Welkom bij Royal FrieslandCampina
Een jong bedrijf, maar met een geschiedenis die ver teruggaat
Onze merken maken onze producten herkenbaar voor u
Onze producten en merken bieden natuurlijke voeding, een heerlijke smaak, gezondheid en vitaliteit
Facts and figures EUR 9.1 billion annual turnover (2007, pro forma) 45+ well known brands 22,000 employees in 100 production and sales locations in 25 countries 11.7 billion kg of milk processed (2007, pro forma) 17,000 member dairy farms, supplying 8.3 billion kg of milk annually number 1 dairy co-operative in the world
Geografische verdeling van de omzet in miljoenen euro’s (pro forma)
Onze coöperatieve basis
Waar onze leden wonen
Aanloop naar de fusie voor velen onzekerheid •Euforie •What’s in it for me? •Hoe komt organisatie eruit te zien? •Ben ik erbij? •Hij of ik? •Reële targets? •Dubbele belasting!
7
The strategic objective of the procurement organization is to realize the synergy benefits and to support the BGs in reaching their future targets Overall objectives: 1. Achieve lowest possible Total Cost of Ownership, thus meeting BG requirements; 2. Generate Value and support the BGs in reaching their targets; 3. Support the BGs in mitigate the Risks financially, in the supply-chain and operational; 4. Installing optimal Business Processes to secure the above 5. Main focus Procurement is on realizing synergies
Strategic Pillars 2009-2012 Costs
Value
Risks
Business Processes
•Realize the required synergy benefits •Focus on Total Costs of Ownership •Centralize, Harmonize and where needed outsource NPR spend •Maximize supplier and contract compliance •Align targets with the BGs •Focus on both Demand and Supply Management
• Improve working capital • Provide business intelligence • Engineer for value • Accelerate innovation through supplier participation • Drive supplier integration and joint development • Increase strategic supplier management • Reduce time to market
•Install supply market intelligence • Improve continuity and manage availability risk for commodities • Develop transparent contracts with coverage of liabilities • Implement standardized sets of specifications • Introduce differentiated category strategies • Introduce hedging tools
•Standardize policies and processes •Improve efficiency through esourcing •Complete and continuous spend visibility •Implement efficient P2P processes /tools for PR and NPR • Improve knowledge and capabilities in the organisation • Improve reporting structures •Install Contract management process/tools
8
Het fusieproces en de betekenis voor procurement
• ‘high over fly by’
inschatting van de potentiële inkoop synergie
• Aanstellen formeel project team (50/50 Friesland Foods en Campina)
• ‘clean room’ aanpak • Opdracht aan team (en consultant) • Besparingsdoel voor 3 jaar (after beating inflation) • Ontwikkeling voorstel voor procurement organisatie
• Formele benoemingsproces
9
De besparingsdoelstelling • Zeker 1e jaar veel kosten die gefinancierd moeten worden • Korte termijn synergie moet vaak uit inkoop komen • Partijen mogen niet over concurrentie gevoelige onderwerpen praten, o.a.
• Prijzen • Specificaties • Condities
• Inschatting besparingspotentieel is spend x %-age • Clean room nodig Æ consultant • Team leden vinden elkaar snel
10
De voorbereiding
11
Welk organisatiemodel?
12
‘Plussen en minnen’ van centraal
(geleide) inkoop Volumebundeling Compliance Prioriteiten ‘kracht’ van inkoop
Grip op en begrip voor NPR (indirecte spend) Transparantie ‘onafhankelijkheid’ van lokale P/L’s
Risico tot meer afstand van de business en stakeholders Meer communicatie/reizen Matrixorganisatie en leiding voor inkoopmedewerkers ‘lastiger’
Gekozen voor een centrale inkoopafdeling direct rapporterend aan CFO en sterke link naar BG’s Executive Board
Procurement Organization B1
Procurement controller
B2
B2
Category Proc. Mgr NPR
Category Proc. Mgr Raw Material
Central roles (=global for global/ global for local) De-central located in the business (=global for global/ global for local implementation; local) Staff positions
14
Procurement organisatie
support
Production
Raw mat
NPR cat.
logistiek
zuivel
facilitair
3rd parties
carbohydrate s
ICT
investering en energie overige papier
plastics
CPWE
CPI
category buyers PR/NPR
category buyers PR/NPR
support
support
Marcom fruit Olien en vetten overige
Prof services central NPR category buyers
C&B
category buyers PR/NPR support
Ingredients
category buyers PR/NPR
support
De ‘centrally led’ procurement organisatie met multi disciplinaire category teams over de business groupen
CPO Procurement Control Category manager
CPM Pack/
P & BI Mgr CPM RM
CPM NPR
Strategic Sourcing for Global for Global categories + Global for local categories
Implementation of Global for Global arrangements + Implementation of Global for Local arrangements+ Strategic sourcing for Local for Local categories
BPM BPM BPM BPM Category Team(1)
Notes:
Local buyer
CPM = Category Procurement Managers BPM = Business Procurement Managers
(1) Category Team exists of Category Manager, category buyer, and multi disciplinary members from relevant BG or Operating Company. Per Category team the members can be different. Marketing, R&D, Innovation, Operations, etc could be relevant members for category teams to ensure business alignment and decision power.
16
Cultuur
17
Why we climb the mountain: Our purpose
Get more out of milk: We help people move forward in life through unlocking the promise of milk
18
De eerste 100 dagen… • Focus op savings, savings , savings • Grote delen van eigen organisatie verkeerden nog steeds in onzekerheid
• Eigen mensen zijn trots op succes • Rapportage (door inkopers) en savings definities is weerbarstig proces
• > 100 charters gemaakt • Tegenvallers vragen om nieuwe maatregelen • Gevaar van dubbeltellingen • Wekelijkse rapportage
19
Waar staan we nu? • De organisatie staat • Day 1 savings zijn hoger dat ingeschat, maar het onderhandelingstraject vraagt (veel) meer tijd.
• Er bestaan geen ‘short cuts’. Voor iedere leverancier moet strategie, tactiek, etc. bepaald worden.
• Na enkele maanden blijkt dat verdere duidelijkheid m.b.t. rollen en verantwoordelijkheden noodzakelijk is; matrix organisatie blijft lastig
• Besparingen op corporate niveau is prachtig, maar uiteindelijk willen de opco’s duidelijkheid over ‘what’s in it for me?’
• Veel communicatie nodig over voortgang en succes van het project
20
Multidisciplinaire teams functioneren goed, Doelstellingen/prioriteiten teamleden vragen veel aandacht !
“Boss, how are you measuring my performance when more and more of us are doing cross-functional work?”
