Strategie en internet

Strategisch management

Verblind door de internethype, gingen velen ervan uit dat internet alles zou veranderen, inclusief de basisprincipes van strategie. Hoewel misschien begrijpelijk,

Internet

was dit een verkeerde redenering. Ook in een nieuwe technologie zoals het

Concurrentie

internet, gelden de ‘oude’ strategie- en concurrentiewetten. Michael E. Porter stelt dat internet de winstgevendheid aantast, zonder daar andere, duurzame

Michael E. Porter Michael E. Porter is de ‘Bishop William

voordelen tegenover te stellen. Voor bedrijven is het belangrijker dan ooit om

Lawrence University Professor ’ bij

zich door middel van strategie te differentiëren. En alleen de bedrijven die inter-

Harvard University. Hij is tevens ver-

net zien als een complement op – in plaats van kannibaal van – de traditionele

bonden aan de Harvard Business

manieren van concurreren, zullen uiteindelijk als winnaars uit de bus komen.

School in Boston.

Harvard Business Review, maart 2001

Strategie en internet I

nternet is een buitengewoon belangrijke nieuwe technologie, en het is geen wonder dat het zoveel aandacht heeft gekregen van ondernemers, managers, investeerders, beleggers en analisten. In de hitte van de strijd gingen velen ervan uit dat internet alles zou veranderen en de oude regels voor bedrijven en concurrentie omver zou werpen. Dat mag dan een natuurlijke reactie zijn, maar het is ook een gevaarlijke reactie. Het heeft veel bedrijven, zowel dotcoms als gevestigde ondernemingen, tot verkeerde beslissingen gebracht – beslissingen die de attractiviteit van hun bedrijfstak hebben uitgehold en die hun eigen concurrentievoordelen hebben ondermijnd. Sommige bedrijven gebruikten internettechnologie bijvoorbeeld om de concurrentiebasis van kwaliteit, attributen en service te verschuiven naar prijs. Hierdoor is het voor alle partijen in de bedrijfstak een stuk moeilijker geworden om winst te maken. Andere bedrijven zijn belangrijke duurzame voordelen kwijtgeraakt door overhaast in misplaatste partnerships en outsourcingrelaties te stappen. Tot voor kort werden de negatieve effecten van deze acties verdoezeld door vervormde signalen uit de markt. Nu beginnen de consequenties ervan echter duidelijk te worden. Fundamentele vragen stellen Het is tijd om een duidelijkere kijk te krijgen op internet. We moeten af van de retoriek over ‘internetbedrijfs-

takken’, ‘e-business-strategieën’ en een ‘nieuwe economie’, en we moeten internet gaan nemen voor wat het is: een enabling technologie, een sterke verzameling instrumenten die – op verstandige of onverstandige wijze – kunnen worden gebruikt in vrijwel elke bedrijfstak en als onderdeel van bijna elke strategie. We moeten fundamentele vragen stellen: • Wie pakt de economische voordelen die door internet worden gecreëerd? • Gaat alle waarde naar de klanten of weten bedrijven er ook een deel van in handen te krijgen? • Wat voor impact zal internet hebben op de bedrijfstakstructuur? • Zal het winstpotentieel groeien of krimpen? • En wat voor effect zal internet op het gebied van strategie hebben? • Zal internet een versterkende of eroderende werking hebben op het vermogen van ondernemingen om duurzame voordelen op hun concurrenten te boeken? Bij de beantwoording van deze vragen zullen we tot verontrustende conclusies komen. Ik denk dat de ervaringen met internet die ondernemingen tot nu toe hebben gehad grotendeels met een korrel zout moeten worden genomen en dat veel van de geleerde lessen moeten worden vergeten. Als we de dingen vanuit een fris per-

M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001

3

spectief bekijken, wordt duidelijk dat internet niet noodzakelijkerwijs een zegen is. Internet zorgt ervoor dat bedrijfstakstructuren veranderen op manieren die de algemene winstgevendheid verlagen, en het heeft een nivellerend effect op businesspraktijken: internet reduceert het vermogen van bedrijven om een operationeel voordeel te boeken dat verdedigbaar is. Ook goed nieuws De kernvraag is niet of internet moet worden benut – bedrijven die competitief willen blijven, hebben geen keus –maar hoe internet moet worden ingezet. Op dit punt is er reden voor optimisme. Internettechnologie biedt bedrijven betere mogelijkheden om onderscheidende strategische positioneringen te realiseren dan eerdere generaties informatietechnologie. Er is geen radicaal nieuwe businessaanpak nodig voor de realisatie van zulk concurrentievoordeel – er moet gewoon worden

Het internet heeft geleid tot een scala van nieuwe performance-indicatoren die slechts beperkt verband houden met de economische waarde gebouwd op de bewezen principes van effectieve strategie. Het internet zelf zal zelden een concurrentievoordeel zijn. De bedrijven die succes boeken, zullen vaak de bedrijven zijn die internet als aanvulling gebruiken op de traditionele manieren van concurreren – en niet de bedrijven die hun internetinitiatieven afscheiden van hun gevestigde operaties. Dat is vooral goed nieuws voor gevestigde bedrijven, die vaak in de beste positie verkeren om internet en traditionele werkwijzen op zo’n manier te vermengen dat de bestaande voordelen worden versterkt. Maar dotcoms kunnen ook winnaars zijn, mits ze begrijpen wat de trade-offs zijn tussen internet en traditionele aanpakken en mits ze echt onderscheidende strategieën kunnen vormen. Vervormde marktsignalen Ondernemingen die gebruik hebben gemaakt van internettechnologie, zijn in verwarring gebracht door vervormde marktsignalen – vaak door henzelf gecreëerd. Het is begrijpelijk dat mensen kijken naar marktuitkomsten als richtlijn in situaties waarin ze worden geconfronteerd met een nieuw verschijnsel. Maar in de vroege stadia van de roll-out van een belangrijke nieuwe technologie kunnen de marktsignalen onbetrouwbaar zijn. Nieuwe technologieën brengen verwoede experimenteerbedrijvigheid op gang, door zowel ondernemingen als afnemers, en deze experimenten zijn in economisch opzicht vaak niet vol te houden. Het marktge4


drag raakt daardoor vervormd en moet met voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. Onbetrouwbare verkoopcijfers Dat geldt zeker voor het internet. Neem de inkomstenaspecten van het winstsamenspel in bedrijfstakken waar internettechnologie algemeen wordt toegepast. De verkoopcijfers zijn om drie redenen onbetrouwbaar geweest. Ten eerste: veel bedrijven hebben de aanschaf van hun goederen en diensten gesubsidieerd in de hoop een positie op internet te vestigen en een stevige basis van klanten te creëren. (Ook overheden hebben online winkelen gesubsidieerd, namelijk door bedrijven vrij te stellen van BTW-heffing.) Klanten konden met flinke kortingen goederen kopen, of ze zelfs gratis krijgen, in plaats van prijzen te betalen die de echte kosten weergeven. Als prijzen kunstmatig laag worden gehouden, wordt de vraag kunstmatig hoog gehouden. Ten tweede: veel kopers zijn uit nieuwsgierigheid door het internet aangetrokken, en zij waren bereid om online transacties uit te voeren zelfs al waren de voordelen daarvan onduidelijk of beperkt. Als Amazon.com dezelfde of een lagere prijs aanbiedt dan een gewone boekhandel en daarnaast gratis of gesubsidieerde bezorging aanbiedt, waarom dat dan niet een keer uitproberen? We mogen er echter van uitgaan dat bepaalde klanten vroeg of laat zullen terugkeren naar de meer traditionele manieren van kopen, vooral op het moment dat de subsidies ophouden. Dit maakt alle beoordelingen over klantentrouw op basis van de omstandigheden tot nu toe verdacht. Ten derde: sommige ‘inkomsten’ uit online handel zijn niet binnengekomen in de vorm van cash maar van aandelen. Een flink deel van de geschatte 450 miljoen dollar aan revenuen die Amazon van zijn corporate partners heeft gekregen, is binnengekomen in de vorm van aandelenkapitaal. De duurzaamheid van dergelijke inkomsten is twijfelachtig, en de echte waarde ervan hangt af van fluctuaties in de aandeelkoersen. Gemaskeerde kosten Het begrip ‘inkomsten’ is op internet een ongrijpbaar concept, en het begrip ‘kosten’ is even wazig. Veel ondernemingen die online zakendoen, hebben gesubsidieerde inputs genoten. Hun leveranciers, die erop gebrand waren om zich aan te sluiten bij de dotcommarktleiders, ook om van hen te leren, hebben met enorme kortingen producten, services en content geleverd. Veel contentleveranciers bijvoorbeeld gingen er snel toe over om hun informatie bijna voor niets aan

Strategie en internet

Yahoo! te leveren in de hoop een bruggenhoofd te vestigen op een van de drukst bezochte sites van het internet. Sommige leveranciers hebben populaire sites er zelfs voor betaald om hun content te verspreiden. De echte kosten zijn verder gemaskeerd doordat veel leveranciers – om nog te zwijgen van medewerkers – erin hebben toegestemd om aandelenkapitaal, warrants of aandelenopties te krijgen als betaling voor hun diensten of goederen. Betalingen in aandelen verschijnen niet in het inkomstenoverzicht maar zijn wel reële kosten voor de aandeelhouders. Dergelijke leverancierspraktijken hebben de kosten van het zakendoen op internet kunstmatig verlaagd, zodat e-commerce aantrekkelijker leek dan het in werkelijkheid is. En tot slot zijn de kosten vervormd door de systematische onderschatting van de behoefte aan kapitaal. Bedrijf na bedrijf bewierookte de lage activa-intensiteit van online zakendoen, om vervolgens aan den lijve te ondervinden dat je voorraden, magazijnen en andere investeringen nodig hebt om waarde aan klanten te kunnen leveren. Dubieuze performance-indicatoren De signalen uit de aandelenmarkt zijn zelfs nog onbetrouwbaarder geweest. Door het enthousiasme van beleggers over de explosieve groei van het internet, raakten de aandelenwaarderingen geheel los van de zakelijke grondbeginselen. De koersen waren geen nauwkeurige richtlijn meer van de vraag of er echte economische waarde werd gecreëerd. Elke onderneming die concurrentiebeslissingen heeft genomen op basis van de beïnvloeding van de kortetermijnaandeelkoers of als reactie op beleggerssentimenten, heeft haar leven in de waagschaal gesteld. Minstens zo onbetrouwbaar zijn de financiële maatstaven waar bedrijven mee zijn gaan werken. De managers van bedrijven die zakendoen op internet, hebben de traditionele maatstaven voor winstgevendheid en economische waarde gemakshalve gebagatelliseerd. In plaats daarvan hebben zij de nadruk gelegd op expansiegerichte definities van inkomsten, aantallen klanten of – nog twijfelachtiger – maatstaven die misschien ergens in de toekomst correleren met inkomsten, zoals aantallen unieke gebruikers (‘bereik’), aantal websitebezoekers of clickthrough scores. Ook het aantal creatieve accountingwerkwijzen is toegenomen. Het internet heeft geleid tot een scala van nieuwe performance-indicatoren die slechts beperkt verband houden met de economische waarde, zoals pro-forma-inkomstenmaatstaven die ‘eenmalige’ kosten (zoals acquisities) elimineren. Het dubieuze verband tussen de gerapporteerde

cijfers en de werkelijke winstgevendheid heeft de verwarrende signalen over wat wel en niet werkte in de markt alleen maar versterkt. Het feit dat deze cijfers serieus zijn genomen door de aandelenmarkt, heeft alles alleen maar nog ondoorzichtiger gemaakt. Om al deze redenen is de echte financiële performance van veel internetgerelateerde ondernemingen zelfs nog slechter dan is medegedeeld. Je zou naar voren kunnen brengen dat de groei van het aantal dotcombedrijven wijst op de economische waarde van internet. Zo’n conclusie is op z’n best prematuur. Het had maar één reden dat het aantal dotcoms zo snel toenam: ze konden kapitaal bij elkaar krijgen zonder te hoeven aantonen dat ze levensvatbaar waren. De grote aantallen dotcoms in veel bedrijfstakken wezen niet op een gezonde businessomgeving maar op het bestaan van lage toetredingsdrempels – wat altijd een waarschuwingsteken is. Terug naar de basis Het is moeilijk om tot een goed inzicht te komen in de zakelijke impact van internet door naar de resultaten tot nu toe te kijken. Maar er kunnen wel twee algemene conclusies worden getrokken. Ten eerste: veel bedrijven die op internet actief zijn, zijn artificiële bedrijven die met artificiële middelen concur-

