Strategie en Koers

Strategie en Koers 2013-2016

H. van Driel MBA, Bestuurder

september 2012

Inhoudsopgave

pagina

1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5 5.6. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8. 7.9. 7.10. 7.11. 8. 9. 10.

3 4 4 4 4 5 5 7 8 8 10 10 11 11 11 12 14 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 19 20 20 21 21 22 22 24 24 26 26 27 28 29 31 32

Strategische planning Missie en visie Inleiding, historie en statutair doel De missie; participatie, inclusie en burgerschap daar staat de organisatie voor! Visie; waar gaat de organisatie naar toe in de wereld van morgen? Rationele analyse, evaluatie strategisch beleid 2011-2013 Zorginhoudelijke doelen Werknemersgerichte doelen Organisatie-ondersteunende doelen Lange termijn doelen 2011-2016 Omgevingsanalyse, 2012 Politieke en economische ontwikkelingen Welke strategische lijn zullen gemeentes bij de jeugdzorg volgen? Welke strategische lijn zullen zorgverzekeraars volgen? Welke strategische lijn zullen gemeentes bij de Wmo volgen? De positie de LFB in Oost Gelderland Bedrijfstakanalyse voor de gehandicaptenzorg 2012 De macro omgeving, het algemene beeld Toetredingsbarrières Substituten Afnemersmacht Leveranciers De interne competitie Sterkte/zwakte-analyse, 2012 Inleiding Sterkte Zwakte Kansen Bedreigingen Beleidsvoorstellen 2013-2016 De toekomst van de jeugdzorg binnen De Lichtenvoorde Het ontwikkelplan voor jeugdzorg in schema De toekomst van de langdurige zorg binnen De Lichtenvoorde Het ontwikkelplan voor de langdurige zorg in schema De toekomst van de Wmo binnen De Lichtenvoorde Het ontwikkelplan voor Wmo-zorg in schema Medezeggenschap en persoonlijke ontwikkeling Het ontwikkelplan voor medezeggenschap en persoonlijke ontwikkeling in schema Arbo en opleidingen Organisatieondersteunende processen Aanvullende ontwikkelplannen voor primaire en ondersteunende processen in schema Overige onderwerpen Structuur Afkortingen

Strategie 2013-2016 Versie: 1/9/2012

2

1. Strategische planning

In strategisch beleid worden ethiek, waarden en normen ingesloten en een toekomstbeeld geschetst. Strategische planning is een proces dat alle geledingen van een organisatie raakt en invloed heeft op alle belanghebbenden (stakeholders). Het wordt bij De Lichtenvoorde op verschillende niveaus (strategisch, tactisch, operationeel) vormgegeven. Vanuit het operationeel/tactisch niveau wordt informatie verkregen die als input wordt gebruikt voor de strategische discussie. Hiervoor is onder meer een interne plan-do-check-act cyclus georganiseerd. Informatie komt ook van externe belanghebbenden en vanuit gewijzigde wet- en regelgeving. Vooral vanuit de rijksoverheid, het zorgkantoor, binnenkort de gemeentes in de regio en de verschillende externe toezichthouders wordt de organisatie geconfronteerd met opgelegd beleid. Opgelegd beleid wordt geïntegreerd in eigen beleid.

De strategische planning kan als volgt worden weergegeven: rationele analyse, evaluatie huidig beleid

missie en visie

Omgevingsanalyse, politiek, economisch, sociaal, technologie bedrijfstakanalyse

opgelegd beleid overheid

dominante coalitie bestaat uit: bestuur, strategische beleidsgroepen, speciale werkgroepen, medezeggenschap organen, Raad van Toezicht

SWOT-analyse

nieuw beleid

bijstelling van beleid

invloed belanghebbenden

Invloed van heersende cultuur en micropolitiek (individuele belangen)

Na vaststelling door de bestuurder en instemming van de Raad van Toezicht wordt het beleid binnen de organisatie bekend gemaakt en geïmplementeerd. Dit wordt ondersteund door presentaties en ondersteunend materiaal, waarbij het management een belangrijke rol speelt. Ook bij de introductie van nieuwe medewerkers wordt ruim aandacht geschonken aan strategisch beleid. Via de website www.delichtenvoorde.com wordt beleid ook inzichtelijk voor externe belanghebbenden.


3

2. Missie en visie

2.1. Inleiding, historie en statutair doel De Lichtenvoorde is in 1966 opgericht door ouders van kinderen met een verstandelijke beperking. Zij namen geen genoegen met plaatsing van hun kinderen in een grootschalige intramurale instelling en organiseerden hun eigen alternatief. De organisatie werd formeel erkend en ontwikkelde zich door de jaren heen. Innovatie van zorgprocessen stond aan de basis van de organisatie en is verder voortdurend kenmerkend voor de organisatie geweest. De Lichtenvoorde is nu een zorgaanbieder in de caresector van de gezondheidszorg met als belangrijkste doelstelling het verzorgen en begeleiden van mensen met een (licht verstandelijke, matige of ernstige verstandelijke en/of psychiatrische) beperking, ongeacht geslacht, leeftijd, etnische afkomst of levensovertuiging, als volwaardige burgers in de lokale samenleving. 2.2. De missie; participatie, inclusie en burgerschap daar staat de organisatie voor! De Lichtenvoorde wil mensen met een beperking in de gelegenheid stellen om zo normaal mogelijk in de samenleving te participeren. Dat geldt voor alle terreinen van het leven zoals bij het wonen, werken, scholing en vrijetijdsbesteding. De Lichtenvoorde stelt zich daarbij ten doel de lokale samenleving aan te spreken op en te ondersteunen in haar rol als inclusieve samenleving, waarbij ook vanuit die samenleving initiatieven tot participatie en integratie komen. De Lichtenvoorde erkent mensen in hun beperking; de zorg en dienstverlening is vooral gericht op het compenseren van de beperking. De Lichtenvoorde stimuleert mensen verder om zoveel mogelijk de regie over het eigen leven te krijgen en te behouden en daarvoor ook verantwoordelijkheid te nemen. De Lichtenvoorde hanteert daarbij een strikte gedragscode. Een correcte bejegening tussen medewerkers, cliënten en verwanten ligt daaraan ten grondslag. (zie ook Document Kwaliteit Systeem: bejegening, gedragscode, visie en missie). 2.3. Visie; waar gaat de organisatie naar toe in de wereld van morgen? Om de missie vorm te kunnen geven zal de organisatie zorgen voor continuïteit en innovatief vermogen in een uiterst hectische omgeving. Verder stelt de organisatie vast dat zij aan een aantal specifieke kenmerken moet voldoen: cliënten die zorg en ondersteuning behoeven en beschikken over adequate financiering, doen nooit tevergeefs een beroep op de organisatie; in de organisatie werken trotse en zelfbewuste medewerkers; de organisatie behoort daardoor tot de best presterende care-instellingen. Om het bestuur van de organisatie (governance) gericht te houden op missie en visie zal de structuur van de organisatie en de wijze waarop de belanghebbenden medezeggenschap uitoefenen, regelmatig geëvalueerd worden. Het morele kompas van het bestuur is gericht op de cliënt.


4

3. Rationele analyse, evaluatie strategisch beleid 2011-2013 Eind 2010 zijn de strategische doelen voor 2011-2013 als volgt vastgesteld: 3.1. Zorginhoudelijke doelen Op de samenleving gericht geïntegreerd jeugd- en jongerenbeleid met kort- en langverblijf begeleid wonen, thuiszorg in gezinnen en kleinschalige behandelfaciliteiten voor de doelgroepen Verstandelijk Gehandicapten (VG), Licht Verstandelijk Gehandicapten (LVG) en Geestelijke Gezondheid Zorg (GGZ); Met behulp van twee regionale vroeghulpteams, één logeerhuis voor VG en één logeerhuis voor GGZ, vijf LVG zorgcentra, twee VG jeugd zorgcentra, het nieuwe bureau Zorgexpertise, de participatie in het LVG kenniscentrum, de implementatie leergang Jeugdzorg en door participatie in een regionaal jeugdconvenant, contacten met jeugdpsychiatrie Karakter en het speciaal onderwijs, zijn de doelen uit 2010 gerealiseerd. De Lichtenvoorde is thans in de regio één van de belangrijkste aanbieders van gespecialiseerde jeugdzorg. Maar het terugdringen van de indicaties voor logeren door de overheid is er de oorzaak van dat tijdens de planperiode ook twee logeerhuizen moesten worden gesloten. Tijdens de planperiode heeft de overheid ook besloten om de gehele jeugdzorg onder te brengen bij de gemeentes. Een nieuwe wet op de jeugdzorg (jeugdwet) is in concept aangeboden aan de Tweede Kamer. Deze wet zal er toe leiden dat De Lichtenvoorde weer een aantal aanpassingen zal moeten doorvoeren. De wet wordt nu bestudeerd en de bestuurder van De Lichtenvoorde participeert in de adviescommissie Jeugd van de VGN en zal participeren in de evaluatie van het wetsontwerp. Een eigen leven en een eigen plek voor volwassen mensen met een beperking (LVG, VG); dat betekent genormaliseerde kleinschalige woonvormen waarbij elke beschikbare vorm van zorgtechnologie wordt ingeschakeld voor maximale regie over het eigen leven (o.a. domotica). In de periode 2011 tot heden is slechts één nieuw woonzorgcentrum (Voorstad, Borculo) in gebruik genomen. Deze huisvesting kwam in de plaats voor de huisvesting aan het Muraltplein in Borculo. Het gaat hier om zorgwoningen voor relatief jonge mensen. Zorgtechnologie in de vorm van domotica is hier nog niet aan de orde. Wel kunnen er vragen zijn over het gebruik van allerlei webtechnologie. Na het symposium over zorgtechnologie in Ulft is door een interne werkgroep een deel van de ideeën al uitgewerkt en soms zijn toepassingen ook al in gebruik genomen. Een bekend voorbeeld is het digitale planbord en de toepassing Caren van Nedap waarmee verwanten kunnen communiceren met het planbord en met het ECD. Eind 2012 wordt wederom een symposium over technologie georganiseerd waar de cliënten zelf met hun vragen en ideeën centraal staan. Overigens hebben de corporaties De Woonplaats en ProWonen wel zeven herhuisvestingprojecten voor De Lichtenvoorde in behandeling die alle moeten leiden tot verbeterde huisvesting voor bestaande zorgteams. Bij herhuisvesting waar dit aan de orde is (bv. woonzorg voor senioren) zal technologie een belangrijk onderdeel uitmaken van het project. Indien mogelijk betaalde arbeid in het lokale SW-bedrijf, indien nodig aangepaste dagbesteding op basis van persoonlijke keuzes binnen De Lichtenvoorde (en aangesloten zorgboerderijen) of bij Estinea of Zozijn. Betaalde arbeid is als doelstelling niet gerealiseerd. In de planperiode is de economie ernstig verslechterd. De kansen om bij lokale werkgevers geplaatst te worden zijn nihil en het SW-bedrijf verkeert ook in een moeilijke periode. Er moet gesaneerd worden en veel werkplaatsen kampen met een gebrek aan werk. Het aantal mensen dat een beroep doet op dagactiviteiten neemt juist toe.

