Spiritualiteit in werk en organisatie. Huib Klamer 1

      Spiritualiteit  in  werk  en  organisatie       Huib  Klamer1                            

 

1  

Stichting   Management   Studies   verricht   voor   haar   donateurs,   leden   van   het     VNO-­‐NCW   en   anderen   wetenschappelijk   praktijkonderzoek   naar   specifieke   thema’s   die   in   de   toekomst   van   belang   worden   geacht   voor   bestuurders.   De   vraagstukken  richten  zich  op  het  ondersteunen  van  algemeen  management  van   grote   bedrijven   en   instellingen,   waaronder   verschillende   HR-­‐onderwerpen.   De   onderzoeken   worden   veelal   uitgegeven   in   boekvorm.   Voor   het   ontwikkelen   en   realiseren   van   haar   activiteiten   heeft   de   stichting   een   algemeen   bestuur,   een   programmacommissie  en  een  stafbureau.  www.managementstudies.nl.   De  betrokkenheid  van  Stichting  Management  Studies  bij  de  totstandkoming  van   deze   uitgave   houdt   niet   in   dat   zij   het   per   definitie   eens   is   met   de   inhoud.   De  auteur  is  geheel  verantwoordelijk  voor  de  inhoud.   SMS-­‐Verkenningen   1   Hans  Strikwerda,  Terugzien  op  de  toekomst.  Een  geschiedenis  van  de  periode   2013-­‐2053,  2013.     Foto  omslag:  onderhoud  van  de  Heilig  Hart  kerk  in  Breda,  gebruikt  met   toestemming  van  De  steigerspecialist  B.V.,  te  Strijbeek.     e

e

1  druk  2014,  2  oplage   ISBN/EAN  978-­‐90-­‐821665-­‐1-­‐4     ©  2014,  Stichting  Management  Studies  en  Huib  Klamer.   Behoudens  de  in  of  krachtens  de  Auteurswet  gestelde  uitzonderingen  mag  niets   uit   deze   uitgave   worden   verveelvoudigd,   opgeslagen   in   een   geautomatiseerd   gegevensbestand,   of   openbaar   gemaakt,   in   enige   vorm   of   op   enige   wijze,   hetzij   elektronisch,   mechanisch,   door   fotokopieën,   opnamen   of   op   enige   andere   manier,   zonder   voorafgaande   schriftelijke   toestemming   van   de   uitgever.   Voor   zover   het   maken   van   reprografische   verveelvoudigingen   uit   deze   uitgave   is   toegestaan   op   grond   van   artikel   16   h   Auteurswet   dient   men   de   daarvoor   wettelijk   verschuldigde   vergoedingen   te   voldoen   aan   de   Stichting   Reprorecht   (Postbus  3060,  2130  KB  Hoofddorp  www.reprorecht.nl).  Voor  het  overnemen  van   gedeelte(n)   uit   deze   uitgave   in   bloemlezingen,   readers   en   andere   compilatiewerken  (artikel  16  Auteurswet)  kan  men  zich  wenden  tot  Stichting  PRO   (Stichting  Publicatie-­‐  en  Reproductierechten  Organisatie,  Postbus  3060,  2130  KB   Hoofddorp,  www.stichting-­‐pro.nl).  

2  

Inhoud   Voorwoord  

4  

1   Inleiding,  opzet  en  leeswijzer  

5  

1   Waarom  deze  verkenning?   2   Opbouw  en  doel  van  deze  verkenning  

2   Je  levenshouding,  wat  je  leidt  in  leven  en  werk   1   2   3   4  

Je  levensvisie   Zelfkennis   Je  ontwikkelingsweg   Integratie  van  spiritualiteit  in  het  werk  

5   6  

8   9   13   16   20  

3   Het  werk  van  alledag  

22  

4   Samenwerken  

35  

1   2   3   4   1   2   3   4  

Je  visie  op  werk   Wat  je  bijdraagt:  je  kwaliteiten   Je  wijze  van  werken   De  balans  bewaren   Omgaan  met  verschillen   Luisteren,  empathie,  spreken   Overleggen   Gastvrijheid  

5   Leiderschap   1   2   3   4  

23   26   27   32   37   38   42   46  

48  

Visie-­‐wijsheid   Dienen  en  verbinden   Initiëren,  sturen,  structureren   Persoon-­‐eigenschappen  

48   50   53   54  

6   Maatschappelijk  engagement  

57  

1   De  vierde  P  van  MVO   2   Engagement  vormgeven  in  MVO   3   Transformatie  van  het  kapitalisme  

57   59   61  

7   Nawoord    

64  

Noten  

65  

 

3  

Voorwoord   Centraal   in   deze   verkenning   staat   de   vraag   wat   spiritualiteit   in   werk   en   organisaties  kan  betekenen.  Die  vraag  is  me  in  mijn  loopbaan  steeds  meer  gaan   bezig   houden.   Ik   studeerde   in   januari   1976   af   als   arbeids-­‐   en   organisatiepsycholoog,   eerder   als   jurist.   Bepalend   voor   mijn   studiekeuze   en   de   eerste   stappen   in   mijn   loopbaan   was   de   wens   om   bij   te   dragen   aan   het   verbeteren  van  de  kwaliteit  van  arbeid  en  arbeidsrelaties,  met  instrumenten  als   functieverrijking,  functionerings-­‐  en  loopbaangesprekken,  en  groepsoverleg.   Geleidelijk  groeide  bij  mij  de  overtuiging  dat  je  eigen  inspiratie  niet  alleen  wordt   bepaald   door   de   inhoud   van   het   werk   en   externe   factoren,   maar   vooral   ook   door   je   eigen   werkhouding,   je   intenties,   je   bewustzijn.   Dat   vraagt   naar   mijn   mening   om   een   taal,   begrippen   en   handvatten   die   mensen   helpt   om   zich   bewust   te   worden  van  hun  inspiratie  en  om  daaraan  inhoud  te  geven.  In  die  behoefte  kan   worden   voorzien   door   een   ‘seculiere   spiritualiteit’,   dat   wil   zeggen   een   spiritualiteit  die  past  bij  de  seculiere  context  van  arbeidsorganisaties.     Ik   zoek   daarvoor   aanknopingspunten   in   de   klassieke   spiritualiteitsscholen   in   de   christelijke   traditie,   maar   ook   in   andere   levensbeschouwingen,   filosofie,   wetenschap   en   literatuur.   Veel   praktische   voorbeelden   van   hoe   mensen   inspiratie   vinden   in   hun   werk,   hoorde   ik   op   de   bezinningsbijeenkomsten   en   retraites  die  ik  veel  jaren  organiseerde.   Van  mijn  zoektocht  naar  de  betekenis  van  spiritualiteit  in  werksituaties  maak  ik  u   graag   deelgenoot.   U   kunt   dit   boek   gebruiken   als   een   persoonlijke   reflectie,   een   gesprek   met   uzelf   over   uw   werk   en   organisatie,   maar   wellicht   ook   als   handvat   voor   een   gesprek   in   uw   eigen   organisatie,   met   collega’s   of   met   vrienden.   Ik   hoop   dat   het   u   en   uw   organisatie   verder   helpt   op   uw   ontwikkelingsweg.   Ik   probeer   deze  verkenning  eenvoudig  en  persoonlijk  te  schrijven  alsof  ik  met  de  lezer  een   gesprek  voer.  Ik  ben  benieuwd  naar  uw  reacties  en  ben  graag  bereid  om  met  u  in   gesprek  te  komen.     Ik   noem   dit   boekje   bewust   een   verkenning.   Deze   verkenning   is   allerminst   ´af´.   Over  het  thema  is  al  veel  geschreven  en  zal  nog  veel  meer  geschreven  worden.   Voor   mijzelf   was   het   schrijven   een   ontdekkingstocht.   Een   aantal   mensen   gaf   waardevol  commentaar  op  een  eerdere  versie.  Ik  wil  daarvoor  graag  bedanken:   Elisabeth   Brouwer,   Paul   Gerritsen,   Menno   Maatman,   Jan   Prij   en   Sascha   van   Rooijen.     Huib  Klamer  

  4  

1   Inleiding,  opzet  en  leeswijzer     1   Waarom  deze  verkenning?   Veel   mensen   zoeken   zin   en   betekenis   in   hun   werk,   interesseren   zich   voor   spiritualiteit,   en   voor   de   vraag   hoe   zij   dat   vorm   geven   in   hun   dagelijks   werk.   Mensen   nemen   hun   verlangens,   hun   ‘ziel’,   mee   als   zij   de   fabriekspoort   of   draaideur   van   hun   kantoor   doorgaan.   In   organisaties   werken   mensen   samen   met   uiteenlopende     levensvisies   en   levensbeschouwelijke   achtergronden.   Ik   ben   er   van   overtuigd   dat   er   behoefte   bestaat   aan   een   taal,   die   begrippen   aanreikt   die   mensen   met   diverse   levensoriëntaties   kunnen   inspireren.   En   die   managers   en   medewerkers   handvatten   geeft   om   hun   inspiratie   inhoud   te   geven   en   te   ontwikkelen,   in   hun   eigen   gedrag   en   in   hun   organisatie.   Dat   is   van   belang   voor   hun  eigen  geluk,  maar  ook  voor  het  succes  van   hun  organisatie.  Mijn  benadering   wil  ik  typeren  als  ‘seculiere  spiritualiteit’,  dat  wil  zeggen  spiritualiteit  toegepast  in   de   seculiere   context   van   arbeidsorganisaties.   Ik   hoop   met   deze   verkenning   een   kleine  bijdrage  te  leveren  aan  de  ontwikkeling  van  deze  nieuwe  taal.   Het  belang  van  spiritualiteit  blijkt  uit  een  recente  overzichtsstudie  van  het  Sociaal   Cultureel   Planbureau   die   laat   zien   dat   het   merendeel   van   de   Nederlanders   nog   steeds  religieus  is,  ondanks  de  secularisatie  in  de  afgelopen  decennia  -­‐  overigens   2 vooral   een   West-­‐Europees   verschijnsel   -­‐.   Het   lidmaatschap   van   traditionele   kerken   en   de   regelmatige   kerkgang   zijn   fors   afgenomen.   In   2012   rekende   nog   30%   van   de   bevolking   zich   tot   een   kerk,   waarvan   32%   regelmatig   naar   de   kerk   gaat  (dus  ca  10%  van  de  bevolking).  Voor  een  grotere  groep    mensen  vervullen  de   kerken   nog   wel   een   ‘publieke   nutsfunctie’     bij   de   rituelen   van   doop,   huwelijk,   begrafenis  en  bij  collectieve  rouwmomenten,  zoals  de  aanslag  op  de  koninklijke   familie   op   Koninginnedag   in   Apeldoorn   op   30   april   2009   en   de   vliegramp   in   de   Oekraïne  17  juli  2014.     Vooral   interessant   is   de   analyse   door   het   SCP   van   de   groep   buitenkerkelijken.   Onder  hen  bevindt  zich  een  grote  groep  agnosten,  atheïsten  en  ‘ietsisten’.  Maar   liefst   43%   van   de   buitenkerkelijken   noemt   zich   nog   steeds   gelovig,   21%   vindt   religie  belangrijk,  de  helft  bidt  wel  eens,  een  kwart  heeft  wel  eens  deelgenomen   aan   een   cursus   spiritualiteit.   Met   andere   woorden:   er   is   veel   ‘believing   without   belonging’.     Met   de   ontkerkelijking   is   tegelijk   het   werk   als   bron   van   zingeving   belangrijker   geworden.   Kort   gezegd:   Werk=Kerk;   het   werk   heeft   een   beetje   de   functie   van   de   kerk   overgenomen.   Ontkerkelijking   gaat   paradoxalerwijs   gepaard   met   ‘verkerkelijking’  van  de  wereld,  zo  zei  de  grote  katholieke  theoloog  Schillebeeckx   (1914-­‐2009)  al.   5  

De  belangstelling  voor  spiritualiteit  komt  ook  terug  in  de  managementliteratuur.   Heel   wat   boeken   verschijnen   die   de   actualiteit   laten   zien   van   klassieke   vormen   van  spiritualiteit.  Bijvoorbeeld  over  de  betekenis  van  benedictijnse    spiritualiteit   (bekende  auteurs  zijn  de  Duitse  monnik  en  veelschrijver  Anselm  Grün,  en  in  ons   land   de   filosoof   Wil   Derkse),   in   mindere   mate   de   franciscaanse   spiritualiteit   (de   journalist  Jaap  Lodewijks  en  Brigitte  van  Baren)  en  de  ignatiaanse  (Paul  de  Blot,   emeritus   professor   Business   Spiritualiteit   aan   Nyenrode   University).   Ook   zen-­‐ boeddhisten   schrijven   boeken   over   management   en   werk   (Brigitte   van   Baren,   Rients  Ritskes).  Humanisten  herontdekten  de  klassieke  levenskunst  (in  Duitsland   Wilhelm   Schmid,   in   Nederland   Joep   Dohmen),   die   ook   handreikingen   doet   voor   de   manier   waarop   je   werkt   (‘werken   als   levenskunst’).   Blijkbaar   houdt   het   onderwerp  spiritualiteit  de  geesten  bezig.  Mensen  blijven  op  zoek  naar  zichzelf,     naar   een   ´zin´   die   het   eigen   persoonlijke   leven   overstijgt.   “Mensen   zijn   nu   eenmaal   ‘ongeneeslijk   religieus’”   zei   Harry   Kuitert,   een   gepensioneerd   protestants   theoloog   die   zelf   uiteindelijk   de   godsdienst   vaarwel   zei.   Deze   ‘ongeneeslijke   behoefte’   zie   je   terug   in   het   enorme   eigentijds   aanbod   van   spiritualiteit,   soms   samengevat   onder   de   verzamelnaam   ‘New   Age’.   Je   kunt   dit   aanduiden   als   ‘ongebonden´   spiritualiteit.   ´Ongebonden´   wil   zeggen:   zonder   binding   aan   een   religie   of   ‘spiritualiteitsschool’.   In   Nederland   geeft   het   digitale   3 maandblad   ‘de   Koorddanser’   het   beste   overzicht   van   de   vele   cursussen   en   bijeenkomsten   op   dit   gebied.   De   activiteiten   hebben   vaak   een   doe-­‐karakter   en   zijn   sterk   ervaringsgericht,   met   veel   aandacht   voor   het   lichaam,   gezondheid,   persoonlijke  groei  en  bewustzijnsontwikkeling.   2   Opbouw  en  doel  van  deze  verkenning   In   deze   verkenning   zal   ik   reflecteren   op   de   vraag   wat   zingeving   en   spiritualiteit   betekenen   in   werk   en   organisatie.   De   reflectie   over   wat   je   beweegt,   begint   bij   jezelf   maar   eindigt   niet   bij   jezelf.   Want   de   mens   is   een   relationeel   wezen.   We   leven   niet   op   onszelf   maar   met   anderen.   Dat   geldt   juist   ook   in   het   werk   want   hét   kenmerk   van   werken   is   dat   je   doelgericht   iets   tot   stand   brengt   vóór   anderen   (klanten,  en  in  bredere  zin  voor  de  samenleving)  en  mét  anderen  (medewerkers,   collega’s,   leveranciers).   Het   gaat   bij   spiritualiteit   in   organisaties   om   zelfontwikkeling  én  organisatieontwikkeling,  in  wisselwerking  met  elkaar.   Ik   wil   deze   verkenning     schrijven   als   een   wegwijzer.   Daarvoor   zal   ik   vragen   gedachtes,   handvatten   en   voorbeelden   aanreiken,   gebaseerd   op   wat   ik   gelezen   heb,   en   wat   ik   in   de   afgelopen   40   jaar   gezien   en   gehoord   heb   van   mensen   in   organisaties.   Die   zoektocht   ga   ik   ondernemen   aan   de   hand   van   onderstaand   model.    

6  

 

Figuur  1:  Levenshouding,  en  de  doorwerking  daarvan  in  werk,  organisatie  en  maatschappij.  

Startpunt    van  de  reflectie  is  de  levenshouding  waarmee  mensen  in  hun  leven  en   werk  staan.  Want  spiritualiteit  omschrijf  ik  als  een  levenshouding  van  waaruit  je   leeft   en   werkt,   die   je   kunt   ontwikkelen   en   verdiepen.   Die   levenshouding   van   spiritualiteit   werk   ik   uit   in   hoofdstuk   2,   dat   ik   beschouw   als   fundament   voor   de   rest   van   de   studie.   De   lezer   die   direct   ‘naar   de   praktijk’   wil,   kan   desgewenst   hoofdstuk  2  overslaan.   Spiritualiteit   als   levenshouding   drukt   zich   uit   in   het   privé   leven   -­‐   als   partner,   ouder,   vriend,   buur   etc.   -­‐,   maar   ook   in   het   werk.   Dat   laatste   werk   ik   uit   in   hoofdstuk   3:   Wat   is   je   visie   op   werk?   Doe   je   de   ‘goede   dingen’?   Hoe   doe   je   je   werk?  Hoe  zorg  je  voor  jezelf?  Na  hoofdstuk  3  komt  de  organisatie  steeds  meer   in   beeld.   In   hoofdstuk   4   staat   samenwerken   centraal.   Hoofdstuk   5   gaat   in   op   leiderschap.   In   hoofdstuk   6   wordt   de   vertaling   van   spiritualiteit   naar   maatschappelijk  engagement  besproken:  Wat  voeg  je  met  je  organisatie  toe  aan   de  maatschappij,  aan  het  ‘grotere  geheel’?   Deze   verkenning     is   een   reflectie,   een   studie,   een   visie.   Het   pretendeert   niet   wetenschappelijk   te   zijn,   maar   is   ook   niet   louter   subjectief.   Ik   baseer   mijn   gedachtes  op  eigen  ervaringen  en  reflecties,  maar  ook  op  literatuur  en  heersende   opvattingen  over  spiritualiteit.  Ik  heb  niet  de  pretentie  dat  ik  volledig  ben  in  de   literatuur  die  ik  verwerk.  Daarvoor  is  het  gebied  veel  te  breed  en  wordt  er  te  veel   geschreven   over   dit   onderwerp.   Ik   denk   wel   dat   deze   publicatie   een   oriëntatie   geeft  op  wat  spiritualiteit  in  je  werk  kan  betekenen  en  hoe  het  handen  en  voeten   kan  krijgen  in  je  organisatie.  

7  

2   Je  levenshouding,  wat  je  leidt  in     leven  en  werk   De  mens  verlangt  er  niet  alleen  naar  om  bevredigd  te  worden,   maar  ook  om  te  kunnen  bevredigen,  om  een  behoefte  te  zijn.   Behoeften  komen  en  gaan  maar  de  vraag  blijft:  is  er  behoefte   aan  mij?…De  mens  is  zichzelf  niet  genoeg.  Het  leven  is  niet  zinvol   als  het  geen  doel  heeft  buiten  zichzelf…  Als  de  mens  een  doel  is   voor  zichzelf  zal  hij  anderen  als  middel  gebruiken.  Waarom  zou   hij  zijn  leven  en  belangen  opofferen  aan  iemand  anders?   4 Abraham  Heschel   5

Zingeving  is  gelukt  contact  met  waarden.  Herman  de  Dijn  

Als  je  je  leven  bewust  richting  wilt  geven  en  inrichten,  je  tijd  zó  wilt  indelen  dat  je   aandacht  geeft  aan  wat  voor  jou  waarde  heeft,  kun  je  je  als  eerste  stap  expliciet   de   vraag   stellen   wat   je   inspireert   in   je   leven   en   werk.   Waar   draait   het   om   in   je   leven?  Waar  sta  en  ga  je  voor?  Wat  drijft  je,  bezielt  je?  Welke  waarden  leiden  je?   Wat   maakt   je   gelukkig?   Waar   lijd   je   aan?   En   nog   een   slag   dieper:   Waarom,   waartoe   ben   jij,   zijn   wij,   op   aarde?   Het   verlangen   om   een   antwoord   te   vinden   op   deze   ‘zinvragen’   kun   je   meer   of   minder   sterk   voelen.   Vaak   komen   deze   vragen   pas   op   op   latere   leeftijd.   Bijvoorbeeld   als   je   genoeg   krijgt   van   het   excessieve   werken,   als   het   gevoel   je   bekruipt   dat   je   ‘geleefd   wordt’,   als   je   vastloopt   in   je   loopbaan,  als  je  beseft  dat  je  belangrijke  aspecten  in  je  leven  verwaarloost.  Ook   een   crisis   kan   de   aanleiding     zijn   voor   bezinning   (echtscheiding,   ziekte,   verlies,   een   mislukking,   werkloosheid,   een   faillissement).   Of   een   onbestemd   gevoel   dat   er  méér  moet  zijn  in  het  leven.   Levensvragen  zijn  ‘trage  vragen’  waarop  je  niet  één-­‐  twee-­‐drie  antwoorden  krijgt.   Het   zijn   eerder   vragen   die   je   met   je   meedraagt,   die   je   ‘leiden’   in   je   gedachtevorming,   gesprekken,   keuzes   voor   lectuur,   studie,   mediagebruik,   cursussen   die   je   volgt.   In   de   ruimte   die   ontstaat   in   je     volgehouden   verlangen   naar  antwoorden,  kan  zich  geleidelijk  tonen  wat  voor  jou  wezenlijk  is.   Het   stellen   van   de   ‘zinvragen’   kan   leiden   tot   een   verdiepte   levensvisie,   grotere   zelfkennis,    stappen  naar  persoonlijke  ontwikkeling  en  een  andere  stijl  van  leven   en   werken.   Deze   elementen   bepalen   tesamen   je   levenshouding   en   kunnen   die   ook  veranderen  (‘transformeren´).  Die  elementen  zijn  weergegeven  in  de  figuur   op  de  volgende  pagina.      

8  

 

Figuur  3:  Levenshouding  en  de  samenstellende  elementen.  

1   Je  levensvisie     De  prijs  van  de  vrijheid  is  dat  we  zelf  moeten  zoeken  naar  de  zin  van  het  leven,  we  moeten  zelf  het   6 leven  duiden,  in  gesprek  met  onszelf,  met  anderen,  vrienden.  Wilhelm  Schmid  

Wat   is   je   levensvisie   of   levensbeschouwing?   Ik   geef   een   omschrijving:   een   levensbeschouwing   is   de   “set   van   beschrijvende   en   normatieve   elementen   in   het   7 licht   waarvan   een   individu   zijn   of   haar   gedrag   bepaalt   en   beoordeelt” .   Als   je   deze   omschrijving   leest,   zal   je   waarschijnlijk   vaststellen   dat   jij   zoals   ieder   mens   een   levensbeschouwing   hebt.   Een   levensbeschouwing   omvat   de   basale   opvattingen   die   je   hebt   over   jezelf   (je   zelfbeeld),   over   anderen   (je   mensbeeld),   over   de   samenleving   (je   wereldbeeld),   over   de   geschiedenis,   de   toekomst,   en   -­‐   als   je   in   God   gelooft   -­‐   over   God   (je   Godsbeeld).   Een   levensbeschouwing     is   ook   normatief:  het  geeft  de  principes  en  waarden  aan  die  je  leiden,  en  die  concreet   hun   weerslag   krijgen   in   je   normen   en   in   je   gedrag.   Principes   en   waarden   geven   aan  waar  het  voor  jou  uiteindelijk  om  draait,  wat  voor  jou  kwaliteit  van  leven  en   geluk   betekenen.   Daarbij   kun   je   denken   aan   waarden   als   liefde,   vriendschap,   eerlijkheid,   integriteit,   authenticiteit,   zorgzaamheid   en   maatschappelijke   betrokkenheid.   Ik   noem   ook   nog   compassie,   een   waarde   die   je   volgens   de   8 theologe  Karen  Armstrong  terug  vindt  in  alle  religies.   Bij  deze  waarden  gaat  het  om  jezelf  en  om  méér  dan  jezelf.  Waarden  zijn  meer   dan  louter  subjectieve  voorkeuren,  ze  betreffen  ook  anderen,  reiken  verder  dan   9 je   eigen   persoon   en   worden   daarmee   ´transcendent´.   De   waarden   waar   het   uiteindelijk  voor  jou  om  draait  -­‐  je  ‘ultimate  values’,  je  ‘ultimate  concern’-­‐  kun  je   10 zien   als   hét   kenmerk   van   je   levensbeschouwing.   Als   je   weet   wat   voor   jou   waardevol    is  in  je  leven  en  werk  -­‐  en  je  daarvan  bewust  blijft  -­‐,  geeft  dat  inzicht   je   een   oriëntatie,   een   kompas   waarmee   je   je     levensweg   kunt   vinden,   kunt   sturen,  op  koers  kunt  blijven,  en  zo  nodig  kunt  corrigeren  en  bijsturen.     Een   manier   om   je   bewust   te   worden   van   je   waarden,   is   de   vraag   stellen   wat   in   je   leven   voor   jou   betekenis   heeft.   Waar   leef   je   voor?   Waar   liggen   je   passies?   Welke   11 waarde  hebben  voor  jou  bijvoorbeeld:   9  

