Studiegids Master Tactisch Leidinggeven Politiemedewerker

Studiegids Master Tactisch Leidinggeven Politiemedewerker

September 2015

3

Studiegids Master Tactisch Leidinggeven

Versie: Datum:

1.0 September 2015



4



5

Voorwoord

We leven in een turbulente tijd, de ontwikkelingen in de samenleving gaan in een razend tempo. De vorming van de nationale politie stelt de organisatie voor enorme uitdagingen. Terwijl wij deze het hoofd bieden, blijft de missie van de politie “Onveranderd waakzaam en dienstbaar aan de waarden van de rechtstaat, door afhankelijk van de situatie gevraagd en ongevraagd te beschermen, te begrenzen of te bekrachtigen.” Deze tijd en deze organisatie vragen inspirerend leiderschap. De visie van de nationale politie op leiderschap is beschreven in het Realisatieplan Nationale Politie en door de Werkgroep Welten in het traject operationeel leiderschap nationale politie (TOLNP) uitgewerkt in het kader van de herziening van het leiderschapsonderwijs. Deze visie en de uitwerking ervan vormen het fundament van de Master Tactisch Leidinggeven (MTL) waarbij de nadruk wordt gelegd op operationeel leiderschap en waardenoriëntatie. Er zijn vijf cultuurtransities benoemd: 1. 2. 3. 4. 5.

van beheersmatig management naar operationele betrokkenheid van regelgestuurd naar waardengedreven van positiemacht naar doelgerichte interactie van vrijblijvende reflectie naar bewust gedrag van (interne) organisatiedoelen naar maatschappelijke bijdrage

Als leidinggevende binnen de politie speelt u een belangrijke rol in deze transities. U bent een voorbeeld voor uw mensen en verbindt hen waardengedreven aan het resultaat. Ons doel is dat het nieuwe leiderschapsonderwijs u helpt om startklaar te zijn om deze rol te gaan vervullen. Daarvoor zult u zich kennis eigen maken, zult u vaardigheden trainen en krijgt u de kans om nieuwe inzichten op te doen. Dat doet u vooral in de praktijk, u werkt vanaf de eerste dag van de opleiding in de beoogde functie, gekoppeld aan een praktijkbegeleider. De opdrachten die u in het kader van de opleiding uitvoert, zijn gebaseerd op werkelijke vraagstukken die relevant zijn voor uw team. De leergang is een co-productie van de Politieacademie, de eenheden en de overige organisatieonderdelen van de politie. Er zijn veel mensen betrokken bij de totstandkoming en dit heeft geleid tot gezamenlijk eigenaarschap van het nieuwe leiderschapsonderwijs. Dit is cruciaal, omdat het grootste deel van het onderwijs in de praktijk plaatsvindt. Intensieve samenwerking tussen alle partijen is dus onontbeerlijk. We zijn er trots op u de nieuw ontwikkelde opleiding te kunnen aanbieden en wij hebben het vertrouwen dat de MTL een zeer waardevolle bijdrage levert aan de ontwikkeling van uw morele kompas en uw professionele handelen. Een ontwikkeling die niet stopt na het beëindigen van de opleiding, maar doorgaat tijdens uw verdere loopbaan bij de nationale politie. We wensen u veel succes met uw opleiding!

mr. Oscar Dros, Politiechef eenheid Noord-Nederland Frederike Everts MPA, plv. Voorzitter College van Bestuur Politieacademie



6



7

Inhoudsopgave

1.

Visie op tactisch leidinggeven

2.

Visie op leren

2.1

Leren in, van en over de praktijk ............................................................................. 10

2.2

Onderwijs ondersteunend aan praktijkopdrachten ................................................. 10

2.3

De student als regisseur van het leerproces .......................................................... 10

2.4

Beoordeling ............................................................................................................. 10

2.5

Begeleiding ............................................................................................................. 11

2.6

Gesprekken............................................................................................................. 11

3.

De leergang

3.1

In vogelvlucht .......................................................................................................... 12

3.2

Opbouw ................................................................................................................... 12

3.3

Inhoudelijk fundament ............................................................................................. 13

4.

Oriëntatie op tactisch leidinggeven

4.1

Verantwoording ....................................................................................................... 14

4.2

Praktijkopdracht ...................................................................................................... 14

4.3

Ondersteunend onderwijs ....................................................................................... 15

5.

Werk: context en dynamiek

5.1

Verantwoording ....................................................................................................... 16

5.2


5.3


6.

Organisatie in beweging

6.1

Verantwoording ....................................................................................................... 18

6.2


6.3


7.

Toekomstgericht ontwikkelen

7.1

Verantwoording ....................................................................................................... 20

7.2


7.3


8.

De verdieping

8.1

Verantwoording ....................................................................................................... 21

8.2

Praktijkopdracht en begeleiding .............................................................................. 22

9.

Masterthesis

9.1

Verantwoording ....................................................................................................... 23