Het had maar één reden dat het aantal dotcoms zo snel toenam: ze konden kapitaal bij elkaar krijgen zonder te hoeven aantonen dat ze levensvatbaar waren reren en die overeind worden gehouden door kapitaal dat tot voor kort makkelijk verkrijgbaar was. Ten tweede: in overgangsperioden lijkt het vaak alsof er nieuwe concurrentieregels zijn. Maar terwijl de marktkrachten zich ontvouwen, wat nu is gebeurd, herwinnen de oude regels hun geldigheid. Zakelijk succes wordt opnieuw bepaald door de mate waarin er echte economische waarde wordt gecreëerd. Voor een bedrijf is economische waarde niets meer dan het verschil tussen de prijs en de kosten, en deze waarde kan alleen op betrouwbare wijze worden gemeten via duurzame winstgevendheid. Het genereren van inkomsten, verlagen van de uitgaven of eenvoudigweg doen van iets nuttigs door internettechnologie toe te passen, is onvoldoende bewijs dat er waarde is gecreëerd. En evenmin is de huidige aandeelkoers van een bedrijf noodzakelijkerwijs een indicator van economische waarde. Aandeelhouderswaarde is alleen over de langere termijn een betrouwbare maatstaf van economische waarde. M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001

5

Toepassingen creëren de economische waarde Bij het denken over economische waarde is het nuttig om onderscheid te maken tussen de manieren waarop internet wordt gebruikt (toepassingen als het runnen van digitale marktplaatsen, verkopen van speelgoed of handelen in effecten) en internettechnologieën voor allerlei applicaties (zoals instrumenten voor websitecustomization en realtime communicatiediensten). Er is vaak gewezen op het succes van technologieleveranciers als bewijs van de economische waarde van internet. Dit is echter een onjuiste manier van denken. Het zijn de toepassingen van internet die uiteindelijk economische waarde creëren. Technologieaanbieders kunnen een tijd succesvol zijn onafhankelijk van het feit of de toepassingen van internet wel of niet winstgevend zijn. In perioden van veel geëxperimenteer kunnen zelfs verkopers van inferieure technologieën succesvol zijn. Maar als de toepassingen geen duurzame revenuen opleveren, of besparingen die groter zijn dan de kosten om ze toe te passen, verdwijnt het succes van technologieleveranciers als sneeuw voor de zon. Ondernemingen gaan zich immers realiseren dat verdere investeringen economisch niet verantwoord zijn. Wat bepaalt de winstgevendheid? Maar hoe kan het internet dan worden gebruikt om economische waarde te creëren? Om daarop antwoord te krijgen, moeten we door de directe marktsignalen heen kijken naar de twee fundamentele factoren die de winstgevendheid bepalen: • de bedrijfstakstructuur, die de winstgevendheid van de gemiddelde concurrent bepaalt; • duurzaam concurrentievoordeel, dat een onderneming in staat stelt om beter te presteren dan de gemiddelde concurrent. Deze twee onderliggende winstgevendheidsdrivers zijn universeel; zij gaan dwars door technologieën en businesstypen heen. Tegelijkertijd lopen deze factoren sterk uiteen per bedrijfstak en bedrijf. De brede, ‘supraindustriële’ classificaties die je zo vaak tegenkomt in het internetdiscours, zoals business-to-consumer (B2C) en business-to-business (B2B), blijken nietszeggend te zijn als het gaat om de winstgevendheid. De potentiële winstgevendheid kan alleen worden begrepen door te kijken naar afzonderlijke bedrijfstakken en afzonderlijke bedrijven. Internet en bedrijfstakstructuur Internet heeft een paar nieuwe bedrijfstakken geschapen, zoals onlineveilingen en digitale markten. Maar 6


nog belangrijker is dat internet herconfiguratie mogelijk heeft gemaakt van bestaande bedrijfstakken die werden beperkt door hoge kosten op het gebied van communicatie, informatie verzamelen of transacties uitvoeren. Leren op afstand bijvoorbeeld bestaat al tientallen jaren, met in de VS ongeveer één miljoen studenten die zich elk jaar voor een schriftelijke cursus opgeven. Internet heeft het potentieel om leren op afstand enorm uit te breiden maar heeft de bedrijfstak niet gecreëerd. Op soortgelijke wijze voorziet internet in een efficiënte manier om producten te bestellen, maar er zijn al tientallen jaren postorderbedrijven met gratis telefoonnummers en geautomatiseerde fulfillmentcentra. Internet verandert alleen de interfacekant van het verhaal. Vijf concurrentiekrachten Of een bedrijfstak nieuw of oud is, de structurele attractiviteit ervan wordt bepaald door vijf onderliggende concurrentiekrachten: • de intensiteit van de mededinging tussen de bestaande concurrenten; • de toetredingsdrempels voor nieuwe concurrenten; • de dreiging van substituutproducten of -diensten; • de onderhandelingsmacht van leveranciers; • de onderhandelingsmacht van kopers. Samen bepalen deze krachten hoe de economische waarde die wordt gecreëerd door een product, dienst, technologie of manier van concurreren, wordt verdeeld tussen aan de ene kant de bedrijven in een bedrijfstak en aan de andere kant klanten, leveranciers, distributeurs, substituten en potentiële nieuwe toetreders. Hoewel naar voren is gebracht dat bedrijfstakanalyse tegenwoordig minder waardevol is als gevolg van het snelle tempo van technologische verandering, is het tegendeel waar. Analyse van de krachten verheldert de fundamentele attractiviteit van een bedrijfstak, brengt aan het licht wat de onderliggende drivers van de gemiddelde winst per bedrijfstak, en geeft inzicht in hoe de winstgevendheid zich in de toekomst zal ontwikkelen. De vijf concurrentiekrachten bepalen nog steeds de winstgevendheid, zelfs als leveranciers, kanalen, substituten of concurrenten veranderen. Trends Omdat de sterkte van elk van de vijf krachten aanzienlijk varieert per bedrijfstak, zou het een misverstand zijn om algemene conclusies te trekken over de impact van internet op de langetermijnwinstgevendheid van bedrijfstakken; elke bedrijfstak wordt op verschillende manieren beïnvloed. Dat neemt niet weg dat er een paar


Dreiging van substituutproducten of -diensten

(+) Door de totale bedrijfstak efficiënter te maken, kan internet de marktomvang vergroten (–) De proliferatie van internetwerkwijzen creëert nieuwe substitutiedreigingen

Rivaliteit tussen bestaande concurrenten

Onderhandelingsmacht van leveranciers

(+/–) Procurement met toepassing van internet vergroot de onderhandelingsmacht over leveranciers, maar het kan leveranciers ook toegang geven tot meer klanten (–) Het internet voorziet in een kanaal voor leveranciers om eindgebruikers te bereiken, wat de macht van tussenpartijen vermindert (–) Internetprocurement en digitale markten geven alle bedrijven gelijke toegang tot leveranciers en sturen de procurement in de richting van gestandaardiseerde producten, wat de differentiatie vermindert

(–) Vermindert verschillen tussen concurrenten doordat het lastig is om producten serviceofferings exclusief in eigen bezit te houden (–) Verschuift de concurrentie richting prijs (–) Verbreedt de geografische markt, waardoor het aantal concurrenten toeneemt

Kopers Onderhande- Onderhandelingsmacht lingsmacht van van kanalen eindgebruikers (+) Elimineert (–) Verschuift de machtige onderhandekanalen of lingsmacht verbetert de naar eindonderhandegebruikers lingsmacht over traditi- (+) Verlaagt de onele kanalen overstapkosten

(–) Verlaagt de variabele kosten in verhouding tot de vaste kosten, waardoor de druk om prijskortingen aan te bieden toeneemt

(–) Verlaagde toetredingsdrempels en de proliferatie van stroomafwaartse concurrenten verschuift de macht richting leveranciers

Toetredingsdrempels

(–) Verlaagt toetredingsdrempels zoals de noodzaak om te zorgen voor een verkoopgroep, toegang tot kanalen en fysieke activa alle dingen die door internettechnologie worden geëlimineerd of makkelijker uitvoerbaar, verlagen de toetredingsdrempels (–) Het is moeilijk om internettoepassingen uit handen te houden van nieuwe toetreders (–) Veel bedrijfstakken zijn overspoeld door een golf van nieuw toetredende concurrenten

Deze bespreking is gebaseerd op onderzoek dat de auteur met David Sutton heeft uitgevoerd. Voor een volledigere bespreking, zie M.E. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980.

Figuur 1. Hoe internet de bedrijfstakstructuur beïnvloedt

duidelijke trends aan het licht worden gebracht als je een breed scala van bedrijfstakken bekijkt waarin internet een rol speelt. (Zie figuur 1.) Zo tempert internet vaak de onderhandelingsmacht van kanalen doordat bedrijven de beschikking krijgen over nieuwe, directere toegang tot klanten. Internet kan ook de efficiëntie van een bedrijfstak op verschillende manieren opvoeren, waarbij de totale omvang van de markt wordt uitgebreid door de positie ervan ten opzichte van traditionele substituten te verbeteren. De meeste trends zijn echter negatief. Internettechnologie voorziet kopers van makkelijkere toegang tot informatie over producten en leveranciers, waarbij de afnemers aan onderhandelingsmacht winnen. Internet vermindert ook de behoefte aan dingen als een gevestigde sales-force of toegang tot bestaande kanalen, en dat ver-

laagt de toetredingsdrempels. Doordat internet nieuwe aanpakken mogelijk maakt voor het vervullen van behoeften en uitvoeren van functies, creëert het nieuwe substituten. Omdat het een open systeem is, is het voor bedrijven lastiger om door patenten of op andere manieren beschermde producten serviceofferings in stand te houden, waardoor de concurrentie tussen rivalen toeneemt. De toepassing van internet neigt ook te leiden tot uitbreiding van de geografische markt, waardoor veel grotere aantallen bedrijven in concurrentie met elkaar raken. Bovendien neigen internettechnologieën de variabele kosten te verlagen en de kostenstructuren te kantelen richting vaste kosten, waardoor bedrijven aanzienlijk meer onder druk komen te staan om zich in destructieve prijsconcurrentie te begeven.


7

Internettechnologie volgens eBay Hoe het wel moet

gehandeld op manieren die de winstgevendheid van de

Voor internetveilingen is internettechnologie een vooruit-

bedrijfstak versterken.

gang. Klanten en aanbieders zijn gefragmenteerd en hebben dus weinig macht. Substituten, zoals rubrieksadver-

Hoe het niet moet

tenties en rommelmarkten, hebben minder bereik en bie-

In sterk contrast met eBay, heeft Buy.com, een prominente

den minder gebruiksgemak. En hoewel de toetredings-

internetretailer, zich gedragen op manieren die een onder-

drempels betrekkelijk bescheiden zijn, kunnen bedrijven

mijnende werking hebben op zijn bedrijfstak én op zijn

schaalvoordeel opbouwen in zowel infrastructuur als, nog

eigen mogelijkheden om concurrentievoordeel te realiseren.

belangrijker, de aggregatie van grote aantallen kopers en

Buy.com bereikte sneller dan welk bedrijf in de geschiedenis

verkopers – schaalvoordeel dat nieuwe concurrenten ont-

ook een omzet van 100 miljoen dollar, maar de onderne-

moedigt of in een nadelige positie plaatst.

ming deed dit door concurrentie puur en alleen op prijs te

Uiteindelijk is de concurrentie in deze bedrijfstak groten-

definiëren. Buy.com verkocht producten onder de werkelij-

deels gedefinieerd door eBay, de dominante concurrent:

ke kostprijs, in de vage hoop op andere manieren geld te

er wordt voorzien in een makkelijk te gebruiken markt

verdienen. Het bedrijf had geen plan voor de status van

waarin de inkomsten worden gehaald uit vergoedingen

lagekostenaanbieder; in plaats daarvan werd er zwaar geïn-

voor vermelding op de veilinglijst en uit verkoopcommis-

vesteerd in branding en werden potentiële bronnen van

sies, waarbij de klanten zelf de verzendingskosten betalen.

differentiatie gemeden door de hele fulfillment uit te beste-

Toen Amazon en andere rivalen tot deze business toetra-

den en door een absoluut minimum aan klantenservice te

den en gratis veilingen gingen aanbieden, handhaafde

bieden. Buy.com liet ook de kans liggen om zichzelf van

eBay zijn prijzen en ging het bedrijf over op andere

zijn concurrenten te onderscheiden door ervoor te kiezen

manieren om klanten aan te trekken en vast te houden.

zich niet te richten op de verkoop van specifieke goederen:

Als gevolg daarvan is de destructieve prijsconcurrentie die

de onderneming breidde zijn oorspronkelijke productgroep,

andere onlinebusinesses kenmerkt, vermeden.

elektronica, snel uit met talrijke andere productgroepen

eBays rol in de veilingbusiness levert een belangrijke les

waarin zij niets unieks had te bieden. Hoewel de onderne-

op: een bedrijfstakstructuur is niet onveranderlijk maar

ming wanhopig heeft geprobeerd om zichzelf te herpositio-

wordt in aanzienlijke mate vormgegeven door de keuzes

neren, is gebleken dat het extreem moeilijk is om haar aan-

die door concurrenten worden gemaakt. eBay heeft

vankelijke manoeuvres ongedaan te maken.

