Dr. Topár József egyetemi adjunktus

Minőségmenedzsment 2010/11 II. félév M_002 Mérnök Karok MSc képzés

BME MVT

2010-2011 II. félév 1

Dr. Topár József egyetemi adjunktus BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Q. épület A312. Tel: 463-2432, 463-2437 fax: 463-1606 [email protected] 2

3

1

Dr. Topár József


BME MVT

A minőségmenedzsment fejlődésének fontosabb szakaszai és jellemzői • Minőségellenőrzés • Minőségszabályozás • Minőségbiztosítás • Total Quality Management 5

1. Minőségellenőrzés Elsődleges cél

Hiba megállapítása

A minőség elérésének útja A tevékenység hangsúlya

Minőségi problémák megállapítása Homogén termék

Módszerek

Szabványosítás és mérés

Minőségügyi szakemberek és szervezet szerepe Felelősség a minőségért

Ellenőrzés, válogatás, számítások elvégzése, minősítés Minőségellenőrzési részleg

Minőség megközelítése, orientáció

Minőség „ellenőrzése”

6

2

Dr. Topár József


BME MVT

2. Minőségszabályozás Elsődleges cél

Ellenőrzés és szabályozás

A minőség elérésének útja

Minőségi problémák megállapítása Homogén termék kevesebb ellenőrzés mellett Statisztikai eszközök és technikák Hibaelhárítás és statisztikai eszközök alkalmazása Termelő és egyéb részlegek

A tevékenység hangsúlya Módszerek Minőségügyi szakemberek és szervezet szerepe Felelősség a minőségért Minőség megközelítése, orientáció

Minőség „szabályozása”

3. Minőségbiztosítás Elsődleges cél

Összehangolás


Módszerek

Minőségi problémák megállapítása Tágabb termelési lánc hibamegelőzésre fókuszálva Minőségprojektek és rendszerek

Minőségügyi szakemberek és szervezet szerepe

Min.tervezés, Min.programok, minőségügyi rendszer értékelése

Felelősség a minőségért Minőség megközelítése, orientáció

Minden részleg Minőségi rendszer felépítése és működtetése

A tevékenység hangsúlya

4. Total Quality Management Elsődleges cél

Stratégiai befolyásolás


Állandó versenyképes helyzet biztosítása Piaci és fogyasztói igények

A tevékenység hangsúlya Módszerek

Minőségügyi szakemberek és szervezet szerepe Felelősség a minőségért Minőség megközelítése, orientáció

3

Stratégiai tervezés, célok rendszerbe foglalása, teljes rendszer mozgósítása Oktatás, tréningek, min.programok tervezése, célok rendszerbe foglalása Vezetés és valamennyi alkalmazott Minőségi vezetési rendszer

Dr. Topár József


BME MVT

Minőségellenőrzés QCh = Quality Check

EU Minőségbiztosítás

EU, USA Minőségszabályozás SQC = Statistical Quality Control

QA = Quality Assurance

Minőségügyi rendszerek QAS = Quality Assurance System

USA

Teljeskörű minőségmenedzsment

Japán Teljeskörű minőségszabályozás

TQM = Total Quality Management

TQC = Total Quality Control

? 10

11

ISO TS 16949 ISO 9000: Comenius ISO 9000 QS 9000 Előírások 2000 2000 Szabv. kritériumok AS HACCP Iparági 9000 CAF (ISO 22000) min.r. VilágVilágMinőségi színvonalú rendszer minőségi nélkül rendszer TL9000 GMP ISO Minőségi Díj 14000 VDA 6.1 Military értékelési Standards ISO/IEC MEES kritériumok 17025 ISO 9000 ISO 17799 Six sigma kiegészítések 12

4

Dr. Topár József


BME MVT

13

MINŐSÉGI RENDSZER

A minőségi rendszer főbb jellemzői: • • • • • • • •

A tág értelemben vett termelő rendszert szabályozza Stabil, megbízható és reprodukálható terméket biztosít a vevő igényeinek megfelelően Rendszer szabvány! A szabvány általános követelményeket fogalmaz meg. A rendszert minden szervezet magának alakítja ki. Mi a rendszer kiépítés előnye ? Mit jelent a tanúsítás? Tanúsító szervezetek kiválasztásának szempontjai Tanúsítás folyamata 14

A minőségi hurok

Marketing és piackutatás

Tervezés, gyártmányfejlesztés Anyagbeszerzés

Leselejtezés és újrahasznosítás használat után

Folyamattervezés és fejlesztés

Gyártás Műszaki szolgáltatás és karbantartás Ellenőrzés és vizsgálat Felszerelés és üzemeltetés Értékesítés és elosztás

Csomagolás és tárolás

15

5

Dr. Topár József


BME MVT

Szolgáltatási minőséghurok Szolgáltatás specifikáció Szolgáltatási terv Vevő

Tervezési folyamat

Szolgáltatás teljesítési specifikáció Minőségszabályozási specifikáció

Szállító

Szolgáltatás igény

Szolgáltatás eredménye

Szolgáltatás teljesítése

Marketing folyamat

Szállítói ellenőrzés

Szolgáltatás hatékonyságának elemzése,javítása

Vevői ellenőrzés

16

ISO 9000 szabvány rendszer • ISO 9000:2005 Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szótár • ISO 9001:2008 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények • ISO 9004:2000 Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a teljesítőképesség továbbfejlesztéséhez. 17

Kapcsolódó ISO szabványok • ISO 8402 Szakszótár

ISO 9000:2000

• ISO 19011:2002 Irányelvek minőségügyi rendszerek auditjához » 1 Audit » 2 A minőségügyi rendszerek auditorainak minősítési kritériumai » 3 Audit programok irányítása

18

6

Dr. Topár József


BME MVT

• ISO/IEC 17025 Mérő és vizsgáló laboratóriumok akkreditálásának előírásai • ISO/TR10013:2001 Útmutató a minőségmenedzsment rendszerek dokumentációjához

19

• ISO/TS

10014:2002

Útmutató a minőség gazdaságosságának elemzéséhez • ISO/TS 16949:2002 Minőségirányítási rendszerek. Autóipari beszállítók. Részletes követelmények az ISO 9001:2000 alkalmazásához

20

É R D E K E L T F E L E K

Minőségügyi rendszer folyamatos fejlesztése

E L V Á R Á S O K

A vezetőség felelőssége

Erőforrás gazdálkodás Bemenet

Mérés, elemzés, fejlesztés Termék -

vagy/és szolgáltatás

előállítás

KimenetTermék/ szolgáltatás

E L É G E D E T T S É G


21

7

Dr. Topár József


BME MVT

ISO 9000:2000 alapelvek • Vevő - (partner) - orientált szervezet • Vezetés • A munkatársak részvétele • Folyamatalapú megközelítés 22

ISO 9000:2000 alapelvek • Rendszer megközelítés • Folyamatos fejlődés • A tényeken alapuló döntéshozás • Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok 23

AZ ISO 9001:2008 FŐ RÉSZEI • 0. Bevezetés • 1. Tárgy • 2. Rendelkező hivatkozások • 3. Meghatározások • 4. A minőségügyi rendszer követelményei = 1. • 5. A vezetés felelőssége = 2. • 6. Erőforrások biztosítása = 3. • 7. Folyamatmenedzsment = 4. • 8. Mérés, elemzés és javítás = 5.

8

24

Dr. Topár József


BME MVT

1. Általános követelmények • A rendszer alkalmazási területe, határai • Folyamatok azonosítása és rendszere • Minőségmenedzsment rendszer

VEVŐ

– Eljárások utasítások a rendszer bevezetéséhez – A termékek és /vagy szolgáltatások megfelelőségéhez szükséges előírások – Műveleti utasítások a folyamatok végrehajtásához és ellenőrzéséhez

25

A minőségügyi rendszer dokumentációjának felépítése Minőségbiztosítási Kézikönyv Minőségbiztosítási eljárások Munkautasítások Űrlapok, jegyzőkönyvek, dokumentumok

22.oldal

26

Dokumentálási követelmények • Minőségpolitika és minőségügyi célok • Minőségügyi kézikönyv • Előírt minőségügyi eljárások • Működéshez szükséges szabályozás • Szabványban előírt feljegyzések 27

9

Dr. Topár József


BME MVT

Előírt minőségi eljárások • Dokumentumok kezelése • Minőségi feljegyzések kezelése • Belső auditok • Nem megfelelő termékek kezelése • Helyesbítő tevékenységek • Megelőző tevékenységek 28

Dokumentumok kezelése • Alapelv: mindig, mindenki az érvényes dokumentumokból dolgozhasson! • Dokumentumok kiadása, átvizsgálás • Dokumentumok módosítása • Külső dokumentumok 29

Dokumentációs rendszer A minőségi feljegyzések kezelése

30

10

Dr. Topár József



BME MVT


E L V Á R Á S O K





előállítás




2.A vezetőség felelőssége 2.1. Vezetőség elkötelezettsége 2.2. Ügyfélközpontúság – Vevői követelmények – Jogi követelmények

2.3. Minőségpolitika 2.4. Minőségtervezés 2.4.1 Minőségi célok 2.4.2 Minőségi tervezés 32

2. A vezetőség felelőssége 2.5. Felelősség, hatáskör és kommunikáció 2.5.1 Felelősség és hatáskör (Szervezeti felépítés) 2.5.2 Vezetőség megbízottja 2.5.3 Kommunikáció

24-26.oldal

11

33

Dr. Topár József


BME MVT

2. A vezetőség felelőssége 2.5. Felelősség, hatáskör és kommunikáció 2.5.1 Felelősség és hatáskör (Szervezeti felépítés) 2.5.2 Vezetőség megbízottja 2.5.3 Kommunikáció 2.5.4 Vezetőségi átvizsgálás 34



E L V Á R Á S O K



Mérés, elemzés, fejlesztés

Termék előállítás vagy/és szolgáltatás




3. Erőforrás gazdálkodás 3.1. Általános rész 3.2. Emberi erőforrások 3.2.1 Személyzet kialakítása 3.2.2 Oktatás 3.3. Infrastruktúra 3.4. Munkakörnyezet 36

