DrieKamerModel De resultaten van het pilotprogramma Johan Conijn en François Claessens November 2013
Inhoudsopgave 1 2
Inleiding ........................................................................................................................ 3 De hoofdlijnen van het DrieKamerModel ..................................................................... 4 2.1 Inleiding ............................................................................................................... 4 2.2 Maatschappelijke kamer ...................................................................................... 4 2.3 Vastgoedkamer ................................................................................................... 4 2.4 Vermogenskamer ................................................................................................ 4 2.5 Een samenhangend geheel ................................................................................. 5 2.6 Strategisch beleidsplan ....................................................................................... 5 2.7 Tot slot ................................................................................................................. 6 3 De opzet van het pilotprogramma ................................................................................ 7 4 De Bestuurskamer........................................................................................................ 8 4.1 Inleiding ............................................................................................................... 8 4.2 De positie en de inrichting van de Bestuurskamer .............................................. 8 4.3 De totstandkoming van het strategisch plan ....................................................... 8 4.4 De inhoud van het strategisch plan ..................................................................... 9 4.5 De relaties met de andere kamers .................................................................... 10 5 De Maatschappelijke kamer ....................................................................................... 11 5.1 Inleiding ............................................................................................................. 11 5.2 De kasstromen................................................................................................... 11 5.3 Rollen en verantwoordelijkheden ...................................................................... 12 5.4 Kaders en kengetallen ....................................................................................... 13 5.5 Inrichting van de organisatie.............................................................................. 13 6 De Vastgoedkamer..................................................................................................... 15 6.1 Inleiding ............................................................................................................. 15 6.2 De kasstromen................................................................................................... 15 6.3 Rollen en verantwoordelijkheden ...................................................................... 16 6.4 Kaders en kengetallen ....................................................................................... 17 6.5 Inrichting van de organisatie.............................................................................. 18 7 De Vermogenskamer ................................................................................................. 20 7.1 Inleiding ............................................................................................................. 20 7.2 De kasstromen................................................................................................... 20 7.3 Rollen en verantwoordelijkheden ...................................................................... 20 7.4 Kaders en kengetallen ....................................................................................... 21 7.5 Inrichting van de organisatie.............................................................................. 23 8 De nulmeting voor de sector ...................................................................................... 24 8.1 Inleiding ............................................................................................................. 24 8.2 Uitkomsten nulmeting ........................................................................................ 24 8.3 Tot slot ............................................................................................................... 27 9 Sturen op rendement in het DrieKamerModel ........................................................... 29 9.1 Inleiding ............................................................................................................. 29 9.2 Rendementsturing vastgoed.............................................................................. 29 9.3 Rendementsturing eigen vermogen .................................................................. 30 10 Tot slot ........................................................................................................................ 32 Bijlage 1: De deelnemende corporaties ............................................................................ 33 Bijlage 2: Begrippenlijst ..................................................................................................... 34
2
1 Inleiding In deze rapportage wordt verslag gedaan van de bevindingen van het pilotprogamma van het DrieKamerModel. Het pilotpogramma is opgezet door Ortec Finance in samenwerking met Platform31. Aan het programma hebben 23 corporaties deelgenomen. Het volgende hoofdstuk geeft ter introductie de hoofdlijnen van het DrieKamerModel weer dat ten grondslag ligt aan het pilotprogramma. Aansluitend geeft hoofdstuk drie de doelstellingen en de opzet van het pilotprogramma weer. De verschillende onderdelen van het pilotprogramma komen in afzonderlijke hoofdstukken aanbod. Het voorlaatste hoofdstuk geeft de uitkomsten van de nulmeting weer die met een prototype van het DrieKamerModel is uitgevoerd. Tot slot bevat een afzonderlijk hoofdstuk een beschouwing over rendementsturing binnen het DrieKamerModel Behalve dit rapport is er nog een afzonderlijke rapportage van Platform31 die uitgebreider ingaat op de resultaten van de Maatschappelijke kamer. In dit rapport komen slechts de hoofdlijnen van de Maatschappelijke kamer aan bod, en met name die onderdelen die betrekking hebben op de relaties met de andere kamers. .
3
2 De hoofdlijnen van het DrieKamerModel 2.1 Inleiding Het DrieKamerModel is een integraal, strategisch sturingsconcept voor een corporatie. Het is een antwoord in de al langlopende discussie over het sturingskader voor corporaties. Het gaat hierbij in de eerste plaats om effectiviteit, efficiëntie en financiële continuïteit. Dit zijn de drie belangrijke basisprincipes die in een integraal sturingskader tot hun recht dienen te komen. In het DrieKamerModel gebeurt dit door elk principe in een afzonderlijke kamer onder te brengen en vervolgens de onderlinge samenhang en interactie tot hun recht te laten komen. Het gaat om de Maatschappelijke kamer, de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. De drie kamers maken onderdeel uit van de corporatie (de toegelaten instelling) en zijn op strategisch niveau onderling met elkaar verbonden. Het DrieKamerModel levert een belangrijke bijdrage aan de transparantie en de legitimiteit van de corporatie.
2.2 Maatschappelijke kamer De verantwoordelijkheid van de Maatschappelijke kamer is een effectieve inzet van beschikbare middelen voor maatschappelijk gewenste activiteiten. Hiervoor staat de Maatschappelijke kamer een jaarlijks budget ter beschikking dat door de Vermogenskamer verschaft wordt. Met dit budget kan de Maatschappelijke kamer middelen inzetten voor de maatschappelijke taken van de corporaties. Deze inzet kan onder meer betrekking hebben op huurkorting, extra beheer en/of onderhoud, bijdragen aan investeringen en leefbaarheid. In de praktijk zullen deze middelen in belangrijke mate toevloeien aan de Vastgoedkamer. Een deel van de middelen kan door de Maatschappelijke kamer ook uitgegeven worden aan niet-vastgoed gerelateerde activiteiten. Door het inzichtelijk maken van de verdeling van het beschikbare budget over de verschillende maatschappelijke activiteiten van de corporatie, en de betrokkenheid van externe belanghouders daarbij, kan de effectiviteit van de inzet van het beschikbare budget beter geborgd worden.
2.3 Vastgoedkamer De verantwoordelijkheid van de Vastgoedkamer is het efficiënt exploiteren van het vastgoed. Omdat het beschikbare vermogen (eigen en vreemd) in principe volledig is belegd in vastgoed, is de waarde van het vastgoed gelijk aan het eigen vermogen (op basis van marktwaarde verhuurd) plus het vreemd vermogen. Binnen de kaders die bij de corporatie van toepassing zijn, streeft de Vastgoedkamer naar een marktconform, direct en indirect rendement. De Vastgoedkamer realiseert het directe rendement (netto kasstroom uit exploitatie) in principe op basis van een marktconform huurniveau (of maximaal huurniveau bij gereguleerde huurwoningen) en marktconforme kosten. In de mate dat de Maatschappelijke kamer vanuit het maatschappelijke budget middelen ter beschikking stelt voor bijvoorbeeld huurkorting of extra beheer, kan daarmee een bijdrage aan het directe rendement worden geleverd. Het indirecte rendement vloeit voort uit de waardeontwikkeling van het vastgoed. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen gerealiseerd en ongerealiseerd indirect rendement. De Vastgoedkamer keert het directe rendement en het gerealiseerde indirecte rendement als dividend uit aan de Vermogenskamer. De hoogte van het rendement leent zich goed voor vergelijking met andere corporaties.
2.4 Vermogenskamer De verantwoordelijkheid van de Vermogenskamer is het behoud van de financiële continuïteit. Dit gebeurt in deze kamer primair door te sturen op de gewenste ontwikkeling van de kasstromen en het eigen vermogen. De omvang van het eigen vermogen wordt bepaald op basis van marktwaarde van het vastgoed van de corporatie. Voor de beoordeling van de financiële continuïteit kan ook de bedrijfswaarde worden gebruikt om aansluiting te krijgen met de beoordeling van het CFV. De Vermogenskamer draagt ook zorg voor de gewenste liquiditeitsontwikkeling om borgbaar te blijven volgens de criteria van het WSW. In samenhang hiermee bepaalt de Vermogenskamer ook de mate waarin de corporatie vreemd vermogen aantrekt (leverage). De Vermogenskamer ontvangt dividend van de Vastgoedkamer. Met dit dividend betaalt de Vermogenskamer de rentelasten over het vreemd vermogen. Hetgeen resteert van het dividend kan worden bestemd als maatschappelijk budget voor de Maatschappelijke kamer en de gewenste groei van het eigen vermogen. De groei van het eigen 4
vermogen vertaalt zich vervolgens mede in samenhang met de mutatie van het vreemd vermogen in een investeringsbudget dat aan de Vastgoedkamer ter beschikking staat om te investeren.
2.5 Een samenhangend geheel Onderstaand schema geeft globaal de drie kamers in onderlinge samenhang weer. In het vervolg van deze rapportage zal een meer gedetailleerde versie van het DrieKamerModel aan de orde komen.
Maatschappelijke kamer
Maatschappelijk budget
Huurkorting Extra beheer/ onderhoud
Dividend Vastgoedkamer
Vermogenskamer Investeringsbudget 19
2.6 Strategisch beleidsplan De drie kamers zijn niet autonoom. Ze maken deel uit van de corporatie. Het is noodzakelijk dat de drie invalshoeken geïntegreerd worden. Het meerjarig strategisch beleidsplan vormt het integratiekader voor de beleidplannen van de afzonderlijke kamers. De verantwoordelijkheid voor de totstandkoming berust bij de Bestuurskamer. Op strategisch niveau worden de afzonderlijke doelstellingen en randvoorwaarden op elkaar afgestemd zodat een consistent geheel ontstaat. Het gezamenlijke portefeuilleplan, mede gebaseerd de portefeuilledoelstellingen (wensportefeuille), vormt hierbij een belangrijke bouwsteen. In dit portefeuilleplan komt naar voren:
in welke mate de bestaande portefeuille middelen nodig heeft vanuit de Maatschappelijke kamer voor de maatschappelijke opgaven; in welke mate nieuwe investeringsmiddelen nodig zijn in de Vastgoedkamer voor het realiseren van het portefeuilleplan; wat het investeringsniveau is dat passend is bij de gewenste vermogensontwikkeling in de Vermogenskamer; of het benodigde budget van de Maatschappelijke kamer in overeenstemming is het beschikbare budget. Als het strategische beleidplan is vastgesteld, is vervolgens elke kamer binnen deze kaders verantwoordelijk voor de tactische en operationele uitwerking.
5
2.7 Tot slot De verdere uitwerking en vervolgens toepassing van het DrieKamerModel kan op verschillende manieren, die ook als achtereenvolgende ontwikkelingsfasen kunnen worden gezien: de structurering van de informatie op basis van het DrieKamerModel; de strategische sturing van de corporatie op basis van het DrieKamerModel; de inrichting van de interne organisatie op basis van het DrieKamerModel. Het is aan de corporatie op welke wijze het DrieKamerModel wordt toegepast. Het DrieKamerModel biedt in ieder geval transparantie over de belangrijkste keuzes waar een corporatie voor staat. Hiermee levert de corporatie ook een bijdrage aan haar legitimiteit.
