Vypracování podnikatelského plánu pro vybranou formu podnikání

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Vypracování podnikatelského plánu pro vybranou formu podnikání Bakalářská práce

Vedoucí práce: Prof. Ing. Miroslav Nejezchleba, CSc.

Brno 2010

Zuzana Haškovcová

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Vypracování podnikatelského plánu pro vybranou formu podnikání“ zpracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Miroslava Nejezchleby a za použití pramenů, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury a ostatních zdrojů. V Brně dne

_______________________

Abstrakt Haškovcová, Z. Vypracování podnikatelského plánu pro vybranou formu podnikání. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2010. Cílem předkládané bakalářské práce je zpracování podnikatelského plánu pro vybranou formu podnikání – poskytování kavárenských služeb. Práce je rozčleněna na dvě části. První část, literární přehled, je věnována popisu struktury podnikatelského plánu a obecných možností financování. Druhá část práce je zaměřena na aplikaci teoretických poznatků pro konkrétní podnikatelskou činnost. Obsahuje především charakteristiku podniku, analýzu odvětví, obchodní, marketingový a finanční plán. Klíčová slova Živnostenské podnikání, podnikatelský plán, finanční plán, kavárna.

Abstract Haškovcová, Z. The elaboration of the business plan for selected form of enterprise. Bachelor thesis. Brno: Mendel university in Brno, 2010. The aim of this bachelor thesis is the elaboration of business plan for selected form of enterprise – providing coffee services. The thesis is divided in two parts. The first one, a literary search, presents information about main characteristic of business plan and shows possibilities of financing. The second part is an application of theoretically knowledge for selected form of business activity. It contains mainly description of company, market analysis, a business, marketing and financial plan. Keywords Trading, the business plan, the financial plan, coffee-bar.

Obsah 1

2

Úvod, cíl práce a metodika

8

1.1

Úvod.................................................................................................................................... 8

1.2

Cíl práce a metodika.......................................................................................................... 8

Teoretická východiska

10

2.1

Podnikatel, podnikání .....................................................................................................10

2.2

Charakteristika podnikatelského plánu.........................................................................10

2.3

Uživatelé podnikatelského plánu...................................................................................11

2.4

Postup zpracování podnikatelského plánu ..................................................................11

2.4.1

Zásady pro zpracování podnikatelského plánu .................................................11

2.4.2

Příprava podnikatelského plánu...........................................................................11

2.4.3

Schéma podnikatelského plánu............................................................................12

2.5

Popis jednotlivých kapitol podnikatelského plánu .....................................................12

2.5.1

Titulní strana...........................................................................................................13

2.5.2

Exekutivní souhrn .................................................................................................13

2.5.3

Analýza odvětví......................................................................................................13

2.5.4

Popis podniku ........................................................................................................13

2.5.5

Výrobní plán ...........................................................................................................14

2.5.6

Marketingový plán .................................................................................................14

2.5.7

Organizační plán ....................................................................................................15

2.5.8

Hodnocení rizik......................................................................................................17

2.5.9

Finanční plán ..........................................................................................................18

2.5.10

Přílohy .....................................................................................................................19

2.6

Finanční plán....................................................................................................................19

2.6.1

Rozvaha...................................................................................................................20

2.6.2

Výkaz zisků a ztrát .................................................................................................20

2.6.3

Výkaz cash flow .....................................................................................................20

2.6.4

Zakladatelský kapitál..............................................................................................20

2.6.5

Rozpočet výnosů, nákladů a zisku (ztráty) pro první období..........................21

2.6.6

Předpověď cash flow ............................................................................................21

5

3

2.6.7

Finanční řízení........................................................................................................21

2.6.8

Finanční rozhodování ...........................................................................................22

2.6.9

Druhy financování podniku .................................................................................22

Zhodnocení reálné možnosti podnikání

23

3.1

Titulní strana ....................................................................................................................23

3.2

Exekutivní souhrn ...........................................................................................................23

3.3

Popis podniku ..................................................................................................................24

3.3.1

Důvody založení kavárny Mama Café ................................................................24

3.3.2

Cíle kavárny Mama Café .......................................................................................24

3.3.3

Charakteristika produktů ......................................................................................25

3.3.4

Umístění provozovny............................................................................................25

3.3.5

Popis prostor ..........................................................................................................26

3.3.6

Přehled vybavení....................................................................................................26

3.4

Analýza odvětví................................................................................................................27

3.4.1

Struktura zákazníků ...............................................................................................27

3.4.2

Požadavky zákazníků.............................................................................................28

3.4.3

Analýza konkurence ..............................................................................................28

3.4.4

Odhad objemu prodeje .........................................................................................29

3.4.5

SWOT analýza........................................................................................................29

3.5

Obchodní plán .................................................................................................................30

3.5.1

Dodavatelé ..............................................................................................................30

3.5.2

Inventurní systém ..................................................................................................31

3.5.3

Skladování ...............................................................................................................31

3.6

Marketingový plán...........................................................................................................31

3.6.1

Produkt....................................................................................................................31

3.6.2

Cena .........................................................................................................................32

3.6.3

Distribuce................................................................................................................32

3.6.4

Propagace................................................................................................................32

3.6.5

Logo.........................................................................................................................33

3.7

Organizační plán..............................................................................................................33

3.7.1

Organizační struktura............................................................................................33

3.7.2

Popis pracovního místa.........................................................................................33

3.7.3

Provozní doba ........................................................................................................34

6

3.8

Hodnocení rizik ...............................................................................................................34

3.9

Finanční plán....................................................................................................................34

3.9.1

Zakladatelský kapitál..............................................................................................34

3.9.2

Možnosti financování začátku a průběhu podnikání........................................35

3.9.3

Rozpočet výnosů, nákladů a zisku (ztráty) pro první období..........................35

3.9.4

Předpověď cash flow ............................................................................................37

3.10 Vztah k životnímu prostředí ..........................................................................................37 3.11 Přílohy podnikatelského plánu ......................................................................................38 3.11.1

Článek Někdy je to jenom o lenosti z 1. dubna 2010 od Kateřiny Kopové .38

3.11.2

Plánek prostor kavárny Mama Café ....................................................................39

3.11.3

Dotazník..................................................................................................................40

3.11.4 Článek Jak se žije v netradiční kavárně Slunečnice z 11. května 2009 od Roberta Heče ..........................................................................................................................41 3.11.5

Přehled cen vybraných nápojů.............................................................................43

3.11.6

Grafické zpracování loga ......................................................................................44

4

Shrnutí a doporučení

45

5

Závěr

46

6

Seznam použité literatury

47

7

Seznam tabulek

48

8

Seznam příloh

49

7

1 Úvod, cíl práce a metodika 1.1

Úvod

Důvodů, proč začít podnikat, je mnoho. Někdo se rozhodne podnikat proto, že nemůže najít práci, ve které by uplatnil svoje znalosti a zkušenosti. Někdo proto, že se chce stát nezávislým a další například proto, že si chce podnikání třeba jen vyzkoušet. Motivací pro to, aby člověk začal podnikat, může být téměř cokoli. Jedna věc, která by všem začínajícím podnikatelům měla být společná, je snaha o úspěšný start a následné udržení se na trhu. Právě schopnost podniku udržet se na trhu (stabilizovat své postavení), dosáhnout prosperity a zvyšovat svou hodnotu je předpokladem pro úspěšné podnikání. To, co všechny tyto aspekty podmiňuje a propojuje, je podnikatelský plán. Ten má své významné postavení jak při vzniku či realizaci nějakého nového podnikatelského nápadu, tak při chodu již fungující firmy. Začínajícím podnikatelům slouží podnikatelský plán jako výchozí dokument, ve kterém si ujasňují svoji startovní pozici, dále směr, kterým se chtějí v budoucnosti ubírat a cíle, kterých chtějí dosáhnout. Podnikatelé, kteří již nějakou dobu na trhu působí, si pomocí podnikatelského plánu kontrolují plnění svých priorit a porovnávají skutečný stav se stavem určeným podnikatelským plánem. Je tedy zřejmé, že podnikatelský plán neslouží pouze pro začátek podnikání, ale naopak je dokumentem, který provází podnik po celou dobu jeho působení. Právě kvůli tomuto dlouhodobému aspektu se podnikatelský plán stává velmi významným dokumentem, který vyžaduje kvalitní zpracování. O tom, jak se postupuje při zpracování podnikatelského plánu a jeho využití pro konkrétně zvolenou oblast podnikání (kavárenské služby), pojednává tato bakalářská práce. Teoretický postup zpracování podnikatelského plánu je popisován v obecné rovině, jelikož je pro jakoukoli podnikatelskou činnost v zásadě shodný. Drobné odlišnosti tvoří pouze to, zda se v podnikání jedná o výrobní činnost nebo o poskytování služeb. Zpracování podnikatelského plánu pro vybranou formu podnikání, tedy pro obor kavárenství, je naopak už popisováno velmi konkrétně, aby bylo zřetelné, jak se prakticky postupuje při tvorbě podnikatelského plánu a k čemu by podnikatelský plán měl sloužit. Téma kavárenství bylo vybráno záměrně z důvodu toho, že tato oblast podnikatelské činnosti je autorce blízká a ráda by se jí v budoucnu věnovala. Proto je tedy podnikatelský plán zpracováván pro tuto specifickou pohostinskou činnost.

1.2

Cíl práce a metodika

Cílem této bakalářské práce je vypracovat takový podnikatelský plán, který by umožňoval zahájení reálné podnikatelské činnosti ve zvoleném oboru podnikání a který by informoval o konkrétním způsobu financování začínajícího podniku. Tato práce si tedy klade za cíl popsat průběh sestavování podnikatelského plánu a jeho konkrétní využití pro zvolenou formu podnikání. Práce se skládá ze dvou hlavních částí. První část je teoretická a seznamuje čtenáře s problematikou sestavování podnikatelského plánu. V této části je využito literárních pramenů a elektronických zdrojů, které se danou problematikou zabývají. Druhá část práce je zaměřena na konkrétní využití teoretických poznatků pro vybranou formu podnikání.

8

V této části je využito informací vycházejících z aktuálního tržního prostřední a hlavní důraz je kladen na aplikaci teoretických poznatků a využití praktických zkušeností a znalostí. Při vypracování teoretické části práce je tedy využito dostupných literárních pramenů a dalších informačních zdrojů. V praktické části jsou naopak využity zejména techniky marketingu, managementu a podnikové ekonomiky. V závěrečné části práce je provedeno shrnutí nejdůležitějších skutečností tykajících se reálné možnosti podnikání ve zvoleném oboru a je vysloveno doporučení vyjadřující se k zahájení podnikatelské činnosti.

9

2 Teoretická východiska 2.1

Podnikatel, podnikání

Podnikatelský plán, jakožto nejvýznamnější podnikatelský dokument, je určen především pro začínající i zkušené podnikatele. Pojem podnikatel by měl být ze začátku této kapitoly vymezen, aby bylo jasné, komu konkrétně je tedy podnikatelský plán určen. Do definice podnikatele se promítá řada faktorů a různé vědní obory mohou vnímat pojetí podnikatele odlišně. V současnosti však můžeme říci, že podnikatel je osoba, která je schopna rozpoznat podnikatelskou příležitost, mobilizovat a využívat zdroje a prostředky k dosažení stanovených cílů a je ochotna podstupovat odpovídající riziko. V prostředí České republiky je pojem podnikatel vymezen obchodním zákoníkem. Podle obchodního zákoníku je podnikatel každá fyzická nebo právnická osoba zapsaná do obchodního rejstříku; osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění; osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů a fyzická osoba provozující zemědělskou činnost. I na pojem podnikání nazírají vědní obory rozdílně, avšak obecně můžeme podnikání chápat buď ve smyslu výroby jako zpracování a zprostředkování přidané hodnoty nebo ve smyslu obchodování jako účelovou a ziskovou aktivitu. V obou případech se jedná o činnost, která se vyznačuje soustavností, samostatností, prováděním na vlastní jméno a na vlastní odpovědnost.

2.2

Charakteristika podnikatelského plánu

V této kapitole by měly být objasněny základní pojmy týkající se podnikatelského plánu, jakožto významného dokumentu pro zahájení podnikatelské činnosti. Je důležité seznámit se se základním účelem a funkcemi podnikatelského plánu, aby bylo na první pohled zřejmé, v jaké problematice se budeme pohybovat. Obecně lze považovat podnikatelský plán za základní dokument, který slouží především dvěma účelům. Jednak podnikateli (jako vnitropodnikový dokument), který stojí na počátku svého podnikání (nebo také v průběhu podnikatelské činnosti – zde plní podnikatelský plán kontrolní funkci) a potřebuje si vytyčit směr, kterým se jeho podnikání bude vyvíjet. Dále je podnikatelský plán důležitým dokumentem, který může využít mnoho dalších institucí v okolí podniku (například státní instituce, banky) a který může sloužit podnikateli k získání potřebných finančních prostředků. Podnikatelský plán, jakožto nejdůležitější a nejvýznamnější podnikatelský dokument, by měl být důkladně a detailně zpracován. Realizace dobře zpracovaného podnikatelského plánu zvyšuje naději na úspěšný start a fungování podniku. Podnikatelský plán by měl odpovídat na otázky týkající se konkrétně zvolené oblasti podnikání. Měl by v sobě slučovat poznatky z jiných ekonomických disciplín, kterými jsou zejména management, marketing a podniková ekonomika. Veber a Srpová (2008) uvádějí, že podnikatelský plán je písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnější i vnitřní faktory související se zahájením podnikatelské činnosti či fungováním existující firmy. Můžeme jej přirovnat k autoatlasu, který by měl podnikateli usnadnit odpovědi na otázky typu: Kde jsem? Kam se chci dostat? Jak se tam dostanu?