12

Dr. Topár József


BME MVT

3. Erőforrás gazdálkodás 3.5. Információk 3.6. Beszállítók és partnerek 3.7. Természeti erőforrások 3.8. Pénzügyek 37



E L V Á R Á S O K



Mérés, elemzés, fejlesztés

Termék előállítás vagy/és szolgáltatás


E L É G E D E T T S É G38


4. Folyamatirányítás Termék és/vagy szolgáltatás létrehozása

4.1. Általános követelmények

39

13

Dr. Topár József


BME MVT

4. Folyamatirányítás 4.2. Vevővel kapcsolatos folyamatok • Vevői követelmények meghatározása • Vevői követelmények átvizsgálása – A szervezeti adottságok átvizsgálása meghatározott igények kielégítésére

• Kapcsolattartás az ügyfelekkel, a vevővel 30-34.oldal

40

4. Folyamatirányítás 4.3. Tervezés és fejlesztés • Általános követelmények • A tervezés és fejlesztés bemenő adatai • A tervezés és fejlesztés kimenő adatai • A tervezés és fejlesztés átvizsgálása • A tervezés és fejlesztés igazolása • A tervezés és fejlesztés érvényesítése • A módosítások kezelése 41

4. Folyamatirányítás 4.4. Beszerzés – A beszerzés szabályozása – Beszállítók értékelési rendszere

– Beszerzési információk – A beszerzett termék és /vagy szolgáltatás igazoló ellenőrzése

42

14

Dr. Topár József


BME MVT

4. Folyamatirányítás 4.5. Termelési és szolgáltatási műveletek A működés szabályozása Azonosítás és nyomonkövethetőség A vevő tulajdonát képező javak Árukezelés, csomagolás, raktározás, állagvédelem és kiszállítás 43

4. Folyamatirányítás A folyamatok érvényesítő ellenőrzése 4.6. Ellenőrző, mérő- vizsgáló és

figyelőeszközök kezelése

44


15


E L V Á R Á S O K





előállítás


E L É G E D E T T S É G45


Dr. Topár József


BME MVT

5. Mérés, elemzés és fejlesztés 5.1. Általános követelmények 5.2. Ellenőrzés, mérés, és figyelés A rendszer teljesítményének mérése és figyelése A vevők/ügyfelek elégedettségének mérése és figyelése

46

5. Mérés, elemzés és fejlesztés Belső audit MSZ EN ISO 19011:2003 – Auditor kiválasztás » Személyi tulajdonságok » Etikus magatartás » Valósághű beszámolás » Szakmai hozzáértés » Függetlenség » Bizonyítékokon alapuló megközelítés – Auditor felkészültsége » Végzettség » Munkatapasztalat » Auditori képzettség és gyakorlat 47

5. Mérés, elemzés és fejlesztés – Audit program » Kidolgozás, végrehajtás, figyelemmel kísérés, továbbfejlesztés – Audit tevékenységei » Audit indítása » Dokumentumok átvizsgálása » Előkészületek a helyszíni audithoz » Helyszíni audit » Audit jelentés készítése, jóváhagyása » Audit lezárása » Auditból következő teendők meghatározása, elvégzése 48

16

Dr. Topár József


BME MVT

5. Mérés, elemzés és fejlesztés • A folyamatok mérése és figyelése • A termék és/vagy szolgáltatás mérése és figyelése • Megvalósítás: • Önellenőrzés • Szúrópróbaszerű ellenőrzés • Laboratóriumi mérés • Végellenőrzés

49

5. Mérés, elemzés és fejlesztés 5.3. Nem megfelelő termék kezelése Általános követelmények Nem megfelelő termék átvizsgálása és rendelkezés a továbbiakról

50

5. Mérés, elemzés és fejlesztés 5.4. Adatok elemzése 5.5. Minőségügyi rendszer fejlesztése Folyamatos fejlesztés Helyesbítő tevékenység Megelőzési tevékenység 51

17

Dr. Topár József

Minőségmenedzsment MSc_002 2010/2011 II.. félév

BME MVT

VI. TOTAL QUALITY MANAGEMENT

DEMING 14 pontja 1. A célok állandósága 2. Új filozófia megteremtése 3. A vizsgálatok tömegétől való függés megszüntetése 4. A kizárólag az árat figyelembevevő üzletpolitika megszüntetése 5. Az eljárások folyamatos fejlesztése 6. A munkaerő folyamatos képzése 7. Felvilágosult vezetés 8. A félelem megszüntetése 39.oldal

2

DEMING 14 pontja 9. A különböző részlegek közötti korlátok áttörése 10. A rangok és kitüntetések szerepének csökkentése és eltörlése 11. A munkanormák korlátozó hatásának megszüntetése 12. A színvonalas munka eredményének elismerése ösztönzési rendszerek 13. Folyamatos önfejlesztő program megvalósítása 14. A vezetés szerepe az előzőekben megfogalmazottak nyomonkövetésére és támogatására 39.oldal 3

Dr. Topár József

1


BME MVT

DEMING VILÁGA

• Mindenki munkájának megváltoztatása • Együttműködés megvalósítása a verseny helyett • Az akadályok legyőzése • A rendszer működési feltételeiben a stabilitás fontossága 39.oldal

4

TQM Cél

Középpontban a vevő

Elvek

Folyamatok javítása

Teljes elkötelezettség és felhatalmazás

A TQM-folyamat vezetése

Kiegészítő elemek

Kommunikáció

Támogató struktúrák

Képzés

Elismerés Mérés

4.2. TQM KONCEPCIÓK ALKALMAZÁSA

SZOLGÁLTATÁSOK

HAGYOMÁNYOS TERMELÉS

Termelés : - vevői el vannak szigetelve a termeléstől, - termékei kézzelfoghatóak - a termelésben előforduló műveletek igen gyakorta ismétlődnek.

Nem termelő folyamatok ? 43.oldal

Dr. Topár József

6

2


BME MVT

Termelő kontra nem termelő folyamatok (1) A tipikus folyamat-tulajdonságok összehasonlítása Termelés

Nem termelés

Az eredmény tulajdonságai

Kézzelfogható

Nem kézzelfogható vagy kézzelfogható

Termelés és szállítás

Külön-külön

Integráltan

Középpontban az Megoszlik az alkalVevő--kapcsolatok eladás és a marketing mazottak között Vevő Visszacsatolás A szervezet fókuszában... A folyamat tulajdonjoga

A folyamaton keresztül

A vevőkön keresztül

A folyamat hatékonyság

Vevő-kapcsolatok

Világosan definiált

Többszörös

Termelő kontra nem termelő folyamatok (2) A tipikus folyamat-tulajdonságok összehasonlítása Termelés

Nem termelés

A folyamat határai

Definiáltak

Nem világosak

A folyamat definíciója

Jól meghatározott, dokumentált

Összetett, egymásra ható

Ellenőrzőpontok

Definiáltak

Nehezebben meghatározhatók

Minőségmérések

Bevett szabályok szerinti és objektív

Szubjektív

Javítást célzó akciók

Megelőzőek

Reagáló jellegűek

4.3. VEVŐKÖZPONTÚSÁG

47-60.oldal

Dr. Topár József

9

3


BME MVT

4.3.1. A vevő azonosítása Ki tulajdonképpen a vevő?

• A vevő volt és marad a legfontosabb személy ebben az irodában... akár személyesen, akár levélben jelentkezik. • A vevő nem függ tőlünk ..., mi függünk tőle. • A vevő nem zavaró tényezője a munkánknak, ... hanem éppenséggel annak célja és értelme. Nem teszünk neki szívességet, amikor kiszolgáljuk, ... ő tesz szívességet azzal, hogy nekünk lehetőséget nyújt erre.

47.oldal

10

4.3.1. A vevő azonosítása Ki tulajdonképpen a vevő?

• A vevő nem azért van, hogy vitatkozzunk vagy szellemi párbajt vívjunk vele. • A vevő ellenében még soha senkinek nem lett igaza. • A mi dolgunk nem egyéb, mint úgy bánni a vevővel, hogy az hasznos legyen mind neki, mind pedig saját magunknak.

47-48.oldal

11

Ki a vevő? Konkrétan kell tudnunk, hogy: KI a VEVŐNK és MIRE ? Kivel tárgyaljunk? (konkrét személyek!)

A belső vevő koncepciója: 90 % x 90 % x 90 % = 73 %

47.oldal

Dr. Topár József

12

4


BME MVT

A vevő elégedettsége Korábbi tapasztalatok

1 2

3

Elragadtatott

Hűséges vevő

4

A vevő elvárásai

Kommunikáció

A vevő összehasonlítja a tapasztalatot az elvárással

1

i

A vevő esetleg visszajön Elégedett a vevő?

n A vevő igényei 1 2 3

Termék vagy szolgáltatás

2

Elveszett vevő

Panaszkodik a vevő? Különleges szükségletek Másoktól szerzett értesülések Tömegkommunikációban kialakított imázs

Mások szóbeli értesítése

4.3.2. A vevők elvárásainak megértése • Termék vagy szolgáltatás vevőinek azonosítása

• Mit akarnak a vevők?

50.oldal

14

4.3.2. A vevők elvárásainak megértése 1. Milyen termékkel/szolgáltatással kapcsolatos jellegzetességeket óhajtanak a vevők? 2. Milyen teljesítményszint szükséges elvárásaik kielégítéséhez? 3. Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága? 4. Mennyire elégedettek a vevők a teljesítmény jelenlegi szintjével? 50.oldal 15

Dr. Topár József

5


BME MVT

A vevők elvárásainak megértése

A VEVŐ ELVÁRJA, HOGY

ÉRTÉKET KAPJON

Melyek a minőségi szolgáltatás jellegzetességei?

– Gyorsabb, jobb, olcsóbb – A minőség nyolc dimenziója – A szolgáltatások minőségének tíz meghatározója – A minőségi jellemzők gyűjteménye

51-55.oldal

17

Gyorsabb, jobb, olcsóbb

IDŐ MINŐSÉG

ÁR

Dr. Topár József

6


BME MVT

A minőség nyolc dimenziója 1. Teljesítmény 2. Különleges tulajdonságok 3. Megbízhatóság 4. Megfelelés 5. Tartósság 6. Szerviz 7. Esztétika 8. Márka neve 51.oldal

19

A szolgáltatások minőségének tíz meghatározója 1. Megbízhatóság 2. Alkalmazkodóképesség 3. Hozzáértés 4. Hozzáférhetőség, elérhetőség 5. Udvariasság 6. Kommunikáció 7. Hitelesség 8. Biztonság 9. A vevő megértése 10. Kézzelfogható tényezők

A minőségi jellemzők gyűjteménye Gyorsabb

Jobb

Leszállítható dolgok

Kölcsönhatások

Hozzáférhetőség

Reagáló készség

Kényelem

Megközelíthetőség

Teljesítmény

Megbízhatóság

Extra tulajdonságok

Biztonság

Megbízhatóság

Hozzáértés

Szabványszerűség

Hitelesség

Szervízelhetőség

Olcsóbb

Dr. Topár József

Empátia

Esztétikai megjelenés

Kommunikáció

Észlelt minőség

Stílus

Ár

7


BME MVT

Kimondatlan, kimondott és lappangó igények 3. Szint Értéktöbbletet hordozó jellemzők és tulajdonságok; a vevő nem is várja ezeket (lappangó)

Elragadtatás!