9.2


9.3


Bijlage 1: Kwalificatieprofiel

9 10

12

14

16

18

20

21

23

25 

8



9

1. Visie op tactisch leidinggeven De Master Tactisch Leidinggeven maakt u startklaar voor een leidinggevende functie op tactisch niveau. Als tactisch leidinggevende vormt u de schakel tussen het strategische en het operationele niveau. U bent verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. Daarnaast probeert u vanuit een middellange termijn perspectief samen met het team waar u leiding aan geeft antwoorden te vinden voor complexe vraagstukken binnen uw werkgebied of het organisatieonderdeel waar u verantwoordelijk voor bent. U weet waardengedreven mens en resultaat aan elkaar te verbinden. Daarbij hanteert u uw eigen morele en professionele kompas als leidraad. U draagt als tactisch leidinggevende personele verantwoordelijkheid voor het team. Dit betekent dat u zorgt voor uw mensen, oog heeft voor veiligheid (in- en extern), een hitteschild bent tegen de “boze” buiten- of binnenwereld, aandacht heeft voor kwaliteit en ontwikkeling stimuleert, zowel op individueel als op teamniveau. U werkt horizontaal samen met netwerkpartners om een bijdrage te leveren aan de veiligheid in uw werkgebied of om effectief te zijn in de ondersteuning aan de operatiën. In de samenwerking bent u zich bewust uw eigen positie en invloed. U bent in staat bij te dragen aan de ontwikkeling en innovatie van het politievak en om de vertaalslag te maken naar de werkzaamheden van uw team. Hetzelfde geldt voor strategisch beleid, waarbij u vanuit inzicht in het vak uw professionele ruimte benut. Als de situatie er om vraagt bent u in staat tijdig en moedig te interveniëren en u kunt waardengedreven verantwoording afleggen over de gekozen interventies. U neemt duidelijke standpunten in en stelt beslissingen niet onnodig uit. U spreekt anderen aan als dit nodig is en u toont dat u zelf ook op uw handelen aanspreekbaar bent. U fungeert als een boegbeeld voor de organisatie. U bent in staat om het team of organisatieonderdeel waaraan u leiding geeft zo in te richten dat het effectief en efficiënt opereert. Daarbij heeft u oog voor diversiteit vanuit het besef dat een divers samengesteld team nodig is voor de uitvoering van de taak van de politie in onze complexe pluralistische samenleving. Alles wat u doet, moet “buiten” effect hebben. Hiermee geeft u samen met uw team invulling aan de missie van de Nationale Politie: “onveranderd zijn we waakzaam en dienstbaar aan de waarden van de rechtstaat, door afhankelijk van de situatie gevraagd en ongevraagd te beschermen, te begrenzen of te bekrachtigen.” Deze visie op de tactisch leidinggevende is vertaald in het kwalificatieprofiel van de teamchef. Dit kwalificatieprofiel is de basis voor de Master Tactisch Leidinggeven. U vindt het kwalificatieprofiel in de bijlage.



10

2. Visie op leren Tijdens de opleiding wordt u toegevoegd aan een managementteam en wordt u gepositioneerd als tactisch leidinggevende. Een zittend tactisch leidinggevende wordt één van uw begeleiders. De helft van de tijd voert u de reguliere werkzaamheden van een tactisch leidinggevende uit. De andere helft van de tijd besteedt u aan praktijkopdrachten, zelfstudie en contactonderwijs.

2.1 Leren in, van en over de praktijk In de leergang staat het leren in de praktijk centraal: 50% van het leren vindt in de praktijk plaats. U werkt aan praktijkopdrachten die relevant zijn voor uw werk en die u de mogelijkheid bieden om uw competenties te ontwikkelen. Soms is het niet mogelijk om te leren in de praktijk, bijvoorbeeld als het gaat om situaties die zich niet dagelijks voordoen of als er een te hoog afbreukrisico is. In die situaties brengen we de praktijk naar het onderwijs, bijvoorbeeld in de vorm van simulaties en rollenspellen.

2.2 Onderwijs ondersteunend aan praktijkopdrachten Om u in staat te stellen de praktijkopdrachten uit te voeren, wordt ondersteunend onderwijs aangeboden in de vorm van contactonderwijs en zelfstudie. In het contactonderwijs gaat het om de verbinding van uw ervaringen uit de praktijk met theoretische achtergronden. Ook is er aandacht voor het uitbreiden of verdiepen van vaardigheden, bijvoorbeeld gespreksvaardigheden. Uw leervragen en die van uw medestudenten vormen de input en de te ontwikkelen competenties zijn bepalend voor de plek waar geleerd wordt en de vorm waarin dat plaatsvindt. Zelfstudie is meestal gericht op het opdoen van verdiepende theoretische kennis als voorbereiding of naar aanleiding van een contactmoment en wordt aangereikt via Blackboard. Daarnaast kan uw vakdocent u individueel advies geven over zelfstudie ter ondersteuning van een praktijkopdracht.

2.3 De student als regisseur van het leerproces Als student bent u de regisseur van uw eigen leerproces, u stelt in overleg met uw begeleiders uw leerdoelen vast en voert de regie op de realisering ervan. U houdt gedurende de gehele leergang een logboek bij van uw leertraject dat als input gebruikt wordt voor beoordelingen, voortgangsgesprekken en voor het afrondend gesprek aan het einde de opleiding.

2.4 Beoordeling Het praktijkleren gebeurt aan de hand van praktijkopdrachten die door de praktijkbegeleider en/of een docent van de Politieacademie beoordeeld worden. Afhankelijk van de feedback wordt besloten of aan de opdracht voldaan is of dat er nog een vervolg nodig is om de opdracht af te ronden. Met goed gevolg afgeronde praktijkopdrachten zijn voorwaardelijk voor deelname aan examenopdrachten. De eerste vier onderwijseenheden worden afgesloten met een examengesprek. Ter voorbereiding op dit gesprek, stelt u een portfolio samen aan de hand van de uitgevoerde praktijkopdrachten en uw logboek. De examengesprekken worden op de Politieacademie gevoerd. Voor examenopdrachten geldt dat u kunt slagen of zakken. 

11

Ook de onderwijseenheid De verdieping wordt afgesloten met een examengesprek. Het examen voor de Masterthesis bestaat uit de Masterthesis en een gesprek hierover met een panel van deskundigen.

2.5 Begeleiding Ook in het begeleidingsmodel van de Master Tactisch Leidinggeven is terug te zien dat de leergang een product is van nauwe samenwerking tussen de Politieacademie en de Nationale Politie. U heeft namelijk twee begeleiders, één vanuit de eenheid of het organisatieonderdeel waar u werkt en één van de Politieacademie. Praktijkbegeleider Tijdens de gehele leergang bent u gekoppeld aan een zittende tactisch leidinggevende, dit is uw praktijkbegeleider. De praktijkbegeleider coacht u bij de uitvoering van de praktijkopdrachten en begeleidt u bij de uitvoering van het dagelijkse werk. U bent immers voor 50% van uw tijd gewoon aan het werk als tactisch leidinggevende en voor 50% in opleiding. De praktijkbegeleider onderhoudt contact met uw leerprocesbegeleider van de Politieacademie. Leerprocesbegeleider Vanuit de Politieacademie bent u voor de gehele leergang gekoppeld aan een leerprocesbegeleider. De leerprocesbegeleider is vooral gericht op uw leerhouding, de voortgang van uw (leer)proces en coaching in brede zin. De leerprocesbegeleider heeft regelmatig contact met de praktijkbegeleider. Uw leerprocesbegeleider bezoekt u een aantal keren in de eenheid om een beeld te krijgen van de werksituatie en voor tussentijds contact met de praktijkbegeleider. Tevens onderhoudt de leerprocesbegeleider contact met de vakdocenten.

