Strategisch verkoopplan Social Checkpoint Naam: David de Vries Studentnummer: 500635780 Nummer afstudeertraject: 1314-101 Afstudeer docent: Rem Pronk Meelezer/coach: Henri de Weerd Externe begeleider: Jan-Paul van Burgsteden Hva mail:
[email protected] Datum: 20-08-2015
2
Voorwoord In eerste instantie wil ik graag de mede-oprichter van Social Checkpoint en tevens goede vriend Marco Buijs bedanken voor de mooie samenwerking afgelopen jaar. Zonder zijn hulp en kennis was Social Checkpoint nooit geworden wat het nu is. Verder wil ik graag Henri de Weerd bedanken voor de begeleiding vanuit de SMO Businessclub. Ook heeft hij als coach mij weten te inspireren en motiveren om te ondernemen. Dit heeft de onderneming naar een hoger niveau gebracht. Daardoor heeft de onderneming de potentie uit te groeien tot een succesvol bedrijf. Daarnaast wil ik mijn afstudeerbegeleider Rem Pronk en externe begeleider Jan-Paul van Burgsteden bedanken voor de ondersteuning en adviezen.
3
Samenvatting In dit strategisch verkoopplan wordt een aanbeveling gedaan aan Social Checkpoint voor het benaderen van fitnesscentra om hun producten te verkopen en meer rendement te halen uit hun acquisitie. Hierbij is onderzoek gedaan binnen de Vereniging Exclusieve Sportcentra (VES) en het onderzoek is uiteindelijk ook daadwerkelijk uitgevoerd. Bij de VES zijn 100 fitnesscentra aangesloten en deze zijn op verschillende manieren benaderd. Hierbij luidde de onderzoekvraag: “Welke salesmethode kan het beste worden toegepast om zoveel mogelijk VES clubs aan te sluiten met Social Wi-Fi en Social Wall?” Verschillende verkoopmethoden om fitnesscentra te benaderen zijn toegepast. Voorafgaand hieraan is een uitgebreide analyse gemaakt van de fitnessbranche die uitgegroeid is tot een verdringingsmarkt waarbij er een hoge mate van concurrentie is. De concurrentie positie van Social Checkpoint zal versterkt moeten worden omdat het toegankelijker wordt voor anderen om de markt te betreden. In dit verslag zijn er strategische verkoopmodellen gebruikt om een inschatting te maken van de verwachte verkopen. Bij de verkoopmethodes die zijn toegepast is een combinatie van de verschillende methodes één van de sterkste middelen om top-of-mind te worden bij de fitnesscentra. Deze methode wordt de multichanneling-methode genoemd. Hierbij wordt via verschillende verkoopkanalen acquisitie gepleegd. De meeste respons komt uit de direct mailing maar de nieuwe klanten worden geworven via netwerken en mond-tot-mond reclame. Doordat Social Checkpoint zich in een begin stadium van verkoop bevindt zijn er nog veel verbeteringen mogelijk. Binnen de fitnessbranche wordt social media nog te weinig toegepast om ledenbinding te versterken. Hier kan Social Checkpoint op inspelen door meer op de emotie in te spelen van de fitnessondernemer. Bij Social Checkpoint wordt nog veel product gericht verkocht en niet consultatief of strategisch. Consultatief en strategische verkoop zal de concurrentiepositie versterken en de loyaliteit vergroten. De beïnvloedingswapens van R. Cialdini en storytelling kunnen een bijdrage leveren om dit te verbeteren. Ook zal het assortiment uitgebreid moeten worden om extra service en keuze te bieden en de concurrentiepositie te versterken.
4
Summary This strategic sales plan provides recommendations on how Social Checkpoint should perform acquisition in the fitness market to sell their products and gain efficiency in their sales process. The domain of this research is the Vereniging Exlcusieve Sportcentra (VES). Based on this research this sales plan was also executed. The VES is an association of a hundred stand-alone fitness centers. These fitness centers were approached in a few different ways. The main research question is: “What is the best sales method to get as many VES Clubs as possible to buy Social Wi-Fi and Social Wall” Several sales methods have been applied to perform acquisition. Before execution an extensive analysis of the fitness industry has been made. The Fitness industry has become a fiercely competitive market where there is a high level of competition. The competitive position of Social Checkpoint must be strengthened because it is easy for others to enter the market. This paper also describes strategic sales models that were used to make an estimation of the expected sales. It turns out that a combination of different sales methods is the most effective to become top-of-mind of the owners of fitness centers. This method is also called the multi-channeling method. Most responses came from the direct mailing but new customers were mostly recruited through networking and word-of-mouth advertising. Because Social Checkpoint is in an initial stage of sales there is still much room for improvements. Within the fitness industry social media is still poorly used to strengthen the bond with members. Here Social Checkpoint responds by playing more on the emotion of the fitness entrepreneur. Social Checkpoint mostly uses transactional product sales methods and not consultative or strategic sales methods. Consultative and strategic sales will strengthen the competitive position in the market and increase loyalty among customers. The influencing weapons described by R. Cialdini and storytelling can improve the results. The product portfolio will also be extended to provide extra service and strengthen the competitive position of Social Checkpoint in the market.
5
Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................... 3 Samenvatting ........................................................................................................................... 4 Summary .................................................................................................................................. 5 Hoofdstuk 1: Inleiding .............................................................................................................. 9 Hoofdstuk 2: Het marktonderzoek ......................................................................................... 10 2.1 Onderzoeksopzet .......................................................................................................... 10 2.1.1 Probleem stelling ................................................................................................... 10 2.1.2 Deelvragen............................................................................................................. 10 2.1.3 Type onderzoek ..................................................................................................... 10 2.2 Opbouw verkoopplan ................................................................................................... 11 Hoofdstuk 3: Analysefase intern............................................................................................. 12 3.1 Wie is Social Checkpoint ............................................................................................... 12 3.1.1 Inleiding organisatie .............................................................................................. 12 3.1.2 Missie, visie, doelstellingen ................................................................................... 12 3.2 Producten ..................................................................................................................... 13 3.2.1 Social Wi-Fi ............................................................................................................ 13 3.2.2 Social Wall ............................................................................................................. 14 3.3 VES prijzen ................................................................................................................ 14 Hoofdstuk 4: Macro analysefase extern ................................................................................. 15 4.1 Marktanalyse ................................................................................................................ 15 4.2 Fitnessbranche analyse................................................................................................. 15 4.2.1 Geschiedenis fitnessbranche ................................................................................. 15 4.2.2 Huidige situatie fitnessbranche ............................................................................. 15 4.2.3 Ontwikkeling fitnessbranche ................................................................................. 16 4.2.4 Toekomst fitnessbranche ...................................................................................... 17 4.3 Trends als gevolg van ontwikkelingen .......................................................................... 20 4.4 Politieke ontwikkelingen in de sport ............................................................................ 20 Hoofdstuk 5: Meso concurrentie analyse ............................................................................... 21 5.1 Macht van leveranciers................................................................................................. 21 5.2 Dreiging toetreders....................................................................................................... 21 5.3 Substituten ................................................................................................................... 21 5.4 Concurrenten................................................................................................................ 22 5.5 Macht van afnemers ..................................................................................................... 22
6
Hoofdstuk 6: Sales Strategisch niveau .................................................................................... 23 6.1 Klantpyramide .............................................................................................................. 23 6.2 Customer Lifetime Value .............................................................................................. 24 6.3 Sales Funnel .................................................................................................................. 25 6.4 USP’s ............................................................................................................................. 25 6.5 Sales SWOT-analyse...................................................................................................... 26 6.6 SWOT confrontatiematrix ............................................................................................. 27 6.7 Hoofdaandachtspunten confrontatiematrix ................................................................. 28 Hoofdstuk 7: Sales operationeel niveau ................................................................................. 29 7.1 Verkoopdoelstellingen .................................................................................................. 30 7.2 Verkoopaanpak............................................................................................................. 31 7.3 Maandplanning............................................................................................................. 32 Hoofdstuk 8: Evaluatiefase ..................................................................................................... 33 8.1 Reflectie verkoopproces ............................................................................................... 34 8.2 Reflectie verkoop doelstellingen .................................................................................. 35 8.3 Evalutie Salesmix .......................................................................................................... 35 8.3.1 Salesmix level 1...................................................................................................... 35 8.3.2 Salesmix Level 2 ..................................................................................................... 35 8.4 Campagne thema ......................................................................................................... 36 8.5 Loyaliteitsprogramma ................................................................................................... 36 8.6 Sales funnel .................................................................................................................. 36 8.7 Promotiemix ................................................................................................................. 37 8.8 Tijdschema.................................................................................................................... 37 8.9 Kosten........................................................................................................................... 37 Hoofdstuk 9: Conclusie en aanbeveling .............................................................................. 38 9.1 Conclusie ...................................................................................................................... 38 9.2 Aanbeveling .................................................................................................................. 39 Bronnenlijst ............................................................................................................................ 40 Bijlage 1: Interview Paul Braam van Virtuagym .................................................................. 42 Bijlage 2: Interview Robert Hamminga van Redfoxblue ..................................................... 44 Bijlage 3: Interview Melvin Littel van Pepperminds............................................................ 46 Bijlage 4: Interview Terry van den Bemt van Pepperminds ................................................ 47 Bijlage 5: VES Brochure....................................................................................................... 48 Bijlage 6: Telefonische verkoop pitch ................................................................................. 52 Bijlage 7: Maandplanning ................................................................................................... 53
7
8
Hoofdstuk 1: Inleiding Begin september 2013 is Social Checkpoint ingeschreven bij de KvK, hierbij is in het eerste half jaar Social Wi-Fi en Social Wall ontwikkeld. In samenwerking met de SMO Businessclub onder leiding van H. de Weerd is het eerste half jaar is via verschillende modellen en stappenplannen een uitgebreid onderzoek gedaan naar de producten van Social Checkpoint. In dit half jaar werden de volgende zes fases doorlopen: trendanalyse, concepting, branding, marketing, sales en financiën. Afgelopen half jaar zijn de concepten ontwikkeld, getest, geëvalueerd en afgestemd op de vraag van de markt en gereed gemaakt om te verkopen. Bij dit afstudeerproject zal het businessplan voortgezet worden en de verkoop ontwikkeld worden. In het afgelopen half jaar heeft Social Checkpoint een partnership gesloten met de Vereniging Exclusieve Sportcentra (VES). Dit is een vereniging van honderd fitnesscentra. Op deze honderd fitnesscentra zal het afstuderen gericht zijn. Hierop zal de onderzoeksvraag gebaseerd zijn en functionele doelstellingen gesteld worden. Vervolgens zal vanuit onderzoek naar verkoop strategieën en verkoop methode een strategisch verkoopplan ontwikkeld worden. Deze strategieën en methode hebben als doel zoveel mogelijk VES clubs onder contract te stellen en zo hoog mogelijk rendement te realiseren. Dit zorgt ervoor dat er een strategisch en functioneel component in het onderzoek wordt gebruikt die direct in de praktijk uitgevoerd kan worden en resultaten direct meetbaar worden gemaakt. Door de resultaten te evalueren kunnen er verbeterpunten en adviezen opgesteld worden die door vertaald worden in de verdere verkopen van Social Checkpoint. Zo wordt de verkoop geoptimaliseerd en ontstaat er een strategisch en procesmatig verkoop.