Paradox Gebruik van het internet kan weliswaar de markt uitbreiden, maar vaak gaat dat ten koste van de algemene winstgevendheid. De grote paradox van internet is dat juist de voordelen ervan – informatie breed toegankelijk maken; inkoop-, marketing- en distributiemoeilijkheden verminderen; kopers en verkopers in staat stellen om makkelijker zaken met elkaar te doen – het bedrijven ook moeilijker maken om die voordelen in de vorm van winst in de wacht te slepen. Via internet kun je heel gemakkelijk uitgebreide informatie vinden over auto’s. Van gedetailleerde specificaties en technische sterke en zwakke punten tot de groothandelsprijzen voor nieuwe auto’s en de gemiddelde waarde van gebruikte auto’s. Er is ook een veel grotere keus uit de plek waar je een auto koopt – niet alleen lokale dealers maar ook via verschillende soorten internetverwijzingssystemen (zoals AutoWeb en AutoVantage) en online direct dealers (zoals Autobytel.com, AutoNation

en CarsDirect.com). Omdat internet het belang van locatie vermindert, op z’n minst voor de eerste verkoopfase, wordt de geografische markt uitgebreid van lokaal naar regionaal of nationaal. Vrijwel elke dealer of dealergroep wordt een potentiële concurrent in de markt. Daar komt bij dat het voor online dealers moeilijker is om zichzelf te differentiëren, want het ontbreekt ze aan potentiële onderscheidende elementen zoals showrooms, persoonlijke verkoop en serviceafdelingen. Als grotere aantallen concurrenten een grotendeels ongedifferentieerd product verkopen, verschuift de concurrentiebasis steeds meer richting prijs. Het netto-effect op de structuur van de bedrijfstak is duidelijk negatief.

8


De mythe van de ‘first mover’ Hoe kon het gebeuren dat, gezien de lage winst, er zoveel enthousiasme en zelfs euforie ontstond rond de opkomst en verspreiding van internet? Een van de rede-


nen is dat iedereen geneigd was zich te richten op wat internet zou kunnen doen en op de snelheid waarmee het internetgebruik zich verspreidde – en niet op de manier waarop internet de bedrijfstakstructuur aantastte. Maar het optimisme kan ook worden toegeschreven aan de wijdverbreide overtuiging dat internet krachten zou vrijmaken die de winst per bedrijfstak zouden versterken. Het opvallendst was de algemene aanname dat internetgebruik de overstapkosten zou vergroten en sterke netwerkeffecten teweeg zou brengen, wat first movers een concurrentievoordeel en een robuuste winstgevendheid zou opleveren. First movers zouden deze voordelen versterken door snel nieuwe-economiemerken te vestigen. Dat zou dan resulteren in een aantrekkelijke bedrijfstak voor de winnaars. Bij nadere beschouwing blijkt deze manier van denken echter niet op te gaan. Het kleefvermogen van internet De overstapkosten omvatten alle kosten die een klant maakt als hij op een nieuwe leverancier overschakelt – alles van het regelen van een nieuw contract tot het herinvoeren van gegevens en leren omgaan met andere producten of diensten. Als de overstapkosten stijgen, neemt de onderhandelingsmacht van klanten af en worden de barrières om toe te treden tot een bedrijfstak hoger. Terwijl overstapkosten op zich niets nieuws zijn, is door sommigen naar voren gebracht dat internet deze kosten substantieel zou verhogen. De redenering is dat een koper vertrouwd raakt met de gebruikersinterface van een bedrijf en niet bereid is om de kosten te dragen van het vinden van de site van een concurrent, het registreren bij die site en het leren gebruiken ervan of, in het geval van corporate klanten, de kosten van het integreren van een nieuw systeem met het eigen systeem. Omdat internethandel een bedrijf in staat stelt om gedetailleerde kennis op te bouwen over het aankoopgedrag van klanten, zou dat bedrijf bovendien kunnen komen met een veel meer op maat gesneden aanbod, betere service en meer aankoopgemak – allemaal dingen die kopers niet willen kwijtraken. Als mensen het hebben over de stickiness – het ‘kleefvermogen’ – van websites, hebben ze het in feite vaak over hoge overstapkosten. In werkelijkheid zijn de overstapkosten op internet waarschijnlijk lager – niet hoger – dan bij de traditionele manieren van zakendoen (inclusief werkwijzen waarin gebruik wordt gemaakt van vroegere generaties informatiesystemen, zoals EDI). Op internet kunnen kopers vaak met een paar muisclicks van leverancier wisselen, en nieuwe webtechnologieën verlagen de overstapkosten zelfs op systematische wijze nog verder. Bedrijven

als PayPal bijvoorbeeld leveren betaaldiensten ofwel een internetbetaalmiddel – zogenaamde e-wallets – waarmee klanten bij verschillende sites kunnen winkelen zonder persoonlijke informatie en creditcardnummers te hoeven invoeren. Instrumenten voor ‘contentconsolidatie’ als OnePage bieden gebruikers de mogelijkheid om niet steeds weer opnieuw naar sites te hoeven teruggaan om informatie op te halen: met OnePage kunnen zij webpagina’s op maat bouwen die de benodigde informatie langs dynamische weg van grote aantallen sites halen. En de wijdverbreide invoer van XML-standaards zal bedrijven bevrijden van de noodzaak om (leverancierspecifieke) bestelsystemen te herconfigureren en om nieuwe procurement- en logistieke protocollen te ontwikkelen als ze van leverancier wisselen. Netwerkeffecten En hoe zit het met de netwerkeffecten, waardoor producten en diensten waardevoller worden als ze worden gebruikt door grotere aantallen klanten? Een aantal belangrijke internetapplicaties vertoont netwerkeffecten – onder meer e-mail, instant messaging, veilingen en online message boards of chatrooms. Waar die effecten groot zijn, kunnen ze ‘vraageconomische’ schaalvoordelen creëren en de toetredingsdrempels verhogen. Dit, zo is vaak naar voren gebracht, zet een winner-take-allcompetitie in gang die leidt tot uiteindelijke dominantie van een of twee ondernemingen.

De openheid van internet maakt het moeilijk voor één enkel bedrijf om de voordelen van een netwerkeffect te pakken. En zelfs als dat lukt dan bereikt dat effect vaak een punt van afnemende opbrengsten zodra er een kritieke massa van gebruikers is Maar het optreden van netwerkeffecten alleen is onvoldoende: er ontstaan alleen toetredingsdrempels als deze effecten ook eigendom zijn van één onderneming. De openheid van internet, met zijn gemeenschappelijke standaards en protocollen en met zijn navigatiegemak, maakt het moeilijk voor één enkel bedrijf om de voordelen van een netwerkeffect te pakken. (America Online, dat erin is geslaagd om grenzen in stand te houden rond zijn online community, is de uitzondering – niet de regel.) En zelfs als een onderneming zo gelukkig is om een netwerkeffect te controleren, bereikt dat effect vaak een punt van afnemende opbrengsten zodra er een kritieke massa van gebruikers is. Bovendien zijn netwerkeffecten onderworpen aan een zelfbeperkend M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001

9

mechanisme. Een specifiek product (of specifieke dienst) trekt eerst de klanten aan met behoeften die door dat product het best worden vervuld. Terwijl de penetratiegraad toeneemt zal het product echter minder effectief worden in het vervullen van de behoeften van de resterende klanten in de markt, wat een opening geeft aan concurrenten met andere offerings. Tot slot: creatie van een netwerkeffect vergt een grote investering die toekomstige voordelen teniet kan doen.

Een groot nadeel van uitbesteding is dat bedrijven de controle kwijtraken over belangrijke elementen van hun business. Cruciale ervaring met componenten, assemblage of services verschuift naar de leveranciers – wat op de langere termijn hun macht vergroot Het netwerkeffect is in veel opzichten verwant aan de ervaringscurve, die op soortgelijke wijze geacht werd tot marktaandeeldominantie te leiden – in dit geval via kostenvoordelen. De ervaringscurve was een oversimplificatie, en de eendimensionale focus op ervaringscurvevoordelen bleek in veel bedrijfstakken desastreus uit te pakken. Dotcommerk Daarnaast is gebleken dat het moeilijk is om internetmerken te ontwikkelen, wellicht doordat het gebrek aan fysieke aanwezigheid en direct menselijk contact virtuele businesses minder tastbaar voor klanten maakt dan traditionele businesses. Ondanks enorme uitgaven aan reclame, productkortingen en aankoopincentives hebben de meeste dotcommerken niet de sterkte van gevestigde merken bereikt en slechts een bescheiden impact op de loyaliteit en toetredingsdrempels gerealiseerd. Partnering Een andere mythe die tot ongefundeerd enthousiasme voor internet heeft geleid, is dat partnering een winwinmanier is om de economische situatie te verbeteren. Partnering is een bekende strategie, die door het gebruik van internettechnologie veel algemener is verspreid. Partnering kan twee vormen aannemen. De eerste vorm is complementair: producten die samen met een product uit een andere bedrijfstak worden gebruikt. Computersoftware bijvoorbeeld is een complementair product voor computerhardware. In internetcommerce zijn complementaire producten en diensten snel in aantal toegenomen doordat bedrijven 10


hebben geprobeerd om bredere scala’s van producten, services en informatie aan te bieden. Partnering om complementen samen te voegen, vaak met bedrijven die ook concurrenten zijn, is beschouwd als een manier om de bedrijfstakgroei te versnellen en om kortzichtige, destructieve concurrentievormen achter te laten. Uit deze benadering blijkt echter een onvolledig begrip van de rol van complementen in concurrentie. Complementaire producten en diensten zijn vaak belangrijk voor de groei van een bedrijfstak – zo hebben spreadsheettoepassingen de expansie van de pc-industrie versneld – maar onderhouden geen direct verband met de winstgevendheid. Terwijl een substituut de potentiële winst vermindert, kan een complement een positieve of een negatieve invloed hebben. Complementen beïnvloeden de bedrijfstakwinstgevendheid indirect via hun invloed op de vijf concurrentiekrachten. Als een complement de overstapkosten voor de productcombinatie vergroot, kan het de winst vergroten. Maar als een complement een standaardiserend effect heeft op de product-offering van de bedrijfstak, zoals Microsoft’s besturingssysteem heeft gedaan in de pc-industrie, vergroot het de rivaliteit en heeft het een drukkend effect op de winstgevendheid. Met het internet is er evenveel kans dat wijdverbreide partnering met producenten van complementen de structuurproblemen van een bedrijfstak verergert als vermindert. Als het aantal partnerships toeneemt gaan bedrijven meer op elkaar lijken, waardoor de concurrentie intensiveert. Bovendien: in plaats van zich op hun eigen strategische doelen te richten, worden bedrijven gedwongen om de vele potentieel conflicterende doelstellingen van hun partners met elkaar in evenwicht te houden en ze tegelijkertijd kennis bij te brengen over de business. Vaak wordt de concurrentie instabieler en neemt de dreiging van toetreding toe omdat producenten van complementen potentiële concurrenten kunnen zijn. De tweede veelvoorkomende vorm van partnering is uitbesteding. Internettechnologieën hebben coördinatie met leveranciers vergemakkelijkt, wat geresulteerd heeft in het concept van de ‘virtuele onderneming’ – een bedrijf dat grotendeels wordt gecreëerd uit ingekochte producten, onderdelen en diensten. Hoewel uitgebreide outsourcing de kortetermijnkosten kan verlagen en de flexibiliteit kan vergroten, heeft het een duistere zijde als het op de bedrijfstakstructuur aankomt. Terwijl concurrenten zich tot dezelfde aanbieders wenden worden de ingekochte inputs homogener, wat de bedrijfsdistinctiviteit uitholt en de prijsconcurrentie vergroot. Uitbesteding verlaagt doorgaans ook de toetredings-