2. Szint Opciók és kompromisszumok; a vevő szabadon választhat közülük (kimondott)

Specifikációk és igények

1. Szint

Alapvető elvárások

Minimális teljesítmény szint; jelenlétét mindenkor feltételezik (kimondatlan) 54.oldal

22

4.3.3. A vevők megértését szolgáló mechanizmusok Azt nyújtani a vevőnek, amit akar korántsem olyan nehéz, mint kitalálni, hogy mit akar.

- Amanda Bennett

56-60.oldal

23

Szállító-vevő kapcsolat SzállítóVevőtől információk

Követelmények BEMENETEKET BIZTOSÍTÓK Bemenet

Visszajelzés Elégedettség

Dr. Topár József

Követelmények FOLYAMAT MEGVALÓSÍTÓI

PARTNEREK Kimenet

Visszajelzés Elégedettség

8


Magas

BME MVT

A vevők teljes megértése

3. Szint Személyes beszélgetések, célcsoportok, megtervezett felmérések, összemérés, ‘Rejtélyes vásárló”

A megértés szintje

2.szint Információs pult, forródrót, strukturálatlan felmérések

Hálózatok, forgalmi adatok elemzése, vevők képviselői

1. Szint Alacsony

Kéretlenül beérkező panaszok Reaktív

Proaktív Megközelítésmód

Vevői igények és elégedettség vizsgálata A vevő boldogtalan, a kívánt tulajdonságok nincsenek jelen

A vevő akarja

Figyelem!

Bravó!

Ne aggódj, sebaj!

Hagyd abba, vagy kommunikálj!

A vevő nem kapja meg

A vevő nem akarja

A vevő megkapja

Hagyjuk abba a szállítást vagy oktassuk ki a vevőt produktumunk hasznáról

III.3. FOLYAMATOK FOLYAMATOS FEJLESZTÉSE/ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

”A terméket megreparálni már túl késő, E helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat 27

Dr. Topár József

9


BME MVT

Mi a folyamat ? • A folyamat tevékenységek, változtatások, esetleg működési elemek sorozata, algoritmusa, mely valamilyen cél elérésére irányul. • A folyamat egy vagy több feladat, amely bemeneteket (inputokat) kimenetekké (outputokká) alakít a partner vagy egy másik folyamat számára, személyek, eljárások, eszközök segítségével. 28

Mi a folyamat ?

Követelmények BEMENETEKET BIZTOSÍTÓK

Követelmények FOLYAMAT MEGVALÓSÍTÓI

PARTNEREK

Bemenet

Kimenet

Visszajelzés

Visszajelzés

29

A folyamat résztvevői

Definíciók: 1. Vevők 2. Munkacsoport 3. Szállítók 4. Gazda

30

Dr. Topár József

10


BME MVT

Mi a folyamat ?

31

Folyamatokkal kapcsolatos teendőink

• Folyamatok azonosítása • Folyamatok szabályozása • Folyamatok folyamatos fejlesztése

32

FOLYAMATOK MEGHATÁROZÁSA, FELTÉRKÉPEZÉSE

33

Dr. Topár József

11


BME MVT

A folyamattérkép készítésének lépései • Bemenetek és kimenetek meghatározása • Folyamatok leltára • Minden bemenethez és kimenethez tartozik-e folyamat • Folyamatleltár kiegészítése – a feltárt be- és kimenetekhez nincs meg a folyamat

34

Folyamatok osztályozási lehetőségei • Fő folyamatok • Támogató folyamatok • Kiegészítő (mellék) folyamatok

• Vezetési folyamatok

• Kulcs(fontosságú) folyamatok 35

Főfolyamatok A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Jellemzői: – Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához – A folyamat elején és a végén a külső vevők állnak – Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre 36

Dr. Topár József

12


BME MVT

Támogató folyamatok A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak.

Kiegészítő folyamatok A szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges. 37

Vezetési folyamatok A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatok.

Kulcs(fontosságú) folyamatok A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhet ki) 38

M e n e d z sm e n t-f o ly a m a to k

T ám o g a tó fo ly a m a to k

SZÁLLÍTÓ

VEVŐ

M a g fo ly a m a t

M a g fo ly a m a t

M e ne dzsm en t-folyam atok Tá m o ga tó folyam a tok M a gfo lyam at

39

Dr. Topár József

13


BME MVT

Monitor Main Process Map t req uire men

N ew project

Busi ness P lan

C U S T O M E R S

Generation3

BU

t

2

Business Plan Business P lan

Business Planning & Review

Ne w c om p o ne nt s req ui re m en ts Ne w e qu ip men t req ui re m en ts

NEW PROJE CT INTRODUCTION Fo recast

Forecast

MON ITOR PUR C HASING

Feed back

O rder

Feed back

SIT E P URC H AS IN G

F&C

IT

HRM

SIT E F IN AN CE

(SIT E)

(SITE)

MO N TQ M

FACILITY (SITE)

Q& E S YSTE M (site)

Qual ity feedback

Ma teria l o rd er

Qual ity feedback M ONITOR PUR CHAS ING Raw m ateri al supply

Fi nished goods

LOGISTICS Delivery feedback

(SIT E)

MON ITOR MA NU FAC TUR ING

LOGISTICS (SIT E)

Delivery feedback

S U P P L I E R S

New produc

M an uf ac tu ri ng s et up T he sy st em i s r ea dy fo r M P

MO N. ENGINE ERING Qu a lity f eed b ac k

MONITOR SUPPLY TO SALES

NEW PROJECT MANA GEMENT

SUPPORT

40

4.4.1. KULCSFONTOSSÁGÚ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

”A terméket megreparálni már túl késő, e helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat 41

Kulcsfontosságú folyamatok menedzselése Azonosítsuk a sikert befolyásoló kulcsfontosságú folyamatokat

Jelöljük ki a gazdát

Tervezzük meg a folyamat definiálásának és dokumentálásának megközelítésmódját

Mérjük össze a teljesítményt a vevők elvárásaival

Ellenőrizzük a folyamatot a várható teljesítmény elérése érdekében

Javítsuk a teljesítőképességet, hogy megfelelhessünk a vevők elvárásainak

Ft

Optimalizáljuk a hatékonyságot és a termelékenységet 42

Dr. Topár József

14


BME MVT

Kulcsfontosságú folyamatok definiálása •

Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevőknek?

•

Mely folyamatok szolgáltatásokat?

•

Melyek azok a tényezők, amelyek a szervezet eredményességét meghatározzák és melyek azok a folyamatok, amelyek e tényezők megvalósításában szerepet játszanak?

állítják

elő

e

termékeket

és

43

Kulcsfontosságú folyamatok definiálása 4. Mely folyamatok vannak a leginkább szem előtt? 5. Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítmény szintekre? 6. Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek?

44

4.4.2.HAT LÉPÉS A FOLYAMATFOLYAMAT-JAVÍTÁS FELÉ

"Sültgalamb márpedig nem létezik". W. Edwards Deming

45

Dr. Topár József

15


BME MVT

A folyamatfejlesztés „hat lépéses” modellje 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok (”Miértek”) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése

46

1.lépés: Definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében 1.1 Azonosítsuk a terméket. 1.2 Azonosítsuk a vevõket. 1.3 Definiáljuk a vevõk igényeit. 1.4 Azonosítsuk a fentemlített termékeket elõállító folyamatokat. 1.5 Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit).

47

A folyamatfejlesztés „hat lépéses” modellje 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok (”Miértek”) megértése 5.Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése

Dr. Topár József

48

16


BME MVT

2.lépés: A folyamat azonosítása és dokumentálása 2.1 Azonosítsuk a folyamat résztvevõit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint. 2.2 A folyamat valamennyi résztvevõjénél biztosítsuk, hogy érti mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket. 2.3 Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket. 2.4 Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására. 49

FOLYAMATÁBRA

FOLYAMATÁBRA

Hiba észlelése

A hiba befolyásolja a termék minőségét ?

N

I

Gépet leállítani

Utolsó darabokat átvizsgálni

A gépkezelő el tudja hárítani a hibát ?

N

I

Hiba elhárítása

Karbantartókat hívni

Normális üzem

50


Dr. Topár József

51

17


BME MVT

3.lépés: Mérjük a teljesítményt

A teljesítmény három szinten történő mérése • Folyamat • Termék • Végeredmény

52


53

4.lépés: A „Miértek” megértése ”Soha még ennyien nem dolgoztak ily álhatatosan, hogy alig jussanak valamire.” • Miért van az, hogy jószándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul? • Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? • Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra?

54

Dr. Topár József

18


BME MVT

OK-OKOZATI ELEMZÉS OK-OKOZATI ELEMZÉS Gépek/ Berendezések

Emberek Figyelmetlenség

Rossz beállítás

Kopás

Sok hiányzás

Pontatlan gépek

Pontatlan szerszámok

10 % selejt a 2. gépen az elmúlt hónapban a termék felületi minõsége miatt

Gyakori váltás

Nem megfelelõ ellenõrzés Alapanyaghiba

Rosszul tervezett technológia

Módszerek

Anyagok

55

Ember

Módszer Kevés tapasztalat

Érdektelenség

Kompetencia hiánya

Motiváció hiánya Ismeretek hiánya Tájékozatlanság Túlterheltség Növekvõ adminisztrációs I.C. nõvér terhek elvándorlása

Tisztázatlan hatáskörök Adminisztratív felhatalmazás hiánya

Szakmai féltékenység Protokollok hiánya Gyógyítás szabadságának féltése Nõvérhiány

Versenyhelyzet

Helytelen szokások

Fluktuáció

Informatikai rendszer hiánya

Ellenõrzés hiánya

Képzés hiánya

Rossz beidegzõdés

Visszajelzés hiánya

Pavilon rendszer

Kommunikáció Eszközhiány hiánya Dg.-kor nehézségek Létesítmény, anyag, eszköz

Infekció kontroll bevezetésének gátjai Ismerethiány képzés hiánya

Információ

56

Nosocomialis infekciók megoszlása 2000-ben a Kórház sebészeti osztályán Esetszám

100 90

93,5 83

80 70

100

83,9

80 70,5

90 80 70

60

60

50 40 30

%

100

50

35,9

22

20 10 0 Hugyúti

40 30

31

Suppuratio

Légúti

Esetszám

Decubitus

15

20 10 0

Egyéb

Kumulált%

57

Dr. Topár József

19


BME MVT

4.lépés: A „Miértek” megértése

4.1 Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól ? 4.2 Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? 4.3 Értjük-e az eltérések forrásait?