Gespecialiseerde ouderenzorg voor zorg met verblijf waarbij specifieke aandacht en deskundigheid is ten aanzien van (functioneel) bejaarden met een beperking en hun behoefte aan vitale dagbesteding.


5

Er is thans één herhuisvestingproject in behandeling dat zal leiden tot een gespecialiseerd woonzorgcentrum in Ruurlo en één project zal waarschijnlijk binnenkort in Aalten in behandeling worden genomen. In Meddo bij Roetendael, in Lichtenvoorde bij de Klinke en in Groenlo op het Jaartsveld en de Stationstraat beschikt De Lichtenvoorde al over woonzorgcentra voor senioren. In deze centra zal gaandeweg ook meer zorgtechnologie worden geïnstalleerd met als doel behoud van regie en decorum van cliënten. In samenwerking met Avans+ is een nieuwe leergang ‘Ouderenzorg’ ingericht. Deze leergang is reeds gestart. Het niveau is vergelijkbaar met de leergang ‘Jeugdzorg’ en de leergang zal moeten opleiden tot medewerkers die gespecialiseerd zijn in ouderenzorg voor mensen met een verstandelijke beperking. Op het gebied van palliatieve zorg en stervensbegeleiding is aanvullend beleid gemaakt en zijn trainingen aangeboden. Het leveren van een bijdrage aan een inclusieve, lokale samenleving waarbij een zinvolle wisselwerking bestaat tussen burgers met beperkingen en overige burgers. In het beleid is uitgegaan van een taakstelling bij het clustermanagement. Deze taakstelling heeft slechts beperkt tot resultaat geleid. Het maken van contact met de lokale samenleving en het verhelderen van inclusiedoelstellingen is een intensief traject. De meeste verenigingen, particulieren en gemeentelijke diensten zijn hier ook niet op ingesteld. Daarom is nu een gespecialiseerd bureau opgericht; het Uitburo. Het Uitburo valt onder de Accountmanager, brengt cliënten, burgers en publieke instellingen bij elkaar en ondersteunt met operaties. Uitgangspunt is dat deelname aan vrijetijdsactiviteiten in welke vorm ook, bijdraagt aan participatie. De rol van niet beperkte burgers is dan wel van belang. Er bestaat nu al een uitgebreid activiteitenpakket waarbij cliënt en samenleving bijeen gebracht worden. Deze activiteiten vullen de bestaande initiatieven van vrijwilligers aan en hebben een geïnstitutionaliseerd karakter. Er is nu ook contact met Vilans dat in Nederland onderzoek uitvoert onder inclusieactiviteiten. Overigens ondersteunt De Lichtenvoorde de Coalitie voor Inclusie. Promoten en ondersteunen van empowerment van mensen met een beperking door gespecialiseerde opleidingen en trainingen en door het vergroten van bewustzijn hierover bij medewerkers door bv. het Eigen Initiatief Model (EIM). Deze doelstelling maakt eigenlijk integraal onderdeel uit van de dienstverlening. Maar dan gaat het om het proces van stimulatie. De Lichtenvoorde beschikt zelf niet over speciale opleidingen voor mensen met een beperking of over daarvoor opgeleide medewerkers. Vandaar dat veel cliënten in het verleden gebruik maakten van de mogelijkheden bij het Graafschapcollege of bij MEE. Bezuinigingen hebben de mogelijkheden van deze twee organisaties sterk aangetast. De laatste jaren komt de lokale en landelijke LFB in beeld. Zij hebben zelf opleidingen en trainingen ingericht voor en door mensen met een beperking. Cliënten van De Lichtenvoorde maken in toenemende mate gebruik hiervan. Wij gaan ervan uit dat de LFB een steeds belangrijker rol zal gaan spelen. De opleiding EIM voor medewerkers heeft minder aansprekend resultaat opgeleverd.


6

Gedurende de planperiode zijn vanuit de omgeving van cliënten en verwanten nog twee doelen geïnitieerd Verbeteren van de algemene gezondheidstoestand van cliënten. De vraag over de algehele gezondheidstoestand van cliënten is natuurlijk zeer actueel en cliënten worden ook door de media die zij volgen gestimuleerd om hiermee bezig te zijn. Er is nu een werkgroep ingericht die zich bezighoudt met gezondheidsmanagement zowel voor medewerkers als voor cliënten. Aan het eind van dit jaar wordt een symposium gehouden rond dit thema met als doel bewustwording bij medewerkers en cliënten, verbindingen leggen met gezondheidscentra en sportscholen en het organiseren van ondersteuning. Vergroten van de participatie van verwanten bij De Lichtenvoorde. Gezien de ontwikkelingen in de gezondheidszorg en zeker ook in de gehandicaptenzorg is toename van participatie door verwanten een belangrijk item. De consumentenorganisatie Zorgbelang Gelderland ondersteunt bij activiteiten die gericht zijn op vergroting van die participatie, in welke vorm dan ook. Zorgbelang Gelderland adviseert ook teamleden, management en verwanten zelf. De adviezen van Zorgbelang Gelderland hebben er onder meer toe geleid dat nu binnen elk zorgteam een zorgmedewerker speciaal verantwoordelijk is voor de contacten tussen zorgteam en verwanten. Deze medewerker treedt overigens niet in de verantwoordelijkheid van de persoonlijk begeleider ten aanzien van de individuele contacten met verwanten.

3.2. Werknemersgerichte doelen. Arbeidsomstandigheden voor medewerkers die hen zoveel als mogelijk vrijwaart van agressie en fysieke inspanningen die ziekte of gebreken tot gevolg kunnen hebben. Er is veel geïnvesteerd in verschillende trainingen met als doel het voorkomen van dan wel omgaan met agressie bij cliënten. Alle teams waar agressie regelmatig voorkomt, worden getraind op dit onderwerp en er volgen ook regelmatig vervolgtrainingen. Beleid is gemaakt om medewerkers die toch slachtoffer van agressie zijn, op te vangen en nazorg te bieden. De meeste agressie ervaren wij overigens bij kinderen en jeugdigen die onvrijwillig via een maatregel bij De Lichtenvoorde zijn geplaatst. Ten aanzien van de arbeidsomstandigheden die naast agressie een negatieve invloed kunnen hebben op de gesteldheid van medewerkers kan gezegd worden dat die redelijk onder controle zijn. Er is weinig tot geen sprake meer van zwaar lichamelijk werk vanwege de toepassing van technologie, rookbeleid wordt goed opgevolgd en overigens worden gebouwen goed gevolgd op atmosferische omstandigheden en veiligheidszaken zoals legionella en HACCP. Op dit moment wordt nog onderzoek gedaan naar werkdruk en de mogelijkheden van teams zelf om werkdruk onder controle te houden. Werkdruk is ten aanzien van arbeidsomstandigheden een aspect dat terugkomt in de uitkomsten van de medewerksonderzoeken van Effectory. Medewerkers die voor hun opdrachten adequaat zijn getraind en opgeleid. Alhoewel in de planperiode de inspanningen rond de Academie De Lichtenvoorde sterk zijn teruggedraaid vanwege het aflopen van de fiscale regelingen, is er nog steeds sprake van een omvangrijk leerprogramma. Nieuw is dus de leergang ‘Ouderenzorg’. E-learning heeft in de planperiode geen rol van betekenis gespeeld. Thans worden wel initiatieven rond E-learning genomen. De medewerkersonderzoeken door Effectory laten zien dat medewerkers van mening zijn dat zij goed getraind en opgeleid zijn.


7

3.3. Organisatie-ondersteunende doelen Een geïntegreerd en toegankelijk (webbased) informatiesysteem voor het primaire proces en een geïntegreerd en toegankelijk financieel en managementinformatiesysteem voor optimale sturing en control. Het is in de planperiode onvoldoende gelukt om een geïntegreerd informatiesysteem voor het primaire proces te realiseren. Het documentensysteem DKS van Infoland heeft geen goede zoekstructuur waardoor medewerkers moeite hebben om de juiste beleidsdocumenten of protocollen te vinden. Van de Process Manager van Infoland waarin de processen beschreven staan wordt weinig gebruik gemaakt. Ook de Task Manager van Infoland wordt nog te weinig gebruikt. Veel informatiesystemen zijn van verschillende softwareleveranciers (ProCare, Ortec, Raet, Nedap, Infoland, PinkRoccade) en genereren informatie die binnen het primaire proces van belang is maar deze kan niet of nauwelijks met elkaar gekoppeld worden. Softwareleveranciers trachten hun posities te gebruiken om zorginstellingen te dwingen tot een volledige integratie van alle systemen over te gaan. Zo kon het idee, om te komen tot een geïntegreerde digitale agenda voor zorgteams niet worden gerealiseerd. Er wordt nu gestudeerd op een alternatief waarbij informatie uit de verschillende systemen via een soort App-store alsnog gemakkelijk bij zorgmedewerkers kan komen. Om beleidsdocumenten en protocollen beter te ontsluiten zullen een aantal openbare websites worden gebouwd die zijn ingericht op een aantal specifieke beleidsterreinen (extranet met informatie uit het zorgproces ten behoeve van externe stakeholders, intranet met informatie over personeelszaken voor medewerkers en vrijwilligers). Op deze wijze ontstaan meerdere mogelijkheden om bij informatie te komen. De eerste versie van ons managementinformatiesysteem SDL (PinkRoccade) is aan verbetering toe. Het is meer een database van gegevens dan een MIS. Als alternatief is nu door PinkRoccade een Dashboard ontwikkeld. Met de eerste versie van dit Dashboard is geëxperimenteerd en deze wordt nu al vervangen door een tweede versie. Deze versie zal op korte termijn binnen De Lichtenvoorde getest worden. Een adequate financiële planning en control, waaronder frequente meerjarenramingen afgestemd op de ontwikkelingen in de sector en in staat om businesscases en investeringselecties op te stellen. Een belangrijk deel van deze doelen zijn al gerealiseerd. Op de noodzakelijke kennis voor het opzetten van businesscases wordt nog gestudeerd.