Digitale markten Hoe belangrijk het is om goed na te denken over de lan-

Overgangsfase

geretermijnconsequenties van het internet voor bedrijf-

De concurrentie tussen digitale markten zit in een over-

stakstructuren, blijkt als we de digitale-marktenbusiness

gangsfase en er is zich een bedrijfstakstructuur aan het

onder de loep nemen. Dergelijke markten automatiseren

ontwikkelen. Een groot deel van de economische waarde

de corporate procurement door grote aantallen kopers en

die door deze markten wordt gecreëerd, is afkomstig van

leveranciers elektronisch aan elkaar te koppelen.

de standaards die zij vestigen in zowel het onderliggende

De voordelen voor kopers zijn onder meer lage transactie-

technologieplatform als in de protocollen voor het koppe-

kosten, makkelijke toegang tot prijs- en productinforma-

len en uitwisselen van informatie. Als deze standaards

tie, makkelijke aankoop van bijbehorende diensten en,

echter eenmaal zijn gevestigd, is de toegevoegde waarde

soms, het vermogen om volume bij elkaar te brengen.

van de markt misschien nog maar beperkt. Alles wat

De voordelen voor leveranciers zijn onder meer lagere

kopers en leveranciers aan een markt leveren, zoals infor-

verkoopkosten, lagere transactiekosten, toegang tot gro-

matie over orderspecificaties of voorraadbeschikbaarheid,

tere markten en vermijding van machtige kanalen.

kunnen ze ook op hun eigen sites leveren. Leveranciers en

Intrinsieke macht. Bezien vanuit het perspectief van de

der dat ze een tussenpartij nodig hebben. En nieuwe

klanten kunnen rechtstreeks online zaken gaan doen zonbedrijfstakstructuur, varieert de attractiviteit van digitale

technologieën zullen het voor de partijen ongetwijfeld

markten al naar gelang de producten waar het om gaat.

makkelijker maken om naar goederen en informatie te

De belangrijkste bepalende factor van het winstpotentieel

zoeken en om die met elkaar uit te wisselen.

van een markt is de intrinsieke macht van de kopers en verkopers in een bepaald productgebied. Als een van de

Er gloort hoop, voor sommigen

zijden geconcentreerd is of gedifferentieerde producten

In sommige productgebieden zouden digitale markten

heeft, zal die zijde onderhandelingsmacht over de markt

duurzame voordelen en een attractieve winstgevendheid

krijgen en het grootste deel van de voortgebrachte waar-

moeten genieten. In gefragmenteerde bedrijfstakken als

de binnenhalen. Als koper en verkoper gefragmenteerd

onroerend goed bijvoorbeeld zouden deze markten goed

zijn zal hun onderhandelingsmacht echter zwak zijn en

kunnen gedijen. Bovendien kunnen er nieuwe soorten

heeft de markt veel meer kans om winstgevend te zijn.

waardevolle diensten ontstaan die alleen door een onafhankelijke markt kunnen worden geleverd. Maar in veel

Makkelijk te vervangen. Een andere belangrijke bepalen-

productgebieden kunnen markten worden overvleugeld

de factor van de bedrijfstakstructuur is de dreiging van

door direct zakendoen of door de ontbundeling van

vervanging. Als het relatief makkelijk voor kopers en ver-

inkoop-, informatie-, financierings- en logistieke diensten;

kopers is om rechtstreeks zaken met elkaar te doen, of

in andere gebieden kunnen ze als kostencentra worden

om hun eigen dedicated markten op te zetten, is het

overgenomen door deelnemers of brancheverenigingen.

onwaarschijnlijk dat onafhankelijke markten hoge winstni-

In zulke gevallen zullen markten voor deelnemers een

veaus in stand kunnen houden.

belangrijk ‘openbaar goed’ zijn maar zullen zij zelf hoogstwaarschijnlijk geen duurzame (winst)voordelen

Toetredingsdrempels. Tot slot is het vermogen om toetre-

opstrijken. Op de lange termijn is het bovendien heel

dingsdrempels op te werpen cruciaal. Nu in bepaalde

goed mogelijk dat veel kopers zich terugtrekken uit open

bedrijfstakken tientallen digitale markten met elkaar con-

markten en zich opnieuw gaan richten op de opbouw van

curreren en nu kopers en verkopers hun aankopen verde-

nauwe, exclusieve relaties met een kleiner aantal leveran-

len of hun eigen markten runnen om te voorkomen dat

ciers, waarbij internettechnologieën worden gebruikt om

andere markten aan macht winnen, is het duidelijk dat

in verschillende aspecten van deze relaties efficiëntiever-

bescheiden toetredingsdrempels een echte dreiging zijn

beteringen te realiseren.

voor de winstgevendheid.

drempels, want een nieuwe toetreder hoeft alleen maar de ingekochte inputs samen te voegen in plaats van zijn eigen capaciteiten te moeten ontwikkelen. Daar komt bij dat bedrijven de controle kwijtraken over belangrij-

ke elementen van hun business, waarbij cruciale ervaring met componenten, assemblage of services verschuift naar de leveranciers – wat op de langere termijn hun macht vergroot. M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001

11

De zes principes van strategische positionering Om een onderscheidende strategische positionering te

de universeel beste manier om te concurreren noch een

vestigen en handhaven, moet een onderneming zes fun-

poging om alles voor alle klanten te zijn. De strategie

damentele principes volgen.

definieert een manier van concurreren die unieke waarde

Het juiste doel. Uiteindelijk gaat het om superieur en op

bepaalde groep klanten.

levert in een bepaalde groep toepassingen of voor een lange termijn rendement op de investeringen (ROI). Alleen door strategie te baseren op duurzame winstge-

Onderscheidende waardeketen. Om een duurzaam con-

vendheid zal er echte economische waarde worden voort-

currentievoordeel te realiseren moet een onderneming

gebracht. Economische waarde wordt gecreëerd als klan-

andere activiteiten uitvoeren dan rivalen, of soortgelijke

ten bereid zijn om voor een product of dienst een prijs te

activiteiten op andere manieren uitvoeren. Een onderne-

betalen die hoger is dan de kosten om het product of de

ming moet configureren hoe zij de fabricage, logistiek,

dienst te produceren. Als doelen zijn gedefinieerd in ter-

dienstverlening, marketing, HR-management enzovoort

men van volume- of marktaandeelleiderschap, waarbij

uitvoert op andere manieren dan de rivalen en op maat

ervan wordt uitgegaan dat de winst dan vanzelf volgt,

gesneden van haar unieke waardepropositie. Als een

levert dat vaak slechte strategieën op. Hetzelfde geldt als

bedrijf zich erop richt om best practices over te nemen,

strategieën worden opgezet om te voldoen aan de

zal het aan het eind van de rit de meeste activiteiten op

gepercipieerde wensen van investeerders en beleggers.

dezelfde manier uitvoeren als concurrenten, en zal het moeilijk zijn om een voordeel te realiseren.

Waardepropositie. Een strategie moet de onderneming in staat stellen om een verzameling voordelen te bieden (de

Trade-offs. Robuuste strategieën gaan gepaard met trade-

waardepropositie), die afwijkt van wat de concurrenten

offs. Een onderneming moet een paar productattributen,

aanbieden. Strategie is daarbij noch een zoektocht naar

services of activiteiten laten varen om uniek te zijn in

De toekomst van internetconcurrentie Elke bedrijfstak zal zich op zijn eigen, unieke wijze ontwikkelen, maar uit analyse van de krachten die bedrijfstakstructuren beïnvloeden komt naar voren dat de toepassing van internettechnologie de winstgevendheid van veel bedrijfstakken naar alle waarschijnlijkheid onder druk zal blijven zetten. Veel dotcoms gaan over de kop, wat erop lijkt te wijzen dat er consolidatie optreedt en dat de rivaliteit afneemt. Maar hoewel het onvermijdelijk is dat er enige consolidatie onder nieuwe spelers optreedt, zijn veel gevestigde bedrijven nu vertrouwder met internettechnologie en voeren zij in hoog tempo online applicaties in. Met een combinatie van nieuwe en oude bedrijven en over het algemeen lagere toetredingsdrempels zullen de meeste bedrijfstakken te maken krijgen met een toename van het aantal concurrenten en met fellere concurrentie dan vóór de geboorte van het internet. Terwijl de aanvankelijke nieuwsgierigheid van kopers op het Web afneemt en er een einde komt aan de subsidies, zullen bedrijven die producten of diensten online aanbieden moeten aantonen dat die echte voordelen bieden. Nu al raken klanten hun interesse kwijt in diensten als Priceline.com’s ‘omgekeerde’ veilingen omdat de besparingen die deze opleveren vaak niet

opwegen tegen de moeilijkheden waarmee gebruik van de service gepaard gaat. Terwijl klanten vertrouwder raken met de technologie, zal hun loyaliteit tegenover hun aanvankelijke leveranciers afnemen: zij zullen zich realiseren dat de overstapkosten laag zijn. Reclamegebaseerde strategieën zullen door eenzelfde verschuiving worden getroffen. Adverteerders worden kieskeuriger en het groeitempo van webvertising vertraagt. Het is te verwachten dat adverteerders hun onderhandelingsmacht zullen blijven gebruiken om de tarieven aanzienlijk te verlagen, geholpen en daartoe aangezet door nieuwe internetreclame-intermediairs. Niet al het nieuws is slecht. Sommige technologische ontwikkelingen zullen mogelijkheden bieden om de winstgevendheid te versterken. Verbeteringen in streaming video en de beschikbaarheid van goedkope bandbreedte bijvoorbeeld zullen het makkelijker maken voor klantenservicemedewerkers en ander personeel om via computers direct contact te hebben met klanten. Bedrijven die via internet verkopen, zullen zichzelf beter kunnen differentiëren en de prijsfocus van kopers in andere richtingen kunnen verschuiven. En bancaire diensten als automatische betaling van rekeningen kunnen de overstapkosten enigszins verhogen. In het algemeen zullen nieuwe internettechnologieën de winstge-

12



andere. Zulke ‘compromissen’ in het product en in de

ren. Rivalen kunnen één activiteit of productkenmerk

waardeketen zijn wat een onderneming echt onderschei-

redelijk makkelijk imiteren, maar het is een stuk lastiger

dend maakt. Als verbeteringen in het product of in de

om een heel systeem van concurreren te kopiëren. Zonder

waardeketen geen trade-offs vereisen, worden deze ver-

fit kunnen concurrenten afzonderlijke verbeteringen in de

beteringen vaak nieuwe best practices die worden geïmi-

fabricage, marketing of distributie snel matchen.

teerd omdat concurrenten dat kunnen doen zonder iets van hun bestaande manier van concurreren te hoeven

Continuïteit. Een bedrijf moet een onderscheidende waar-

opofferen. Pogingen om alles te zijn voor alle klanten

depropositie definiëren die aangeeft waar het voor staat,

geven bijna 100% garantie dat een onderneming geen

zelfs als dat betekent dat het bepaalde kansen links moet

enkel concurrentievoordeel bezit.

laten liggen. Zonder continuïteit van richting is het moeilijk voor bedrijven om unieke vaardigheden en assets te

Fit. Strategie bepaalt hoe alle elementen van wat een

ontwikkelen en om bij klanten een sterke reputatie op te

onderneming doet, bij elkaar passen. Door de hele waar-

bouwen. Frequente corporate reinvention is dan ook

deketen heen worden keuzes gemaakt die onderling

meestal een teken van zwak strategisch denken en de

afhankelijk zijn; alle activiteiten van een onderneming

kortste weg naar middelmatigheid. Continue verbetering

moeten elkaar versterken.

is noodzaak maar moet altijd worden begeleid door een

Zo moet het productontwerp van een onderneming

strategische richting.

haar aanpak van het fabricageproces versterken, en beide moeten een hefboomeffect hebben op hoe de

Voor een uitgebreidere beschrijving zie M.E. Porter, ‘What

aftersalesservice wordt uitgevoerd. Een fit tussen de ele-

is Strategy?’, Harvard Business Review’, november-

menten vergroot niet alleen het concurrentievoordeel,

december 1996.

