UITBESTEDEN VAN DE CSA TNO KEURT OK S OP VEILIGHEID MAGAZIJNBEHEER IN HET GROENE HART ZIEKENHUIS ZIJN MEDIRISKS VANGNETCRITERIA UITVOERBAAR?

VAKBLAD VOOR MANAGERS VAN OPERATIEAFDELINGEN

CHERRY PONSEN (KLINIEK KLEIN ROSENDAEL)

‘SOMS MIS IK HET BLOED OP DE MUUR’

UITBESTEDEN VAN DE CSA TNO KEURT OK’S OP VEILIGHEID MAGAZIJNBEHEER IN HET GROENE HART ZIEKENHUIS ZIJN MEDIRISKS VANGNETCRITERIA UITVOERBAAR? OKM_02_2008.indd 1

04-09-2008 09:49:56

FOTO: FOTOTEAM-KENM.NL

VOORWOORD

Vakantie Bent u net terug van vakantie? Dan kunt u zeer waarschijnlijk terugkijken op een mooie en ontspannende tijd. Maar wellicht kijkt u ook tegen een lege portemonnee aan. Het nadeel van vakantie is dat het geld kost, en meestal meer dan begroot. Je ziet in die winkel ver van huis of op die leuke markt iets bijzonders liggen en je koopt het. Thuisgekomen ligt zoiets dan vaak al gauw in een kast. Herkenbaar thuis, maar ook op de OK?

Geld speelt een grote rol in ons leven, zowel privé als op het werk. Daar valt niet aan te ontkomen. We verzinnen met elkaar dan ook voortdurend hoe we met minder meer kunnen doen. We noemen dat efficiency en besteden er veel tijd (en geld) aan om nog slimmer en nog goedkoper ons werk te doen. Vaak is er ook nog veel te verbeteren en doelmatiger te maken in de zorg. Soms zoeken we het in de verkeerde richting en komen daar dan na een poos achter, veel moeite en geld armer maar een illusie rijker. In dit nummer leest u hoe bepaalde diensten in het ziekenhuis uitbesteed zijn en wat daarbij komt kijken. Ervaringen van anderen vind ik altijd zeer waardevol. Het wiel is allang uitgevonden door anderen dus waarom zou je daar veel tijd aan besteden? We hebben allemaal te maken met dezelfde problemen, dezelfde soorten mensen, dezelfde overheid en dezelfde regels, of dat nu

in Friesland is of in Zeeland. Wat is dan mooier dan van elkaar te leren of iets wel of niet werkt? Juist, leest u daarom goed dit blad en neemt u uw ervaringen eens mee naar ons congres in september. Dan kunnen we daar starend over de zee eens met elkaar over praten onder het genot van een versnapering. Toch nog een beetje vakantie! Eduard Monteban, voorzitter NVLO [email protected] tel. 06-547 367 42

Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling

COLOFON OK Management is het vakblad voor het management in de operatiekamer. Het wordt gemaakt in nauwe samenwerking met de NVLO, de Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling en fungeert als forum en platform voor informatieuitwisseling tussen NVLO-leden. OK Management verschijnt vier keer per jaar. OK Management biedt nieuws over het management van de OK in de meest brede zin. 1e jaargang nummer 2-2008 Redactieadres Y-Publicaties / OK Management Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam Tel: 020-520 60 60 E-mail: [email protected]

Uitgever: Ralf Beekveldt Bladmanager: Menno Goosen [email protected] NVLO-coördinator: Annerieke de Vries [email protected]

Fotografen: Johannes Abeling, Dirk van Baren, Fototeam-kenm.nl, Jos Heijnen, Robbert Hendriks, Hans Oostrum, Nationale Beeldbank, Stockxpert.com, Henk Veenstra (Henx) en Ivonne Zijp.

Eindredactie: Marloes van Hoorn Tekstcorrectie: Maartje van der Zedde Beeldredactie: Menno Goosen Vormgeving: Annelies van Turnhout Druk: Combinatiedruk Goor

Advertenties: Cross Advertising Telefoon: 010-4090588 E-mail: [email protected]

Abonnementen en adreswijzigingen SP Abonneeservice Postbus 105, 2400 AC Alphen a/d Rijn Vaste medewerkers: Hans van den Berge, Corina de Feijter, Cindy Lammers, Telefoon: 0172-476085 E-mail: [email protected] Linda van Pelt, Leonore Pulleman, Stan Verhaag, Maartje van der Zedde. Toezending van OK Management is voor NVLO-leden gratis onderdeel van hun Coverfoto: Johannes Abeling lidmaatschap.

Voor niet-leden gelden de volgende abonnementsprijzen: Jaarabonnement: € 80 / Losse nummers: € 20 Abonnementen buiten Nederland: € 95 Alle prijzen zijn incl. BTW en verzendkosten. Prijswijzigingen voorbehouden. Opzegging betaalde abonnementen: schriftelijk, uiterlijk twee maanden voor afloop van de abonnementsperiode. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. © 2008 OK Management Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd door middel van boekdruk, foto-offset, microfilm of welke methode dan ook zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

2 OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008

OKM_02_2008.indd 2

04-09-2008 09:50:00

INHOUD

06

22

14

10

28

06 CSA: ONTWIKKELEN OF UITBESTEDEN

22 VEILIGHEIDSCHECK TNO

Overheid en ziekenhuisafdelingen stellen steeds meer eisen aan de CSA. Het is aan ziekenhuizen om haar te faciliteren – of om sterilisatie uit te besteden.

Ziekenhuizen kunnen TNO inzetten om OK’s veiliger te maken. Maar bijvoorbeeld ook om te helpen bij keuze tussen wel of geen nieuwbouw.

10 TOTAALLEVERANCIER MEDECO

28 INFECTIEPREVENTIE MET MÖLNLYCKE

Medeco wil met OK-managers meedenken. Niet alleen op productniveau, maar ook over zaken als voorraadbeheer, bestelsystemen, producttraining en protocollering.

Bij Mölnlycke loopt infectiecontrole als een rode draad door het assortiment. ‘Al onze producten zijn erop gericht het risico voor patiënt en personeel zo klein mogelijk te maken.’

EN VERDER: 04 NIEUWS | 10 PORTRET NVLO-LID | 18 OP DE WERKVLOER | 26 DE STELLING De verschijning van OK Management wordt mede mogelijk gemaakt door de volgende Founding Fathers:

OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 3

OKM_02_2008.indd 3

04-09-2008 09:50:02

NIEUWS Tekst: Stan Verhaag

AGENDA De themadag 2009 vindt plaats op 21 april 2009. Het NVLO-congres wordt gehouden op 24 en 25 september 2009.

De aanpak van ernstige pijn bij geopereerde patiënten schiet tekort. Dat concludeert het Algemeen Dagblad op basis van gegevens die de krant gebruikte voor zijn top honderd van ziekenhuizen. Ruim een kwart van de ziekenhuizen zou geen idee hebben hoeveel patiënten pijn hebben. De controle van patiënten op pijn laat volgens de krant te wensen over. Ziekenhuizen zijn verplicht systematisch bij te houden hoeveel patiënten ernstige pijn lijden na een operatie. Het AD telt 28

ziekenhuizen die deze verplichting niet nakomen; zij controleren niet of te weinig. Als de mate van pijn bekend is, kan de juiste dosis pijnbestrijders toegediend worden. Daardoor herstellen patiënten sneller en zijn complicaties onwaarschijnlijker. De krant telt vijf klinieken die fors uitkomen boven het landelijk gemiddelde van 10 procent geopereerden met ernstige pijn. Prof. dr. Maarten van Kleef, als hoogleraar anesthesiologie gespecialiseerd in

FOTO: STOCKXPERT.COM

AD: ‘PIJNBESTRIJDING SCHIET TEKORT’

De OK-managementdagen 2009 met Mölnlycke worden op verschillende locaties en data georganiseerd. Regio Zuid: donderdag 5 en vrijdag 6 februari 2009; regio Noord: donderdag 26 en vrijdag 27 februari 2009.

pijnbestrijding na operaties, meent dat ‘lang niet alle ziekenhuizen de aanpak van pijn na een operatie op orde hebben. Bij de heel grote ingrepen gaat het meestal wel goed,’ zegt Van Kleef in het AD, ‘maar ernstige pijn wordt vooral onderschat bij kleinere ingrepen. Ik betwijfel of de cijfers van ziekenhuizen op dit moment betrouwbaar zijn. Ik denk dat er nog veel variatie zit in de manier waarop klinieken aan pijnmetingen doen.’

NVLO-ENQUÊTE OVER BRANDVEILIGHEID De NVLO heeft een korte enquête gehouden naar de brandveiligheid in ziekenhuizen. De aanleiding was een verzoek van de media nadat in mei het IGZ-rapport over de brand in Almelo was verschenen. Aan de enquête namen 45 ziekenhuizen deel, met in totaal zo’n zestig locaties. De enquête bestond uit twee vragen naar aanleiding van de brand in Almelo. De eerste vraag was: ‘Hebben de OK’s in uw ziekenhuis een noodstop bij de deur en binnen handbereik?’ Meer dan de

helft van de ziekenhuizen heeft afsluiters geïnstalleerd, maar slechts weinig ziekenhuizen hebben een noodstop (‘dodemansknop’), die door de commissie-Sanders wel wordt aanbevolen. ‘Vaak bevinden de afsluiters zich net buiten de OK, dat is niet binnen handbereik maar wel vrij direct bij de operatiekamer zelf’, zegt NVLO-voorzitter Eduard Monteban in een toelichting. ‘Verder bleek uit onze enquête dat veel ziekenhuizen bezig zijn met een noodstop.’ De tweede vraag van de enquête luidde:

‘Heeft u het afgelopen jaar een brandoefening gehouden op uw OK?’ Daarop antwoordde 65 procent van de geënquêteerde ziekenhuizen een oefening op de OK te hebben gehouden in samenwerking met de brandweer. Voor 35 procent gold dat ze (nog) geen oefening hadden gehouden. ‘Alle geënquêteerde ziekenhuizen geven aan met “Almelo” bezig te zijn,’ zegt Eduard Monteban. ‘Het ene ziekenhuis is daarin verder dan het andere.’


OKM_02_2008.indd 4

04-09-2008 09:50:09

ADVIES: APPARATUUR IN ZIEKENHUIS ONDER TOEZICHT Het Twenteborg Ziekenhuis in Almelo is tekortgeschoten bij het onderhoud van apparatuur. De overheid zou beter toezicht moeten houden op risicovolle medische apparatuur in ziekenhuizen. Dat concludeert de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV), die de afgelopen maanden onderzoek deed naar de fatale OK-brand in september 2006. Als gevolg van lekkage van een zuurstofslang in een anesthesiezuil ontstond toen een felle brand, waarbij een 69-jarige patiënte uit Almelo overleed.

De raad, onder leiding van prof. mr. Pieter van Vollenhoven, constateert dat er geen externe controle is op ziekenhuisapparatuur. In een reactie stelt de raad van bestuur (rvb) van het Twenteborg Ziekenhuis dat het rapport evenwichtiger is dan eerder verschenen rapporten: ‘Ook de OVV concludeert dat de patiënte niet kon worden gered.’ Het Twenteborg Ziekenhuis heeft het onderhoud de laatste jaren zelf voortgezet. ‘Dit is destijds gedaan op basis van onvolledige en onjuiste infor-

matie. Wij erkennen dat op dat moment onvoldoende kritisch is gekeken naar de kwaliteit en de onderhoudshistorie.’ De rvb onderschrijft dat het Twenteborg Ziekenhuis de verantwoordelijkheid voor de veiligheid niet heeft kunnen waarmaken en ‘betreurt dit in hoge mate. Dat de OVV pleit voor heldere richtlijnen en overheidstoezicht op het onderhoud en instandhouding van medische apparatuur, onderschrijft de rvb dan ook zeer.’

