TEVREDENHEIDSMETINGEN: TECHNIEKEN EN ERVARINGEN

Van de Walle, S. (2007). Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen. In: Thijs, N. & Bouckaert G. (eds.), Kwaliteit in beweging: Ervaringen met kwaliteitsmanagement in lokale besturen. Brugge: Vanden Broele.

TEVREDENHEIDSMETINGEN: TECHNIEKEN EN ERVARINGEN

Steven Van de Walle Institute of Local Government Studies School of Public Policy The University of Birmingham

Birmingham B15 2TT United Kingdom [email protected]

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen TEVREDENHEIDSMETINGEN: TECHNIEKEN EN ERVARINGEN

‘Neem deel aan onze enquête’, zo schreeuwen de pop-ups op vele websites te pas en te onpas. ‘Vul ons suggestieformulier in’, ‘wij kijken uit naar uw feedback’, ‘uw mening telt’, zo beweert de leverancier na de levering. Variërend van een klein kaartje met enkele vragen,

over

een

telefoonenquêteur,

ellenlange tot

een

vragenlijst

en

een

-bij

voorkeur

vriendelijke-

u-heeft-reeds-75%-ingevuld-webformulier

eisen

klantentevredenheidsonderzoeken stilaan een vaste plek op in elke organisatie en in elk bedrijf, en een contact tussen klant en leverancier is niet langer compleet zonder één of andere vorm van geformaliseerde feedback. Net zoals elke tiener een GSM met camera behoeft, of wat er bij het verschijnen van dit hoofdstuk ook al weer in de mode moge zijn, elke zichzelf respecterende zakenman een blackberry nodig heeft, en geen politicus volledig is zonder communicatie-adviseur, zo kan geen organisatie nog overleven zonder een klantentevredenheidsenquête.

De organisatie van overheidsdiensten vanuit de behoeften van de overheid zelf heeft de afgelopen decennia in een ijltempo plaats moeten ruimen voor een klantgerichte dienstverlening. Enkele spijtige uitzonderingen niet te na gesproken lijken de overheidsdiensten in ons land vandaag gelukkig steeds minder op het klassieke De Collega’s stereotype. Een kwaliteitsvolle dienst leveren aan de gebruiker is een erezaak voor de meeste ambtenaren. Weten wat die gebruiker denkt is daarom onontbeerlijk. Geen organisatie kan nog overleven zonder een klantentevredenheidsenquête. Of kan ze dit wel? In deze bijdrage reflecteer ik over de praktijk van tevredenheidsmetingen in de

2

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen publieke sector, en heb ik het over enkele gevaren bij wat voor de rest een toe te juichen evolutie is. Een reduceren van kwaliteitsdenken tot kwaliteitsmodellen, een blind geloof in de mening van de gebruiker als ‘de waarheid’, cijferfetisjisme, ritualisme, een neiging tot eilandvorming en een te beperkt tijdsperspectief zijn allemaal factoren die er kunnen toe leiden dat tevredenheidsmetingen de diensverlening niet verbeteren. Door deze factoren

toe

te

lichten

hoop

ik

lokale

overheden

er

toe

aan

te

zetten

tevredenheidsmetingen te integreren in hun kwaliteitsdenken, en ze deel te laten uitmaken van een bredere strategie. Het debat over specifieke methoden en technieken overschaduwt vaak de vragen die er echt toe doen: Wat willen we bereiken met deze tevredenheidsmeting? Waarom doen we ze? Waar willen we heen met deze dienst?

Waarom klantentevredenheid in de overheid? (Lokale) overheidsdiensten zijn het gezicht van de overheid. Burgers trekken slechts om de paar jaar naar de stembus, en ze volgen politiek nieuws vaker niet dan wel. Meer dan politici, parlementen, verkiezingen en regeringen zijn overheidsdiensten de interface tussen burger en overheid: de bus nemen, een brief ontvangen, belastingen betalen, een bouwvergunning aanvragen, huwen, een geboorte aangeven: allemaal zijn het grote of kleine gebeurtenissen en handelingen die leiden tot een contactmoment tussen burger en overheid. Overheidsdiensten bepalen mee het karakter en de cultuur van een land. Goed werkende overheidsdiensten moeten er dus niet alleen zijn om efficiëntie- of zuinigheidsredenen, maar ook omdat ze het welzijn van de burger door vaak alledaagse interacties verbeteren. Een bedrijf met ontevreden klanten zal het niet lang volhouden.