• sociale   contacten:   je   leven   met   partner   en   kinderen,   omgaan   met   vrienden,   samenwerken  met  collega’s,  klanten  helpen,  mensen  ontmoeten;   • genieten:   plezier   maken,   hobbies   beoefenen,   op   vakantie   gaan,   sporten,   entertainment,  bezoeken  van  theaters,  musea,  lezen;     • leren:   jezelf   ontwikkelen,   onbekende   gebieden   onderzoeken,   ontdekkingen   doen,  uitdagingen  aangaan;     • creëren:   verantwoordelijkheid   dragen,   iets   tot   stand   brengen,   ondernemen,   je  talenten  inzetten,  vakmanschap,  schrijven;   • maatschappelijke   betrokkenheid:   werken   aan   een   betere   maatschappij,   een   beter  milieu,  duurzaamheid,  mensenrechten,  vrijwilligerswerk.   Ook   negatieve   ervaringen   kunnen   veel   leren   over   je   eigen   waarden.   Als   je   gekwetst  wordt,  pijn  lijdt  -­‐bijvoorbeeld  aan  de  onbalans  in  je  leven  -­‐,  je  grenzen   tegenkomt,   tegenwerking   ondervindt,   kun   je   dieper   inzicht   krijgen   in   wat   je   beweegt,   wie   je   echt   bent.   ‘Don’t   waste   a   crisis’.   Een   crisis   kan   je   leren   om   te   ‘onderscheiden’  waar  het  voor  jou  op  aankomt.   Je   waarden   en   levensbeschouwing   kunnen   meer   of   minder   vrijblijvend   zijn.   Als   je   van   je   waarden   een   ´project`   maakt   waaraan   je   je   committeert,   zou   ik   willen   spreken   van   spiritualiteit.   Kern   van   spiritualiteit   is   een   echt   commitment   aan   je   levensbeschouwing,   de   inzet   om   je   waarden   eigen   te   maken,   te   verinnerlijken   en   te   realiseren   in   je   leven.   Om   te   worden   wie   je   ten   diepste   wilt   zijn.   Dan   wordt   levensbeschouwing    spiritualiteit.     Ik  heb  mensen  spiritualiteit  horen  omschrijven  als  ‘geleefde  waarden’  of  ‘levend   geloof’.   Wil   Derkse,   auteur   over   Benedictijnse   spiritualiteit,   omschrijft   12 spiritualiteit  als  ´levenselan,  levensoriëntatie  en  levensinrichting´.  Voor  Paul  de   Blot,  jezuïet  en  emeritus  hoogleraar,  is  spiritualiteit  gehoor-­‐geven  aan  je  diepste   13 verlangen .   Het   woord   'God'   is   dus   niet   noodzakelijk   onderdeel   van   een   spiritualiteitsdefinitie.   Volgens   Han   de   Wit,   een   bekende   Nederlandse   boeddhistische   leraar,   gaat   het   bij   spiritualiteit   om   het   realiseren   van   ‘fundamentele  menselijkheid’,  meer  concreet  om  moed,  vreugde,  compassie  en   14 helderheid   van   geest.   Zijn   leermeester   Chögyam   Trungpa   spreekt   van   15 ‘fundamentele  goedheid’.   De  karmeliet  Kees  Waaijman,  internationale  autoriteit  als  het  gaat  om  kennis  en   onderzoek   van   spiritualiteit,   omschrijft   spiritualiteit   in   zijn   vuistdikke   standaardwerk   als   'god-­‐menselijk   betrekkingsgebeuren'   met   als   kernproces   16 ‘omvorming’.   Voor   hem   ligt   de   kern   van   spiritualiteit   in   de   innerlijke   omvorming,   die   werkt   van   binnenuit   en   zich   uitdrukt   in   nieuwe   gedragsvormen   17 zoals   vreugde,   gerechtigheid,   wijsheid   en   liefde.   Naarmate   deze   omvorming   duurzaam  wordt,  kun  je  spreken  van  mystiek.  De  omschrijving  van  Waaijman  zal   ik   hierna   volgen,   waarbij   ik   nadrukkelijk   ook   humanisme   als   mogelijke   bron   van   10  

spiritualiteit   insluit.   Want   bij   spiritualiteit   gaat   het   altijd   om   humaniteit,   om   werkelijk   mens   te   worden.   Spiritualiteit   is   een   levensproject   gericht   op   omvorming,   waarvoor   je   actief   technieken   en   oefeningen   gebruikt.   Het   is   ook   een  proces  dat  zich  aan  je  voltrekt  en  slechts  in  beperkte  zin  maakbaar  is.  Het  is   uiteindelijk  omgevormd  wórden.   Voor   je   levensvisie   en   spiritualiteit   kun   je   je   oriënteren   op   de   traditionele   levensbeschouwingen,   met   of   zonder   God.   Voorbeelden   van   levensbeschouwingen   zonder   God   zijn   humanisme   en   boeddhisme.   Levensbeschouwingen  geven  antwoorden  op  levensvragen,  voorzien  in  bronnen   van   waarden   (bijvoorbeeld   door   boeken   en   teksten   die   je   kunnen   inspireren),     beschrijven  ´voorbeeldige´  mensen  die  je  kunnen  inspireren  (bijvoorbeeld  Jezus,   Boeddha),   reiken   oefenmodellen   en   technieken     aan   om   je   te   ontwikkelen   (vormen   van   meditatie,   praktische   leefregels,   raadgevingen,   technieken   voor   levenskunst)     en   bieden   toegang   tot   gemeenschappen   van   geestverwanten   (in   het  christendom  de  kerkgemeenschap,  in  het  boeddhisme  de  sangha).  Ook  in  de   hoek   van   de   ´ongebonden   spiritualiteit´   is     er   veel   aanbod   van   kleine   groepen   die   bijeenkomen   en   gemeenschappelijk   oefeningen   doen,   bijvoorbeeld   hatha   yoga,   tai  chi,  meditatie).     Hoe   kom   je   tot   een   eigen   keuze?   In   onze   tijd   hebben   de   klassieke   ´grote   verhalen´  -­‐  zoals  het  christendom,  het  humanisme,  maar  ook  de  Verlichting  en  de   e politieke  bewegingen  uit  de  19  eeuw  van  socialisme  en  liberalisme  wel  worden   genoemd   -­‐   veel   van   hun   glans   en   inspiratie   verloren.   Dat   wordt   duidelijk   in   de   secularisatie,   de   ontzuiling   en   de   enorme   versplintering   in   het   politieke   landschap.   Ook   als   de   ´grote   verhalen´   van   de   religies   en   de   politieke   stromingen   je  niet  meer  aanspreken,  kun  je  nog  steeds  de  behoefte  blijven  voelen  aan  een   eigen   ´klein   verhaal´   dat   gaat   over   jouw   zingeving.   Volgens   de   existentialisten   moet   elk   mens   zélf   bepalen   wat   wezenlijk   is   in   zijn   leven.   Hij   kan   niet   terugvallen   op   de   grote   verhalen.   De   filosofen   van   de   levenskunst   mens   benadrukken   -­‐   in   navolging  van  de  filosoof  Nietzsche  (1844-­‐1900)  -­‐  dat  ieder  mens  van  zijn  leven   een  ´kunstwerk´  kan  maken.     Ook   wetenschappelijk   onderzoek   kan   een   onderdeel   vormen   van   je   levensvisie.   Mensen   worden   gefascineerd   door   natuurwetenschappelijk   onderzoek   dat   aantoont   dat   de   kleinste   fysische   deeltjes   (’quanta’)   elkaar   op   grote   afstand   blijven  bepalen.  In  het  fysieke  universum  blijkt  alles  met  alles  samen  te  hangen.   Onderzoek  naar  het  menselijk  bewustzijn  laat  zien  dat  mensen  (en  dieren)  over   grote   afstanden   met   elkaar   verbonden   blijven.   Sommigen   zien   hierin   een   evolutionaire   ontwikkeling   die   gaat   in   de   richting   van   verruimd   menselijk   bewustzijn   en   een   groeiende   interdependentie   tussen   mensen   en   tussen   18 gebeurtenissen.   Alles   lijkt   met   alles   verbonden   te   zijn   zoals   je   kunt   zien   in   de   vlucht  die  de  globalisering    in  de  afgelopen  decennia  heeft  gemaakt.  Economieën   11  

zijn  steeds  meer  verknoopt,  en  via  de  media  krijgen  we   real  time  informatie  en   nieuws  van  alles  wat  elders  gebeurt.   In   de   keuze   voor   een   levensvisie   kun   je   je   strikt   houden   aan   één   levensbeschouwing,  of  je  kunt  een  eigen  mix  maken.  Orthodoxe  christenen,  maar   ook   orthodoxen   in   andere   religies,   hebben   een   nauwkeurig   omschreven   beeld   van  hun  geloof  met  duidelijke  opvattingen  over  zichzelf,  God  en  de  waarden  die   hen  leiden.  Hun  geloof  wordt  weinig  aangetast  door  twijfels  en  secularisatie.    In   onze   complexe   en   onzekere   wereld   behoudt   de   orthodoxie   een   grote   aantrekkingskracht,   zeker   ook   voor   lager   opgeleiden.   In   het   godsdienstig   landschap   van   Nederland   blijft   de   groep   orthodoxe   christenen   opmerkelijk   19 stabiel.     Maar   buiten   de   orthodoxie   bevindt   zich   een   grote   groep   mensen   -­‐   vrijzinnig   gelovigen,   ongebondenen,   zoekers,   ietsisten   -­‐   die   nieuwe   wegen   zoeken,   open   staan   voor   nieuwe   opvattingen,   onderzoek   en   uit   die   veelheid   van   visies   een   eigen   project   maken.   Ik   ontmoet   steeds   meer   mensen   die   hun   levensvisie     selectief   opbouwen   vanuit   verschillende   levensbeschouwingen,   zoals   een   doe-­‐ het-­‐zelver   voor   een   klus   op   verschillende   bouwplaatsen   bouwstenen   bij   elkaar   scharrelt.   Filosofen   gebruiken   voor   dit   zoekgedrag   wel   het   Franse   werkwoord   ‘bricoler’,   dat   klussen   betekent.   Zo’n   klus   is   overigens   vaak   nog   niet   zo   gemakkelijk.   Gelukkig   bieden   boekhandels   hulp   in   deze   zoektocht   met   talloze   boeken,  die  een  waaierd  aan  mogelijke  antwoorden  aanbieden.     Om   mijzelf   als   voorbeeld   te   nemen:   ik   ben   actief   rooms-­‐katholiek,   ik   doe   mee   aan   vieringen,   ben   leken-­‐voorganger,   beoefen   christelijke   meditatie,   ben   behoorlijk   goed   op   de   hoogte   van   de   christelijk-­‐sociale   leer.   Voor   mijzelf   was   het   een  grote  ontdekking  dat  het  christendom  meerdere  spiritualiteitsscholen  heeft   die   elk   hun   aantrekkelijkheid   kunnen   hebben:   benedictijns,   franciscaans,   ignatiaans,   karmelitaans.   Maar   ik   voel   me   ook   geïnspireerd   door   de   antroposofie   en   de   laatste   jaren   verdiep   ik   me   in   de   kabbala,   een   joodse   esoterische   leer.   Ik   heb   zelf   ook   veel   profijt   gehad   aan   de   beoefening   van   zen-­‐meditatie,   een   oefening  in  gewaar-­‐zijn,  met  veel  aandacht  voor  het  eigen  lichaam.  Dat  miste  ik   in  het  christendom  dat  toch  sterk  gedacht  heeft  vanuit  een  dualisme  ziel-­‐lichaam,   met   een   eenzijdige   aandacht   voor   de   ziel.   Lichaamsoefeningen   vind   je   niet   of   weinig   in   de   christelijke   traditie.   En   ik   word   ook   geïnspireerd   door   psychosynthese   (een   transpersoonlijke   psychologie)   en   filosofen   van   de   levenskunst.   Zingeving    heeft  een  geestelijke  maar  ook  een  lichamelijke,  materiële  dimensie.   Mensen   hechten   waarde   aan   de   zorg   voor   hun   eigen   lichaam   (sport,   gezonde   voeding,  fitness,  massage)  en  kiezen  voor  een  bij  hen  passende   lifestyle  (mode,   gebruik   van   sociale   media,   entertainment,   uitgaan,   televisieprogramma’s,   12  

avontuurlijke   vakanties).   Ook   het   bedrijfsleven   speelt   in   op   de   behoefte   aan   20   zingeving. Adverteerders   beloven   met   hun   fysieke   producten   de   gebruikers   plezier,   geluk   en   avontuur     (denk   aan   de   advertenties   over   kleding   of   auto’s).   Daarom   geven   bedrijven   ook   inhoud   aan   hun   ethische   en   maatschappelijke   betrokkenheid.   Het   vergroot   hun   aantrekkelijkheid   voor   consumenten,   bindt   werknemers  en  versterkt  hun  positie  op  de  arbeidsmarkt,  juist  ook  in  de  richting   van   jongeren   die   voorkeur   tonen   voor   werkgevers   die   verder   kijken   dan   alleen   hun  eigenbelang.     2   Zelfkennis     Ik   zou   u   willen   vragen   geduld   te   hebben   met   alles   wat   in   uw   hart   nog   niet   tot   een   oplossing   is   gekomen   en   te   proberen   de   vragen   zelf   lief   te   hebben…   Misschien   leeft   u   dan   gaandeweg   ongemerkt,   21 op  een  dag  in  een  ver  verschiet  het  antwoord  binnen.  Rainer  Maria  Rilke  

Figuur  4:  Zelfkennis.  

 

Als  je  jezelf  wilt  ontwikkelen  en  zo  de  kwaliteit  van  mijn  leven  wilt  vergroten,  is   zelfkennis  nodig:  Wie  ben  ik?  Wat  wil  ik?  Wat  zijn  mijn  waarden?  Wat  zijn  mijn   blinde   vlekken,   mijn   schaduwkanten?     ‘Ken   jezelf’   stond   geschreven   boven   de   ingang  van  het  orakel  van  Delphi.  Aan  de  hand  van  onderstaande  figuur  probeer   ik  een  schets  te  geven  van  het  ‘zelf’  van  de  mens,  zijn  waarden,  eigenschappen   en  kwaliteiten.  

Figuur  5:  wie  ben  ik?  wat  wil  ik?  wat  kan  ik?  

 

Het  is  niet  eenvoudig  om  te  beschrijven  wie  de  mens  ten  diepste  nu  eigenlijk  ´is´.   13  

Je   leest   hier   weinig   in   de   ‘gewone‘   psychologie,   wél   bij   de   religies   en   de   ‘transpersoonlijke   psychologie’,   onder   andere   psychosynthese.   Voor   mij   biedt   22 psychosynthese,   een   geschikt   kader.   In   de   figuur   duid   ik   het   centrum   van   de   mens  aan  als  geest,  ‘zelfbewustzijn’  of  korter  gezegd  ‘zelf’  (1).  De  geest  is  de  vrije,   onafhankelijke   waarnemer   in   de   mens,   die   zonder   oordeel   en   met   zachtheid   waarneemt   wat   hij   doet,   wat   hij   wil   en   wie   hij   ten   diepste   is.   Andere   woorden   voor   dit   centrum   zijn:   kern,   wezen,   essentie,   ziel   of   ´Ik   ben´.   De   geest   ´staat   boven´   de   persoonlijkheid   of   beter   gezegd,   de   geest   is   het   ´wezen´   dat   door   de   persoonlijkheid   heen   klinkt   (het   woord   persoonlijkheid   is   afgeleid   van   het   Latijnse  werkwoord  personare  dat  ‘doorheen  klinken’  betekent).  De  geest  is  een   23 stille  innerlijke  ruimte ,  die  open  staat  voor  wat  vaak  ´bovenbewust´  blijft:  voor   wat   de   christelijke   traditie   aanduidt   als   ´heilige   geest´.   Voor   wat   het   boeddhisme   de  ´boeddha-­‐natuur´  noemt,  het  hindoeïsme  ´atman´  en  de  psychosynthese  het   ´hoger  zelf´.     Van  dit  ‘bovenbewuste’  kun  je  af  en  toe  een  glimp  opvangen.  Het  is  moeilijk  te   vatten   in   taal   en   wordt   aangeduid   met   symbolen   en   metaforen   zoals   kristal,   bron,   vonk,   zon,   licht.   Een   mens   kan   met   dit   bovenbewuste   in   contact   komen   door   gebed   en   meditatie.   Het   kan   hem   ook   plotseling,   onverwachts   overvallen,   bijvoorbeeld  bij  het  luisteren  naar  een  mooi  muziekstuk,  bij  een  overweldigende   zonsondergang,  het  zien  van  een  kind,  in  een  liefdeservaring  waarin  je  je  opeens   verbonden  voelt  met  een  ander,  of  ook  in  een  ervaring  van  diep  lijden.  Dergelijke   ‘mystieke’   ervaringen   zijn   geen   uitzondering.   Veel   mensen   hebben   wel   eens   ‘piekervaringen’  (de  term  is  van  Abraham  Maslow).   Als  de  mens  door  zijn  wezen  in  contact  komt  met  het  bovenbewuste,  wordt  hij   transparant,   helder-­‐bewust.   Ik   denk   dat   je   dan   kunt   spreken   van   ‘verlichting’,   ‘tegenwoordigheid   van   geest’.   De   mens   komt   dan   in   verbinding   met   een   meer   omvattende   Geest,   waarvoor   benamingen   worden   gebruikt   als   God,   Godheid,   de   24 Goddelijke  wereld,  het  Al,  Brahman.  Andere  uitdrukkingen  zijn:  de  wereld  van   de   ideeën   en   vormen,   het   Zijn,   het   Absolute,   het   veld   van   onbegrensde   25 potenties,   de   Oorsprong,   de   Ongrond.   Dit   geestelijk   gebied   wordt   door   sommigen   geïdentificeerd   met   het   energetische   ‘quantumveld’   uit   de   quantumfysica,   waarvan   deeltjes   op   miraculeuze   wijze   met   elkaar   verbonden   26 zijn,  en  waarin  onze  zichtbare  werkelijkheid,  de  fysieke  wereld,  is  ingebed.   De  geest  (1)  laat  zich  meer  concreet  kennen  in  intuïties,  ´invallen´,  maar  ook  als   waarden,   verlangen,   wil,   zoals   aangegeven   in   de   tweede   cirkel   rondom   het   centrum  (2).  Hier  ligt  de  basisoriëntatie  in  je  leven  die  zich  kan  uiten  als  roeping   of   ‘innerlijke   stem’.   Er   zijn   oefeningen   die   kunnen   helpen   om   je   bewustzijn   te   vergroten  van  het  verlangen  en  de  waarden  die  je  drijven.     Een  goede  oefening  geeft  één  van  de  meest  gelezen  auteurs  op  het  gebied  van   14  

leiderschap,   Stephen   Covey.   Hij   stelt   je   voor   om   de   toespraken   te   schrijven   die   27 een  beste  vriend  en  een  collega  voor  je  zouden  houden  op  je  eigen  begrafenis.     Als  je  die  toespraken  terugleest,  lees  je  als  in  een  spiegel  terug  wat  jou  feitelijk   drijft,  wat  je  waarden  zijn.  Als  je  wilt  kun  je  nu  een  persoonlijk  mission-­‐statement   28 schrijven.   De  volgende  cirkel  (3)  betreft  je  eigenschappen,  kwaliteiten  en  behoeftes  die  te   samen   je   persoonlijkheid   vormen.   Het   geeft   je   mogelijkheden   aan,   maar   ook   je   beperkingen.   Van   een   deel   ben   je   je   bewust,   maar   een   ander   deel   zit   ‘onder   water’,   zoals   een   ijsberg   zich   voor   een   groot   deel   onder   water   bevindt.   Voor   persoonlijke   ontwikkeling   is   het   belangrijk   om   mogelijkheden   te   ontdekken   waarvan   je   je   niet   bewust   bent.   En   om   te   werken   aan   beperkingen   die   je   je   onbewust  hebt  aangeleerd.  Je  hoeft  niet  per  se  naar  een  psycholoog  te  gaan  om   te  weten  welke  eigenschappen  en  mogelijkheden  je  hebt,  wat  je  blinde  vlekken   zijn   en   waar   je   leerpunten   liggen.   Je   kunt   al   veel   wijzer   worden   door   naar   je   kinderen,   je   partner   of   je   collega’s   te   luisteren.   In   organisaties   zijn   functioneringsgesprekken,   360°   feedback,   trainingen,   coaching,   assessments   bekende   methodes   die   je   helpen   om   kennis   van   jezelf   en   je   kwaliteiten   te   vergroten.   Volgens   empirisch   onderzoek   zijn   er   vijf   dimensies   (‘big   five’)   die   je   persoonlijkheid   typeren:   extravert-­‐introvert;   aardig-­‐onaardig;   consciëntieus-­‐ 29 inconsciëntieus;   emotioneel   stabiel-­‐instabiel;   open-­‐conventioneel .   Delen   van   de   persoonlijkheid   kunnen   je   in   de   weg   zitten   zoals   een   verlammend   perfectionisme,   voortdurende   zelfkritiek,   conformisme   of   een     te   groot   plichts-­‐   en   verantwoordelijkheidsbesef.   Die   patronen   dienen   voor   een   kind   als   beschermingsmechanismes   maar   worden   voor   een   volwassene   een   hinderpaal.   Het   is   belangrijk   om   je   bewust   te   worden   van   zulke   ‘subpersonen’   (de   perfectionist,   criticus,   conformist,   de   overbezorgde)   want   ze   belemmeren   je   ontplooiing.  Ze  kleuren  ook  je  waarneming  van  anderen  doordat  je  aan  anderen   eigenschappen   gaat   toeschrijven   die   zij   niet   hebben.   Je   denkt   bijvoorbeeld   dat   mensen   heel   kritisch   op   je   zijn,   maar   dat   klopt   helemaal   niet   of   maar   ten   dele.   Je   overdrijft   je   kritiek   schromelijk   doordat   je   je   eigen   angst   voor   autoriteit   projecteert  op  de  ander  en  hem  veel  autoritairder  en  kritischer  maakt  dan  hij  is.   De  klassieke  filosoof  Seneca  zei  treffend:  “Wat  men  in  anderen  veroordeelt,  vindt   “30.   men  in  zijn  eigen  hart Om  mensen  écht  te  zien  zoals  zij  zijn,  is  het  belangrijk   om  je  bewust  te  worden  door  welke  bril  en  vanuit  welk  paradigma  je  kijkt  naar   jezelf  en  naar  anderen.  Het  onbewuste  in  je  bewust  maken  is  deel  van  het  proces   dat  we  hierna  ´zuivering´  zullen  noemen.     De  vierde  cirkel  (4)  in  de  figuur  is  je  dagelijkse  bewustzijn.  Het  is  een  stroom  van   gewaarwordingen,  gevoelens  en  gedachtes  die  elkaar  voortdurend  oproepen  en   beïnvloeden   in   een   continue   wisselwerking.   Het   vormt   het   tussengebied   tussen   15  

je  ‘binnenste’  -­‐  je  diepste  zelf,  je  waarden,  je  persoonlijkheid  -­‐  en  ‘daarbuiten’  -­‐  je   lichaam   (5),   je   omgeving   -­‐.   Dit   dagelijkse   bewustzijn   stuurt   en   ‘begeleidt’   je   gedrag.   3   Je  ontwikkelingsweg   Als  de  ziel  zich  ontledigt  van  alle  dingen  en  zodoende  staat  met  lege  handen  en  zonder  eigendom,  dan   is  het  onmogelijk  dat,  waar  de  ziel  het  hare  heeft  gedaan,  God  zou  nalaten  het  zijne  te  doen,  namelijk   Zichzelf  mededelen  aan  de  ziel;  minstens  in  het  geheim  en  in  stilte.  Dat  is  nog  minder  mogelijk  dan  dat   de  zon  niet  zou  schijnen  aan  een  serene  en  wolkenloze  hemel.  Immers  als  de  zon  ‘s  morgens  opgaat   om   in   uw   huis   te   schijnen,   als   ge   maar   de   vensterluiken   opent   om   ze   binnen   te   laten,   zo   zal   God   binnenkomen   in   de   ziel   die   ledig   is;   en   Hij   zal   haar   vervullen   van   goddelijke   goederen…   Als   een   zon   31 staat  God  boven  de  zielen  om  Zich  aan  hen  mede  te  delen.  Johannes  van  het  Kruis  

Figuur  6:  Ontwikkelingsweg.  

 

Persoonlijke   ontwikkeling   is   gericht   op   het   verwerven   van   kennis   en   vaardigheden,  de  uitgroei  van  je  persoonlijkheid,  de  ontplooiing    van  je  talenten   en   het   leren   van   ervaringen.   Ontwikkeling   wordt   spiritueel   als   je   bewust   werkt   aan   verdieping   van   je   bewustzijn,   vergroting   van   je   zelfkennis   en   realiseren   van   waarden.   Als   je   je   grondhouding   wilt   vormen.   Dat   vraagt   om   een   commitment.   Dat  kun  je  doen  door  cursussen,  coaching,  training,  psychotherapie,  lichamelijke   oefeningen,   gezond   leven,   inspirerende   ontmoetingen,   aansluiting   bij   een   geloofsgemeenschap   of   een   groep   gelijkgezinden.   En   door   ´geestelijke   oefeningen´  te  doen  (gebed,  meditatie)  en  andere  technieken  zoals  oefenen  van   aandacht,   zelfbeheersing,   het   omgaan   met   emoties   zoals   woede,   genot,   pijn,   lijden.  Dergelijke  oefeningen  vind  je  in  de  religies  met  hun  spiritualiteitsscholen   32 maar  ook  in  de  filosofie  van  de  levenskunst,  die  teruggaat  tot  de  oudheid.  Het   gaat   erom   dat   je   een   goede   mix   van   instrumenten   vindt   om   te   werken   aan   je   ontwikkeling.  Én  om  hiervoor  ruimte  te  maken  in  je  leven.     Persoonlijke   ontwikkeling   is   gericht   op   jezelf,   je   geluk,   de   ontplooiing   van   je   talenten,  op  wat  wel  zelfrealisatie  wordt  genoemd.  Maar  spirituele  ontwikkeling   gaat   om   méér   dan   jezelf:   om   zelftranscendentie,   voorbij   jezelf,   voorbij   je   eigenbelang   en   je   ego.   Het   is   niet   zozeer   gericht   op   persoonlijke   als   wel   op   transpersoonlijke   ontwikkeling,   op   omvorming   van   jezelf,   van   binnenuit.   Om   16  

vervolgens   ook   weer   ‘uit   de   kast’   te   komen,   je   te   verbinden   met   anderen   en   je   talenten   in   te   zetten   in   werk,   gezin   en   maatschappij.   In   christelijke   termen:     je   wordt  je  bewust  van  de  nabijheid  van  het  ´Koninkrijk  van  God´  en  wordt  daarin   medewerker.     De   boeddhist   drukt   dat   anders   uit.   Hij   zal   eerder   spreken   van   de   boeddha-­‐natuur   die   in   hem   wakker   wordt   en   die   hem   inspireert   tot   ‘loving   kindness’  en  compassie.   Het  ontwikkelingsdoel  wordt  door  boeddhisten  samengevat  als:  geluk  van  jezelf   en   van   anderen   (de   Dalai   Lama),   fundamentele   menselijkheid   (Han   de   Wit).   Voor   de   humanistische   filosofen   van   de   levenskunst   is   het   ontwikkelingsdoel   om   van   het   leven   een   kunstwerk   te   maken.   De   christelijke   spiritualiteitsscholen   beschrijven  het  doel  meer  theïstisch,  maar  ook  bij  hen  gaat  het  om  de  kwaliteit   van   het   mens-­‐zijn,   om   de   kwaliteit   van   het   hiernumaals,   nooit   alleen   van   het   hiernamaals.   God   is   niet   ver   weg,   maar   dichtbij.   Benedictijnen   vatten   de   kern   samen   in   de   afkorting   u.i.o.g.D.   oftewel   ‘ut   in   omnibis   glorificetur   Deus’,   wat   betekent:  “dat  in  alles  God  verheerlijkt  worde”.  De  kern  voor  de  dominicanen  ligt   in   de   spreuk   ‘contemplari   et   contemplata   aliis   tradere’:   beschouwen   en   het   beschouwde   aan   anderen   doorgeven   (dominicanen   zijn   vaak   theologen   en   leraren).  Voor  de  jezuïeten  is  de  kern  ‘in  actione  contemplativus’  -­‐  contemplatief   in  actie  -­‐  en  ´God  ontdekken  in  alles´.   Loslaten   De   traditionele   christelijke   tradities   beschrijven   zelfontwikkeling   als   een   proces   van   zuivering   (‘purgatio’)   met   daaraan   twee   aspecten:   één   negatief,   één   33 positief.   Het   negatieve   is   gericht   op   het   loslaten,   ontleren,   afleren   van   beperkende   gewoontes.   Om   vrij   te   worden   van   beknellende   verwachtingen   die   anderen  van  je  hebben.  En  om  je  te  onthechten  van  gedragspatronen  waarin  je  je   hebt  ingekapseld.  Om  de  kleilagen,  de  roest,  de  eelt  die  zich  rondom  je  binnenste   centrum   (in   het   eerdere   schema   aangeduid   als   geest,   zelf)   hebben   gevormd,   weg   te   werken   en   op   te   lossen.   Om   transparant,   ‘ontvankelijk’     te   worden.   Dat   loslaten,   ‘ontleren’,   creëert   de   openheid,   de   ruimte,   waarin   je   bewustzijn   zich   kan  verruimen  en  zich  nieuwe  ontwikkelmogelijkheden  aandienen.  Dit  proces  is   34 wel   getypeerd   als   ´opruimen´ ,   de   rommel   in   je   opruimen,   zodat   er   innerlijke   ruimte  ontstaat.  Om  een  ander  beeld  te  gebruiken:  als  je  het    raam  van  je  huis   gereinigd  hebt,  kan  de  zon  weer  naar  binnen  schijnen,    je  huis  verlichten  en  kun   je   onbelemmerd   zien   wat   buiten   gebeurt.   Er   ontstaat   een   ruimer   gezichtsveld,   een   nieuw   perspectief.   Dit   proces   van   zuivering   beschrijft   de   Engelse   dichter   35 William  Blake  als  volgt:   “Waren  de  vensters  van  de  ziel  werkelijk   Gereinigd,  dan  zouden  wij  alles  kunnen   Zien  zoals  het  waarlijk  is:  Eindeloos!   Want  nu  heeft  de  mens  zichzelf  nog  opgesloten   17  

en  ziet  de  wereld  alleen  door  de  smalle  kieren  van  zijn  kelderluik.  ”  

Zuivering   kan   leiden   tot   een   nieuw,   onbelemmerd   genieten,   juist   van   gewone   dagelijkse  bezigheden  en  gebeurtenissen.  Voor    genieten  zijn  geen  verre  reizen  of   spectaculaire  events  nodig.  Loslaten  betekent  dat  je  je  leven  eenvoudig  maakt  ,   ruimte   maakt   voor   jezelf   en   voor   wat   wezenlijk   is.   Je   kunt   je   daarin   dagelijks   oefenen:  door  regelmatig  te  stoppen  met  je  bezigheden,  stil  te  houden,  op  adem   te  komen,  te  beseffen  ‘waar  ben  ik  mee  bezig’,  je  toe  te  wenden  tot  je  innerlijke   bron,  je  zelf.     De  kracht  van  de  benedictijnse  spiritualiteit  ligt  is  de  gestructureerde  dagindeling   en   de   vaste   dagelijkse   gebedsgetijden.   Hun   motto   ora   et   labora   (bid   en   werk)   betekent:   leg   het   werk   regelmatig   neer,   kom   bij   jezelf,   keer   naar   binnen,   om   nieuwe  inspiratie  en  kracht  op  te  doen.     De   joden   vonden   de   wekelijkse   sabbat   uit   als   een   heilzame   tijdsordening   voor   leven  en  samenleven.  Sabbat  betekent:  stop  met  werken  en  vier  met  elkaar  het   leven.   Om   vervolgens   je   werk   ook   weer   op   te   pakken,   want   werken   is   ook   belangrijk.  Ook  de  islam  hecht  veel  waarde  aan  het  stoppen.  Moslims  hebben  vijf   gebedsmomenten   per   dag     waarop   zij   zich   tot   Allah   wenden,   met   het   gezicht   gericht   op   Mekka.   Daarnaast   kennen   zij   het   vasten,   de   ramadan,   ook   een   vorm   van  onthechten.  Het  vasten  zijn  mensen  in  het  Westen  verleerd.   Nieuw  inzicht,  nieuwe  gewoontes   Het   negatieve   aspect   van   zuivering   -­‐   het   loslaten   -­‐   kan   leiden   tot   een   nieuw   inzicht,   bewustzijn   van   je   innerlijke   ruimte.   Zuivering   heeft   ook   een   positief     aspect  doordat  je  open  wordt  voor  je  innerlijke  bron,  de  God  die  in  je  woont.  Je   gaat  beter  luisteren  naar  jezelf,  gehoor  geven  aan  je  hart.  Dat  is  de  betekenis  van   de   gelofte   van   gehoorzaamheid   die   religieuze   afleggen:   gehoor   geven   aan   je   diepste   zelf,   waar   je   ook   God   kunt   vinden.   Worden   wie   je   eigenlijk   bent   en   bedoeld  bent.  Je  zelf  worden.     Geestelijke  ontwikkeling  vraagt  dat  je  je  zelf  bewust  wordt.  Dat  je  de  waarden  die   voor  jou  essentieel  zijn,  verinnerlijkt  en  praktiseert.  Daarvoor  kun  je  oefeningen   zoeken,   juist   ook   in   het   gewone   dagelijkse   leven.   Elke   ontwikkeling   vraagt   oefening.   Meditatiebegeleiders   benadrukken   dat   juist   regelmaat   en   herhaling   belangrijk   zijn.   Een   eenmalige   meditatieoefening   levert   misschien   een   fijne   ervaring   op   maar   zal   je   leven   niet   omvormen.   Omvorming   vraagt   om   actieve   oefening   maar   is   niet   maakbaar.   Je   wordt   omgevormd   in   het   innerlijk   contact   met  je  waarden  en  de  bron  in  je.  Het  ‘slagen’  van  dat  contact  is  een  genade  die  je   niet  kunt  afdwingen.   36

