Strategie řízení a marketing třísouborového divadla v Olomouci

Masarykova univerzita Filozofická fakulta Ústav hudebních věd Obor: Management v kultuře

Strategie řízení a marketing třísouborového divadla v Olomouci Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. František Svoboda, Ph.D. Vypracovala: Bc. Bronislava Tichá

Brno 2012

Prohlášení: Čestně prohlašuji, že předkládanou práci jsem provedla samostatně s použitím odborné literatury, kterou jsem uvedla v seznamu literatury.

Ve Slatinicích, dne 6. 5. 2012

2

Poděkování: Především bych ráda poděkovala mému vedoucímu práce Ing. Františku Svobodovi, PhD. za cenné rady, které mne nasměrovaly správným směrem v některých mých úvahách, za volnost, vzácnou toleranci a pochopení, které se mi při zpracování práce od něj dostalo. Dále bych ráda poděkovala řediteli Moravského divadla Olomouc Dr. Mgr. Josefu Podstatovi, který mi věnoval svůj drahocenný čas a seznámil mě s chodem divadla a poskytl mi veškeré nutné podklady ke zpracování magisterské práce. 3

Obsah: Úvod I. TEORETICKÁ ČÁST 1. Právní formy divadla v ČR……………………………………………………………………………………….

11

2. Divadlo jako příspěvková organizace………………………………………………………………………

12

2.1. Statistické údaje o divadle v České republice……………………………………………………

12

2.2. Základní podmínky fungování příspěvkových divadel……………………………………….

15

2.3. Zdroje financování příspěvkových divadel………………………………………………………..

16

3. Strategické řízení a plánování NNO…………………………………………………………………………

18

3.1. Strategické řízení……………………………………………………………………………………………… 19 3.2. Situační analýza………………………………………………………………………………………………… 20 3.3. Stanovení vize a poslání……………………………………………………………………………………. 22 3.3.1. Poslání…………………………………………………………………………………………………….. 22 3.3.2. Vize…………………………………………………………………………………………………………. 23 3.3.3 Cíle…………………………………………………………………………………………………………… 24 3.4. Plánování…………………………………………………………………………………………………………. 24 3.5. Organizování a řízení………………………………………………………………………………………… 26 3.5.1. Funkce organizování……………………………………………………………………………….. 26 3.5.2. Organizační struktura……………………………………………………………………………… 26 3.6. Kontrola plnění plánů……………………………………………………………………………………….. 28 4. Marketingová strategie neziskové organizace………………………………………………………… 29 4.1. Marketing neziskových organizací……………………………………………………………………. 29 4.2. Marketingová strategie -strategické analýzy…………………………………………………….

31

4.3. Marketingový mix a jeho nástroje……………………………………………………………………. 32 4.3.1. Produkt………………………………………………………………………………………………….

33

4.3.2. Místo……………………………………………………………………………………………………..

33

4.3.3. Cena……………………………………………………………………………………………………...

34

4.3.4. Propagace ……………………………………………………………………………………………..

36

4.4. Fundraising…………………………………………………………………………………………………..... 39

4

II. PRAKTICKÁ ČÁST 5. Moravské divadlo Olomouc……………………………………………………………………………………. 42 5.1. Historie budovy…………………………………………………………………………………………………

42

5.2. Historie baletního souboru……………………………………………………………………………….

43

5.3. Historie souboru opery a operety……………………………………………………………………..

44

5.4. Historie souboru činohry…………………………………………………………………………………..

45

5.5. Právní forma…………………………………………………………………………………………………….. 46 6. Strategické řízení MDO…………………………………………………………………………………………..

47

6.1. Základní body strategie…………………………………………………………………………………….

47

6.2. Vize a cíle vytyčené MDO………………………………………………………………………………….

47

6.3. SWOT analýza MDO………………………………………………………………………………………….

48

6.3.1. Silné stránky…………………………………………………………………………………………….

48

6.3.2. Slabé stránky……………………………………………………………………………………………

49

6.3.3. Příležitosti………………………………………………………………………………………………..

49

6.3.4. Hrozby……………………………………………………………………………………………………..

50

7. Analýza stávajícího způsobu vedení MDO………………………………………………………………. 51 7.1. Umělecký soubor baletu………………………………………………………………………………….. 52 7.2. Umělecký soubor opery a operety……………………………………………………………………

54

7.3. Umělecký soubor činohry…………………………………………………………………………………

55

7.4. Organizační struktura MDO……………………………………………………………………………..

59

8. Analýza finančního hospodaření MDO…………………………………………………………………..

60

8.1. Struktura výnosů………………………………………………………………………………………………

61

8.2. Struktura nákladů…………………………………………………………………………………………….

63

8.2.1 Mzdové náklady…………………………………………………………………………………......

64

8.3. Výsledek hospodaření………………………………………………………………………………………

65

8.3.1. Soběstačnost…………………………………………………………………………….…………….

67

8.4. Shrnutí analýzy hospodaření MDO…………………………………………………………………..

68

9. Analýza stávajícího marketingového plánu MDO.………………………………………………….

70

9.1. Marketingový plán MDO…………….………………………………………………………………….

70

9.2. Marketingový mix MDO………………………………………………………………………………….

70

9.2.1. Produkt………………………………………………………………………………………………..

71

5

9.2.2. Místo…………………………………………………………………………………………………..

74

9.2.3. Cena……………………………………………………………………………………………………

76

9.2.4. Propagace…………………………………………………………………………………………..

77

10. Fundraising MDO……………………………………………………………………………………………….

84

10.2. Nadační fond MDO…………………………………………………………………………………….

85

10.3. Partnerství …………………………………………………………………………………………………

87

Závěr………………………………………………………………………………………………………………………..

88

Resumé .........................................................................................................................

90

Summary ......................................................................................................................

91

Literatura a zdroje ........................................................................................................

92

Interní zdroje………………………………………………………………………………………………………….

94

Internetové stránky .....................................................................................................

94

Zákony .........................................................................................................................

94

Seznam tabulek ...........................................................................................................

95

Seznam grafů................................................................................................................

95

Seznam obrázků..……………………………………………………………………………………………………

96

6

Úvod „Jevy umění a kultury se – ať tomu tak chceme nebo ne , ať se nám to líbí nebo nelíbí – stávají součástí naprosto rozhodujících odvětvích: tzv.kulturního (nebo šířeji: kreativního) průmyslu, znalostní ekonomiky a odvětví cestovního ruchu. To je průsečík dneška, to je rozcestí, na němž dnes stojíme. A můžeme váhat, můžeme brblat, můžeme se starosvětsky nadále opájet výlučně estetickou stránkou uměleckých jevů, anebo můžeme právě kultuře a umění, které to tak potřebují, nabídnout perspektivu jaká tu snad ještě nebyla, sebevědomou a funkční participaci na ekonomických procesech nejen zítřka, ale již i dneška.“1

Kultura obecně naplňuje veřejný zájem a veřejnou službu a přímo souvisí s kvalitou života. Politická reprezentace, odpovědná za nakládání s veřejnými prostředky, toto nezpochybňuje, nicméně v souladu s účelem organizace klade oprávněné otázky ohledně využití vynaložených prostředků a možností generování ekonomických příspěvků z vlastní produkce, přičemž neztrácí ze zřetele základní poslání, kterým je kulturní reprezentace statutárního města Olomouce v celostátním i mezinárodním měřítku. To platí i pro jednu z největších příspěvkových organizací města o Moravském divadle Olomouc (dále jen MDO). Výlučné postavení MDO jako instituce je z hlediska historie, současnosti i budoucnosti města a regionu nezpochybnitelné. Divadlo je významným komunitním prvkem, kulturním reprezentantem a veřejnou službou. Je jedním z nejdůležitějších reprezentativních center celého kraje a ovlivňuje kulturní dění v České republice. MDO patří mezi tři vícesouborová divadla na Moravě a mezi pětici krajských divadel stejného formátu v celé České republice. V dnešní době má kolem 260 zaměstnanců a hospodaří s rozpočtem přes 100 mil. Kč, což znamená, že jde již o instituci, která potřebuje vysoce kompetentní a kvalitní manažerské vedení. Takové vedení musí být schopno kreativně využít všechny možnosti, které mu daná instituce skýtá a odvrátit případná rizika, která by ji ohrožovala. Vícesouborová divadla jsou skrze svou organizaci zcela unikátní. S podobnou organizací vícesouborových divadel se můžeme setkat jen v německy mluvících zemích. Odborná divadelní veřejnost vede polemiku, zda mají v dnešní době tato divadla u nás své místo

1

DVOŘÁK, J. Malý slovník managementu divadla. 1. Praha: Pražská scéna, 2005. 6 s. ISBN80‐86102‐53‐X.

7

především z důvodu jejich vysokých nákladů na provoz, ale také zda můžou poskytnout kvalitní uměleckou úroveň srovnatelnou s divadly v zahraničí. Strategie řízení a s ní související marketingová strategie divadel hraje v dnešní době čím dál důležitější roli. V dnešní nejisté době a konkurenčním prostředí nestačí mít managementu divadla jenom nějakou představu, která se naplňuje skrze nadšení. Každá organizace, tedy i divadlo by mělo mít stanoveny strategické cíle, kterých by chtělo dosáhnout jak v krátkém horizontu, tak také v dlouhodobém. Moderní řízení se stává základem ekonomické provozní jistoty, na kterém se dá dále budovat to hlavní co má tato instituce nabízet a tím je umění. Zároveň by nemělo dojít k tomu, že ekonomické ukazatele se stanou jedinou prioritou a samotné umění se dostane do pozadí. Je vždy potřeba sladit oba aspekty, tak aby lepší ekonomické podmínky umožnily realizaci uměleckých projektů. Ve své práci bych chtěla poukázat na nutnost nastavení takových to moderních procesů v kulturních institucích jakou je Moravské divadlo Olomouc. V roce 2010 došlo ve vedení divadla k významným personálním změnám a to především na místě ředitele. Do čela byl na základě výběrového řízení vybrán člověk, který nemá zkušenosti přímo s vedením divadla, ale má bohaté manažerské schopnosti, které prokázal v minulých letech ve vedení Hanáckých novin nebo ve funkci ředitele pro moravské Deníky. S jeho nástupem došlo následně k výměně pracovníků na všech strategických místech ve vedení divadla. Nové vedení si vytyčilo svou strategii včetně marketingové. Cílem práce je navrhnout způsob zefektivnění provozu vícesouborového divadla, v souvislosti se strategickým marketingovým plánem, který byl vytyčen managementem MDO v lednu 2010. Chtěla bych na ekonomických ukazatelích, ale také na zvyšování umělecké úrovně inscenací, poukázat na nutnost manažerského řízení takové instituce, jakou je MDO. Práce ředitele divadla se dnes dostává spíše do role manažera, který musí zabezpečit především finanční zdroje, od kterých se vše ostatní odvíjí dál. Práce je rozdělena na dvě hlavní části. První část je teoretická a je rozdělena na tři podskupiny, z nichž první se zabývá typologii divadel v ČR. Dominantní část je věnována divadlům veřejným neboli příspěvkovým. Věnuji se tomuto typu právní formy divadla především z důvodu, že vícesouborová divadla jsou ve většině případů ve formě divadel příspěvkových. Zaměřila jsem se na statistické údaje, které vypovídají o celkové situaci příspěvkových divadel v České republice. Další podkapitola teoretické části práce vymezuje pojmy strategického řízení v neziskových organizacích, kterými jsou vize, cíle organizace a 8

strategický plán. Poslední podskupinu této části tvoří marketingová strategie u neziskových organizací se zaměřením na marketingový mix a fundraising. Na teoretickou část navazuje část praktická, zaměřena na Moravské divadlo Olomouc. Cílem praktické části je především popsat organizační strukturu MDO, provést analýzu hospodaření MDO v letech 2008-2011 a na základě získaných informací navrhnout vlastní návrhy a východiska pro možné zlepšení finanční situace divadla. Poslední podkapitola praktické části je zaměřena na strategický marketing MDO. V roce 2010 vedení MDO vytvořilo marketingovou strategii. Mým záměrem je popsat tuto stávající strategii, posoudit vhodnost používaných nástrojů marketingového mixu a na základě zjištěných skutečností navrhnout v obecné rovině konkrétní doporučení a opatření. Marketing u neziskových organizací není pouze nástrojem k uskutečnění prodeje, ale napomáhá také v oblasti získávání finančních zdrojů. Poslední část praktické části se zabývá možnostmi získání finančních prostředků z neveřejných zdrojů a tím zlepšení celkové finanční situace divadla.

Literatura Literatura, která se věnuje všeobecně neziskovým organizacím, je zastoupena knihou Josefa Rektoříka Organizace neziskového sektoru, dále jsem čerpala z knihy Pavla Bachmanna Management neziskové organizace, která se zaměřuje na řízení organizací občanské společnosti. Stěžejní byla pro mne kniha Michaela M. Kaisera Strategické plánování v umění: Praktický průvodce a Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak od Jana Dvořáka. Právními formami profesionálních divadel se věnuje ve své dizertační práci Hana Krejčí Základní typy právních forem profesionálních divadel v České republice a jejich vliv na proces řízení. Její práce se věnuje vlivu vybraných typů právních forem profesionálních divadel na proces řízení. Je založena na shrnutí všech možných legislativních, ekonomických a dalších údajů ohledně fungování profesionálních divadel v České republice. Hlavní myšlenkou práce jsou případové studie jednotlivých vybraných profesionálních divadel. V marketingové části mi byla oporou kniha předního teoretika v oblasti světového marketingu Philipa Kotlera a Scheffa Bernsteina, J. Standing room only: strategies for

9

marketing the performing arts. Ze zahraničních publikací to byla dále kniha Marketingová komunikace autorů Patricka de Pelsmackera, Maggie Geuens a Joeriho Van den Bergha a kniha Tima Hannagana Marketing pro neziskový sektor. Mezi základní česká díla využívané v této práci patří Marketing ve veřejném sektoru Simony Škarabelové a nová kniha Marketing kultury: Divadlo, koncerty, publikum, veřejnost Radima Bačuvčíka, která vychází z autorových vlastních dlouhodobých výzkumů publika kulturních produkcí a vztahu veřejnosti či jejich částí k jednotlivým kulturním produktům.

10

1. Právní formy divadla v České republice Do roku 1989 byla divadla zřizována a financována výhradně ministerstvem kultury a krajskými národními výbory. Po roce 1990 dochází k první transformaci divadelní sítě, která spočívala v převodu divadel včetně budov na města. Ty se stala zodpovědná změnou daňové soustavy a přenecháním výnosu některých daní za financování divadel. Velmi důležitým legislativním krokem byl vznik nových právních norem, které umožnily zakládat divadla na principu nových právních forem. Byl to především zákon č.83/1990 Sb., o sdružování občanů, který umožňoval právnické osobě předvedení divadelního díla na veřejnosti a zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, který upravoval podnikání občanů při provozování divadla. Začínají tak vznikat nová divadla, která jsou zřizovány soukromými osobami nebo na státu nezávislými organizacemi.2 Mezi čtyři základní právní formy provozování divadla patří: 3 

Příspěvková organizace -

Příspěvková organizace územně samosprávných centrů (např. Moravské divadlo Olomouc, Městské divadlo Zlín)

-

Příspěvková organizace zřizovaná státem, resp. Ministerstvem kultury ČR (např. Národní divadlo Praha, Státní opera Praha)



Obecně prospěšná společnost (např. Archa, Dejvické divadlo)



Občanské sdružení (např. divadlo Nablízko)



Společnost s ručením omezeným -

Společnost s ručením omezeným, kdy stoprocentním vlastníkem je obec (Divadlo Šumperk)

-

Společnost s ručením omezeným, majoritním vlastníkem je zde obec, ale zároveň podíl v ní mají i soukromé subjekty (např. Městské divadlo v Mostě)

-

Společnost s ručením omezeným, stoprocentním vlastníkem je soukromá osoba, kterou podporuje obec na základě víceletého grantu (Divadelní společnost Petra Bezruče)

2

KREJČÍ, H. Základní typy právních forem profesionálních divadel v České republice a jejich vliv na proces řízení. Brno: JAMU, 2007. 16 s. ISBN 978-80-86928-57-9. 3 Jan Dvořák rozděluje divadla na tři základní modely provozování: 1. divadlo veřejné služby, statutární, stálé, 2. divadlo jako soukromý podnik, 3. divadlo jako nezisková organizace

11

Každá z těchto právních forem má své výhody a nevýhody. Jejich vliv se promítá do managementu divadla, do jeho strategického plánování, ekonomického i finančního řízení, formování jeho poslání, vize a cílů.

2. Divadlo jako příspěvková organizace 2.1. Statistické údaje o divadlech v České republice

Podle posledních statistických údajů NIPOS bylo v České republice v roce 2010 celkem 214 statisticky šetřených divadel všech typů, včetně stagion, z toho činil počet stálých souborů 157, počet stálých scén a sálů v provozu byl 268.4 Divadla (bez stagion) měla ve svém repertoáru 2.701 titulů a uvedla na scénu 685 premiér. V České republice bylo odehráno 26.883 představení, která shlédlo téměř 5,8 mil. diváků, v zahraničí české soubory odehrály 969 představení. Celkový počet sledovaných divadel se skládá ze tří skupin, a to podle zřizovatelů nebo zakladatelů. První skupina se týká divadel zřizovaných MK ČR, MŠMT ČR, orgány státní správy, obcemi, městy nebo městskými částmi. Druhá skupina zahrnuje soukromá divadla zřizovaná nebo zakládaná právnickými osobami a jejich organizačními složkami, fyzickými osobami, občanskými sdruženími, nadacemi, popř. dalšími subjekty, které pravidelně produkují divadelní a taneční představení. Třetí skupina se týká divadel stagionového typu. Tabulka č. 1: Vybrané údaje ze statistických výkazů o divadlech v roce 2006-2010 2006

2007

2008

2009

2010

Počet divadel celkem

126

130

133

137

151

Počet stálých scén celkem

145

144

148

150

160

Počet divadelních souborů celkem

137

141

146

146

157

Zdroj: NIPOS. Statistika kultury 2010. Vypracovala autorka

Z tabulky (Tab. č. 1) vyplývá, že počet divadel má od roku 2006 vzestupnou tendenci, mírný růst je i u počtu stálých scén divadelních souborů. V počtu stálých divadelních scén patříme k evropskému standardu.

4

Statistika kultury 2010 – II. díl: umění (divadla hudební soubory, výstavní činnost a festivaly). In: Statistická data v publikacích [online]. [s.l.] : [s.n.], 2010 [cit. 2012‐03‐15+. Dostupné z www: http://new.niposmk.cz/?cat=126.

12

Tabulka č. 2: Vývoj počtu divadel, divadelních souborů a počtu zaměstnanců v letech 20062010 u divadel zřizovaných MK ČR, MŠMT ČR, kraji, obcemi a městy 2006

2007

2008

2009

2010

Počet divadel

48

45

44

43

42

Počet stálých scén v provozu

95

88

85

84

83

Počet divadelních souborů

80

76

77

74

74

Počet zaměstnanců

7 026

6 752

6 617

6 482

6 255

Z toho uměleckých pracovníků

3 128

3 037

2 987

2 911

2 784


V současné době je ve formě příspěvkové organizace provozováno 42 divadel. Počet divadel zřizovaných orgány státní správy, obcemi a městy se snížil oproti roku 2009 o jeden subjekt, který se včlenil do jiné organizace. Je to dáno vlivem transformace divadel, kdy příspěvkové organizace se transformují do organizací jiné právní formy. Počet stálých scén mírně poklesl (jedná se o 1 scénu) oproti roku 2009. Největší je v daném období počet titulů a také počet premiér. Počet představení se oproti roku 2009 snížil o 201. Tento pozvolný pokles trvá od roku 2007.5 Počet zaměstnanců se v divadelním sektoru postupně snižuje, i když je to neustále ctihodné číslo a to 6255 zaměstnanců, z toho 2784 uměleckých pracovníků. Mzdové náklady, jsou pro divadlo těmi nejhlavnějšími co do jejich výše. Pokud je management divadla donucen snižovat své náklady, je snižování počtu zaměstnanců jednou zmožných cest. Graf č. 1: Česká profesionální divadla se stálým souborem dle typu právní formy

160

Obecně prospěšné společnost

140 120

6

8

7

10

100

36

38

38

80

33 1 14

1 13

60

23

1 2 13

1 2 13

26

28

30

44

43

40 20

48

45

0 2006

2007

2008

2009

14 Občanská sdružení

52

Veřejné obchodní společnost

1 15

Akciová společnost

26 Společnost s ručením omezeným

42

živnostenské oprávnění fyzických osob

2010

Zdroj: NIPOS. Statistika kultury 2010. Vypracovala autorka 5

Statistika kultury 2010 – II. díl: umění (divadla hudební soubory, výstavní činnost a festivaly). In: Statistická data v publikacích [online]. [s.l.] : [s.n.], 2010 [cit. 2012‐03‐15+. Dostupné z WWW: http://new.niposmk.cz/?cat=126.

13

Příspěvkové organizace jsou, vedle divadel ve formě obecně prospěšné společnosti, která pomalu začíná převažovat, nejobvyklejší právní formou profesionálních divadel v České republice. Z celkového počtu 42 příspěvkových organizací tvoří divadla zřizovaná územními samosprávnými celky 34 subjektů (81%) viz. graf č.1

Graf č. 2: Divadla zřizovaná orgány státní správy, samosprávnými územními celky a vysokými školami v roce 2010

5%

9%

Ministerstvo kultury ČR Vysoké školy

5%

Kraje

81%

Obce, města městské části


Pokud budeme brát v úvahu počet obyvatel a velikost území, patříme co do počtu divadelních budov, souborů, počtu diváků, počtu premiér a počtu představení k rozvinutým evropským divadelním kulturám.6 Vyplývá to i z následující tabulky č.3.

Tabulka č. 3: Činnost divadel zřizovaných MK ČR, MŠMT ČR, kraji, obcemi a městy v letech 2006-2010 2006 Počet titulů v repertoáru Počet premiér

2007

2008

2009

2010

1 297

1 215

1 301

1 277

1 369

435

394

423

381

428

Počet představení

13 732

13 019

12 763

12 993

12 792

Počet návštěvníků

3 844 604

3 812 845

3 674 148

3 714 332

3 662 614


Je zřejmé, že divadla se i přes nepříznivé ekonomické podmínky snaží stále držet svou úroveň. Především se zvýšil počet titulů v repertoáru, což vyplývá z náročného úkolu uspokojit dnešního diváka. Ostatní uvedené ukazatele se sice mírně snížily, ale není to nic, co by vypovídalo o zhoršování celkové situace divadel zřizovaných státem nebo městy. Počet premiér se v roce 2010 dokonce oproti roku 2009 zvýšil o 47.

6

NEKOLNÝ, B. Divadelní systémy a kulturní politika. 1. Praha: Divadelní ústav, 2006. 152 s. ISBN 80-7008197-X.

14

2.2. Základní podmínky fungování příspěvkových organizací Formu příspěvkové organizace mohou mít pouze subjekty zřizované státem nebo územně samosprávnými celky, obcemi a kraji. Podmínky vzniku, fungování a zániku příspěvkových organizací zřizovaných územně samosprávnými celky řeší zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, zákon č. 128/2000 SB., o obcích (obecní zřízení), zákon č. 129/2000 Sb., o krajích (krajských zřízení, zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a změně některých souvisejících zákonů a zákon č. 21/2000 Sb. o majetku České republiky a jejím vystupováním v právních vztazích.7 Zřizovatel má zcela rozhodující roli ve fungování příspěvkových organizací. V prvé řadě je to rozhodnutí o zřízení příspěvkové společnosti, dále o jejím zrušení nebo sloučení. Definuje její poslání, cíle a účel existence, financuje jí. Určuje, jak se bude hospodařit s poskytnutým příspěvkem a také kontroluje hospodaření dané příspěvkové organizace. Základním dokumentem, který definuje podmínky fungování subjektu je zřizovací listina. V ní jsou přesně definované činnosti, které může příspěvková organizace realizovat. Jedna se o dva typy činností. Prvním typem je hlavní činnost příspěvkové organizace, v rámci níž subjekt zajišťuje veřejně prospěšné služby. Jsou to aktivity, které slouží k naplňování poslání, cílů a účelu existence organizace. Druhým typem je vedlejší činnost, která musí navazovat na činnost hlavní, nesmí být ztrátová a veškeré její zisky, musí být využity ve prospěch veřejně prospěšných služeb poskytovaných divadlem. Zřizovací listina musí obsahovat tyto náležitosti: 

Úplný název zřizovatel (název, sídlo, identifikační číslo, zařazení do okresu)



Vymezení hlavní účelu a tomu odpovídajícího předmětu činnosti



Označení statutárních orgánu a způsob, jakým vystupují jménem organizace



Vymezení majetku ve vlastnictví zřizovatele, který se příspěvkové organizaci předává do správy k jejímu hospodaření



Vymezení práv, která organizaci umožní, aby se svěřeným majetkem mohla plnit hlavní účel, k němuž byla zřízena

7



Okruhy doplňkové činnosti, která navazuje na činnost hlavní



Vymezení doby, na kterou je organizace zřízena

KREJČÍ, H. Základní typy právních forem profesionálních divadel v České republice a jejich vliv na proces

řízení. Brno: JAMU, 2007. 18-20 s. ISBN 978-80-86928-57-9. 15

Osobou, která stojí v čele příspěvkové organizace a odpovídá za její chod je ve většině případů ředitel, který plní funkci statutárního orgánu a je na zaměstnavateli (zřizovateli pracovně právně závislý).