10

2.3

Uživatelé podnikatelského plánu

Jak již bylo zmíněno, podnikatelský plán je významným dokumentem hlavně pro podnikatele. Informace, které podnikatelský plán obsahuje, jsou však velmi důležité i pro další osoby, pro které mají také velkou vypovídací hodnotu. Obecně můžeme uživatele podnikatelského plánu rozdělit do tří skupin: majitelé, manažeři a investoři. Každá z těchto skupin má určitý zájem na využití informací obsažených v podnikatelském plánu. Vlastníci podniku potřebují vědět, co přesně bude náplní jejich podnikatelské činnosti a především jakým směrem se bude jejich podnik vyvíjet. Měli by jednoznačně obdržet informaci, jakých cílů by mělo být v průběhu podnikání dosaženo. Pro majitele je také důležitá kontrolní funkce podnikatelského plánu. S jeho pomocí snáze zjistí, zda byla vypracovaná strategie úspěšná či nikoli a na kolik se skutečnost liší od plánovaného záměru. Jelikož osoba vlastníka a manažera v drobném podnikání často splývá, využívají manažeři menších podniků zpravidla ty stejné informace jako vlastníci. Důležitou vypovídací schopnost má podnikatelský plán zejména pro investory. Nejběžnějšími investory, kteří se rozhodují, zda svoje prostředky poskytnou podnikateli k dispozici či nikoli, jsou především banky. Ty vyžadují precizně zpracovaný podnikatelský plán, aby se následně mohly správně rozhodnout, zda podnikateli poskytnou finanční prostředky a určit, zda se jim také tyto prostředky vrátí s co největší možnou mírou výnosu a nízkou mírou rizika.

2.4 2.4.1

Postup zpracování podnikatelského plánu Zásady pro zpracování podnikatelského plánu

Při zpracování podnikatelského plánu by měly být dodrženy obecně platné zásady. Jedná především o to, aby podnikatelský plán byl pro čtenáře srozumitelný, logicky uspořádaný, uváženě obsáhlý, pravdivý a reálný a respektoval určitou míru rizika. Podle Fotra (1999) by podnikatelský plán měl upozorňovat na konkurenční výhody projektu a na silné stránky, avšak slabé stránky by rozhodně neměl zakrývat. Neměl by být příliš optimistický, ale také ne příliš pesimistický. 2.4.2

Příprava podnikatelského plánu

Veber a Srpová (2008) uvádějí, že rozsah a propracovanost podnikatelského plánu závisí na velikosti firmy a účelu, pro který je určen. Rozdíly mezi rozsahem podnikatelského plánu mohou záviset na tom, zda se nová firma bude zabývat poskytováním služeb či výrobou, nebo zda půjde o zboží osobní či průmyslové výroby. Komplexnost podnikatelského plánu může být rovněž ovlivněna velikostí trhu či konkurencí. Můžeme říci, že příprava podnikatelského plánu se skládá ze dvou hlavních kroků. Prvním krokem je sběr informací. Pokud informace nemáme a nebo jsou nedostatečné či dokonce špatné, pak je velice těžké učinit správná rozhodnutí. V dnešní době vyspělých informačních a komunikačních technologií je snadné získat množství informací v elektronické podobě. Nicméně i v oblasti dnešního snadného přístupu k informacím je pro podnikatele velmi důležitý osobní kontakt. Přínosné pro podnikatele je účastnit se například různých veletrhů či výstav, kde mohou nasbírat mnoho propagačních materiálů

11

nebo navázat přímo osobní kontakt. Druhým krokem je formální úprava. Jedná o to, aby podnikatelský plán byl přehledný a aby se při jeho zpracování postupovalo systematicky. Zpracování podnikatelského plánu může v závislosti na zkušenostech a znalostech podnikatele zabrat i přes několik set hodin. Plán musí být ucelený natolik, aby každému uživateli poskytl rychle pochopitelný obraz nového podniku či plánované změny. 2.4.3

Schéma podnikatelského plánu

Schéma podnikatelského plánu se může v závislosti na zpracovateli drobně lišit, ale jedná se v podstatě o odlišnosti pouze „kosmetické“, jelikož obsahová náplň zůstává zachována. Hisrich a Peters (1996) uvádějí následující schéma podnikatelského plánu. • Titulní strana. • Exekutivní souhrn. • Analýza odvětví. • Popis podniku. • Výrobní plán. • Marketingový plán. • Organizační plán. • Hodnocení rizik. • Finanční plán. • Přílohy. Zkrácený, avšak nikoli méně náročný postup podává přehled podle Fotra (1999). Podnikatelský plán by měl obsahovat následující základní části. • Realizační resumé. • Charakteristika firmy a jejích cílů. • Organizační řízení a manažerský tým. • Přehled základních výsledků a závěrů technicko-ekonomické studie. • Shrnutí a závěry. • Přílohy.

2.5

Popis jednotlivých kapitol podnikatelského plánu

V následující části práce budou podrobně teoreticky popsány jednotlivé kapitoly, ze kterých se podnikatelský plán skládá a které dohromady tvoří jeho ucelenou strukturu.

12

2.5.1

Titulní strana

Hisrich a Peters (1996) se shodují na tom, že titulní strana podává stručný přehled o obsahu podnikatelského plánu a uvádí základní koncepci, kterou podnikatel hodlá rozvíjet. Obvykle by na ni mělo být uvedeno následující: • název a sídlo společnosti, • jméno podnikatele (podnikatelů) a jeho telefonní číslo, • odstavec věnovaný popisu společnosti a povaze podnikání, • částka potřebného financování a jeho struktura, • prohlášení o důvěrnosti zprávy. 2.5.2

Exekutivní souhrn

Tato kapitola se obvykle zpracovává až po sestavení celého podnikatelského plánu v rozsahu několika stránek. Úkolem souhrnu je v maximální možné míře podnítit zájem potenciálních investorů. Je to v podstatě extrakt, stručné shrnutí nejdůležitějších aspektů podnikatelského plánu, který zahrnuje především hlavní myšlenku, silné stránky, očekávání a může obsahovat i stručné tabulky finančního plánu. (Koráb, Řežňáková, Peterka, 2007) 2.5.3

Analýza odvětví

Hisrich a Peters (1996) upozorňují, že nový podnik je nutno zařadit do příslušného kontextu. Investor potřebuje vědět, v jakém konkurenčním prostředí bude podnikatel působit. Patří sem pojednání o vyhlídkách odvětví (včetně vývojových trendů a historických výsledků). Podnikatel by měl popsat proces vývoje nových produktů v daném odvětví. Důležitá je rovněž analýza konkurenčního prostředí. Jsou uvedeni všichni hlavní konkurenti, včetně jejich silných a slabých stránek i možností, jak by mohli negativně ovlivňovat tržní úspěšnost nového podniku. Na základě segmentace by měl být vytipován cílový trh pro nový podnik. Uvést by se měly i veškeré předpovědi vydávané odvětvím nebo vládními orgány. Segmentace znamená rozdělení spotřebitelů (potenciálních zákazníků) do menších skupin s podobnými potřebami. Segment by měl být měřitelný, přístupný, dostatečně velký a dále rozšiřitelný, akční. Kritéria, podle kterých lze provádět segmentaci, jsou nejčastěji demografická (například třídění podle věku, pohlaví, příjmové skupiny), geografická (třídění podle regionů a jiných územních celků), psychografická (třídění podle osobnosti, postoje, životního stylu, sociální třídy) a behaviorální (třídění podle chování spotřebitelů). 2.5.4

Popis podniku

V této části podnikatelského plánu by mělo být obsaženo pojednání o základních charakteristikách podniku. Mělo by zde být uvedeno, zda se jedná o podnik výrobní nebo poskytující služby a poloha, kde bude podnik umístěn, dále popis produktu, potřebné technické vybavení podniku a lidské zdroje. Důležité je zprostředkovat investorovi představu o velikosti podniku a jeho záběru. Klíčovými prvky jsou: (Koráb, Řežňáková, Peterka, 2007) • výrobky nebo služby,

13

• umístění (lokalita) a velikost podniku, • přehled personálu podniku / organizační schéma, • veškeré kancelářské zařízení a jiné technické vybavení, • průprava podnikatele (znalostní vybavení, praxe či reference). 2.5.5

Výrobní plán

Je-li podnik výrobního charakteru, potřebuje příslušný plán, který by popisoval celý výrobní proces (popis strojů a zařízení, specifikace surovin). Pokud je výroba nebo část výroby objednávána jinde, měl by plán obsahovat informace o subdodavatelích (kdo jsou, kde jsou umístěni, proč padl výběr na ně, informace o nákladech a uzavřených smlouvách). Pokud půjde o maloobchodní prodejnu nebo poskytování služeb, bude se příslušná kapitola nazývat „obchodní plán“ a musí obsáhnout nákup zboží, inventurní systém a potřebné skladovací prostory. (Hisrich, Peters, 1996) 2.5.6

Marketingový plán

Koráb, Řežňáková a Peterka (2007) popisují tuto část podnikatelského plánu tak, že marketingový plán objasňuje, jakým způsobem budou výrobky nebo služby distribuovány, oceňovány a propagovány. Marketingový plán bývá často investory považován za nejdůležitější součást zajištění úspěchu podniku. Nejčastěji využívanými nástroji marketingového plánování jsou marketingový mix, SWOT analýza (hledání silných a slabých stránek podniku, jeho příležitostí a hrozeb) a analýza PESTE (určování vnějších faktorů, které podnik ovlivňují), dále také analýza portfolia (posouzení podnikatelského prostoru pro jednotlivé produkty) a analýza konkurence (určování existujících přímých a potenciálních nových konkurentů). Marketingový mix

Marketingový mix je spojení čtyř marketingových nástrojů (označovaných jako „4P“), které podnik využívá k dosažení svých cílů. Marketingový mix znázorňuje pozici produktu na trhu pomocí čtyř parametrů, kterými jsou výrobek (Product), cena (Price), distribuce (Placement) a propagace (Promotion). Produkt zahrnuje nejenom samotný výrobek nebo službu, ale také kvalitu, varianty provedení, značku, design a obal. U služeb navíc hraje významnou roli zkušenost a zážitek, který je s nimi spojen. Služby mají specifické vlastnosti – jsou nehmatatelné, nedělitelné, v čase proměnlivé a pomíjivé. Cena jako prvek marketingového mixu představuje pro podnik zdroj příjmů, a proto její správné stanovení je nejdůležitějším aspektem podniku. Nejčastější metody tvorby ceny jsou následující: nákladově orientovaná metoda, metoda dle konkurence, metoda dle poptávky, metoda dle marketingových cílů firmy. Distribuce zahrnuje všechna rozhodování týkající se pohybu a skladování zboží během přepravy z výroby k zákazníkovi. Zjednodušeně můžeme říci, že jde o přepravu správného zboží ve správném množství a správné kvalitě na správné místo při co nejnižších nákladech. Podnik si musí vybudovat svoji distribuční síť. Propagace produktu zahrnuje jeho reklamu, public relations (práce s veřejností), podporu prodeje, dále také sponzoring a mediální mix.

14

SWOT analýza

SWOT analýza je založena na určení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, které tvoří východiska pro plánování strategií jako reakcí na změny vnějšího prostředí. Vypracovává se nejčastěji formou matice. (Pošvář, Erbes, 2008) Tab. 1 Vyjádření SWOT analýzy maticovou formou Silné stránky

Slabé stránky

Příležitosti

Strategie MAXI-MAXI

Strategie MINI-MAXI

Hrozby

Strategie MAXI-MINI

Strategie MINI-MINI

Zdroj: Pošvář, Erbes (2008)

PESTE analýza

PESTE analýza se orientuje na určování faktorů vnějšího prostředí, které mají svým působením vliv na podnik. Tyto faktory můžeme rozdělit do následujících pěti skupin. • Politické a právní (P). • Ekonomické (E). • Společenské a kulturní (S). • Technické a technologické (T). • Ekologické (E). 2.5.7

Organizační plán

V této části podnikatelského plánu je popsána forma vlastnictví podniku. Jsou zde uvedeni klíčoví vedoucí pracovníci podniku, jejich vzdělání a praktické zkušenosti. Je určena nadřízenost a podřízenost vedoucích. Vše by měla znázorňovat organizační struktura podniku. (Koráb, Řežňáková, Peterka, 2007) Veber a Srpová (2008) vysvětlují, že právní úprava podmínek pro podnikání v České republice vychází z Listiny základních práv a svobod. Konkrétní legislativní úprava je dána obchodním zákoníkem, živnostenským zákonem a dalším zákony, které upravují podmínky podnikání. Ještě před zahájením podnikatelské činnosti by se měl budoucí podnikatel rozhodnout, který typ právní formy se jeví pro jeho podnikání jako nejvhodnější. Právní formu podnikání lze v průběhu podnikatelské činnosti změnit, ale tato změna s sebou přináší samozřejmě určité komplikace, kterým se může podnikatel vyhnout, pokud už na začátku zvolí vhodnou právní formu svého podnikání. Veber a Srpová (2008) doplňují, že obchodní zákoník připouští následující formy podnikání. Jsou jimi podnikání fyzických osob a podnikání právnických osob. U podnikání fyzických osob se jedná o:

15

• osoby podnikající na základě živnostenského oprávnění, tj. vlastnící živnostenský list nebo koncesní listinu, • osoby zapsané v obchodním rejstříku, • osoby podnikající na základě jiného oprávnění podle zvláštního předpisu, • soukromě hospodařící zemědělce zapsané v evidenci. U podnikání právnických osob se jedná o: • osobní společnosti, • kapitálové společnosti, • družstva. Všechny typy právnických osob musí být zapsány v obchodním rejstříku. Jelikož v České republice je nejčastěji podnikání provozováno na základě živnostenského oprávnění, bude v následujících odstavcích vysvětlena a popsána problematika živnostenského podnikání. Živnost je živnostenským zákonem vymezena jako soustavná činnost, samostatně provozovaná, vlastním jménem a na vlastní zodpovědnost za účelem dosažení zisku za stanovených podmínek. Živnost může být provozována fyzickou nebo právnickou osobou. Živnosti dělíme dle předmětu podnikání na živnosti obchodní, výrobní a živnosti poskytující služby. Dle prokazování odborné způsobilosti dělíme živnosti na ohlašovací (řemeslné, volné a vázané) a koncesované. Podnikatel, který chce provozovat živnost, musí získat živnostenské oprávnění. Podmínky pro získání živnostenského oprávnění jsou: • dosažení věku 18 let ke dni vzniku oprávnění, • způsobilost k právním úkonům, • bezúhonnost, • splnění daňových povinností vůči státu, • splnění odborné způsobilosti, • kvalifikační předpoklad (vzdělání v oboru a praxe). Živnostenské oprávnění vydávají místně příslušné živnostenské úřady (podle bydliště fyzické osoby nebo sídla právnické osoby). Jejich předmětem činnosti je tedy vznik, změny, zánik živnostenského oprávnění a kontrola živnostenského podnikání. Činnost Centrálního registračního místa (CRM) tedy vykonává obecní živnostenský úřad. Veber a Srpová (2008) popisují tuto problematiku následovně: Nejčastěji je v České republice podnikání provozováno na základě živnostenského oprávnění. Postup získání živnostenského oprávnění je následující. Prvním krokem je ověřit, zda činnost, kterou chceme provozovat, vykazuje znaky živnosti. Živností se rozumí soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených živnostenským zákonem. Druhým krokem je ověření, zda podnikatel splňuje všeobecné i zvláštní podmínky pro provozování živnosti. Všeobecnými podmínkami se rozumí dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost a předložení dokladu o tom, že fyzická osoba nemá vůči územním finančním