maar maakt het ook moeilijker om een strategie te imite-

vendheid echter blijven uithollen door de macht naar klanten te verschuiven. Internet en concurrentievoordeel Als de gemiddelde winstgevendheid onder invloed van internet in veel bedrijfstakken onder druk staat, is het des te belangrijker voor individuele bedrijven om zichzelf van de rest te onderscheiden – om winstgevender te zijn dan de gemiddelde presteerder. Dat lukt alleen door een duurzaam concurrentievoordeel te realiseren, namelijk door tegen lagere kosten te opereren, door een hogere prijs af te dwingen of door beide te doen. Kosten- en prijsvoordelen kunnen op twee manieren worden gerealiseerd: • Operationele effectiviteit: dezelfde dingen doen als je concurrenten, maar dan beter. Dit soort voordelen kan talloze vormen aannemen zoals betere technologieën, superieure inputs, beter opgeleide mensen en een effectievere managementstructuur. • Strategische positionering: dingen anders doen dan je concurrenten, op zo’n manier dat je aan klanten een uniek soort waarde levert. Dit kan betekenen dat er andere attributen worden aangeboden, of een ander scala van diensten of andere logistieke regelingen. Internet beïnvloedt de operationele effectiviteit en stra-

tegische positionering op heel uiteenlopende manieren. Internet maakt het moeilijker om operationele voordelen te handhaven, maar het opent nieuwe mogelijkheden om een onderscheidende strategische positionering te realiseren of te versterken. Operationele effectiviteit Internet is aanwijsbaar het krachtigste instrument van dit moment om de operationele effectiviteit te versterken. Door het uitwisselen van realtime informatie te vergemakkelijken en te versnellen, maakt internet verbeteringen mogelijk door de hele waardeketen heen en in vrijwel elke onderneming en bedrijfstak. En omdat het een open platform is met gemeenschappelijke standaards, kunnen bedrijven vaak de vruchten ervan plukken met veel lagere investeringen dan de investeringen die nodig waren om te kapitaliseren op vorige generaties IT. Maar op zich levert verbetering van de operationele effectiviteit geen concurrentievoordeel op. Bedrijven boeken alleen voordelen als het ze lukt om hogere niveaus van operationele effectiviteit te realiseren en handhaven dan concurrenten. Dat is een steeds moeilijkere opgave, zelfs onder de beste omstandigheden. Zodra een onderneming een nieuwe best practice realiseert, zullen de rivalen die meestal snel kopiëren. BestM a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001

13

practiceconcurrentie leidt uiteindelijk tot competitieve convergentie, waarbij grote aantallen ondernemingen dezelfde dingen op dezelfde manieren doen. Daarbij beslissen de klanten over hun aankopen op basis van de prijs, wat de winstgevendheid in de bedrijfstak ondermijnt. ‘Best of breed’ biedt weinig soelaas. De aard van internettoepassingen maakt het moeilijker dan ooit om operationele voordelen in stand te houden. Bij eerdere generaties IT was de applicatieontwikkeling vaak complex, lastig, tijdrovend en ontzettend duur. Deze kenmerken maakten het moeilijker om een IT-voordeel te realiseren, maar zij maakten het ook voor concurrenten moeilijker om informatiesystemen te imiteren. De openheid van het internet, gecombineerd met ontwikkelingen in softwarearchitectuur, ontwikkelingsinstrumenten en modulariteit, maakt het veel makkelijker voor ondernemingen om applicaties te ontwerpen en uit te voeren. De apothekersketen CVS bijvoorbeeld slaagde erin om

Eind jaren negentig namen de online apotheken zo’n 13% van alle aankopen voor hun rekening. Maar zelfs als ze hun groei fors uitbreiden, dan nog is het onwaarschijnlijk dat zij hun fysieke tegenhangers zullen verdringen binnen slechts zestig dagen een complexe internetgebaseerde procurementtoepassing te implementeren. Terwijl de vaste kosten van het ontwikkelen van systemen afnemen, worden de imitatiedrempels ook lager. Tegenwoordig ontwikkelen bijna alle ondernemingen soortgelijke internetapplicaties, vaak puttend uit generieke pakketten die worden aangeboden door gespecialiseerde ontwikkelaars. De daaruit resulterende verbeteringen op het gebied van operationele effectiviteit zullen breed worden gedeeld, aangezien ondernemingen bij elkaar blijven met dezelfde applicaties met dezelfde voordelen. Slechts heel zelden zullen afzonderlijke bedrijven erin slagen om duurzaam voordeel te winnen uit de toepassing van best of breed applicaties. Strategische positionering Als het moeilijker wordt om operationele voordelen in stand te houden, wordt strategische positionering des te belangrijker. Als een onderneming in operationeel opzicht niet effectiever kan zijn dan haar concurrenten, is de enige manier om meer economische waarde voort te brengen het realiseren van een kostenvoordeel of een hogere prijs door op een onderscheidende manier te 14


concurreren. Ironisch genoeg definiëren bedrijven concurrentie op internetgebied momenteel bijna geheel in termen van operationele effectiviteit. In de overtuiging dat er geen duurzame voordelen bestaan, gaan ze voor snelheid en beweeglijkheid in de hoop de concurrentie een stap voor te blijven. Uiteraard wordt zo’n concurrentiebenadering een self-fulfilling prophecy. Zonder onderscheidende strategische richting leiden snelheid en flexibiliteit nergens heen. Óf er worden geen unieke concurrentievoordelen gecreëerd, óf verbeteringen of voordelen zijn generiek en kunnen niet worden vastgehouden. Discipline. Het hebben van een strategie is een kwestie van discipline. Het vereist een sterke focus op winstgevendheid in plaats van alleen maar groei, het vermogen om een unieke waardepropositie te definiëren, en de bereidheid om lastige beslissingen te nemen bij de keuzes over wat je niet doet. Een bedrijf moet stug doorzetten, zelfs in hectische tijden, en moet zijn onderscheidende positionering ondertussen constant verbeteren en uitbreiden. Strategie gaat veel en veel verder dan het nastreven van best practices. Bij strategie draait het om de configuratie van een op maat gesneden waardeketen – de serie activiteiten die nodig zijn om een product of dienst te produceren en af te leveren – die een bedrijf in staat stelt om unieke waarde aan te bieden. Om verdedigbaar te zijn moet de waardeketen bovendien sterk geïntegreerd zijn. Als de activiteiten van een bedrijf bij elkaar passen als een zichzelf versterkend systeem, moet elke concurrent die de strategie wil imiteren het hele systeem kopiëren in plaats van slechts een of twee afzonderlijke productkenmerken of manieren om bepaalde activiteiten uit te voeren. (Zie het kader ‘De zes principes van strategische positionering’.) De afwezigheid van strategie Veel pioniers op het gebied van internetbusiness, zowel dotcoms als gevestigde bedrijven, hebben geconcurreerd op manieren die bijna elk voorschrift van gezonde strategie hebben overtreden. In plaats van op winst te focussen hebben zij geprobeerd om tegen elke prijs de inkomsten en het marktaandeel te maximaliseren, waarbij ongedifferentieerd op klanten is geschoten via kortingen, cadeautjes, promoties, kanaalincentives en intensief adverteren. In plaats van te concentreren op het leveren van echte waarde waar klanten een mooie prijs voor willen betalen, hebben zij indirecte inkomsten nagestreefd uit bronnen als reclame en clickthroughvergoedingen van e-commercepartners. In plaats van trade-offs te maken, hebben zij overijld alle denkba-


Woorden voor de dwazen: Het destructieve lexicon van het internet De misplaatste concurrentieaanpak die kenmerkend is

los van de bedrijfstakstructuur worden beoordeeld. De

voor zakendoen op het internet, is zelfs verankerd in de

businessmodelaanpak van management wordt een uitno-

taal die wordt gebruikt om erover te praten. In plaats

diging voor krakkemikkig denken en zelfmisleiding.

van te praten in termen van strategie en concurrentie-

Ook andere woorden in het internetlexicon hebben onge-

voordeel, hebben dotcoms en andere internetspelers het

lukkige consequenties. Vooral de termen ‘e-business’ en

over ‘businessmodellen’. Deze schijnbaar onschuldige ver-

‘e-strategie’ zijn bijzonder problematisch. Door managers

schuiving in de terminologie spreekt boekdelen. De defini-

aan te moedigen om hun internetoperaties geïsoleerd van

tie van een businessmodel is in het beste geval duister.

de rest van de business te zien, kan dat ertoe leiden dat

Meestal lijkt het te verwijzen naar een los concept van

zij simplistische aanpakken gebruiken voor internetgeba-

hoe een bedrijf zaken doet en inkomsten voortbrengt. Als

seerd concurreren en dat de pressie tot competitieve imi-

het hebben van een businessmodel voldoende is om een

tatie toeneemt. Gevestigde bedrijven slagen er niet in om

bedrijf op te bouwen, ligt de lat wel buitengewoon laag.

het internet in hun beproefde strategieën te integreren en

Inkomsten genereren is iets totaal anders dan economi-

wenden hun belangrijkste voordelen dus nooit aan.

sche waarde creëren, en geen enkel businessmodel kan

re producten, diensten en soorten informatie aangeboden. In plaats van de waardeketen op een unieke manier op maat te snijden, hebben zij de activiteiten van hun concurrenten nageaapt. In plaats van eigen, beschermbare activa en marketingkanalen op te bouwen en onder controle te houden, zijn ze in een golf van partnerships en outsourcingrelaties gestapt, wat hun eigen distinctiviteit verder heeft uitgehold. Het is waar dat sommige ondernemingen deze fouten hebben weten te vermijden, maar dit zijn uitzonderingen op de regel. Race naar de bodem Door strategie te negeren hebben veel ondernemingen de structuur van hun bedrijfstak ondermijnd, de competitieve convergentie versneld en de kans verkleind dat zijzelf of een andere partij een concurrentievoordeel in handen krijgen. Een destructieve concurrentie is in gang gezet, waarin werving van klanten wordt verward met ontwikkeling van winstgevendheid. Nog erger is dat prijs is gedefinieerd als de primaire zo niet enige concurrentievariabele. In plaats van de nadruk te leggen op het vermogen van internet om van nut te zijn op gebieden als gemak, service, specialisatie, customization en andere vormen van waarde die het rechtvaardigen om hogere prijzen te vragen, hebben bedrijven concurrentie tot een race naar de bodem gemaakt. Als concurrentie eenmaal op deze manier is gedefinieerd, is het heel moeilijk om dit om te keren. (Zie het kader ‘Woorden voor de dwazen: Het destructieve lexicon van het internet’.) Gevestigde bedrijven raken op drift. Zelfs reeds lang gevestigde, goed gerunde ondernemingen zijn door internet

uit koers geraakt. Zij vergaten waar ze voor stonden en wat ze uniek maakte, zijn overhaast met flitsende internetapplicaties aan de slag gegaan en hebben het aanbod van dotcoms gekopieerd. Binnen hun bedrijfstak toonaangevende ondernemingen hebben hun bestaande concurrentievoordelen gecompromitteerd door tot marktsegmenten toe te treden waaraan ze weinig onderscheidends hebben te bieden. Merrill Lynch bijvoorbeeld riskeert, met zijn manoeuvre om de goedkope online producten van concurrenten te imiteren, zijn meest kostbare voordeel te ondermijnen: zijn vakbekwame tussenpersonen. En veel gevestigde bedrijven hebben als reactie op misplaatst enthousiasme van beleggers internetunits in elkaar geflanst in grotendeels vergeefse pogingen om hun aandeelmarktwaarde op te drijven. Van kant-en-klaar naar op-maat-gesneden Het had niet zo hoeven zijn – en het hoeft niet zo te zijn in de toekomst. Als het erom gaat een onderscheidende strategie te versterken, activiteiten op maat te snijden en de fit tussen activiteiten te vermeerderen, is het internet zelfs een beter technologisch platform dan eerdere generaties IT. Sterker, in het verleden reed IT strategie in de wielen. Softwareapplicatiepakketten waren moeilijk op maat te maken, en ondernemingen waren vaak gedwongen veranderingen aan te brengen in de manier waarop ze activiteiten uitvoerden omdat ze zich moesten schikken naar de best practices die in de software waren verankerd. Het was ook buitengewoon moeilijk om afzonderlijke applicaties met elkaar te verbinden. Systemen voor enterprise resource planning (ERP) koppelden activiteiten aan elkaar, maar ook hier waren bedrijven M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001

15

Internet en de waardeketen Het basisinstrument voor inzicht in de invloed van IT op

dia, waarbij elk stadium is ontstaan uit de beperkingen

ondernemingen is de waardeketen. Dat is de verzameling

van het voorafgaande stadium.

activiteiten waarin een product of dienst wordt gecreëerd en aan klanten wordt geleverd. Als een bedrijf concur-

De eerste stadia. De vroegste IT-systemen automatiseer-

reert, ongeacht in welke bedrijfstak, voert het een aantal

den afzonderlijke transacties, zoals orderinvoer en boek-

afzonderlijke maar onderling verbonden waardecreërende

houding. Het volgende stadium behelsde volledigere

activiteiten uit, zoals het runnen van een verkoopgroep,

automatisering en functionele ondersteuning van afzon-

het fabriceren van een component, of het afleveren van

derlijke activiteiten als human-resourcemanagement, ver-

goederen, en deze activiteiten hebben raakpunten met de

koopoperaties en productontwerp. Het derde stadium,

activiteiten van leveranciers, kanalen en klanten. De waar-

dat wordt versneld door het internet, behelst integratie

deketen is een raamwerk voor de identificatie van al deze

van activiteiten, zoals de koppeling van verkoopactivitei-

activiteiten en voor de analyse van hoe ze van invloed zijn

ten aan orderverwerking. Meerdere activiteiten worden

op zowel de kosten van het bedrijf als de waarde die aan

aaneengekoppeld via instrumenten als customer relation-

klanten wordt geleverd.

ship management (CRM), supply chain management (SCM) en enterprise resource planning (ERP).

