S c oop
op
mens
D rie m a a nde l i jk s t i jd s chrif t - Ui tg av e - april - mei 2008
ma art
en va n
werk
SD W OR X - J a a r g a n g 5 -
nr.20
20
A fgif tek antoor: A nt werpen X E r k e n n i n g : P 3 0 3 74 2
Contact SD WORX Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen
Tel.: +32 3 220 21 11 Fax: +32 3 212 41 11
E-mail:
[email protected]
www.sdworx.be Dossier
Performance
edito
Performance Hans Joris
‘Krijg ik een euro als ik 88% zou hebben op mijn rapport’, vroeg mijn zoontje van
werk
zeven. ‘Natuurlijk’ zei ik, ‘ want dat is een heel mooi resultaat!’. Had hij toch wel op de kop af 88% zeker. Ik heb een licht vermoeden dat hij me, met enige voorkennis
Inhoud
van zaken, goed liggen heeft gehad. En dat op zo’n jonge leeftijd.
Dossier Performance Het belang van Performance Management Professor
We worden al van jongsaf aan geconfronteerd met evaluaties. Daarbij gaat men
Koen Dewettinck over de balans tussen ‘harde’ en ‘zachte 2 7
Doordacht Performance Management bij Kimberly-Clark “Vaker overleggen, beter coachen en objectiever evalueren"
13
The happy performer Neckermann Vakantiewinkels,
Oost West Performance in China en New York
Vandaar dat men er in sommige scholen voor kiest om geen punten meer te geven
18 22
Hoe je met de resultaten omgaat is in elk geval essentieel, zowel bij kinderen als bij medewerkers. Welke boodschap geef je mee, hoe motiveer je iemand om
Interview Philippe Vandekerckhove, de manager achter de
het even goed of beter te doen en welke hulpmiddelen reik je aan. De cijfers zelf
missie van Rode Kruis Vlaanderen: “Onze winst? Meer mensen uit de nood kunnen helpen”
zelfs demotiveren, wanneer het zich gaat vergelijken met de primus van de klas.
en via letters duidelijk te maken of een kind al dan niet goed bezig is.
Winnaar Performance award 2007, over tevreden klanten en medewerkers
is voor de andere net heel goed. Zo kan een ‘objectief’ cijfermatig rapport een kind
26
zijn dan maar een radertje in het geheel.
Zin en onzin Driedelig grijs of t-shirt en jeans - Zin en onzin van een dresscode
20
Toch is het een tweesnijdend zwaard, want wat voor de ene een slecht resultaat is,
Met cijfers naar een goed gesprek GasthuisZusters Antwerpen meet de performantie van HR
ervan uit dat zo’n rapporten kinderen aanzetten om beter hun best te doen.
nr .
aanpak’
5-
en
j a a r g a ng
mens
-
op
30
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
S c oop
Werk en leven De grote verzoener - Mediamanager Piet Van Roe over timing, verwondering en teamwork
33
Terugblik Marcel Van Aken, HR-manager van het Jaar 2005
36
De kritische kijk van … Hugues Dayez
40
Sociaal-juridische bijlage 42 – Nader bekeken Leeftijdsneutrale arbeidsvoorwaarden: gelijke monniken, gelijke kappen? 45 – Toegelicht Tuchtmaatregelen binnen de onderneming 48 – Thema Prestatiegebonden voordelen 54 - De kritische kijk van … Koen Magerman 56 - Vraag en antwoord
Commissielonen
Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD WORX België.
1
Dossier
Performance Management
Goede balans tussen ‘harde’ & ‘zachte’ aanpak motiveert op lange termijn
De druk om te presteren en om prestaties zichtbaar te maken, neemt
werknemers. Ook professor Koen Dewettinck, voltijds docent en researcher HRM aan de Vlerick Leuven Gent Management School, heeft hier een genuanceerde mening over. “Uit onze contacten in de bedrijfswereld blijkt dat performance management wel degelijk een grote toegevoegde waarde heeft, maar bedrijven moeten veel aandacht besteden aan enkele belangrijke randvoorwaarden.”
nr .
5j a a r g a ng
Ze lijken niet efficiënt genoeg of roepen teveel weerstand op bij de
-
niet altijd even positief over performance management systemen.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
teams en individuele medewerkers. Personeelsmanagers zijn echter
20
toe. Dit geldt zowel voor organisaties en bedrijven als geheel, als voor
Tine Vos Koen Dewettinck: “In mijn visie heeft niet alleen de directie, maar ook elke werknemer in het bedrijf recht op informatie over de eigen prestaties. Essentieel is wel dat het zichtbaar maken van resultaten en het streven naar verbetering niet een puur cijfermatig proces wordt.”
2
Vanuit zijn studie arbeids- en organisatiepsychologie en een
objectieve gegevens. Daarom hebben we hierover eerst een
doctoraat in de Toegepaste Economische Wetenschappen,
studie gemaakt waarbij ruim 300 organisaties en bedrijven in
heeft Koen Dewettinck al geruime tijd veel interesse voor
België betrokken zijn.”
thema’s als employee empowerment en performance, en voor
Een belangrijke partner in dit project was het onderzoeks-
de manier waarop personeelsdiensten daar concreet mee
centrum Re©ipe, een samenwerkingsverband dat al vier jaar
omgaan. “Performance is al jaren een veel besproken onder-
bestaat, tussen de Vlerick School als wetenschappelijk instituut
werp binnen bedrijven en in workshops. Maar wat er concreet
en een aantal grote spelers uit de bedrijfswereld. Het doel is om
op dit vlak gedaan wordt in Belgische organisaties, en hoe
op langere termijn ervaringen uit te wisselen over performance
gelukkig men daarmee is, daarover bestonden maar weinig
en verwante thema’s, en waar nodig onderzoek te verrichten.
3
Verwachtingen
verwachtingen en resultaten in cijfers gieten betekent meestal
verloning op basis van individuele prestaties. Softe systemen
ook: nuance verliezen. Hiermee wil ik zeker niet zeggen dat een
maken meer ruimte voor tussentijdse gesprekken tussen mede-
zekere vorm van meetbaarheid niet nodig is,” haast Dewettinck
werkers en leidinggevenden. Er is aandacht voor de competen-
Het onderzoek onder Belgische bedrijven bevestigde een aan-
zich hieraan toe te voegen. “Integendeel, je moet prestaties
ties en de verwachtingen van de uitvoerenden.”
tal punten waarvoor Dewettinck eerder al aanwijzingen had
kunnen beoordelen, of dit nu al dan niet met exacte cijfers
gekregen.
gebeurt. In mijn visie is het zelfs een recht, niet alleen van de
“Het is natuurlijk een boutade, maar het is bekend dat gras niet groeit door eraan te trekken.”
directie, maar ook van elke werknemer in het bedrijf. Essentieel is wel dat het zichtbaar maken van resultaten en het streven
“De inhoud van de term performance is volledig afhankelijk van de verwachtingen die leidinggevenden koesteren ten opzichte van medewerkers in een specifieke rol of functie.”
naar verbetering niet een puur cijfermatig proces wordt. Het is even belangrijk om consistentie te bereiken in het per soneelsmanagement. Dit houdt in dat er duidelijke doelstel-
“Ook wordt gekeken naar mogelijkheden om die te ontwikke-
lingen omschreven worden voor alle medewerkers, en dat
len. Meetbaarheid en harde cijfers zijn nodig, maar ondersteu-
iedereen op een gelijkaardige manier feedback krijgt.” Bijsturen
ning en aandacht voor de capaciteiten van medewerkers zijn
kan dan door mensen de kans te geven zich te ontwikkelen en
even essentieel om iedereen mee te krijgen, inclusief de lijn-
“Om te beginnen werd nog maar eens duidelijk hoe moei-
eraan te werken dat elke functie ingevuld wordt door de best
managers. Onmisbaar hierbij is een uitgekiende communicatie
lijk het is om het begrip performance te definiëren. Dat kan
geschikte persoon.
over alle facetten van het PM-systeem. Als we in een bedrijf een
eigenlijk alleen in een bepaalde context. Voor een callcenter-
Lijnmanagers engageren
PM-proces doorlichten om advies te geven, vragen we ook altijd alle verslagen en communicatie bij de implementatie van het proces op. Daaruit kunnen we vaak opmaken waar er eventueel
“Voor de medewerkers op de vloer kan een korte opleiding al
probleem in dit proces. De steun van de bedrijfstop is natuurlijk
wonderen doen. Bovendien worden ze op die manier eigenlijk
komen dan voor een wetenschappelijk onderzoeker of voor
essentieel. Het HRM is er uiteraard sterk bij betrokken, en ook
medestanders van het HRM. Als ze weten dat het de bedoeling
een IT-specialist. De inhoud van de term is volledig afhanke-
in alle opzichten onmisbaar. Maar het is soms heel moeilijk
is dat ze meedenken over doelstellingen en betrokken worden
• Probeer een goede balans tussen prestatie- of resultaatgerichtheid en ontwikkelingsgerichtheid te bereiken.
lijk van de verwachtingen die leidinggevenden koesteren ten
om het lijnmanagement te engageren voor een PM-systeem dat
bij evaluaties, dan krijgen ze ook verwachtingen op dat gebied,
opzichte van medewerkers in een specifieke rol of functie, in
een duidelijk HRM-label draagt. Ze beschouwen dit al gauw als
en dat zet druk op hun direct leidinggevenden om mee te stap-
een bepaald bedrijf. Bovendien spelen de (vaak ongeschreven)
weer een nieuwe maatregel die opgelegd wordt van bovenaf.
pen in het systeem. Ook voor die laatste groep is een opleiding
• Houd hierbij rekening met de bedrijfscultuur.
verwachtingen over wat diezelfde medewerker uit zichzelf nog
Bovendien is het beoordelen van ondergeschikten voor hen een
of workshop belangrijk, om het proces doorzichtig te maken en
• Investeren in opleidingen over PM op alle niveaus betaalt zich dubbel en dwars terug.
bovenop en buiten zijn eigenlijke functie doet, een nog grotere
heel delicate materie. Uit de resultaten van de studie valt op
om hen te responsabiliseren. Het is nuttig om hen te betrekken
rol. Performance management (PM) wordt dan ook wel gedefi-
te maken dat vooral een aangepaste balans tussen ‘harde’ en
bij het definiëren en opvolgen van de rol van hun teamleden.
• Het succes van het PM-systeem staat of valt met de communicatie: transparantie, duidelijkheid, en een doordachte strategie zijn essentieel.
nieerd als een systeem waarin de medewerker de kans krijgt om
‘softe’ elementen binnen het prestatiemanagement kan helpen
Dan leg je niet uitsluitend doelstellingen op, maar bepaal je
in een gesprek te bekijken of alles goed gaat en om te bepalen
om conflicten te vermijden.”
ook samen hoe je die kunt bereiken. Hieruit volgt ook weer dat
• Doelstellingen bepalen is nodig, al of niet in cijfers, maar zorg ervoor dat ze duidelijk zijn voor iedereen. • Zorg voor een goede evaluatie met concrete feedback en pak elk jaar ten minste een aantal knelpunten aan. • Koppeling van verloning aan prestaties ligt uiterst gevoelig. Ontwikkel eerst een goed draaiend PM-systeem en bepaal vervolgens of zo’n koppeling wel een echte meerwaarde zou geven.
hoe het beter kan. Hierbij wordt met opzet niet ver-wezen naar de meetbaarheid van prestaties, omdat dit ook weer zo’n com-
Hard versus soft
plex begrip is.”
lijnmanagers nog in zekere mate moeten kunnen blijven meepraten op technisch vlak, anders redden ze het niet.”
“Harde PM-systemen,” zo licht Dewettinck toe, “besteden veel
“Verder is het goed om veel aandacht te besteden aan consis-
aandacht aan vooral kwantitatieve objectieven, die sterk getrapt
tentie. Als ze de medewerkers op de werkvloer volgens heel
worden volgens niveau en afdeling. Zo wil men de prestatiecul-
verschillende maatstaven beoordelen, geeft dat gegarandeerd
“De meetbaarheid hangt heel sterk samen met de aard van de
tuur en de resultaatgerichtheid versterken. Ze maken vaker
conflicten. Het werkt meestal heel goed om ze geregeld samen
functie. Alles meetbaar maken is niet altijd wenselijk, want
gebruik van incentive-programma’s en zelfs van variabele
te brengen en een discussie uit te lokken over de evaluaties.
Recht op informatie
nr .
20
schuilt: het meekrijgen van de lijnmanagers is vaak het grootste
j a a r g a ng
5-
Consistentie
dat in dat laatste aspect ook een van de grootste uitdagingen
medewerker zal een heel andere omschrijving uit de bus
Uit de studie van professor Dewettinck komen een aantal bepalende succesfactoren voor performance management naar voren.
4
concludeert professor Dewettinck. “Het onderzoek geeft aan
-
Succesfactoren
uitwerken en zo implementeren dat iedereen erachter staat,”
iets verkeerd gelopen is.”
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
“Iedere organisatie moet dus eigenlijk een PM-systeem op maat Koen Dewettinck: "Alles meetbaar maken is niet altijd wenselijk, want verwachtingen en resultaten in cijfers gieten betekent meestal ook: nuance verliezen."
5
Dossier
GasthuisZusters Antwerpen meet performantie van HR
cijfers naar goed gesprek
Met een
Zo vermijd je dat scores al te ver uiteenliggen, en dat eventuele
worden, medewerkers moeten kansen krijgen om te groeien, en
persoonlijke antipathieën een te grote rol kunnen spelen.”
ze hebben ondersteuning nodig om resultaten te halen.”
Gras
In de studie geeft ongeveer de helft van de ondervraagde bedrijven aan een goed evenwicht tussen hard en soft PM
“hard” PM-systeem te hanteren, en een ander kwart gebruikt
enkel op korte termijn. Het is natuurlijk een boutade, maar
een “soft” systeem.
het is bekend dat gras niet groeit door eraan te trekken,” lacht
Winst
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
Dewettinck.
nr .
werkers sterk stimuleren, werken dikwijls niet motiverend, of
5-
de efficiëntie van hun systeem. Circa een kwart zegt een eerder
j a a r g a ng
“Systemen die de onderlinge concurrentie tussen de mede-
20
gevonden te hebben, en ook betrekkelijk tevreden te zijn over
“Het is dus essentieel om een goede balans tussen prestatie- of
“Dé uitdaging van performance management is het engageren van de lijnmanagers.”
resultaatgerichtheid en ontwikkelingsgerichtheid te vinden,” benadrukt professor Dewettinck. Dan heeft PM zeker een grote toegevoegde waarde. Dat blijkt vooral bij bedrijven die de eerste stappen op dit terrein zetten. Als het lukt om het idee te
6
“En toch bezondigen heel wat bedrijven zich eraan. Dat komt
vestigen bij de medewerkers dat het ook voor henzelf positief
doordat de Goal Setting Theory van Locke en Latham, die
is om te de verwachtingen te kennen, te weten of ze het goed
aan de basis van het prestatiemanagement lag, gedeeltelijk
doen en samen te bepalen hoe het beter kan, dan is er grote
verkeerd begrepen is. In die theorie hadden de harde en de
winst gemaakt. Er zullen natuurlijk altijd stemmen opgaan die
zachte elementen een gelijk gewicht. Veel organisaties hebben
zeggen, soms onder invloed van de vakbonden, dat het doel
enkel de harde aspecten, gericht op resultaten behalen, eruit
enkel is om mensen harder te laten werken voor hetzelfde geld.
gelicht omdat die makkelijker te realiseren zijn. Men wilde de
Om een PM goed te laten functioneren moet het daarom echt
werknemers beter laten presteren, zonder inzicht te hebben in
wel goed ingebed worden in de bedrijfscultuur. Het perfecte
hoe dat doel het best bereikt kon worden. Zo bleven de ‘softe’
PM-systeem bestaat niet, maar goede communicatie kan hier
elementen, gericht op ontwikkeling van mensen, onderbelicht.
het verschil maken. Er hoéft niet per se een kloof te gapen tus-
Terwijl het nu net die mensen zijn die het bedrijf laten draaien:
sen de bedrijfs- en de werknemersbelangen: die kunnen ook
opgelegde doelstellingen moeten wel begrepen en aanvaard
best samengaan.
x
Michel Van der Borght : “De registratie van HR-performantie moet de geschiedschrijving overstijgen. We moeten tot gedetailleerde cijfers op individueel niveau komen die ad hoc raadpleegbaar zijn en die als onmiddellijk instrument dienen om problemen te signaleren, zodat je die kan aanpakken.”
7
“Cijfers over absenteïsme of opleidingen verzamelen, mag geen sport op zich zijn. Metingen moeten een finaliteit hebben en een hulp zijn voor de
achterhalen hoe dat komt om zo de processen te verbeteren.
voelt toch zinvoller aan dan de pure archivering. Je koppelt het
medewerkers. Anders doe je enkel aan geschiedschrijving. Dat houdt niemand
Voor mij persoonlijk werd die nieuwsgierigheid gewekt toen het
nuttige aan het noodzakelijke.”
in het begin van mijn carrière niet zo goed ging met het bedrijf
vol.” Michel Van der Borght, personeelsdirecteur van de ziekenhuisgroep
waar ik werkte en enkele consultants componenten in de loon-
Krijgt het personeel niet vooral het gevoel kort en cijfermatig
kost wilden analyseren. Enkel kijken naar de totale loonkost
op de vingers te worden gekeken?
vooral bagage voor een diepgaand gesprek. Omdat een cijfer misschien wel
bleek voor dergelijke analyse dan onvoldoende, omdat de
Michel Van der Borght: “Als er in je organisatie geen cultuur
verzuim aantoont, maar dat nooit kan verklaren.
verschillende looncomponenten anders van elkaar evolueren.
bestaat om met cijfers te werken, dan moet je met dat soort
Die verfijning konden we niet automatisch genereren; dat
metingen niet koud binnenvallen, dat is zeker. Maar in GZA is
moest beter.”
het performantiesysteem ingeburgerd, het wordt al gebruikt en
Gasthuiszusters Antwerpen, verzamelt met de meting van HR-performantie
Johan De Crom
is aanvaard. Dan is het alleen maar dankbaar wanneer je met De overheid legt de sector op een aantal cijfers aan te leveren
hoogtechnologische informatica precieze en dus genuanceerde
GasthuisZusters Antwerpen (GZA) groepeert de algemene zieken
verschillen tussen de deelinstellingen. Momenteel is hij volop
die ze in rekening neemt bij de subsidiëring. Stimuleert die
cijfers kan voorleggen. Als iemand beoordeeld wordt op
huizen AZ Sint-Augustinus in Wilrijk, het fusieziekenhuis Sint-
in de weer om met SD WORX een HR-dashboard op te stellen,
verplichting tot performantiemetingen?
Vincentius in Antwerpen en Sint-Jozef in Mortsel en de ouderen-
een soort van cockpitscherm dat te allen tijde weergeeft hoe het
Michel Van der Borght: “Onrechtstreeks wel. In de zin dat het
en thuiszorgvoorzieningsinstellingen De Bijster, Sint-Gabriël,
gesteld is met een aantal relevante HR-indicatoren, zoals ver-
verzamelen van die vereiste gegevens een vorm van geschied-
Sint-Bavo en Gemeenschapshuis Sint-Camillus. Sint-Bavo biedt
loop, verzuim, opleidingen of loonkost – in al hun verschijnings-
schrijving is die we willen overstijgen. Omdat we verplicht
op zijn beurt onderdak aan Orion, het expertisecentrum voor de
vormen.
worden gegevens te verzamelen over opleidingen en afwezig
Michel Van der Borght: “Het gegeven van de fusie van verschil-
fers aan over de genoten opleidingen in 2007. Dat is op zich wel
“Bovendien, en daarin ligt eigenlijk het hele opzet, moet een
HR-manager Michel Van der Borght kent GZA als zijn binnen-
lende ziekenhuizen en instellingen inspireert van meet af aan
nuttig, maar het werkt ook frustrerend. Als je dan toch cijfers
degelijk performantiesysteem het mogelijk maken dat een
zak. Hij werkt er sinds 1982, maakte verschillende fusies
tot vergelijking. Als je vaststelt dat bepaalde zaken in de ene
verzamelt, dan liefst over het hier en nu. Cijfers waar je nu acties
gebruiker op elk willekeurig moment een drill out kan opvragen
mee en is voldoende vertrouwd met de gelijkenissen en
instelling wel goed lopen en in de andere minder, dan wil je
uit kan afleiden. Tot op vandaag benchmarken we de gegevens
uit de verzamelde gegevens. Simpeler gesteld: een hoofdver-
met die van andere organisaties en leiden we evoluties af uit
pleger moet permanent kunnen zien hoe hoog het percentage is
onze eigen geschiedenis, maar dat is niet genoeg.”
van patiënten met doorligwonden, een HR-manager moet voortdurend kunnen zien hoe het gesteld is met het absenteïsme
Naar welk type metingen streeft u dan?
onder het personeel. Zij kunnen dan op korte termijn hun aan-
Michel Van der Borght: “We moeten tot gedetailleerde cijfers op
pak bijsturen om tijdig de vooropgestelde doelen te halen, in
individueel niveau komen die ad hoc raadpleegbaar zijn en die
plaats van pas in de week van het evaluatiegesprek onaan-
als onmiddellijk instrument dienen om problemen te signale-
genaam verrast te worden. Het meten van de performantie
ren, zodat je die kan aanpakken.”
verhoogt die performantie.”
“We werken bij GZA al sinds 1991 met een proces van perforMichel Van der Borght : “In GZA is het performantiesysteem al jaren ingeburgerd. Detaillistische metingen worden er dus goed onthaald. Als iemand toch beoordeeld wordt op resultaten, voor hem dan liefst op de juiste resultaten.”
8
mance management voor de topfiguren binnen onze organisatie.
Ga je met de cijfers ook op zoek naar verklaringen van
Op dit moment betreft dat zo’n 220 mensen op 3.000 personeels-
(dis)functioneren? Je zou na analyse van de metingen
leden. Zij moeten jaarlijks voor zichzelf, in overleg met hun
kunnen vaststellen dat een medewerker met een hoog
chef, een reeks doelstellingen bepalen waarna we hen aan de
verzuim niet toevallig ook veel klachten te beurt vielen.
hand van afgesproken resultaatindicatoren op regelmatige tijd-
Michel Van der Borght: “Je kan in dat doorzoeken te ver gaan.
stippen evalueren. Voor verplegend personeel kan dit bijvoor-
Cijfers kunnen iets blootleggen, maar je moet ze gebruiken
beeld het aantal patiënten met doorligwonden zijn. Voor andere
waartoe ze dienen: als indicator van een probleem (of een wel
medewerkers mogelijk een score op tevredenheidsonderzoek
slagen). Eens dat probleem helder is – de arts is te vaak afwezig –
bij personeel en patiënten of het aantal formele klachten.”
dan wordt het ook bespreekbaar omdat dat feit op papier staat,
“Als je via automatische registratie en met een dashboard vol
eigenlijk onweerlegbaar is. Cijfers moeten de aanleiding zijn
alarmknoppen de score op die indicatoren permanent kan bij-
om over een probleem te praten, niet om dat probleem bij voor-
houden en zichtbaar maken, dan werken we finaal met een
baat te verklaren. Verzuim kan honderden oorzaken hebben, vul
systeem dat meteen bruikbaar is voor ons eigen personeel. Dat
er dus zelf geen in die later misschien onjuist blijken, dat is
20
resultaten, voor hem dan liefst op de juiste resultaten.”
nr .
daar dus relatief weinig aan hebben. In maart 2008 lever je cij-
5-
dan gegevens sprokkelen over feiten uit het verleden en dat we
systeem in te voeren?
j a a r g a ng
Wat was de aanleiding voor GZA om een HR-performantie-
behandelen zij jaarlijks meer dan 350.000 patiënten.