In   zijn   boek   Geestelijke   Oefeningen   (1544)   trekt   Ignatius   van   Loyola,   de   stichter   van   de   jezuïetenorde,   de   vergelijking   tussen   geestelijke   oefeningen   en   de   18  

lichamelijke   training   van   de   atleet   die   zich   wil   bekwamen   in   een   sport.   Interessant   is   dat   ons   woord   ascese   is   afgeleid   van   het   Griekse   woord   voor   oefening   ‘askesis’,   maar   bij   ons   een   geheel   andere   connotatie   heeft   gekregen,   namelijk   het   afzien   van   ieder   plezier.     Iedere   vaardigheid,   iedere   kunst   vraagt   oefening.   Dat   geldt   juist   ook   in   de   spiritualiteit.   De   klassieke   scholen   van   spiritualiteit   reiken   oefenwegen   aan   met   leefregels   en   handvatten   voor   een   dergelijke   omvorming.   Met   aanwijzingen   voor   de   woon-­‐   en   leefruimte,   de   dagindeling,   de   stilte,     gebed   en   meditatie,   het   werken,   het   samenleven,   het   onderling   overleg   en   het   leidinggeven.   Allemaal   gericht   op   het   doel   om   de   geest,   om  God  te  ontdekken  en  te  ervaren,  en  het  dagelijkse  leven  om  te  vormen.     De   benedictijnse   school   noemt   dit   omvormingsproces   ‘conversio   morum’,   het   37 geleidelijk,   in   kleine   stapjes   veranderen   van   gewoontes. De   karmelieten   spreken   over     de   mystieke   omvorming   als   over   het   zich   bekleden   met   ‘de   38 wapenrusting   Gods’.   Met   als   eerste   fase   ‘de   omgording   met   de   gordel   van   de   kuisheid’,   wat   verwijst   naar   zuivering   en   de   zorg   voor   het   kwetsbare,   en   ‘het   borstkleed   van   de   heilige   overwegingen’.   Met   als   tweede   fase   ‘het   aantrekken   van   het   harnas   van   de   gerechtigheid’,   ‘het   schild   van   het   onvoorwaardelijke   vertrouwen’,   ‘de   helm   van   de   hoop’.   En   als   derde   fase   het   gebruik   van   ‘het   zwaard  van  de  geest’,  wat  leidt  tot  de  beschouwing  en  inwoning  van  God.     Interessant   is   dat   een   aantal   religieuze   ordes   een   lekenorganisatie   heeft:   de   benedictijnen  kennen  hun  oblaten,  de  franciscanen  hebben  de  ‘derde  orde’,  ook   dominicanen  hebben  een  lekenorde.  Leden  van  deze  lekenordes  proberen  delen   van  de  leefregels  te  integreren  in  hun  dagelijkse  leven  en  werken.     Voor   iemand   met   een   doorsnee   baan   is   het   strikt   volgen   van   een   dergelijke   leefstijl   niet   weggelegd.   Hij   kan   zich   hoogstens   door   deze   leefregels   laten   inspireren   en   een   eigen,   aan   zijn   leven     aangepaste   vorm   vinden.   Door   bewust   te   kiezen  voor  een  dagindeling,  met  ruimte  voor  geestelijke  oefeningen  (meditatie,   gebed,   lezen).   En   door   een   groep   van   ‘geestverwanten’   te   zoeken   met   wie   je   gezamenlijk   oefent   en   ervaringen   uitwisselt.   Je   kunt   in   je   leven   talloze   39 mogelijkheden  vinden  voor  oefenen.  Vrijwilligerswerk  kan  een  oefening  zijn  in   liefde  en  compassie.  Je  dagelijkse  maaltijd  kan  een  oefening  zijn  in  aandacht  en   dankbaarheid.   Een   boswandeling   kan   een   oefening   worden   om   schoonheid   te   ervaren.   Ook   het   dagelijks   werk   kan   een   oefenplaats   worden,   waarover   later   in   deze  verkenning  meer.   Een  voorbeeld:  Dag  Hammarskjöld   Tot   welk   bewustzijn     spirituele   ontwikkeling   kan   voeren,   is   mooi   beschreven   in   het  dagboek  dat  Dag  Hammarskjöld,  secretaris-­‐generaal  van  de  Verenigd  Naties,   bijhield   en   dat   men   in   1961   vond   in   zijn   appartement   na   het   vliegtuigongeluk   waarbij   hij   omkwam   tijdens   een   vredesmissie   in   Afrika.   Hammarskjöld   19  

beschouwde  zichzelf  als  een  instrument,  een  werktuig  van  het  licht.  Hij  schrijft  op   40 28  juli  1957  in  zijn  dagboek:   “Je  bent  niet  de  olie,  niet  de  lucht  -­‐  je  bent  slechts  het  verbrandingspunt,  het  brandpunt  waarin  het   licht  geboren  wordt.  Je  bent  niets  dan  de  lens  in  de  lichtstroom.  Je  kunt  ontvangen,  geven  en  bezitten   –  zoals  de  lens  het  licht  ontvangt,  geeft  en  bezit,  meer  niet.   Zoek  je  jezelf  in  je  eigen  recht,  dan  verhinder  je  de  ontmoeting  van  olie  en  lucht  in  de  vlam,  beroof  je   de  lens  van  haar  doorschijnendheid.   Heiligheid,  licht  zijn  of  in  het  licht  zijn,  zelf  niet  meer  zijn,  zodat  het  licht  geboren  kan  worden,  zelf  niets   meer  zijn,  zodat  het  geconcentreerd  en  verspreid  kan  worden.   Je  zult  het  leven  kennen  en  door  het  leven  erkend  worden,  naar  de  mate  van  je  doorschijnendheid,  d.i.   naar  de  maat  van  je  vermogen  om  te  verdwijnen  als  doel  en  alleen  middel  te  blijven.”  

4   Integratie  van  spiritualiteit  in  het  werk     Dag  Hammarskjöld  is  een  voorbeeld  van  een  persoon  bij  wie  spiritualiteit  mystiek   is  geworden.  Hij  heeft  een  diep  proces  doorgemaakt  van  innerlijke  omvorming  en   is  transparant  geworden  voor  een  transcendente  maar  tegelijk  immanente  bron   die  hij  ‘licht’  noemt.     Hammarskjöld   is   ook   een   voorbeeld   van   een   persoon   die   in   zijn   werk   niet   erg   open   was   over   zijn   persoonlijk   geloof.   Als   je   op   zijn   leven   terugziet,   zie   je   onmiskenbaar   veel   engagement,   een   grote   betrokkenheid   bij   vrede   en   ontwikkelingslanden,   grote   moed   en   enorme   inzet   voor   de   publieke   zaak.   Zelf   schrijft   hij   dat   zijn   dagboek   de   enige   sleutel   is   om   zijn   leven   en   werk   goed   te   begrijpen.    

 

Figuur  7:  Stijl  van  werken  en  leven.  

Je  kunt  er  voor  kiezen  om  geloof  en  bedrijf  gescheiden  te  houden.  Een  bedrijf  is   nu   eenmaal   geen   levensbeschouwelijke   organisatie   zoals   een   kerk.   In   je   bedrijf   werk   je   samen   met   mensen   met   sterk   uiteenlopende   levensbeschouwelijke   achtergronden  die  zelfs  kunnen  botsen.     Een   andere   weg   is   dat   je   probeert   om   je   eigen   inspiratie   te   vertalen   in   taal   en   woorden   die   iedereen   begrijpt   en   kan   inspireren.   Een   taal   die   nadruk   legt   op   universele  waarden,  zoals  je  die  terug  vindt  in  alle  levensbeschouwingen:    liefde,   20  

compassie,  vriendschap  en  rentmeesterschap.  Ik  noem  dat  de  taal  van  ‘seculiere   spiritualiteit’   die   voorbijgaat   aan   de   afzonderlijke   religies   (‘beyond   religion’).   Daarin   wordt   spiritualiteit   verwoord   en   vertaald   in   taal   en   begrippen   die   41 bruikbaar  zijn  in  seculiere  contexten  zoals  een  bedrijf.  

21  

3   Het  werk  van  alledag   De  mens  heeft  niet  primair  behoefte  aan  een  spanningsloze   toestand  -­‐  resulterend  uit  bevrediging  van  behoeftes  -­‐  maar  aan   een  streven  en  de  strijd  om  een  waardevol  doel  te  bereiken.  Victor   42 Frankl   e

De  16  eeuwse  mystica  Teresa  van  Avila  zei  tegen  haar   kloosterzusters:  ”Weet  dat  als  gij  in  de  keuken  moet  werken,  de   Heer  tussen  de  potten  en  pannen  te  vinden  is,  en  u  daar  zowel  in-­‐   43 als  uitwendig  helpt.”    

Je  levenshouding,  zoals  beschreven  in  het  vorige   hoofdstuk,   werkt   ook   door   in   je   werk.   Juist   het   werk   is   een   plaats   waar   je   betekenis   en   zin   kunt   ervaren,   je   waarden   kunt   realiseren   en   mogelijkheden   hebt   om   jezelf   te   ontwikkelen.   Die   mogelijkheden   worden   bepaald   door   externe   factoren   maar   vooral   ook   door   jezelf.   Als  arbeids-­‐  en  organisatiepsycholoog,  afgestudeerd  in  1976,  leerde  ik  veel    over   de   menselijke   motivatie   en   de   externe   factoren   die   motivatie   en   arbeidsvoldoening   beïnvloeden   (functie-­‐inhoud,   stijl   van   leidinggeven,   participatie),   maar   weinig   over   de   manier   waarop   de   werknemer   zelf     zijn   werk   interessant   en   bevredigend   kan   maken.   Ik   ben   inmiddels   tot   de   overtuiging   gekomen   dat   voor   voldoening   en   kwaliteit   in   het   werk   de   eigen   werkhouding   tenminste   zo   belangrijk   is.   Het   werk   kan   monotoon   zijn   en   de   chef   is   misschien   autoritair,   maar   aan   zulke   externe   factoren   kan   een   werknemer   vaak   weinig   veranderen.   Een   werknemer   bepaalt   wél   altijd   zélf   hoe   hij   reageert   en   omgaat   met   zulke   lastige   omstandigheden.   Spiritualiteit   kan   deel   worden   van   die   werkhouding.   Werken   kan   een   ‘spirituele   ruimte’   worden   waarin   je   meer   jezelf   44 kunt   worden,   waar   je   kunt   groeien   en   kunt   ervaren   wie   je   ten   diepste   bent .   Werken  kan  zo  het  beste  in  je  naar  boven  brengen,  een  leerschool  voor  je  leven   worden,   die   je   geestelijk   rijker   maakt.   Hoe   je   aan   je   werkhouding   kunt   werken,   licht  ik  hierna  toe  aan  de  hand  van  de  volgende  figuur.  

 

Figuur  9:  Werkhouding  met  bepalende  factoren.   22  

1   Je  visie  op  werk   Iedereen   is   voor   een   speciale   taak   geschapen   en   het   verlangen   naar   dat   werk   is   in   ons   hart   gelegd.   45 Rumi   Mens  zijn,  dat  is  verantwoordelijk  zijn.  Dat  is  schaamte  voelen  bij  ellende  waarmee  je  niets  te  maken   lijkt   te   hebben.   Dat   is   trots   zijn   op   een   overwinning   die   makkers   van   je   hebben   behaald.   Dat   is   het   gevoel  hebben  dat  je  door  je  steentje  bij  te  dragen  meehelpt  bouwen  aan  de  wereld.  Antoine  de  Saint   46 Exupéry  

Een   eerste   vraag     die   je   jezelf   kunt   stellen   is:   Waar   werk   ik   voor?   Wat   drijft   me   in   mijn  werk?  Waar  liggen  mijn  passies?  Doe  ik  wat  ik  wil  doen?  Doe  ik    de  goede   dingen?  Dat  is  de  vraag  naar  je  roeping  en  bestemming.  Etty  Hillesum  schrijft  in   haar  dagboek  in  1942:  “Ik  weet  op  dit  ogenblik  zekerder  dan  ooit,  dat  ik  een  taak   47 in  dit  leven  heb,  een  kleine  ‘Aufgabe’,  die  speciaal  voor  mij  is .”  Misschien  weet   je   wat   die   Aufgabe   voor   jou   inhoudt.     Anders   kun   je   de   oefening   van   Stephan   Covey  gebruiken:  schrijf  je  eigen  begrafenistoespraak  en  leest  daarin  terug    wat   48 je   ten   diepste   gemotiveerd   heeft   in   je   leven   en   werk .   Te   ontdekken   welke   missie  je  hebt,  is  een  zinvolle  vraag  om  aan  jezelf  te  stellen.  Ignatius  van  Loyola   ontwikkelde,   in   de   zestiende   eeuw,   in   zijn   boek   Geestelijke   Oefeningen   een   programma  hoe  een  jezuïet    zijn  roeping  kan  ontdekken.  Vooral  door  zich  steeds   de   vraag   te   stellen   “Wat   verlang   ik?”   Iedereen   kan   zich   die   vraag     stellen   en   vooral  herhalen.   Voor  het  ontdekken  van  een  visie  op  de  zin  in  je  werk  helpt  het   verhaaltje  van  de   drie   steenhouwers,   dat   zich   afspeelt   in   de   middeleeuwen.   Je   leest   het   bij   Peter   Drucker,  auteur  van  vele  boeken  over  management,  in  zijn  boek  ‘The  practice  of   management’  uit  1954,  waarschijnlijk  het  meest  gelezen  managementboek  ooit.     Het   verhaal   luidt   als   volgt.   Drie   steenhouwers   zijn   aan   het   werk   bij   een   kathedraal   in   aanbouw.   Een   voorbijganger   vraagt   de   eerste:   "Waar   bent   u   mee   bezig?”   De   eerste   steenhouwer   antwoordt:   "Met   geld   verdienen".   De   voorbijganger   stelt   dezelfde   vraag  aan   de   tweede   steenhouwer.   Die   antwoordt:   "Ik  bouw  de  mooiste  muur  in  het  land".  Vervolgens  krijgt  de  derde  steenhouwer   dezelfde   vraag   en   antwoordt:   “Ik   bouw   een   kathedraal.”   Eén   activiteit,   drie   mensen,  elk  met  een  eigen  visie  op  hun  werk.  Het  voorbeeld  geeft  aan  dat  hoe   verschillend   de   motieven   kunnen   zijn:   geld   verdienen,   inzet   van   vakmanschap,   of   meewerken   aan   een   ideaal.   Je   kunt   de   vraag   naar   de   zin   van   je   werk   op   verschillende  niveaus  beantwoorden:  materialistisch,  zelfontplooiing  en  tenslotte     zelftranscendentie.     Je   kunt   worden   gedreven   door   eigenbelang   maar   ook   door   altruïsme.  Het  is  een  kwestie  van  visie,  zienswijze  en  keuze.  Hoe  zie  jij  je  werk?   Wat  drijft  jou?    Aan  welke  kathedraal  bouw  jij?   Als  je  een  kathedraalbouwer  wilt  worden,  probeer  je  je  werk  te  plaatsen  in  een   groter  verband.  Iedere  leider,  manager,  elke  medewerker  kan  proberen  de  link  te   leggen  tussen  wat  hij  -­‐  en  zijn  organisatie  -­‐  doet  en  wat  mensen,  de  maatschappij   23  

en  de  wereld  met  al  hun  behoeftes  nodig  hebben.  Die  link  kun  je  zelf  bedenken   maar   je   kunt   ook   geraakt   worden   door   een   krantenartikel,   een   nieuwsprogramma  op  de  tv  of  een  ontmoeting.  Zoals  gebeurde  bij  Peter  Bakker,   49 voormalig   ceo   van   TNT.   Bakker   had   op   11   september   2001   -­‐   de   dag   van   de   aanslag   op   de   Twintowers   in   New   York   -­‐   het   stuur   overgenomen   van   Ad   Scheepbouwer.   Een   beslissende   doorbraak   vond   plaats   toen   hij   in   het   vliegtuig   een   artikel   las   in   Business   Week   over   de   oorzaak   van   de   aanslagen   van   11   september.   Het   artikel   legde   de   oorzaak   bij   de   tweedeling   in   de   wereld   en   eindigde   met   de   prangende   vraag:   Wat   doet   ú   eraan?     Die   vraag   heeft   Bakker   heel   diep   en   persoonlijk   geraakt.   Hij   deed   er   wat   mee.   Na   een   welbewuste   zoektocht   besloot   hij   om   met   TNT   het   voedselprogramma   van   de   Verenigde   Naties   te   gaan   steunen.   Juist   dit   project   werd   gekozen,   omdat   het   voedselvraagstuk  ook  een  distributievraagstuk  is.  Dat  sluit  prima  bij  de  logistieke   kerndeskundigheid   van   TNT   -­‐   het   efficiënt   verplaatsen   van   goederen   -­‐.   Het   project   maakt   veel   positieve   energie   los   in   de   organisatie   -­‐   veel   medewerkers   krijgen  gelegenheid  om  te  participeren  -­‐,  maar  ook  daarbuiten.  Opeens  bleek  TNT   op   de   arbeidsmarkt   tot   de   meest   aantrekkelijke   werkgevers   te   behoren,   een   effect  dat  overigens  geenszins  was  beoogd.  Nu  is  Peter  Bakker  directeur  van  de   World   Business   Council   for   Sustainable   Development   (WBCSD)   in   Geneve,   een   wereldwijd   netwerk   van   grote   bedrijven,   dat   zich   inzet   voor   duurzame   ontwikkeling.   Je  kunt  het  verhaal  van  Peter  Bakker  en  TNT  een  voorbeeld  noemen  van  roeping.   Stephen  Covey  spreekt  van  de  innerlijke  stem  die  je  geweten  aanspreekt  en  die  je   aanspoort   om   met   je   talent   en   passie   een   oplossing   te   zoeken     voor   een   50 maatschappelijk  behoefte.     Een  organisatie  kan  haar  roeping,  raison  d’être,  vastleggen  in  een  missie.  In  een   missie   gaat   het   niet   om   geld   verdienen.   Een   missie   geeft   aan   waarvoor   de   organisatie   staat   en   gaat,   welke   maatschappelijke   waarde   zij   wil   creëren   en   toevoegen.   Kathedraalbouwer  worden  is  niet  alleen  weggelegd  voor  ceo’s.  Zoals  het  verhaal   van  de  steenhouwers  zelf  al  laat  zien.  De  steenhouwer  voert  zijn  werk  uit  in  het   kader   van   een   groter   bouwplan   en   staat   onder   leiding   van   een   opzichter.   De   schoonmaker  die  de  bureaus  met  aandacht  schoonmaakt,  de  kantinedame  die  de   gasten  aan  het  lunchbuffet  met  een  lach  begroet  als  ze  voor  het  buffet  staan,  zijn   evengoed   kathedraalbouwers   als   de   algemeen   directeur.   Elke   medewerker   -­‐   op   elke   plek   in   de   organisatie   -­‐   kan   zich   een   kathedraalbouwer   weten.   Hij   kan   zijn   werk   zien   als   een   minieme,   nutteloze   en   door   iedereen   vervangbare   bijdrage.   Maar   hij   kan   zichzelf   ook   zien   als   lid   van   de   werkgemeenschap   die   werkt   aan   een   gemeenschappelijk   doel,   waaraan   ook   hij   een   essentiële   bijdrage   levert.   Als   hij   zich  van  daarvan  bewust  wordt,  krijgt  zijn  werk  betekenis  en  impact.     24  

Alles  wat  je  doet,  werkt  door  in  de  organisatie  en  daarbuiten.  En  als  je  dat  niet   gelooft,  kun  je  nog  doen  alsof  je  impact  hebt.  Dat  besef  geeft  betekenis  aan  wat   je  doet.  Met  iedere  handeling,  ja  met  iedere  gedachte  gooi  je  een  steentje  in  de   rivier  en  veroorzaak  je  steeds  breder  wordende  kringen  op  het  wateroppervlakte.   51 Door  dat  steentje  zal  de  rivier  voortaan  anders  stromen .     52

Elke   medewerker   heeft   een   ‘sphere   of   influence’ ,   dat   is   de   ruimte   waarin   hij   invloed  hebt.  Op  veel  zaken  heeft  de  medewerker  geen  invloed:  hij  kiest  zijn  chef   niet  en  heeft  geen  invloed  op  de  strategie.  Maar  hij  heeft  wél  de  vrijheid  hoe  hij   klanten  bejegent,  of  hij  zijn  werkzaamheden  met  aandacht  en  zorg  uitvoert,  hoe   hij   zijn   eigen   werk   organiseert,   zijn   tijd   indeelt,   pauzes   neemt,   hoe   hij   zijn   werkplek  onderhoudt.  Hij  kan  klagen  over  het  gebrek  aan  aandacht  voor  milieu  in   zijn  organisatie,  maar  hij  kan  ook  beseffen  dat  hij  daar  zelf  ook  invloed  op  heeft.   Hij   doet   het   licht   uit   op   zijn   kamer   als   hij   naar   huis   gaat,   hij   bepaalt     of   hij   zijn   koffie   drinkt   uit   een   plastic   weggooibekertje   of   uit   een   eigen   beker.   In   ieders   werk  is  een  vrij  gebied  waarin  de  medewerker  de  regie  voert,  zijn  principes  kan   realiseren.   Dit   zelf-­‐leiderschap   is   een   optie   voor   iedereen   in   de   organisatie.   Daarvoor   moet   hij   zich   bewust   worden   van   zijn   idealen   en   waarden,   van   zijn   ‘sphere   of   influence’   waarin   hij   vrij   is,   verantwoordelijkheid   kan   nemen   en   zijn   kwaliteiten   kan   inzetten.   Het   advies:   ontdek   waar   de   ruimte   en   marges   liggen   voor  persoonlijke  groei.  Die  mogelijkheden  zijn  groter  dan  mensen  vaak  denken.   Basaal  in  je  visie  op  werk  kan  een  besef  van  dankbaarheid  zijn.  Wees  blij  dát  je   kunt   werken.  Werk  geeft   structuur  en  zin  aan  je  leven.  Je  weet  dat  je  nodig  bent,   je   krijgt   erkenning,   je   wordt   gemist   als   je   er   niet   bent.   Dat   hoor   je   juist   van   mensen  die  werkloos  zijn  geraakt  en  van  mensen  die  met  pensioen  zijn  gegaan.   Dankbaarheid   kun   je   oefenen.   Een   collega   kreeg   in   een   coachingstraject   de   opdracht  om  tien  redenen  op  te  schrijven  om  dankbaar  te  zijn.  Voortaan  begint   zij   iedere   dag   met   zich   bewust   te   realiseren   waarvoor   zij   dankbaar   kan   zijn.   Als   je   dat   tot   je   laat   doordringen,   maak   je   een   mentale   draai   en   kun   je   blij   worden.   Dat   werkt  ook  door  in  je  werk.     “Ledigheid  is  de  vijand  van  de  ziel”  schrijft  Benedictus  van  Nurcia  in  de  zevende   eeuw   in   zijn   monnikenregel.   Werk   is   een   noodzakelijk   goed,   geen   noodzakelijk   kwaad.   Het   bekende   benedictijnse   motto   luidt   ora   et   labora     (bid   en   werk).   Werken   is   belangrijk   voor   een   mens.   In   deze   visie   op   werk   -­‐   die   teruggaat   op   apostel   Paulus   -­‐   ligt   de   wortel   van   het   westerse   arbeidsethos.   Die   waardering   voor   arbeid   was   in   de   vroegste   eeuwen   van   onze   jaartelling   allerminst   vanzelfsprekend.   Voor   de   Griekse   en   Romeinse   elite   was   werken   weggelegd   voor   slaven  en  ook  de  middeleeuwse  adel  keek  neer  op  handarbeid.  De  benedictijnse   kloosters   hebben   een   grote   rol   gespeeld   in   de   economisch-­‐agrarische   ontwikkeling  van  Europa.  

25  

Voor  religieuzen  heeft  werken  van  oudsher  ook  een  spirituele  betekenis.  Ze  zien   werk  als  een  (liefdes)  dienst  aan  God  en  de  naaste.  Voor  de  kerkvader  Augustinus   (354-­‐530)   is   werken   een   opdracht   voor   de   mens   om   mee   te   werken   aan   voltooiing  van  de  schepping.  Werken  is  dus  een  groot  voorrecht.  Kerkhervormer   Maarten   Luther   (1483-­‐1546)   ziet   werken   als   een   roeping.   De   woorden   beroep   en   roeping   zijn   verwant.   Ieder   mens   kan   zich   de   vraag   stellen   of   hij   in   zijn   beroep   roeping  ervaart.   2   Wat  je  bijdraagt:  je  kwaliteiten     Ieder   draagt   iets   kostbaars   in   zich   dat   in   geen   ander   te   vinden   is.   Dat   te   vinden   is   zijn   weg.   Martin   53 Buber   Ieder  mens  heeft  een  uniek  talent.  Je  kunt  je  afvragen  hoe  kan  ik  daar  beter  van  worden?  Maar  ook:   54 hoe  kan  ik  daarmee  helpen?  Deepak  Chopra  

Figuur  10:  Inzet  van  kwaliteiten.  

 

Bijzonder  in  een  arbeidsorganisatie  is  de  grote  verscheidenheid  van  mensen  die   elk   heel   eigen   kennis,   kwaliteiten,   passies   en   vaardigheden   inbrengen.   Juist   diversiteit   en   complementariteit   van   medewerkers   zijn   voorwaarden   om   een   product  of  dienst  te  leveren.  Dat  vraagt  van  leidinggevenden  een  open  oog  voor   medewerkers.   Het   geeft   veel   voldoening     aan   medewerkers   als   zij   hun   kwaliteiten   kunnen   inzetten,   ontplooien   en   verder   ontwikkelen.   Organisaties   gebruiken   in   hun   personeelsbeleid   instrumenten   als   het   POP,   PersoonlijkOntwikkelingsPlan,   waarin  met  medewerkers  afzonderlijk    plannen  ‘op  maat´  worden  gemaakt  voor   hun   ontwikkeling.   Als   zo’n   personeelsbeleid   ontbreekt,   kan   een   medewerker   nog   voor   zichzelf   een   eigen   ontwikkelingsplan   maken,   eventueel   met   hulp   van   een   coach.  Iedere  medewerker  -­‐  op  ieder  niveau  -­‐  kan  zich  de  vraag  stellen  waar  zijn   kwaliteiten  en  passies  liggen  en  hoe  hij  die  in  zijn  werk  kan  realiseren.  Hij  kan  zich   in   een   bepaalde   vakgebied   ontwikkelen   tot   een   vakman   die   wil   voldoen   aan   de   professionele   standaarden   die   horen   bij   zijn   beroep.     Elke   beroep   kent   ook   een   ideële   dimensie.   Je   zet   je   kwaliteiten   in   en   maakt   je   daarmee  dienstbaar  aan  het  welzijn  van  anderen.  Dat  kunnen  klanten  zijn  die  je   26  

bij  name  kent,  of  denkbeeldige  klanten   -­‐  als  je  de  klanten  niet  kent,  bijvoorbeeld   als  het  gaat  om  een  massaproduct  -­‐.  Op  scholen  en  ziekenhuizen  zijn  de  relaties   met   leerlingen   en   patiënten   persoonlijker.   De   omgang   met   mensen   krijgt   een   spiritueel  karakter  als  je  hen  ziet  als  mensen,  in  al  hun  facetten,  en  niet  alleen  in   hun  rol  als  klant,  cliënt  of  collega.     Waar  liggen  je  passies?  Welke  waarden  wil  jij  toevoegen?  Hoe  wil  jij  met  mensen   omgaan?  Als  je  die  vragen  bewust  onder  ogen  ziet,  kun  je  de   spirit  ontdekken  die   in   potentie   in   jou   en   in   je   werk   aanwezig   is.   Juist   passies   geven   aan   in   welke   richting  je  je  kunt  ontwikkelen  en  hoe  je  -­‐  ook  in  je  werk  -­‐  kunt  worden  wie  je  ten   diepste  bent.   3   Je  wijze  van  werken  

Figuur  11:  Wijze  van  werken.  