16

orgánům státu daňové nedoplatky. Zvláštními podmínkami jsou odborná nebo jiná způsobilost. Třetím krokem je zjištění, do jaké skupiny patří činnost, kterou chce podnikatel vykonávat. Živnosti se dělí na obchodní, výrobní a poskytující služby. Službami se rozumí poskytování oprav a údržby věcí, přeprava osob a zboží, provozování cestovních kanceláří, poskytování ubytování, hostinská činnost, provozování zastaváren a jiné práce a výkony k uspokojování dalších potřeb. Vzor formuláře pro ohlášení živnosti je obsažen v přílohové části této práce. 2.5.8

Hodnocení rizik

Hisrich a Peters (1996) vysvětlují, že před každým novým podnikem vyvstávají určitá potenciální rizika existující v daném odvětví a konkurenčním prostředí. Největší riziko může vyplývat z reakce konkurentů, ze slabých stránek marketingu, výroby či manažerského týmu nebo z technologického pokroku. Podnikatel by měl tato rizika rozpoznat a připravit si účinnou strategii pro případ, že se některé riziko projeví. Fotr a Souček (2005) podávají přímo definici rizika: Riziko je na jedné straně spojeno s nadějí na dosažení zvláště dobrých hospodářských výsledků, na druhé straně je však doprovází nebezpečí podnikatelského neúspěchu, vedoucího ke ztrátám, které mohou mít někdy tak závažný obsah, že výrazně narušují finanční stabilitu firmy a mohou vést k jejímu úpadku. V nejobecnějším a nejjednodušším slova smyslu je riziko možnost situace, že skutečné výsledky budou odlišné od výsledků plánovaných. Fotr a Souček (2005) dále rozdělují riziko na: • podnikatelské a čisté, • systematické a nesystematické, • vnitřní a vnější, • ovlivnitelné a neovlivnitelné, • primární a sekundární, • ve fázi přípravy, realizace a provozu projektu. Podle věcné náplně dělíme rizika na: • technicko-technologická, • výrobní, • ekonomická, • tržní, • finanční, • legislativní, • politická, • environmentální, • spojená s lidským činitelem (rizika managementu), • informační,

17

• „zásahy vyšší moci“. Analýza rizik

Analýza rizika je strukturovaný proces, který identifikuje jak pravděpodobnost, tak rozsah nepříznivých následků pocházejících z dané činnosti, zařízení nebo systému. Tyto nepříznivé následky se týkají poškození zdraví lidí, majetku nebo životního prostředí. Riziko je možno též zařadit do kategorií, a to podle povahy následků, které se mají vyšetřit. Jedná se například o: • individuální následky, • následky z povolání, • společenské následky, • škody na majetku a ekonomické ztráty, • poškození životního prostředí. Cílem analýzy rizika je poskytnout racionální základ pro rozhodnutí týkající se přijatelnosti rizika. (Rožek, Mráz, 2002) Mezi rizika v obchodní činnosti řadíme především rizika ekonomická, která se dále dělí na rizika tržní, riziko inflační a riziko kursové. Z ostatních rizik, která nejvíce mohou ovlivnit podnikatelskou činnost a se kterými se podnikatel setkává v běžném podnikatelském prostředí, je nejvýznamnější riziko komerční, které vyplývá z obchodně závazkového vztahu. Největšími hrozbami jsou například platební nevůle, platební neschopnost, nepřevzetí zboží kupujícím a nedodání, opoždění nebo dodání vadného zboží prodávajícím. Komerční riziko může podnikatel eliminovat, a tím zajistit splnění závazku, následujícími způsoby. Především je důležité mít dostatečné množství kvalitních informací o obchodním partnerovi a také o současné legislativě, týkající se podnikání. K získání těchto informací může podnikatel využít například obchodního zákoníku, obchodního rejstříku, živnostenského rejstříku, ale také vlastní databáze, referencí či zkušeností z osobního jednání. Podnikatel by dále měl dobře znát platební instrumenty a správně jich využívat. Dalším způsobem, jak také eliminovat komerční riziko, může být ujednání smluvních pokut a úroků z prodlení v obchodních smlouvách. 2.5.9

Finanční plán

V této části práce bude finanční plán popsán jen stručně a v základních pojmech, jelikož podrobnějšímu popisu finančního plánu bude věnována celá následující kapitola. Finanční plán určuje potřebné objemy investic a ukazuje, nakolik je podnikatelský plán ekonomicky reálný jako celek. Finanční plán se zabývá třemi nejdůležitějšími oblastmi. (Koráb, Řežňáková, Peterka, 2007) • Sumarizuje předpovědi příjmů a výdajů na příští roky (vyjádřeny očekávané tržby a kalkulovány náklady). • Vyjadřuje vývoj hotovostních toků v příštích letech (cash flow), přičemž pro první rok provozu se potřeba hotovosti určuje na měsíčním základě.

18

• Odhaduje bilanci, která poskytuje informace o finanční situaci podniku k určitému datu (shrnutí aktiv a závazků, investic a vyjádření nerozděleného zisku). Nejdůležitější informací, kterou by měl finanční plán přinášet, je vyjádření finančních prostředků, které budou potřeba pro realizaci podnikatelského záměru. Mělo by zde být jasně řečeno, které zdroje jsou vlastní a které cizí a jejich podrobnější specifikace. Podnikatel by měl získat odpovědi na otázky: Kolik peněz potřebuji? Jaký druh peněz potřebuji? Kde lze peníze získat? Přesná struktura finančního plánu není dána, avšak z předchozího rozdělení podle Korába, Řežňákové a Peterky (2007) vyplývá, že by se podnikatel měl věnovat především dokumentům, kterými jsou výkaz zisků a ztrát, výkaz cash flow a bilance. 2.5.10

Přílohy

Poslední součástí struktury podnikatelského plánu je přílohová část. Ta by měla obsahovat všechny dokumenty nutné k vypracování podnikatelského plánu (podkladová data, průzkumy, předběžné dohody, různá vyjádření institucí a jiné), které mají informativní charakter a které není třeba začleňovat do vlastního textu. Do struktury podnikatelského plánu můžeme zařadit ještě kapitolu zabývající se vztahem k životnímu prostředí. Každá podnikatelská činnost má vliv na životní prostředí, jelikož v každé podnikatelské činnosti vzniká odpad a pokud není likvidován podle platných právních předpisů, podnikatel se vystavuje riziku, že bude sankcionován. Měl by se proto zabývat otázkou co nejlepšího využití materiálu, aby odpad vzniklý při podnikání byl co nejmenší nebo aby se dal popřípadě ještě co nejlépe využít. V této části projektu by si měl podnikatel uvědomit, jaké povahy bude jeho odpad a jak s ním bude nakládat. Další kapitola, která také může tvořit schéma podnikatelského plánu, je poradenská a technická pomoc. Zde by mělo být uvedeno, zda a jakých poradenských služeb podnikatel při tvorbě podnikatelského plánu využil. Může se jednat o různé poradce, odborné instituce či přímo experty.

2.6

Finanční plán

V této části práce bude podrobněji popsán finanční plán, který je nedělitelnou součástí plánu podnikatelského. Finanční plán si klade za úkol ukázat, jaké a kolik finančních prostředků bude k realizaci podnikatelského plánu potřeba. Jde tedy o vyčíslení objemu požadovaných investic a jejich poměru v závislosti na tom, zda se jedná o prostředky vlastní či cizí. Zejména investory zajímá především to, do čeho budou jejich prostředky vloženy, jak s nimi bude nakládáno a jaká bude návratnost jejich investic. Je zřejmé, že v této části podnikatelského plánu by měl podnikatel a případní investoři dostat jasné a konkrétní odpovědi na to, kolik finančních prostředků bude v rámci realizace podnikatelského záměru potřeba. Proto se zde nejčastěji využívá různých tabulek a přehledů s vyjádřením požadovaných finančních prostředků. Podnikatel by měl věnovat pozornost hlavně těmto třem dokumentům: rozvaha, výkaz zisku a ztrát a výkaz cash flow. V následujících podkapitolách budou jednotlivé pojmy vysvětleny.

19

2.6.1

Rozvaha

Rozvaha, označovaná rovněž jako bilance, obsahuje přehled o majetku společnosti (aktiva) a dále o pasivech, tvořených vlastním kapitálem a závazky k určitému datu. (Landa, 2006) Rozvaha je tedy účetní výkaz, ve kterém je majetek v peněžním vyjádření uspořádán k určitému okamžiku podle jeho druhu (aktiva) a podle zdrojů jeho krytí (pasiva). Rozvaha podává především informaci o finanční situaci účetní jednotky (podniku). Vzor formuláře Rozvaha je obsažen v přílohové části této práce. 2.6.2

Výkaz zisků a ztrát

Výsledovka, označovaná též jako výkaz zisku a ztrát, podává přehled o ziskovosti (rentabilitě) podniku za zvolený časový interval. V účetnictví je ziskovost měřena za určitou dobu (měsíc, čtvrtletí, rok), a to porovnáním výnosů vyprodukovaných za použití určitých nákladů. Výnosy jsou přírůstek majetku vyplývající z prodeje produktů nebo poskytnutí služeb zákazníkům. Náklady vznikají jako úbytek majetku vynaložený na vyprodukování výnosů. Jestliže výnosy v daném období převýší náklady, vzniká zisk. Naopak, jestliže v daném období náklady převýší výnosy, podnik vykáže ztrátu. (Landa, 2006) Vzor formuláře Výkaz zisků a ztrát je obsažen v přílohové části této práce. 2.6.3

Výkaz cash flow

Přehled o peněžních tocích (označovaný rovněž jako výkaz cash flow) má obdobnou funkci jako přehled o změnách vlastního kapitálu, tj. podávat podrobnější informace o určité položce rozvahy. Jeho předmětem je však podání podrobnějších informací o přírůstcích a úbytcích peněžních prostředků. (Landa, 2006) S peněžními prostředky je spojena okamžitá schopnost podniku hradit včas své závazky, tj. likvidita. Výši peněžních prostředků věnujeme proto patřičnou pozornost. Ve speciálním výkazu sledujeme přítoky peněz (peněžní příjmy), jejich odtoky (peněžní výdaje) a konečný stav. Výkaz cash flow je také významnou složkou finanční analýzy. (Kovanicová, Kovanic, 1997) Landa (2006) dále uvádí, že výkaz cash flow lze sestavit dvěma způsoby. Prvním je přímá metoda, která je založena na vyčlenění souboru peněžních příjmů a výdajů z celkového souboru účetních operací podniku a jejich následné sumarizaci, rozčlenění podle jejich charakteru a zápisu těchto sumarizovaných částek do přehledu. Druhým způsobem je nepřímá metoda, která je založena na poznatku, že každá hospodářská operace představující příjem a výdaj má vliv na jinou položku účetních výkazů, proto se podle povahy operace každý peněžní tok projeví současně jako změna jiné rozvahové položky nebo jako náklady či výnos ve výsledovce. Vzor formuláře Výkaz cash flow je obsažen v přílohové části této práce. 2.6.4

Zakladatelský kapitál

Každý začínající podnikatel potřebuje znát výši finančních prostředků nutných k zahájení podnikatelské činnosti. Tyto prostředky označujeme jako zakladatelský neboli startovací kapitál. Patří sem tedy finanční prostředky na zahájení podnikání (různé poplatky související se založením podniku a zahájením podnikatelské činnosti), na pořízení dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku (nákup zařízení a vybavení podniku),

20

dále také prostředky nutné pro bezproblémový chod firmy (nákup oběžného majetku – zásob) a provozní prostředky (výplata mezd, platby za energie, nájem a ostatní). 2.6.5

Rozpočet výnosů, nákladů a zisku (ztráty) pro první období

Jedná se především o to, určit předpokládané výnosy a předpokládané náklady pro první období podnikatelské činnosti (zpravidla jeden rok). Z jejich rozdílu následně určíme předpokládaný zisk nebo ztrátu. Hlavním faktorem, který má vliv při sestavování rozpočtu výnosů a kterým je nutno se zabývat, je předpokládaný objem tržeb v závislosti na ceně, za kterou jsou produkty prodávány. Podnikatel by si tedy měl ujasnit svoji cenovou politiku. Při sestavování plánu nákladů musí být vyjádřeny všechny očekávané náklady, které bude muset podnikatel v plánovaném období vynaložit. 2.6.6

Předpověď cash flow

Jak je již výše uvedeno, koncepce cash flow vychází z informací o příjmech a výdajích podniku – vyjadřuje tedy peněžní toky. Predikce cash flow je klíčovým prvkem podnikatelského plánu, jelikož pokud podnikateli budou chybět hotové peníze na úhradu závazků (dodavatelských faktur), může se dostat do značných platebních problémů, i když zisk podniku bude kladný. Proto je velmi důležité, aby podnikatel měl přehled o stavu likvidních peněžních prostředků, jelikož dobrá platební schopnost je jedním z hlavních měřítek úspěšnosti podnikání. Předpověď cash flow se nejčastěji zpracovává na období 12 měsíců, ale může to být i období kratší (čtvrtletí, pololetí), a to podle účelu, ke kterému se zpracovává. 2.6.7

Finanční řízení

Veškerá rozhodování v podniku mají svůj konečný dopad do podnikových financí. Obsahem řízení podnikových financí je tedy řízení peněžních toků v podniku. Finanční řízení je důležitou složkou řízení podniku. Jedná se o činnost, která zahrnuje: (Živělová, 2008) • financování podniku (získávání potřebných finančních zdrojů pro zabezpečení podnikových potřeb), • alokaci finančních zdrojů (přeměna získaných zdrojů na jednotlivé složky podnikového majetku), • efektivnost využívání podnikového majetku (zahrnuje předmět činnosti podniku a měří efektivnost vložených prostředků, a tím úspěšnost podniku), • rozdělování hospodářského výsledku (souvislost s tvorbou dividendové politiky). Podle Martinovičové (2006) je cílem finančního řízení podniku produktivní využití vlastního kapitálu i cizích zdrojů k maximalizaci tržní hodnoty podniku (maximalizace bohatství vlastníků). Dílčí cíle podniku z pohledu finančního hospodaření potom jsou: trvalá platební schopnost podniku a perspektiva dlouhodobé likvidity (dostatek peněz s co nejlepší finanční strukturou) a trvalý, dostatečně vysoký výsledek hospodaření a rentabilita vlastního kapitálu. O finanční síle podniku zpravidla svědčí nízké dluhy, hodnotný majetek, mohutné peněžní toky, vysoké tržby a zisk.