6
3 De opzet van het pilotprogramma Doel van het pilotprogramma is om met een aantal gemotiveerde corporaties op actieve wijze het DrieKamerModel verder te concretiseren en uit te werken en de potentie voor toepassing ervan nader te verkennen. Het pilotprogramma dient onder meer aanbevelingen op te leveren voor implementatie van het DrieKamerModel. In het pilotprogramma zijn verschillende onderdelen onderscheiden:
De Initiatiefgroep Groep van betrokken bestuurders die het DrieKamerModel ondersteunen. De groep bestaat uit kritische supporters die de verdere ontwikkelingen rond het DrieKamerModel van feedback voorzien.
De Bestuurskamer Deze pilot heeft betrekking op de integratie van de drie kamers. Deze integratie mondt onder meer uit in een strategisch plan. De verantwoordelijkheid hiervoor berust bij de bestuurder.
De Maatschappelijke kamer In deze pilot staat het functioneren van de Maatschappelijke kamer centraal. Het gaat daarbij om de verschillende bestemmingen voor het maatschappelijke budget. Ook de relatie met de andere kamers komt aan de orde.
De Vastgoedkamer In de Vastgoedkamer vindt het asset management plaats. In deze pilot wordt bezien hoe in deze kamer de vastgoedsturing kan worden vormgegeven.
De Vermogenskamer De Vermogenskamer is verantwoordelijk voor de financiële continuïteit van de corporatie. In deze pilot wordt uitgewerkt hoe dit binnen het DrieKamerModel uitgewerkt kan worden.
De nulmeting Als onderdeel van het pilotprogramma is ook voor elke corporatie afzonderlijk met de eigen gegevens een doorrekening. Hiermee worden de kasstromen en de vermogensmutaties inzichtelijk gemaakt zoals die voortvloeien uit het DrieKamerModel.
Bij de Maatschappelijke kamer heeft Platform31 het voortouw genomen. Bij de andere pilots lag dat bij Ortec Finance Verder is er ook externe Klankbordgroep ingesteld. Hierin hebben deelgenomen vertegenwoordigers van Aedes, BZK, CFV, VNG, VTW, Woonbond en WSW. Met de Klankbordgroep zijn de tussentijdse resultaten van de pilots besproken.
7
4 De Bestuurskamer 4.1 Inleiding Er is in het DrieKamerModel een vierde kamer: de Bestuurskamer. De noodzaak van deze vierde kamer vloeit voort uit het feit dat de drie primaire kamers drie verschillende rollen, verantwoordelijkheden en invalshoeken vertegenwoordigen. De kern van het DrieKamerModel is dat deze drie verantwoordelijkheden worden onderscheiden onder meer om daarmee een grotere effectiviteit, efficiëntie en transparantie te realiseren. Het feit dat met deze drie verantwoordelijkheden (deels) tegengestelde posities gepaard gaan, brengt de noodzaak met zich mee om daarboven de verantwoordelijkheid voor de integratie binnen de corporatie te realiseren. Op het strategisch niveau van de beleidsontwikkeling en de beleidskeuzes komen de drie kamer samen in een strategisch plan dat kaderstellend is voor de tactische uitwerking door de drie kamers. De verantwoordelijkheid voor dit strategische proces berust bij de bestuurder van de corporatie. Vandaar de Bestuurskamer. In het pilotprogramma is afzonderlijk aandacht besteed aan de Bestuurskamer. Het gaat daarbij om de positie en inrichting van de Bestuurskamer, de totstandkoming en de inhoud van het strategisch plan, en de relaties met de andere drie kamers.
4.2 De positie en de inrichting van de Bestuurskamer In de Bestuurskamer vindt de strategische beleidsontwikkeling plaats en daar worden de strategisch beleidskeuzes gemaakt. Hiermee wordt ook tot uitdrukking gebracht dat de bestuurder niet actief is in een van de drie andere kamers. De bestuurder staat ‘boven de partijen’ en bij hem ligt de verantwoordelijkheid om elk van de invalshoeken uit de drie afzonderlijke kamers te integreren tot een samenhangend en consistent, meerjarig strategisch plan. Met deze positionering van de Bestuurskamer op het strategische niveau, wordt ook tot uitdrukking gebracht dat het niet wenselijk is dat de bestuurder zich verbindt aan een van de drie andere kamers. Dat zou de verhouding tussen de drie kamers, die in principe ten opzichte van elkaar nevengeschikt zijn, uit balans brengen. Naast de bestuurder bevindt zich in de Bestuurskamer de manager Strategie en beleid. Afhankelijk van de grootte van de corporatie en de complexiteit van het werkveld beschikt deze manager over een team ter ondersteuning van de werkzaamheden. Deze manager is dus de rechterhand van de bestuurder.
4.3 De totstandkoming van het strategisch plan In het DrieKamerModel mondt de rol van de Bestuurskamer uit in een strategisch plan. Bezien vanuit het DrieKamerModel is de primaire verantwoordelijkheid van de manager Strategie en beleid om zorg te dragen voor een goed verloop van het strategisch beleidsproces uitmondend in een meerjarig strategisch plan. Om te komen tot een strategisch plan dienen verschillende stappen te worden doorlopen. Hiervoor zijn verschillende benaderingen mogelijk. Één uitwerking van het proces om tot een strategisch plan te komen, die tijdens het pilotprogramma aan de orde is gekomen, zag er als volgt uit:
Omgevingsanalyse De omgevinganalyse heeft een externe component en een interne component. Het gaat hierbij enerzijds om kansen en bedreigingen, en anderzijds om sterktes en zwaktes. Het resultaat is een SWOT-analyse.
Formuleren strategie Het startpunt voor het formuleren van de strategie vormt het bepalen van het organisatiedoel, de missie en de visie van de corporatie. Bij het bepalen van de organisatiedoelen ligt het voor de hand daar ook anderen bij te betrekken: externe stakeholders en input vanuit de drie kamers. Vervolgens is het van belang de kloof tussen de gewenste situatie en de feitelijke situatie in kaart te brengen. Het verschil vormt de potentiële veranderopgave. Deze veranderopgave wordt vervolgens getoetst aan de financiële mogelijkheden. De feitelijke strategie met actieplan is dan het resultaat van deze toetsing.
8
Meerjarig portefeuilleplan Met meerjarig portefeuilleplan vormt een wezenlijk onderdeel van het strategisch plan. Het startpunt voor het opstellen van een meerjarig portefeuilleplan is het maken van een wensportefeuille. Deze wensportefeuille is mede gebaseerd op een marktanalyse, de wensen van stakeholders en de eigen doelstellingen van de corporatie. Uit de confrontatie van de wensportefeuille en de eigen bestaande portefeuille kunnen de transformatiemaatregelen worden afgeleid waarmee de wensportefeuille gerealiseerd zou kunnen worden. Veelal is de wensportefeuille financieel echter niet haalbaar. De financiële beperkingen leiden tot aanpassingen van de transformatiemaatregelen. Op deze wijze een realiseerbaar portefeuilleplan vastgesteld worden.
Dit strategische proces kan variëren in de mate van uitgebreidheid waarmee het wordt uitgevoerd. Denkbaar is om een cyclus van vier jaar een uitgebreide analyse en onderbouwing voor het strategisch plan te maken. Jaarlijks kan dan het strategisch plan worden geactualiseerd op basis van de recente ontwikkelingen. Het jaarlijks geactualiseerde, strategische plan kan dan als basis dienen voor de jaarlijkse meerjarenbegroting.
4.4 De inhoud van het strategisch plan De inhoud van het strategisch plan weerspiegelt de drie andere kamers van het DrieKamerModel. Het strategisch plan is immers kaderstellend voor het functioneren van de drie andere kamers. Op hoofdlijnen kan het strategische plan er als volgt uit zien. Het bevat algemene uitgangspunten en opdrachten aan elke kamer afzonderlijk:
Algemene uitgangspunten Procesafspraken over besluitvorming. Afspraken over het aanleveren van informatie en de wijze van verantwoorden. Verder de spelregels die in het onderlinge verkeer van toepassing zijn.
Opdracht voor de Maatschappelijke kamer Het strategisch plan bevat de hoofdlijnen van de maatschappelijke prestaties die de Maatschappelijk kamer dient te realiseren. Een groot deel van deze maatschappelijke prestaties worden geleverd via het vastgoed. De opdrachten zijn dan ook gerelateerd aan portefeuilledoelstellingen, zoals huisvesten doelgroep, betaalbaarheid, beschikbaarheid en duurzaamheid. Daarnaast heeft de opdracht ook betrekking op leefbaarheid. In overeenstemming met de opdrachten is er een maatschappelijk budget waarover de Maatschappelijke kamer kan beschikken.
Opdracht voor de Vastgoedkamer De opdracht voor de Vastgoedkamer is tweeledig. De Vastgoedkamer dient een bepaald rendement te realiseren en daarnaast de vastgoedportefeuille te transformeren in overeenstemming met het portefeuilleplan. Bij het rendement ligt de opdracht vooral bij het directe rendement omdat dat het meest beïnvloedbaar is. De mate van detail van transformatieopdracht hangt af van de gedetailleerdheid van het portefeuilleplan. In ieder geval heeft de transformatieopdracht betrekking op de ontwikkeling van afzonderlijke segmenten van de portefeuille. Ook het realiseren van een gewenst niveau van klanttevredenheid maakt onderdeel uit van de opdracht aan de Vastgoedkamer. In overeenstemming met de opdrachten is er een investeringsbudget waarover de Vastgoedkamer kamer kan beschikken.
Opdracht voor de Vermogenskamer Voor de Vermogenskamer hebben de opdrachten betrekking op de financiële doelstellingen en randvoorwaarden. Hierbij gaat het om de gewenste ontwikkeling van het eigen vermogen en de gewenste verhouding tussen eigen en vreemd vermogen. Verder zijn de beoordelingen van het WSW en het CFV als randvoorwaarden van belang. Ook dient de Vermogenskamer het investeringsbudget aan de Vastgoedkamer en het maatschappelijke budget aan de Maatschappelijke kamer beschikbaar te stellen. . 9
De kwaliteit van het strategisch plan is onder meer gelegen in de samenhangende consistentie van de afzonderlijke opdrachten. Het is van belang die samenhangende consistentie gewaarborgd is.
4.5 De relaties met de andere kamers De Bestuurskamer heeft de verantwoordelijkheid voor de totstandkoming en de inhoud van het strategisch plan. Dat betekent niet dat de andere drie kamers daar niet bij betrokken zijn. In tegendeel; de drie andere kamers vervullen een belangrijke rol. Het is van belang om de wijze waarop de drie andere kamers hun bijdrage kunnen leveren aan het strategische plan goed te structureren. Dit is op verschillende momenten van het proces mogelijk:
In een startnotitie geeft elke kamer haar input voor het opstellen van het strategisch plan. Die input heeft betrekking op de verantwoordelijkheid die de kamer heeft. Het kan betrekking hebben de maatschappelijke vraagstukken waar de corporatie voor staat; op de hoogte van het maatschappelijke of het investeringsbudget; op de financiële ruimte om activiteiten te ondernemen; op de ontwikkelingen op de woningmarkt die van invloed zijn op het rendement. Het belangrijkste doel van deze startbrieven is om tijdig alle relevante feiten en ontwikkelingen in te brengen vanuit de eigen positie van de drie kamers waarmee rekening gehouden zou moeten worden bij het opstellen van het strategisch plan.
Tussentijdse advisering door de drie kamers is mogelijk om tijdens het proces nog input te leveren. Wel is van belang dat de verantwoordelijkheid voor het opstellen van het strategisch plan blijft berusten bij de manager Strategie en beleid.