 

Werkelijke  spiritualiteit  is  ook  je  bewust  zijn  dat  als  we  onderling  afhankelijk  zijn  van  alles  en  iedereen,   zelfs   onze   kleinste,   minst   belangrijke   gedachte,   woord,   en   handeling   werkelijke   gevolgen   heeft   door   55 heel  het  universum.  Sogyal  Rinpoche  

In  de  vorige  paragrafen  kwamen  de  vragen  aan  de  orde  waarom  en  waarvoor  we   werken   en   wat   we   zelf     bijdragen.   Nu   komt   de   vraag   hoe   we   werken,   onze   stijl   van  werken.  Welk  werk  je  ook  doet,  je  bepaalt  zélf  in  grote  mate  hoe  je  dat  doet.   Rustige  concentratie   Werken   heeft   een   evolutionaire   basis.     Dieren   leven   vanuit   een   instinct,   ze   zijn   druk  om  te  overleven  maar  hoeven  niet  te  werken.  Alles  dat  zij  nodig  hebben,  is   56 in   de   natuur   voorhanden.   De   mens   daarentegen   is   een   ‘Mängelwesen’ .   Hij   moet   zijn   verstand   gebruiken,   werktuigen   maken,   arbeid   verrichten   om   zijn   voedsel   te   bereiden,   kleren   te   maken,   etc.   Werken   is   een   natuurlijke   behoefte.   Een   mens   is   graag   actief.   Hij   wordt   niet   gelukkig   door   lang   passief   te   blijven.   Eindeloos  luieren  in  een  stoel,  uren  achter  de  tv  of  dagen  aan  het  strand  liggen   maken  duf,  ongelukkig.  “Ledigheid  is  de  vijand  van  de  ziel”  schrijft  Benedictus  in   57 zijn  monnikenregel.  Een  actieve  levensinstelling  is  een  voorwaarde  voor  geluk.   Dat  geldt  zelfs    voor  hulpbehoevende  hoogbejaarden,  en  voor  mensen  met  een   27  

lichamelijke  handicap.  Ieder  wordt  gelukkiger  als  hij  actief  is,  uiteraard  aangepast   aan  zijn  mogelijkheden.     Door   in   zijn   werk   passie,   kennis,   ervaring   en   vaardigheden   te   bundelen,   creëert   de   mens   doelbewust   iets   dat   nut,   waarde   heeft   en   voorziet   in   de   behoefte   van   zichzelf   en   anderen.   Werken   leidt   de   mens   buiten   zichzelf   en   brengt   hem   in   verbinding  met  anderen.  Werken  is  altijd  ook  dienen.  Aandacht  en  concentratie   vormen   de   input   in   dit   creatieproces.   Daar   zitten   ook   vaak   verbetermogelijkheden.   Vaak   is   de   aandacht   snel   afgeleid   en   verstrooid.   Een   manager  kan  zich  laten  opjagen  door  een  te  volle  agenda  of  te  hoge  workload.  Hij   voelt   druk,   spanning   of   stress.   En   hij   is   met   zijn   aandacht   op   meerdere   plekken   tegelijk.   Of   hij   werkt   op   de   routine   van   de   ´automatische   piloot´   en   is   zich   nauwelijks  bewust  van  wat  hij  doet.  Hij  zit  helemaal  in  zijn  hoofd  en  werkt  als  een   58 ‘kop  zonder  kip’.   In  het  Oosten  wordt  het  menselijke  bewustzijn  wel  vergeleken  met  een  aap  die   onophoudelijk   heen   en   weer   springt,   van   de   ene   tak   op   de   andere.   Ons   bewustzijn  is  een  stroom  van  gewaarwordingen,  gedachtes,  gevoelens,  impulsen   en   emoties.   De   deeltjes   in   de   stroom   beïnvloeden   elkaar   voortdurend.   Een   waarneming   roept   een   gedachte   op,   die   leidt   tot   een   impuls,   een   gevoel,   en   vervolgens   tot   een   handeling,   et   cetera.   Maar   als   het   werk   gedaan   wordt   met   rustige   concentratie,   wordt   de   aap   rustig   en   kan   er   flow   ontstaan.   De   bewustzijnsdeeltjes   komen   in   harmonie   met   elkaar,   gaan   elkaar   versterken.   De   geest  wordt  helder,  je  wordt  je  van  je  handelingen  bewust,  ervaart  gevoelens  bij   wat  je  doet  en  voelt  verbinding  met  mensen.  Ik  zag  het  onlangs  bij  een  monteur   die   geconcentreerd   de   slag   in   het   voorwiel   van   mijn   fiets   repareerde.   Rustig,   aandachtig,  doeltreffend  in  zijn  bewegingen  en  ontspannen  in  het  contact.   Rustige   concentratie   is   de   sleutel   tot   geluk.   Of   je   nu   werkt,   wandelt,   praat   met   je   collega  of  partner.  Als  je  ‘gewoon’  wandelt,  loop  je  vaak  meer  te  denken  dan  te   lopen.    Maar  als  je  helemaal  wandelt  -­‐  met  je  lijf,  je  zintuigen,  gevoelens  -­‐  ,  ga  je   genieten,   merk   je   de   bomen   op,   de   geluiden   van   de   vogels.   Als   je   helemaal   luistert  -­‐  je  eigen  oordelen  uitstelt,  niet  afdwaalt  met  je  gedachtes  -­‐  wordt  ieder   gesprek   interessant.   Het   devies   voor   geluk   in   het   werk   is   om   er   helemaal   bij   te   zijn   met   je   aandacht.     In   de   gerichte   en   volgehouden   aandacht   ligt   ook   de   kern   van   de   vele   boeken   en   cursussen   in   mindfulness,   dat   je   kunt   vertalen   als   ´tegenwoordigheid   van   geest´,   aandacht   voor   wat   je   doet,   gewaar-­‐zijn   wie   je   bent  op  dit  moment.  Mindfulness  helpt  om  de  stroom  in  het  bewustzijn  in  banen   te  leiden.   Concentratie  betekent  dat  je  de  orde  in  je  eigen  bewustzijn  vergroot.  Een  mooi   voorbeeld   is   cabaretier   Freek   de   Jonge.   Hij   vertelde   in   het   tv-­‐programma   Zomergasten  op  20  juli  2014  hoe  hij  vele  maanden  bezig  is  om  een  nieuwe  show   28  

in   te   oefenen   tot   in   details.   Het   gaat   om   ideeën,   teksten,   gevoelens,   expressie,   gebaren.   Het   optreden   zelf   vraagt   om   een   totale   concentratie   van   je   gehele   bewustzijn   en   de   inzet   van   al   je   vaardigheden.   Daarin   is   hij   ook   nog   eens   afgestemd  op  zijn  publiek  en  merkt  op  als  er  iets  gebeurt.     Een   minder   spectaculair   voorbeeld   is   de   65-­‐jarige   stratenmaker   die   werd   geportretteerd   in   het   huis-­‐aan-­‐huis   blad   van   mijn   woonplaats.   Hij   vertelde   hoeveel  plezier  hij  altijd  heeft  gehad  in  zijn  vak  en  hoe  hij  steeds  opnieuw  trots-­‐ tevreden  kon  kijken  over  elk  nieuw  tuinpad  dat  hij  had  aangelegd.  Vakmanschap   beoefenen   kan   flow   worden.   Flow   ontstaat   uit   een   combinatie   van   drie   factoren:   inzet   van   je   vaardigheden   en   je   talent,   je   passie,   en   de   uitdaging   waar   je   voor   59   staat. Voorbeelden  van  flow  zijn  te  zien  bij  sporters  in  een  belangrijke  wedstrijd   of   bij   de   dirigent   die   een   orkest   dirigeert.   Flow   is   een   toestand   waarin   je   functioneert   op   het   top   van   je   kunnen.   Je   geeft   alles   wat   je   hebt,   in   volle   overgave   aan   de   uitdaging   waarvoor   je   staat,   je   denkt   aan   niets   anders   dan   waarmee   je   bezig   bent.   Dat   voel   je   lichamelijk   en   affectief.   Je   bent   van   top   tot   teen   bewustzijn.   Niet   alleen   bij   topsport   kun   je   iets   van   flow   ervaren.   Je   kunt   proberen   om   bij   iedere   werkzaamheid   die   je   begint,   je   aandacht   opnieuw   te   richten   en   jezelf   te   concentreren   op   wat   je   nu   gaat   doen.   Door   een   paar   seconden   stilte   te   nemen   en   je   voor   te   bereiden   -­‐   zoals   een   zwemmer   bij   het   signaal  ´klaar  voor  de  start´  -­‐,  een  alerte  fysieke  houding  aan  te  nemen,  jezelf  te   ontspannen,   en   je   te   concentreren.   Je   kunt   ook   externe   condities   creëren   voor   aandacht   zoals   voldoende   tijd   vrijmaken   voor   je   taak,   onderbrekingen   voorkomen,   de   deur   van   je   kamer   sluiten,   je   telefoon   doorschakelen,   je   mobiel   uitzetten.     Flow   is   ook   mogelijk   bij   routinewerk.   Dagelijkse   klusjes   als   afwassen,   schoonmaken   van   het   huis,   strijken   van   de   overhemden   of   grasmaaien   leveren   60 voldoening   op   wanneer   ze   met   concentratie,   zorg   en   aandacht   worden   gedaan.   Een  schoonmaker  kan  er  een  eer  in  scheppen  om  het  kantoor  schoon  te  maken.   Een  secretaris  kan  het  vervelend  vinden  om  notulen  te  schrijven  of  om  teksten  te   corrigeren,  maar  hij  kan  ook  proberen  er  iets  moois  van  te  maken.     De  voldoening  die  je  ervaart  in  je  werk,  wordt  in  belangrijke  mate  bepaald  door   je  werkhouding.  Nu  zal  de  lezer  protesteren:  “Dit  is  te  romantisch”.  In  je  leven  en   werk   zijn   er   altijd   dingen   die   vervelend   blijven:   rekeningen   betalen,   lastige   mensen   te   woord   staan,   opdringerige   telefoontjes   afhandelen.   Zulke   werkzaamheden   kun   je   met   tegenzin   doen,   maar   je   kunt   ook   hier   beter   een   positieve  houding  aannemen.  De  filosoof  Nietzsche  noemt  dat  'amor  fati':  "Wat   noodzakelijk  is,  verdraag  het  niet  slechts….maar  heb  het  lief".   Spiritualiteit   beperkt   zich   niet   tot   ´verheven´,   spectaculaire   bezigheden.   Integendeel.   In   de   benedictijnse   traditie   gaat   het   er   veelmeer   om   om   de   29  

alledaagse,  de  gewone  -­‐  ook  de  saaie  -­‐  bezigheden  ‘rustig  en  volmaakt’  te  doen.   Het  gaat  niet  om  het  buitengewone,  maar  eerder  om  het  gewone  te  doen  ‘met   tederheid   en   competentie’.   Juist   de   gewone   bezigheden   kunnen   een   weg   naar   61 God   zijn.   Speciaal   het   werken   met   je   handen   is   daarvoor   geschikt.   Bij   hoofdarbeid  word  je  al  snel  geheel  in  beslag  genomen  door  je  gedachtes  en  niets   meer   dan   gedachtes.   Handenarbeid   daarentegen   biedt   meer   geestelijke   ruimte   62 om  aandacht  te  oefenen.  Van  de  woestijnmonniken  uit  de  eerste  eeuwen  van   de   jaartelling   wordt   verteld   hoe   zij   tijdens   het   vlechten   van   hun   manden   een   korte  gebedstekst  herhalen,  als  een  mantra.       In  de  benedictijnse  visie  op  leven  en  werk  bestaat  geen  strikte  scheidslijn  tussen   het   sacrale   en   het   seculiere.   Een   monnik   kan   zich   op   een   borrel   even   waardig   gedragen  als  in  de  kerk.  Hij  dient  met  de  goederen  van  het  klooster  met  dezelfde   zorgvuldigheid   om   te   gaan   als   met   het   heilig   vaatwerk   voor   de   altaardienst,   zo   63 schrijft   de   Regel   van   Benedictus.   In   die   opvatting   wordt   werken   een   heilige   opdracht.   Korneel   Vermeiren,   voormalig   abt   van   de   trappistenabdij   Koningshoeven   te   Berkel  Enschot,  waar  ik  veel  retraites  organiseerde,  schrijft  dat  bij  de  gevorderde,   ‘uitgegroeide’  monnik  gebed  en  leven  samenvallen.  Dan  bidt  de  monnik  “…  niet   meer  met  woorden,  maar  onzichtbaar  met  het  hart  ‘…in  het  klooster,  in  de  tuin,   64 op   straat,   op   het   land   of   waar   dan   ook,   of   men   zit,   gaat   of   staat’”.   Werken   wordt   dan   bidden.   Dan   is   de   monnik   mysticus   geworden.   Hij   ervaart   zijn   werk   als   een  dienst  aan  God.   Aandacht  voor  de  schepping     Bij   werken   hoort   ook   zorg   voor   je   werkplek,   voor   de   materialen,   machines   en   werktuigen   die   je   gebruikt.   Zorg   ook   om   de   effecten   van   jouw   arbeid   op   het   milieu,  bijvoorbeeld  om  het  afval  dat  je  produceert  en  de  energie  die  je  verbruikt   (in   de   verlichting   van   je   kamer   en   het   woon-­‐werk   verkeer).   Want   je   bent   onderdeel   van   het   ecosysteem   aarde,   ook   in   je   werk.   Voor   de   zorg   voor   de   schepping  wordt  vaak  het  begrip  rentmeesterschap  gebruikt.  Een  rentmeester  is   een   beheerder,   die   het   onroerend   goed   van   zijn   meester   beheert   als   een   belegger.   Hij   zorgt   voor   de   goede   exploitatie   en   let   op   de   opbrengsten,   voor   zichzelf  en  zijn  meester.  De  rentmeester  is  een  calculator.  Mij  spreekt  meer  het   beeld   aan   van   de   hovenier.   De   hovenier   bewerkt   de   grond,   hij   creëert,   heeft   liefde  voor  wat  groeit,  geniet,  dient  en  voelt  zich  verbonden  met  zijn  werk.     De   katholieke   encyclieken   spreken   van   de   ‘universele   bestemming   van   alle   goederen’.   Een   revolutionaire   gedachte   nog   steeds.   Aan   die   universele   bestemming   is   elk   privé-­‐eigendom,   elk   privébelang   ondergeschikt.   Een   conservatieve   Duitse   politicus   noemde   deze   gedachte   eens   communistisch.   En   inderdaad,   de   aarde   en   zijn   grondstoffen   zijn   van   iedereen.   Ik   werd   onlangs   30  

verrast   door   theologen   uit   de   oosters-­‐orthodoxe   traditie   die   de   schepping   zien   als  een  heilige  plaats  waar  je  je  als  zodanig  moet  handelen,  zoals  een  priester  zich   gedraagt   in   de   tempel.   Dat   hoor   je   in   de   woorden   van   de   ‘groene   patriarch’   Bartholomeus  van  Istanbul,  de  evenknie  van  paus  Franciscus  van  Rome.  Volgens   de  theoloog  Eric  Borgman  moeten  we  voor  de  aarde  zorgen  alsof  het  ons  eigen   65 lichaam   is.   De   boeddhist   Thich   Nhat   Hanh   suggereert   om   de   voorwerpen   om   je   heen   en   je   voedsel   met   aandacht   te   beschouwen,   en   te   overwegen   wat   en   wie   daar   aan   hebben   meegewerkt:   de   elementen   van   aarde,   water,   lucht,   zon;   de   boer,  die  zaait,  maait,  dorst,  inpakt;  de  chauffeur  die  vervoert;  de  bakker  die  het   66 brood   bakt,   de   verkoper.   Als   je   dat   bedenkt   kun   je   gevoelens   van   respect   en   dankbaarheid  ervaren.   Hét   radicale   voorbeeld   van   de   liefde   voor   de   natuur   is   Franciscus   van   Assisi   (1182-­‐1226).  Hij  werkt  mee  met  de  boeren  op  het  land.  In  zijn  Zonnelied  bejubelt   Franciscus   de   elementen   broeder   zon,   broeder   wind,   zuster   water.   En   Moeder   Aarde   die   ons   voedt,   vruchten   voortbrengt,   bloemen   en   planten.   En   Franciscus   houdt   van   dieren:   hij   spreekt   met   vogels,   lastige   ezels,   brengt   een   gevaarlijke   wolf   tot   bedaren,   spreekt   met   een   onooglijke   krekel.   Zo’n   liefdeshouding   tegenover  de  natuur  inspireert  tot  een  zorgvuldige  en  fijnzinnige  omgang  met  al   het  materiële  dat  je  gebruikt  in  je  werk.   Omgaan  met  emoties   Het  is  gemakkelijk  genoeg  om  kwaad  te  worden.    Maar  kwaad  zijn  op  de  juiste  persoon,  in  de  juiste   mate,   op   de   juiste   tijd,   om   de   juiste   reden   en   op   de   juiste   manier,   precies.   Dat   is   niet   gemakkelijk.   67 Aristoteles  

Werk  brengt  plezier  en  inspiratie,  maar  ook  frustraties.  Naast  piekervaringen  zijn   er   ook   putervaringen.   Misschien   krijg   je   niet   de   erkenning,   de   kansen   en   uitdagingen   die   je   wenst.   Je   ervaart   mislukking   of   teleurstelling.   Je   kunt   vastlopen,   je   talenten   misschien   niet   inzetten.   Je   voelt   je   niet   gezien.   Je   wordt   overbelast  of  juist  onderbelast.  Ook  dat  laatste  komt  voor  en  is  net  zo  lastig  als   het  eerste.     Het   boeddhisme   leert   misschien   wel   het   meest   duidelijk   van   alle   levensbeschouwingen   dat   lijden   bij   het   leven   hoort.   De   eerste   van   de   zogenaamde   vier   edele   waarheden   uit   het   boeddhisme   zegt:   in   ieder   leven   is   lijden.   Zo   is   er   ook   in   het   werk   lijden.   Laten   we   bij   al   ons   maakbaarheidsoptimisme  -­‐  werk  moet  en  kan  heel  leuk  zijn  -­‐,  ook  beseffen  dat,   hoe  wij  ook  streven  naar  geluk,  er  toch  ook  ongeluk  is.  Je  kunt  je  de  vraag  stellen:   Hoe  voorkom  ik  ongeluk?  Toch  ontkom  je  niet  aan  de  vraag:  Hoe  ga  ik  om  met   het   onvermijdelijke   ongeluk,   met   mijn   frustraties?   Wat   leer   ik   van   pijnlijke   ervaringen?  Want  groei  gaat  vaak  met  pijn  gepaard.  Pijn  kan  je  verder  brengen.   De   psycholoog   Daniël   Goleman   introduceerde   in   1995   het   concept   emotionele   31  

intelligentie   dat   aangeeft   hoe   goed   een   mens   omgaat   met   emoties.   Een   sleutel   van   geluk   en   succes   is   het   vermogen   om   om   te   gaan   met   tegenslag,   met   frustraties   en   met   emoties   zoals   boosheid   en   verveling.   Omgekeerd   ligt   in   het   gebrek   aan   emotionele   intelligentie   ook   de   oorzaak   van   veel   maatschappelijke   problemen:   mensen   kunnen   slecht   met   frustraties   omgaan   en   uiten   dit   in   agressie   -­‐   het   bekende   ‘korte   lontje’   -­‐,   of   vervallen   in   extremisme   of   juist   in   apathie.  Je  schrijft  je  frustraties  gemakkelijk  toe  aan  anderen  of  aan  je  omgeving.   Daarin   kun   je   gelijk   hebben   en   dan   moet   je   zeker   proberen   je   omgeving   te   veranderen.  Maar  vaak  is  verandering  van  je  omgeving  geen  oplossing.  Want  die   omstandigheden  kun  je  vaak  niet  veranderen.  Je  kunt  wél  altijd  naar  jezelf  kijken.   Als  je  níet  naar  jezelf  kijkt,  wordt  je  frustratie  een  knoop  waarin  je  steeds  vaster   komt  te  zitten.  Zo  kan  er  een  knoop  van  woede  in  je  groeien.   De   boeddhistische   leraar   en   voormalige   Vietnamese   vredesactivist   Thich   Nhat   Hanh   geeft   oefeningen   hoe   je   dergelijke   knopen   kunt   ontwarren   en   losmaken,   68 zodat  je  weer  vrij  wordt  en  innerlijke  ruimte  krijgt .  Met  aanwijzingen  zoals:  voel   je  boosheid,  aanvaard  die,  glimlach  naar  je  boosheid,  omarm  die,  wees  mild  voor   jezelf  en  voor  de  ander  die  je  gekwetst  heeft.  Stel  jezelf  de  vraag  en  herhaal  de   vraag:   Wat   is   de   oorzaak   van   mijn   boosheid?   Zulke   oefeningen   kunnen   je   boosheid  verlichten,  ja  misschien  zelfs  opheffen  en  transformeren.  Dan  kun  je  je   met  je  boosheid  verzoenen,  in  het  belang  van  jezelf  en  dat  van  anderen.   4   De  balans  bewaren     Een   man   staat   in   een   bos   koortsachtig   een   boom   om   te   zagen.   Je   staat   er   naar   te   kijken   en   vraagt   hem:  "Wat  doet  u?"  "Zie  je  niet  dat"  antwoordt  hij  ongeduldig  "Ik  zaag  een  boom  om".  Je  zegt:  "U  lijkt   we  uitgeput,  hoe  lang  bent  u  al  bezig?."  "Meer  dan  vijf  uur",  ik  ben  kapot"  antwoordt  hij.  "Neem  dan   vijf   minuten   pauze   om   uw   zaag   te   scherpen"   zeg   je   "Dan   gaat   het   vast   sneller."   "Daar   heb   ik   geen   tijd   69 voor"  antwoordt  hij  "Ik  ben  te  druk".  Stephen  Covey  

Figuur  12:  Balans  bewaren.  

 

Gevaar  van  veel  mensen  is  dat  ze  opgeslorpt  worden  door  hun  werk  en  door  hun   gezin.  Veel  mensen  voelen  zich  opgejaagd  door  het  vele  ‘moeten’.     Kunst   en   kunde   is   om   in   je   leven   de   juiste   tijdsordening   te   vinden.   In   een   32  

structuur   die   recht   doet   aan   wat   voor   jou   goed   is   en   recht   doet   aan   jouw   waarden.   Dat   doe   je   door   een   balans   te   vinden   tussen   inspanning   en   ontspanning,   tussen   privé   leven   en   werken.   Door   ruimte   te   maken   voor   je   partner,   kinderen,   vrienden,   vrijwilligerswerk,   sport   en   beweging,   rust   en   domweg  niets  doen.  Werken  is  belangrijk,  maar  met  een  menselijke  maat.  Juist  in   onze  tijd  staan  veel  mensen  onder  leefdruk.  Ze  hebben  voortdurend  het  gevoel   tekort   te   schieten.   Krijgen   het   gevoel   geleefd   te   worden.   Een   collega   van   een   bevriende   organisatie   die   overspannen   was   geworden,   kreeg   als   advies   van   zijn   huisarts:   je   moet   meer   gaan   ‘lummelen’.   Lummelen   op   zijn   tijd   is   niet   ‘economisch  nuttig’  maar  wel  zinvol.    ‘Zalig  nietsdoen.’  Veel  mensen  reserveren   dat  voor  de  kerstdagen  of  de  zomervakantie.     Hét  voorbeeld  van  tijdstructurering  is  de  benedictijnse  dagorde.  Hun  motto  is  ora   et   labora   (bid   en   werk),   of   beter   ora,   lege   et   labora   (bid,   lees   en   werk).   Om   zo   70 recht   te   doen   aan   de   behoeftes   van   de   ziel,   het   verstand   en   het   lichaam.     Daarvoor  is  de  gehele  dag  precies  ingedeeld.  Regelmatig  -­‐  vijf  tot  zeven  keer  per   dag   -­‐   gaan   de   monniken   naar   de   gemeenschappelijke   gebedsruimte   voor   het   koorgebed.   Dan   wordt   de   klok     twee   keer   geluid.   Bij   het   eerste   klokgelui   weet   iedereen:  nu  moet  ik  afronden  waar  ik  mee  bezig  ben.  Als  de  klok  voor  de  tweede   maal  geluid  wordt,  moet  ieder  zich  daadwerkelijk  naar  de  gebedsruimte  begeven.   Na   de   diensten   gaan   de   monniken   weer   aan   het   werk   of   wijden   zich   aan   persoonlijk  gebed  of  studie  (lectio,  lezen).  Zo  wisselen  de  monniken  inspiratie  en   werk,  ontspanning  en  inspanning    af  in  een  vaste  structuur.  Met  tijd  voor  studie   71 en  recreatie.  “Een  volle  agenda  maar  nooit  druk.“  Dit  zijn  benedictijnse  lessen:   geef  alles  zijn  tijd,  begin  op  tijd  en  stop  op  tijd.  Je  kunt  jezelf  de  vraag  stellen  hoe   jij  je  tijd  structureert,  zeker  als  je  het  druk  hebt,  het  gevoel  hebt  dat  je  niet  toe   komt  aan  jezelf,  je  fysiek  niet  fit  voelt,  of  het  leven  als  een  sleur  ervaart.     Je  kunt  je  afvragen  of    hoe  je  aandacht  geeft  aan  je  behoeftes:   • je   lichaam:   heb   je   voldoende   beweging,   hoe   is   je   lichamelijke   conditie,   gebruik  je  gezonde  voeding,  neem  je  voldoende  rust?     • je  hart:  heb  je  aandacht  voor  gevoelens,  relaties,  vriendschappen?     • je  hoofd:  leer  en  ontwikkel  je  je  nog?     72 • je   ziel:   onderhoud   je   je   contact   met   ‘bronnen   van   waarde’   (literatuur,   religie,  natuur)?   Als   je   vindt   dat   je   te   weinig   tijd   hebt,   kun   je   je   vraag   stellen   of   er   bezigheden   zijn   waaraan  je  minder  tijd  kunt  besteden,  bijvoorbeeld  tv-­‐kijken  of  krant  lezen.     Ook   tijdens   het   werken   rijst   de   vraag:   Hoe   blijf   ik   ontspannen   en   geïnspireerd.   Hoe  bewaar  ik  het  evenwicht  tussen  overspannen  en  ‘inzakken’?  Hoe  bewaar  ik   het  overzicht?  Hoe  kom  ik  op  adem?  Ik  heb  daarvan  mooie  voorbeelden  gezien.   Op  één  van  mijn  retraites  ontmoette  ik  een  directeur  van  een  schoonmaakbedrijf   33  

die  stipt  om  half  elf  -­‐  in  samenspraak  met  zijn  secretaresse  –  zijn  werk  stopzet  en   stil   tien   minuten   een   kop   koffie   drinkt.   Ik   ken   een   makelaar   in   Den   Haag   die   gedurende   de   dag   zijn   auto   regelmatig   op   een   rustige   plek   parkeert   en   een   korte   meditatie  doet.  Ik  ken  een  directeur  die  tussen  zijn  vele  afspraken  steeds  enkele   minuten  van  pauze  plant,  om  dan  even  terug  te  blikken  op  het  gesprek  en  vooruit   te  kijken  naar  het  volgende.     Thich  Nhat  Hanh  suggereert  als  oefening  om  als  je  naar  je  kantoor  loopt  bewust   en  aandachtig  te  lopen,  vol  aandacht  voor  je  voeten.  Zelf  liep  ik  vaak  bewust  naar   de   koffieautomaat   op   mijn   verdieping.     Mijn   collega’s   gingen   vaak   wandelen   in   het   Haagse   Bos   naast   het   kantoor.   Je   kunt   ook   de   wachttijd   gebruiken   bij   het   copiëerapparaat,  bij  de  lift  of  als  je  op  het  perron  staat  te  wachten  op  de  trein.   Neem  een  rechte  houding  aan,  voel  je  lichaam,  adem  bewust  enkele  keren  in  en   uit,   maak   je   uitademing   iets   dieper.   Als   je   ernaar   zoekt   vind   je   73 meditatieoefeningen  voor  op  het  werk.  

34  

4   Samenwerken   Onze  samenleving  lijkt  veel  op  een  gewelf  van  stenen  dat  zou   instorten  als  de  stenen  elkaar  niet  tegenhielden  en  dat  juist   74 hierdoor  overeind  blijft.  Seneca .  

      Werken   betekent   altijd:   samenwerken.   Aan   een   missie,   een   doel,   een   concreet   product   of   dienst.   Dat   samenwerken   gebeurt   deels   gestructureerd-­‐ geformaliseerd-­‐planmatig,   volgens   procedures,   voorschriften,   agenda’s,   in   vergaderingen   en   gesprekken   op   afgesproken   tijdstippen.   Deels   gebeurt   samenwerken  spontaan-­‐informeel  doordat    mensen  ad  hoc  en  spontaan  contact   zoeken   met   anderen   die   zij   nodig   hebben.   Samenwerken   gebeurt   in   structuren.   Een   werkorganisaties   is   een   netwerk   waarin   de   medewerkers   zich   op   knooppunten   bevinden   en   elk   een   groot   aantal   relaties   onderhoudt   met   anderen   binnen   en   buiten   de   eigen   organisatie.   Een   werkorganisatie   is   ook   een   gemeenschap  waarin  mensen  zich  met  elkaar  verbonden  weten  en  voelen.     In   samenwerken,   het   functioneren   van   groepen   en   communiceren   tussen   mensen   in   organisaties   kan   een   aantal   dimensies   worden   onderscheiden,   zoals   weergegeven   in   onderstaande   figuur.   Drie   dimensies   zal   ik   kort   toelichten   om   vervolgens  meer  uitgebreid  in  te  gaan  op  de  vierde  dimensie  ´spirit’.  

