36_trekant_2kol_3_2005
07-06-2005
10:39
Pagina 36
&
FINANCE
CONTROL
Management accounting en management control
STRATEGIC SOURCING = BEWUST OMGAAN MET SOURCING Strategic sourcing lijkt tegenwoordig het tovermiddel om de bedrijfseconomische situatie van organisaties te verbeteren. Hiermee lijkt het dé manier om de concurrentiepositie, slagvaardigheid en winstgevendheid van organisaties te versterken. Als je een gedeelte van de organisatie ‘verkoopt’, levert dat enerzijds geld op en worden anderzijds de kosten lager omdat (een gedeelte van) de medewerkers niet meer op de loonlijst staan. Alleen voordelen dus? Het lijkt er wel op. Toch sijpelen ook steeds vaker verhalen door van minder succesvolle of zelfs ronduit mislukte strategic-sourcingoperaties. Hoe kom je nu tot een weloverwogen keuze tot succesvolle sourcing? Op deze vraag gaan we in dit artikel in. D O O R A N D R E FA A S E N V I N C E N T V E E H O F
V
aak worden beslissingen over sourcing beperkt tot de mededeling ‘we willen uitbesteden’. Vooral binnen de ICT hebben we dit al vaak gehoord. Uitbesteding is echter niet hetzelfde als sourcing. Sourcing omvat een aantal varianten: van intern sourcen tot het volledig uitbesteden op basis van een resultaatsverplichting. Strategic sourcing is het bewust omgaan met sourcingvraagstukken binnen de organisatie. De vraag ‘zelf doen of uitbesteden’ is geen operationele vraag maar een beleidsmatige. Daarom moeten we het vraagstuk ook op beleidsniveau behandelen en moeten we een organisatiebrede aanpak hanteren. Strategic sourcing borgt dat een organisatie op het juiste moment de juiste vorm van sourcing gebruikt om de organisatiedoelstellingen optimaal te ondersteunen of te helpen bereiken. Strategic sourcing houdt dus niet een eenmalig besluit in over een mogelijke uitbesteding, maar betekent dat we de organisatie als geheel periodiek bekijken en dat we de manier van sourcing aanpassen aan de strategie van de organisatie. Strategic sourcing bestaat uit drie in elkaar grijpende onderdelen: choice, change en control. Zie figuur 1. Choice gaat over kaders stellen en besluiten nemen over de optimale sourcing van alle organisatiedomeinen. Activiteiten zijn: het sourcingbeleid van de organisatie vaststellen, domeinen benoemen en de optimale sourcingvariant per domein vaststellen.
36
|
Change beoogt het realiseren van genomen besluiten over sourcing. Als we hebben besloten een bepaald domein (gedeeltelijk) uit te besteden, zijn de volgende activiteiten een onderdeel van change: de vraag specificeren, een offerteaanvraag opstellen, leveranciers selecteren maar ook de klantor-
Figuur 1. De essentie van strategic sourcing
JUNI 2005
Bedrijfsmatig kiezen van de beste sourcingsoplossingen
Borgen van het resultaat van het sourcingstraject
Veranderen van huidige naar gewenste situatie door realiseren van sourcingsbeslissingen
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
36_trekant_2kol_3_2005
07-06-2005
10:39
Pagina 37
&
FINANCE
ganisatie opnieuw vormgeven en HRM-trajecten benoemen en begeleiden. Control gaat over het optimaliseren van de resultaten van het choice- en changetraject. Een belangrijk resultaat van control is het meetbaar maken en houden, en zo de beleidsmatige choicecyclus voorzien van kwalitatieve en kwantitatieve informatie.
CONTROL
Figuur 2. De maximale sourcingvariant
Concurrentievoordeel?
Kennis sourcen
nee
tappen
Vervlechting?