2.3. Zdroje financování příspěvkových divadel

Příspěvkové organizace hospodaří se svěřeným veřejným majetkem, který mají v užívání. Dále pak hospodaří s peněžními prostředky, které získají z hlavní činnosti a s peněžními prostředky přijatými ze státního rozpočtu v rámci finančních vztahů, které jsou dány zřizovatelem. Dále můžou hospodařit i s prostředky získanými vedlejší činností provozovanou na základě živnostenských oprávnění, s peněžními dary od fyzických a právnických osob, s peněžními prostředky poskytnutými ze zahraničí a s peněžními prostředky poskytnutými z rozpočtů územních samosprávných celků a státních fondů, včetně prostředků poskytnutých České republice z rozpočtu Evropské unie. Příspěvkové organizace hospodaří taky s prostředky svých peněžních fondů, které ze zákona vytváří. Je to fond rezervní, fond investiční, fond odměn a fond kulturních a sociálních potřeb. Pro příspěvkové organizace platí také zvláštní daňový režim. Nedaní příjmy z hlavní činnosti, příjmy z činnosti vedlejší podléhají dani vždy. Neplatí daň darovací, dědickou ani silniční.

Tabulka č. 4: Finanční hospodaření divadel zřizovaných MK, MŠMT, kraji, obcemi a městy v letech 2006-2010(v tis. Kč) 2006

2007

2008

2009

2010

Výnosy divadel

983 714

1 080 062

1 091 404

1 112 884

1 127 681

Příspěvek ze státního rozpočtu

764 198

730 544

748 369

758 469

715 986

Příspěvky od krajů

104 913

163 367

117 025

108 863

100 244

1 830 585

1 861 507

1 912 974

1 941 914

1 842 517

Vlastní příjmy z hlavní činnosti

779 264

858 332

849 840

936 545

919 461

- Z toho příjmy ze vstupného

576 813

626 894

678 105

678 708

703 131

3 303 035

3 391 391

3 555 195

3 821 225

3 821 225

29,8

31,8

30,7

29

29,5

Příspěvky od měst a obcí

Neinvestiční náklady Procento soběstačnosti (v%)


Z tabulky (Tab. č. 4) vyplývá, že celkové výnosy spolu s vlastními příjmy z hlavní činnosti rostou. U celkových výnosů jde zhruba o nárůst ve výši 5 - 9%. Výše příspěvků od krajů má od roku 2008 klesající tendenci. 16

Dále můžeme vyčíst, že největší část finančních prostředků pro veřejná divadla, přichází z městských rozpočtu. Takové financování divadla státem nebo městem bývá nazýváno také jako financování z „jediného zdroje“.8 Samotný rozpočet městských divadel se liší dle velikosti jejich stálého souboru a zaměstnanců, počtů souborů a danými finančními a politickými okolnostmi v jednotlivých městech. Dochází tak k situaci, kdy především regionální divadla mají relativně stabilní finanční zabezpečení ve formě roční finanční podpory od města, ale na druhé straně jde o jeden zdroj financování a divadlo se může dostat do situace, kdy jí městský úřad tento zdroj z jakéhokoliv důvodu sníží a tím ohrozí fungovaní divadla.9 Divadelní systém v České republice je nutné subvencovat z více zdrojů, aby byl zabezpečen bezproblémový provoz:10 

Kooperativním financováním divadelních aktivit státem, kraji a městy



Využitím rozpočtových i mimorozpočtových zdrojů veřejných rozpočtů jako jsou např. výnosy kulturních fondů, loterií, zisk z licencí poskytovaných masmédiím, poplatky ze vstupenek, příjmy z turistického ruchu, daňové zatížení kulturního průmyslu, zvláštní zatížení hazardu či pornografie až po možné daňové asignace.



Nastavením účinných mechanismů pro účast komerčního sektoru na financování veřejných kulturních služeb



Využíváním napojení na rozvojové fondy Evropské unie Pro financování divadla je tedy velmi důležité mít vedle hlavního zdroje od města

nebo státu i další možnosti získání finančních prostředků ve formě státních dotací, dále ze soukromé sféry nebo od Evropské unie účastí na mezinárodních projektech. Mezi dotační programy MK ČR patří možnost čerpání prostředků z Programu státní podpory profesionálních divadel a profesionálních symfonických orchestrů, který je určen pro právnické a fyzické osoby, s výjimkou příspěvkových organizací zřizovaných státem a hl. m. Prahou. V případě divadel se jedná o příspěvkové organizace, nestátní neziskové organizace, ostatní právnické a fyzické osoby s pravidelnou vlastní uměleckou činností. Uchazeč o tuto

8

SIMEK, S. Financing of Czech Theatre/Financování českého divadla. Praha: Divadelní ústav, srpen2005. Dostupné z WWW: http://host.divadlo.cz/box/clanek.asp?id=8641. 9 Případ města Brna v roce 2011, kdy došlo ke k 20% škrtům v rozpočtu kulturních institucí a hrozilo zcela reálně přerušení provozu Janáčkovy opery 10 NEKOLNÝ, B. Divadelní systémy a kulturní politika. 1. Praha: Divadelní ústav, 2006. 44 s. ISBN 80-7008197-X.

17

dotaci musí splnit určitá kritéria.11 Pro rok 2012 byly stanoveny podmínky minimální soběstačnosti v roce 2011 pro příspěvkovou organizaci 13%, pokud má divadlo počet zaměstnanců 150 (z toho nejméně 80 uměleckých). 15% soběstačnosti, pokud jde o divadlo s počtem zaměstnanců 20 (z toho minimálně 10 uměleckých). Minimálně 130 vlastních divadelních představení. Důležitá je také prokázání finanční participace samosprávného orgánu a stálé divadelní činnosti nejméně po 3 po sobě následující roky.12 Další možností získání zdrojů ze státních programů je Program Culture, koncipovaný na období let 2007−2013. Jedná se o program Evropské unie pro částečné financování především mezinárodních projektů z oblasti kultury.13 Poslední možností získání finanční podpory je podpora ze soukromé sféry. Tato forma podpory není ovšem zatím v praxi příliš rozšířenou. U divadel typu příspěvkových organizací tvoří stále pouze zanedbatelnou část.

3. Strategické plánování a strategické řízení NNO Podle průzkumu společností SANEK, s.r.o., která provedla nezávislý průzkum vedení a řízení lidských zdrojů, komunikace a strategie v nestátních neziskových organizacích v ČR. Co se týká strategického plánu za rok 2011, okolo poloviny dotazovaných NNO organizací jim disponuje, asi 30% na ni hodlá pracovat, naopak 20% nepokládá strategický plán za nutnost.14 Podmínky, ve kterých dnes neziskové organizace fungují, se stále více přibližují podmínkám v soukromém ziskovém sektoru. Nezisková organizace, tak musí neustále

11

„Program je zaměřen na podporu profesionální divadelní a koncertní činnost, která má celostátní význam, na podporu nové tvorby mladých umělců, na podporu programů pro děti a mládež, na posílení prestiže české kultury v zahraničí, na podporu rovného přístupu občanů ke kulturnímu bohatství.“ Dostupné z usnesení vlády České republiky: http://www.mkcr.cz/cz/profesionalni-umeni/granty-a-dotace/program-statnipodpory-profesionalnich-divadel-a-profesionalnich-symfonickych-orchestru-a-peveckych-sboru-2330/ 12 Usnesení vlády České republiky ze dne 10. Září 2003 č. 902. In Program státní podpory profesionálních divadel a profesionálních symfonických orchestrů a pěveckých sborů[online]. [s.l.] : [s.n.], 2003[cit. 2012-03-5]. Dostupné z WWW: http://www.mkcr.cz/cz/profesionalni-umeni/granty-a-dotace/program-statnipodpory-profesionalnich-divadel-a-profesionalnich-symfonickych-orchestru-a-peveckych-sboru-2330/ 13 Dotační program MK ČR In*online+. *s.l.+ : *s.n.+, březen 2011 *cit. 2012‐03-15]. Dostupné z http://www.programculture.cz/cs/dotacni-program-mk-cr 14 Průzkum vedení a řízení NNO 2011 [online]. [s.l.] : [s.n.], 2011[cit. 2012-03-5+.Dostupné na www: http://zlk.neziskovka.cz/2-pruzkum-vedeni-a-rizeni-nno-2011.html

18

prokazovat smysl, přínos a udržitelnost své existence a stávají se čím dál více konkurenční.15 S tím souvisí potřeba strategického řízení a plánování organizace i v neziskové sféře.

3.1. Strategické řízení

Strategické řízení je procesem naplňování představ, které jsou popsány ve strategickém plánu a obnáší především implementaci, vyhodnocení a úpravu akcí a činností směřujících k dosažení cílů a záměrů formulovaných ve strategickém plánu. Strategie podporuje realizaci plánovaných cílů vytvořením implementačních postupů, vymezuje nezbytné činnosti a zdroje pro dosažení vytýčených záměrů, přičemž zásadní význam má vyvážený vztah mezi příjmy a výdaji podle toho, jak se budou prolínat činnosti umělecké, obchodní, marketingové, servisní, pracovní apod.16 Strategické řízení je uskutečňováno v na sebe navazujících krocích: Obr č. 1. Postupné kroky strategického řízení

Formulace poslání, vize a hodnot

Analýza vnějšího a vnitřního prostředí (SWOT)

Určení celkové strategie organizace

Určení dílčích strategických cílů(lidé, procesy,financování, marketing

Určení priorit a rozpočtů

Implementace strategie a kontrola

Zdroj: Bachmann str. 80

Strategické řízení tedy zcela zásadně ovlivňuje fungování organizace. Mezi další důvody, proč by měla organizace, která má stanoveno své poslání a která jej chce naplňovat, využívala možnosti strategického řízení patří:17 

Pomáhá organizaci, která vychází z dlouhodobých předpovědí vývoje, předjímat budoucí problémy a příležitosti. Uplatňováním strategického řízení se tak prodlužuje čas organizace na přípravu možných řešení základních problémů a překážek vývoje.

15

BÁRTA, J. Strategické plánování pro neziskové organizace: jak rozhodovat o budoucnosti vaší organizace. Praha: Nadace rozvoje občanské společnosti, 1997. 15 s. ISBN 80-902302-0-2. 16 Ibidem 15 s. 17 VACULÍK, J. Strategické řízení. Brno : MU–ESF, 1997. 382 s.

19



Dává organizaci jasné cíle a směry do budoucnosti. Většina lidí pracuje lépe, pokud má jasně stanoveno co se od nich očekává a kam jejich organizace směřuje.



Pomáhá zvyšovat kvalitu managementu, motivuje řídící pracovníky, aby jejich rozhodnutí byly kvalitní. Zlepšuje také komunikaci uvnitř organizace, koordinaci a alokaci zdrojů.

3.2. Situační analýza

Důležitým krokem ke stanovení strategie společnosti je prozkoumání prostředí, v němž daná organizace působí. Při rozhodování je organizace vystavena vlivům okolního prostředí, v kterém působí. Aby dělala svá rozhodnutí správně, je nutná znalost situace, v níž se právě nachází Analýza vnějšího prostředí Analýza vnějšího prostředí zkoumá strukturu prostředí, v němž organizace působí. Odpovídá nám na otázku co je nutné udělat, abychom v tomto prostředí dosáhli úspěchu v souladu s posláním. Vnější analýza nám poskytuje především zásadní informace o prostředí a tím nám dává směr pro další z kroků strategického plánování a to vnitřní analýzu organizace.18 K analýze vnějšího prostředí můžeme použít celou řadu metod. Pro detailní rozbor vnějšího prostředí, prognózování změn a zjištění základní pozice organizace v tomto prostředí se používá technika PESTLE (STEP). Tato metoda zkoumá politické prostředí, ekonomické, sociální, technologické a právní prostředí. V každé oblasti se hodnotí, jaké prostředí zde existuje a jaký bude mít dopad na fungování organizace.19 Pro prostředí umělecké je vhodné zabývat se analýzou odvětví a analýzou srovnatelných organizací.20 Analýza odvětví zkoumá strukturu oblasti, v které organizace působí a může nám dát odpověď na otázky: 1. Jaká omezení plynou pro organizaci z daného prostředí?, 2. Jaké jsou požadavky na úspěch v daném odvětví? a 3. Jak se odvětví vyvíjí?

18

KAISER, Michael M. Strategické plánování v umění:praktický průvodce. Praha: Institut umění - Divadelní ústav v Praze, 2009. 26 s. ISBN 978-80-7008-236-2. 19 BACHMANN, P. Management neziskové organizace. Vyd.1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. 86 – 87 s. 978-80-7435-130-3. 20 KAISER, Michael M. Strategické plánování v umění:praktický průvodce. Praha: Institut umění - Divadelní ústav v Praze, 2009. 26 – 27 s. ISBN 978-80-7008-236-2.

20

Obr. č. 2: Model pěti konkurenčních sil M.Portera aplikovaný na divadelní prostředí

srovnatelné společnosti

dodavatelé

zákazníci

divadelní odvětví

nováčci

alternativní produkty

Zdroj: Bachmann str. 89, upraveno autorkou

Pět zásadních účastníků v daném prostředí:21 

Srovnatelné společnosti – jsou společnosti, které nabízí stejnou službu nebo produkt. Jsou konkurencí především v získávání zdrojů.



Nováčci – nové organizace, které v budoucnosti se můžou stát srovnatelnou společností a konkurovat



Alternativní produkty – nabízí zákazníkovi jakoukoliv alternativu. Umělecké formy si dnes konkurují navzájem. Konkurencí v současné době může být jakákoliv volnočasová aktivita, která ubírá zákazníky a mecenáše



Zákazníci – kupující, pořadatele představení a přispěvatelé



Dodavatelé - umělci, techničtí pracovníci ad.

Výsledkem analýzy vnějšího prostředí je formulace příležitostí. Druhou analýzou je analýza srovnatelných společností, která zkoumá zkušenosti jiné organizace např. s fundraisingem, marketingovými metodami a snaží se vyvodit závěry, z níž se může hodně poučit a v budoucnosti se vyvarovat možných chyb. Analýza SWOT Swot analýza se zabývá především zkoumáním vnitřních podmínek organizace tvořené silnými (S - Strenghts) a slabými (W - Weaknesse) stránkami dané organizace a také analýzy vnějších podmínek tvořené příležitostmi (O - Opportunities) a hrozbami (T- Threats). Pomocí

21

KAISER, Michael M. Strategické plánování v umění:praktický průvodce. Praha: Institut umění - Divadelní ústav v Praze, 2009. 28-34 s. ISBN 978-80-7008-236-2.

21

SWOT analýzy je možno zjistit situaci, ve které se momentálně organizace nachází. Vyhodnocení analýzy napomůže k tvorbě marketingové strategie a strategického plánování.22 3.3. Stanovení poslání a vize 3.3.1. Poslání "U uměleckých organizací a všech neziskových organizací je mnohem obtížnější definovat poslání. Víme, že organizace nepůsobí v oboru proto, aby dosahovala zisku: ale proč tedy existuje? Aby nabídla představení nebo výstavy světového formátu? Aby vzdělávala? Aby se sama finančně udržela při životě? Aby vychovávala mladé umělce? Aby sloužila určitému regionu? Aby podporovala tvorbu nových uměleckých děl? Aby zachovávala a prezentovala starší mistrovská díla? Když si odmyslíte dominantní motiv zisku, formulace poslání se stává ještě těžším, nicméně důležitějším úkolem. Konkrétní znění poslání není klíčové (mnoho lidí tráví příliš mnoho času přehnanou péčí o význam jeho jednotlivých slov), pro organizaci jsou zásadní důsledky tohoto poslání. Určují směr celého procesu plánování, a což je ještě důležitější, měly by ovlivňovat všechna programová a administrativní rozhodnutí.," 23 Východiskem jakéhokoliv strategického plánování je formulace poslání. Poslání popisuje ústřední cíle organizace a rozsah jejího působení. Mělo by určovat směr celého procesu plánování, mělo by ovlivňovat všechna programová a administrativní rozhodnutí. V umění je při formulaci poslání třeba volit mezi rozsahem a kvalitou uměleckých programů, uznáním doma a vedoucím postavením v celostátním měřítku, stávajícími aktivitami a novou tvorbou. Chybou u mnoha uměleckých organizací je, že svým posláním začne zabývat až v momentě, když se dostane do finanční tísně a musí začít šetřit. Poslání by mělo obsahovat odkazy na některé z těchto otázek:24 

Jaký produkt nebo službu organizace nabízejí?



Jaká úroveň služeb je žádoucí (velmi důležité, ale současně velmi těžké rozhodnutí. Každá umělecká organizace samozřejmě usiluje o vysokou kvalitu, ale většinou jde o

22

ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: nakl. Masarykova univerzita, 2007, 36 s. ISBN 978802104292. 23 KAISER, Michael M. Strategické plánování v umění:praktický průvodce. Praha: Institut umění - Divadelní ústav v Praze, 2009. 16 s. ISBN 978-80-7008-236-2. 24 Ibidem 23 s.

22

propojení s potřebnými finančními prostředky, které nemusí mít organizace k dispozici v potřebné výši)? 

Jaké publikum je pro každou službu žádoucí?



Na jakou část města/regionu by organizace ráda působila?



Jak silný je důraz, který organizace klade na vzdělání?

Kvalitní poslání by se mělo tedy vyznačovat především těmito znaky:25 

Jasné – existence minimálního prostoru pro různé interpretace



Stručné – dlouhá prohlášení se špatně pamatují a tím i špatně používají



Úplné – mělo by obsáhnout veškerý program organizace



Promyšlené – musí dávat smysl a jednotlivé prvky se musí vzájemně doplňovat

3.2.2. Vize Vize musí být živým dokumentem, se kterým se neustále pracuje. Přejímá se to nejlepší z minulosti a transformuje ideální, ale reálně dosažitelné představy o budoucnosti. Vize organizace nám odpovídá na otázku, jak by naše organizace měla vypadat, aby naplnila poslání, které si předsevzala. Zpravidla je o něco konkrétnější z hlediska služby, kterou daná organizace poskytuje, než tomu bylo u definice poslání. Také se častěji může měnit. Pro každou organizaci je důležité, aby si vypracovala formulaci své vize, s kterou následně souvisí vypracování strategického plánu.26 Obecná charakteristika formulace vize:27 

Hledí do daleké budoucnosti



Její definice je krátká



Je srozumitelná pro každého



Popisuje neměnný stav

Může jí sdílet několik organizací v místě, v regionu, ve státě, na kontinentě, ve světě. Charakteristika dobře formulované vize:28 

měla by být založena na kvalitních vstupních informacích

25

BACHMANN, P. Management neziskové organizace. Vyd.1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. 86 – 87 s. 978-80-7435-130-3. 26 Ibidem 87 s. 27 REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Druhé aktualizované vydání, Praha: EKOPRESS, 2007. 110 s. ISBN 978-80-86929-25-5. 28 BACHMANN, P. Management neziskové organizace. Vyd.1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. 85 s. 978-80-7435-130-3.

23



měla by být založena na sebepoznání. Poslání nám říká, kam se chceme dostat, vize spíše definuje služby, které chceme nabízet.



měla by být v dané organizaci sdílená



na ní navazuje strategie, která stanoví budoucí akce

3.3.3. Cíle

V podnikatelské sféře je zásadním a v podstatě jediným měřítkem úspěchu dosaženy zisk, neziskové organizace můžeme mít daleko širší oblast cílů, z nichž celá řada může být formulována i v penězi neměřitelných kategoriích. Nezisková organizace může měřit svůj úspěch:29 

návštěvností



růstem počtu předplatitelů



ohlasy v médiích



počtem pracovních příležitostí pro umělce



kapacitou vzdělávacích programů



finančním zdravím

Cíle divadla můžou být tedy umělecké, sociální, ekonomické, výchovné, vzdělávací nebo zábavné.

3.4. Plánování

Základním nástrojem strategického řízení je strategické plánování. Je to proces, během něhož vzniká ve spolupráci vedení organizace, jejich zaměstnanců a správní rady představa o tom, čím by se organizace chtěla v budoucnosti zabývat, jaké konkrétní služby a programy by chtěla nabízet a jakou cestou bude muset projít, aby mohla uskutečnit své záměry. Během strategického plánovaní se uskutečňují strategická rozhodnutí, vznikají strategické záměry a formulují se, vyhodnocují a vybírají vhodné strategie k jejich dosažení organizace.30

29

KOTLER, P., SCHEFF, J.: Standing room only: strategies for marketing the performing arts. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997. 48 s. ISBN 0-87584-737-4. 30 BÁRTA, J: Strategické plánování pro neziskové organizace: jak rozhodovat o budoucnosti vaší organizace. Praha: Nadace rozvoje občanské společnosti, 1997. 14 s. ISBN 80-902302-0-2.

24

Strategické plánování nám umožňuje: 31  pojmenovává dlouhodobé trendy organizace a předvídat jejich možné dopady 

definuje klíčová strategická témata



zlepšuje komunikaci mezi lidmi v organizaci



zlepšuje řízení organizace nastavením cílů a měřítek hodnocení činnosti

Mezi klíčové kroky strategického plánu patří:32 

definice cíle



určit, kde se organizace nalézá



vytvořit předpoklady o vývoji budoucím



analýza a výběr mezi alternativami



uskutečnění plánu a zhodnocení výsledků

Výsledky procesu strategického plánování nám zachycuje strategický plán. Tento dokument je po svém projednání a přijetí zásadním podkladem pro strategické řízení. Strategické plánování se týká celé organizace a je za něj odpovědný vrcholový management, který určuje kam se bude organizace v budoucnu ubírat.

Plánování v divadelním prostředí Každá organizace v dnešní době musí uvažovat do budoucna, musí si stanovit cíle, kterých chce dosáhnout naplánovat způsob a prostředky jak tyto cíle realizovat a divadlo nemůže dnes být výjimkou. Plány v divadle můžeme rozdělit na strategické (dlouhodobé), které se tvoří na celou sezónu dopředu, a krátkodobé (operativní) na kratší časové úseky. Mezi dlouhodobé plány v divadle řadíme marketingový plán, finanční plán, dramaturgický plán a plán premiér. Dalšími plány specifickými pro divadlo jsou plány zkoušek, hrací plány a týdenní plány, které spadají do kategorie krátkodobých plánů.33 Dramaturgický plán Dramaturgický plán je základem veškeré divadelní činnosti. Obsahuje seznamem titulů na období divadelní sezóny na základě kapacit a možností souboru. Důsledkem tohoto výběru probíhá profilace divadla, tj. filozofická a umělecká vyhraněnost. Tvůrcem plánu bývá 31

KOTLER, P., SCHEFF, J.: Standing room only: strategies for marketing the performing arts. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997. 48 s. ISBN 0-87584-737-4. 32 BACHMANN, P. Management neziskové organizace. Vyd.1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. 114 s. 978-80-7435-130-3. 33 DVOŘÁK, J. Kreativní management aneb O divadle jinak. Vyd.2. Praha: Pražská scéna, 2004. 73-74 s. ISBN 8086102-53-X.

25

dramaturg. Divadelní představení můžou podléhat aktuálním trendům, a proto je důležité, aby divadlo vytvářelo dramaturgický plán na celou sezónu dopředu. Výběrem divadelních her a jejich formou zpracování se může profilovat v rámci ostatních divadel a uspokojovat tak poptávku pouze určitého diváckého segmentu. Plán bývá postupně realizován v průběhu následující divadelní sezóny po schválení nejužším vedením divadla. Výjimkou nejsou změny titulů v průběhu divadelní sezóny. 34 Plán premiér Premiéra je významná společenská událost v životě divadla. Jsou na ně zvány významné osobnosti a novináři, čímž se utužují vztahy s představiteli zřizovatele a potenciálními sponzory. Z hlediska marketingu se k ní váže velké množství publicity v nejrůznějších médiích. Je to první fáze životnosti divadelního produktu. Pro herecký soubor představuje premiéra vyvrcholení intenzivní práce na projektu a začátek práce na dalším, což bývá často spojeno i s příchodem nových tvůrců. Plán premiér je posloupností dat prvního uvedení nově nastudovaných titulů nejčastěji v období divadelní sezóny.35

3.5. Organizování a řízení

3.5.1. Funkce organizování

Organizování je procesem uspořádání lidí a dalších zdrojů tak, aby jejich vzájemným působením organizace dosáhla svých požadovaných cílů. Zahrnuje přidělení činností jednotlivým zaměstnancům, koordinuje potřebné činnosti tak, aby byly přiděleny a vykonány všechny. 36

3.5.2. Organizační struktura

„Mezi organizační strukturou a strategiemi, které jsou vypracovány proto, aby pomohly organizaci dosáhnout jejího poslání, je úzká vazba. Třebaže neexistuje jedna správná

34

GREGORINI, B., GREGORINI, J., SRSTKA, J. Základy divadelní činnosti. Praha: Akademie múzických umění, 2007. 28 s. ISBN 978-80-7331-093-6. 35 Ibidem 29 s. 36 BACHMANN, P. Management neziskové organizace. Vyd.1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. 114 s. 978-80-7435-130-3.