21

2.6.8

Finanční rozhodování

Základem řízení podnikových financí je rozhodování. To je obecně chápáno jako výběr optimální varianty získání peněz, podnikového kapitálu a jejich užití z hlediska základních finančních cílů podniku (rentabilita, likvidita) a s přihlédnutím k omezujícím podmínkám. Finanční rozhodování vychází v tržních podmínkách ze dvou hlavních zásad – ze zásady zhodnocení (aby efektem byla hodnota větší, než která byla vložena na začátku) a zásady hospodárnosti (dosáhnout požadovaného efektu s minimem nákladů). Podle toho, do jak dlouhých časových období spadají řešení různých finančních situací, dělíme finanční rozhodování na krátkodobé a dlouhodobé. (Živělová, 2008) 2.6.9

Druhy financování podniku

Podle získávání financí vnitřní činností podniku nebo mimo podnik dělíme financování na vnitřní a vnější. Vnitřní (interní) financování může být uskutečňováno: (Martinovičová, 2006) • ze zisku po zdanění a úhradě dividend (samofinancování v užším smyslu), • z dlouhodobých rezervních fondů, • z prostředků uvolněných rychlejším obratem kapitálu, • z odpisů dlouhodobého majetku a z prodeje majetku (samofinancování v širším smyslu). Vnější (externí) financování může být uskutečňováno: (Martinovičová, 2006) • z vlastních zdrojů (základním kapitálem), • z cizích zdrojů (cizím dlouhodobým kapitálem a krátkodobými cizími zdroji, kterými jsou například úvěr , dlužní úpisy, leasing, faktoring, forfaiting, dotace).

22

3 Zhodnocení reálné možnosti podnikání 3.1

Titulní strana

Název a sídlo firmy: Kontaktní osoba:

Předmět podnikání: Právní forma firmy:

3.2

Mama Café Dukelské nám. 15, 693 01, Hustopeče Zuzana Haškovcová +420 123 456 789 [email protected] kavárenské služby volná živnost (fyzická osoba podnikající na základě živnostenského oprávnění)

Exekutivní souhrn

Kavárna Mama Café by měla být typem netradiční kavárny, která se hodlá zaměřit na poskytování kavárenských služeb vybrané cílové skupině – maminkám s dětmi. Tato cílová skupina byla zvolena záměrně proto, že kavárenský život je velmi atraktivní i pro maminky s malými dětmi, které mají zájem a chuť zajít si s kamarádkami na kávu, navzájem si popovídat, zabavit děti, a tak strávit příjemnou chvilku u voňavého šálku dobře připravené kávy. Kavárna Mama Café se hodlá této cílové skupině přizpůsobit a nabídnout jí svoje služby. Tohoto má kavárna v plánu dosáhnout zejména příjemným prostředím – nekuřáckým a vybaveným různými atrakcemi pro děti. Prostory kavárny se nachází ve vestibulu místního kina a dělí se na vnitřní část, která by měla být v provozu po celý rok a venkovní část, u které se předpokládá provoz pouze v letních měsících. Součástí prostor kavárny Mama Café je také vnitřní i venkovní dětský koutek s různými hračkami. Maminky tedy mají výbornou možnost zabavit svoje děti a přitom se nechat obsloužit. Kavárna však počítá i s ostatními hosty, zejména s návštěvníky kina, kterým hodlá nabízet svoje služby především před začátkem nebo po promítání filmového představení. Tyto zákazníky by mohla získat díky svému výhodnému umístění ve vestibulu kina. Městské kino se navíc nachází v samém centru města Hustopeče, což zaručuje výbornou dostupnost jak pro zákazníky, tak pro dodavatele. Sortiment kavárny Mama Café by měla tvořit především kvalitní pražená káva doplněná o nabídku standardní rozpustné kávy a kávovinového nápoje bez obsahu kofeinu. Kavárna však hodlá zákazníkům nabízet také míchané alkoholické i nealkoholické nápoje, mléčné koktejly a mražené dezerty. Lahvové nápoje a doplňkový sortiment (drobné pochutiny) jsou samozřejmostí. Aby byl podpořen co nejlepší start a následné dlouhodobé podnikání, hodlá kavárna Mama Café vytvořit jednotnou marketingovou značku. Tuto značku by mělo tvořit zejména logo kavárny, které by mělo být přítomno na strategických místech, čímž se rozumí vstup do kavárny, barový pult, nápojové lístky a obsluha kavárny. Před samotným otevřením kavárny by měla být uspořádána reklamní kampaň, která by zahrnovala roznos letáků a výlep plakátů informujících o otevření kavárny. Součástí kampaně by také měla být ochutnávka kávy v první den otevření. K dlouhodobému marketingovému plánu pak patří i zprovoznění webových stránek a průběžná inzerce v místním zpravodaji.

23

Na provozu kavárny Mama Café by se měly podílet dvě osoby – majitelka a zaměstnanec. Předpokládá se, že oba se budou v obsluze střídat podle předem dohodnutých směn, přičemž majitelka bude zastávat navíc funkci provozního. Odhaduje se, že finanční prostředky potřebné pro začátek podnikání, se budou pohybovat ve výši 260 000 Kč. Majitelka má k dispozici vlastní kapitál ve výši 100 000 Kč, který hodlá do podnikání vložit. Zbylé prostředky hodlá získat zažádáním o podnikatelský úvěr. Kavárna Mama Café hodlá vstoupit na trh, jelikož vidí vhodnou příležitost, které by měla využít. Uvědomuje si však také možná rizika, která jsou s podnikatelskou činností spojená. Podmínky pro zahájení podnikání se však jeví jako velmi dobré, a proto by se kavárna měla pokusit vyplnit mezeru na místním trhu pohostinských služeb dřív, než to udělá někdo jiný.

3.3 3.3.1

Popis podniku Důvody založení kavárny Mama Café

Touhu založit a vést svoji vlastní kavárnu má majitelka již několik let. Ještě jako studentka gymnázia dostala výbornou příležitost zkusit si práci v jedné toho času nově vzniklé kavárně v Hustopečích. Tato kavárna byla „pravou“ kavárnou ve svém slova smyslu, jelikož v Hustopečích do té doby žádné jiné zařízení tohoto typu nebylo. Práce v této kavárně ji zaujala natolik, že si tehdy řekla, že by také jednou chtěla mít svoji vlastní kavárnu. Dnes už tato zmiňovaná kavárna nefunguje, místo ní byl zprovozněn sportovní bar. Díky následujícímu studiu na Provozně ekonomické fakultě Mendelovy univerzity v Brně dostala majitelka možnost využít svých nově nabytých znalostí a pustit se do realizace svého snu. Kavárna Mama Café, jak již z názvu firmy vyplývá, by neměla být obyčejná kavárna, ale kavárna zaměřená na konkrétní cílovou skupinu – na maminky. Z dřívější zkušenosti při práci v již výše zmiňované kavárně majitelka vypozorovala, že si tuto kavárnu oblíbily maminky s malými dětmi. Bylo to pravděpodobně proto, že kavárna byla toho roku provozována jako letní zahrádka s možnostmi pro vyžití dětí (koutek se skluzavkou, pískovištěm, houpačkami a plastovým bazénkem s míčky). Zároveň tato kavárna byla dobře přístupná pro hosty s kočárky. A tak maminky (ale občas i tatínkové), které byly například na nákupech, něco v centru města vyřizovaly nebo si vyšly jen tak na procházku, se zde začaly pravidelně scházet. Tato skutečnost přivedla majitelku na myšlenku, že by svůj podnikatelský záměr přizpůsobila této skupině a vyplnila tak mezeru na místním trhu pohostinských služeb, jelikož doposud v Hustopečích žádné takto zaměřené pohostinské zařízení neexistuje. 3.3.2

Cíle kavárny Mama Café

Cílem kavárny Mama Café by především mělo být prostřednictvím uspokojení poptávky vyplnění mezery na trhu kavárenských služeb. Kavárna by tímto měla najít na trhu svoje místo a postupně si upevňovat svoji pozici mezi ostatními pohostinskými zařízeními, které již na místním trhu působí. Kavárna by také měla poskytnout nové pracovní příležitosti a především by měla prosperovat a přinášet zisk.

24

Dalším důležitým cílem, kterého by mělo být dosaženo, je zkvalitnění služeb v oblasti kavárenství pro vybranou cílovou skupinu – pro maminky. Jedná se především o to, přizpůsobit kavárnu (potažmo její prostor) pro pohyb maminek s kočárky, pro jejich potřeby a pro potřeby jejich dětí. Zároveň však nesmí být opomíjen fakt, že se jedná o podnikatelskou činnost, a proto by se z kavárny nemělo stát veřejné hřiště, ale místo, kam si maminky mohou zajít posedět, popovídat si, vychutnat si svůj šálek oblíbené kávy a přitom mít možnost zabavit svoje děti. Dílčím cílem, jehož prostřednictvím by byl naplňován cíl hlavní, je také vytvoření a následné prohlubování vztahů s různými organizacemi působícími v Hustopečích. Konkrétně jde o Mateřské centrum Cipísek a Centrum celoživotního vzdělávání spadající pod Centrum volného času – Pavučina. Tato dvě centra organizují a pořádají různé aktivity nejen pro maminky. O jejich činnosti a o nabídce jejich služeb se píše v článku Někdy je to jenom o lenosti, který vyšel v týdeníku Nový život. V tomto článku je také nastíněna aktuální situace, která částečně charakterizuje chování vybrané cílové skupiny – maminek. Tyto pasáže jsou tučně zvýrazněny. Článek je obsažen v kapitole Přílohy, která je součástí tohoto podnikatelského plánu. 3.3.3

Charakteristika produktů

Hlavním produktem kavárny Mama Café je poskytování služeb v oblasti kavárenství. To zahrnuje především přípravu kávových nápojů, dále pak nápojů míchaných (koktejlů a drinků) a nápojů ostatních. Součástí služby je samozřejmě obsluha zákazníků. K poskytování tohoto druhu služeb je potřeba mít určité zařízení a vybavení. Kromě klasického kuchyňského vybavení (dřez, myčka, lednice a drobnější kuchyňské spotřebiče) je podmínkou pro provozování kavárny samozřejmě kvalitní kávovar. Dalším nezbytně nutným vybavením je také chladící zařízení na lahvové nápoje a mrazicí zařízení na mražené výrobky. Všechna tato zařízení by měla být umístěna a uspořádána v jednom místě tak, aby vytvořila dobré pracovní zázemí pro obsluhu kavárny. V neposlední řadě nesmí být opomenuta ani výpočetní technika s příslušným softwarem umožňujícím zpracovat vyúčtování služeb a dále také nábytek (stoly, židle, police). Přesný přehled vybavení je uveden samostatně v jedné z následujících podkapitol tohoto podnikatelského plánu. Kromě poskytování hlavní služby, čímž je tedy výše zmiňovaná obsluha zákazníků, by kavárna nabízela i některé služby vedlejší. Jde hlavně o pořádání různých drobných amatérských výstav (například uměleckých či rukodělných výrobků maminek nebo jejich dětí), burz kojeneckého a dětského zboží, tematických odpolední či večerů nebo také různých poradenství (například z oblasti kosmetiky, zdraví a péče o rodinu). 3.3.4

Umístění provozovny

Kavárna Mama Café se nachází svým sídlem v samém centru města Hustopeče. Tato poloha je velmi výhodná z hlediska dostupnosti (jak pro zákazníky, tak pro dodavatele) a navíc se nachází na průsečíku všech důležitých tras propojujících sídla úřadů, obchody a centrum kulturního dění. Kavárna sídlí v prostorách vestibulu kina, které je ve vlastnictví města Hustopeče. V budově kina sídlí také Kulturní středisko Hustopeče a má zde svoji provozovnu i Cukrárna Medňanský. Prostory vestibulu kina nemá kavárna Mama Café ve svém vlastnictví, ale platí za ně městu Hustopeče nájem. Přesná výše nájmu pro provoz kavárny

25

Mama Café zatím není známa, jelikož k jejímu konkrétnímu stanovení by došlo až při uzavření nájemní smlouvy, avšak z předběžného jednání se zastupiteli města Hustopeče bylo zjištěno, že dlouhodobý pronájem je možný. Výši nájemného je však možné předběžně stanovit, a to například těmito dvěma způsoby. Buď by částka za nájem byla stanovena poměrným způsobem za jeden metr čtvereční podlahového prostoru nebo by byla vypočítána na základně skutečné spotřebované energie. V obou případech je to proto, že v budově působí více subjektů, které se společně podílejí na vytápění, spotřebě elektrické energie a využívání toalet. V obou případech se předpokládá, že by nájemné nemělo činit více než 10 000 Kč. 3.3.5

Popis prostor

Jak již bylo řečeno, provozovna kavárny Mama Café sídlí ve vestibulu kina. K dispozici má 64 m2 uvnitř budovy a 40 m2 venkovního prostoru. Součástí vnitřních prostor je už zařízená barová linka, která zde zůstala po předešlém nájemníkovi, který provozoval čajovnu. Ve vestibulu jsou také nově zrekonstruované toalety, které využívají jak zákazníci kavárny, tak návštěvníci kina. V prostorách kina bohužel není k dispozici žádný sklad. Tuto překážku lze však snadno odstranit, a to vybudováním menšího skladu ze zadní části budovy (ve venkovním prostoru, který bude sloužit jako letní zahrádka). Přesné uspořádání vnitřních a vnějších prostor je patrné z plánku, který je obsažen v příloze tohoto podnikatelského plánu. 3.3.6