3

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen De kans dat een overheidsdienst op de fles gaat is uiteraard heel beperkt, maar de maatschappelijke kost van slecht werkende overheidsdiensten en ontevreden burgers is moeilijk te overschatten. Toch mogen we de fout niet maken het zomaar over klanten te hebben. Wanneer ze aan het overheidsloket staan, hebben burgers uiteraard recht op een excellente dienstverlening: een vriendelijke ambtenaar die weet waarover ze praat, die een helpende hand biedt, en voor een vlotte en efficiënte afhandeling zorgt. Maar niet elke gril van de klant wordt ingewilligd. Alle klanten moeten gelijk behandeld worden, en de uitbreiding van het klantenbestand is niet altijd de bedoeling. Argumenten dat een overheid met burgers werkt en niet zomaar met klanten hebben inderdaad een grond van waarheid. Maar ze worden helaas vaak misbruikt om een probleem niet te hoeven aanpakken.

Maar goed, laat ons terugkeren naar de kern van deze bijdrage: het meten van klantentevredenheid. In tegenstelling tot wat soms gedacht wordt is het doel van klantentevredenheidsmetingen niet zomaar het meten van klantentevredenheid. Klantentevredenheidsmetingen hebben verschillende, en soms moeilijk te verzoenen doelstellingen. Tevredenheidsmetingen helpen tekortkomingen op te sporen en veranderingen te sturen, maar ze dienen ook als rapporteringinstrument naar de sturende overheid, naar het management, naar de politieke verantwoordelijken, en uiteraard naar de klanten zelf. Een meting die een overzichtelijke rapportering mogelijk maakt en een overheidsdienst vergelijkt met andere overheidsdiensten is niet noodzakelijk een meting die toelaat specifieke verbeterpunten te identificeren, en vice versa. Eén motief, het

4

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen verbeteren van de dienstverlening, kan lijnrecht indruisen tegen een ander. Om die reden is een doordacht gebruik van tevredenheidsmetingen nodig.

Formalisering en de dominantie van kwaliteitsmodellen Kenmerkend aan vele kwaliteitsmodellen is de sterke nadruk op het formele en op meten en meetbaarheid. Of zo worden de modellen toch vaak voorgesteld in opleidingen en handboeken, met als gevolg dat formele aspecten kwaliteitsinitiatieven gaan beheersen. Uiteindelijk doet het er weinig toe welk model je gebruikt. Klemtonen verschillen uiteraard, maar EFQM, ISO, CAF, en de massa kwaliteitsgoeroes verkondigen in grote lijnen exact hetzelfde. Het is belangrijk dat een organisatie een model kiest of er desnoods zelf eentje uittekent, omdat een kwaliteitsmodel toelaat op een geïntegreerde manier over kwaliteit te denken, en het de communicatie over kwaliteit naar medewerkers en klanten faciliteert. Wanneer echter het kwaliteitsmodel en de formele procedures die met het model samengaan het debat gaan beheersen, dan is de kwaliteit ver te zoeken. Het meten van tevredenheid wordt dan belangrijker dan de tevredenheid zelf. De meting zelf wordt gepromoveerd tot de essentie van de klantentevredenheid, waardoor de meerwaarde van het onderzoek in het beste geval beperkt is. Dit leidt noodzakelijkerwijs tot een vermenging van doel en middel, ritualisme, een overdreven aandacht voor cijfers en rapportscores, een verlies van context en een isolering van het kwaliteitsgebeuren, en een neiging enkel gevestigde technieken te gebruiken voor het in kaart brengen van klantentevredenheid. We gaan in de rest van dit hoofdstuk dieper in op elk van deze aspecten.

5

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen Klantentevredenheid als ‘de waarheid’ Een tevreden klant, zo lijkt het, is dat waar we naar streven. Als de klant tevreden, dan betekent dit dat de dienst goed werkt. Maar klopt dit ook? Misschien is klant in dit geval gewoon heel snel tevreden, of gaat de tevredenheid samen met een gigantische verspilling. En hoe tevreden is een bestuurder die een boete krijgt uiteindelijk echt met de geleverde dienst? Klantentevredenheid wordt gezien als een indicator voor de maatschappelijke impact van een programma of dienst. Als de klant tevreden is, dan wordt dit gezien als het bewijs dat het beleid goed is, en goed uitgevoerd wordt. Het spreekt voor zich dat dit een aanzienlijke reductie van de werkelijkheid betekent. Helaas is klantentevredenheid een schijnbaar makkelijk te meten effectindicator, en deze wordt dan ook te pas en te onpas gebruikt. Subsidieverlenende overheden willen uiteraard garanties over de resultaten van hun investering, en een gebruikersbevraging is een makkelijke en snelle manier voor het meten van effecten, of deze effecten nu relevant zijn of niet. Tevredenheid van de gebruiker betekent niet altijd dat een dienst goed werkt levert en de juiste dingen doet, net zoals een ontevreden gebruiker niet noodzakelijk betekent dat een dienst slecht werk levert. We weten dat bepaalde soorten diensten altijd vrij tevreden gebruikers hebben (de brandweer), terwijl andere dit bijna nooit hebben (wegenwerken). De gemoedsgesteldheid van de gebruiker zelf beïnvloedt de scores. Er kunnen zelfs lokale effecten optreden omdat mensen in hun onderlinge gesprekken een onbewuste overeenkomst ontwikkelen over de manier waarop een bepaalde dienst moet worden gescoord.