CROCS VERBODEN IN

FOTO: CROCS

In ziekenhuizen in Wenen zijn Crocs-sandalen met onmiddellijke ingang verboden op dialyse- en enkele andere afdelingen. Dat meldde de krant Le Soleil op 12 augustus. De sandalen brengen risico’s voor de patiëntveiligheid met zich mee, aldus de gezondheidsautoriteiten. ‘Uit technisch onderzoek is gebleken dat de sandalen niet antistatisch zijn, waardoor ze de goede werking van elektronische apparatuur kunnen verstoren en zelfs aanleiding kunnen geven tot explosies,’ zegt Peter Wölfl, technisch directeur van alle burgerziekenhuizen in de Oostenrijkse hoofdstad. Het verbod – dat al sinds vorige maand geldt voor een van de grote ziekenhuizen in de stad, SMZ-Ost – zal voor eind augustus worden uitgebreid naar alle instellingen in de stad, zei Wölfl tegen Agence France- Presse. Het gaat met name om operatiekamers en dialyse-, intensivecare- en radiologieafdelingen, waar het dragen van antistatische kleding verplicht is.

OPERATIEROBOT OOK INGEZET BIJ TUMOREN IN DE KEEL Chirurgen van het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis in Amsterdam gebruiken een nieuwe methode om patiënten met tumoren in de keel succesvol te behandelen met behulp van een operatierobot. Met deze nieuwe techniek kan de robotarm via de mond, in de keel worden gebracht. Met grote precisie kan met behulp van de operatierobot de tumor zo weggesneden worden dat de schade aan omliggend weefsel minimaal is. In het NKI-AVL zijn inmiddels elf patiënten met deze nieuwe techniek geopereerd. Volgens hoofd/hals chirurg Michiel van den Brekel is de nieuwe methode een goede techniek bij kleine tumoren in de keelholte. “Bij negen patiënten was bestraling niet meer nodig en kon de patiënt zonder beperkingen binnen drie tot vijf weken hun werk weer hervatten.” Bovendien was een opnameduur van twee tot vier dagen voldoende. In het NKI-AVL werd de operatierobot, de Da Vinci S, al gebruikt bij de behandeling van prostaatkanker. Met de operatierobot is het mogelijk om met grote nauwkeurigheid de prostaat te verwijderen en het

zenuwgebied zoveel mogelijk te sparen. Het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis is het eerste ziekenhuis in Nederland waar patiënten met een tumor in de keel ook met de operatierobot kunnen worden behandeld.

FOTO: ANTONI VAN LEEUWENHOEK ZIEKENHUIS

WEENSE ZIEKENHUIZEN


OKM_02_2008.indd 5

04-09-2008 09:50:09

FOTO: NINA VAN SCHIE OKM_02_2008.indd 6

04-09-2008 09:50:13

WAAR IS DE CENTRALE STERILISATIE AFDELING? De Centrale Sterilisatie Afdeling is te veel een ondergeschoven kindje. Zij moet de middelen krijgen om zich continu te ontwikkelen. Gebeurt dit niet, dan moet sterilisatie worden uitbesteed aan een professionele dienstverlener, vindt René Vis. Tekst: René Vis(*)

FOTO: NINA VAN SCHIE

W

anneer je bij de receptie van het ziekenhuis vraagt waar de Centrale Sterilisatie Afdeling zich bevindt, is het niet ondenkbaar dat aan de andere kant van de balie een vragende blik verschijnt. Na het opzoeken van de locatie in de computer word je op pad gestuurd met een lastige routebeschrijving en uiteindelijk beland je hoogstwaarschijnlijk in de kelder van het ziekenhuis. Dit is illustratief voor de fysieke locatie en de positie die de Centrale Sterilisatie Afdeling (CSA) in de organisatie van het ziekenhuis heeft. In de Verenigde Staten heet de CSA de Sterile Processing Department (SPD), en wordt deze afkorting ook uitgelegd als ‘Stupid People Down below’. En dat is eigenlijk heel vreemd, want alle afdelingen die gebruikmaken van de sterilisatiedienstverlening zijn

IN DE VERENIGDE STATEN HEET DE CSA DE STERILE PROCESSING DEPARTMENT (SPD), EN WORDT DEZE AFKORTING OOK UITGELEGD ALS ‘STUPID PEOPLE DOWN BELOW’

volledig afhankelijk van deze CSA. Het op tijd en steriel aanleveren van medische hulpmiddelen, zoals chirurgische instrumenten, is van cruciaal belang voor deze afdelingen, zoals de operatiekamers. Samenwerking tussen OK en CSA is essentieel voor het operatieprogramma.

GESCHIEDENIS VAN DE CSA De CSA heeft zich na de jaren tachtig sterk ontwikkeld. Voor die tijd was sterilisatie van instrumenten voorbehouden aan de operatiekamers. Dit gebeurde door het OK-personeel, in de ‘tussenruimte’ tussen twee OK’s. De operatieprogramma’s werden uitgebreider en ook andere afdelingen moesten ‘sterieler’ werken, wat resulteerde in een aparte ruimte buiten het operatiecomplex. Dit leidde tot een nieuwe beroepsgroep binnen het ziekenhuis: de sterilisatieassistent. Onder auspiciën van de toenmalige Centrale Sterilisatie Club (CSC) is al begin jaren zeventig een doelgerichte opleiding voor deze medewerkers gestart. Vanaf dat moment was het duidelijk dat het steriliseren van medische hulpmiddelen een gespecialiseerd vak was geworden. En de sterilisatieassistent nam de sterilisatietaken over van de operatieassistent. Rond het midden van de jaren tachtig

begon de geneeskundige inspectie van de volksgezondheid met het inspecteren van de sterilisatieafdelingen en operatiekamers waar deze activiteiten nog werden uitgevoerd en van de omgang met steriele medische hulpmiddelen. De basis voor deze inspecties was het ‘Besluit gesteriliseerde medische hulpmiddelen in ziekenhuizen’, met als belangrijk onderdeel de aanstelling van een ‘ter zake deskundige’ op het gebied van sterilisatie van medische hulpmiddelen, de huidige deskundige steriele medische hulpmiddelen (DSMH). De directies van de ziekenhuizen werden op de hoogte gebracht van de bevindingen van deze inspectieronde en moesten binnen een paar maanden de noodzakelijke aanpassingen gepland of uitgevoerd hebben. Dit actieve controlebeleid heeft de CSA’s van Nederland tot een hoog niveau gestuwd en veel landen om ons heen hebben de Nederlandse wijze van werken overgenomen.

CERTIFICERING De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft eind jaren negentig de inspecties van ziekenhuizen aangepast. Het zijn nu thematische onderzoeken, al dan niet geïnitieerd door incidenten. Het meest recente onderzoek was gericht op de minimaal invasieve chirurgie. Ook hierOK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 7

OKM_02_2008.indd 7

04-09-2008 09:50:15

bij was een plek voor de CSA weggelegd; de Inspectie vroeg zich af hoe de kwaliteitsborging van het instrumentarium geregeld was: hoe worden instrumenten op reinheid, functionaliteit en veiligheid getest? Hiermee is direct aangegeven hoe de overheid aankijkt tegen de functie van de CSA. Het gaat tegenwoordig om kwaliteitssystemen en borging van de kwaliteit. Een productieafdeling als de apotheek of een laboratorium in een ziekenhuis kan niet functioneren zonder een kwaliteitssysteem. Ook de CSA zal moeten voldoen aan deze eis, en er zijn enkele CSA’s in Nederland die een ISO 9001- of een NIAZ-accreditatie hebben. Maar ook ISO 13485 en de Medical Device Directive (MDD) 93/42 zijn van toepassing. Is deze certificering een garantie voor een goed functionerende CSA? Uiteraard is dat niet het geval, maar binnen een kwaliteitssysteem worden wel alle afspraken vastgelegd en is er sprake van een gestructureerde communicatie tussen de dienstverlener en de klant.

MEER DAN LEGE TAFELS In alle gevallen gaat het om de veiligheid van de patiënt, en die is mede afhankelijk van een goed functionerende CSA. Lang was zorgdragen voor de aanwezigheid van steriel instrumentarium de belangrijkste opdracht van de CSA. Dit vertaalde zich in het motto ‘tafels leeg aan het einde van de dag’. Maar tegenwoordig is dat niet meer genoeg. De klanten, want zo heten de afdelingen binnen het ziekenhuis nu, eisen hoogwaardige en betrouwbare dienstverlening. Uit verschillende projecten en navraag bij het management van OK’s in Nederland en Europa is gebleken dat voornamelijk deze aspecten van de dienstverlening vaak tekortschieten. Het percentage klachten over de dienstverlening varieert tussen de 2 en 7 procent van de CSA-productie en de communicatie verloopt moeizaam. Maar wordt dit alleen veroorzaakt door een matig functionerende CSA? De CSA is de ultieme dienstverlener binnen het ziekenhuis. Ze is zich bewust van haar rol, maar heeft een minder-

waardigheidscomplex. Dit wordt gebruikt door de klanten om afspraken te omzeilen en de problemen met beschikbaarheid van instrumentarium bij de CSA neer te leggen.

kunnen zijn. De keten is afhankelijk van de afspraken onderling en het erkennen van ieders verantwoordelijkheid.

GEBREKKIG INZICHT

Wat zou er moeten veranderen om deze problematiek aan te pakken? Ten eerste zullen alle partijen elkaars professionaliteit moeten respecteren en op gelijkwaardige basis afspraken moeten maken over de dienstverlening. Dit zal moeten leiden tot een formele dienstverleningsovereenkomst met alle klanten waarin de verantwoordelijkheden over en weer zijn vastgelegd. Deze overeenkomsten maken deel uit van het kwaliteitssysteem van de CSA en het ziekenhuis. Ook zal er ten aanzien van de producten en dienstverlening een gestructureerde klachtenregistratie moeten worden opgesteld. Deze klachtenregistratie moet periodiek met de klanten, maar zeker ook met de medewerkers van de CSA worden besproken. Het doel is niet het verzamelen van klachten maar een systeem waarin procesverbetering centraal staat. Vaak praten klanten en de dienstverlener alleen met elkaar als het probleem zo groot is dat er door de onvrede onmogelijk structurele oplossingen gevonden kunnen worden. Ten tweede zal de CSA zich moeten kunnen ontwikkelen tot een vakkundige en

Er zijn niet veel ziekenhuizen die exact inzicht hebben in de netten en instrumenten. En dat is raar, want een ziekenhuis heeft gemiddeld voor ongeveer 4 à 5 miljoen euro aan instrumenten in zijn bezit. Ook de staat van onderhoud en de noodzakelijke controles op de functionaliteit van het instrumentarium zijn vaak niet beschreven. De gevolgen hiervan zijn dagelijks te merken bij de klanten van de CSA: meer operaties gepland dan dat er instrumentennetten zijn en klachten die niet worden geregistreerd en niet leiden tot structurele verbeteringen. Hoge werkdruk is een dagelijks verschijnsel en spoedaanvragen zijn heel gewoon. Vaak is het de OK die belt of langskomt en het proces op de afdeling wil versnellen. Maar de CSA moet zich houden aan de wettelijke voorschriften, en even een sterilisatieproces versnellen of afbreken is niet mogelijk. Het zou hetzelfde zijn als de CSA de OK belt of de operatiekamer op loopt om aan de chirurg te vragen sneller te opereren zodat de netten op tijd bij de patiënt van de andere OK

AFSPRAKEN EN KWALITEITSBEWAKING


OKM_02_2008.indd 8

04-09-2008 09:50:16

klantgerichte dienstverlener. Er zullen middelen beschikbaar moeten worden gesteld om dit te bereiken, zoals een structuur waarbij de kwaliteit voldoende aandacht krijgt. De deskundige steriele medische hulpmiddelen zal als kwaliteitsbewaker een ondersteunende en controlerende rol moeten vervullen en uiteraard zullen de werkomgeving en de beschikbare apparatuur zodanig moeten zijn dat zij voldoen aan de vigerende weten regelgeving.