Het definitieve strategische plan bevat ook een advies van elk van de kamers aan de bestuurder, waaruit blijkt of de betreffende kamer kan zich kan vinden in het strategische plan, dan wel dat er (op onderdelen) bedenkingen zijn. De vaststelling van het strategisch plan door de bestuurder en de goedkeuring daarvan vervolgens door de Raad van Commissarissen vindt dan plaats met kennis over zienswijze van de drie kamers.
Door de drie kamers op deze wijze bij het proces te betrekken, worden er waarborgen gecreëerd dat de uitvoering van het strategisch plan op zo veel mogelijk draagvlak kan rekenen, terwijl de verantwoordelijkheid voor het plan bij de Bestuurskamer blijft.
10
5 De Maatschappelijke kamer 5.1 Inleiding De Maatschappelijke kamer is verantwoordelijk voor het effectief inzetten van het maatschappelijk budget voor de maatschappelijke taken van de corporatie. De Maatschappelijke kamer maakt inzichtelijk hoe het beschikbare budget wordt verdeeld over de verschillende maatschappelijke taken (zoals huurkorting, extra beheer en/of onderhoud, onrendabele deel van de investeringen en leefbaarheid) en betrekt hierbij externe belanghouders. In het pilotprogramma hebben drie werksessies plaatsgevonden die gericht waren op het functioneren en de inrichting van de Maatschappelijke kamer. Hierbij kwamen ook de relaties met de andere kamers aan de orde. In de eerste sessie zijn de dilemma’s besproken; in de tweede en derde de oplossingen voor deze dilemma’s. Aansluitend is besproken welke aanbevelingen gedaan kunnen 1 worden voor het functioneren en de inrichting van de Maatschappelijke kamer.
5.2 De kasstromen In de Maatschappelijk kamer is het maatschappelijk budget de ingaande kasstroom. Deze kasstroom wordt op jaarbasis besteed aan activiteiten die niet volledig marktconform kunnen worden gerealiseerd. Het deel dat niet marktconform is, komt ten laste van het maatschappelijke budget. In de pilot zijn acht verschillende uitgavencategorieën onderscheiden. Het hangt van de beleidsvoornemens van de corporatie af of, en zo ja in welke mate, er in de afzonderlijke categorieën daadwerkelijk uitgaven plaatsvinden. Met uitzondering van leefbaarheid, zijn de uitgaande kasstromen van de Maatschappelijke kamer ingaande kasstromen van de Vastgoedkamer. Hiermee wordt in de Vastgoedkamer het verschil tussen de marktconforme kasstroom en de feitelijke kasstroom overbrugd. De Maatschappelijke kamer draagt in principe alleen bij aan deze activiteiten als daarmee maatschappelijke prestaties worden geleverd.
Tabel 5.1: De kasstromen van de Maatschappelijk kamer
Ingaande kasstroom
Uitgaande kasstroom
Maatschappelijk budget
Bijdrage huurverlaging Bijdrage onderhoud Bijdrage beheer Investeringsbijdrage nieuwbouw Investeringsbijdrage renovatie Sloopbijdrage Bijdrage Koopgarant Bijdrage koopwoning Leefbaarheid
1
Een afzonderlijke rapportage van Platfom31 bevat een uitgebreider verslag van de sessies van de Maatschappelijke kamer.
11
5.3 Rollen en verantwoordelijkheden De belangrijkste taak van de Maatschappelijke kamer is het effectief verdelen van de beschikbare middelen voor maatschappelijk gewenste activiteiten. De Maatschappelijke kamer bekostigd vanuit het maatschappelijk budget activiteiten waar een maatschappelijke prestatie tegenover staat. In het pilotprogramma zijn hiertoe de negen bestemmingsdoelen onderscheiden, die in tabel 5.1 zijn weergegeven. Dit betreft voornamelijk activiteiten met betrekking tot de exploitatie van het vastgoed en (des-)investeringsactiviteiten van de corporatie. Alleen de bijdragen aan leefbaarheid zijn niet direct vastgoed gerelateerd. Het is de taak van de Maatschappelijke kamer om de besteding van het maatschappelijk budget toe te wijzen aan de bestemmingsdoelen en daarmee de gewenste maatschappelijke prestaties te leveren Maatschappelijk budget en maatschappelijke prestaties Voor de Maatschappelijke kamer is bij de besteding van het maatschappelijk budget aan de verschillende bestemmingsdoelen van belang inzicht te hebben in: de gewenste maatschappelijke resultaten of ‘outcome’ ( o.a. betaalbaarheid, beschikbaarheid, leefbaarheid) de hiervoor noodzakelijke prestaties of ‘output’ (o.a. exploitatie, nieuwbouw, verkoop, diensten) welke inzet of kosten gepaard gaan met deze prestaties (‘input’) De Maatschappelijke kamer formuleert de gewenste maatschappelijke resultaten, benoemt de hiervoor noodzakelijke prestaties en bepaalt de middelen die hiervoor aangewend worden. Hoewel het meten van de ‘outcome’ van groot belang is bij het maken van afwegingen en de verantwoording hiervan, is deze problematiek buiten de scope van het pilotprogramma gebleven. De discussie over het meten van maatschappelijke prestaties is al breed gevoerd binnen de sector, en er zijn hiervoor ook reeds diverse methodieken ontwikkeld. Zie hiervoor 2 de aanbevelingen uit het SEV experiment ‘Rendement van maatschappelijk dividend’.
De Maatschappelijke kamer voert overleg met de stakeholders (gemeente, huurdersvertegenwoordiging en samenwerkingspartners) over de verdeling van het maatschappelijk budget over de bestemmingsdoelen. Het is aan de corporatie om te bepalen welke rol de stakeholders krijgen in het besluitvormingsproces. Op strategisch niveau kunnen de stakeholders ook worden geconsulteerd voorafgaand aan de besluitvorming in de Bestuurskamer over het strategisch plan en de hoogte van het maatschappelijk budget. De verantwoordelijkheid van de Maatschappelijke kamer richting de Bestuurskamer bestaat onder meer uit het leveren van input voor het strategisch plan. Dit betreft de maatschappelijke doelstellingen ten aanzien van onder andere betaalbaarheid, beschikbaarheid, doelgroepen, kwaliteit, leefbaarheid. In relatie tot deze doelstellingen levert de Maatschappelijke kamer input voor de gewenste omvang van het maatschappelijk budget, onderbouwd vanuit de benodigde omvang van de verschillende bestemmingsdoelen. De Maatschappelijke kamer rapporteert periodiek aan de Bestuurskamer over de besteding van het maatschappelijk budget en de hiervoor geleverde prestaties. Tevens verantwoord zij zich over het gerealiseerde maatschappelijk effect. In relatie tot de Vastgoedkamer functioneert de Maatschappelijke kamer als opdrachtgever voor het leveren van prestaties die een maatschappelijk effect beogen. De Maatschappelijke kamer stelt hiervoor jaarlijks per bestemmingsdoel budget beschikbaar aan de Vastgoedkamer. De Maatschappelijke kamer zal alleen bereid zijn te betalen voor activiteiten met een maatschappelijke bestemming en niet voor hogere kosten als gevolg van inefficiënties. Vanuit de kaders van het strategisch plan en portefeuilleplan wendt de Vastgoedkamer het beschikbaar gestelde budget aan voor concrete activiteiten en (investerings-)projecten. De Vastgoedkamer rapporteert periodiek aan de Maatschappelijke kamer over de besteding van het budget en de hiermee geleverde prestaties. (Des-) investeringsvoorstellen worden door de Vastgoedkamer in samenspraak met de Maatschappelijke kamer opgesteld en gezamenlijk ingediend bij de Investeringscommissie. Een deel van het
2
Zie: http://sev.platform31.nl/publicaties/publicatie.asp?code_pblc=1034
12
Maatschappelijk budget wordt door de Maatschappelijke kamer zelf besteed aan niet-vastgoed gerelateerde leefbaarheidsactiviteiten. De relatie van de Vermogenskamer met de Maatschappelijke kamer is minder intensief. De Vermogenskamer stelt het maatschappelijke budget ter beschikking aan de Maatschappelijke kamer. Aangezien de Maatschappelijke kamer meerjarige verplichtingen kan aangaan, onder meer via een huurovereenkomst met een huurafslag, is het de verantwoordelijkheid van de Vermogenskamer om de omvang van deze meerjarige verplichtingen, ‘liabilities’, vast te stellen. Deze meerjarige verplichtingen zijn een financiële beklemming die op het maatschappelijke budget rust.
5.4 Kaders en kengetallen Het belangrijkste kaders waar de Maatschappelijke kamer mee te maken heeft, zijn het strategisch plan en het portefeuilleplan die in de Bestuurskamer worden vastgesteld. In het strategisch plan zijn onder meer de volgende meerjarige kaders en voor de Maatschappelijke kamer van belang:
Huurbeleid Doelgroepenbeleid Kwaliteitsbeleid Leefbaarheidsbeleid
In het portefeuilleplan zijn kaders en doelstellingen ten aanzien van de omvang en samenstelling van de portefeuille van belang, zoals: Huurklassen Woningtypen Kwaliteitsniveaus Energielabelklassen De Maatschappelijke kamer hanteert deze kaders bij de verdeling van het maatschappelijk budget over de bestedingsdoelen en de toetsing van de besteding van het budget door de Vastgoedkamer aan concrete activiteiten en projecten. De Maatschappelijke kamer stuurt daarmee via het maatschappelijk budget op het realiseren van de verschillende doelstellingen uit de beleidskaders. Om dit te kunnen doen dient de Maatschappelijke kamer inzicht te hebben in de kosten voor de te leveren maatschappelijke prestaties. Deze kosten zullen per bestemmingsdoel en specifieke activiteit vastgesteld moeten worden.
5.5 Inrichting van de organisatie Om het onderscheid tussen de maatschappelijke en de vastgoedeconomische rol binnen de corporatie goed te kunnen maken, is het van cruciaal belang de rol van de Maatschappelijke kamer, net als die van de Vastgoedkamer (het asset management) een duidelijk zelfstandige positie te geven in de organisatie. Alleen dan komen de onderscheiden verantwoordelijkheden goed tot hun recht en kan er meer transparantie gebracht en geborgd worden in de besteding van de maatschappelijke middelen: waaraan worden ze uitgegeven, en worden ze ook effectief besteed? De Maatschappelijke kamer voert activiteiten op zowel tactisch als op operationeel niveau uit. Op tactisch niveau betreft dit enerzijds het sturen op de maatschappelijke opgave (doelstellingen) van de corporatie via het opdrachtgeverschap richting de Vastgoedkamer en de allocatie van het maatschappelijk budget aan de verschillende bestedingsdoelen. Anderzijds betreft dit het overleg met de diverse stakeholders: de gemeente, huurdersvereniging, diverse samenwerkingspartners. Ook op operationeel niveau voert de Maatschappelijke kamer overleg met stakeholders, zoals bewonerscommissies, buurt en wijkcomités, politie, scholen, wijkopbouworganen. Tevens kunnen op dit niveau in de Maatschappelijke kamer de niet-vastgoed gerelateerde leefbaarheids- en beheeractiviteiten worden uitgevoerd. Hierbij kan onder meer gedacht worden aan overlast- en schuldhulpbemiddeling, buurtactiviteiten in het kader van leefbaarheid. Overigens kan de corporatie er ook voor kiezen om deze operationele beheeractiviteiten bij de Vastgoedkamer onder te brengen, als onderdeel van het takenpakket van de reguliere beheerders.