-
Bij GZA werken 3.000 personeelsleden en 350 artsen. Samen
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
heden, komen we ook tot de vaststelling dat we niet meer doen
ondersteuning van dementerende personen en hun omgeving.
“Het gegeven van de fusie van verschillende ziekenhuizen en instellingen inspireert van meet af aan tot vergelijking.”
9
De puzzel is gelegd SD WORX bezorgt bedrijven al jaren parameters over hun HR-beleid. Dankzij zijn omvangrijke databestand, kan het bedrijf die cijfers benchmarken met personeelsgegevens van meer dan 30.000 klanten. “Nu staan we klaar om al deze resultaten overzichtelijk te presenteren in een HR-dashboard, in functie van de bedrijfsstrategie en aansluitend op rapporteringsmodellen die al in het bedrijf bestaan”, zegt SD WORX-business development manager Patrick Torrekens. Van goed via beter naar best.
Goed. Bewustmaking
die KPI’s te berekenen, maar we missen soms cruciale details,
nengelopen klacht afwezig is, dan heb je een concreet feit om
we staan voor een denkoefening over hoe we de gegevens
met die arts over te praten. Maar blijf een vraag stellen, poneer
kunnen verfijnen. We kunnen vandaag het absenteïsme per
SD WORX integreerde de bestaande HR-meetinstrumenten waarmee de verschillende consultants werken en stelde deze instrumenten op elkaar af. Die integrale aanpak zorgt vandaag voor een breed en verfijnd aanbod aan tools en methodologieën. Maar dat is nog niet het hele verhaal.
geen antwoord.”
functiegroep meten, maar we kunnen bijvoorbeeld de ver-
De metingen kunnen wel zinvol zijn voor het personeel,
maak is in de ene instelling wel en in de andere niet op die
Best. Van tool naar practice
maar de gegevens moeten nog altijd ingevoerd worden.
dienst ingeschreven, en juist deze functiegroep is meer afwezig
Stuit u daar niet op weerstand en praktische bezwaren?
dan de andere beroepsgroepen. Vergelijking over diensten
Michel Van der Borght: “We streven er natuurlijk samen met
wordt dan moeilijk, bovendien werken soms dezelfde mensen
SD WORX naar om met gesofisticeerde software het grootste
in verschillende afdelingen maar onder een andere functie-
deel van de registratie en de roll-out daarvan automatisch te
benaming. Dergelijke zaken moeten we uniformiseren om
laten verlopen. Daarnaast kan je de registratie integreren in het
daarna nieuwe variabelen aan het systeem toe te voegen, met
administratief werk dat de medewerker nu al uitvoert. Een
finaal een HR-dashboard in gedachten dat met kleuren en
verpleger is bijvoorbeeld verplicht om evoluties van patiënten
pijlen aangeeft welke KPI alarm slaat.”
Torrekens:”Er is een hemelsbreed verschil tussen informing and reporting versus responding. Informing betekent HR-data collecteren om die cijfers te gebruiken in de algemene bedrijfsstrategie. Reporting is die cijfers visibel maken en transparant presenteren, om ermee aan de slag te gaan. Wij willen een stap verder gaan. Onze ambitie ligt vervat in het woord responding: de interpretatie van de resem gegevens. We willen verbanden aantonen en uit het gegevens pakket de cruciale vragen helpen distilleren die een HR-directeur zich moet stellen, we willen mee zoeken naar de problematiek voor zijn bedrijf.”
10
pleegeenheden niet goed vergelijken. De functiegroep schoon-
“We hebben met een onderneming samengewerkt die ons vroeg een loonkostanalyse op te stellen. Later bleek achter die vraag een andere schuil te gaan: het bedrijf kende een hoog verloop en wilde de redenen ervan achterhalen. Maar verloop valt niet te verklaren vanuit loon alleen”, weet Patrick Torrekens. Het is dus zaak uit te zoeken wat de échte vraag is van de klant en mee te zoeken naar een totaalantwoord op die vraag.
in hun ziekteproces precies op te volgen en in de computer in te
Deze integrale aanpak dekt de vier rollen af die Dave Ullrich HR toedichtte. Naast administrative expert moet HR employee champion, change agent en zelfs strategic partner zijn in het beleid. Vanzelfsprekend vergt deze vorm van performantiemanagement meer stappen dan datacollectie en het trainen van HR om met die data om te gaan. Deze aanpak vergt integratie van het performantiesysteem in de strategische planning. “Echte responding betekent het opstellen van een geïntegreerd human capital-model”, zegt Patrick Torrekens. “Daarbij pogen we het HR-performantiemodel steeds af te stemmen op rapporteringsmodellen die al in het bedrijf gangbaar zijn.”
geven. Heeft een patiënt plots hevige rugpijn, dan voert de
Is een performantiesysteem en bij uitbreiding een return on
verpleger dat in en geeft het IT-besturingssysteem aan hoe de
investmentberekening voor HR noodzakelijk om in de top
medicatie mogelijk moet aangepast worden. Alleen al uit die
van een onderneming au sérieux te worden genomen?
gegevensinvoer kan je zien wanneer een verpleger gewerkt
Michel Van der Borght: “Het performanceproject valt alleszins
heeft en zelfs op welke dagen zijn werk erg belastend was. Er
in goede aarde bij de leden van de raad van bestuur. Zij waren
moet dan niet zo veel extra worden ingegeven.”
ook van in het begin betrokken. Je moet wel weten dat deze
nr .
zijn onze KPI’s. We hebben op dit moment al veel materiaal om
zijn noodzakelijk. Als je vaststelt dat de arts telkens na een bin-
5-
deel: dat is gewenst. Precieze gegevens op individueel niveau
j a a r g a ng
Lissabon-norm 1,9% van de totale loonkost moet bedragen –
“Onze consultants stellen voor de klant performantiemodellen en bijhorende KPI’s (key performance indicators) op. Dankzij ons ruime databestand met personeelsgegevens van meer dan 30.000 klanten kunnen we natuurlijk uit- stekend benchmarken en kunnen de scores van de klant op deze KPI’s vergeleken worden met de markt”, aldus Patrick Torrekens.
-
opleiding – waarvan de financiële investering volgens de
dat je de cijfers niet in voldoende detail mag bekijken, integen-
t i jd s chrif t
weinig respectvol naar de persoon in kwestie. Dat betekent niet
; driem a a ndel i jk s
Beter. Model en benchmark
20
De markt overtuigen van de noodzaak tot HR-business intelligence (HRBI) is een werk van lange adem. “SD WORX beschikt over veel cijferkennis over HR, maar op de markt stelden we vast dat er een mismatch bestond tussen de ingesteldheid van de CEO en die van de HR-manager. Zij spraken niet dezelfde taal”, zegt Torrekens. “De HR-manager was en is het minder gewoon om zijn beleid cijfermatig te benaderen, terwijl de bestuurstop de kosten en baten van HR met elkaar wil afwegen, een return on investment wil berekenen. Het duurde even voor HR zich inschreef in die businessrealiteit. Nu lijkt dat besef er wel te zijn.”
mensen elke dag met cijfers werken, ze zijn er zeer in onderlegd. U spreekt over performantie over de gehele organisatie. Wat
Je gegevensanalyse moet waterdicht zijn, of zij zien onmiddellijk
zijn de key performance indicators (KPI’s) voor HR?
de hiaten en dan heb je er gelegen.”
Michel Van der Borght: “Loonkost, turnover, absenteïsme en
11
Dossier
Doordacht Performance Management bij Kimberly-Clark
en bijsturen. Dat besef komt er omdat we ook kwalitatieve aspecten van de job in het performantiesysteem incalculeren. Naast medische zaken meten we ook sociale, psychische en spirituele aspecten van de job. We definiëren bijvoorbeeld wat we onder ‘een zware patiënt’ verstaan zodat we kunnen tellen hoeveel zware patiënten een verpleger te verwerken heeft op een week.” “We stellen ook een reeks vereiste gedragingen op volgens dewelke
“De meting van respect voor waarden en normen is subjectief, maar ze maakt het wel mogelijk deze waarden in performantiebeoordelingen op te nemen.” men op een bepaalde dienst moet handelen. Heeft de verpleger op een moeilijke patiënt empathisch gereageerd? Had hij begrip voor diens spirituele achtergrond? Heeft de HR-manager echt geluisterd naar de reden van absenteïsme van een personeelslid? Het gaat hier om zachte waarden die niet heel zuiver meetbaar
Michel Van der Borght werd op 30 december 1946 in Knokke geboren. Hij volgde de humaniora LatijnGrieks en werd licentiaat bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent (1964-1968) en behaalde een master in algemeen bedrijfsbeheer aan de Vlerick Leuven Gent Managementschool (1968-1969). Hij volgde ook de postuniversitaire opleidingen management development aan de Universiteit Gent en organisatieontwikkeling aan de KU Leuven. Jaarlijks schoolt Van der Borght zich ook bij in sociaal-juridische materie en HRM.
Zijn loopbaan - 1971 tot 1981: vormingsverantwoordelijke en personeelsdirecteur bij Barco (Kortrijk-Kuurne). - 1982 tot heden: personeelsdirecteur Groep GasthuisZusters Antwerpen (actueel ongeveer 3000 medewerkers gespreid over 7 campussen), lid van het groepsdirectiecomité van GZA, werkgeversafgevaardigde in de 3 ondernemingsraden en comités preventie en bescherming.
zijn. De meting ervan is subjectief, maar we geven tenminste de gelegenheid om deze waarden in performantiebeoordelingen op te nemen. Als je enkel het aantal verzorgde patiënten als maatstaf neemt, dan doe je je personeel onrecht aan. De injectie van waarden en normen in ons systeem is onontbeerlijk en creëert ook de goodwill die nodig is om dit alles te doen slagen. We zijn op de goede weg.”
x
Toen er bij Kimberly-Clark, een van oorsprong Amerikaanse multinational actief in de health & hygiene business, een paar jaar geleden een nieuwe CEO aan de top kwam, en er een nieuwe commerciële strategie aangekondigd werd, was dat tegelijk het gedroomde moment om een doorgedreven performance management system in te voeren. Luc Van den Broeck, HR Director European Operations & Health Care, vertelt. Hilde Van R aemdonck 20
in het algemeen het inzicht dat de cijfers het werk ondersteunen
Michel Van der Borght
nr .
taties met die van andere instellingen te vergelijken. Verder groeit
“Laat me eerst even de achtergrond schetsen, dan is ook meteen
5-
Michel Van der Borght: “Dat valt mee. De zorgverleners krijg je
duidelijk waarom we zo’n evaluatiesysteem geïmplementeerd
j a a r g a ng
makkelijker.
hebben. Kimberly-Clark was van oorsprong een papierfabriek. Aan de basis ervan lagen Otis H. Ballou en Thomas Seymour
-
cijferberekeningen aan te draven? In een bank lijkt het me
Scott, die rond 1860 in Philadelphia het papierbedrijf, Ballou
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
mensen en levens. Is het daar niet extra moeilijk om met
over de streep als je cijfers toelaten om de resultaten en pres-
overleggen, beter coachen en objectiever evalueren”
“Vaker
In ziekenhuizen en verzorgingsinstellingen werkt men met
& Scott, opstartten. Het was in dit bedrijf dat in 1890 de eerste rol toiletpapier geproduceerd werd. Daar kwamen later tal van andere producten bij zoals keukenrol, tissues, maandverband, luiers, vochtige doekjes ... De vele merknamen (Kleenex,
Mandaten - Voorzitter van de commissie sociale verhoudingen bij het VVI (Verbond der Verzorgingsinstellingen). - Lid van het Paritair Comité 330 Gezondheidsinrichtingen en –diensten, voor het VVI. - Lid technische werkgroep van het Instituut voor Functieclassificatie (IFIC), voor het VVI.
Huggies, Kotex, …) zijn wijd bekend. Dat is het deel dat de meeste consumenten kennen. Maar er is meer.” Naast de consumer business die we zonet beschreven, heeft Kimberly-Clark nog twee business-to-business units. De eerste omvat allerlei artikelen voor buiten de privéomgeving: producten voor publieke toiletten bijvoorbeeld of voor werkplaats, atelier, garage, horeca ... De laatste unit is die van health care en het is precies omdat deze unit alsmaar belangrijker werd, dat het management besloot om de bedrijfsstrategie te herzien én daar meteen een efficiënter evaluatiesysteem aan te koppelen.
12
“Met health care bedoelen we allerlei producten voor zieken huizen en meer bepaald voor operatiekamers: chirurgisch
Luc Van den Broeck: “Aan het einde van het jaar vragen we niet alleen de mening van de directe overste, maar ook van collega’s, ondergeschikten, ja soms zelfs van mensen buiten het bedrijf. We spreken dan van multi rating.”
13
papier, persoonlijke beschermingsmiddelen, enzovoort. Deze
groter dat je aan het einde van de rit het vooropgestelde eind-
branche was aanvankelijk maar een niche voor Kimberly-
doel haalt. Logisch, toch Dus dàt gaan we doen. Vaker overleg
Clark, maar is intussen erg belangrijk omdat ze een winst
plegen, beter coachen en fair evalueren. En dat alles op een
gevende business is en omdat ze grote groeikansen biedt. Als
transparante en gestructureerde manier.”
je denkt aan de bevolkingsvergrijzing, dan weet je zo dat hier nog veel potentieel te rapen valt. Dat was dan ook de boodschap
Coaching & cultuur
die in ons Global Business Plan zat: we willen groeien, minder nadruk leggen op onze paper business en steeds meer focussen
“De nadruk ligt vandaag op begeleiding. We komen van een
op health & hygiene. We willen de juiste mensen in huis halen
performance review-cultuur en moeten komen tot een inge-
én houden en globaal een high performance culture kweken.
steldheid van coaching for performance. Je hebt je carrière voor
Grootste fan en bezieler van deze aanpak is onze CEO, Tom
een groot stuk zelf in handen, en mensen moeten beseffen dat
Falk: "Fundamentally I believe that if we do a better job mana-
ze zelf initiatieven moeten nemen. Ze moeten zelf aansturen
ging our people, we will improve our business results. So if we set
op een evaluatiegesprek tussendoor en waar nodig kunnen ze
clear objectives for our people and coach their performance, we
dan ook de nodige begeleiding krijgen. Hoe hoger het niveau,
will deliver better business results."”
hoe groter ook de coachende attitude moet zijn, want de hogere
Winnende formule “Binnen Kimberly-Clark werden inmiddels een aantal Centers of Excellence opgericht die zich specifiek en uitsluitend focussen op het ontwikkelen van een waterdicht systeem om mensen te evalueren. Diverse cellen werden aan het werk gezet, elk met
echelons zijn mee verantwoordelijk voor het al dan niet slagen van hun ondergeschikten.”
“Als je bedenkt wat recruitment kost, dan weet je al gauw dat het invoeren van een efficiënt evaluatiesysteem op termijn alleen maar rendeert.”
de opdracht een bepaald aspect te bestuderen: talent mana
14
Luc Van den Broeck: “Ook de vakbonden moesten overtuigd worden van onze nieuwe aanpak die minder collectief gericht is en meer kijkt naar de prestatie van het individu. We hebben lang moeten onderhandelen om hen van onze objectieve aanpak te overtuigen.”
was en dat ons allemaal, op globaal vlak, zou brengen tot een
gerealiseerd zijn, we kijken ook naar hoe iemand zijn job doet,
performance driven culture. Het resultaat is inderdaad een state
en meer bepaald naar zes specifieke leiderschapskwaliteiten:
of the art evaluatiesysteem dat écht werkt en waar we in de VS
visie, samenwerking, innovatie, talentontwikkeling, inspiratie
intussen zelfs een award voor gekregen hebben!”
en besluitvaardigheid.”
“De basis van dit evaluatiesysteem is eigenlijk de eenvoud
“Ook nieuw aan ons huidig systeem is dat we op het einde van
en de logica zelf. (De software die hiervoor ontwikkeld werd,
het jaar niet alleen de mening van de directe overste willen,
dat is natuurlijk nog een ander verhaal). Vroeger had je met
maar ook feedback vragen aan collega’s, ondergeschikten, ja
je directe chef een babbel aan het begin van ’t jaar, werden er
soms zelfs aan mensen buiten het bedrijf. We spreken dan van
objectieven bepaald en op het einde van het jaar kreeg je een
multi rating en we vragen feedback in verband met de zes hier-
prestatie-evaluatie. In de loop van het jaar was er een eventuele
voor vermelde leiderschapskwaliteiten. Met al deze informatie
tussenevaluatie maar daar hield het op. Het grote verschil met
stellen we dan een eerste rapport op en geven we de mede
het huidige systeem is dat er nu vaker tussenevaluaties zijn van
werker in kwestie een voorlopige score. Daarna vergelijken we
iemands prestaties. Voordeel daarvan is dat je veel vroeger kunt
deze resultaten met die van een hele groep mensen met een
ingrijpen of bijsturen als het duidelijk is dat de vooropgestelde
gelijkaardige functie of niveau. Dat noemen we de fase van het
objectieven in het gedrang komen. Kijk, als je iemand in januari
kalibreren. In vergelijking met het oude systeem is deze manier
een opdracht geeft, en je wacht tot in december om te kijken
van werken correct, consequent maar ook eerlijk en objectief.
wat hij of zij ervan gebakken heeft, dan is de kans op ontsporen
Vroeger telde alleen het oordeel van de directe baas, vandaag
groot. Maar als je tussendoor, om het kwartaal bijvoorbeeld, al
hebben veel meer mensen inbreng bij iemands evaluatie. Op
eens polst hoe het gaat en hoever het staat, dan is de kans veel
het einde van het jaar wordt dan een finale score bekend
nr .
volgende: we meten bij de evaluatie niet alleen de resultaten die
5-
lueren ontbrak en dat we nu wel ingebouwd hebben, is het
management system te komen dat bruikbaar, fair en realistisch
j a a r g a ng
Het moest op termijn de bedoeling zijn tot een performance
-
“Een belangrijk aspect dat in onze vroegere manier van eva
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
organisation design & development , compensation & benefits ...
20
gement, leadership development, performance management,
15
Dossier
titel 2
titel 1
Het belang van coaching
“Light a fire and keep it burning”
Wat inleiding gemaakt die dan rechtstreeks invloed heeft op de jaarlijkse
collectief gericht is en meer kijkt naar de de prestatie van het
salarisherziening en – voor het senior-niveau – op het toeken-
individu. We hebben dit nieuwe systeem dus uitvoerig moeten
nen van stock options (aandelen). De bedoeling is een meer
toelichten. We hebben ook lang moeten onderhandelen om
gedifferentieerd performance management te koppelen aan
hen van onze objectieve aanpak te overtuigen. Een bedrijf past
een meer gedifferentieerd verloningsbeleid.
een dergelijk programma niet zomaar toe, al deze processen
In een vorig leven werkte ze bij Kimberly-Clark waar ze het hele implementatiegebeuren van
zijn geen doel op zich, het gaat hier alleen om een tool waar-
het nieuwe performance management system van nabij meemaakte. Vandaag werkt Myriam
mee we die vooropgestelde high performance culture kunnen
Schroyens bij SD WORX automation. Myriam weet als geen ander hoe belangrijk coaching is
bereiken.”
als je streeft naar een prestatiegerichte bedrijfscultuur.
Gevoeligheden
“Essentieel bij het meten van prestaties, is regelmatige evaluatie en feedback. Wacht niet tot het
“Voor de mensen zelf veranderde er uiteindelijk niet zoveel.
het beste resultaat oplevert in bedrijven waar men werknemers van dichtbij begeleidt, opvolgt en
Evaluaties waren er vroeger ook en vooral de jongere generatie
aanspoort om zelf regelmatig feedback te vragen. Je moet de zaken warm houden. Werknemers
bodyvoordelen van een dergelijk performance management “De
ligt daar niet van wakker. Maar er zijn nog gevoeligheden waar-
hoeven zich niet bedreigd te voelen door een dergelijk evaluatiesystemen, dat is voor niets nodig.
system zijn duidelijk. Iedereen presteert beter en efficiënter,
mee je rekening moet houden. Binnen Kimberly-Clark willen
Maar als ze zelf op regelmatige basis vragen hoe ze scoren, wat er fout gaat of waar het beter
zwakke punten komen sneller aan het licht en kunnen meteen
we echt een globale aanpak, maar een Italiaan bijvoorbeeeld
kan, dan blijft de schade beperkt. Het principe van “Light a fire and keep it burning.”
opgevangen of bijgestuurd worden. De betrokkenheid is groter
reageert nu eenmaal niet als een Amerikaan of een Brit. Wij
en als elke individuele prestatie verbetert, dan kan het bedrijf er
zijn tamelijk direct in de omgang met elkaar, maar een Italiaan
in zijn geheel ook alleen maar beter van worden. Er zit ook een
praat niet zo vlotjes over de minpunten van zijn baas, hoor!
psychologisch kantje aan dat meespeelt: zwakkere elementen
Dààr moesten we dus eerst een mentaliteitsverandering door-
“Jongere werknemers staan gemakkelijker open voor deze verandering van aanpak. Zij zijn
kunnen sneller geïdentificeerd en gemotiveerd worden; ze wor-
voeren voor we het systeem konden implementeren.”
doorgaans happig genoeg om snel bij te leren, door te groeien en carrière te maken. Het is de
einde van het jaar om iemands werk te beoordelen. We merken dat performance management
wordt voor een extra prestatie, ondervindt daar niet alleen zelf een tandje bij te steken.”
“Deze processen zijn geen doel op zich, het gaat hier alleen om een ‘tool’ waarmee we een ‘high performance culture’ kunnen bereiken.”
“Hoe het systeem er concreet uitziet, kan je als medewerker
Moet dat nu? ... Daarom is het zo belangrijk om eerst alle teamleaders een degelijke opleiding
zien op de computer. Al onze medewerkers kunnen het pro-
te geven. Zij helpen immers om de HR-boodschap over te brengen, en het zijn ook de team
gramma raadplegen via ons intranet. Ze kunnen er feedback
leaders die hun onderschikten moeten motiveren zodat ze op eigen houtje feedback en
zien en geven, tussentijdse verslagen bewaren en iedereen kan
coaching vragen. Die opleidingssessies zijn vrij intensief, met rollenspellen, gedragsanalyse,
zijn evaluatiegesprekken met deze software voorbereiden.
het oefenen van ontwikkelingsgesprekken, do’s & don’t’s... Dat is ook nodig want makkelijk is
Medewerkers hebben bepaalde toegangsrechten, met data
het niet. Iemand die goed presteert een schouderklopje geven, is leuk, maar iemand duidelijk
privacy wordt dus wel degelijk rekening gehouden. Het systeem
maken dat hij of zij echt niet goed bezig is, is al een stuk lastiger. Dan moet je – als coach –
is er ook op voorzien dat alles op een respectvolle manier
realistisch kunnen zijn en tegelijk eventuele ontgoochelingen kunnen opvangen.”
nr .
