Syllabus
Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.
Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over de oorzaken van de weerstand tegen veranderingen, de randvoorwaarden, de rol van de controller tijdens het proces. Daarnaast treft u diverse checklists, afbeeldingen en een model aan.
Inhoudsopgave 1. Veranderingen managen 1.1 Takenpakket leidinggevende bij veranderingen 1.2 Verandermoeheid
4 4 4
2. Weerstand tegen veranderingen 2.1 Waar wringt de schoen? 2.2 Motivatie en demotivatie 2.3 Do’s voor motiveren 2.4 Don’ts voor demotiveren
5 5 6 6 7
3. Communicatie bij veranderprocessen 3.1 Acceptatieverschillen 3.2 Negatieve houding werknemers 3.3 Aandacht en voorbeeldgedrag 3.4 Waarom, waarom en wat communiceren 3.5 Valkuilen bij niet effectieve communicatie
8 8 8 8 8 9
4. De randvoorwaarden voor een succesvolle verandering 4.1 De organisatiecultuur 4.2 Betrokkenheid management bij de verandering 4.3 Omgaan met weerstanden 4.4 Het succes van eerdere veranderprojecten
10 10 10 10 11
5. Sleutelrollen in het veranderingsproces 5.1 Sponsorship 5.2 Change agent 5.3 Target
12 13 14 14
6. Stappenplan managen veranderingen
15
7. Unfreeze: het loslaten van de huidige situatie 7.1 Aard van de verandering 7.2 Waarop is de verandering gericht? 7.3 Veranderpotentieel 7.4 Voorwaarden betrokkenheid
16 16 17 17 19
8. Transitie: op weg naar gewenste situatie 8.1 Implementatie 8.2 Targets
20 21 22
9. Refreeze: Verankering nieuwe werkwijze 9.1 Acties om verandering beklijven
23 23
10. SWOT-analyse
24
11. Conclusie
25
Model 1: SWOT-analyse en confrontatiematrix
2
Inleiding Van nature vertonen mensen verzet tegen veranderingen. Het vaste patroon, de harmonie, de zekerheid, de gevestigde orde en het evenwicht gaan rammelen. Veranderingen binnen een onderneming gaan dan ook meestal niet zonder slag of stoot. Een reorganisatie heeft tot doel het bereiken van een betere situatie. Als mensen daartegen weerstand bieden, komt dat vaak over als irrationeel. Niet als u begrijpt dat individuele of groepsbelangen op het spel staan, en er angst is voor inperking van macht of invloed. Niet iedereen heeft een aversie tegen veranderingen. Dat zijn de mensen die juist geprikkeld raken door nieuwe mogelijkheden en pionieren niet uit de weg gaan. Tegenovergesteld zijn de mensen die gestrest raken en de grond onder hun voeten voelen wegzakken. Tussen deze twee uitersten zit een groep mensen die zich laat overhalen, mits de verandering een geaccepteerd doel heeft. Als u niet in staat bent deze mensen achter uw doel te krijgen, dan kunnen ze het u knap lastig maken. Verandermanagement is een term voor het beheren en beheersen van veranderingen in de structuur of de werkwijze van een organisatie. Veranderingmanagement is een zeer delicaat proces. Ruim 70% van alle veranderprocessen in organisaties mislukt, loopt vast of bereikt niet het gewenste resultaat. Het goed managen van een verandering is een van de belangrijkste succesfactoren voor het welslagen van een verandertraject. Een van de grootste uitdagingen voor een manager in de rol van het doorvoeren van veranderingen is hoe hij omgaat met veranderingen, die vaak onverwachts en onwelkom zijn. Hij moet zich enerzijds aanpassen aan iets waar hij misschien niet op staat te wachten; anderzijds wordt er van hem verwacht dat hij de verandering zo doorvoert dat ook zijn medewerkers zich aanpassen. In deze syllabus gaan we in op alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. De syllabus behandelt onder meer de oorzaken van de weerstand tegen veranderingen, de randvoorwaarden voor een succesvolle verandering, de rol van de controller tijdens het veranderproces en de fasen van het veranderproces. Daarnaast treft u diverse checklists, afbeeldingen en een model aan.
3
1.
Veranderingen managen
De huidige samenleving verandert in rap tempo. Iedere dag weer kan er een nieuwe stap richting technologie en wetenschap worden gezet. Daardoor verandert het leven van de mens. Daarnaast worden we geconfronteerd, zowel persoonlijk als zakelijk, met nationale en internationale sociale, politieke en economische veranderingen. Veranderingen zijn noodzakelijk om bepaalde doelstellingen, zoals het verbeteren van de concurrentiepositie, het tegengaan van omzetverlies, het verhogen van efficiency, het voldoen aan overheidsregels, technologische vooruitgang en de verbetering van de service aan onze klanten, te bereiken. Het zijn veranderingen die, wil de organisatie gezond kunnen blijven opereren, in een dynamische maatschappij noodzakelijk maken. Als deze veranderingen moeten worden doorgevoerd, is het belangrijk dat managers weerstand ertegen begrijpen. Zelfs als er weerstand is tegen broodnodige veranderingen.