13
Voor het uitvoeren van haar taken dienen medewerkers in de Maatschappelijke kamer relevante kennis en competenties te hebben op het gebied van maatschappelijk ondernemerschap. Ze dienen de voor de corporatie relevante maatschappelijke vraagstukken te kunnen beoordelen en hierop te anticiperen. Tevens dienen zij over de juiste vaardigheden te beschikken voor het voeren van overleg met externe stakeholders, zowel op tactisch als operationeel niveau. Daarnaast moet de Maatschappelijke kamer ook professioneel invulling kunnen geven aan haar rol als opdrachtgever richting de Vastgoedkamer. Dit betekent dat de Maatschappelijke kamer ook voldoende kennis en expertise van vastgoedexploitatie, vastgoedinvesteringen en vastgoedfinanciën dient te hebben.
14
6 De Vastgoedkamer 6.1 Inleiding De Vastgoedkamer heeft twee belangrijke verantwoordelijkheden. Deze kamer is zowel verantwoordelijk voor een efficiënte exploitatie van het vastgoed om op deze wijze een marktconform rendement te realiseren, als ook voor het realiseren van de gewenste transformatie van de vastgoedportefeuille. In deze kamer bevindt zich het asset management van de corporatie. Het asset management vormt de verbindende schakel tussen het opgestelde portefeuilleplan op strategisch niveau (Bestuurskamer) en het property management op operationeel niveau. In het pilotprogramma hebben drie werksessies plaatsgevonden die gericht waren op het functioneren en de inrichting van de Vastgoedkamer. Hierbij kwamen ook de relaties met de andere kamers aan de orde. In de eerste sessie zijn de dilemma’s besproken; in de tweede en derde de oplossingen voor deze dilemma’s. Aansluitend is besproken welke aanbevelingen gedaan kunnen worden voor het functioneren en de inrichting van de Vastgoedkamer.
6.2 De kasstromen De kasstromen van de Vastgoedkamer zijn in tabel 6.1 weergegeven. Vanuit de Maatschappelijke kamer komt de maatschappelijke bijdrage binnen die bestaat uit de posten die in tabel 5.1 meer in detail zijn weergegeven, exclusief leefbaarheid omdat deze maatschappelijke bijdrage niet direct aan het vastgoed is gekoppeld. Verder is er een investeringsbudget dat vanuit de Vermogenskamer komt. Dit investeringsbudget is binnen de Vastgoedkamer beschikbaar om waarde toe te voegen aan het vastgoed via nieuwbouw en/of renovatie. Daarnaast zijn er huurinkomsten en verkoopopbrengsten, die naar huur en koop zijn uitgesplitst. Tegenover deze inkomsten staan in gelijke omvang uitgaven. Het gaat hier om de feitelijke onderhouds- en beheeruitgaven en overige lasten. Ook de verhuurderheffing komt als zakelijke last die op de gereguleerde huurwoningen rust, voor rekening van de Vastgoedkamer. Het dividend dat bestaat uit het directe rendement en het gerealiseerde indirecte rendement (verkoopwinst), keert de Vastgoedkamer uit aan de Vermogenskamer. De Vastgoedkamer heeft de verantwoordelijkheid om ervoor zorg te dragen dat het rendement zo hoog mogelijk is, waardoor er meer dividend kan worden uitgekeerd. Ook de via verkoop van huurwoningen in liquiditeiten omgezette waarde wordt aan de Vermogenskamer uitgekeerd. Tot slot vormen de feitelijke investeringsuitgaven voor huur en koop ook uitgaande kasstromen voor de Vastgoedkamer.
Tabel 6.1 De kasstromen van de Vastgoedkamer
Ingaande kasstroom
Uitgaande kasstroom
Maatschappelijk bijdrage Investeringsbudget Feiteijke huurinkomsten Verkoopopbrengsten huur verkoopopbrengsten koop
Feitelijk onderhoud Feitelijk beheer Overige lasten Verhuurderheffing Dividend Gerealiseerde verkoopwaarde Investeringsuitgaven huur Investeringsuitgaven koop
15
6.3 Rollen en verantwoordelijkheden De Vastgoedkamer stuurt zowel op de exploitatie van het vastgoed, als ook op de gewenste transformatie van de vastgoedportefeuille. Het kader voor de exploitatie is de rendementseis die in het strategisch plan van de Bestuurskamer is geformuleerd en door de Vermogenskamer nader wordt geconcretiseerd en bewaakt. Het kader voor de transformatie van de portefeuille vormt het portefeuilleplan, dat ook onderdeel uitmaakt van het strategisch plan. De Vastgoedkamer levert input aan de Bestuurskamer voor het opstellen van het strategisch plan, met als onderdeel het portefeuilleplan. Het strategisch plan bevat onder meer de volgende onderdelen die voor de Vastgoedkamer van belang zijn: Portefeuilledoelstellingen (omvang en samenstelling) Benodigd investeringsbudget, in samenhang met de portefeuilledoelstellingen Uit te keren dividend aan Vermogenskamer Klanttevredenheid Daarnaast rapporteert de Vastgoedkamer periodiek aan de Vermogenskamer en Bestuurskamer over zowel de realisatie en prognose van het rendement (direct en indirect), als over de voortgang van de transformatie van de portefeuille. De Maatschappelijke kamer functioneert als opdrachtgever richting de Vastgoedkamer, voor zover dit het realiseren van gewenste maatschappelijke prestaties betreft. Activiteiten die niet-marktconform zijn en waar een maatschappelijke prestatie tegenover staat, worden bekostigd door de Maatschappelijke kamer uit het maatschappelijk budget. Het gaat hier onder andere om huurkorting ten opzichte van de markthuur en extra onderhoud en beheer. Maar ook het onrendabele deel van de investeringen wordt hieruit bekostigd. De Maatschappelijke kamer zal alleen bereid zijn deze maatschappelijke prestaties ten laste van haar budget te laten komen, en niet willen bijdragen aan hogere kosten als gevolg van inefficiënties. De Vastgoedkamer ontvangt van de Maatschappelijke kamer jaarlijks per bestemmingsdoel budget voor het uitvoeren van concrete activiteiten en (investerings-)projecten binnen de kaders van het strategisch plan en portefeuilleplan. De Vastgoedkamer rapporteert periodiek aan de Maatschappelijke kamer over de besteding van het maatschappelijk budget en de hiermee geleverde prestaties. (Des-)investeringsvoorstellen worden door de Vastgoedkamer in samenspraak met de Maatschappelijke kamer opgesteld en gezamenlijk ingediend bij de de Investeringscommissie. De Vermogenskamer concretiseert de rendementseis, voor zowel direct- als indirect rendement, die de Vastgoedkamer dient te realiseren, gedifferentieerd naar deelportefeuille of portefeuillesegment. In samenhang hiermee bepaalt de Vermogenskamer ook de dividendseis voor de Vastgoedkamer. De Vastgoedkamer levert op basis van haar kennis van de portefeuille en de markt input aan de Vermogenskamer voor de te formuleren rendementseis. De Vastgoedkamer is verantwoordelijk voor de uitvoering van de waardering van het vastgoed, op basis van marktwaarde in verhuurde staat. Zij volgt hierbij het waarderingsprotocol dat door de Vermogenskamer is opgesteld. Tot slot ontvangt de Vastgoedkamer het investeringsbudget van de Vermogenskamer en heeft als taak om met dit budget de investeringen voor een gelijk bedrag aan marktwaarde te realiseren. Investeringsbeslissingen De asset manager is verantwoordelijk voor het realiseren van de transformatieopgave van de portefeuille. Om deze opgave uit te kunnen voeren moet hij zelfstandig opdracht kunnen verstrekken voor het uitvoeren van diverse investerings- en desinvesteringsmaatregelen, zoals nieuwbouw, sloop, renovatie of verkoop. Alleen dan kan de asset manager feitelijk sturen op de transformatie van de portefeuille. Investeringsvoorstellen worden daarom vanuit de kaders van het portefeuilleplan en het investeringsbudget opgesteld door de asset manager. Hij doet dit in samenspraak met projectontwikkeling, die immers de kennis van de markt en projectuitvoering heeft. In de praktijk kan projectontwikkeling zelf ook met projectvoorstellen komen. De asset manager zal deze voorstellen toetsen aan het portefeuilleplan en het budgettaire kader. Aangezien in de praktijk de investeringsvoorstellen aanspraak maken op het maatschappelijk budget om het onrendabele deel van de investeringen te dekken zal ook de Maatschappelijke kamer betrokken zijn bij het opstellen van het investeringsvoorstel. Het door de asset manager en Maatschappelijke kamer gezamenlijk opgestelde investeringsvoorstel wordt uiteindelijk ingediend bij de Bestuurskamer en getoetst door een Investeringscommissie aan de fingerende financiële kaders 16
en beleidskaders. De Investeringscommissie is samengesteld uit in ieder geval de manager Strategie en beleid, de manager Financiën, eventueel aangevuld met de controller en een jurist. Medewerkers uit de Vastgoedkamer en/of Maatschappelijke kamer maken geen deel uit van de Investeringscommissie. Na toetsing van het investeringsvoorstel brengt de Investeringscommissie een advies uit aan het Bestuur, die het uiteindelijke besluit neemt over het voorstel. Het Bestuur kan alleen onderbouwd afwijken van het advies van de Investeringscommissie.
6.4 Kaders en kengetallen Vanuit de twee hoofdtaken van de Vastgoedkamer – het realiseren van een marktconforme exploitatie en het realiseren van de gewenste transformatie van de portefeuille – krijgt deze kamer twee kaders mee: een rendementseis en het portefeuilleplan. Rendementseisen De rendementseis betreft zowel het directe als het indirecte rendement. De grondslag voor de rendementseis vormt de marktwaarde van het vastgoed in verhuurde staat. Om zowel de marktwaarde te kunnen bepalen als ook te kunnen sturen op het rendement is inzicht in marktconforme kosten en opbrengsten essentieel. De hoogte van het indirecte rendement is gebaseerd op de waardeontwikkeling van het vastgoed. Sturingsmogelijkheden zijn hier beperkter dan bij het directe rendement. Investeringen in leefbaarheid en in de woonomgeving kunnen een positief effect hebben op de waardeontwikkeling van het vastgoed. Omdat het effect onzeker is en lastig vast te stellen, zal de Vastgoedkamer terughoudend zijn om dergelijke investeringen uit te voeren. Als er een maatschappelijk belang mee gediend is, ligt het op de weg van de Maatschappelijk kamer om die activiteiten te bekostigen. De Vastgoedkamer zal zich wel over afwijkingen ten opzichte van rendementsgemiddelden in (deel-) portefeuilles ten opzichte van de markt, kunnen verantwoorden. Marktconformiteit Een belangrijk vraagstuk bij het functioneren van het DrieKamerModel is de wijze waarop marktconforme bedragen en waarden bepaald kunnen worden. Dit vraagstuk is echter niet nieuw. Veel corporaties passen al een waardering op basis van marktwaarde toe en maken daarbij onder meer gebruik van marktconforme bedragen voor huur, onderhoud en beheer. Bij het toepassen van het DrieKamerModel kan hierbij worden aangesloten. Dat aansluiting wordt gezocht bij de bestaande praktijk, impliceert overigens niet dat die bestaande praktijk niet voor verbetering vatbaar is. Deze mogelijke verbetering van het bepalen van het marktconforme niveau van bedragen en waarden valt echter buiten het kader van het pilotprogramma. Om een marktconform rendement te realiseren dienen de kosten voor onderhoud en beheer alsmede de huuropbrengsten marktconform te zijn.