IT. Omdat er bij alle activiteiten informatie wordt gecreëerd, verwerkt en gecommuniceerd, heeft IT een

Vandaag. Het vierde stadium, dat momenteel begint,

diepgaande invloed op de waardeketen. Een bijzonder

maakt integratie van de waardeketen met het totale

voordeel van internet is het vermogen om activiteiten met

waardesysteem mogelijk. Dat wil zeggen met de verza-

elkaar te verbinden en om de realtime gegevens die in

meling waardeketens in een gehele bedrijfstak, inclusief

een activiteit worden gecreëerd breed toegankelijk te

de waardeketens van de toeleveranciers, kanalen en afne-

maken, zowel binnen het bedrijf als voor externe leveran-

mers op de uiteenlopende niveaus. SCM en CRM begin-

ciers, kanalen en klanten. Door te voorzien in een

nen te versmelten, waarbij end-to-end applicaties op het

gemeenschappelijke, open set van communicatieprotocol-

vlak van klanten, kanalen en leveranciers, bestellingen

len, biedt internettechnologie een gestandaardiseerde

koppelen aan bijvoorbeeld de productie, inkoop en

infrastructuur, een intuïtieve browserinterface voor toe-

dienstverlening. Productontwikkeling, dat tot nu toe gro-

gang tot en levering van informatie, tweerichtingscom-

tendeels een afgescheiden activiteit is gebleven, zal snel

municatie en connectiviteitsgemak – allemaal tegen veel

worden geïntegreerd. De partijen zullen onderling com-

lagere kosten dan private netwerken en EDI.

plexe productmodellen uitwisselen, en internetprocure-

Sommige applicaties hebben betrekking op het online uit-

ment zal zich ontwikkelen van standaardcommodities

voeren van fysieke activiteiten, andere maken de uitvoe-

naar maatartikelen.

ring van fysieke activiteiten kosteneffectiever. Zie figuur 2: ‘Prominente applicaties van het internet in de waardeketen’.

Morgen. In het vijfde stadium zal IT niet alleen worden gebruikt om de uiteenlopende activiteiten en spelers in het waardesysteem aan elkaar te koppelen maar ook om

Veelbelovend. Hoeveel potentie het internet ook heeft,

de werkingen ervan in realtime te optimaliseren. Keuzes

het is geen breuk met het verleden maar eerder het meest

zullen worden gemaakt op basis van informatie die

recente stadium in de voortdurende evolutie van IT. De

afkomstig is van meerdere activiteiten en organisatie-enti-

technologische mogelijkheden van tegenwoordig komen

teiten. Productbeslissingen bijvoorbeeld zullen automa-

niet alleen voort uit de internetarchitectuur maar ook uit

tisch als factor meenemen wat voor capaciteit er beschik-

aanvullende technologische ontwikkelingen als scanning,

baar is in uiteenlopende faciliteiten en wat voor voorra-

objectgeoriënteerde programmering, relationele databases

den er beschikbaar zijn bij uiteenlopende toeleveranciers.

en draadloze communicatie.

Applicaties in de vroege fase van dit vijfde stadium zullen

Als we een idee willen krijgen van hoe deze technologi-

betrekking hebben op betrekkelijk eenvoudige optimalisa-

sche verbeteringen de waardeketen uiteindelijk zullen

tie van de sourcing-, productie-, logistieke en service-

beïnvloeden, kan een historisch perspectief verhelderend

transacties, maar de diepere niveaus van optimalisatie zul-

zijn. De evolutie van IT in het bedrijfsleven kan worden

len betrekking hebben op het productontwerp zelf. Het

weergegeven in termen van vijf elkaar overlappende sta-

productontwerp zal bijvoorbeeld worden geoptimaliseerd

16



Firma-infrastructuur Webgebaseerde, gedistribueerde financiële en ERP-systemen Online investeerdersrelaties (bijvoorbeeld informatieverspreiding, uitgezonden telefonische vergaderingen) Human resource management Zelfbedieningssystemen op het gebied van personeelsadministratie Webgebaseerde training Internetgebaseerde deling en verspreiding van bedrijfsinformatie Elektronische tijds- en uitgaverapportage Technologieontwikkeling Coöperatief productontwerp over verschillende locaties verspreid en tussen meerdere deelnemers in het waardesysteem Kennisdirectories die toegankelijk zijn voor alle delen van de organisatie Realtime toegang voor R&D tot online verkoop en -service-informatie Procurement Internetenabled vraagplanning; realtime available-to-promise/capable-to-promise en fulfillment Andere koppeling van inkoop-, voorraad- en prognosesystemen met toeleveranciers Geautomatiseerde ‘betalingsvordering’ Directe en indirecte procurement via markten, exchanges, veilingen en koper-verkopermatching Interne logistiek Realtime geïntegreerde programmering, verzending, warehousemanagement en vraagbeheer en -planning, en geavanceerde bedrijfs- en leveranciersbrede planning en programmering Bedrijfsbrede verspreiding van realtime voorraadgegevens (beschikbare en bestelde voorraad)

Operaties Geïntegreerde informatie- uitwisseling, programmering en besluitvorming in in-housefabrieken, op contractbasis ingehuurde assembleerders en onderdelenleveranciers Realtime available-topromise en capable-topromise-informatie beschikbaar voor de verkoopgroep en de kanalen

Externe logistiek Realtime uitvoering van bestellingen geplaatst door eindgebruikers, verkoopmensen of kanaalpartners Geautomatiseerde klantspecifieke overeenkomsten en contractvoorwaarden Toegang van klanten en kanalen tot productontwikkelings- en leveringsstatusinformatie Coöperatieve integratie met prognosesystemen van klanten Geïntegreerd kanaalbeheer inclusief informatie-uitwisseling, garantieclaims en contractbeheer

Webgedistribueerd supply chain management

Marketing en verkoop Online verkoopkanalen, inclusief websites en online markten Realtime interne en externe toegang tot klanteninformatie, productcatalogi, dynamic pricing, voorraadinformatie en orderinvoer Online productconfiguratie Op maat van individuele klanten gesneden marketing via klantenprofilering Push-reclame Op maat gesneden online toegang Realtime feedback van klanten via webenquêtes, opt-in- en optoutmarketing en promotieresponsonderzoek

Aftersalesservice Online ondersteuning van klantenservicemensen via e-mailcommunicatiebeheer, factureringsintegratie, ‘co-browsing’, chat, ‘call me now’, voice-over-IP en andere toepassingen van videostreaming Zelfbediening voor klanten via websites en intelligente serviceaanvraagverwerking, inclusief updates met informatie op het gebied van facturering en verzending Realtime toegang voor buitendienstservicepersoneel tot relevante informatie over klanten, onderdelen enzovoor

Figuur 2. Prominente applicaties van het internet in de waardeketen

en ‘gecustomized’ op basis van de input van fabrieken,

van activiteiten maar zijn noch de enige noch de domi-

leveranciers en klanten.

nante invloed. Conventionele factoren als schaal, de vaardigheden van het personeel, producten procestechnolo-

Niet overdrijven. We moeten de kracht van het internet

gie en de investeringen in fysieke activa spelen evengoed

in de waardeketen echter niet overdrijven en in het juiste

een prominente rol. In bepaalde opzichten is het internet

perspectief blijven zien. Internetapplicaties hebben welis-

transformationeel van aard, maar veel traditionele bron-

waar een belangrijke invloed op de kosten en kwaliteit

nen van concurrentievoordeel blijven gewoon bestaan.


17

gedwongen om de manier waarop ze dingen deden aan de software aan te passen. Als gevolg daarvan is IT een kracht geweest voor de standaardisering van activiteiten en versnelling van de competitieve convergentie. Maatwerk. Internetarchitectuur, samen met andere verbeteringen in softwarearchitectuur en ontwikkelingsinstrumenten, heeft van IT een veel krachtiger instrument gemaakt op het gebied van strategie. Het is veel makkelijker om internetapplicatiepakketten op maat te snijden van de unieke strategische positionering van een bedrijf. Door ‘waardeketenbreed’ te voorzien in een gemeenschappelijk IT-platform maken internetarchitectuur en –standaards het ook mogelijk om echt geïntegreerde en op maat gesneden systemen te bouwen die de fit tussen de activiteiten versterken. (Zie het kader ‘Internet en de waardeketen’.) Om deze voordelen te realiseren moeten bedrijven echter ophouden met het overhaast implementeren van generieke, kant-en-klare applicatiepakketten en in plaats daarvan hun gebruik van internettechnologie op maat snijden van hun specifieke strategie. Terwijl het moeilijk blijft om applicatiepakketten te customizen, draagt juist de moeilijkheid van deze opgave bij aan de duurzaamheid van het eruit resulterende concurrentievoordeel. Het internet als complement Om munt te slaan uit het strategisch potentieel van internet zullen zowel managers als entrepreneurs hun zienswijze moeten veranderen. Men heeft algemeen aangenomen dat internet een ‘kannibaals’ karakter heeft, alle conventionele manieren van zakendoen zal vervangen en alle traditionele concurrentievoordelen omver zal werpen. Dat is enorm overdreven. Het lijdt geen twijfel dat er echte trade-offs kunnen bestaan tussen internet en traditionele activiteiten. In de platenindustrie bijvoorbeeld kan het gebeuren dat online muziekdistributie de behoefte aan cd-fabricagefaciliteiten verkleint. Maar over het algemeen zijn de trade-offs in de meeste bedrijfstakken bescheiden van aard. Internet zal bepaalde elementen van de waardeketens in bedrijfstakken vervangen, maar het zal slechts zeer zelden voorkomen dat de waardeketen volledig wordt gekannibaliseerd. Zelfs in de muziekbusiness zullen veel traditionele activiteiten – getalenteerde nieuwe artiesten vinden en promoten, muziek producen en opnemen in studio’s, zorgen voor airplay enzovoort – zeer belangrijk blijven. Het lijkt erop dat ook het risico op kanaalconflicten is overdreven. Terwijl online verkoop gewoner is geworden, is het omarmd door traditionele kanalen die aan18


vankelijk sceptisch tegenover internet stonden. In plaats van traditionele kanalen per definitie te kannibaliseren kan internettechnologie deze kanalen in veel gevallen juist meer mogelijkheden bieden. De dreiging van ‘des-intermediairisering’ van kanalen lijkt veel kleiner te zijn dan aanvankelijk werd voorspeld. Feitelijk hebben internettoepassingen vaak betrekking op activiteiten die weliswaar noodzakelijk maar niet doorslaggevend zijn in de concurrentie, zoals klanten informeren, transacties verwerken en inputs inkopen. De kritieke organisatieactiva – bekwaam personeel, beschermde producttechnologie, efficiënte logistieke systemen – blijven intact en zijn vaak sterk genoeg om de bestaande concurrentievoordelen te behouden. Walgreens. In veel gevallen vormt internet een aanvulling op – in plaats van kannibalisering van – de traditionele activiteiten en manieren om te concurreren van bedrijven. Neem Walgreens, de succesvolste apotheekketen in de Verenigde Staten. Walgreens heeft een website geïntroduceerd die klanten voorziet van uitgebreide informatie en waar ze recepten kunnen bestellen. De website heeft de (fysieke) apotheken van het bedrijf verre van gekannibaliseerd, integendeel, de waarde ervan juist onderstreept. Maar liefst 90 procent van de klanten die via de website bestellingen plaatsen, halen hun recepten op bij een apotheek in de buurt in plaats van ze thuis te laten bezorgen. Walgreens heeft ondervonden dat zijn uitgebreide netwerk van apotheken een krachtig voordeel blijft, zelfs nu een deel van de producten via internet wordt besteld. W.W.Grainger. Een ander goed voorbeeld is W.W. Grainger, een distributeur van onderhoudsproducten en reserveonderdelen voor bedrijven. Op het eerste gezicht zou Grainger, een intermediaire partij met opslaglocaties verspreid over de hele VS, een modelcase kunnen zijn van een oude-economiebedrijf dat gedoemd was om overbodig te worden gemaakt door het internet. Maar Grainger verwierp de aanname dat internet zijn strategie zou ondermijnen. De onderneming coördineerde zijn agressieve online-activiteiten strak met haar traditionele business. De resultaten tot nu toe zijn veelzeggend. Klanten die online kopen, blijven ook via andere wegen kopen – Grainger geeft een schatting van 9% incrementele omzetgroei voor klanten die het online-kanaal gebruiken, bovenop de omzet van klanten die alleen de traditionele manieren gebruiken. Distributie. Net als Walgreens heeft ook Grainger ondervonden dat Web ordering de waarde van zijn fysieke