2.6 Gesprekken Startgesprek Zodra de eenheid u aanmeldt, start het begeleidingsproces met een startgesprek door de praktijkbegeleider en de leerprocesbegeleider. Dit gesprek vormt een belangrijke schakel tussen de selectie door Human Resources Ontwikkeling (HRO) en de opleiding op de Politieacademie. Het startgesprek is vooral bedoeld om randvoorwaarden te bespreken om van uw opleiding een succes te kunnen maken. Het gesprek betekent tevens een gezamenlijk commitment aan afspraken die worden gemaakt over het volgen van de leergang. Ook worden uw leerdoelen verkend. Tussentijdse voortgangsgesprekken Tijdens de leergang volgen meerdere tussentijdse voortgangsgesprekken. Ook deze gesprekken voert u met uw praktijkbegeleider en uw leerprocesbegeleider. De gesprekken gaan steeds over de voortgang van uw leerproces, uw leerdoelen en uw leerhouding. De leerprocesbegeleider laat zich voor deze gesprekken vooraf informeren door de vakdocent(en) en de praktijkbegeleider. Naar aanleiding van een voortgangsgesprek kan een studieadvies worden gegeven over uw leerhouding, de voortgang van uw leerproces of het behalen van uw leerdoelen. Hierover heeft u dan in een eerder stadium al feedback gekregen. Het studieadvies reikt verder dan behaalde studieresultaten en staat in het teken van geschiktheid voor de betreffende functie. Eindgesprek Nadat het laatste examen is geweest, voert u met uw praktijkbegeleider en uw leerprocesbegeleider een reflectief eindgesprek. Als u de leergang met voldoende resultaat heeft afgesloten, vormt de transitie naar de praktijk een belangrijk gespreksonderwerp. Als u de leergang (nog) niet met voldoende resultaat heeft afgesloten, wordt bekeken hoe verder te gaan en worden hierover afspraken gemaakt.



12

3. De leergang De visie op tactisch leidinggeven en de visie op leren vormen de basis voor de leergang. De structuur van de leergang biedt u als student houvast, maar geeft u als politieprofessional ook de ruimte om in het kader van uw opleiding te werken aan de dingen die specifiek voor u van belang zijn.

3.1 In vogelvlucht De Master Tactisch Leidinggeven is een duale deeltijdopleiding van twee jaar bedoeld voor aankomend teamchefs en andere functionarissen die op tactisch niveau leidinggeven. U wordt gedurende de opleiding toegevoegd aan een ander team dan waar u voorafgaand aan de opleiding werkzaam bent. De leergang bestaat uit 60 studiepunten, wat overeenkomt met 1680 studiebelastingsuren. U besteedt twee dagen per week aan uw opleiding. Gemiddeld houdt dit in dat u één dag per week op uw werkplek aan de slag bent met een praktijkopdracht en de andere dag bent u bezig met zelfstudie of contactonderwijs. Als de inhoud van het onderwijs dit vereist, wordt er afgeweken van dit ritme. De leergang is bedoeld voor mensen die in het bezit zijn van een diploma Politiekundige bachelor of een diploma van een andere relevante HBO-bachelor opleiding en na afronding van de leergang geschikt geacht worden naar een leidinggevende functie op tactisch niveau te solliciteren. We beperken ons hier uitdrukkelijk niet tot de collega’s in het ‘blauw’, de leergang is bedoeld voor alle aankomend teamchefs uit de eenheden en overige organisatieonderdelen van de politie. Na het voltooien van de leergang voldoet u aan de competenties zoals omschreven in het kwalificatieprofiel tactisch leidinggevende (dat is opgenomen in de bijlage) en beschikt u over een masterdiploma ‘Tactisch Leidinggeven’.

3.2 Opbouw De leergang is opgebouwd uit een zestal onderwijseenheden, waarin een aantal algemene en specifieke aspecten aan de orde komen met betrekking tot functie, taken en vormgeving van het politiewerk en het leidinggeven aan politiewerk, zowel in de breedte als in de diepte. De focus is in alle onderwijseenheden gericht op de (eigen) vormgeving van leidinggeven en leiderschap. De zes onderwijseenheden zijn: 1. Oriëntatie op tactisch leidinggeven (9 studiepunten, 3 maanden) 2. Werk: context en dynamiek (13 studiepunten, 6 maanden) 3. Organisatie in beweging (8 studiepunten, 3 maanden) 4. Toekomstgericht ontwikkelen (8 studiepunten, 3 maanden) 5. De verdieping (7 studiepunten, 3 maanden) 6. Masterthesis (15 studiepunten, 6 maanden) De volgende thema’s zijn als rode draad te herkennen in het onderwijs:  Functie, waarden en cultuur, waarbij esprit de corps centraal staat en tevens aandacht is voor persoonlijke leiderschapsontwikkeling  Beleid en Organisatie  Juridische aspecten  Internationale aspecten  Methoden en technieken van onderzoek  HRM 

13

Deze thema’s komen op verschillende plekken in de leergang naar voren en zijn niet gebonden aan een specifieke onderwijseenheid.