Voor het bepalen van de marktconforme huur schakelt de Vastgoedkamer lokale makelaars in. Deze geven op basis van hun kennis van de markt een marktconforme huurprijs af per locatie en type vastgoed.
Voor het vaststellen van marktconforme exploitatielasten zijn de VEX normen in principe richtinggevend. Alleen vanuit een uniforme set normen is onderlinge vergelijking van vastgoedprestaties pas goed mogelijk.
Omdat de onderhoudsnorm in de VEX gebaseerd is op een uitpondscenario zal er een aangepaste marktconforme norm moeten komen voor doorexploitatie. Ook beleggers gaan door de marktontwikkelingen deels over op dit scenario, en zullen dus ook behoefte hebben aan een aanpassing van deze norm.
Eventuele inefficiënties komen in eerste instantie ten laste van het rendement. Ze worden dus niet bekostigd uit het maatschappelijk budget. De Vermogenskamer kan in een
3
3
De Vastgoed Exploitatiewijzer (VEX) werd tot 2013 uitgegeven door de SDU. Sinds dit jaar geven de auteurs de normen voor exploitatiekosten van vastgoed in eigen beheer uit onder de naam Vastgoed Taxatiewijzer (VTW), zie www.myREV.nl.
17
aanloopperiode genoegen nemen met een lager rendement, om de Vastgoedkamer in de gelegenheid te stellen de inefficiënties af te bouwen.
Voor het benchmarken van de vastgoedprestaties wordt aangesloten bij de bestaande methodieken (IPD), dan wel bij in ontwikkeling zijnde methodieken zoals het CorporatieBenchmarkCentrum.
Het portefeuilleplan Het portefeuilleplan biedt het kader voor de vastgoedactiviteiten die de Vastgoedkamer uitvoert. Het plan is gebaseerd op portefeuilledoelstellingen die leiden tot een meerjarige transformatieopgave van de bestaande portefeuille. De doelstellingen hebben betrekking op zowel de omvang als samenstelling van de portefeuille (onder meer huurprijsklassen, woningtypen, kwaliteit). Het is de taak van de Vastgoedkamer om de gewenste transformatie van de portefeuille te realiseren. De Vastgoedkamer werkt het portefeuilleplan nader uit naar deelportefeuilles (gebieden of typen vastgoed). Zo moet bijvoorbeeld het totaal aantal te verkopen woningen toebedeeld worden aan de verschillende deelportefeuilles. Hetzelfde geldt voor de overige maatregelen, zoals de aantallen renovatie en sloop. Ook de aantallen naar huurklassen worden over de deelportefeuilles verdeeld. In de praktijk is deze allocatie van het portefeuilleplan een iteratief proces. Men begint eerst van bovenaf met een verdeling van aantallen maatregelen over de verschillende deelportefeuilles. Vervolgens zal men van onderaf moeten analyseren welke complexen in aanmerking komen voor renovatie, sloop of verkoop. Hiervoor dienen de complexen op verschillende criteria beoordeeld te worden. Daarbij spelen zowel financiële als kwalitatieve en marktoverwegingen een rol, zoals verhuurbaarheid, bouwtechnische kwaliteit, energielabel. Input voor deze gegevens wordt door het property management gegeven. Uiteindelijk leidt dit proces tot een definitieve toedeling van de maatregelen naar de deelportefeuilles. Ieder complex in de portefeuille krijgt nu een complexlabel toegewezen dat aangeeft wat de strategie is voor dat object in de komende periode: doorexploiteren, slopen, verkopen of renoveren. Naast het complexlabel dient binnen de strategische kaders voor ieder complex ook bepaald te worden wat het streefhuurniveau is en welk onderhouds- en beheerregime er wordt gevolgd. Dit is sterk afhankelijk van het complexlabel. Zo zal een sloopcomplex een ander onderhoudsprogramma krijgen dan een complex dat op doorexploiteren is gezet. De allocatie van de nieuwbouwopgave naar deelportefeuilles volgt deels hetzelfde proces. Een deel van de nieuwbouwopgave betreft een vervangingsopgave van sloopcomplexen. Het overige deel van de nieuwbouwopgave zal op basis van locatie- en marktanalyses toebedeeld worden aan de deelportefeuilles. Daarnaast kan de afdeling projectontwikkeling ook de opdracht krijgen om geschikte locaties of projecten te acquireren voor de nieuwbouwportefeuille.
6.5 Inrichting van de organisatie Het sturen op rendement en portefeuille vindt plaats door een rollenscheiding aan te brengen binnen de Vastgoedkamer tussen het asset management enerzijds en het property management (dagelijks verhuur, beheer en onderhoudsactiviteiten) en projectontwikkeling anderzijds. Het asset management is verantwoordelijk voor het managen van de exploitatie van het vastgoed en de realisatie van transformatie van de portefeuille. Dit gebeurt door het beheer van de totaalportefeuille op te splitsen in deelportefeuilles. Een deelportefeuille kan op gebiedsniveau gedefinieerd zijn, bijvoorbeeld een regio of een vestiging. Maar de portefeuille kan ook ingedeeld zijn op vastgoedtype, bijvoorbeeld woningen, commercieel vastgoed, maatschappelijk vastgoed (MOG) of bedrijfsonroerendgoed (BOG). In de praktijk betreft het meestal een combinatie van beide allocatietypen. De deelportefeuilles worden beheerd door asset managers, die verantwoordelijk zijn voor het beheer en exploitatie van hun portefeuille. De asset manager stuurt zowel op het direct als op het indirect rendement. Bij direct rendement stuurt men op de kasstromen van het vastgoed: de huren aan de inkomsten kant, en beheer-, onderhoudsen andere vastgoed gerelateerde kosten aan de uitgavenkant. Dit betreft het exploitatieresultaat. Bij indirect rendement gaat het om de waardeontwikkeling van het vastgoed. Dit indirect rendement wordt daadwerkelijk gerealiseerd via de verkoop van het vastgoed. 18
De rendementsdoelstelling maakt onderdeel uit van het strategisch plan en wordt door de Vermogenskamer geconcretiseerd en bewaakt. Er kan aanleiding zijn om de rendementseis per deelportefeuille te differentiëren, afhankelijk van het type vastgoed, de samenstelling van de portefeuille of de locatiefactor. De asset manager zal er vervolgens zorg voor moeten dragen dat hij de opgegeven rendementsdoelstelling ook realiseert. Hiertoe zal hij de assets (complexen en vastgoedobjecten) in zijn portefeuille continu monitoren en bij slecht presteren nader analyseren en de property manager hierop aansturen. Hiertoe treedt de asset manager op als (interne) opdrachtgever richting het property management en projectontwikkeling. De asset manager is dus de verbindende schakel tussen strategie en operatie, en vervult daarmee een kernrol in het proces van portefeuillesturing. Om zijn taak als intern opdrachtgever goed in te kunnen vullen stelt de asset manager voor ieder complex in zijn portefeuille een complexplan op. Het complexplan vormt het sturingskader richting het property management. De complexlabels en de huur, onderhouds- en beheernormen vormen de basisingrediënten van het complexplan. In het complexplan is verder alle relevante sturingsinformatie van een complex samengebracht. De verhuurmakelaar weet zo wat er met een woning bij mutatie moet gebeuren: moet de woning weer in de verhuur, en zo ja tegen welke huurprijs; of wordt de woning uit verhuur genomen en doorgeschoven voor verkoop? De vastgoedafdeling weet welk mutatie- en groot onderhoud er aan een complex moet worden uitgevoerd. Per complex wordt hiertoe een meerjaren onderhouds- en beheerplan opgesteld. En de projectontwikkelafdeling weet welke complexen gerenoveerd of vervangen dienen te worden en stelt hiervoor een meerjaren investeringsprogramma op. De afzonderlijke meerjarenplannen vormen op hun beurt weer de input voor de meerjarenbegroting van de corporatie. Via de in de begroting beschikbaar gestelde budgetten voor onderhoud, beheer en investeringen, stuurt de asset manager feitelijk het property management en projectontwikkeling aan. Het is van belang dat er over deze budgetten overeenstemming is tussen de asset en de property manager.
19
7 De Vermogenskamer 7.1 Inleiding De Vermogenskamer is het onderdeel van de corporatie waar de verantwoordelijkheid voor de financiële continuïteit is geplaatst. In deze kamer bevindt zich het fund management van de corporatie. In zekere zin is dit onderdeel van het DrieKamerModel het best herkenbaar in de huidige corporatie omdat er veelal al sprake is van een directie / afdeling financiën. Als onderdeel van het pilotprogramma zijn ook twee sessies gehouden specifiek gericht op het functioneren en de inrichting van de Vermogenskamer. Hierbij kwamen ook de relaties met de andere kamers aan de orde. In de eerste sessie zijn de dilemma’s besproken; in de tweede de oplossingen voor deze dilemma’s. Aansluitend is besproken welke aanbevelingen gedaan kunnen worden voor het functioneren en de inrichting van de Vermogenskamer.
7.2 De kasstromen De kasstromen van de Vermogenskamer zijn in tabel 7.1 weergegeven. De Vermogenskamer ontvangt als ‘vermogenseigenaar’ van de Vastgoedkamer het dividend dat met het vastgoed is verdiend. Dit dividend is gelijk aan het gerealiseerde direct rendement en het gerealiseerde indirecte rendement, dat gelijk is aan de verkoopwinst. Bovendien ontvangt de Vermogenskamer ook de gerealiseerde waarde van het verkochte vastgoed. Bij de uitgaande kasstromen staan de rentelasten. Voorts vormen het maatschappelijke budget voor de Maatschappelijke kamer en het investeringsbudget voor de Vastgoedkamer uitgaande kasstromen van de Vermogenskamer. Verder zijn de algemene kosten, de saneringsheffing en de vennootschapsbelasting, deels om praktische redenen, ten laste van de Vermogenskamer gebracht. Ook bij de Vermogenskamer is er sprake van een sluitend kasboek. Als de corporatie een overschot of een tekort aan liquiditeiten heeft, compenseert de Vermogenskamer dit saldo door een afname of toename van de leningen. In de andere kamers worden geen leningen afgesloten. Tabel 7.1 De kasstromen van de Vermogenskamer
.