26

organizační struktura, včasné úvahy o tom, jak se bude organizace rozvíjet po administrativní stránce, mohou zvýšit pravděpodobnost úspěšného dosažení poslání.“37

Organizační struktura je způsob, jak jsou různé části organizace formálně uspořádány. Podoba takové struktury je především ovlivněna rozsahem dané organizace a účelem jejího poslání. V praxi neexistuje dobrá nebo špatná organizační kultura, můžeme spíše hovořit o vyhovující nebo nevyhovující organizační struktuře. Organizační struktura je dále determinována cíly, prostředím, velikostí organizace, vybavením ad. Typologii organizačních struktur rozlišujeme strukturu formální (ustanovena organizací) a neformální (vzniká na základě neformálních vztahů). Formální organizační strukturu dělíme dále na pevnou (liniová, liniově štábní, funkční a divizionální) a pružnou (maticovou, projektovou a virtuální) U divadla mezi určující prvky organizování a organizace patří především volba formy provozování divadla, zda jde o divadlo provozované jako příspěvková organizace, divadlo soukromé apod. Pro divadlo jsou typické dvě základní organizační struktury a to divadlo jednosouborové a vícesouborové, které sdružuje několik divadelních druhů v jednom organizačním celku (balet, opera a činohra). Umělecké soubory rozlišujeme dále podle žánru:38 

Činohra, komorní hra, monodrama, hudební hra, melodram



Opera, komorní opera, klasická opereta, muzikál, džezová opera, scénické oratorium



Taneční divadlo, klasický balet, baletní pantomima



Loutkové divadlo, černé divadlo



Pantomima

Důležitou roli také hraje, zda má divadlo jednu nebo více scén, jaký je podíl na jeho provozu ze zájezdové činnosti vlastního souboru nebo hostování souborů jiných. Organizační struktura by měla obsahovat členění divadla na umělecké soubory a ostatní útvary v hierarchickém uspořádání pod statutárním orgánem divadla s vymezením jejich podřízenosti. Měla by zajistit přehlednou strukturu všech zaměstnanců v návaznosti na

37

KAISER, Michael M. Strategické plánování v umění:praktický průvodce. Praha: Institut umění - Divadelní ústav v Praze, 2009. 103 s. ISBN 978-80-7008-236-2. 38 GREGORINI, B., GREGORINI, J., SRSTKA, J. Základy divadelní činnosti. Praha: Akademie múzických umění, 2007. 14 s. ISBN 978-80-7331-093-6.

27

základní činnost divadla a to fungování divadelního provozu. Divadelní provoz se nejčastěji skládá:39 

Umělecký provoz



Umělecko technický provoz



Výroba dekorací a kostýmů



Obchod a propagace



Ekonomika



Servisní a hospodářský provoz

3.6. Kontrola plnění plánů

Kontrola hraje v řízení organizace nezbytnou a pozitivní roli. Představuje všechny aktivity, které využívá management k tomu, aby pomohl porovnat zda dosažené výsledky odpovídají výsledkům plánovaným. Efektivní kontrola musí být systematická a mela by probíhat v několika krocích, jednotlivé kroky tohoto procesu znázorňuje obr.č 2. Obr. č 3. Kroky kontrolního procesu

1.stanovení výkonnostních cílů a standardů

2.měření vlastní výkonnosti

4.učinění nápravného opatření

3.srovnání skutečné a plánované výkonnosti

Zdroj: Bachmann str. 175

Výsledky kontroly musí poskytovat užitečné podněty pro vedení dané neziskové organizace ve formě:40 

hodnocení výsledků jejich příčin

39

GREGORINI, B., GREGORINI, J., SRSTKA, J. Základy divadelní činnosti. Praha: Akademie múzických umění, 2007. 15 s. ISBN 978-80-7331-093-6. 40 VOSTROVSKÝ, V. , ŠUSEK, J. Strategické plánování neziskových organizací v podmínkách znalostní společnosti. Praha: Agnes, 2008.122 s. ISBN 978-80-903696-5-8.

28



hodnocení variant při rozhodování



signalizace případných odchylek



identifikace silných a slabých stránek organizace



podklady pro odměňování dle výsledků práce



předcházení nedostatkům



podklady pro lepší organizační strukturu



upozornění na neřešené problémy z minulých kontrol

4. Marketingová strategie neziskových organizací 4.2. Marketing neziskových organizací

Mezi základní definice patří: Marketing je proces plánování a realizace koncepce cenové politiky, podpory a distribuce idejí, zboží a služeb s cílem tvořit a směňovat hodnoty a uspokojovat cíle jednotlivců i organizací.41 Cílem marketingu je dodat produkt správným skupinám zákazníků, v pravý čas, na správném místě, za odpovídající ceny.42 V dnešním světě se marketing uplatňuje nejen v podnikatelské sféře, ale stává se důležitou oblastí potřebnou i v neziskových organizacích, v kulturních, vzdělávacích, dobročinných organizací a stává se zcela neodmyslitelnou součástí divadelního provozu. Pro neziskovou oblast představuje marketing činnost, která ovlivňuje potřeby, přání zákazníka nebo jiného pro organizaci významného jedince tak, aby pozitivně reagovaly na chování, hodnoty a nabídku služeb nebo výrobků organizace. Častým jevem u neziskových organizací je, že se marketingových činností zdráhají využívat. Mezi nejčastěji uváděné důvody patří: 43 

marketing není nezbytný - neziskové organizace vykonávají cennou práci, ta si zaslouží podporu sama o sobě



marketing narušuje soukromý – marketingové průzkumy jsou často agresivní k respondentům (dotazníky, rozhovory)



snižuje kvalitu- pokud služba nebo výrobek potřebují propagaci, nejsou kvalitní

Definice American Marketing Association (1985) JOHNOVÁ, R. Marketing kulturního dědictví. Praha: Grada, 2008. 16 s. ISBN 978-80-247-2724-0. 43 BACHMANN, P. Management neziskové organizace. Vyd.1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. 216 s. 978-80-7435-130-3. 41 42

29



je nemorální – marketing je chápán jako manipulační prostředek. Jeho cílem je donutit zákazníka, aby si koupil produkt nebo službu, kterou nepotřebuje



potlačuje inovativnost – organizace přemýšlí nad tím, jak produkt prodat, než nad samým obsahem služby

Mezi další argumenty, které se staví proti využívání marketingu v neziskových organizacích je např., že realizace marketingu v neziskových organizacích je spojena s velkými náklady, které jsou hrazeny z veřejných rozpočtů nebo že služby neziskových organizací nemají tržní charakter. Argumenty, které stojí na straně používaní marketingu v neziskovém sektoru, jsou následující:44 

konkurenční tlak - jak ze sektoru veřejného, tak z privátního



nákladová omezení - vyšší efektivnost využívaní zdrojů



nedostatek finančních zdrojů - rozvoj podnikatelské činnosti, jako doplňkového zdroje příjmů



rostoucí profesionální úroveň pracovní síly – vyšší úroveň managementu vnitropodnikových vztahů



veřejná kontrola činnosti – dosažení komunikativního chování, efektivnosti v nákladové a řídící oblasti

Pro marketing v kultuře a umění platí určité odlišnosti. Rozdíl je především v cílech, kdy organizace by měla mít za cíl přimět určité množství osob ze širokých společenských vrstev, ekonomického zázemí a věku k přiměřenému kontaktu s uměním a dosáhnout tak, co možná nejlepšího finančního prospěchu.45 Úlohou marketingu v kultuře a umění by nemělo být přizpůsobování produktu požadavkům trhu, ale zaujmout a získat publikum k aktuální nabídce.46 U produktu (výrobku a služby) obecně platí, že vzniká až na základě výzkumu a analýzy trhu a jeho požadavků. V umění a kultuře může být produktem již vytvořené dílo, které se až následně na trh umístí.

44

ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: nakl. Masarykova univerzita, 2007. 25 s. ISBN 9788021042926 45 BAČUVČÍK, R. Marketing kultury: Divadlo, koncerty, publikum, veřejnost. Vyd. 1. Zlín: VeRBum, 2012. 18 s. ISBN 978-80-87500-17-0. 46 BAČUVČÍK, R. Marketing kultury: Divadlo, koncerty, publikum, veřejnost. Vyd. 1. Zlín: VeRBum, 2012. 18 s. ISBN 978-80-87500-17-0.

30

Další odlišností je, že oproti marketingu v podnikatelské sféře, je produkt poskytován ve formě služby. Je potřeba přihlédnout k odlišnému chování zákazníků. Specifika této služby jsou:47 

Nehmotnost – poskytované služby nelze před jejich realizací vidět ani jinak smyslově poznat



Neoddělitelnost – služba nemůže existovat bez svého poskytovatele.



Proměnlivost – služba je poskytována různými lidmi a v různém čase a není nikdy naprosto totožná



Pomíjivost – poskytovanou službu nelze uchovat.

Divadlo se primárně zaměřuje na kvalitu díla, mimo to klade důraz sekundárně i na další nástroje marketingu a to cenu, propagaci a distribuci. V divadelní praxi je marketing stále spíše opomíjenou záležitostí, což vede k nedostatečné znalosti potřeb daných cílových skupin, následně pak i úroveň nabídky jejich produktů (služeb). Význam marketingu v divadle roste ve chvíli, kdy se divadlo nachází v nepříznivé situaci nebo kvalita sama o sobě přestává stačit.

4.3. Marketingová strategie – strategické analýzy

Marketingová strategie se odvíjí od celkového strategického plánování organizace. Je to manažerský proces, který vytváří a udržuje rovnováhu mezi cíli a zdroji organizace a změnami příležitostí na trhu. Cílem strategického marketingového plánování je přizpůsobovat chování a produkty organizace potřebám svých zákazníků, kde hlavním cílem je rozvoj organizace. Tak jak tomu bylo u strategického plánování, je potřeba si stanovit cíle, v tomto případě cíle marketingové.48 Marketingové řízení kulturních organizací se vztahuje na řízení podoby produktu, řízení lidí a řízení finančních toků. Marketingový proces by mohl probíhat v následujících krocích:49 

Definice představy o produktu a cílových skupinách organizace

47

HANNAGAN, T. J. Marketing pro neziskový sektor. 1. vyd. Praha: Management Press, 1996. 113 s. ISBN 8085943-07-7. 48 KOTLER, P., SCHEFF, J.: Standing room only: strategies for marketing the performing arts. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997. 263-266 s. ISBN 0-87584-737-4. 49 BAČUVČÍK, Radim. Marketing kultury: Divadlo, koncerty, publikum , veřejnost. Vyd. 1. Zlín: VeRBum, 2012. 23 s. ISBN 978-80-87500-17-0.

31



Zjištění postojů hodnot, potřeb, přání vybraných cílových skupin a očekávaných benefitů



Tvorba produktu



Propagace produktu



Realizace



Kontrola dosaženého stavu se stavem, který byl plánován

Klíčovými nástroji marketingového řízení jsou především určení tržní segmentace, provedení SWOT analýzy a marketingového výzkumu. Dalším nástrojem, který velmi úzce souvisí s marketingovým řízením, je marketingový mix.

4.4. Marketingový mix a jeho nástroje

Základním nástrojem marketingu je marketingový mix. Marketingový mix obsahuje marketingové nástroje, které se nejčastěji projektují jako tzv 4P. Představují přizpůsobení konkrétní podoby výrobku nebo služby (Product), jeho ceny (Price), místa (Place), kde je služba poskytována a propagace (Promotion). V některých konceptech se lze setkat při popisu marketingu služeb ještě s dalšími třemi prvky marketingového mixu – prostředí (Physical evidence), lidé (People) a procesy. Pojmenování nástrojů marketingové mixu je odvozeno od počátečních písmen anglických názvů jednotlivých nástrojů – „4P“.50 Obr. č. 4 : Schéma působnosti nástrojů marketingové mixu

Zdroj: www. http://marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor/

U marketingu služeb, který je pro neziskové organizace zásadní, se přidávají další tři prvky marketingového mixu – prostředí (Physical evidence), lidé (People) a procesy (Processes). 50

ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: nakl. Masarykova univerzita, 2007. 25 s. ISBN 9788021042926.

32

4.4.1. Produkt

Nejdůležitějším prvkem marketingového mixu je produkt neboli poskytovaná služba. Ve veřejném sektoru, pokud se jedná čistě o službu, můžeme produkt označit jako určitý proces, často bez pomoci hmotných výsledků. Kvalita se tak stává zásadním prvkem, který definuje službu.51 Produkt v divadelním prostředí „V divadelním prostředí jde o produkt zcela specifický a neobvyklý, komplexní, převážně abstraktní, symbolické a nemateriální povahy. Může vyvolávat zážitek nebo zábavu.“52 V tomto prostředí může mít podobu kulturního zážitku, může jim být repertoár divadla, jednotlivé inscenace, pořádání festivalů, koncertů, export a import divadelních představení v rámci hostování. Dále to mohou být služby ve formě půjčování kostýmu, rekvizit a technického vybavení, pronájmy budov, sálů, zařízení, služby dopravní, informační, propagační, řemeslné, konzultační, produkční. Divadlo může nabízet k pronájmu reklamních plochy v interiéru budovy nebo se může jednat o prodej dárkových propagačních předmětů.53

4.4.2. Místo

V marketingu je pojem místa spojen s prostorem, kde se bude realizovat konečná směna.54 Místo v divadelním prostředí Práce mnoha organizací je pevně spojena s konkrétním místem, v kterém sídlí a realizují své aktivity. Pojem místa může mít v divadelním prostředí několik pohledů. Může souviset s vizuálními a akustickými parametry hlediště. Pro každého diváka je důležité, aby v sále dobře viděl a kvalitně slyšel. Dále je důležitým faktorem, který ovlivňuje pocit diváka z návštěvy divadla parametr sálu – klimatizace, topení, velikost sedadel. Neméně důležité je 51

ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: nakl. Masarykova univerzita, 2007. 30 s. ISBN 9788021042926. 52 DVOŘÁK, J. Kreativní management aneb O divadle jinak. Vyd .2. Praha: Pražská scéna, 2004. 131 s. ISBN 8086102-53-X. 53 Ibidem 131 s. 54 HANNAGAN, T. J. Marketing pro neziskový sektor. Vyd.1. Praha: Management Press, 1996. 153 s. ISBN 8085943-07-7.

33

také zázemí divadelního sálu tzv. foyer, které by mělo být dostatečně prostorné, neměla by zde chybět možnost se občerstvit. S otázkou místa velmi úzce souvisí distribuce vstupenek. V Česku zatím převládají spíše tradiční způsoby předprodeje, které jsou realizovány přímo v sídle samotných organizací a zpravidla v omezených otvíracích hodinách. Díky novým technologiím však pomalu dochází k dalším možnostem předprodeje vstupenek a to především pomocí internetu. Internetový prodej je čím dál populárnější a přizpůsobuje se zájmům a možnostem návštěvníků.55

4.4.3. Cena

Cena vyjadřuje hodnotu vyjádřenou v penězích, za kterou je produkt nebo služba nabízena na trhu. V ziskové sféře cena odpovídá situaci na trhu. Tvorba ceny v neziskovém sektoru se liší od tvorby v tržním sektoru, některé principy zůstávají. Cena v divadelním prostředí „U divadelních produkcí většinou – s výjimkou soukromopodnikatelského sektoru – však neexistuje tržní cena. Cena je dotována z veřejných zdrojů, od sponzorů apod., někdy je služba poskytována dokonce zdarma. Nelze tak aplikovat nákladové modely cenové tvorby a hovoříme o subvencované ceně. Nicméně i divadlo stanovuje svoji cenovou politiku, částečně zohledňuje svoje náklady, poptávku i koupěschopnost obyvatel v místě a v čase.“56 U divadel se můžeme setkat s nástrojem marketingového mixu ceny ve formě ceny za vstupné, cena za pronájem sálů a prostor divadla, cena za předplatné na divadelní sezónu tzv. abonentní vstupenky. Dále to může být cena za celé představení pro školy, firmy, cena za licence, v případě prodejů této licence jiným subjektům. Pro divadelní prostředí je typické poskytování nejrůznějších slev z ceny. Může to být sleva množstevní, sleva v předprodeji, pro zaměstnance, propagační sleva. Mezi nejtypičtější patří předplatné na divadelní sezónu tzv. abonmá, které jsou důležitým zdrojem příjmu. Předplatné je velmi taktický nástroj přinášejícím výhody pro předplatitele a především pro samotné divadlo.

55

BAČUVČÍK, Radim. Marketing kultury: Divadlo, koncerty, publikum, veřejnost. Vyd. 1. Zlín: VeRBum, 2012. 123 s. ISBN 978-80-87500-17-0. 56 DVOŘÁK, Jan. Kreativní management aneb O divadle jinak. Vyd.2. Praha: Pražská scéna, 2004. 140 s. ISBN 80-86102-53-X.

34

Výhody, které přináší pro předplatitele: 57 

výrazná sleva z ceny vstupenek



stálé místo v hledišti po celou sezónu



možnost výměny vstupenek



možnost předností rezervace vstupenek na akce mimo předplatné



mezi další výhody patří - setkání s umělci, dárky, pozvání na uzavřené akce a mnoho dalších

Výhody pro divadlo: 

ekonomické výhody- finanční zajištění dopředu



nižší náklady na marketing - marketingové náklady na zajištění předplatného jsou pro stejný objem tržeb nižší než u jednotlivých vstupenek. Udržení předplatitele je pak 5x až 6x levnější než získání jednoho diváka, který kupuje vstupenky jednotlivě



umělecké a programové výhody - základna předplatitelů uvolňuje ruce k možnosti experimentovat a dlouhodobě "vzdělávat" publikum. Jednorázoví diváci si vybírají spíše hity a rozhodují se podle známých jmen herců, předplatitelé kupují celou sezónu

 omezení vlivu recenzí - zejména u menších divadel nebo náročnějších inscenací je kritiků důležitá a předplatitelská základna ji oslabuje role 

předplatitelé v roli dárce - předplatitelé jsou dlouhodobými a věrnými diváky s potenciálem stát se partnery nebo dárci

Mezi další nástroje mohou patřit různé jednoduché a rozmanité nabídky, které dávají divákům volnost ve výběru vlastního programu, ale i časovou volnost:58 

"minipředplatné" - kratší série předplatných pro ty, kteří se nechtějí zavazovat na celou sezónu



flexibilní série - určitý počet představení podle vlastního výběru



karta věrného diváka - podobně jako při koupi letenek v programech "frequent flyer" se při každé další návštěvě zvyšuje sleva na vstupném

57

KOTLER, P., SCHEFF, J. Standing room only: strategies for marketing the performing arts. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997. 263-266 s. ISBN 0-87584-737-4. 58 SCHEFF BERNSTEIN, J. Arts Marketing Insights. The dynamics of building and retaining performing arts audiences. Vyd. 1. San Francisco: Josey-Bass, 2007. 294 s. ISBN 0-7879-7844-2.

35



kredit k úhradě vstupenek - divák předem zaplatí určitou částku, zpravidla navýšenou o nějaký bonus a výslednou hodnotu svého kreditu čerpá na libovolné akce



dárkové poukázky

4.4.4. Propagace

Zahrnuje činnosti, které pomáhají organizaci seznámit cílové skupiny s produkty, které dané organizace nabízí na trhu, tak aby lidé o produktu (výrobku, službě) věděli a znali užitek, který jim produkt může přinést.

Z tohoto důvodu bývá často nazývána také

marketingovou komunikací.59 Jde v podstatě o komunikaci organizace s potencionálními zákazníky, s cílem přimět zákazníka ke koupi. Mezi prvky tohoto mixu patří: 

Reklama



Podpora prodeje



Public relations



Osobní prodej



Přímý marketing

Propagace v divadelním prostředí V dnešní době je propagace jedním z nejdůležitějších nástrojů pro úspěšné fungování divadla. Divadlo musí být „vidět“, musí být otevřeno široké veřejnosti. Propagaci si divadlo zajišťuje samo nebo pomocí specializovaných agentur.

Reklama Je forma neosobní placené komunikace firem, neziskových organizací a jednotlivců, kteří jsou určitým způsobem identifikovatelní v reklamním sdělení a kteří chtějí informovat nebo přesvědčovat cílové skupiny prostřednictvím různých médií, který může být televize, rozhlas, periodický tisk, inzeráty, plakáty apod.60

59

PELSMACKER, P., GEUENS, M., BERCH, J.Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. 203 s. ISBN 80-2470254-1. 60 Ibidem 203 s.

36

Cíle reklamy závisí na povaze nabízené služby nebo výrobku:61 

Informativní – cílem je vytvoření prvotní poptávky



Přesvědčovací – cílem je přesvědčit zákazníka, že výrobek (služba) je lepší než jiné výrobky



Připomínající – cílem je připomenout se získaným zákazníkům

Reklama v divadelním prostředí: Pro divadelní prostředí je reklama jedním z důležitých nástrojů komunikačního mixu. Formy reklamy: 

Tištěná – noviny časopisy, plakáty, prospekty, nabídkové listy, měsíční programy, katalogy, brožury, kalendáře, vstupenky apod.



Elektronická média – televize, rozhlas, webové stránky, internetové spoty, kazety, CD, CD-ROM, DVD



Venkovní reklama – reklamní štíty a nápisy, billboardy, citylight, světelné panely, reklamní sloupy



Mobilní reklama – stojany, transparenty, praporce, závěsné poutače, propagační automobily, na vozidlech veřejné dopravy

Public relations Je komunikačním nástrojem, jehož hlavním cílem je budovat si a udržet dobré vztahy a dobré jméno s veřejností, které můžou být pro organizaci důležité a vytvořit podnikovou identitu. Její hlavní činností, je identifikovat a překonávat rozdíl mezi tím, jak je firma vnímána veřejností, a tím, jak by vnímána chtěla být.62 Vazby, které PR buduje, jsou jednak externí s veřejností, ale také interní, které jsou zaměřené na budování dobrých vztahů se svými zaměstnanci. Mezi vnitřní komunikační nástroje patří osobní kontakt, nástěnky, dopisy, emaily, oběžníky ad. V rámci vytváření dobrých vztahu s veřejností patří výroční zprávy, publikace, odborné články, veřejné akce aj. Externí PR v divadelním prostředí: 

Návštěvník



Vlastník divadla

61

BACHMANN, Pavel. Management neziskové organizace. Vyd.1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. 226 s. 978-80-7435-130-3. 62 PELSMACKER, P., GEUENS, M., BERCH, J. Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. 301-302 s. ISBN 80247-0254-1.

37



Státní sféra (zástupci města, kraje, státu)



Firemní sponzoři



Odborná veřejnost – divadelní kritici, novináři, média



Nadace



Ostatní populace

Podpora prodeje Podpora prodeje představuje krátkodobé pobídky sloužící k podpoře nákupu nebo prodeje výrobku či služby. Hlavním vlastností je časové a prostorové omezení, které vyvolají okamžité nákupní reakce s nabídkou vyššího zhodnocení peněz.63 Tento nástroj je využíván především v ziskové sféře. Muže mít formu soutěží, kupónu, darů, loterii, slevy z ceny aj. Podpora prodeje v divadelním prostředí: Mezi moderní a velmi oblíbené způsoby elektronické komunikace se zákazníkem patří newsletter. Podstatou newsletteru je sdělit zákazníkům ve stručné formě klíčové aktuální informace o nabídce za účelem podpory prodeje těchto služeb. K jeho odběru se může zákazník přihlásit sám na www stránkách a je možné kdykoliv odebírání také zrušit

Direct mail Zahrnuje kontakt s přesně určenými zákazníky s cílem získat jejich reakce a pěstovat s nimi vztah. Používá především internet, elektronický a klasický poštovní styk. Výhodou direct mailu je především v jeho nízkých nákladech, obchodník může „vstoupit“ do domova nebo kanceláře a předat mu mnoho informaci. Důležitou součástí této činnosti je neustálá aktualizace databáze respondentů.64 Direct mail v divadelním prostředí: Tento nástroj komunikačního mixu se využívá ke komunikaci mezi divákem a marketingových oddělením nejčastěji v těchto případech: 

Měsíční programy



Nabídky na předplatné



Pozvánky na významné události

63

PELSMACKER, P., GEUENS, M., BERCH, J. Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. 357 s. ISBN 80247-0254-1. 64 BACHMANN, Pavel. Management neziskové organizace. Vyd.1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. 228 s. 978-80-7435-130-3.