Investering
“Waar mensen samen zijn en waar verandering doorgevoerd
“Natuurlijk hangt er een stevig prijskaartje aan de ontwikkeling
“Veel bedrijven beseffen maar al te goed dat rekruteren handen vol geld kost. De zoektocht
wordt, kom je tegenstand tegen. Dat is een hele normale men-
en implementatie van een dergelijk systeem. Ook alle voorbe-
duurt lang, de inwerktijd bedraagt makkelijk 3 tot 6 maanden, of voor sommige jobs wel een
selijke reactie. Niemand komt graag uit zijn comfort zone om
reidende fasen, de opleidingen, de communicatie... hebben
jaar, dus voor iemand 100% meedraait, is er al fors geïnvesteerd. Je mag rekenen dat het
opnieuw te beginnen of de zaken anders aan te pakken. Feit is
extra inzet én budget gevraagd. Maar eens het systeem draait
aanwerven en up to speed brengen van een nieuwe werkkracht makkelijk 50% vertegen
dat dit evaluatiesysteem meer tijd in beslag neemt. Dat leverde
en op kruissnelheid is, helt de balans over naar de andere kant.
woordigt van het jaarloon. Het loont dus vast en zeker om ervoor te zorgen dat je talent vindt,
in ‘t begin protest op. We wisten wel dat dat zou komen, maar
Als je daarbij bedenkt wat recruitment kost, dan weet je al gauw
motiveert, gemotiveerd houdt en verloop tegengaat. En daar kan een degelijk performance
aan de andere kant zijn we er ook van overtuigd dat mensen
dat het invoeren van een efficiënt evaluatiesysteem op termijn
management system beslist toe bijdragen.”
meer tijd moéten steken in coaching. Ook de vakbonden moes-
5-
gebeurt. Schuttingtaal of onaangepast taalgebruik worden automatisch geweerd.”
16
j a a r g a ng
oudere garde die het meeste weerstand biedt. Waar is dat goed voor? Ik werk hier al 20 jaar?
den meegetrokken door de anderen. Wie bovendien beloond
“Callvoldoening out.” (event naam) van, maar kan anderen aansporen om bijvoorbeeld
20
Weerstand
-
“Als je iemand in januari een opdracht geeft, en je wacht tot in december om te kijken wat hij of zij ervan gebakken heeft, dan is de kans op ontsporen groot.”
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Auteur
Naam (Bedrijf): alleen maar rendeert. “caption.”
x
ten overtuigd worden van deze nieuwe aanpak die minder
x
17
Dossier
Winnaar Performance award 2007, Neckermann Vakantiewinkels, over tevreden klanten en medewerkers
The happy performer
“Medewerkers zijn ons uithangbord” Neckermann Vakantiewinkels behoort zowel tot de top op
tevredenheid. “Bovendien is het een mooie opsteker voor onze
het gebied van klantentevredenheid als van personeels
medewerkers. We tonen immers dat onze medewerkers en onze
tevredenheid. De vakantiemaker verdiende vorig jaar dan ook
klanten op dezelfde golflengte zitten.”
Via enthousiaste en betrokken
de allereerste Performance Award, een initiatief van het
medewerkers streeft
carrièremedium Jobat, ICMA International en Amelior. Met zijn bij hun klanten en hun medewerkers tegelijk.
naar loyale klanten en dus
Het belang dat Neckermann Vakantiewinkels hecht aan de
loyaliteit, toegevoegde waarde en competitieve positie in ver
investeren enorm veel in permanente opleiding. Elke vakantie-
ontving, is dan ook de kers op de
gelijking met andere leveranciers. Bij de medewerkers werd de
adviseur neemt deel aan twee studiereizen per jaar. We kunnen
taart. Paul Decroos, directeur
motivatie, tevredenheid, het engagement en de loyaliteit
weliswaar niet alle vakantie-adviseurs op studiereis sturen
gemeten. “Op elk deelgebied behaalden we de hoogste gemid-
naar al onze bestemmingen, maar we hebben een feedback
human resources legt uit hoe je
delde score”, zegt Paul Decroos, directeur human resources bij
systeem zodat alle medewerkers gericht advies kunnen
klanten én medewerkers tegelijk
Neckermann Vakantiewinkels. “De betrokkenheid en het
geven over een bestemming, alsof ze er zelf zijn geweest.
tevreden kan maken.
enthousiasme van onze medewerkers is cruciaal om klanten
Producttrainingen, verkoopstrainingen, computercursussen,
tevredenheid te realiseren. In 92 vakantiewinkels krijgen onze
klantgericht telefoneren, en peoplemanagement zijn minstens
klanten advies over hun vakantie. Uit het onderzoek in het kader
even belangrijk. Het tweede fundament van onze tempel zijn
van de Performance Award maar ook uit onze eigen klanten
goede en performante processen en systemen”, vertelt Decroos.
tevredenheidsbevragingen blijkt dat klanten dit advies enorm
Deze fundamenten zorgen voor een stevige basis voor de drie
appreciëren. Wij willen onze klanten goed leren kennen om hen
zuilen of peilers van Neckermann Vakantiewinkels: bestaande
nog beter te adviseren. Na elke vakantie nemen we bijvoorbeeld
klanten behouden, nieuwe klanten aantrekken en een opera
opnieuw contact op om te horen of de vakantie naar wens
tioneel performante organisatie.
Hilde Vereecken
nr .
tempel zijn competente en enthousiaste werknemers. Wij
de vakantiemaker vorig jaar
5-
met een stevige basis, zuilen en een fronton. De basis van de
personeel. Het onderzoek polst bij klanten naar tevredenheid,
j a a r g a ng
studie van de klantentevredenheid en een bevraging van het
De Performance Award die
-
strategisch model. “Dat is opgebouwd zoals een Griekse tempel
goede bedrijfsresultaten.
20
relatie tussen betrokkenheid en performantie blijkt uit haar De award wordt toegekend op basis van twee onderzoeken: een
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Neckermann Vakantiewinkels
Griekse Tempel
deze prijs willen zij bedrijven belonen die het meest performant
verliep”, vertelt Decroos. Dit strategische model is vertaald in een performantie-beoor-
18
Deelnemen aan de Performance Award was dan ook een goede
delingssysteem opgebouwd rond vier thema’s. “Aan het begin
aanzet om de tevredenheid van zowel klanten als medewerkers
van elk jaar worden met elke medewerker objectieven vast
nog te verbeteren. “Het unieke aan de Performance Award is dat
gelegd. Halverwege het jaar is er een voortgangsgesprek en op
er een link gelegd wordt tussen klanten- en medewerkers
het einde van het jaar volgt een evaluatiegesprek. De uitkomst
19
Het blijkt nu ook uit de cijfers
Paul Decroos: “Het unieke aan de Performance Award is dat er een link gelegd wordt tussen klanten- en medewerkerstevredenheid.”
ervan bepaalt de hoogte van de jaarlijkse bonus. Deze bonus is
de vakantie-adviseurs vaak hoog is. “Vooral tijdens piek
voor twee derden gebaseerd op kwantitatieve elementen zoals
momenten, zoals in januari wanneer veel klanten willen genieten
omzet en klantentevredenheid en voor een derde op kwalita
van de voordelen van vroeg te boeken, kan de stress toenemen.
tieve elementen zoals klantgerichtheid, commerciële initiatief-
Terwijl een medewerker een klant helpt, staan er anderen te
name en kantoororganisatie”, zegt Decroos.
wachten of wordt het gesprek onderbroken door telefoontjes
Tevredenheid en performantie gaan hand in hand Tevreden werknemers kennen zichzelf op performantie een hogere score toe dan hun ontevreden collega’s. Ze leveren betere prestaties, zo oordelen ze zelf. Of leidt hun degelijke prestatie juist tot hogere arbeidsvreugde? Hoe dan ook, er is een verband tussen performantie en tevredenheid. En hoe kunt u beide verhogen? De bevindingen zijn afkomstig uit de jaarlijkse enquête van SD WORX bij 3500 Belgische werknemers, de ‘NV België’. We bespreken hier de resultaten uit 2006 en 2007.
van klanten. Voor onze medewerkers is het een uitdaging om
Een eerste thema in het performantie-beoordelingssysteem
vertelt Decroos.
waarrond objectieven opgesteld worden, heeft te maken met de kernactiviteiten van de vakantie-adviseurs: het voeren van
Uit de enquête bleek dat ook het verloningssysteem beter kan.
verkoopsgesprekken, de nazorg aan klanten, het opzetten van
“Op dit vlak hebben we al enkele stappen gezet zoals salaris-
commerciële acties en de permanente bijscholing. Een tweede
aanpassing en het uitbreiden van extra-legale voordelen. Door
thema verwijst naar de kerncompetenties die Neckermann
medewerkers de kans te geven vier vijfden te werken, onder
Vakantiewinkels belangrijk acht: klantgerichtheid, commer
steunen we een evenwichtige balans tussen werken en een
cieel inzicht en enthousiasme voor klanten, producten en de
privéleven. Al onze vakantiewinkels zijn dagelijks open tot 18u,
zeer productief
6,89
zeer productief
7,09
organisatie. Een derde thema richt zich naar de kantoorver
ook op zaterdag. Voor werknemers met kinderen is dat moeilijk
productief
6,72
productief
6,76
antwoordelijken en omvat objectieven inzake peoplemanage-
te combineren. Overigens wordt een klant om 18u niet de deur
eerder productief
6,09
eerder productief
5,92
ment. Tenslotte kunnen er ook nog persoonlijke actiepunten
gewezen.” De medewerkers uit de vakantiewinkels worden uit-
afgesproken worden.
genodigd om de centrale afdelingen te evalueren op vlak van
eerder onproductief
5,71
eerder onproductief
5,29
onproductief
4,73
onproductief
4,86
Laag verloop en absenteïsme
20
samenwerking en kwaliteit van de service. Ze krijgen inspraak bij
Tevredenheidsscores op 10 naar performantie van de medewerkers (zelfinschatting) Ik vind mezelf…
Tevredenheids- Mijn leidinggevende score vindt mij…
Tevredenheids score
het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.
Ik doe mijn job…
Om de betrokkenheid van de medewerkers hoog te houden of
Dat al deze inspanningen vruchten afwerpen, blijkt niet alleen
zeer goed
6,85
zeer goed
6,95
te verbeteren, peilt Neckermann Vakantiewinkels op geregelde
uit het winnen van de Performance Award, maar ook uit de
goed
6,63
goed
6,67
tijdstippen naar de personeelstevredenheid. “Toch doen we dit
lage verloop- en absenteïsme cijfers. “Het absenteïsme schom-
eerder goed
5,69
eerder goed
5,83
niet jaarlijks. We meten immers niet om te meten, er moet ook
melt al jaren tussen de 2,5 en 3 procent. Afwezigheden ten
voldoende tijd uitgetrokken worden om een actieplan op te
gevolgde van zwangerschappen niet meegerekend. Het ver-
eerder slecht
5,14
eerder slecht
5,00
stellen én uit te voeren”, merkt Decroos op. Uit de meest recen-
loop ligt onder de 10 procent, wat een goede score is voor een
te personeelstevredenheidsenquête bleek dat de werkdruk van
commercieel dienstverlenend bedrijf.”
Tevredenheids- Mijn leidinggevende Tevredenheids score vindt mij… score
20
acties uit te werken om de klantenopvang beter te organiseren”,
nr .
kantoorverantwoordelijken. De opzet was een aantal concrete
Er bestaat een onweerlegbaar, lineair verband tussen tevredenheid en motivatie, zo blijkt uit de cijfers. Mensen die zichzelf minder productief noemen, geven zich een lagere tevredenheidsscore dan meer productieve werknemers. Ook als de vraag anders gesteld wordt (“ik doe mijn job … zeer goed/zeer slecht” of “mijn leidinggevende vindt mij… zeer productief/zeer onproductief”), komen we tot dezelfde conclusies. Productieve of kwalitatief sterke medewerkers zijn meer tevreden of meer tevreden medewerkers zijn productiever, afhankelijk van hoe u het bekijkt. De cijfers tonen aan dat het zinvol is om performantie (en tevredenheid) te meten of om functioneringsgesprekken te voeren. U vindt ze in onderstaande tabel.
5-
hebben we eind vorig jaar een sessie georganiseerd met alle
j a a r g a ng
manier te woord te staan. Om hieraan tegemoet te komen
Productief en tevreden
Erkenning
-
prioriteiten te stellen en elke klant op een even vriendelijke
In de NV België werd aan werknemers gevraagd wat hun inzet op het werk zou vergroten. Zij vinden het in de eerste plaats belangrijk dat hun werk gewaardeerd en erkend wordt (7,22 op 10) en dat ze doorgroei mogelijkheden hebben (6,76). Daarnaast zouden een hoger loon (6,85) en meer niet-cash voordelen (6,51) veel werknemers motiveren. Opmerkelijk is dat een betere relatie met de collega’s (5,41), minder stress (5,83), een aangenamere werkomgeving (6,06) of een meer gunstige work-life balance (6,09) de inzet van de medewerker minder sterk kunnen verhogen. We maken hierbij wel abstractie van de huidige tevredenheid op deze verschillende items. Bij zaken waarover men al tevreden is, leidt een surplus mogelijk niet meer tot een extra verhoging van de motivatie.
x
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
“De basis van de tempel zijn competente en enthousiaste werknemers.”
21
oost west
De topperformers ... gebruikt.
uitzonderingen, zoals de voormalige president van India,
En de rest ...
Maar die zijn schaars. De positieve-discriminatie-programma’s
slechts een heel kleine minderheid van de Indische samen-
en in de privésector. Op het platteland is het voor kastelozen
legio: de overname van het Engels-Nederlandse staal-
leving uitmaken. De overgrote meerderheid van de Indiase
nog steeds verboden om het pad te kruisen met een hogere, of
bedrijf Corus door Tata Steel, de fusie tussen andere
bevolking leeft in armoede op het platteland of in de sloppen-
water te drinken van de dorpsput, of dezelfde tempels te bezoe-
staalreuzen Arcelor en Mittal, en de mogelijk nakende
wijken van de grootsteden, waar ze vastzitten in het strakke
ken als mensen uit hogere kasten. Hun kinderen moeten op de
overname van Landrover en Jaguar van Ford Motor com-
stramien van de kastenmaatschappij. Beroepskeuze is niet
achterste schoolbank zitten. En het is juist daar dat het schoen-
pany door Tata Group.
bestaande, en het lot van de meesten ligt vast bij de geboorte.
tje wringt. De discriminatie begint al op de lagere school. De
Ook in India slagen deze topmensen erin bedrijven van
Eens geboren in een leerlooiersfamilie, altijd een leerlooier.
plaatsen die voor de kastelozen weggelegd zijn binnen de uni-
wereldniveau op poten te zetten. Deze bedrijven hante-
Hun toekomstperspectieven zijn summier. Bijgevolg denken ze
verstiteiten of binnen de administratie geraken uiteraard niet
ren vaak hetzelfde management- en personeelsbeleid als
niet aan hun toekomst en plannen ze niet vooruit. Men leeft van
allemaal ingevuld, omdat de mensen niet verder dan de lagere
de grote multinationals elders in de wereld.
dag tot dag.
school komen.
Evenals in China, is talent in India schaars, waardoor het
De prestatie op de werkvloer is navenant. Stiptheid bestaat niet,
Ook in de privésector worden kastelozen gediscrimineerd.
verloop binnen bedrijven bijzonder hoog is. Managers
grondige afwerking evenmin, betrouwbaarheid is ook ver te
Volgens een recente studie van de universiteit van Princeton, is
moeten voortdurend alternatieve technieken bedenken
zoeken. Het is niet ongewoon dat een beveiligingsagent in het
er een duidelijke discriminatie van kandidaten met een dalit of
om personeel te behouden en de geleverde prestaties van
midden van zijn shift het gebouw onbewaakt achterlaat omdat
islamitische familienaam bij aanwervingen. De studie wees uit
werknemers te belonen of bij te sturen. Uit onderzoek
hij er geen zin meer in heeft, of omdat het te koud is, of omdat
dat er voor elke 100 kandidaten met een familienaam die
blijkt dat geld zeker niet de belangrijkste beweegreden is
hij een statement wil maken naar zijn overste toe. Het gebeurt
geassocieerd werd met hogere kasten, slechts 67 dalit kandi
om een bedrijf trouw te blijven. Recent onderzoek van
dat een chauffeur die er jarenlang dienst heeft opzitten plots
daten en 33 moslim kandidaten uitgenodigd werden voor een
‘Incredible India’. Zo luidt de reclamespot over het Indiase
Assocham (juni 2007), de federatie van kamers van koop-
verdwijnt met de bedrijfswagen omdat er in zijn geboortedorp
gesprek. Verder wees de studie ook uit dat sommige mensen uit
subcontinent op de nieuwszender CNN.
handel in India, toont aan dat slechts 61 percent van de
1000 km verderop iemand van zijn naaste familieleden schul-
de hogere kasten die minder gekwalificeerd waren vaker een
En ‘ongelooflijk’ is het land wel degelijk, zowel in de
ondervraagden hun job verlieten omdat ze een betere
den heeft gemaakt en hij de auto nodig heeft om als onderpand
positieve respons kregen dan beter gekwalificeerde dalits.
positieve als in de negatieve zin. India is het land van de
package aangeboden kregen in hun nieuwe job. Boven
te geven. Voor deze mensen is prestatie van geen belang, want
India is dus wel degelijk een ‘ongelooflijk’ land. Het is bijna niet
succesvolle topmanagers, de bruisende technologie
dien waren in die gevallen de salarisverhogingen vrij
wat ze ook doen, veel doorgroeimogelijkheden biedt het systeem
te geloven dat een land waar slechts de kleine minderheid van
bedrijven, de staalreuzen en de pharmaceutische wereld-
significant: 25 en 30 percent.
hen sowieso niet aan.
de bevolking topprestaties neerzet en een sterke wil voor de dag
spelers.
Gebrek aan training, doorgroeimogelijkheden en coaching
Niettegenstaande de grondwet van India kastengebaseerde
legt om te groeien, zulke prestaties kan boeken op economisch
De Indiase corporate elite is alomtegenwoordig in bedrij-
zijn even significante redenen om een bedrijf te verlaten.
discriminatie en de achterstelling van de kastelozen verbiedt,
vlak. Alleen jammer dat de overgrote meerderheid van de
ven over de hele wereld. Men denke maar aan Arun Sarin,
HR-managers moeten zich bijgevolg op deze aspecten
blijft het moeilijk voor de groep mensen – 15 percent van de
Indiase werknemers vast zit in een vicieuze cirkel, waar pres
CEO van Vodafone, aan Indra Krishnamurthy Nooyi, de
van personeelsbeleid focussen om prestaties te meten.
bevolking, een slordige 160 miljoen – die vroeger tot de dalits
tatie of performance weinig betekenis hebben.
CEO van PepsiCo, aan de Tata of Ambani families, of
Slechts 50 percent van de Indische topbedrijven hanteert
dichter bij huis, aan Ajit Shetty, CEO van Janssen
kwantificeerbare tools om personeel te begeleiden.
Pharmaceutica. De bekwaamheid, prestatiegerichtheid
Volgens de studie is er in de resterende bedrijven nood
en gedrevenheid van deze mensen is indrukwekkend. De
aan organisatorische structuren die de prestaties van het
alumni van de prestitigieuze Indische topscholen, de IIT’s (Indian Institute of Technology) en IIM’s (Indian Institute of Management), of van de Amerikaanse of Engelse topuniversiteiten. In een vroege carrière op Indiase bodem, hebben ze zich een weg weten te banen door het ‘ongelooflijke’ systeem dat India rijk is. Het land is chaotisch en heeft een vaak corrupte bureaucratie die bijna niet functioneert.
Oost
meesten zijn geboren en getogen in India. Vaak zijn ze
personeel kunnen meten en belonen of bijsturen waar nodig. Verder gaf 50 percent van de ondervraagde HR-verantwoordelijken toe dat ze geen wetenschappelijke manier hebben om de performance van hun werknemers te meten en dat prestatiebeloning vrij willekeurig gebeurt. Bijgevolg roept de federatie de Indische bedrijven in de studie op om meer wetenschappelijke tools te gebruiken voor het meten van prestaties. Ironisch is wel dat deze software in India massaal wordt
x
Bio Nathalie De Spiegeleire Oost
Nathalie De Spiegeleire, voormalig Executive Director van de Belgisch-Chinese Kamer van Koophandel in Brussel, woont sinds eind 2007 met haar familie in New Delhi, India.
nr .
Indische bedrijven dat de westerse markt verovert is
5-
De discriminatie manifesteert zich het ergst op het platteland
j a a r g a ng
Het ‘ongelooflijke’ van de hele zaak is dat deze topperformers
Nathalie de spiegeleire
omgeving van westerse landen floreren. Het aantal
20
die in de jaren 50 opgesteld werden helpen niet.
Geen wonder dat deze mensen in een meer gereguleerde
22
R.K. Narayanan, die afkomstig was van een dalit familie.
-
systeem te doorgronden en wereldspelers te worden.
(onderdrukten) behoorden, om het ver te schoppen. Er zijn
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Infrastructuur bestaat er niet. En toch slagen ze erin het
ontwikkeld, maar slechts beperkt door lokale bedrijven wordt
Tom Ronse west
Tom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.
23
oost west Dossier
Die drommelse ‘intangibles’
steeds makkelijker. De machine hakt elke activiteit in gelijke
Verscheidene PA-methoden proberen dus meer de collectieve
stukjes. De pionier van de performantie-evaluatie, F.W. Taylor,
performantie in kaart te brengen door feedback van de werk-
begon die stukjes, in het begin van de vorige eeuw, tot in hun
nemers te integreren in het meetproces. Sommige experts zoals
details te meten. Buiten het directe productieproces bleek perfor-
Billikopf vinden het daarom verkeerd om PA’s te linken aan
mantie echter veel moeilijker meetbaar. De vooruitgang was
compensatie of disciplinaire acties. Als personeelsleden het
traag, volgens business-guru Michael Hammer, auteur van de
gevoel hebben dat ze een examen afleggen, zal hun feedback
bestseller ‘Re-engineering the corporation’, tot er in de jaren
beperkt zijn.
'80 een explosie van nieuwe management-theorieen en -technieken op gang kwam. De stagnatie van de jaren '70, met
Een andere vraag die uiteenlopende antwoorden uitlokt, is: wie
hun economische crisissen en sociale onrust, dwong managers
evalueert? Hoe meer geprobeerd wordt om de intangibles te
om nieuwe wegen in te slaan. Naast zaken zoals just in time
meten, hoe crucialer de vraag wordt. In veel bedrijven gebeurt de
inventory management behoren compensatie gebaseerd op
evaluatie door de onmiddellijke overste maar is die wel objectief?
performantie en de invoering van meer wetenschappelijke
Misschien heeft hij aan zijn dagelijks contact met de geëvalueer-
systemen om performantie te meten volgens Hammer tot de
de vooroordelen of een vastgeroest beeld overgehouden.
grote innovaties in management in de jaren ’80.