3.3 Inhoudelijk fundament In de opbouw van het onderwijs staan de thema’s functie, waarden en cultuur centraal. Zij vormen de basis voor de gehele leergang, passend bij de gewenste transitie van regelgestuurd naar waardengedreven politieleiderschap. Het onderwijs is ook ondersteunend aan de andere transities die de Nationale Politie voorstaat. Deze transities zijn onder andere: meer operationeel leiderschap, betere verbinding tussen bedrijfsvoering en operatiën, betere benutting van professionele ruimte en meer gebruik maken van medewerkersparticipatie. Daarnaast beoogt het nieuwe leiderschap ook steeds opnieuw de vraag aan de orde te stellen welke bijdrage leiderschap levert aan een veiliger samenleving. Bij alles wat wij doen als politie dient het effect buiten centraal te staan. Dit is een ambitie die door het onderwijs van harte ondersteund wordt. Na gedurende langere tijd de focus gehad te hebben op bedrijfsmatige aspecten, is nu de tijd aangebroken om weer aandacht te hebben voor het politievak en de bijdrage die een goede uitvoering van dat vak levert aan de veiligheid op straat. De eerste onderwijseenheid Oriëntatie op tactisch leidinggeven is een introductieblok waarin de waardenoriëntatie centraal staat. Er wordt een bedding gelegd die verder als rode draad door het onderwijs loopt. Er wordt aandacht besteed aan de kernwaarden van de NP, de functie van de politie in de samenleving en de geschiedenis van de politie. U werkt vanaf dag 1 aan het verder aanscherpen van uw moreel en professioneel kompas om dit als instrument te kunnen gebruiken in het complexe werk van een aankomend tactisch leidinggevende in een multiculturele, globaliserende en snel veranderende samenleving. Bij Werk: context en dynamiek, gaat het om de aanpak van problemen binnen uw werk- of taakgebied, kortcyclisch of structureel. Goed leidinggeven vraagt, naast zicht op eigen mogelijkheden en beperkingen, om een gedegen inzicht in kenmerken van en dynamiek binnen de contexten waarbinnen gehandeld moet worden. Het gaat dan onder andere om de uitwerking van inrichtings- en organisatieprincipes op de manieren van werken en samenwerken, omgaan met de druk van alledag en om positionering ‘binnen’ en ‘buiten’. Het gaat vanzelfsprekend om de vraag wat medewerkers waarom motiveert en wat en hoe u daar als leidinggevende aan kunt bijdragen. Bij Organisatie in beweging gaat het om het in beweging brengen van uw team en het uitvoeren van een verandertraject. U bent immers verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het team en haar medewerkers. Bij de uitvoering van verandertrajecten is er altijd sprake van eisen die vanuit de organisatie of de samenleving aan het team en/of aan u gesteld worden. Hierbij is het de kunst om de tegengestelde belangen te erkennen en tegelijkertijd uw morele kompas niet uit het oog te verliezen. Er bestaan geen makkelijke oplossingen. Als teamchef moet u uiteraard ook kunnen anticiperen op de toekomst, zodat u samen met uw team scherp en alert blijft en het team toegerust is op haar taken en datgene wat de samenleving vraagt. Hier gaat u mee aan de slag in Toekomstgericht ontwikkelen. De toenemende complexiteit van de samenleving brengt met zich mee dat problemen soms een langere aanlooptijd hebben. Samenwerking met netwerkpartners is essentieel voor het herkennen van de ‘weak signals’ en het bepalen van de aanpak. In deze samenwerking is politieke lenigheid voor u van essentieel belang. De verdieping geeft u ruimte om aan de slag te gaan met de competenties die u nog niet voldoende beheerst, of juist met die competenties waarin u wilt excelleren. U maakt hier samen met uw begeleiders keuzes in. Het gebruiken, begeleiden en zelf uitvoeren van onderzoek vormt een integraal onderdeel van het onderwijs. We benaderen dit niet alleen theoretisch. De onderzoeksvaardigheden worden verbonden aan taken die in het werkveld worden uitgevoerd. U sluit de leergang af met het schrijven van een Masterthesis over een actueel leiderschapsthema.



14

4. Oriëntatie op tactisch leidinggeven De eerste onderwijseenheid betreft een oriëntatie op tactisch leidinggeven in brede zin. Dit vliegen we langs drie lijnen aan: (1) het werk en de werkplek, (2) de context (maatschappelijk, politiek, bestuurlijk, juridisch en internationaal) en de geschiedenis en (3) het gevraagde en geboden leiderschap.

4.1 Verantwoording Oriëntatie op werk(plek) De eerste tijd op een nieuwe werkplek staat alles in het teken van oriëntatie. U vormt zich een beeld van de werkomgeving, maakt kennis met collega’s, neemt waar welk werk verzet wordt en ervaart de sfeer. Dit doet u niet alleen uit nieuwsgierigheid, maar ook omdat u informatie nodig heeft om op een juiste wijze invulling te geven aan uw leiderschap. Oriëntatie op context en geschiedenis Wat zich binnen uw team afspeelt, heeft behalve een context ook een geschiedenis. Of het nu gaat om de vorming van de Nationale Politie, de huidige visie op politieleiderschap, landelijke speerpunten zoals vergroting van heterdaadkracht, een terreuraanslag, ze zijn in meer of mindere mate van invloed op het werk waar u verantwoordelijkheid voor draagt. Van teamchefs mag verwacht worden dat zij deze effecten vertalen naar hun eigen handelen. De geschiedenis heeft u daarbij wat te bieden. Niet alleen om te weten waar de organisatie en het team vandaan komen, maar ook om te zien in welke context gebeurtenissen en veranderingen plaatsvonden. Oriëntatie op (eigen) leiderschap Om problemen te kunnen analyseren en belangstellend nieuwe en andere oplossingen te kunnen (onder)zoeken, is het noodzakelijk om een goed ontwikkelde reflectieve houding te hebben. Wat vraagt de praktijk van mijn leiderschap? Wat heb ik de praktijk te bieden? Kennis over uzelf, wie u bent als mens en hoe u in bepaalde situaties geneigd bent te reageren, is behulpzaam bij het nemen van beslissingen die deugen en deugd doen. Tevens legt reflectie de basis om voor uzelf helder te krijgen waar voor u als leidinggevende nog ontwikkelingsmogelijkheden en -kansen liggen.

4.2 Praktijkopdracht Tijdens de praktijkopdracht oriënteert u zich op uw werkplek, de context en uw leiderschap. Dit doet u aan de hand van concrete opdrachten, zoals het formuleren van een “urgentie top 10” en het maken van een cultuurplaatje van uw team. Tevens leidt deze oriëntatiefase tot een verdere aanscherping van uw leerdoelen.



15

4.3 Ondersteunend onderwijs Oriëntatie Tactisch Leidinggeven Ondersteunend onderwijs (zelfstudie en contactonderwijs) Blok 1: Politieleiderschap in de spiegel

-

Kennismaken Visies op politieleiderschap (o.a. Quinn). Cultuurtransities Persoonlijke vertaalslag naar gevraagd leiderschap

Blok 2: Tour of Duty

-

Geschiedenis en functie van de politie Waardenoriëntatie Focus op traditie als inspiratiebron Diversiteit Internationale oriëntatie Rule of law/rechtsfilosofie

Blok 3: Belangstellend leidinggeven 1

-

Omgaan met spanningen, verduren van dilemma’s Gezag en vertrouwen Belangstellend leiderschap Moreel kompas

Blok 4: Belangstellend leidinggeven 2

-

Goed werkgeverschap Prestaties en betrouwbaarheis

Blok 5: Leiderschap en individu

-

Eigen persoonlijkheid Biografie Drijfveren Persoonlijke waarden in relatie tot die van de organisatie

Blok 6: Hoe houd je je leiderschap gezond?