 

Figuur  14:  Dimensies  van  samenwerken.  

In   samenwerken,   het   functioneren   van   groepen   en   communiceren   tussen   mensen  in  organisaties  kunnen  drie  dimensies  worden  onderscheiden:   • taak-­‐inhoud   (de   cirkel   boven).   Hier   gaat   het   om:     informatie   geven   en   ontvangen,  uitwisselen  van  opvattingen,  creëren  van  ideeën,  besluitvorming  -­‐   in   zijn   verschillende   fases   van   beeldvorming,   oordeelsvorming,   het   besluit   -­‐,   stellen  van  doelen,  verdelen  van  taken,  maken  van  afspraken,  evalueren;     35  

• affecties-­‐relaties  (de  cirkel  rechts).  Samenwerken  kan  heel  leuk  zijn  maar  ook   vervelend  en  lastig.  Je  kunt  plezier  hebben  met  elkaar  maar  ook  ergernissen   ervaren.   Je   kunt   voelen   dat   je   ‘er   bij   hoort’   of   juist   dat   je   alleen   staat.   Je   voelt   verbondenheid   en   collegialiteit   of   juist   verdeeldheid   en   eigenrichting.   Er   is   enthousiasme  of  juist  lauwheid  of  gemopper.  Je  krijgt  aandacht  en  erkenning   voor   je   inbreng,     je   voelt   belangstelling   en   respect,   er   wordt   naar   je   geluisterd,  of  je  wordt  niet  gezien  en  genegeerd;     • het   normatieve   kader   (de   cirkel   links).   Samenwerken   gebeurt   binnen   een   organisatorisch   kader.   Er   is   beleid   en   er   gelden   waarden,   principes   en   regels   -­‐   vaak   expliciet,   maar   vaak   ook   impliciet   -­‐,   die   het   gedrag   van   mensen   bepalen.   Bepaalde  dingen  ´doe  je  nu  eenmaal´  of  juist  niet.     De   taak-­‐inhoudelijke,   affectief-­‐relationele   en   normatieve   dimensies   staan   in   wisselwerking   met   elkaar   en   zijn   alle   belangrijk   voor   het   succes   van   de   organisatie  en  de  voldoening  die  betrokkenen  in  het  samenwerken  ervaren.  Als   de   onderlinge   relaties   in   een   groep   slecht   zijn,   wordt   de   samenwerking   moeizaam,   er   ontstaan   misverstanden,   er   heerst   wantrouwen,   er   wordt   slecht   geluisterd,   gemopperd,   dingen   worden   vergeten,   er   ontstaan   onnauwkeurigheden,   etc.     Zonder   normatief   kader   wordt   een   groep   stuurloos.   Dat  werkt  negatief  door  in  de  prestaties.   Ik  wil  speciaal  verder  ingaan    op  de  vierde,  spirituele  dimensie   (de  cirkel  onder  in   de  figuur).  Deze  dimensie  is  niet  vanzelfsprekend,  zit  eerder  ‘onder  water’  en  is   potentieel   aanwezig.   Kenmerken   zijn:   ervaren   van   diepe   verbondenheid   met   mensen  binnen  en  buiten  je  organisatie,  je  onderdeel    weten  en  voelen  van  een   groter   verband,   teamspirit   (teamgeest),   hartelijkheid,   betrokkenheid,   engagement  met  een  groter  geheel  (in  het  vorige  hoofdstuk  3  ‘meebouwen  van   een   kathedraal’   genoemd).   Het   voelt   alsof   je   in   het   samenwerken   boven   jezelf   uitstijgt.   Maslow   noemt   dat   zelftranscendentie,   wat   een   stap   verder   gaat   dat   zelfrealisatie.     Deze   vierde   dimensie   staat   niet   los   van   de   taak-­‐inhoudelijke,   affectief-­‐relationele   en   normatieve   dimensies;   het   is   daarvan   vooral   een   verdieping.   Die   verdieping   kun  je  misschien  samenvatten  in  één  woord:  aandacht.  Aandacht  voor  iedereen   die  in  het  werk  op  je  weg  komt.  Wat  dat  betekent,  wil  ik  toelichten  aan  de  hand   van  de  volgende  figuur.    

36  

 

Figuur  15:  De  spirituele  dimensie  in  samenwerken.  

1   Omgaan  met  verschillen     Het  lichaam  bestaat  niet  uit  één  lid  maar  uit  vele  leden.  Indien  de  voet  zeggen  zou:  omdat  ik  niet  de   hand  ben,  behoor  ik  niet  tot  het  lichaam,  behoort  u  daarom  niet  tot  het  lichaam?  En  indien  het  oor   zeggen  zou:  omdat  ik  niet  het  oog  ben,  behoor  ik  niet  tot  het  lichaam,  behoort  het  daarom  niet  tot  het   lichaam?   Als   het   lichaam   geheel   en   al   oog   was,   waar   bleef   het   gehoor?   Als   het   geheel   een   en   al   gehoor  was,  waar  bleef  de  reuk?  Nu  heeft  God  echter  de  leden,  elk  in  het  bijzonder,  hun  plaats  in  het   lichaam  aangewezen....En  het  oog  kan  niet  zeggen  tot  de  hand:  ik  heb  u  niet  nodig,  of  ook  het  hoofd   tot  de  voeten:  ik  heb  u  niet  nodig.  Ja,  veeleer  zijn  die  leden  van  het  lichaam  die  het  zwakste  schijnen,   noodzakelijk….   Wanneer   één   lid   lijdt,   delen   alle   leden   in   het   lijden,   wordt   één   lid   geëerd,   delen   alle   75 delen  in  de  vreugde.  Paulus  

In  organisaties  co-­‐creëren  mensen,  vanuit  een  diversiteit  aan  kundigheden,  met   elkaar   een   product   of   dienst,   dat   nut   heeft   voor   anderen.   Dit   proces   van   co-­‐ creatie   is   geformaliseerd   in   organisatieschema’s,   functies,   processen,   voorschriften     en   procedures.   Co-­‐creatie   is   ook   een   interpersoonlijk   proces.   Mensen   informeren   elkaar,   stemmen   af,   verdelen   taken,   doen   dingen   samen,   zoeken  oplossingen  voor  nieuwe  vragen,  kortom  werken  samen.  Een  groot  deel   van   de   werktijd   bestaat   uit   communiceren,   in   de   vorm   van   gesprekken   met   klanten,  collega’s,  medewerkers,  vergaderen,  telefoneren,  e-­‐mails.     Kunst  en  kunde  in  een  organisatie  is  om  ieders  capaciteiten  en  inzichten  te  zien   en   te   gebruiken,   zodat   de   uitkomsten   beter   zijn   dan   ieder   in   zijn   eentje   kan   bereiken.   Dat   is   synergie.   Dan   kunnen   verbinding   en   teamgeest   ontstaan.   Door   de   gezamenlijkheid   stijg   je   boven   jezelf   en   je   beperktheid   uit.   Synergie   creëren   vraagt   een   houding   van   win/win,   openheid   en   serieus   nemen   van   andermans   inbreng.   Maar   dat   gaat   niet   vanzelf.     Ieder   heeft   zijn   eigen   werkdomein   van   opvattingen   en   overtuigingen   dat   hij   beschermt   tegen   invloeden   van   buiten.   Dan   kan  samenwerken  meer  het  karakter  krijgen  van  ‘je  eigen  zin  krijgen’  (win/lose),   ‘strijdend   ten   onder   gaan’   (lose/win),   compromissen   sluiten   (geven   en   nemen,   ‘compromise’),  in  plaats  van  win/win.   In  organisaties  zien  mensen  elkaar  vooral  functioneel.  Zij  benaderen  elkaar  vanuit   de  functionele  bijdrage  die  ieder  levert  aan  het  geheel.  Zij  kennen  elkaar  vaak  vrij   37  

oppervlakkig.   Op   spiritueel   niveau   betekent   samenwerken   de   ander   zien   en   erkennen  zoals  hij  echt  is,  met  zijn  verlangens,  zijn  kwetsbaarheid,  zijn  vreugdes,   pijnpunten,  zijn  vragen  en  problemen.    Als  mensen  elkaar  echt  kennen,  ontstaan   verbondenheid   en   cohesie.   Voor   de   gemeenschap   die   dan   ontstaat,   wordt   wel   het   beeld   gebruikt   van   het   lichaam   waarvan   de   ledematen,   zintuigen   en   organen   in   al   hun   verschillen   beseffen   dat   ieder   noodzakelijk   is   voor   het   leven   van   het   geheel,   zoals   in   het   citaat   van   Paulus   aan   het   begin   van   deze   paragraaf.   Of   het   beeld   van   het   gebouw   dat   alleen   kan   bestaan   omdat   de   afzonderlijke   stenen   aan   elkaar  zijn  gemetseld.     De   ander   beter   kennen   vraagt   om   ontmoeting   en   aandacht.   Speciale   bijeenkomsten   zoals   een   dagje-­‐uit,   een   borrel,   bezinningsbijeenkomst,   een   cursus,   intercollegiale   intervisie   kunnen   daaraan   bijdragen.   Waarom   niet   eens   per  jaar  een  open  gesprek  voeren  met  elke  medewerker,  zonder  formulieren?   2   Luisteren,  empathie,  spreken    

 

Figuur  16:  Luisteren,  empathie,  spreken.   76

Seek  first  to  understand,  then  to  be  understood.  Stephan  Covey  

Luisteren   Luisteren   is   de   hoeksteen   voor   samenwerken.   In   het   vorige   hoofdstuk   werd   aangegeven   dat   rustige   concentratie   cruciaal   is   voor   de   kwaliteit   van   het   eigen   werk.   Dat   geldt   ook   voor   het   voeren   van   een   gesprek   en   het   deelnemen   aan   een   vergadering.   In   organisaties   wordt   veel   gesproken   maar   hoe   goed   wordt   er   geluisterd?  Hoe  goed  luistert  ieder?  Is  ieder  ‘er  bij’  met  zijn  aandacht?   Of  is  ieder   -­‐  als  de  ander  spreekt  -­‐  vooral  druk  met  zijn  eigen  opvattingen,  en  bezorgd  of  er   genoeg  naar  hem  geluisterd  wordt?  En  vraagt  hij  zich  af  hoe  hij  zal  reageren,  hoe   hij  zijn  eigen  visie  zal  geven.  En  vindt  hij  de  ander  eigenlijk  niet  zo  interessant  en   dwaalt  hij  af  met  je  gedachtes.  Of  is  bezig  met  wat  hij  nog  allemaal  moet  doen  en   kijkt  daarom  veelvuldig  op  de  emailbox  van  zijn  smartphone.   Gewoon   luisteren   is   al   moeilijk,   écht   luisteren   vraagt   inzet.   Je   let   op   je   fysieke   houding,  je  maakt  ruimte,  stelt  je  open  voor  de  ander,  accepteert  hem,  wat  niet   38  

hetzelfde  is  als  het  met  hem  eens  zijn.  Je  let  op  wát  hij  zegt,  en  hóe  hij  dat  doet.   Je   let   op   de   inhoud   van   wat   gezegd   wordt,   maar   ook   op   gevoelens,   de   latente   onderstroom.  Je  laat  de  ander  uitspreken,  schort  je  eigen  oordeel  op.  Je  checkt  of   je  de  ander  begrijpt,  voordat  je  zelf  reageert  en  je  oordeel  geeft.  Een  voorbeeld  is   de   arts   met   zijn   stethoscoop   vol   aandacht   luistert   en   probeert   te   horen   wat   bij   77 zijn  patiënt  aan  de  hand  is.   Empathie,  inlevingsvermogen,  de  omkeerregel   Geef   pas   een   oordeel   over   een   ander   nadat   je   een   dag   in   zijn   schoenen   hebt   gestaan.   Indiaans   gezegde.  

Luisteren   is   ook:   empathisch   zijn,   je   inleven   in   de   ander   met   wie   je   te   maken   hebt.   Typerende   woorden   voor   écht   luisteren   zijn   ‘deep   listening’,   ‘mindful   78 79 80 listening’ ,   ‘auscultare’ ,   ‘hineinhorchen’ .   Door   luisteren   ontstaat   verbinding,   relatie.   Luisteren   gaat   vooraf   aan   spreken.   Een   voorbeeld   van   succesvolle   81 empathie  is  Nelson  Mandela.  Hij  is  een  icoon  geworden.  Een  belangrijke  reden   voor   zijn   succes   is   de   manier   waarop   hij   met   mensen   omgaat.   Hij   is   betrokken,   mensgericht   en   geïnteresseerd.   Juist   ook   naar   zijn   tegenstanders.   Hij   verdiepte   zich   in   de   Afrikaners,   leerde   zichzelf   Afrikaans,   de   taal   van   de   blanke   onderdrukkers,   verdiepte   zich   in   hun   geschiedenis   en   poëzie.   In   zijn   25-­‐jarige   detentie   op   Robbeneiland   probeerde   hij   te   weten   te   komen   wat   zijn   bewakers   interesseerde;  dat  was  rugby.  Later  bij  de  finale  wereldkampioenschap  rugby  in   1995   trekt   Mandela,   inmiddels   president,   het   groengele   shirt     aan   van   Springboks,   dé   club   van   de   blanke   Afrikaners.   Daarmee   wint   hij   hun   harten.     Mandela´s    interesse  voor  mensen,  van  hoog  tot  laag,  verklaart  zijn  charisma,  zijn   vermogen  om  mensen  te  verbinden,  bruggen  te  slaan.     Ook   Desmond   Tutu,   de   Zuid-­‐Afrikaanse   bisschop,   is   een   prachtig   voorbeeld   van   empathie.   Als   voorzitter   van   de   Waarheids-­‐en   Verzoeningscommissie   wist   hij   diepgaande   emotionele   ontmoetingen   tot   stand   te   brengen   tussen   enerzijds   daders  en  anderzijds  slachtoffers  en  hun  nabestaanden.  We  weten  hoe  succesvol     Mandela  en  Tutu  zijn  geweest  met  hun  aanpak  in  het  tot  stand  brengen  van  een   nieuw   Zuid-­‐Afrika.   Maar   dichterbij   heb   ik   wel   gezien   dat   onderhandelingen   gemakkelijker  verlopen  als  je  elkaars    motieven  goed  kent  en  je  je  verdiept  in  de   mens  die  tegenover  je  zit.     Empathie   is   niet   alleen   weggelegd   voor   zulke   grote   mensen   als   Mandela   en   Tutu.   Integendeel.  Ieder  kan  meeleven  met  het  wel  en  wee  van  collega’s  of  mensen  die   op   je   weg   komen.   Ik   werd   geraakt   door   een   portret   van   Ho   Thi   Nga,   een   Vietnamese   verpleegster   die   in   de   Vietnamoorlog   in   de   jaren   60   van   de   vorige   eeuw   werkte   aan   de   kant   van   de   Vietcong   langs   de   Ho   Chi   Minh   route.   Zij   is   inmiddels   84   en   vertelt   dat   zij   een   gewonde   Amerikaan   vond.   ”Ik   heb   hem   verbonden  en  eten  gegeven.  Ik  ben  verpleegster,  mijn  opdracht  was  het  mensen   39  

te   redden,   niet   ze   te   vermoorden;   dus   redde   ik   ook   mensen   van   de   andere   82 kant.”   Ho   Thi   Nga   getuigt   van   een   bijzondere   werkopvatting.   Ze   is   meer   dan   alleen  een  goede  verpleegster,  ze  is  een  kathedraalbouwster.   Empathie   vind   je   terug   in   de   zogenaamde   omkeerregel,   ook   wel   de   ´gouden   regel´  voor  de  ethiek  genoemd.  Die  regel  luidt:  Behandel  een  ander  zoals  je  zelf   behandeld   wenst   te   worden.   Je   vindt   dit   principe   terug   in   de   woorden   van   Jezus,   Mohammed   en   Confucius,   één   van   de   grote   Chinese   wijsheidsleraren.   Dit   principe   dwingt   je   om   je   te   verplaatsen   in   anderen,   en   om   je   eigen   standpunt   even  los  te  laten.  Bijvoorbeeld  als  je  je  voorbereidt  op  een  moeilijk  gesprek,  kun   je   je   de   vraag   stellen:   Hoe   zou   ik   in   zijn   situatie   bejegend   willen   worden.   Waarschijnlijk  zal  je  dan  bij  jezelf  zoiets  antwoorden  als:  Ik  verwacht,  hoop  dat  de   ander   tijd   voor   mij   neemt,   naar   mij   luistert,   begrip   en   respect   toont,   mij   niet   kwetst,  mild  is  in  zijn  kritiek.     Je   kunt   het   principe   ook   gebruiken   in   de   omgang   met   een   lastige   klant.   Behandel   je  klant  zoals  je  zelf  als  klant  zou  willen  worden  behandeld.  De  omkeerregel  vind   je   ook   terug   in   veel   bedrijfscodes.   De   gouden   regel   wordt   wel   eens   de   samenvatting   van   de   ethiek   genoemd.   Ik   denk   dat   veel   problemen   zouden   worden   voorkomen   als   we   ons   zouden   kunnen   verplaatsen   en   inleven   in   anderen:  onze  kinderen,  medewerkers,  lastige  mensen,  tegenstanders.     Ook   in   strategie   is   empathie   een   nuttige   houding.   In   het   TV-­‐programma   ‘Succesfactor’   van   RTL   gaf   de   vrouwelijke   ceo   van   familiebedrijf   Westland   Kaasspecialiteiten  een  verklaring  voor  het  succes:  Denk  vanuit  je  klant,  waarom   en  wanneer  gebruiken  mensen  kaas?     Empathie  bevorderen  door  rituelen  en  MBO     Mensen   hebben   behoefte   aan   rituelen.   Dat   werd   in   2014   duidelijk   bij   de   vliegramp  met  de  MH  17  op  17  juli  boven  de  Oekraïne.  Mensen   worden  geraakt,   willen   medeleven   tonen,   stilstaan   bij   verdriet   van   anderen   en   dat   delen   met   elkaar.   De   rituelen   die   daarvoor   worden   georganiseerd,   versterken   saamhorigheid,  cohesie,  scheppen  verbinding.   Ook   in   organisaties   zijn   rituelen   dienstbaar   om   verbinding   tussen   mensen   te   creëren   en   gedeelde   waarden   te   versterken.   In   Frankrijk   begroeten   collega’s   elkaar   iedere   morgen   met   een   handdruk,   waar   Nederlanders   volstaan   met   een   enkele  groet.  De  handdruk  reserveren  wij  voor  gasten  van  buiten.   Mijn   voormalige   Belgische   buurman,   directeur   van   een   (inmiddels   gesloten)   papierfabriek  in  Wapenveld,  verbaasde    zich  over  de  vele  taart-­‐eet  momenten  op   het   kantoor,   die   in   zijn   ogen   heel   wat   arbeidstijd   vergen.   Ik   denk   dat   we   de   momenten   moeten   koesteren   dat   we   collega´s   in   het   zonnetje   zetten   vanwege   hun  verjaardag,  jubileum  of  afscheid.  Het  is  belangrijk  om  regelmatig  expliciet  te   40  

maken   dat   je   elkaars   aanwezigheid   waardeert.   Zoals   je   ook   kunt   stilstaan   bij   momenten  van  verlies  en  rouw,  en  je  aandacht  moet  geven  aan  ziekte  van  een   collega.     Zeker   ook   leiders   moeten   gelegenheden   zoeken   om   ‘aandacht’   te   geven   aan   medewerkers.   Organiseer   eens   een   lunch   of   een   ontbijtsessie   met   een   groep   medewerkers.    Je  onderstreept  en  laat  daarmee  merken  dat  je  interesse  in  hen   hebt.   Of   loop   gewoon   eens   rond   ´management   by   walking   around´.   Je   zult   op   de   werkvloer  horen  wat  je  via  de  gewone  communicatielijnen  niet  te  weten  komt.   Je   kunt   activiteiten   organiseren   op   het   gebied   van   Maatschappelijk   Betrokken   Ondernemen   (MBO):   met   elkaar   een   buurthuis   opknappen,   een   barbecue   organiseren   in   een   psychiatrische   instelling,   een   dagje-­‐uit   voor   bejaarden.   Je   oefent   daarmee   in   empathie   en   creëert   saamhorigheid   in   je   organisatie.   Het   meest   frappante   voorbeeld   dat   ik   ooit   hoorde,   is   de   Canadese   ondernemer   Robert   Ouimet,   eigenaar   van   een   groot   voedingsmiddelenbedrijf.   Ik   ontmoette   hem  een  aantal  jaren  geleden  en  organiseerde  hier  een  aantal  lezingen  met  hem.   Ouimet   is   ervan   overtuigd   dat   aandacht   voor   menselijk   welzijn   en   persoonlijke   groei   heel   goed   samengaat   met   winstgevend   ondernemen,   ook   in   competitieve   markten  als  waarop  zijn  eigen  bedrijf  opereert.  Daarvoor  organiseert  hij  tal  van   83 concrete   activiteiten   die   menselijke   waarden   versterken.   Met   elke   sollicitant   wordt   vóór     indiensttreding   in   informele   sfeer   gegeten.   Met   elke   ontslagen   medewerker   vindt   drie   maanden   na   ontslag   een   ontmoeting   plaats.   En   elk   jaar   gaan   medewerkers   in   kleine   groepjes,   afdelingsgewijs,   maaltijden   en   koffie   serveren  bij  daklozen  in  Montreal.  Met  altijd  een  nagesprek  met  elkaar  over  de   ervaringen.   Spreken   Even   belangrijk   als   luisteren   is   spreken.   Woorden   kunnen   weldadig   zijn   voor   mensen   maar   kunnen   ook   afbreken.   Wanneer   en   hoe   spreken   mensen?   Covey   adviseert  om  pas  te  spreken  als  je  zeker  weet  dat  je  de  ander  begrepen  hebt,  en   dat  gecheckt  hebt.    Hoe  spreken  mensen?  Evenals  luisteren  is  spreken  een  kunst:   duidelijk   zijn,   concreet,   ’to   the   point’,   opbouwend,   met   een   woord   van   waardering.  In  plaats  van  vaag  en  breedsprakig.  De  Regel  van  Benedictus  schrijft   aan   de   kellenaar   van   het   klooster   -­‐   zeg   maar   de   magazijnmeester   die   goederen   uitdeelt   aan   de   monniken   en   noodlijdende   gasten   -­‐   voor:   “Als   hij   iemand   niets   geven   kan,   moet   hij   hem   tenminste   een   vriendelijk   antwoord   aanreiken,   zoals   84 geschreven  staat:  ‘Een  vriendelijk  woord  is  meer  waard  van  de  beste  gave’”.   Als  je  een  ander  kritiek  geeft,  hoe  doe  je  dat,  heb  je  respect  voor  de  gevoelens   van   de   ander.   Benedictus   houdt   de   abt   voor:   “Als   hij   moet   straffen,   zal   hij   voorzichtig  te  werk  gaan  en  verwijdde  hij  iedere  overdrijving,  want  als  men  al  te   hardhandig   het   roest   van   een   pot   wil   schuren,   zou   men   hem   wel   eens   kunnen   41  

85

breken.”   Je   houdt   ‘maat’,   blijft   mild   in   je   kritiek   en   helpt   de   ander   om   zich   te   verbeteren.   Spreken   is   een   kunde,   een   techniek.   Dat   weet   iedereen   die   wel   eens   een   functioneringsgesprek   voerde,   een   inleiding   hield   of   een   jubilaris   toesprak.   Om   opbouwend  en  inspirerend  te  zijn  kun  je  jezelf  oefenen.  Om  te  beginnen  kun    je   je   eerst   af   te   vragen   wat   jou   zelf   inspireert,   hoe   jij   toegesproken   zou   willen   worden.     3   Overleggen  

Figuur  17:  Overleg.  

 

Geïnspireerd  en  inspirerend  vergaderen   In   de   organisaties   die   ik   ken,   wordt   veel   vergaderd,   ook   al   is   dit   in   het   laatste   decennium  afgenomen,  door  gebruik  van  email  en  telemeetings  met  telefoon  en   beeldscherm.   Vergaderen   kan   inspirerend   zijn   maar   ook   oersaai,   zeker   als   het   aantal   aanwezigen   groter   wordt.   De   deelnemers   gaan   multi-­‐tasken,   kijken   veelvuldig  op  hun  mobiel,  gaan  internetten.  Zonde  van  ieders  tijd.   Het  vergaderproces  begint  al  vóór  de  vergadering  zelf:  je  kunt  je  afvragen  welke   onderwerpen  de  deelnemers  interesseren  en  boeien,  en  hoe  je  de  onderwerpen   zult   presenteren   en   bespreken.   Aandachtspunten   zijn   het   tijdstip   van   beginnen   en  de  duur  van  het  overleg.  Zelden  beginnen  vergaderingen  op  tijd.  Het  heeft  me   vaak  verbaasd  hoe  gemakkelijk  mensen  te  laat  komen.     Belangrijke  les  uit  het  benedictijnse  tijdsmanagement  is:  begin  op  de  afgesproken   tijd,   stop   tijdig   waarmee   je   bezig   was.   Voor   de   monniken   is   het   luiden   van   de   bel   het   moment   dat   zij   hun   bezigheden   neerleggen   en   zich   naar   de   gebedsplaats   spoeden.   Tweede   les:   houd   ook   op   tijd   op.   Na   twee   uur   vergaderen   is   de   energie   meestal   op   en   wordt   het   vergaderen   een   slijtageslag.   Daarbij   geven   sommigen   overigens   blijk   van     groot   uithoudingsvermogen   (vakbondsbestuurders   schijnen   het   lang   te   kunnen   volhouden).   Korte   pauzes   tijdens   een   langere   vergadering   kunnen   een   opkikker   geven.   Ik   ken   vergaderingen   waarin   na   een   uur   een   paar   42  

minuten  pauze  wordt  genomen.  Moraal:    tijd  van  jezelf  en  anderen  is  kostbaar,   ga  er  zorgvuldig  mee  om.   De   opening   van   de   vergadering   en   het   welkom   zetten   de   toon.   Ik   kende   een   directeur   van   een   groot   productiebedrijf   die   vergaderingen   begon   met   het   voorlezen   van   een   gedicht.   Een   vrouwelijke   directeur   vertelde   me   dat   zij   de   wekelijkse   stafvergadering   begint   met   een   check-­‐in   waarin   ze   alle   aanwezigen   vraagt   of   er   iets   bijzonder   is   gebeurd,   in   het   werk   of   in   de   privé-­‐sfeer   dat   hen   bezig   houdt.   In   een   groot   Nederlands   coachingsbureau   is   het   gebruikelijk   om   aan   het  begin  van  een  vergadering  te  zingen.  Ik  zit  zelf  in  enkele  besturen  -­‐  van  ideële   organisaties  -­‐  waar  de  vergaderingen  beginnen  met  een  het  lezen  van  een  tekst   of   een   korte   meditatie.   Allemaal   methodes   om   een   klimaat   te   creëren   en   met   elkaar   vanaf   de   start   diepgang   en   concentratie   te   bereiken.   Dat   versterkt   de   aandacht,  schept  verbinding  en  vergemakkelijkt  het  vergaderen.     Voor  het  vergaderproces  zélf  is  allereerst  van  belang  wat  hiervoor  over  luisteren   en   spreken   is   gezegd.   Extra   aandachtspunten   in   een   vergadering   zijn   het   gespreksleiderschap   en   de   participatie   van   de   deelnemers.   Is   er   structuur:   Wordt   er  samengevat,  worden  conclusies  getrokken,  besluiten  genomen?  Is  er  aandacht   voor  ieders  inbreng?  Wordt  er  geluisterd?  Hier  ligt  uiteraard  een  mooie  rol  voor   de   voorzitter-­‐gespreksleider,   maar   ook   de   andere   deelnemers   hebben   een   verantwoordelijkheid.       Een  natuurlijke  neiging  van  mensen  die  vergaderen,  is  om  snel  met  een  oordeel   of   oplossing   te   komen.   Ieder   komt   met   zijn   eigen   beste   oplossing.   Vervolgens   wordt  gediscussieerd  over  de  voors  en  tegens  van  de  alternatieven,  waarbij  ieder   probeert   de   ander   te   overtuigen   van   zijn   gelijk.   Dat   proces   is   wel   treffend   getypeerd   als   ‘jumping   to   conclusions’.   Dat   kan   nuttig   en   nodig   zijn   in   situaties   waarin  daadkracht  is  geboden  en  een  snelle  conclusie  of  besluit  nodig  is.     Als   je   diepgang   en   betrokkenheid   nastreeft,   is   het   beter   om   het   oordeel   uit   te   stellen,   ieder   aan   het   woord   te   laten   en   eerst   met   elkaar   een   goed   beeld   te   vormen   van   het   vraagstuk   dat   aan   de   orde   is.   Vanuit   dat   beeld   komen   de   oplossingen   dan   meestal   vanzelf   naar   voren.   Dan   ontstaat   werkelijke   synergie   (‘win/win’)   doordat   gebruik   wordt   gemaakt   van   de   diversiteit   aan   inzichten   en   opvattingen.   Dan   kun   je   het   gevoel   krijgen   dat   je   met   elkaar   iets   nieuws   en   gemeenschappelijks  creëert.   Methodes  om  diepgang  te  zoeken   Overleg   kan   meer   of   minder   diepgaand   zijn.   Het   kan   gaan   over   vragen   van   praktische   en   operationele   aard,   maar   soms   gaan   de   vragen   een   niveau   dieper,   bijvoorbeeld   als   gesproken   wordt   over   de   werkwijzen   in   de   organisatie,   persoonlijke   vragen,   principes,   waarden,   visie   en   strategie.   Dan   kun   je   zoeken   43  

naar  methodes  om  de  diepgang  te  bereiken  die  voor  de  beantwoording  van  deze   vragen   noodzakelijk   is.   Kenmerkend   voor   alle   methodes   is   dat   er   ruimte   wordt   gecreëerd   voor   echt   luisteren.   Daarvoor   ontbreken   in   gewone   vergaderingen   vaak  het  geduld  en  de  tijd.     Van  indianen  stamt  het  gebruik  van  de  ‘talking  stick’.  Alleen  degene  die  de  stok   in  handen  heeft  voert  het  woord  totdat  hij  de  stok  aan  een  ander  geeft,  die  dan   het  woord  voert  etc.  In  trainingen  wordt  de  talking  stick  gebruikt  als  techniek  om   deelnemers   te   ‘dwingen’   hun   mond   te   houden   en   te   luisteren   naar   een   ander.   In   vergaderingen   zag   ik   het   nooit   gebruikt   worden,   maar   het   was   zeker   wel   eens   nuttig  geweest.  Afrikaanse  stammen  overleggen  volgens  het  principe  van  ubuntu,   waarbij   deelnemers   proberen   elkaar   te   begrijpen   en   tijd   nemen   om   tot   consensus  te  komen.   Uitstellen  van  een  snel  oordeel  is  ook  de  essentie  van  intervisie,  een  methode  om   in   kleine   groepen   van   collega’s   elkaar   te   adviseren   over   werkvragen.   Ik   neem   zelf   al   jaren   deel   aan   zo’n   intervisiegroep   waarin   steeds   één   deelnemer   een   werkvraag   inbrengt   die   volgens   een   methode     wordt   uitgediept,   wat   tenslotte   uitmondt   in   een   advies   aan   betrokkene.   Hét   kenmerk   van   trainingen   en   bezinningsbijeenkomsten,  waarbij  ik  betrokken  was  als  deelnemer  of  organisator,   is   dat   er   tijd   wordt   genomen   voor   luisteren   en   niet   direct   conclusies   worden   getrokken.       Een   interessante   methode   is   U-­‐learning,   een   methode   om   met   een   groep   86 diepgaand   inzicht   te   krijgen   in   de   aanpak   van   complexe   systeemvragen.   Kernwoord   is   presencing.   De   techniek   is   onder   andere   gebruikt   bij   Unilever,   Shell   en   Triodosbank.   Presencing   is   de   combinatie   van   twee   woorden:   presence   en   sensing.   “Presencing,   is   to   sense   and   bring   in   the   present   our   highest   future   potential”.  Of:  “Acting  from  the  presence  that  is  wanting  to  arise.”  In  plaats  van   een  snel  antwoord  te  zoeken  op  een  uitdaging  gaat  de  groep  door  een  intensief   leerproces  en  zoekt  de  diepte  op.  Het  zoekproces  verloopt  langs  de  U-­‐vorm  in  de   onderstaande   figuur:   eerst   naar   beneden   de   diepte   in,   in   het   diepste   punt   inspiratie   zoeken,   dan   weer   naar   boven   om   de   nieuwe   ideeën   te   ontwikkelen.      