9
Hoofdstuk 2: Het marktonderzoek 2.1 Onderzoeksopzet Dit onderzoek is gericht op de onderneming Social Checkpoint. Tijdens het afstuderen zal er onderzoek gedaan worden op macroniveau naar de ontwikkelen en trends in de fitnessbranche. Op mesoniveau zal naar Social Checkpoint, de concurrentie en verschillende verkoopstrategieën gekeken worden. Op microniveau zal er gekeken worden hoe deze methodes het beste in de praktijk uitgevoerd kunnen worden. Aan de hand van desk- en fieldresearch zullen een aantal salesmethodes toegepast worden om de Vereniging Exclusieve Sportcentra (VES) te benaderen. Recent heeft Social Checkpoint een partnership met de VES en wil Social Checkpoint zoveel mogelijk VES clubs uiteindelijk voorzien van Social Wi-Fi en Social Wall. Het verkoopplan heeft als doel om de sales van Social Checkpoint te professionaliseren en er wordt op een strategische manier gekeken welke modellen het beste toegepast kunnen worden. Uiteindelijk wordt de verkoopstrategie ook daadwerkelijk uitgevoerd in de praktijk en kunnen de resultaten geëvalueerd worden. Daarnaast wordt er gekeken of de verkoopmethodes werken en of de behaalde resultaten naar verwachting zijn.
2.1.1 Probleem stelling
Hoofdvraag: Welke salesmethode kan het beste worden toegepast om zoveel mogelijk VES clubs aan te sluiten met Social Wi-Fi en Social Wall? 2.1.2 Deelvragen
1. Welke recente ontwikkelingen zijn er binnen de fitnessbranche en hoe kan Social Checkpoint hier op in spelen? 2. Welke concurrenten begeven zich op de fitnessmarkt? 3. Welke salesmethodes en manieren zijn er om zoveel mogelijk VES clubs te interesseren in de producten van Social Checkpoint? 4. Hoe gaan we deze methodes in de praktijk uitvoeren? 5. Hoeveel omzet en winst valt er te behalen bij de VES? 2.1.3 Type onderzoek
Het zal een kwalitatief onderzoek zijn. Het zal bestaan uit interviews met verschillende fitnessexperts en sales experts. Deze interviews zullen gericht zijn op het strategische en operationele aspect van sales. Daarbij wordt onderzocht welke modellen en vormen de experts gebruiken en welke zij adviseren om de VES te benaderen.
10
2.2 Opbouw verkoopplan In een interview (van der Klis, 2013) met Drs. R. van Hoften, docent marketing & sales aan de HAN wordt gevraagd hoe een goed verkoopplan gemaakt wordt, en aan welke eisen deze moet voldoen. Deze eisen zullen als richtlijn gebruikt worden om het verkoopplan te maken. Wat is het doel van een strategisch verkoopplan? “Het doel van het opstellen van een verkoopplan is het verkoopbeleid vast te stellen. Wat ga je verkopen, hoe, wie gaat het verkopen en aan wie? Die doelstellingen worden vertaald in taakdoelstellingen op afdelingsniveau en vervolgens functionarisniveau.” Wat is een goed strategisch verkoopplan? “In de marketing gaat het om marktsegmenten, bij sales gaat het om klanten. Dat is een belangrijk onderscheid. Met het woord 'strategisch maak je duidelijk dat het om meerjarenbeleid gaat.” Aan welke eisen moet het plan voldoen? “Een belangrijke vereiste voor zo'n plan is dat er een cyclisch patroon in zit. Ik maak onderscheid tussen vier fases: de analysefase, de beslisfase, de implementatiefase en de evaluatiefase, die moet je elke cyclus doorlopen. Een ander element dat je niet mag vergeten, is het accountmanagement. In business-to-business-omgevingen noemen we grote, belangrijke klanten accounts. Ten slotte moet het plan natuurlijk goed onderbouwd zijn met cijfers en doelstellingen. Alle grote bedrijven volgen dit patroon met hun verkoopplannen.” Ook heeft van Hoften een duidelijk en overzichtelijk model ontwikkeld om marketing en sales van elkaar te kunnen onderscheiden. Dit zal gebruikt worden om een duidelijke scheidingslijn aan te kunnen houden.
11
Hoofdstuk 3: Analysefase intern 3.1 Wie is Social Checkpoint In dit hoofdstuk staat omschreven wat Social Checkpoint doet en hoe de organisatie georganiseerd is, welke missie zij nastreeft en wat de visie is op de toekomst en welke doelen Social Checkpoint wil behalen. 3.1.1 Inleiding organisatie
Social Checkpoint is een social media marketing bedrijf. Het bedrijf is begin september 2013 opgezet door Marco Buijs en David de Vries. Social Checkpoint ontwikkelt verschillende producten die ervoor zorgen dat bedrijven hun naamsbekendheid vergroten via social media. De producten zijn zo ontwikkeld dat het bedrijf zelf geen promotie hoeft te maken maar de klant online mond-tot-mond reclame maakt bij eigen vrienden. De producten die ze aanbieden zijn Social Wi-Fi en Social Wall. 3.1.2 Missie, visie, doelstellingen
Visie: Een extra dimensie toevoegen door de online en offline wereld samen te laten smelten binnen uw bedrijf en extra beleving toe te voegen waardoor mensen betrokken raken en fan zullen worden. Missie: Van de klant uw grootste fan maken DNA: Innovation, Connecting, Networking Slogan: Building your online fanclub Korte termijn doelstellingen te behalen voor 1 september 2014.
12
1. Publicatie in een fitness vakblad voor free-publicity. 2. Nieuwe sponsortool Social Sponsoring verder ontwikkelen. 3. Een omzet behalen tussen de 1000-2000 euro. 4. 10-15 VES clubs aansluiten met Social Wi-Fi of Social Wall.
3.2 Producten Social Checkpoint zal de VES fitnesscentra twee producten aanbieden. Dit zijn Social Wi-Fi en Social Wall. 3.2.1 Social Wi-Fi
Social Wi-Fi zorgt ervoor dat van het normale Wi-Fi een slimme marketingtool gemaakt wordt door direct te adverteren bij de vrienden: de klanten. Wanneer klanten van het Wi-Fi gebruik willen maken dienen zij eerst in te checken op locatie via Facebook (figuur 1). Op die manier maakt Social Checkpoint van de bezoekers ambassadeurs/fans: ze laten aan hun vrienden en kennissen weten dat ze op een bepaalde locatie aanwezig zijn (figuur 2). Dit noemen ze online mond-tot-mond reclame. Figuur 1: wifi inlog voorbeeld Met deze tool worden gemiddeld 20.000 mensen bereikt per maand (figuur 4). Hoe ziet het eruit op Facebook? Bij elke check-in komt op de Facebook Wall van de persoon die incheckt te staan dat hij aanwezig is in uw bedrijf (figuur 2). Figuur 2: Facebook check-in
Marketingactie toevoegen Ook is het mogelijk om een advertentie of sponsorlink toe te voegen zoals bij FC Groningen en hoofdsponsor Essent (figuur 3).
Bereik Elke Check-in of Like die gedaan wordt heeft een gemiddeld bereik van 313 mensen (figuur 4).
Figuur 3: marketing actie
Figuur 4: bereik Manneke Bunt
13
3.2.2 Social Wall
Social Wall zorgt ervoor dat op een scherm bij de afnemer de meest recente berichten op social media met betrekking tot het bedrijf worden getoond. Hierbij worden de social media Twitter en Instagram gebruikt. Door middel van een Hashtag kunnen bezoekers aan geven dat een bericht over het bedrijf gaat (figuur 5). Op deze manier stimuleert Social Wall bezoekers tot het zichtbaar maken van het bedrijf op social media.
Figuur 5 Social Wall Cafe Chapeau
3.3 VES prijzen
In onderhandelingen met de VES is er een overeenkomst tot stand gekomen met Social Checkpoint. Hierin staat omschreven welke voordelen de VES leden hebben en welke prijzen er gehanteerd worden. Elke VES club krijgt een korting van 15% bij de aanschaf van één van de producten. Voor elke VES club die meedoet, zal er een extra korting van 0.5% worden toegevoegd (Bijlage 5).
14
Hoofdstuk 4: Macro analysefase extern 4.1 Marktanalyse Bij de marktanalyse zal er een analyse gemaakt worden van de ontwikkelingen in de fitnessbranche. Dit zal gedaan worden door te kijken naar de geschiedenis, huidige situatie, ontwikkelingen, trends en de toekomst visie van verschillende experts.