50%

41,6% 25,3%

100%

40%

80%

30%

60%

20%

40%

10%

20%

0%

0%

1

2

3

4

5

6

7

8

K u m u lá lt r e la tív g y a k o r is á g

R e la tív g y a k o r is á g

58

A hegesztési hiba típusa 59

Hegesztő

Anyag

Túl hosszú ív

Nem megfelelő elektródavezetés

Ívelés, lengetés

Nem megfelelő elektródaátmérő megválasztás

Szennyezett

Nem megfelelő előkészítés

Ívhossz ingadozása

Sűrűnfolyósság

Kicsi áramerősség

Figyelmetlenség

Nem száraz és tiszta varratágy

Gyors dermedés

Hegesztési él Nedves

Heganyag Figyelmetlenség

Túlzott gázképződés

Hideg munkadarab

Hidrogén

Nem megfelelő hegfürdő véd.

Helytelen ívgyújtás, Kis áramerősség oltás

Szárító berendezés hiánya

Elektróda

Szennyezett

Gázzárványok Nem megfelelő technológiai utasítás

Nem megfelelő technológiai paraméterek

Nem megfelelő védelme a hegesztésnek és környezetének

Szél, csapadék

Időjárás

Figyelmetlenség

Környezet Technológia

60

Dr. Topár József

20


BME MVT


61

5.lépés: Az eszmék kifejlesztése és kipróbálása Megsült már a galamb? Nem. Sültgalamb márpedig nem létezik

• tudjuk, mik a folyamatok • mérhessük milyen jól teljesítenek, és • megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogy teszik

62


Dr. Topár József

63

21


BME MVT

A folyamatfejlesztés „hat lépéses” modellje 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok (”Miértek”) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése

64

6.lépés: A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése

65

P ro b lé m a d efin iá lá sa a z o no sítsu k a v ég term é k et

az o n o sítsu k a fo lya m ato k a t

a z o no sítsu k a v ev ő k et

az o n o sítsu k a fo lya m at ga z d ájá t

d e fin iá ljuk a z igé n ye k e t

F o ly a m a t a zo n o sítá sa é s d o k u m e n tá lá sa fo lya m atá b ra

az o n o sítsu k a ré sz tve v ő ke t

m o de ll

T e lje sítm é n y m é ré se a ve v ő elé g e de ttsé ge

a fo lya m a t p a ra m é te rei

a ve v ő igé n yei

a m in ő sé g k ö ltsé g e

a lesz á llított v é gte rm é k

M ié rtek m e g é rté se

k ü lö nb ö z te ssü k m eg a fő b b te rü lete k et

k ö zö s o k o k

d ia gn o sz tiz á lju k a z e re d e nd ő o ko k a t

ko n k rét o k ok

é rtsü k m e g a z e lté ré se k et

telje sítők é p essé g

Ú j eszm é k k ife jle szté se é s v izsg á la ta

M e g o ld á so k g y a k o rla tb a ü lte té se é s é rté k elé se

fejle ssz ü nk k i ú j e sz m ék e t k ísérle tez z ü n k

viz sg álju k az e sz m ék e t az e red e n dő ok o k m e g c élz á sa é rd e ké b e n

te rv e z z ü k m e g a jav ítá sok at

érté ke ljü k a h a t lép é st

ü ltessü k át a g ya k o rla tb a a re n d sz e r v á lto z á sait

juta lm az z u k m eg a ré sz tv e v ő ke t ke z d jü k ú jra a z 1 . lép é stő l

d o ku m e ntá lju k a ren d sz e r v á lto z ta tá sa it é rté k e ljü k a ren d sz er te ljesítm én yé t

66

Dr. Topár József

22


BME MVT

PDCA ciklus

CSELEKEDJ

TERVEZZ

ACT PLAN CHECK DO ELLENŐRIZD

CSINÁLD 67

DMAIC ciklus A DMAIC ciklus fázisai: • definiálás (define) • mérés (measure) • elemzés (analyze) • fejlesztés (improve) • ellenőrzés (control) 68

A DMAIC ciklus Define

Measure

Control

Improve

Analyse

69

Dr. Topár József

23


BME MVT

HELYZET DEFINIÁLÁSA

EREDENDŐ OKOK AZONOSÍTÁSA

HELYZET RENDBE HOZÁSA

VÁLTOZTATÁSOK VÉGREHAJTÁSA

ÉRTÉKELÉS ÉS ELLENŐRZÉS 70

4.4.4. A teljesítmény mérése

”Istenben bízunk. szolgáltaniuk.”

A

többieknek

adatokat

kell

"Hiszek a TQM koncepcióiban, de én a magam részéről nem tudom alkalmazni őket, mert a munkám nem mérhető."

71

4.4.4.1. A mérés három szintje

a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál,

a szállított termékekre,

a végeredmény mennyiségi meghatározására.

72

Dr. Topár József

24


BME MVT

73

4.4.4.2. Az eredmény négy dimenziója

1. A felhasználóknak és vevőknek szállított termékek és szolgáltatások, 2. A részvényesek pénzügyi haszna 3. Az alkalmazottaknak munkájukkal kapcsolatos elégedettség-érzete, 4. A tágabb közösségre gyakorolt társadalmi hatás. 74

Tippek a mérésre A mérési rendszerek fontosabb változói: • A bemutatás egyszerűsége (kevés és érthető) • Láthatóság • Minden érdekelt fél elkötelezettsége • A műveletek teljes területéről begyűjtött elsődleges információk

torzítás

mentesen

• Közvetlen mérése annak, hogy mi a fontos • Annak elérése, hogy mindenki egyformán érezze a szüntelen javítás szükségességét 75

Dr. Topár József

25


BME MVT

4.5.1. A VEZETŐ SZEREPE ”... tudomásunk szerint minden sikeres minőségi forradalom

a

felső

menedzsment

részvételével

történt EGYETLEN KIVÉTELT sem ismerünk.” Dr. J. M. Juran 76

Vezetői - menedzseri szerepkör - Vezetők azok, akik a megfelelő dolgot csinálják; a menedzserek azok, akik megfelelően csinálják a dolgokat... - Az amerikaiak között (és ez valószínűleg igaz a világ többi részére is) túl kevés a vezető és túl sok a menedzser. Ennek következtében nem szentelnek elég figyelmet annak, hogy a megfelelő dolgokat csinálják, miközben túl sok figyelmet szentelnek annak, hogy megfelelően csinálják a dolgokat.

77

Vezetői - menedzseri szerepkör • • • • •

Menedzselés Tervezés Szervezés Irányítás Összehangolás Ellenőrzés

EREDMÉNYEK ELÉRÉSE

Vezetés • Látomás • Igazodás • Hatáskörrel való felruházás • Betanítás • Törődés RENDSZEREK JAVÍTÁSA 78

Dr. Topár József

26


BME MVT

JÖVŐKÉP Megvalósítás (cselekedetek) Konkrét szándék Általános szándék

Elkötelezettség

Stílus

Módszertan

Célkitűzések

Célok

Alap (irányultság)

Küldetés

Üzletpolitika

Értékek, etikai normák

Mit?

Hogyan? 79

A vezető szerepkörének egyéb elemei

Elkötelezettség Munkastílus Az fogja foglalkoztatni a szervezetet, amivel a vezető az idejét tölti (és nem az, amiről prédikál) ! Vezessünk saját példánkkal; szolgáljunk példaképként. 80

Irányelvek a vezető munkájához 1 A vezetők döntéseiket adatokra alapozzák. 2 A vezetők: -erőforrás,-edző, -segítő 3 A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba. 4 A vezetők elkötelezettségre nevelnek. 5 A vezetők bizalom keltőek. Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki, és személyes fejlődésre buzdítanak. 6 A vezetők tudnak köszönetet mondani.

81

Dr. Topár József

27


BME MVT

4.5.2. A DOLGOZÓK NAGYOBB HATÁSKÖRREL VALÓ FELHATALMAZÁSA

82

A szervezeti modellek változásai a munka jellege A hierarchikus modell a múlté ! Változások:

• a szervezeti különbségek elmosódnak • a tekintély nem elegendő a vezetéshez • a konkrét munkáról a dolgozók többet tudnak , mint menedzsereik 83

Az igazodás kiépítése: látomás, értékek és

célkitűzések tanítása

• Fentiek

iránti

elkötelezettség

Bürokrácia

Igazodás

• Küldetés,

Bénultság

Nagy hatáskörrel való felruházás

Káosz

megteremtése

Bizalom

Kölcsönös bizalom megteremtése: vezetők

alkalmazottak

84

Dr. Topár József

28

Minőségmenedzsment MSc_02

2010/2011 II. félév

1

A MINŐSÉGI DÍJ MODELLEK SZEREPE A MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉBEN

2

ELŐZMÉNYEK • Deming-díj

• Malcolm Baldrige National Quality Award

• Európai Minőségi Díj

3

Dr. Topár József

1


2010/2011 II. félév

A modellek alapjául szolgáló kiválósági (TQM) elvek Az érdekelt felek elégedettségének növelése: – vevőközpontúság, a vevőnek nyújtott érték megértése; – partnerkapcsolatok fejlesztése, beszállítókkal való együttműködés; – munkatársak bevonása és fejlesztése, részvétel; – társadalmi felelősségvállalás; – tulajdonosok szempontjából elért eredmények. 4