3.4. Lange termijn doelen 2011-2016 Continuïteit van de organisatie door degelijk financieel beleid. Er is sprake van voldoende eigen vermogen bij een beleidsmatige invulling van de financiële risico’s en voldoende liquide middelen om een adequaat investeringsbeleid te voeren. Door een goed systeem van financiële meerjarenplanning kan ruim van tevoren bepaald worden waar er risico’s gaan ontstaan, hoe en op welke wijze deze gepareerd kunnen worden. Deze planningen kunnen nog wel verder geïnnoveerd worden. Hoge kwaliteit van organisatie en dienstverlening gepresenteerd via HKZ-audits en rapportage via het Kwaliteitskader (www.kiesbeter.nl). Deze doelen verlopen conform de verwachtingen. Door Effectory is De Lichtenvoorde genomineerd en Lloyds heeft de instelling wederom voor vier jaar gecertificeerd..


8

Maatschappelijke verantwoordelijkheid door realisatie statutaire doelstellingen. De Lichtenvoorde opereert conform de statutaire doelstellingen en voldoet daarmee aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daaraan kan worden toegevoegd dat er een actief gezondheidsbeleid voor cliënten en medewerkers gevoerd wordt, dat bij de bouw en onderhoud van panden aandacht is voor duurzaamheid en bewust energiebeleid en dat nog onderzocht wordt in hoeverre De Lichtenvoorde nog verbeteringen kan aanbrengen in afvalverwerking. Zekerheidstelling van financiering van onroerend goed. Het beleid is nog steeds dat De Lichtenvoorde niet zelf investeert in onroerend goed; er is dus thans geen behoefte aan een zekerheidstelling bijvoorbeeld via het waarborgfonds. Zekerheidstelling van cliëntposities door positionering naar zorgverzekeraars en gemeentes. Zekerheidstelling van instroom nieuwe medewerkers door positionering in het lokale onderwijs. De organisatie is nu zeer actief in het positioneren naar gemeentes en zorgverzekeraars maar ook naar overige externe stakeholders. Dit gaat onder meer via speciale websites en sociale media. Acties worden voorbereid om de organisatie ook beter te positioneren in het onderwijs. Nieuw merkenbeleid, beeldmerk en merknamen (branding) zijn in voorbereiding.


9

4. Omgevingsanalyse, 2012 4.1. Politieke en economische ontwikkelingen De stelselherziening in de zorgsector die al decennia voortduurt en sterk wordt bepaald door politieke invloeden, is in een wel zeer ingewikkelde fase terechtgekomen. In de loop van 2012 kreeg ons land niet alleen met een financiële en een economische crisis te maken maar ook nog met een politieke crisis. Het bestuursakkoord dat vorig jaar gesloten is met gemeentes en provincies voorziet in een decentralisatie van een aantal taken naar gemeentes. Het gaat dan vooral om de Wet Werken naar Vermogen, decentralisatie van AWBZ-taken naar de Wmo en overheveling van de Jeugdzorg naar gemeentes (ook wel de transitie 3D genoemd). Een stappenplan is al aan de betrokken partijen voorgelegd. Voor de resterende langdurige zorg voor volwassenen met een beperking en een indicatie van het CIZ is voorzien dat de AWBZ op korte termijn zal worden uitgevoerd door de zorgverzekeraars, dat zorgkantoren worden opgeheven en vervolgens het scheiden van wonen en zorg gefaseerd wordt ingevoerd. Een meerderheid van de Tweede Kamer had zich voor de val van het kabinet nog uitgesproken voor temporisering van de invoering van delen van het bestuursakkoord, maar de staatssecretaris had dit naast zich neergelegd. De politieke crisis dwong het inmiddels demissionaire kabinet rekening te houden met de wensen van de Tweede Kamer. Het tijdelijke akkoord (lenteakkoord) dat vervolgens gesloten is tussen vijf partijen is daar een voorbeeld van. Dat betekent waarschijnlijk dat er voor de overheveling van (een deel van ) de AWBZ naar de Wmo toch een uitstel van een jaar komt. Niet is te verwachten dat de plannen rond het bestuursakkoord helemaal van tafel gaan. Daarvoor zijn de ontwikkelingen al te ver gevorderd. Dat betekent verder dat een deel van de noodzakelijke bezuinigingen in 2013 niet kan worden gerealiseerd. Daarvoor zal compensatie moeten worden gezocht, ongeacht de kleur van het volgend kabinet. In het voorlopig akkoord van vijf politieke partijen wordt nu gesproken over een bezuiniging in de gehele zorgsector van ca. 1,6 miljard euro. Invulling daarvan heeft voor wat betreft de gehandicaptenzorg inmiddels plaatsgevonden door het intrekken van de intensiveringsmiddelen vanaf 2013 en het halveren van de vervoersbudgetten voor dagbesteding. Daarnaast is sprake van een korting op het maximum Nza-tarief via de contractering van de zorgkantoren. Niet alleen de zorgaanbieders maar ook de verschillende belangenverenigingen worden overigens geconfronteerd met kortingen op hun subsidies en soms het geheel intrekken ervan. Het opheffen van de zorgkantoren (dus ook het presentiemodel) wordt met een jaar uitgesteld maar het opheffen van de contracteerplicht gaat wel door. Zorgkantoren zullen waarschijnlijk voor het jaar 2013 hier nog geen gebruik van maken, maar zorgaanbieders moeten zich wel voorbereiden op dit fenomeen. Zorgkantoren zullen voor 2013 nog blijven bevoorschotten. Scheiden van wonen en zorg zal eerst binnen de VV&T worden ingevoerd, invoering in de gehandicaptenzorg zal mogelijk al in 2013 experimenteel plaatsvinden door het afschaffen van de laagste ZZP’s waarna deze zorgvragers eerst extramurale zorg krijgen en vervolgens naar de Wmo worden verwezen. Vlak voor de verkiezingen spreken verschillende politieke partijen zich plotseling ook nog uit voor het overhevelen van de gehele AWBZ naar de Wmo of varianten daarop. In dat geval komt ook de langdurige intensieve zorg onder de verantwoordelijkheid van gemeentes terecht en is er geen rol voor zorgverzekeraars meer.


10

Half september vonden dan de Tweede Kamerverkiezingen plaats. Na de daaropvolgende kabinetsformatie zal er meer duidelijkheid zijn over de daadwerkelijke gevolgen voor de gehandicaptenzorg en voor De Lichtenvoorde maar het is realistisch (gezien de afgetekende verkiezingsuitslag) om uit te gaan van zware bezuinigingen op de tarieven, krimp door afschaffen van de lichte ZZP-indicaties en decentralisatie van extramurale zorg en jeugdzorg naar gemeentes op termijn. Mogelijk gevolgd door nog meer transities van AWBZ-zorg naar de Wmo. 4.2. Welke strategische lijn zullen gemeentes bij de jeugdzorg volgen? Uitgaande van de informatie zoals deze thans bekend is over de Wmo, zullen gemeentes opteren voor het principe van het contracteren via aanbestedingen (of kortlopende subsidies) van een hoofdaanbieder per gebied (bijvoorbeeld een wijk of een dorp). Dat betekent ook dat zij erop gericht zijn om de keten binnen jeugdzorg zo eenvoudig mogelijk te houden en zo min mogelijk verschillende partijen bij een gezin te betrekken. In de keten vinden we achtereenvolgens diagnostiek, praktische pedagogische gezinszorg (PPG), intensieve orthopedagogische gezinsondersteuning (IOG), respijtzorg waaronder logeren en vakantieopvang, residentiële zorg, residentiële zorg met behandeling en/of vrijheidsbeperkende maatregelen en verschillende vormen van onderwijs. De gemeentes zullen waarschijnlijk zelfstandige CJG’s inrichten en een gezamenlijk AMK (meldpunt kindermishandeling) en een gezamenlijk expertisecentrum (VroegVoortdurendIntegraal) in regioverband oprichten. Een eventuele ‘knip’ binnen de jeugdzorg voor kinderen met een matige of ernstige verstandelijke beperking of LVG met behandeling en eventuele aanspraken via de zorgverzekeringswet als het gaat om jeugdpsychiatrie, zullen het sluiten van een keten door de gemeentes wel bemoeilijken.

4.3. Welke strategische lijn zullen zorgverzekeraars volgen? Voor het jaar 2013 mag verwacht worden dat zorgverzekeraars de formule van het zorgkantoor in stand houden en ten aanzien van de contractering pas op de plaats maken. De contracteervoorwaarden van Menzis wijzen al in die richting. Wel moet rekening worden gehouden met het feit dat zorgverzekeraars niet van plan zijn om ongedekte AWBZ-kosten voor eigen rekening te nemen. Daarom zal er voor 2013 nauwelijks of geen ruimte voor capaciteitsuitbreiding, kwaliteitsverbetering of zorginnovaties zijn. Zorginstellingen die (blijven) investeren doen dat voor eigen risico. Maar dat is eigenlijk toch al de bedoeling van de wetgever. Het jaar 2013 zal dan worden gebruikt om de transitie van de AWBZ van regionaal zorgkantoor naar landelijke zorgverzekeraars beter te regelen. Ook zal door hen een beter factureer- en afrekensysteem moeten worden ontwikkeld. Bij dit systeem zal rekening worden gehouden met het afrekenen met zorginstellingen per cliënt op prestaties achteraf. Zorginstellingen moeten hun financiële positie daar op afstemmen en zonodig meer bankkrediet aantrekken. Voor de komende jaren zullen de zorgverzekeraars trachten om de instroom in langdurige zorg in te perken en door middel van de introductie van scheiden van wonen en zorg, de zorgkosten in te dammen. Zorgverzekeraars zullen ten aanzien van de AWBZ het regionale karakter verlaten en landelijk gaan contracteren. Als het idee om de gehele AWBZ over te hevelen naar de Wmo, gehoor vindt in het nieuwe kabinet dan is er natuurlijk geen rol voor de verzekeraars en zorgkantoren meer in de langdurige zorg (de care).

4.4. Welke strategische lijn zullen gemeentes bij de Wmo volgen? De ambulante zorg zoals deze zich de afgelopen decennia binnen de AWBZ heeft ontwikkeld gaat uit van individuele zorg veelal in de private woonomgeving van de cliënt. Dit is relatief dure zorg en past niet in de visie van gemeentes die met aanzienlijk minder inkomsten de Wmo anders willen vormgeven dan de huidige AWBZ.