44  

Figuur  18:  Het  U-­‐leerproces.  

 

    Meer  concreet  verloopt  het  proces  in  de  volgende  fasen:    

• co-­‐initiating   en   co-­‐sensing:   het   onbevooroordeeld   waarnemen   van   het  

probleem   en   reflectie   op   deze   waarnemingen   (open   mind).   Je   leeft   je   in   en   gaat  kijken  met  de  ogen  van  anderen  (bijvoorbeeld  gebruikers,  stakeholders,   NGO’s).  Daarvoor  heb  je  ontmoetingen  (open  heart);    

• presencing:   je   laat     je   huidige   gedragspatronen   los   (letting   go),   verbindt   je   87

•

met  je  diepste  bron  (die  ook  de  universele  bron  is),  en  laat  van  daaruit  een   antwoord  opkomen  (letting  come)  (open  will);   co-­‐creation   en   co-­‐evolving:   je   maakt   een   protoype   uit   de   gegenereerde   ideeën  voor  de  toekomst,  probeert  die  uit  en  verankert  deze  vervolgens.  

Ook   de   spiritualiteitsscholen   kennen   hun   methodes.   De   ‘gemeenschappen   van   het   gemene   leven’,   geïnitieerd   door   Geert   Grote   (1340-­‐1384),   gebruikten   de   methode   van   de   collatio,   een   groepsgesprek   waarin   deelnemers   ongedwongen   perspectieven  uitwisselen  zonder  elkaar    te  willen  overtuigen.   88

Jezuïeten  kennen  de  contemplatieve  dialoog.  Deze  heeft  gelijkenis  met  de  fase   van  Presencing  uit  het    zojuist  besproken  U-­‐learning  model.  In  de  contemplatieve   dialoog  zoeken  de  deelnemers  wat  hen  als  groep  beweegt,     wat   hun  gezamenlijk   antwoord  is  op  een  belangrijke  vraag.  Dialoog  moet  worden  onderscheiden  van   discussie  en  debat  waar  het  eigen  gelijk  leidend  is.  Dialoog  richt  zich  op  het  met   elkaar   ontdekken   van   een   gemeenschappelijke   visie,   vanuit   een   gedeelde   inspiratie.  Dat  zoekproces  voltrekt  zich  in  een  aantal  stappen:  

• voorafgaand  aan  de  bijeenkomst  bereiden  de  deelnemers  zich  elk  individueel   voor;  

• de   bijeenkomst   zelf   begint   met   het   gezamenlijke   lezen   een   tekst   en   een   meditatie;  

• aansluitend   onderzoeken   de   deelnemers   ieder   voor   zich   welke   verlangens,   45  

gevoelens  en  gedachtes  zij  hebben  over  de  vraag  die  voorligt;    

• vervolgens  deelt  ieder  met  elkaar  wat  hem  beweegt  (sharing).  Hierover  vindt   •

geen  discussie  plaats.  Er  wordt  alleen  geluisterd;     in   de   volgende   ronde   worden   over   en   weer   vragen   aan   elkaar   gesteld   (dialoog).   Vervolgens   wordt   samengevat   wat   gemeenschappelijk   is   en   waar   verschillen  zijn.  Zo  ontstaat  een  gezamenlijke  visie;  

• een  volgende  stap  is  om  concreet  te  bespreken  hoe  de  visie  tot  uitvoering  kan   worden  gebracht.  In  deze  doe-­‐fase  is  weer  ruimte  voor  discussie.    

4   Gastvrijheid  

Figuur  19:  Gastvrijheid.  

 

Je  kunt  iedere  bezoeker,  gast  laten  merken  dat  je  blij  bent  dat  hij  er  is,  bij  je  op   bezoek   komt,   je   opbelt,   een   email   stuurt.   Je   kunt   wel   eens   denken:   dit   telefoontje  komt  me  erg  ongelegen.  Maar  je  kunt  dan  ook  omschakelen  en  je  zelf   open   stellen   voor   je   gast.   Ieder   keer   als   je   de   telefoon   aanneemt,   kun   je   bedenken:  hier  spreekt  een  waardevol  mens.  En  de  ander  laten  merken  dat  hij  er   voor   jou   toe   doet.   Je   ervaart   dan   misschien   dat   die   houding   het   samenwerken   vergemakkelijkt  en  het  werken  veraangenaamt.   Gastvrijheid  is  een  opdracht  voor  iedereen  in  de  organisatie,  van  hoog  tot  laag.  Ik   ken   een   portier   in   het   kantoor   waar   ik   jarenlang   werkte,   die   hartelijke   gastvrijheid   voorbeeldig   in   praktijk   brengt.   Hij   is   een   echte   gastheer   van   het   kantoor,  heeft  voor  ieder  een  opgewekte  groet,  maakt  een  praatje  met  iedereen,   van   hoog   tot   laag   zonder   onderscheid.   Hij   kent   de   regelmatige   gasten   bij   naam   en  weet  ook  alles  van  iedereen.   Ook  met  de  inrichting  van  je  gebouw  heet  je  mensen  welkom.  Je  laat  zien  wie  je   bent,   wie   je   wilt   zijn,   wat   je   mooi   en   belangrijk   vindt.   Met   de   ontmoetingsplaatsen,   kleuren,   kunst   aan   de   wanden,   foto’s,   spreuken.   Ik   organiseerde  vaak  conferenties  in  het  chique  Bilderberghotel  in  Oosterbeek  waar   mij  altijd  de  foto’s  van  de  eigen  medewerkers  op  de  gangen  hebben  getroffen:  je   ziet   hoe   ze   de   bedden   opmaken,   hoe   ze   koken,   schoonmaken.   Je   laat   zo   zien   46  

hoeveel  zorg  je  aan  je  gasten  besteedt.   Gastvrijheid   heeft   een   eeuwenoude   traditie.   Klassiek   is   het   verhaal   van   aartsvader   Abraham   die   drie   onbekenden   onthaalt,   die   later   engelen   blijken   te   89 zijn.   Gastvrijheid   vind   je   terug   in   de   Regel   van   Benedictus   die   de   monniken   90 gastvrijheid   voorschrijft.   Want   in   ieder   gast   kun   je   Christus   herkennen.   Bij   benedictijner   kloosters   kunnen,   tot   op   de   dag   van   vandaag,   bedelaars   en   zwervers   aankloppen,   dag   en   nacht.   Gastvrijheid   betekent:   je   openstellen   voor   de  onbekende  die  op  je  pad  komt,  en  óók  voor  het  vreemde  en  onbekende  dat   zich  aandient  in  jezelf.  

47  

5   Leiderschap     .  

Over   leiders   en   leiderschap   wordt   veel   geschreven   en   gesproken.   In   kranten,   tijdschriften,   artikelen,   boeken.   Begrijpelijk   want   politici   en   bedrijfsleiders   hebben   een   grote   invloed   op   de   kwaliteit   van   de   samenleving.  Opvallend  is  dat  het  meestal  gaat  over     topleiders:  politici,  ceo’s,  topartiesten,  topsporters.  Die  aandacht  is  eenzijdig.  De   meeste   leiders   in   het   bedrijfsleven   bevinden   zich   in   middelgrote   en   kleine   bedrijven.   En   niet   alleen   aan   de   top.   Ook   de   middlemanager,   de   meewerkend   voorman   en   de   specialist   kunnen   topleiders   zijn.   Ik   ga   een   stap   verder.   Ieder   mens  is  een  leider  als  hij  zijn  leven  leidt  in  plaats  van  zich  te  laten  leiden  door  zijn   lot,  de  omstandigheden  -­‐  hoe  moeilijk  misschien  ook  -­‐  en  door  wat  anderen  van   91 hem  vinden  en  verwachten.  Kenmerkend  voor  een  leider  is  het  eigen  innerlijk   kompas   waarop   hij   vaart.   Ik   ga   in   dit   hoofdstuk   in   op   leiderschap   vanuit   het   gezichtspunt  van  spiritualiteit,  zie  onderstaande  figuur.  

Figuur  21:  Leiderschap.  

 

1   Visie-­‐wijsheid   92

Waar  de  visie  ontbreekt,  verwildert  het  volk.  Salomo   Leiders  moeten  het  hogere  doel  identificeren.  Zij  moeten  de  koers  bepalen  en  erin  geloven.  Zij  moeten   aandeelhouders  overtuigen  dat  het  niet  alleen  om  kortetermijn  resultaten  gaat.  En  manieren  vinden   om  het  talent  in  de  organisatie  te  ontwikkelen.  Dat  betekent  dat  zij  veel  moeten  praten.  In  feite  zijn   92 het  missionarissen  en  priesters.  Charles  Handy   The  business  of  business  is  not  to  make  the  biggest  profit  but  to  serve  the  common  good.  Paul  Polman,   93 ceo  Unilever  

Van   leiders   worden   visie   en   wijsheid   verwacht.   Visie   op   de   toekomst,   op   wat   goed   en   nodig   is   voor   de   onderneming,   op   de   waarde   die   zij   kan   creëren   voor   48  

afnemers,   stakeholders   en   maatschappij.   Een   klassiek   voorbeeld   van   een   duidelijke,  inspirerende  en  meeslepende  visie  is  de  historische  toespraak  van  de   Amerikaanse  president  John  F.  Kennedy  op  25  mei  1961.  Daarin  kondigt  hij  een   uiterst   ambitieus   doel   aan:   vóór   het   einde   van   het   decennium   zal   een   Amerikaan   op   de   maan   landen.   Dit   doel   was   een   reactie   op   het   succesvolle   Russische   ruimtevaartprogramma   Spoetnik   dat   erin   slaagde   om   als   eerste   een   ruimtevaarder  in  een  baan  om  de  aarde  te  brengen.  Met  enorme  inspanningen   en  grote  financiële  uitgaven  lukt  het  Amerikaanse  plan  inderdaad.  Op  20  juli  1969   landt  Neil  Armstrong  op  de  maan.     Een   voorbeeld   uit   het   bedrijfsleven.   Steve   Jobs   en   zijn   vriend   Steve   Wozniak   hebben   in   het   Californië   van   de   70er   jaren   van   de   vorige   eeuw   als   droom   dat   iedere   burger   een   Personal   Computer   bezit.   In   die   tijd   zijn   er   alleen   nog   grote   mainframe  computers.  In  de  garage  van  Job’s  vader  zetten  de  beide  Steve’s  met   hulp   van   familie   en   bekenden   de   eerste   Apple   ’s   in   elkaar.   Hun   visie   heeft   enorm   veel   in   beweging   gebracht.   Apple   is   nu   één   van   de   grootste   en   meest   gewaardeerde  technologiebedrijven  ter  wereld.   Een  meeslepende  visie  is  nog  niet  vanzelfsprekend  een  visie  die  waarde  creëert   voor  mens,  maatschappij  en  milieu,  zeg  maar  een  spirituele  visie.  Daarvoor  is  ook   wijsheid   nodig.   Wijsheid   noem   ik   het   vermogen   om   te   onderscheiden   waar   het   echt   op   aan   komt,   wat   er   toe   doet,   wat   wezenlijk   is   voor   je   organisatie,   de   maatschappij,   je   medewerkers   en   jezelf.   Je   handelt   vanuit   het   principe   dat   je   onderneming   het   beste   gedijt   als   het   de   maatschappij   goed   gaat.   Zoals   Feike   Sijbesma,   ceo   van   DSM,   zegt:   “We   cannot   be   succesful   in   a   world   that   fails.”   Je   bent   je   bewust   van   de   sociale   maatschappelijke   en   ecologische   context   en   de   impacts   van   je   bedrijf.  Je   denkt   en   handelt   vanuit   een   eco-­‐bewustzijn,  niet  vanuit   een   ego-­‐bewustzijn.   Kunst   is   om   een   visie   te   formuleren   waarin   je   de   kennis,   kunde,   kapitaal   en   kracht   van   je   organisatie   verbindt   met   behoeftes   van   de   94 maatschappij.  Met  als  doel  het  creëren  van  ‘shared  value’.   Ik   herinner   graag   aan   het   verhaal   van   de   kathedraalbouwers   (uit   hoofdstuk   3):   Aan   welke   kathedraal   wil   jij   met   je   onderneming   bouwen?   Als   je   je   die   vraag   stelt,   zal   je   je   onderneming   plaatsen   in   een   groter   verband.   Je   vraagt   je   af   wat   jouw   bijdrage   kan   zijn   aan   de   samenleving,   aan   de   wereld,   aan   het   ‘common   good’.  Als  je  zo  denkt  en  handelt  zou  ik  willen  spreken  van  wijsheid.  Dan  overstijg   je  jezelf  en  je  eigenbelang  en  handel  je  vanuit  een  breder  perspectief.  Je  houdt   het   contact   met   de   waarden   waarvoor   je   staat.   Je   leiderschap   is   waarden-­‐ gedreven.  Dat  kan  óók  inhouden:  contact  houden  met  de  bron  die  jou  voedt.     Wijsheid  vraagt  om  diagnostisch  vermogen.  Een  wijs  leider  diagnosticeert  als  een   arts  wat  er  gaande  is,  probeert  signalen  op  hun  juiste  waarde  in  te  schatten  en  de   95 ‘tekenen   van   de   tijd’   te   verstaan.   Hij   zal   daarvoor   gegevens   verzamelen   en   49  

analyseren   en   een   open   oor   hebben   voor   medewerkers,   klanten,   media   en   deskundigen.   Hij   behoudt   het   overzicht   van   het   speelveld   (‘helicopterview’)   en   ziet  de  relevante  bewegingen  en  trends.  Meestal  blijft  de  informatie  onvolledig.   Dan   moet   de   leider   toch   op   basis   van   intuïtie,   gefundeerd   in   ervaring,   een   vooruitblik   geven,   het   onvoorzienbare   voorzien   en   zichtbaar   maken,   en   96 verwoorden   in   een   visie.   Zo’n   visie   geeft   oriëntatie,   energie   en   uitdaging   aan   medewerkers  en  straalt  af  op  de  omgeving.     Unilever   is   een   mooi   voorbeeld   van   een   wijze   visie.   Paul   Polman   lanceerde   in   2009   als   visie   voor   Unilever   ‘to   make   sustainable   living   commonplace’.   In   2020   moet   de   omzet   zijn   verdubbeld   maar   tegelijk   de   eigen   milieu-­‐footprint   zijn   gehalveerd    en  dat  bezien  over  de  hele  keten  van  boer-­‐vervoer-­‐fabriek-­‐distributie   tot  consument.  Unilever  wil  een  miljard  mensen  helpen   om  hun  gezondheid  en   hygiëne  te  verbeteren.  Ook  wil  het  bedrijf  de  inkomens  van  kleine  boeren  in  de   toeleveringsketen   verbeteren.   Deze   ambitieuze   doelen   hebben   een   enorme   energie   losgemaakt   binnen   het   bedrijf,   hoewel   niemand   nog   precies   weet   hoe   die   doelen   bereikt   kunnen   worden.   Om   deze   ambities   te   verwezenlijken   is   een   ‘sustainable  living  plan’  opgesteld  met  daarin  tal  van  concrete  productinnovaties   (zoals   verhoging   van   de   voedingswaarde   van   levensmiddelen)   en   projecten   (bijvoorbeeld   voor   moeders   en   kinderen).   Het   plan   bevat   tal   van   commitments,   prestatiedoelen   en   targets   (economisch,   sociaal   en   ecologisch).   Polman   draagt   deze  visie  veelvuldig  en  gedreven  uit,  zowel  binnen  als  buiten  de  onderneming.   Er   zijn   meer   voorbeelden   van   geëngageerde,   maatschappelijk   innovatieve   bedrijven   met   leiders   met   een   visie   die   aanstekelijk   werkt   op   anderen.   Ik   denk   aan  Van  Dorp  Installaties,  Tendris,  Ecostyle.     2   Dienen  en  verbinden   Leiderschap   is   duidelijk   op   mensen   overbrengen   dat   ze   de   moeite   waard   zijn   en   potentieel   hebben,   97 zodat  ze  het  zelf  ook  geloven  en  hun  proces  van  innerlijke  groei  in  gang  zetten.  Stephan  Covey  

Figuur  22:  Dienen,  verbinden.  

 

  50  

Bij   visie   gaat   het   om   de   inhoud.   Die   visie   moet   -­‐   in   de   woorden   van   Wessel   98 Ganzevoort   -­‐   als   het   ware   ‘energetisch’   worden   overgedragen   op   mensen.   Zodat  zij  geïnspireerd  worden,  zich  (her)oriënteren    en  in  beweging  komen.  Een   puur   rationeel   verhaal   volstaat   niet.   Leiders   moeten   geloof   uitstralen,   enthousiasmeren,   vertrouwen   geven   en   coachen.   Omgaan   met   mensen   is   misschien  wel  de  belangrijkste  opgave  van  elke  leider.  Dat  is  misschien  moeilijker   dan  omgaan  met  cijfers,  beheersen  van  processen  en  beheren    van  kapitaal,  want   dat   kun   je   allemaal   leren   op   één   van   de   vele   business   schools.   De   vraag   aan   iedere   leider   is:   Hoe   ga   je   om   met   mensen?   Met   mensen   bínnen   je   bedrijf:   medewerkers   aan   wie   je   leiding   geeft,   collega’s,   commissarissen.   En   met   mensen   buíten  je  bedrijf:  klanten,  aandeelhouders,  leveranciers,  vertegenwoordigers  van   NGO’s  (bijvoorbeeld  vakbonden),  ambtenaren,  journalisten.     99

Over   het   leiden   van   medewerkers   is   veel   geschreven.   Twee   aspecten   die   we   eerder  tegenkwamen  bij  samenwerken,  zijn  ook  bij  leiderschap  belangrijk:   • het   inhoudelijk-­‐taakgerichte:   visie   en   richting   geven,   structureren,   organiseren,  maken  van  afspraken,  formuleren  van  doelen  en  taken;   • het   menselijk-­‐relationele:   luisteren,   erkennen,   begeleiden,   stimuleren   (‘empowering’),  bevorderen  van  participatie,  verbinden.     Je   kunt   de   vraag   stellen   hoe   het   taakgerichte   en   het   menselijke   aspect   zich   tot   elkaar  verhouden.  Daarop  bestaan  grofweg  drie  visies.  De  eerste  visie  stelt  beide   aspecten  tegenover  elkaar:  leidinggeven  is  óf  taakgericht  óf  mensgericht.  Deze  óf   óf   benadering   is   achterhaald   maar   blijft   populair.   Want   iedereen   kent   wel   leiders   die   eigenlijk   alleen   geïnteresseerd   zijn   in   output   en   medewerkers   beschouwen   als   een   middel,   instrument   om   die   output   te   halen.   Zoals   andere   leiders   juist   sterk   mensgericht.   De   tweede   visie   combineert   beide   aspecten.   Het   gaat   om   beide:   én   om   resultaten   én   om   mensen.   In   de   derde   visie   (de   zogenaamde   contingentiebenadering)   is   de   stijl   van   leidinggeven   vooral   afhankelijk   van   de   situatie:   de   complexiteit   van   de   taak,   de   urgentie   om   te   handelen,   de   kwaliteiten   van  de  medewerker  (met  name  zijn  kennis  en  ervaring).  De  leider  moet  flexibel   kunnen  zijn.     In   spiritualiteit   staan   het   aspect   van   de   menselijkheid   centraal.   Dat   vind   je   al   in   het   humanisme,   bijvoorbeeld   bij   de   Verlichtingsfilosoof   Immanuël   Kant   (1724-­‐ 1804).  Kant  formuleert  als  ‘morele  imperatief’:  “Behandel  mensen  nooit  slechts   als   een   middel,   maar   altijd   ook   als   doel   op   zichzelf”.   De   mens   in   een   bedrijf   is   altijd   méér   dan   een   middel,   instrument,   ‘human   resource’.   Kant   legt   de   basis   van   het  concept  van  de  menselijke   waardigheid.   Ieder   mens   heeft   waarde.   Dat   houdt   ook   een   opdracht,   een   appèl,   in:   je   wilt   dat   ieder   mens   waardig   kan   leven   en   werken,   voldoende   middelen   van   bestaan   heeft,   kan   participeren.   Menselijke   waardigheid   vormt   het   fundament   voor   de   Universele  Verklaring   van   de   Rechten   van   de   Mens,   van   de   Verenigde   Naties   uit   1948   (menselijk   waardigheid   wordt   51  

genoemd   in   de   Preambule)   en   is   een   kernbegrip   in   de   katholieke-­‐sociale   leer.   Paus   Johannes   Paulus   II   beschrijft   de   centrale   positie   van   de   mens   in   zijn   100 encycliek   Laborem   exercens   (1981).   Daarin   veroordeelt   de   paus   het   communisme,   maar   ook   de   benaming   ‘kapitalisme’,   omdat   dat   woord   suggereert   dat  economie  en  bedrijf  draaien  om  kapitaal.  Dat  is  een  dwaling  volgens  de  paus,   want   kapitaal,   kapitaalgoederen,   zijn   niet   meer   dan   ‘dingen’,   hulpmiddelen,   die   altijd   ondergeschikt   zijn   aan   personen.   De   mens   heeft   de   leiding   en   niet   het   kapitaal.     In  de  christelijk-­‐sociale  leer  -­‐  de  praktijk  kan  anders  zijn  -­‐  zien  mensen  elkaar  als   broeders   en   zusters,   allen   geschapen   naar   het   beeld   van   God.   Je   kunt   God   101 herkennen   in   het   ‘gelaat   van   de   ander’.   Dat   vraagt   om   respect   en   dienstbaarheid.   Benedictus   stelt   in   het   hoofdstuk   over   de   abt   het   dienen   voorop.   De  abt  is  gericht  op  het  leiden  van  zielen,  op  de  groei  en  bloei  van  de  monniken.   Daarin  past  hij  zich  aan  aan  de  ander.  “Hij  gaat  eerder  naast  hem  staan  dan  hem   102   de  weg  te  wijzen”. Hij  moet  “zichzelf  dienstbaar  maken  aan  de  gesteltenis  van   velen.   De   ene   moet   hij   met   milde   goedheid   tegemoet   treden,   een   andere   met   terechtwijzingen,   weer   een   ander   met   overredingskracht,   en   zich   zó   volgens   ieders  geaardheid  en  bevattingsvermogen  aan  elkeen  aanpassen  en  zich  zó  naar   103   hem   plooien…”. Een   voorbeeld   van   flexibel   leiderschap.   De   abt   moet   ´onderscheiden´   wat   ieder   nodig   heeft.   De   een   geef   hij   wat   extra’s   te   doen,   de   104 ander  wat  gemakkelijkers.  Hij  let  op  of  ieder  ´goed  in  zijn  vel´  zit.  De  menselijke   maat  staat  voorop.  Het  gezegde  ´Gelijke  monniken,  gelijke  kappen´  geldt  niet  in   de   Regel   van   Benedictus.   De   abt   is   mensgericht,   wat   niet   hetzelfde   is   als   soft.   Benedictus   schrijft   in   zijn   Regel:   de   abt   moet   het   gedrag   van   de   broeder   corrigeren   maar   tegelijk   de   broeder   blijven   liefhebben.   En   hij   “vermijde   iedere   overdrijving  bij  het  straffen”.       Franciscus  van  Assisi  noemt  de  leider  minister  (het  Latijnse  woord  voor  dienaar),   of   custos   (Latijn   voor   wachter:   de   wachter   die   let   op   wat   er   gebeurt   met   en   rondom   de   mensen).   Onze   ministers   zouden   zich   dat   steeds   voor   ogen   kunnen   houden:  wij  zijn  dienaar,  vroeger  van  de  koning,  nu  van  ons  land,  van  ons  volk.   De   nadruk   op   dienen   vind   je   ook   bij   Robert   Greenleaf   die   werkte   bij   het   Amerikaanse   bedrijf   AT&T   in   de   jaren   70   van   de   vorige   eeuw   en   opnieuw   het   concept  dienend  leiderschap  introduceerde.  Een  leider  leidt  én  dient  maar  hij  is   allereerst   dienaar.   Hij   noemt   in   zijn   bekende   boekje   Servant   Leadership   als   belangrijkste  criterium  voor  leiderschap  of  mensen  groeien  en  zich  ontwikkelen:   “De   beste   test   (voor   leiderschap)   is   -­‐   volgens   Greenleaf   -­‐   of   zij   die   gediend   worden  een  groei  doormaken  als  persoon;  worden  zij  …  gezonder,  wijzer,  vrijer,   autonomer,  namen  hun  kansen  toe  ….?”    Maar  deze  test  geldt  ook  in  de  relatie   tot  anderen:  “…  wat  is  het  effect  op  de  minste  bevoorrechte  in  de  maatschappij;   zal   hij   er   voordeel   bij   hebben,   of   zal   hij   op   z’n   minst   niet   verder   misdeeld   52  

105

worden?”  Anders  gezegd:  dienen  is  niet  alleen  gericht  op  medewerkers  maar   op  iedereen  in  de  maatschappij  met  wie  je  te  maken  krijgt.     Een   dienende   houding   blijkt   ook   tot   goede   resultaten   te   leiden.   Collins   vond   in   zijn   onderzoek   tot   zijn   verrassing   dat   leiders   van   de   Amerikaanse   bedrijven   die   het   best   presteerden   en   continuïteit   op   langere   termijn   laten   zien,   vaak   managers   hebben   met   weinig   ego   (weinig   persoonlijke   geldingsdrang   en   weinig   106 nadruk   op   persoonlijk   eigenbelang) .   Deze   managers   zijn   eerder   bescheiden,   vaak  onopvallend,  zelfs  verlegen,  eerder  saai  dan  charismatisch.  Zij  hechten  veel   belang   aan   het   formuleren   van   doelen,   waaraan   ze   vervolgens   strikt   vasthouden.   Zij  hebben  een  sterke  sense  of  purpose,  een  helder  besef  waar  het  om  draait  in   hun  organisatie.  Zij  hechten  meer  belang  aan  richtinggevende  waarden  dan  aan   managementsystemen   en   regels.   Ze   geven   de   eer   van   het   succes   eerder   aan   anderen  dan  aan  zichzelf.  Ze  nemen  zelf  de  verantwoordelijkheid  voor  fouten  en   geven   niet   de   schuld   aan   anderen   of   aan   de   omstandigheden.   Ze   weten   bekwame  mensen  om  zich  heen  te  verzamelen  en  goede  opvolgers  te  vinden.     3   Initiëren,  sturen,  structureren     Leiderschap   is   mensgericht,   maar   betekent   óók:   initiatief,   verantwoordelijkheid   nemen.   Gebeurtenissen   niet   op   hun   beloop   laten,   maar   onder   ogen   zien   wat   gedaan   moet   worden.   Dat   vraagt   opmerkzaamheid,   openheid   voor   signalen,   en   ontwikkelen   van   visie.   Visie   moet   óók   worden   vertaald   in   doelen,   plannen,   projecten,   systemen,   processen,   procedures,   voortgangsbewaking,   controle,   rapportage.     Juist   in   deze   praktische   uitwerking   gaat   leiderschap   over   in   management.  Aan  managementmethodes  bestaat  geen  gebrek.  