A modellek alapjául szolgáló kiválósági (TQM) elvek A teljesítményre törekvés: – világos irányvonalakkal rendelkező, alaposan kidolgozott stratégia és tervek; – értékalapú vezetés; – folyamatokon alapuló menedzsment; – folyamatos fejlesztés; – innováció és breakthrough gondolkodás; – tények, adatok és a tudás kiaknázása; – kollektív tanulás. 5

Malcolm Baldrige Nemzeti Minőség Díj Szervezeti profil: környezet, kapcsolatrendszer, és kihívások

2. Stratégiai tervezés (85)

5. Humán erőforrás fókusz (85) 7. Eredmények (450)

1. Vezetés (120) 3. Vevői fókusz (85)

6. Folyamatmenedzsment (85)

4. Mérés, elemzés és tudásmenedzsment (90)

Dr. Topár József

2


2010/2011 II. félév

A Malcolm Baldrige Díj kritériumai 1993

1996

1997

2005

A vezető szerepe

100

90

110

120

Információk és elemzés Stratégiai tervezés

70

75

80

90

60

55

80

85

Emberi erőforrás fejlesztés

150

140

100

85

Folyamat minőségének menedzselése

140

140

100

85

Minőségi és működési eredmények

180

250

450

450

Vevői elégedettség

300

250

80

85

EFQM MODELL Nem kötelezően előírt végrehajtandó lépéseket tartalmaz

8

EFQM modell 8 alapeleme Eredményorientáltság Társadalmi felelősség

Vevőközpontúság

Partnerkapcsolatok fejlesztése Folyamatos tanulás, innováció és fejlődés

Vezetés és a célok egysége Tényeken alapuló vezetés Dolgozók fejlesztése és bevonása 9

Dr. Topár József

3


2010/2011 II. félév

DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG 9%

POLITIKA ÉS STRATÉGIA 8%

VEVŐI ELÉGEDETTSÉG 20 %

ERŐFORRÁSOK 9%

ADOTTSÁGOK (50 %)

TÁRSADALMI

KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK 15 %

DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 9% FOLYAMATOK 14 %

VEZETÉS 10 %

EFQM MODELL

HATÁS 6% EREDMÉNYEK (50 %)

10

EFQM Kíválóságmodell RADAR Eredmények (R (Results) Megközelítés, módszer (A (Approaches) Alkalmazás, feladatok lebontása (Deployment) Elemzés és helyzetértékelés ( Assesment, Review)

11

RADAR Eredmények, célok meghatározása

Megközelítés és alkalmazás értékelése és felülvizsgálata

PDCAPDCARADAR

Megközelítés, módszer kialakítása

Megközelítés, módszer alkalmazása 12

Dr. Topár József

4


2010/2011 II. félév

DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG 9%

POLITIKA ÉS STRATÉGIA 8%

ERŐFORRÁSOK 9%

ADOTTSÁGOK (50 %)

VEVŐI ELÉGEDETTSÉG 20 %

TÁRSADALMI

KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK 15 %

DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 9% FOLYAMATOK 14 %

VEZETÉS 10 %

EFQM MODELL

HATÁS 6% EREDMÉNYEK (50 %)

13

EFQM modell kritériumai 9 kritérium 32 alkritérium – Alkritériumonként értékelési szempontok

14

1. VEZETÉS A vezetők kialakítják a szervezet küldetését, jövőképét, értékrendjét és etikai alapelveit, és példát mutatnak a Kiválóság Kultúra elterjesztésében A vezetők személyes részvételükkel biztosítják a szervezet irányítási rendszerének kialakítását, bevezetését és folyamatos továbbfejlesztését A vezetők együttműködése a szervezet vevőivel, a szervezet partnereivel és a társadalom képviselőivel A vezetők a munkatársak körében is megerősítik a Kiválóság kultúráját A vezetés szerepe a szervezet változásainak menedzselésében

Dr. Topár József

5


2010/2011 II. félév

2. Üzletpolitika és stratégia Az érintettek jelenlegi és jövőbeli igényeinek és elvárásainak értelmezése és előrejelzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához A szervezet teljesítménymutatóinak, kutatási és belső tanulási folyamataiból, valamint más külső forrásból származó információinak gyűjtése és elemzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához A politika és stratégia kialakítása, felülvizsgálata és aktualizálása A politika és stratégia megismertetése és megvalósítása a kulcsfolyamatok rendszerén keresztül

3. Emberi erőforrások Az emberi erőforrások tervezése, irányítása és továbbfejlesztése A munkatársak szakmai tudásának, felkészültségének és kompetenciáinak meghatározása, továbbfejlesztése és szinten tartása A munkatársak bevonása és felhatalmazása Párbeszéd a munkatársak és a szervezet között A munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése és gondoskodás a munkatársakról

4.Partnerkapcsolatok és erőforrások A külső partnerkapcsolatok menedzselése Pénzügyi erőforrás menedzsment Az ingatlanok, berendezések, eszközök, anyagok és készletek menedzselése Technológia menedzsment Információ és tudásmenedzsment

Dr. Topár József

6


2010/2011 II. félév

5. FOLYAMATOK A folyamatok módszeres megtervezése és menedzselése A folyamatok szükség szerinti továbbfejlesztése, az innováció alkalmazásával, a vevők és más érintettek elégedettségének növelése érdekében A termékek és/vagy szolgáltatások tervezése és fejlesztése a vevői igények és elvárások alapján A termékek előállítása, szállítása és szervizelése és/vagy szolgáltatások biztosítása A vevői kapcsolatok menedzselése és javítása

6. Vevőkkel kapcsolatban elért eredmények A vevők véleménye, elégedettsége – a szervezetről alkotott általános képpel kapcsolatban – a termékekkel és/vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban – az értékesítéssel és vevőszolgálattal kapcsolatban – a vásárlói hűséggel kapcsolatban

6. Vevőkkel kapcsolatban elért eredmények Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények) – a szervezetről alkotott általános képpel kapcsolatban – a termékekkel és/vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban – az értékesítéssel és vevőszolgálattal kapcsolatban – a vásárlói hűséggel kapcsolatban

21

Dr. Topár József

7


2010/2011 II. félév

7. A munkatársakkal kapcsolatban elért eredmények A munkatársak véleménye, elégedettsége – a motivációval és bevonással kapcsolatban – az elégedettséggel kapcsolatban Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények) – eredménymutatók – a motivációval és bevonással kapcsolatban – a munkatársi elégedettséggel kapcsolatban – a szervezet munkatársainak nyújtott szolgáltatásokkal kapcsolatban

8. Társadalmi megítélés eredményei A társadalom véleménye, elégedettsége – a szervezetről alkotott általános vélemény – a szervezetről alkotott vélemény, amely, mint felelős állampolgár cselekszik – a szervezetről alkotott vélemény, amely részt vesz a helyi közösség életében – a szervezetről alkotott vélemény, amely csökkenti és megelőzi a működéséből eredő, valamint a termékei életciklusa alatt keletkező károkat – a szervezet erőforrások megóvását és fenntarthatóságot segítő tevékenységeiről alkotott vélemény

8. Társadalmi megítélés eredményei Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények) – a foglalkoztatottak számában történt változások kezelésének mutatói – kapott elismerések és díjak – a szervezet általános társadalmi szerepvállalását alátámasztó mutatók – a működésből származó, és a termék és/vagy szolgáltatás életciklusa alatt keletkező környezeti terhelés csökkentésével és megelőzésével kapcsolatban 24

Dr. Topár József

8


2010/2011 II. félév

9.Kulcsfontosságú 9.Kulcsfontosságú eredmények A szervezet kulcsfontosságú eredményei – Pénzügyi eredmények – Nem pénzügyi eredmények

A szervezet kulcsfontosságú mutatói – Pénzügyi mutatók – Nem pénzügyi mutatók

Szervezeti önértékelés

26

Mi az önértékelés? TQM filozófiához kapcsolódó minőségértékelési módszer Célja: a teljes szervezet teljesítményének magasabb minőségi szintre emelése; stratégiai szintű fejlesztése; a szervezeti kiválóság elérésére való törekvés

27

Dr. Topár József

9


2010/2011 II. félév

Az önértékelés területei a szervezet helyzetelemzést végez kijelöli tevékenységének fejlesztendő területeit rangsorolja azokat beépíti stratégiájába

28

Mi az önértékelés? Az önértékelés a szervezet tevékenységeinek és eredményeinek szisztematikus, rendszeres és összehasonlító felülvizsgálata, amely támpontot nyújt a szervezet erősségeinek és fejlesztendő területeinek meghatározásához

29

Az önértékelés fő formái és módszerei megfelelőségi önértékelés fejlesztésorientált önértékelés Díjmodelleken alapuló önértékelés Az önértékelés pro forma módszere A workshop (műhelymunka jellegű) módszer Kérdőíves módszer 30

Dr. Topár József

10


2010/2011 II. félév

Az önértékelés folyamata 1. Lépés: Az elkötelezettség Kialakítása és fenntartása

2. Lépés: A kommunikációs stratégia kialakítása és gyakorlatba ültetése a 3-8. lépésig

3. Lépés: Az önértékelési folyamat megtervezése

4. Lépés: A folyamatban résztvevők kiválasztása és képzése

5. Lépés: Az önértékelés kivitelezése

6. Lépés: Az eredmények áttekintése és rangsorolása

7. Lépés: Beavatkozási tervek kialakítása és gyakorlatba ültetése

8. lépés: A fejlődés nyomon követése és az önértékelési folyamat felülvizsgálata

Minőség(i) díjak

32

Európai Minőség Díj – Európai Kiválósági Díj

33

Dr. Topár József

11


2010/2011 II. félév

Hazai minőség díjak (rendszere?) Nemzeti Minőségi Díj Szektor specifikus díjak – Agrárgazdasági Minőség Díj – Közigazgatási Minőség Díj – Közoktatási Minőség Díj – Felsőoktatási Minőségi Díj – ????

Regionális Minőség Díjak 34

Nemzeti Minőségi Díj

35

Nemzeti Minőségi Díj Kategóriák: – Kis méretű termelő/szolgáltató – Közepes méretű termelő/szolgáltató – Nagy méretű termelő/szolgáltató – Közszolgáltató

Pályázat készítés és elbírálás folyamata

36

Dr. Topár József

12


2010/2011 II. félév

ÉRTÉKELÉS

Megközelítés

+ Alkalmazás +

+ Kiterjedtség = ?