11

Het gaat bij de invulling van zorg dan ook om het compensatiebeginsel. Gemeentes gaan vooral uit van collectieve voorzieningen in de wijk of de buurt waar de zorgvrager woont. Dat betekent dat een zorgvrager zich dan met enige regelmaat kan of mag melden bij zo’n voorziening. Gelijkertijd zullen de meeste van deze zorgvragers voor hun inkomen afhankelijk zijn van de Wsw, de Wajong of de Algemene bijstandswet. Als de WWnV op enige manier toch een vervolg krijgt en gemeentes tegenprestaties vragen, zullen deze zorgvragers zich wederom bij de gemeente moeten melden maar nu voor een vorm van arbeid. Voor gemeentes ontstaan ingewikkelde vraagstukken als de gemeente aan één en dezelfde persoon compensatie voor een gebrek verleent en een tegenprestatie voor een uitkering vraagt. Bovendien moet de gemeente dan zinvolle arbeid realiseren waarbij professionele begeleiding noodzakelijk zal zijn. Anders kost de tegenprestatie geld in plaats van dat het wat oplevert. Gedacht kan worden aan straatonderhoud, schoonmaakactiviteiten, ondersteuning in zorgcentra, hulp bij evenementen of onderhoud aan openbare groenvoorzieningen. Wijkgerichte aanbesteding voor integrale zorg (dus welzijn, gehandicaptenzorg, ouderenzorg, verslavingszorg, psychiatrie etc. in één hand) heeft overigens een enorme impact op de bestaande structuur van de zorgsectoren en de zorginstellingen. Reorganisaties, faillissementen en fusies kunnen dan op grote schaal aan de orde komen. 4.5. De positie van de LFB in Oost Gelderland Het steunpunt van de Landelijke Federatie Belangenverenigingen voor mensen met een beperking in Doetinchem heeft de afgelopen jaren een belangrijke rol gespeeld in het positioneren van mensen met een beperking in de samenleving. Het steunpunt onderhield goede contacten met provincie en gemeentes en organiseerde al dan niet in samenwerking met de lokale zorginstellingen, verschillende activiteiten ten behoeve van mensen met een beperking. Nu zowel de landelijke subsidies als ook de provinciale subsidie worden afgebouwd, dreigt het steunpunt te verdwijnen. Pogingen vanuit het steunpunt om de financiering door gemeentes te laten overnemen hebben nog niet tot het gewenste resultaat geleid. Bijkomend probleem is dat ook de positie van MEE en de lokale ouderverenigingen ter discussie staan. Vertegenwoordigers van de landelijke LFB hebben De Lichtenvoorde gevraagd om een rol te spelen in het behoud van een lokaal steunpunt. De Lichtenvoorde heeft dit verzoek voorgelegd aan de andere zorginstellingen in de regio en daarop heeft in ieder geval Zozijn positief gereageerd. Het plan is nu om een steunpunt te organiseren in Doetinchem voor de gemeentes Doetinchem, Oude IJsselstreek, Montferland en Bronckhorst en een steunpunt in Winterswijk voor de gemeentes Lochem, Berkelland, Oost Gelre, Aalten en Winterswijk. Deze steunpunten worden dan gerund door de LFB en deels gefinancierd uit dagbestedingsmiddelen en kunnen een rol gaan spelen in een aantal activiteiten die nu nog door zorginstellingen zelf gedaan worden zoals het organiseren van themacafés, het participeren in Wmo-raden of het aanbieden van cursussen en trainingen aan mensen met een beperking.


12

Schematische weergave van de gewenste transitie in de langdurige zorg

specialistische zorg gehandicapten zorg

regionaal ingericht contracteren

psychiatrie

verslavings zorg

preventie

gehandicapten zorg

welzijn

thuiszorg

verpleeg zorg

generalistische zorg wijkgericht aanbesteden


13

5. Bedrijfstakanalyse voor de gehandicaptenzorg 2012 bedrijfstakanalyse PORTER

barrières voor nieuwe toetreders, schaalvoordelen, verschillen in dienstverlening, merkidentiteit, overstapkosten, kapitaal, overheidsbeleid

bedreigingen gedrag van medewerkers, overstapkosten, concentratie van leveranciers, belang van afzet voor de leverancier, bedreiging van onderling wijzigende relaties bij bedrijven bv. ICT

onderhandelingsmacht

concurrentie in de bedrijfstak intensiteit van rivaliteit

onderhande lingspositie

concentratie van verzekeraars versus zorgaanbieders, aankoopvolumes, beschikbare informatie, prijsgevoeligheid, invloed op kwaliteit, zwakte bij cliënten

groei van de bedrijfstak, kostenstructuur, toegevoegde waarde, verscheidenheid competitie, over-ondercapaciteit, complexiteit van informatie, uittredingsbarrières

bedreiging van substituut neiging naar substituten bij cliënten, relatief prijsgedrag bij substituten, overstapkosten

5.1. De macro omgeving, het algemene beeld De gehandicaptenzorg biedt als deelsector van de gezondheidszorg intra- en extramurale zorg voor ca. 120.000 mensen met een beperking. Alle graden van licht tot zeer ernstig verstandelijk en/of lichamelijk beperkt in combinatie met auditieve stoornissen of psychiatrische problematiek komen voor. De sector kent een eigen koepelorganisatie, de VGN. De staat van de gehandicaptenzorg en de toepassing van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) werd tot voor kort alleen gereguleerd door de centrale overheid. Een stelsel van erkenningen, toegewezen capaciteiten en indicaties heeft tot enige tijd geleden zorggedragen voor hoge toetredingsbarrières en interne stabiliteit. Door de uitbreiding van de Wmo met zorg voor mensen met een beperking en met jeugdzorg, zullen ook de verschillende gemeentes zorg gaan reguleren. De voorgenomen decentralisaties zullen daarom grote invloed hebben op deze toetredingsbarrières. Demografische en culturele ontwikkelingen in de samenleving hebben ook een enorme invloed op de sector. Ontgroening en vergrijzing en voortdurende immigratie zijn nu al bepalende factoren. Deze ontwikkelingen werken in op het cliëntsysteem maar ook op de werkgeverspositie. De ingezette renovatie van de gehandicaptenzorg gaat gepaard met zware bezuinigingen en krimp. 5.2. Toetredingsbarrières Oorspronkelijk werden door wet- en regelgeving hoge toetredingsbarrières opgeworpen door de overheid. Met de invoering van het Persoons Gebonden Budget (PGB) in 1994 ontstond ruimte voor nieuwe toetreders. Met name zelfstandigen zonder personeel (ZZP) treden dan toe. In 2003 wordt de modernisering van de AWBZ ingevoerd met functiegerichte indicatie, scheiding tussen intra- en extramurale zorg en wijzigingen in de toetredingsbarrières tussen de verschillende zorgsectoren.


14

Op kleine schaal worden dan ook nieuwe, vooral private, zorgaanbieders toegelaten. Grote invloed heeft het opheffen van de contracteerplicht voor de extramurale zorg in 2004. Dit zorgsegment wordt daardoor een aanbestede dienst. De aanbestedingen die in verschillende regio’s vanaf 2005 worden uitgevoerd, geven nieuwe toetreders uit het private domein maar ook uit andere sectoren een kans. Zorgboerderijen zijn daar een goed voorbeeld van. De reactie vanuit de sector (de VGN) was destijds het introduceren van nieuwe toetredingsdrempels via de kwaliteitscertificering en de Zorgbrede Governancecode. Deze reactie heeft echter niet het gewenste effect gehad omdat de regels met name gelden voor bestaande aanbieders. Fusies om kostenvoordelen te behalen en machtspositie ten opzichte van de zorgkantoren te verkrijgen zijn een andere bekende reactie geweest. Onder druk van de publieke opinie (te veel misbruik) draait de overheid de mogelijkheden van het PGB nu drastisch terug. Verder is er nu sprake van een opgelegd krimpmodel voor de AWBZ wat voor nieuwe, kleine toetreders fataal kan aflopen. Juist de nieuwe toetreders worden nu dus zwaar getroffen door deze overheidsmaatregelen. 5.3. Substituten In weerwil van de strenge regulering zijn de laatste jaren toch substituten ontstaan. Bekend voorbeeld is het inruilen van zorgactiviteiten voor welzijnsactiviteiten. Minder bekend maar wel vergelijkbaar is inclusie, een fenomeen dat moet leiden tot acceptatie en interactiviteit tussen niet beperkte en beperkte burgers in een lokale samenleving. Het substituut wordt dus vooral geleverd door buurtbewoners en anderen. Een ander nieuw substituut ontstaat door de inschakeling van technologie om zorg en begeleidingsvragen te verminderen zoals bij domotica, beeldcontacten op afstand, verpleging op afstand etc. Toegepaste technologie in het zorgproces is het substituut. Er zijn ook andere substituten zichtbaar. Woningcorporaties organiseren integrale welzijn/zorg/wonen-pakketten in samenwerking met zorgaanbieders of nieuwe toetreders. Deze soms onvrijwillige pakketten substitueren de oorspronkelijke delen. Het SWbedrijf (de Sociale Werkvoorziening) is soms substituut voor dagbesteding. De gemeentes organiseren nu welzijnsvoorzieningen in het kader van de Wmo. Tenslotte is daar altijd nog de mantelzorg door familie en vrienden, de respijtzorg in de vorm van uitstel of wachttijden en de vermijdzorg die leidt tot uitval, decompensatie en verwaarlozing. 5.4. Afnemersmacht Cliënten en verwanten Mensen met een beperking zijn in deze bedrijfstak de feitelijke zorgconsumenten. Zij worden bijna altijd bijgestaan door directe familieleden of vrienden. Traditioneel hebben deze zorgconsumenten weinig invloed. Hun belangenvertegenwoordiging via de LFB (Landelijke Federatie van Belangenverenigingen Onderling Sterk) is zwak en wordt door veel zorgaanbieders en ook door de overheid weinig serieus genomen en gemarginaliseerd. Dit geldt ook voor de verschillende ouderverenigingen. Dit alles ondanks speciale wetgeving zoals de WMCZ (Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen) en uitspraken over preferenties en competenties van zorgconsumenten van de zijde van de overheid. Zeggenschap ontstaat wel als gekozen wordt voor het PGB of bij zogenaamde ouderinitiatieven. De invloed van zorgconsumenten neemt overigens nog af onder invloed van marktwerking, verscherpte indicatiestelling en bezuinigingen. Er is desondanks sprake van merkentrouw. Zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeentes Na de laatste stelselherziening (deelherziening) is de rol van zorgkantoren aanmerkelijk gewijzigd. Waar in het verleden sprake was van partnerschap via het ROZ, is het zorgkantoor nu de actor die aanbieders contracteert. En in verband met dreigende overschrijding van het macrobudget ook degene die zware inkoopeisen stelt aan zorgaanbieders (prijsprikkels). Er is al sprake van zeer grote concentratie van zorgverzekeraars (de actoren die de zorgkantoren in concessie aansturen) met een toenemend inkoopvolume. Zorgaanbieders en zorgconsumenten ervaren enorme inspanningen (overstapkosten) om in het kader van de AWBZ over te stappen naar een ander zorgkantoor. Zorgkantoren organiseren door hun wijze van contractering juist keuzes voor henzelf.