-

Weerbaarheid Schaduwkrachten Duurzaamheid

Blok 7: Organisatie, Processsen en Leiderschap

-

Teamcoaching Decision making Governance

Blok 8: Simulatie

-

Simulatie Decision Making Cultuur en waarden orientatie (internationaal) Processen en Organisatie



16

5. Werk: context en dynamiek De praktijk van de leidinggevende bij de politie kenmerkt zich door het moeten omgaan met een verscheidenheid aan vraagstukken, die deels van voorspelbare aard zijn, deels onvoorspelbaar, verschillen naar complexiteit en urgentie en verschillen naar betrokkenen (intern en extern) en ernst of mogelijke schadelijkheid.

5.1 Verantwoording Als leidinggevende wordt u geconfronteerd met een grote verscheidenheid aan situaties en vraagstukken, waarin van u gevraagd wordt beslissingen te nemen, cq te handelen. Die verscheidenheid zit hem zowel in de aard, complexiteit als reikwijdte en raakt aan verschillende contexten. Het kan gaan om besluitvorming onder (hoge) druk - omdat escalatie anders een reële optie is - en beslissingen die het resultaat zijn van een proces waarin alle tijd is voor gedegen analyse. De ene keer gaat het om puur interne problematiek, de andere keer om specifieke vraagstukken met betrekking tot vormgeving en uitvoering van politiewerk. De contexten waarbinnen gehandeld moet worden verschillen: van (delen van) het eigen team, de eigen organisatie tot externe, bijvoorbeeld waar het gaat om samenwerking met bestuur, private partijen of burgers. Het vraagt het nodige van u als leidinggevende om uw weg te vinden en beslissingen te nemen binnen contexten waarin niet altijd volledig zicht bestaat op wat er nou waarom aan de hand is. En waarin ‘oplossingen’ ook niet altijd gegeven zijn. Beslissingen zijn vaak van invloed op werk en leven van mensen binnen en/of buiten de organisatie. Positionering en legitimering zijn daarmee belangrijke punten voor de leidinggevende. Belangrijke voorwaarde voor de ‘gedegenheid’ en ‘rechtvaardigheid’ van besluitvorming is gelegen in de kwaliteit van informatie en analyse. De vraag die principieel aan de orde is, is de vraag naar de basis voor uw keuzes, uw positionering en de uitwerking die een en ander heeft op betrokkenen als uzelf. Wat maakt, dat uw leidinggeven getypeerd kan worden als operationeel leiderschap? Hoe gaat u om met de professionaliteit van medewerkers? Hoe waarborgt u de kwaliteit van analyses en keuzes? Hoe krijgt u gewenste zaken op de agenda? Hoe creëert u draagkracht voor initiatieven binnen en buiten? Hoe verantwoordt u beslissingen en handelen?

5.2 Praktijkopdracht In deze tweede onderwijseenheid voert u praktijkopdrachten uit waarin diverse aspecten van leidinggeven aan de orde zijn. De accenten in de opdrachten verschillen, de ene keer ligt het accent bijvoorbeeld meer op de interne context, de andere keer op de externe context en een andere keer meer op personeelsmanagement. Ook in het onderwijs zijn die accenten te herkennen. Gemeenschappelijk aan alle praktijkopdrachten is, dat achtergronden en kwaliteit van besluitvorming aan de orde zijn en het altijd gaat om de vormgeving van het eigen leidinggeven en de legitimering daarvan.

5.3 Ondersteunend onderwijs Om de praktijkopdrachten te kunnen uitvoeren, zijn specifieke kennis en inzichten voorwaardelijk. Denk hierbij bijvoorbeeld aan inzicht in de informatieorganisatie, HRM, maatschappelijke ontwikkelingen, problematiek met betrekking tot organisatie en samenwerken, juridische aspecten, bestuurlijke ontwikkelingen, netwerken en internationale aspecten van politiewerk. In een aantal leeropdrachten zijn vragen met betrekking tot de achtergrondkennis aan de orde. Daarnaast zijn allerlei vaardigheden 

17 voorwaardelijk voor het goed vorm kunnen geven aan uw leidinggevende rollen. Denk bijvoorbeeld aan communicatieve vaardigheden, zowel met betrekking tot interne communicatie op individueel en groepsniveau in verschillende gremia, als extern in situaties waarin niet zelden grote verschillen bestaan in cultuur, belangen en doelen. In enkele gerichte trainingen wordt in deze onderwijseenheid aan ontwikkeling van dergelijke vaardigheden ‘gewerkt’.

Werk: context en dynamiek Ondersteunend onderwijs (zelfstudie en contactonderwijs) Blok 1: Van missie tot methodiek

-

Informatiegestuurd werken Probleemgericht werken Operational intelligence and business intelligence Van informatiesamenleving tot informatieorganisatie Informatieprocessen binnen de politieorganisatie Informatie, intelligence: aard, gebruik en begrenzingen Intelligence en leiderschap Methoden en technieken van onderzoek (toegepast), analysemodellen, praktijkonderzoek (uitvoeren en gebruiken)

Blok 2: Mens en organisatie, goed werkgeverschap en werknemerschap

-

HRM: beleid, instrumentarium en uitvoering, arbeidsrechtelijke noties Teamontwikkeling en teamsamenstelling Talentontwikkeling Ziekteverzuim Juridisch: Arbeidsrecht, Barp Integriteit Diversiteit Leiderschapsstijlen, communicatie GDPA/GTPA (geweld door/tegen politieambtenaren) People strategy Weerbaarheid Blauw Vakmanschap Scherper Sturingsconcept

Blok 3: Interne context

-

Leidinggeven aan professionals Structuur en cultuur Capaciteitsmanagement Organisatie-inrichting Procesmanagement Structurering Scherper Sturingsconcept Intern dienstverleningsconcept Medewerkersparticipatie

Blok 4: Externe context: een woud van belangen

-

-

Communicatie, relatievorming en –onderhoud, effectief beïnvloeden Politiek-bestuurlijke sensitiviteit, omgaan met dilemma’s, netwerken en coalities, communicatie en besluitvorming Ketenmanagement Krachtenveldanalyses Complexe besluitvorming Positie en rol overheid Beleidscontext Juridisch: bestuursrechtelijke noties, convenanten e,.d. Internationale aspecten: Europese weten regelgeving, international samenwerking e.d. Netwerkend werken Dienstverleningsconcept Veiligheidsagenda

-

Acteren onder druk (crisis)besluitvorming Groepsdynamiek Processen van escalatie Varianten van opschaling

-

Blok 6: Acteren onder druk



18

6. Organisatie in beweging Elke organisatie heeft met verandering te maken. Dat kunnen kleine maar ook grote veranderingen zijn. Soms gaat het om een ingrijpende reorganisatie, maar het kan ook gaan om de ogenschijnlijk eenvoudige aanpassing van een bestaande werkmethode. In welke vorm dan ook, veranderingen zijn een ‘fact of life’ geworden.