38

5. Fundraising „Fundraising je činností vedoucí ke vzbuzení důvěry, k systematickému a profesionálnímu získávání finančních prostředků a vyhledávání těchto zdrojů.“ 65

Fundraising můžeme definovat jako získávání prostředků, neboli hledání zdrojů, které jsou důležité pro neziskové organizace, aby se zbavili nedostatků financí pro realizaci svého poslání.66 Varianty možností kde můžou organizace získat finanční zdroje je poměrně velká (tab. č. 5) Tabulka č. 5: Možnosti finančních zdrojů pro neziskové organizace Veřejné

Neveřejné

Stát a jeho instituce – dotace, subvence, příspěvky, granty,

Podnikatelské subjekty – obchodní a průmyslové korporace

stipendia Samospráva, kraje, obce, regiony

Nadace, fondy

Fondy, nadace, veřejnoprávní instituce, občanské sdružení,

Individuální dárci, donátoři, mecenáši, partneři

neziskové organizace, partnerství Vlastní zdroje – tržby, poskytování služeb, pronájmy, doplňkový prodej, členské příspěvky, sbírky a charitativní akce, půjčky Zdroj: Škarabelová str.180

Dalšími možnostmi, které můžou výrazně pomoci rozvoji neziskové organizace, je umožnění různých nefinančních výhod. Může se jednat např. o realizaci školení, darování, používaní výpočetní techniky, zapůjčení školících prostor, právní a poradenské služby a další výhody, za které by musela jinak platit. Mezi základní zásady fundraisingu patří jednak vytvoření důvěry v to, že naše organizace pracuje efektivně a přesvědčit o tom druhé. Efektivně může přesvědčovat jen ten, který je sám přesvědčený. Mezi další zásady patří, že je důležité nezískávat prvoplánově peníze, ale člověka. Fundraising nelze provádět nahodile, ale jeho potřeba důkladně plánovat. Jednotlivé fáze plánování fundraisingu jsou následující:67 

Definice poslání



Určení konkrétních měřitelných cílů



Vypracování realizačního a časového plánu aktivit



Výběr nejvhodnější fundraisingové metody

65

DVOŘÁK, J. Kreativní management aneb O divadle jinak. 2. vyd. Praha: Pražská scéna, 2004. 116 s. ISBN 8086102-53-X. 66 ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: nakl. Masarykova univerzita, 2007. 118 s. ISBN 9788021042926 67 Ibidem 130 s.

39



Sestavení seznamu možných dárců



Specifikování okruhu dárců



Žádost o dar



Informace dárce o použití jeho daru



Snaha o obnovení a/nebo zvýšení daru

Mezi nejběžnější metody fundraisingu patří:68 

Telefonní fundraising nebo osobní dopis - oslovení dárce, který již dar v minulosti poskytl, s žádostí o další možný příspěvek



Písemná žádost o grant – oslovení instituce, která na základě zpracované žádosti může organizaci poskytnout finanční sumu



Fundraising od dveří ke dveřím – není příliš oblíbená metoda, narušuje soukromý potenciálních dárců



Testament- fundraising – odkaz majetku



Osobní návštěva – patří mezi nejúčinnější způsoby oslovení potencionálních dárců



Inzerce – výhodou je oslovení velkého počtu potencionálních dárců, nevýhodou je neosobní charakter



Direct mail, přímý poštovní styk – rozeslání dopisů s žádostí o příspěvek



Veřejná sbírka – oslovení předem neurčeného okruhu dárců, metoda je náročná co do organizační přípravy

68



Kampaň – má větší rozsah než veřejná sbírka



Benefiční akce – vyžaduje divácky atraktivní program a dostatečnou prezentaci

ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: nakl. Masarykova univerzita, 2007. 124-125 s. ISBN 9788021042926

40

II. PRAKTICKÁ ČÁST

41

5. Moravské divadlo Olomouc Obr. č. 4: Moravské divadlo Olomouc

Zdroj: http://www.designportal.cz/loga-corporate_design/logo-moravske-divadlo-olomouc.html

Moravské divadlo Olomouc je jediné divadlo se třemi uměleckými soubory na střední a východní Moravě. Je zde soubor činoherní, baletní a soubor opery a operety, který doprovází vlastní orchestr. V bohatém repertoáru divadla nalezneme tedy jak opery, tak klasické operety, muzikály, činohry, baletní představení i pohádky pro nejmenší. K divadlu patří sál Reduta, který se nachází v prvním patře, kam se chodí na koncerty vážné hudby a kde pravidelně vystupuje Moravské filharmonie. Od roku 2008 slouží v druhém patře menší sál tzv.“Mozartův sál“ ke komorním divadelním představením, kde se odehrávají pro různé inscenace, např. komedie Arnošta Goldflama Doma u Hitlerů nebo adaptace slavné filmové novely Ucho od Jana Procházky.

5.1. Historie budovy olomouckého divadla

Město Olomouc má dlouhou divadelní tradici, která sahá až do roku 1479, kdy můžeme najít první písemnou zmínku o divadelní produkci, která se konala u příležitosti mírového ujednání mezi Vladislavem II. Jagelonským a uherským králem Matyášem Korvínem. Od roku 1566 působilo v Olomouci divadlo jezuitské. Na počátku 17. století navštěvují Olomouc pravidelně kočovné divadelní společnosti z Itálie, Německa i Anglie. Představení těchto

42

kočovných společností se konala na náměstích k tomuto účelu postavených tzv. v boudách nebo v domech příznivců divadla.69 Významným počinem, který koncem 18. století značně pozvedl úroveň olomoucké kultury, bylo zřízení stálého divadla, umístěného od roku 1770 v domě č. 40 na Dolním náměstí. Zde byl v prvním poschodí upraven sál, který byl pronajímán divadelním společnostem. Scéna nesla název „Královské městské národní divadlo“ Budova byla ovšem nedostatečně udržována a v roce 1829 muselo být divadlo z bezpečnostních důvodů uzavřeno.70 V roce 1815 bylo rozhodnuto, že divadlo bude umístěno na Horním náměstí do domu nazývaného „Modrý dům“, kde bylo sídlo pevnostního velitele. S jeho výstavbou se začalo v roce 1828, kdy byly dokončeny plány a rozběhly se stavební práce. Plány budovy jsou dílem architekta Josefa Kornhäusela (1782 – 1860), který působil jako vídeňský dvorní architekt. V té době patřil tento architekt k předním specialistům divadelních staveb. Mezi jeho práce patří Circud de Bach (1806) ve vídeňském Prátru, městské divadlo v Bádenu (1811-1812), divadla na vídeňských předměstích Hietzing a Josefstadt (1816-1830).71 Stavbu prováděl městský stavební správce František Brunner.72 Dnes je budova olomouckého divadla jedním z předních historických objektů města Olomouce. Objekt je nemovitou kulturní památkou a je zapsán v Ústředním seznamu kulturních památek ČR. Budova Moravského divadla v Olomouci splňuje po rekonstrukci, která proběhla v letech 2008-2009 veškeré nároky na provoz moderního divadla. V dnešní době má divadlo kapacitu 424 míst.

5.2. Historie baletního souboru Od roku 1920 do roku 1945 byl olomoucký balet součástí opery. Samostatné baletní tituly byly uváděny pouze ojediněle. Mezi tyto představení můžeme zařadit Královnu loutek (1921), Legendu o Josefovi (1927) nebo a Nikotinu (1931). Do konce války se v čele souboru vystřídalo několik baletních mistrů: Václav Fabián, Bohumil (Loris) Relský, Josef Judl, Vladimír Smetana, Jaroslav Häusler, Slavibor Jindřich a Marie Zavadilová. Repertoár sestával z

69

KOŽUŠNÍK, V. Historie budov olomouckého divadla. Olomouc: DANAL, 2010. 7 s. ISBN 978-80-85973-70-9. BARTOŠ, J. a kolektiv. Malé dějiny Olomouce. Vyd.1. Ostrava 1972. 25 s. 71 KOŽUŠNÍK, V. Historie budov olomouckého divadla. Olomouc: DANAL, 2010. 17 s. ISBN 978-80-85973-70-9. 72 JAVORIN, A. Divadla a divadelní sály v českých zemích. Díl I. Praha: Umění lidu, 1949. 148 s. 70

43

klasických i nových titulů (Labutí jezero, Slovanské tance, Nikotina, Zlomené srdce, Coppélia ad.). Zásadní zlom pro baletní soubor byl příchod Rudolfa Macharovského (1956-59), který uvedl balety Gajané, Giselle, Petruška, Komediantská pohádka a další významnou osobností byl Josefa Škoda (1960-77), za kterého se pravidelně uváděly dva tituly v sezóně. Za jeho působení mohli návštěvníci divadla vidět balety Labutí jezero, Romeo a Julie, Popelka, Milá sedmi loupežníků, Doktor Faust a mnohé další. Výraznými sólisty působící na scéně divadla byli J. Šlezingrová, E. Jahodová, Z. Šafránková, K. Pelzerová, J. Bíbrlík nebo E. Smetana. V letech 1977-85 vedl soubor Karel Jurčík (Podivuhodný mandarín, Carmen) a Emil Smetana (1985-87). V té době působí v souboru jako choreograf Robert Balogh (Dům Bernardy Alby, Pták Ohnivák, Čtyři poslední písně ad.). V roce 1986 uvedl soubor originální balet na hudbu L. Austerové Tiina v choreografii Ülo Vilimaa. Po Viktoru Malcevovi (1990-91) se ujala postu šéfa souboru Kateřina Pelzerová. V choreografii J. Kyseláka byl uveden klasický balet Marná opatrnost. Tato inscenace byla v roce 1992 vyhlášena jako nejlepší celovečerní balet na inscenační přehlídce.73 5.3. Historie souboru opery a operety První operní sezóna v českém Městském divadle začala 1. září 1920. Za devadesát let se ve vedení opery vystřídaly významné osobnosti českého hudebního života (Karel Nedbal, Emanuel Bastl, Adolf Heller, Iša Krejčí, Zdeněk Košler, Pavel Pokorný, Miloš Konvalinka ad.). Operetní produkce byla provozně svázána s operou. V počtu představení i repríz stála v předválečné době na prvním místě divadla. Zásadním zlomem bylo téměř tři desítky let dlouhé šéfování Stanislava Regala. Nejenže dokázal najít vynikající sólisty, ale snažil se i o maximální dramaturgickou pestrost zahrnující klasické operety, hudební komedie i muzikál. V současnosti soubor nabízí divákům klasický repertoár i méně známé tituly (Straka zlodějka, Attila ad.). Opery uvádí jak v překladech, tak v originálním jazyce libreta. Na tradici opery Moravského divadla navázal současný soubor opery a operety pod vedením Miloslava Oswalda.74 73

Moravské divadlo Olomouc [online]. [cit. 2012-04-13]. Balet. Dostupný z WWW: http://www.moravskedivadlo.cz/balet/ 74 Původně studoval operní zpěv na Konzervatoři v Bratislavě, ale nakonec ukončil studium na VŠMU v Bratislavě v oboru orchestrální dirigovaní. Po ukončení studia působil jako odborný asistent na Katedře skladby a dirigovaní na VŠMU v Bratislavě. Svoje zkušenosti rozšířil také jako pedagog a dirigent operního studia na Církevní konzervatoři v Bratislavě.

44

5.4. Historie souboru činohry Historii činoherního souboru otevírá představení Adámkovy Salomeny z 2. září 1920. Zpočátku převládala v hracím plánu česká a světová klasika. Za devadesát let prošlo souborem činohry mnoho osobností. Profil činohry jako špičkového souboru vytvořil od roku 1931 Oldřich Stibor, který usiloval o aktuální průbojné a divácky účinné a působivé divadlo. Mezi významné osobnosti, které působili v souboru patřili např. J. Toman, V. Minaříková, V. Kleinová, F. Brož, J. Raušer , J. a F. Kurandovi, krátce i N. Gollová a M. Vášová. Po roce 1948 se začaly uvádět tendenčně ideově akcentované schematizované hry s budovatelskou tematikou. Na repertoár se dostávaly ve větší míře inscenace sovětské provenience. V souboru působily další významné herecké osobnosti jako J. Bek, F. Paul, V. Fialová, F. Řehák. V letech 1951-53 za vedení J.Pleskota a dramaturga

E. Radoka

zaznamenala činohra mimořádný vzestup. V souboru působí takové osobnosti jako S. Budínová, B. Franková, B. Čáp, Z. Ornest, I. Racek. Další důležitou osobností v historii divadla bylo působení Karla Nováka, kdy inscenace zaznamenaly pozornost na celostátní úrovni. V polovině osmdesátých let vstupuje do olomoucké činohry Jan Burian, který porušil stereotyp obsazování rolí a soustředil se na rovné partnerství herce a režiséra. Mnohé inscenace pozvedly soubor nad úroveň regionální repertoárové scény. Po jeho ochodu se zásadně změnil herecký kádr. Následující sezony byly ve znamení dramaturgického i inscenačního konzervatismu. Po roce 1989 vedli činohru na krátkou dobu Vladimír Puhač a Bedřich Jansa. Divácká krize si přímo vynutila uvádění atraktivních titulů a divácky vděčných komedií. Naděje byly vkládány do Ivana Baladi, který se oprostil od líbivého repertoáru, jeho spolupráce s univerzitou vedla k pozdějšímu vzniku studiové poloamatérské scény Hořící žirafy. Naplno se projevil talent P. Juřici, A. Jastrabana, D. Urbana, F. Čapky, E. Pacolákové, N. Syslové a V. Včelné. V nedávné minulosti vedli soubor Karel Nováček, Peter Gábor, Václav Klemens, Roman Groszmann a nyní Michael Tarant.75

75

Moravské divadlo Olomouc [online]. [cit. 2012-04-13]. Činohra. Dostupný z WWW: http://www.moravskedivadlo.cz/cinohra/historie/

45

5.5. Právní forma MDO

Moravské divadlo Olomouc je příspěvkovou organizací se samostatnou právní subjektivitou, které sídlí v Olomouci na třídě Svobody č. 33. a jehož zřizovatelem je Statutární město Olomouc. Příspěvková organizace Moravské divadlo Olomouc je zřízena jako stálé repertoárové divadlo s uměleckými soubory opery a operety, činohry a baletu je kulturním reprezentantem statutárního města Olomouc v celostátním i mezinárodním měřítku. Hlavním účelem je uspokojování a rozvíjení kulturních potřeb a zájmů občanů specifickými divadelními a příbuznými formami a prostředky, především pořádání veřejných divadelních představení, využívání svěřeného i vlastního majetku a aktivit souvisejících s ním, vykonávaných za účelem optimálního využití a snížení ztrát, které vyplývají z veřejně prospěšného charakteru. V této souvislosti se zaměřuje zejména na tyto činnosti: 

Nastudování a veřejné scénické předvádění divadelních představení.



Výroba, veřejné předvádění a prodej audiovizuálních děl z vlastních divadelních představení



Uchovávání a rozvoj místních, národních a mezinárodních kulturních hodnot v oblasti divadelního, hudebně dramatického a tanečního umění



Vystavování originálů a rozmnoženin děl



Pořizování, vydávání a prodej předmětů v souladu s hlavním účelem



Vydávání a veřejné šíření periodických a neperiodických tiskovin a publikací souvisejících s hlavním účelem



Zvyšování odborné kvalifikace zaměstnanců



Umělecká výchova dětí a mládeže



Vytváření vhodného kulturního prostředí včetně občerstvení pro návštěvníky divadla, optimálního využívání svěřeného i vlastního majetku s jeho určením

Doplňková činnost: 

Výroba textilií, textilních výrobků, oděvů a oděvních doplňků



Pronájem nemovitostí



Propagační a reklamní služby



Ubytovací služby 46



Mimoškolní výchova a vzdělávání



Provozování cestovní agentury



Vydavatelská činnost 76

6. Strategie řízení Moravského divadla Olomouc 6.1. Základní body strategie MDO Základní strategii pro budoucnost Moravského divadla Olomouc je formulována v těchto třech základních bodech: 

Trvale hledat a nacházet úspory v provozních nákladech tak, aby ani v dobách krize nedocházelo k razantním nárůstům.



V rámci financování nenavyšovat skokově příspěvek zřizovatele, ale zaměřit se na více zdrojů, ať už dotačních, tak především komerčních.



Týmovou spolupráci rozšířit do všech úrovní instituce s důrazem na marketingový přístup celého divadla a s generálním cílem vytvářet co nejkvalitnější umělecké hodnoty.

6.2. Vize a cíle vytyčené MDO Vize Vyjadřuje kdo jsme, co děláme, kam směřujeme a je prakticky zachycena v platné zřizovací listině Moravského divadlo Olomouc: „Provozování stálého repertoárového divadla s uměleckými soubory opery a operety, činohry a baletu jako kulturní reprezentace statutárního města Olomouce v celostátním i mezinárodním měřítku.“

76

Úplný výpis z obchodního rejstříku, vedeného Krajským soudem v Olomouci: In Justice[online]. [s.l.] : [s.n.], duben 2012 [cit. 2012-04-2+. Dostupné z WWW: https://or.justice.cz/ias/ui/vypisvypis?subjektId=isor%3a800005632&typ=full&klic=Lwg7Tq%2b0oVfu5kdWC4OEEg%3d%3d.

47

Cíle

V souladu s posláním MDO byly definované základní cíle (neboli širší výroky o tom, čeho má být dosaženo), nicméně by tato problematika měla mít podobu oficiální prezentace, po jasné shodě se zřizovatelem, a stojí do budoucna za určitou revizi. 

kvalitní dramaturgií a uměleckými výkony uspokojovat a rozvíjet kulturní potřeby a zájmy občanů regionu



zároveň soustavně kulturně reprezentovat na domácí i zahraniční scéně



udržovat vyrovnaný rozpočet s udržitelnými náklady a rostoucími externími příjmy



veškeré aktivity vykonávat s účelem optimálního využití svěřených prostředků a snížení ztrát, které vyplývají z veřejné služby

6. 3. SWOT analýza MDO Jak již bylo popsáno v teoretické části, swot analýza se zabývá především zkoumáním vnitřních podmínek organizace tvořené silnými (S - Strenghts) a slabými (W - Weaknesse) stránkami dané organizace (v našem případě MDO) a také analýzy vnějších podmínek tvořené příležitostmi (O - Opportunities) a hrozbami (T- Threats).

6.3.1. Silné stránky (S) Mezi silné stránky MDO patří především fakt, že jsou jediným vícesouborovým divadlem v Olomouckém kraji, s velmi pestrou nabídkou představení, která zahrnují činohru balet, operu, operetu, nově taky muzikál, který zaznamenal velký ohlas u veřejnosti. Jsou zde představení pro děti, které mají vysokou uměleckou úroveň. Město Olomouc má také velmi dobrou dopravní obslužnost. Leží na křižovatce dvou dálnic, které spojují Olomouc s městy Lipník nad Bečvou, Hranice na Moravě (směr Ostrava), dále je to směr Hradec Králové, kde se nachází města jako Mohelnice, Litovel, Šternberk. Všechny výše jmenovaná města mají více jak 10 tis. obyvatel, v každém z nich působí několik průmyslových podniků s velkým počtem zaměstnanců. Díky této dobré obslužnosti můžeme rozšířit záběr na potenciální diváky či sponzory divadla do těchto lokalit vzdálených max. 45minut autem. Mezi silné stránky jsem zařadila velmi kvalifikovaný management divadla, který zatím neměl potřebný čas k realizaci všech svých vytyčených záměrů a opatření. 48



divadlo jako umělecká organizace je významný, město utvářející a komunitní prvek



jediné vícesouborové divadlo v Olomouckém kraji



dostupnost, četnost a různorodost působení



je zde tradice instituce ve městě a tradice abonmá



divadelní infrastruktura - opravená a vybavená divadelní budova



stoupající zájem publika o část produkce a schopnost exportu



vznik nových děl a výkonů (hry, choreografie)



schopní řídící pracovníci



nové webové stránky – informativní funkce, možnost koupě online vstupenek



využívání režisérských osobností

6.3.2. Slabé stránky (W) Mezi slabé stránky divadla bych zařadila nedostatečné zviditelňování MDO. Aby umělecká organizace byla úspěšná, musí být neustále vidět. Dále je to málo cílená propagace na jednotlivé skupiny diváků, všechny informativní letáky, plakáty a jiné prostředky mají jednotný charakter. 

nedostatečné provozní regulační a motivační nástroje



nedostatek a malá účinnost nástrojů pro získávání mimorozpočtových zdrojů



nedostatečné zviditelňování



nedostatečná informovanost v okolních spádových oblastech



málo cílená propagace s ohledem na jednotlivé věkové skupiny



špatný divácký uživatelský komfort (parkování, bufet)



konkurence ostatních kulturních institucí v Olomouci (divadlo, kino, filharmonie apod.)

6.3.3. Příležitosti (O) Příležitosti přestavují vnější podmínky, které napomáhají k dosažení požadovaných cílů. MDO je především závislé na svém zřizovateli a na jeho finančním příspěvku, který tvoří více jak 80% zdrojů. Je potřeba hledat zdroje příjmu i mimo veřejné finance a to od soukromých subjektů. Velmi důležité pro MDO je především budování silné značky, která otvírá další možnosti právě pro vstup nových sponzorů a především přilákání nových diváků. Dále je to 49

taky spolupráce se známými osobnostmi kulturního a společenského světa a také kooperace na mezinárodní úrovni. Účinkování známých osobností dnes představuje jedno z vůbec největších lákadel pro publikum. Typické pro naše prostředí je, že diváci nechodí na tituly, ale na jména. Tato skutečnost platí pro celé kulturní prostředí a nejen pro divadlo.MDO by se mělo snažit být otevřenou institucí pro veřejnost, mělo by využít toho, že v Olomouci jsou dvě vysoké školy a několik středních škol, což se vyznačuje velkým podílem mladého vzdělaného publika. 

alokace veřejných zdrojů ze strany státu a kraje



nové inovativní produkty a služby



outsourcingové zajištění činností a procesů



propracovanější komunikace se stávajícími i potenciálními diváky



budování silné značky a image



schopnost mezinárodní kooperace



platforma festivalů typu domácí Divadelní Flory



možnost spolupráce s oblastí turistických služeb



využití potenciálu diváků z řad studentů středních a vysokých škol



hledání nových sponzorů



spolupráce s ostatními kulturními institucemi v regionu

6.3.4. Hrozby (T)

Mezi vnější hrozby jsem zařadila faktory, které nemůže vedení MDO ovlivnit, ale které by mohly ohrozit dosažení stanovených cílů. Je to především financování divadla podléhajícím možnostem zřizovatele a současné ekonomické situaci, v které se momentálně nachází celá naše společnost. Je potřeba se zaměřit na získávání nových návštěvníků a předplatitelů ze spádových oblastí. Zlepšit informovanost o divadle a dění v něm u této cílové skupiny s velkým potenciálem. 

pokračující bulvarizace a komercionalizace divadla



konkurence kulturního průmyslu a silný tlak konzumní společnosti



ztráta hodnotových kritérií při financování divadel ze strany zřizovatelů



nedostatky v současné i budoucí ekonomice (např. státní dluh, recese atd.) 50



oslabení principů vícezdrojového financování



komunální volby – změna priorit

7. Analýza stávající způsob vedení MDO K 1. lednu 2010 došlo k zásadním změnám v jeho vedení. V roce 2009 Moravské divadlo procházelo nelehkým obdobím, na kterém se vedle faktorů externích, kdy probíhala všeobecná ekonomická recese, promítly také faktory interní. Stávající ředitel Václav Kožušník byl na odchodu do důchodu a s ním další dva umělečtí šéfové. Situace se zkomplikovala natolik, že po předchozí sezóně odešla část hereckého souboru činohry, což vše mělo v důsledku vliv na zhoršené vnímání divadla širokou veřejností. Divadlo stálo před volbou nového vedení, které by zabezpečilo umělecký i ekonomický rozvoj, schopného navýšit provozní rozpočet a dokázat navýšit externí tržby a sponzoring. Dále také zkvalitnilo dramaturgii, zavedlo opravdové marketingové plánování a samozřejmě zlepšilo mediální obraz divadla. Současný ředitel divadla Josef Podstata byl zvolen v konkurzním řízení pořádaným magistrátem města Olomouc na podzim roku 2009. Jde o člověka s velmi bohatými manažerskými schopnostmi s oblasti mediální a marketingové sféry, ne však přímo s vedením divadla. V konkurzu uspěl především proto, že přišel s manažerským přístupem opírající se o aktuální ekonomickou situaci a vizi, která sahá až do roku 2020. Právě jeho spíše manažerské zaměření mu bylo z řad některých odborníků vyčítáno z obavy, aby nepřevážila ekonomická stránka nad stránkou uměleckou. Ředitel divadla by neměl přímo zasahovat do práce jakéhokoli uměleckého tělesa. Dobrý ředitel by se měl snažit všemožně podporovat zřejmé tvůrčí umělecké ambice souborů, nikoli jen udržovat stávající chod z ekonomického hlediska Aby získal nový ředitel podrobný přehled o činnosti na jednotlivých úsecích a mohl se zasadit o růst produktivity a odstraňování případných anomálií, byl v organizaci aktivní již na podzim roku 2009 v roli pozorovatele a ve spolupráci s tehdejším vedením absolvoval jakýsi provozně personální audit všech oblastí. S nástupem nového ředitele do funkce došlo ke změnám na všech postech ve vedení uměleckých souborů: šéfku opery a operety Ludmilu Machytkovou nahradil dirigent Miloslav 51

Oswald, šéfem baletu a uměleckým náměstkem divadla se stal Robert Balogh a činohru vede po Romanu Groszmannovi režisér Michael Tarant.77

7.1. Umělecký soubor baletu „V dnešní době, kdy každý návštěvník čehokoliv může svůj názor veřejně prezentovat zejména na internetu, psaní recenzí postrádá jakýsi edukační prvek pro diváka. Nejsem přítelem teorií o edukační funkci divadla a popisování představení, neboť vychovávat je možné pouze lidi nehotové, lidi zralé je možné obohacovat, rozšiřovat jejich kulturní a duchovní horizont. Po návštěvě olomoucké premiéry jsem měl však velmi silné nutkání poukázat na to, že i zdánlivě malý soubor, s nízkým rozpočtem, omezeným provozem v čtyřsouborovém divadle může zabodovat s poctivým a kvalitním představením. A za vším, co se na divadle odehrává, vždy stojí tvrdá práce nejen uměleckých, ale i technických pracovníků a kouzlo živého představení nejde ničím nahradit. Ta obrovská energie a radost, kterou soubor demonstroval na jevišti, se nedala přehlédnout.“78 Baletní soubor Moravského divadla Olomouc se bezpochyby jeví v současném stavu nejlépe fungujícím souborem. Má největší návštěvnost a lze říci, že má potenciál dosáhnout evropské úrovně. Do 31. 12. 2009 zde působil ve funkci uměleckého ředitele souboru Jiří Sekanina, který byl v této době již v důchodovém věku. Na jeho místo byl současným ředitelem divadla jmenován zkušený a velmi kreativní Robert Balogh79, který v souboru zastával funkci choreografa. Jeho dosavadní přínos v této funkci pro úroveň baletu v Olomouci je nesporný, a to jak díky práci přímo pro místní baletní soubor, tak podílem na výchově dětí a mládeže prostřednictvím Baletního studia při MDO.