15

Binnenkort worden de regionale zorgkantoren opgeheven en gaan de zorgverzekeraars de AWBZ voor hun eigen verzekerden uitvoeren. De rol van gemeentes bij de gehandicaptenzorg was relatief klein maar zal in het kader van de transitie 3D enorm toenemen. Zij zullen via subsidieregelingen en aanbestedingen voor de Wmo de meest invloedrijkste partij worden. Er bestaat voor zorgconsumenten geen recht op zorg binnen de Wmo. Meerdere politieke partijen zijn nu voorstander van het opheffen van de AWBZ en volledige overheveling naar de Wmo. Dan is er geen rol voor de zorgverzekeraars meer. De verwijzers Ten slotte is er altijd nog de invloed van zogenaamde verwijzers van zorgconsumenten. Met name MEE, de Bureaus voor Jeugdzorg, de consultatiebureaus, huisartsen en kinderartsen, indicatieorganen, de voogdijverenigingen en de toekomstige centra voor kind en gezin hebben invloed op de keuze van zorgconsumenten. Ook hun invloed neemt af door de positie van de zorgkantoren en het gedrag van zorgverzekeraars. 5.5 Leveranciers Zorg is mensenwerk! De factor arbeid is de grootste leverancier in de gehandicaptenzorg. De sector kent een marktconforme CAO en robuust toezicht door de Arbeidsinspectie. Er wordt steeds meer geïnvesteerd in opleidingen bij ROC’s en in interne opleidingen en bijscholing. Medewerkers zijn over het algemeen nog zeer betrokken bij sector en zorgbedrijf. Maar overstappen naar een andere zorgaanbieder of zelfstandig gaan werken, is niet langer een uitzondering. In de media wordt tegenwoordig bij voortduring geroepen dat er schaarste op de arbeidsmarkt ontstaat. Dat kan ertoe leiden dat strategisch gedrag wordt opgeroepen met kostenstijgingen als gevolg. Zorg met verblijf Een andere belangrijke factor is huisvesting. Traditioneel exploiteerden zorgaanbieders zelf hun huisvesting. De daarmee verbonden risico’s nemen echter toe. Zeker nu de kapitaalslasten onderdeel uitmaken van het individuele ZorgZwaartePakket. Steeds meer wordt gebruik gemaakt van lokale woningcorporaties. Zij worden daarmee een belangrijke leverancier voor de gehandicaptenzorg. Corporaties hebben momenteel echter ook zelf grote problemen en zijn geneigd risico’s te vermijden of met langdurige contracten de financiële risico’s af te wentelen op zorgaanbieders. Technologie in de zorg In toenemende mate zal technologie onderdeel uitmaken van het pakket van zorg en dienstverlening. De bedrijven die de technologie leveren, zullen op termijn invloed gaan uitoefenen. Voor ICTbedrijven geldt dat eigenlijk nu al. Over het algemeen is er echter nog sprake van een behoorlijke spreiding bij de betrokken bedrijven. 5.6. De interne competitie Het gevolg van al deze veranderingen in de Gezondheidszorg is dat de onderlinge posities tussen zorgaanbieders sterk veranderd is. Er is sprake van toegenomen rivaliteit. De stabiliteit is de afgelopen decennia behoorlijk aangetast evenals het perspectief op de toekomst. Ondanks het opwerpen van nieuwe toetredingsbarrières kon de sector niet voorkomen dat veel kleine actoren toetraden. Deze onmacht gepaard aan de toenemende macht van zorgverzekeraars en hun zorgkantoren, leidde ertoe dat sommige zorgaanbieders elkaar opzochten in strategische allianties en fusies. Het terugtrekken uit onaantrekkelijke sectoren zoals specifieke thuiszorg, ambulante dienstverlening, ernstige gedragsgestoorden en intensieve zorgvragers is bij veel zorgaanbieders aan de orde. De instabiliteit neemt nu nog verder toe door de gevolgen van de transitie 3D, de bezuinigingen en het ingezette krimpmodel. De toegenomen macht bij gemeentes leidt tot grote onzekerheid bij aanbieders die nu vooral trachten bij gemeentes in beeld te komen. Waar concentraties niet kunnen of mogen van de Nma, ontstaat pittige competitie. Zorgconsumenten lopen nu nog meer het risico dat de menselijke maat en zorg als ambacht verdwijnen. Alternatieven zijn te vinden in nichevorming, ingrijpende zorginnovaties en het vergroten van de efficiency.


16

6. Sterkte/zwakte-analyse 2012 6.1. Inleiding De SWOT-analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threaths) van De Lichtenvoorde geeft inzicht in de positie van de organisatie op dit moment en de aspecten voor de korte en langere termijn die invloed (kunnen) hebben op de toekomstige positie. De analyse dient in harmonie te zijn met de belangrijke omgevingsfactoren die worden vastgesteld en de beleidslijnen van de belangrijkste beslismakers. 6.2. Sterkte Inhoud zorg en ondersteuning: Kwaliteit en positie van het bureau Zorgexpertise, regionaal en landelijk (LVG-kenniscentrum); Toepassing van behandelmethodieken binnen de LVG; Bejegening van cliënten door meerderheid van medewerkers (integer, respectvol, professioneel) ; Draagvlak ten aanzien van zorgvisie bij stakeholders; Toepassing van kennis en vaardigheden (bv. rond seksualiteit, jeugdzorg, zorgtechnologie); Oriëntatie op de lokale samenleving d.m.v. presentie, samenwerking en convenanten; Medezeggenschap cliënten en verwanten (zorgplan, raden, themacafés, LFB); Professionele nood- en crisisopvang. Huisvesting en mobiliteit: Kwaliteit huisvesting, veelal moderne eigen woning, normale leefomgeving; Kleinschaligheid huisvesting in termen van aanwezigheid in de wijk; Toegankelijkheid en veiligheid van woonomgeving, adequaat veiligheidsbeleid. Netwerk: Contacten met lokaal bestuur (contacten ambtenaren, wethouders); Inschakeling vrijwilligers uit de lokale samenleving (aantal); Contacten woningcorporaties; Relatie met LFB; Relaties met VWS; Relaties met Zorgkantoren en CIZ (relatie goed, invloed laag); Relatie met Inspectie voor de Gezondheidszorg (rapportages); Relatie met de Voedsel en Warenautoriteit (rapportages); Geformaliseerde netwerken met zorgaanbieders VG, GGZ, GZ, Jeugdzorg, MEE (convenant). Innovaties ICT en Technologie: Toepassing individuele technologie in woonomgeving cliënten (domotica); Toepassing ICT systemen. Personeel: Hoge inzetbereidheid; Medezeggenschap medewerkers (OR); Effectief sociaal beleid, arbo-beleid; Interne academie en opleidingen; Secundaire arbeidsvoorwaarden. Organisatie: HKZ certificering/Kwaliteitskader; Toetsing Stichting Perspectief; Toetsing Zorgbelang Gelderland; Financial controlling; Structuur en management; Beleid en protocollen.


17

Informatie en communicatie: Onderscheidend vermogen (kleinschalig, innovatief); Externe communicatie buiten verzorgingsgebied (websites, brochures, updates). De sterke punten van De Lichtenvoorde dragen bij aan de realisatie van de strategische doelen. Sterke punten behoeven echter altijd onderhoud!

6.3. Zwakte. Inhoud zorg en ondersteuning: Bejegening van cliënten door een deel van de nieuwe medewerkers (paternalistisch) en een klein deel van de oorspronkelijke medewerkers (onverschilligheid); Kwaliteit van een deel van de medewerkers in de jeugdzorg (omgaan met stress en agressie); Langdurige huurovereenkomsten; Inclusie van mensen met een beperking. Netwerk: Relatie Inspectie SZW, voorheen de Arbeidsinspectie (geen toegang); Relaties met consultatiebureaus, huisartsen, kinderartsen (contact moeizaam); B&W lijken afstand te nemen; Management zorgkantoor, lijkt afstand te nemen. Mobiliteit: Ontwikkeling regiotaxi. Personeel: Roosterdiscipline bij medewerkers; Omgaan met werkdruk door bureaucratie en bezuinigingen; Langdurig (niet werkgerelateerd) verzuim; Onvoldoende interne mobiliteit. Organisatie: Bedrijfsomvang in relatie tot omringende zorginstellingen en invloed op financierders; Borging van beleid (overdaad aan beleid en protocollen); Interne communicatie op de werkvloer. Informatie en communicatie: Externe communicatie (naambekendheid in de regio, aansluiting op nieuwe posities, verouderd beeldmerk); Zoekstructuur informatiesysteem. De zwakke punten van De Lichtenvoorde kunnen negatief werken op de realisatie van de strategische doelen. Het is van belang om de zwakke punten op hun impact te beoordelen en waar mogelijk weg te nemen.

6.4. Kansen Bereiken van triple A status vanwege: -imago van goede zorgaanbieder (Kwaliteitskader, VGN, VWS); -imago van goed werkgeverschap (resultaten Effectory); -imago van financiële betrouwbaarheid (banken, leveranciers, personeel). Verdere professionalisering medewerkers via de interne academie; Doorontwikkeling kleinschalige jeugdzorg (ketenontwikkeling i.v.m. transitie 3D); Verbetering van imago bij voogdijverenigingen; Doorontwikkeling eigen dagbesteding; Ontwikkeling nieuwe zorgvormen ten behoeve van Wmo; Doorontwikkeling rond autisme en GGZ (weinig interesse bij andere zorgaanbieders);


18

Ontwikkeling eigen mobiliteitscentrum (i.s.m. derden); Voortgaande toepassing domotica en zorgtechnologie in zorgomgeving (kwaliteit en productiviteit) Vergroting effectiviteit door informatiebeleid en ICT-innovaties Samenwerking met onderwijsveld ten aanzien van arbeidsmarktontwikkeling Verbetering cliënttevredenheid bij LVB Intensivering van lokale en regionale samenwerking 6.5. Bedreigingen Voortdurende bezuinigingen vanuit Rijksoverheid/zorgverzekeraar/gemeentes; Overval in de regio door grote aanbieders (push-outstrategie); Tarieven onder de kostprijs; Ontwikkeling bij woningcorporaties; Ontwikkelingen arbeidsmarkt in de regio in het algemeen (krimp en braindrain); Opkomst particulier initiatief; Toenemend obesitas bij medewerkers en cliënten; Onverschilligheid bij deel van de verwanten; Overdreven eisen bij deel van de verwanten ( inschakeling pers/ negatief imago); Opheffen van nood- en crisisopvang; Mobiliteit cliënten en gedrag vervoerders.