Om te komen tot een bewuste keuze voor een vorm van sourcing moet een aantal stappen worden doorlopen: ~ het sourcingbeleid en de sourcingdomeinen vaststellen; ~ de maximale sourcingvariant vaststellen voor een specifiek domein; kijk hierbij naar de markt en het belang van het te sourcen onderdeel binnen de organisatie; ~ de optimale sourcingvariant vaststellen voor een specifiek domein; hierbij kijkt men nader naar het te sourcen onderdeel: is de betrokken dienstverlening duidelijk, zijn de financiën van het onderdeel op orde; zijn huidige doorbelastingstructuren duidelijk en meetbaar? Met andere woorden, hoe staat het te sourcen onderdeel ervoor en welke variant is in dit specifieke geval optimaal? Sourcingbeleid en domeinen vaststellen Het sourcingbeleid van een organisatie wordt in verschillende organisatorische lagen vormgegeven. Op strategisch niveau worden het bedrijfsbeleid en de doelstellingen van de organisatie vastgesteld. Als onderdeel van dit bedrijfsbeleid worden beslissingen genomen op het vlak van organisatieontwikkeling. De laatste jaren zien we dat veel bedrijven zich meer gaan richten op de kerncompetenties, dus feitelijk op dat deel waarmee ze zich onderscheiden in de markt. Hiertoe wordt binnen de organisatie gekeken naar organisatiedomeinen. Dit zijn samenhangende processen en activiteiten die voor een bepaalde vorm van sourcing samen kunnen worden genomen. Op hoog (beleidsmatig) niveau is dit in de vorm van ICT, HRM, juridische zaken en dergelijke. Alle niet-kerncompetenties en domeinen worden veelal ter discussie gesteld. De make-or-buy beslissing daarover dient expliciet genomen te worden op bedrijfsmatige, strategische gronden.
Het ‘sourcen van problemen’ leidt tot meer problemen Een dergelijke duidelijke beslissing wordt vaak niet of heel impliciet genomen. Het gevolg is dat er dan op een lager niveau in de organisatie, op domeinniveau, ad hoc besluiten worden genomen over de sourcing van bepaalde activiteiten.
JUNI 2005
Capaciteit sourcen
nee Afhankelijkheid?
Uitvoering sourcen
nee Resultaat sourcen
Om dit goed te kunnen doen, moet ieder domein worden bekeken op ‘sourceable delen’; onderdelen van het domein die apart te sourcen zijn. Voor HR is dat bijvoorbeeld werving & selectie, trainingen, salarisadministratie, arbeidsvoorwaarden (cafetariamodel). Om de sourcingstrategieën voor een domein vast te stellen, is het raadzaam om eerst het domein volledig in beeld te hebben, zodat een integraal beleid kan worden opgesteld. Maximale sourcingvariant vaststellen Per onderscheiden domein is het van belang vast te stellen wat de maximale vorm van sourcing is binnen de organisatiecontext. Met andere woorden: wat is de hoogst haalbare sourcingvariant? Deze maximale vorm wordt vastgesteld aan de hand van de volgende vragen (zie figuur 2): ~ In hoeverre onderscheidt de organisatie zich ten opzichte van het betrokken domein van haar concurrenten, en in hoeverre is de toekomstige concurrentiepositie afhankelijk van het betrokken domein? ~ In hoeverre is de betrokken activiteit of het betrokken domein geïntegreerd in de bedrijfsvoering? Is het moeilijk of onmogelijk de activiteit te specificeren of te meten? ~ Is de activiteit kritisch voor de bedrijfsvoering? Bij deze aanpak gaan we ervan uit dat binnen de organisatie in ieder geval wordt nagedacht over gedifferentieerde sourcingmogelijkheden. Als er een (politieke) beslissing is genomen om in het geheel niets te sourcen, is het overbodig de maximale sourcingvariant te bepalen. Via het stroomdiagram in figuur 2 komen we uit bij de maximale sourcingvariant. We onderscheiden vijf hoofdvormen: 1. Intern sourcen; de klantorganisatie voert alles zelf en intern uit.