77

Vystudoval Státní konzervatoř v Praze, obor herectví/režie. První angažmá získal v Krajském divadle v Kolíně. Jako umělecký šéf působil v divadlech v Pardubicích, Ostravě nebo v Hradci Králové. Od roku 2000 do konce roku 2009 byl režisérem na volné noze. 78 Opera plus[online]. [cit. 2012-04-13]. Velký obdiv k Olomouci.Dostupné z WWW: http://operaplus.cz/velkyobdiv-k- olomouci-a-vaculikove-snu/. 79 Vystudoval choreografii a režii baletu na Vysoké škole múzických umění v Bratislavě. První angažmá získal ve Státním divadle Oldřicha Stibora v Olomouci, kde působil jako sólista a choreograf (1985-1988). Vedle toho se podílel na inscenacích Slovenského národného divadla a Národního divadla v Praze.

52

Důkazem je například devadesátiprocentní návštěvnost jeho představení v divadle nebo série velkých mezinárodních úspěchů dětí z Baletního studia80. Zároveň můžeme hovořit o finančních úsporách tím, že choreograf na místě šéfa baletu pomůže k dosažení určitých úspor, jelikož vedle „povinné choreografie“ většiny baletních titulů může pomoci také s drobnými choreografiemi v činohře či operetě. Samozřejmě musí respektovat hlavní pracovní náplň, tj. choreografie baletních titulů a udržování souboru na vysoké technické úrovni včetně tzv. služebního baletu. V osobě Roberta Balogha se spojuje neutuchající pracovní elán, velký přehled o uměleckém dění u nás i v zahraničí včetně důležitých kontaktů. Jeho komplexní přístup může umělecky pozvednout Moravské divadlo Olomouc na divadlo s vlastní nezaměnitelnou identitou a tváří, dobře ekonomicky prosperující, tržně otevřené, divácky zajímavé a komunikující s evropským a světovým trendem. V souvislosti s jeho osobou bylo také uvažováno o zařazení do neformální role jakéhosi uměleckého supervizora, tudíž nejbližšího spolupracovníka ředitele divadla v intendantském slova smyslu. Tuto funkci zastával Robert Balog do poloviny loňského roku, ale v praxi se bohužel jeho role neosvědčila. Nefungovalo to po stránce personálního výběru, ale především strukturálně, kdy jeden z uměleckých šéfů byl nad dalšími uměleckými šéfy. Docházelo k prosazování zájmů vlastních (baletního souboru)nad zájmy celého souboru jako celku. Ukázalo se to jako slepá cesta a jeho funkce uměleckého supervizora byla zrušena. Ve vícesouborovém divadle jde o souručenství odlišných uměleckých oborů (činohra – balet) a je velmi složité vymezit vztahy nadřízenosti a podřízenosti mezi uměleckými šéfy a ředitelem. Pro další rozvoj souboru se plánovalo nalézt dva kvalitní sólové páry, na kterých se dají stavět díla klasická i moderní, zlepšováním kvality mužského i ženského sboru, angažováním pedagoga baletu, resp. tanečního mistra a orientací na exportní možnosti. Bohužel situace zde není dodnes uspokojivě vyřešena a soubor trpí určitou fluktuací sólistů. Mezi nejúspěšnější inscenace ze současného repertoáru Moravského divadla patří především baletní provedení Fridy, které navazuje na divácky velmi úspěšný balet Beatles& 80

V Tokiu v roce 1991 získal třetí místo za povinnou skladbu na část z Ravelova Smyčcového kvartetu F dur nazvanou Nerozlučné a za volnou skladbu Neklidné vidiny. V roce 1994 mu byla v americkém Jacksonu udělena zlatá medaile. V roce 2006 získaly jeho choreografie na Mistrovství světa v Los Angeles v USA zlato a bronz. Opětovný úspěch sklidil i v roce 2007, kdy získal na Mistrovství světa v USA za připravené choreografie zlato, stříbro a bronz.

53

Queen choreografa Baloga. Hlavní představitelka Fridy Renata Mrózková za skvělý výkon v této inscenaci byla v širší nominaci na cenu Thálie za rok 2011. 81 Pro divadelní sezónu 2012/2013 jsou plánovány následující tituly: klasický balet Labutí jezero v choreografii bývalé primabaleríny Národního divadla v Praze, paní Hany Vláčilové. Druhou inscenací pak bude taneční zpracování světoznámého muzikálu Andrewa Lloyda Webbera Jesus Christ Superstar v choreografii uměleckého šéfa baletního souboru Roberta Balogha. Současné dvě baletní premiéry jsou optimální, balet dále účinkuje v operetách, operách a v muzikálech.

7.2. Umělecký soubor opery a operety Tradice opery a operety v Olomouci je dostatečně známá. V historii se objevovaly divácky velmi úspěšné inscenace, mnohdy překračující limity regionálního divadla. V době působení bývalého vedení bylo zřejmě, že dramaturgickým plánem tohoto uměleckého souboru bylo spíše uspokojovat klasického než progresivnějšího diváka, přičemž zcela chybělo uvádění již tolik let žádaných muzikálů, které přivedou do hlediště nové diváky. Miloslav Oswald patří mezi přední dirigenty mladší generace, který dokonale zná silné i slabé stránky stávajícího souboru. Z organizačních důvodů došlo v roce 2011 ke jmenování nového šéfdirigenta orchestru MDO, kterým v tuto chvíli je Pavel Šnajdr. Dramaturgie souboru opery a operety divadla typu a velikosti MDO by měla být variabilní a současně kompletní tak, aby jednak poskytla publiku nové kulturní hodnoty, poznání a radost z návštěvy divadla, jednak uspokojila umělce. Především sami umělci jsou tvůrci úspěchu či neúspěchu představení, v přímé souvislosti s radostí, satisfakcí a pozitivní energií, vkládanou do přípravy i samotného provedení. Dramaturgický plán pro sezónu 2012 -2013 připravil nejúspěšnější premiéru dvou světových oper Gaetana Donizettiho Lucia di Lammermoor a Turandot z pera Giacoma Pucciniho, jednu premiéru operety - vrcholné dílo zlaté éry vídeňské operety Netopýra s hudbou Johanna Strausse mladšího, inscenaci muzikálu Noc na Karlštejně.

81

Moravské divadlo Olomouc [online]. [cit. 2012-04-13]. Sólisté baletu se probojovali do širších nominací na Ceny Thalie. Dostupný z WWW:http://www.moravskedivadlo.cz/moravskedivadlo/prectetesi/tiskovezpravy/soliste-baletu-moravskeho-divadla-olomouc-se-probojovali-do-sirsichnominaci-na-ceny-thalie/?s=detail.

54

7.3. Umělecký soubor činohry Činohra Moravského divadla je v Olomouci tradičně citlivé téma. V období, kdy byl uměleckým šéfem činohry Roman Groszman se situace stále neudržitelnou. Byl kritizován jak veřejností, tak z řad odborníků. V tu dobu ohlásilo svůj odchod šest herců, mezi nimiž byl například Dušan Urban nebo Pavel Juřica, kteří patřili ke klíčovým oporám činohry. Důvodem byla především konsternace ze spolupráce s nezkušenými tvůrci, které si zval ke spolupráci umělecký šéf. Činohra v době starého vedení nabízela dle mého názoru nevyrovnaný repertoár bez jiskry, který naplňoval spíš představu o oblastním divadle, které se pokouší dramaturgicky pokrýt celou šíři divadelního spektra, a to jak žánrově, tak obsahově, přičemž chybí jednotící tematický bod, který by do budoucna nabízel možnost budování souboru plně identifikovaného se svou prací. Na programu chyběl hit, který by zářil, a to ať účastí herecké hvězdy v pravém slova smyslu nebo inscenačním zpracováním, které by podněcovalo pro budoucnost. Otázkou bylo, co nabídnout aktuální sestavě hereckého souboru, aby i ona měla co nabízet. V tomto ohledu by dramaturgie měla být nekompromisní. Úkol takové dramaturgie ve městě, které má omezenou diváckou základnu je pouze být sebou samou a ne se snažit pokrýt nevyzpytatelnou poptávku publika všeho vzdělání a všech věkových kategorií. To pak vzniká repertoárová všehochuť s reálnou hrozbou krátké životnosti. Domnívám se, že minulé dramaturgii činohry MDO chyběly pilíře a skladba her na repertoáru nijak nereflektovala současnou složitou dobu. Dramaturgie má podněcovat, klást otázky a dělat divadlo výjimečné, ne jen omílat. Pozornost bylo potřeba věnovat k získání nejlépe hodnocených režisérů a vytvořit mu podmínky, které ke vzniku svého díla požaduje. Ve spolupráci s ním vybrat látku, která by svým zpracováním překročila regionální rámec a investovat tak do kusu, který by dlouhodobě stanovoval laťku souboru. Umělecký vedoucí činohry Romana Groszmann měl smlouvu do 31. 7. 2011, ale po vzájemné dohodě odešel z divadla v červenu 2010. Od září 2010 vystřídal Romana Groszmana ve funkci uměleckého šéfa činohry Michael Tarant. Nová sezóna Moravského divadla v Olomouci byla zahájena jeho inscenací „Na miskách vah“ od Ronalda Harwooda. Kritika na toto představení byla velmi pozitivní. „Lepší vstup do nové sezony si Moravské divadlo nemohlo přát. Svižná konverzační smršť plná velkých gest, přepjatých emocí a zajímavých otázek zasahujících historii i současné dění. Taková je nová inscenace Na miskách vah. Mávnutím taktovky strčí do kapsy starší 55

inscenace, v porovnání s nimi působí jako maximálně živoucí, pohyblivý a příliš nestrojený divadelní kus obsahující uvěřitelné vyhrocené situace.Tarant ze svých svěřenců ždímá intenzivní nasazení, vyžaduje okázalá gesta a přiměřený patos a mnohdy až expresivní jednání, neboť si jednoduše dobře uvědomuje velikost prostoru Moravského divadla. Jde mu o to, aby tu dramatické chvíle nezanikly, právě naopak chce vypíchnout jejich majestátnost, maximální viditelnost a slyšitelnost.“82 Následně divadelní kritik Ondřej Čížek o této inscenaci napsal: „Post dramaturga zastává pětadvacetiletý Milan Šotek, který má šanci vnést do směřování divadla mladistvý elán, punc, který by k návštěvě kamenného konzervativního divadla přitáhl i část mladšího publika, které na olomoucké divadelní scéně svůj volný čas věnuje buď zábavné pop-punkové Tramtarii či intelektuálnímu "divadlu bez hranic" Divadla na cucky.“83 Klade především důraz na to, že takovýto repertoár a nastudování by mohl do MDO přilákat mladé diváky, kterých má divadlo jinak spíše nedostatek. Činohra je nezbytnou součástí třísouborového divadla a kromě provozních důvodů není žádný, který by ji měl omezovat, za stávajícího stavu bylo ovšem nevyhnutelné snížení počtu premiér. Kvalita byla dříve nahrazována spíše kvantitou, která navíc deformovala metodiku sledování důležitých výkonových ukazatelů. Dramaturgický plán na sezónu 2012-2013 počítá s uvedením 6 premiérových inscenací. Divadlo oslovilo přední české režiséry jako Bogdana Kokotka uměleckého šéfa scény Těšínského divadla, který se ujme režie klasické frašky Gogolovi Ženitby, nově se v Moravském divadle představí například vítěz ankety Talent roku v Cenách Alfréda Radoka Štěpán Pácl, který nastuduje hru Františka Langera Periferie. Michal Tarant nastuduje Čechovův Višňový sad a dramaturg olomoucké činohry Milan Šotek připraví inscenaci Rej Arthura Schnitzlera.

7.4. Organizační struktura MDO Moravské divadlo Olomouc má tři uměleckými soubory - soubor činoherní, baletní a soubor opery a operety, který doprovází vlastní orchestr. Z tabulky (Tab. č. 6) můžeme vidět, 82

Čížek, Ondřej. Spojovat umění s politikou? Hra Na miskách vah chytře vybízí ke stále aktuálním otázkám. [online] 27. 9. 2010 [cit. 2012-04-15+. Dostupné z WWW: http://zpravodajstvi.olomouc.cz/clanky/Spojovatumeni- s-politikou-Hra-Na-miskach-vah-chytre-vybizi-kestale-aktualnim-otazkam-14635. 83 Ibidem

56

že se stav zaměstnanců každoročně snižuje. Jedním z důvodů je fakt, že mzdové náklady jsou největší nákladovou položkou rozpočtu. Za snižováním počtu zaměstnanců je především snaha tyto náklady snížit. Pokles je u administrativních a umělecko-technických pracovníků, což vyplývá z předmětu činnosti divadla, které je postaveno na umělecké profesi. Baletní soubor, aby mohl být zcela funkční, musí disponovat určitým počtem členů. Nyní je v divadle celkem 258 zaměstnanců, což je považováno za minimum pro fungování vícesouborového divadla. Tabulka č. 6: Struktura a počet zaměstnanců MDO v letech 2008-2011 Řídící Umělecký Administrativní personál personál pracovníci 2008 11 157 20 2009 11 157 20 2010 11 156 20 2011 11 156 19 Zdroj: Organizační struktura MDO 2008-2011,vypracovala autorka

Technický personál 74 74 73 72

Celkem 262 262 260 258

Pro větší přehlednost jsou následující údaje znázorněny ještě graficky. Graf č. 3: Struktura a počet zaměstnanců MDO v letech 2008-2011

600 500 celkem

262

262

260

258

200

74 20

74 20

73 20

72 19

100

157

157

156

156

0

11

11

11

11

2008

2009

2010

2011

400 300

technický personál administrativní pracovníci umělecký personál řídící personál

Zdroj: Organizační struktura MDO 2008-2011,vypracovala autorka

Obr. č. 5: Organizační struktura MDO

MDO ředitel

útvar ředitele divadla

správa uměleckého provozu

úsek umělecký

Zdroj: Organizační struktura MDO

57

obchodní oddělení

úsek provozně technický

ekonomické oddělení

Jak je patrné z obrázku (Obr. č. 5), organizační struktura MDO je liniově uspořádaná. Liniové struktury jsou typické především ve státní sféře.

Je tvořena liniovými prvky a

liniovými vazbami. Platí zde princip jediného odpovědného vedoucího. Každý pracovník má vždy pouze jednoho nadřízeného. V hierarchii rozhodovacích pravomocí je tedy v organizační struktuře MDO nejvýše postaven ředitel, jemuž podléhají šéfové jednotlivých úseku, jimž jsou dále podřízeni vedoucí jednotlivých oddělení. Hlavní předností této struktury je její jasné uspořádání vztahu nadřazenosti a podřazenosti jednotlivých pracovníků. Nevýhodou může být velké zatížení vyšších úrovní řízení.84

Ředitel Ředitel je jmenován a odvoláván radou města Olomouce. Je statutárním orgánem, který vůči zřizovateli vystupuje v roli zaměstnance odpovědného za chod organizace. Je hlavní kontaktní osobou ve vztahu divadlo a zřizovatel. Jménem organizace jedná samostatně. V jeho nepřítomnosti jedná jménem organizace osoba jim písemně pověřená k jeho zastupování. Ředitel vydává vnitřní organizační řád, organizační strukturu a různé typy směrnic. Ředitel si volí umělecké šéfy jednotlivých souborů.

Umělecký šéf Je přímo podřízen řediteli MDO. Umělecký šéf je v prvé řadě odpovědný za umělecké směřování a dramaturgii příslušného souboru divadla. Každý ze tří uměleckých šéfů předkládá za svůj soubor dramaturgický plán. Tyto tři předložené dramatické plány pak musí být sladěny datově, musí odpovídat provozním, ekonomickým a výrobním možnostem divadla. Dále obsahují prognózu obchodního útvaru o prodejnosti budoucích představení. Dramaturgický plán schvaluje ředitel. Pokud ředitel nesouhlasí z konkrétního neuměleckého důvodu nebo z důvodu nerealizovatelnosti daného plánu s navrhnutým dramaturgickým plánem, vrátí ho k přepracování konkrétnímu uměleckému šéfovi. Základem pro tvorbu dramaturgického plánu je představa příslušného uměleckého vedoucího souboru, případně dramaturga souboru, které je posléze konfrontována s představami ostatních šéfů a provozními možnostmi divadla. Definitivní dramaturgický plán obsahuje závazné termíny a

84

BLAŽEK, L. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada, 2011. 69 s. ISBN 978-80-2473275-6.

58

tituly nadcházející divadelní sezóny včetně konkrétních složení inscenačních týmů (režisér, scénograf, výtvarník kostýmů, případně choreograf, dirigent atd.). Vnitřní personální záležitosti divadla jsou v kompetenci ředitele, umělecký šéf může navrhovat odměny, které podléhají schválení ředitele. Samozřejmě je nápomocen personální úsek, spadající pod ekonomický útvar.

Správa uměleckého provozu Jednou z dalších zásadních pozic v divadle co se týče správného fungování je funkce vedoucí správy uměleckého provozu. Jejím úkolem je přímá kontrola a řízení daných úseků divadla, co nejekonomičtější plánování provozu zkoušek na zkušebnách či jevišti, organizace hracího plánu, uzavírání smluv s umělci, získávaní licencí apod. Úzce komunikuje a spolupracuje se šéfy jednotlivých souborů divadla a s jednotlivými provozními úseky a samozřejmě v neposlední řadě také s vedením obchodního oddělení a marketingu.

Ekonomický úsek – Vedoucí ekonomka Je přímo podřízena řediteli MDO a současně vykonává funkci zástupce. Řídí a zodpovídá za zajišťování nejsložitější souhrnné ekonomické agendy Moravského divadla Olomouc, včetně komplexních ekonomických rozborů. Samostatně řeší koncepční a metodické úkoly zásadního výhledového charakteru, vztahující se k jejímu úseku. Podle organizační struktury MDO přímo řídí personální úsek, účtárnu, pokladnu, referentku obchodního oddělení, evidenci a správu majetku.

Oddělení komunikace Na začátku roku 2011 vzniklo nové oddělení komunikace sloučením několika pracovních pozic. Oddělení je zodpovědné za tiskový servis divadla a PR. Jeho další náplní práce je aktualizace webových stránek MDO, vydávání interního zpravodaje MDO, externího newsletteru a videoarchivu.

Vedoucí oddělení obchodu a propagace Obchodní oddělení je podřízeno přímo řediteli divadla, je tedy na stejné úrovni v organizační struktuře, jako šéfové uměleckých souborů. Obchodní úsek přímo spolupracuje především s dramaturgem, uměleckým šéfem. Mezi těmito složkami existuje zpětná vazba. 59

Nejdůležitějším úkolem obchodního oddělení je popis všech potenciálních cílových skupin a získávání maxima věrohodných informací.

Outsoursing MDO některé ze svých činnosti provádí na bázi outsourcingu. Jsou to především činnosti související s provozováním webových stránek, provozování kavárny a občerstvení ve foayre divadla. Dále je to zajištění úklidových služeb v prostorách divadla a stravování zaměstnanců.

8. Analýza finančního hospodaření MDO Hospodaření MDO se řídí stejně jako jiných příspěvkových organizací města Olomouce85 

ročním finančním plánem nákladů a výnosů



plánem tvorby a čerpání peněžních fondů



schváleným odpisovým plánem



stanoveným způsobem usměrňování prostředků na platy.