Přehled vybavení

Přehled veškerého potřebného vybavení je uveden v následující tabulce. Položky, které jsou označeny slovem „vybaveno“, jsou již součástí prostor (byly vybaveny předchozím nájemcem), a proto není nutné je pořizovat. Tímto tedy bude ušetřena značná část finančních prostředků. U položek „Prosklená lednice“ a „Mrazák“ je pořizovací cena nízká z důvodu toho, že budou pořízeny „z druhé ruky“, čímž hodlá majitelka snížit potřebu finančních prostředků nutných k zahájení své podnikatelské činnosti. Naopak suma u položky „Nádobí“ je vysoká z důvodu toho, že pro provozování kavárenské činnosti je zapotřebí mít kvalitní kávové sety pro servírování kávových nápojů a dále speciální sklenice různých tvarů pro servírování míchaných drinků. V položce „Dekorace“ je kromě drobnějších dekoračních předmětů navíc zahrnuta i výmalba celého prostoru. Tab. 2 Přehled potřebného vybavení kavárny Mama Café DRUH VYBAVENÍ Spotřebiče Dvoupákový kávovar Kuchyňská lednice Prosklená lednice Mrazák Výrobník ledu Myčka Mixér Osvětlení Nábytek Barový pult s dřezem

SUMA V KČ 35 000 12 000 6 000 6 000 3 000 10 000 500 vybaveno

vybaveno

26

Police a regály Hliníkové stoly, 8 ks á 1000 Kč Hliníkové židle, 32 ks á 700 Kč Barové židle, 4 ks á 1000 Kč Slunečník

vybaveno 8 000 22 400 4 000 3 000

Výpočetní technika Počítač + obrazovka Software + elektronická pokladna Hi-fi věž mini

15 000 7 000 1 500

Nádobí Dekorace

30 000 15 000

Stejnokroj Zástěry, 4 ks á 150 Kč Číšnická peněženka Dětské hračky Plastový stoleček, 2 ks á 250 Kč Plastové židličky, 8 ks á 300 Kč Houpadla, 3 ks á 600 Kč Látkový stan Bazének s balónky Sedací a válecí Maxipytel Sociální zařízení Úklidové potřeby CELKEM

3.4 3.4.1

600 300

500 2 400 1 800 500 900 1500 vybaveno 500 187 400

Analýza odvětví Struktura zákazníků

Hlavními zákazníky, kterým bude naše služba především nabízena, jsou maminky na mateřské dovolené. Ty tedy tvoří segment, na který by se naše podnikatelská činnost měla zaměřit. Tento segment byl vytříděn podle demografického (pohlaví) a psychografického (životní etapa) kritéria. Díky charakteru našeho podnikání (poskytování služeb v oboru pohostinství, konkrétně kavárenství) tvoří druhou skupinu ostatní ničím nespecifikovaní zákazníci, jelikož samozřejmě v kavárně bude obsloužen každý, kdo ji přijde navštívit. Přesto však tyto ostatní zákazníky můžeme zařadit do jedné skupiny na základně geografického segmentačního kritéria (místní trh). Nabízí se zde však ještě jeden segment, kterého bychom měli využít z důvodu výhodného umístění kavárny, a to diváci kina. Ti by se mohli v kavárně občerstvit buď před začátkem představení nebo po něm. Tento segment je vytříděn také podle psychografického hlediska (životní styl, zájmy).

27

3.4.2

Požadavky zákazníků

Abychom zjistili, zda by měli potenciální zákazníci zájem o naše kavárenské zařízení, byl vytvořen krátký dotazník, který byl rozmístěn do Mateřského centra Cipísek a do obchodu s dětským zbožím Textil, Kaplanová Alena (Dukelské nám. 30, 693 01, Hustopeče). Dotazník byl určen výhradně hlavní cílové skupině – maminkám na mateřské dovolené. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že maminky rády chodí na kávu, a to nejčastěji dvakrát do měsíce. Ve třech čtvrtinách odpovědí bylo uvedeno, že maminky s sebou berou i své děti a vadí jim kouření v pohostinských zařízeních. Více než tři čtvrtiny respondentů se shodují na tom, že místní kavárny a cukrárny nejsou dobře dostupné pro hosty s kočárky, a tudíž by uvítaly a také navštívily nějaké kavárenské zařízení, které by bylo lépe přizpůsobeno jejich potřebám. Požadavky hlavní cílové skupiny tedy můžeme shrnout do následujících bodů: • nekuřácké prostředí, • prostor přizpůsobený pohybu s kočárkem, • hrací zóna pro děti. Další indicií, která naznačuje, že roste zájem o netradiční kavárny, je článek z 11. května 2009 s názvem Jak se žije v netradiční kavárně Slunečnice. Tento článek je uveden v příloze podnikatelského plánu a pasáže týkající se naší hlavní cílové skupiny jsou v něm tučně zvýrazněny. Nárůst zájmu o originální kavárny s nápadem potvrzuje i článek uvedený v třináctém čísle (31. března 2010) IN Magazínu – příloze Hospodářských novin, který potvrzuje, že obliba netradičních kaváren neustále roste. V článku jsou představeny některé netradiční kavárny, které spojují prvky kultury pití kávy s prvky dalšími, kterými jsou například divadlo, hudba, rukodělné práce či zaměstnávání lidí s postižením. Tento článek je však velmi obsáhlý (celé třinácté číslo IN Magazínu je věnováno netradičním kavárnám), a proto není uveden v příloze podnikatelského plánu, nýbrž je zde jeho obsah pouze krátce shrnut. 3.4.3

Analýza konkurence

Za nejvýznamnější konkurenty v oblasti poskytování kavárenských služeb můžeme označit Kavárnu a cukrárnu Romance (Kosmákova 4, 693 01, Hustopeče), Cukrárnu Medňanský (Dukelské nám. 15, 693 01, Hustopeče) a kavárnu Hotelu Centro (Husova 8, 693 01, Hustopeče). Všechna tato zařízení se zabývají přípravou kávy na vyšší úrovni než jak je tomu například v klasických restauracích, a proto je možné označit je za konkurenty hlavní. Žádná z těchto kaváren a cukráren však není zaměřena na specifické potřeby maminek. Maminky se sice do každé z výše zmiňovaných kaváren dostanou i s kočárky, ale není zde vyhrazen žádný speciální hrací prostor pro děti. Ty buď musí zůstat v kočárku nebo jen pobíhat mezi stoly. U venkovního posezení je situace stejná. Kavárna a cukrárna Romance má před provozovnou vybudovanou malou dřevěnou oplocenou plochu – tzv. zahrádku, na které je však pohyb a manipulace s kočárem velmi nepříjemná, jelikož tato dřevěná plocha je asi 15 cm vysoká a vchod na ni je úzký. Cukrárna Medňanský má také před provozovnou vyhrazen prostor pro venkovní posezení. To je ovšem vybaveno pouze plastovými stoly a židlemi a obsluha funguje jenom

28

uvnitř cukrárny. Navíc je tento prostor nasměrován přímo k frekventované silnici, takže se nejeví jako vhodný pro volnější pohyb dětí. Hotel Centro má dvě venkovní posezení, jedno se nachází bohužel také v blízkosti frekventované komunikace. To druhé, pro děti vhodnější, je umístěno v samém středu celého hotelového komplexu, organizačně však nepatří ke kavárně hotelu, ale k pivnici. Za vedlejší konkurenty můžeme označit ta pohostinská zařízení, která se sice nezabývají kavárenskou činností, ale kupříkladu mají vhodný prostor pro pohyb maminek s kočárky a s dětmi. Zde můžeme jmenovat především Restauraci a pension Zátiší (Havlíčkova 19, 693 01, Hustopeče). Dalším vedlejším konkurentem je i herna Mateřského centra Cipísek (Nádražní 20/182, 693 01, Hustopeče), která je vybavena hračkami, koutkem s balónky a dalšími atrakcemi pro děti a ve které je umístěna i kuchyňka sloužící k občerstvení maminek. Kavárna Mama Café chce těmto konkurentům konkurovat především kvalitou poskytovaných služeb zaměřených na vybranou cílovou skupinu. Samozřejmostí je také konkurence v kvalitě přípravy a následného servisu nabízeného sortimentu. Tímto se rozumí příprava kávy z kvalitních kávových zrnek a příprava míchaných nápojů z kvalitních surovin. Dále hodlá kavárna Mama Café konkurovat nabídkou vedlejších služeb jako je organizace volnočasových aktivit. V podstatě můžeme říci, že konkurence kavárny Mama Café vůči ostatním soutěžitelům na trhu spočívá v plnění stanovených podnikových cílů. 3.4.4

Odhad objemu prodeje

Kdo jsou naši potenciální zákazníci jsme si určili již výše. Jsou to především maminky na mateřské dovolené, dále návštěvníci kina a ostatní blíže nespecifikovaní zákazníci, kteří se vyskytují na místním trhu. V článku Někdy je to jenom o lenosti, který je součástí přílohy podnikatelského plánu, je uvedeno, že „jenom v Hustopečích jezdí v kočárcích a pobíhá po dětských hřištích 120 dětí ve věku jednoho až tří let, které jsou doma s maminkou“. Z této informace můžeme předběžně usuzovat, jak velký bude potenciál trhu. Do tohoto potenciálu však ještě musíme zahrnout návštěvníky kina, kteří by měli tvořit další skupinu, které bychom rádi poskytovali naše služby. Podle údajů zjištěných ze statistiky návštěvnosti kina, kterou vede Kulturní středisko, byla celková návštěvnost kina 3 345 diváků při 107 odehraných představení za rok 2009. Celkový potenciál trhu ještě dotvářejí nespecifikovaní zákazníci, avšak momentálně můžeme říci, že bychom rádi nabízeli naše služby minimálně 3 465 zákazníkům spadajícím do prvních dvou hlavních cílových skupin. 3.4.5

SWOT analýza

Vytvořením SWOT matice dává kavárna Mama Café najevo, že rozumí trhu, na který hodlá vstoupit a že si uvědomuje svoje případné postavení v něm (silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby). Kavárna Mama Café by se měla svou strategií zaměřit především na využití příležitostí za pomoci svých silných stránek. Tab. 3 Silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby kavárny Mama Café Silné stránky: ● nekuřácké prostředí, ● prostor vybavený hračkami, ● prostor přizpůsobený pro pohyb s kočárkem,

Slabé stránky: ● nejistota zručného a zkušeného personálu, ● začínající podnik (bez předchozích zkušeností s podnikáním).

29

● dobrá dostupnost (centrum města), ● kvalitní káva, ● nabídka atraktivních zájmových aktivit. Příležitosti: ● vlna „babyboomu“, ● nárůst příjmů obyvatelstva (v dlouhodobém měřítku), ● rostoucí oblíbenost netradičních kaváren, ● rostoucí spolupráce mezi různými volnočasovými organizacemi, ● nárůst turismu, ● rostoucí zájem o nekuřácká restaurační zařízení, ● zvyšující se poptávka po kvalitní kávě.

3.5 3.5.1

Hrozby: ● pokles celkové porodnosti (stárnutí obyvatelstva), ● momentální rostoucí nezaměstnanost (aktuální stagnace či pokles příjmů obyvatelstva), ● schválení snížení peněžité pomoci v mateřství, ● pokles zájmu o maloměstská kina. ● zvýšení cen kávy.

Obchodní plán Dodavatelé

Nejdůležitější surovinou, která je určena charakterem našeho podnikání, je jednoznačně káva. V nejbližším okolí se nacházejí dva velkoobchody s kávou. Jsou to Kávovník – velkoobchod s kávou (Brno-Královo Pole, Vodova 68) a ASIM caffé (Horký 344, Lipůvka). Z hlediska kompletní nabídky služeb a servisu se jeví jako výhodnější dodavatel ASIM caffé. Ten nabízí kromě různých druhů kávy také doplňkový sortiment, který tvoří kávovary, příslušenství ke kávovarům a součástí služeb je i podpora prodeje (ta zahrnuje poskytnutí hrníčků, sklenic, ubrousků, stojánků na nápojové lístky, světelné cedule a stejnokroje). Firma ASIM caffé praží kávu ve své vlastní pražírně, čímž zaručuje, že je její káva dodávána vždy čerstvá. Navíc poskytuje okamžitý odborný servis a poradenství. Firma ASIM caffé má tedy vytvořenou svou vlastní ucelenou marketingovou značku. Velkoobchod Kávovník naopak pouze dováží a prodává různé druhy kávy od různých značek. Nabízí sice taky doplňkový sortiment a poradenství, avšak neposkytuje podporu prodeje. Dalším sortimentem, který hodláme nabízet, jsou lahvové nápoje. Jedná se o různé druhy džusů, limonád a ledových čajů. Součástí této skupiny sortimentu by měly být i různé nápoje určené dětem (slazené šťávy, džusy). Na regionálním trhu těchto nápojů existuje velké množství dodavatelů. Kavárna Mama Café se rozhodla zvolit za dodavatele tohoto sortimentu firmu JASO – Distributor (664 47, Střelice u Brna). Tento dodavatel poskytuje kompletní nabídku nápojů (nealkoholických i alkoholických), dodací lhůty následující den nebo do 48 hodin, při objednávce nad 2 000 Kč dopravu v Jihomoravském kraji zdarma a další výhodné služby. Kavárna Mama Café plánuje mít v nabídce také míchané nápoje. Potřebné suroviny pro přípravu míchaných nápojů (mléko, čerstvé i zavařené ovoce, ovocné sirupy) lze jednoduše nakoupit například v řetězci velkoobchodů Makro nebo také v případě okamžité potřeby přímo v místních supermarketech. V neposlední řadě nesmí být opomenuta nabídka vína. Kavárna hodlá nabízet jak víno rozlévané, tak lahvové. Velice dobré předchozí zkušenosti má majitelka například s firmou Vinium a.s. (Hlavní 666, Velké Pavlovice), která nabízí kompletní sortiment červených i bílých vín. V mikroregionu Hustopečsko však působí nesčetné množství drobnějších vinařů, od kterých je také možné víno odebírat. V tomto směru bude velice těžké

30

rozhodnout se, která konkrétní vína bude mít kavárna Mama Café v nabídce. Pravděpodobně však bude sestaven vinný lístek, na kterém bude nabízeno víno od více vinařů a zákazník bude mít možnost vybrat si víno jak podle odrůdy, tak i podle vinaře a nebo vinařské podoblasti. Kavárna Mama Café připravuje také nabídku mražených výrobků. V Jihomoravském kraji existují čtyři velkoobchody mražených potravin. Našim požadavkům však plně vyhovuje pouze jeden. Jedná se o společnost Arktida (Hviezdoslavova 47, 627 00, BrnoSlatina). Tato firma nabízí jak klasické vaničkové zmrzliny, tak nanuky i mražené dezerty. 3.5.2

Inventurní systém

Kavárna Mama Café se rozhodla využít k zaznamenávání stavu zboží na skladě inventurní systém Fénix (Fénix systém – Petr Suchánek, Kyjovský řádek 848, 696 03, Dubňany). Tento inventurní systém byl vyvinut zejména pro restaurace, hotely, diskotéky a obdobná pohostinská zařízení. Jeho výhodou je jednoduchost a přehlednost. První měsíc používání tohoto systému je zdarma, každý další měsíc užívání stojí 420,17 Kč bez DPH. Z této skutečnosti vyplývá, že kavárna Mama Café si může tento inventurní systém vyzkoušet a po měsíci se rozhodnout, zda pro ni bude výhodné dále tento systém využívat nebo si vytvořit vlastní. Pro výpočty ve finančním části podnikatelského plánu však bude upřednostněna situace, kdy kavárna Mama Café bude tento systém využívat. 3.5.3

Skladování

V prostorách vestibulu kina není k dispozici žádný sklad. Pro naši činnost je však sklad důležitou podmínkou. Tato situace bude řešena přistavěním malého skladu k zadní části budovy (v místě venkovní zahrádky). Do skladu tedy nebude přístup z vnitřní části budovy, ale z venkovní, což bude trochu nepříjemné v zimních měsících, ale bohužel lépe tuto situaci nelze vyřešit. Vše je zaznamenáno na schématu znázorňujícím uspořádání prostor provozovny.