Objectiviteit is uiteraard belangrijk voor een PA, zeker als die gebruikt wordt als basis voor personeelsbeslissingen. Niet alleen
Het grote probleem was (en blijft) het meten van de intangibles, de
omdat de meetresultaten zonder objectief oordeel weinig waarde
niet-materiele, moeilijk quantificeerbare aspecten van de indivi-
hebben. Dit is Amerika: verschillende bedrijven zijn al voor de
duele performantie die een steeds grotere rol zijn gaan spelen in
rechtbank gedaagd en veroordeeld wegens ‘schending van de
de collectieve performantie van een bedrijf. Zoals creativiteit,
burgerrechten’ omdat hun PA-methoden niet objectief werden
teamgeest en aanpassingsvermogen. Hoe kan je vooruitgang
bevonden.
schatten? Sommige bedrijven betrekken de collega’s van de
Mijn vriend Dan werkt voor een groot computerbedrijf ten
Kaplan en Norton die, zoals de naam suggereert, een evenwicht
geëvalueerde in de evaluatie, sommige de geëvalueerde zelf en de
noorden van Manhattan en hij is er best tevreden. Maar er
gadering tussen Dan en zijn afdelingshoofd waarop de
zoekt tussen de niet-materiele aspecten van performantie en de
klanten waarmee hij of zij eventueel contact heeft gehad. Grote
zijn twee perioden in het jaar dat hij zich schoorvoetend
resultaten van het onderzoek worden besproken. “Alles
harde financiele data. Over hoe goed ze dat doet, lopen de
bedrijven zoals General Electric en AT&T gebruiken al die kanalen
naar zijn werk sleept. Dat zijn de momenten waarop er in
wordt op band opgenomen, dus ben ik uiteraard op mijn
meningen uiteen. Er wordt eindeloos gedebateerd over wat de
in hun evaluaties. Dat heet dan het ‘ 360-degree feedback system’.
zijn afdeling ‘PA’s' worden gehouden. De meeste
hoede”, zegt Dan. “Ik word geacht om mijn chef feedback te
beste ‘KPI’s’ (key performance indicators) zijn. Zeker is dat PA
Amerikaanse bedrijven onderwerpen hun personeel min-
geven maar ik let natuurlijk goed op dat ik niets verkeerd
geen voorbijgaande mode is maar een geijkte bedrijfspraktijk
De klanten betrekken is fundamenteel, volgens Hammer. “We
stens een keer per jaar aan een PA of ‘performance appraisal’
zeg.” Na afloop van het ‘gesprek’ krijgt Dan een copie van
wordt.
leven in een wereld waarin er in bijna elke industrie een globale,
zijn ‘performance evaluation form’. “Het is een rapport-
jaar. De personeelsleden worden twee weken op voorhand
kaart, net als op school”, zegt Dan. “Je krijgt cijfers voor
“Moderne bedrijven zijn complexe systemen”, schrijft Hammer,
Agenda’. “We hebben meer auto’s, staal, computers en optische
verwittigd, iets dat de sfeer in hun afdeling behoorlijk ner-
productiviteit, stiptheid, relaties met collega’s enzovoort. Je
“je kunt ze niet louter op basis van intuïtie besturen. Wat een
kabels dan we kunnen gebruiken.” Middelmatigheid is dus een
veus maakt. Nochtans drukt het bedrijf het personeel op
moet er dan voor zorgen dat je op de volgende PA betere
manager doet kan vele onvoorzienbare gevolgen hebben. Daarom
doodvonnis voor een bedrijf. Concurreren op basis van prijs blijft
het hart dat de PA’s niet gebruikt worden om werknemers
cijfers haalt.” Volgens Dan hebben alle werknemers een
moet het meten van performantie steunen op een grondige ana-
belangrijk maar wat de verlaging van productiekosten betreft is
te straffen of te belonen. De enige bedoeling, zo wordt
hekel aan PA’s. Zij niet alleen. “Naast het straffen van werk-
lyse van het bedrijf die de doeleinden linkt met de dingen waar
men in de jaren '90 al tot op het bot gegaan, zegt Hammer. Grotere
nemers zijn PA-interviews wellicht de activiteit die mana-
managers en personeel controle over hebben.” Je moet weten
efficientie in wat hij ‘de periferie’ noemt (logistiek, klantenrelaties)
gers het minst graag doen”, meent business-professor
waarvoor je performantie meet. Om de productiviteit te verhogen
is nu het meest belovend terrein voor kostenbesparing. Maar prijs
Gregorio Billikopf van de University of California.
natuurlijk. Maar dat kan op verschillende manieren. Vele bedrij-
is niet het enige wapen om aan de middelmaat te ontsnappen. De
ven gebruiken PA’s als basis voor promoties en om werknemers te
tevredenheid van de klant is meer en meer bepalend voor het
Performantie-evaluaties zijn natuurlijk zo oud als bedrijven
verplaatsen, te ontslaan of te herscholen. Om de zwakke schakel
concurrentievermogen. Performantie-evaluaties moeten dat
zelf. Vanaf het ogenblik dat de relatie ‘werkgever’-
op te sporen. Maar de zwakke schakel is niet altijd de individuele
incalculeren. “We leven in een tijd van grote onzekerheid en
‘werknemer’ bestond, werd de laatste door de eerste geëva-
performantie. Zoals Peter Drucker schreef: “Niets is zo nutteloos
snelle verandering”, zegt Hammer. “Het vermogen om met onzeker-
lueerd en als zijn performantie ondermaats werd bevonden,
als iets zeer efficient doen dat eigenlijk niet moest gedaan wor-
heid om te gaan, om zich aan te passen en te innoveren, daar
ontslagen. Dat gaat goed, zolang die performantie meetbaar
den”. Als de zwakke schakel structureel is, wordt hij niet aan het
hangt de toekomst van een bedrijf van af. Dat moet een sleutel-
is. De groeiende technologisering van werk maakte dat
licht gebracht door individuele performantie te meten.
indicator zijn in performantie-evaluaties.”
door zwakke punten te identificeren en oplossingen aan te dragen. Dan heeft daar zijn twijfels over. Volgens hem kan het niet anders dan dat de data die over werknemers verzameld worden, van pas komen als er beslissingen worden genomen over promoties of ontslagen. Dat vindt hij onfair omdat die data volgens hem niet objectief geevalueerd worden. In zijn geval is het zijn afdelingschef die de beoordeling maakt. “Die man is een zuurpruim”, beweert Dan, “hij geeft veel meer negatieve evaluaties dan de chefs van
west
(performantie-evaluatie). Bij Dan gebeurt het om het half
chronische overcapaciteit bestaat”, schrijft hij in zijn boek ‘The
x
nr .
te brengen. De meest gebruikte is ‘the Balanced Scorecard’ van
5-
geëvalueerde om zijn of haar performantie nauwkeurig in te
j a a r g a ng
Maar staan die niet te ver van de dagelijkse realiteit van de
tal van methoden bedacht om de intangibles statistisch in kaart
-
tevredenheid van de klant. Sinds de jaren ’80 hebben Amerikanen
andere afdelingen.” De PA culmineert in een formele ver-
gezegd, is het verhogen van de collectieve performantie
24
Dan maar de evaluatie toevertrouwen aan HR-managers.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Tom Ronse
bepalend worden voor de toekomst van een bedrijf, zoals de
20
terzake meten? Hetzelfde geldt voor intangibles die steeds meer
25
interview
Philippe Vandekerckhove, de manager achter de missie van Rode Kruis Vlaanderen Zelf stamt Vandekerckhove uit het ziekenhuismanagement.
verwacht dat ook, zowel bij de vrijwilligers als bij het personeel.
Hij is arts van opleiding, maar raakte eind jaren '90 bij grote
Het past bij de moderne manier van zingeving. Onder onze
veranderingen in het UZ Leuven betrokken. Na een crisis werd
werknemers hebben we behoorlijk wat oudere kaderleden uit
het medisch personeel er in het management ingeschakeld.
commerciële bedrijven. Als ik hen vraag waarom ze voor ons
Van klinisch bioloog en wetenschappelijk onderzoeker promo-
komen werken, antwoorden ze vaak dat ze het op hun vijftigste
veerde Vandekerckhove na enkele tijd tot adjunct van de alge-
beu zijn om kwartaalresultaten na te jagen.”
meen directeur. Dankzij die ervaring en met zijn achtergrond als hematoloog werd hij hier vier jaar geleden aangenomen als directeur voor de Dienst van het Bloed, waar hij een jaar later ook het management van de Humanitaire Diensten bij kreeg.
“Een geslaagde vakantie organiseren met gehandicapten betekent dat ook de boekhouding van de vakantie in orde is.”
Kan je het ziekenhuismanagement vergelijken met het vrijwilligersmanagement bij het Rode Kruis? Vandekerckhove: “In het UZ Leuven werkte ik met artsen en
“Zij hebben soms mensen moeten afdanken om opgelegde tar-
topchirurgen. Dat zijn kritische mensen, die kun je moeilijk
gets te halen. In hun beroepsleven hadden ze soms geen zicht
leiden met het principe van ‘command and control’. Pas als je
meer op het geheel. De activiteiten van het Rode Kruis zijn
motieven overbrengt, heb je gedreven medewerkers. Die nood
dan heel tastbaar; hier moeten zij zich nooit het nut van hun
aan motivatie is ook eigen aan een sector die letterlijk draait
bezigheden afvragen.”
lingen, met daarna de regio’s en de provincies. Per provincie
noom over het gebruik van medische materialen. Maar als je
is er een voorzitter, waarmee ik het meest contact heb. Zij zijn
hen kan laten inzien waarom die maatregel voor hen en voor
eigenlijk de baas in de provincie: dat wil zeggen dat ze zowel
het hele ziekenhuis belangrijk en goed is, zullen ook zij hun
de vrijwilligers als het vast personeel van de provincie onder
gedrag trachten aan te passen.”
zich hebben.”
“Zo werkt het ook met vrijwilligers: alleen opdrachten mee
“In de Raad van Bestuur heb je niet alleen de klassieke Rode
delen volstaat niet. Als je erin slaagt je motieven over te bren-
Kruisvrijwilligers, maar ook andere experten. Het directie-
gen en hen de kansen te bieden om de dingen te doen waar ze
comité behandelt dan weer de dagelijkse agenda, en daar zal
goed in zijn, dan zijn het enorm gedreven medewerkers.
je de provinciale voorzitters aantreffen. Vroeger zetelden trou-
Dergelijk ‘Management by conviction’ passen we ook toe in de
wens bepaalde vrijwilligers zowel in het directiecomité als de
communicatie naar onze Raad van Bestuur en de Algemene
Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering. Dat hebben we
Vergadering, die ook volledig uit vrijwilligers bestaan.”
veranderd sinds het strategisch plan ‘Strategie 2010’ in voege is gegaan. Bij de uitvoering van ‘Strategie 2010’ zijn die beleids-
Het Rode Kruis Vlaanderen telt 14000 vrijwilligers.
organen trouwens een enorme steun gebleken.”
Dat is veel in een tijd van individualisering en verhoogde
Manager in de non-profitsector: een job voor wie kan omgaan met complexiteit. Philippe Vandekerckhove,
werkdruk. Hoe slaag je daarin?
Wat is het doel achter dat plan?
gedelegeerd bestuurder van Rode Kruis-Vlaanderen, moet zijn organisatie van 1.400 personeelsleden
Vandekerckhove: “Het vrijwilligersaantal blijft redelijk stabiel,
Vandekerckhove: “We willen vooral moderniseren en profes-
maar hét probleem van deze tijd is het grote verloop. De tijd
sionaliseren, een trend die overigens aan de gang is in de gehele
dat iemand zich inschreef om 40 tot 50 jaar bij ons te blijven,
non-profitsector. Binnen Rode Kruis-Vlaanderen werden, in
is voorbij. In de vrije tijd wordt er vaak gewisseld tussen het
2004, de ondersteunende diensten samengevoegd. Nu doen
engagement voor het Rode Kruis en voor de lokale sportclub.
zowel de Humanitaire Diensten als de Dienst van het Bloed
Het is daarom des te belangrijker om je vrijwilligers gemo-
beroep op dezelfde ondersteunende diensten. Deze samen-
tiveerd te houden. Dat kan natuurlijk niet via financiële mid-
voeging resulteerde niet alleen in een schaalvergroting, maar
delen, maar wel via opleidingen, goede infrastructuren of
ook in een uitbouw van expertise. Ook onze boekhouding heb-
de beleving van boeiende situaties. De hedendaagse mens
ben we aangepast. Het Belgische Rode Kruis werd opgericht in
én 14.000 vrijwilligers voortdurend gefocust houden op onscherpe targets als hulpverlening en ziektebestrijding. “Om softe doelen te bereiken heb je solide processen nodig. Die dualiteit ligt niet iedereen even goed”, weet Philippe Vandekerckhove. Ive Van Orshoven
26
nr .
Vandekerckhove: “De kleinste werkgroepen zijn de lokale afde-
voor ogen en beslissen tijdens een heelkundige ingreep auto-
5-
duct is. Chirurgen hebben uiteraard het belang van de patiënt
j a a r g a ng
Hoe zit dat organogram juist in mekaar?
-
winst? Meer mensen uit de nood kunnen helpen” “Onze
Aan de basis én aan de top heeft het Rode Kruis vrijwilligers.
chirurgische draad te gebruiken omdat dat een zeer duur pro-
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Zachte doelen, solide processen
“Zo moest ik in het UZ de chirurgen ooit vragen om minder
20
om leven en dood.”
27
1864 en kreeg rechtspersoonlijkheid via een (speciaal hiervoor
oproep doen om meer bloed te geven, maar het zou een fout
gemaakte) wet in 1891. Het BRK is hiermee de oudste Rode
zijn als die oproep niet beantwoordt aan een reële nood en het
Kruisvereniging ter wereld. We zijn een instelling van openbaar
bloed niet gebruikt zou worden. Onze situatie is complex: we
nut, dus geen vzw of nv, maar in het kader van Strategie 2010
werken immers ook aan noden die wél voortdurend aanwezig
hebben we beslist dat we de wetgeving van de vzw’s vrijwillig
zijn: eenzaamheid of ontwikkelingshulp is een constante in de
volgen. In ons jaarverslag van 2006 geven we uitgebreid toelich-
samenleving. Een maatschappij zal nooit verzadigd zijn van
ting over onze financiële situatie.”
geluk of gezondheid. De groei die je daar kan maken is dus
Philippe Vandekerckhove: “De prijzen in de gezondheidszorg stijgen in België elk jaar met 4,5 procent en nemen een steeds groter deel van het BBP in. Als we het land niet nog meer willen belasten en goede geneeskunde willen blijven leveren, zullen organisatie en management deel moeten gaan uitmaken van de medische sector.”
onbeperkt, maar je moet zorgen dat alles financieel realiseer-
“Als je als non-profitorganisatie van deze omvang afhankelijk bent van zoveel vrijwilligers en schenkingen, is je geloofwaardigheid extreem belangrijk.”
baar blijft. We zijn geen wilde weldoeners die op één dag een geldverslindende actie organiseren en de rest van het jaar de behoeftigen in de kou laten staan. Om die complexiteit aan te kunnen is een strakke, duidelijke structuur nodig: het is niet omdat onze doelen soft zijn, dat onze interne processen soft moeten zijn. Een belangrijke vereiste voor onze medewerkers is kunnen omgaan met de dualiteit tussen het menselijke en het
Waarom kiezen jullie voor zo’n doorgedreven transparantie?
cijfermatige. Een vakantie met gehandicapten is pas geslaagd
Vandekerckhove: “Als je als non-profitorganisatie van deze
als ook de boekhouding ervan in orde is.”
omvang afhankelijk bent van zoveel vrijwilligers en schenkingen, is je geloofwaardigheid extreem belangrijk. Wekken we
Vereist die dualiteit ook een specifiek soort management?
ook maar de kleinste indruk dat we met de cijfers knoeien, dan
Vandekerckhove: “Alleen met een goed financieel manage-
is dat voor ons veel erger dan voor een ander bedrijf.”
ment kunnen we onze missie werkelijk waar maken en maxigeleden hadden we geldproblemen, waardoor we zinvolle acti-
Is een manager tussen de artsen een vreemde eend in de bijt?
met iemand rond de tafel moet gaan zitten. Bovendien hebben
Zo kwam Rode Kruis-Vlaanderen vorig jaar uitgebreid in de
viteiten moesten afbouwen. Daarbij komt nog eens dat de non-
Vandekerckhove: “Het is een andere manier van werken, maar
we het voordeel dat er in onze organisatie enorm veel overleg
pers naar aanleiding van het ontslag van de assistente van de
profitsector sowieso ondergefinancierd is. Wist u dat de helft
managers zijn in de medische sector een noodzaak geworden.
is waardoor ik met zeer veel medewerkers praat, zowel vrijwil
toenmalige nationale voorzitster prinses Astrid.
van de managers die van de privésector naar ons komt, faalt?
De prijzen in de gezondheidszorg stijgen in België elk jaar met
ligers als werknemers. Nog eenvoudiger zijn de e-mails die
Vandekerckhove: “Die zaak had alles te maken met de wat
Dat heeft natuurlijk te maken met die moeilijk meetbare, softe
4,5 procent en nemen een steeds groter deel van het BBP in. Als
ieder van hen rechtstreeks kan sturen.”
stroeve samenwerking tussen de verschillende afdelingen van
einddoelen. Maar in een sector waar er weinig geld is voor
we het land niet nog meer willen belasten en goede geneeskunde
het Belgische Rode Kruis. De Duitstalige en de Waalse tak val-
expertise, is leiderschap ook moeilijker. Een goed georganiseerd
willen blijven leveren, zullen organisatie en management deel
Wat is voor u een goede medewerker?
len samen met ons nog altijd onder dezelfde rechtspersoon.
farmaceutisch bedrijf heeft geld genoeg om degelijke experten
moeten gaan uitmaken van de medische sector.”
Vandekerckhove: “Integerheid en eerlijkheid komen op de
Dat wil zeggen dat wij aansprakelijk blijven voor de financiële
aan te trekken. De manager in zo’n organisatie moet enkel
gevolgen van de beslissingen van de andere takken, en omge-
met hen werken. Een Rode Kruismanager moet ook vaak
Is leiderschap een kwestie van karakter, en niet een stiel die
kiezen voor de gemakkelijke oplossing op korte termijn.
keerd. Wij stellen een andere structuur voor, maar de gesprek-
van discours kunnen wisselen. Van een vergadering met
je kan leren?
Stressbestendigheid staat ook voorop. Consultants kunnen
ken hierover verlopen heel moeilijk. Intussen hebben we bij
technische experten stap je soms direct over in een andere
Vandekerckhove: “In medische kringen denkt men soms zo.
vaak goede raad geven, maar kunnen niet altijd de dagelijkse
Rode Kruis-Vlaanderen in ieder geval resoluut de weg gekozen
vergadering, waar je dezelfde onderwerpen zo moet kunnen
Een goed diensthoofd heeft ‘het’, een andere niet. Artsen staan
problemen en de taaiheid van het vereiste leiderschap inschat-
van deugdelijk bestuur. Er is voor ons maar één kompas om te
uitleggen dat ook niet-experten ze kunnen verstaan. Wij moeten
nogal weigerachtig tegenover het ‘vakgebied’ management.
ten. Of een medewerker over die kwaliteiten beschikt, kom
zien of we goed bezig zijn en dat is onze missie: maximaal hulp
onze communicatie dus beter verzorgen dan elders in de
Ik heb het geluk gehad te kunnen bijstuderen aan de Harvard
je meestal pas te weten na een paar maanden, en jammer
bieden aan mensen in nood. En geen andere overwegingen:
medische sector.”
Business School, en heb snel ontdekt dat sommige vaardig-
genoeg nog niet tijdens een sollicitatiegesprek. Efficiëntie is ook belangrijk, zeker bij ons. Een half uur nutteloos vergaderen
bij piano spelen of voetballen: je moet er ook wat aanleg voor
wil zeggen dat er geld voor tien tbc-behandelingen in Afrika
De doelen van het Rode Kruis zijn heel divers en vooral
Vandekerckhove: “Toen ik voor het management gevraagd werd
hebben.”
verloren is gegaan.”
kwalitatief. Hoe meet je in zo’n situatie het succes van een
in het UZ Leuven, besefte ik dat er geen weg terug was.
missie?
Academisch onderzoek evolueert enorm snel en is zeer com-
Een goede manager is bereikbaar. Hoe doet u dat in een
woordelijkheden. Dat betekent dat medewerkers de ruimte en
Vandekerckhove: “Dat is niet evident. In bedrijven is winst zeer
petitief. Bovendien concentreert wetenschappelijk onderzoek
veelarmige octopus als het Rode Kruis?
de vrijheid hebben om fouten te maken. Ik geloof niet in ego-
meetbaar, een missie is dat niet. Het aantal bezoeken dat een
zich op deelaspecten, die dan tot het uiterste onderzocht wor-
Vandekerckhove: “Ik probeer ervoor te zorgen dat mensen mij
leiders die de hele organisatie dragen. Ik ben pas echt gelukt
sociale hulp per dag aflegt mag geen criterium zijn voor de
den. Als manager moet je daarentegen continu en snel beslis-
altijd kunnen aanspreken, ook al is het niet altijd onmiddellijk.
in mijn opdracht als er voor elke interne discussie minstens
degelijkheid van haar werk. Zelfs het aantal liters bloed dat
singen nemen op basis van onvolledige informatie. Dat moet je
Ik heb excellente medewerkers die problemen zeer goed kun-
één medewerker is die er meer over weet dan ik. In de meest
het Rode Kruis inzamelt is geen maatstaf. Ik kan morgen een
karakterieel liggen en bij mij is dat zeker het geval.”
nen inschatten. Zij zullen het me op tijd melden wanneer ik
stabiele organisatie is de topmanager overbodig.”
-
j a a r g a ng
5-
heden in management aan te leren zijn. Maar het is net zoals
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
eerste plaats: medewerkers mogen bijvoorbeeld niet bewust
Mist u soms dat puur wetenschappelijke niet?
noch communautaire noch andere.”
28
nr .
Die geloofwaardigheid wordt af en toe op de proef gesteld.
20
maal solidair zijn met de mensen in nood. Een aantal jaar
“Goede mensen moeten ook kunnen omgaan met verant-
x
29
zin & onzin
Zin en onzin van een dresscode aan diversiteit. We appreciëren verschillende meningen en verwachten van onze medewerkers een zin voor urgentie en creativiteit. Ze moeten dingen in vraag durven stellen. Een strikte kledingcode waarbij iedereen hetzelfde draagt, past daar niet bij.”
“We appreciëren verschillende meningen en verwachten van onze medewerkers een zin voor urgentie en creativiteit. Ze moeten dingen in vraag durven stellen. Een strikte kledingcode waarbij iedereen hetzelfde draagt, past daar niet bij.” (Hans Mariën)
Driedelig grijs of t-shirt en jeans?