6

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen Ritualisme en routine Deze beperkingen betekenen niet dat klantentevredenheidsmetingen overbodig of nutteloos zijn. Ze tonen wel, samen met het grote vertrouwen op kwaliteitsmodellen, dat het meten van tevredenheid in sommige gevallen een schijn van ritueel gedrag krijgt. Klantentevredenheidsmetingen kennen een sterke groei en zijn uitgegroeid tot een quasialgemeen aanvaard en onmisbaar managementinstrument in de publieke sector. Tegelijk zijn ze ook een routine geworden. De meting wordt het doel op zich, en de datastroom verliest contact met de dienstverlening. Daarover later meer. Op zich is er niets mis met het routiniseren van klantentevredenheidsmetingen. Een regelmatige opvolging van de klantentevredenheid dient zelfs te worden gestimuleerd, want het laat toe problemen in een vroeg stadium op te sporen en de effecten van wijzigingen in de dienstverlening te meten. Het loopt echter verkeerd wanneer de meting zelf het doel wordt, en niet het verbeteren van de dienstverlening. Het verzamelen van de data wordt soms gezien als het eindpunt (of erger, als enige punt) in het klantentevredenheidsinitiatief. Motivaties als ‘alle andere afdelingen van onze organisatie hebben reeds een meting gedaan’ of ‘we doen het 5 jaar op rij, dus we dienen het dit jaar ook te doen’ duiden op een verkeerd gebruik van het instrument. Een eerste meting brengt zwakke punten in kaart. Bij een tweede meting bestaat het gevaar dat de wens de gegevens te verzamelen gaat primeren op het gebruik van de gegevens. De

invoering

en

gebruik

van

EFQM,

CAF,

personeelsevaluaties,

klantentevredenheidsmetingen en dergelijke meer hangt in kleine organisaties vaak af van één of een beperkte groep personen. Een belangrijke reden hiervoor is te vinden in de vereisten die worden gesteld aan het opmaken van een kwaliteitsplan en –opvolging

7

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen volgens model A of B. Hierdoor komt de nadruk van het initiatief te liggen op het verzamelen (of eerder creëren) en integreren van informatie en indicatoren ten behoeve van het model, terwijl de leerfunctie voor de organisatie als geheel vaak door tijdsgebrek op de achtergrond belandt.

Cijferfetisjisme Meetbaarheid impliceert dat processen en prestaties kunnen worden omgezet in cijfers. Daar waar de relevantie hiervan dadelijk zichtbaar wordt wanneer bekeken vanuit het prestatiemanagement, wordt deze relevantie heel wat minder belangrijk binnen het kwaliteitsmanagement. Klantentevredenheid wordt te vaak gereduceerd tot een score of rapportcijfer, omdat zulks nodig is of goed staat in jaarverslagen en boordtabellen. De externe waarde van een dergelijke score kan ook moeilijk overschat worden en is niet zelden een gevolg van een verkeerd begrepen navolgen van ‘bedrijfsmatige’ paradigma’s binnen de publieke sector (uiteraard kunnen we eenzelfde kritiek ook uiten ten aanzien van de private sector). Pers, politici en diverse stakeholders wensen dergelijke cijfers, omdat ze informatie beknopt weergeven, maar ook omdat het gebruik van cijfers en indicatoren vaak wordt gezien als het bewijs dat de organisatie is geëvolueerd naar een situatie van ‘good governance’ en modern beleid. De scores zijn belangrijk voor het positioneren van de eigen organisatie in het maatschappelijke veld. Uit de literatuur over prestatiemetingen weten we dat eens een cijfer wordt gebruikt voor het rangschikken, evalueren of controleren van een organisatie, de meting op termijn bijna onvermijdelijk onbetrouwbaarder wordt.