4.2 Fitnessbranche analyse Door te kijken naar de geschiedenis, de ontwikkeling van de fitnessbranche in de afgelopen jaren en de visie op de toekomst ontstaat er een beter beeld hoe de fitnessbranche zich beweegt en wat komende trends en ontwikkelingen zijn. 4.2.1 Geschiedenis fitnessbranche
De fitnessbranche is groot geworden toen de commercialisering van sportorganisatie ontstond in de jaren 80’. Sportscholen kwamen het eerste voor bij vechtsporten zoals judo, boksen en karate. De oprichters van deze sportscholen waren voornamelijk topatleten die hun bekendheid en naam gebruikten om leden te werven. Later ontstonden er ook sportscholen die bodybuilding, conditietraining en aerobics aanboden (Stokvis, 2010). 4.2.2 Huidige situatie fitnessbranche
In Nederland groeide het aantal fitnessclubs tussen 1980 en 2014 van 300 tot 1650 en het aantal deelnemers van 90.000 tot 3 miljoen. Fitness is uitgegroeid tot één van de meest beoefende sporten in Nederland en elk fitnesscentrum heeft een gemiddeld aantal van 1600 vaste leden. Twee derde van de fitnesscentra wordt nog zelfstandig geleid. De gemiddelde omzet van een fitnesscentrum is ruim 400.000 euro. De fitnesscentra hebben zich in de afgelopen jaren ontwikkeld en is er een breed aanbod van fitnessconcepten, van low-budget tot totaal concept of centra die zich op een specifieke doelgroep of segment richten (Rabobank, 2014). Momenteel is de fitnessbranche beland in een verdringingsmarkt. Meer dan de helft van de clubs maakt op dit moment geen winst (Doorenbosch, Middelkoop, & Dekker, 2014)
15
4.2.3 Ontwikkeling fitnessbranche
Er zijn een aantal partijen die de trends en ontwikkelingen binnen de fitnessbranche volgen, waaronder de Rabobank. De Rabobank geeft trendrapporten uit over wat er speelt in de markt en wat er aan het veranderen is. In de afgelopen vier jaar zijn de low-budget fitnessketens in opmars geweest, dit gebeurde voornamelijk in de grote steden. Daarnaast is er ook meer concurrentie bijgekomen door onderscheidende formules. Uit de trends komt naar voren dat er een groeiend belang is van internet en social media. Een grote kans voor fitnesscentra is de inzet van social media om ledenbinding en loyaliteit te bevorderen (Rabobank, 2012). Een grote bedreiging blijkt dat het verloop in fitnesscentra hoog is en er nog steeds te weinig aandacht is voor ledenbehoud, marketing en een duidelijke positionering (Rabobank, 2014). Het merendeel van de fitnesscentra zet social media niet of nauwelijks in om leden te binden. 14% van de fitnesscentra heeft een verkeerd Facebook (persoonlijk) account en 28% is niet vindbaar. Van de centra die Facebook gebruikt is maar 18% gematigd actief met minimaal acht posts in één maand (Hidden Profits, 2012). Adverteren via Facebook is steeds breder geaccepteerd en telkens succesvoller. Er is een verschuiving te zien van offline naar online en telkens meer mensen melden zich via internet aan bij fitnesscentra (Hidden Profits, 2013).
16
4.2.4 Toekomst fitnessbranche
Body Life heeft een forumdiscussie georganiseerd over de toekomst van de fitnessbranche (Body Life, 2013). Verschillende experts uit de fitnessbranche worden zeven verschillende stellingen voor gelegd. Deze stellingen haken in op de trends en ontwikkelingen die de Rabobank in hun rapporten weergeeft. De experts aan tafel zijn Wouter Lagendijk van ACtivation Group, Matthijs Mennes van Greinwalder, Johan van de Graaf van Life Fitness, Mark Donger van Prime Accountants, Julien van der Slikke van de VES en Julien Sport, Marcel van Amersfoort van LaVita Lifestyleclub, Renata Jarz van XCO en Active Ladies, Marianne Kramer voorzitter van de Beroepsvereniging Gewichtsconsulenten Nederland en John van Heel directeur EFAA en bewegen is medicijn. Bij elke stelling zal een korte samenvatting gegeven worden. Stelling 1: Wat is volgens u op dit moment de belangrijkste ontwikkeling binnen de fitnessbranche? En welke kansen of bedreigingen ziet u? Inhaken op gezondheidsbevordering en overheidsbeleid, daarnaast inspelen op de vergrijzing. Bij ouderen ontstaan regelmatig chronische aandoeningen waar de fitnesscentra zich kunnen profileren als preventiecentra. Het traditionele business model waarbij de sporter een vast abonnement en prijs betaalt zal verdwijnen. Er zal een gedifferentieerd business model komen waarbij een lagere basis prijs betaald wordt en voor gebruik van extra faciliteiten of service extra betaald wordt. Een voorbeeld hiervan is het aanbieden van extra trainingen voor een evenement zoals de Strongmanrun. Hierdoor zullen fitnesscentra meer event gericht worden. Volgens Matthijs zal het middensegment op den duur verdwijnen en er alleen nog maar kleine specialisten zoals fysioclubs en low-budget en grote high-end multifunctionele centra aan de andere kant overblijven. Belangrijk vindt hij dat je voor een bepaalde doelgroep een positionering kiest om je te onderscheiden. Verder vindt hij het van belang dat fitnessondernemers meer moeten gaan samenwerken met lokale ondernemers, gemeenten en verenigingen. Johan is van mening dat het middensegment prima kan renderen afhankelijk van waar je zit, wie je concurrent is en hoe groot je verzorgingsgebied is. Locatie is volgens hem het belangrijkste, in de grote steden heeft het middensegment het zwaar in verhouding tot de kleinere gemeentes. Johan vindt wel dat clubs zich moeten onderscheiden en een keuze moeten maken hoe ze zich positioneren. Renata denkt dat de stand-alone fitnessondernemer geen prijsvechter moet worden omdat die het dan zal verliezen van de ketens. Renata vindt het belangrijk dat er geluisterd wordt naar de klant en het aanbod aangepast wordt aan de behoefte.
17
Stelling 2: Fitnesscentra moeten minder productgericht denken, maar meer belevingsgericht. John is van mening dat beleving belangrijk is, maar vindt dat op het gebied van gastvrijheid, kennis over producten en doelstellingen van de klant de kwaliteit nog groter zou moeten. Consumenten worden telkens beter geïnformeerd via internet en kunnen zien wat een fitnesscentrum allemaal te bieden heeft. De consument zal aan de hand van zijn doelstellingen en wat het beste bij zijn beleving past het fitnesscentrum uitkiezen. Beleving begint bij doelgroep segmentatie. Zo heeft bijvoorbeeld Crossfit een hele nieuwe beleving op weten te bouwen door functionele trainingsvormen aan te bieden zonder toestellen. Door dit soort concepten te ontwikkelen met een bepaalde beleving is het mogelijk deze concepten rendabel te maken. Beleving en product gaat samen, mensen willen resultaat maar ook in een prettige omgeving trainen. Marianne vindt beleving ondergeschikt. Het gaat erom dat mensen bewegen of dat nou bij een low-budget is of een luxe club. Stelling 3: Aansluiting bij de eerstelijns zorg is een mooie doelstelling, maar dat gaat nooit en te nimmer lukken. John ziet dat er al verschillende ontwikkelingen op dit gebied. Zo zijn er zorgverzekeraars die korting bieden op de premie aan sporters. Van belang is dat de fitnessbranche zich bewijst tegenover de eerste lijn en serieus wordt genomen. Dit kan door van een sportcentra een expert te worden op het gebied van effectieve preventie en gezonde leefstijl. Zo zijn er al verschillende fitnesscentra die de stap hebben gemaakt naar preventiecentrum. Wouter denkt dat de aansluiting er wel zal komen maar niet op korte termijn. Matthijs denkt dat de eerstelijnszorg de fitnessbranche nog niet serieus neemt. Wel ziet hij lokale initiatieven waarbij ziekenhuizen en fitnesscentra samenwerken door bijvoorbeeld een hoogtekamer te gebruiken voor mensen met astma en COPD. Johan merkt dat de doelgroep die medisch fitness wil beoefenen groot is. Wel is er een terugloop aan inkomsten bij de fysiotherapeuten. Maar die verandering komt voornamelijk door de verandering in het vergoedingsstelsel. Julien is van mening dat er een inhaalslag gemaakt zal moeten worden. Zo is het van belang dat je investeert in kennis, opleiding en netwerken. Belangrijk is dat het vertrouwen gewonnen moet worden bij de zorgverzekeraar. Zo hebben ze protocollen geschreven voor chronische groepen astma, COPD en diabetes die erkend worden. Marianne vertelt dat zorgverzekeraars consulten van een gewichtsconsulent vergoeden als deze aangesloten is bij de Beroepsverenging Gewichtsconsulenten Nederland (BGN). Marcel merkt dat het lastig is het vertrouwen van de huisartsen te winnen. Stelling 4: Technologische ontwikkelingen zoals fitness apps en 24/7 coaching zullen persoonlijke begeleiding verdringen. Technologische ontwikkelingen zullen meer een hulpmiddel zijn voor de begeleiding dan de begeleiding verdringen. Technologische ontwikkelingen zullen zorgen voor meer inzicht en daardoor meer bewustzijn creëren om een gezonde levensstijl toe te passen. Ze zullen voor meer beleving zorgen doordat er een spel of competitie element ‘gamification’ kan worden toegevoegd waardoor het sporten minder saai wordt.