|
37
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
36_trekant_2kol_3_2005
07-06-2005
10:40
Pagina 38
&
FINANCE
2
Kennis sourcen; een of meer leveranciers leveren op ad hoc basis kennis op specifieke gebieden aan de klantorganisatie. Zij helpen hiermee een lacune in kennis op te vullen bij de klantorganisatie. Deze vorm van sourcing is tijdelijk, totdat de klantorganisatie de kennis zelf heeft vergaard en het ‘alleen’ af kan. 3. Capaciteit sourcen; de klantorganisatie erkent dat zij op bepaalde gebieden niet de volledige capaciteit zelf in huis kan of wil krijgen en doet structureel een beroep op leveranciers om capaciteit te leveren. 4. Uitvoering sourcen; een ingehuurde leverancier wordt er verantwoordelijk voor gesteld dat aan een bepaalde kennisvraag wordt voldaan. De klantorganisatie bepaalt het wat en hoe, maar niet meer het waar en wie. 5. Resultaat sourcen; de klantorganisatie specificeert de verwachte resultaten naar de leverancier. De leverancier wordt vervolgens beoordeeld op basis van deze resultaten. Het doet er voor de klantorganisatie niet meer toe welke activiteiten precies worden uitgevoerd, door wie, waar of hoe, zolang het resultaat is zoals is afgesproken. Uit vorenstaande blijkt dat op resultaat sourcen veel vraagt van de kennis en vaardigheden van de organisatie. Dit verklaart tevens het feit dat het ‘sourcen van problemen’ als de klantorganisatie zelf de boel niet op orde heeft, tot meer problemen leidt. Problemen kunnen niet zomaar buiten de deur worden gezet in de verwachting dat alles zichzelf daarna oplost (lees: dat de leverancier ze oplost). De klantorganisatie zelf heeft dus een belangrijk aandeel in het succes van een sourcing. De optimale sourcingvariant vaststellen Als men zich richt op de maximale sourcingvariant wordt er geen rekening gehouden met de organisatiespecifieke kenmerken van het domein. Daarvoor is het beter om te focussen op de optimale variant. Deze variant is afgestemd op de bedrijfsdoelstellingen en houdt rekening met de huidige situatie en dus met de kansen en beperkingen waarmee de klantorganisatie te maken heeft. Om de optimale sourcingvorm voor een domein te kunnen bepalen, moet er een businesscase worden opgesteld, waarin twee onderdelen worden geadresseerd: ~ de haalbaarheid in de markt vaststellen op basis van een (anonieme) marktscan; ~ een domeinanalyse uitvoeren, waarbij gekeken wordt naar de financiële aspecten, situationele factoren en risico’s. Haalbaarheid in de markt. Om te bepalen of er partijen in de markt zijn die kunnen leveren wat de klantorganisatie op hoog niveau vraagt, moet eerst bepaald worden of de organisatie in staat is het domein op hoofdlijnen te kunnen benoe-
38
|
CONTROL
men in activiteiten en resultaten. Daarna wordt de vraag uitgezet in de markt, zodat er bepaald kan worden of er partijen zijn die de dienstverlening uiteindelijk kunnen leveren. Na een eerste inventarisatie kan namelijk blijken dat er in de markt geen partijen zijn of dat er slechts één partij is die het gevraagde kan leveren. In dat geval kan het onverstandig zijn een eventuele sourcing door te zetten, vanwege de risico’s die het met zich meebrengt. Als uitbesteding al mogelijk is, wordt de afhankelijkheid van die ene leverancier dermate groot dat de continuïteit van de dienstverlening mogelijk in gevaar komt. Bovendien drijft een te grote afhankelijkheid van de leverancier de prijs op.