8

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen Rapportcijfers kunnen handig zijn voor PR-initiatieven, de motivatie van medewerkers, en om aan te duiden dat er ‘iets’ misgaat of net heel goed gaat. Maar vanuit het oogpunt van het kwaliteitsbeheer is het belang van dergelijke scores echter heel wat beperkter. Toegegeven, een aantal bekende kwaliteitsmodellen zijn net gebouwd op doorgedreven statistische controles, maar hun toepassing situeert zich voornamelijk in sectoren met een sterk gestandaardiseerde output, waardoor de resultaten makkelijk meetbaar en vergelijkbaar zijn. Weinig overheidsdiensten voldoen aan deze vereiste. Kwantitatieve gegevens over de tevredenheid van gebruikers worden pas bruikbaar wanneer ze iets vertellen over mogelijke verbeterpunten. Helaas blijft het gebruik van tevredenheidsmetingen al te vaak steken in het weergeven van eenvoudige frequenties, zonder dat een diepgaandere analyse wordt verricht naar het achterhalen van de oorzaken van deze cijfers. Specifieke informatie over het waarom van ontevredenheid is om die reden slechts in beperkte mate beschikbaar, zodat de waarde van een dergelijk initiatief eerder gering is, gezien vanuit het standpunt van de kwaliteitsmanager.

Eilandsyndroom (I) Wanneer we de literatuur over kwaliteitsmanagement erop naslaan, dan wordt één ding heel duidelijk: Bij kwaliteitsmanagement gaat het niet om methoden en technieken, maar om een manier van werken, een kwaliteitsbewustzijn. Een organisatie kan maar kwaliteit leveren als de gehele organisatie van dit kwaliteitsbewustzijn doordrongen is. Wanneer we echter naar organisaties kijken, en organisaties die tevredenheidsmetingen organiseren meer in het bijzonder, dan valt er toch iets op. Kwaliteitsinitiatieven worden meestal aangestuurd vanuit een kwaliteitsdienst of vanuit een dienst organisatie-ontwikkeling. Dit

9

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen is ook logisch. Iemand moet de coördinatie op zich nemen, en meestal vereist het opzetten van kwaliteitsinitiatieven ook tijd en een zekere expertise. Deze kwaliteits- of organisatie-ontwikkelingsdiensten veranderen en ontwikkelen doorheen de tijd, en dienen zich te concentreren op nieuwe beleidsprioriteiten. Bij de federale overheid zagen we bijvoorbeeld eenzelfde groep ambtenaren die zich aanvankelijk bezighield met de moderniseringscellen, midden jaren ‘90 opdook rond de kwaliteitsbarometer en later verschoof naar het CAF en BPR. Bij kleine organisaties valt dit nog meer op. Meneer of mevrouw ‘kwaliteit’ is meestal ook meneer of mevrouw ‘prestatiemeting’ en is waarschijnlijk ook meneer of mevrouw ‘Common Assessment Framework’, of zal dit wellicht binnenkort worden. Ook klantentevredenheidsmetingen worden vaak vanop een soort eiland gestuurd, dikwijls noodgedwongen door het gebrek aan tijd en expertise. Het opvolgen en stimuleren van bevragingen gebeurt in eerder afgescheiden entiteiten binnen de organisatie. Op die manier wordt het creëren van een kwaliteitsverantwoordelijkheid bij de medewerkers moeilijker, en worden klantentevredenheidsmetingen gereduceerd tot een managementinstrument, terwijl aspecten van gebruikersparticipatie en –consultatie naar de achtergrond verdwijnen. Een meting van klantentevredenheid is daarom niet noodzakelijk een uiting van het bestaan van een consultatiecultuur in een organisatie. De eigenlijke dagdagelijkse dienstverlening, zoals die wordt beleefd door de dienstverlenende ambtenaren en hun klanten is één realiteit. Het meten van deze dienstverlening, het analyseren van prestatiegegevens, opstellen van rapporten, en communiceren over trends in de dienstverlening een andere. Beide zijn realiteiten op zich, elk met hun functie binnen de organisatie. De eerste een uitvoerende met een

10

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen zichzelf legitimerende gang der zaken, die zich uit in een komen en gaan van gebruikers, leveren van diensten en spenderen van budgetten. De tweede een management- en beleidsrealiteit met een beleidsrol, zichzelf legitimerend door een documentenstroom en een zich conformeren aan de gangbare managementtools. Dit alles heeft tot gevolg dat klantentevredenheidsmetingen zich telkens in deze twee realiteiten moeten inpassen, met een noodzakelijk compromis tot gevolg.