Ingaande kasstroom
Uitgaande kasstroom
Dividend Gerealiseerde verkoopwaarde Toename leningen
Rentelasten Maatschappelijk budget Investeringsbudget Algemene kosten Saneringsheffing Vennootschapbelasting
7.3 Rollen en verantwoordelijkheden De Vermogenskamer is primair verantwoordelijk voor het bewaken van de financiële continuïteit van de corporatie. Die verantwoordelijkheid heeft betrekking op: de ontwikkeling van de netto kasstromen; de ontwikkeling van het eigen vermogen; de verhouding eigen ten opzichte van vreemd vermogen (leverage); het onderhouden van de contacten met verschaffers van vreemd vermogen. In samenhang met deze verantwoordelijkheden dient de Vermogenskamer ervoor zorg te dragen dat de corporatie blijft voldoen aan de criteria van het WSW om borgbaar te blijven en de criteria van het CFV voor de financiële continuïteit. Deze externe kaders geven de ondergrenzen voor kasstromen en 20
vermogen, maar ontnemen de corporatie, in casu de Vermogenskamer, niet de eigen verantwoordelijkheid om te bezien of de eigen grenzen hoger gesteld zouden moeten worden. In het verlangde hiervan is Vermogenskamer verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van het treasurybeleid van de corporatie waarmee de verantwoordelijkheid voor de financiële continuïteit tot uitvoering komt. Het gaat hierbij onder meer om het cash management en fund management. Hierbij is ook de verschillende financiering voor DAEB en niet-DAEB activiteiten van belang. De verantwoordelijkheid van de Vermogenskamer ten opzichte van de Bestuurskamer is om de benodigde gegevens aan te leveren ten behoeve van het opstellen van het strategisch plan met als onderdeel daarvan het portefeuilleplan. Het gaat hierbij vooral om de financiële randvoorwaarden, zoals die volgens de Vermogenskamer moeten zijn. Dit kan in de vorm van een startdocument. Voorts ligt het in de rede dat de Vermogenskamer het definitieve strategische plan van een advies voorziet op de onderdelen die tot zijn verantwoordelijkheid behoren. Als fund manager heeft de Vermogenskamer in zijn relatie tot de Vastgoedkamer verschillende verantwoordelijkheden. Deze verantwoordelijkheden zijn:
het vaststellen van het waarderingsprotocol, waarin is uitgewerkt op welke wijze de waardering op marktwaarde plaats vindt, en toezien op de naleving daarvan door de Vastgoedkamer; het verder concretiseren van de rendementseis uit het strategisch plan, direct en indirect, eventueel gedifferentieerd naar segment van de vastgoedportefeuille en rekening houdend met het risicoprofiel; in samenhang hiermee concretiseert de Vermogenskamer ook de dividendseis; de Vermogenskamer verstrekt het investeringsbudget aan de Vastgoedkamer en ziet erop toe dat de Vastgoedkamer met het investeringsbudget voor een gelijk bedrag aan marktwaarde realiseert; daar waar de Vastgoedkamer meerjarige verplichtingen aangaat, is het de verantwoordelijkheid van de Vermogensmaker om deze verplichtingen vast te stellen; het opstellen van de fiscale strategie waaruit kaders voortvloeien voor de Vastgoedkamer om fiscale optimalisatie te realiseren bij onder meer investeringsbeslissingen.
De relatie van de Vermogenskamer met de Maatschappelijke kamer is minder intensief. De Vermogenskamer stelt het maatschappelijke budget ter beschikking aan de Maatschappelijke kamer. Aangezien de Maatschappelijke kamer ook meerjarige verplichtingen kan aangaan, onder meer via een huurovereenkomst met een huurafslag, is het de verantwoordelijkheid van de Vermogenskamer om de omvang van deze meerjarige verplichtingen, maatschappelijke ‘liabilities’, vast te stellen. Deze meerjarige verplichtingen zijn een financiële beklemming die op het maatschappelijke budget rust.
7.4 Kaders en kengetallen De Vermogenskamer heeft te maken met kaders en stuurt op kengetallen. Het belangrijkste kader waar de Vermogenskamer mee te maken heeft, is het strategisch plan dat in de Bestuurskamer wordt vastgesteld. Het proces waarin dit strategisch plan tot stand komt en de wijze waarop de Vermogenskamer vanuit zijn verantwoordelijkheid een inbreng levert, is in het voorafgaande beschreven. In het strategisch plan zijn onder meer de volgende meerjarige kaders voor de Vermogenskamer bepaald:
de gewenste ontwikkeling van de kasstromen de gewenste ontwikkeling van het eigen vermogen; de gewenste ontwikkeling van het vreemd vermogen; het te verwachten rendement en dividend
Om de financiële continuïteit te behouden stuurt de Vermogenskamer op kengetallen. De belangrijkste kengetallen zijn: interest coverage ratio (ICR) debt service coverage ratio (DSCR) loan to value (LTV) solvabiliteit (verhouding eigen vermogen / totaal vermogen)
21
De hoogte van de kengetallen verschilt per corporatie en is onder meer afhankelijk van het risicoprofiel van het vastgoed en het activiteitenniveau van de corporatie. Bij de hoogte van de ICR en de DSCR zijn ook de normen van het WSW van belang. In de nieuwe beoordelingsmethodiek van het WSW wordt de aflossingsfictie die onderdeel uitmaakt van de DSCR, gebaseerd op de gemiddelde resterende levensduur van het vastgoed en de inkomsten uit verkopen (maximaal 5 jaar). Bij een gemiddelde resterende levensduur van 25 jaar levert dat een aflossingsfictie van 4% op. Bij een minimale DSCR van 1 impliceert de hogere aflossingsfictie dat de netto operationele kasstroom hoger dient te zijn om de aflossingsfictie te kunnen dekken. Dit leidt tot een hogere ICR. Bij een resterende levensduur van het vastgoed van 25 jaar komt in de nieuwe beoordelingsmethodiek de minimale ICR op circa 1,8 tot 2,0 uit. De Vermogenskamer kan uiteraard tot de conclusie komen dat een hoger DSCR en ICR wenselijk zijn. De Vermogenskamer stuurt ook op de gewenste ontwikkeling van het eigen vermogen in samenhang met de omvang van het vreemd vermogen (LTV). Wat betreft de LTV is onderscheid te maken tussen de LTV op basis van de bedrijfswaarde en op basis van marktwaarde verhuurd. De LTV op basis van bedrijfswaarde maakt onderdeel uit van het beoordelingskader van het WSW en dient maximaal 75% te zijn. Daarnaast is er een LTV op basis van de marktwaarde verhuurd dat in de financiële wereld herkenbaarder is. De maximale hoogte van dit kengetal ligt op circa 50%. Bij het bepalen van de gewenste omvang van het vreemd vermogen is ook van belang hoe de rentevoet op de leningen zich verhoudt tot het rendement dat met die middelen kan worden gerealiseerd. Als de rentevoet hoger ligt met een negatieve leverage als gevolg, kan dat een zelfstandige reden zijn om een lagere LTV na te streven. De volatiliteit van de waardeontwikkeling van het vastgoed (het indirecte rendement) vormt een complicerende factor bij het sturen op de gewenste ontwikkeling van het eigen vermogen. De waardeontwikkeling is slechts in beperkte mate beïnvloedbaar, maar heeft wel een groot effect op het eigen vermogen. Dit impliceert dat een zekere bandbreedte in acht genomen moet worden ten aanzien van de gewenste hoogte van het eigen vermogen. De gewenste bandbreedte kan via risicoanalyses worden vastgesteld, die buiten de reikwijdte van het pilotprogramma vallen.
Eigen vermogen en waarderingsgrondslag De omvang van het eigen vermogen hangt rechtstreeks af van de waardering van het vastgoed. In het DrieKamerModel wordt het vastgoed gewaardeerd op basis van de marktwaarde in verhuurde staat. Bij deze waardering wordt de hoogste waarde genomen van de waarde bij doorexploiteren ten opzichte van de waarde bij uitponden. De waarde bij doorexploiteren is vooral afhankelijk van de hoogte van de netto markthuur en de verdere ontwikkeling daarvan. Als de waarde op basis van uitponden hoger is, komt dat over het algemeen doordat de leegwaarde ten opzichte van de netto markthuur relatief hoog is. Deze leegwaarde kan worden gerealiseerd als de woning bij mutatie vrijkomt. Door de invloed van de leegwaarde is de waarde bij uitponden over het algemeen volatieler dan de waarde bij doorexploiteren. De leegwaarde wordt immers bepaald door de ontwikkelingen op de markt van koopwoningen. Als de Vermogenskamer stuurt op de gewenste ontwikkeling van het vermogen valt het te overwegen om daarbij te sturen op het eigen vermogen op basis van de marktwaarde van het vastgoed bij doorexploiteren. Omdat de ontwikkeling van deze marktwaarde naar verwachting stabieler is, ontstaan er minder schommelingen in de kengetallen voor het eigen vermogen, waarop de Vermogenskamer stuurt. De Vermogenskamer stuurt erop dat het betreffende kengetal binnen een bepaalde bandbreedte blijft. Het verschil tussen het eigen vermogen bij een waardering op basis van uitponden ten opzichte van het eigen vermogen op basis van doorexploiteren, geeft inzicht in het deel van het eigen vermogen dat als gevolg van de ontwikkelingen op de koopwoningmarkt relatief snel kan krimpen of toenemen. Dit onderdeel van het eigen vermogen blijft van belang, maar fluctuaties in dit deel van het vermogen behoeven dan niet tot bijsturing te leiden omdat de Vermogenskamer stuurt op een kengetal waarbij daarmee geen rekening wordt gehouden.
22
7.5 Inrichting van de organisatie Als het DrieKamerModel wordt gebruikt voor de inrichting van de organisatie, is het van belang dat de Vermogenskamer zich op het tactische niveau van de bedrijfsvoering bevindt. De Vermogenskamer is betrokken bij de strategische beleidskeuzes, maar wel ‘ondergeschikt’ aan de kaders van het strategisch plan, waarvan het portefeuilleplan onderdeel vormt. De gewenste ontwikkeling van het eigen vermogen en de gewenste verhouding eigen / vreemd vermogen zijn in het strategisch plan in een meerjarig perspectief vastgesteld. Dit impliceert dat de Vermogenskamer als fund manager niet 4 boven het portefeuillemanagement staat zoals de gebruikelijke presentatie is. In de commerciële sector staat bij het fund management de vraag centraal op welke wijze de middelen belegd zouden kunnen worden, de asset allocatie, om een zo hoog mogelijk rendement te kunnen realiseren. In dat geval staat het fund management ‘boven’ het portefeuille management omdat het portefeuillemanagement in dat geval voortvloeit uit keuzes die bij het fund management zijn gemaakt. Bij de corporatie heeft het fund management daarentegen een ondersteunende rol aan de doelstellingen die in het strategische plan en het portefeuilleplan zijn uitgewerkt. Het fund management, en daarmee de Vermogenskamer, neemt binnen de corporatie derhalve een andere positie in dan in de commerciële sector. De Vermogenskamer is, als het om de inrichting van de organisatie gaat, een afdeling / directie die zich op het tactische niveau bevindt. De daarmee samenhangende operationele activiteiten, zouden ook in deze afdeling / directie geplaatst kunnen worden. Als de benodigde functiescheidingen zijn gerealiseerd, is er geen reden om zoals bij de Vastgoedkamer juist wel het geval is, het tactische en het operationele niveau organisatorisch van elkaar te scheiden.
4
Zie onder meer A.L.M. Vlak: Corporaties. Sturen met kengetallen, Nestas communicatie, 2008, p. 17.