HARDE CONTRACTEN Dit alles is beschreven in het ‘Besluit gesteriliseerde medische hulpmiddelen in ziekenhuizen’ en in de verschillende kwaliteitssystemen, maar de praktijk leert dat nog lang niet alle ziekenhuizen op deze wijze met de sterilisatiedienstverlening omgaan. In Engeland heeft dit geleid tot een grootschalig onderzoek naar de sterilisatieactiviteiten binnen ziekenhuizen, met als gevolg dat commerciële sterilisatiebedrijven daar de CSA’s overnemen. Dit kan binnen het ziekenhuis, maar er zijn ook grote centra waar meerdere CSA’s van verschillende ziekenhuizen zijn ondergebracht. Ook in Duitsland en Frankrijk is dit soort ontwikkelingen gaande. De ervaring leert dat er ineens andere verhoudingen ontstaan als een dienst wordt uitbesteed aan een commerciele partij. Er zijn harde contracten en ‘afspraak is afspraak’, met als gevolg boeteclausules wanneer er niet aan de kritische procesindicatoren wordt voldaan. Het is vreemd dat dit soort afspraken blijkbaar alleen te maken zijn met een externe dienstverlener. Binnen het ziekenhuis kan het blijkbaar met de mantel der liefde bedekt worden als we een collega erop aanspreken dat hij een instrumentennet voor een ingreep te laat aanlevert.

VOORDELEN VAN UITBESTEDING Uitbesteding van diensten is geen onbekend verschijnsel binnen de ziekenhuizen. De wasserij-, schoonmaak- en restauratieve diensten worden vaak al door derden uitgevoerd. Veel ziekenhuizen denken nu ook aan de laboratoria, de magazijnen en zelfs de inkoopfunc-

DE CSA MOET DE MIDDELEN KRIJGEN OM ZICH CONTINU TE ONTWIKKELEN EN DE STAND VAN’DE TECHNIEK BIJ TE HOUDEN. HET IS EEN STRATEGISCHE KEUZE DIE VOOR JAREN MOET WORDEN VASTGESTELD EN GEWAARBORGD.

tie. De ziekenhuizen richten zich op de kerntaken. Daarnaast is een aantal andere factoren te noemen die meespelen bij deze beslissingen, zoals kwaliteitsverbeteringen, ruimteproblematiek en grote investeringen. Ook ontstaan er samenwerkingsverbanden tussen ziekenhuizen, met als gevolg dat dergelijke diensten en afdelingen gecombineerd kunnen worden. Bij de CSA kunnen al deze factoren een rol spelen. Sterilisatiebedrijven zijn gespecialiseerd in het steriliseren van medische hulpmiddelen en de bijbehorende logistiek. Hierdoor zijn zij in staat om deze diensten op een hoog niveau aan te bieden, waarbij het risico voor de patiënt afneemt door het toepassen van de laatste technieken en het werken volgens gecertificeerde kwaliteitssystemen. Ook zullen door schaalvergroting, het combineren van meerdere CSA’s, de kosten voor het ziekenhuis afnemen. De jarenlange ervaring van de sterilisatiebedrijven kan de ziekenhuizen ook helpen de total costs of ownership te verminderen. Hierdoor is het ziekenhuis in staat om de financiële middelen optimaal in te zetten voor de zorg rond de patiënt. Te denken is aan de investeringen in apparatuur en instrumentarium.

OP AFSTAND Uiteraard zijn er ook ‘nadelen’ te bedenken bij uitbesteding van de CSA. De dienstverlening kan zich op afstand bevinden, waardoor de klant het gevoel heeft dat hij het contact en veilige gevoel kwijt is. Even snel iets laten steriliseren wordt moeilijker, maar dit zijn logistieke problemen die met de juiste afspraken en planning op te lossen zijn. Misschien zal er extra instrumentarium moeten worden aangeschaft omdat de

sterilisatie op dertig minuten van het ziekenhuis plaatsvindt, maar waarschijnlijk was deze investering al eerder noodzakelijk omdat de CSA al regelmatig spoedsterilisaties moest uitvoeren. Het gevoel van minder contact als de sterilisatie op afstand wordt uitgevoerd, is onterecht: voor een externe dienstverlener is afstemming van levensbelang. Er zal juist meer en gestructureerder overleg zijn tussen de klant en de dienstverlener dan in het verleden met de eigen CSA. In het kwaliteitssysteem zijn communicatie en voortdurende verbeterprocessen geborgd, evenals de terugkoppeling van klachten. Hierdoor wordt het inzicht in de kwaliteit van de processen, het product en dienstverlening alleen maar groter.

STRATEGISCHE KEUZE De ziekenhuizen zijn aan zet. De CSA is een belangrijke dienstverlener binnen de organisatie, die een negatief effect kan hebben op de patiëntenzorg als zij niet goed functioneert. De overheid voert geen actief controlebeleid meer uit, maar bij incidenten zoals die de laatste jaren uitgebreid in de kranten hebben gestaan – vuil instrumentarium en elektrische veiligheid van MIC-instrumentarium – gaat ze aan de slag. De CSA moet de middelen krijgen om zich continu te ontwikkelen en de stand van de techniek bij te houden. Het is een strategische keuze die voor jaren moet worden vastgesteld en gewaarborgd. Anders moet het ziekenhuis de sterilisatieactiviteiten uitbesteden aan een externe en professionele dienstverlener. ■

(*) René Vis is operationeel manager sterilisatie bij Synergy Healthcare. OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 9

OKM_02_2008.indd 9

04-09-2008 09:50:18

FOTO’S: ERIC VAN NIEUWLAND OKM_02_2008.indd 10

04-09-2008 09:50:19

(Advertorial)

BRANCHEGENOTEN Voorraadbeheer, managementinformatie, bestelsystemen, logistieke procedures, producttraining en protocollering: Medeco wil er allemaal over meedenken. Een gesprek met fieldmanager Gio Tuerlings en salesdirector Ruud Schuurbiers. Tekst: Leonore Pulleman

‘WIJ ZIJN EEN TOTAALLEVERANCIER DIE MEEDENKT’

FOTO’S: ERIC VAN NIEUWLAND

M

edeco treedt graag met leidinggevenden op de OK in gesprek. ‘We willen als leverancier van het ziekenhuis meer aandacht aan de OK geven. Door de overname van JP Medical kunnen we een belangrijke bijdrage leveren aan innovatie en efficiëntie op de OK in de concurrentie- en kwaliteitsslag die gemaakt wordt’, legt salesdirector Ruud Schuurbiers uit. ‘Behalve op de OK richten we ons ook op de IC en de CSA, vult fieldmanager Gio Tuerlings aan. Medeco is een dochter van de beursgenoteerde OPG Groep te Utrecht. Beide managers vinden OK Management een heel goed initiatief. Ze sponsoren dit blad als een van de founding fathers en zijn op congressen van de NVLO aanwezig. Waarschijnlijk is dat de belangrijkste boodschap die Medeco wil overbrengen: dat het een totaalleverancier is die wil meedenken. Niet alleen op productniveau, maar vooral ook over efficiënte processen en goederenstromen op de OK, IC en CSA. Hierbij denken ze onder andere aan voorraadbeheer, managementinformatie, bestelsystemen, logistieke procedures, producttraining en protocollering. ‘We praten liever over oplossingen dan over producten’, formuleert Schuurbiers. ‘Geef ons het totaalplaatje waar u als OK-manager heen wilt en we gaan het samen met u realiseren.’

MAATWERK De zorggebieden waarop Medeco zich richt, zijn ingedeeld in

vijf categorieën. Als eerste zijn er de ziekenhuizen. Het tweede gebied omvat zorginstellingen: van verpleeghuizen tot en met gehandicaptenzorg, revalidatiecentra en GGD. De derde categorie is de extramurale zorg, waaronder thuiszorg, verzorgingshuizen en apotheken vallen. De vierde is de zakelijke markt, waar hygiëne- en infectiepreventiemiddelen worden geleverd aan groothandels – veterinair en humaan – bloedbanken, cleanrooms en farmaceutische industrieën. In Nederland werken in totaal tweehonderd medewerkers voor deze vier zorggebieden, waarvan 55 professionals in de buitendienst”. De vijfde en laatste categorie is België. Dit is een markt in de opstartfase. Medeco heeft een vestiging in Turnhout. Daarnaast zijn er al zustervestigingen in Noorwegen, Denemarken, Zwitserland en Hongarije. Plus agentschappen en distributeurs in andere landen, die de producten onder hun eigen naam in de markt zetten. Schuurbiers: ‘Dit is het bijzondere aan Medeco. Wij zijn een Nederlands bedrijf met een hoofdvestiging in Oud-Beijerland. Niet dat “Hollands” per se beter is, maar we leveren gewoon maatwerk voor de Nederlandse markt.’

TWEE STROMEN Medeco ontstond begin jaren negentig uit de samenvoeging van De Econoom (facilitair, hoteldiensten) en Mecomfa (medische instrumenten). Die twee stromen zijn nog steeds terug OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 11

OKM_02_2008.indd 11

04-09-2008 09:50:20

VOORSTELRONDE De accountmanagers zijn contractbeheerders. Ze bezoeken budgethouders, inkopers en logistiek medewerkers in het ziekenhuis; ze maken prijsafspraken, beheren contracten en zorgen dat op tijd wordt geleverd; ze streven naar een efficiënte samenwerking met de ziekenhuizen en proberen via pakketuitbreiding meer gemak voor hun cliënten te bewerkstelligen. Voor de klanten zijn ze hét financiële en logistieke aanspreekpunt, en ze werken nauw samen met de verkoopbinnendienst van Medeco. Iedere klant heeft een vaste contactpersoon. De productspecialisten hebben allemaal een achtergrond op hun vakgebied. Medeco kent de volgende specialismen: verpleegkunde, wondverzorging, incontinentie, hygiëne en infectiepreventie, facilitair, critical care, chirurgie en CSA. Elke productspecialist richt zich op een specialisme in het ziekenhuis en op een rayon. Ze zijn een aanspreekpunt voor vakinhoudelijke of proceduregerichte taken. Het zijn specialisten voor een specialisme.

te vinden in het assortiment. In oktober 2007 nam Medeco JP Medical uit Oss over. Een onderdeel van JP Medical – Sterisets – ging zelfstandig verder in Oss. Dit bedrijf vervaardigt voor Medeco proceduretrays en -sets. Schuurbiers: ‘Sterisets heeft nu ook een vestiging in China, waar volumeproducten geproduceerd worden. Dat is gunstig voor ons. We kunnen in korte tijd een custom made tray produceren in Oss én tegen een aantrekkelijk tarief volumeproducten laten maken in China.’