Eilandsyndroom (II) Klantentevredenheidsmetingen bevinden zich nog op een tweede manier vaak op een eiland. Overheidsorganisaties zijn complexe gehelen, en een beleidsbeslissing op, zeg maar, het vlak van onderwijs, heeft ook gevolgen op reeks andere domeinen. Klantentevredenheidsmetingen situeren zich echter meestal binnen een duidelijk in het organigram aan te duiden dienst. De dienstverlening van deze dienst staat uiteraard niet los van beslissingen elders in de organisatie, en een dienst die het verknoeit aan het ene eind van de overheid, zal ook de meningen over het andere eind beïnvloeden. De noodzaak een klantentevredenheidsmeting beheersbaar en bruikbaar te houden leidt tot een zich concentreren op een heel beperkt aantal aspecten. Daartegenover staan organisatiebrede initiatieven, met vragen in de enquête over een hele reeks diensten. Deze gaan noodzakelijkerwijs minder diep in op de details. Er moet dus een afweging worden gemaakt tussen tussen een (te) beperkte en een (te) brede focus. Er bestaat wel eens de neiging de tevredenheidsmeting heel eng in te vullen. Enkel die aspecten die onmiddellijk relevant zijn in de interactie tussen dienst en klant mogen aan bod komen: wachttijden, vriendelijkheid, de leesbaarheid van formulieren, enzovoort.

11

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen Andere aspecten worden bij voorkeur niet bevraagd. Een tekenend voorbeeld is de terughoudenheid van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, waar eind jaren ’90, en

recent

opnieuw,

een

kadercontract

voor

het

organiseren

van

klantentevredenheidsmetingen werd afgesloten. Er werd daarin nadrukkelijk aangegeven dat deze metingen “geenszins peilen naar de appreciatie van de bevraagde over het gevoerde politieke beleid en naar zijn of haar instemming

met politieke keuzes”.

Uiteraard leidt tot drastische inperking van de mogelijke verklaringen voor ontevredenheid en soms tot het afwijzen van verantwoordelijkheid voor de gevolgen van het eigen handelen.

Eilandsyndroom (III) Organisaties hebben nog al eens de neiging het warm water telkens opnieuw uit te vinden. Op het vlak van tevredenheidsmetingen is er echter weinig dat elders nog niet eerder is gedaan. Ook hier bevinden organisaties zich soms nog teveel op een eiland. Over het muurtje kijken bespaart tijd en geld. Een uitwisseling en makkelijke beschikbaarheid van voorbeelden en methodologieën is een noodzaak willen we dit aspect van kwaliteitsmanagement op een hoger niveau tillen. Samenwerkingen zoals het Kwaliteitsnetwerk Lokale Besturen zijn daarom waardevolle initiatieven omdat ze bijdragen tot een optimale verspreiding van ervaringen. Een organisatie die de eerste stappen zet met een nieuw kwaliteitsinitiatief heeft in die fase meestal weinig boodschap aan een dikke cursus of een boek, of aan een consultant. Waar echt nood aan is, is de mogelijkheid eens van gedacht te kunnen wisselen met een collega die vanuit zijn eigen ervaring kan bijdragen aan het leerproces. Lokale besturen zijn vrij klein in Vlaanderen,

12

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen en het is een illusie alle expertise in de eigen organisatie te willen opbouwen. Een flexibele samenwerking tussen gelijkgezinden met gelijkaardige ervaringen en uitdagingen draagt bij tot een optimale verspreiding en een optimaal gebruik van kwaliteitsinstrumenten.

De enquête als wondermiddel en als stopmiddel Waarom is het organiseren van een enquête blijkbaar vaak het eerste waar men aan denkt wanneer men gebruikers en burgers wil consulteren? De bekendheid en schijnbare toegankelijkheid van het instrument voor beleidsmakers is een mogelijke verklaring. Nochtans vereist het gebruik en het lezen van enquête gegevens training, net zoals bijvoorbeeld ook het lezen van een boekhouding of begroting een zekere expertise vereist. Niemand zal ontkennen dat een boekhouding of begroting gespecialiseerde materie is, en niet aan leken moet worden overgelaten, maar wanneer het om enquêtes gaat, beschouwt iedereen zich blijkbaar expert. Nochtans zijn er heel wat meer toegankelijke alternatieven voor de tevredenheidsenquête. Technieken zoals klachtenanalyse of focusgroepen vereisen vaak minder expertise, en zijn vooral ook veel goedkoper. Zeker voor kleinere organisaties of organisaties die hun eerste stapjes zetten in het analyseren van klantentevredenheid kunnen deze technieken een aanbevolen eerste stap zijn. Maar in vergelijking met de manier waarop enquêtes vaak worden gebruikt, hebben ze ook een aantal nadelen. Het gebruik ervan vergt een grote betrokkenheid van de organisatie en de medewerkers, in tegenstelling tot slecht doordachte enquêtes die zomaar uit te besteden zijn. Deze technieken laten ook niet toe de resultaten zomaar samen te vatten in één enkel cijfer, en er durven wel eens factoren