locaties verhoogt. Net als kopers van geneesmiddelen op recept hebben afnemers van industriële bevoorradingsgoederen hun bestellingen vaak meteen nodig. Het is sneller en goedkoper voor ze om de goederen bij een lokale Grainger-vestiging op te halen dan te wachten op de levering. Strakke integratie van de site en de opslaglocaties vergroot niet alleen de totale waarde voor klanten maar verlaagt ook Grainger’s kosten. Het is ontegenzeggelijk efficiënter om bestellingen via internet aan te nemen en af te handelen dan via traditionele methoden, maar het is ook efficiënter om grootschalig te leveren aan een lokale opslaglocatie dan om individuele bestellingen te verzenden vanuit een centraal magazijn. Grainger is er ook achter gekomen dat zijn gedrukte catalogus de online-operatie ondersteunt. Veel bedrijven hebben de neiging om de gedrukte catalogus op te heffen als hun content eenmaal online beschikbaar is. Maar Grainger blijft zijn catalogus publiceren en heeft ondervonden dat elke keer als de nieuwe catalogus uit is, het aantal online-bestellingen aanzwelt. De catalogus blijkt een goed instrument te zijn voor promotie van de website terwijl het ook een makkelijke manier blijft om kopers over het aanbod te informeren. Synergie In sommige bedrijfstakken is het gebruik van internet slechts een bescheiden verandering ten opzichte van de praktijken die daar sinds jaar en dag gelden. Voor postorderbedrijven als Lands’ End, leveranciers van diensten op het terrein van elektronische gegevensuitwisseling als General Electric, direct-marketingfirma’s als Geico en Vanguard en voor veel andere soorten bedrijven ziet internet er ongeveer hetzelfde uit als de traditionele business. In deze bedrijfstakken kunnen gevestigde bedrijven profiteren van aanzienlijke synergieën tussen hun online operaties en traditionele operaties, waardoor het voor dotcoms zeer moeilijk wordt om met ze te concurreren. Door segmenten van bedrijfstakken te onderzoeken die ‘online businessondersteunende‘ kenmerken hebben – denk aan segmenten waarin klanten bereid zijn om van persoonlijke service en onmiddellijke levering af te zien in ruil voor bijvoorbeeld aankoopgemak of lagere prijzen – kan er een belangrijke reality-check worden verkregen bij inschattingen van hoe groot de internetkansen zijn. In de business voor geneesmiddelen op recept bijvoorbeeld werd eind jaren negentig slechts rond de 13% van alle aankopen per postorder aangeschaft. Zelfs al zullen online apotheken misschien meer klanten kunnen bereiken dan postorderkanalen, dan nog is het onwaarschijnlijk dat zij hun fysieke tegenhangers zullen verdringen.

Virtueel sluit fysiek niet uit Virtuele activiteiten maken geen eind aan de behoefte aan fysieke activiteiten maar vergroten vaak juist het belang ervan. De complementaire relatie tussen internetactiviteiten en traditionele activiteiten heeft een aantal oorzaken. Nieuwe vragen. De introductie van internettoepassingen in de ene activiteit vergroot vaak de vraag naar fysieke activiteiten elders in de waardeketen. Mogelijkheden om rechtstreeks te bestellen bijvoorbeeld maken opslag en verzending belangrijker. (Neven)effecten. Toepassing van internet bij een activiteit kan systemische consequenties hebben waarbij nieuwe of uitgebreidere fysieke activiteiten moeten worden uitgevoerd die vaak niet zijn voorzien. Internetgebaseerde vacaturediensten bijvoorbeeld hebben de kosten om potentiële sollicitanten te bereiken enorm verlaagd, maar ze hebben werkgevers ook overspoeld met elektronische curricula vitae. Doordat internet het baanzoekers makkelijker maakt om cv’s op te sturen, worden werkgevers ertoe gedwongen om veel meer ongeschikte kandidaten uit het aanbod te schiften. Deze extra kosten, vaak voor fysieke activiteiten, kunnen hoger oplopen dan de besparingen die aanvankelijk zijn gerealiseerd. Een soortgelijke dynamiek speelt zich vaak af in digitale markten. Leveranciers kunnen de transactiekosten van het aannemen van bestellingen verlagen als ze online gaan, maar ze moeten dan vaak ook reageren op allerlei bijkomende verzoeken om informatie, wat een nieuwe belasting vormt voor de traditionele activiteiten. Zulke systemische effecten onderstrepen het feit dat internetapplicaties geen stand-alonetechnologieën zijn; zij moeten worden geïntegreerd in de totale waardeketen. Beperkingen. De meeste internettoepassingen hebben een paar tekortkomingen in vergelijking met conventionele methoden. Met internettechnologie kunnen tegenwoordig veel nuttige dingen worden gedaan, en de toekomst zal zeker nog de nodige verbeteringen brengen, maar er kan niet alles mee worden gedaan. De beperkingen zijn onder meer: • Klanten kunnen producten niet fysiek onderzoeken, aanraken en uitproberen of er even iemand bij halen voor hulp bij het gebruik ervan. • De kennisoverdracht is beperkt tot gecodificeerde kennis, waarbij de spontaniteit en inzichten die kunnen voortkomen uit de interactie met vakmensen (verkoop, service) worden opgeofferd. • Het vermogen om diepgaande informatie op te doen M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001

19

Strategische musts voor dotcoms en gevestigde bedrijven Op dit kritieke ogenblik in de evolutie van internettech-

Niet doen. Dotcoms moeten echter niet in de val lopen

nologie worden dotcoms en gevestigde bedrijven met

van het imiteren van gevestigde bedrijven. Eenvoudige

uiteenlopende strategische musts geconfronteerd.

toevoeging van conventionele activiteiten is een me-too-

Dotcoms moeten echte strategieën ontwikkelen die eco-

strategie die geen concurrentievoordeel zal opleveren. In

nomische waarde creëren. Zij moeten erkennen dat de

plaats daarvan moeten dotcoms strategieën creëren die

huidige manieren van concurreren destructief en futiel

draaien rond nieuwe, hybride waardeketens, waarin virtu-

zijn en noch ten goede komen aan henzelf noch – uitein-

ele en fysieke activiteiten in unieke configuraties bij elkaar

delijk – aan hun klanten. Gevestigde bedrijven op hun

worden gebracht. E*Trade bijvoorbeeld is van plan om op

beurt moeten ophouden internet te gebruiken op stand-

de sites van bepaalde corporate klanten stand-alonekios-

alonebasis en het in plaats daarvan benutten om het

ken te installeren, waar geen fulltime personeel voor

onderscheidende karakter van hun strategieën te verster-

nodig is. VirtualBank, een online bank, doet aan co-bran-

ken.

ding met bepaalde concerns bij de creatie van interne kre-

Do’s en don’ts voor dotcoms

het zijn klanten toe om stortingen te doen op Mail Box

dietverenigingen. Juniper, een andere online bank, staat De succesvolste dotcombedrijven zullen zich richten op

Etc.-locaties. Het is niet zeker dat deze benaderingen suc-

het creëren van voordelen waar klanten voor betalen in

cesvol zullen zijn, maar ze zijn wel gebaseerd op gezond

plaats van op het creëren van reclame- en clickthrough-

strategisch denken.

inkomsten via derden. Om competitief te zijn zullen zij hun waardeketen vaak moeten verbreden naar andere

Nieuwe mogelijkheden. Een andere strategie voor dot-

activiteiten naast de activiteiten die via internet worden

coms is het uitzoeken van trade-offs, waarbij zij zich uit-

uitgevoerd en zullen zij andere activa moeten ontwikke-

sluitend richten op segmenten waar een Internet-only-

len – inclusief fysieke. Veel dotcoms zijn daar al mee

model echte voordelen biedt. In plaats van te proberen

bezig. Sommige online retailers bijvoorbeeld hebben voor

het internetmodel aan de hele markt op te leggen, kun-

de kerstdagen van 2000 papieren catalogi verspreid als

nen dotcoms zich richten op klanten die geen sterke

extra service aan hun klanten. Andere introduceren

behoefte hebben aan de functies die buiten het internet

beschermde producten onder hun eigen merknaam, wat

worden aangeboden – zelfs als deze klanten slechts een

niet alleen de marges vergroot maar ook echte differen-

klein aandeel vormen binnen de totale bedrijfstak. In

tiatie oplevert. Het zijn dergelijke nieuwe activiteiten in

zulke segmenten zal het de uitdaging zijn een waardepro-

waardeketens, en niet kleine verschillen in websites, die

positie voor het bedrijf te vinden waarmee het zich onder-

gaan bepalen in hoevere dotcoms concurrentievoordelen

scheidt van andere internetrivalen en waarmee het lage

gaan realiseren. America Online (AOL), de internetpionier,

toetredingsdrempels aanpakt.

heeft deze principes erkend. De onderneming heeft altijd geld gevraagd voor haar diensten, ook al waren er concurrenten die hun diensten gratis aanboden. En AOL heeft niet achterover geleund toen het zijn aanvankelijke web-

Kenmerken van succesvolle dotcoms: • sterke capaciteiten in internettechnologie; • een onderscheidende strategie tegenover gevestigde

site- en internettechnologiegebaseerde voordelen had gere-

bedrijven en andere dotcoms, gebaseerd op een scher-

aliseerd (zoals instant messaging) en kwam al snel in actie

pe focus en zinvolle voordelen;

om beschermde content te ontwikkelen of acquireren.

• nadruk op het creëren van klantenwaarde en daar

over leveranciers en klanten, wordt beperkt door het gebrek aan face-to-face contact. • Het gebrek aan menselijk contact met de klanten elimineert een krachtig instrument voor het bevorderen van aankopen, onderhandelen over termijnen en voorwaarden, bieden van advies en geruststelling, en sluiten van deals. • Het kost vaak veel tijd om door sites te navigeren en informatie te vinden.

• Er moeten extra logistieke kosten worden gemaakt voor het verzamelen, verpakken en versturen van kleine bestellingen. • Bedrijven kunnen niet profiteren van goedkope, niettransactionele functies die worden uitgevoerd door verkoopgroepen, distributiekanalen en inkoopafdelingen (zoals het verrichten van beperkte service- en onderhoudsfuncties op de site van een klant).

20



rechtstreeks geld voor vragen (in plaats van afhankelijk te zijn van zijdelingse inkomstenvormen);

• onderscheidende methoden voor het uitvoeren van

Een voorbeeld. Edward Jones, marktleider in financiële bemiddeling, is een goed voorbeeld van een onderneming die internet op maat van haar strategie heeft gesneden.

fysieke functies en verzamelen van niet-internetactiva

De strategie van deze firma is het geven van conservatief,

die een aanvulling zijn op hun strategische positie;

persoonlijk advies aan beleggers die bovenal uit zijn op

• grondige bedrijfstakkennis, zodat er eigen (beschermde)

behoud van hun kapitaal en die op zoek zijn naar ver-

vaardigheden, informatie en relaties kunnen worden

trouwde, individuele begeleiding bij hun investeringen. Bij

ontwikkeld.

de doelklanten horen onder meer gepensioneerden en eigenaars van kleine bedrijven. Edward Jones biedt geen

Do’s en don’ts voor gevestigde ondernemingen

commodities, futures, opties of andere riskante beleg-

De meeste gevestigde bedrijven hoeven niet bang te zijn

de ‘kopen en vasthouden’-beleggingsaanpak, waarbij de

voor het internet – de voorspellingen over hun ondergang

focus ligt op beleggingsmaatschappijen, obligaties en aan-

gingsvormen aan. In plaats daarvan benadrukt de firma

door de komst van de dotcoms waren zwaar overdreven.

delen van de grote concerns. Edward Jones runt een net-

Gevestigde bedrijven hebben traditionele concurrentie-

werk van ongeveer 7000 kleine kantoren, die zich in de

voordelen die in veel gevallen gewoon geldig blijven; zij

buurt van de klanten bevinden en zo zijn ontworpen dat

hebben bovendien inherente sterke punten voor de

de persoonlijke relaties met de tussenpersonen worden

benutting van internettechnologie.

gestimuleerd. Edward Jones heeft het internet omarmd met het oog op interne managementfuncties, personeels-

Niet imiteren maar maatwerk leveren. Het grootste

werving (25% van alle sollicitaties komt via internet) en

gevaar voor een gevestigde onderneming is dat zij er niet

het leveren van rekeningoverzichten en andere informatie

in slaagt om het internet te gebruiken of dat zij er niet in

aan klanten. De firma heeft echter geen plannen om

slaagt om het strategisch te gebruiken. Elk bedrijf heeft

online te gaan handelen, zoals concurrenten doen.

een agressief programma nodig voor ‘waardeketenbrede’

Zelfsturende online handel past niet in Jones’ strategie en

benutting van het internet, waarbij de technologie wordt

sluit niet aan op de waarde die de firma aan haar klanten

gebruikt om de traditionele concurrentievoordelen te ver-

probeert te leveren. Jones heeft het gebruik van internet

sterken en om te voorzien in aanvullingen op de bestaan-

daarmee op maat van zijn strategie gesneden in plaats

de manieren van concurreren. De essentie is niet het imi-

van concurrenten te imiteren. De firma is zeer succesvol

teren van rivalen maar het op maat snijden van internet-

en doet het beter dan rivalen die hun distinctiviteit via

applicaties op de totale strategie van het bedrijf, en wel

me-too toepassing van internet hebben ondermijnd.

zodanig dat de concurrentievoordelen van het bedrijf worden uitgebreid en duurzamer worden gemaakt.