 

Figuur  23:  Initiëren,  sturen,  structureren.  

Veel   wordt   gesproken   over   het   verschil   tussen   leiderschap   en   management.   Leiders  zijn  vooral  gericht  op  visie,  richting  bepalen  -­‐  het  ‘wat’,  ‘de  goede  dingen   doen’   -­‐,     en   op   mensen.   Managers   meer   op   het   inrichten   van   de   organisatie   -­‐   het   ‘hoe’,  ‘de  dingen  goed  doen’  -­‐,    en  op  zaken.  Maar  leiderschap  en  management   zijn   in   een   organisatie   beide   nodig.   Leiderschap   behoeft   de   discipline   van   het   53  

management.   Management   wordt   beknellend   als   te   veel   wordt   gestuurd   op   cijfers   en   kengetallen,   en   de   ‘menselijke   maat’   wordt   vergeten.   Een   voorbeeld   van   ‘hoe   het   niet   moet’   vind   je   in   organisaties   in   zorg   en   onderwijs,   waar   de   beroepskrachten   -­‐   en   ook   de   managers   -­‐   veel   last   hebben   van   de   talloze   overheidsvoorschriften.   Peter   Drucker   zei   eens:   “Heel   veel   van   wat   we   107 management  noemen,  bestaat  eruit  het  werk  van  anderen  te  bemoeilijken ”.   Mathieu   Weggeman   bepleit   ‘Rijnlands’   organiseren   en   zet   dit   tegenover   108 ´Angelsaksisch´   organiseren   dat   veel   meer   een   top-­‐down   gebeurt .   In   het   Rijnlandse  model  geven  managers  aan  de  mensen  in  het  ´primaire  proces´  eigen   verantwoordelijkheid  en  regelvrijheid,  zodat  ze  hun  eigen  vakmanschap  kunnen   inzetten   en   ontwikkelen.   Door   decentraliseren   van   verantwoordelijkheden   en   bevoegdheden   kunnen   mensen   op   het   ´laagste   niveau´   zelf   coördineren   en   eigen   klantcontacten  hebben,  in  plaats  van  alleen  managers  ‘daarboven’.  Vakmanschap   krijgt   zo   een   herwaardering.     De   mens,   zijn   mogelijkheden   en   behoeftes,   worden   het   uitgangspunt   voor   het   proces   van   organiseren,   en   niet   de   doelen   die   van   bovenaf  worden  opgelegd.     Dit   pleidooi   voor   een   Rijnlands   model   doet   denken   aan   het   al   oudere   organisatiemodel   van   ‘zelfsturende   teams’   van   Ulbo   de   Sitter,   dat   vooral   in   de   Scandinavische   landen   ingang   heeft   gevonden   en   dat   mijn   voormalige   werkgever   NCW   propageerde   onder   de   benaming   ‘Anders   werken’   in   de   jaren   80   van   de   vorige   eeuw.   Vergelijkbare   modellen   zijn   de   ‘celtheorie’   van   Eckart   Wintzen,   en   het   succesvolle   ‘Buurtzorgmodel’   van   Jos   de   Blok.   Beide   modellen   zijn   voorbeelden   van   horizontaal,   kleinschalig   organiseren,   juist   ook   binnen   grote   110 organisaties.   Al   deze   organisatie-­‐concepten   oriënteren   zich   op   de   ‘menselijke   maat’.     4   Persoon-­‐eigenschappen     Elke   leider   kan   zich   afvragen   welke   van   deze   eigenschappen   hij   bezit,   waar   zijn   beperkingen   en   kwetsbaarheid   liggen,   op   welke   punten   hij   zich   verder   wil   ontwikkelen  en  hoe.  Het  belang  van  zelfkennis  wordt  benadrukt  door  professor   110 Manfred   Kets   de   Vries   aan   Insead.   Leiders   zijn   nog   wel   eens   over   het   paard   getild,  raakten  verslaafd  aan  macht  en  succes,  werden  te  overmoedig  en  gingen   aan  hun  succes  ten  onder.  Geheel  conform  het  klassieke  Griekse  drama  kwamen   zij   na   de   hoogmoed   (hubris)   ten   val.   Om   dat   te   voorkomen   is   zelfkennis   belangrijk.  

54  

 

Figuur  24:  Persoon-­‐eigenschappen.  

Empirisch   onderzoek   naar   eigenschappen   van   leiders   laat   zien   dat   leiders   vaak   extravert   zijn   (ambitieus   en   energiek),   consciëntieus,   open   voor   nieuwe   111 ervaringen  en  ‘emotioneel  intelligent’.   Leiderschap   vraagt   vooral   wijsheid.   De   leider   voelt   aan,   ´proeft´   wat   er   aan   de   hand   is   (het   Latijnse   woord   voor   wijsheid   sapientia   is   afgeleid   van   het   Latijnse   werkwoord   sapire   dat   proeven   betekent).   Vervolgens   vindt   hij   een   verstandig   antwoord,   juist   in   lastige   complexe   situaties,   bij   dilemma’s   of   in   een   turbulente   omgeving.  Hij  heeft  een  visie  op  wat  goed  is  voor  zijn  organisatie.  En  een  eigen   innerlijk   kompas   van   de   principes   en   waarden   waarvoor   hij   staat   en   die   zijn   handelen   leiden.   Hij   kan   zijn   eigenbelang   relativeren   en   zich   dienstbaar   maken   aan  de  onderneming,  aan  mensen  en  aan  de  maatschappij.     Een   ander   aspect   van   wijsheid   is   bedachtzaamheid.   De   leider   handelt   niet   impulsief,   toont   zelfbeheersing,   kan   omgaan   met   frustraties   en   tegenslag   en   onzekerheid  verdragen.  Hij  houdt  het  hoofd  koel,  juist  op  hectische  momenten.   Laat   zich   niet   meesleuren   en   opjagen.   Hij   is   tegen   druk   bestand,   blijft   kalm   en   behoudt  het  overzicht.  De  Regel  van  Benedictus  schrijft  dat  de  abt  niet  onrustig   (Latijn:  non  turbulentus)  of  angstig  moet  zijn.  Als  hij  onrustig  wordt,  verspreidt  de   onrust  zich  snel  over  de  organisatie.     Naar  mensen  is  de  leider  tactvol,  hij  gaat  constructief  om  met  verschillen  tussen   mensen   (diversiteit)   en   kan   relaties   aangaan   en   onderhouden.   Hij   kan   zich   inleven   in   anderen,   heeft   ´empathie’.   Hij   hanteert   de   ‘menselijke   maat’,   kan   onderscheiden   hoe   je   elk   mens   op   een   passende   manier   bejegent.   En   laat   mensen  tot  hun  recht  komen.  Kortom,  hij  is  ‘emotioneel  intelligent’.   Een  leider  heeft  moed  .  Hij  staat  ergens  voor.  Hij  heeft  de  vrijmoedigheid  om  te   zeggen   wat   gezegd   moet   worden.   En   tegelijk   hoedt   hij   zich   voor   overmoed,   roekeloosheid  en  eigendunk.  Want  juist  leiders  lopen  het  gevaar  overmoedig  te   worden,  verslaafd  te  raken  aan  macht,  succes  en  bewondering  (‘narcisme’).  Een   goede   leider   is   eerder   bescheiden,   maar   combineert   dat   met   moed   en   vasthoudendheid.     55  

Een   veel   genoemde   eigenschap   is   integriteit.   Mensen   beoordelen   een   leider   steeds  vaker  op  hun  integriteit.  Is  hij  betrouwbaar?  Doet  hij  wat  hij  zegt  en  zegt   hij  wat  hij  doet?   Om   te   kunnen   inspireren   moet   een   leider   allereerst   zélf   geïnspireerd   zijn.   Hij   weet  wat  zijn  passies  zijn,  ook  in  relatie  tot  zijn  werk.  Hij  zorg  voor  zijn  eigen  ziel,   voedt   zich   met   ‘bronnen   van   waarde’,   bijvoorbeeld   literatuur,   muziek,   ontmoetingen   en   levensbeschouwelijke   tradities.   Inspireren   vraagt   ook   om   authenticiteit:   een   leider   laat   anderen   zien   waarin   hij   gelooft,   en   durft   ook   onzekerheden   en   kwetsbaarheid   te   tonen.   Ook   al   is   het   soms   juist   wijs   om   onzekerheid  te  verbergen.  

56  

6   Maatschappelijk  engagement   The  companies  that  survive  longest  are  the  ones  that  work  out   what  they  uniquely  can  give  to  the  world,  not  just  growth  and   money,  but  their  excellence,  their  respect  for  others,  or  their  ability   to  make  others  happy.    Some  call  these  things  soul.  Charles   112 Handy   De  hele  idee  van  compassie  of  mededogen  is  gebaseerd  op  een   helder  besef  van  de  onderlinge  afhankelijkheid  van  alle  levende   wezens,  die  alle  deel  uitmaken  van  elkaar  en  alle  met  elkaar   113 verweven  zijn.  Thomas  Merton  

Spiritualiteit   drukt   zich   uit   in   engagement   in   de   diverse   rollen   die   je   kunt   vervullen.   Als   burger,   vrijwilliger,   medewerker,   leidinggevende   en   ondernemer.   Mensen   in   het   bedrijfsleven   zullen   de   verbinding   zoeken   tussen   enerzijds   spiritualiteit  en  anderzijds  maatschappelijk  verantwoord  ondernemen  (MVO)  en   duurzaam   ondernemen.   De   laatste   20   jaar   is   het   bedrijfsleven   steeds   meer   vertrouwd   geraakt   met   MVO,   hoewel   er   ook   al   veel   eerder   verlichte   ondernemers   die   maatschappelijk   zeer   betrokken   waren.   Ik   noem   enkele   ‘founding  fathers’  van  bekende  Nederlandse  bedrijven:  Anton  en  Gerard  Philips,   Gerard   Heineken,   Jacob   van   Marken   (oprichter   van   de   Nederlandsche   Gist-­‐   &   Spiritusfabriek  in  Delft,  het  latere  Gist  Brocades,  nu  onderdeel  van  DSM).     1   De  vierde  P  van  MVO     Als  werkzaam  wezen  komt  hij  (de  mens)  in  een  geestelijke  verhouding  tot  de  wereld  doordat  hij  zijn   leven   niet   voor   zichzelf   leidt,   maar   zich   één   weet   met   alle   leven,   dat   binnen   zijn   bereik   komt,   de   lotgevallen  van  dat  leven  in  zichzelf  meebeleeft  en  het  hulp  geeft  zoveel  als  hij  maar  kan  en  deze  door   hem   volbrachte   bevordering   en   redding   van   het   leven   ervaart   als   het   diepste   geluk   waarvan   hij   114 deelgenoot  kan  worden.  Albert  Schweitzer  

MVO  houdt  in   dat  je  verantwoord  wilt  ondernemen.  Je  wilt  niet  alleen  voldoen   aan  wetten  -­‐  want  dat  is  niet  meer  dan  vanzelfsprekend  -­‐,  maar  je  wilt  méér.  Je   wilt   voldoen   aan   verwachtingen   die   stakeholders,   NGO´s   en   maatschappij   en   stakeholders   van   je   onderneming   hebben.   Of   een   stap   verder:   je   wilt   maatschappelijk   excelleren,   omdat   je   dat   persoonlijk   nodig   vindt   of   ervan   overtuigd  bent  dat  daar  de  toekomst  ligt  voor  je  bedrijf.  Dan  wil  je  horen  tot  de   groep  koplopers  in  MVO.   Maatschappelijke  verantwoordelijkheid  is  een  kernbegrip  in  de  christelijk-­‐sociale   leer.  Het  NCW  discussiëerde  al  in  de  jaren  70  van  de  vorige  eeuw  op  zijn  jaarlijkse   Bilderbergconferenties   over   de   maatschappelijke   verantwoordelijkheid   van   de   ondernemer.   Maatschappelijke   verantwoordelijkheid   wordt   als   leidend   begrip   breder  gangbaar  na  het  verschijnen  van  het  rapport  Our  common  future  in  1987   van  de  VN-­‐commissie  onder  voorzitterschap  van  de  Noorse  premier  Brundlandt.   57  

Dit   rapport     introduceert   het   begrip   duurzame   ontwikkeling,   als   “development   that  meets  the  needs  of  the  present  generation  without  compromising  the  ability   of  future  generations  to  meet  their  own  needs”.  In  de  visie  van  Brundtland  moet   115 duurzame  -­‐  of  houdbare  -­‐  ontwikkeling  zijn  geïntegreerd  met  economische  en   sociale   ontwikkeling.   Het   gaat   volgens   de   commissie   Brundtland   om   Planet,   Prosperity  en  People.    De  Britse  adviseur  John  Elkington  vertaalt  dit  in  1994  naar   de   onderneming   als   de   triple   P   bottomline   van   People,   Planet,   Profit   .   Er   is   een   interessant   detailverschil:   waar   Brundtland   spreekt   van   Prosperity,   spreekt   Elkington   van   Profit.   Ik   zie   het   zo:   de   maatschappelijke   betekenis   van   de   onderneming  ligt  in  de  Prosperity  die  zij  creëert.  Profit  is  daartoe  een  middel,  niet   het  doel  waar  het  uiteindelijk  om  gaat.  Voor  Nederland  zijn  enkele  adviezen  de   Sociaal-­‐Economische  Raad  (SER)  richtinggevend  geweest:  het  advies  De  winst  van   waarden,  in  2000,  en  het  advies  Duurzame  globalisering,  in  2008,  waarin  vooral   de  internationale  dimensie  wordt  uitgewerkt.     Twee   begrippen   zijn   cruciaal   in   MVO:   circulariteit   en   inclusiviteit.   Circulariteit   betekent  dat  je  de  onderneming  ziet  als  onderdeel  van  een  levend  eco-­‐systeem   waarmee   het   door   kringlopen   is   verbonden.   De   onderneming   onttrekt   grondstoffen  en  energie  en  voegt  producten  en  afvalstoffen  toe.  Een  duurzaam   ecosysteem   vraag   dat   processen   worden   georganiseerd   als   kringlopen,   door   eco-­‐ effectieve   en   eco-­‐efficiënte   producten;   minimalisering   van   het   gebruik   van   grondstoffen  en  energie;  zorg  voor  restproducten  -­‐  en  onderdelen  daarvan  -­‐  door   hergebruik  (afval  wordt  grondstof  voor  een  nieuw  product,  in  het  eigen  bedrijf  of   116 in  aan  ander  bedrijf,  het  cradle  to  cradle  concept).   Inclusiviteit   betreft   ook   de   sociale   dimensie   van   MVO.   Je   wil   iets   betekent   voor   mensen   binnen   en   buiten   je   onderneming.   Je   probeert   mensen   en   groepen   ‘in   te   sluiten’   in   plaats   van   uit   te   sluiten.   Door   gelijke   behandeling   van   mensen   en   door   kansen   te   creëren   voor   mensen   met   een   achterstand   tot   de   arbeidsmarkt.   Het   begrip   ‘inclusief   denken’   werd   in   Nederland   geïntroduceerd   door   de   theoloog   Feitse   Boerwinkel,   oprichter   van   sociale   academie   De   Horst   in   Driebergen   -­‐   broedplaats   van   maatschappij-­‐radicalen   in   de   jaren   70   van   de   vorige   eeuw.   Boerwinkel   pleitte   al   in   1966   in   zijn   gelijknamige   boekje   voor  inclusief   denken.   In   plaats   van   te   denken   in   tegenstellingen   (‘wij’   versus   ‘zij’,   mens   versus   natuur,   winst  versus  menselijkheid,  blank  versus  zwart,  rijk  versus  arm).  Maatschappelijk   ondernemen  betekent  altijd:  inclusief  denken.   Een   onderneming   kan   aan   MVO   doen   vanuit   verschillende   redenen.   Hij   kan   het   doen   vanuit   zakelijke   motieven.   Tal   van   bedrijven   produceren   inmiddels   duurzame   producten   zoals   energiezuinige   elektrische   apparaten,   auto’s   met   hybride  motor,  LED-­‐verlichting,  gezonde  voeding.  De  markt  vraagt  erom,  althans   een   deel   van   de   markt.   MVO   is   eigenbelang.   Een   onderneming   kan   MVO   ook   doen  vanuit  een  ‘verlicht  eigenbelang’.    Omdat  het  verstandig  is  om  te  luisteren   58  

naar   stakeholders,   open   te   staan   voor   kritiek   van   NGO’s,   om   je   reputatie   te   beschermen.   Zoals   het   ook   verstandig   is   om   bij   dringende   maatschappelijke   vraagstukken   hulp   te   bieden   en   met   initiatieven   te   komen,   want   vertrouwen   in   het   bedrijfsleven   en   sociale   stabiliteit   zijn   in   het   belang   van   de   onderneming.   Zakelijke   motieven   en   verlicht   eigenbelang   kunnen   ook   gepaard   gaan   met   ethische   motieven.   Ondernemingen   willen   zich   fatsoenlijk   gedragen   als   goede   burgers.   Ze   willen   geen   kinderarbeid   of   dwangarbeid   in   de   fabrieken   die   hun   goederen   leveren.   Ethiek   kan   een   stap   verder   gaan   dan   fatsoenlijk   burgerschap   en  de  vorm  aannemen  van  engagement.  Het  klassieke  voorbeeld  is  de  Bodyshop   voor   ethisch   verantwoorde   cosmetica   producten   van   oprichter,   opgericht   door     Anita   Roddick.   Ook   gedreven   door   engagement   zijn   Paul   Polman   en   Feike   Sybesma.   Het   gaat   bij   hen   om   compassie   met   mensen,   met   name   kwetsbare   mensen.  En  om  zorg  voor  onze  kwetsbare  ecosystemen,  de  klimaatverandering,   de   vermindering   van   biodiversiteit,   de   uitputting   van   de   aarde   en   de   zeeën,   de   slinkende   grondstoffenvoorraden.   Engagement   is   wel   de   vierde   P   van   MVO   genoemd:   de   P   van   Pneuma,   het   Grieks-­‐bijbelse   woord   voor   geest,   adem,   117 spirit.   In  deze  vierde  P  ligt  de  link  tussen  spiritualiteit  en  MVO.  Door  de  geest  kun  je  je   verbonden  weten  met  mensen  en  met  de  schepping.  Je  bent  je  bewust  dat  het   menselijk  leven  innig  verbonden  is  met  álle  leven  op  aarde.  Als  het  niet  goed  gaat   met   de   planeet,   gaat   het   niet   goed   met   de   mens,   en   is   er   geen   toekomst   voor   onze   (klein)kinderen.   Er   is   geen   tegenstelling   meer.   Het   voortleven   van   de   mensheid   is   volledig   afhankelijk   van   de   kwaliteit   van   de   ecosystemen.   In   dat   besef  kan  je  geweten  wakker  worden  en  kun  je  innerlijk  in  beweging  komen.  En   je   vervolgens   actief   engageren   en   committeren.   Dan   wordt   engagement   de   grondhouding   die   het   maatschappelijk   verantwoord   ondernemen   kleurt   en   118 bezielt.     2   Engagement  vormgeven  in  MVO   Be  the  change  you  want  to  see  in  the  world.  Gandhi    

Maatschappelijke  engagement  vraagt  om  een  praktische  vertaling.  De  leidende   vraag  is:  hoe  kan  jij  met  al  je  kennis,  kunde,  kracht  en  kapitaal,  zowel  van  jezelf   als  van  je  onderneming,  bijdragen  aan  de  oplossing  van  de  grote  vraagstukken   waarvoor  wij  nu  staan.  Dat  wil  ik  toelichten  aan  de  hand  van  onderstaande   figuur.  

59  

 

  Figuur  26:  Engagement,  organisatie  en  maatschappij.  

Vanuit   een   houding   van   engagement   (de   binnenste   cirkel)   kijk   je   naar   de   maatschappelijke  omgeving  (de  buitenste  vier  blokken):     • Je   vraagt   je   af   wat   de   maatschappelijke   uitdagingen   zijn   waarvoor   de   samenleving   en   het   bedrijfsleven   staan,   zoals   werkloosheid,   armoede   en   migratie   (het   blok   linksboven).   Je   ziet   de   aantasting   van   ecosystemen,   de   uitputting  van  grondstoffen,  klimaatverandering  (blok  linksonder).     In  het  najaar  van  2015  zal  de  Verenigde  Naties  een  nieuwe  ‘Post2015  Agenda’   vaststellen   -­‐   als   opvolger   van   de   Millennium   Development   Goals   (MDGs)   die   eind   2015   aflopen   -­‐   met   concrete   doelstellingen   voor   duurzaamheid   en   ontwikkeling   voor   de   jaren   tot   2030.   In   de   realisatie   daarvan   zal   naar   ieders   verwachting  ook  het  bedrijfsleven  een  grote  rol  kunnen  en  moeten  spelen.     • Voor   MVO   bestaan   inmiddels   tal   van   normatieve   kaders,   nationaal   en   internationaal   (blok   rechtsboven).   Belangrijk   zijn   de   ISO   26000-­‐guide   voor   119 maatschappelijk   ondernemen ,   de   UN   Guiding   Principles   for   Business   and   120 Human  Rights  uit  2011,  de  Guidelines  for  Multinational  Enterprises  van  de   121 122 OECD ,   herzien   in   2011,   de   tien   Global   Compact   Principles   uit   2000,   de   123 Declaration   on   Fundamental   Principles   and   Rights   at   Work   die   de   ILO   (International   Labour   Organisation)   in   1998   heeft   aangenomen.   Minder   bekend   is   het   Earth   Charter,   het   Handvest   van   de   Aarde,   uit   2000,   een   voortvloeisel   van   de   eerste   grote   duurzaamheidsconferentie   in   Rio   de   Janeiro   in  1992,  dat  principes  formuleert  voor  ecologie,  rechtvaardigheid,  democratie   124 en   vrede.   De   tekst   het   Earth   Charter   is   duidelijk   spiritueler   -­‐   maar   ook   minder  concreet  -­‐  dan  de  andere  kaders  voor  MVO.     Ook   bedrijfstakken   hebben   standaarden   geformuleerd   en   initiatieven   genomen.  Bekend  zijn  de  certificaten  voor  hout  en  papier,  en  de  bekende  fair   trade  produkten.  

60  

• Je   hebt   partners   nodig   met   wie   je   de   vraagstukken   kunt   aanpakken,   vanuit   het   besef   dat   veel   vraagstukken   het   oplossend   vermogen   van   je   bedrijf   overstijgen   (blok   rechtsonder).   Die   partners   kunnen   collega-­‐bedrijven   zijn   in   een   brancheverenigingen   maar   ook   kennisinstellingen   en   NGO’s.   Dergelijke   partnerschappen   kunnen   tot   verrassende   doorbraken   leiden.   Een   inmiddels   klassiek   voorbeeld   is   de   samenwerking   van   Unilever   met   het   WWF   (Wereld   Natuurfonds)   die   leidde   tot   de   oprichting   van   de   Maritime   Steward   Council   (MSC),  dat  is  gericht  op  verduurzaming  van  de  visvangst.   Vanuit  engagement  en  kennis  van  de  maatschappelijk  omgeving  is  de  vertaalslag   mogelijk  naar  de  onderneming  (de  grote  cirkel  met  vier  subcirkels):     • Je   vertaalt   uitdagingen   naar   je   missie,   visie,   strategie.   Denk   aan   het   eerdere   verhaal  van  de  kathedraalbouwers  (cirkel  boven);       • Je   formuleert   concrete   doelen   en   ontwikkelt   passende   systemen,  structuren   en  processen  (cirkel  links);     • Je   voert   operaties   uit,   werkt   samen   met   medewerkers   en   leveranciers.   Je   heb   daarbij   ook   aandacht   voor   bedrijven   in   de   keten,   want   daar   is   vaak   veel   ‘MVO-­‐winst’   te   boeken.   Je   gaat   ook   de   noodzakelijke   partnerschappen   aan   (cirkel  onder);     • Je  creëert  waarde  met  je  producten  en  diensten,  je  meet  impacts  op  mens  en   natuur,   legt   verantwoording   af   en   voert   daarover   dialoog   met   stakeholders   en  NGO’s  (cirkel  rechts).   3   Transformatie  van  het  kapitalisme

125

 

Niet   van   de   welwillendheid   van   de   slager,   brouwer   of   bakker   verwachten   we   onze   maaltijd,   maar   van   hun  eigenbelang.  We  richten  ons,  niet  op  hun  menselijkheid,  maar  op  hun  eigenliefde  en  spreken  nooit   over  onze  noodzakelijke  behoeftes,  maar  van  hun  voordelen.  Adam  Smith.  