13

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen opduiken die buiten de invloedszone of de comfortzone van de opdrachtgevende overheid vallen. Bij een enquête is het makkelijker bepaalde ‘ongewenste’ klachten buiten beschouwing te laten. Zaken als focusgroepen en klachtenanalyse zijn niet enkel een alternatief voor klantentevredenheidsmetingen, ze kunnen er ook een aanvulling op zijn, of dienen als voorbereiding voor de klantentevredenheidsmeting. De tabel vat een aantal voor- en nadelen samen van de klassieke gebruikersbevraging en van een aantal alternatieven. We kijken meer specifiek naar de vraag of het instrument tot het identificeren van concrete verbeterpunten leidt, of het naast tevredenheid ook inzicht geeft in de wensen en behoeften van de gebruikers, of het instrument tot een representattief beeld leidt, of het een brede participatie van de gebruikers stimuleert, en hoe het scoort inzake kostprijs. Een minteken betekent dat het instrument slecht scoort op het betreffende criterium, een plusteken dat het goed scoort. Tabel 1: Voor- en nadelen van verschillende consultatie-instrumenten

Gebruikersbevraging Mystery shopping Focusgroep Analyse klantenreacties Personeelsbevraging Procesanalyse

Concrete verbeterpunten +/++ + ++ + +/-

Kennis wensen en behoeften + ++ +/+ -

Representativiteit + +/-

Participatie

Prijs

+ +/+/-

-+ + + +/+/-

De instrumenten zoals weergegeven in de tabel passen in feite in een opbouwend proces: het heeft meestal weinig zin tot een meer gesofisticeerd systeem over te gaan indien de andere manieren om gebruikers te consulteren niet eerst zijn toegepast. Een breed opgezette gebruikersbevraging heeft geen zin wanneer de organisatie al geen gestroomlijnd systeem heeft om klachten op te volgen, of zelfs voor de basis dienstverleningsprocessen niet over een aantal procesindicatoren beschikt.

14

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen Opeenvolgende toepassing van verschillende instrumenten zorgt voor een beter gebruik van de meer geavanceerde instrumenten. Zo zullen de vragenlijsten van de gebruikersbevraging gerichter zijn wanneer deze worden voorbereid en samengesteld op basis van informatie verkregen uit een beperkte personeelsbevraging en een aantal focusgroepen met specifieke gebruikerssegmenten. Op die manier worden geen belangrijke kwaliteitsbelemmerende elementen over het hoofd gezien bij het opstellen van de vragenlijst. Wanneer geen enkele deelnemer aan de focusgroepen het heeft over de gezelligheid van de wachtzaal, dan heeft een specifieke vraag hierover in de enquête wellicht weinig toegevoegde waarde. Gebruikersconsultaties worden gebruikt in een cumulatief proces ter verbetering van de dienstverlening. Elke vorm van consultatie levert potentiële verbeterpunten op. Het heeft geen zin een nieuwe vorm van consultatie te organiseren wanneer nog niets is gebeurd met de resultaten van de vorige consultatie. Tegelijkertijd heeft het volgens ons weinig zin

de

verschillende

consultatie-instrumenten

enkel

te

gebruiken

als

een

monitoringinstrument, want dan dreigen de consultaties te veel een ritueel te worden, en zijn ze niet langer een actie-instrument dat in de eerste plaats op kwaliteitsverbetering is gericht. Afhankelijk van wat men met de informatie uit de gebruikersconsultatie wenst aan te vangen is het ene instrument meer geschikt dan het andere: het juiste instrument op de juiste plaats. De brede waaier aan instrumenten toont dat er in feite geen excuses zijn om gebruikers niet te consulteren. De consultatie van gebruikers moet systematisch gebeuren, maar daarom niet noodzakelijk op basis van dure instrumenten. Het is niet bijster tijdsintensief om als (kwaliteits)manager van tijd tot tijd eens over een kop koffie met een

15

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen gebruiker bij te praten na bezoek aan de dienst, of om eens een klant op te bellen en te vragen hoe de dienstverlening is verlopen. Maar het moet dan natuurlijk wel gebeuren. Dergelijke initiatieven worden dan ook best systematisch ingepland, zoniet worden ze uitgesteld, en tenslotte vergeten. Niets is zo gevaarlijk voor de kwaliteit als een dienstverantwoordelijke of kwaliteitsmanager die ‘geen tijd’ heeft om zich met dergelijke ‘details’ bezig te houden.