Hoe medewerkers cliënten bezoeken, wordt grotendeels bepaald door de voorkeur van de cliënt zelf. “Als een cliënt zijn bankadviseur liever niet in een jeans en hemd zonder das ziet
Van medewerkers wordt verwacht dat ze verzorgde en nette kledij dragen. Voor
verschijnen, dan houden we daar rekening mee. De klant staat immers centraal. Anderzijds hebben we private banking cliën-
het ene bedrijf betekent dit een maatpak of mantelpak. Andere bedrijven geven
ten die er niet om malen dat hun adviseur een jeans draagt of
medewerkers meer vrijheid in hun kledingkeuze.
een opvallend kapsel heeft. Deze cliënten laten zich afschrikken door een adviseur in driedelig maatpak”, vertelt Mariën.
de werknemers vertaalt zich dat in een officiële kledingcode,
teerde make-over bekijkt vooral uiterlijke zaken zoals schoenen,
leert een enquête van het onderzoeksbureau ICMA. Bij iets
kleding, make-up, brilleglazen, kapsel en tanden. Vooral mede-
meer dan een vijfde van de respondenten is er geen officiële
werkers die vaak in contact komen met klanten en dus het uit-
maar wel een officieuze code. Iets minder dan de helft (40%)
hangbord zijn van het bedrijf, hechten almaar meer belang aan
stelt dat er geen kledingcode is. Vooral in bedrijven met meer
De werknemers van Deutsche Bank Belgium zijn niet verplicht
Op vrijdag mag het allemaal nog wat losser. “We hebben een
hun kleding en voorkomen. De achterliggende gedachte is dat
dan 100 werknemers is er vaak een opgelegde kledingcode. Het
om in maatpak te komen werken. “Performantie en bekwaam-
traditie van ‘casual friday’. Medewerkers dragen dan een vlotte
een smaakvol voorkomen een goede eerste indruk achterlaat bij
gaat dan meestal om industriële bedrijven waar het personeel
heid van onze medewerkers staan centraal en niet welke kledij
broek, een polo of een trui. Maar ook dat is een vrije keuze.
de klant. Maar het is ook een tegenreactie op de losse en soms
veiligheidskledij moet aantrekken. Officiële kledingcodes zijn
iemand draagt”, benadrukt Hans Mariën, woordvoerder van
Niemand wordt verplicht op vrijdag zijn maatpak thuis te
slordige kledinggewoonte die onstond tijdens de dotcomrevolutie
daarnaast ook in de non-profitsector, de bouw en de horeca
Deutsche Bank en adviseur van de CEO. Mariën erkent dat hij
laten. Nieuwe medewerkers moeten vaak wennen aan het
eind vorige eeuw. Aanvankelijk deed de onconventionele kleding,
sterk ingeburgerd. Slechts een vijfde van de werknemers werk-
zelf nooit een das draagt. Al bekent hij wel een das te bewaren
ontbreken van kledingvoorschriften. De meeste verschijnen
jeans en t-shirt of zelfs korte broek en t-shirt, van startende dot-
zaam in de financiële sector is verplicht een maatpak te dragen.
in zijn bureau en heeft hij altijd een reservehemd achter de
de eerste werkdagen in maatpak, vaak omdat dit gebruikelijk
verzorgd gekleed zijn. Maar iemands kledij of voorkomen kan nooit een reden voor ontslag of degradatie zijn. Als we vinden
Maatpak mag, maar moet niet
dat bepaalde kledij ongepast is, wordt de betrokkene daar discreet op gewezen.”
hand voor het geval er een vlek op zijn hemd zit. Op zaterdag
was bij hun vorige werkgever ofwel omdat ze denken dat dit
Maar uiteindelijk raakten deze investeerders gecharmeerd door
Uit de enquête blijkt bovendien dat Belgische werknemers
verschijnt hij zelfs in een versleten jeans en tennisschoenen om
verwacht wordt. Maar eens ze merken dat we daar weinig
hun enthousiasme ondanks hun kledij. Ook nu nog presenteert
vinden dat er grenzen zijn aan de persoonlijke vrijheid om op
zijn mails te beantwoorden en te kijken of alles vlot verloopt in
belang aan hechten, kleden ze zich snel losser”, aldus Mariën.
Apple-baas, Steve Jobs, voor het oog van de hele wereld de aller-
het werk te dragen wat men wil. Zo staan respondenten huiver-
het callcenter. “Maar dan kom ik natuurlijk geen klanten tegen
Er is een uitzondering. Medewerkers van de corporate
nieuwste producten in jeans en sweatshirt.
achtig tegenover minirokjes op het werk. Ook hoofddoeken en
in de lift.” Het ontbreken van een kledingcode past in de
investment afdeling van de bank worden wel verondersteld in
andere verwijzingen naar religie worden dikwijls niet getole-
bedrijfscultuur van de bank. “We profileren ons als een vreemde
driedelig maatpak te verschijnen. “De klanten hier zijn ceo’s
Zowel een driedelig maatpak als een jeans lijken aanvaard te
reerd. Een vreemde haarkleur, tatoeages of piercings wekken
eend in de bijt van andere financiële instellingen. We hebben
van topbedrijven, daar kan je dus moeilijk in jeans binnen-
zijn in het bedrijfsleven, al stellen de meeste werkgevers het
dan weer veel minder weerstand op.
een no-nonsensecultuur. Bovendien hechten we veel belang
stappen.”
nr .
contact komen. Volgens een derde van bijna 3.000 ondervraag-
in meer zelfvertrouwen en betere prestaties. Zo’n werkgerela-
de klanten als degene die niet in contact komen met klanten,
5-
onlangs. De zakenlui willen er goed uitzien, wat dan resulteert
Hans Mariën (Deutsche Bank): “Performantie en bekwaamheid van onze medewerkers staan centraal en niet welke kledij iemand draagt.”
j a a r g a ng
geldt ook voor degenen die niet onmiddellijk met klanten in
-
toch op prijs dat hun medewerkers ‘netjes’ gekleed zijn. Dat
beroep op imagoconsultants, rapporteerde de Financial Times
commers de wenkbrauwen fronsen van heel wat investeerders.
30
dat onze medewerkers, zowel degene die in contact komen met
Europese en Amerikaanse zakenlui doen steeds vaker een
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
kledingcode niet dat alles geoorloofd is. “We verwachten wel
20
Toch betekent het niet bestaan van een officiële of officieuze
Hilde Vereecken
31
Dossier
Werk & leven
Mediamanager Piet Van Roe over timing, verwondering en teamwork
titel 2
titel 1 Agnes Bosmans (Truvo): “Het is mij nog niet opgevallen dat medewerkers zich nu compleet anders gaan kleden.”
Wat inleiding gemaakt tussen commerciële en niet-commerciële mede werkers. “Van medewerkers die regelmatig met klanten in contacten komen, verlangen we een business dress style. In de praktijk is dit een maatpak of mantelpak, een hemd en geklede schoenen. Een das is niet persé noodzakelijk en is afhankelijk van de klant”, beschrijft Bosmans. Nieuw is dat ook niet-commerciële medewerkers kleding-
Piet Van Roe stond
advies krijgen. “Het idee erachter is dat we meer en meer klan-
Bedrijfsambassadeurs
werd hij gedelegeerd
om comfortabel, maar toch net en professioneel gekleed te
bestuurder ad interim
gaan. Een nette broek, ook jeansbroeken of lossere broeken,
van de VRT, en sinds
een hemd, een sportieve vest of een trui, t-shirts, rokken en De naamsverandering van Promedia naar Truvo in mei vorig
“Calljaar out.” (event naam) verwijst niet alleen naar een nieuwe strategie en positione-
juni vorig jaar staat hij
kleedjes. Sportschoenen horen daar niet bij en evenmin kledij die als slordig of vrijetijdskledij kan worden gezien.
tijdelijk aan het hoofd
ring, ook het personeelsbeleid en de bedrijfscultuur ondergaan
Kleding met gaten of rafels, korte rokjes, doorzichtige of
van uitgeversgroep
een metamorfose.
extreem open kledij of een short zijn uit den boze. Discrete
Corelio. Een van
piercings of tatoeages kunnen wel.
“We willen vooral aangeven hoe een medewerker onze bedrijfswaarden kan uitstralen.” (Agnes Bosmans)
Vlaanderens grote
Bosmans: “In de praktijk veranderen de kledingsuggesties niet
mediamanagers zegt
zo veel. Het is veeleer een explicitering van wat al gebruikelijk
zijn indrukwekkende
was. Het is mij bovendien nog niet opgevallen dat medewer-
palmares vooral te
kers zich nu compleet anders gaan kleden. Al zorgde de kledingstijl aanvankelijk voor enige verontrustheid. Medewerkers
danken te hebben aan
“Samen met de lancering van Truvo wordt ook de ‘look & feel’
dachten dat ze een soort uniform zouden opgelegd krijgen.
verwondering, timing en
van het bedrijf aangepast. Dit komt niet enkel tot uiting in de
Maar dat is zeker niet het geval. We spreken dan ook liever van
interne en externe communicatie, maar ook in de manier
een kledingstijl en niet van een code. We willen vooral aange-
teamwork.
waarop medewerkers zich gedragen en kleden. Een frisse en
ven hoe een medewerker onze bedrijfswaarden kan uitstralen.
verzorgde presentatie kan bijdragen tot ons imago van een
We leggen geen kleuren of lengtes op. Er is dus nog voldoende
dynamisch en professioneel bedrijf”, zegt Agnes Bosmans,
ruimte om de eigen persoonlijkheid te uiten. Er zijn ook geen
directeur Human Resources & Organisatie bij Truvo. Truvo
32
De grote
verzoener
nr .
body
hanteren. Hieronder wordt een kledingstijl verstaan die toelaat
5-
poging tot pensioen
Van hen verwacht Truvo dat ze een business casual dress style
j a a r g a ng
en Canvas. Na een
weerspiegelt zich in kledij en gedrag”, onderstreept Bosmans.
-
Radio Donna, Ketnet
met klanten. Ook zij zijn ambassadeurs van het bedrijf en dit
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Niet-commerciële medewerkers komen dus meer in contact
20
aan de wieg van
ten uitnodigen op het hoofdkantoor en rondleidingen geven.
L iesbeth De Bruyn
sancties voorzien als iemand zondigt tegen de voorschriften.
ontwikkelde daarom een ‘Truvo-dress style’ met een aantal
Naam (Bedrijf): Voor onze commerciële medewerkers was het een verademing “caption.”
algemene aanbevelingen. Daarbij wordt een onderscheid
te vernemen dat een das geen absolute verplichting is.”
33
x
x
De rode draad in de carrière van Piet Van Roe lijkt het ver-
spel met jezelf als inzet. De weg naar een doel is er vaak erg
U hebt ontzettend veel ervaring in de media, gelooft u onder-
Moet het voor u altijd liefst snel gaan?
zoenen van mensen, media en sectoren te zijn. Hij maakte de
lang. Het vereist een druk sociaal leven en de dubbelzinnigheid
tussen niet in uw buikgevoel?
Van Roe: "Neen, integendeel. Ik heb een goed gevoel voor
openbare omroep vertrouwd met marketingprincipes en kreeg
van oppositie voeren lag me ook niet. Ik ben een teamplayer.
Van Roe: "Ik volg het zelden. Met 'buikgevoel' overtuig je ande-
timing. Dat loopt als een rode draad doorheen mijn carrière.
bestuur en politiek meermaals terug op één lijn. Hij was vanaf
Zeker in de media maak je een project niet alleen. De tijd van
ren niet. Iets afdwingen omdat je de baas bent is geen sterk
Het is belangrijk om het juiste moment af te wachten om iets
het begin van zijn loopbaan ook actief binnen de Antwerpse
‘un journal c'est un monsieur’ ligt achter ons. Je werkt met een
argument. Ik geloof dat op lange termijn een consensusmodel
te kunnen verwezenlijken. Je mag niet ongedurig zijn, zeker
PVV, maar wist dit te combineren met een job als redacteur
ploeg die je moet kunnen aansturen. Ik tracht m'n eigen mening
dat onderbouwd is met feiten en cijfers de meeste kans op
niet in een publiek bedrijf waar je rekening moet houden met
bij de VRT.
zo weinig mogelijk op te dringen. Ik probeer altijd in de groep
slagen heeft."
politieke wetmatigheden en opportuniteiten van het moment. Maar lobbyen is overal belangrijk: ook in een commercieel
Een moeilijke oefening?
ik er ook keihard tegenaan om de eindmeet te bereiken, dan
In hoeverre valt journalistiek en marketing volgens u te
bedrijf moet je lobbyen bij je aandeelhouders. Je kan beter wat
Van Roe: “Niet echt. ik was voorbestemd om in de media terecht
moet er niemand in z'n eentje z'n kar nog keren. Als er toch
rijmen? Toen Peter Vandermeersch, algemeen hoofd-
geduld oefenen dan je plannen meteen te verknoeien omdat
te komen. Ik was het type dat zelfs op de middelbare school al
andere afspraken gemaakt moeten worden dan gebeurt dat
redacteur van De Standaard en Het Nieuwsblad vorig jaar
je te vroeg met je voorstel kwam. Ik heb natuurlijk makkelijk
hoofdredacteur was van het schoolkrantje. Daarna heb ik bij
collectief.”
Marketeer van het Jaar werd kwam er heel wat kritiek.
praten op mijn leeftijd. Vroeger was ik niet zo geduldig, dat
Van Roe: "Men gaat er soms van uit dat 'marketing' een vies
komt pas met de jaren."
secretaris, hoofdredacteur, directeur van de radio, directeur
Hoe krijgt u zulke groepen telkens weer mee met een
woord zou zijn. Ik ben ook nog Marketeer van het Jaar geweest.
van televisie ... Mijn politieke en professionele activiteiten lagen
project?
Toen was marketing in de media nog een beetje vloeken in
ver uit elkaar: op de VRT werkte ik rond Europese en interna-
Van Roe: “Door veel te luisteren. En door te objectiveren. Ik heb
de kerk. Men ging er van uit dat men beter wist wat de kijker
tionale politiek, en in de politiek was ik heel lokaal bezig met
altijd veel met onderzoek gewerkt. Vaak willen medewerkers
of luisteraar nodig had dan die kijker of luisteraar zélf. Maar
Antwerpen.”
een keuze voor de klant, lezer, kijker of luisteraar maken op
marketing is toch ook maar een methode om het product of de
basis van hun persoonlijke agenda. Om dat op te lossen liet ik
service die je aanbiedt goed af te stemmen op de klant? Wanneer
onderzoek doen, zodat we op basis van cijfers wisten wat de
je dat op een wetenschappelijke manier doet door je aanbod af
U bent bekend als de man die bij de VRT de doelgroepen
meerderheid van de kijkers of de luisteraars vond. Eenvoudig
te stemmen op het verwachtingspatroon van je kijkers, dan
invoerde. Tot welke doelgroep rekent u zichzelf eigenlijk?
voorbeeld: zenden we het belangrijkste journaal uit om half
vloekt dat niet met de plichtenleer. Het is de taak van een
Van Roe: "Niemand behoort exclusief tot één doelgroep. Ik denk
acht of om zeven uur? Dat is geen deontologische kwestie. Bij
journalist om de realiteit objectief weer te geven, te duiden
dat ik zelf ergens tussen de 'actieve ontdekkers' en de 'meer-
die vraag gaat het er om te weten hoe de leefwereld van de
en desnoods te opiniëren. Maar de boodschap moet ook haar
waardezoeker' zit. Ik sta open voor alles wat nieuw is. Ik werk daarmee zelden bedrogen uitgekomen. Jonge mensen kunnen
worden, en dat vond ik niet zo moeilijk. Politiek is een poker-
moet je publiek ook niet blindelings achternahollen.”
maakt niet uit of dat voor de krant is, voor radio of voor TV: het is
zich nog verwonderen. Dat is een zeer kostbaar goed. De dag
niet voor niets dat zowel Corelio als de VRT met Censydiam, nu
dat men niet meer verwonderd is, is het tijd om iets anders te
Synovate, samenwerken voor metingen en onderzoek."
gaan doen."
Men vraagt het altijd aan presentatoren die de overstap
Kunt u zich in deze job nog elke dag verwonderen?
maken, maar wat doet u het liefst? Radio, TV, ...?
Van Roe: "Zeker weten. Dat is het leuke aan de opdracht die
Van Roe: "Radio. Het is het snelste en meest flexibele medium.
ik bij Corelio gekregen heb. Daarvoor was ik al zeven jaar met
Het laat ook veel aan de verbeelding over: als het op de televisie
pensioen toen de VRT me terughaalde. Ik denk dat ik de hele
gaat over een kind, dan laat men een kind zien. Als men het op
mediawereld gezien heb, ook het crossmediale. Ik had alleen
de radio over een kind heeft dan ziet iedere moeder haar eigen
nog nooit gewerkt bij de gedrukte media. En ik verwonder
kind. Ik heb ook hele leuke dingen kunnen doen op de radio. De
me hier nog elke dag. Het verheugt me ook dat er hoe langer
profilering van de netten en de opstart van Radio Donna, dat
hoe meer transfermogelijkheden zijn van de publieke naar
was avontuur! We evolueren nu naar steeds meer multimedia
de private sector en omgekeerd. Vroeger moest je een resem
en crossmediacampagnes, wat niet wil zeggen dat het dood-
ingewikkelde examens afleggen om dan tot het einde van je
vonnis van de klassieke media getekend is. Men zei ook dat de
carrière aan één sector vastgekluisterd te zitten. Terwijl je na
radio zou verdwijnen met de komst van de televisie. Je moet wel
een aantal jaren toch uitgekeken bent op een functie. Je verliest
uitgaan van de kracht van elk medium, en niet proberen om van
de verwondering."
Piet Van Roe: “Na een aantal jaren ben je uitgekeken op een functie. Je verliest de verwondering.”
20
ook heel graag met jonge mensen, geef ze veel kansen en ben
rond wanneer de ontvanger de boodschap begrepen heeft. Het
nr .
publiek bereiken. Communicatie is een proces dat pas is afge-
vanuit de eigen doelstellingen van de organisatie uiteraard, je
5-
kijkers in elkaar zit en hoe je daar rekening mee houdt. Telkens “Maar op een gegeven moment moest er een keuze gemaakt
j a a r g a ng
“Met ‘buikgevoel’ overtuig je anderen niet. Iets afdwingen omdat je de baas bent is geen sterk argument.”
“De profilering van de netten en de opstart van Radio Donna, dat was ‘avontuur’!”
-
de VRT de hele ladder beklommen van redacteur, redactie-
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
een consensus te bereiken. Maar als die consensus er is dan ga
de radio televisie zonder beeld te maken, of met de krant de
34
snelheid van de radio te imiteren. De sterke merken die een
En u bent uitgekeken op het met pensioen zijn?
nauwe band hebben met hun doelgroep zullen overleven. Zij
Van Roe: "Ik kan je verzekeren dat wat ik nu doe veel leuker is
zullen hun doelpubliek alsmaar beter bedienen via alle beschik-
dan met pensioen zijn! Ik was pas zestig toen ik bij de VRT met
bare media, elk met zijn eigen specificiteit."
pensioen moest, dat is toch redelijk jong ... "
x
35
Dossier Terugblik
Marcel Van Aken, HR-manager van het Jaar 2005
titel 2
titel 1 Wat inleiding
Auteur
“Het lijkt me goed eens even
langs de andere kant body
te staan”
“Ik houd vooral van ‘change’, veranderingen, het invoeren van andere ‘policy’s’ en systemen. Varen in een té rustig water is nu ook weer niet mijn ding.”
HR-beleid maken in een rustige en stabiele bedrijfsomgeving was voor Marcel Van Aken tot op heden niet weggelegd. Hij bevond zich de laatste jaren in woelige bedrijfswateren. Toch wist hij door zijn vindingrijke aanpak van diverse
20
conflicten steeds aanvaardbare oplossingen voor alle betrokkenen te vinden. nr .
Maar gelukkig draait zijn loopbaan niet alleen rond pijnlijke herstructureringen.
j a a r g a ng
5-
Ook op vernieuwende maatregelen in het personeelsbeleid kan hij met trots terugkijken.
Zelf ziet Marcel Van Aken de rode draad door de laatste tien jaar
betrokken bij de sluiting van Cockerill Yards en de eerste grote
van zijn loopbaan graag als een voortdurend zoeken naar en
herstructureringen van Alcatel-Bell in Antwerpen. Eigenlijk
vinden van een consensus bij lastige reorganisaties. “Bij een
onderhandelde ik dáár, als nationaal secretaris van LBC, in
herstructurering moet de werkgever in geval van banenverlies
1987 de eerste herstructurering die niet helemaal met brug
een duidelijke visie hebben op zijn verantwoordelijkheid”,
pensioenen kon worden rondgetrokken. Bovendien was dit de
begint hij. “En die eindigt pas wanneer hij alles in het werk stelt
eerste reorganisatie waarbij ook hoger geschoolden, zoals
om mensen een andere, liefst stabiele job te doen vinden. Dat is
gegradueerden en technische ingenieurs, moesten afvloeien.
een heel andere benadering dan ‘wij betalen hen een fikse som
Vanuit onze zorg om mensen een nieuwe stabiliteit te geven,
uit en ze staan buiten’. Mensen ‘bedanken’ met riante vergoe-
waren wij als LBC ook de eersten om outplacement te eisen.
dingen noemen wij ‘lotto-herstructureringen’. Dat hebben wij
Vanuit werknemersoogpunt was dat destijds wel vooruit
nooit nagestreefd.”
strevend. Ik moest dat concept binnen de vakbond nog uitleg-
Pleitbezorger voor outplacement
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
“CallBen out.” (event naam) De Bruyn
gen; de meeste vakbondssecretarissen hadden er nog niet van gehoord. Dat outplacementgebeuren was een groot succes, hoewel Alcatel-Bell dit zelf moest organiseren. In de jaren ’80
Zijn vakbondsverleden van zowat 15 jaar bij LBC, de bedien-
36
kon immers nog geen enkel outplacementkantoor dit aan.
denvakbond van het ACV, heeft hem goed geholpen om zich in
Naam (Bedrijf): Steeds vanuit de zorg mensen een perspectief te bieden in plaats “caption.”
te leven in de werknemerssituatie. “Destijds was ik nauw
van een pak geld, hebben wij toen zelfs een outplacement
Marcel Van Aken: “Na zo'n verleden kun je de situatie van mensen beter aanvoelen. Als vakbondssecretaris moet je immers ook bij een herstructurering de gevoeligheden langs beide kanten van de tafel kunnen inschatten.”
x
37
elders? “Dat zou kunnen. Ik zette een tiental herstructureringen
“Direct spreken met mensen blijft een belangrijk onderdeel van het personeelsbeleid. Men communiceert te veel via de computer en het geschreven woord.”
Vernieuwen, maar samen Van Aken benadrukt nog eens dat de rode draad in zijn loopbaan het vermijden van sociale conflicten is. “Glaverbel was een
Op het einde van de jaren ’90 begon de reeks herstructureringen
en wij hebben dat correct gedaan, zonder de traditionele sta-
bij Glaverbel. Bij de eerste herstructurering in Mol begon hij met
kingen en binnen de marges van het interprofessionele akkoord.
het combineren van outplacement en training. “Dat leverde
Daarnaast hebben wij er echter ook aan sociale innovatie
uitstekende resultaten op”, getuigt hij. “Wij hadden toen 40 laag-
gedaan. Zo kwamen wij als een van de eersten in ons land met
geschoolden, die moeilijk te plaatsen waren op de arbeidsmarkt.
een bedrijfspensioenplan voor arbeiders en hebben we er in
Door die combinatie van training en sollicatiebegeleiding
2000 voor onze 3000 arbeiders een pc-privé-programma uit
konden wij binnen een termijn van drie maanden 38 van hen
gewerkt. Dat kun je slechts doen omdat je probeert goed samen
aan een nieuwe baan helpen. Dit resultaat wordt nog indruk-
te werken en te overleggen, zonder dat dit hoeft te leiden tot
wekkender als men weet dat er toen na het faillisement van
kostenontsporing. Ik heb er ook de functieclassificatie aan
Verlipack, eveneens in Mol, vrij veel werkzoekenden met een
gepast en vandaag is men er tot een akkoord gekomen met de
zelfde profiel op diezelfde regionale arbeidsmarkt kwamen.”
vakbonden over een volkomen nieuw beloningssysteem, waarvan ik het concept heb uitgewerkt. De essentie ervan is dat men los van leeftijd en anciënniteit voor een gelijkaardige prestatie in een functie eenzelfde verhoging van bezoldiging ontvangt. Een
De overstap na 15 jaar vakbondswerk naar de andere kant van
nieuwe vorm van leeftijdsbewuste beloning. Mijn carrièreverhaal
de balie vergde zeker een mentale omslag. “Ik heb de vakbond
ligt dus een stuk ruimer dan alleen maar herstructureren. Ik
zeker niet verlaten uit een gevoel van ontevredenheid. Misschien
tracht te vernieuwen samen met de werknemersorganisaties. Dat
was dit wel mijn persoonlijke beleving van een soort ‘midlife-
vergt veel meer tijd en energie, maar daarna wordt de vernieu-
crisis’. Maar zo’n stap is wel anders dan van werkgever verande-
wing veel gemakkelijker aanvaard. Die aanpak bezorgt je als
ren. Ik heb daar lang over getwijfeld, maar in het verleden bleek
personeelsverantwoordelijke ook veel meer voldoening. Men is
al dat ik geboeid was door domeinen die veeleer binnen of langs
immers sámen doorheen een proces gegaan, waarbij iedereen
de marge van het personeelsbeleid lagen.”
zijn zegje heeft gehad.”