WERELD TE WINNEN Medeco ziet een toekomst waarin OK’s digitaal het operatieschema aanleveren. Hierop levert Medeco dan alle benodigdheden kort van tevoren aan. Dat dit winst oplevert zal duidelijk zijn: geen ruimte- en geldverslindende voorraad, geen lange supply chain, geen stapels facturen van allerlei leveranciers. ‘Ruim 50 procent van de ziekenhuizen werkt nog niet met proceduretrays. Dat percentage vind ik erg hoog’, aldus Tuerlings. ‘De OK-medewerker gaat dan nog het steriele magazijn in met een trolley om alle steriele OK-benodigdheden bij elkaar te zoeken. Weet je dat 30 tot 40 procent van de werktijd van een OKmedewerker wordt besteed aan het verzamelen van de juiste producten? Daar valt dus te besparen! We kunnen het grootste gedeelte van de disposables in een tray stoppen. Een heuptray, een knietray of een cataracttray et cetera. Van de helft van de

Gio Tuerlings (41) is fieldmanager van de productspecialisten die de ziekenhuizen bezoeken. Hij is van origine verpleegkundige. Na een opleiding in het Catharina-ziekenhuis in Eindhoven werkte hij zes jaar op verschillende afdelingen. Als laatste op de SEH. Van een bedrijf in antidecubitusproducten (zeven jaar) stapte hij over naar Johnson & Johnson Medical (vijf jaar) en daarna naar Medeco. In deze functie is hij veel onderweg om productspecialisten on the job (ook in de OK) te coachen. Ruud Schuurbiers (45) werkt nu vijf jaar bij Medeco en is als salesdirector verantwoordelijk voor de totale commercie van Medeco in binnen- en buitenland. Voor hij hier begon, werkte hij veertien jaar bij Johnson & Johnson in diverse sales- en marketingfuncties. Uit deze periode kent hij Gio Tuerlings. Peter Beerling (50) stuurt als fieldsalesmanager de accountmanagers in de ziekenhuizen aan. Medeco nam onlangs JP Medical over, waarvan Peter voor de ‘P’ stond als commercieel verantwoordelijke. Vóór JP Medical werkte Beerling onder meer bij Domein en enkele andere bedrijven die actief zijn in medische disposables.

ziekenhuizen die wel met trays werken, wordt nog maar een kwart van de ingrepen met trays gedaan. Dus ook hier is nog een wereld te winnen.’

LOGISTIEK Als voorbeeld van het meedenken over stromen in het ziekenhuis, haalt Tuerlings de logistieke keten aan. ‘We vervoeren deels zelf en maken ook gebruik van logistieke partners. Medeco kan aanleveren op pallets, in dozen en op rolcontainers. Maar we kunnen óók in kunststof bakken aanleveren. Die worden schoongemaakt en opnieuw gebruikt, dus er is minder afval. Ze zijn goed stapelbaar en je kunt iedere bak labelen op afdelingsniveau. De bakken komen binnen bij het centraal magazijn van de instelling en het enige wat ze daar hoeven te doen is de bak meesturen in de logistieke stroom naar de betreffende afdeling.’ ‘We hebben een digitaal barcodesysteem’, vervolgt Tuerlings. ‘De klant scant, inkoop verwerkt dit tot een order en stuurt deze naar ons door. Onze klantenservice geeft een akkoord en stuurt de order door naar ons magazijn, dat papierloos de orders pickt, klaarzet en naar de klant stuurt. In de nabije toekomst kan de klant ook traceren in welk stadium de order zich bevindt, door tracking and tracing.’ Een steeds belangrijkere productgroep van Medeco is het SMMS-inpakmateriaal voor de CSA. Schuurbiers: ‘De CSA is


OKM_02_2008.indd 12

04-09-2008 09:50:22

een relatief nieuwe doelgroep voor Medeco die nu al een mooie groei laat zien met name in SMMS inpakmateriaal.’

VAKGERICHTE TRAINING Al zolang als Medeco bestaat, kunnen professionals opleidingen en trainingen volgen bij het Medeco College. Meer dan duizend inkopers hebben reeds een vakgerichte medische training doorlopen. Ook voor verpleegkundigen bestaan diverse specialistische cursussen. Voor logistiek medewerkers worden samen met Smeets Adviesgroep praktijkdagen opgezet. Hier werken de deelnemers een eigen case uit, om dan met de aanbevelingen direct voor hun eigen organisatie aan de slag te kunnen. Schuurbier: ‘Smeets faciliteert dit voor ons en de ziekenhuizen. Wij geven invulling aan de logistieke concepten, de producten, de automatisering en alles wat erbij komt kijken.’

COCKPITMENTALITEIT ‘We proberen steeds meer opleidingen geaccrediteerd te krijgen en treden daarover graag in overleg met de brancheverenigingen’, geeft de salesdirector aan. ‘We willen in 2009 trainingen opzetten voor OK-teams. Bijvoorbeeld over onderwerpen als afdekken, omgaan met hygiëne en infectiepreventie, wondpreventie en -verzorging.’ ‘Het gaat hierbij ook om het functioneren van het team’, benadrukt Schuurbiers. ‘We willen OK-medewerkers op een andere manier naar veiligheid op de OK laten kijken. Een bedrijf dat piloten traint op teamwork gaat ons daarbij helpen. Wij gaan hun theorieën over veiligheid en multidisciplinair werken meenemen in onze opleidingen. Belangstellenden kunnen contact opnemen met het Medeco College op het telefoonnummer 0186- 63 45 70.’ ■


OKM_02_2008.indd 13

04-09-2008 09:50:23

CHERRY PONSEN: ‘SOMS MIS IK HET BLOED OP DE MUUR’ OKM_02_2008.indd 14

04-09-2008 09:50:25

PORTRET NVLO-LID In de bossen van het Gelderse Rozendaal, in een statig landhuisachtig gebouw dat Kliniek Klein Rosendael heet, zwaait Cherry Ponsen (36) sinds januari dit jaar de scepter over de OK. Weer een station op haar levensreis, die lijkt op een aaneenschakeling van toevalligheden maar eigenlijk een optelsom is van ‘meant-to-be’tjes’. Oftewel: operatieassistent + allergie = hoofd OK. Tekst: Cindy Lammers

FOTO: JOHANNES ABELING

DE KIEM ‘Ik wilde als kind al arts worden, maar ik deed havo, dus kon helaas geen medicijnen studeren. Wat dan wel, was de vraag. Tijdens een voorlichtingsdag op de middelbare school ben ik overal gaan kijken, en toen ik ergens twintig minuten overhad, ben ik, om de tijd te doden, een klasje over het beroep operatieassistent binnengelopen. Ik werd meteen gepakt. Door het technische eraan. Ik ben niet echt een verzorgend type, je moet mij geen demente bejaarden laten verzorgen. En ik houd van knutselen, frummelen. Ik zeg altijd: ik ben een veredelde loodgieter.’ DE EERSTE BANEN ‘Van 1990 tot 1993 heb ik de opleiding tot operatieassistent gedaan. Praktijklocatie was Ziekenhuis Gelderse Vallei, locatie Wageningen. Daar ben ik nog drie jaar blijven hangen. Klein ziekenhuis, klein team, klein palet. Het was leuk en leerzaam, maar op een gegeven moment wil je wat je geleerd hebt ook allemaal in praktijk toepassen. En dan moet je toch kiezen voor een middelgroot ziekenhuis. Of zelfs een academisch ziekenhuis. Maar daarvoor werd ik gewaarschuwd: “Je bent een gezelligheidsdier, zo’n fabriek is niets voor jou.” Toen ik een advertentie van het AMC tegenkwam waarin stond: “Je hoeft niet gelijk te solliciteren, kom eerst eens een dag meekijken”, werd ik toch getriggerd. Ik heb dat dagje gedaan en het was machtig mooi. Ik was alleen niet zo enthousiast over de stad Amsterdam; ik kom zelf uit Ede. Over Utrecht was ik dat meer, dus ben ik ook daar in het academisch ziekenhuis een dag gaan meelopen. Nou, dat sprak mij niet aan. Daarom ben ik toch naar Amsterdam gegaan, december 1996 was het, en ik heb er geen seconde spijt van gehad. De grote dingen, innovaties, uit-

dagingen, veel jonge artsen, tot je ellebogen in het bloed: heerlijk! Helemaal mijn tent. Ik heb me niet gespecialiseerd, deed bijna alles. Dat wilde ik ook, want mijn plan was om naar de tropen te gaan en dan kun je het beste allround zijn. Dat was ook mijn voorwaarde trouwens; ik moest de mogelijkheid krijgen om via het AMC, op detacheringsbasis, bij het Internationale Rode Kruis te werken. Dat kon. In april 2000 ben ik drie maanden in Kenia en drie maanden in Sierra Leone geweest. Oorlogsgebieden, dus veel oorlogsslachtoffers daar. Het was een heel heftige ervaring. Je leert jezelf goed kennen, leert werken in extreme omstandigheden en samenwerken met artsen en ander medisch personeel uit uiteenlopende culturen. Ook word je geconfronteerd met onveilige en extreme chirurgie. Waar wij geneigd zijn om van drie gewonden de ergste eerst te opereren en degene die het minst gewond is “even opzij te leggen”, gaat het daar andersom. De zwaarst getroffenen halen het vaak niet. Het was indrukwekkend en interessant. Ik ben nog steeds via stichting Vrienden van Bawku betrokken bij een ziekenhuis in Ghana. Verzorg onder meer de kennisoverdracht aan operatieassistentes. Ik ga er één keer per jaar in mijn vakantie naartoe.’

DE EERSTE KINK: LATEXALLERGIE ‘Terug bij het AMC werd ik in 2001 opeens geconfronteerd met een latexallergie. Dat is een beroepsziekte; 10 tot 15 procent van de medewerkers in de medische of voedselindustrie krijgt het. Bij mij had de allergie effect op de luchtwegen. Nu was het AMC al een tijd bezig om het ziekenhuis latexvrij te maken. Er was zelfs een projectgroep voor opgetuigd. Die heb ik extra aangespoord, heb me er echt op gestort, en ben intussen vervangend OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 15

OKM_02_2008.indd 15

04-09-2008 09:50:27

M e d e c o m a a kt z o r g b e t e r

www.medeco.nl OKM_02_2008.indd 16

Medeco B.V. Postbus 1555 | 3260 BB Oud-Beijerland | Alexander Flemingstraat 2 | 3261 MA Oud-Beijerland Telefoon (0186) 63 44 00 | Fax (0186) 61 68 93 | [email protected] | www.medeco.nl

04-09-2008 09:50:30

werk binnen het AMC gaan doen. Tien weken op de telefooncentrale: iets heel anders. Maar wel erg leuk. Op de OK ben je nogal op jezelf gericht bezig, maar nu leerde ik de mensen in het ziekenhuis kennen.’

DE TWEEDE KINK: PENICILLINEALLERGIE ‘Eind 2001 was het ziekenhuis latexvrij, en kon ik naar mijn oude baan terug. Op zich goed, maar er begon ook wat te knagen. Ik was nu tien jaar operatieassistent, werd het niet eens tijd voor wat anders? Misschien was leidinggeven wel wat voor me. Ik begon daarom, naast mijn OK-werk, aan een managementopleiding. Tot ik in 2003 opnieuw allergieklachten kreeg. Wat nu weer? Vanwege mijn latexallergie was ik overgevoelig geworden voor andere stoffen, luidde de diagnose, en dit keer was het penicilline. Wat? Dat betekende einde oefening. Mijn wereld stortte min of meer in.’ DE EERSTE PRIVÉKLINIEKEN ‘Ik kreeg loopbaanbegeleiding via het AMC, en intussen werkte ik tijdelijk in de cadeauwinkel van het ziekenhuis, toen een collega opperde dat een privékliniek iets voor me zou zijn. Want daar heb je geen echt zieke patiënten, dus ook minder penicilline, en de hoeveelheid die wordt gebruikt is zo klein dat die buiten mij om zou kunnen worden afgezogen. Na enig zoekwerk werd ik vanuit het AMC gedetacheerd bij een privékliniek in Amsterdam, Kliniek De Lairesse, onderdeel van MediNova. Vakinhoudelijk was de baan niet uitdagend. Maar het voordeel was dat ik fulltimer was in een kliniek met veel parttimers en dat ik automatisch meer ging regelen. Toen het nieuwe subhoofd OK haar kniebanden scheurde, werd ik gevraagd haar functie over te nemen. Dat was mijn eerste aanraking met management in de praktijk. Maar het duurde niet lang; de kliniek raakte in de problemen. Er kwam wel iets nieuws voorbij, hoofd OK in een oogkliniek, maar nee, niet mijn favoriete specialisatie. En een anesthesist van de kliniek vroeg me met hem mee te gaan naar een nieuwe privékliniek in Amsterdam, Total Care Clinics. Ik werd er hoofd OK. Dat leek me een uitdaging. Wat me toch niet lekker zat, was die penicillineallergie. Klopte dat nou wel? Ik besloot tot een second opinion in het VU Medisch Centrum. Conclusie: geen allergie. Ik was natuurlijk hartstikke blij. Maar er rezen ook twijfels: ik werk nu in die kliniek, het loopt lekker, moet ik terug naar het AMC? Nee, besloot ik, want dat zou een stap terug zijn; ik blijf in de privékliniek om verder aan mijn carrière te bouwen.’ DE RUSTPERIODE ‘Maar na een jaar daar voelde ik me wel klaar. Heb toen gesolliciteerd op een leidinggevende baan bij het Kennemer Gasthuis in Haarlem, wat een kortstondige ervaring bleek – dat was voor beide partijen beter. Ik kwam er gedesillusioneerd vandaan, wist het even niet meer. Had tijd nodig om te bedenken wat ik nu écht wilde. Er zat maar één ding op: terug naar

het AMC, terug naar mijn oude stek. Een warm bad. Daar heb ik twee jaar gezeten. Ik vond er mijn rust terug en besefte ook: een leidinggevende baan en privékliniek passen wel bij mij.’