V rámci svého finančního plánu hospodaří MDO s finančními prostředky získanými: 

z vlastní činnosti (hlavní i doplňkové),



z rozpočtu města Olomouce (příspěvek na provoz a účelová dotace na investice)



ze státního rozpočtu, státních fondů a z rozpočtu kraje (účelové, systémové nebo individuální dotace)



z fondů



z darů a dotací od fyzických a právnických osob



ze zahraničí (dotace a dary)

8.1. Struktura výnosů Hlavními poskytovateli finančních příspěvků z veřejných zdrojů jsou: 

Statutární město Olomouc



Olomoucký kraj



Ministerstvo kultury ČR

85

Příspěvkové organizace města Olomouce [online]. [cit. 2012-04-13]. Dostupný z WWW: http://www.olomouc.eu/o-meste/mestske-organizace

60

Graf č. 4 :Poměr jednotlivých příspěvků na celkové provozní dotaci MDO (v Kč)

110000000 105000000 100000000 95000000 90000000 85000000

3835000 1392000 3000000 3600000 1392000 4380000 4410000 1392000 1532000 3532000 100253000 96800000 95800000 91163635 93612000

MK ČR Olomoucký Kraj Město Olomouc

80000000 2008

2009

2010

2011

plán 2012

Zdroj: Zprávy o činnosti MDO za roky 2008 až 2011, upraveno autorkou

Nejvyšší finanční prostředky čerpá MDO od svého zřizovatele města Olomouce. Z grafu je patrno, že příspěvky od města v letech 2008 - 2011 mají vzestupnou tendenci. V roce 2011 původně schválená provozní dotace 90.000 tis. Kč byla na konci roku dorovnána do výše 100.253 tis. Kč. Z příspěvku dnes tvoří velkou část odpisy více než 12%. Dalším zdrojem v rámci veřejných rozpočtů je čerpání příspěvků od MK ČR. Příspěvek podléhá kritériím, za kterých je možno čerpat finanční zdroje a jeho výše je předem těžko odhadnutelná. Tato skutečnost má nepříjemný dopad na management divadla při plánování a přípravě dlouhodobých uměleckých projektů. Nepříjemným faktem je taky to, že plánování divadelního plánu probíhá v jiné periodě, než schvalování dotací ať už od města nebo státu. Dramaturgický plán je sestaven na období září a až červen, dotace se vztahují k účetnímu roku. Vzniká zde rozpor, kdy divadlo zjistí, že nemá uprostřed sezóny dostatek finančních zdrojů k pokrytí svých uměleckých záměrů. V roce 2010 došlo ke snížení dotace MK ČR celkem o 810 tis. Kč. Stejná situace je s dotací od Olomouckého kraje. V roce 2009 došlo k jeho největšímu snížení 2.000 tis. Kč a v dalším roce o dalších 140 tis. Kč., nyní příspěvek vykazuje stagnaci dlouhodobě a tvoří 3,6% z celkové dotace (viz. tab. č. 7). Je to bohužel smutný fakt, že obě dotace meziročně klesají. Podle celkové ekonomické situace v naší zemi zatím nemůžeme očekávat zlepšení této situace, ale spíše obráceně. Zřizovatel se musí především uvědomit, jaké jsou jeho strategické plány do budoucnosti. Zda má dostatek finančních prostředků pro dotování vícesouborového divadla. Nejde pouze stále snižovat veřejné dotace a chtít po divadle, aby bylo plně funkční, udrželo si schopné a kreativní zaměstnance ať už řídící či umělecké a splňovalo vysokou uměleckou kvalitu. Divadla se dnes většinou pohybují na dně možnosti 61

dalšího snížení počtu zaměstnanců. Pokud by divadlo šlo tímto směrem bude to na úkor redukce počtu souborů nebo repertoáru divadla. Snižování mezd v podstatě nepřipadá také v úvahu. Průměrné mzdy nedosahují zdaleka celostátního průměru (viz. náklady). V této souvislosti bývá často diskutována otázka udržitelnosti vícesouborových divadel. Statutární město Olomouc je zřizovatelem další pro město důležité příspěvkové organizace Moravské filharmonie Olomouc. Zde se nabízí možnost využití jednoho hudebního tělesa i pro divadlo. Zcela běžná praxe využívání jednoho hudebního tělesa pro více organizací je v Německu. Další otázkou je zachování původního složení vícesouborového divadla ve složení opera, balet, činohra. Nabízí se možnost zaměření jen na některé druhy repertoáru divadla a ty se snažit umělecky dostat na celostátní, řekněme až mezinárodní úroveň. Za velmi dobrý příklad se mi jeví uvést Městské divadlo Brno, které se vybralo jako svůj hlavní produkt muzikál. V současné době se jim podařilo být nejprestižnějším muzikálovým divadlem v republice. Celorepublikový průměr podílu dotací zřizovatele na celkových dotacích a příspěvcích se pohybuje kolem 70%. V případě Moravského divadla Olomouc je to až 95%. Myslím si, že především Olomoucký kraj by si měl uvědomit možnosti prezentace, které vícesouborové divadlo nabízí a přehodnotit svoji politiku dotačních příspěvků této organizaci. Celkově by měl příspěvek z veřejných zdrojů být proporcionálněji rozdělen mezi jednotlivé subjekty, ať už jde o město, kraj nebo stát. Tabulka č. 7: Podíl jednotlivých dotací na celkových dotacích MDO (%) 2008

2009

2010

2011

Podíl příspěvku od MK ČR

4,4

Podíl příspěvků od Olomouckého kraje

3,6

4,4

3,6

3,6

1,6

1,4

1,4

Podíl od Města Olomouce

92,0

94,0

95,0

95,0


Hlavní složkou výnosů tvoří tržby z vlastní činnosti, dále jsou to tržby z činnosti vedlejší. Tabulka č. 8: Tržby MDO v letech 2008-2011 , plán na 2012 a jejich podíl na výnosech (v tis. Kč) 2008 2009

2010

2011

Výnosy

116 464

116 872

120 621

127 050

Tržby celkem

17 037

17 321

19 829

21 540

Z toho - tržby ze vstupného

11 443

12 200

14 842

14 288

1 557

1 348

1 251

2 715

14,6

14,8

16,4

16,9

- zájezdy Podíl tržeb na výnosech (%)


62

Celkové tržby mají od roku 2010 vzrůstající tendenci. Z tabulky (Tab.č.8) patrné, že podíl příjmů z vlastní činnosti MDO na výnosech se stále zvyšuje, v roce 2011 byl téměř na úrovni 17%, kdy vzrostl o více jak 2% proti předešlým letem. V roce 2011 došlo k mírnému poklesu tržeb ze vstupného (bylo okamžitě učiněno opatření a vyměněn pracovník obchodního oddělení), ve stejném roce se však projevil nárůst počtu prodaných zájezdových představení všech tří uměleckých souborů a v celkových tržbách se projevilo toto zvýšení o 1.000 tis. Kč oproti roku 2010. Za nového vedení se díky kontaktům a schopnostem ředitele divadla podařilo oslovit soukromé subjekty. V roce 2011 se povedlo uzavřít partnerské a mecenášské smlouvy v souhrnné výši téměř 1.000 tis. Kč. Vzhledem k celkové výši příspěvkům, tvoří tento zdroj pouze okrajovou záležitost. Do budoucnosti je potřeba v tomto směru vyvíjet mnohem větší úsilí a snažit se o navýšení zdrojů ze soukromého sektoru.

Miliony

Graf č. 5: Vývoj výnosů mimo příspěvky na činnost 2008 – 2012(v mil.kč)

16 14 12 10

sponzoři příjmy ze vstupného příjmy se zájezdů ostatní výnosy z hlavní činnosti ostaní příjmy z vedlejší činnost

8 6 4 2 0 2008

2009

2010

2011

plán 2012

Zdroj:Zpráva o činnosti MDO 2008-2011, Vypracovala autorka

8.2. Struktura nákladů Tři umělecké soubory (opera a opereta, činohra a balet) a jejich technické zázemí (včetně samostatné výroby kulis a kostýmů) znamenají příslušné, předem odhadnutelné náklady. Strukturu ročních nákladů MDO lze pro přehlednost rozdělit na tři hlavní oblasti – personální náklady, dodané služby a výroba inscenací. Samotnou kapitolou, které se na výši požadované dotace podílí velkou měrou, jsou odpisy, které ze zákona tvoří investiční fond instituce. V roce 2011 tvořily více než 12% z celkového příspěvku, což činilo více jak 12.000 tis. Kč.

63

Dokonce se můžeme setkat i s metodikou, kdy se celková výše veřejných dotací uvádí právě bez odpisů, aby bylo zřejmé, jaké jsou skutečné náklady na provoz organizace.

Graf č.6: Struktura nákladů MDO

Zdroj: Zpráva o činnosti MDO za rok 2011

8.2.1. Mzdové náklady Největší nákladovou položkou jsou osobní náklady tedy náklady na mzdy. Průměrná mzda v MD0 v roce 2011 byla 19.272,-Kč.86 Počet pracovníků MDO je primárně určen daným zadáním, tj. provozováním stálého třísouborového městského divadla. Po provedení personálního auditu došlo v roce 2010 ke snížení stavu pracovníků na minimum pro divadlo tohoto typu, což je 258 úvazků. Vlastní personální náklady (mzdy a odvody) jsou zatěžovány příplatky za práci v noci, o svátcích a přesčasy, zároveň jsou podřízeny tarifním tabulkám ve smyslu Nařízení vlády č.564/2006 Sb. V roce 2011 došlo ke zmrazení mezd a pro rok 2012 je situace identická. Tato situace může vést ke stagnaci nebo dokonce krizi, kdy bude docházet k fluktuaci a především mladí umělci se budou snažit uplatnit ve větších divadlech v Brně a v Praze, kde se nabízí daleko větší možnosti kariéry a finančního ohodnocení. Vzhledem k jejich finanční situaci, můžou brát působení v oblastních repertoárových souborech pouze 86

Finanční výkazy MDO za roky 2008-2011

64

jako přestupní stanici. Čím dál častěji se setkáváme také s tím, že umělec raději pracuje bez trvalého pracovního poměru a dává přednost hostování na různých divadelních scénách. Po stránce umělecké, může tato spolupráce být pro divadlo zajímavým zpestřením, na druhé straně tato volba spolupráce sebou nese zvýšené náklady.

Tabulka č. 9: Mzdové náklady a jejich podíl na celkových nákladech MDO v letech 2008 - 2011 a plán na 2012 2008

2009

2010

2011

Plán 2012

262

262

260

258

258

76 904

77 968

80 773

79 959

81 957

Průměrná mzda zaměstnanců (Kč)

17 977

18 738

19 071

19 272

19 272

Podíl mzdových nákladů na celkových nákladech (v %)

67,2

67,9

68,2

64,1

65,1

Přepočtené úvazky 87

Mzdy (včetně odvodů za soc. a zdrav.pojištění) (v tis.Kč) 88


Z tabulky (Tab. č. 9) je zřejmé, že náklady na mzdy rostou, od roku 2008 vzrostly o 9%. V dubnu 2009 došlo k navýšení základních platů u THP a dělnických profesí o 13,5% a v polovině téhož roku k dalšímu navýšení platových tříd obecně o 3,5%. Podíl mzdových nákladů na celkových nákladech se za posledních pět let velmi mírně snížil.

8.3. Výsledek hospodaření MDO Na úvod je třeba opět poznamenat, že hlavním cílem příspěvkové organizace a tedy i MDO není generace zisku, ale poskytování veřejné služby. Přesto všechno je potřeba se finančním hospodařením zabývat a hledat možná řešení v úsporách v provozních nákladech tak, aby ani v dobách krize nedocházelo k razantním nárůstům. Rozpočet na příslušné období je sestavován jako vyrovnaný. Hospodářský výsledek je ovlivněn faktory vnějšího i vnitřního prostředí. Mezi faktory vnějšího prostředí můžeme zahrnout růst cen energii, mezd, náklady na licence atd.

87

88

Do celkových mzdových nákladů jsou započítaný mzdy stálých zaměstnanců MDO,odměny za provedení práce na dohodu a odměny vyplývajících z licenčních smluv, ty hrají v celkových mzdových nákladech pouze zanedbatelnou položku.

Do průměrné mzdy jsou započítána příjmy pracovníků na stálý pracovní poměr i FO

65

Tabulka č. 10: Porovnání základních ukazatelů (v tis. Kč) v letech 2008-2011 MDO 2008 2009

2010

2011

Provozní dotace od Města Olomouc

91 163

93 612

95 800

100 253

Příspěvek na divadelní činnost MK ČR

4 380

4 410

3 600

3 835

Dotace ÚCS OK

3 532

1 532

1 392

1 392

Vlastní příjmy celkem (hlavní i vedlejší činnost)

17 037

17 321

19 829

21 540

Výnosy celkem

116 463

116 875

120 621

127 050

Mzdy a pojištění

76 904

77 968

80 773

79 959

inscenace

2 430

2 169

2 070

2 286

16 831

15 149

15 601

17 979

6 050

6 949

8 300

11 500

Náklady celkem

107 738

114 929

118 516

124 760

Hospodářský výsledek celkem

+1 802

+ 1 946

+2 105

+2 290

Služby celkem Odpisy

Zdroj: Výroční zprávy MDO za roky 2008 a 2011, upraveno autorkou

V tabulce (Tab. č. 10) je vidět srovnání hospodářských výsledků od roku 2008 do roku 2011. Divadlo hospodaří s kladným hospodářským výsledkem, opět má tento ukazatel vzrůstající tendenci. Od roku 2008 se zvýšil o 22%. Dále je zde patrný stálý nárůst nákladů, způsobený růstem mzdových nákladů, cen materiálů a služeb. Vedle nákladů rostou i odpisy dlouhodobého hmotného i nehmotného majetku, který souvisí s realizací nových investici a zahájení jejich odepisování. Výnosy mají rostoucí tendenci. U dotací zřizovatele je také rostoucí tendence, je zde patrná indexace této položky. Graf č. 7: Přehled nákladů a výnosu z vedlejší a hlavní činnosti MDO v letech 2008-2011 (v mil. Kč)

140 120 100

Náklady na vedlejší činnost Výnosy z vedeljší činnosti Náklady na hlavní činnost Výnosy z hlavní činnosti

80 60 40 20 0 2008

2009

2010

2011

Zdroj: Výroční zprávy MDO za roky 2008 - 2011, upraveno autorkou

66

Pokud budeme hodnot podíl nákladu z vedlejší činnosti na celkových nákladech MDO, je patrné, že celkové náklady organizace jsou tvořeny ze 4 % z vedlejší činnosti a zbývajících 96 % představují náklady vynaložené v souvislosti s hlavní činností divadla. Podobná situace i v případě výnosu, kdy jsou celkové výnosy tvořeny z 6 % výnosy z vedlejší činnosti a zbylých 94 % tvoří výnosy plynoucí z hlavní činnosti

8.3.1. Soběstačnost Jedním z hlavních ekonomických ukazatelů veřejně prospěšné instituce je tzv. soběstačnost, což je podíl vlastních příjmů k celkovým nákladům. Ukazatel soběstačnosti je vázán na poskytnutí příspěvku od MK ČR, kdy organizace musí mít tento ukazatel alespoň na úrovni 13%. Pokud budeme srovnávat soběstačnost MDO k průměrné soběstačnosti statutárních divadel v České republice, je prozatím na poměrně nízké úrovni. Soběstačnost MDO se nyní pohybuje kolem 17% oproti průměru v České republice, který se osciluje kolem 30% (tab. č. 11). Důležitý je ovšem fakt, že od roku 2010 má ukazatel vzrůstající tendenci. Tabulka č. 11: Ukazatel soběstačnosti MDO v letech 2008-2011 2008

2009

2010

2011

Vlastní výnosy (v tis.Kč)

17 037

17 321

19 829

21 540

Náklady (v tis.Kč)

107 738

114 929

118 516

124 760

15

15

16

17

Soběstačnost (v %)

Zdroj: Hospodaření MDO v letech 2008-2011

U porovnávaných subjektů jsou náklady na představení u MDO vyšší než u divadel příspěvkových. U tržeb tomu bylo stejně do roku 2009, od roků 2010 dochází k nárůstu tržeb ze vstupného, které se pomalu začínají blížit k průměrným tržbám za představení u příspěvkových divadel, tím dochází také ke zvyšování ukazatele soběstačnosti MDO. Tabulka č. 12: Srovnání vybraných ukazatelů MDO a příspěvkových divadel v letech 2008-2011 2008 2009 2010 2011 Celkové náklady MDO (v tis.Kč) Celkové výnosy MDO (v tis.Kč)

107 738

114 929

118 516

124 760

17037

17 321

19 829

21 540

Celkové náklady divadel v ČR (v tis.Kč)

3 555 195

3 839 312

3 821 225

-

Celkové výnosy divadel v ČR (v tis. Kč)

849 841

936 545

919 461

-

313

330

303

346

Celkový počet představení divadel ČR

12 763

12 993

12 792

-

Výnosy MDO na představení (v tis.Kč)

54

52

65

62

Výnosy divadla v ČR (v tis.Kč)

66

72

71

-

Náklady MDO na představení (v tis.Kč)

344

348

391

360

Celkový počet představení MDO

67

Náklady divadel v ČR na představení(v tis.Kč)

279

295

298

-

Zdroj: NIPOS, Zpráva o činnosti MDO 2008-2011,vlastní výpočty

8.4. Kontrolní činnost MDO Vzhledem k právní formě se na MDO vztahuje zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole a zákon č. 106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím. V MDO je kontrolní systém tvořen finanční kontrolou, kontrolou řídící a interním auditem. Předmětem kontrolní činnosti jsou veškeré veřejné finance, se kterými organizace hospodaří, kontrola jejich účelového použití. Dále také hospodaření se svěřeným hmotným i nehmotným majetkem. Hlavní kontrolní činnost má na starosti kontrolní odbor Magistrátu města Olomouce, který také vytváří plán kontrol. Vnitřní audit je funkčně a organizačně oddělen od výkonných řídících struktur a jeho fungování je zajištěno dle zákona č. 320/2001 Sb. interními předpisy. Auditorské práce jsou prováděny na základě ročního plánu schvalovaného ředitelem. Ekonomicko – provozní komise je svolávána na základě potřeby dle aktuálních rozhodnutí, inventarizační komise je prováděna v termínech určených příkazy ředitele, dále vždy při změně hospodářských funkcí a také namátková kontrola finančních hotovostí.

8.5. Shrnutí analýzy hospodaření MDO

Novému vedení se povedlo díky šetřícímu režimu a nové obchodní politice spořit ve většině svých nákladů. Navýšily se výnosy z hlavní činnosti zejména ze zájezdové činnosti, z vedlejší činnosti je to z komerčních pronájmů. Jeden z hlavních ukazatelů veřejně prospěšné instituce - soběstačnost pomalu roste (nyní je na hranici 17%), ale oproti průměrně soběstačnosti ostatních příspěvkových divadel je stále nižší. Oproti tomu se nepodařilo vedení najít strategického partnera, který by se stal větší finanční jistotou pro chod divadla a umožnil realizaci některých nákladnějších uměleckých projektů. Téměř veškerá činnost divadla je dotována prozatím pouze z veřejných zdrojů. Pokud by došlo ke škrtům v dotacích především ze strany zřizovatele tedy Statutárního města Olomouce, mělo by to fatální dopad na chod divadla (město uvažovalo na příští rok snížit dotaci o 5%, což představuje snížení dotace o 4.500 tis. Kč). Proto je velmi důležité snažit se dále o navýšení výnosů jak z hlavní 68

tak z vedlejší činnosti a provádění aktivního fundraisingu. Co se týká fundraisingu jsou zde zatím velké mezery. Divadlo nemá určenou konkrétní osobu, která by se této činnosti věnovala ani vypracovanou strategii. Nevýhodou získaných finančních prostředků fundraisingem je, že nelze dopředu odhadnout objem takto získaných zdrojů a následně je zahrnout do plánovaných nákladu na provoz divadla. Na straně druhé může divadlo prostředky získané fundraisingem použít na konkrétní projekty, které umožní pozvat ke spolupráci významné umělecké osobnosti nebo připravit výpravnější a technicky kvalitnější inscenace.

Návrhy na zlepšení Náklady 

Zavedení controllingu - integrovaného informační systém organizace, který by umožňoval podávat průběžně komplexní informace o ekonomicko-strategickém řízení. Děje se tak na základě porovnáváním plánových ukazatelů se skutečností a hodnocením vznikajících odchylek. Součástí controllingu je i zpracování souhrnných ekonomických plánů a sledování trendů vývoje vybraných ukazatelů pro potřeby všech stupňů řízení - středisek, provozů, úseků a vrcholového vedení, včetně majitelů firem.

Výnosy - dotace 

stávající městská dotace je prozatím dostatečná (v současné době nejde počítat s žádným navýšením, spíše obráceně)



stávající dotaci MK ČR nelze v krátkodobém horizontu také navyšovat



navýšit stávající dotaci Olomouckého kraje na dvojnásobek v průběhu několika let – regulérní lobbing s odkazem na multiplikační efekty a reprezentaci MDO

Výnosy - komerční 

vytvořit nabídku spolupráce pro obchodní partnery na úrovni -

Generální partner

-

Partner

-

Partner inscenace

69

Provádět v tomto směru aktivní politiku s adekvátními sponzorskými plněními a vztahy. 

založení nadačního fondu Moravského divadla Olomouc na podporu uměleckých projektů v divadle (viz. kapitola fundraising s.)



vytvoření atraktivní nabídky na pronájem prostor – divadla, divadelní kavárny

Výnosy - z hlavní činnosti 

postupné navyšování průměrné ceny vstupenek pomocí nově vytvořených nabídek jde o velmi citlivé téma, neadekvátní navyšování může vézt k odlivu diváků. Průměrná cena vstupenky MDO je nyní 121,- Kč, což oproti celorepublikovému průměru je mnohem méně (192,-Kč).



příjmy za prodej představení navyšovat o 10 až 20 procent v průběhu dalších let. Důležitým faktorem je zde kvalitní a dlouhodobě zajímavá dramaturgie a masivní marketingová podpora.

Kontrola plnění Probíhá pravidelně v meziroční perspektivě a za použití standardních finančních a provozních ukazatelů (hospodářský výsledek, procento soběstačnosti, průměrná cena vstupenky, počet premiér, inscenací, diváků, abonentů, návštěvnost atd.). Určitá neuchopitelnost a neměřitelnost uměleckých výstupů však ztěžuje hodnocení kvality ostatních služeb v oblasti divadla, přesto i pro cíle kulturní povahy existují metodiky, kupříkladu tzv. matice pro měření výkonnosti neziskových repertoárových divadel. V zájmu věci doporučuji se shodnout se zřizovatelem na jejich aplikaci.

9. Analýza stávajícího marketingového plánu MDO 9.1. Marketingový plán MDO MDO má zpracován marketingový plán, který obsahuje tři hlavní body: 

vrátit divadlu renomé, podporovat uměleckou tvář instituce a budovat značku



„otevřít“ instituci veřejnosti



ve všech činnostech divadla se orientovat na zákazníka 70

Hlavní cílové skupiny: 

stávající předplatitelé a víceméně pravidelní diváci- reprezentují provozní jistotu



budoucí premiérová VIP množina z výše uvedené skupiny stálých návštěvníků- přináší možnost výrazně vyšších tržeb a podporují image „vyšší společnosti“



potenciální noví návštěvníci, především z mladších ročníků- jsou klíčoví pro budoucí rozvoj a snahy o moderní umělecký podnik

Tento plán MDO je zpracován na bázi tzv. marketingového mixu, kterým se rozumí souhrn většinou pěti základních směrů marketingové činnosti (tzv. 4P) - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky firmy. 9.2. Marketingový MIX MDO 9.2.1. Produkt MDO Základním produktem MDO je divadelní představení. MDO má ve svém strategickém marketingovém plánu cíl stanovit kvalitní a koncepční dramaturgii, která by se opírala o ověřený kmenový repertoár, doplněný sezónně každým uměleckým souborem o jedinečné představení s účastí špiček v oboru, podporovaného vlivným sponzorem. Motivovat, kontinuálně vést a také kontrolovat umělecké soubory, rozšířené o externí hostující hvězdu. Dosáhnout tak kvalitních a divácky úspěšných představení, často s exportní ambicí Všechny stanovené cíle spolu velmi úzce souvisí, i když tomu tak nemusí být vždy, což následující rozbor ukázal. Novému vedení MDO

podporuje novou tvorbu programově a dlouhodobě. Tato

podpora se odráží v jeho dramaturgickém plánu, který sází na opravdu na kvalitní, klasické a divácky atraktivní tituly, tak jak si stanovili ve své strategii. Snaží se oslovovat a zvát ke spolupráci úspěšné režiséry, kteří jsou zárukou kvalitního představení. Mezi ně patří především Michal Tarant, Bogdan Kokotek, Šťepán Pácl a k choreografii bývalou primabalerínu Národního divadla v Praze, paní Hanu Vláčilovou. Nejnovějším projektem byla premiéra inscenace Ibsenova dramatu Stavitel Solness, které se zhostil ve funkci režie Michal Tarant. Následné recenzce, které vyšly, byly více jak pozitivní. Bohumír Kolář napsal: „Kompatibilnost všech komponentů, ale i promyšlenou

71

jakoby samozřejmou kultivovaností bylo dosaženo inscenace, kterou lze označit jako skutečné umělecké dílo.“89 Kvalita inscenací jde směrem nahoru a je nepopíratelná, doložená mnoha oceněními a kladnými recenzemi významných divadelních kritiků. V minulém roce se podařilo po letech opět reprezentovat na důležitých republikových festivalech (České divadlo, Opera 2011, Divadlo Šumperk), z nichž často umělci MDO dovezli různá ocenění (např. Cena Libuška). Tabulka č. 13: Divadelní činnost MDO v letech 2008-2011 2008

2009

2010

2011

Počet titulů v repertoáru MDO

33

46

32

26

Počet premiér MDO

21

21

15

15

Počet představení MDO

313

330

303

346

67

73

38

71

Počet návštěvníků MDO

-

Z toho počet zájezdových představení

92 320

109 881

113 692

93 490

Počet cizích představení

58

57

66

51

Procento návštěvnosti (v %)

71

65

80

70

Zdroj: Zpráva o činnosti MDO 2008-2011,vypracovala autorka

Z tabulky (Tab. č. 13) vyplývá, že rok 2010 byl divácky nejúspěšnější, podařilo se divadlo naplnit na 80%, v roce 2011 divadlo zaznamenalo paradoxně (zvyšuje se umělecká kvalita jednotlivých představení) propad o 10%. Velmi výstižně popsala současnou situaci divadla Jana Cindlerová ve své recenzi dalšího úspěšného titulu Ženitba proti neznámému: „ Rozhodně je zřejmé, že olomoucká činohra má razantně nakročeno mezi divadla, se kterými se musí na české divadelní mapě počítat jako s položkou sebevědomou, novátorskou a současně dobře plnící status měšťanského divadla v tom nejlepším smyslu. Jen mám pocit, že za poslední léta publikum v Olomouci poněkud zlenivělo, a teď se pomalu probouzí a rozespale rozkoukává. Věřím, že brzy začne svou energii jevišti a vůbec divadlu v plné síle vracet. Pokud se tak stane, není třeba mít o budoucnost Moravského divadla obavy.“90 Dále je patrné, že se pomalu snižuje počet premiér uváděných v daném roce. Současných 15 považuji za optimální, kvantita zde dříve nahrazovala kvalitu.