“Wie praat er nog met de werknemers? De vakbond. HR-managers zijn daar een stuk terrein aan het verspelen op de vakbonden. Daarvoor moeten zij op hun hoede zijn.”
38
Wanze. Maar dat betekent niet dat ik voor iedere opdracht van
Veranderen, graag Was het omwille van zijn vermogen creatief om te gaan met sociale conflicten dat zijn collega’s hem in 2005 verkozen tot HR-manager van het Jaar? “Om daarvoor genomineerd te worden moet je voldoen aan enkele criteria, waaronder ook wat
er de sluiting te begeleiden van hun fabriek in Brugelette, tegelijk met de opstart van een nieuwe fabriek voor biobrandstof in die aard toehap. Er moet steeds een sociale insteek zijn bij exitscenario’s. Zoniet hoeft men bij mij niet aan te kloppen. Ik heb ook meegewerkt aan innoverende operaties, zoals o.a. de omvorming van de vestiging van Glaverbel in Seneffe. Dat de media doorgaans de moeilijke momenten van iemands loop-
erg conflictueus bedrijf, toen ik er binnen kwam”, illustreert hij. “Ik ben er in 1997 begonnen met de sociale onderhandelingen
Van vakbond naar privé
In 1973 behaalde Marcel Van Aken (57) aan de KU Leuven het diploma van licentiaat in de politieke en sociale wetenschappen met specialisatie in de arbeidssociologie. Tijdens zijn loopbaan, van 1993 tot 1994, volgde hij het postacademische management- programma van de Vlerick Managementschool.
Agfa Gevaert en nu werk ik bij de Tiense Suikerraffinaderij om
Een lange ervaring in de vakbondswereld gaf hem een heldere kijk op de verlangens en verwachtingen van werknemers. Zo was hij van 1975 tot 1990 actief bij de christelijke bediendevakbond LBC, eerst als gewestelijk secretaris voor de sectoren metaal en privé beveiligingsdiensten, later als nationaal woordvoerder voor deze sectoren en vanaf 1982 als nationaal secretaris voor de industriële sectoren. In 1990 kwam zijn overstap naar het personeelsbeleid, toen hij personeelsdirecteur van Akzo Nobel België werd. Van 1995 tot 1997 vond je hem bij Toyota Europe Marketing en Engineering als gedeputeerde algemeen manager van de personeelsdivisie.
baan belichten, is in zekere mate begrijpelijk. Ik houd vooral
In 1997 werd hij directeur sociale zaken bij Glaverbel. Hier deed hij zowel ervaring op met het kwantitatief meten van het heersend sociaal klimaat in diverse vestigingen verspreid over Europa, als met de harde kanten van sociale conflicten door herstructureringen, zoals een bedrijfsbezetting en hoe het voelt in een vestiging in Fleurus, de producent van autoruiten AGC Automotive, door de werknemers gegijzeld te worden. Tijdens deze periode verkozen zijn collega’s hem tot HR-manager van het Jaar 2005. Daarna was hij even, van 2006 tot vorig jaar, vice-president Global Human Resources bij Agfa-Gevaert in Mortsel, een bedrijf dat zich nog steeds in woelige wateren bevindt. Sinds het najaar van 2007 vervult hij voor de Tiense Suikerraffinaderij een tijdelijke opdracht als interim manager sociale zaken.
het managen van conflicten communiceren. “Ik tracht duide-
Verder is hij nog sociaal rechter aan de arbeidsrechtbank van Brussel, vice-voorzitter van de Personal Manager Club (PMC) en docent aan de postuniversitaire managementschool UAMS in Antwerpen en aan het Vlekho in Brussel.
van ‘change’, veranderingen, het invoeren van andere ‘policy’s’ en systemen. Varen in een té rustig water is nu ook weer niet mijn ding. Anderzijds word ik dit jaar 58 en conflicten begeleiden is fysiek zwaar. Toch blijf ik in mijn sas zolang ik me met verandering kan bezighouden en ik de druk ook lichamelijk aankan.”
Hét sleutelwoord: communiceren Voor Marcel Van Aken blijft de kern van onderhandelen en van lijk, op een voor iedereen bevattelijke manier te praten met alle betrokkenen en hen te laten voelen dat ik hen respecteer. Het is mijn ervaring dat, als je die ingesteldheid goed beheerst, je grote conflicten kunt vermijden. Goed communiceren heb ik geleerd in de vakbond. Bij Toyota, waar ik ook enkele jaren actief ben geweest in het personeelsbeleid, viel het mij op dat de HR-manager van Toyota Europe, het een goede zaak vond dat ik eerst bij de vakbond had gewerkt. Hij was bij Toyota vroeger zelf vakbondssecretaris geweest en in dit bedrijf aanziet men dit als één van de betere loopbaanpaden. Volgens mij klopt dat. Het lijkt me goed eens even langs de andere kant te staan om te ervaren hoe werknemers bepaalde beslissingen ervaren. Mocht ik nu kunnen herbeginnen, zou ik hetzelfde doen. Juist omwille van het belang van goede interne communicatie, maak ik me zorgen om de voortschrijdende informatisering van bepaalde aspecten van het personeelsvak. Dat een goed personeelsbeleid gevoerd kan worden met een goede website en een degelijk
20
tafel kunnen inschatten.”
Marcel Van Aken
nr .
herstructurering de gevoeligheden langs beide kanten van de
5-
wel beter aanvoelen. Ook als vakbondssecretaris moet je bij een
verwerkende nijverheden in de provincie Antwerpen.”
j a a r g a ng
sectorale vormingsinitiatief voor de bedienden uit de metaal
op de sporen bij Glaverbel, coachte de grote herstructurering bij
-
niet voor eeuwig. Na zo’n verleden kun je de situatie van mensen
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
kantoor opgericht, dat wij bij VIBAM hebben ondergebracht, het
informaticasysteem waarmee je dan alles kunt oplossen, lijkt
actief zijn voor het vak buiten de eigen bedrijfsmuren. Zo sprak
mij sterk overtrokken. Direct spreken met mensen blijft een
“Ik kreeg aanbiedingen van drie Nederlandse bedrijven en op
ik op seminaries en was ik voorzitter van een november
belangrijk onderdeel van het personeelsbeleid. Men communi-
het voorstel van Akzo Nobel ben ik ingegaan. Bij onze noorder-
conferentie van het vakblad ‘HR Square’. Mijn nominatie vond
ceert te veel via het computerscherm en het geschreven woord.
buren is de overstap van een vakbond naar een werkgever meer
plaats vóór het sociale conflict bij Glaverbel in Fleurus, de
aanvaard. Ik werd in Brussel personeelsdirecteur voor België.
eigenlijke stemming tijdens dat conflict. In welke mate dat juist
Zoals sommige andere collega’s, lijkt hij voorgoed terecht gekomen
deling kan men dingen beter duiden. Wie praat er nog met
Maar als personeelschef van één van de vestigingen hier is het
heeft meegespeeld, weet ik niet. Maar 2005 was een belangrijk
te zijn in het straatje van de crisissituaties met afslankingen.
de werknemers? De vakbond. HR-managers zijn daar een stuk
best een schok om een voormalige vakbondssecretaris als ‘baas’
sleutelmoment in mijn loopbaan: ik had toen precies 15 jaar
Wordt zo’n reputatie van ‘afbouwspecialist’ voor een
terrein aan het verspelen op de vakbonden. Daarvoor moeten
te krijgen. Van af het begin genoot ik het vertrouwen, maar ik
vakbond en 15 jaar personeelsbeleid achter de rug. Voor mij was
HR-manager geen etiket dat aan hem blijft kleven en hem steeds
zij op hun hoede zijn. Ook moeilijke wegen moet je sámen
heb dat vertrouwen ook altijd moeten waarmaken. Je krijgt dat
dit het perfecte moment om die erkenning te krijgen.”
weer tot ‘uitverkorene’ maakt voor gelijkaardige operaties
durven bewandelen.”
De geschreven taal is veel harder dan de gesproken taal, mon-
x
39
De kritische kijk van ...
Hugues Dayez
Sociaal-juridische bijlage
Iedereen kent de helaas beroemde woorden van Generaal Custer: “De enige goeie indiaan is een
DE DIC TAT UUR VAN DE BOX-OF FIC E
dode indiaan.” De filmdistributeurs lijken dit adagium vandaag de dag te parafraseren tot “een goeie film is een film die de concurrentie in de box-office afslacht”. Deze exclusief commerciële visie op film die vandaag de dag een vanzelfsprekendheid lijkt te zijn geworden, heeft nochtans niet altijd overheerst in België. Toen ik zo’n twintig jaar geleden als filmrecensent aan de slag ging, waren filmdistributeurs nog voor het merendeel gepassioneerde liefhebbers van de 7e kunst. Heel wat onafhankelijke distri buteurs die waren opgegroeid met de rijke ideeën van mei ’68, dachten veeleer politiek dan commercieel: ze verzetten hemel en aarde om in de Belgische zalen auteursfilms te kunnen vertonen die de reputatie hadden moeilijk en weinig rendabel te zijn, maar waarvan de artistieke waarde en de humanistische boodschap in hun ogen voorrang hadden. Zelfs de managers en persverantwoordelijken in de distributiehuizen van de Amerikaanse majors waren vooral dankzij hun cinefiele profiel en niet door hun boekhouderskwaliteiten opgeklommen tot wat ze waren. Dit is ondertussen helemaal anders geworden. In een ultraliberale economie is cinema een product als een ander. Een manager uit de voedingsindustrie kan makkelijk aan het hoofd van een filmdistributiemaatschappij komen te staan om vervolgens – na lange of korte tijd – weer een andere activiteitssector op te zoeken. Doorslaggevend bij de beoordeling van zijn prestaties aan het hoofd van de onderneming zijn ongetwijfeld de box-officecijfers van de films die hij heeft verdeeld. Deze zuiver wiskundige beoordelingslogica mag dan al doeltreffend zijn wanneer het gaat om onveranderlijke en makkelijk identificeerbare producten zoals Coca Cola, hij blijkt vaak weinig geschikt in de artistieke sector. Heel wat professionals uit de filmwereld maakten al de bedenking: “Als film een doodgewoon product was, als filmdistributie een exacte wetenschap was, dan was het succes altijd gegarandeerd … Maar iedereen weet dat dit niet zo is!” Ik ken bijvoorbeeld Belgische distributeurs die de release van hun films tot in de puntjes voorbereiden: een goed georkestreerde affichecampagne, zorgvuldig uitgekozen mediapartners, een doorwrochte analyse van het doelpubliek voor de betreffende film … En toch blijven de zalen soms leeg wanneer hun film uitkomt. Ik ken daarentegen ook ongecultiveerde en luie
Bio Hugues Dayez
40
Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964, is al jarenlang 'Meneer Cinema' van de RTBF. Hij is ook auteur van verschillende werken over de tekenfilm, waaronder 'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur', uitgegeven bij Niffle.
distributeurs die, zonder zich ook maar een beetje moe te maken, een film uitbrengen die alle box-officerecords verpulvert, omdat hij bij de ‘tijdsgeest’ past. Wie van beiden heeft er dan goed gewerkt, als we hun prestaties moeten beoordelen? De distributeur die zichzelf in het verlies heeft gewerkt of degene die de vruchten plukt van iets wat hij zelf niet heeft gezaaid? U hebt het waarschijnlijk al begrepen: de ‘commerciële’ logica blijkt op het subtiele artistieke domein al vlug schrikbarend tekort te schieten. Want als alleen nog de wet van de Top Ten geldt, zal het aanbod van nieuwe releases zich in de toekomst beperken tot voorgekauwde blockbusters en sequels als Pirates of the Caribbean 1, 2, 3, … En dit ten nadele van films die duizend keer origineler zijn. Denken we bijvoorbeeld aan Capote, een film die ondanks al zijn onderscheidingen in België op amper 3 kopieën werd uitgebracht!
x
42 – Nader
bekeken
Leeftijdsneutrale arbeidsvoorwaarden: gelijke monniken,
gelijke kappen? 45 – Toegelicht
Tuchtmaatregelen binnen de onderneming
48 – Thema Prestatiegebonden voordelen 54 - De kritische Magerman 56 - Vraag en antwoord Commissielonen
kijk van
… Koen
nader bekeken
Leeftijdsneutrale arbeidsvoorwaarden
het leeftijdscriterium door een geoorloofd onderscheidingscriterium. Dit stappenplan moet vóór einde 2008 uitmonden in een afsprakenkader waar geen betwistbare leeftijdsonderscheiden meer voorkomen. Cao’s die na 1 januari 2009 neergelegd worden bij de griffie van de FOD Werkgelegenheid en nog steeds leeftijdsbarema’s inhouden zullen niet meer voorgelegd worden voor algemeen-verbindendverklaring tenzij na positief advies van de Raad van State.
Zoals alle vormen van discriminatie, is ook discriminatie op grond van leeftijd bij wet verboden.
De Minister van Werk zal de procedure starten om de algemeen-
Toch bevatten nog heel wat cao's leeftijdsafhankelijke loonbarema's. In de toekomst zullen
verbindendverklaring in te trekken van alle sectorale cao’s van
geval binnen de juiste context bekeken worden, bijvoorbeeld
onbepaalde tijd die niet gerechtvaardigde leeftijdsonderschei-
welk doel men beoogt. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek dat
den hanteren en tegen 1 januari 2009 niet opgezegd zijn.
leeftijd voor sommige functies de inzetbaarheid van de werk-
worden ontwikkeld waarin de loonprogressie niet meer aan de factor leeftijd wordt gekoppeld.
De démarche van Vanvelthoven
De Europese Richtlijn 2000/79 verplicht de lidstaten van de
De Europese richtlijn dateert al van 2000; in 2003 zag een
Europese Unie om regels uit te vaardigen die discriminatie op
Belgische discriminatiewet het licht, die in 2006 op een paar
grond van leeftijd verbieden. Dit wil zeggen dat een verschil in
punten aangepast werd, ondermeer om tegemoet te komen aan
behandeling tussen twee personen niet mag verklaard worden
rechtspraak van het Grondwettelijk Hof en omdat de oorspron-
door hun leeftijd. Een verschil in behandeling op grond van
kelijke wet op een aantal punten versleten was. De problema-
leeftijd kan alleen nog door de beugel indien dit objectief te
tiek kwam in een stroomversnelling door een initiatief van
rechtvaardigen is. Dit houdt in dat het verschil in behandeling
toenmalig Minister van Werk Vanvelthoven.
een legitiem doel nastreeft en dat doel en middelen met elkaar in verhouding staan.
Heel wat sectorale cao’s worden door de Koning algemeen verbindend verklaard. Dit heeft ondermeer tot gevolg dat alle
• De Minister van Werk geeft de sectoren nog tot 1 januari 2009 om ‘leeftijd‘ te vervangen door iets anders.
een hogere employability. In het verleden werd door het Europees Hof van Justitie (Royal Copenhagen-arrest) geoordeeld dat de rechter ermee rekening kan houden dat een verschil in behandeling via collectieve onderhandelingen tot stand kwam. Dit zou mogelijk de rechter tot enige terughoudendheid kunnen brengen om een regel als
• Probleem is dat werknemers een automatische loonprogressie wensen. Men wil opslag omdat een zekere tijdsspanne verstreken is, en dat neigt naar indirecte leeftijdsdiscriminatie. ‘Tijd’ en ‘leeftijd’ staan dicht bij elkaar.
ongeoorloofde discriminatie te bestempelen. Het is maar de
• Een oplossing zal dan ook veel creativiteit vergen van de sociale partners.
natie, maakt de regel daarom nog niet minder discriminerend.
vraag of die rechtspraak ook voor leeftijdsdiscriminatie nog stand houdt. Het Nederlandse Centrum voor Gelijke Kansen is alvast van oordeel dat dit niét het geval is. Dat vakbonden en werkgevers het ééns zijn over een mogelijke leeftijdsdiscrimi-
Niet alleen directe discriminatie is verboden, ook indirecte
werkgevers van de sector de cao moeten naleven en dat de over-
discriminatie. Een regel kan immers ogenschijnlijk neutraal
treding van de cao strafbaar wordt. Een belangrijk gegeven dus.
Anderen menen dat een verschil in behandeling op grond van
zijn, doch in werkelijkheid wél leiden tot een benadeling. Zo
Welnu, de minister kondigde aan dat cao’s die een leeftijds-
leeftijd milder beoordeeld mag worden dan bijvoorbeeld een
oordeelde het Europees Hof van Justitie dat er sprake kan zijn
onderscheid inhouden vanaf 1 januari 2009 in principe niet
Tenslotte beklemtoont de Minister dat het verbod op leeftijds-
verschil op grond van ras of geslacht. Het gaat immers niet om
van een discriminatie van vrouwen indien vastgesteld wordt
meer algemeen verbindend zullen worden verklaard.
discriminatie geldt voor àlle cao’s, niet alleen de barema’s (bij-
een bij voorbaat verdacht onderscheid. Wie onderscheid maakt
voorbeeld cao’s over outplacement, brugpensioen, tijdskrediet,
tussen leeftijdscategorieën, maakt niet noodzakelijkerwijs
dat een maatregel, niettegenstaande hij neutraal is opgesteld, “een aanzienlijk groter aantal vrouwelijke dan mannelijke
De Minister toont er begrip voor dat het niet altijd mogelijk zal
aanvullende vakantie, …). Ook hier zal telkens gezocht moeten
onderscheid tussen mensen, omdat in de regel ieder eens deel
werknemers raakt” (bijvoorbeeld de arresten Kording, Hill &
zijn om tegen die tijd de leeftijdsbarema’s volledig om te
worden naar een fundamentele rechtvaardiging van het leef-
uitmaakt van de verschillende categorieën. Dat generaties
Stapleton, Nimz, …).
schakelen naar iets anders. Alleen wanneer een aantal strikte
tijdsonderscheid. Of moet men op zoek een alternatief.
door de tijd heen verschillende kansen krijgen geboden, is een
voorwaarden nageleefd worden, kunnen cao’s met een leef-
gegeven. De Hoge Raad der Nederlanden (het hoogste
Het is duidelijk dat deze discriminatieregels een verregaande
tijdsnorm ook na 1 januari 2009 toch nog algemeen bindend
impact kunnen hebben op de sociale wetgeving. Die puilt
verklaard te worden.
Rechtvaardiging van het leeftijdsonderscheid …
waarden hangen af van leeftijd: lonen, recht op extra verlof-
Zo moet de cao bijvoorbeeld een rechtvaardiging van het
Het is mogelijk dat een verschil op basis van leeftijd gerecht-
geslacht, seksuele geaardheid, …). Het betrof een zaak waarbij
dagen, de formules die in de praktijk gehanteerd worden om
leeftijdsonderscheid bevatten. De cao moet een concrete en
vaardigd kan worden. Het is echter onmogelijk om hier in alge-
een vakbond de uitsluiting van jongeren van een minimum-
opzeggingstermijnen te berekenen, enzovoort.
verifieerbare programmatie inhouden voor het vervangen van
mene termen een uitspraak over te doen. Dit moet geval per
loon betwistte (Hoge Raad, 10 november 2006).
Nederlandse rechtscollege) lijkt dan ook voor leeftijdsonderscheid een minder strenge rechtvaardigingstoets te hanteren dan voor andere gelijke behandelingsgronden (zoals ras,
immers uit van leeftijdsnormen. Veel loons- en arbeidsvoor-
42
hoger loon voor een hogere leeftijd verantwoord wordt door
20
Leeftijdsdiscriminatie verboden
• Leeftijd mag niet meer gebruikt worden als onderscheidend criterium bij het bepalen van loons- en arbeidsvoorwaarden. Tenzij men het kan verantwoorden.
2005/18, nr. 6). Men kan dus niet algemeen stellen dat een
nr .
/ academisch consulent vakgroep sociaal recht ugent
verband tussen leeftijd en inzetbaarheid’, Gedrag & Organisatie,
5-
jan vanthournout, legal manager sd worx tax & legal
De notendop
omgekeerd is (Nauta en c.s., ‘De invloed van functietype op het
j a a r g a ng
Dat is minder eenvoudig dan men in eerste instantie zou denken.
nemer gunstig beïnvloedt, terwijl dat voor andere functies net
-
dergelijke cao's niet meer algemeen verbindend verklaard worden. Er moet dus een alternatief
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Gelijke monniken, gelijke kappen?
43
Toegelicht
moet ook aangestuurd worden door andere elementen dan de tijd: vormingsgraad, valorisatie van verworven competenties, bereidheid of mogelijkheid tot flexibiliteit, beroepsopleiding,
Zeer vaak zal men op zoek moeten gaan naar alternatieven voor
enzovoort. Tijd (leeftijd of anciënniteit) kan enkel een rol
leeftijd als onderscheidend criterium. De meeste sectoren heb-
spelen als men dit kan verantwoorden voor een legitiem doel,
ben hiertoe werkgroepen opgericht of verdere onderhandelin-
bijvoorbeeld het belonen van trouw aan de onderneming of
gen gepland.
wanneer beroepsbekwaamheid en anciënniteit/leeftijd aantoonbaar hand in hand gaan. Daarom is het ook af te raden om
Een bijzonder probleem is dat de sociale partners, vooral van de
al te veel periodes van inactiviteit gelijk te stellen met arbeids-
kant van de vakbonden, steeds een automatische loonprogres-
prestaties voor het bepalen van het loon. Hoe meer periodes
sie willen waarborgen. De werknemer moet altijd uitzicht heb-
gelijkgesteld zijn, hoe meer de verhoging van het loon immers
ben op één of andere loonsverhoging die hem automatisch
eigenlijk veroorzaakt wordt door het verstrijken van de tijd, en
toekomt, eigenlijk louter door het verstrijken van de tijd. Zulke
hoe groter het risico dat dit als een verkapte leeftijdsverloning
gegarandeerde loonsverhogingen houden echter mogelijk een
zou kunnen beschouwd worden.
risico op indirecte leeftijdsdiscriminatie in. Verstrijken van de tijd, dienstjaren en leeftijd liggen allemaal zeer dicht bij
De problematiek is niet typisch Belgisch, maar de démarche
elkaar.
van Velthoven heeft wel als een katalysator gewerkt. Het is interesssant om te zien hoe men in andere landen met deze
Over tuchtmaatregelen binnen de onderneming Bij het streven naar performantie kan de werkgever de wortel en de stok hanteren. Goed gedrag wordt beloond, te mijden gedrag moet bijgestuurd worden, bestraft. Echte tuchtmaatregelen worden vaak als archaïsch en neerbuigend ervaren. Ze schieten ook dikwijls hun doel voorbij. Een overzicht.
In een aantal gevallen lijkt men zijn toevlucht te willen
problematiek omgaat. Zo werd in Nederland een deadline op
nemen tot anciënniteit. Het is echter maar de vraag of anciën-
2 december 2006 gelegd. Voor die datum werden klachten bij
niteit als valabel onderscheidingscriterium nog een lang
het Centrum voor Gelijke Behandeling onder bepaalde voor-
leven beschoren is. Het Hof van Justitie oordeelde in de zaak
waarden aangehouden, na die datum geldt minder clementie.