19

7. Beleidsvoorstellen 2013-2016 7.1. De toekomst van de jeugdzorg binnen De Lichtenvoorde. In het strategisch beleid van De Lichtenvoorde voor 2011-2013 werd ten aanzien van de jeugdzorg destijds het volgende doel geformuleerd. Op de samenleving gericht geïntegreerd jeugd- en jongerenbeleid met kort- en langverblijf begeleid wonen, thuiszorg in gezinnen en kleinschalige behandelfaciliteiten voor de doelgroepen Verstandelijk Gehandicapten (VG), Licht Verstandelijk Gehandicapten (LVG) en Geestelijke Gezondheid Zorg (GGZ); Om deze lange termijn doelstelling te laten aansluiten op de plannen van de gemeentes ten aanzien van jeugdzorg, zal De Lichtenvoorde (intern) de keten moeten sluiten vanaf diagnostiek tot aan gesloten residentiële zorg met behandeling. Sommige vormen van zorg uit de keten lijken niet effectief door De Lichtenvoorde te kunnen worden ontwikkeld. Daarvoor moet samenwerking worden gezocht en met name voor: -diagnostiek van psychiatrische stoornissen bij kinderen en jongeren; -gespecialiseerde dagbesteding voor ernstig beperkte kinderen; -behandelmethodieken bij ernstig beperkte kinderen. In eigen beheer kunnen een aantal nieuwe diensten in het dienstenpakket (integratie in de bedrijfskolom) worden opgenomen: -pedagogiek gericht op ouders of verzorgers; -aansluiting op volwassenenzorg. Daarvoor dient de deskundigheid te worden vergroot op een aantal terreinen: -psychiatrische stoornissen bij kinderen; -verdieping van de kennis van IOG en PPG; -verzorging en behandeling van ernstig beperkte kinderen; -verdieping van BOPZ deskundigheid. Deze nieuwe diensten en deskundigheden en de nieuwe eisen uit de Jeugdwet vragen in een aantal gevallen om formele bevoegdheden: -contract met kinderpsychiater; -certificering voor LVG-zorg. Vanwege het voornemen van de NZa om de onderbezetting bij nood- en crisisopvang niet meer te financieren, zal De Lichtenvoorde de huidige nood- en crisisopvang in Zeddam, die gebruikt wordt voor kinderen, jeugdigen en ongehuwde (jonge) moeders, moeten sluiten. De functies (nood, crisis, tijdelijk verblijf) zullen bij een aantal gewone zorgcentra worden ondergebracht. Dus ook bij de kinder-jeugdzorgcentra. Tenslotte zal de bestaande huisvesting moeten worden aangepast voor dagbehandeling. De Lichtenvoorde kiest ervoor om een deel van de aanvullende diensten niet zelf te ontwikkelen doch via samenwerkingsverbanden met gespecialiseerde instellingen aan te bieden. De diensten VG dagbesteding en wonen kunnen worden ontwikkeld in samenwerking met FatimaZorg. De diensten diagnostiek kinderen jeugdpsychiatrie en de eventuele behandeling daarna kunnen worden ontwikkeld in samenwerking met Karakter (kinderen jeugdpsychiatrie). Er bestaan al goede contacten met deze instellingen. Deze voornemens leiden tot de volgende aangepaste strategische doelstelling:


20

Het bestaande geïntegreerde jeugd- en jongerenbeleid zal in eigen beheer worden doorontwikkeld voor diagnostiek, preventie, thuiszorg en oudereducatie en in samenwerking met derden voor jeugdpsychiatrie, dagactiviteiten en gesloten jeugdzorg.

7.2. Het ontwikkelplan voor jeugdzorg in schema 2012

2013

2014

2015

2016

diagnostiek jeugdpsychiatrie (i.s.m.Karakter)

pedagogiek ouders en verzorgers

dagbesteding VG (i.s.m. FatimaZorg)

behandeling VG

borging

verzorging en behandeling VG

verdieping BOPZ

nieuwe diensten

Casemanagement en uitstroombegeleiding Ombouwen nood- en crisisopvang kennis van jeugdpsychiatrie

bevoegdheid tot diagnostiek

verdieping IOG en PPG interne leergang

nieuwe kennis

Certificering LVG-zorg

nieuw bevoegd

aanpassing huisvesting

7.3. De toekomst van de langdurige zorg binnen De Lichtenvoorde. In het strategisch beleid van De Lichtenvoorde voor 2011-2013 werden ten aanzien van de langdurige zorg nog de volgende doelen geformuleerd: Een eigen leven en een eigen plek voor volwassen mensen met een beperking (LVG, VG); dat veronderstelt genormaliseerde kleinschalige woonvormen waarbij elke beschikbare vorm van zorgtechnologie wordt ingeschakeld voor maximale regie over het eigen leven (o.a. domotica). Indien mogelijk betaalde arbeid in het lokale SW-bedrijf, indien nodig aangepaste dagbesteding op basis van persoonlijke keuzes binnen De Lichtenvoorde (en aangesloten zorgboerderijen) of bij Estinea of Zozijn. Gespecialiseerde ouderenzorg voor zorg met verblijf waarbij specifieke aandacht en deskundigheid is ten aanzien van (functioneel) bejaarden met een beperking en hun behoefte aan vitale dagbesteding. De drie bestaande proposities voor langdurige zorg blijven binnen het strategisch beleid onverkort van kracht. Dat betekent dat de inhoudelijke ontwikkeling ten aanzien van zorginnovaties, domotica, ontwikkeling van dagbesteding en senioren+, aanpassing van huisvesting voor senioren en de opleiding ‘leergang Ouderenzorg’met Avans+ normaal doorgang vinden. De besluiten van het rijk hebben hier dus geen invloed op. Wel moet rekening gehouden worden met aanpassingen in het flankerend beleid. Zodra de AWBZ zal worden uitgevoerd door de zorgverzekeraars zal De Lichtenvoorde te maken (kunnen) krijgen met alle zorgverzekeraars in Nederland in plaats van alleen het zorgkantoor Menzis. Dat betekent dat de administratieve inspanningen rond de contractering moeten worden bijgesteld. De Lichtenvoorde kan immers te maken krijgen met een grote verscheidenheid aan contractvormen en voorwaarden. De administratie zal daarop nog moeten worden ingericht.


21

Verder heeft dit beleid gevolgen voor de financiering. De zorgverzekeraars zullen de bevoorschotting zoals deze tot op heden plaats vond, stopzetten. Facturering en betalingen zullen achteraf en op het niveau van de individuele cliënt gaan plaatsvinden. Dat heeft gevolgen voor de liquiditeitenpositie van De Lichtenvoorde. Overigens zullen geen extra kredietfaciliteiten van de banken nodig zijn. De Lichtenvoorde beschikt over voldoende liquide middelen om deze transitie zelfstandig door te maken. Het politiek akkoord dat recent is gesloten voorziet in een versnelling van het scheiden van wonen en zorg ook in de gehandicaptenzorg. Het gevolg hiervan kan zijn dat mensen met een verstandelijke beperking (vooralsnog de nieuwe cliënten) hun eigen financiële huishouding moeten gaan voeren of zelfs helemaal niet meer in zorgcentra kunnen gaan wonen. Daarbij kan dit laatste ook betekenen dat deze mensen in een vorm van extramurale zorg terechtkomen en vandaar later weer in de Wmo. Voor De Lichtenvoorde betekent dit dat het aantal nieuwe aanmeldingen kan teruglopen. Alhoewel er ook geen sprake meer is van uitbreiding van capaciteiten moet er toch met enige leegstand en krimp rekening worden gehouden. Tot slot wordt De Lichtenvoorde gedwongen om de exploitaties binnen de langdurige zorg te verbeteren. Het politieke akkoord gaat immers uit van het terugdraaien van de intensiveringsmiddelen met ingang van 2013. Dat komt overeen met de verwachtingen die bij De Lichtenvoorde leefden over stevige generieke kortingen. Als de AWBZ in het geheel wordt overgeheveld naar de gemeentes en onderdeel van de Wmo wordt, moet het beleid voor langdurige zorg worden herzien. Langdurige, intensieve en professionele zorg zou dan geen recht meer zijn maar een compensatiebeginsel. 7.4. Het ontwikkelplan voor de langdurige zorg in schema 2012

2013

2014

seniorenhuisvesting, dagbesteding



2015

2016

nieuwe diensten

doorontwikkeling zorginnovaties in woonomgeving ombouwen nood- en crisisopvang leergang ouderenzorg

leergang ouderenzorg

profilering, herinrichting administraties

profilering, inrichting huuradministratie s

leergang ouderenzorg

nieuwe kennis

flankerend beleid

aanpassing huisvesting, opschalen en opheffen

7.5. De toekomst van de Wmo binnen De Lichtenvoorde In het kader van het strategisch beleid voor 2011-2013 werden geen doelstellingen in het kader van de Wmo geformuleerd. Gezien de plannen rond de transitie 3D (uitvoering van het bestuursakkoord) zullen veel oorspronkelijke maar ook potentiële cliënten van De Lichtenvoorde geen beroep meer kunnen doen op de AWBZ en zich moeten wenden tot de gemeentes.


22

Vanwege de historie is er wel een zekere maatschappelijke verantwoordelijkheid van de zijde van De Lichtenvoorde voor mensen met een beperking die geen recht (meer) hebben op AWBZ-zorg. Maar het feit dat dit beleid is ingezet door het rijk maakt dat overheden wel de grootste verantwoordelijkheid dragen. De Lichtenvoorde is bovendien uit hoofde van het werkgeverschap ook verantwoordelijk voor haar werknemers. Daarom moeten keuzes worden gemaakt en zal De Lichtenvoorde zeker geen activiteiten ontplooien waarbij de tarieven van de zijde van gemeentes niet zijn af te stemmen op de contractuele verplichtingen als werkgever. Dat kan immers grote financiële risico’s met zich meebrengen. Dagbesteding voor beschut binnen In de regio wordt het SW-bedrijf geconfronteerd met een groot aantal medewerkers waarbij nauwelijks of geen sprake is van loonvormende arbeid. Het gaat hierbij dus eigenlijk om dagbesteding. In het kader van de WWnV zouden de begeleidingskosten voor deze medewerkers behoorlijk worden afgebouwd. Daardoor zou het SW-bedrijf exploitatieproblemen binnen deze werkplaatsen krijgen. Gemeentes zijn de eigenaren van het SW-bedrijf. De Lichtenvoorde wil daarom haar dagverblijven openstellen voor een aantal van deze mensen waarbij de beperkte begeleidingskosten (vanuit de gemeentes) als marginale omzet wordt toegevoegd aan de budgetten van zo’n dagverblijf. Dagbesteding voor Wmo-zorg Als gemeentes besluiten om een deel van de Wmo-vragen op te lossen door lokale voorzieningen aan te bieden, waarbij de onderliggende zorgvragen in groepsverband kunnen worden opgelost, wil De Lichtenvoorde haar dagverblijven voor deze functies aanpassen en openstellen (mogelijkheden in het kader van het compensatiebeginsel). Begeleid werken voor mensen met een uitkering Als de WWnV in enige vorm toch doorgaat en gemeentes verantwoordelijk worden voor het verstrekken van uitkeringen, zullen zij in een aantal gevallen tegenprestaties verlangen. Tegenprestaties hebben slechts zin als er arbeid verricht wordt die noodzakelijk is en de gemeente anders direct geld zou kosten. Mensen die in aanmerking komen voor zulke werkprojecten moeten professioneel begeleid worden. De Lichtenvoorde wil haar divisie dagbesteding en de daar werkende professionals ter beschikking stellen voor dergelijke begeleidingstrajecten. Casemanagement voor complexe zorgvragen via consortium In die gevallen waarbij de zorgcoördinatoren van gemeentes worden geconfronteerd met complexe vraagstukken waarbij niet direct verwijzing naar AWBZ of Zvw aan de orde is, kunnen zij dergelijke casussen voorleggen aan de casemanager van het Consortium (GGNet, Iriszorg, Tactus, SZMK, De Lichtenvoorde). Binnen dit consortium kan de casemanager de noodzakelijke professionele zorg en ondersteuning vanuit de verschillende instellingen samenstellen. Een en ander leidt tot een nieuwe strategische propositie gericht op de Wmo. De ontwikkeling en onderhoud van collectieve en individuele dienstverlening in opdracht van gemeentes en in het kader van de Wmo, gericht op mensen die gecompenseerd willen worden voor hun beperking om een normaal leven als volwaardig burger te leiden.