DE NIEUWE VRIEND (EN NIEUWE BAAN) ‘Maar ja, dan kom je een leuke man tegen. En die woont in Arnhem. Na enig wikken en wegen zijn we daar gaan samenwonen, en moest ik een baan zien te vinden. Nu wist ik al dat er een privékliniek in Rozendaal zit: Kliniek Klein Rosendael, ook van MediNova. Dus ben ik maar eens gaan bellen. Bleek dat ze net een hoofd OK hadden aangenomen. Maar ik mocht wel een keer komen praten. Eenmaal daar werd duidelijk dat het betreffende hoofd niet door de proeftijd was gekomen. Of ik die functie wilde. Een ontzettend “meant-to-be’tje”! Op 7 januari dit jaar ben ik begonnen als meewerkend hoofd operatiekamers. Het bevalt me heel goed. Commerciële gezondheidzorg is erg interessant. Vergeleken met reguliere ziekenhuizen kun je veel sneller schakelen en heb je veel kortere lijnen. Ik ben hoofd over de anesthesie- en chirurgiemedewerkers, CSA, Röntgen en OK-planning. Er valt veel te plannen en schuiven hier. Een privékliniek heeft in feite geen wachtlijsten; afhankelijk van de instroom van patiënten hebben we meer of minder spreekuren en meer of minder OK’s te vullen. Is de instroom even minder, dan kan ik meer spreekuren voor de artsen inboeken. Je kunt ermee spelen.’ DE WERKWIJZE ‘Ik heb circa dertig mensen onder me. Of ze naar me luisteren? Ja hoor. Maar je moet niet aankomen met een wijzend vingertje. Dat accepteert men hier niet. Ik ben er overigens ook niet het type voor, ben meer een gezelligheidsmens, iemand die midden in de groep staat. Ik leg wel uit waarom ik beslissingen neem en geef de kaders aan, maar daarbinnen regeert het eigen verantwoordelijkheidsgevoel. In de privékliniek werkt een ander type mens dan in het reguliere ziekenhuis. Men neemt meer risico; een privékliniek kan failliet gaan, regulier zit je in een veiliger omgeving. Dat maakt nogal uit. Ik mag het type mensen hier wel. De sfeer onderling is ook erg goed. De charme van een privékliniek is ook dat ik me bemoei met allerlei aanpalende zaken. Zoals marketing en beleidszaken. Daar heb je in een groot ziekenhuis een hele pr-afdeling voor. Ik geef wel toe dat ik af en toe het bloed op de muur mis. Als ik een ambulance hoor, denk ik: o, die gaan weer lekker klussen vanavond. Maar ja, dat is voor mij, in deze levensfase, geen optie meer. En gelukkig doe ik als meewerkend hoofd nog wel eens mee, bijvoorbeeld in de vakantietijd. Sta ik weer met de handen in het sop, heerlijk. Het is ook goed, want zo proef ik de sfeer tussen de collega’s, houd ik feeling met het proces en ziet iedereen bovendien dat ik, oorspronkelijk operatieassistent, mijn vak versta. Ik spar veel met de kliniekmanager; die is hier als hoofd OK begonnen. Zij is mijn coach. Ik leer elke dag bij. Voorlopig zie ik mezelf dit werk nog wel even doen.’ ■ OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 17

OKM_02_2008.indd 17

04-09-2008 09:50:31

Het Groene Hart Ziekenhuis (GHZ) is een van de eerste ziekenhuizen in ons land die de logistiek en het beheer van het magazijn hebben verzelfstandigd. Dit bracht een aantal praktische veranderingen met zich mee. Na enkele opstartproblemen zien de betrokken medewerkers de voordelen. Tekst: Corina de Feijter

GHZ HEEFT HET MAGAZIJN U ‘JE LEERT HET LOSLATEN’

OKM_02_2008.indd 18

04-09-2008 09:50:33

OP DE WERKVLOER

N UITBESTEED E

en extern bedrijf verzorgt sinds ruim een jaar het transport, de bevoorrading en opslag van magazijnartikelen voor het Groene Hart Ziekenhuis in Gouda. Dat gebeurt vanuit een distributiecentrum in Capelle aan den IJssel. Waarom heeft het ziekenhuis de logistiek en het magazijn verzelfstandigd? Lisette de Waard, coördinator OK chirurgie: ‘We hebben nu geen centraal magazijn meer in het ziekenhuis. Daardoor besparen we dure magazijnruimte en dat scheelt natuurlijk in de kosten. Ook op de administratieve en logistieke kosten wordt op deze manier bespaard.’ Petra van der Kamp, programmacoördinator van de OK, voegt eraan toe dat ook de personeelskosten minder zijn. Het magazijnpersoneel van het ziekenhuis is namelijk overgegaan naar het externe bedrijf. Op den duur zouden ook de logistieke beslommeringen voor het OK-personeel moeten verminderen. Dat heeft immers geen omkijken meer naar de voorraad in het magazijn. Als het goed verloopt, worden alle materialen op tijd besteld en geleverd.


DAGELIJKS SCANNEN Het was in het begin zeker wennen. Van der Kamp: ‘Vroeger wisten we wat er in het magazijn lag, omdat onze eigen logistieke medewerkers dat bijhielden en de artikelen bestelden. We hadden daar ook korte lijnen mee. We liepen zelf regelmatig naar beneden om iets te halen. Nu wordt het magazijnbeheer voor ons gedaan.’ Vooraf is grondig geïnventariseerd wat er in het magazijn aanwezig was. Er hoort op de OK een minimale voorraad voor twee dagen te zijn. De bevoorrading gebeurt via scanning. Elke dag komt een medewerker van het bedrijf de lege vakken scannen. In principe geldt: vandaag gescand, ’s middags geleverd. Van der Kamp: ‘De bestelde artikelen hoeven we niet zelf in te ruimen, ook dat doet een externe medewerker. Ik zie daar het voordeel van: operatieassistenten hoeven het magazijn niet meer bij te vullen. En dat komt goed uit, want OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 19

OKM_02_2008.indd 19

04-09-2008 09:50:35

HigZhh^cYZD@4 C^Zikddgb^_#

FheY[Zkh[FWa :[^WdZ_][[d[\ÓY_dj[ efbeii_d]efcWWjlWdkmEA

>_8_ 9dZaigZ[[ZcYdcihbZiiZc bZiaVc\Yjg^\Z[[ZXi

87HH?;H 9Zdei^bVaZWZhX]Zgb^c\ kddgeVi^ciZcodg\kZgaZcZg

8_e][b 9Z\djYZchiVcYVVgYkddg deZgVi^Z]VcYhX]dZcZc

CbdboYa[ JlWZigdjlWVgZ eVgicZg^cYZD@

BacanX`Z/ZmeZgi^hZ^cYZeZg^"deZgVi^ZkZodg\#

BacanX`Z=ZVai]8VgZ7K!EdhiWjh(&.+ CA")-%%997gZYVÄIZa#%,+*'&.++(!;Vm%,+*''&,-' BacanX`Z=ZVai]8VgZCK!7ZgX]ZbhiVY^dchigVVi,'Wjh' 7:"'+%%7ZgX]ZbÄIZa#%('-+-.*%!;Vm%('-+-.*' 9ZBacanX`Z=ZVai]8VgZcVVb!]ZiBacanX`Z=ZVai]8VgZad\d!7^d\Za!=^7^! EgdXZYjgZEV`Zc76GG>:Go^_c\ZYZedcZZgYZ]VcYZahbZg`ZckVcBacanX`Z=ZVai]8VgZ# lll#bdacanX`Z#Xdb

OKM_02_2008.indd 20

04-09-2008 09:50:37

het is de laatste tijd steeds drukker op de OK. De artikelen worden ook keurig in dichte bakken aangeleverd.’

LOSLATEN De bedoeling is dat de basisvoorraad op peil is en dat het distributiecentrum een ruime voorraad heeft, zodat per direct iets kan worden aangeleverd als dat nodig is. Dit gebeurt in principe alleen nog voor de magazijnartikelen. In een later stadium zullen ook de inkoopartikelen op deze manier worden beheerd. Het is de kunst om het los te laten, benadrukt coördinator anesthesie/recovery Kevin Hehir. ‘In het begin heb je de neiging om een vinger aan de pols te houden. Het gaat namelijk om basismateriaal dat noodzakelijk is om het werk op de OK goed te laten verlopen.’ Zijn collega Van der Kamp vond dat niet gemakkelijk. ‘Dan zag ik bijvoorbeeld een leeg vak of maar een paar stuks van een bepaald artikel. Ik was gewend om ergens direct achteraan te gaan. Maar je leert het los te laten. Feit blijft wel dat je afhankelijk bent van het bedrijf dat je bevoorraadt.’

AANLOOPPROBLEMEN In het begin lagen lang niet alle artikelen die ’s ochtends gescand waren nog dezelfde middag in het schap. Dat kwam doordat de software het soms liet afweten, door een computerstoring of doordat er niet goed gescand was. Het systeem werkte niet optimaal. De Waard: ‘Je kunt dan niet denken dat het hun probleem is. Het is ook ons probleem want wij hebben die materialen nodig. We liepen er ook tegenaan dat het bedrijf soms onvoldoende begreep hoe noodzakelijk bepaalde artikelen voor ons zijn.’ De Waard vindt het ook lastig dat de communicatielijnen een stuk langer zijn geworden. ‘Laatst hadden we te maken met

een recall. Een medewerker van het bedrijf stond een bepaald artikel uit het magazijn te verwijderen. Hij wist niet waarom dat moest. Wij zaten zonder en later bleek het loos alarm te zijn. Maar dat was intern niet gecommuniceerd.’ Van der Kamp herkent dit. ‘Vroeger hadden we hier een vast aanspreekpunt bij het centrale magazijn. Iemand die hier al heel lang werkte, alles voor ons regelde en ons goed informeerde. Die betrokkenheid mis ik in de nieuwe situatie.’ Ook over alternatieven wil het drietal graag vooraf overleg. De Waard noemt een voorbeeld. ‘We gebruiken gazen met looddraad. Gazen zonder looddraad willen we niet, terwijl die toch een keer zonder kennisgeving of overleg geleverd werden.’