Ik  zie  een  groeiende  groep  geëngageerde  mensen  die  verlangt  naar  een  nieuwe   markteconomie  met  veel  aandacht  voor  duurzaamheid  en  mensen.  Deze  groep  is   misschien  zelfs  groter  in  het  bedrijfsleven  en  bij  NGO’s  dan  in  de  politiek,  die  zich   nu  eenmaal  meer  laat  leiden  door  haalbaarheid  dan  door  een  visioen.  Ik  wil  hier   nog  enkele  gedachtes  geven  over  de  toekomst  van  de  vrije  markteconomie.   Het   theoretisch   fundament   voor   de   vrije   markteconomie   is   gelegd   door   Adam   Smith  in  zijn  boek  An  Inquiry  into  the  Nature  and  Causes  of  the  Wealth  of  Nations   (1776).   Smith   beklemtoonde   dat   als   iedereen   zijn   eigenbelang   nastreeft,   uiteindelijk  het  belang  van  allen  het  beste  gediend  is.  Het  denken  van  Smith  lijkt   een   complete   breuk   met   het   traditionele   christelijke   denken   dat   altijd   geprobeerd   heeft   om   eigenbelang   en   rijkdom   aan   banden   te   leggen,   met   name   als   eigenbelang   de   vorm   aanneemt   van   hebzucht   en   rijken   zich   weinig   gelegen   laten   liggen   aan   armen.   Maar   economie   blijft   voor   Smith,   die   zichzelf   allereerst   als  moraalfilosoof  beschouwt,  onderdeel  van  de  maatschappij.  Smith  meent  dat   61  

de   markt   ingebed   dient   te   zijn   in   ‘moral   sentiments’.   Met   name   het   moral   sentiment   ‘sympathy’   is   belangrijk.   Want   sympathy   is   gericht   op   anderen,   in   tegenstelling  tot  het  sentiment  van  het  op  onszelf  gerichte  eigenbelang.     De   door   Smith   bepleite   vrijheid   van   overheidsingrijpen   wordt   later   sterk   gerelativeerd.  De  economische  crisis  in  de  jaren  30  van  de  vorige  eeuw  liet  zien   dat   een   vrije   markt   niet   altijd   een   gezonde   economie   garandeert.   Vooral   de   econoom   Keynes   heeft   in   zijn   standaardwerk   General   Theory   of   Employment,   Interest   and   Money   (1936)   aangetoond   dat   de   overheid   in   tijden   van   depressie   een   actieve   rol   moet   spelen   om   de   bestedingen   op   pijl   te   houden   en   zo   volledige   werkgelegenheid  te  realiseren.  De  markt  garandeert  allerminst  een  automatisch   herstel.   In   de   woorden   van   Keynes:   “De   wereld   wordt   niet   zo   geregeerd   dat   126 individuele  en  algemene  belangen  altijd  samengaan”.   Alléén  het  eigenbelang  als  kompas  voor  economisch  handelen  volstaat  niet  meer.   Economisch   handelen   dient   óók   maatschappelijk   verantwoord   te   zijn   en   ingekaderd   in   een   normatief   kader.   Dat   sluit   aan   bij   de   gedachtes   van   de   institutionele   school,   in   Nederland   vertegenwoordigd   door   de   Tilburgse   127 economen  Lans  Bovenberg  en  Theo  van  de  Klundert .  Normen  kunnen  nadelige   externe   maatschappelijke   effecten   van   economisch   handelen   voorkomen.   Marktmechanismen   kunnen   moreel   gedrag   in   positieve   of   in   negatieve   zin   beïnvloeden.   In   positieve   zin   als   zij   leiden   tot   grotere   alertheid   op   negatieve   milieueffecten  en  rentmeesterschapsgedrag  versterken.     In   het   traditionele   neo-­‐klassieke   model   is   uitputting   van   grondstoffen   gunstig   voor   de   economie.   In   de   woorden   van   een   Canadese   houthakker:   “Een   boom   heeft   voor   mij   pas   waarde   als   hij   is   omgekapt   en   op   de   vrachtwagen   ligt   voor   afvoer   naar   de   markt.”   Nadelige   ecologische   effecten   werken   niet   of   slechts   beperkt  door  in  de  prijsvorming.  De  traditionele  welvaartsmaatstaf  van  het  BNP   (Bruto   Nationaal   Product)   houdt   geen   rekening   met   verminderingen   van   grondstoffenvoorraden,  die  in  wezen  een  collectieve  verarming  betekenen.     Zoals   Keynes   volledige   werkgelegenheid   centraal   stelde,   zullen   in   nieuwe   economische  modellen  natuurbehoud  en  duurzaamheid  centraal  moeten  komen   te   staan.   Nodig   is   een   economisch   model   dat   rekening   houdt   met   natuurlijke   voorraden   en   vermindering   daarvan   rekent   als   een   verlies.   Negatieve   milieu-­‐ effecten  zullen  veel  meer  in  prijzen  tot  uitdrukking  moeten  komen.  Bijvoorbeeld   door  beprijzing  van  CO2  (ook  een  bedrijf  als  Shell  is  daarvan  voorstander,  zo  las  ik   tot  mijn  verrassing  in  hun  Sustainability  Report  over  2013).  Een  heel  oud  idee  van   wijlen  Eckart  Wintzen  was  om  Belasting  op  Onttrokken  Waarde  (BOW)  -­‐  te  weten   waarden   die   onttrokken   wordt   aan   de   natuur   -­‐   in   te   voeren,   in   de   plaats   van   alleen  Belasting  op  Toegevoegde  Waarde  (BTW).  Economie  hoort  ecosofie  te  zijn.   Het  woord  ecosofie  is  afgeleid  van  de  griekse  woorden  oikos,  dat  huis  betekent,   62  

en   sophia,   wijsheid.   We   moeten   het   huis   van   de   aarde   dat   wij   bewonen,   wijs   beheren.   In   ons   eigen   belang   en   het   belang   van   de   generaties   na   ons.   Juist   het   jaar   2015   zal   belangrijk   worden.   In   september   zal   de   Verenigde   Naties   de   nieuwe   duurzaamheidsagenda  voor  de  jaren  tot  2030  vaststellen.  Eind  december  vindt  in   Parijs   de   klimaatconferentie   plaats   waar   eindelijk   nieuwe   klimaatdoelen   zullen   worden   afgesproken.   Opvallend   is   dat   juist   ondernemers   zich   vanuit   een   persoonlijk  engagement  sterk  maken  voor  deze  hervormingen.     De   triple   P   gedachte   betekent   dat   de   onderneming   haar   succes   meet   op   alle   drie   P´s.   Het   is   niet   óf   winst   óf   duurzaamheid   óf   menselijkheid   maar   drie   in-­‐één.   De   onderneming   streeft   naar   integraal   succes   op   alle   drie   aspecten.   Dat   vraagt   om   indicatoren   (KPI’s)   die   meten   wat   sociale   en   ecologische   impacts   zijn   en   aangeven   wat   duurzaam   succes   concreet   betekent.   Vooral   ecologische   impacts   zijn   goed   te   kwantificeren.   Dat   ligt   lastiger   voor   sociale   impacts.   Kwalitatieve   factoren  als  werktevredenheid,  geluk  en  engagement  zijn  alleen  oppervlakkig  te   meten,   bijvoorbeeld   door   werknemersenquêtes.   De   richtlijnen   van   het   Global   128 Reporting   Initiative   geven   tal   van   mogelijke   indices.   Er   zijn   ook   belangrijke   nieuwe   initiatieven,   zoals   in   Nederland   True   Price,   die   nieuwe   indices   zoeken,   met  name  om  schadelijke  milieueffecten  van  een  prijskaartje  te  voorzien.     Opgave  is  om  het  kapitalisme  opnieuw  uit  te  vinden  en  ons  te  realiseren  dat  er   meerdere  modaliteiten  zijn  voor  de  vrije  markt.  Na  de  val  van  de  Berlijnse  muur   (in  1989)  gaven  paus  Johannes  Paulus  II  in  zijn  encycliek  Centesimus  Annus  (1991)   en  in  zijn  voetspoor  de  Franse  katholieke  ondernemer  Michel  Albert  in  zijn  boek   Capitalisme   contre   capitalisme   (1992),   aan   dat   er   twee   verschillende   vormen   van   vrije   markt   bestaan:   het   Angelsaksische   model   met   zijn   nadruk   op   shareholdervalue   (door   Michel   Albert   toen   al   ‘casino-­‐kapitalisme’   genoemd)   en   het  Europese,  Rijnlandse  model,  met  zijn  aandacht  voor  sociale  bescherming  en   de   bredere   stakeholdersbelangen.   Daar   is   nog   het   Chinese   model   bij   van   de   staatsgeleide   markteconomie   bijgekomen,   dat   heeft   bewezen   in   economisch   opzicht  succesvol  te  zijn.     Juist   in   de   afgelopen   jaren   van   de   hypotheek-­‐,   financiële-­‐   en   eurocrisis   (vanaf   2008)   is   duidelijk   geworden   hoe   relevant   de   discussie   over   ons   sociaal-­‐ ecologisch-­‐economisch  model  blijft.    

63  

7   Nawoord   Dit  boekje  wil  een  handreiking  zijn  voor  reflectie  en  gesprek  over  spiritualiteit  in   werk  en  organisatie.  In  een  taal  en  met  begrippen  die  voor  ieder  toegankelijk  zijn,   ongeacht  levensbeschouwelijke  achtergrond.     Voor   dat   gesprek   volgt   nu   een   aantal   vragen   -­‐   de   vragen   1   en   2   zijn   vooral   persoonlijk,  de  vragen  3  tot  5  betreffen  meer  de  organisatie:   1. Wat   is   de   bron   die   jou   inspireert   in   je   leven?   En   in   je   werk?   Hoe   blijf   je   in   contact  met  je  ‘bronnen  van  waarde’?  Hoe  ontwikkel  je  jezelf?     2. Waarvoor   sta   en   ga   jij   in   je   werk?   Welke   waarden   leiden   jou?   Hoe   word   en   blijf  je  geïnspireerd  in  het  dagelijks  werk?  Welke  kwaliteiten  breng  jij  in?  Hoe   kun  je  je  daarin  ontwikkelen?  Hoe  bewaar  je  de  balans  tussen  werk  en  privé?     3. Hoe  werken  mensen  samen  in  de  organisatie  en  in  jouw  team?  Wordt  er  echt   geluisterd,  is  er  aandacht  voor  elkaar  en  voor  relaties  buiten  de  organisatie?   Is   het   overleg   inspirerend,   is   er   diepgang?   Hoe   gastvrij   zijn   mensen   naar   collega’s  en  anderen?   4. Hebben   de   leiders   visie   en   wijsheid?   Aan   welke   ‘kathedraal’   willen   jij   en   jouw   organisatie   bouwen?   Bestaat   in   beleid   en   organisatie   aandacht   voor   de   ‘menselijke   maat’?   Hoe   wordt   aan   mensen   leiding   gegeven?   Hoe   kan   de   organisatie  zich  hierin  verder  ontwikkelen?     5. Wat  wil  jouw  organisatie  bijdragen  aan  de  samenleving?  Hoe  sluit  dit  aan  op   de  aanwezige  kennis,  kunde  en  kracht?  Hoe  wordt  dit  engagement  vertaald  in   concreet  beleid?  Wat  betekent  de  ‘Post2015  Agenda'  die  de  Verenigde  Naties   ontwikkelt?   De   nummers   van   deze   vragen   zijn   opgenomen   in   onderstaande   figuur   en   verwijzen  naar  de  verschillende  onderdelen  van  deze  studie.    

 

Figuur  27:  Levenshouding,  en  de  doorwerking  daarvan  in  werk,  organisatie  en  maatschappij.  

64  

Noten   1

  Adviseur  Levensbeschouwing  en  Maatschappelijk  Ondernemen.  Was  bijna  30  jaar  secretaris   Levensbeschouwing  en  Maatschappelijk  Ondernemen  bij  VNO-­‐NCW.   2   Sociaal  Cultureel  Planbureau  (2014).  Geloof  binnen  en  buiten  verband.  Den  Haag,  p.38,74-­‐75   3   De  Koorddanser  verschijnt  digitaal  op  http://kd.nl/   4   Heschel,  A.  (1993).  Wie  is  de  mens?  Baarn:Ten  Have,p.70   5   Dijn,  H.  de  (1994).  Hoe  overleven  wij  de  vrijheid?  Kampen:Pelckmans/Kok,  p.40   6   Uit  Schmid,  W.  (2000).  Filosofie  van  de  levenskunst.  Amsterdam:Ambo   7   Graafland,  J.  &  Mazereeuw-­‐van  der  Duijn  Schouten,  C.  (2005).  Levensovertuiging  en  dilemma’s  binnen   organisaties,  p.  76  en  77,  in  Hardjono,  T.  en  Klamer,  H.K.  (2005).  Breng  spirit  in  je  werk.   Zoetermeer:Meinema.  Ontleend  aan  een  bekende  definitie  van  de  theoloog  Brümmer.   8   aldus  Karen  Armstrong,  in  haar  boek  (2011)  Compassie  (vertaling).  De  Bezige  Bij   9   Dijn,  H.  de.    Ibidem   10   aldus  een  vaak  genoemde  beschrijving  van  religie  de  theoloog  Paul  Tillich  (1886-­‐1965)   11   Schuijt,  L.  en  Klamer,  H.K.  (2005).  Inspiratie,  kwestie  van  inzet  en  overgave.  In  Klamer,  H.K.  e.a.  (red.),   Inspiratie.  Den  Haag:VNO-­‐NCW   12   Derkse,  W.  (2001).  Een  levensregel  voor  beginners,  Benedictijnse  spiritualiteit  voor  het  dagelijkse  leven.   Tielt:Lannoo,p.58-­‐59   13   De  Blot,  P.  de  (2009).  Ignatius  van  Loyola  als  crisismanager.  Kampen:Kok,p.143  e.v.   14   Wit,  H.  de.  (1993).  De  verborgen  bloei.  Kampen:Kok  Agora,p.12,13   15   Chögyam  Trungpa  (1996).  Shambala,  de  weg  van  de  krijger.  Utrecht:Servire   16   Waaijman,  K.  (2000).  Spiritualiteit,  vormen,  grondslagen,  methoden.  Kampen:Kok,p.6   17   Waaijman,  K.  (2008).  De  mystieke  aanraking,  Schets  van  de  bestijging  van  de  Berg  Karmel.   Kampen,p.114  e.v.   18   Wilber,  K.  (2007).  A  brief  history  of  everything.  Boston:Shambala   19   Sociaal-­‐Cultureel  Planbureau  (2014).  Ibidem,p.38,74-­‐75   20   Ter  Borg,  M.B.  (2003).  Zineconomie,  de  samenleving  van  de  overtreffende  trap.  Schiedam:Scriptum   21   Nouwen,  H.  (1995).  Open  uw  hart,  de  weg  naar  onszelf,  de  ander  en  God.  Tielt:Lannoo,p.33   22   De  grondlegger  van  de  psychosynthese  is  de  Italiaanse  psychiater  Roberto  Assagioli  (1888-­‐1974).  Zie   zijn  boek  (1998).  Psychosynthese.  Servire   23   De  psychosynthese  zoekt  deze  ruimte  in  het  gebied  achter  het  borstbeen  ter  hoogte  van  het  hart.  In   de  boeddhistische  meditatie  (zen,  vipassana)  wordt  de  ruimte  gezocht  door  de  aandacht,  met  hulp  van   de  adem,    te  richten  op  de  buik,  vlak  onder  de  navel.   24   Godheid:  begrip  gebruikt  door  de  Middeleeuwse  mysticus  Eckhart  (1260  –  1328).  Brahman:  hoogste   god  in  het  Hindoeïsme.   25   De  wereld  van  de  ideeën  en  vormen:  de  Griekse  filosoof  Plato  (ca.  427  –  347  v.Chr).  Het  Zijn:  de   filosoof  Heidegger  (1889  –1976)  en  Von  Dürckheim  (1896  –1988),  één  van  de  eerste  westerse   zenleraren.  Het  Absolute:  de  filosoof  Hegel  (1770  –1831).  Het  veld  van  onbegrensde  potenties:  Deepak   Chopra,  hedendaags  spiritueel  leraar.  De  Oorsprong  (Engels:  source):  Jaworski,  bekend  hedendaags   organisatieadviseur  en  auteur.  De  Ongrond:  Erik  van  Ruysbeek,  hedendaagse  Belgische  dichter.   26   aldus  de  hedendaagse  denkers  Laszlo  en  Jaworski,  en  eerder  de  fysicus  David  Bohm  (1917  –1992)   27   Covey,  S.R.  (1989).  The  7  habits  of  highly  effective  people,  Powerful  lessons  in  personal  change.  New   York:Simon  &  Schuster,p.96,97   28   Valk,  M.  de.  Persoonlijk  leiderschap:  het  formuleren  van  een  persoonlijk  statuut.  In  Hardjono,  T.  en   Klamer,  H.K.  (2005).  Ibidem   29   Robbins,  S.P.,  Judge,  T.A.  en  Campbell,  T.T.  (2010).  Organizational  behaviour.  Harlow:Pearson,p.86,87   30   Seneca.  Over  de  toorn.  In  Seneca  (1977).  Vom  glückseligen  Leben  und  anderen  Schriften.   Stuttgart:Reclam   31   Johannes  van  het  Kruis.  Levende  vlam  van  liefde.  In:  Stinissen.  G.  Sint-­‐Jan  van  het  Kruis  aan  het  woord.   65  

Gent:Carmelitana     Hadot,  P.  (2005).  Oefeningen  van  de  geest.  Het  antieke  denken  en  de  kunst  van  het  leven.   Amsterdam:Ambo   33   ontleend  aan  Underhill,  E.  Mysticism.  New  York:Doubleday,p.204   34   Vermeiren,  K.  (1980).  Bidden  met  Benedictus.  Bonheiden:Abdij  Bethlehem,  Monastieke  Cahiers,p.89   35   uit  Underhill,  E.  (z.j.).  Praktische  mystiek  (vertaling).  Utrecht:Theosofische  Vereniging   36   vertaling  door  Rotsaert,  M.  (1994).  Geestelijke  Oefeningen.  Averbode   37   mooi  beschreven  door  Wil  Derkse.  Ibidem,  p.46,47   38   Waaijman,  K.  (2004).  De  mystieke  ruimte  van  de  Karmel.  Gent:Carmelitana,p.142-­‐182.  De  term   wapenrusting  verwijst  naar  de  brief  van  Paulus  aan  de  Efesiërs  6:  13-­‐17  (in  de  bijbel).   39   Vooral  de  boeddhist  Thich  Nhat  Hanh  geeft  tal  van  dagelijkse  oefeningen.  Zie  bijvoorbeeld  zijn  boek   (1991)  Iedere  stap  is  vrede.  Deventer:Ankh-­‐Hermes,  en  zijn  recente  boek  (2014)  Love  letter  to  the   earth.  Berkeley:  Parallax   40   Dag  Hammarsjköld  (2007).  Merkstenen  (vertaling).  Kampen:Ten  Have   41   mijn  inleiding  voor  het  Titus  Brandsma  Instituut  te  Nijmegen  op  19  november  2011   42   Victor  Frankl  (1978).  De  zin  van  het  bestaan  (vertaling).  Rotterdam:Donker,p.31   43   Teresa  van  Avila  (1981).  Geef  mij  van  dat  levend  water  (bloemlezing).  Wassenaar:Mirananda,p.21   44   Mertens,  F.  en  Blommestijn,  H.  (2009).  Anders  kijken  naar  werk.  Werk  als  leerschool  voor  het  leven.   Kampen:Ten  Have.  Het  boek  is  het  verslag  van  een  project  van  het  Titus  Brandsma  Instituut,  CNV  en   Katholiek  Netwerk.   45   Walsh,  R.  (1999).  Het  wezen  van  spiritualiteit,  de  zeven  wegen  naar  hart  en  geest.   Amsterdam:Wereldbibliotheek,p.76   46   Antoine  de  Saint  Exupéry  (1999).  Nachtvlucht  &  De  aarde  der  mensen.  Amsterdam:  Meulenhoff,p.116   47   Dagboek  van  Etty  Hillesum  28.7.1942.  In  De  nagelaten  geschriften  van  Etty  Hillesum  1941-­‐1942.   Amsterdam:Balans  (1986),p.540   48   Covey,  S.R.  (1989).  Ibidem.  De  oefening  heb  ik  ook  genoemd  in  het  vorige  hoofdstuk.   49   Rutgers  van  der  Loeff,  B.,  Lambregtse,  C.  en  Klamer,  H.K.  (2003).  Geëngageerd.  Zoetermeer:Meinema   50 ste   Covey,  S.R.  (2008).  De  8  eigenschap,  Van  effectiviteit  naar  inspiratie  (vertaling).  Amsterdam:Business   Contact,p.16-­‐19   51   geïnspireerd  door  een  liedje  van  Bram  Vermeulen:  “Ik  heb  een  steen  verlegd  in  een  rivier  op  aarde.   Het  water  gaat  er  anders  dan  voorheen.”   52   Covey,  S.R.  (1989).  Ibidem,p.81-­‐89   53   uit  Buber,  M.  (1947).  De  weg  van  de  mens.  Utrecht:Servire   54   uit  Deepak  Chopra  (2000).  De  zeven  wetten  van  spiritueel  succes  (vertaling).  Haarlem:Altamina  Becht   55   Sogyal  Rinpoche  (1994).  The  tibetan  book  of  living  and  dying.  San  Francisco:Harper,p.39   56   De  uitdrukking  is  van  Gehlen,  een  technologie-­‐filosoof.   57   Csikszentmihaly,  M.  (1999).  De  weg  naar  flow  (vertaling).  Meppel:Boom,p.47  e.v.   58   Schuring  G.  (2009).  Mindfulness,  een  praktische  training  in  het  omgaan  met  gevoelens  en  gewoontes.   Zaltbommel:Schouten  &  Nelissen,p.46   59   Csikszentmihaly,  M.  (1999).  Ibidem,  p.  38  e.v.  Opvallend  zijn  de  oefeningen  voor  dagelijkse   werkzaamheden  van  Thich  Nhat  Hanh  in  zijn  boek  (1991)  Iedere  stap  is  vrede.  Deventer:Ankh-­‐Hermes   60   Csikszentmihaly,  M.  (1999).  Ibidem,p.144,148,149   61   Waal,  E.  de  (1983).  God  zoeken,  de  levensweg  voor  elke  christen.  Bonheiden:  Abdij  Bethlehem,   Monastieke  Cahiers.  Eerst  verschenen  in  het  Engels  als  Seeking  God,  The  way  of  St  Benedict.  De   uitdrukking  ´rustig  en  volmaakt´  komt  van  Thomas  Merton.  ´Met  tederheid  en  competentie’  van  Jean   Vanier.   62   Waal,  E.  de  (1983).  Ibidem   63   Regel  van  Benedictus  31:  10   64   Vermeiren,  K.  (1980).  Bidden  met  Benedictus.  Bonheiden:Abdij  Bethlehem,  Monastieke  Cahiers,p.140.   Het  citaat  is  uit  de  Regel  van  Benedictus  7:  63   65   inleidingen  van  de  patriarch  en  Eric  Borgman  tijdens  de  conferentie  op  de  Eemlandhoeve  bij   Amersfoort  op  26  april  2014   32

66  

66

  Thich  Nhat  Hanh  (2014).  Love  letter  to  the  earth.  Berkely:Parallax,p.47,48     Aristoteles  was  een  Griekse  filosoof.  Het  citaat  is  uit  zijn  werk  Ethica  Nicomachea,  gelezen  bij   Goleman,  D.  (1997).  Emotionele  intelligentie.    Amsterdam:Contact,p.12   68   Thich  Nhat  Hanh  (2003).  Omarm  je  woede  (vertaling).  Rotterdam:Asoka   69   ontleend  aan  Covey,  S.  (1990).  Ibidem,p.287   70   Waal,  E.  de  (1983).  Ibidem   71   uitdrukking  van  Wil  Derkse   72   uitdrukking  van  Wil  Derkse   73   Enkele  voorbeelden:  Thich  Nhat  Hanh  (1991).  Ibidem.  Noud  de  Haas.  Werken  met  aandacht,   eenvoudige  meditaties  voor  thuis  en  op  het  werk.  In  Hardjono,  T.  en  Klamer,  H.K.  (2005).  Ibidem.  Van   Baren,  B.  en  Boeckmans,  J.  (2008).  Met  aandacht  leven  en  werken,  Meditatie  in  de  organisatie.   Rotterdam:Asoka   74   Seneca  (1980).  Brieven  aan  Lucilius.  Baarn:Ambo,  95:53   75 e e   Bijbel,  2  testament  1  brief  van  Paulus  aan  de  Corinthiërs  12   76   Covey,  S.R.  (1989).  Ibidem,p.235  e.v.   77   Derkse,  W.  (2001).  Ibidem,p.71   78   Thich  Nhat  Hanh  (2014).  Ibidem,p.52   79   Ausculta  (=hoor)  is  het  eerste  woord  uit  de  Proloog  van  de  Regel  van  Benedictus.  Zie  ook  Derkse  W.   (2001).  Ibidem.   80   De  term  las  ik  bij  Etty  Hillesum,  die  het  weer  ontleent  aan  de  Duitse  dichter  Rilke.   81   Richard  Stengel  (2010).  Mandela,  over  leven,  liefde  &  leiderschap,  15  inspirerende  lessen  (vertaling).   Utrecht:  Kosmos   82   Dagblad  Trouw,  Letter  &  Geest,  4  oktober  2014   83   Zie  hierover  meer  op  www.notreprojet.org   84   Regel  van  Benedictus  31:  13,  14   85   Regel  van  Benedictus  64:  12   86   Otto  Scharmer.  Gelezen  op  zijn  website  www.ottoscharmer.com.  Zie  ook    www.presencing.com.  Zie   ook  Senge,P.,  Scharmer,  C.O.,  Jaworski,  J.  en  Flowers,  B.  (2004).  Presence,  een  ontdekkingsreis  naar   diepgaande  verandering  in  mensen  en  organisaties  (vertaling).  Den  Haag:  Sdu.   87   Dit  aspect  is  speciaal  uitgewerkt  door  Jaworski,  J.  (2012).  Oorsprong,  innerlijke  weg  naar  kennis   (vertaling).  Zeist:Christofoor   88   De  Jongh,  E.  de.  Spiritualiteit  in  organisaties,  Diepgang  in  besluitvorming.  In  Hardjono,  T.  en  Klamer,   H.K.  (2005).  Ibidem.  De  Blot,  P.  de  (2006).  Business  Spiritualiteit  als  kracht  voor   organisatievernieuwing.  Eemnes:Nieuwe  Dimensies,p.145.  De  Blot  onderscheidt  sharing,  nodig  op  het   ´zijnsniveau´;  dialoog  bij  het  gesprek  over  waarden;  discussie  bij  de  vraag  wat  te  doen.   89   Bijbel  Genesis  18   90   Regel  van  Benedictus  53   91   Klamer,  H.K.  (2005).  Leiderschap  is  meesterschap.  Den  Haag:VNO-­‐NCW,p.55,56   92   Bijbelboek  Spreuken  29:18  (toegeschreven  aan  Salomo)   92 ste   interview  Dominique  Haijtema.  (2005).  Leiderschap  in  de  21  eeuw.  Amsterdam:  Business   Contact,p.61   93   Deze  uitspraak  hoorde  ik  in  de  inleiding  van  Polman  op  de  Leaders  Summit  van  Global  Compact,  in   New  York  op  20  september  2013.  Het  is  een  zinspeling  op  de  bekende  uitspraak  van  Milton  Friedman   The  business  of  business  is  business.  Friedman  wees  daarmee  maatschappelijke  verantwoordelijkheid   van  bedrijven  af.   94   De  uitdrukking  is  van  Michael  Porter.   95   uit  de  pauselijk  encycliek  Gaudium  et  Spes  (1964).   96   Greenleaf,  R.K.  (1996).  De  dienaar  als  leider  (vertaling).  Schoonhoven:  Academic  Service,p.27  e.v.   97   Covey,  S.R.  (2008).  Ibidem,p.94   98   Wessel  Ganzevoort  (2003),  Spiritualiteit  in  leiderschap,  Een  verkenning  van  de  betekenis  van   spiritualiteit  voor  leiderschap  in  organisaties.  Nijmegen:  Titus  Brandsma  Instituut/Valkhof  Pers,p.30   99   Robbins,  S.P.,  Judge,  T.A.  en  Campbell,  T.T.  (2010).  Ibidem,p.314  e.v.   67

67  

100

 Encycliek  Laborem  exercens  1981.  Deze  benadering  staat  in  de  filosofie  bekend  als  personalisme.    Deze  uitdrukking  is  afkomstig  van  de  Frans-­‐joodse  filosoof  Levinas.   102  zo  onlangs  gehoord  van  een  abt  in  een  Nederlands  klooster.   103  Regel  van  Benedictus  2:  31,  32;  64:  8,  11,  12,  19.   104  zo  onlangs  gehoord  van  een  abt  in  een  Nederlands  klooster.   105  Greenleaf,  R.K.  (2004).    Ibidem,p.17   106  Collins,  J.  Level5  leadership,  the  triumph  of  humiliy  and  fierce  resolve.  In  Harvard  Business  Review,   januari  2001   107  gelezen  bij  Covey,  S.R.  (2005).  Ibidem,p.48.   108  Peters,  J.  en  Weggeman,  M.  (2009).  Het  Rijnland  boekje,  Principes  en  inzichten  van  het  Rijnland-­‐model.   Amsterdam:Business  Contact   109  Ten  geleide,  in  Bruijn,  H.  de,  e.a.  (2014).  Nieuwerwets  organiseren.  Stichting  Management  Studies   110  Kets  de  Vries,  M.  (1994).  Leiders,  narren  en  bedriegers.  Essays  over  de  psychologie  van  leiderschap.   Schiedam:Scriptum   111  Robbins,  S.P.  ,  Judge,  T.A.  en  Campbell,  T.T.  (2010).  Ibidem,p.317   112  gelezen  in  het  duurzaamheidsverslag  van  C&A  Europe  over  2012   113  uit  Matthew  Fox  (1994).  Gezegend  vanaf  het  begin,  Wegen  naar  nieuwe  spiritualiteit  (vertaling).   Zoetermeer:Meinema,p.299   114  Albert  Schweitzer  (1980).    Aus  meinem  Leben  und  Denken.  Hamburg:Fischer,  p.171   115  Houdbaar  is  eigenlijk  een  betere  vertaling  van  het  woord  sustainable,  aldus  prof.  Wil  Derkse  in  zijn   inaugurele  rede  aan  de  Technische  Universiteit  Eindhoven  (1995).   116  Zie  de  studie  van  MVO  Nederland  (2014).  Ondernemen  in  de  circulaire  economie,  nieuwe   verdienmodellen  voor  bedrijven  en  ondernemers.  www.ondernemenindecirculaireeconomie.nl.   117  Voormalig  bisschop  van  Rotterdam  Ad  van  Luijn  heeft  deze  vierde  P  voor  het  eerst  geïntroduceerd  op   het  afscheidssymposium  van  mijn  oud-­‐collega  Peter  Klep  ‘Waar  is  het  Noorden  in  de  globale   economie?  ‘  op  3  december  2001   118  zie  voor  de  levensbeschouwelijke  achtergronden  voor  de  zorg  voor  de  schepping  paragraaf  3.3.   119  www.iso26000scan.nl/wat-­‐is-­‐iso-­‐26000/iso-­‐26000-­‐in-­‐het-­‐kort.  De  volledige  richtlijn  is  alleen  tegen   betaling  beschikbaar.   120  http://business-­‐humanrights.org/sites/default/files/media/documents/ruggie/ruggie-­‐guiding-­‐ principles-­‐21-­‐mar-­‐2011.pdf   121  www.oecd.org/daf/inv/mne/48004323.pdf   122  www.unglobalcompact.org/aboutthegc/TheTenprinciples/index.html   123  www.ilo.org/declaration/lang-­‐-­‐en/index.htm   124  www.earthcharterinaction.org  en  www.earthcharternederland.nl   125  voor  een  belangrijk  ontleend  aan  mijn  artikel  Economie.  In  Ter  Borg,  M.,  Borgman,  E.,  Buitelaar,  M.,   Kuiper,  Y.  en  Plum,  R.  (2008).  Handboek  Religie  in  Nederland.  Zoetermeer:Meinema   126  gelezen  bij  Graafland,  J.    (1998).  Economie  in  theologisch  perspectief  (niet  extern  uitgegeven).   127  Lans  Bovenberg  en  Theo  van  de  Klundert.  Christelijke  traditie  en  neoklassieke  economie  in  gesprek,  in   Economisch-­‐statistische  Berichten,  19  november  1999,p.848-­‐852   128  Global  Reporting  Initiative  (GRI).  De  vrijwillige  guidelines  van  GRI  gelden  als  de  wereldwijde  standaard   voor  het  rapporteren  over  duurzaamheid.     101

68