18
Stelling 5: Traditionele abonnementen zullen verdwijnen ten faveure van flexibele of á la carte abonnementen. Renata denkt dat er meer omzet wordt behaald op losse cursussen zoals Bootcamp waar ook niet leden aan mee kunnen doen. Matthijs geeft het voorbeeld van het ‘Slim Belly programma’ waar er ook d.m.v. losse cursussen meer omzet werd binnen gehaald. Belangrijk is dat je deze mensen weet vast te houden voor de lange termijn. Wel is het interessant dat met een aantal korte cursussen dezelfde omzet behaald kan worden dan dat mensen een jaarabonnement hebben. Als je daarbij ook nog voedingssupplementen en andere producten verkoopt kan dit veel opleveren. Johan denkt ook dat er telkens meer flexibele abonnementen komen in combinatie met kort durende programma’s. Belangrijk is het om een balans te vinden want de fitnessondernemer is niet meer zeker van zijn jaarabonnementen. Mark ziet dat bij Personal Trainings studio’s er al veel gewerkt wordt met flexibele abonnementen. Zo is het mogelijk om per uur te betalen of in een kleine groep een uur te sporten tegen een lager tarief. Julien ziet ook een verandering in abonnement structuur. Zo heeft hij zelf met een tennisvereniging een combi abonnement ontwikkeld zodat leden kunnen tennissen en de leden van de tennisclub bij hen kunnen sporten. Stelling 6: Wie wil overleven in deze verdringingsmarkt zal in de toekomst meer buiten de muren van de fitnesscentrum moeten treden. John vindt het van belang samen te werken met verenigingen, lokale instanties en bedrijven om mensen te mobiliseren meer te bewegen. Mark vindt dat bedrijfsfitness in Nederland weinig word bevorderd omdat er geen bewustzijn wordt gecreëerd bij de medewerkers. Wouter vindt dat je over de hele linie moet kijken hoe je mensen gezonder kunt maken. Dit moet samen met overheid, gemeente en bedrijfsleven. Johan vertelt dat Life fitness veel ervaring heeft met bedrijfsfitness. Belangrijk is het dat er geïnvesteerd wordt in programma’s die de niet bewegers aan het bewegen krijgen. Stelling 7: Te weinig fitnesscentra richten zich op ouderen. Renata denkt dat dit voornamelijk komt door de jonge instructeurs. De leeftijd varieert vaak tussen de 20 en 30 jaar. Deze mensen vinden het vaak lastig om met een oudere groep te trainen. John ziet ook een verschuiving van de leeftijd van de sporters. Vroeger was de gemiddeld leeftijd in de sportschool 23 nu is het gemiddelde 44. Belangrijk is dat je het aanbod aanpast aan de doelgroep. Matthijs denkt dat het een kwestie is van de juiste middelen inzetten om deze doelgroep binnen te krijgen. Vaak ligt het accent van de fitnessondernemer op de doelgroep 20 tot 40 en minder op ouderen.
19
4.3 Trends als gevolg van ontwikkelingen Zoals uit de stellingen en discussie naar voren komt van het vorige hoofdstuk zijn er een aantal trends waarneembaar. Uit een wereldwijd onderzoek blijken deze trends ook waarneembaar (American College of Sports Medicine, 2014). De technologische veranderingen zorgen voor nieuwe data waarmee fitness apps worden ontwikkelt om resultaten te meten. Hierdoor worden resultaten beter waarneembaar en kan progressie beter gemeten worden. Fabrikanten van fitness apparatuur spelen hier ook op in. Zo wordt de fitness apparatuur telkens geavanceerder en worden nieuwe technologische mogelijkheden geïntegreerd in de fitness apparatuur. Deze fitness apparatuur kan dan samen werken met mobiele apparatuur. De technologische mogelijkheden zorgen ook voor meer gamification om fitness competitief te maken en meer fun. Een tweede trend die waarneembaar is, is juist dat mensen afstappen van de fitness apparaten en met eigen lichaamsgewicht trainingen gaan doen. Voorbeelden hiervan zijn bootcamp en CrossFit. Deze trainingen zijn vaak functionele en intensive trainingen en er wordt getraind in kleine groepen. De derde trend is de specialisatie trend op verschillende gebieden. Klanten willen graag hoog opgeleide en gespecialiseerde trainers. Denk hierbij aan trainers voor ouderen, sport specifieke trainers en specialisten op het gebied van blessure behandeling en preventie.
4.4 Politieke ontwikkelingen in de sport Vanuit het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport zijn een aantal beleidsthema’s opgesteld. Één hiervan kan ook voor fitnessondernemers toepasbaar zijn: het thema sport en bewegen in de buurt. Dit beleidsthema loopt van 2012 tot en met 2016 (Sociaal en Cultureel Planbureau, 2014). “Dit aanbod is veilig en toegankelijk, en helpt Nederland zich verder te ontwikkelen als sportieve en vitale samenleving. Het kabinet acht daarbij van groot belang het bevorderen van vormen van publiek-private samenwerking en de ontwikkeling van kansrijke verbindingen tussen sport, zorg, onderwijs en werk.” In dit beleidsthema zijn onder andere subsidieregelingen voor initiatieven die specifiek gericht zijn op jeugd met overgewicht of jeugd uit lage inkomensbuurten.
20
Hoofdstuk 5: Meso concurrentie analyse Aan de hand van het vijf krachten model van Porter zal de mate van concurrentie geanalyseerd worden. Dit aan de hand van vijf verschillende punten. De macht van de leverancier, de macht van de afnemers, substituten, de dreiging van nieuwe toetreders en huidige concurrenten.
5.1 Macht van leveranciers De huidige leverancier Open-Mesh biedt drie verschillende Wi-Fi routers aan. Een long-range, high-speed en een reguliere Wi-Fi router. Daarbij bieden ze de gratis ondersteunende software om de Wi-Fi routers handmatig te programmeren. Dit houdt in dat wij volledig van hen afhankelijk zijn. Momenteel bedraagt de kosten voor een Wi-Fi router rond de zestig euro. Het grootste gevaar voor Social Checkpoint ligt bij Open-mesh, want de prijzen van de Wi-Fi routers zijn gestegen en de leverancier is zelf bezig met verticale integratie door zelf Social Wi-Fi aan te bieden voor een éénmalig bedrag. Dit bedrijf is een Amerikaans bedrijf, het is nog redelijk onbekend dat deze optie mogelijk is. Als een bedrijf Social Wi-Fi aanschaft van Open-Mesh zou het bedrijf wel zelf alles in moeten stellen om het Social Wi-Fi te activeren. Door de grote afhankelijkheid van de leverancier is Social Checkpoint zelf bezig met het ontwikkelen van cloud-software waardoor verschillende Wi-Fi routers gebruikt kunnen worden om Social Wi-Fi aan te bieden. Een bijkomend voordeel is dat de inkoopprijs ook zal dalen doordat er goedkopere Wi-Fi routers aangeschaft kunnen worden.
5.2 Dreiging toetreders Doordat de leverancier zelf de software heeft ontwikkeld om Social Wi-Fi aan te bieden en bedrijven daarom zelf geen programmeur meer in dienst hoeven te hebben zal de dreiging van toetreders stijgen. Dit heeft twee grote nadelen, het aantal toetreders zal stijgen maar ook de concurrentie op de prijs zal groter worden en het huidige verdienmodel zal niet meer functioneren.
5.3 Substituten Voor Social Wi-Fi is niet direct een vervangend product. Wel is het mogelijk voor ondernemers een ander social media kanaal in te zetten dan Facebook, omdat de doelgroep misschien beter past bij dat social media kanaal. Social Checkpoint zal in dat geval een ander systeem moeten programmeren om die mogelijkheid te implementeren. Ook is het mogelijk voor ondernemers om direct hun berichten op Facebook te stimuleren tegen betaling maar dit zal alleen likes opleveren en geen check-ins waar juist de nadruk op wordt gelegd.
21
5.4 Concurrenten Social Wi-Fi wordt door meerdere bedrijven aangeboden in Nederland. De twee voornaamste zijn Sowifi en Frifi. Beide partijen bieden alleen Social Wi-Fi en geen Social Wall. Frifi en Sowifi richten zich voornamelijk op de Horeca en Retail sector. Sowifi heeft een enkele sportschool waar Social Wi-Fi wordt aangeboden wellicht ook onder VES leden. Sowifi bestaat momenteel twee jaar en is marktleider. Ze zijn ook internationaal gaan ondernemen in o.a Spanje, Australië, Duitsland met een franchise formule. Social Checkpoint heeft een concurrerende prijs zoals te zien is in Tabel 5.3.
Tabel 5.3 Concurrentie prijzen
Sowifi Éénmalig € 59,95 aansluitkosten 1 jaar* € 34,95 2 jaar* € 29,95 3 jaar* € 24,95 *prijzen zijn per maand
Frifi € 99
Social Checkpoint Geen
€ 39,95 € 29,95 € 24,95
€ 29,50 € 24,50 € 19,50
5.5 Macht van afnemers De VES is een overkoepelende fitnessorganisatie waarbij 100 fitnesscentra in Nederland zijn aangesloten. De VES clubs onderscheiden zich omdat alle aangesloten fitnesscentra het keurmerk Fitness Total van stichting LERF hebben (VES, n.d.). Dit keurmerk controleert of alle fitnesscentra voldoen aan de kwaliteitseisen die verwacht mogen worden van professionele bedrijven binnen de branche. Ook lopen VES clubs voorop in het toepassen van nieuwe trends en ontwikkelingen binnen de fitnessbranche. De VES leden zijn niet direct afhankelijk van de producten van Social Checkpoint. Wel kunnen de producten een aanvulling zijn en inspelen op de kansen en trends die worden genoemd in de Rabobank rapporten (Rabobank, 2010, 2012, 2014).
22
Hoofdstuk 6: Sales Strategisch niveau 6.1 Klantpyramide Het grootste deel van de VES centra zijn stand-alone, een enkele club heeft meerdere vestigingen. Fitland is de grootste VES partner met 20 vestigingen, daarna volgt sportcentrum Delta, en Ben Rietdijk Sport met drie vestigingen en Vivella Sports met twee vestigingen. Aan de hand hiervan zal een omzet berekening gemaakt worden en gekeken worden hoeveel tijd aan deze klanten besteed zal moeten worden. Klanten 100
Aantal
vestigingen
Omzet Social Wall € 225
Omzet Wi- procentueel Fi + Wall
20
Omzet Social WiFi € 302
Groot Aklant Middel Bklant Klein Cklant
1
€ 527
16%
3
2/3
€ 121
€ 90
€ 211
6,4%
96
1
€ 1450
€ 1079
€ 2529
77,4%
totaal 100 122 € 1873 € 1394 € 3267 100% *berekingen zijn gemaakt op basis van 15 deelnemers en prijzen zijn per maand
23
6.2 Customer Lifetime Value Om een duidelijk beeld te creëren wat de VES aan omzet kan opleveren zijn er grafieken ontwikkeld. Elke VES club krijgt standaard een korting van 15% op het assortiment. Alle VES clubs krijgen 0,5% korting extra als één VES club een product afneemt. Clubeigenaren kunnen elkaar zo ook stimuleren om Social Wi-Fi en Social Wall af te nemen. We zijn er vanuit gegaan dat een club gemiddeld tekent voor twee jaar en een gemiddelde omzet genereert van €24,50 per maand (Figuur 6.2). Bij grafiek twee hebben we een ruim genomen variabele kostenpost van €75. Bij een deelname van meer dan 72 VES clubs zal er een omslagpunt ontstaan waarbij er minder winst wordt gemaakt voor Social Checkpoint (Figuur 6.3).