23

7.6. Het ontwikkelplan voor Wmo-zorg in schema 2012

2013

2014

2015

casemanagement consortium complexe zorg

speciale programma’s voor Wmo-zorg

dagbesteding beschut binnen (WWnV

begeleid werken, (WWnV

2016

nieuwe diensten

afbouw bestaande ambulante diensten

implementeren netwerk consortium

kortdurende herstelprogramma’s

profilering, website en persoonlijke relaties

profilering, website en persoonlijke relaties

jobfindingcoaching (WWnV)

nieuwe kennis

flankerend beleid

7.7. medezeggenschap en persoonlijke ontwikkeling In het strategisch beleid van De Lichtenvoorde voor 2011-2013 werden ten aanzien van medezeggenschap en persoonlijke ontwikkeling van cliënten nog de volgende doelen geformuleerd: Het leveren van een bijdrage aan een inclusieve, lokale samenleving waarbij een zinvolle wisselwerking bestaat tussen burgers met beperkingen en overige burgers. Promoten en ondersteunen van empowerment van mensen met een beperking door gespecialiseerde opleidingen en trainingen en door het vergroten van bewustzijn hierover bij medewerkers door bv. het Eigen Initiatief Model (EIM). Verbeteren van de algemene gezondheidstoestand van cliënten. Vergroten van de participatie van verwanten bij De Lichtenvoorde. Deze proposities die direct gericht zijn op invulling van zorg en de beleving ervan door cliënten kunnen onverkort in stand blijven. Ten aanzien van de uitwerking heeft De Lichtenvoorde wel gekozen voor een andere richting dan in het vorige strategisch beleid. Voor wat betreft inclusie wordt gekozen voor een meer praktische en centralistische benadering door uitwerking van inclusieaspecten in handen te geven aan de medewerkers van het Uitburo. Direct betrokken zorgmedewerkers en managers zijn niet langer de eerst aangewezen medewerkers om inclusie aan te jagen. Het Uitburo voert op verzoek van cliënten zelf projecten uit in nauwe samenwerking met overige zorgmedewerkers, vrijwilligers en betrekken ook burgers erbij. De resultaten van het Uitburo worden voor reflectie voorgelegd aan het wetenschappelijk instituut Vilans die namens de Coalitie voor Inclusie onderzoek uitvoert. Versterking van de positie van het Uitburo ligt voor de hand. Nauwe samenwerking met de steunpunten van de LFB moet er voor zorgen dat projecten blijven aansluiten op de behoeftes van de mensen met een beperking in de regio. Het Uitburo wordt deels gefinancierd vanuit de middelen van De Lichtenvoorde (via het ZZP) en deels door subsidies en sponsoring. Een groot aantal vrijwilligers is betrokken.


24

Voor wat betreft Empowerment wordt gekozen voor twee lijnen. De medezeggenschap van cliënten (en ook verwanten) binnen De Lichtenvoorde blijft in stand. De verslaglegging van hun acties binnen de verschillende raden worden echter via openbare media (blad OJA en website OJA) breder verspreid onder mensen met een beperking. Het vergroten van de eigen kracht zal veel meer via het netwerk van de LFB verlopen. Dan gaat het om het aanbieden van speciale cursussen en trainingen, het organiseren van themacafés en het vertegenwoordigen in Wmo-raden. Ook de LFB kan dan gebruik maken van de eerder genoemde media. Voor wat betreft de algemene gezondheidstoestand van cliënten gaat De Lichtenvoorde verder op de ingeslagen weg. Aanvullend zullen nog contracten worden afgesloten met gespecialiseerde artsen zoals een verpleeghuisarts en een AVG-arts om ook de gezondheid bij zeer speciale groepen cliënten nog beter te borgen. Participatie van verwanten bij de activiteiten van zorginstellingen kan onder invloed van de politieke ontwikkelingen aan belang toenemen. De overheid pleit immers voor een grotere bijdrage van familie, buurtbewoners en vrijwilligers bij allerlei vormen van zorg. Dat geldt dan ook voor de langdurige zorg. De afgelopen decennia nam de participatie van verwanten binnen de gehandicaptenzorg steeds meer af en zo ook de rol van de verschillende belangenverenigingen. De indruk is nu dat het allemaal wel goed geregeld en verzorgd is en dat op individuele basis problemen wel kunnen worden opgelost. Een steeds kleinere groep verwanten die wel actief is binnen de raden moet de verantwoordelijkheid dragen voor een veel grotere groep. Dat gaat deze mensen steeds zwaarder vallen. De Lichtenvoorde kiest er nu voor om niet wederom zelf verwanten te benaderen en hen dit probleem voor te leggen, maar om dit te laten doen door de consumentenorganisatie Zorgbelang Gelderland.


25

7.8. Het ontwikkelplan voor medezeggenschap en persoonlijke ontwikkeling in schema 2012

2013

inrichting steunpunt Winterswijk

2014

2015

2016

insluiten Wmokandidaten in netwerk

voorstel van cliënten voor dagbesteding

start cliënten bij steunpunt

afbouw organisatie themacafés

organisatie themacafés naar LFB

bouw website voor cliënten

overdracht OJA en website

uitbouwen opleidingplan door LFB

aanbieden van opleidingen en trainingen LFB

contract met AVG-arts en verpleeghuisarts

doorontwikkelen gezondheidsplan

uitbouwen Uitburo

evaluatie Uitburo door Vilans

inschakeling Zorgbelang Gelderland

inschakeling Zorgbelang Gelderland

doorontwikkelen gezondheidsplan

7.9. Arbo en opleidingen In het strategisch beleid van De Lichtenvoorde voor 2011-2013 werden ten aanzien van arbobeleid en opleidingen de volgende doelen geformuleerd: Arbeidsomstandigheden voor medewerkers die hen zoveel als mogelijk vrijwaart van agressie en fysieke inspanningen die ziekte of gebreken tot gevolg kunnen hebben. Medewerkers die voor hun opdrachten adequaat zijn getraind en opgeleid. De Lichtenvoorde gaat voort op de weg van verbetering van de arbeidsomstandigheden en het opleiden en trainen van medewerkers. De komende jaren zal gerichte aandacht geschonken worden aan het verlagen van de werkdruk. Medewerkers zullen daarbij zelf een belangrijke rol spelen. Er is geen aangepast ontwikkelplan.


26

7.10. organisatieondersteunende processen In het strategisch beleid van De Lichtenvoorde voor 2011-2013 werden ten aanzien van organisatieondersteunende processen de volgende doelen geformuleerd: Een geïntegreerd en toegankelijk (webbased) informatiesysteem voor het primaire proces en een geïntegreerd en toegankelijk financieel en managementinformatiesysteem voor optimale sturing en control. Een adequate financiële planning en control, waaronder frequente meerjarenramingen afgestemd op de ontwikkelingen in de sector en in staat om businesscases en investeringselecties op te stellen. Continuïteit van de organisatie door degelijk financieel beleid. Hoge kwaliteit van organisatie en dienstverlening gepresenteerd via HKZ-audits en rapportage via het Kwaliteitskader (www.kiesbeter.nl). Maatschappelijke verantwoordelijkheid door realisatie Statutaire doelstelling. De oorspronkelijke ontwikkelplannen gingen uit van een geleidelijke verbetering van de verschillende posities. Omdat er nu sprake zal zijn van grotere urgentie tot verbetering van de productiviteit bij zorgteams en overhead zijn aanvullende ontwikkelplannen voorzien.


27

7.11. Aanvullende ontwikkelplannen voor primaire en ondersteunende processen in schema 2012

2013

2014

2015

onderzoek digitalisering primaire processen (ict)

verbetervoorstellen ict

implementatie ict

implementatie ict

onderzoek naar formaties teams

verbetervoorstellen voor formatie teams

implementatie verbeterde formatie teams

implementatie verbeterde formatie teams

onderzoek naar formaties administraties

verbetervoorstel formaties administratie

inkrimpen formaties administraties

onderzoek naar formatie management

verbetervoorstel formatie management

inkrimpen formatie management ict

onderzoek naar verbetering debiteurenadm.

implementatie verbetering debiteurenadm.

2016

formatieplaatsen plan via zorgformat *

sociaal plan administraties en management


28

8. Overige onderwerpen Toepassing van zorgtechnologie De toepassing van zorgtechnologie ten behoeve van kwaliteitsverbetering van zorg en productiviteitsverbetering is al bij de propositie voor de langdurige zorg aan de orde geweest. Deze doelstelling blijft onverkort van kracht. Er is een portefeuillehouder binnen het MT aangewezen. Seksualiteitsvraagstukken De kennisvergroting onder belanghebbenden rond seksualiteitsvraagstukken blijft van belang onder alle proposities. Nog in 2012 kan De Lichtenvoorde in de gehandicaptenzorg als eerste instelling gecertificeerd worden voor ‘de roze loper’. Er is een portefeuillehouder binnen het MT aangewezen. Middelengebruik Het is van toenemend belang dat zorgmedewerkers meer kennis hebben van het gebruik van alcohol en drugs door (potentiële) cliënten. In principe is gebruik van deze middelen door cliënten binnen De Lichtenvoorde toegestaan mits dit de instemming heeft van een eventuele wettelijk vertegenwoordiger, overeenstemt met hetgeen gebruikelijk is in de samenleving en de normale uitvoering van zorg niet in de weg staat. De komende periode zal meer informatie hierover verspreid worden. Er is een portefeuillehouder binnen het MT aangewezen.