1.1
Takenpakket leidinggevende bij veranderingen
Het aansturen van veranderingen behoort vandaag de dag tot het takenpakket van iedere leidinggevende. Die heeft daarbij steeds een dubbele taak: • •
Hij is verantwoordelijk voor het bereiken van de vooropgestelde resultaten binnen het afgesproken tijdskader. Hij moet zijn medewerkers motiveren in de verandering mee te gaan en ervoor te zorgen dat zij de nodige competenties hebben om in het nieuwe kader optimaal te presteren. Het creëren van een dergelijke gedragsverandering bij medewerkers is immers een noodzakelijke voorwaarde om de toegevoegde waarde van de meeste veranderprocessen te realiseren.
Let op! U kunt het managen van veranderingen niet los zien van het managen van mensen. Veranderen zit niet alleen in procedures, methoden en werkprocessen, maar zit vooral in het in beweging krijgen én binnenboord houden van mensen (zie 4.3: Omgaan met weerstand).
1.2
Verandermoeheid
Voorkom verandermoeheid. Als goed bedoelde verandertrajecten en innovatie-impulsen, die met veel tam-tam zijn opgestart, een kort leven beschoren zijn, kan er verandermoeheid en ongeloofwaardigheid ten aanzien van managers optreden. Als u het ene veranderproject op het ander laat volgen, vergroot u de afkeer tegen veranderingen. Niet alleen worden medewerkers verandermoe, ook uw managers/leidinggevende snakken naar rust en ruimte. U loopt zelfs het risico dan uw medewerkers veranderingen bewust gaan tegenwerken (zie 4.4: Het succes van eerdere veranderprojecten). Let op! Een opeenstapeling van verandertrajecten die een stille dood sterven laat emotionele puin achter en dat veroorzaakt demotivatie (zie 2.2: Motivatie en demotivatie) en onrust.
4
2.
Weerstand tegen veranderingen
Het realiseren van verbeteringen in uw organisatie betekent bijna altijd een verandering in de manier waarop mensen werken. Verandering (leuk of niet) gaat meestal/altijd gepaard met tegenzin bij de medewerkers. De mate waarin aandacht dient te worden geschonken aan de verandering hangt af van de impact van het optimalisatie traject op de organisatie. In de praktijk blijkt dat als de verandering intensiever wordt, de noodzaak voor het managen van de verandering daardoor ook toeneemt. Let op! Houd er rekening mee dat mensen niet alleen werken bij een organisatie, maar dat zij er ook ‘leven’. Veel mensen besteden zelfs meer tijd aan hun werk dan aan welke bezigheid dan ook. Naast weerstand van mensen is er de kans dat er ook weerstand van uit de organisatie ontstaat. Bijvoorbeeld de door de organisatiecultuur bepaalde norm dat traditie wordt verkozen boven verandering. Weerstand van medewerkers ten opzichte van veranderingen hoeven niet altijd puur op de verandering als zodanig gericht te zijn. Vaak spelen andere zaken daarin een belangrijke rol. Zaken die betrekking hebben op de communicatie (zie 3: Communicatie bij veranderprocessen) tussen het management en de medewerkers of het kan ook voorkomen dat de medewerkers het nut van de verandering niet inzien en u dus geen draagvlak hebt voor uw plannen. Tip! Bij elke veranderingsaanpak komt het hanteren van weerstand aan de orde. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er managers zijn die veranderingen bekijken en besturen vanuit het weerstandsperspectief. Door het pijnpunt te weten, kan de veranderaar daar in zijn strategie rekening mee houden, waardoor tegenstanders na verloop van tijd eventueel voorstanders kunnen worden.
2.1
Waar wringt de schoen?
Als u weerstand tegenkomt, is het belangrijk dat u zich afvraagt welke redenen er achter de weerstand verstopt zitten. Weerstand komt in de meeste gevallen niet voort uit onveranderbare karaktereigenschappen, maar uit onbegrip over wat, waarom en hoe u wilt veranderen. Eén van de grootste fouten die u kunt maken is weerstand terzijde schuiven als niet ter zake doende en als ’slechts uitingen’ (zie 4.3: Omgaan met weerstand). Medewerkers kunnen goede redenen hebben om een aversie tegen een verandering te hebben: • • •
• • • • • •
De werkplek is voor veel mensen een belangrijke bron van sociale contacten. Zij verzetten zich tegen veranderingen omdat zij vrezen dat deze contacten verstoord dreigen te raken. Verandering zorgt voor onzekerheid en onduidelijkheid over de toekomstige situatie. Mensen zijn geneigd zich vast te klampen aan bestaande ritmes. De onbekendheid met de toekomstige situatie maakt dat mensen geen duidelijk zicht hebben op de voor- en nadelen van de toekomstige situatie. Vooral de vrees voor het verlies van bestaande voordelen komt naar voren. De verwachting dat de carrière negatief wordt beïnvloed speelt ook een rol. Mensen kunnen het gevoel krijgen hun kennis en vaardigheden gedateerd of overbodig zijn. Vrees voor verlies van status of geld of demoralisering bij de collega’s, wanneer veranderingen gedwongen ontslagen tot gevolg hebben. Het gevoel persoonlijk aangevallen te worden als de noodzaak van verandering er op duidt dat er in de voorafgaande jaren niet goed werd gewerkt, of dat het beleid slecht was (‘Het ging toch altijd goed?’). Mensen die het gevoel hebben dat anderen hen op slinkse wijze willen beïnvloeden, gaan dikwijls averechts reageren Mensen willen niet het ‘speeltje’ zijn van factoren die zij zelf niet onder controle hebben. Mensen hebben de behoefte zelf dingen te bepalen. Zij kunnen afwijzend staan tegenover technologieën of systemen die zij niet zelf bedacht hebben.
5