23
8 De nulmeting voor de sector 8.1 Inleiding Als onderdeel van het pilotprogramma is een nulmeting bij de deelnemende corporaties uitgevoerd. Deze nulmeting is uitgevoerd met een prototype van het rekenmodel waarmee onder meer de geldstromen van het DrieKamerModel vooruit worden berekend. Voor elke corporatie afzonderlijk is een rapport opgesteld waarin deze uitkomsten zijn weergegeven. Hierbij zijn de kasstromen onderscheiden zoals in de voorafgaande hoofdstukken zijn weergegeven. Het prototype is ook gebruikt om op sectorniveau de geldstromen van het DrieKamerModel inzichtelijk te maken. Hiervoor zijn de benodigde gegevens onder meer ontleend aan de rapportages van het Centraal Fonds Volkshuisvesting. Deze gegevens hebben betrekking op de startbalans van de sector, de omvang en samenstelling van de vastgoedportefeuille, het te verwachten exploitatiebeleid en de (des)investeringsactiviteiten. De uitkomsten van de doorrekening van de sector komen in dit hoofdstuk aan bod.
8.2 Uitkomsten nulmeting Het verdienmodel van de corporatie begint bij de opbrengsten van het vastgoed die in de Vastgoedkamer gerealiseerd worden. In het DrieKamerModel worden de opbrengsten weergegeven 5 met het dividend. Dit bestaat uit het gerealiseerde directe rendement plus het gerealiseerde indirecte rendement (winst bij verkoop van huurwoningen).Het uitgangspunt is dat het rendement marktconform is. Figuur 8.1 geeft de ontwikkeling van het dividend in procenten van de marktwaarde verhuurd van het vastgoed (primo jaar). Bij de ontwikkeling van het dividend is van belang dat de verhuurderheffing tot een verlaging van het dividend leidt. Verder is in de figuur ook het netto dividend weergegeven. Dit netto dividend is het bruto dividend verminderd met de bijdragen van de Maatschappelijke kamer aan de Vastgoedkamer. Uit de figuur blijkt dat het netto dividend op het vastgoed met ongeveer 1,5% betrekkelijk laag is. Figuur 8.1: Het verloop van het bruto en dat van het netto dividend van de Vastgoedkamer, in procenten van de waarde van het vastgoed, 2013 – 2022
Binnen de Vermogenskamer wordt het bruto dividend verdeeld. Hierbij worden in het DrieKamerModel de volgende bestemmingen onderscheiden: 5
Rentelasten Maatschappelijk budget Saneringsheffing Algemene kosten (overhead)
In bijlage 2 zijn de belangrijkste begrippen nader toegelicht.
24
Vennootschapsbelasting Netto toevoeging aan eigen vermogen De rentelasten staan zeker voor de korte termijn betrekkelijk vast. Het maatschappelijk budget wordt ook uit het dividend betaald. Met het deel van het dividend dat resteert, dienen ook de saneringsheffing, de algemene kosten en de vennootschapsbelasting te worden gedekt. Na aftrek van deze posten resulteert de netto toevoeging aan het eigen vermogen. In figuur 8.2 is het verloop van het maatschappelijk budget en dat van de netto toevoeging aan het eigen vermogen weergegeven in procenten van het eigen vermogen (primo jaar). Beide posten samen geven in feite de bruto toevoeging aan het eigen vermogen weer, voordat rekening is gehouden met de bestemming van een deel van het dividend voor de maatschappelijke activiteiten. Het sectorale beeld geeft aan de ene kant een relatief hoog niveau voor het maatschappelijke budget en ander kant laat het zien dat als consequentie hiervan de toevoeging uit het dividend aan het eigen vermogen per saldo negatief is. Figuur 8.2: Het verloop van het maatschappelijk budget en dat van de netto toevoeging uit het dividend aan het eigen vermogen, in procenten van het eigen vermogen, 2013 – 2022
De mutatie van het eigen vermogen wordt behalve door de netto toevoeging vanuit het dividend, ook beïnvloed door het ongerealiseerd indirecte rendement, de waardeverandering van het vastgoed. Beide factoren samen bepalen uiteindelijk het netto rendement van het eigen vermogen. In figuur 8.3 is het verloop van het ongerealiseerde indirecte rendement weergeven, en ook het netto rendement van het eigen vermogen dat uiteindelijk resteert. In het verloop van het indirecte rendement komt de ontwikkeling van de koopprijzen naar voren. In de figuur is duidelijk te zien dat de koopprijzen de eerste drie jaren dalen waardoor het indirecte rendement negatief is. Figuur 8.3: Het verloop van het ongerealiseerde indirecte rendement en het netto rendement van het eigen vermogen, in procenten van het eigen vermogen, 2013 – 2022
25
Vanuit de Vermogenskamer ontvangt de Vastgoedkamer het investeringsbudget dat beschikbaar is om bij te dragen aan de transformatie van de vastgoedportefeuille op basis van het meerjarig portefeuilleplan. Voor het investeringsbudget zijn in feite drie financieringsbronnen binnen de corporatie beschikbaar:
Netto toevoeging aan het eigen vermogen vanuit het dividend Kasstroom van de gerealiseerde waarde van de verkochte huurwoningen (de verkoopwinst ten opzichte van de marktwaarde verhuurd maakt onderdeel uit van het dividend) Toename van de leningen; bij een afname van de leningen komt dit in mindering op de middelen beschikbaar voor het investeringsbudget Figuur 8.4 geeft de omvang van het investeringsbudget weer in procenten van de waarde van het vastgoed (primo jaar). Tevens laat de figuur zien hoe de financiering van het investeringsbudget is opgebouwd uit de drie onderscheiden componenten, eveneens in procenten van de waarde van het vastgoed. In het sectorale beeld komt naar voren dat het investeringsbudget vooral via een toename van de leningen tot stand komt. Figuur 8.4: Het verloop van het investeringsbudget en dat van de drie financieringsbronnen, in procenten van de waarde van het vastgoed, 2013 – 2022
Een belangrijk kengetal dat op basis van het voorafgaande bepaald kan worden, is de verhouding tussen eigen en vreemd vermogen (leverage). Enerzijds is er een netto rendement op het eigen vermogen; anderzijds is er een verandering van de leningen. In figuur 8.5 is de omvang van het eigen vermogen weergegeven in procenten van de som van het eigen en vreemd vermogen (ultimo jaar), in feite de solvabiliteit op basis van een waardering op marktwaarde. In de figuur komt naar voren dat in het sectorale beeld dat solvabiliteit verslechtert.
26
Figuur 8.5: Het verloop van het eigen vermogen in procenten van het totaal vermogen, 2013 – 2022
De laatste figuur heeft betrekking op de besteding van het maatschappelijk budget. Het verloop van de omvang van het budget is in het voorafgaande weergegeven. Ten aanzien van de besteding zijn in het model acht categorieën onderscheiden, die het voorafgaande zijn weergegeven. Voor het overzicht zijn de acht bestedingscategorieën in drie posten ingedeeld: Maatschappelijke bijdrage aan de exploitatie Maatschappelijke bijdrage aan de investeringen Maatschappelijke bijdrage aan leefbaarheid Figuur 8.6 geeft het verloop van de verdeling van deze drie posten in procenten van de omvang van het maatschappelijke budget weer. Uit de figuur blijkt dat de maatschappelijke bijdrage aan leefbaarheid gering is. Het grootste deel van het maatschappelijke budget wordt besteed aan de exploitatie, in belangrijke mate door het huurniveau lager vast te stellen dan het markthuurniveau. Figuur 8.6: Het verloop van de procentuele verdeling van de maatschappelijke bijdrage aan de exploitatie, aan de investeringen en aan leefbaarheid, in procenten van de omvang van het maatschappelijk budget, 2013 – 2022
8.3 Tot slot De uitkomsten geven een globaal beeld van de gevolgen van de huidige beleidsvoornemens van de sector. Het DrieKamerModel geeft inzicht in onder meer het verloop van de omvang van het dividend, 27
van de besteding van het dividend, van de ontwikkeling van het eigen vermogen, van de omvang van het maatschappelijk budget, van de besteding van het maatschappelijk budget en van de omvang van het investeringsbudget. De volgende stap voor de corporatie is om het beleid aan te passen daar waar de uitkomsten ongewenst zijn of verbeterd kunnen worden. Het gaat dan om vooraf sturen op strategisch niveau. Voor de belangrijke kengetallen dienen dan uitgangspunten te worden geformuleerd. Deze kengetallen zijn onder meer:
De hoogte van het marktconforme directe rendement van het vastgoed De gewenste verhouding tussen eigen en vreemd vermogen (gewenste leverage) De gewenste omvang van het maatschappelijke budget De gewenste omvang van het investeringsbudget
Door expliciet normen voor deze kengetallen te formuleren en daarbij rekening te houden met de onderlinge samenhang, kan op strategisch niveau een beleid worden ontwikkeld waarmee geborgd is dat de geformuleerde normen gerealiseerd worden. Hierbij is het ook van belang rekening te houden met allerlei beïnvloedende factoren, waaronder de waardeontwikkeling van het vastgoed. Omdat deze factoren veelal onzeker zijn, maakt een risicoanalyse ook onderdeel uit van het strategische beleidsproces. .
28
9 Sturen op rendement in het DrieKamerModel 9.1 Inleiding Als het gaat om het sturen op rendement binnen het DrieKamerModel is het van belang onderscheid te maken tussen: het rendement op het vastgoed; het rendement op het eigen vermogen. Het realiseren van het rendement op het vastgoed vindt plaats binnen de Vastgoedkamer. Hierbij is marktconformiteit het uitgangspunt. De bepaling van de hoogte van het gewenste rendement op het eigen vermogen en het realiseren daarvan vindt plaats in de Vermogenskamer. Voor een corporatie is het niet nodig om een marktconform rendement over het eigen vermogen te realiseren. De essentie van de corporatie is immers dat een belangrijk deel van het potentiële rendement aangewend wordt om maatschappelijke activiteiten te bekostigen en daarmee juist niet wordt gerealiseerd. Het scheiden van beide verantwoordelijkheden – sturen op het rendement van het vastgoed versus sturen op het rendement op het eigen vermogen – is wezenlijk binnen het DrieKamerModel.
9.2 Rendementsturing vastgoed Een belangrijk uitgangspunt in het DrieKamerModel is dat in de Vastgoedkamer een marktconform rendement gerealiseerd dient te worden. Het is de verantwoordelijkheid van de asset manager om binnen de Vastgoedkamer te sturen op het realiseren van een marktconform rendement. Rendement is een verhoudingsgetal met in de teller de opbrengst van het vastgoed en in de noemer de waarde van het vastgoed. Sturen op marktconform rendement vereist een marktconforme waardering van het vastgoed. Bij een andere waarderingsgrondslag, zoals historische kosten of bedrijfswaarde, heeft het verhoudingsgetal weinig tot geen betekenis. Marktconform rendement en marktconforme waardering vormen twee kanten van dezelfde medaille. Juist door de ‘markt’ als referentiekader te gebruiken is het mogelijk om de opbrengst van het vastgoed te objectiveren en met anderen te vergelijken (benchmarking). Alleen door met de markt te vergelijken is het mogelijk een goed onderscheid te maken tussen maatschappelijke rol en de vastgoedeconomische rol van de corporatie. Het rendement op het vastgoed bestaat uit twee componenten:
direct rendement; indirect rendement.