Kiválóság

37

A Magyar Nemzeti Minőségi Díj nyertesei 1996

Nagy méretű termelő Közepes méretű termelő Kis méretű termelő

Herendi Porcelánmanufactura Rt. BURTONAPTA

LEHEL Fagyasztóláda Gyár Szolgáltató WESTEL 900

1997

1998

TAURUS T.V.K. Rt. Mezőgazd. Abroncs Kft. OPEL KnorrMagyarBremse ország Ganz-David Kapitány és Brown Társai Kft. ORACLE Hungary

1999

PICK Szeged

Petőfi Nyomda

Columbian Tiszai Carbon RT. ERICSSON HUNGEXPO 38

A Magyar Nemzeti Minőségi Díj nyertesei


2000

2001

Ajkai Timföld Kft.

-

Medicor Kéziműszer Rt. Macher Gépészeti és Elektr.Kft.

Szolgáltató Compaq Computer

2002

-

DUNAPACK RT. Legrand Kontavill Hullámtermékgyár (Szentes) Magyar Forgácsolástechn. Tanácsadó és Szolg. Kft. (Győr) -

Sanametal Ortopédiai és Traum. E. Gy. Kft. (Eger) Pécsi Vízmű Rt. 39

Dr. Topár József

13


2010/2011 II. félév


2004

2005


W.E.T. Automotive

VIDEOTON Elektro-PLAST

Sapu Bt. Mosonszolnok

Alcoa Európai KNORR-BREMSE Keréktermék Kft.

Szolgáltató

Nyíregyházi Távhőszolgáltató Kft.

Höldmayr EON Hungária Logistics TITÁSZ Kft 40


Nagy termelő/ szolgáltató Nagy egysége termelő/ szolgáltató Kis és közepes termelő/ szolgáltató Közszolgált ató szervezet

2007

2008

Papyrus Hungária Zrt.

Északmagyarorsz.- Miskolci Hőszolgáltató Kft Regionális Vízművek Zrt. Debreceni Hőszolgáltató Zrt.

Zala Megyei Kórház

Jósa András Kórház Kodolányi Főiskola Nyíregyháza

Nyírségvíz Rt.

2009

Székesfehérvár 41

Mi a CAF? (Közös Értékelési Keretrendszer) Szervezeti önértékelési módszer, amely a TQM– TQM–ben megfogalmazott célokat vállaló szervezetek mérési eszköze Az EU CAF munkacsoportja dolgozta ki: EU ajánlás – Maastrichti Európai Közigazgatási Intézet (EIPA) – EFQM és a Speyer Egyetem szakértői hálózattal közösen – 2000, 2002, 2006 – Nemzeti változatok, adatbázisok

Dr. Topár József

14


2010/2011 II. félév

Mi a CAF? Kifejezetten a közigazgatásra (közszolgálatra, közszektorra) specializált modell Könnyen használható „Testre szabva” bármilyen típusú közigazgatási szerv használhatja Nagy méretű szervezetekben részlegekre is használható!!?? Ingyenes, köztulajdon költséghatékony

(Common Assessment Framwork) Adottság ok

Eredménye k

Munka-

Vezetés

7

Folyamatok Stratégia és tervezés

1

Munkatársakka l kapcsolatos eredmények

3

társak

2

Együttműködés, erőforrások

4

5

Állam-polgár/ ügyfél-, központú eredmények Társadalmi környezetre gyakorolt hatással kapcsolatos eredmények

6

Alapvető teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények

8

9

Innováció és tanulás

CAF felépítése 9 kritérium kritériumonként meghatározás és kulcsfontosságú ismérvek

28 alkritérium alkritériumonként példák/ értékelési szempontok/kérdések??

Dr. Topár József

15


2010/2011 II. félév

Adottságok értékelő skála Fázis

Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval.

Tervezés

Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. (P) Megvalósítás A megfelelő intézkedéseket (D) végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrzés (C)

Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Beavatkozás Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. (A) PDCA

Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet.

Értékszám

CAF 2002

0 – 10

0

11 – 30

1

31-50

2

51-70

3

71-90

4

91-100

5

Eredmények értékelő skála Értékszám

CAF 2002

Nincsenek mérhető eredmények és/vagy nincs hozzáférhető információ.

Eredmény tábla 1

0 – 10

0

Az eredmények mérhetőek és csökkenő tendenciákat mutatnak és/vagy az eredmények nem felelnek meg a kitűzött céloknak. Az eredmények stagnálnak és/vagy néhány kitűzött cél teljesül.

11 – 30

1

31-50

2

Az eredmények javuló tendenciát mutatnak és/vagy a legtöbb kitűzött cél teljesül.

51-70

3

Az eredmények lényeges javulást mutatnak, és/vagy minden kitűzött cél teljesül.

71-90

4

Az eredmények kiválóak és folyamatosan szinten tartottak. Kiváló és folyamatos a jó eredmények elérése. Minden kitűzött cél teljesül. A fontos eredmények tekintetében más szervezetekkel történő összehasonlítás is pozitív eredményeket mutat.

91-100

5

A MODELL HASZNA • díj elnyerésének előnyei • eszköz a minőségügyi (!) rendszer értékelésére • erősségek és továbbfejlesztési lehetőségek • rendszeres önértékelés: a fejlődés trendje látható • állandó fejlesztés erősítése

Dr. Topár József

16


2010/2011 II. félév

AZ ISO 9001 ES AZ EURÓPAI ÜZLETI KIVÁLÓSÁG MODELL KAPCSOLATA

Munkatársak elégedettsége

Munktársak irányítása

Folyamatok Vezetés Üzletpolitik a és Stratégia Erőforrások

Vevői elégedettség

Üzleti eredmények

Társadalmi kihatás

Adottságo k

Eredmények

ISO 9001:1994 által lefedett terület

ISO 9001:2000 által lefedett újabb terület

MINŐSÉGKÖLTSÉGEK (Minőséggel kapcsolatos költségek)

50

Minőség – Költség ? “Korábban az erősebb minőségprogramok bevezetésének egyik fő akadálya az a hibás elképzelés volt, hogy a jobb minőség elérése sokkal költségigényesebb. Valójában semmi nem állhat távolabb az igazságtól.” Armand V. Feigenbaum “A minőség ingyenes.” Philip B. Crosby 51

Dr. Topár József

17


2010/2011 II. félév

Minőségköltség „azok a költségek, amelyek a kielégítő minőség biztosításával és az erre vonatkozó bizalom keltésével kapcsolatban lépnek fel, valamint azok a veszteségek, amelyek akkor fordulnak elő, ha a kielégítő minőséget nem érik el.”

52

Minőségköltség Egy termék vagy szolgáltatás azon fejlesztési, gyártási, disztribúciós és marketingköltségeinek összege, amelyek összefüggésben vannak a termék vagy szolgáltatás azon minőségi kívánalmainak fenntartásával, amelyeket a vásárló érzékel. Azon költségek összessége, amelyek megszűnnének, ha mindent elsőre jól csinálnánk.

53

Miért ? A menedzsment figyelmének felhívása A hibákról való vélekedés megváltoztatása A korrekciós lépések hatásának mérése Az olcsó minőség hatásának mérése Jobb problémamegoldó készség

Dr. Topár József

18


2010/2011 II. félév

Minőség költség számítási modellek Hagyományos modell (termék centrikus) Folyamat modell (folyamat centrikus) Mindkét modell azonos elemeket vesz figyelembe, de gyűjtési és értékelési módjuk eltérő. 55

Minőségköltségek csoportosítása Megelőzési költségek A hibák megelőzésének érdekében tett intézkedések költsége.

Minőségértékelési költségek (gyártás/szolgáltatás létrehozása során felmerült minőség költségek) A termék értékelés és ellenőrzés költsége, a hiányosságok felderítése érdekében. 56

Minőségköltségek csoportosítása Hibaköltségek – belső hibák költségei A szállítás előtt felfedezett hibák kezelésének költségei

– külső hibaköltségek Annak költsége, hogy a vevő észleli a hibát

57

Dr. Topár József

19


2010/2011 II. félév

A megelőzés minőségköltségeinek összetevői a termelést megelőző minőségügyi költségek a minőség kutatása és fejlesztése megbízhatósági és tartóssági vizsgálatok minősítés a sorozatgyártás előtt a szállítók minősítése mérő és vizsgálóeszközök fejlesztésével, ellenőrzésével kapcsolatos költségek

A megelőzés minőségköltségeinek összetevői Az ellenőrzés, próbaüzem, vizsgálati és ellenőrzési rendszer kialakítása, tervezése oktatás, képzés, betanítás tapasztalatcsere, benchmarking minőségügyi információs rendszer minőségügyi rendszer működési költségei egyéb megelőzési költségek

A minőségértékelési költség összetevői idegenáru ellenőrzés gyártásközi ellenőrzés (ön(ön- és „futó”/gyártásközi ellenőrzés) ellenőrzés) gyártási folyamat ellenőrzése végellenőrzés mérő személyzet bér és működési költségei felügyeleti ellenőrzés (termék tanúsítás) vizsgáló eszközök pótlása, amortizációja

Dr. Topár József

20


2010/2011 II. félév

A hibaköltségek összetevői Belső – gyártási selejt – javítás, válogatás, ismételt vizsgálat – nem megfelelő termék értékcsökkenése – hibák feldolgozási, nyilvántartási, elemzési és visszacsatolási költségei – más belső hibaköltségek

A hibaköltségek összetevői Külső hibaköltségek

Fajlagos kts

– hibás kiszállítás miatti költségek – jótállási és szavatossági költségek – garanciális javítás költségei – visszautasított, át nem vett termékek költségei – engedmények

Össz kts.

Megelőzési + értékelési kts

Hiba kts.

Q opt.