Danfoss (1989) nog dat de werkgever de toepassing van het
Als alternatief voor ‘(leef-)tijd’ hanteert men in Nederland al
criterium anciënniteit “niet speciaal hoeft te rechtvaardigen,
eens het begrip ‘vakvolwassenheid’. Dit kan overeenstemmen
De werknemer staat in een gezagsrelatie ten aanzien van de
straffen in de zin van de Arbeidsreglementenwet. De bepalingen
aangezien anciënniteit en beroepservaring hand in hand
met ervaring en anciënniteit, maar vorming kan daar bijvoor-
werkgever; hij/zij moet de bevelen van de werkgever uitvoeren.
van de arbeidsreglementenwet zijn op dergelijke pseudo-
gaan en een werknemer met meer beroepservaring in regel
beeld ook inzitten.
jan vanthournout, legal manager sd worx tax & legal
1. Straffen
/ academisch consulent vakgroep sociaal recht ugent Dit zijn ‘sancties’ die bijna nooit als dusdanig in het arbeidsreglement voorzien zijn. Het betreft dan ook eigenlijk geen
straffen niet van toepassing.
tractspartij bij eender welk contract, altijd het recht om zijn
waarin de werkgever de toepassing van anciënniteit toch
Het sociaal overleg staat voor een zeer grote uitdaging. Deze
mee, de naleving van de gegeven instructies af te dwingen en/of
wederpartij (de werknemer) op zijn of haar verplichtingen te
‘omstandig moet rechtvaardigen’ (sic). In de zaak Cadman
problematiek biedt ook kansen. Men heeft immers de gelegen-
de interne orde in de onderneming te handhaven.
wijzen. Ook dit is geen strafsanctie in de zin van de Arbeids-
(2006) gaat het Hof nog verder. Zodra de werknemer gegevens
heid om het kader te schetsen voor een differentiërend loon-
verschaft op basis waarvan ‘ernstig kan worden betwijfeld of
beleid.
de toepassing van beroepservaring als criterum geschikt is’, is
reglementenwet. De werkgever kan dus de werknemer voor een De wet voorziet duidelijk dat de straffen bij arbeidsreglement
tekortkoming in gebreke stellen, zelfs al is dit niet in het
worden bepaald; elke andere rechtsbron is hiermee uitgesloten,
arbeidsreglement voorzien. Zo’n ingebrekestelling komt voor
het aan de werkgever om aan te tonen dat (1) beroepservaring
Welke wending dit dossier zal nemen is moeilijk te voorspellen.
zelfs al staat die hoger in de hiërarchie van de rechtsbronnen.
de werknemer als bestraffend over.
en anciënniteit inderdaad hand in hand gaan en (2) dat erva-
Het is een beetje zoals de milleniumbug. Men dacht dat op
Tuchtmaatregelen kunnen dus niet in een collectieve arbeids-
ring inderdaad de werknemer in staat stelt zijn werk beter te
1 januari 2000 de koffiezetapparaten en de kerncentrales het
overeenkomst voorzien worden.
verrichten.
niet meer zouden doen. Dat bleek achteraf nogal mee te vallen.
Het verschil tussen een tuchtmaatregel en andere maatregelen die de werkgever neemt vanuit zijn werkgeversgezag, is dat de
Alleen is het moeilijk in te schatten of dat komt door de vele
Een tuchtstatuut in de openbare sector moet, opdat het rechts-
tuchtmaatregel zijn directe oorsprong vindt in een foutieve
Bovendien kan ook een te verregaande toepassing van anciën-
inspanningen of doordat het probleem toch niet zulke propor-
geldig zou zijn, in het arbeidsreglement opgenomen worden.
tekortkoming die de goede gang van zaken in de onderneming
niteit een indirecte leeftijdsdiscriminatie zijn.
ties had. Ofwel glijden we af naar Amerikaanse toestanden, ofwel zal men leeftijdsdiscriminatie anders en milder beoor-
2. Pseudo-straffen
verstoort. Het is echter duidelijk dat, in tijden waarin de performantie van de werknemer een grotere rol gaat spelen in het
De sociale partners worden dus gedwongen tot wat hersen-
delen dan bijvoorbeeld discriminatie omwille van geslacht,
gymnastiek. Het is niet vanzelfsprekend om een systeem uit te
handicap of ras. Er lijkt mij eigenlijk weinig maatschappelijk
Vaker dan de echte tuchtsancties, gebeurt het dat de werkgever
dokteren dat één of andere automatische loonprogressie waar-
draagvlak te zijn voor veel salonjuristerij: dat ouderen anders
bepaalde maatregelen neemt die formeel niet als een tucht-
borgt, maar toch niet indirect discriminerend is.
verloond worden dan jongeren wordt immers zeer vaak niet als
sanctie beschouwd worden. Ze worden door de werknemer
Tenslotte zijn er ook een aantal ‘sancties’ die op zich een wette-
daarom niet minder als een ‘straf’ ervaren. Een voorbeeld hier-
lijke basis hebben. Indien de werknemer bij ziekte niet tijdig zijn
De werknemer mag niet automatisch opslag krijgen alléén
van is het mislopen van een verwachte promotie, het bepalen van
doktersattest binnenbrengt, kan de werkgever hem het gewaar-
omdat er een tijdsspanne is verstreken. De loonprogressie
variabele verloning, het toewijzen van vervelende jobs, …
borgd loon ontzeggen voor de periode die de ontvangst van het
een probleem ervaren.
x
nr .
Uiteraard heeft de werkgever bovendien, net als iedere con-
door het opleggen van disciplinaire sancties of het dreigen daar-
5-
We kunnen dit omschrijven als het recht van de werkgever om
j a a r g a ng
Wordt vervolgd
Het Hof sluit echter niet uit dat er toch situaties kunnen zijn
20
Tot het gezagsrecht van de werkgever behoort ook het tuchtrecht.
-
beter is toegerust voor zijn taak”.
44
Da’s straf!
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
… of op zoek naar een ander onderscheidingscriterium?
bepalen van de loons- en arbeidsvoorwaarden, het hierbij eigenlijk soms om een hedendaagse versie van tuchtbeleid gaat.
45
attest voorafgaat. Een werknemer heeft geen recht op loon voor
aan. De Arbeidsreglementenwet wijst het arbeidsreglement aan
aanvaard wordt, zou immers ook het strafrechtelijk beginsel
wetgeving. Zo is het niet mogelijk om ziekte, zwangerschap
een feestdag wanneer hij onwettig afwezig was de arbeidsdag
als rechtsbron waarin de straffen bepaald moeten worden. Dit
‘geen misdrijf zonder wet’ niet geldig zijn. Ook op maatschap-
of deelname aan syndicale activiteiten strafbaar te stellen.
ervoor of erna. De arbeider die passend vervangingswerk weigert
sluit het gebruik van enig ander juridisch vehikel uit.
pelijk niveau is het immers moeilijk om op voorhand alle
Indien dit wel zou gebeuren, moeten deze clausules als nietig
mogelijke overtredingen te voorzien, en toch zal niemand daar
worden beschouwd.
tijdens een periode van technische stoornis, verliest zijn recht op gewaarborgd loon. Op al deze maatregelen zijn de bepalingen van de Arbeidsreglementenwet niet van toepassing.
3.2. Vermelding van de sanctioneerbare tekortkomingen
het wettigheidsprincipe in twijfel trekken. Dat ook de strafbare tekortkomingen moeten opgenomen worden, betekent echter niet dat er een lijst moet zijn met alle
en de bestemming van de geldboeten en de tekortkomingen die
mogelijke strafbare feiten. Dat is ook niet het geval in het straf-
zij bestraffen”.
recht. Bij een misdrijf als bijvoorbeeld ‘slagen en verwondingen’ worden ook niet alle mogelijke feiten die slagen en verwondin-
De meningen lopen uiteen over de draagwijdte van deze bepa-
gen veroorzaken opgesomd. Een algemene omschrijving voldoet;
ling. Volgens sommige commentatoren betekent dit dat alleen
volgens de FOD WASO volstaat vermelding als “alle inbreuken
die tekortkomingen die strafbaar zijn met een geldboete ver-
op de individuele arbeidsovereenkomst en het arbeidsregle-
meld dienen worden. Anderen zijn daarentegen van oordeel
ment”. Men kan zich afvragen of dat nauwkeurig genoeg is. De
dat àlle strafbare gedragingen vermeld moeten worden. Het
uiteindelijke toetssteen is of een werknemer die kennis nam
uitgangspunt van deze strekking is dat een werknemer behoort
van het arbeidsreglement redelijkerwijze kan geacht worden te
te weten welk gedrag laakbaar is.
weten welk gedrag hem al dan niet verweten kan worden.
De wettekst lijkt voor beide interpretaties vatbaar. Me dunkt
Het is niet nodig dat het arbeidsreglement ook aanduidt welke
dat het arbeidsreglement eveneens de strafbare feiten moet
straf op welke tekortkoming van toepassing is. Op die manier
• De werkgever kan maatregelen nemen op het
vermelden. Het lijkt inderdaad immers zeer onredelijk dat
beschikt de werkgever over een zekere appreciatieruimte.
vlak van loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid die als ‘bestraffend’ overkomen, maar geen echte tuchtsancties zijn en dus niet onderworpen aan de wettelijke bepalingen terzake.
een feit strafbaar kan zijn, zonder dat de werknemer hiervan
• De werkgever kan een werknemer aanmanen
om zijn werk naar behoren te doen. Ook dit is geen tuchtmaatregel en dus niet onder worpen aan de wettelijke bepalingen terzake.
kennis heeft.
3.3. Wat mag of moet strafbaar zijn?
In dit verband kan bij analogie nuttig verwezen worden naar het
Vroeger was voorzien dat ongewenst seksueel gedrag in het
gehouden dat de werkgever niet eender welk bevel kan geven.
arrest van het Grondwettelijk Hof dd. 10 mei 2006. Het Hof oor-
arbeidsreglement expliciet strafbaar moest worden gesteld;
Indien hij iets onwettelijks beveelt, of het naleven van het bevel
deelde het ongrondwettig dat de Wet Welzijn op het werk van
deze formele verplichting is echter per 16 juli 2007 komen te
zou zijn veiligheid in het gedrang brengen, heeft de werknemer
strafsancties is voorzien, terwijl eigenlijk niet zo duidelijk is wat
vervallen. Ongewenst seksueel gedrag, pesterijen en geweld-
het recht om het bevel te negeren. De werkgever kan zulks niet
de werkgever precies moet doen om in orde te zijn met de wet.
daden op het werk zijn echter via de Wet Welzijn op het Werk
sanctioneren.
strafbaar gesteld.
4. Besluit
Het wettigheidsbeginsel in strafzaken gaat uit van de idee
De disciplinaire macht van de werkgever reikt enkel tot de
dat de strafwet moet worden geformuleerd in bewoordingen
arbeidsverhouding. Gedragingen uit het privéleven van de
Het echte tuchtrecht wordt vooral nog toegepast in onder
op grond waarvan eenieder, op het ogenblik waarop hij een
werknemer kunnen dan ook niet sanctioneerbaar worden
nemingen waar de arbeidsrelaties gekenmerkt zijn door een
gedrag aanneemt, kan uitmaken of dat gedrag al dan niet straf-
gesteld. In zeer uitzonderlijke situaties zou kunnen aanvaard
zekere graad van onpersoonlijkheid. Vaak zal men de werk
baar is. Het eist dat de wetgever in voldoende nauwkeurige,
worden dat zulks wel het geval is, namelijk wanneer de feiten
nemer allicht geen schriftelijke ‘blaam’ geven, maar hem
duidelijke en rechtszekerheid biedende bewoordingen bepaalt
uit het privéleven de goede gang van zaken in de onderneming
gewoon eens flink de les lezen. Formele tuchtprocedures
welke feiten strafbaar worden gesteld, zodat, enerzijds, diegene
verstoren. De disciplinaire macht van de werknemer over fei-
komen er pas bij als meer aan de hand is. Hedendaagse
Alleen de straffen die als zodanig in het arbeidsreglement
die een gedrag aanneemt, vooraf op afdoende wijze kan
ten in het privéleven van de werknemer moet zeer beperkend
HR methodieken hanteren veelal eerder de positieve aanpak:
vermeld zijn, mogen worden opgelegd. Bovendien moet het
inschatten wat het strafrechtelijke gevolg van dat gedrag zal
worden geïnterpreteerd.
belonen van performantie. Het uitblijven van performantie-
arbeidsreglement vermelden: “de straffen, het bedrag en de
zijn en anderzijds, aan de rechter geen al te grote beoordelings-
bestemming van de geldboeten en de tekortomingen die zij
bevoegdheid wordt gelaten.
3. De rol van het arbeidsreglement in het tuchtrecht 3.1. Vermelding van de straffen
20
gever kan sanctioneren. Hierbij moet echter voor ogen worden
Het Hof verwoordt het zo:
waardering (bonus, promotie, …) komt dan evenzeer als Sommige gedragingen kunnen niet als strafbaar omschreven
bestraffend over.
x
worden. De uitoefening door de werknemer van zijn rechten
bestraffen”. Men kan van de wetgever niet verlangen dat hij omschrijft welke
46
In principe is insubordinatie een tekortkoming die de werk-
nr .
worden, moeten vermeld worden. Het is echter niet nodig om op te nemen welke straf op welke tekortkoming van toepassing is.
5-
• Ook de straffen die toegepast kunnen
j a a r g a ng
welk gedrag de werkgever zou willen sanctioneren, zonder dat dit een omschrijving van naaldje tot draadje is.
-
• Het arbeidsreglement moet vermelden
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
De hoofdpunten
Het arbeidsreglement moet vermelden: “de straffen, het bedrag
kan niet als een strafbare tekortkoming gedefinieerd worden.
De wet is duidelijk; het is niet mogelijk om tuchtstraffen door
gedragingen hij strafbaar acht, en dit dan niet verplichten aan
Het moet immers steeds om een tekortkoming gaan opdat
middel van een collectieve of individuele arbeidsovereenkomst
de werkgever. Het argument dat het leven van de onderneming
er een sanctioneerbaar feit zou kúnnen zijn. Ook mag de
Meer lezen over deze materie:
in te voeren. Het feit dat deze rechtsbronnen hoger in rang staan
zo dynamisch is dat het moeilijk is om op voorhand de over-
omschrijving van de strafbare tekortkoming niet in strijd zijn
J. Vanthournout, Het arbeidsreglement, Brugge,
in de hiërarchie van de rechtsbronnen, verandert daar niets
tredingen op te sommen, overtuigt niet. Indien dit argument
met de grondrechten van de werknemer of de discriminatie-
Uitgeverij Vandenbroele, 2007, 334 blz.
47
thema
In het nieuwe plan mogen geen individuele doelstellingen meer
in het plan want de werknemer is minder dan de helft van
worden opgenomen, zelfs niet in combinatie met collectieve
de referentieperiode in dienst.
doelstellingen.
2. Werknemer treedt in dienst op 1 mei. Geen totale uitslui-
Sedert 1 januari 2008 kunnen de werkgevers een nieuw collectief
3. Inhoud van de regeling
eveneens uitgesloten worden.
autonomie en creativiteit van de werkgever, op voorwaarde dat
Aan deze afwijkingen zijn voorwaarden gekoppeld, die ver-
deze het wettelijk kader en de voorgeschreven procedure naleeft.
schillen naargelang het toekenningsplan ingevoerd wordt
Collectief karakter van het plan
met cao, dan wel door middel van een toetredingsakte.
Wie kan genieten van het bonussysteem?
modaliteiten en procedures voor de invoering van dergelijke
• Pro rata temporis
voordelen. De wet van 21 december 2007 creëerde het wettelijk
Het collectief karakter staat centraal in dit bonusplan. Het
kader voor de gunstige (para)fiscale behandeling en de arbeids-
bonussysteem wil een gemeenschappelijk project zijn van de
De voordelen van het plan moeten ten goede komen aan
Bij schorsing van de arbeidsovereenkomst of deeltijdse pres-
rechtelijke regeling.
onderneming en haar werknemers. De voordelen moeten toe-
hele onderneming, een groep van ondernemingen of een
taties, moet de bonus ten minste gelijk zijn aan de effectieve
komen aan het geheel van werknemers of een welomschreven
welomschreven groep van werknemers, zoals een HR- of een
arbeidsprestaties tijdens de referentieperiode van de bonus.
De regeling wenst een bijkomend mechanisme in te voeren
groep. In tegenstelling tot andere technieken zoals aandelen-
researchafdeling. Het begrip ‘welomschreven groep’ wordt niet
voor de toekenning van bonussen aan het personeel in functie
opties, is dit bonussysteem geen instrument tot individuele
gedefinieerd in de cao noch in de wet. De commentaar bij de
Voorbeeld
van behaalde resultaten in de onderneming, dat voldoende
motivatie. De collectieve dimensie van het bonussysteem heeft
cao stelt dat de voordelen steeds betrekking moeten hebben
Een werknemer neemt 9 maanden tijdskrediet gedurende de
aantrekkelijk en gebruiksvriendelijk is.
tot doel alle werknemers of bepaalde groepen te motiveren.
op verscheidene werknemers, minstens twee personen.
referentieperiode van 12 maanden waarin de doelstellingen
Uitzondering voor de kmo: de kmo’s die slechts één werknemer
moeten worden behaald. De werknemer heeft recht op ten
De bestaande regelingen voor prestatiegebonden verlonen
Het plan mag niet in de plaats komen van loon
tewerkstellen, kunnen een plan invoeren voor zover dit voor-
minste een bonus van 3/12 van een gelijkaardige werknemer
deel niet gebonden is aan individuele doelstellingen.
die gedurende de volledige periode effectieve arbeidsprestaties
worden echter niet gewijzigd. De Wet van 21 mei 2001 inzake
heeft geleverd.
Voor de toepassing van deze regeling mag het plan niet worden
vennootschap blijft onverkort van kracht.
ingevoerd ter vervanging of omzetting van loon, premies, voor-
Het collectieve karakter beperkt de vrijheid van de werkgever
delen in natura of om het even welk voordeel. De bonus
om bepaalde werknemers, die behoren tot de omschreven
Zwangerschapsrust wordt altijd gelijkgesteld met effectieve
Hieruit volgt dat dit plan binnen één onderneming kan bestaan
vervangt het loon niet: het betreft een bijkomend inkomen.
groep, uit te sluiten.
prestaties.
naast andere stelsels, die elk op zich aan eigen voorwaarden
De werknemers moeten hun gewoon loon behouden.
met dezelfde doelstelling.
1. Toepassingsgebied
Uitsluitingen en prorateringen kunnen slechts mits uitdruk-
Als de werknemer in dienst genomen werd op basis van ver-
Dit verbod geldt niet voor bestaande collectieve plannen, ter
kelijke opname in het plan en binnen de grenzen voorzien in
schillende opeenvolgende contracten, worden deze verschil-
verloning voor de hele onderneming of specifieke, welomschreven
cao nr. 90:
lende contracten samengevoegd.
• Anciënniteit
Welke doelstellingen komen in aanmerking?
groepen, waarvan de inhoud vergelijkbaar is met dit stelsel. Dergelijke plannen kunnen in functie van de vereisten van voor-
De regeling is van toepassing op werkgevers en werknemers
-
werknemersparticipatie in het kapitaal en in de winst van de
moeten voldoen, of de plaats innemen van een bestaand stelsel
liggende regeling worden aangepast, zonder retroactieve werking.
Een anciënniteitsvoorwaarde kán op voorwaarde dat de anciënniteitsvoorwaarde niet meer bedraagt dan de helft van
die ressorteren onder de werkingssfeer van de Wet van
48
De invulling van het plan wordt hoofdzakelijk overgelaten aan de
20
voordelen. De cao nr. 90 bevat hoofdzakelijk de voorwaarden,
De werknemer die vrijwillig ontslag neemt of die door de
nr .
2. Kenmerken van de nieuwe regeling
sioneel 2007-2008 een akkoord bereikt over de prestatiegebonden
• Ontslag werkgever ontslagen wordt wegens dringende reden, kan
kristiaan andries, juridisch adviseur kenniscentrum sd worx
De sociale partners hebben in uitvoering van het interprofes-
van de referentieperiode in dienst is.
bevatten kunnen niet omgezet worden.
5-
Het collectieve karakter staat centraal in dit systeem.
Bonusplannen die louter individuele variabele bezoldigingen
j a a r g a ng
bonussysteem invoeren, dat een gunstige parafiscale behandeling geniet.
ting mogelijk aangezien de werknemer meer dan de helft
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Prestatiegebonden voordelen
de referentieperiode van de bonus.
• Doelstellingen waarvan de realisatie kennelijk zeker is, worden uitgesloten.
5 december 1968 betreffende de collectieve arbeidsovereen-
Een bestaand collectief plan kan worden omgezet of vervangen
komsten en paritaire comités. Hiertoe behoren voornamelijk
op voorwaarde dat de bonus in het bestaand plan gekoppeld
de werknemers van de privésector.
was aan het behalen van collectieve doelstellingen, al dan niet
Voorbeeld
de toekenning van die voordelen louter pro forma afhankelijk te maken van bepaalde doelstellingen, is uit den boze.
Loon vermommen als resultaatsgebonden voordelen, door
samengaand met individuele doelstellingen, en er in het nieuwe
Referentieperiode voorzien in het bonusplan: een kalender-
Zelfstandige bestuurders of zaakvoerders, behoudens indien
plan uitdrukkelijk wordt opgenomen dat het bestaande plan
jaar.
dit mandaat met een arbeidsovereenkomst wordt gecumuleerd,
wordt vervangen. Bovendien wordt dit plan toegevoegd aan de
1. Werknemer treedt in dienst op 1 september. Uitsluiting van
• De doelstelling moet gebonden zijn aan de onderneming.
kunnen niet genieten van dit gunstregime.
toetredingsakte of cao.
enige bonus mogelijk mits de mogelijkheid werd voorzien
Individuele doelstellingen zijn niet mogelijk. Het is niet ver-
49
eist dat de doelstelling van financiële aard is. Ook andere
Het vrijgestelde voordeel wordt vermeld op de fiche 281.10.
Inhoud van het plan?
• De methode van follow-up en controle om na te gaan of de
In hoofde van de werkgever
Naast de omschrijving van de (groep van) ondernemingen
Hierbij kan een gewenste interne procedure voorzien worden
doelstellingen zijn bereikt
niet-financiële criteria zoals milieucriteria, innovatie, behalen ISO-norm, … zijn toegelaten.
of welomschreven groep en de objectief meetbare doel-
in het plan als een procedure waarbij beroep wordt gedaan
• Enkel objectieve criteria zijn toegelaten.
Voor de werkgever zijn de effectief toegekende voordelen onder-
stellingen moeten volgende verplichte vermeldingen
op een onafhankelijke instelling voor externe verificatie
Duidelijk aflijnbare, transparante, meetbare en verifieerbare
worpen aan een bevrijdende heffing van 33%. De RSZ int de
opgenomen worden:
(bedrijfsrevisor, ...) Iedere betrokken werknemer ontvangt
doelstellingen, met uitsluiting van individuele doelstellingen.
bijdrage.
Subjectieve criteria zijn uitgesloten. Binnen éénzelfde groep
De bonus en de bijzondere heffing zijn een aftrekbare beroeps-
kunnen verschillende doelstellingen op basis van objectieve
kost voor de werkgever.
en niet-discriminerende criteria ingevoerd worden.
individueel, bij de betaling van het voordeel of bij afloop van • De referentieperiode waarop de doelstellingen betrekking hebben kan samenvallen met een kalenderjaar, boekhoudjaar of de
Voorbeeld
Een premie van 1.000 euro kost de werkgever 1.330 euro.
noodzakelijke termijn voor de verwezenlijking van een dui-
De commerciële afdeling waarvoor een plan wordt ingevoerd
De werknemer zelf ontvangt 1.000 euro bruto voor netto!
delijk omschreven project, zoals de realisatie van een ISO-
externe verkopers. Voor beide welomschreven groepen kunnen verschillende doelstellingen ingevoerd worden. De wel-
matieblad.