Het direct rendement is in principe gelijk aan de huurinkomsten minus de exploitatiekosten gedeeld door de waarde van het vastgoed. Bij het indirecte rendement gaat het om de relatieve verandering van de waarde van het vastgoed. Voor de asset manager is het direct rendement in grotere mate te beïnvloeden in tegenstelling tot het indirecte rendement. De hoogte van het indirecte rendement is vooral afhankelijk van externe ontwikkelingen. Beïnvloeding van het indirecte rendement is wel in beperkte mate mogelijk via onder meer de keuze van de (des)investeringen. Marktconform direct rendement is onder meer opgebouwd uit een marktconforme huur en marktconforme exploitatiekosten, waaronder beheer en onderhoud. Daar waar de corporatie geen marktconforme huur vraagt, wordt de huurafslag bekostigd door de Maatschappelijke kamer. Als er maatschappelijke redenen zijn om meer aan onderhoud en/of beheer uit te geven, komen deze meerkosten ook voor rekening van de Maatschappelijke kamer. Op deze wijze wordt de hoogte van het marktconforme rendement waarop de asset manager stuurt, niet neerwaarts beïnvloed door de maatschappelijke rol van de corporatie. De marktconforme rendementseis, die voor de asset manager het uitgangspunt vormt, wordt geformuleerd door de Vermogenskamer, waar de fund manager zich bevindt. De rendementseis kan desgewenst gedifferentieerd worden voor verschillende segmenten van het vastgoed. Ook kan bij de hoogte van de rendementseis rekening worden gehouden met de het gewenste risicoprofiel. Als er bij de corporatie nog niet vermijdbare inefficiënties zijn waardoor de exploitatiekosten hoger zijn dan 29
marktconform zonder dat daar een maatschappelijke reden voor is, kan daarmee, voor zolang dat het geval is, in de hoogte van de rendementseis rekening worden gehouden. In dit laatste geval is het wel van belang dat bij het formuleren van een tijdelijk verlaagde rendementseis de omvang van de inefficiënties expliciet zijn gemaakt. De WACC-benadering waarbij het gewenste rendement op het vastgoed wordt bepaald op basis van de gewogen vermogenskostenvoet (‘weighted average cost of capital’) past niet binnen het DrieKamerModel. In de uitwerking van deze benadering door corporaties wordt bij de rendementseis voor het vastgoed op voorhand rekening gehouden met een relatief lager rendementseis op het eigen vermogen, veelal gelijk aan de inflatie om de reële waarde van het eigen vermogen op peil te houden. Het uitgangpunt dat het rendement op het vastgoed marktconform dient te zijn, is hiermee verlaten. Door op deze wijze de rendementseis op het vastgoed te verlagen gaat de transparantie verloren ten aanzien van de omvang en de besteding van de middelen die voor maatschappelijke activiteiten beschikbaar zijn. Dit bezwaar is ook van toepassing op de vaak gehanteerde differentiatie van de rendementseis naar sociaal versus commercieel vastgoed. Hierbij geldt voor sociaal vastgoed een lagere rendementseis dan commercieel vastgoed. Door de rendementseis voor sociaal te verlagen en niet marktconform te bepalen, gaat eveneens de transparantie verloren. De inzet van middelen voor maatschappelijke prestaties is dan niet meer transparant omdat die inzet via een verlaagde rendementseis tot stand komt. De afweging, ook ten opzichte van andere bestemmingen, of de inzet van de middelen doeltreffend is, vindt dan niet meer op een expliciete wijze plaats.
9.3 Rendementsturing eigen vermogen Het sturen op het rendement op het eigen vermogen is de verantwoordelijkheid van de Vermogenskamer. Het gaat in essentie om de aanwending van het rendement dat met het vastgoed is gerealiseerd. Bij de keuze wat de bestemming is van het rendement op het vastgoed, is ook de vraag aan de orde welk deel van de opbrengsten van het vastgoed aan het eigen vermogen wordt toegevoegd: het rendement op het eigen vermogen. De Vermogenskamer ontvangt het rendement op het vastgoed op twee manieren:
via het dividend; dit is gelijk aan het directe rendement op het vastgoed en het via verkoop gerealiseerde indirecte rendement; via het ongerealiseerde indirecte rendement; dit is gelijk aan de overige waardeverandering van het vastgoed Het dividend is een kasstroom waarvoor geldt dat die voor besteding in aanmerking komt Het ongerealiseerde indirecte rendement is geen kasstroom en komt rechtstreeks ten goede of ten laste van het eigen vermogen. Ten laste van het dividend van het vastgoed komen de rentelasten, en verder zijn in het pilotprogramma nog de saneringsheffing, de algemene kosten en de vennootschapsbelasting onderscheiden. Dan resteert het netto dividend. De corporatie staat voor de beleidskeuze om dit netto dividend te bestemmen voor:
het maatschappelijke budget de toevoeging aan het eigen vermogen Een toevoeging aan het eigen vermogen impliceert vervolgens dat de betreffende middelen beschikbaar zijn voor het investeringsbudget. Als het maatschappelijk budget groter is dan het netto dividend, is er een negatief effect vanuit het dividend op het eigen vermogen. Per saldo is de mutatie van het eigen vermogen dus gelijk aan het netto dividend minus het maatschappelijk budget, plus het ongerealiseerde rendement. De laatste component van de mutatie is in grote mate niet beïnvloedbaar; de eerste twee componenten zijn het resultaat van de afweging het netto dividend te bestemmen voor maatschappelijke prestaties of voor eigen groei van het vastgoed (gemeten in marktwaarde). Dit is een centrale strategische beleidskeuze. Het rendement op het eigen vermogen (= de mutatie van het eigen vermogen) is derhalve deels een beleidskeuze, waar het gaat om de bestemming van het dividend van het vastgoed, en deels 30
overwegend bepaald door exogene factoren waar het gaat om de waardeverandering van het vastgoed. Het rendement op het eigen vermogen is dus eerder de (gewenste) uitkomst van het beleid dan dat het een kengetal is waarop wordt gestuurd.
31
10 Tot slot Het pilotprogramma heeft als doel gehad om het DrieKamerModel verder te concretiseren en uit te werken en de potentie voor toepassing ervan nader te verkennen. Het pilotprogramma is een verkenning geweest naar het functioneren van elke kamer afzonderlijk en naar de onderlinge samenhang tussen de kamers. Hierbij is ook uitgebreid aandacht geschonken aan de vierde kamer, de Bestuurskamer die de onderlinge samenhang en consistentie dient te borgen. De uitgevoerde nulmeting biedt een eerste operationalisatie van het DrieKamerModel en de daarbij te onderscheiden kasstromen en kengetallen. De deelnemers zijn op basis van deze verkenning positief over de meerwaarde van het DrieKamerModel in de praktijk. Er zijn echter ook de nodige vragen onbeantwoord gebleven. Een verdere uitwerking van het DrieKamerModel op onderdelen is nodig, die deels ook via de toepassing van het model in de praktijk kan plaats vinden.
32
Bijlage 1: De deelnemende corporaties De volgende corporaties hebben deelgenomen aan het pilotprogramma van het DrieKamerModel. Het pilotprogramma heeft bestaan uit verschillende onderdelen. Elke corporatie heeft haar eigen keuze gemaakt uit het programma, variërend van deelname aan alle onderdelen tot alleen deelname aan de Initiatiefgroep.
1
Bo-Ex
2
De Key
3
de Woonplaats
4
deKombinatie
5
Dudok Wonen
6
Eigen Haard
7
Noordwijkse woningstichting
8
Parteon
9
Portaal
10
QuaWonen
11
Servatius
12
Stadgenoot
13
Stadlander
14
Staedion
15
Talis
16
Wonen Limburg
17
Wonen Zuid
18
Woonbron
19
Woonplus Schiedam
20
Woonstede
21
Woonstichting Wageningen
22
Woonwaard
23
Ymere
33
Bijlage 2: Begrippenlijst De nulmeting van het DrieKamerModel is uitgevoerd met een prototype van het rekenmodel. De uitkomsten van de nulmeting voor de sector zijn in de hoofdtekst weergegeven. Hierbij zijn verschillende begrippen gebruikt, die voor een deel nieuw zijn voor de corporatiesector. Deze bijlage geeft een overzicht van de belangrijkste begrippen en hun betekenis.
bijdrage exploitatie: geeft weer hetgeen de Maatschappelijke kamer bijdraagt aan de exploitatie van het vastgoed, in procenten van het maatschappelijk budget bijdrage investeringen: geeft weer hetgeen de Maatschappelijke kamer bijdraagt aan de kosten van de investeringen , in procenten van het maatschappelijk budget bijdrage leefbaarheid: geeft weer hetgeen de Maatschappelijke kamer bijdraagt aan de leefbaarheid, en niet aan de Vastgoedkamer uitkeert, in procenten van het maatschappelijk budget dividend, bruto: geeft weer hetgeen de Vastgoedkamer aan de Vermogenskamer uitkeert; het bestaat uit het directe rendement vastgoed en het gerealiseerde indirecte rendement vastgoed, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar dividend, netto: is gelijk aan het bruto dividend minus de bijdragen van de Maatschappelijke kamer aan de Vastgoedkamer, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar investeringsbudget, bruto: geeft weer hetgeen de Vermogenskamer uitkeert aan de Vastgoedkamer ten behoeve van investering, inclusief de gerealiseerde marktwaarde via verkoop, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar investeringsbudget, netto: geeft weer hetgeen de Vermogenskamer uitkeert aan de Vastgoedkamer ten behoeve van investering, exclusief de gerealiseerde marktwaarde via verkoop, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar leverage: geeft weer de omvang van het vreemd vermogen in procenten van het eigen vermogen maatschappelijk budget: geeft weer hetgeen de Vermogenskamer uitkeert aan de Maatschappelijke kamer voor maatschappelijke uitgaven, in procenten van het eigen vermogen primo jaar rendement vastgoed, bruto totaal: geeft weer hetgeen in de Vastgoedkamer met het vastgoed is verdiend, inclusief de maatschappelijke bijdragen; het totale rendement vastgoed bestaat uit een direct en een indirect deel, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar rendement vastgoed, bruto direct: geeft weer hetgeen met de verhuurexploitatie van het vastgoed is verdiend; het is gelijk aan de marktconforme huurinkomsten minus de marktconforme exploitatiekosten (onderhoud en beheer, incl. verhuurderheffing), in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar rendement vastgoed, bruto indirect: geeft de waardeverandering van het vastgoed weer op basis van marktwaarde verhuurd; het bestaat uit een gerealiseerd en een niet-gerealiseerd deel, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar rendement vastgoed, netto totaal: geeft weer hetgeen in de Vastgoedkamer met het vastgoed is verdiend, exclusief de maatschappelijke bijdragen; het totale rendement vastgoed bestaat uit een direct en een indirect deel, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar rendement vastgoed, netto direct: geeft weer hetgeen met de verhuurexploitatie van het vastgoed is verdiend; het is gelijk aan de feitelijke huurinkomsten minus de feitelijke exploitatiekosten (onderhoud en beheer, incl. verhuurderheffing), in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar rendement vastgoed, netto indirect: geeft de waardeverandering van het vastgoed weer op basis van marktwaarde verhuurd; het bestaat uit een gerealiseerd en een niet-gerealiseerde deel, exclusief de investeringsbijdragen vanuit de Maatschappelijk kamer, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar rendement vastgoed, gerealiseerd indirect; geeft weer het deel van het indirecte rendement dat via de verkoop van het vastgoed is gerealiseerd, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar 34
mutatie eigen vermogen: is gelijk aan de verandering van het eigen vermogen ultimo jaar ten opzichte van primo jaar, in procenten van het eigen vermogen primo jaar solvabiliteit: geeft weer het eigen vermogen in procenten van het totaal vermogen
35