Minőség szintje 63

Dr. Topár József

21


2010/2011 II. félév

Minőségköltség az árbevétel százalékában 20%

80%

Megelőzés 10% Minőség értékelés 25%

Külső hiba 30%

Belső hiba 35%

Összes Hiba Minőségértékelés kts

Megelőzés kts

évek 66

Dr. Topár József

22


2010/2011 II. félév

ISO bevezetés költségei 1880 vállalat adatai alapján (USA) Eladás (M USD) Átlagos költség (e USD) Belső Külső (szakértő) Regisztráció Költség az eladás %-ban

26-50

101-200

139 87 34 18 0,3

239 166 50 23 0,2

48 72

102 167

Megtakarítások egyszeri éves

„LEAN LEAN,, HAT SZIGMA AVAGY MI LESZ VELED TQM?” Rózsa András Magyar Minőség 2009 január

68

„Bevezettük az ISOISO-t, aztán foglalkoztunk a TQMTQM-mel, mel, belevágtunk a Six Sigmába Sigmába,, most pedig Leanezünk Leanezünk…..” …..” ?????? Módszer ? Divat???? Vezetési eszköz? Gondolkodás mód? ????? 69

Dr. Topár József

23


2010/2011 II. félév

Hat Szigma (Six (Six Sigma) Sigma)

70

A Six Sigma fejlődése 1. generáció (1984(1984-1994) Motorola A selejt csökkentése, a minőség fejlesztése (IBM, Texas Instruments, Xerox)

2. generáció (1993(1993-2001) ABB Költségcsökkentés. Az üzlet minősége a minőség üzlete helyett, DMAIC, projekt , szabályozott szervezet (Honeyell (Honeyell,, GE)

3. generáció (2001(2001-) DuPont Értékteremtés , Lean koncepció hatása 71

6σ ??? Mérés? ; Célrendszer? ; Kulturális változás? Rendszer! Széleskörű, rugalmas – Üzleti siker maximalizálása! Vevői elvárások pontos megértése Tények, adatok és statisztikai elemzések módszeres alkalmazása Vezetés és fejlesztés orientált Üzleti folyamatok fejlesztése 72

Dr. Topár József

24


2010/2011 II. félév

A Hat Szigma matematikai statisztikai alapjai

73

74

Alapvető 6σ fogalmak

75

Dr. Topár József

25


2010/2011 II. félév

Mit jelent a 6 σ ? 99%-os teljesítés (3.8σ)

99,99966%-os teljesítés (6σ)

20 000 elveszett postai cikk óránként az USA-ban

7 elveszett postai cikk óránként az USA-ban

Bizonytalan minőségű ivóvíz kb.15 percig naponta

Bizonytalan minőségű ivóvíz kb.1 percig 7 havonta

Két elrontott landolás a nagyobb repülőtereken naponta 10 értékelhetetlen röntgenfelvétel hetente

Egy elrontott landolás a nagyobb repülőtereken 5 évente 1 értékelhetetlen röntgenfelvétel 5 és fél évente

2 pontatlan CT lelet hetente

1 pontatlan CT lelet 28 évente 76

A DMAIC ciklus Define

Measure

Control

Improve

Analyse

77

DMAIC

78

Dr. Topár József

26


Pyzdek:

SZABÁLYOZÁS Az új folyamatképesség meghatározása Minőségrendszer kiépítése SPC meghatározása Folyamatutasítások elkészítése Mérőeszköz terv Karbantartási tervek Változások szabályozása

FEJLESZTÉS A kulcsbemenetek véglegesítése A fő- és kereszthatások elemzése A kulcsbemenetek optimalizálása Az elvárt helyzet A kulcsbemenetek „tűrésezése” Az optimalizálás kísérleti elemzése

2010/2011 II. félév

DEFINÍCIÓ • Mi a projekt célja? •Ki a vevőm? •A jelenlegi helyzet •Az elvárt helyzet •A projekt működési területe •Megoldandó feladatok •Határidő MÉRÉS •Melyek a kulcs mérőszámok? •Milyen mérőrendszert használok? •Hogyan szerzek adatokat? •Hogyan fogom mérni a fejlődést? ELEMZÉS •Mi a jelenlegi teljesítményem? •Mire lennék képes? •Erőforrás szükségletek •Gyökér-ok elemzés •Melyek a lényeges bemeneti változóim? •Statisztikai hipotézisvizsgálatok

79

A Hat Szigma eszköztára 1. Menedzsment – Pénzügy – SzervezésSzervezés-vezetés – Projekt menedzsment – Változás menedzsment – Kreativitást növelő módszerek – Információ menedzsment

80

A Hat Szigma eszköztára 2. Minőségmenedzsment ismeretek – Általános alapelvek – Előírások készítése, ellenőrzése – Mintavétel módszerei – Megbízhatósági vizsgálatok – Rendszerszemlélet – Minőségköltségek – Folyamatszabályozás/ folyamatmenedzsment – Termék minőségtervezés – Beszállítói minőségbiztosítás 81

Dr. Topár József

27


2010/2011 II. félév

A Hat Szigma eszköztára 3. Matematikai statisztika – Általános ismeretek – Mintavételezés – Mérőrendszer elemzés – Kísérlettervezés – Statisztikai folyamatszabályozás (SPC) – Megbízhatósági statisztikai ismeretek

82

6 σ infrastruktúra FELSŐ VEZETÉS Hat Szigma bajnokok Fekete öves mester Fekete öves

Zöld öves Projekt team

Fekete öves


Fekete öves



TÁMOGATÓ INFRASTRUTÚRA

83

6 σ infrastruktúra Six Sigma Bajnok (Champion) Az üzleti vezetés tagja, felelős az üzleti stratégia és a 6 σ tevékenység összehangolásáért, részt vesz a projektek kiválasztásában, biztosítja a szükséges erőforrásokat, eltávolítja az akadályokat

84

Dr. Topár József

28


2010/2011 II. félév

Fekete öves Mester (Master Black Belt) Belt) A Six Sigma Szervezet vagy egy adott terület vezetője, az ismeretek, képességek legmagasabb szintű hordozója

Fekete öves A Six Sigma kulcsszereplője, magasan kvalifikált, a Zöld övesekkel napi kapcsolatban áll, mentorálja a projektjeiket és saját projekteket is visz

Zöld öves Speciálisan képzett, funkcionális dolgozó, aki GB projekteket vezet illetve tag azokban 85

Lean Management karcsú, rugalmas, könnyed…

86

Eszközök együttes, komplex alkalmazása annak érdekében, hogy a hibáikat észrevegyék, megelőzzék, és ésszerű, logikusan, veszteségek nélkül működő folyamatokat üzemeltessenek Elemei, eszközkészlete : TPM, 5S, FMEA, PDCA, benchmarking, Vizualizálás, KAIZEN , KanKan-ban ban,, PokePoke-Yoke Yoke,, JIT, stb. 87

Dr. Topár József

29


2010/2011 II. félév

A Lean Management három alapelve:

Költségcsökkentés a vállalati folyamatokban felmerülő veszteségek kiküszöbölésével Folyamatos fejlesztés Az alkalmazottak bevonása

88

Veszeteség források Hibák Túltermelés Készletek Mozgás Szükségtelen műveletek Szállítás Várakozás 89

Lean alapelvek Pontosan specifikáljuk egy adott termék értékét Minden termékre azonosítsuk az értékfolyamot Az érték folyamatosan haladjon előre , megszakítás nélkül („folyamatos („folyamatos áramlás”) áramlás”) Az értékfolyamot a vásárló igénye húzza Törekedjünk a stabilitásra és a tökéletességre 90

Dr. Topár József

30


2010/2011 II. félév

Lean – Six Sigma? Sigma? ????? Minőség ??

91

„LEAN LEAN,, HAT SZIGMA AVAGY MI LESZ VELED TQM?”

92

Dr. Topár József

31

QFD_ MSc_002

BME MVT

Quality Functional Deployment Minőségi Funkciók Besorolása Vevői igények - „A VEVŐ HANGJA” • A QFD olyan egyszerű szisztematikus módszert kínál, amellyel a „vevő hangját” a termékbe beépíthetjük. • A QFD eredménye : Szisztematikusan tervek elkészítése arra, hogy hogyan ültessük át a vevői igényeket a termékbe, ezáltal biztosítva a folyamatos fejlesztést.

Mit tud a QFD? Vevő

Koncepció Jobb terv rövidebb idő alatt. Tervezés

Design

Redesign

Gyártás

„hagyományos” vs. QFD tervezés Tervezés

Design

Redesign

Gyártás

Előny!

Termelékenységnövelés! .

2

Fázisai: 1. 2. 3. 4.

Termék/szolgáltatás-tervezés Részletezett tervezés Folyamattervezés Termeléstervezés

Célja: A kimondott és kimondatlan vevői igények fontosságának megállapítása. Az igények lefordítása technikai jellemzőkre és specifikációkra. Létrehozni egy minőségi terméket/szolgáltatást a vevők elégedettségére koncentrálva. .

Dr. Topár József

3

1

QFD_ MSc_002

BME MVT

Egy tipikus QFD táblázat területei A QFD „IGÉNYEK” területe ……... MIT • Mit szeretne a vevő a termékeinken változtatni, vagy javítani? • A vevői igények és célok • Mit szeretnénk elérni?

MIT Csalétek könnyű elhelyezése Ne csússzon Megfelelő méret Könnyen állítható

A QFD „IGÉNYEK” területe

Mit szeretne a vevő a termékeinken változtatni, vagy javítani? A vevői igények és célok + szabályozások Mit szeretnénk elérni?

„A vevő hangja”

.

Dr. Topár József

6

2

QFD_ MSc_002

BME MVT

A QFD „fontossági fok” oszlopa

MIT

Fontossági fok

• A vevői visszajelzésekből megállapítjuk, hogy az adott vevői igény mennyire fontos • A vevői igény fontosságát „fontossági fok”-kal jellemezzük; ez egy szám, általában 1 - 5 -ig

Csalétek könnyű elhelyezése

5

Ne csússzon

3

Megfelelő méret

3

Könnyen állítható

5

A QFD „fontossági fok” oszlopa A vevői visszajelzésekből megállapítjuk, hogy az adott vevői igény mennyire fontos A vevői igény fontosságát „fontossági fok”-kal jellemezzük (1-5)

.

Dr. Topár József

9

3

QFD_ MSc_002

BME MVT

A QFD „MEGOLDÁSOK” területe ….. HOGYAN

.