Om een vergelijkbaar aanbod te ontvangen van leveranciers is het noodzakelijk dat de financiën volledig duidelijk zijn Een domeinanalyse uitvoeren. Zijn er voldoende partijen in de markt aanwezig om competitief te kunnen aanbieden, dan wordt het domein nader geanalyseerd. Een essentieel onderdeel van deze analyse is een gedegen, formele en gestructureerde risicoanalyse. We raden het gebruik van een dergelijk geaccepteerde methodiek sterk aan. Met behulp van deze risicoanalyse worden de complexiteiten (te veel aan informatie) van het domein, de onzekerheden (tekort aan informatie) van de organisatie en de markt, en de verschillende risico’s in kaart gebracht. Onderwerpen die in ieder geval aan bod moeten komen zijn: ~ risico’s door externe factoren (potentiële partners en concurrenten); ~ risico’s door interne factoren (mensen, middelen, organisatiestructuur en financiële aspecten).
risicoanalyse Een risicoanalyse wordt meestal in een workshopachtige omgeving gehouden met een representatieve vertegenwoordiging van de organisatie. Hierin worden de complexiteiten, onzekerheden en risico’s in beeld gebracht, hoe men deze kan voorkomen en effectief kan aanpakken, om zo de impact als ze optreden drastisch te kunnen verminderen. De kernvraag bij de financiële analyse is: welke activiteiten dan wel producten worden verzorgd binnen het domein? Voor wie, door wie en tegen welke kosten? Deze vragen lijken makkelijk te beantwoorden, maar zijn dat veelal niet. Er zijn
JUNI 2005
36_trekant_2kol_3_2005
07-06-2005
10:40
Pagina 39
&
namelijk veel aspecten aan verbonden. Het maakt voor de kostenstructuur van een product of dienst namelijk nogal uit op welke manier het wordt voortgebracht en welke componenten worden meegenomen in de berekening. Om een vergelijkbaar aanbod te ontvangen van leveranciers is het noodzakelijk dat er volledige duidelijkheid komt over de financiën die bij het domein behoren. Vragen die bijvoorbeeld beantwoord moeten worden zijn: ~ Nemen we hardware mee? ~ Hoe worden projecten verrekend? ~ Zijn de werkzaamheden toe te rekenen aan een bepaald aantal mensen? ~ Hoe gaan we om met afschrijvingen? ~ Zijn urenboekingen betrouwbaar? ~ Hoeveel ‘extra werk’ wordt verricht op basis van informele kanalen?
businesscase Is de ‘staat van het domein’ volledig helder, dan kan de organisatie een businesscase bouwen. Hierin worden de huidige exploitatiekosten, de geschatte exploitatiekosten, de impact op de operationele kosten, budgettering en doorbelastingstructuren inzichtelijk gemaakt. Het is belangrijk dat alle kosten, ook de interne en verborgen kosten, helder en eenduidig in kaart worden gebracht. Op basis van de kosten kan het te realiseren sourcingpotentieel worden vastgesteld. Veelgebruikte methoden zijn onder andere: return on investment, net present value of een break-evenanalyse. De keuze tussen deze methoden is afhankelijk van het type organisatie en de persoonlijke voorkeur van de beslisser. Het resultaat van de analysefase en daarmee de businesscase zal een van de volgende conclusies zijn:
Figuur 3 Mogelijke varianten of scenario’s Scenario analyse Kwaliteitsgevolgen • • • •
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Efficiency Effectiviteit Flexibiliteit Beschikbaarheid
Kosten/jaar Migratiekosten
Controle Business awareness Management attentie Impact op organisatie Innovatieve capaciteit
Bepaal de optimale vorm van sourcing
Scenario 3 Service
Max. externalisation Scenario 2
Execution
Capacity
Current externalisation Scenario 1
Insight Time
~ een uitbesteding is niet gewenst; ~ een uitbesteding is op dit moment niet gewenst; ~ een uitbesteding op dit moment is mogelijk en wenselijk. Als een uitbesteding op dit moment mogelijk en wenselijk is, kan de optimale sourcingvorm worden bepaald.