EIGEN MEDEWERKERS Dit soort problemen deed zich voor gedurende het eerste halfjaar. ‘Het is nu verbeterd’, verklaart De Waard. Ze noemt desgevraagd een aantal zaken die de aandacht verdienen. ‘De minimale voorraad moet goed op peil zijn. Het externe bedrijf moet zelf zijn voorraad goed in de gaten houden. Er mag geen tekort dreigen. Ook is het prettig als steeds dezelfde medewerker komt scannen en aanvullen. Komt er iemand anders de gescande materialen aanvullen, dan mist die persoon een bepaald overzicht.’ De bedoeling is dat de eigen logistieke medewerkers binnenkort gaan scannen. ‘Daar kijken we naar uit. We verwachten dat het zal leiden tot een betere controle, kortere lijnen en grotere betrokkenheid. Ik vind het een valkuil om dit soort werk door mensen te laten doen die geen enkel inzicht in het OK-proces hebben’, aldus Van der Kamp. Het idee achter de verzelfstandiging is goed, zeggen de drie coördinatoren. ‘Maar houd rekening met opstartproblemen. Je moet erop leren vertrouwen dat het goed gebeurt’, aldus Hehir. ■ OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 21

OKM_02_2008.indd 21

04-09-2008 09:50:39

TNO KEURT OK’S OP VE VE IL I De bouw, de renovatie of het in stand houden van een veilige OK is geen sinecure. Integrale kennis van technische en procesmatige zaken speelt daarbij een belangrijke rol. Ziekenhuizen hebben behoefte aan deskundige hulp of een externe controle. TNO biedt deze ondersteuning. Tekst: Corina de Feijter

‘O

nze OK is oké. Hier kunnen professionals veilig werken en zijn de patiënten in veilige handen.’ Dat hoort elk ziekenhuis te kunnen zeggen. Maar het vergt de nodige tijd en maatregelen voordat een OK in control is. Ziekenhuizen lopen bij dit ingewikkelde proces tegen problemen aan. ‘Er is sprake van spanning: hoeveel inspanningen lever je om OK’s veilig te maken en te houden?’, zegt Reinout Hensbroek, senior onderzoeker bij TNO in Leiden en drijvende kracht achter het TNO-project ‘Een veilige OK’. ‘We zien dat er een proces van bewustwording op gang is gekomen en dat het onderwerp “veiligheid” hoger op de agenda staat’, vervolgt de onderzoeker. ‘Medisch specialisten moeten zich ervan overtuigen dat de apparatuur op de OK naar behoren functioneert. Dat is hun professionele verantwoordelijk-


OKM_02_2008.indd 22

04-09-2008 09:50:42

Ziekenhuizen moeten bij de bouw of het gebruik van OK’s allerlei keuzen maken die de kwaliteit en veiligheid bepalen. Er moet daarbij aan een groot aantal voorschriften en regels worden voldaan. De kans op vergissingen is reëel en die brengen hoge herstelkosten met zich mee. Hensbroek: ‘Ziekenhuizen weten soms niet eens of hun technische installatie voldoet aan de normen, of die in control is. Daarvoor missen ze dan de benodigde deskundigheid. Een ander probleem is soms de gebrekkige communicatie tussen de technici en de bestuurders.’

OUDE INSTALLATIES TNO biedt ziekenhuizen op een praktische wijze de helpende hand. ‘Door visuele inspectie en metingen kunnen wij alle medische installaties in de OK beoordelen. We weten hoe volgens bestaande normen en voorschriften gemeten moet worden. De veiligheid van elektrische installaties zat al in ons routinepakket. We hebben daaraan in een vlot tempo de medische gasinstallaties en de luchtventilatie toegevoegd.’ Het accent ligt op de belangrijkste gebieden van veiligheid: elektrische installaties, stralingsafscherming, lucht- en waterkwaliteit, microbiologische kwaliteit, brandveiligheid en kwaliteit van medische gassen en hun installaties. Hensbroek: ‘Medische gasinstallaties zijn zorgenkindje. Het blijkt vaak om oude installaties te gaan die voor een ziekenhuis lastig te controleren zijn.’ TNO heeft daarvoor de juiste vakspecialisten en ervaring in huis.

E ILIGHEID heid. Ze zouden ook hun ziekenhuisbestuurders erop kunnen aanspreken. Vergelijk het met automobilisten: zij mogen ook niet de weg op met een auto die niet apk-gekeurd is.’

FOTO’S: EDWIN WIEKENS

ONAFHANKELIJK OORDEEL TNO adviseert tijdens de ontwerpfase en bouw en controleert desgewenst de kwaliteit van bestaande OK’s. Dan worden de OK’s op alle veiligheidsaspecten gekeurd. Ook bijzondere onderwerpen zoals stromingspatronen van de lucht en blootstelling aan narcosegassen kunnen aan bod komen. Hensbroek wijst erop dat ziekenhuizen soms voor ingrijpende en complexe keuzen staan: nieuwbouw of vervanging? ‘De vraag is soms ook eenvoudigweg of kan worden volstaan met het vervangen van bepaalde onderdelen, bijvoorbeeld flexibele slangen. Ons onafhankelijke oordeel kan dan helpen bij de besluitvorming.’ Ziekenhuizen huren TNO ook in als leveranciers niet volgens een bestek of andere afspraken hebben geleverd. Op basis van het TNO-rapport kunnen ze met de leverancier onderhandelen over het herstel van de fouten.

TE WEINIG DESKUNDIGEN Hensbroek meldt dat sommige ziekenhuizen kampen met een tekort aan technische mensen. ‘De technische werkzaamheden zijn uitbesteed of de technici zijn wegens pensioen of om een andere reden opgestapt en niet vervangen.’ Technische afdelingen hebben er volgens de onderzoeker soms ook last van dat de bestuurders hen voor de veiligheid van de OK’s verantwoordelijk willen maken zonder het bijbehorende budget te geven. Of de afdelingen worden niet belangrijk genoeg gevonden. Ze zijn bijvoorbeeld vaak in de kelder gehuisvest.’

ZELFCERTIFICATIE Medisch specialisten zijn gewend om via intercollegiale toetsing de kwaliteit van hun medisch handelen te waarborgen. Hensbroek: ‘Sommige ziekenhuizen willen ook graag zelf de veiligheid van hun medische installaties, hulpmiddelen en ruimten, waaronder de OK’s beoordelen. Zij kúnnen dat ook zelf doen. Daarvoor heeft TNO een kwaliteitsmodel ontwikkeld: Quality for Medical Technology, QMT. Dit systeem stelt ziekenhuizen in staat om op een effectieve manier de kwaliteit OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 23

OKM_02_2008.indd 23

04-09-2008 09:50:44

en betrouwbaarheid van medische technologie te garanderen aan de hand van eisen die ze zelf hebben opgesteld. TNO beoordeelt als externe referent hoe het ziekenhuis de kwaliteit van een bepaalde technologie regelt.’ TNO-experts begeleiden de invoering van het kwaliteitsmodel, waarna het ziekenhuis zijn kwaliteitsproces naar eigen inzicht kan verbeteren en bewaken. Het ziekenhuis kan de kwaliteit door zelfcertificatie bevestigen. Daarvoor wordt een kwaliteitsgroep in het ziekenhuis geïnstalleerd: de zogeheten Notified Body Functie (NBF). De NBF houdt onafhankelijk toezicht en rapporteert aan de raad van bestuur en aan TNO. TNO Certification geeft het ziekenhuis een certificaat zodra aan alle regels is voldaan. De NBF controleert zelf de uitvoerende processen rond een technologie die het ziekenhuis heeft gekozen. Als deze goed worden bevonden, geeft de NBF een verklaring af die garant staat voor betrouwbare medische technologie op de werkvloer. Hensbroek: ‘QMT is een groeimodel: ziekenhuizen kunnen het modulair opbouwen en beginnen met een technologie als anesthesieapparatuur of infusietechnologie, waarvan het ziekenhuis zelf vindt dat die goed geregeld moet zijn. Zodra de kwaliteit op orde is, krijgt het ziekenhuis voor die technologie of installatie een certificaat. Het aantrekkelijke van het systeem is dat het bottom-up begint door de kwaliteit van de apparatuur te garanderen op het moment dat die in het zorg-

proces wordt ingezet: bij aanschaf, na onderhoud en bij het afvoeren.’ Inmiddels maken acht ziekenhuizen gebruik van dit kwaliteitssysteem.

VASTLEGGEN Ziekenhuizen moeten de techniek én de organisatie goed voor elkaar hebben. Hensbroek: ‘TNO kan ook kijken naar de organisatie rond calamiteiten. Managers zijn verantwoordelijk voor de veiligheid op OK’s, maar hoe weten zij dat die veilig zijn? Ze hebben er zelf vaak geen verstand van. Het gaat erom dat je kunt aantonen dat de protocollen en voorschriften er zijn en nageleefd worden. Dat moet je inhoudelijk goed vastleggen, en dan moet je bijvoorbeeld uitkomsten van metingen in rapporten kunnen laten zien. Dat brengt enige administratie met zich mee, maar kan onvoorziene en riskante situaties voorkomen. Het doel is tenslotte dat techniek en organisatie resulteren in een veilige OK.’ Hensbroek benadrukt tot slot dat honderd procent veilig niet bestaat. ‘Het gaat om de vraag welke risico’s we willen accepteren.’ ■

Kijk voor meer informatie op www.tno/veiligeok en www.tno.nl/qmt


OKM_02_2008.indd 24

04-09-2008 09:50:45

ad

Osteosynthesis

Stryker schetst het complete plaatje. Welke hoek kiest u? VariAx™ polyaxiaal s0OLYAXIALEHOEKSTABIELEENSTANDAARDSCHROEVEN s/PTIMALEPASVORMDOORANATOMISCHGEVORMDEPLATEN s3TERKERENVERMINDERDEINGROEIDOORTYPE))GEANODISEERDTITANIUM

AxSOS™ monoaxiaal s-ONOAXIALEHOEKSTABIELEENSTANDAARDSCHROEVEN s/PTIMALEPASVORMDOORANATOMISCHGEVORMDEENSTANDAARDPLATEN s%ENVOUDIGVERWIJDERBAARDOORUNIEK263LOCKINGSCHROEFONTWERP

Stryker Nederland BV· Koeweistraat 8 · 4181 CD · Waardenburg · TEL: 0418 569 800 · www.stryker.nl

advertentie platen Stryker OKM_02_2008.indd 25NL OK management indd 1

26-08-2008 16:26:55 04-09-2008 09:50:50

‘ZIJN ALLE VANGNETCRITERIA V Tekst: Linda van Pelt

HANS BLANSJAAR: ‘PATIËNTVEILIGHEID MOET ALTIJD CENTRAAL STAAN’ ‘Persoonlijk heb ik weinig moeite met de door MediRisk gestelde richtlijnen’, zegt Hans Blansjaar, hoofd OK Chirurgie bij de Alysis Zorggroep, locatie Rijnstate. ‘Patiëntveiligheid verdient alle aandacht en MediRisk weet de vinger op de juiste wijze aan de pols te houden en precies de goede vragen te stellen. Als praktisch nadeel kan hooguit genoemd worden dat extra controles ook meer werk opleveren. Check doublecheck is tijdrovend. Maar nogmaals: met mensenlevens mag geen enkel risico

worden genomen.’ ‘MediRisk komt met goede voorstellen om de patiëntveiligheid te verbeteren. Wie deze niet strikt naleeft, ondervindt er zelf nadeel van. Een scherpe focus op kwaliteitsverbetering komt ten goede aan ons allemaal; aan de ziekenhuizen omdat ze dan met minder claims geconfronteerd worden en aan de patiënten omdat er minder medische missers plaatsvinden.’