89

90

KOLÁŘ, B. Inscenace zvýšila Ibsenovu proslulost In: Moravský deník, Olomouc 17. 4. 2012. 7 s. CÍDLEROVÁ, J. Žaloba proti neznámému. [online] 16.3.2012 [cit. 2012-04-15+. Dostupné z WWW: http://www.moravskedivadlo.cz/moravskedivadlo/prectetesi/napsalionas/zaloba-proti-neznamemu-recenze-/?s=detail.

72

Průměrný počet premiér činil v roce 2011 u veřejných divadel 10.91 Vzhledem ke vzrůstajícím celkovým nákladům, je lepším rozhodnutím dělat méně premiér, ale s možností technicky náročnější inscenace, kostýmů a za účasti opravdových špiček v daném oboru, jak si vytyčil plán. Jednou z možností snížení nákladů na novou premiéru je odkup kostýmů a technického vybavení inscenace od divadla, kde realizace stejné inscenace již proběhla. Konkrétně v MDO to bylo zakoupení kostýmů k baletu Sen noci Svatojanské od Národního divadla v Praze. Realizace by byla dvakrát tak cenově náročnější, než tomu bylo v tomto případě. Dalšími produkty, které MDO nabízí: Vlastní festival Olomoucké divadelní prázdniny – týdenní přehlídka malých činoherních forem, konaná pod širým nebem. Hlavním cílem festivalu je oživit místní prázdninové kulturní dění a přilákat k zajímavému programu nejen zdejší diváky, ale i turisty, kteří do kraje v době dovolených zavítají. Spolupořadatelství festivalu Divadelní Flora – mezinárodní nesoutěžní přehlídka divadelní tvorby českých i zahraničních souborů. Participace na akcích Ballet Days Olomouc - vloni Moravské divadlo Olomouc zajišťovalo realizaci třetího ročníku baletních dnů, tj. mezinárodního festivalu spojeného s mezinárodní soutěží v klasickém, neoklasickém a moderním tanci Grand Prix Award. Flamenco festival Olomouc - konaný za podpory Moravského divadla Olomouc v rámci Dnů španělské kultury v Olomouci. Velmi pozitivně lze hodnotit navázání spolupráce s další příspěvkovou organizací Statutárního města Olomouce Moravskou filharmonií Olomouc jak v oblasti zdrojů (výpomocí), tak ve výpomoci sálů, zkušeben nebo hudebních nástrojů. Také spolupráce s Českým rozhlasem Olomouc je na velmi dobré úrovni. Umělci MDO účinkují v pořadech, které natáčí Český rozhlas. Ten na oplátku divadlu zapůjčuje své studio k některým divadelním aktivitám.

91

Statistika kultury 2010 – II. díl: umění (divadla hudební soubory, výstavní činnost a festivaly). In: Statistická data v publikacích [online]. [s.l.] : [s.n.], 2010 [cit. 2012‐03‐15+. Dostupné z WWW: http://new.niposmk.cz/?cat=126

73

Návrhy na zlepšení nástroje marketingového mixu produkt: 

Získat k hostování pražskou hereckou hvězdu. Finanční i časové podmínky lze uskutečnit a atraktivností se tato investice mnohonásobně vrátí (přinejmenším v inspiraci, kterou hosté mohou dát zdejšímu souboru). Věřím, že stále je ještě celá řada velkých herců, kteří "sní o roli".



Spolupracovat s JAMU či DAMU novou formou realizace kooperačního představení, přemosťující dobu studií jednoho konkrétního ročníku. Muselo by jít o obapolně výhodnou spolupráci, pro MDO s perspektivou získávání talentů, jednorázového doplnění dramaturgické mozaiky a naplnění určité marketingové výseče.



Zařídit v průměru dvakrát ročně hostování v Praze, a to nejen pro vyšší ctižádost, ale umožnit tím členům souboru dostat se do hledáčku castingových agentur a tím jim pomoci při hledání dobře placené televizní či filmové práce. Jejich popularita by se jistě významně promítla do návštěvnosti na jejich domovské scéně.

9.2.2.Místo

Místem, kde se odehrává boj o zákazníka je divadlo samotné a z tohoto pohledu je klíčový především zákaznický servis, ať už spojený přímo s návštěvou divadla nebo s obslužnými činnostmi ve smyslu distribuce vstupenek. Divadlo si v tomto směru vytyčilo cíl zvyšovat uživatelský komfort včetně dostupnosti, učinit z divadla místo otevřené veřejnosti a aktivně spolupracovat na důležitých projektech i mimo divadlo. Nové vedení zavedlo předprodej vstupenek přes internet. Divák má možnost si vstupenky buď pouze zarezervovat a vyzvednout si je do určitého data v pokladně divadla nebo si je přímo přes internet koupit a vytisknout. V divadle divák předloží uvaděčce v sále výtisk vstupenky, která ho opatří razítkem a vše je vyřízeno. Na internetu lze platit pomocí platebních karet nebo bankovním převodem. V dnešní době to považuji za jednu z věcí, která by měla být samozřejmostí, ale bohužel tomu tak stále není. Dále byla uskutečněna rekonstrukce prodejního místa vstupenek v divadle – odstraněním klasického okénka do předprodeje, což považuji za velmi přínosné z hlediska přístupu k diváku, je zde i bezbariérový přístup.

74

Cílem nového vedení je více využívat prostor divadla a činit divadlo otevřené veřejnosti. Tento cíl se daří pozvolna plnit např. využitím foyer pro výstavy, kde se vždy v den premiéry nové inscenace koná vernisáž nové výstavy. Moravské divadlo Olomouc se prostřednictvím těchto expozic snaží představit tvorbu zajímavých výtvarníků či fotografů z celé České republiky včetně výtvarné a fotografické činnosti kmenových členů olomouckého divadla. Mezi významné projekty uskutečněné mimo budovu divadla jsou představení konaná pod širým nebem. V roce 2011 MDO spoluorganizovalo takové mimořádné projekty dva. V červnu uvedl soubor opery a operety MDO inscenaci Bizetovy opery Carmen v areálu Státního hradu Šternberk, v září pak stejný soubor představil Smetanovu Prodanou nevěstu na olomouckém Horním náměstí, a to u příležitosti Dnů evropského dědictví 2011. Obě akce se setkaly s pozitivními ohlasy a velkým zájmem publika a jsou tedy velmi dobrým propagačním nástrojem. Co se týká uživatelského komfortu, určité změny se připravují. V přízemí divadla ve foyer se nachází kavárna a bar, která měla do současné doby kapacitu 40 míst. Nyní je zde dočasně omezený provoz, který je způsobený technickými důvody ze strany dosavadního nájemce. V současnosti probíhá výběrové řízení na nového nájemce těchto prostor.

Návrh na zlepšení nástroje marketingového mixu místo: 

Rozšíření prodejních míst - např. do městských informačních center ve spádových oblastech – Litovel, Mohelnice, Přerov, Hranice na Moravě apod.



Zavedení osobního prodeje – na středních a vysokých školách



Vylepšení možnosti občerstvení - dlouhé řady u bufetu o každé přestávce, je pro moderního konzumenta kultury odrazující a nedůstojné. Velmi jednoduchým a levným způsobem je vytvoření dalšího obslužného místa ve foyer (pouze dva stoly, bílý ubrus, obsluha). Zde nabízet pouze omezený sortiment voda, bílé a červené víno (což je nejčastěji žádáno) – vše dopředu nachystáno ve skleničkách. Problém vidím také ve kvalitě podávaného vína. Dále také otevření bufetu již alespoň půl hodiny před představením.



Kavárna nabízí daleko větší možnosti využití, než tomu bylo do teď. Je zde možné rozšíření kapacity o venkovní zahrádku, která by měla skvělou polohu, přímo na horním náměstí, s výhledem na trojiční sloup a radnici. Zde možnost přečtení

75

aktuálních tiskovin (např. Divadelní noviny), programů kulturních akcí a samozřejmě propagačních materiálů divadla. 9.2.3. Cena

Základním zdrojem tržeb je prodej vstupenek a prodej představení jako celku za honorář, doplňkovým zdrojem příjmů je prodej tiskovin, případně speciálních služeb. MDO řeší svoji cenovou politiku vstupného, snaží se zohlednit náklady na představení, poptávku a koupěschopnost obyvatelstva Olomouce a okolí. Původní marketingový plán měl za cíl postupně navyšovat průměrnou cenu vstupenky až na standardní úroveň v rámci daných tržních možností. Podporovat vysokou frekvenci hostování v rámci České republiky, ale i v zahraničí. Za nového vedení došlo tedy k přehodnocení ekonomické situace divadla a došlo k mírnému navýšení cen průměrného vstupného na 121,-Kč. Celorepublikový průměr ceny vstupenky je pro rok 2011 192,-Kč a průměrná hodnota vstupenky 1.020,- Kč, podíl veřejných rozpočtů na vstupence činil 712,-Kč. Nejvyšší cena vstupného na inscenace Moravského divadla v roce 2011 dosáhla 380,- Kč, na hostující akce 500,- Kč, nejnižší volně dostupná cena pak 70,- Kč v případě veřejné generální zkoušky. Nejnižší faktickou cenou bylo v roce 2011 20,- Kč pro studenty uměnovědy v případě volných míst v den inscenace, resp. 50,- Kč pro zaměstnance MDO na předem určené akce. V závislosti na atraktivitě sedadla se ceny plného vstupného pohybují od 120 do 220 Kč (u premiér a inscenací v cenovém režimu "extra" do 360 Kč). Vstupné u pohádek (pro veřejnost) je v rozmezí od 70 Kč do 170 Kč. Graf č. 8: Vývoj průměrné ceny vstupenky a průměrné návštěvnosti 2008 - 2011

140 120 100 80 60 40 20 0

115 97

98

71

65

80

121

70

ceny vstupenky v Kč průměrná návštěvnost v %

2008

2009

2010

2011

Zdroj: Zprávy o činnosti MDO 2008-2011,vypracovala autorka

76

V roce 2012 se vedení se oproti plánovanému zvyšování vstupného, rozhodlo dále vstupné nezvyšovat a nezatěžovat, tak peněženku diváka. Jak můžeme vidět z grafu č. paralelně ze vzrůstající cenou vstupného, klesala také průměrná návštěvnost v divadle. V roce 2010 byla průměrná návštěvnost 80%, což byl nejlepší výsledek ve fungování divadla za poslední 4 roky, ale v roce 2011 došlo k propadu 0 10%. Vedení divadla zareagovala velice rychle výměnou vedoucího obchodního oddělení. Následující graf nám dává přehled o počtu divadelních představení vlastních i zájezdových MDO v letech 2008-2011. Graf č. 9: Počty všech představení uskutečněných MDO v letech 2008-2011

600 400

Vlastní představení

200

Počet cizích představení Celkem

0 2008

2009

2010

2011

Zdroj: Zprávy o činnosti MDO 2008-2011,vypracovala autorka

Mezi naplněné plánované cíle patří nárůst počtu představení, z toho především těch zájezdových, které vylepšují ekonomickou situaci divadla. 71 zájezdových představení v roce 2011 je v současné době vynikající výsledek, všeobecný trend je spíš opačný.

Návrh na zlepšení nástroje marketingového mixu cena: 

zvýšit příjmy od sponzorů skokově na úroveň cca 100 000 Kč za premiéru, vytvořit kvalitní představení, bez nutnosti zdražování vstupného.



Provedení marketingového výzkumu ohledně ceny vstupného - zjistit a respektovat, jakou cenu jsou jednotlivé části publika ochotny zaplatit.

9.2.4. Propagace Nový management si vytyčil cíl restrukturalizovat oddělení propagace směrem k modernímu chápání a reálně fungujícímu působení marketingových aktivit. Provést komunikační audit a stanovit komplexní plány propagace ve vazbě na rozpočet tak, aby nedocházelo k deficitům v komunikaci a maximálně se podporovaly pozitivně vnímané aspekty

prezentace

divadla.

Důsledně

využívat

komunikačního mixu. 77

všechny

prvky

marketingového

Propagace je marketingová komunikace, která bezprostředně působí na spotřebitele s cílem seznámit ho s produktem či službou a přesvědčit k akci. MDO si je vědoma velkého konkurenčního boje o zákazníka. Úspěch organizace stojí samozřejmě na kvalitních představeních, ale také na způsobu propagace. Při své propagaci se snaží využívat všech prvků marketingového komunikačního mixu. Reklama MDO využívá různé způsoby oslovení zákazníka, patří mezi ně tištěná reklama v podobě plakátů v ulicích města Olomouce. Mezi další možnosti, které MDO využívá, patří letáky, billboardy, články v novinách a novinová inzerce. Velmi důležitou oblastí prezentace MDO jsou média. MDO má své mediální partnery Český rozhlas, Inzertní agenturu Profit a společnost ANAG vydávající kulturní měsíčník KDY, KDE, CO. Reklama není cílena na jednotlivé tržní segmenty, veškeré reklamní materiály a další prostředky propagace jsou všeobecné zaměřené na širokou škálu zákazníků. Návrhy na zlepšení nástroje marketingového mixu reklama 

outdoorové aktivity (plakáty, MHD atd.) dělat pravidelně a na větším počtu míst



využít budovy divadla k moderní venkovní propagaci včetně velkoplošné reklamy a netradičních zásahů



posílit způsob selfpromotion uvnitř budovy divadla

Public Relations V MDO má PR na starosti komunikační oddělení, které úzce spolupracuje s dalšími odděleními obchodu a propagace. Před každou premiérou a před zahájením nové sezóny se koná tisková konference, roli tiskového mluvčího zastává v současné době ředitel divadla. V případě pořádání tiskových konferencí a vydávání tiskových zpráv spolupracuje divadlo nejčastěji s periodiky Olomoucký Deník, MF Dnes a rádiem Český rozhlas, se kterým má divadlo uzavřenou smlouvu o mediálním partnerství. Zde probíhají také soutěže o vstupenky, jsou zde různé spoty a výstupy, rozhlasové reportáže, rozhovory apod. Ke své propagaci divadlo používá jednotné logo, které prošlo v roce 2010 redesignem:

78

Obr. č. 6: Logo MDO

Původní logo, používané do roku 1990:

Logo, které divadlo používalo v letech 2008 – 2010:

Nové logo:

Zdroj: www.designportal.cz

Nové vedení divadla se rozhodlo vrátit k původní koncepci loga, které však bylo nutné kompletně přepracovat pro potřeby moderního divadla 21. století. Základem pro nové logo se stalo logo původní, které se používalo od roku 1990. Při tvorbě nového loga byly sledovány stěžejní cíle: navázat na tradici, zachovat důstojnost instituce a zároveň převést grafiku do moderní podoby. Hlavním motivem loga se stal znak na průčelí budovy divadla. 92 Současně prošly úpravou i webové stránky, které byli vůbec jedním z nejslabších míst divadla. V rámci tvorby nového webu byla pozměněna jeho struktura: došlo k základnímu rozdělení na jednotlivé soubory divadla, tj. činohru, balet, operu a operetu. Soubory jsou nyní na webu barevně odlišeny, a to jak samostatné stránky těchto souborů, tak také jejich inscenace v programu. Na webu divadla najdeme odkazy na historii jednotlivých souborů, na

92

Na portálu www.designportál.cz proběhla diskuze a hlasování o tom, jak se nové logo líbí. 77% respondentů uvedlo, že nové logo se mu nelíbí.

79

repertoár divadla, na premiéry a další akce pořádané divadlem. Můžeme se zde dočíst o členech uměleckých souborů, aktuality, tiskové zprávy a samozřejmě informaci o programu a vstupenkách. MDO jako zatím jedno z mála divadel umožňuje nákup vstupenek on–line (ne jen rezervaci, jak je to zatím více běžné). Velmi užitečnou novinkou je zavedení prokliku ALTERNACE, kde po kliknutí se zobrazí komplexní herecké obsazení aktuálního představení. Dále jsou zde odkazy na sociální sítě facebook a twitter a také odkaz na youtube, kde jsou pravidelně přidávány upoutávky na nová představení. Stránky jsou obsahově velmi bohaté, ale je zde poněkud horší orientace. Obr. č. 7: Ukázka www stránky MDO

Zdroj: www.moravskedivadlo.cz

MDO zavedlo v rámci event marketingu generální zkoušku přístupnou pro diváckou veřejnost, s možností poznat prostředí divadla z jiného pohledu. Divák může vidět, jak se takové představení připravuje a současně může mít dotazy jak k režisérovi, tak k hercům Mezi PR divadla můžeme zařadit jeho posílení postavení v Asociaci profesionálních divadel České republiky, kde byl ředitel MDO jmenován do jedné z významných funkcí v širším vedení Asociace. Tento fakt zvyšuje renomé divadla jednak na české divadelní scéně, ale i u široké veřejnosti a přispívá k lepšímu mediálnímu obrazu, což může hrát pozitivní roli v získávání firemních sponzorů.

Návrh na zlepšení 

fórum pro diváky na webových stránkách – divadlo chce být otevřenou institucí, toto je jedna z cest. Divadlo s tím současně dostává zpětnou vazbu o spokojenosti diváku, je to v podstatě zajímavá forma marketingového výzkumu. Současně by mělo být takovéto fórum i součástí sociálních sítí.



zavedení e-shopu na webových stránkách (merchandising) 80



zavedení blogu na webových stránkách – zde by blogovali jednotlivý umělečtí šéfové souboru, management divadla a dramaturgové. Diváci by měli možnost opět reagovat na jednotlivé příspěvky. V současné době je blog na facebooku, který je určen spíše mladším divákům.



virtuální prohlídka divadla na webových stránkách – spousta lidí netuší, jaký krásný prostor se skrývá za zdmi budovy divadla



nabízet veřejnosti příběhy ve vztahu na představení, ale i soubory



mediálně personifikovat „hvězdy“ - sólisty, hosty, umělecké vedoucí



podporovat doprovodné aktivity, v nichž se zapojují umělci z MDO

Podpora prodeje

Cílem podpory prodeje je přimět spotřebitele k okamžitému nákupu, což se děje pomocí určité cenově či jinak zvýhodněné nabídky. Nejčastější formou podpory prodej u divadel je abonmá, zvýhodněný nákup série představení v rámci jedné sezóny. Marketingová strategie MDO si vytyčila cíl získat větší množství abonentních předplatitelů, kteří ji zajistí dostatek finančních prostředků.

Tabulka č. 14: Počet diváků, předplatitelů MDO v letech 2008-2011 2008

2009

2010

2011

Počet předplatitelů

2 803

2 650

2 732

2 698

Počet návštěvníků MDO

92 320

109 881

113 692

93 490

71

65

80

70

80,3

81,3

81,6

-

Procento návštěvnosti MDO 93

Procento návštěvnosti v ČR

Zdroj: Nipos, MDO, vypracovala autorka

Z tabulky (tab. č. 14) je patrné, že nárůst abonentů se nekoná. V současné době nelze předpokládat zjevné navýšení diváckého zájmu o tento způsob předplatného. Divácká rezervace s ročním předstihem představuje spíše pro zákazníka riziko. Myslím, že k úspěchu divadla bude patřit především dlouhodobější zájem o inscenace než samotné abonmá. Další věc, která v budoucnu ovlivní koupi předplatného bude daleko větší možnost variability abonmá nebo taky možnost jeho vrácení v průběhu sezóny s možností získat finanční odstupné. 93

Za rok 2011 nejsou ještě známé statistické údaje.

81

MDO nabízí zájemcům v současné době různé formy předplatného. Mezi základní typy předplatného patří především Premiérové předplatné, kdy pozvánku dostane předplatitel poštou nebo mailem, s aktuálním hereckým obsazením v tištěném programu, přestávce je mu nabídnut slavností přípitek. V tomto typu předplatného je mu nabídnuto 12 titulů (činohra, balet, opera). Premiérové předplatné „druhých premiér“, Klasické předplatné, Víkendové a Dětské pohádkové předplatné. V roce 2011 byla zavedena novinka Zlaté blokové předplatné. Tento typ předplatného je vhodný pro návštěvníky divadla, kteří navštěvují divadlo pravidelně, ale chtějí si vybrat představení podle svých zájmů a časových možností. Blokové předplatné obsahuje balíček kupónů na různé typy představení (muzikál, činohry, opery nebo operety), které můžou být různými způsoby kombinovány. Tento typ předplatného může být vhodným dárkem, nabízí možnost nižší ceny a možnost libovolného výběru představení. Pro sezónu 2012 -2013 je nově zavedeno Studentské předplatné, které divadlu doposud chybělo. Dále MDO nabízí celou řadu základních slev na vstupenky pro studenty a děti 25-50% na veškerá představení, pro studenty uměnovědných oborů, kteří si můžou 30minut před začátkem představení zakoupit lístek za 20Kč. Dále jsou to slevy při odebrání většího množství vstupenek, 50% slevy z původní ceny vstupenky pro držitele průkazu zdravotně postižených. Divadlo se od roku 2010 s nástupem nového vedení snaží také o neustálé rozšiřování možnosti předplatného pro diváky. Jedním z cílů bylo orientovat se v nabídce na mladé diváky, kteří jsou klíčový pro budoucí rozvoj. Vzhledem k tomu, že Olomouc je město s univerzitou, která má přes 20 tis. studentů, dále je zde spousta středních škol s dalším velkým diváckým potenciálem, byla velká škoda, že chybělo právě studentské předplatné, které bylo letos nově do nabídky zahrnuto. V dnešní konkurenční době a samozřejmě době, kdy špatná ekonomická situace obyvatel vede k daleko opatrnějším výdajům, je potřeba nabízet nejrůznější alternativy slev a podpořit prodej. Velmi úspěšné bylo loňské zavedení Zlatého blokového předplatného, které přilákalo nové návštěvníky. Vzhledem ke své variabilitě a ceně, může být zajímavou alternativou i ke studentskému předplatnému, které má ve své nabídce již konkrétní tituly, které studentům a mladšímu publiku nemusí vždy vyhovovat. V předcházející sezóně byla zavedena VIP karta MDO v rámci předplatného. Cena této karty činila 2000Kč a předplatitel se mohl zúčastnit rautu, osobního setkání s herci a iniciátory představení a měl možnost parkování zdarma během představení. Vzhledem 82

k tomu, že tento produkt neměl žádnou marketingovou podporu, nebyla oslovena patřičná cílová skupina, vůbec se ho nepodařilo uvést v život. Podle mého názoru je to velká škoda. Taková to nabídka může oslovit úplně nové diváky ze střední třídy (dnešní „čtyřicátníky“), kteří chtějí spojit kulturní zážitek s náležitým servisem, na který jsou zvyklí z jiných kulturních zařízení. Divadlo by se mělo snažit, aby se stále více stávalo místem setkání přátel, kteří můžou strávit příjemné chvilky i mimo hlediště.

Návrh na zlepšení nástroje marketingové mixu podpora prodeje 

maximálně se orientovat na stávající abonenty a pravidelné návštěvníky divadla



zavedení nových typů slev - sleva pro první nové předplatitele – může se stát i součástí propagační kampaně na novou divadelní sezónu (např. prvních 50 zdarma) nebo sleva pro dlouholeté abonenty



aktivně nabízet úspěšné tzv. blokové předplatné mladší cílové skupině – variabilita a nižší cena mohou být velkým motivačním faktorem



vytvořit opravdové VIP premiérové předplatné včetně doplňkového servisu (možnost parkování, stálého atraktivního místa v hledišti, občerstvení apod.)- cílená marketingová podpora



vytvořit nové typy abonmá ve spolupráci s jinými kulturními organizacemi (např. jeden kupón na představení Moravské filharmonie Olomouc a obráceně)



dárek pro předplatitele (láhev vína, kalendář MDO apod.) – velmi oblíbený prostředek podpory prodeje u zákazníků, obzvlášť malá pozornost pro dítě ve formě např. pexesa s motivy MDO, může být velmi efektivním prostředkem propagace



soutěže o vstupenky – formou různých otázek a kvízu na sociálních sítích



poskytování slev ze vstupného prostřednictvím portálů zabývajících se slevovými programy (např. www.slevici.cz), dnes velmi oblíbená forma nákupu. MDO by tímto způsobem mohlo doprodat představení. Tuto možnost využívá např. Městské divadlo Zlín.



posílání SMS o možnosti zakoupení posledních volných vstupenek na dané představení se slevou (vhodné především pro studenty)



ve spolupráci s turistickou organizací program rozšířit a podporovat nabídku hromadného prodeje vstupenek cílovým skupinám např. důchodcům – sdružení

83

důchodců funguje téměř v každé větší vesnici. Nabídnout ve spolupráci s turistickou agenturou celodenní výlet do Olomouce za památkami, který by byl zakončen divadelním představením. 94 

vytvoření kulturní nabídky pro organizace pořádající v Olomouci kongresy – v současné době se Olomouc stává kongresovým centrem. Byl zde za tímto účelem otevřen nový hotel, další dva budou otevřeny v blízké budoucnosti. Průměrná doba konání kongresu je 2-3 dny a je potřeba pro hosty vytvořit atraktivní program. Jedna z možností, tak může být nabídka divadelního představení se servisem tomu odpovídající, popřípadě pronájem krásných divadelních prostor.



soustředit se na „user friendly“ možnosti elektronické zákaznické komunikace včetně systému objednání a nákupu vstupenek – možnost elektronického nákupu vstupenek je zaveden, což je velké pozitivum, chybí mi zde možnost získání slevy za takový to nákup a dále takto nakupující klient je pro divadlo anonymní osobou. Divadlo dál nevyužívá kontakt a nedochází k dalšímu oslovení diváka (vlastní zkušenost).