vervolgstappen en aanbevelingen Heeft men eenmaal bepaald dat een domein (gedeeltelijk) kan worden uitbesteed, dan is het noodzakelijk om de optimale sourcingvariant te bepalen. Vanuit de huidige situatie van sourcing is er altijd een aantal mogelijke varianten of scenario’s. Zie figuur 3. Op basis van de resultaten uit de analysefase kan vervolgens worden vastgesteld wat de optimale vorm van sourcing is voor het betrokken domein. Zie figuur 4. Outsourcingdeals mislukken vooral omdat men verzuimt bewuste keuzes te maken. Organisaties zijn erbij gebaat als deze keuzes systematisch worden aangepakt, zodat ze goed zijn onderbouwd en dus verantwoord worden genomen. Deze aanpak, waarbij de interne organisatie centraal staat, zorgt ervoor dat er meer genuanceerde oplossingen totstandkomen dan in het geval van de twee uitersten geheel uitbesteden of geheel zelf doen.
Hieronder geven we een aantal aanbevelingen voor deze systematische aanpak: ~ Wees u ervan bewust dat nadenken over en omgaan met sourcing geen keuze is; elke organisatie doet het, bewust of onbewust. Alle reden om hier serieus mee om te gaan. ~ Laat ieder zijn eigen verantwoordelijkheid nemen. De business bepaalt wat deze nodig heeft, de ICT-afdeling maakt hiervan de technische vertaling, de inkoop kan helpen de functionele behoefte te bepalen.
Laag
Medium
Hoog
Laag
Hoog
Hoog
Organisatiegevolgen • • • • •
Figuur 4
aanbevelingen
Financiële gevolgen • •
CONTROL
externalisation
FINANCE
JUNI 2005
|
39
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
36_trekant_2kol_3_2005
07-06-2005
10:40
Pagina 40
&
FINANCE
~ Zorg voor een goede businesscase. Probeer de verwachte opbrengsten zo reëel mogelijk in kaart te brengen en vergeet niet de verborgen kosten mee te nemen. ~ Mik niet altijd primair op kostenbesparing. Andere doelstellingen (meer flexibiliteit, kortere time-to-market, back to core business) kunnen minstens zo belangrijk zijn, zeker als de laagconjunctuur voorbij is. ~ Houd er in de contractvorming nadrukkelijk rekening mee afscheid te moeten nemen van de leverancier; zelfs aan strategische partnerships komt een einde. Door nu de zaken goed te regelen, wordt ellende voorkomen als u het contract beëindigt. ~ Bedenk vooraf hoe u het contractmanagement en leveranciersmanagement wilt inrichten. Het echte werk begint pas na het sluiten van het contract. ~ Profiteer van bestaande methodieken en ervaringen die andere organisaties hebben opgedaan. ~ Kies een leverancier die bij de organisatie (of het domein) past. Let hierbij enerzijds op de omvang en anderzijds op
CONTROL
de volwassenheid van de leverancier. Een volwassen leverancier gekoppeld aan een onvolwassen eigen organisatie levert een ongelijkwaardige situatie op en kan een bron van problemen zijn. ~ Zorg voor heldere verwachtingen, zowel bij de interne klant als bij de leverancier. Verkeerde verwachtingen zorgen voor ontevredenheid, hoe goed de feitelijke dienstverlening ook mag zijn. ~ Denk niet slechts in termen van ‘geheel uitbesteden’ of ‘geheel zelf doen’. Maak bewust keuzes in de diverse vormen van sourcing. In een volgend nummer van dit blad gaan we in op het tweede aspect van strategische outsourcing: hoe gaat u om met het besturen van leveranciers.
Drs. A. Faas (
[email protected]) en drs. V. Veehof (
[email protected]) zijn beiden adviseur bij Trekant Partners, een onafhankelijk managementadviesbureau op het gebied van strategic sourcing.
advertentie
40
|
JUNI 2005