Maandelijkse omzet prognose
Bedrag in euro's
1000 800 600 400 200
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97
0
Aantal VES clubs Maandelijkse omzet prognose Figuur 6.2 Maandelijkse omzet prognose
Omzet en Winst prognose over twee jaar 25000 20000
10000 5000 0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97
bedrag in euro's
15000
Aantal VES clubs Omzet prognose Figuur 6.3 Omzet prognose over twee jaar en winst
24
Winst prognose
6.3 Sales Funnel De volledige markt bestaat uit circa 1650 fitnescentra. Dit salestraject zal alleen gericht zijn op de VES. Het voordeel dat Social Checkpoint heeft is dat ze lauw binnen komen door de samenwerking met de VES. Hierdoor zal er geen volledig koude acquisitie gedaan hoeven te worden. Nadelig is er dat er geen salesverleden is waarbij het slagingspercentage van contracteren berekend kan worden.
Fitness Market = 1650 Suspects = 100 Prospect = 30-40 Klanten = 10-15 6.4 USP’s Wat onderscheidt Social Wi-Fi en Social Wall van andere vormen van marketing? Social WiFi Van WiFi een slimme marketingtool maken. Klanten veranderen in betrokken fans. Meer bereik van je marketing campagnes dan ooit tevoren en ook zeer goed meetbaar. Direct adverteren binnen je doelgroep. De klant maakt online mond-tot-mond reclame en eigenaar hoeft er verder geen moeite voor te doen. Goedkoper dan concurrent (nog geen euro per dag) Low-cost high-impact!
25
Social Wall
Leden zien direct hun foto van Twitter op een groot scherm. Eigenaar kan een dialoog starten met zijn klanten. Eigenaar kan leden informeren door zelf actief mee te twitteren. De klant maakt online mond-tot-mond reclame voor het fitnesscentrum. Low-cost high impact!
6.5 Sales SWOT-analyse Door de voorgaande analyses na te gaan springen er een aantal interne sterke en zwakke punten uit en wordt duidelijk wat de externe bedreigingen en kansen zijn.
Intern
Sterkte
extern
VES partnership Lage investeringskosten (H 5.1) Concurrentie voordeel door breder assortiment (H 3.2) Zelf kennis en vaardigheden in huis om producten/diensten aan te passen op behoefte van de klant (H 5.1)
Bedreigingen
26
Zwakte
VES clubs zitten verspreid over hele land dit zorgt voor veel reistijd en extra reiskosten Door verdringingsmarkt marketingbudgetten lager (H 4.2) VES centrum heeft al Social Wi-Fi van concurrent (H 5.4) Lagere winst bij deelname van meer dan 72 VES clubs (H 6.2)
Weinig business tot business verkoop ervaring (H 6.3) Uitkomst salesfunnel niet meetbaar met voorgaande resultaten (H 6.3) Geen extra producten voor rebuy (H 3.2)
Kansen
Inzet social media kan ledenbinding en loyaliteit bevorderen (H 4.2.3) Telkens meer leden komen via internet (H 4.2.3) Er is te weinig aandacht voor ledenbehoud, marketing en een duidelijke positionering (H 4.2.3) Hoge omzet te behalen bij Aklant (H 6.1)
6.6 SWOT confrontatiematrix De confrontatiematrix is een hulpmiddel om sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen te verbinden en duidelijker inzicht te krijgen in de groei mogelijkheden.
27
6.7 Hoofdaandachtspunten confrontatiematrix Uit de confrontatiematrix blijkt vooral dat de lage investeringskosten om leden te binden via social media en leden via internet te betrekken een voordeel opleveren om de klant te overtuigen. In hoofdstuk 5.4 komt ook naar voren dat Social Checkpoint de laagste prijs hanteert voor Social Wi-Fi. Deze eenvoudige manier van marketing gaat gepaard met lage investeringskosten. Dit geeft de ondernemer veel voordeel. Een ander voordeel is dat er weinig tijd aan marketing besteed hoeft te worden omdat de klant dit voor de ondernemer doet. Uit de zwaktes blijkt dat vooral de combinatie van weinig verkoopervaring en de spreiding van alle VES clubs een probleem kan veroorzaken. Dit maakt de slagingskans van verkoop lager en zal de arbeidsintensiteit hoger liggen en dat er minder klanten per dag bezocht kunnen worden. Ook het kleine assortiment zorgt voor minder keuze voor de klant en een lagere life time value wat minder omzet per klant betekent. Een bedreiging die verder nog meespeelt, is het lagere marketingbudget dat beschikbaar is vanuit de fitnesscentra. Daarom moet een overtuigend verkoopaanbod gedaan worden om het budget te besteden aan Social Wi-Fi of Social Wall. Om de risico’s zoveel mogelijk in te perken en de kansen zoveel mogelijk te benutten zal er een duidelijke planning gemaakt worden en een voorbereiding van het verkoop proces. Dit zal gebeuren aan de hand van het Sales Acceleratie model wat in het volgende hoofdstuk besproken zal worden.
28
Hoofdstuk 7: Sales operationeel niveau Dit komt overeen met de implementatiefase van van Hoften. Hierbij gaat het er voornamelijk om hoe de operationele aanpak eruit komt te zien. Dit zal gebeuren aan de hand van het Sales acceleratie model (figuur 7.1). Van belang is om duidelijke doelstellingen te maken. Aan de hand van de doelstellingen kunnen een verkoopplanning, taken, aanpak en acties worden opgezet en gekozen worden via welke kanalen dit gedaan wordt. Dit zorgt voor een efficiënt en cyclusmatig verkoopproces.
Figuur 7.1 Sales acceleratie - sales ritme RedFoxBlue
29
7.1 Verkoopdoelstellingen Doelstelling 1: Begin april alle gegevens verzameld van de 100 VES (Vereniging Exclusieve Sportcentra) clubs. Welke clubs er aangesloten zijn, adres, telefoon, email adres en namen clubmanagers. Doelstelling 2: Via social media alle 100 clubs met de Facebook van Social Checkpoint te hebben geliked. Doelstelling 3: Half april alle VES clubs benadert hebben via email en geïnformeerd over Social Wi-Fi en Social Wall. Van de 100 clubs 5-10 geïnteresseerde eigenaren. Doelstelling 4: Eind april alle geïnteresseerde VES clubs bellen, een afspraak maken en hen bezoeken. Doelstelling 5: Half mei alle clubs hebben gebeld beginnend bij de A en B prospects volgens de klantpyramide en 30 afspraken hebben staan. Doelstelling 6: Eind mei 2014 alle afspraken langs geweest en van de 30 clubs 10-15 onder contract gesteld. Doelstelling 7: Eind juni 2014 10-15 VES clubs onder contract die Social Wi-Fi en/of Social Wall afnemen. Deze clubs leveren gemiddelde een maandelijkse inkomsten van € 35 per maand per club. Dit gezamenlijk komt neer op €350-525 per maand van de aangesloten VES clubs.
30
7.2 Verkoopaanpak Onze aanpak zal gericht zijn op het AIDA model. Hierbij zal eerst via verschillende kanalen de fitness ondernemer kennis maken met wat Social Checkpoint doet en welke producten ze leveren. Dit zal gebeuren via de Nieuwsbrief van de VES, Social Media en Free-Publicity. Daarna zal een mailing verzonden worden om meer informatie te geven over Social Checkpoint en de diensten die ze leveren om interesse te wekken. De mailing als verkoopmethode zal als indicator gebruikt worden. Dit geeft antwoord op de hoofdonderzoeksvraag. De tweede indicator is de telefonische verkoop. De resultaten hiervan zullen ook gemeten worden. Vanuit de interviews wordt de multi channeling (figuur 7.2) sales aangeraden. Dit houdt in dat er verschillende verkoopkanalen ingezet worden om meer bereik te krijgen en eerder en vaker in de perceptie van de fitnessondernemer te komen (top-of-mind). Multi channeling wordt ook geadviseerd door de sales experts, meneer Littel en meneer Hamminga (Interview 2,3). In het geval van de VES zal dat zijn via nieuwsbrief, Social Media, mailing en telefonisch contact. De daadwerkelijk verkoop zal gaan via mailing en telefonische acquisitie, de andere kanalen zijn vooral om awareness te creëren.
Figuur7.2 multi channeling
Nieuwsbrief VES: Van belang is dat de VES Social Checkpoint aandraagt in hun nieuwsbrief. Dit zorgt ervoor dat de fitnessondernemers al informatie krijgen over Social Checkpoint. Op advies van een ander zullen mensen eerder tot een aankoop overgaan. Social Media: Door alle clubs te liken op Facebook krijgt Social Checkpoint informatie binnen van de activiteiten die spelen binnen de club. Ook krijgt de club weer de naam Social Checkpoint te zien. Free-publicity: Er zullen verschillende fitnessmagazines aangeschreven worden om een klein artikel te schrijven over Social Checkpoint. Dit zorgt voor sociale bewijskracht en autoriteit.