Op twee manieren succesvol. De gevestigde onderne-

Schwab’s uitbreiding van zijn fysieke filialen met één

mingen die het succesvolst zullen zijn, zullen de onderne-

derde sinds de start van zijn online handel verbreedt zijn

mingen zijn die internettechnologie gebruiken om de tra-

voordelen naar Internet-only concurrenten. Als internet

ditionele activiteiten beter te maken, en de ondernemin-

op de juiste manier wordt toegepast, kan het leiden tot

gen die nieuwe combinaties van virtuele en fysieke activi-

meer strategische focus en een nauwer geïntegreerd acti-

teiten vinden en implementeren die voorheen niet moge-

viteitensysteem.

lijk waren.

• De afwezigheid van fysieke faciliteiten beperkt bepaalde functies. • Het is moeilijk om nieuwe klanten aan te trekken door de enorme omvang van de beschikbare informatie en het enorme aantal koopmogelijkheden op internet.

En de tekortkomingen van traditionele methoden – zoals het gebrek aan realtime informatie, de hoge kosten van face-to-face interactie en de hoge kosten van het produceren van fysieke versies van informatie – kunnen worden ondervangen door internetmethoden. Zo hebben veel bedrijven ondervonden dat websites die productinformatie geven en directe bestellingsmogelijkheden bieden, de traditionele verkoopgroep meer – niet minder – productief en waardevol maken. De verkoop-

Elkaars beperkingen compenseren Traditionele activiteiten – vaak met invoering van enkele aanpassingen – kunnen de beperkingen compenseren.


21

groep kan de beperkingen van de site bijvoorbeeld compenseren door persoonlijke adviezen en aftersalesservice te geven. En de site kan de verkoopgroep productiever maken door de uitwisseling van routine-informatie te automatiseren en door te functioneren als een efficiënt nieuw kanaal voor leads. De fit tussen de bedrijfsactiviteiten, een van de hoekstenen van strategische positionering, wordt op deze manier versterkt door de benutting van internettechnologie. Als managers eenmaal het potentieel van internet zien als complement in plaats van ‘kannibaal’, zullen ze de organisatie van hun online inspanningen heel anders gaan benaderen. Niet isoleren, maar complementair managen Veel gevestigde bedrijven dachten dat er in de nieuwe economie nieuwe regels golden en hebben hun internetoperaties in aparte, van de rest van de onderneming geïsoleerde units opgezet. De angst voor kannibalisatie, zo luidde de redenering, zou de mainstreamorganisatie

Internettechnologie moet niet worden geïsoleerd maar moet de verantwoordelijkheid zijn van de hoofdunits in alle delen van het bedrijf ervan weerhouden om internet agressief te benutten. Een aparte unit was ook handig voor de investeerdersrelaties en faciliteerde de uitvoering van IPO’s, tracking van de koersen en uitvoering van spin-offs, waarmee de onderneming kon inspringen op de honger van de markt naar internetventures en daarnaast ook nog eens beschikte over speciale incentives om internettalenten aan te trekken. Organisationele scheiding is weliswaar begrijpelijk maar heeft vaak een ondermijnend effect gehad op het vermogen van bedrijven om concurrentievoordelen te realiseren. Door aparte internetstrategieën te vormen in plaats van het internet in de overkoepelende strategie te integreren, zijn ondernemingen er niet in geslaagd om te kapitaliseren op hun traditionele assets en hebben ze me-too-concurrentie gestimuleerd en de competitieve convergentie versneld. Barnes & Noble’s beslissing om Barnesandnoble.com op te zetten als een aparte organisatie is hier een goed voorbeeld van. Het heeft de onlinewinkel belet om munt te slaan uit de vele voordelen van het netwerk van fysieke winkels, wat Amazon in de kaart speelde. Internettechnologie moet niet worden geïsoleerd maar moet de verantwoordelijkheid zijn van de hoofdunits in alle delen van het bedrijf. Met steun van IT-personeel en externe consultants moeten ondernemingen de technologie strategisch inzetten om de service te versterken, 22


de efficiëntie te vergroten en bestaande sterke punten uit te buiten. Onder bepaalde omstandigheden kan het nodig zijn om een aparte unit op te zetten, maar in het gros van de gevallen is het cruciaal dat iedereen in de organisatie wordt geprikkeld tot succesvolle benutting van het internet. Het einde van de nieuwe economie Kortom, internet heeft geen ontwrichtend effect op bestaande bedrijfstakken of gevestigde bedrijven. Het neutraliseert slechts zelden de belangrijkste bronnen van concurrentievoordeel binnen een bedrijfstak, en in veel gevallen maakt het die bronnen zelfs belangrijker. Bovendien: als over een tijd alle bedrijven internet hebben omarmd, is het internet zelf geneutraliseerd als concurrentievoordeel. De basisinternettoepassingen gaan tot het basisrepertoire behoren: bedrijven zullen er niet in slagen te overleven zonder deze applicaties, maar ze zullen er ook geen enkel voordeel uit halen. De robuustere concurrentievoordelen zullen voortkomen uit traditionele sterktes, zoals unieke producten, beschermde content, onderscheidende fysieke activiteiten, superieure productkennis en sterke persoonlijke service en relaties. Met internettechnologie kunnen deze voordelen worden versterkt door de activiteiten van een bedrijf aan elkaar te knopen in een onderscheidender systeem. Het is onwaarschijnlijk dat internet deze voordelen zal verdringen. Iedereen profiteert Strategieën die het internet integreren met de traditionele concurrentievoordelen en manieren van concurreren, zullen in veel bedrijfstakken als winnaar uit de bus komen. Aan de vraagkant zullen de meeste kopers een combinatie van online diensten, persoonlijke dienstverlening en fysieke locaties meer waarderen dan gescheiden internetdistributie. Zij willen kunnen kiezen uit kanalen, leveringsopties en manieren om met bedrijven om te gaan. Aan de aanbiederskant zullen de productie en procurement effectiever zijn bij een combinatie van internetmethoden en traditionele methoden, op maat van de strategie gesneden. Customized inputs bijvoorbeeld kunnen rechtstreeks worden ingekocht, gefaciliteerd door internettools. Standaardartikelen kunnen worden ingekocht via digitale markten, terwijl inkoopdeskundigen, verkopers van leveranciers en opslaglocaties vaak zullen voorzien in nuttige, waardevolle aanvullende dienstverlening. Gevestigde bedrijven moeten integreren… Het feit dat het zeer waardevol is om internetmethoden en traditionele methoden te integreren, geeft gevestigde


bedrijven potentiële voordelen. Voor hen zal het makkelijker zijn om internetmethoden over te nemen en te integreren dan het voor dotcoms is om traditionele methoden te implementeren en integreren. Het is echter niet genoeg om het internet alleen maar op traditionele manieren van concurreren te enten tot clicks-and-mortar configuraties. Gevestigde bedrijven zullen het meest succesvol zijn als zij internettechnologie inzetten om traditionele activiteiten te herconfigureren of als ze nieuwe combinaties van internet- en traditionele aanpakken vinden. …dotcoms moeten differentiëren Dotcoms moeten meer dan wat dan ook hun eigen onderscheidende strategieën nastreven in plaats van elkaar of de positionering van gevestigde bedrijven te imiteren. Zij zullen afscheid moeten nemen van de praktijk om alleen op prijs te concurreren en zich moeten richten op de productselectie, het productontwerp, de service, hun imago en andere terreinen waar ze zich kunnen differentiëren. Ook dotcoms kunnen internetmethoden combineren met traditionele methoden. Sommige zullen succes boeken door daarvoor hun eigen kenmerkende manieren te ontwikkelen. Andere dotcoms zullen succesvol zijn door zich te richten op marktsegmenten die echte trade-offs tussen internetmethoden en traditionele methoden in zich dragen – ófwel segmenten waarin een pure internetaanpak de behoeften van een specifieke groep klanten het best vervult, ófwel segmenten waarin een bepaald product of een bepaalde dienst het best kan worden geleverd zonder dat er fysieke activa in het spel zijn. (Zie het kader ‘Strategische musts voor dotcoms en gevestigde bedrijven‘.) Wie zijn succesvol? Deze principes worden op dit moment al duidelijk in veel bedrijfstakken terwijl de traditionele leiders hun sterke punten opnieuw doen gelden en dotcoms overgaan op gerichtere strategieën. In de effectenhandel bijvoorbeeld heeft Charles Schwab een groter aandeel veroverd (eind 1999 18%) in de online handel dan E*Trade (15%). In commercial banking hebben gevestigde ondernemingen als Wells Fargo, Citibank en Fleet veel meer online klanten dan internetbanken. Gevestigde bedrijven ontpoppen zich ook tot de dominante internetspelers in gebieden als retailing, financiële informatie en digitale markten. De meest veelbelovende dotcoms benutten hun onderscheidende vaardigheden om echte waarde te leveren aan hun klanten. ECollege bijvoorbeeld is een full-serviceaanbieder die universitei-

ten helpt om cursussen op internet te zetten en te verkopen. Deze firma is veel en veel succesvoller dan concurrenten die universiteiten gratis sites onder hun eigen merknaam aanbieden in de hoop advertentie-inkomsten of andere secundaire revenuen te genereren. In dit licht bezien lijkt de ‘nieuwe economie’ niet zozeer een nieuwe economie te zijn maar eerder een oude economie die toegang heeft tot een nieuwe technologie.

Door aparte internetstrategieën te vormen, in plaats van het internet in de overkoepelende strategie te integreren, zijn ondernemingen er niet in geslaagd om te kapitaliseren op hun traditionele assets en hebben ze ‘me too’-concurrentie gestimuleerd Zelfs de termen ‘nieuwe economie’ en ‘oude economie’ raken in hoog tempo hun relevantie kwijt – voorzover ze die ooit hebben gehad. De oude economie van de gevestigde bedrijven en de nieuwe economie van de dotcoms smelten samen, en over niet al te lange tijd zal het lastig zijn om ze nog van elkaar te onderscheiden. Het kan alleen maar gezond zijn om deze termen niet meer te gebruiken, want dat zal een rem zetten op de verwarring en het troebele denken die in de jeugdjaren van het internet zo destructief zijn geweest voor de economische waarde. Basisprincipes veranderen niet Bij onze pogingen om erachter te komen hoe internet anders was, hebben we niet gezien hoe internet hetzelfde is. Er is een manier om zaken te doen bij gekomen, maar de grondbeginselen van concurrentie zijn onveranderd gebleven. In de volgende fase in de evolutie van het internet zal er een verschuiving in het denken optreden van e-business naar business, van e-strategie naar strategie. Alleen door internet te integreren in de algemene, overkoepelende strategie zal deze krachtige nieuwe technologie een even krachtige bron van concurrentievoordeel worden. De auteur dankt Jeffrey Rayport en de Advanced Research Group in Inforte voor hun bijdragen aan dit artikel.

Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title: ‘Strategy and the Internet’, by Michael E. Porter, in the issue March 2001. Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. Vertaling: Ed Kerkman. M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001

23

Strategie en internet

Recommend Documents