Bejegening Op basis van de uitkomsten van cliëntwaarderingsonderzoeken en eigen waarnemingen (medewerkers Uitburo, medezeggenschap, externe vertrouwenspersoon) is vastgesteld dat een deel van de zorgmedewerkers (zie ook de SWOT-analyse) niet altijd werkt conform de overeengekomen gedragscodes. Cliënten storen zich hier in toenemende mate aan. Binnen de organisatie zal via de teammanagers hier speciale aandacht aan worden geschonken. Positionering Gedurende de ontwikkelperiode van (speciale zorgdiensten in het kader van) de Wmo zal er met de betrokken gemeentes (wethouders, ambtenaren) moeten worden gecommuniceerd over plannen en de voortgang aan beide zijden. Positionering en profilering zullen op een professionele wijze dienen plaats te vinden. Onderzocht wordt of het introduceren van speciale merknaam voor de Wmo daaraan kan bijdragen. Hoge prioriteit wordt in ieder geval gegeven aan het bekendmaken van De Lichtenvoorde onder deze belanghebbenden (stakeholders). Dat gaat onder meer door persberichten, boodschappen via de sociale media en de speciale website www.delichtenvoorde.com. Vervolgens moeten de persoonlijke relaties worden ontwikkeld. De Lichtenvoorde zal actief meewerken aan de verschillende projectorganisaties welke de gemeentes hebben ingezet om de transitie te realiseren. Een vergelijkbaar traject is ingezet voor die andere vorm van zorg die door de gemeentes zal worden vormgegeven, de jeugdzorg. Ook hier wordt gedacht aan een eigen merknaam en profilering onder de belanghebbenden. Dat kunnen later ook gemeentes buiten Oost Gelderland zijn. Als de zorgverzekeraars de AWBZ zelf gaan uitvoeren voor hun verzekerden, zal De Lichtenvoorde zich ook separaat tot alle zorgverzekeraars moeten wenden. Ook hier kan speciale branding een rol spelen evenals de speciale website. Externe communicatie wordt binnen het MT vertegenwoordigd via de bestuurder. Allianties en fusies De Lichtenvoorde participeert al decennia lang in verschillende allianties. Deze allianties hebben vooral tot doel het bevorderen van nieuwe zorgvisies, het uitdragen ervan in het land en het beïnvloeden van overheidsbeleid. Operationele, lokale samenwerking met als doel het efficiënter maken van bepaalde zorgprocessen hebben maar een beperkt succes. Dergelijke projecten zijn veelal zeer kleinschalig, staan of vallen bij de bestuurlijke goedkeuring en support en zijn daarom meestal kortdurend.


29

Goede voorbeelden zijn te vinden bij het convenant jeugdzorg Oost Gelderland, samenwerking bij de expertisecentra van FatimaZorg en De Lichtenvoorde en een aantal projecten met SZMK. Dit soort allianties kunnen niet voorkomen dat De Lichtenvoorde steeds afhankelijker wordt van de gunst van financierders zoals zorgverzekeraars en gemeentes. De invloed van cliënten en verwanten lijkt de komende jaren bijna verwaarloosbaar en zij kunnen de instelling dan ook niet bijstaan bij aanbestedingen en contractering. Het lijkt voor de hand liggend dat De Lichtenvoorde moet zoeken naar andere wegen om de positie tegenover deze financierders te versterken. Intensievere samenwerking met andere zorgaanbieders komt dan dichterbij.


30

9. Structuur De organisatiestructuur van De Lichtenvoorde kent drie gezichtspunten. Het eerste gezichtspunt is de scheiding van vraag en aanbod door de positionering van het zorgloket en de ondersteuning van medezeggenschap (vraag) in één hand te houden en rechtstreeks onder de bestuurder te plaatsen. Daartegenover staat de operationele uitvoering van zorg onder de verantwoordelijkheid van clustermanagers. Het zorgloket is de ingang voor de cliënt en ondersteunt de cliënt bij een plaatsing binnen De Lichtenvoorde die zoveel mogelijk recht doet aan de oorspronkelijke vraag of ondersteunt bij een doorplaatsing buiten de organisatie. Via medezeggenschap en recent ook via het Uitburo komt informatie over de waardering van cliënten terug bij het zorgloket en bij de bestuurder. Deze scheiding van vraag en aanbod is succesvol zolang cliënten (en verwanten) daadwerkelijk zeggenschap hebben over de keuze voor een instelling en de operationele uitvoering van het zorgarrangement binnen die instelling. Het ziet er nu echter naar uit dat men vanuit de politiek een einde wil maken aan die situatie en de zeggenschap vrijwel geheel in handen van de formele financierders van zorg wil leggen (afbouwen van de subsidies voor alle belangenbehartigers, inperken van keuzevrijheid voor instelling of locatie). Het tweede gezichtspunt is de regionale indeling van het clustermanagement. Het operationele proces is voornamelijk regionaal ingericht op basis van de verschillende gemeentes in de regio. Centraal in een regio ligt het clusterkantoor met de faciliteiten voor het clustermanagement en de vergaderlocaties van zorgteams. Achterliggende gedachte binnen dit concept is een maximale aansluiting van zorgomgeving op de lokale samenleving en het weren van administratieve activiteiten uit deze zorgomgeving. Alleen de aansturing van dagactiviteiten is functioneel ingericht vanwege de beperkte omvang. Effectiviteit van de huidige structuur zal afhangen van de besluiten over de AWBZ. Het derde gezichtspunt wordt gevormd door de organisatie van zelfsturende zorgteams. Zelfsturing is onder speciale voorwaarden succesvol om een grotere effectiviteit van het zorgproces te verkrijgen en maximale vraagsturing. Cliënten vragen om eigen verantwoordelijkheid en regie over hun leven en dat is beter geborgd als zorgmedewerkers zelf ook veel verantwoordelijkheid en eigen regie ervaren. Er is dan bij hen meer draagvlak voor de zorgvisie en voor persoonlijke ontwikkeling. Een onzelfstandige zorgmedewerker zal eerder geneigd zijn om (beslissingen rond) de zorg over te nemen en risico’s te beperken of beslissingen aan het management over te laten. De toegenomen complexiteit in zorgvragen en bureaucratie vanuit externe toezichthouders in combinatie met de strenge regels rond arbeidsomstandigheden zijn echter een contra-indicatie voor zelfsturing. De meest bekende vormen van zelfsturing bij bedrijfsprocessen zijn te vinden bij maatschappen van accountants, notarissen en medisch specialisten. Ook bij redacties van kranten, tijdschriften en tv en bij organisaties voor marketing en ict komt dit model veel voor. Er is dan echter sprake van zogenaamde professionele omgevingen waar het algemene opleidingniveau van de betrokkenen HBO danwel academisch is. In een omgeving waar medewerkers op mbo+ niveau zijn opgeleid is eigenlijk geen sprake van een professionele organisatie en zijn er beperkingen aan de mogelijkheid van zelfsturing. Veel in het nieuws is tegenwoordig de organisatie Buurtzorg. Een thuiszorgorganisatie die is georganiseerd in zelfsturende buurtzorgteams. Het gaat hier echter wel om HBO-verpleegkundigen en zij maken in de langdurige zorg slechts een klein deel van de zorgmedewerkers uit. Afhankelijk van de keuzes die het nieuwe kabinet zal maken over de toekomst van de AWBZ zal De Lichtenvoorde dus moeten kiezen voor aanpassingen in het huidige organisatiemodel. De richting is echter helder; de gemeentes worden op termijn de belangrijkste regiepartij als het om langdurige zorg gaat. Dat geldt zowel voor jeugdzorg als voor zorg voor volwassenen. De gemeentes zijn weer sterk gericht op wijkgebonden activiteiten en een beperking van het aantal te contracteren partijen.


31

Dat pleit er in ieder geval voor om de organisatie zoveel mogelijk lokaal in te richten, dus geografisch. Maar het feit dat zorginstellingen nog meer te maken krijgen met kortlopende subsidietrajecten en aanbestedingen draagt het risico met zich mee dat met enige regelmaat verzorgingsgebieden verloren gaan en andere juist gewonnen worden. Dat pleit voor een grote mate van flexibiliteit van de organisatie. Daarbij is van belang dat gemeentes een meer generalistische ingerichte zorg voorstaan in plaats van de huidige kategorale voorzieningen. De instelling moet dan òf zelf allerlei vormen van zorg organiseren òf dat in samenwerking met anderen realiseren. Ook dat pleit voor zeer flexibele zorgteams die veelzijdig zijn en goed en snel kunnen samenwerken met derden. Gelijkertijd moet de afhankelijkheid van gemeentes (of toch zorgverzekeraars) waar het woonvoorzieningen met langlopende verplichtingen betreft, worden verkleind. Dat pleit weer voor een centralistische aanpak voor wat betreft externe communicatie en positionering. Het lijkt daarbij van belang dat langlopende huurverplichtingen en bijkomende administratieve processen worden losgekoppeld van de organisatie van zorgteams. Een van de belangrijkste pijlers van de aangepaste organisatie is dus de aanwezigheid van flexibele, professionele zorgteams. Dat pleit voor de doorontwikkeling van de huidige zelfsturende teams richting een professionele organisatie. Maar omdat de financiering van de zorg juist onder druk staat, zal dat doel niet kunnen worden gehaald. Ook Buurtzorg is al tegen deze grens aangelopen. Er zal dus moeten worden gewerkt aan de ontwikkeling van professionele, zelfsturende zorgteams op mbo+ niveau. Deze teams kunnen dan worden losgekoppeld van de woonvoorzieningen. Voor deze transitie zal nog een plan moeten worden ontwikkeld.

10. Afkortingen. AVG AWBZ BOPZ CAO ECD GGZ HACCP IOG LFB LVG MIS MT NZA PPG ROC SW SZW VG VGN VWS WWnV ZVW

arts verstandelijke gehandicapten algemene wet bijzondere ziektekosten bijzondere opnemingen psychiatrische ziekenhuizen collectieve arbeidsovereenkomst electronisch clientdossier geestelijke gezondheidszorg hazard analyse critical controlpoints intensieve orthopedagogische gezinsondersteuning landelijke federatie van belangenverenigingen (onderling sterk) licht verstandelijke gehandicapt management informatiesysteem managementteam nederlandse zorgautoriteit praktische pedagogische gezinszorg regionaal opleiding centrum sociale werkvoorziening sociale zaken en werkgelegenheid verstandelijk gehandicapt vereniging gehandicaptenzorg nederland volksgezondheid welzijn sport wet werken naar vermogen zorgverzekeringswet


32

Strategie en Koers

Recommend Documents