10. Fundraising MDO V dnešní době nelze spoléhat na to, že současné financování z veřejných zdrojů bude nadále zvyšováno nebo dokonce navýšeno. Obrovské škrty ve státním i místních rozpočtech budou mít negativní dopad pro umělecké organizace a tím i samozřejmě divadla. Všechny tyto organizace by měly aktivně pracovat na tom, jak se na tyto škrty připravit. Měly by se především zaměřit na získávání finančních prostředků od podniků, nadací, jednotlivců a vytvářet nové příležitosti pro příjem z činnosti. Z finančního rozboru MDO vyplývá, že stávající situace divadla je v podstatě ve srovnání s ostatními divadly stejného typu podobná. Divadlo hospodaří s kladným hospodářským výsledkem, rostou některé ukazatele jako soběstačnost, výnosy z hlavní i vedlejší činnosti. V čem se liší, je především v získávání zdrojů mimo zdroje veřejné. Většina vícesouborových divadel má svého generálního partnera a další partnerské společnosti, popřípadě založila své mecenášské kluby, které jsou zaměřeny na široký okruh veřejnosti a milovníky divadla. 94

Prestižní edice turistických průvodců Lonely Planet zveřejnila seznam skrytých pokladů Evropy. Jedná se o 10 nejkrásnějších míst v Evropě, která zatím nejsou příliš známá. Olomouc, která obsadila 7. místo žebříčku, je jediným městem České republiky, které se do tohoto výběru dostalo. Město Olomouc neumí zatím patřičně využit takového hodnocení a zpracovat vhodnou marketingovou nabídku na oživení turistického ruchu.

84

MDO si vytyčila ve své strategii získat generálního partnera, což v současné situaci není vůbec lehký úkol a navázat partnerství neboli získat sponzoring dalších soukromých firem. Tento cíl se novému vedení do dnešní doby bohužel nepodařilo naplnit. Na obhajobu musím říct, že vedení nastoupilo v době doznívání důsledků ekonomické krize, z které pramení obava soukromých firem podporovat jakékoliv projekty, tedy i projekty týkající se divadelního umění.

10. 1. Nadační fond Moravského divadla Olomouc Jedním z možných řešení získávání neveřejných prostředků je založení nadace nebo nadačního fondu. Nadace a nadační fondy jsou definována zákonem č. 227/1997 Sb. jako účelová sdružení majetku, která mají sloužit k podpoře obecně prospěšných cílů, jimiž je zejména rozvoj duchovních hodnot, ochrana lidských práv nebo jiných humanitárních hodnot, přírodního prostředí, kulturních památek a tradic, rozvoj vědy, vzdělání, tělovýchovy a sportu.95 V našem případě by šlo o nadační fond, který by se zaměřil na shromažďování prostředků určených výhradně na podporu činnosti uměleckých souborů MDO. Postup při založení nadace Nadaci může založit soukromá osoba, podnik, nezisková organizace, obecní i státní instituce. Aby mohla být nadace zaregistrována u krajského obchodního soudu, musí se prezentovat takzvaným nadačním jměním ve výši nejméně půlmilionu korun. V případě, že je k dispozici majetek nedosahující půl milionu korun, je možné z obdobných důvodů jako nadaci založit nadační fond. Dalšími kroky při podání návrhu soudu je jmenování tříčlenné správní rady a dozorčí rady, popřípadě revizora nadace, stanovení pravidel pro provoz nadace a podmínek pro poskytování nadačních příspěvků. K návrhu na zápis nadace do nadačního rejstříku musí zřizovatel předložit originály nebo ověřené kopie následujících dokumentů. Podpisy na přiložených dokumentech musí být úředně ověřeny. 

výpis z rejstříku trestů členů správní rady, dozorčí rady, respektive revizora



prohlášení členů správní a dozorčí, že splňují všechny podmínky stanovené zákonem pro výkon uvedené funkce



95

prohlášení správce vkladu o tom, jak spravuje vklad zřizovatele

BAČUVČÍK, Radim. Marketing kultury: Divadlo, koncerty, publikum, veřejnost. Vyd. 1. Zlín: VeRBum, 2012. 182 s. ISBN 978-80-87500-17-0.

85



doklad o nadačním jmění - smlouvu o vedení účtu u banky a výpis z účtu, znalecký posudek na nepeněžitý vklad do nadačního jmění



je-li zřizovatelem právnická osoba, doklad o tom, že je právnickou osobou



souhlas majitele domu, v němž je sídlo nadace, s umístěním sídla



výpis z katastru nemovitostí, v němž je sídlo nadace 96

Nadační fond Moravského divadla Olomouc by měl nabízet svým dárcům atraktivní benefity a individuální přístup. Benefity by měly být rozděleny podle výše příspěvku. Návrh možného řešení skupin a benefitů: 



Výše příspěvku od 1.500 Kč ročně (základní balíček) -

Certifikát dárce

-

Program k navštívené inscenaci zdarma

-

Divadelní představení, zdarma vstupenky pro 2 osoby (1xročně)

-

Uvedení jména v seznamu dárců

Výše příspěvku od 5.000 Kč ročně -

Základní balíček benefitů a navíc:

-

Volný vstup do zákulisí s průvodcem

-

Pozvánky na společenská setkání pořádaná MDO (galavečery, vánoční setkání, zakončení sezony, tiskové konference a další)



Výše příspěvku od 25.000 Kč ročně -


-

Premiérové předplatné pro dvě osoby (včetně VIP setkání po premiéře – malý Raut, setkání s umělci a tvůrci představení)

-


-




-

Přednostní rezervace vstupenek na všechna představení

-

Parkování zdarma v době navštíveného představení

Výše příspěvku od 100. 000 Kč ročně -

96


Fórum dárců [online]. Jak založit nadaci *cit. 2012-04-15] .Dostupné z WWW: http://www.donorsforum.cz/nadace-a-fondy/nadace/jak-zalozit-nadaci-.html.

86

-

Jednou za sezonu pozvání do pražského divadla (výběr zajímavého představení, rezervace vstupenek, organizace)

-


-

Přednostní rezervace vstupenek na všechna představení

-


-

Komplexní péče při rezervaci vstupenek

-

Poradenství se zástupci souborů při výběru vhodného představení pro rodinu či obchodní partnery

-

Parkování zdarma v době navštíveného představení

10.2. Partnerství Standardně by měla nabídka partnerství obsahovat protiplnění vycházející z darovaného finančního obnosu. Sem patří umístění reklamního banneru s logem partnerské společnosti, může to být jak v prostoru před divadlem, tak ve foyer divadla. Umístění banneru na programech, plakátech, na internetových stránkách. Další možností je umístění televizí ve foyer pro projekci audiovizuálních materiálů partnerské společnosti. Další možností je uspořádání speciálního představení pro zaměstnance partnerské společnosti, setkání s tvůrci konkrétního představení, čestné vstupenky, VIP vstupenky na premiérová představení s občerstvením. Jedním se zajímavých benefitů pro partnerskou společnost může být poskytnutí prostor divadla pro uspořádání firemního plesu, za účasti orchestru a sólistů divadla, kteří by zabezpečili program. Podobná akce by mohla být uspořádána například při výročí založení firmy nebo jiného významného výročí s ní spojeného. Dobrým marketingovým tahem je pravidelně pořádat pro své partnery speciální eventy (např. koncert, představení), jejichž cílem by bylo, nejen poděkovat partnerům za skvělou spolupráci a jejich pomoc, ale také seznámit partnery navzájem a vytvořit tak velikou divadelní fundraisingovou komunitu. Pokud bych měla být konkrétní v doporučení na jaké firmy se zaměřit při oslovení o partnerství, zaměřila bych se na firmy z oblasti strojírenství, výroby léčiv a finančního sektoru, které dlouhodobě vykazují kladný ekonomický výsledek. Mezi takové firmy patří určitě v olomouckém kraji Sigma group, a.s. – výrobce čerpací techniky, spořitelní družstvo 87

CREDITAS, a.s. nebo Atermed a.s. vyrábějící léčiva a zdravotní pomůcky. Všechny tři jmenované firmy mají své sídlo zde a navíc i české vlastníky, což myslím hraje také důležitou roli. Je možné přímo oslovit majitele firmy, který má samozřejmě největší vliv na rozhodnutí o možné spolupráci v oblasti kultury.

Závěr: Cílem diplomové práce bylo popsat problematiku strategického řízení vícesouborového divadla a navrhnout možný způsob zefektivnění jeho provozu, v souvislosti se strategickým marketingovým plánem, který byl vytyčen managementem MDO v lednu 2010. Moravské divadlo Olomouc je divadlo se třemi uměleckými soubory. Je zde soubor činoherní, baletní a soubor opery a operety, který doprovází vlastní orchestr. K 1. lednu 2010 došlo k zásadním změnám v jeho vedení. Byl zvolen nový ředitel divadla a s jeho nástupem do funkce došlo ke změnám na všech postech ve vedení uměleckých souborů a dalších vedoucích místech. Tato výměna měla zcela zásadní význam pro další vývoj MDO. Stěžejní část práce tvoří analýza finančního hospodaření MDO. Z finanční analýzy v oblasti výnosů byla v podstatě potvrzena obecně známá skutečnost, že divadla jsou zcela ekonomicky závislá na svém zřizovateli v našem případě Statutárním městu Olomouci. Rozpočet divadla vychází z možnosti rozpočtu města a pro provoz divadla a naplňování jeho základních funkcí je nezbytně nutné vícezdrojové financování. Všechny poskytované dotace jsou tedy nezbytným předpokladem chodu veřejně prospěšné instituce. Stav, kdy dotace MK ČR i Olomouckého kraje meziročně klesají, ale nadále rostou inflace a odpisy, považuji za nesprávné a v konečném důsledků to může znamenat rezignaci na nové umělecké výzvy a vyšší společenské cíle. Především Olomoucký kraj by se měl podílet na financování v daleko vyšší míře, než je tomu doposud. Zde doporučuji zcela regulérní lobbing s odkazem na multiplikační efekty a reprezentaci MDO s cílem navýšit tuto dotaci dvojnásobně. Velmi pozitivní je fakt, že se daří navyšovat jeden z hlavních ekonomických ukazatelů veřejně prospěšné instituce, koeficient soběstačnosti, který vzrostl za působení nového vedení o 2%. Rostou také celkové tržby, kde hlavní část tvoří příjmy ze vstupného a pozitivně se v růstu tržeb projevil také nárůst počtu zájezdových představení. Největší nákladovou položkou pro divadla jsou mzdy a odvody, které tvoří téměř 70% celkových nákladů. Zde není v podstatě prostor pro úspory. Jejich nárůst neodpovídá tempu 88

růstu dotací a mzdové prostředky odčerpávají zdroje pro krytí ostatních nákladových položek. Současných 258 přepočtených pracovních úvazků představuje pro chod vícesouborového divadla strop. Jedním z možných způsobu snahy o snížení nákladů, je posílení kontrolního mechanismu finančního hospodaření, ať už zavedením controllingu, který by zabezpečoval při strategickém řízení okamžitou zpětnou vazbu při plnění jednotlivých cílů, než ex-post. Jako důležité se mi jeví delegovat zodpovědnost za dílčí hospodářské výsledky na konkrétní pracovníky a stanovit transparentní výkaznictví sledovaných ukazatelů. Dále je možné zavést matice pro měření výkonnosti neziskových repertoárových divadel. V další části jsem se věnovala marketingové strategii, kterou si MDO vytyčilo a na jednotlivých nástrojích marketingového mixu, jsem porovnala kde se novému vedení povedlo naplnit vytyčené cíle a kde se naopak daných cílů dosáhnout nepodařilo. Současně jsem navrhla možné návrhy a opatření na zlepšení momentální situace u jednotlivých nástrojů marketingového mixu. MDO se podařilo vrátit zpátky diváky na svá představení, což považuji za jednu z nejdůležitějších věcí. V roce 2010 byl procento návštěvnosti na 80%, bohužel v roce 2011 došlo i přes zjevné umělecké kvality k mírnému poklesu. Tento divácký pokles bych přikládala jednak celkové situaci, která je v kulturních organizacích všeobecně. Na druhé straně je potřeba neustále vymýšlet nové nabídky, jak oslovit diváka, který má dnes velmi široký výběr možností, jak trávit svůj volný čas. Nebude stačit jen abonmá v podobě, jak ho známe z doby minulé, ale bude potřeba větší variability možnosti jeho využití, včetně spolupráce s ostatními kulturními zařízeními v daném regionu a velkou roli bude hrát bezpochyby umělecká kvalita inscenací. I přes důsledky ekonomické krize se současnému managementu MDO daří uměleckou úroveň inscenací zvyšovat, zvát známé tvůrce, získávat odborná i laická ocenění a rozšiřovat působení na divadelní mapě republiky. Roste tak renomé nejenom Moravského divadla, ale i jeho zřizovatel města Olomouce. MDO se snaží budovat značku a rozšiřovat svoji působnost i mimo divadelní budovu. Mezi významné uskutečněné projekty jsou představení opery konaná pod širým nebem, která zaznamenala obrovský divácký úspěch. Letos se podobné projekty opět připravují. Velký pokrok můžeme sledovat také v oblasti inovace webových stránek, které byly jedním z nejslabších míst divadla. Zavedení prodeje přes internet, přehledu o alternacích na jednotlivé instituce, prezentace na sociálních sítích apod. 89

Poslední část se zabývá možnostmi získání finančních prostředků z neveřejných zdrojů a tím zlepšení celkové finanční situace divadla. Z finanční analýzy opět vyplynul fakt, že divadlo nemá svého generálního partnera a disponuje pouze malým množstvím neveřejných zdrojů. Získávání těchto zdrojů není v současné době, kdy přetrvává hospodářská recese – rostou vstupní ekonomické náklady firem a institucí, vůbec jednoduché. Jednou z možností je založení Nadačního fondu MDO. Popsala jsem jednak postup nutný k založení nadace nebo nadačního fondu a navrhla možné řešení benefitů pro různé skupiny dárců. Nutností je také vybrat kompetentní osobu, která by se naplno věnovala této činnosti. Na závěr bych chtěla novému vedení vyjádřit dík za práci, kterou za dva roky svého působení odvedlo a nezbývá si jen přát, aby i nadále pokračovalo správným směrem při budování moderní umělecké instituce, odpovídající svým významem a činností, rostoucí důležitosti a prestiži města Olomouce.

Resumé MDO patří mezi tři vícesouborová divadla na Moravě a mezi pětici krajských divadel stejného formátu v celé České republice. V dnešní době má kolem 260 zaměstnanců a hospodaří s rozpočtem přes 100mil.kč, což znamená, že jde již o instituci, která potřebuje vysoce kompetentní a kvalitní manažerské vedení. Takové vedení musí být schopno kreativně využít všechny možnosti, které mu daná instituce skýtá a odvrátit případná rizika, která by ji ohrožovala. Strategie řízení a s ní související marketingová strategie divadel hraje v dnešní době čím dál důležitější roli. V dnešní nejisté době a konkurenčním prostředí nestačí mít managementu divadla jenom nějakou představu, která se naplňuje skrze nadšení. Každá organizace, tedy i divadlo by mělo mít stanoveny strategické cíle, kterých by chtělo dosáhnout jak v krátkém horizontu, tak také v dlouhodobém. Moderní řízení se stává základem ekonomické provozní jistoty, na kterém se dá dále budovat to hlavní co má tato instituce nabízet a tím je umění. Zároveň by nemělo dojít k tomu, že ekonomické ukazatele se stanou jedinou prioritou a samotné umění se dostane do pozadí. Je vždy potřeba sladit oba aspekty, tak aby lepší ekonomické podmínky umožnily realizaci uměleckých projektů. 90

Ve své práci jsem poukázala na nutnost nastavení takových to moderních procesů v kulturních institucích jakou je Moravské divadlo Olomouc.

Summary The Moravian Theatre Olomouc belongs to three Moravian theatres disposing of number of ensembles. As for the size, there are only four regional theatres which can be compared to it in the Czech Republic. It has about 260 employees nowadays and it manages the budget mounting to 100 million CZK. Hence it requires highly qualified and competent conduct. Management has to comprise creative using of all the posibilities arising from the institution, but also prevention of every risk which may endanger it. Strategy of management along with marketing strategy of theatres plays a key role in this sphere. In these uneasy days of competitive atmosphere it´s basically not sufficient to have a vague conception that would be carried out by enthusiasm. Every organization, including theatre, should have short-term and long-term objectives. Modern management becomes the base of operational certainty. And that makes it possible to develop and offer the main aspect of the institution – the art. On the other hand economic indicators shouldn´t be the only priority leaving the art in the background. Both sides must be harmonised in order to enable the realization of artistic projects via solid economic conditions. In my thesis I would like to point out the necessity of such modern methods in cultural institutions such as the Moravian Theatre Olomouc.

91

Literatura a zdroje: BACHMANN, Pavel. Management neziskové organizace. Vyd.1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. ISBN 978-80-7435-130-3. BAČUVČÍK, R. Marketing kultury: Divadlo, koncerty, publikum, veřejnost. Vyd. 1. Zlín: VeRBum, 2012. ISBN 978-80-87500-17-0.

BÁRTA, Jiří: Strategické plánování pro neziskové organizace: jak rozhodovat o budoucnosti vaší organizace. Praha: Nadace rozvoje občanské společnosti, 1997. ISBN 80-902302-0-2.

BARTOŠ, J. a kolektiv. Malé dějiny Olomouce. Vyd.1. Ostrava, 1972.

BLAŽEK, L. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování, Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3275-6.

DVOŘÁK, J. Kreativní management aneb O divadle jinak. Vyd. 2. Praha: Pražská scéna, 2004. ISBN 80-86102-53-X. DVOŘÁK, J. Malý slovník managementu divadla. Vyd. 1. Praha: Pražská scéna, 2005. ISBN80‐86102‐53‐X .

GREGORINI, B., GREGORINI, J., SRSTKA, J. Základy divadelní činnosti. Praha: Akademie múzických umění, 2007. ISBN 978-80-7331-093-6.

HANNAGAN, T. J. Marketing pro neziskový sektor. Vyd.1. Praha: Management Press, 1996. ISBN 80-85943-07-7.

JAVORIN, A. Divadla a divadelní sály v českých zemích. Díl I. Praha: Umění lidu, 1949. JOHNOVÁ, R. Marketing kulturního dědictví. Praha: Grada, 2008. 16 s. ISBN 978-80-2472724-0.

92

NEKOLNÝ, B. Divadelní systémy a kulturní politika. 1. Praha: Divadelní ústav, 2006. ISBN 807008-197-X.

KAISER, Michael M. Strategické plánování v umění:praktický průvodce. Praha: Institut umění - Divadelní ústav v Praze, 2009. SBN 978-80-7008-236-2. KOLÁŘ, B. Inscenace zvýšila Ibsenovu proslulost In: Moravský deník, Olomouc 17. 4. 2012.

KOTLER, P., SCHEFF, J.: Standing room only: strategies for marketing the performing arts. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997. ISBN 0-87584-737-4. KOŽUŠNÍK, V. Historie budov olomouckého divadla. Olomouc: DANAL, 2010. ISBN978-8085973-70-9. KREJČÍ, H. Základní typy právních forem profesionálních divadel v České republice a jejich vliv na proces řízení. Brno: JAMU, 2007. ISBN 978-80-86928-57-9.

PELSMACKER, P., GEUENS, M., BERCH, J.Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0254-1.

RADOVÁ, J (red.). Statistika kultury 2010 (vydává Národní informační a poradenské středisko pro kulturu), dostupné z

REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Druhé aktualizované vydání, Praha: EKOPRESS, 2007. ISBN 978-80-86929-25-5.

SCHEFF BERNSTEIN, J. Arts Marketing Insights. The dynamics of building and retaining performing arts audiences, Vyd. 1. San Francisco: Josey-Bass, 2007. ISBN 0-7879-7844-2.

SIMEK, S. Financing of Czech Theatre/Financování českého divadla. Praha: Divadelní ústav, srpen 2005.

93

ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: nakl. Masarykova univerzita, 2007. ISBN 978802104292. VACULÍK, J. Strategické řízení. Brno: MU–ESF, 1997. VOSTROVSKÝ, V., ŠUSEK, J. Strategické plánování neziskových organizací v podmínkách znalostní společnosti. Praha: Agnes, 2008. 122 s. ISBN 978-80-903696-5-8.

Internetové zdroje: www.designportal.cz www.moravskedivadlo.cz www.operaplus.cz www.nipos.cz www.olomouc.eu www.justice.cz www.donorsforum.cz www.marketing.robertnemec.com

Interní zdroje/dokumentace: Organizační struktura MDO Popisy pracovních míst Strategie řízení MDO Marketingová strategie MDO Zpráva o činnosti MDO v letech 2008 - 2011

Zákony Zákon č. 82/1948 Sb., o zřizování divadel a o divadelní činnosti Zákon č. 55/1957 Sb., o divadelní činnosti Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů Seznam tabulek: Tabulka č. 1: Vybrané údaje ze statistických výkazů o divadlech v roce 2006-2010 94

Tabulka č. 2: Vývoj počtu divadel, divadelních souborů a počtu zaměstnanců v letech 20062010 u divadel zřizovaných MK ČR, MŠMT ČR, kraji, obcemi a městy Tabulka č. 3: Činnost divadel zřizovaných MK ČR, MŠMT ČR, kraji, obcemi a městy v letech 2006-2010 Tabulka č. 4: Finanční hospodaření divadel zřizovaných MK, MŠMT, kraji, obcemi a městy v letech 2006-2010 (v tis. Kč) Tabulka č. 5: Možnosti finančních zdrojů pro neziskové organizace Tabulka č. 6: Struktura a počet zaměstnanců MDO v letech 2008-2011 Tabulka č. 7: Podíl jednotlivých dotací na celkových dotacích MDO (%) Tabulka č. 8: Tržby MDO v letech 2008-2011 , plán na 2012 a jejich podíl na výnosech (v tis. Kč) Tabulka č. 9: Mzdové náklady a jejich podíl na celkových nákladech MDO v letech 2008 – 2011 a plán na 2012 Tabulka č. 10: Porovnání základních ukazatelů (v tis. Kč) v letech 2008-2011 MDO Tabulka č. 11: Ukazatel soběstačnosti MDO v letech 2008-2011 Tabulka č. 12: Srovnání vybraných ukazatelů MDO a příspěvkových divadel v letech 2008-2011 Tabulka č. 13: Divadelní činnost MDO v letech 2008-2011 Tabulka č. 14: Počet diváků MDO v letech 2008-2011

Seznam grafů: Graf č. 1: Česká profesionální divadla se stálým souborem dle typu právní formy Graf č. 2: Divadla zřizovaná orgány státní správy, samosprávnými územními celky a vysokými školami v roce 2010 Graf č. 3: Struktura a počet zaměstnanců MDO v letech 2008-2011 Graf č. 4: Poměr jednotlivých příspěvků na celkové provozní dotaci MDO Graf č. 5: Vývoj výnosů mimo příspěvky na činnost 2008 – 2012 Graf č. 6: Struktura nákladů MDO Graf č. 7: Přehled nákladů a výnosu z vedlejší a hlavní činnosti MDO v letech 2008-2011 Graf č. 8: Vývoj průměrné ceny vstupenky a průměrné návštěvnosti 2008 – 2012 Graf č. 9: Počty všech představení uskutečněných MDO v letech 2008-2011 95

Seznam obrázků: Obr. č. 1: Postupné kroky strategického řízení Obr. č. 2: Model pěti konkurenčních sil M.Portera aplikovaný na divadelní prostředí Obr. č. 3: Kroky kontrolního procesu Obr. č. 4: Moravské divadlo Olomouc Obr. č. 5: Organizační struktura MDO Obr. č. 6: Logo MDO Obr. č. 7: Ukázka www stránky MDO

96

Strategie řízení a marketing třísouborového divadla v Olomouci

Recommend Documents