3.6

Marketingový plán

Jaký produkt hodláme potenciálním zákazníkům nabízet, kde a za jakou cenu, a také jak s nimi hodláme komunikovat, to vše nejlépe vyjádříme pomocí marketingového mixu. Marketingový mix tvoří čtyři prvky, kterými jsou produkt, cena, distribuce a propagace. 3.6.1

Produkt

Produktem kavárny Mama Café je především poskytování služeb v oblasti kavárenství. U služeb hraje významnou roli zkušenost a zážitek, který je spojený s jejich užíváním. Proto bude kladen důraz na příjemné vystupování při poskytování našich služeb. Obsluha kavárny by měla být vůči zákazníkům vstřícná, milá a laskavá. Měla by také být připravena na to, že se v kavárně budou pohybovat děti, což vyžaduje určitou míru trpělivosti a klidného přístupu. To, co však tvoří spolu s obsluhou celkový zážitek z poskytované služby, je především káva. Jenom kvalitní káva může přispět k tomu, aby se zákazníci do naší kavárny vraceli. Kvalitní kávou však rozumějme i její správné skladování a přípravu. Na splnění všech těchto aspektů závisí celková kvalita každého připraveného hrníčku kávy.

31

3.6.2

Cena

Cena sortimentu, který hodlá kavárna Mama Café nabízet, bude odvozena od velkoobchodních cen dodavatelů. K velkoobchodní ceně bude připočtena obchodní přirážka, která by měla pokrýt provozní náklady a přinášet zisk. Takto vzniklá maloobchodní cena bude i konečnou cenou pro spotřebitele. Cena nabízeného sortimentu by se ale obecně měla pohybovat na úrovni cen konkurentů. Výjimku tvoří míchané nápoje. U nich by cena měla být stanovena podle nákladů (tedy odvozena podle cen potřebných vstupních surovin) a nesrovnávat se s konkurencí, jelikož na místním trhu se nenachází žádný konkurent, který by nabízel srovnatelný sortiment míchaných nápojů. Přehled jednotlivých cen nabízeného sortimentu, který tvoří největší přidanou hodnotu, je uveden v příloze podnikatelského plánu. Ceny ostatních nabízených nápojů, zejména lahvových (minerální vody, džusy, ledové čaje), dále pak alkoholických a ceny doplňkového sortimentu (drobné pochoutky, zákusky) se budou pohybovat v rozmezí průměrných cen konkurentů, a proto v přehledu nejsou uvedeny. Při tvorbě cen byl zohledněn také psychologický faktor (tzv. baťovská cena), kdy většina cen končí číslovkou 9. 3.6.3

Distribuce

Jelikož se v naší podnikatelské činnosti jedná o poskytování služeb, které jsou charakteristické tím, že jsou spotřebovávány v místě jejich vzniku, distribuce našeho produktu tedy probíhá ve vlastní provozovně. Aby zákazník využil našich služeb, musí do kavárny Mama Café osobně přijít. Obecně ale můžeme říci, že kavárna Mama Café je subjektem jednoúrovňové distribuční cesty, jelikož nakupuje sortiment od velkoobchodníků a dále je jako maloobchodník nabízí svým zákazníkům. 3.6.4

Propagace

Posledním, ale neméně důležitým prvkem marketingového mixu, je propagace. Abychom získali zákazníky, kterým budeme nabízet naše služby, musíme nejprve zaujmout jejich pozornost. Formou jednorázové propagace při otevření podniku bude zvolena letáková inzerce. Letáky by měly být rozneseny do schránek obyvatel města Hustopeče, případně také do nejbližšího okolí (obec Starovice, Starovičky, Rakvice, Kurdějov, Horní Bojanovice a Popice). Dále je plánováno umístit plakáty v Mateřském centru Cipísek, v Centru volného času – Pavučina a ve dvou mateřských školkách, které se v Hustopečích nacházejí. V den otevření kavárny Mama Café by měla být uspořádána ochutnávka kávy. Formou dlouhodobé propagace by měla být průběžně opakovaná inzerce v Hustopečských listech (zpravodaji města Hustopečí) a v Hustopečské kabelové televizi, dále také výlep plakátů informujících o aktuálních volnočasových aktivitách pořádaných v kavárně. Součástí dlouhodobé propagace a komunikace se zákazníky by mělo být i vytvoření funkčních webových stránek. Zde by zákazníci měli možnost dozvědět se obecné informace o kávě, dále o kávě, kterou nabízí naše kavárna, informace o otvírací době, o aktuálním dění a také by zde měli k dispozici diskuzní fórum. Vytvoření webových stránek je však plánováno až v průběhu podnikatelské činnosti.

32

Úspěšným plněním všech čtyř prvků marketingového mixu by mělo být dosaženo toho, že zákazník bude zcela spokojen s poskytovanými službami. A právě spokojený zákazník je tou nejlepší reklamou pro jakoukoli firmu. 3.6.5

Logo

Součástí marketingového plánu je i vytvoření vlastního firemního loga. Logo kavárny Mama Café by mělo napovídat o charakteru podnikatelské činnosti a mělo by ji zastřešovat. Logo by mělo být viditelné před vstupem do kavárny a také by mělo být přítomné uvnitř provozovny (na nápojových lístcích, pracovních zástěrách, propisovacích tužkách). Zpracování grafického návrhu loga bylo zadáno firmě Tiskárna HALP PRINT (Šafaříkova 40, 693 01, Hustopeče). Grafický návrh je součástí přílohy podnikatelského plánu.

3.7

Organizační plán

Pro kavárnu Mama Café jako pro podnik jednotlivce byla za nejvhodnější právní formu podnikání zvolena volná živnost, u které není vyžadováno doložení zvláštního oprávnění k činnosti a která spadá do živností ohlašovacích. Majitelkou kavárny je osoba uvedená na titulní straně jako kontaktní osoba. Tato osoba by měla mít vysokoškolské (bakalářské) vzdělání v oboru Ekonomika a management a určité předchozí zkušenosti v oblasti kavárenství. Kavárna by měla zaměstnat jednoho pracovníka (hlavní pracovní poměr) a v případě potřeby ještě brigádníka (dohoda o provedení práce). Ve finanční části je však počítáno pouze se zaměstnancem na hlavní pracovní poměr, jelikož se předpokládá, že v prvních obdobích podnikatelské činnosti nebude potřeba zaměstnávat brigádníka. 3.7.1

Organizační struktura

V případě kavárny bude organizační struktura firmy velice jednoduchá, protože se na ní podílejí jen dva subjekty. Jsou jimi majitelka firmy, která je zároveň zaměstnancem kavárny a plní také funkci provozního a jeden další zaměstnanec na pozici obsluhy. 3.7.2

Popis pracovního místa

Náplní práce v kavárně je obsluha zákazníků. Tato obsluha spočívá především v přípravě kávových, míchaných a jiných nápojů a jejich servírování. Dále se také jedná o přípravu a servírování drobných mražených dezertů a ostatních balených pochutin. Obsluha kavárny také přijímá peníze od zákazníků za poskytnuté služby. Tato práce vyžaduje určitou míru zručnosti a zkušeností, které však nejsou podmínkou, jelikož se nejedná o práci, u které je vyžadována odborná způsobilost. Je však zřejmé, že zaměstnat osobu například s výučním listem číšník/servírka, by mělo mít pro firmu pozitivní vliv. Součástí této práce je také samozřejmě udržování čistoty na pracovišti (základní techniky čištění kávovaru a ostatních kuchyňských spotřebičů, drobné úklidové práce na celém pracovišti). Zaměstnanec na pozici obsluhy má zodpovědnost za poskytování kvalitní služby zákazníkovi a za správné vyúčtování těchto služeb. Nese také odpovědnost za hotovost v pokladně (dohoda o hmotné odpovědnosti). Zaměstnanec je odpovědný svému zaměstnavateli (majitelce kavárny). Protože se jedná o začínající podnik, bude se na provozu kavárny podílet jak zaměstnanec, tak i majitelka. Ti se budou navzájem střídat v obsluze podle předem

33

stanoveného plánu směn. Odměnou za vykonanou práci je pro zaměstnance mzda (hrubá mzda ve výši 15 000 Kč), pro majitelku odměna stanovená podle výše zisku. 3.7.3

Provozní doba

Základní provozní doba, po kterou bude kavárna otevřena, je od 10 do 22 hodin každý den. V případě promítání filmového představení (nejčastěji pátky) a podle zájmu diváků a ostatních hostů by kavárna byla otevřena déle. Tato předběžná otvírací doba je ustanovena pro počáteční období podnikání a je možné, že se v průběhu podnikání změní, a to z důvodu přizpůsobení se zákazníkům.

3.8

Hodnocení rizik

Rizika, která by potenciálně mohla ohrozit chod nebo i existenci naší firmy, se dělí do dvou skupin. První skupinu tvoří rizika vnitřní (interní) vycházející ze samotného prostředí naší firmy. Pod těmito riziky se rozumí například nedostatečné znalosti a schopnosti pro chod kavárenského podniku, přecenění vlastních sil, špatný odhad potřebného kapitálu, nesprávné propočty při odhadování objemu tržeb a nebo i samotné nepřipuštění si možnosti výskytu nějakého rizika. Zpracováním podnikatelského plánu zejména podle zásady pravdivosti by však podnikatelka měla být schopna těmto rizikům čelit, předejít jejich vzniku nebo se umět vypořádat s jejich následky. Do první skupiny můžeme zařadit také rizika technická, mezi něž se řadí například riziko vzniku požáru, riziko vytopení nebo riziko vloupání. Těmto rizikům může podnikatelka velmi dobře předcházet například správným a účinným zabezpečovacím systémem. Součástí ochrany proti riziku by mělo být také pojištění proti těmto rizikovým situacím. Druhou skupinu tvoří rizika vnější (externí). Mezi tato rizika můžeme zařadit například riziko poklesu poptávky, riziko změn v chování spotřebitelů, riziko zvýšení cen vstupů (v našem případě zvýšení nákupních cen nabízeného sortimentu). Těmto rizikům zpravidla podnikatelka předcházet nemůže, musí na ně však správně a dostatečně rychle reagovat, a tím zmírnit jejich dopady na podnikatelskou činnost. To znamená, že podnikatelka by měla dobře znát trh, na kterém působí a sledovat jeho vývoj, aby se mohla neustále se měnícím podmínkám přizpůsobovat. Podnikatelka by měla mít stále na paměti tři základní otázky: Kdo jsem? Kde jsem? Kam chci směřovat? Podnikatelka by si měl být vědoma, že podnikání s sebou přináší určitá rizika. Odměnou za jejich podstupování by měl být zisk, kterého by měla dosáhnout při provozování svojí činnosti. Rizika se mohou objevit hned ze začátku nebo i v průběhu podnikání. Podnikatelka by však měla být připravena a schopna řešit takovéto situace a na případný výskyt rizik reagovat dostatečně rychle a pružně. Především by se ale měla pokoušet rizikům předcházet, a to všemi dostupnými prostředky (kvalitní informace o oboru podnikání, o konkurenci, o legislativě, písemné smlouvy s ostatními subjekty).

