Sco o p o p mens e n werk

19

A fgif tek antoor: A nt werpen X E r k e n n i n g : P 3 0 3 74 2

Dossier

Leiderschap

S c oop

op

Driema andelijk s december 2007 -

mens

tijdschrif t januari

-

en

werk

- U i t g a v e v a n SD W OR X - J a a r g a n g 5 2008

februari

n r .19

S c oop

op

mens

en

werk Inhoud

Dossier Leiderschap Een kwestie van inleving Leiderschap bij SD Worx Zelfsturende teams Verregaande autonomie leidt tot

2 7

grote betrokkenheid

Authentiek leiderschap Vernieuwende training vormt bezielende contextbouwers



11

Door waarden gedreven VHIP staat voor consequent 17

leiderschap

Leiderschapscursus in pocketformaat 5 vragen over 20

leiderschap

Oost West Leiderschap in China en New York

24

Interview Bruno Segers (Real): "We moeten de ondernemingszin aanwakkeren"

Terugblik Karel Bosmans, HR-manager in 2004

28 33

Werk en leven Voormalig hoofdredacteur en politiek adviseur Mark Van De Voorde over kerk en staat

De kritische kijk van … Hugues Dayez

37 40

Sociaal-juridische bijlage 42 –

thema

Leidende functies en vertrouwenspost 48 –

nader

De bevoegdheden van de leidinggevende 51 - de kritische … Koen Magerman 53 - eindejaarsartikel De kritische kijk op 2007 van Koen Magerman 66 - vraag en antwoord Het recht bekeken kijk van

op tijdskrediet en ouderschapsverlof voor leidinggevenden

edito

Leiderschap Jan van den Nieuwenhuijzen

Deze Scoop gaat over leiderschap, iets wat mij als CEO en afgevaardigd bestuurder van SD WORX uiteraard nauw aan het hart ligt. Niet alleen omdat

de waarden en de strategie van een onderneming. Het belang van leiderschap

Blader dus gerust verder. Het is weer eens een bijzonder interessante Scoop!

jan

(Jan van den Nieuwenhuijzen is sinds 1985 algemeen directeur en afgevaardigd bestuurder van SD WORX.)

-

om eens uitgebreid mijn mening te kunnen vertellen in het dossier zelf.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Veel meer zal ik er in deze edito niet over vertellen, want ik had het geluk

j a a r g a ng

5-

kan dan ook niet overschat worden.

nr .

het hart van de onderneming vormt. Alle leidinggevenden belichamen de cultuur,

19

ik zelf een leidende functie inneem, maar ook omdat leiderschap –op alle niveaus-

1

Dossier

Leiderschap bij SD WORX

Een

kwestie van



inleving

“Wat wil je als medewerker horen? Dat je stenen moet kappen of dat je meebouwt aan een kathedraal?” De retorische vraag vat de visie op mens en onderneming van CEO Jan van den Nieuwenhuijzen van SD WORX goed samen. “Leiderschap wordt pas aanvaard als medewerkers gemotiveerd hun job uitoefenen. Als onderneming en als directe chef moet je dus weten wat hen drijft en moet je hen betrekken bij wat er gebeurt.” Johan De Crom “Het leiderschap van een onderneming loopt eigenlijk parallel

taken uit uitvoerend werk, maar de voorbereiding van een nota

aan de opvoeding van kinderen” betoogt Jan van den

voor de raad van bestuur is wel het startpunt van grote beslis-

Nieuwenhuijzen. “Denk aan het schoolrapport. Hoe waanzinnig

singen. Het is leuker om dat laatste te horen. En dat geldt voor

verkeerd is het niet om als ouder − en we hebben toch vaak die

elk individu, op elk niveau. We moeten onze directe chefs er

reflex − naar die ene 4 op 10 te staren en voorbij te gaan aan al

misschien nog meer op sturen.”