Naar een meer kwalitatieve benadering van kwaliteit Organisaties onderzoeken de tevredenheid van hun klanten om verschillende redenen. Ze willen niet enkel weten hoe tevreden hun klanten zijn. Ze willen ook weten waarom klanten al dan niet tevreden zijn, en wat ze aan eventuele ontevredenheid kunnen doen. Vaak blijft het echter bij het eerste steken. De neiging tevredenheid als een ‘cijfer’ te benaderen leidt ertoe dat het onderzoek als ‘af’ beschouwd wordt eens bekend is hoeveel procent van de gebruikers tevreden of ontevreden is. Maar dan begint het werk natuurlijk pas. Tevredenheidsonderzoek wordt vaak misbegrepen als het opstellen van een schoolrapport. Ouders krijgen heel wat informatie over de prestaties van hun kind door het lezen van een schoolrapport: een zeven voor wiskunde, een acht voor geschiedenis, en in het beste geval komt daar ook nog een score bij voor gedrag in de klas. Maar echt inzicht krijgen ouders pas wanneer de leerkracht een aantal opmerkingen aan het rapport toevoegt, of wanneer de leerprestaties worden besproken tijdens een oudercontact. Zo ook wanneer gebruikers een overheidsdienst evalueren. Het rapportcijfer is heel bruikbaar om snel feedback te geven, of wanneer de leidend ambtenaar dient te rapporteren aan de hiërarchie. Voor het opzetten van verbeteracties is iets anders nodig.

16

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen Het meten van klantentevredenheid is maar een kleine stap in het kwaliteitsproces. Het verbeteren van de dienstverlening is waar het op aan komt. Technieken voor het in kaart brengen van klantentevredenheid moeten uiteindelijk bijdragen tot suggesties voor verbetering en het identificeren van concrete punten waar actie nodig is. Een snelle enquête of een procesindicator doet niet meer dan signaleren dat ergens iets misloopt. Eens die observatie er is, begint het echte werk pas. Een tevredenheidsenquête kan helpen tevreden gebruikerssegmenten te onderscheiden van ontevreden groepen. Geavanceerde analyses kunnen tonen welke factoren bijdragen tot tevredenheid en welke niet, en kunnen leiden tot een duidelijk profiel van de ontevreden gebruikers. Hierdoor wordt het mogelijk om prioriteiten voor de toekomst te bepalen. Focusgroepen kunnen dieper graven naar de achterliggende oorzaken van ontevredenheid, en voor de hand liggende maar niet eerder opgemerkte problemen onder de aandacht brengen. Een analyse van klachten kan leiden tot die ene ‘Aha’ ervaring, en een verandering van een procedure teweegbrengen waaraan niemand eerder had gedacht. Het onderzoeken van de tevredenheid van gebruikers is dus meer dan het om de zoveel tijd toepassen van een speciale techniek of methode, en het achteraf rapporteren over de bevindingen. Het vereist een combinatie van methoden, naargelang de omstandigheden. Geavanceerde methoden met dure namen, copyrights, en paginalange tabellen, waarover veel wordt geschreven in de vak- en branchebladen, en waarvan het gebruik door een organisatie wel eens placht te leiden tot het winnen van een kwaliteitsprijs, of tot een vermelding als ‘best practice’, zijn heus niet altijd de beste, en heus niet altijd nodig. Echt inzicht krijgen in de redenen voor ontevredenheid met overheidsdienstverlening, en het opzetten van verbeteracties vereist vooral een constante aandacht. Dit kan vaak met

17

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen heel eenvoudige technieken. Het komt erop aan open te staan voor commentaar; ervoor te zorgen dat commentaren die aan de balie worden gehoord ook doorstromen naar zij die de dienst organiseren of het beleid bepalen; na te gaan of de gestelde doelen bereikt worden; te achterhalen hoe de minder mondige gebruiker de dienstverlening heeft ervaren. Nu en dan is een meer geavanceerd onderzoek wellicht nodig, maar meestal volstaan vrij simpele technieken, en vooral een bereidheid de eigen dienstverlening en routines constant in vraag te stellen.

De gouden stelregels Tevredenheidsonderzoek moet in de eerste plaats leiden tot een verbetering van de dienstverlening. Dit lijkt voor de hand te liggen, maar de in dit hoofdstuk besproken symptomen tonen dat het soms wel eens anders loopt. Ik herhaal nog eens de belangrijkste stelregels voor het opzetten van tevredenheidsonderzoek. Ze zijn overgenomen uit de in 2006 verschenen ‘Handleiding klantentevredenheidsmetingen voor de publieke sector’1 Denk goed na alvorens te starten Er wordt vaak ten onrechte gedacht dat de dataverzameling de belangrijkste stap is in het organiseren van een gebruikersbevraging. Niets is minder waar. Voor- en het natraject van de bevraging zijn minstens even belangrijk: nagaan welke informatie beschikbaar is, processen uittekenen, keuzes maken, communiceren, overleggen, verbeteracties

1

Van de Walle, Steven (2006). Handleiding klantentevredenheidsmetingen voor de publieke sector. Brussel & Leuven:

Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap & Instituut voor de Overheid.