3.9 3.9.1

Finanční plán Zakladatelský kapitál

Z přehledu potřebného vybavení je zřejmé, že bude nutné pořídit dlouhodobý hmotný (DHM) a nehmotný majetek (DNM). K této sumě bude navíc potřeba přičíst poplatky

34

spojené se začátkem podnikání (poplatek za vydání živnostenského oprávnění, za zápis do obchodního rejstříku) a výdaje vynaložené na zpracování loga, razítka a informačních materiálů (nápojové lístky a prvotní propagační materiály). Součástí zakladatelského kapitálu je potřeba finančních prostředků na pořízení oběžného majetku (zásob zboží) a prostředky určené na uhrazení prvotních provozních nákladů. Celková výše zakladatelského kapitálu je přehledně uvedena v následující tabulce. Tab. 4 Přehled potřeby zakladatelského kapitálu POLOŽKA DHM, DNM Vybudování skladu Poplatky a informační materiály Oběžný majetek Provozní náklady z toho: ● Nájemné ● Mzdové náklady CELKEM

3.9.2

SUMA V KČ 187 400 20 000 5 000 15 000 30 100 10 000 20 100 257 500

Možnosti financování začátku a průběhu podnikání

Podnikatelka má k dispozici 100 000 Kč jako svůj vlastní kapitál, který hodlá vložit do podnikání. Zbytek potřebných finančních prostředků se bude snažit získat zažádáním o podnikatelský úvěr ve výši 160 000 Kč. Pro drobného podnikatele se podnikatelský úvěr jeví jako nejvhodnější forma financování, a proto se podnikatelka bude ucházet o jeho získání, aby měla k dispozici zbylou část finančních prostředků zakladatelského kapitálu. Podnikatelka předpokládá, že výše měsíční splátky podnikatelského úvěru bude činit maximálně 10 000 Kč, a proto je v následujících výpočtech kalkulováno právě s touto částkou. Podnikatelka by mohla také zažádat o podnikatelský úvěr ve výši 260 000 Kč a do začátku podnikání nevkládat žádný svůj vlastní kapitál. Ale i když je cizí kapitál všeobecně chápán jako levnější než kapitál vlastní, jeví se tato varianta jako méně vhodná z toho důvodu, že podnikatelka hodlá využít svých vlastních prostředků a zajistit tak, aby zadluženost začínajícího podniku byla co nejnižší. V průběhu podnikání by činnost kavárny měla být financována z vnitřních zdrojů, tedy ze zisku po zdanění. To znamená, že kavárna by měla být schopna svojí činností zabezpečit všechny finanční prostředky potřebné pro svůj provoz a přinášet zisk. 3.9.3

Rozpočet výnosů, nákladů a zisku (ztráty) pro první období

Pro kteréhokoliv podnikatele je rozhodující výsledek hospodaření (VH), který se určí na základě rozdílu mezi dosaženými příjmy a výdaji nutnými k dosažení, zajištění a udržení příjmů. Tento výsledek hospodaření se následně upravuje pro daňové účely a podnikatel získává výsledek hospodaření po zdanění neboli čistý zisk (případně ztráta). Příjmy podnikatele tvoří zejména tržby z hlavní podnikatelské činnosti. Plán tržeb bude vytvořen pro optimistickou variantu, která počítá s průměrnými denními tržbami ve výši 4 000 Kč, pro pesimistickou variantu počítající s průměrnými denními tržbami ve výši

35

2 000 Kč a pro průměr těchto variant počítající s průměrnými denními tržbami ve výši 3 000 Kč. Výdaje podnikatele tvoří hlavně provozní výdaje, a to především výdaje na nájem, mzdové výdaje, výdaje na nákup oběžného majetku, platby za využívání inventurního systému. V prvním roce podnikání tvoří výraznou část výdajů také výdaje na pořízení dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku, poplatky spojené se začátkem podnikání a náklady na informační a propagační materiály. Přehled vývoje výsledku hospodaření pro všechny výše zmiňované varianty je uveden v následujících tabulkách a je udáván v Kč. Tab. 5 Vývoj výsledku hospodaření - optimistická varianta POLOŽKA Celkové příjmy Celkové výdaje z toho: ● Vybavení ● Poplatky a inf. materiály ● Oběžný majetek ● Provozní náklady z toho: ○ Nájemné ○ Mzdové náklady ○ Výdaje na inventur. systém VH před zdaněním Odčitatelné položky Daň Sleva na dani Daň po slevě VH po zdanění

R. 2010 1 440 000 739 150

R. 2011 1 440 000 550 250

187 400 5 000 180 000 366 750

0 3 000 180 000 367 250

120 000 241 200 5 550 700 850 0 105 128 24 840 80 288 620 562

120 000 241 200 6050 889 750 0 133 463 24 840 108 623 781 127

Tab. 6 Vývoj výsledku hospodaření - pesimistická varianta POLOŽKA Celkové příjmy Celkové výdaje z toho: ● Vybavení ● Poplatky a inf. materiály ● Oběžný majetek ● Provozní náklady z toho: ○ Nájemné ○ Mzdové náklady ○ Výdaje na inventur. systém VH před zdaněním Odčitatelné položky Daň Sleva na dani Daň po slevě VH po zdanění

R. 2010 720 000 739 150

R. 2011 720 000 550 250

187 400 5 000 180 000 366 750

0 3 000 180 000 367 250

120 000 241 200 5 550 -19 150 0 0 24 840 0 -19 150

120 000 241 200 6 050 169 750 19 150 22 590 24 840 0 169 750

36

Tab. 7 Vývoj výsledku hospodaření - průměr z obou variant POLOŽKA Celkové příjmy Celkové výdaje z toho: ● Vybavení ● Poplatky a inf. materiály ● Oběžný majetek ● Provozní náklady z toho: ○ Nájemné ○ Mzdové náklady ○ Výdaje na inventur. systém VH před zdaněním Odčitatelné položky Daň Sleva na dani Daň po slevě VH po zdanění

3.9.4

R. 2010 1 080 000 739 150

R. 2011 1 080 000 550 250

187 400 5 000 180 000 366 750

0 3 000 180 000 367 250

120 000 241 200 5 550 340 850 0 51 128 24 840 26 288 314 562

120 000 241 200 6 050 529 750 0 79 463 24 840 54 623 475 127

Předpověď cash flow

Předpověď peněžních toků bude vyjádřena pomocí krátkodobého finančního plánu, který bude sestaven pro první měsíce podnikání. Krátkodobý finanční plán vychází z předpokladů, že průměrné denní tržby kavárny jsou 3 000 Kč (tedy průměr z optimistické a pesimistické varianty), dále že majitelka kavárny očekává minimální osobní příjem ve výši mzdy zaměstnance a že výše splátky úvěru činí 10 000 Kč, přičemž ke splácení úvěru dochází až od druhého měsíce podnikání. Předpověď stavu peněžních prostředků (PP) je vyjádřena v následující tabulce a je udávána v Kč. Tab. 8 Přehled stavu peněžních prostředků POLOŽKA Počáteční stav PP Příjmy z toho: ● Tržby Výdaje z toho: ● Nákup od dodavatelů ● Nájemné ● Mzdové a osobní výdaje ● Výdaje na inventur. systém ● Splátka úvěru Cash flow Konečný stav PP

1. MĚSÍC 0 90 000

2. MĚSÍC 24 800 90 000

90 000 65 200

90 000 75 705

15 000 10 000 40 200 0 0 24 800 24 800

15 000 10 000 40 200 505 10 000 14 295 39 095

3.10 Vztah k životnímu prostředí Před zahájením podnikatelské činnosti v oboru kavárenství bude důležité zajistit vyjádření hygienika, tedy Krajské hygienické stanice Jihomoravského kraje se sídlem v Brně – územní pracoviště Břeclav (Sovadinova 12, 690 02, Břeclav).

37

Jako téměř v každé podnikatelské činnosti, vznikají i při provozování kavárenské činnosti odpady. Jedná se především o odpady pevného typu – obaly (kartony, papír, sklo, PET lahve). Všechny tyto obaly se dají pohodlně třídit a vyvážet do sběrných surovin. Sběrný dvůr sídlí v areálu Technických služeb města Hustopeče (Nádražní 37, 693 01, Hustopeče). Zálohované sklo od lahvových nápojů se samozřejmě vrací zpět přes distributora k prodejci. Dalším typem odpadu jsou zbytky potravin, které budou likvidovány klasickým způsobem – jedná se tedy o komunální odpad, který bude vyvážen jednou týdně. Svoz odpadu v Hustopečích zajišťuje firma Hantály a.s. (Tovární 22, 691 06, Velké Pavlovice).

3.11 Přílohy podnikatelského plánu 3.11.1

Článek Někdy je to jenom o lenosti z 1. dubna 2010 od Kateřiny Kopové

„Když tady nic není…,“ zaslechnu z úst maminky držící dvouletého prcka v náručí, a tato slova mě popíchnou jako hejno sršáňů. Jenom v Hustopečích nám jezdí v kočárkách a pobíhá po dětských hřištích 120 dětí ve věku 1 až 3 roky, které jsou doma se svoji maminkou a ještě nenavštěvují mateřskou školku. A o aktivity by neměly mít tyto děti nouzi! V nabídce mají maminky řadu zájmových kroužků, které mohou rozvíjet jejich dítě jak po hudební, výtvarné, tak i sportovní stránce. Jen se zdá, že maminkám se moc nechce, a tak si raději dají kávičku a vypustí děti mezi hračky. Popovídají si v klidu o problematice plínek, žehlení, úklidu a nezapomenou zabrousit i na manžela, který si hoví pohodlně v práci a neví, jaké to je vstávat k děcku třikrát za noc. Mateřské centrum Cipísek nabízí maminkám nejen dobře vybavenou hernu, ale pořádá pravidelně každou středu výtvarnou či sportovní činnost. „Do herny ještě maminky přijdou, ale na výtvarku nebo cvičení chodí pořád ty samé tváře a je velká škoda, že jich je tak málo,“ svěřuje se knihovnice Jana Unverdorbenová. Přitom výtvory, které si děti společně s maminkou vytvoří jsou mnohdy jejich prvotinou. „Veronika Kamenská, která výtvarnou činnost vede, je vždy výborně nachystaná a její nápaditost je úžasná. Doma bych se s malým rozhodně nedokopala k takové aktivitě,“ pochvaluje si lektorku jedna z pravidelných návštěvnic. Na maminky s dětmi myslí i Centrum volného času Pavučina, která pořádá dvakrát týdně cvičení formou zábavy a hry. Cvičení tak umožňuje aktivnější pohyb rodičům s dětmi v jejich blízkosti a děti si zvykají na kolektiv, do kterého se postupně zapojují. „Právě zde může rodič vidět velký posun, kterého dítě dosáhne během několika měsíců nejen v chování k ostatním, ale i ve svých motorických a fyzických schopnostech,“ poukazuje na kladnou stránku cvičení Lenka Machová, dlouholetá vedoucí tohoto kroužku. I ta si ale postěžuje na velmi nízkou návštěvnost. Zdá se, že maminkami stále vyhledávané jsou kurzy plavání pro děti ve věku 2–3 roky, které pořádá v pravidelných kurzech Plavecká škola SPOZAMU Hustopeče. „Největší zájem je o jarní kurzy a ty jsou vždy velmi rychle zaplněné. Zimní kurz jsme třeba vůbec neotevřeli, protože zájem ze strany rodičů není celoroční, což je škoda,“ upřesňuje vedoucí plaveckého oddílu Ladislav Klemeš. Kdo z rodičů touží po profesionálním přístupu, může se svou ratolestí pravidelně navštěvovat Hudební školu Yamaha, která se zaměřuje na děti již od 4 měsíců. „Zájem o kurz První krůčky k hudbě je poměrně velký a daří se nám

38

zaplnit vždy tak dvě skupiny. Avšak zarážející se skutečnost, že mnoho maminek dojíždí z okolních vesnic a přitom bych čekala, že toho budou využívat místní,“ kroutí nad účastí hlavou Mrg. Hana Pregrtová, která stojí v čele Yamahy již pátým rokem. 3.11.2

Plánek prostor kavárny Mama Café

39

3.11.3

Dotazník

Dobrý den, prosím o vyplnění následujícího dotazníku, který bude sloužit jako podklad pro mou bakalářskou práci. Odpovědi jsou anonymní a budou použity výhradně pro zpracování bakalářské práce. Dotazník je určen maminkám na mateřské dovolené, neboť tato bakalářská práce se zabývá právě jejich potřebami a požadavky v oblasti pohostinských služeb. Děkuji za Vaše odpovědi. ● Chodíte si posedět (například s kamarádkami) do kavárny či cukrárny? ANO – NE V případě, že odpovíte NE, prosím nepokračujte a dotazník vhoďte rovnou do sběrné krabice. ● Jak často chodíte někam na kávu? jednou za měsíc jednou za 14 dní jednou za týden vícekrát do týdne jiné – uveďte: …………….. ● Berete s sebou i své děti? ANO – NE ● Vadí vám kouření v pohostinských zařízeních? ANO - NE ● Zdá se vám, že jsou místní kavárny a cukrárny dobře dostupné pro maminky s kočárky a jsou dostatečně prostorově vybavené pro pohyb s kočárkem? ANO - NE ● Chybí Vám v Hustopečích nějaký pohostinský prostor zaměřený zejména na maminky? ANO - NE ● Pokud by v Hustopečích byla kavárna zaměřená na maminky na mateřské dovolené (tj. dobrý přístup s kočárkem, vhodné prostředí pro děti – nekuřácké, s hracím prostorem, venkovní posezení), navštívila byste ji? ANO - NE

40

3.11.4

Článek Jak se žije v netradiční kavárně Slunečnice z 11. května 2009 od Roberta Heče

Ať se ve Zlíně zeptáte téměř kterékoliv maminky s kočárkem, je dost pravděpodobné, že fenomén netradiční kavárny Slunečnice už k jejím uším také dorazil. Buď už tam sama byla nebo jí kamarádka o Slunečnici barvitě popovídala. V krajském městě opravdu není příliš mnoho zařízení, kde mohou rodiče bez starosti vypustit své caparty na prostornou zahradu plnou hraček a prolézaček a spokojeně při tom s přáteli popíjet kávu či cucat dvojku bílého. Ale Slunečnice je mnohem víc než jen kavárna pro matky s dětmi. V deseti chráněných dílnách zde našly práci téměř dvě desítky lidí se zdravotním či mentálním postižením. Tedy lidé, kteří po absolvování speciálních škol mají kritický nedostatek možnosti jakéhokoliv uplatnění v běžném životě. Pro ty znamená Slunečnice ostrov naděje a porozumění. Pro ostatní je tohle zařízení důkazem, že zdraví i postižení mohou vedle sebe bez problémů žít a pracovat. Duší a pokrevní matkou Slunečnice je šedesátiletá Miluška Zvonařová. Tato dáma v šedesátých letech vystudovala na Karlově univerzitě pedagogiku volného času a speciální pedagogiku. Od magického roku 1968 začala pracovat jako vychovatelka. Nejdříve se dostala do dětského domova se zdravými dětmi. Později se přesunula do Zlína, tehdejšího Gottwaldova, a začala pracovat s dětmi s mentálním postižením. „Původně jsem se tomu velmi bránila, bála jsem se té práce. Nikde jinde v oboru ale ve Zlíně volné místo nebylo, a tak jsem to vzala. Po týdnu jsem věděla, že jsem udělala dobře, a že je to přesně ta práce, kterou chci dělat celý život,“ přiznává Zvonařová. Od začátku ale byla tak trochu jiná vychovatelka a s dětmi pracovala netradičními metodami. Vše vyvrcholilo v roce 1992. Ředitelka ústavu Zvonařové a její stejně smýšlející kamarádce poradila, aby si své experimenty uplatňovaly někde jinde. „Koupily jsme si teda půl litru rumu a šly domů. Půlku noci jsme probrečely a v té druhé jsme vymyslely IZAP, tedy občanské sdružení, které se pokusí integrovat zdravé a postižené. A vidíte, sdružení funguje dodnes a má za sebou spoustu práce, mimo jiné projekt Slunečnice,“ usmívá se Zvonařová. Ve Slunečnici můžete narazit asi na čtyři desítky lidiček nejrůznějšího věku, profesí a osudů. Zdraví a postižení jsou zastoupeni přibližně půl na půl. Většina je v zaměstnaneckém poměru, zbytek tvoří takzvaní čekatelé, to znamená, že pokud se osvědčí, dostanou v budoucnu práci ve Slunečnici i oni. Rozlišování na ty, kdo je zdravý a kdo má nějaký mentální či zdravotní handicap, se ve Slunečnici příliš neprožívá. I když pravda je, že Miluška Zvonařová přísně dbá na to, aby ve svém týmu měla i speciálně školené pedagogy, v současné době jsou zde tři. „Kavárnu jsme otevřeli v roce 2001. Všechno jsme si tu udělali s pár kamarády svépomocí. Postupem času jsme začali otevírat nejrůznější chráněné dílny, například kadeřnictví, kosmetiku, pedikúru, mýdlárnu či keramickou dílnu, dnes jich tu je celkem deset,“ s pýchou vypráví Zvonařová. Roční rozpočet Slunečnice se v současné době vyhoupl na čtyři a půl milionu korun. Sehnat tuto sumu je pro ředitelku černou můrou probdělých nocí. Přibližně čtvrtinu poskytuje Zlínský kraj, asi milion si v dílnách dokážou vydělat sami, 200 tisíc přihodí zlínský magistrát. Zbytek však musejí dodat nejrůznější sponzoři či nadace.