31
Direct mailing: Door direct te mailen zal er verwacht worden dat oprecht geïnteresseerden zelf contact op zullen nemen of terug mailen dat ze belangstelling hebben. Hier kan direct op gereageerd worden door een afspraak te maken. Telefonische verkoop: Als laatste zullen de clubs koud of lauw gebeld worden, met de verwachting dat de fitnessondernemer al via de voorgaande kanalen over Social Checkpoint heeft gehoord. Op deze manier zal er interesse gewekt worden om een afspraak te maken. Social Checkpoint biedt aan de fitnessondernemer te bezoeken om een demonstratie te geven van de social media producten. De verkoper kan dan zijn gezicht laten zien en het persoonlijke contact verbeteren om de verkoopprincipes van Cialdini toe te passen (interview 3).
7.3 Maandplanning Doordat de doelstellingen SMART geformuleerd zijn is er eigenlijk al een maandplanning ontstaan. In Bijlage 7 is een volledig overzicht weergegeven over de werkzaamheden en planning.
32
Hoofdstuk 8: Evaluatiefase De reflectie en evaluatie zal gedaan worden aan de hand van het model, te zien in figuur 8.1, dat vanuit de opleiding SM&O werd onderwezen tijdens het vak sales (de Weerd, 2013b). Eerst zal er gereflecteerd worden hoe het verkoop proces is verlopen en de laatste stap zal in de conclusie beschreven worden.
Figuur 8.1 de acht stappen van de sales strategie (de Weerd, 2013a)
33
8.1 Reflectie verkoopproces In theorie zou de VES uit 100 clubs moeten bestaan. In werkelijkheid zijn dit er 83, een aantal fitnesscentra zijn niet meer onderdeel van de VES of zijn dubbel vernoemd doordat er meerdere vestigingen geregistreerd staan. Uit de nieuwsbrief van de VES zijn uiteindelijk geen leads ontstaan. Vanuit de direct mailing werd door vijf bedrijven nieuwsgierig en positief gereageerd. Het versturen van de e-mails heeft twee dagen in beslag genomen. Van deze vijf is er met drie bedrijven een afspraak gemaakt. Fitnesscentrum In-Tension koos voor een proefmaand maar zag na de proefmaand af van verder gebruik, Indoor Sport Vorden wilde graag het contract nog rustig doorlezen en Rebelsport heeft na overleg de diensten afgewezen. Uit de telefonische acquisitie die vijf tot zes dagen in beslag nam zijn er drie afspraken gemaakt met Fit2move en M&M the Next en Weidevennesports. De laatste heeft de afspraak afgezegd. Beide andere afspraken hebben na de fysieke afspraak gekozen voor een proefmaand. Na de proefmaand werd het contract getekend. Wat hierbij interessant is, is dat beide contractanten binnen het huidige netwerk van de eigenaren van Social Checkpoint valt. Palestra Dokkum heeft telefonisch een proefmaand aangevraagd en die loopt momenteel nog. Verder zijn er nog een aantal lopende contacten waaronder Snowworld en Sportcentrum Juliën. Ook zijn er een aantal bedrijven die graag in september een afspraak willen wegens de vakantie. De resultaten zijn hieronder cijfermatig weergegeven en hierbij is een vergelijking gemaakt met van de volledige fitnessbranche.
Resultaten totaal adressen email gestuurd aantal gebeld bezoek/ telefonisch afspraak bezoek ratio proefmaanden bezoek/contract ratio contracten Omzet per maand
geen reactie geen interesse op vakantie in september contact opnemen
34
VES centra Marktpotentie 83 1650 83 83 6 116 7% 7% 4 77 33,30% 33,30% 2 38 € 64,40 € 1.223,60
43 12 18 4
8.2 Reflectie verkoop doelstellingen De eerste vier verkoopdoelen zijn gegaan volgens de planning. Daarna kreeg Social Checkpoint te maken met een verhuizing naar een andere locatie en kwam de verkoop stil te liggen. Begin juli is de verkoop weer hervat en is de telefonische acquisitie van start gegaan. Dit liep moeizamer dan verwacht, er werd minder positief gereageerd dan in eerste instantie verwacht werd. Vaak verwees de receptionist naar het emailadres van de eigenaar maar vervolgens werd geen reactie gegeven op onze mail. De periode waarin de telefonische acquisitie werd gepleegd was ook niet optimaal omdat veel ondernemers op vakantie waren in de maand juli en augustus. Meerdere ondernemers gaven ook aan om in september weer contact op te nemen. Hierdoor zijn de doelstellingen 5, 6 en 7 niet behaald. Het verwachte gemiddelde bedrag per maand ligt wel bij elkaar in de buurt € 32,20 in werkelijkheid om € 35 wat verwacht werd. Het is wel de vraag of dit representatief is omdat er maar twee contractanten zijn.
8.3 Evalutie Salesmix 8.3.1 Salesmix level 1
Salesmix level 1 richt zich voornamelijk op verkoop (productdienstenmix) de verkoop verloopt via de hand van de magic 7 en de beïnvloedingswapens van R. Cialdini (Bijlage 3). Bij de productdienstenmix van Social Checkpoint en het aanbod naar de VES is uitgebreid aandacht besteed aan de 7 p’s en de USP m.b.t. wat het de fitnesscentra op kan leveren. Er is voor een multi channeling optie gekozen zodat VES leden op verschillende manieren met Social Checkpoint in aanraking komen. Verder hanteert Social Checkpoint een concurrerende prijs en geeft standaard 15% korting en daarbij extra korting aan de hand van het aantal deelnemende VES leden. Ook de service van Social Checkpoint heeft veel voordelen zo maakt Social Checkpoint de software op maat voor de fitnessondernemer en installeert Social Checkpoint de hardware voor de ondernemer op locatie. De producten zelf leveren veel voordelen voor de ondernemer zodat hij of zij via social media een groot bereik krijgt. In plaats van de magic 7 word het AIDA model toegepast om het verkoopgesprek op te bouwen. Deze twee modellen komen grotendeels overeen. Het AIDA model geeft duidelijke richtlijnen hoe het gesprek opgebouwd wordt. Verder zijn in het verkoopgesprek de beïnvloedingswapens van R.Cialdini verwerkt. 8.3.2 Salesmix Level 2
Salesmix level 2 richt zich voornamelijk op het creëren van meer waarde voor de producten en diensten die je levert. Hierbij wordt gekeken naar vier formules: concepting, SDT, Emotie en kracht van keuze. Concepting: Social Wi-Fi en Social Wall werken erg eenvoudig en kunnen op simpele wijze geïnstalleerd worden op locatie en zorgen op een slimme manier dat de klanten reclame maken voor het bedrijf op social media. SDT: In overleg met de klant kan Social Checkpoint aanpassingen maken zodat er maatwerk geleverd wordt en aan alle behoeften van de klant voldaan wordt.
35
Emotie: Er moet meer ingespeeld worden op de emotie van de ondernemer. De ondernemer moet pijn voelen als hij Social Wi-Fi en Social Wall niet aanschaft. Hierbij zal het van belang zijn dat er niet-product gericht verkocht wordt, maar vanuit de “why” verteld wordt van de golden circle en story telling wordt toegepast om de ondernemer emotioneel te raken. Kracht van keuze: het assortiment bestaat uit twee producten. Dit maakt de kracht van keuze voor de ondernemer klein. Door het kleine assortiment van twee producten is er eigenlijk ook geen mogelijkheid voor Social Checkpoint om in de toekomst cross-selling of up-selling toe te passen.
8.4 Campagne thema Door een thema te kiezen voor je campagne kun je je promotiemix daar volledig op afstemmen om top of mind te worden. De campagne was volledig gericht op de VES. Er is niet duidelijk een thema aan gekoppeld door Social Checkpoint.
8.5 Loyaliteitsprogramma Een loyaliteitsprogramma zorgt ervoor dat je klanten aan je bindt zodat ze niet overstappen naar de concurrent. Dit kan bijvoorbeeld via een bonuskaart. Social Checkpoint maakt geen gebruik van een loyaliteitsprogramma. Wel heeft Social Checkpoint een exclusief aanbod waarbij fitnesscentra korting krijgen als ze VES lid zijn. Hier is voor Social Checkpoint nog een grote winst te behalen. Ook de RP formule (de Weerd, 2008) kan hierbij helpen. Momenteel begeeft Social Checkpoint zich vooral in het gebied R1-P2 en R2-P2, wat meer zal moeten gaan naar R2-P3 en R3-P3. Er zal dus meer beleving toegevoegd moeten worden en de relatie zal consultatief en/of strategisch moeten zijn om een grotere loyaliteit te creëren.
8.6 Sales funnel Bij hoofdstuk 6.3 salesfunnel werd al aangegeven dat er geen geregistreerd salesverleden is bij Social Checkpoint. Dit maakt het lastig om een realistische inschatting te maken van het resultaat dat behaald gaat worden. Ook in het interview met meneer Hamminga (Bijlage 2) werd al aangegeven dat je nog eens 30% van je verwachte resultaat moet afhalen om een realistisch beeld te krijgen. Dit zou neerkomen op zeven á tien contracten. Het aantal suspects bleek in werkelijkheid al lager te zijn en het aantal prospect en het aantal contracten optimistisch ingezet. Door de huidige cijfers te analyseren zoals gedaan is in hoofdstuk 8.1 kan de salesfunnel bijgesteld worden en gebruikt worden voor het benaderen van de overige fitnessondernemers in de fitnessbranche.
36
8.7 Promotiemix Door multi-channeling toe te passen zijn de VES leden op verschillende manier in aanraking gekomen met Social Checkpoint. De VES nieuwsbrief heeft de leden op de hoogte gesteld van de nieuwe partnership met Social Checkpoint. Verder is social media, direct mailing, telefonisch verkoop en persoonlijke verkoop toegepast. Uit de reflectie van hoofdstuk 7.1 blijkt dat uit de direct mailing de meeste respons is gekomen. Wel zijn er via telefonische en persoonlijke afspraken contracten getekend. Het niet gelukt om in een vakblad te komen met Social Checkpoint.
8.8 Tijdschema De tijdsplanning was strak en netjes ingepland zodat de focus volledig op de VES gericht kon worden. Door een plotselinge verhuizing van Social Checkpoint is de tijdsplanning niet gegaan volgens schema en moest deze later hervat worden. De periode waar dit in gebeurde was ook voor de fitnessondernemers vakantie periode.