OVERLEG MET COLLEGA’S


Het bezoek van de riskmanagers van MediRisk aan de Alysis Zorggroep heeft recentelijk plaatsgevonden. ‘Wij zijn als een van de laatste ziekenhuizen in Nederland beoordeeld. Dat heeft er waarschijnlijk mee te maken dat wij hebben meegewerkt aan de pilot voor het OK-project’, concludeert Hans Blansjaar. Op het moment van het interview heeft hij nog niet het definitieve beoordelingsrapport gelezen, maar hij weet al wat daarin als ‘minder sterk punt’ naar voren komt. ‘De dubbele controle op medicijntoediening. Als anesthesiemedewerker werk je vaak als solist en ook de anesthesioloog is niet altijd aanwezig in de operatieruimte. Toch is dit wel een heet hangijzer voor onze organisatie. We zoeken hard naar een passende oplossing, bijvoorbeeld door de medicijntoediening te laten controleren door de omloop. Ook bij het intercollegiaal overleg met andere ziekenhuizen komt dit onderwerp regelmatig ter sprake. De medische wereld heeft een relatief kleine omvang; collega’s kennen elkaar, en dat geldt zeker voor de ziekenhuizen in onze werkregio.’

TELLEN ‘Een punt dat in het verleden nogal eens op weerstand stuitte, was bijvoorbeeld het tweemaal tellen van de gazen. Dit lijkt soms misschien wat overbodig, maar inmiddels zijn alle collega’s doordrongen van de noodzaak van deze dubbele controle om te voorkomen dat er iets in het lichaam van de patiënt

achterblijft’, vervolgt Hans Blansjaar. Over het teamwork in Alysis Rijnstate is hij tevreden. ‘In ons vak kun je ook niet functioneren als solist. We doen het met z’n allen en zijn op elkaar aangewezen.’ Wat zijns inziens zou bijdragen aan optimalisatie van het proces is de introductie van een time-outprocedure. ‘Dit houdt in dat vlak voor de behandeling een korte pauze gecreëerd wordt. Die kan het team benutten om zich er gezamenlijk van te overtuigen dat alle informatie en gegevens rond de operatie kloppen, of de juiste ingreep bij de juiste patiënt aan het juiste lichaamsdeel wordt uitgevoerd en of alle voor de behandeling benodigde materialen aanwezig zijn. Door deze pas op de plaats worden eventuele manco’s preventief opgespoord’, motiveert hij. ‘In de praktijk is dit echter lastig uitvoerbaar, bijvoorbeeld doordat de betreffende specialisten op dat tijdstip nog niet aanwezig zijn.’

MEDIRISK: ‘WE ZIEN COMMITMENT VOOR OK-PROJECT’ Een derde van alle claims die bij MediRisk worden gemeld, ontstaat op de operatieafdeling. Om het aantal medische fouten en hieruit voortvloeiende claims terug te dringen, heeft MediRisk risico’s en schadecategorieën geïnventariseerd en het OK-project opgezet. Onder deze noemer zijn vangnetten geformuleerd: eisen waaraan de operatieafdelingen per 1 januari 2008 moeten voldoen om hoogvermijdbare schades in te dammen. De vangnetten richten zich op de volgende risicogebieden: verwisselingen, achterblijven van materialen, intubatiefouten, positioneringsfouten, apparatuur- en materiaalgerelateerde fouten en medicatiefouten.

EIGEN VORM KIEZEN Riskmanager Bart Jongbloed is verbaasd dat juist ogenschijnlijk simpele zaken, zoals het plaatsen van een pijl bij de knie die geopereerd moet worden, in


OKM_02_2008.indd 26

04-09-2008 09:50:54

DE STELLING

A VAN MEDIRISK UITVOERBAAR?’ de beginfase stuitten op weerstand en onbegrip. ‘Dit mondde soms uit in discussies over de werkelijke bijdrage van markeren: is het echt de sleutel tot veiligheid? Markeren is een van de maatregelen of veiligheidsbarrières in het gehele verificatieproces die verwisselingen zouden moeten voorkomen. Een zichtbaar resultaat dus van die verificatie’, stelt hij. Jongbloed is wel tevreden over de algemene teneur in de Nederlandse ziekenhuizen ten aanzien van het OK-project. ‘MediRisk ziet veel commitment. Het project is niet alleen door de ziekenhuizen geaccordeerd, maar ook met enthousiasme ontvangen. Dat komt mijns inziens mede doordat MediRisk instel-

lingen de ruimte geeft om een eigen vorm te kiezen voor de implementatie van de vangnetten. ‘Dat is ook nodig, want de veranderingsbereidheid van ziekenhuizen hangt nu eenmaal sterk samen met de omvang, de structuur en – vooral – de cultuur van de eigen organisatie’, luidt zijn visie.

BREED PERSPECTIEF ‘Het implementeren van nieuwe regels lijkt op het eerste gezicht gemakkelijker in een klein stadsziekenhuis, zoals Ikazia, dan in een grotere organisatie met meer locaties, zoals de Alysis Zorggroep’, merkt Jongbloed op. ‘In een ziekenhuis van be-

perkte omvang zijn de communicatielijnen immers korter. Maar grootschaligere organisaties blijken vaak weer beter in staat zich niet louter te focussen op procesonderdelen en de zaken in een breder perspectief te plaatsen.’ ‘Dat is ook wat MediRisk doet’, vervolgt Bart Jongbloed. ‘We richten ons niet alleen op de uitvoerenden in de OK, maar vooral ook op de uitvoering door procesgeoriënteerde zorgverleners in de ziekenhuizen. Ons OK-project raakt aan alle zorgprocessen, onder andere door de nadruk die we leggen op het verkrijgen van inzicht in en de naleving van de gemaakte afspraken.’

ISMONDA DE GRAAG: “MENSENWERK” IS GROTE VERANTWOORDELIJKHEID’ Ismonda de Graag is anesthesiemedewerker in het Ikazia Ziekenhuis in Rotterdam. Als lid van de Nederlandse Vereniging van Anesthesiemedewerkers neemt ze deel aan de klankbordgroep van het OKproject van MediRisk. De klankbordgroep denkt mee over preventieve maatregelen om de risico’s op de operatievloer tot een minimum te beperken.

EIGEN BIJDRAGE ‘Ik fungeer ook als kwaliteitsmedewerker op de OK in het Ikazia Ziekenhuis’, vertelt De Graag. ‘Vanuit die hoedanigheid vind ik het uitermate belangrijk om topkwaliteit na te streven, zeker vanwege het feit dat ons vak “mensenwerk” is. De patiënten verkeren in een afhankelijke positie en zijn volledig aan ons overgeleverd. Dat vraagt een grote verantwoordelijkheid van alle professioneel betrokkenen.’ Ismonda de Graag vindt het logisch dat MediRisk strenge eisen stelt en dat ziekenhuizen een eigen bijdrage hebben als er schade ontstaat omdat de richtlijnen niet werden nageleefd. Toch zijn er in haar optiek theoretische regels die moeilijk uitvoerbaar zijn door bijvoorbeeld de werkdruk.

OVERBODIG

WIE IS VERANTWOORDELIJK?

Als voorbeeld noemt De Graag dat je informatie zou moeten verstrekken over het risico van gebitsschade bij intubatie. Dit risico is minimaal, luidt haar ervaring, en geldt vooral bij kronen of een gebit dat al in slechte staat verkeert. ‘Met die wetenschap is het overbodig om alle patiënten voorafgaand met dit risico te confronteren. Op dringend advies van de Nederlandse Vereniging voor Anesthesiologie is besloten om dit onderwerp niet meer standaard aan te kaarten op de preoperatieve poli.’ Een tweede hot item dat in de klankbordgroep (bestaande uit een KNO-arts, chirurg, recoveryverpleegkundige, anesthesiemedewerker, anesthesioloog, lid van de raad van bestuur en gynaecoloog) is besproken, is het risico van verwisselingen. De Graag: ‘Schade door verwisselingsfouten komt vooral voor bij knieën, vingers en tenen. Het is belangrijk dat de operateur verifieert om welk lichaamsdeel het precies gaat en dit vervolgens aangeeft met een pijl in plaats van een kruis. Zo’n pijl is namelijk niet voor tweeërlei uitleg vatbaar.’

De Graag begrijpt dat MediRisk veel belang hecht aan medicatieveiligheid. ‘Daarom wordt erop aangedrongen om iedere bereiding van een oplossing te laten controleren door een collega. Een goed streven, maar in de praktijk niet altijd haalbaar, want als anesthesiemedewerker werk je vaak alleen. Wel is in het Ikazia Ziekenhuis iedere spuit gelabeld.’ Medicijntoediening is anesthesiegerelateerd, maar wie is verantwoordelijk bij positioneringsfouten? De snijdende specialist of de anesthesist? ‘Dat is lastig’, erkent Ismonda. ‘Bij langdurige operaties is het van belang om regelmatig te controleren of de patiënt nog in de goede houding ligt. Als een patiënt bijvoorbeeld lang of onjuist in de beensteunen liggen, kan dit leiden tot schade. De patiënt ligt vaak grotendeels afgedekt, dus om zijn houding te kunnen checken, moeten de operatieve werkzaamheden even worden gestaakt en de doeken worden verwijderd. Dit betekent stagnatie.’ ‘In principe zijn we met z’n allen verantwoordelijk voor een goed verloop van de operatie’, vervolgt De Graag, ‘maar het is belangrijk om specifieke taken en verantwoordelijkheden vast te leggen en te borgen in een officieel protocol.’


OKM_02_2008.indd 27

04-09-2008 09:50:56

FOTO’S: PETER DUERINCK OKM_02_2008.indd 28

04-09-2008 09:50:59

(Advertorial)

BRANCHEGENOTEN Mölnlycke wil producten en services bieden die vertrouwen geven aan het operatieteam. De rust die hierdoor ontstaat, creëert een successpiraal. De focus ligt op infectiecontrole. Managing director Henk van der Meer: ‘Daarom is single-use voor ons de enige aanvaardbare keuze.’

Tekst: Leonore Pulleman

‘WIJ CREËREN RUST OP DE OK’

D

e naam ‘Mölnlycke’ komt van een stad ten oosten van Göteborg in Zweden, waar het gelijknamige bedrijf in 1849 van start ging als textielfabrikant. Vandaag biedt Mölnlycke Health Care een uitgebreid assortiment van single-use medische hulpmiddelen voor de operatiekamer en voor de wondverzorging. Met het accent op infectiebeheersing, is het assortiment stapsgewijs uitgebreid met merknamen als HiBi, Biogel, BARRIER, ProcedurePak, Mepilex, Mepitel, Tubifast en Tubigrip. In de gezondheid begint het thema healing environment door te dringen. De gedachte hierachter is dat een prettige omgeving bijdraagt aan een spoedig herstel. Mölnlycke is overtuigd van de kracht van een goed working environment. In het Mölnlyckehoofdkantoor van de Benelux – in Berchem, bij Antwerpen – staat een prettige en rustgevende werkomgeving centraal. Binnen het bedrijf is gebruikgemaakt van mooie materialen en kunst. Ook de vergaderruimten met namen als ‘Asterix’, ‘Obelix’ en ‘Idéfix’ zijn goed geoutilleerd en prettig aangekleed. De in totaal 5500 medewerkers van Mölnlycke werken in achttien kantoren verspreid over Europa, het Midden-Oosten en Afrika. Verder zijn er twee kantoren in Noord-Amerika en vier in de Aziatische regio. Het hoofdkantoor staat in Göteborg. In Breda is het verkoopkantoor voor Nederland gevestigd. De productiefaciliteiten liggen in België (Waremme), Tsjechië, Finland, Maleisië, Thailand en in het Verenigd Koninkrijk. De activiteiten zijn verdeeld in een chirurgische divisie en een divisie wondverzorging.

ties; betere prestaties zorgen voor tevreden patiënten; en tevreden patiënten brengen op hun beurt weer meer vertrouwen. Daarbij loopt infectiecontrole als een rode draad door het assortiment. Bij alle middelen en disposables die geleverd kunnen worden, speelt preventie een rol. Mölnlycke ziet infectiecontrole als een zeer complex gebeuren. Managing director Henk van der Meer legt uit: ‘Er zijn veel factoren die een rol spelen bij het voorkomen van een infectie. Wij nemen onze verantwoordelijkheid: al onze producten zijn erop gericht het risico voor zowel patiënt als personeel zo klein mogelijk te maken. Met infectiecontrole als doelstelling is single-use voor ons de enige aanvaardbare keuze.’