6.1 Verantwoording In de praktijk halen veel veranderingen niet het gewenste resultaat. Veranderen gaat kennelijk niet vanzelf. Leiding geven aan verandering die organisaties doormaken is een van de grootste uitdagingen voor een leider. Een belangrijke leiderschapsopgave daarbij is niet enkel nadenken over verbetering, vernieuwing en ontwikkeling maar ook het daadwerkelijk zetten van stappen en het helpen van anderen daarbij. Daar gaat deze onderwijseenheid over. Het kan niet anders dan dat u als toegevoegd teamchef de afgelopen maanden, weken en dagen het thema verandering voorbij heeft zien komen. Het kan dan gaan over medewerkers die klagen over de vele veranderingen waarmee ze te maken hebben en die ze moe zijn. Of over van bovenaf opgelegde programma’s die om aandacht vragen, projecten die een plek moeten krijgen binnen het team en waar de ene partij wel maar de ander niet op te wachten zit. Of er moeten nieuwe (werk)concepten geïmplementeerd worden omdat opdrachtgevers, partners of klanten/burgers andere of nieuwe eisen stellen. Maar het kan ook gaan om enthousiaste medewerkers die met goede plannen en ideeën komen en spontane initiatieven vanuit de werkvloer die moeten helpen om het werk beter te maken. Verandering is iets waar u als teamchef voortdurend mee te maken heeft en waar u in deze onderwijseenheid bewust en gericht invulling aan gaat geven. Als we over veranderen spreken dan gaat de discussie niet alleen over de mogelijke inhoud maar ook over het proces en de context van de verandering. Wat moet er veranderd worden en hoe ziet de gewenste situatie eruit? Hoe gaat de verandering verlopen en wie zijn op welke wijze betrokken? Wat is de specifieke situatie waar je te maken mee hebt? Daarnaast kan zoals boven beschreven verandering vanuit verschillende invalshoeken komen en uit het zich op verschillende manieren. Kortom verandering is veelzijdig en laat zich niet gemakkelijk in één vorm gieten of op één verschijnsel toespitsen. Een enkel aspect eruit lichten doet geen recht aan de uitdaging waarvoor u als teamchef staat.

6.2 Praktijkopdracht U gaat in deze onderwijseenheid concreet aan de slag met het vorm en inhoud geven aan uw rol in bewuste veranderingsprocessen. U geeft structuur aan verandering, neemt positie in, motiveert en betrekt medewerkers, geeft ruimte voor eigen invulling, draagt bij aan betekenisgeving en zorgt voor een klimaat waarin geleerd kan worden. Het is de bedoeling dat u daarmee een kwaliteitsimpuls geeft aan de ontwikkeling van het team en een bijdrage levert aan de kwaliteit van het politiewerk, ook als dit vanuit een ondersteunende afdeling is, het politievak en uiteraard uw eigen leiderschapsontwikkeling. Nu laat verandering zich niet gemakkelijk grijpen. Verandering is niet enkel veelzijdig in de manieren waarop het zich manifesteert. Ook de onderwerpen waar het betrekking op heeft, kunnen veelzijdig zijn evenals de aangrijpingspunten voor verandering. Dat betekent dat het proces van veranderen op veel verschillende manieren kan worden ingevuld.



19 Op tactisch niveau, waarbij de teamontwikkeling centraal staat, ligt het niet voor de hand dat u in deze periode van drie tot vijf maanden alle mogelijke manieren en alle denkbare stappen van een veranderproces van begin tot het einde doorloopt. Tevens is verandering een continue beweging waarbij een duidelijk beginen eindpunt niet altijd waar te nemen zijn. Als leidinggevende kunt u wel richting geven aan de stappen die u als veranderaar zet. De praktijkopdracht kan in drie fasen worden onderverdeeld:  In de eerste fase oriënteert u zich op een of meerdere veranderklussen waarmee u de komende periode aan de slag wilt gaan. U verkent de context van mogelijke veranderopgaven van 'buiten naar binnen' en zoomt in op uw eigen rol en kijkt wat binnen uw invloedssfeer ligt. Dit doet u uiteraard samen met uw praktijkbegeleider, leerprocesbegeleider, vakdocent en mogelijk andere betrokkenen. Het gaat daarbij niet enkel om de vraag welke onderwerpen en opgaven er spelen, welke er actueel zijn maar ook welke dringend en van meerwaarde zijn voor het team. Belangrijk is dat het gaat om veranderklussen op het niveau van minimaal een groep (van medewerkers) of het gehele team. Tevens dienen zowel de zogenaamde harde als zachte aspecten aan bod te komen.  In de tweede fase gaat u daadwerkelijk aan de slag met de gekozen onderwerpen. U brengt daar op basis van een goede analyse verdieping in aan en geeft er vorm en inhoud aan.  In de derde fase neemt u de tijd om in de continue beweging van verandering terug te kijken en vooruit te blikken. Wat is er bereikt, wat kunt u hiervan leren en wat betekent dit voor de stappen die gaan volgen?

6.3 Ondersteunend onderwijs Organisatie in beweging Ondersteunend onderwijs (zelfstudie en contactonderwijs) Blok 1: Veranderen en veranderaar

-

Verandermodellen Veranderstrategieën Veranderrollen en veranderstijlen

Blok 2: Analyseren en veranderaanpak

-

Veranderkundige analyse Veranderaanpak en veranderinterventies

Blok 3: Veranderen is communiceren

-

Communicatieplan Communicatie als veranderstrategie Communicatietraining

Blok 4: In beweging blijven

-

Politiek-bestuurlijke krachtenveld Omgaan met weerstand Groepsdynamiek, groepscultuur

Blok 5: Leren van elkaar

-

Professionele ruimte Lerende organisatie Medewerkersparticipatie Zelforganisatie Leren van de klant



20

7. Toekomstgericht ontwikkelen Al tactisch leidinggevende moet u uiteraard ook kunnen anticiperen op de toekomst, zodat u samen met uw team scherp en alert blijft en het team toegerust is op haar taken en datgene wat de samenleving vraagt.