8.9 Kosten De kosten zijn vooral gericht op de campagne kosten. Social Checkpoint heeft geen campagne kosten gemaakt.
37
Hoofdstuk 9: Conclusie en aanbeveling 9.1 Conclusie “Welke salesmethode kan het beste worden toegepast om zoveel mogelijk VES clubs aan te sluiten met Social Wi-Fi en Social Wall?” De direct mailing methode heeft twee dagen in beslag genomen en vervolgens drie afspraken opgeleverd, twee proefmaanden en geen contract. De telefonische verkoop heeft zes dagen in beslag genomen waarbij drie afspraken gemaakt zijn en er één van afgezegd werd. Beide ondernemers waarmee telefonisch een afspraak was gemaakt, kozen voor een proefmaand en zijn vervolgens onder contract gezet. In omzet heeft de telefonische verkoop het meeste opgeleverd maar deze methode heeft ook drie keer zoveel tijd in beslag genomen. Interessant is dat beide contractanten uit het netwerk van Social Checkpoint kwamen. Geconcludeerd kan worden dat via de direct mailing de tijd die geïnvesteerd wordt vele male lager is en daaruit meer reacties zijn gekomen dan via de telefonische verkoop. In beide gevallen zijn er drie afspraken gemaakt. De direct mailing methode blijkt dus de meest efficiënte methode om afspraken te regelen met potentiële klanten. Feit is wel dat bij de afspraken die via de telefonische verkoop tot stand zijn gekomen daadwerkelijk omzet gegenereerd is. Door verschillende verkoop experts werd ook de multi-channeling verkoopmethode geadviseerd. Met deze methode wordt er zowel via direct mailing en telefonische verkoop acquisitie gedaan. Zo voorkom je eenzijdige vormen van verkoop en vergroot je de potentiele afzet. Ook in de uitvoering van dit strategisch verkoopplan bleek de multichanneling verkoop methode effectief te zijn. Was er bijvoorbeeld alleen gekozen voor mailing dan waren er 50% minder afspraken tot stand gekomen. Maar was er gekozen voor de telefonische verkoopmethode, dan waren er ook 50% minder afspraken tot stand gekomen. Op de direct mailing kwam meer reactie en deze was in verhouding ook veel effectiever omdat de mailing in twee dagen werd verstuurd en de telefonische acquisitie zes dagen kostte. Als alleen één vorm was uitgevoerd zouden er misschien helemaal geen contracten getekend zijn. Uiteindelijk kwamen de klanten uit het netwerk van Social Checkpoint. Dit bevestigd dat netwerken en mond-tot-mond reclame een onderbelicht stuk is binnen de sales maar essentieel om potentiele klanten binnen te halen.
38
9.2 Aanbeveling Uit de evaluatie van het voorgaande hoofdstuk is te concluderen dat Social Checkpoint een aantal verbeterpunten heeft uit te voeren in de toekomst. Van belang is dat Social Checkpoint in de toekomst meer belevingsgericht te werk gaat en strategische en consultatieve verkoop toepast om loyaliteit te vergroten. Om de loyaliteit te behouden en de customer life time value te verhogen is het van belang om het assortiment uit te breiden. Dit is ook van belang voor potentiele klanten zodat er meer keuze is. De manier van verkoop zal hier op aangepast moeten worden zodat er via story telling ingespeeld wordt op de emotie van de potentiele klant en niet product gericht verkocht wordt. De salesfunnel is nu meetbaar gemaakt en kan bijgesteld worden om een realistischer beeld te schetsen voor de toekomstige afname van andere fitnesscentra. Verder zal in de toekomst een themacampagne gestart moeten worden zodat de promotiemix hierop kan worden afgesteld en zal bij de tijdsplanning rekening gehouden moeten worden met vakantieperiodes. De telefonische acquisitie heeft weinig impact gehad en er zijn weinig resultaten mee behaald. Van belang is dat bij alle verkoopkanalen de beïnvloedingswapens van R. Cialidini worden toegepast om de potentiele klant eerder een product af te laten nemen. Een extra mogelijkheid is om twee of drie verschillende verkoop scripts te gebruiken voor direct mailing en telefonische acquisitie waarbij het accent gericht is op één van deze beïnvloedingswapens. Zo kan er gemeten worden welk script het meeste resultaat heeft en kan deze in de toekomst worden toegepast. Dit zal dan voornamelijk gericht zijn op direct mailing want dit blijkt het meeste effect te hebben en het meest efficiënt te zijn. Ook de proefmaand is een sterk middel om wederkerigheid toe te passen of en concessie te doen. In de volgende promotiemix zal mond-tot-mond reclame door huidige klanten of netwerken moeten worden toegepast aangezien de twee contracten via deze vorm ontstaan zijn. Deze vormen zijn erg onderbelicht en komen niet voor in de huidige promotiemix. Social Checkpoint kan hierbij opzoek gaan naar andere samenwerkingsverbanden dan de VES en ervoor zorgen dat ze aangedragen worden of zich laten aandragen door de huidige contractanten bij andere VES leden. Dit heeft namelijk direct voordeel omdat er dan extra korting wordt gegeven. Vanuit de VES partnership is een passieve houding aangenomen en is Social Checkpoint maar één keer vernoemd in de nieuwsbrief. Social Checkpoint zou bij een bijeenkomst van de VES leden kunnen vragen of er een presentatie gegeven kan worden voor de leden zodat ze direct in contact zijn met de clubeigenaren en hun producten kunnen aanprijzen.
39
Bronnenlijst American College of Sports Medicine. (2014). WORLDWIDE SURVEY OF FITNESS TRENDS FOR 2015: What’s Driving the Market. ACSM’S Health & Fitness Journal. Body Life. (2013). Toekomstperspectieven voor de fitnessbranche, 9. Retrieved from http://blocks.mvmm.nl/images/pdf/2994.pdf Cialdini, R. B. (2009). Invloed (fifth.). New York: Pearson Education. De Weerd, H. (2008). de RP formule. Retrieved from https://campus.dbsv.hva.nl/studiedelen/minoren-smo-vt-j41/1314/_layouts/PowerPoint.aspx?PowerPointView=ReadingView&PresentationId=/st udiedelen/minoren-smo-vt-j4-1/1314/Collegemateriaal/SMO SALES sheets dag 3.ppt&Source=https://campus.dbsv.hva.nl/studiedelen/minoren-smo-vt-j41/1314/Paginas/default.aspx?GroupString=%3B%233%2E00000000000000%3B%23&Is GroupRender=TRUE&DefaultItemOpen=1 De Weerd, H. (2013a). De acht stappen van de sales strategie. In Onderwijshandboek Sales (p. 146). Retrieved from https://campus.dbsv.hva.nl/studiedelen/minoren-smo-vt-j41/1314/Collegemateriaal/SMO SALES HET HANDBOEK 2014.pdf De Weerd, H. (2013b). Onderwijshandboek Sales. Retrieved from https://campus.dbsv.hva.nl/studiedelen/minoren-smo-vt-j41/1314/Collegemateriaal/SMO SALES HET HANDBOEK 2014.pdf Doorenbosch, H., Middelkoop, J., & Dekker, H. (2014). Strategisch Management in fitnessclubs. Hidden Profits. (2012). Trendrapport Fitness Q2-2012. Retrieved from http://www.hiddenprofits.nl/uploads/Trendrapport Facebook - Hidden Profits.pdf Hidden Profits. (2013). Trendrapport Online Fitness Marketing Q4- 2013. Retrieved from http://www.hiddenprofits.nl/uploads//Trendrapport Q4 2013-Hidden Profits - In 2013 12 procent stijging aantal online aanmelders fitnesscentra.pdf Rabobank. (2010). Cijfers & Trends Fitnessbranche. Rabobank. (2012). Cijfers & Trends Fitnessbranche. Rabobank. (2014). Cijfers & Trends Fitnessbranche. Retrieved from https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=print.printPdf&id=27f5ce5 9-a070-427e-9357-6c97c4480c32 Sociaal en Cultureel Planbureau. (2014). Rapportage sport 2014. Retrieved from http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/rapporten/2015/01/23/rapportage-sport-2014.html Stokvis, R. (2010). De sportwereld.
40
Van der Klis, H. (2013). Hoe maak je een goed verkoopplan? Retrieved from http://www.intermediair.nl/vakgebieden/sales/hoe-maak-je-een-goed-verkoopplan VES. (n.d.). Vereniging Exclusieve Fitnesscentra. Retrieved from http://www.ves.nl/wie-zijnwij/
41
Bijlage 1: Interview Paul Braam van Virtuagym Naam Paul Braam Bedrijf: Virtuagym Functie: CEO Wat is volgens u op dit moment de belangrijkste ontwikkeling binnen de fitnessbranche? Zoals je in veel rapporten kunt lezen is de standaard ontwikkeling dat het midden segment telkens meer in de problemen komt. Ze zijn niet onderscheidend genoeg meer. Grote lowbudget ketens groeien uit tot prijsvechters en verdringen daardoor het middensegment. Door hun schaalbaarheid hebben ze een groot voordeel ten opzichten van de stand alone’s. De specialistische en full-wellness concepten in het hogere segment onderscheiden zich op een duidelijke manier en zijn daardoor vaak minder gevoelig voor concurrentie. Eerst waren sportscholen vooral bezig aan de voordeur om zoveel mogelijk leden binnen te krijgen. Door de grote uitstroom van leden focussen sportscholen zich meer op retentie. Door actief mensen te begeleiden zullen ze langer blijven sporten. Welke kansen en bedreigingen ziet u? Virtuagym ontwikkelt online tools voor fitnesscentra. Dit gaat van ledenadministratie, lessenplanning, managementtools naar een efficiënt coachings systeem. Hierdoor zorgen wij ervoor dat fitnesscentra meer inzicht krijgen in de bedrijfsvoering en beter kunnen aansturen waar nodig. Deze tools zijn een extra aanvulling op de reguliere begeleiding en management. Technologie zal telkens meer invloed gaan hebben op de manier van trainen en het begeleiden van leden. Hoe kan een fitnessondernemer nog overleven in een verdringingsmarkt? Niet meegaan in het prijsgevecht van de low-budget ketens, want dat gaan ze verliezen. Belangrijk is dat ze zich onderscheiden of dat nu in een speciale doelgroep is of intensieve begeleiding of meer beleving creëren. Zullen technologische ontwikkelingen zoals fitness apps zullen persoonlijke begeleiding verdringen? Ik ben van mening dat de fitness apps een extra hulpmiddel zullen zijn in de persoonlijke begeleiding van sporters. De meeste mensen vinden fitness maar saai. Daardoor zie je telkens meer “Gameification”. Dit houdt in dat er een spel of wedstrijd element wordt toegevoegd. In Amerika zie je telkens meer interactieve beweegapparatuur gekoppeld aan exercise games. Zo kun je bijvoorbeeld een wedstrijd spinning doen tegen anderen of op een scherm zien hoe je de Alpe d'Huez op fietst. Hoe ziet een fitnesscentrum er over 10 jaar uit?