HANDSCHOENEN Het chirurgische assortiment is onder te verdelen in operatieafdekmateriaal en -kleding, operatiehandschoenen, antiseptische producten en custom proceduretrays. ‘Wij leveren de materialen om de patiënt volledig steriel af te dekken. Voor de bescherming van het personeel bestaat het assortiment uit mutsen, maskers, omlooppakken en jassen onder de merknaam BARRIER, en chirurgische handschoenen onder de merknaam Biogel. ‘Wij zijn de enige die enkel poedervrije chirurgische handschoenen leveren. Ze worden geproduceerd in een omgeving waar niet óók handschoenen met poeder gemaakt worden. Elke handschoen wordt individueel getest op integriteit.’

ANTISEPTICA

FOTO’S: PETER DUERINCK

SUCCESSPIRAAL De ambitie van het bedrijf is rust creëren in de OK door producten en services te bieden die vertrouwen geven aan het operatieteam. Chirurgische producten voor eenmalig gebruik verminderen het risico op infectie voor patiënten én hulpverleners. En de diverse Mölnlycke-producten worden aangevuld met services die de efficiëntie in een ziekenhuis helpen verhogen. ‘Succes, geen stress’, is dan ook het motto van Mölnlycke. Het bedrijf wil een successpiraal in gang zetten: meer vertrouwen betekent minder stress; minder stress leidt tot betere presta-

Daarnaast levert Mölnlycke een reeks antiseptica onder de merknaam HiBi, waaronder een scrub met chloorhexidine en een alcoholische handontsmetting, eveneens met chloorhexidine. ‘Dit merk is van ICI geweest en later van AstraZeneca. Door ons gespecialiseerde gamma kunnen we investeren in dit soort producten, die bij andere bedrijven slechts bijzaak zijn. In Nederland gaan we het HiBi-gamma nog uitbreiden, maar het neemt – zoals iedereen weet – veel tijd in beslag om farmaceutische producten te registreren.’


OKM_02_2008.indd 29

04-09-2008 09:51:01

REDUCTIE VAN PARTIKELAFGIFTE Natuurlijk spelen ook andere factoren een rol bij het verminderen van risico’s tijdens chirurgische interventies. Zoals het goed ontsmetten van de incisieplaats met de genoemde antiseptica, het opvangen dan wel absorberen van lichaamsvloeistoffen, en het beperken van partikelafgifte van de afdekmaterialen. ‘Alle textiel in een operatieruimte geeft partikels af, het ene product meer dan het andere. Dat proberen wij zo veel mogelijk te reduceren. Hoewel de partikelafgifte van onze producten al binnen de normen ligt, komen we volgend jaar met nieuw exclusief afdekmateriaal waarbij deze afgifte nog veel minder is.’ Het vernieuwende aspect zit in de materialen die Mölnlycke gebruikt. ‘We hebben niet alleen gekeken naar partikelafgifte, maar ook naar sterkte, drapeerbaarheid, absorptie, en weerstand tegen vloeistof- en bacteriële penetratie’.

WONDPRODUCTEN Naast chirurgische producten levert Mölnlycke diverse geavanceerde wondverzorgingsproducten voor chronische, operatieen brandwonden. Bovendien zijn er aanvullende producten in compressietherapie en dermatologie verkrijgbaar. Tot de conventionele verbandproducten behoren onder andere deppers, chirurgisch verband, fixatieproducten, folieproducten en absorberende verbanden. Geavanceerdere producten zijn ontwikkeld voor (chronische) wonden door diabetes en cardiovasculaire afwijkingen als arteriële of veneuze beenulcera. Producten als Mepitel en Mepilex zijn gebaseerd op de siliconentechniek Safetac. Zachte siliconen zijn hydrofoob, waardoor het verband niet in de vochtige wond gaat verkleven. ‘Safetac zorgt ervoor dat de verbandwisselingen voor de patiënt minder pijnlijk zijn en minimaliseert trauma aan de wond.’ Een derde onderdeel vormen de actieve producten. Dit zijn onder meer producten die in farmaceutische bestanddelen geweekt zijn, zoals antimicrobiële stoffen die ervoor zorgen dat het risico op infectie bij acute en chronische wonden actief vermindert. Bestanddelen als ECM-eiwitten stimuleren de regeneratie van huidweefsel. Aan de ontwikkeling van nieuwe producten gaat uiteraard veel wetenschappelijk onderzoek vooraf.

REGIONALE SAMENWERKING Mölnlycke Health Care is een internationale organisatie, en zeker tussen Nederland en België vindt een intensieve samenwerking plaats. Voor een duidelijk Beneluxgericht bedrijf is het essentieel dat de Vlaamse, Waalse en Nederlandse cultuur naast elkaar kunnen bestaan en elkaar respecteren. Van der Meer nam in 2000 de uitdaging aan van het directeurschap bij Mölnlycke en begon met een samensmelting van de verschillende culturen. ‘Uit efficiencyoverwegingen zijn de regio’s in België en Nederland samengevoegd. De bovenlaag is samengesmeed, zodat er één managing director, één businessmanager Wound en één businessmanager Surgical voor de hele Benelux is. De laag onder de managementlaag, met de sales- en adviesfuncties, is voor België en Nederland apart. We hebben

ervoor gekozen om hier een zekere eigenheid te behouden, om de sales in elk land genoeg verantwoordelijkheid te geven om hun ding te kunnen doen. Want in deze functie is er direct contact met de eindklanten.’

PARTNERSHIP Het Belgische en het Nederlandse team bestaan uit commerciele mensen en uit medewerkers die ondersteuning geven aan de klant en adviezen geven. ‘Deze productspecialisten draaien bijvoorbeeld een week mee in een OK om een rapport te maken. Daarin zeggen ze dan: “Jullie zouden zo veel kunnen besparen als je het op die manier deed. Jullie beslissen zelf, maar je kunt beter of economischer afdekken.”’ De productspecialisten zijn allemaal zelf operatieassistent geweest, zodat ze breder kunnen kijken en adviseren dan alleen op commercieel gebied. Mölnlycke ervaart dat veel ziekenhuizen puur naar de prijs kijken en daar zelfs inkoopbureaus voor in huis halen, in plaats van meer autoriteit te geven aan hun eigen inkoopafdeling. ‘De insteek van Mölnlycke is meedenken en adviseren, een partnership vormen met ziekenhuizen’, zegt Van der Meer. Momenteel wordt gewerkt aan een partnership met de top vijf van klinische ziekenhuizen in Nederland (Martini Groningen, OLVG Amsterdam, Catharina Eindhoven, CWZ Nijmegen en Antonius Nieuwegein), dat inmiddels in een vergevorderd stadium is. Van der Meer: ‘De focus van deze samenwerkende ziekenhuizen ligt op kwaliteit en dit wordt gesteund door de raden van bestuur. Ze sluiten met grote bedrijven een partnership af, in plaats van te onderhandelen met iedereen die maar binnen wil komen. Daar doen wij ook een paar stappen extra voor. Bovendien zijn dit ook de ziekenhuizen waar je straks naartoe wilt als patiënt. Want patiënten die zelf gaan kiezen waar ze geholpen willen worden, dat is de trend voor de toekomst.’

TOEKOMSTVISIE Voor ziekenhuizen die serieus willen budgetteren, zit er volgens de Mölnlycke-filosofie niets anders op dan outsourcen. Van der Meer: ‘Zodat het ziekenhuis zich kan richten op zijn corebusiness: de gezondheidszorg. De catering en de wasserij worden al vaak uitbesteed aan externe bedrijven. Hetzelfde zou moeten gebeuren met de sterilisatie en de logistiek.’ ‘Wij kunnen ProcedurePak-trays leveren die samengesteld zijn in overleg met het OK-personeel’, vervolgt Van der Meer. ‘Wij kunnen per ingreep alle benodigde componenten leveren, eventueel op de operatiedag zelf: alle single-use medische hulpmiddelen gesteriliseerd en in één verpakking. Verpakking eraf en opereren maar. Geen onnodige handelingen. Het ziekenhuis bespaart OK-tijd, voorraad, verpakkingen, verschillende facturen et cetera. Het investeert in veiligheid en efficiency. Je beperkt de goederenstromen in een ziekenhuis. Hoe minder ingewikkeld je het maakt, hoe minder er kan misgaan. Een logistieke provider zorgt dan voor de fijndistributie naar de OK. Die kan een kar samenstellen met onze proceduretrays, waarop ook het gesteriliseerde instrumentarium klaarligt. Daar ligt volgens ons de toekomst.’ ■


OKM_02_2008.indd 30

04-09-2008 09:51:03

Voortleven in de Voortleven harten van in de ontelbare harten van anderen ontelbare

Uniek ek webbased software-pakket f p TM KORMA RMA maakt uw personeelspersoneels planning pas echt efficiënt. Bezoek nu www.korma.nl en ervaar zelf de vele voordelen!

anderen | OptiFlex (TM)

Korma TM Gasthuisstraat 16

| KORMA ICT Solutions (TM)

Begunstig levensreddend wetenschappelijk onderzoek in de toekomst via uw nalatenschap. Bel 070 - 3155620 voor informatie of kijk op www.nalatenschap.hartstichting.nl

7101 DV Winterswijk T +31 (0)543 711 000

| Werving & Selectie

E [email protected]

| Projectmanagement Arendlaan 15

| Interimmanagement

5022 AS Tilburg T +31 (0)13 582 16 80

| Opleidingen / Trainingen

E [email protected]

Korma TM is een onderdeel van KORAAL Professionals in Medical Services. Informatie: www.koraal.org

KORMA is powered by Koraal PMS BV en Maral Software

OKM_02_2008.indd 31

04-09-2008 09:51:03

0ERSOONLIJKEGROEIINDEZORG %PWIVZEVIRPIMHMRKKIZIRHIMRHI^SVKFIQIVOXYWXIIHWZEOIVHEXY[SVHXFITIVOXHSSVKVIRÎRXIV[MNP Y[EQFMXMIZIVHIVVIMOX(ERMWLIXXMNHSQIIRWXIKEERTVEXIRQIXHIQIRWIRZER,MKL'EVI-RXIVMQ IREHZMIW&MN,MKL'EVI^MNREPPIMRXIVMQQEREKIVWIREHZMWIYVWMRHMIRWXZIVFERHEERKIWXIPH,MIVHSSV ^MNR[IMRWXEEXIIRTIVWSSRPMNOIVIPEXMISTXIFSY[IR[EEVHSSVSRHIVPMRKIOVYMWFIWXYMZMRKSRXWXEEX 3T HIÎ [MNÎ [SVHX IV ZSSVXHYVIRH EERHEGLX KIWGLSROIR EER I\TIVXMWI IR O[EPMXIMX (I MRÎX ZER ,MKL'EVI-RXIVMQ %HZMIWWXVIOX^MGLYMXZERSTIVEXMSRIIPXSXWXVEXIKMWGLRMZIEY,IXWTVIIOXZSSV^MGL HEXMRHMIRHEEVXSIFILSIJXIFIWXEEX[MNSSOKVEEKY[SVKERMWEXMIFMNWXEER

1IIV[IXIR#/MNOST[[[LMKLGEVIMRXIVMQRPSJFIP

In t e ri m & A d v i e s

,SSJHOERXSSV6SXXIVHEQ-4SWXFYW-,%6SXXIVHEQ-;IWXIVWMRKIP-0(6SXXIVHEQ

OKM_02_2008.indd 32

04-09-2008 09:51:04

UITBESTEDEN VAN DE CSA TNO KEURT OK S OP VEILIGHEID MAGAZIJNBEHEER IN HET GROENE HART ZIEKENHUIS ZIJN MEDIRISKS VANGNETCRITERIA UITVOERBAAR?

Recommend Documents