Dr. Topár József

↑

Vevői elemzés

Egérfogó méret

Érdes (nem csúszós)

↓

S

Hogyan elégítsük ki a vevői igényeket? Termékkövetelmények és fejlesztési irányok A „megoldások” mérhetőek, értékelhetőek és hatással vannak a vevői igények elérésére. „A mérnök hangja”

↑

K

A QFD „megoldások” területe Mit? 1

↓

Hogyan? 5

5

Hogyan? 4

3


Hogyan? 3

3

Megfelelő méret

Hogyan? 2

5

Ne csússzon

Hogyan? 1


Erőbeállítás

MIT

Használható csalétkek

HOGYAN

Fontossági fok

• Hogyan mérhetjük az egyes vevői igények teljesülését ? • A „megoldások” mérhetőek értékelhetőek és hatással vannak a vevői igények elérésére. • Legalább egy „megoldás” kell hogy tartozzon minden „igény”-hez

4

3

2

Mit? 2

3

3

3

Mit? 3

1

4

2

Mit? 4

5

2

3

12

4

QFD_ MSc_002

BME MVT

Az „IGÉNYEK” és a „MEGOLDÁSOK” közötti kapcsolat

Erőbeállítás

5

Ne csússzon

3

Megfelelő méret

3


5

∆

Vevői elemzés S

K

Hogyan? 5

: : : ∆

Hogyan? 4

A QFD „kapcsolat” területe

Hogyan? 3

∆

Hogyan? 2

Erős korrleláció Közepes korreláció Gyenge korreláció

∆

Hogyan? 1

MIT

Egérfogó méret



HOGYAN


Fontossági fok

• Vessük össze az „igények”-et és a „megoldások”at, majd határozzuk meg a korreláció erősségét • Jelöljük az erősséget • Erős, közepes, gyenge korreláció • A korreláció erősségét a későbbi számítások miatt számszerűsíteni kell

Vessük össze az „igények”-et és a „megoldások”-at, majd határozzuk meg a korreláció erősségét Jelöljük az erősséget (erős, közepes, gyenge korreláció) A korreláció erősségét számszerűsíteni kell

.

Dr. Topár József

15

5

QFD_ MSc_002

BME MVT

A tervezői igények közötti reláció meghatározása: „RELÁCIÓ MÁRTIX” (más néven : „TETŐ MÁTRIX”) • Határozzuk meg a tervezői igények közötti relációt! • Ezek lehetnek: Erősen Pozitív, Pozitív, Negatív, Erősen Negatív Nincs Reláció - Üresen hagyva

X

Erőbeállítás

5

Ne csússzon

3

Megfelelő méret

3


5

∆

Vevői elemzés S

K

Hogyan? 5

A QFD „reláció mátrix” területe

Hogyan? 4

: : : ∆

Hogyan? 3

∆

Hogyan? 2

Erős korrleláció Közepes korreláció Gyenge korreláció

∆

Hogyan? 1

MIT

Egérfogó méret



HOGYAN


Fontossági fok

X

„Tető mátrix” Határozzuk meg a tervezői igények közötti relációt! Ezek lehetnek:

Erősen Pozitív Pozitív Negatív Erősen Negatív Nincs Reláció

.

Dr. Topár József

18

6

QFD_ MSc_002

BME MVT

A tervezői igények számszerűsítése a „MEGOLDÁSOK” pontos meghatározásával: a „PONTOS ÉRTÉKEK” terület • Célértékek • Ezek nem a jelenlegi teljesítés mértékei • A „pontos értékek” ismeretlenek is lehetnek

X

Erőbeállítás

5

Ne csússzon

3

Megfelelő méret

3


5

∆

∆

0.5 N

10

MIT

Egérfogó méret



HOGYAN


Fontossági fok

X

∆

Vevői elemzés S

K

Hogyan? 5

Hogyan? 4

Hogyan? 3

Hogyan? 2

A QFD „megvalósítás nehézsége” sora

Erős korrleláció : Közepes korreláció : Gyenge korreláció : ∆

Hogyan? 1

60 X 120

Célértékek

Súrl. tény.

Megvalósítási nehézség

Az egyes megoldások megvalósításának szervezeti nehézségeit vizsgáljuk. (1-5)

.

Dr. Topár József

21

7

Vevői elemzés S

K

Hogyan? 5

Hogyan? 4

Hogyan? 3

A QFD „célértékek” sora

Hogyan? 2

BME MVT

Hogyan? 1

QFD_ MSc_002

Pontos értékek Ezek nem a jelenlegi teljesítés mértékei A „pontos értékek” ismeretlenek is lehetnek

.

22

A versenytársak analízise, versenytárs-elemzés • Vevői kérdőívek elemzése • Technikai elemzés • Grafikon amely megmutatja mennyire vagyunk versenyképesek az adott területen • Az „IGÉNYEK” elemzését „Vevői versenytársi elemzés”-nek nevezzük • Az „MEGOLDÁSOK” értékelése a „Technikai versenytársi elemzés”


Erőbeállítás

5

Ne csússzon

3

Megfelelő méret

3


5

10

0.5 N

* +

HOGYAN MIT

X Egérfogó méret

Fontossági fok


1 2 3 4 5

X



Vevői versenytársi elemzés 1

∆

∆ ∆

2

3

4

* +

-

5

+ *

-

* + + *

-

Technikai versenytársi elemzés

Dr. Topár József

-

+ *

+ *

60 X 120

Célértékek

Súrl. tény.


*

Saját Versenytárs1 Versenytárs2

: : :

* + -

+

8

4

3

2

Mit? 2

3

3

3

Mit? 3

1

4

2

Mit? 4

5

2

3

Vevői elemzés

Hogyan? 5

Hogyan? 4

Hogyan? 3

A QFD „technikai elemzés” területe

Hogyan? 2

25

Hogyan? 1

.

S

S

A vevői visszajelzésekből megállapítjuk, hogy az adott vevői igényt mennyire elégíti ki a saját, ill. a konkurencia terméke. (1-5) + Grafikon

K

A QFD „vevői elemzés” Mit? 1 területe

K

BME MVT

Vevői elemzés

QFD_ MSc_002

Megvizsgáljuk a saját, ill. a versenytársak termékeit, és az egyes megoldásokat technikai elemzés segítségével értékeljük. (1-5) + Grafikon

K

Hogyan? 5

Hogyan? 4

Hogyan? 3

A QFD „technikai fontosság” sorai

Hogyan? 2

26

Hogyan? 1

.

Vevői elemzés

S

„Az „Abszolút Technikai Fontosság” kalkulált érték Az „Abszolút Technikai Fontosság” megmutatja, hogy mely tervezői igény járul hozzá leginkább a vevői igények eléréséhez

.

Dr. Topár József

27

9

QFD_ MSc_002

BME MVT

Fontossági fok


Erőbeállítás


5

Ne csússzon

3

Megfelelő méret

3


5

10

0.5 N

1 2 3 4 5

HOGYAN

* +

MIT

X Egérfogó méret

X




2

-

* + + *

∆

∆

3

-

∆

* +

4

5

* + -

Technikai versenytársi elemzés .

Abszolút fontosság Relatív fontosság

90 1

+ *

60 2

+ *

27 4

60 X 120

Célértékek

Súrl. tény.


*


: : :

* + -

+ 40 3

28

A minőség háza

.

29

QFD négy fázisa • A vevői igények teljes szervezeten belüli besorolása. • Lényeges fejlesztésekhez történő hozzájárulás! • Minden fázis lényeges információkat tartalmaz arról, hogy mi szerepeljen a következő fázisban.

.30

Dr. Topár József

10

QFD_ MSc_002

BME MVT

Négy fázis – négy minőség háza

Vevői elvárások

hogyan? → mit? Jellemzők

Részegység jellemzők

Gyártási folyamat

Gyártóeszköz beállítás

1.

2.

3.

4.

.31


Erőbeállítás

5

Ne csússzon

3

Megfelelő méret

3


5

10

0.5 N

* +

MIT

X Egérfogó méret

Fontossági fok


1 2 3 4 5

HOGYAN

X




2

-

* + + *

∆

∆

3

-

∆

* +

4

5

* + -

Technikai versenytársi elemzés Abszolút fontosság Relatív fontosság

90 1

+ *

60 2

+ *

27 4

60 X 120

Célértékek

Súrl. tény.


*


: : :

* + -

+ 40 3

1. Fázis : Termék/Szolgáltatás tervezés • A minőség-ház • A vevői igények bevonása • A vevői igények számszerűsítése

Dr. Topár József

11

QFD_ MSc_002

BME MVT

1. Fázis : Termék/Szolgáltatás tervezés Az 1. Fázis elsődleges eredményei : • A vevői igények meghatározása • Versenybeli lehetőségek meghatározása • Termékünkre vonatkozó tervezői igények meghatározása • Tervezői célértékek meghatározása • További tanulmányozáshoz szükséges adatok meghatározása

2. Fázis Részletes tervezés • Az optimális nyersanyag- és termékterv meghatározása • Válasszunk ki tervezői igényeket az 1. Fázis alapján • Tegyük őket a 2. Fázis „IGÉNYEK” területére • A „MEGOLDÁSOK” terület az egyes részletek karakterisztikáit jelenti

2. Fázis Részletes tervezés

• • • •

A 2. Fázis elsődleges eredményei : A legjobb tervezői koncepció meghatározása A kritikus utak feltárása A kritikus részek jellemzőinek meghatározása Továbbfejlesztéshez szükséges részek feltárása

Dr. Topár József

12

QFD_ MSc_002

BME MVT

3. Fázis Folyamattervezés • A folyamat lépéseinek, elemeinek optimális meghatározására használjuk • A 2. Fázisból a részletek jellemzőit tegyük a 3. Fázis „IGÉNYEK” oldalára • A folyamatparaméterek ennek a fázisnak a „MEGOLDÁSOK” oldalára kerülnek annak érdekében, hogy elősegítsék a folyamatok optimális megállapítását

3. Fázis Folyamattervezés

• • • •

A 3. Fázis elsődleges eredményei : A legjobb folyamat/terv-kombináció A kritikus folyamatparaméterek meghatározása A folyamatparaméterek célértékeinek meghatározása A további fejlesztés részeinek meghatározása

4. Fázis Termeléstervezés • Egy olyan rendszer főbb paramétereinek a meghatározására használjuk, amely szükséges a 3. Fázisban meghatározott folyamat(ok) működéséhez • A 3. Fázisból válasszuk ki a Folyamat Paramétereket és helyezzük őket a 4. Fázis „IGÉNYEK” oldalára • A „MEGOLDÁSOK” olyan területekre mint Minőségellenőrzés, karbantartás, képzés

Dr. Topár József

13

QFD_ MSc_002

BME MVT

4. Fázis Termeléstervezés A 4. Fázis elsődleges eredményei : • A folyamat működtetésének elemei • A termeléstervezés alapértékeinek meghatározása • A vevő igényeinek meghatározása

Dr. Topár József

14

Dr. Topár József egyetemi adjunktus

Recommend Documents