7.1 Verantwoording De toenemende complexiteit van de samenleving brengt met zich mee dat problemen soms een langere aanlooptijd hebben. Signalen manifesteren zich niet altijd op eenduidige wijze, waardoor het lastig is om deze te herkennen. Ook het verkrijgen van draagvlak voor de aanpak kan lastig zijn als er geen gezamenlijk urgentiebesef is. Samenwerking met netwerkpartners is dus essentieel voor het herkennen van de ‘weak signals’ en het bepalen van de aanpak. In deze samenwerking is politieke lenigheid voor u van essentieel belang.

7.2 Praktijkopdracht In deze leeropdracht voert u met een aantal medestudenten een onderzoek uit waarbij u ontwikkelingen in de maatschappij onderzoekt en de risico’s en kansen van deze ontwikkelingen voor (de veiligheid in) uw werk- of taakgebied in kaart brengt. Onder verantwoordelijkheid van een opdrachtgever komt u met uw medestudenten toe een visie, waarbij u gebruik maakt van relevante netwerkpartners. Uiteindelijk maakt u aan de hand daarvan individueel een advies voor de opdrachtgever en u presenteert uw aanbevelingen aan een besluitvormend gremium binnen uw eenheid of organisatieonderdeel.

7.3 Ondersteunend onderwijs Toekomstgericht ontwikkelen Ondersteunend onderwijs (zelfstudie en contactonderwijs) Blok 1: Inductieve fase

-

Verkennen ontwikkelingen relevant voor politie(leiderschap) Informatiepositie Waarde van onderzoek voor de politiepraktijk Interne en externe steun genereren, agenderen, omgaan met weak signals, tegengestelde signalen, tegenspraak en vraagarticulatie. Analyse omgeving relevante ontwikkelingen, verschillende factoren, betekenis voor veiligheid voor politiewerk. Onderzoek: toegepaste methoden van onderzoek, gebruik van bronnen, literatuuronderzoek

Blok 2: Visie formuleren

-

Netwerken Samenwerken Argumenteren en overtuigen Wegen en beoordelen

Blok 3: Advies presenteren

-

Medewerkersparticipatie Argumenteren en overtuigen Presentatievaardigheden Politiek-bestuurlijke sensitiviteit

Blok 4: Aanbevelingen presenteren

-

Operationaliseren van een advies Agenderen Argumenteren en overtuigen Presentatievaardigheden



21

8. De verdieping Als een van de resultaten van de eerste onderwijseenheid heeft u een persoonlijk leerplan opgesteld. Tijdens begeleidingsgesprekken en beoordelingsmomenten heeft u doelen behaald en ontwikkelingsgerichte feedback ontvangen en aan de hand daarvan uw persoonlijk leerplan steeds bijgewerkt.

8.1 Verantwoording In de onderwijseenheid de verdieping heeft u de ruimte om te werken aan de competenties waarop nog verbetering mogelijk en noodzakelijk is en/of om u verder te verdiepen op de gebieden waarin de student kan excelleren. Tegelijkertijd wordt er in deze onderwijseenheid tegemoet gekomen aan een behoefte die er bestaat in de praktijk van de eenheid of het team. Deze behoefte kan bijvoorbeeld liggen op het gebied van praktijkgericht onderzoek, teamontwikkeling of ontwikkelen van externe samenwerking. De verdieping kan vorm krijgen in een externe oriëntatie, maar er is ook de mogelijkheid een invulling te kiezen die gerelateerd is aan het praktijkonderzoek dat u uit gaat voeren in het kader van uw scriptie.

Extern

Korps

Leer Ontwikkeling

Team

Eenheid

In de verdieping onderscheiden we vijf stappen: 1. U maakt de balans op. Samen met uw praktijkcoach en leerprocesbegeleider kijkt u kritisch naar uw eigen ontwikkeling als leidinggevende. 2. Vervolgens wordt er in overleg met de praktijkcoach gekeken waar de behoeftestelling van de eenheid en het team ligt en hoe de persoonlijke leerontwikkeling op het gebied van leiderschap gekoppeld kan worden aan die behoefte. 3. U stelt een plan op waarin duidelijk wordt in welke context er met wie op welke wijze aan welke persoonlijke ontwikkeldoelen zal worden gewerkt. Daarnaast wordt er op pragmatische wijze aangegeven welke interne en externe effecten beoogd worden. Deze worden in heldere subdoelen weergegeven. 4. Vervolgens brengt u het ontwikkelplan zelfstandig tot uitvoering. Hierbij moet ook de feedback worden georganiseerd en is er een aansprekende vorm gekozen voor het bijhouden van de leerervaringen. 5. Als laatste onderdeel reflecteer u op uw leerervaringen. U bent in staat om kritisch terug te kijken en werpt tevens een blik in de toekomst. Wat is de persoonlijke opbrengst voor uw leiderschap, welke effecten zijn er teweeg gebracht bij het team, de eenheid, het korps en de samenwerkingspartners?



22

8.2 Praktijkopdracht en begeleiding De verdieping Praktijkopdracht en begeleiding Fase 1: Balans opmaken

-

Zelfreflectie 360° feedback Feedback praktijkcoach Feedback leerprocesbegeleider Formuleren ontwikkeldoelen

Fase 2: Koppelen

-

Behoefte peilen van team/eenheid/korps In nauwe samenwerking met praktijkcoach en leerprocesbegeleider koppelen van behoefte aan ontwikkeldoelen

Fase 3: Plan

-

Wat Waar Met wie In welke context Met welk doel Welke subdoelen

Goedkeuring

-

Plan wordt ter goedkeuring voorgelegd aan praktijkcoach en leerprocesbegeleider

Fase 4: Uitvoering

-

Organiseren feedback Bijhouden van de (leer)ervaringen

Fase 5: Evaluatie

-

Kritische reflectie Welke effecten zijn er bewerkstelligd Persoonlijk Team/eenheid/korps/extern/ Blik in de toekomst



23

9. Masterthesis Het leidinggeven binnen een organisatie, die ‘drijft’ op informatie - van zwakke signalen tot keiharde data - en analyse hoog in het vaandel heeft , kan simpelweg niet zonder een nieuwsgierige en onderzoekende houding. Die houding geldt voor zowel het omgaan (kritisch duiden en consequenties bepalen) met informatie die door interne en externe bronnen wordt aangeleverd, als voor het onderzoek (laten) doen naar aanleiding van actuele dan wel verwachte problematiek in/op het werkgebied. Met name dit punt, het sturen op vraagstellingen en ‘onderzoek’, onderscheidt de leidinggevende van de ‘echte onderzoekers’ zoals recherchekundigen op het team.