41

Vítanou pomocí byla pětimilionová injekce z evropských fondů v uplynulých čtyřech letech, další evropské peníze však nyní po hříchu nepřicházejí. Pokud procházíte jednotlivými dílnami Slunečnice, okamžitě si všimnete neuvěřitelné přátelskosti a slušnosti panující mezi všemi obyvateli a zaměstnanci centra. Pozitivní energie ze zdejších zdí přímo sálá. „Celý život jsem v plynárnách od lidí na přepážce vybírala dluhy. Když jsem odtamtud před třemi lety odcházela, říkala jsem si, že už nikdy nechci dělat s lidmi. Pak jsem ale přišla sem a bylo všechno jinak. Ti lidé jsou tady prostě fantastičtí, tady si nemusím dávat pozor na každé slovo, co řeknu, jsem tu prostě ráda,“ neskrývá nadšení pětapadesátiletá Irena Krejčí, právě míchající bramborový salát na zítřejší oběd. Čtyři roky už zde dělá i další „zdravá“ - sedmadvacetiletá Michaela Hradilová. „Vystudovala jsem sice management, ale ten obor mě příliš nelákal. Tady jsem daleko spokojenější, cítím, že ti lidé mě tady potřebují.“ V kavárně na place mezi stoly se mezitím hbitě pohybují dva mládenci s lehkým mentálním postižením, jeden z nich právě pyšně přináší ke stolu s dvěma hosty krásně napěněné capuccino. „To jsem dělal sám! Už tady pracuju dva roky a jsem tu nesmírně šťastný. Rychle jsem se všechno naučil, nejvíc práce mně ale vždycky dělalo latte,“ svěřuje se jednatřicetiletý Michal Rudolf. Jeho kamarád, o osm let mladší Radek Petráš, pracuje ve Slunečnici už dokonce pět roků. „Mám tu spoustu dobrých kamarádů, dělám postupně v několika dílnách a moc se mi líbí naše velká zahrada pro děti.“ Pokud do Slunečnice dorazíte za teplého slunečného počasí, u stolů na zahradě jen velmi těžko hledáte místo. Desítky maminek, kočárků a pobíhajících dětí vytvářejí pocit obrovského lidského mraveniště. „Jakmile se jen trochu oteplí, chodíme sem prakticky denně. Nikde jinde ve Zlíně takhle volně vypustit děti nemůžu a to, že tu obsluhují lidé postižení mi už vůbec nevadí. Jsou hrozně milí a snaživí,“ tvrdí například matka dvouletých dvojčat, paní Andrea. Souhlasně přikyvuje hlavou i její kamarádka Marcela. „Ti kluci jsou prostě úžasní. Často je pozoruju, jak s těmi plnými talíři a skleničkami tancují mezi dětmi, já bych to určitě nezvládla.“ Není třeba zastírat, že maminky s dětmi do netradiční kavárny často chodí pouze na kávu či vodu a táhne je sem hlavně velká oplocená zahrada, pískoviště, skluzavky a spousta hraček. „Ale i to je pozitivní signál. Ti lidé, co k nám přijdou, prostě dávají najevo, že jim je úplně jedno, že je obsluhuje někdo, komu možná všechno trvá trochu déle. My rozhodně nechceme, aby nám hosté vyjadřovali nějakou falešnou lítost,“ tvrdí ředitelka Slunečnice. Miluška Zvonařová tráví ve Slunečnici většinu dne. Nepochybuje o tom, že práce, kterou dělá, má smysl a po krátké debatě o tom dokáže přesvědčit téměř každého. Své přesvědčovací schopnosti ostatně prokázala už před lety, kdy společně s kamarádkou přemluvily ředitele pražské Lucerny, aby tam prakticky zadarmo uspořádal koncert pro mentálně postižené děti. Dnes už se z této akce stal téměř mamutí podnik, na koncerty pod názvem Chceme žít s vámi jezdí každoročně do pražské Sazka areny okolo 15 tisíc postižených lidí z celé republiky. To, že za touto bohulibou akcí stojí „dvě tety z Moravy“, už téměř nikdo netuší. „Můj hlavní projekt je teď Slunečnice. Snažíme se tady s přáteli vytvořit model integrace, který by měl fungovat v celé společnosti. Hledáme to, co nás spojuje a ne to, co

42

nás rozděluje. Jednoduchá rovnice, bohužel zatím ne každý ji chápe,“ povzdychne si Zvonařová. 3.11.5

Přehled cen vybraných nápojů

DRUH NÁPOJE Káva Espresso Ristretto Lungo Capuccino Latte macchiato Nescafé Frappé Nescafé Classic Nestlé Caro Míchané nápoje z kávy Mojito a lá Nescafé - Nescafé Frappé, cukr, limeta, máta Arctic Nescafé - Nescafé Frappé, coca-cola, smetana Nescafé a lá Koktejl - Nescafé Classic, griotka, plnotučné mléko Koffie Avocaat - Nescafé Classic, vaječný koňak, kakao Banánovo mléčné koktejly - banánový, jahodový, malinový, borůvkový, třešňový, melounový Nealkoholické míchané nápoje Mojito - jablečný džus, limeta, třtinový cukr, máta, led, soda Tonic fresh - pomerančový džus, ananasový džus, citronová šťáva, tonic Fruit cup - ananasový džus, grapefruitový džus, jablečný džus, pomerančový džus Východ Slunce - jablečný džus, malinový sirup, citronová šťáva Banana Dream - banánový džus, pomerančový džus, malinový sirup, citronová šťáva, soda Alkoholické míchané nápoje Mojito - bílý rum, limeta, třtinový cukr, máta, led, soda Cuba libre - bílý rum, coca-cola, limeta Blue lagoon - vodka, blue curacao, ananasový džus Habana Mama - tmavý rum, multivitaminový džus, jahodový sirup, citronová šťáva, soda TNT

CENA V KČ 27 27 27 35 39 39 25 30 49 49 55 55

39

39

39

49

39

49

79

69 69 79

79

43

- tequila, limetová šťáva, tonic Citrusák - Fernet citrus, Sprite Plzeňské kouzlo - vodka, jahodový sirup, pomerančový sirup, pivo Salty dog - vodka, grapefruitový džus, citronová šťáva Frozen Margarita - tequila, triple sec, citronová šťáva Pluto - vodka, broskvový likér, blue curacao, citronová šťáva, limetová šťáva Campari orange - campari, pomerančový džus

3.11.6

49 59

45 59 49

39

Grafické zpracování loga

44

4 Shrnutí a doporučení Podnikatelská činnost, pro kterou je zpracováván tento podnikatelský plán, je poskytování kavárenských služeb v městě Hustopeče. Kavárna, kterou hodlá podnikatelka provozovat, by měla být zaměřena na konkrétní cílovou skupinu – na maminky na mateřské dovolené. Je to z důvodu toho, že v Hustopečích doposud žádné takové zařízení neexistuje, čehož hodlá podnikatelka využít a vyplnit tak mezeru na místním trhu pohostinských služeb. V podnikatelském plánu byly popsány základní charakteristiky podniku, analýza trhu, marketingový plán a finanční plán. Podnikatelka dále charakterizovala obchodní plán a uvedla možná rizika, která by ji mohla ovlivnit při provozování zvolené podnikatelské činnosti. Vyjádřila se také ke vztahu k životnímu prostředí, na které bude mít jednoznačně svou činností určitý vliv. Podnikatelka vyčíslila potřebný objem finančních prostředků, které bude potřebovat do začátku svého podnikání, na zhruba 260 000 Kč. K dispozici má 100 000 Kč, které hodlá do podnikání vložit. Na potřebný zbytek finančních prostředků má v plánu zažádat u příslušné instituce (banky) o podnikatelský úvěr. Z propočtů, které podnikatelka vyhotovila v několika variantách (optimistické, pesimistické a jejich průměru), je patrné, že do finanční tísně by se kavárna neměla dostat. I při pesimistické variantě podnikání, by měl být postupně tvořen zisk (byť ne v prvním roce podnikání) a kavárna by se měla ze záporného výsledku hospodaření (ztráty) dostat ke kladnému výsledku hospodaření (zisku). Kalkulace stavu peněžních prostředků podává informaci o tom, že podnik by měl být také schopen hradit svoje krátkodobé závazky a neměl by se tudíž dostat do platební neschopnosti. Výsledkem zpracování podnikatelského plánu pro zvolenou formu podnikání je tedy rozhodnutí podnikatelky o tom, zda zahájit podnikatelskou činnost či ne. V případě specifické kavárenské činnosti v městě Hustopeče je doporučení začít podnikat kladné a podnikatelce nic nebrání v tom, aby se pustila do realizace svého podnikatelského záměru.

45

5 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo vypracovat takový podnikatelský plán pro zvolenou formu podnikatelské činnosti, který by umožňoval reálný začátek podnikání. Práce byla rozdělena do dvou hlavních částí. V první části, teoretických východiscích, byly popsány obecné teoretické poznatky týkající se problematiky zpracování podnikatelského plánu. Byly zde vysvětleny základní pojmy typu kdo je to podnikatel, co je to podnikání a především zde byl obecně charakterizován podnikatelský plán dle jeho jednotlivých kapitol. V teoretické části práce byl také blíže nastíněn úvod do problematiky týkající se finanční části podnikatelského plánu. V této části práce byly využity především literární zdroje, doplněné zdroji elektronickými. Druhá část práce byla věnována aplikaci praktických poznatků pro zvolenou formu podnikání – pro kavárenskou činnost. Obsahem vlastní práce bylo tedy vypracování podnikatelského plánu pro kavárnu. Postup zpracování konkrétního podnikatelského plánu je v zásadě shodný s postupem v teoretické části práce, avšak zde je už kladen důraz na skutečnosti týkající se kavárenské činnosti. Nejdůležitějšími částmi práce, které přinesly nejvíce zásadních informací, byly analýza trhu a odvětví, marketingový plán a finanční plán. Tato část práce čerpala nejčastěji z informací dostupných z průzkumu místního trhu. Výsledkem této bakalářské práce je tedy kompletně (teoreticky i po praktické stránce) zpracovaný podnikatelský plán pro zvolenou formu podnikatelské činnosti, který i svým rozsahem odpovídá požadavkům na bakalářskou práci a který se vyjadřuje k otázce, zda ve zvoleném oboru začít podnikat či ne. V praxi se však zpravidla setkáváme s daleko rozsáhlejšími podnikatelskými plány, což může být dáno tím, pro jakou oblast podnikání je podnikatelský plán zpracováván či o jak velký podnik se jedná.

46

6 Seznam použité literatury FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 1999. 214 s. Manažer. ISBN 80-7169-812-1. FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. Expert. ISBN 80-247-0930-2. HISRICH, R. D., PETERS, M. P. Založení a řízení nového podniku. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1996. 501 s. ISBN 80-85855-07-6. KORÁB, V., ŘEŽŇÁKOVÁ, M., PETERKA, J. Podnikatelský plán. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. Praxe podnikatele. ISBN 978-80-251-1605-0. KOVANICOVÁ, D., KOVANIC, P. Poklady skryté v účetnictví. Díl I: Jak porozumět účetním výkazům. 4. vydání. Praha: Polygon, 1997. ISBN 80-85967-47-2. LANDA, M. Účetnictví podniku. 2. vydání. Praha: Eurolex Bohemia a.s., 2006. ISBN 80-8686111-2. MARTINOVIČOVÁ, D. Základy ekonomiky podniku. 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN 80-86851-50-8. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 2. vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7375-231-6. ROŽEK, F., MRÁZ, V., BRÁCHA, J. Management rizika: úvod k systematickému vyhledávání, posuzování a hodnocení rizik. Díl I. 1. vydání. Brno: Institut výchovy bezpečnosti práce, 2002. 49 s. VEBER, J., SRPOVÁ, J. A KOL. Podnikání malé a střední firmy. 2. vydání. Praha: Grada, 2008. 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6. ŽIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. 1. vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0. Elektronické zdroje: Ohlášení živnosti pro fyzickou osobu. [online] Businesscenter.cz. [cit. 11. května 2010] Dostupné na: http://business.center.cz/business/sablony/s50-ohlaseni-zivnosti-fyzicka-osoba.aspx. Daňové formuláře. [online] FORMstudio. [cit. 11. května 2010] Dostupné na: http://www.formstudio.cz/formulare-skupina-danoveformulare.asp.

47

7 Seznam tabulek Tab. 1 Vyjádření SWOT analýzy maticovou formou ............................................................15 Tab. 2 Přehled potřebného vybavení kavárny Mama Café ...................................................26 Tab. 3 Silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby kavárny Mama Café...............................29 Tab. 4 Přehled potřeby zakladatelského kapitálu ...................................................................35 Tab. 5 Vývoj výsledku hospodaření - optimistická varianta .................................................36 Tab. 6 Vývoj výsledku hospodaření - pesimistická varianta .................................................36 Tab. 7 Vývoj výsledku hospodaření - průměr z obou variant..............................................37 Tab. 8 Přehled stavu peněžních prostředků............................................................................37

48

8 Seznam příloh Příloha 1: Vzor formuláře pro ohlášení živnosti Příloha 2: Vzor formuláře Rozvaha Příloha 3: Vzor formuláře Výkaz zisků a ztrát Příloha 4: Vzor formuláře Výkaz cash flow

49