De minimumperiode is drie maanden. De referentieperiode Voorbeeld
bestaat uit veertien werknemers: zes interne verkopers en acht
de periode wanneer de doelstelling niet gehaald is, een infor-
5. Statuut in het arbeids- en sociale zekerheidsrecht
norm in de onderneming. Het plan mag in de onderneming zelfs retroactief worden
• De procedure die van toepassing is in geval van betwisting over de evaluatie van de resultaten Hierbij moet rekening gehouden worden met cao nr. 5 betreffende het statuut van de syndicale afvaardiging en van de in dat verband toepasselijke sectorale regelingen.
ingevoerd op voorwaarde dat maximum nog geen derde van
Indien er geen vakbondsafvaardiging is, en het PC geen pro-
die referentieperiode verstreken is, te beoordelen vanaf
cedure voor de regeling van betwisting heeft vastgesteld,
De bonus wordt niet als loon beschouwd in arbeids- en sociaal-
moment van neerlegging op de Griffie Collectieve arbeids-
voorziet het plan in een eigen procedure.
rechtelijke zin tot het grensbedrag van 2.200 euro. Dit betekent
betrekkingen van de FOD Waso. Een plan dat betrekking
Volgende criteria moeten gerespecteerd worden:
dat de bonus niet in aanmerking komt voor de berekening van
heeft op heel kalenderjaar 2008 moet uiterlijk eind april neer-
- Koppeling aan de beurskoers is uitgesloten.
de opzeggingsvergoeding, gewaarborgd loon, … Op de bonus
gelegd worden op de Griffie Collectieve Arbeidsbetrekkingen
- Vermindering van het aantal arbeidsongevallen:
moet geen variabel vakantiegeld berekend worden.
van de FOD Waso.
omschreven groep moet wel uit minstens twee personen bestaan.
• De voordelen die in het kader van het plan kunnen worden toegekend
dit objectief is slechts toegelaten indien de onderneming beschikt over een globaal preventieplan zoals voorzien in de
Ook hier geldt dat indien de bonus uitstijgt boven de grens van
Welzijnscodex.
2.200 euro het bedrag boven deze grens onderworpen wordt aan de normale regels en bijdragen.
in de Welzijnscodex, met inbegrip van een stressbeleid
een recht op betaling van zijn deel van dit voordeel wanneer
conform cao nr. 72.
aan de voorwaarden omschreven in het plan is voldaan.
- Het plan moet minstens één of meerdere doelstellingen voorzien, differentiatie naar één of meerdere afdelingen is
6. Invoeringsprocedure
mogelijk. - Bij het invullen van de objectieve criteria en het omschrijven
Wie neemt het initiatief?
van een welbepaalde groep moet het discriminatiebeginsel gerespecteerd worden.
4. (Para)fiscale behandeling
nr .
-
sing op deze betaling. Voor de betrokken werknemer bestaat
5-
De Loonbeschermingswet van 12 april 1965 is wel van toepas-
ming beschikt over een globaal preventieplan zoals voorzien
j a a r g a ng
dit objectief is tevens slechts toegelaten indien de onderne-
20
de onderneming:
Het participatieplan moet het resultaat zijn van collectief overleg tussen werkgevers en werknemers. De invoering van het plan moet gebeuren op vrijwillige basis. Enkel de werkgever
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
- Absenteïsme of verminderen van het aantal ziektedagen in
heeft het initiatief.
In hoofde van de werknemer
De (sub)sector kan bepaalde voorwaarden of procedures verfij-
De bonus wordt voor maximaal 2.200 euro per jaar en per
nen voor situaties die eigen zijn aan bepaalde ondernemingen,
werknemer vrijgesteld van belasting én werknemers-
maar in geen geval afwijken van de dwingende bepalingen. Een
bijdrage sociale zekerheid. Dit bedrag wordt jaarlijks geïn-
sector-cao is geen noodzakelijk voorafgaande voorwaarde om
dexeerd. Dit geldt enkel indien de voorwaarden voorzien in de
een bonusplan in te voeren.
wet en de cao zijn nageleefd. Indien de bonus dit grensbedrag
50
overschrijdt wordt het excedent onderworpen aan het normaal belasting- en socialezekerheidsregime.
51
Niet elke werknemer moet hetzelfde bedrag ontvangen.
Onderneming MET vakbondsafvaardiging
Binnen een welomschreven groep of onderneming kan een
STAP 2: Indien er geen opmerkingen zijn of na verzoening van de stand-
differentiatie in het bedrag van toekenning voorzien worden.
Bij ondernemingen die een vakbondsafvaardiging hebben,
punten wordt het plan neergelegd bij de Griffie Collectieve
De verdeelsleutels kunnen aan objectieve criteria zoals loon-
gebeurt de invoering van het plan via een specifieke cao con-
arbeidsbetrekkingen van de FOD Waso. Het neergelegde plan is
barema’s gekoppeld worden. Criteria die een beoordeling
form de Wet van 5 december 1968 betreffende de collectieve
maar ontvankelijk als de voorgaande informatie- en raad-
inhouden van individuele prestaties en resultaten moeten
arbeidsovereenkomsten. Het specifieke karakter van deze cao
plegingsprocedure binnen de onderneming is nageleefd.
geweerd worden.
impliceert dat de voorwaarden en modaliteiten voorzien in de cao nr. 90 en Wet van 19 december 2007 worden nageleefd.
• Het tijdstip en de wijze van betaling
De Griffie maakt het plan over aan het bevoegde paritair Onderneming ZONDER vakbondsafvaardiging
• De geldigheidsduur van het plan. Het plan kan gelden voor bepaalde duur of voor onbepaalde duur Volgende vermeldingen kunnen facultatief opgenomen
STAP 3: comité. De werkgever op zijn beurt licht de werknemers via aanplakking in over de stand van zaken.
In de vennootschappen zonder vakbondsafvaardiging wordt het bonusplan ingevoerd, volgens keuze van de werkgever, via
STAP 4:
collectieve arbeidsovereenkomst, of via een toetredingsakte.
Het paritair comité voert een vorm- en marginale controle uit
worden:
binnen de twee maanden. - Via een cao:
Indien het paritair comité niet tot een beslissing komt, wordt
Ondernemingen zonder vakbondsafvaardiging kunnen nor-
deze controle doorgeschoven naar een ambtenaar. Een gebrek
malerwijze geen cao afsluiten, behoudens tussenkomst van een
aan beslissing door deze ambtenaar wordt geacht een positieve
externe vakbondsecretaris.
beslissing te zijn.
- Via de bijzondere procedure van de ‘toetredingsakte’:
De werkgever brengt de werknemers in kennis over de goed- of
Indien het plan werd ingevoerd via een cao volgt de werk-
Bij deze laatste procedure zal het paritair comité waaronder
afkeuring van het (on)gewijzigd plan.
gever de bijzondere procedure opgenomen in het plan. Hij
de onderneming ressorteert een controlefunctie waarnemen.
brengt de ondertekenende partijen op de hoogte en stelt de
De controle heeft geen betrekking op de opportuniteit van het
Wanneer er voor een bepaalde groep van werknemers waarvoor
Griffie in kennis van de gewijzigde doelstellingen. Indien het
plan. Het paritair comité zal een vorm- en marginale controle
men een plan wenst in te voeren geen vakbondsafvaardiging is
plan werd ingevoerd via een toetredingsakte is het nood-
uitoefenen, die erin bestaat na te gaan of het plan voldoet aan de
in de onderneming, heeft de werkgever de keuze: invoering via
zakelijk dat voor iedere wijziging de volledige bijzondere
verplichte voorwaarden en modaliteiten zoals voorzien in de
cao of toetredingsakte, zelfs indien andere werknemers in de
procedure voor een toetredingsakte wordt gevolgd.
cao nr. 90.
onderneming vertegenwoordigd zijn door een vakbonds-
• De procedure tot wijziging van de doelstellingen en de niveaus Dit is mogelijk zowel voor de te bereiken doelstellingen, als
• De niet-toepasselijkheid van artikel 23 van de cao-Wet van 5 december 1968
Gevolg: binnen éénzelfde onderneming kunnen verschillende STAP 1: de opmaakprocedure
juridisch onderscheiden plannen bestaan, ook al is de inhoud
Deze procedure is gelijkaardig aan degene die wordt toegepast
eventueel dezelfde!
x
voor de opstelling en wijziging van het arbeidsreglement indien
Dit artikel heeft tot gevolg dat bij een beëindiging van de
de onderneming geen ondernemingsraad heeft. Het ontwerp
cao houdende de uitvoering van de resultaatsgebonden
van toetredingsakte wordt opgesteld op initiatief van de
voordelen, de betrokken werknemer (via de stilzwijgende
werkgever en wordt schriftelijk ter kennis gebracht aan de
wijziging van zijn arbeidsovereenkomst) toch nog via zijn
betrokken werknemers. Elke werknemer kan gedurende
• De wijze van berekening van die voordelen
individuele arbeidsovereenkomst een recht op een voordeel
vijftien dagen zijn opmerkingen bekendmaken.
Het plan moet alle berekeningselementen bevatten die het
zou kunnen afdwingen.
nr .
5-
Volgende stappen moeten hierbij gevolgd worden
verschaft over het behalen van de doelstelling
j a a r g a ng
• Op welke manier eventueel tussentijdse informatie wordt
-
afvaardiging.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
verschillend naargelang de gevolgde invoeringsprocedure.
20
de weging bij meerdere doelstellingen. De procedure is
mogelijk maken het aandeel te berekenen: - in geval van meerdere doelstellingen: de weging van elke
Welke procedure moet men volgen?
doelstelling - de wijze van toekenning van de voordelen bij gedeeltelijke
Samengevat
- ingeval de werknemer niet gedurende de hele referentie-
afvaardiging. In het eerste geval zal dit gebeuren via een col-
Alle werknemers vertegenwoordigd door een VA
periode in dienst is geweest, of wanneer de arbeidsovereen-
lectieve arbeidsovereenkomst. In het tweede geval via een
Invoering via CAO verplicht
komst werd geschorst gedurende de referentieperiode,
zogenaamde toetredingsakte.
verwezenlijking
52
Hierbij moet een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen
rekening houdend met de regels voorzien in de cao nr. 90.
ondernemingen met en ondernemingen zonder vakbonds
De betrokken werknemers niet vertegenwoordigd door VA
Een categorie wel en een andere niet vertegenwoordigd door VA
Geen VA in de onderneming
Keuze: toetredingsakte of CAO
CAO voor iedereen of CAO voor groep vertegenwoordigd door VA en toetredingsakte voor de andere
Keuze: toetredingsakte of CAO
53
De kritische kijk van ...
Koen Magerman
Hou het hoofd koel!
In een geschil tussen werkgever en werknemer zal de
Overzicht vergoedingen
inzet zelden meer dan 100.000 euro zijn, maar in een geschil met de overheid (RSZ, fiscus) kan dat bedrag gemakkelijk overschreden worden. De rechter kan die basisbedragen verminderen, in het
Vanaf 1 januari moet een partij die zijn zaak voor de rechtbank verliest, nu ook (een deel
geval dat de verliezende partij zo weinig financiële
van) de advocatenkosten van zijn tegenpartij betalen.
draagkracht heeft dat het opleggen van de rechtsplegingvergoeding een duidelijke onrechtvaardige
In een arbeidsrelatie kan het soms flink mislopen. Daarbij
situatie voor die partij zou zijn. Maar hij kan ze ook
kunnen de emoties hoog oplaaien en wordt er strijd gevoerd
verhogen, en die verhoging is dan een verdubbeling
voor de arbeidsrechtbank. Voor de werkgever gaat het dan
van de basisbedragen. Die verhoging kan er komen
meestal om een geschonden vertrouwen. Voor de werknemer
omwille van de complexiteit van de zaak of als het om
gaat het om zijn inkomen (bijvoorbeeld bij een ontslag wegens
een ‘kennelijk onredelijke situatie’ gaat. Wat onder dat
dringende reden, of bij een ontslag met een te korte opzeg-
laatste verstaan moet worden, is nog niet duidelijk.
Basisbedrag bedrag
Minimumbedrag
Maximumbedrag
150,00 200,00 400,00 650,00 900,00 1.100,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00 5.000,00 7.000,00 10.000,00 15.000,00
75,00 125,00 200,00 375,00 500,00 625,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
300,00 500,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 4.000,00 5.000,00 6.000,00 10.000,00 14.000,00 20.000,00 30.000,00
Tot 250,00 Van 250,01 tot 750,00 750,01 tot 2.500,00 2.500,01 tot 5.000,00 5.000,01 tot 10.000,00 10.000,01 tot 20.000,00 20.000,01 tot 40.000,00 40.000,01 tot 60.000,00 60.000,01 tot 100.000,00 100.000,01 tot 250.000,00 250.000,01 tot 500.000,00 500.000,01 tot 1.000.000,00 Boven 1.000.000,01
termijn). De vorderingen en tegenvorderingen worden in dat Deze nieuwe regeling bestaat naast de oude regeling van de vergoeding van de proceskosten.
situatie.
rassingen zorgen. Want wie nu zijn zaak verliest, moet niet
In arbeidsrechtelijke geschillen schuilen bij deze nieuwe wet-
alleen zijn eigen advocaat betalen, maar ook die van zijn tegen-
geving een aantal addertjes onder het gras. Als raadsheer in
stander.
sociale zaken (Arbeidshof te Antwerpen) ervaar ik dat partijen
De regeling heeft zeker tot doel iedereen eerst eens goed te
er soms maar op los eisen.
laten nadenken over een mogelijk akkoord, of hoe zeker men
Een werknemer die meent dat hij een te korte opzegging heeft
grijpt. Zorgvuldige advocaten zullen hun cliënten nu tot voorzichtigheid aanmanen. De eerste reactie bij een geschil moet
bijkomende eisen stellen, zoals overloon, premies, voordelen in
nu zeker zijn: eerst naar een minnelijke regeling zoeken en de
eigen advocaat. Of men de zaak verloor of won maakte daarbij geen verschil. Door een arrest
natura, een schadevergoeding voor rechtsmisbruik, enzovoort.
emoties even opbergen.
van het Hof van Cassatie werd daar in 2004 een eerste uitzondering gemaakt en dat zorgde
Hoe meer, hoe liever, en dikwijls niet al te best onderbouwd.
voor veel verwarring. Om die reden werd de nieuwe wet gestemd.
Een werkgever zal dan meestal ook een aantal tegenvorderingen
Maar het valt me nu al op hoe gemakkelijk partijen de maxi-
instellen, zoals schadevergoedingen voor slecht geleverde pres-
mum rechtsplegingvergoeding eisen van hun tegenpartij,
taties, terugvorderingen van ‘onterecht’ gekregen voordelen …
waarbij ze dan nogal licht voorbijgaan aan het feit dat ze die
Vanaf 2008 moet de verliezende partij de erelonen van de advocaat van de winnende partij
ook zullen verschuldigd zijn als ze de zaak verliezen.
betalen. Maar die terugbetaling is forfaitair volgens vaste tarieven, en dus niet volgens de werkelijke kosten van de erelonen. De verliezende partij moet dus de kosten van zijn eigen
Met de nieuwe regeling betreffende rechtsplegingvergoeding,
advocaat betalen en die van zijn (winnende) tegenstrever, met een forfait. Die forfaitaire
verhoogt het opeenstapelen van eisen natuurlijk de totale
Werknemers die zich laten bijstaan door een vakbond hebben
vergoedingen dekken weliswaar niet alle kosten van de advocaat, maar ze zijn wel fors. De
waarde van het geschil en dus ook van de rechtsplegingvergoe-
geen recht op de rechtsplegingvergoeding (als ze hun zaak
basisbedragen gaan van 150 euro tot 15.000 euro.
ding die de verliezende partij zal moeten betalen. Advocaten
winnen), want ze hebben niet de kosten van een advocaat.
hebben daarbij soms de neiging hun dossier complex te verde-
Als ze hun zaak verliezen moeten ze wél de rechtspleging-
Deze bedragen variëren met de waarde van het geschil. Een geschil dat maar over 250 euro
digen met vele tientallen bladzijden conclusies. Een rechter of
vergoeding van de advocaat van de tegenpartij betalen.
gaat, zal maar een rechtsplegingvergoeding opleveren van 150 euro. Maar een geschil dat
magistraat heeft de plicht om op alle eisen en argumenten een
De vakbonden zijn het met deze gang van zaken niet eens en
over een bedrag gaat van bijvoorbeeld tussen de 40.000 euro en de 60.000 euro zal een
gemotiveerde uitspraak te doen. Hoe complexer de conclusies
hebben al een procedure ingespannen bij het Grondwettelijk
rechtspleging-vergoeding opleveren van 2.500 euro En zo gaat dat verder, tot geschillen
zijn, hoe meer kans dat de rechter de basisbedragen van de
Hof met de motivatie dat het hier om een ongerechtvaardigde
boven de 1.000.000 euro die dan op de rechtsplegingvergoeding van 15.000 euro uitkomen.
rechtsplegingvergoeding zal moeten verhogen naar het maxi-
discriminatie gaat.
(voor een overzicht van de vergoedingen, zie volgende pagina)
mumbedrag.
j a a r g a ng
5-
nr .
gekregen, zal het daar meestal niet bij laten maar tal van In het verleden betaalde elk van de partijen de kosten van zijn
-
uitgevoerd bij koninklijk besluit van 26 oktober 20071.
20
van zijn zaak is, voor men naar het middel van een procedure
Dat werd zo geregeld in een wet van 21 april 2007, die werd
Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch SD WORX
In dat geval zou het kunnen dat de rechter ook naar de maximumbedragen grijpt omwille van de kennelijk onredelijke
Maar vanaf 1 januari kan dat voor zeer onaangename ver-
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
kader soms flink opgeschroefd.
De nieuwe regeling is ingegaan op 1 januari en is ook van 1
54
Wet van 21 april betreffende de verhaalbaarheid van de erelonen en de kosten verbonden aan de bijstand van een advocaat – BS; 31 mei 2007, KB van 26 oktober 2007 tot vaststelling van het tarief van de rechtsplegings vergoeding bedoeld in artikel 1022 van het Gerechtelijk Wetboek en tot vaststelling van de datum van inwerkingtreding van de artikelen 1 tot 13 van de wet van 21 april 2007 betreffende de verhaalbaarheid van de erelonen en de kosten verbonden aan de bijstand van een advocaat - BS; 9 november 2007
En soms gebeurt het dat men een zaak bewust laat aanslepen,
toepassing op de lopende zaken! Dus iedereen die nu nog een
of nodeloos in beroep gaat (als er bijvoorbeeld geen nieuwe
zaak heeft lopen moet rekening houden met de kosten van de
argumenten zijn), in de hoop dat de andere partij het opgeeft.
nieuwe rechtsplegingvergoeding.
x
55
Vra ag & antwoord
Commissielonen De meest voor de hand liggende vorm van prestatiegebonden verloning is commissieloon. Deze beloningsvorm wordt vooral gebruikt voor handelsvertegenwoordigers. Dit zijn werknemers die in hoofdzaak bezig zijn met het opsporen en bezoeken van klanten, met het oog op het onderhandelen of sluiten van zaken tegen loon en onder gezag voor rekening en in naam van hun werkgever. Hieronder volgen enkele verduidelijkingen omtrent deze vaak voorkomende vorm van verloning.
karen van den bergh, sd worx opleidingen
Vanaf wanneer heeft een handelsvertegenwoordiger effectief recht op commissieloon?
Tenslotte zal hij ook het commissieloon kunnen opeisen van bestellingen die door zijn klanten werden geplaatst tijdens zijn afwezigheid. Dit, indien hij kan bewijzen dat hij voordien
Het recht op commissieloon ontstaat vanaf het moment dat de
contacten heeft gehad met de klant die geleid hebben tot de
werkgever de bestelling aanvaardt, die door de vertegenwoor-
welbepaalde order.
Colofon
diger werd aangeleverd. Vanaf het moment dat de order wordt doorgegeven, vermoedt de wetgever dat de bestelling is aanvaard, tenzij een schrif-
Is de werkgever nog commissieloon verschuldigd na de beëindiging van de arbeidsovereenkomst?
Eindredactie Mariska Goris Werkten mee aan dit nummer Kristiaan Andries, Hugues Dayez, Liesbeth De Bruyn,
telijke weigering of voorbehoud door de werkgever. Concreet
Ben De Bruyn, Johan De Crom, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Rob Driessen, Koen Magerman, Tom Ronse, Karen Van den Bergh, Johan Van Duyse, Thierry Van Eesbeeck, Ive Van Orshoven, Hilde Van Raemdonck, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Tine Vos
wil dit zeggen dat het recht op commissieloon dus niet afhanke-
Ja. Ten eerste heeft de vertegenwoordiger recht op commissie
lijk is van het al dan niet betalen door de klant. Dit laatste geldt
voor de bestellingen die zijn klanten hebben geplaatst tijdens
vanzelfsprekend alleen indien de vertegenwoordiger geen
een periode van drie maanden na de beëindiging van de over-
schuld treft. Het financieel risico wordt met andere woorden
eenkomst. Om hierop recht te hebben moet de vertegenwoordi-
door de werkgever gedragen.
ger evenwel bewijzen dat hij gedurende de uitvoering van zijn
Foto’s Hendrik De Schrijver
overeenkomst, rechtstreeks contact heeft gehad met de klant en
Ontwerp en opmaak Proximity BBDO
dat dit contact heeft geleid tot de desbetreffende bestelling.
V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen
Zijn er wettelijke verplichtingen omtrent de hoogte van het commissieloon?
Vervolgens heeft de vertegenwoordiger ook recht op commissie loon na het einde van de arbeidsovereenkomst, indien de werk-
Neen. In de wet wordt hierover niets gezegd. Werkgever en
nemer over exclusiviteit van een sector of bepaald cliënteel
werknemer zijn dus vrij om de berekening hiervan zelf te bepalen.
beschikt en voor zover de order werd doorgegeven voor de
De werkgever moet er wel op toezien dat het bedrag van de
uitdiensttreding.
commissie, indien hierbovenop geen vast loon wordt toe-
In geval van gespreide leveringen heeft de vertegenwoordiger
gekend, voldoet aan de sectorale of nationale minimumbarema’s.
ten slotte ook nog recht op commissieloon voor de leveringen
Dit zal echter in de praktijk zelden een probleem vormen.
die gedurende zes maanden na uitdiensttreding worden gedaan.
Heeft de vertegenwoordiger ook tijdens schorsingen recht op commissieloon?
De redenering die hierachter schuilt is het feit dat in vele gevallen de activiteiten van de vertegenwoordiger ook nog na de beëindiging van de overeenkomst een positieve impact hebben
Ja, zo heeft de werknemer tijdens vakantie, ziekte, feestdagen of
voor de werkgever. Het gaat hier bijgevolg om dwingende wets-
klein verlet recht op een bedrag dat het verlies van commissie-
bepalingen. Dit wil zeggen dat elke clausule die bovenstaande
loon moet compenseren. De berekeningswijze hiervan is
rechten beperkt, nietig zal zijn.
afhankelijk van het soort van afwezigheid. Daarnaast blijft de vertegenwoordiger zijn recht op commissie -
56
Hoofdredactie Tania Deswelgh
loon behouden voor orders die werden doorgegeven voor zijn vertrek.
x