9.1 Verantwoording Als leidinggevende bent u zowel consument als producent van onderzoek; u moet bijvoorbeeld de betekenis kunnen duiden van de ontwikkeling van veiligheidsbeleving van burgers in uw werkgebied, als sturen op de totstandkoming van een ‘gebiedsscan criminaliteit en overlast’, een ‘product’ binnen de gebiedsgebonden politiezorg. Maar ook interne onderzoeksproducten met een al dan niet terugkerend karakter vormen input voor uw aansturing, denk bijvoorbeeld aan medewerkerstevredenheidsonderzoek of aan de uitkomsten van een cultuuronderzoek. In sommige gevallen bent u verantwoordelijk voor de kwaliteit van dit soort producten en de vertaling ervan. In andere gevallen bent u met name verantwoordelijk voor het bepalen van consequenties van uitgevoerd onderzoek voor uw organisatieonderdeel. Voor u is het dus vooral ook van belang dat u kunt sturen op de totstandkoming en uitvoering van onderzoek. Kennis van methoden en technieken is daarmee voorwaardelijk, maar niet voldoende. Een grondige kennis van het instrumentarium dat op uw werkgebied wordt gebruikt, de wijze waarop het wordt gehanteerd en de (praktische) betekenis van de resultaten zijn van direct belang voor u. Immers, ‘onderzoek’ vormt mede de basis voor beleid en handelen. In het onderwijs is thematiek rond sturing op informatie en analyse en het gebruik van methoden van onderzoek nadrukkelijk aan de orde na de eerste onderwijseenheid. Ontwikkeling en training van competenties met betrekking tot onderzoek en analyse zijn in alle onderwijseenheden aan de orde: immers, de kwaliteit van effecten van handelen wordt mede bepaald door de kwaliteiten van probleemdefiniëring en analyse.

9.2 Praktijkopdracht U voert een onderzoek uit naar een leiderschapsvraagstuk. Met het uitvoeren van dit onderzoek toont u aan dat u verbindingen kunt leggen tussen relevante kennis en inzichten uit theorie en onderzoek en uw onderwerp. Een doel van het onderzoek is dat de resultaten die het oplevert vertaald kunnen worden in praktische consequenties en (dus) bijdragen leveren aan de verdere ontwikkeling van leiderschap bij de politie in relatie tot politiewerk in engere en/of bredere zin. Uw probleemstelling, uw opzet, de wijze waarop u te werk bent gegaan en uw bevindingen verwerkt u tot een thesis. Een eindgesprek op basis van een goedgekeurde thesis en een presentatie van de onderzoeksresultaten aan een relevant forum in de praktijk vormen de afronding.



24

9.3 Ondersteunend onderwijs Masterthesis Ondersteunend onderwijs (zelfstudie en contactonderwijs) Onderzoek binnen de politie-organisatie

-

Onderzoek voor en door politie: nut, noodzaak en gebruik Politie en wetenschap: een jonge relatie Een kritische (eigen) blik op onderzoek

Uitvoeren van onderzoek

-

Van probleemformulering naar onderzoeksdesign Opzetten en uitvoeren van onderzoek

Onderzoek binnen het eigen werkgebied

-

Vormen van onderzoek op/in het eigen werkgebied Belang van onderzoek in het eigen werkgebied Betrokkenheid van de (tactisch) leidinggevende

Data-analyse

-

Elementaire onderzoeksvaardigheden: data en hun behandeling Elementaire statistiek.



25

Bijlage 1: Kwalificatieprofiel De afgestudeerde van de Master Tactisch Leidinggeven kan: Vakmatig 1. leiding geven aan een team van uitvoerende medewerkers en specialisten met gevarieerde en nietroutinematige werkzaamheden, ook bij niet eerder verkende problematiek en onder veranderende omstandigheden. 2. meebeslissen over de ontwikkeling van beleid en beslissen over een samenhangende operationele planning. 3. analyses en evaluaties maken/beoordelen voor het (laten) opstellen en monitoren van een resultaatgericht werkplan voor het eigen team. 4. strategisch beleid en het eigen werkplan vertalen naar een effectieve, efficiënte en integrale operationele en tactische aansturing. Contextueel 5. samenwerking in het team faciliteren en regisseren en daarover afspraken maken met hogere leidinggevenden, specialisten en externen. 6. complexe vraagstukken vanuit een meervoudig perspectief onderzoeken, interpreteren en ernaar handelen. 7. relevante (inter)nationale politiek-bestuurlijke ontwikkelingen onderkennen en daarop anticiperen. 8. de eigen positie en invloed bij het (bestuurlijk) agenderen van (politie)zaken aanwenden en benutten. Sociaal 9. de leden van het team ontwikkelingsgericht inzetten, een veilige werkomgeving bieden, professionele ruimte geven, feedback stimuleren en ervoor open staan 10. intern en extern productieve relatienetwerken ontwikkelen / onderhouden en verwachtingen managen. 11. gericht en waardengedreven de dialoog aangaan met medewerkers over hun inzet en resultaten. 12. de diversiteit /talenten binnen het team verbinden aan de kernwaarden van de politie en bijdragen aan de beroepsidentiteit van de medewerkers. Individueel 13. tijdig en moedig interveniëren en zich daarover waardengedreven verantwoorden. 14. de eigen professionele ruimte adequaat benutten vanuit inzicht in het vak, de eigen kwaliteiten en die van anderen. 15. bijdragen aan de ontwikkeling en innovatie van het politievak vanuit zelfreflectie op eigen handelen en inzicht in het potentieel van de medewerkers. 16. plannen en organiseren vanuit een lange termijn perspectief en adequaat reageren op incidenten.



Studiegids Master Tactisch Leidinggeven Politiemedewerker

Recommend Documents