18

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen uittekenen enz. Hou bij het opzetten van een gebruikersbevraging twee vragen in het achterhoofd: waarom willen we dit doen, en wat wensen we er mee te bereiken? Meet zo specifiek mogelijk De algemene mening over overheidsdiensten wijkt wel eens af van opinies over heel specifieke aspecten. Bovendien is wat niet gemeten wordt in een tevredenheidsenquête, niet geweten. Het heeft weinig zin een gebruikersbevraging op te zetten voor alle mogelijke diensten en processen in uw organisatie. Veel beter is het heel concreet in te gaan op één specifiek proces, dit gedetailleerd te analyseren, specifieke verbeteracties op te zetten, en dan pas over te gaan op het volgende proces. Het juiste instrument op de juiste plaats Uitgebreide tevredenheidsenquêtes zijn populair, maar daarom niet noodzakelijk de beste manier om de dienstverlening te verbeteren. Er zijn ook heel wat andere instrumenten die overheidsdiensten kunnen helpen om gebruikers te consulteren over de kwaliteit van de dienstverlening. Elk instrument heeft voor- en nadelen, en de context bepaalt welk instrument voor welke organisatie op welk moment het meest geschikt is. Vind het wiel niet opnieuw uit Welk idee u ook heeft om uw gebruikers te consulteren, het is wellicht ooit al eens uitgeprobeerd door een andere organisatie. Vind het wiel dus niet opnieuw uit, en kijk eerst eens rond bij gelijkaardige organisaties. Misschien hebben zij wel net hetzelfde gedaan, en kan u vragenlijsten overnemen, of kan u nagaan hoe die dienst gelijkaardige problemen heeft aangepakt. Zo spaart iedereen geld en tijd, en krijgt de gebruiker een betere dienstverlening. 19

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen

Besluit: Het komt erop aan de dienstverlening permanent te verbeteren Het organiseren van tevredenheidsmetingen is een trend die door steeds meer overheden wordt overgenomen, en dit is op zich een toe te juichen evolutie. Wanneer iets een trend wordt, bestaat de kans dat het volgen van de trend het einddoel wordt. Dit gaat ook op voor tevredenheidsmetingen: de meting op zich wordt de centrale doelstelling, en men ziet deze meting bij voorkeur resulteren in een mooi rapportcijfer dat aangeeft hoeveel gebruikers tevreden zijn, en hoeveel niet. Aandacht voor de gebruiker is uiteraard belangrijk, maar mag geen obsessie worden, want dan bestaat de kans dat formele aspecten

gaan

overwegen

op

het

verbeteren

van

de

dienstverlening.

Tevredenheidsmetingen worden dan georganiseerd omdat dit zo hoort binnen het geadopteerde kwaliteitsmodel, omdat dit een gewoonte is geworden, of omdat de noodzaak

het

jaarverslag

te

stofferen

met

tevredenheidscijfers

dit

dicteert.

Tevredenheidsmetingen neigen zich dan wel eens op een eiland binnen de organisatie te bevinden: los van de praktijk en dagelijkse dienstverlening, los van wat er in andere afdelingen gebeurt, en los van ervaringen in andere organisaties. Klantentevredenheid heeft met meer dan methoden, modellen en technieken te maken. Methoden zijn belangrijk, uiteraard, en bij lokale overheden bestaat vaak een grote vraag naar expertise op dit domein. Een kwaliteitsvolle dienstverlening hangt echter vooral af van een mentale ingesteldheid, en pas in tweede instantie van het gebruik van geavanceerde

methoden

en

modellen.

De

modellen

kunnen

helpen

een

kwaliteitsbewustzijn te verspreiden, maar vervangen het niet. Tevredenheidsmetingen

20

Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen dienen bij te dragen tot het verbeteren van de dienstverlening. Wanneer ze dit niet doen, dan hebben ze weinig zin. Tevredenheidsmetingen zijn slechts een klein onderdeel van een breder kwaliteitsproces. Wanneer het organiseren van een tevredenheidsmeting de belangrijkste of zelfs enige kwaliteitsactie is van een lokale overheid, dan dient deze lokale overheid zijn kijk op kwaliteit te herzien. Wanneer gebruikers echter op geen enkele manier worden geconsulteerd, dan is bezining wellicht nog meer aangewezen.

21