Samengang van fitness en medische sector. Je ziet steeds meer fysiotherapeuten die fitness aanbieden en sportscholen die fysiotherapie aanbieden. Verder zal er veel gericht worden op een specifieke doelgroep als alleen voor vrouwen, mensen die willen afvallen, mensen die tot het uiterste willen gaan zoals je bijvoorbeeld bij CrossFit ziet.
42
Virtuagym wil over 10 jaar een volledig pakket aan kunnen bieden en een volledige oplossing voor personal trainers en clubs. Ze wil protocollen ontwikkelingen voor het begeleiden van mensen met chronische ziektes en gepersonaliseerde voedingsadviezen, zodat sportscholen beter kunnen samenwerken met zorgverzekeraars. Wij zien dat e-health in de toekomst alleen nog maar belangrijker zal worden. De opkomst van wearables die straks alles van je bijhouden zoals je bloeddruk, hartslag, suikerspiegel zorgt ervoor dat artsen en fysiotherapeuten veel meer inzicht krijgen.
43
Bijlage 2: Interview Robert Hamminga van Redfoxblue Naam: Robert Hamminga Bedrijf: Redfoxblue Functie: CEO 1.Wat is volgens u het verschil tussen marketing en sales? De traditionele vorm van marketing is de gehele opzet tot aan de verkoop. Sales is de verkoop op operationeel niveau. Wat je nu vooral ziet is dat het een groter geheel van elkaar wordt en dat lead nurturing zich verder ontwikkeld. Dit houdt in dat de leads eerst gevoed worden met informatie. Verder word customer care ook stuk belangrijker. Er moet een duidelijk opvolging komen nadat de sale gemaakt is en je de klant ondersteunt en op de hoogte houdt van de ontwikkelingen. 2.Wat zijn volgens u de eisen waar een strategisch verkoopplan aan moet voldoen? Het woord strategisch betekent in mijn ogen dat het voor de lange termijn is. Dus bijvoorbeeld een meerjarenplan uitstippelen. Het allerbelangrijkste voor een verkoopplan is dat er een actieplan wordt opgesteld. Alle verkoopplannen belanden in de la als dat niet gebeurt. Je kunt wel 1000e analyses en prognoses maken maar als er geen actieplan wordt gemaakt zal er weinig van terecht komen. Ook is het belangrijk om het plan telkens te evalueren en te kijken of de prognoses nog kloppen. Op die manier kun je het plan bijstellen en het actieplan aanpassen. Je kunt wel één keer in het jaar een plan maken maar als er verder nooit meer naar wordt gekeken zal het voor niets geweest zijn. 3. Welke modellen gebruikt u hiervoor? Op onze website staat een uitgebreide powerpoint presentatie over het verkoopplan en performance verbeteringen. Daar staan ook verschillende stappenplannen en modellen die wij toepassen. 4.Welke verkoopstrategieën en salesmethodes hanteert RedFoxBlue? Je kunt nog zoveel salesmethodes toepassen zoals de SPIN methode of Millerheim maar het aller belangrijkste is dat je oprecht geïnteresseerd bent in de klant. Wat zijn de problemen die er spelen voor zijn sportschool en los jij dit probleem op met de producten die jullie aanbieden. Als je die problemen bovenwater weet te halen door oprecht geïnteresseerd te zijn en daar een duidelijke oplossing voor biedt zou het raar zijn als ze niet jullie producten willen afnemen. 5. Welke zal u ons adviseren om de VES te benaderen en waarom? Het beste is om een aantal VES clubs te bellen en te interviewen over de problemen die er spelen binnen hun bedrijf en de fitnessbranche en op basis daarvan een presentatie opzetten. Als het mogelijk is hen vragen of ze je kunnen voorstellen bij degene die de touwtjes in handen heeft bij de VES en of je een presentatie kunt houden op een vergaderdag als ze allemaal bij elkaar komen. Gebruik verder verschillende kanalen om in contact te komen met de fitnessondernemer. De prognose die je stelt in de salesfunnel moet je vaak 30% vanaf halen om een realistisch beeld te schetsen.
44
6. Wat zou u adviseren om als (student)onderneming uit te groeien tot een internationale marktleider? Zorg eerst dat je in je eigen provincie aan de slag gaat en daarna in de rest van Nederland. Blijf met je boerenverstand met beide benen op de grond staan dan te dromen over een internationaal bedrijf. Eerst zorgen voor succes in eigen land en daarna uitbreiden. Kijk eens naar de Ajax academie app., hoe ze dat hebben uitgerold en tot een succes hebben gemaakt. Wellicht kun je daar inspiratie uithalen.
45
Bijlage 3: Interview Melvin Littel van Pepperminds Naam Melvin Littel Bedrijf: Pepperminds Functie: Salestrainer Welke sales methodes gebruikt Pepperminds op operationeel niveau? Pepperminds gebruikt in het verkoopgesprek voornamelijk één verkoopmodel. Namelijk het AIDA model en de psychologische verkooptheorie van Robert Cialdini (Cialdini, 2009). Het AIDA model geeft verkopers een kapstok hoe je een gesprek, verhaal of email opbouwt om mensen hun aandacht te trekken, nieuwsgierig te maken verlangen op te wekken en tot actie over te gaan. Door het AIDA model toe te passen zorg je voor een duidelijke structuur en opbouw van je verkoopverhaal. Robert Cialdini is een Professor psychologie en marketing en heeft onderzoek gedaan naar het gedrag van verkoop experts. In dit onderzoek kwam hij tot de conclusie dat alle verkoop tactieken onder zijn te verdelen in zes psychologische principes. Deze zes principes zijn wederkerigheid, consistentie, sociale bewijskracht, sympathie, autoriteit en schaarste. Deze zes principes zijn sleutel mechanismen om mensen volgzaam te maken en eerder ja te laten zeggen op hetgene de verkoper wil verkopen. Wat zou je Social Checkpoint adviseren? Welke methode zou jij toepassen om de VES clubs te benaderen? Multi channeling, dit houdt in dat je via verschillende kanalen de VES clubs kennis met jouw bedrijf laat maken. Door een email te sturen waar je mensen vertelt over de problemen in de branche en hoe jouw bedrijf dat oplost, zonder te vertellen wat de producten zijn die je aanbiedt. Je kunt dan mensen nieuwsgierig maken naar je product. Verder kun je daarna telefonische contact opnemen en vertellen dat je hen een email hebt gestuurd. Daarna kun je een afspraak maken om langs te komen en je producten demonstreren. Misschien is het ook mogelijk om in de mail een werkend voorbeeld toe te sturen zodat je het direct visueel maakt voor de ondernemers. Ook kun je een proefmaand aanbieden zodat je wederkerigheid toepast. Sociale bewijskracht toepassen door te vertellen wat de positieve effecten zijn bij andere fitnesscentra. Autoriteit uitstralen door jezelf je profileren als social media expert.
46
Bijlage 4: Interview Terry van den Bemt van Pepperminds Naam: Terry van den Bemt Bedrijf: Pepperminds Functie: Commercieel directeur Welke sales methodes gebruikt Pepperminds op strategisch niveau? Pepperminds maakt gebruikt van de bekende en standaard modellen zoals BCG, Porter, SWOT analyse, Balance Score Card ect. Zelf ben ik erg fan van Neil Rackham en zijn methode SPIN-selling. Wat maakt Pepperminds nou zoveel verschillende van andere bedrijven? Rackham geeft een voorbeeld van een muizenval. Die kun je bij heel veel bedrijven kopen. Maar waarom zouden ze hem bij jou willen kopen? Wij onderscheiden ons door ook advies te geven aan onze klanten welk aas je het beste kunt gebruiken en bijvoorbeeld op welke tijdstippen. Dit noemen ze ook wel consulting selling. Zo zorg je voor added value (toegevoegde waarde) en daarom blijven bedrijven bij ons terug komen. Wij maken een uitgebreide analyse van de markt waar onze klanten zich in begeven en komen met bewijslast. De kennis delen we met onze klanten om een zo goed mogelijk advies te kunnen geven en ook waarom we dat advies geven. Wat zou je Social Checkpoint adviseren in het benaderen van de VES clubs? Zorg ervoor dat als je met eigenaren om de tafel zit niet het product verkoopt maar een niveau daarboven zit. Je geeft dan advies hoe men bijvoorbeeld zijn social media in kan richten om meer leden te krijgen of meer binding kunt creëren. Verder kun je ook SPINselling toepassen in een telefoongesprek. SPIN-selling is gericht op vier fases van bellen. Situatie vragen, probleem vragen, implicatie vragen en nuttig-effect-vragen. Hiermee zorg je ervoor dat je informatie inwint over de situatie van de sportschool en door probleemvragen te stellen zorg je dat pijnlijke plekken zichtbaar worden. Daar kun je dan op inspelen door met jouw product de oplossing aan te reiken.
47
Bijlage 5: VES Brochure
48
49
50
51
Bijlage 6: Telefonische verkoop pitch
52
Bijlage 7: Maandplanning Maandplanning april 2014
53
maandplanning mei 2014
54
maandplanning juni 2014
55