die andere, prachtige resultaten? We moeten juist dankbaar zijn voor wat goed gaat en in overleg zoeken hoe het komt dat andere

In realiteit blijven de meeste medewerkers wel stenen kappen.

resultaten achterblijven. Gaat een bepaalde taak de medewerker

Jan van den Nieuwenhuijzen: “Dat is inderdaad onvermijdelijk.

niet goed af? Zijn er competenties voor nodig die hij nog moet

Daarom moet je vanuit de top van de onderneming je missie,

aanleren? Of ligt het probleem buiten hemzelf, loopt de interne

visie en strategie geregeld bijsturen na feedback van je eigen

samenwerking stroef?” Voor Van den Nieuwenhuijzen is er

medewerkers. Zij zijn het die voeling hebben met de klant, zij

maar één weg: “Leiderschap is een kwestie van inleving.”

bemerken als eerste evoluties op de markt omdat ze er middenin staan. Als wij in onze strategie zaken vooropstellen die wars zijn van elke werkelijkheid… tja, dan heeft het personeel uiteraard

“'Hoe ga je met je chef om?' is een even belangrijke vraag als 'Hoe ga ik met mijn medewerker om?'.”

het gevoel dat het maar stenen moet kappen, dat het simpel­weg taken uitvoert. Te veel ondernemingen maken een onderscheid tussen mensen die denken en mensen die doen. Bij SD WORX willen we dat iedereen meedenkt en meewerkt. Op die open manier toetsen we onze bedrijfsstrategie jaarlijks af en lassen

Vertaalt u de missie, visie en strategie van SD WORX ook in

we elke vijf jaar een grondige herziening in.”

een motiverend project?

2

Jan van den Nieuwenhuijzen: “We zouden aan de medewerkers

Wat is er nodig om je teamleden te motiveren? Wanneer steekt

van SD WORX kunnen zeggen dat ze voor een sociaal secretari-

iemand een tandje bij?

aat werken. Wij zeggen liever dat ze ‘bijdragen tot het professio-

Jan van den Nieuwenhuijzen: “Je moet er eerst voor zorgen dat

neel beleid van tal van ondernemingen’. We willen een wervend

een werknemer zich goed voelt bij zijn opdracht. Zorg ervoor

project lanceren. Wat hoor je het liefst? Dat je stenen moet houwen

dat hij de competenties die hij in zich heeft, kan botvieren en

of dat je meebouwt aan een kathedraal? Kies je er als onderne-

dat hij de capaciteiten die nog wat verborgen liggen, kan ont-

ming voor om over de taken van een medewerker te spreken of

wikkelen. Maak daarnaast zeker de middelen vrij waarmee hij

beklemtoon je diens bijdrage? Als CEO bestaat de helft van mijn

zijn opdracht goed kan uitoefenen. Stress op het werk komt niet

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

j a a r g a ng

5-

nr .

19

Jan van den Nieuwenhuijzen: “Een goede leider moet vooral weten welke rol hij moet spelen op welk moment. In een eerste fase doet hij er goed aan om mensen te betrekken en hun mening te vragen over bepaalde plannen, maar na synthese moet hij ook een knoop kunnen doorhakken, zelfs al is de beslissing niet populair.”

3 x

voort uit te veel verantwoordelijkheid, maar uit de onmogelijk-

andere divisie binnen het bedrijf kan een medewerker vleugel-

heid om je opdracht uit te voeren. Ik heb het hier niet alleen over

lam maken en dus totaal frustreren. Daar moet je een antwoord

een gebrek aan tijd. De afhankelijkheid van collega’s of van een

op bieden.” Moet je van specialisten generalisten maken om hen een boeiende baan te blijven bieden? Jan van den Nieuwenhuijzen: “Neen, daarin schuilt een denkfout. Veel mensen halen er voldoening uit om een specifieke opdracht tot in de puntjes goed uit te voeren. Dat geeft hen een gevoel van beheersing. Het komt er veeleer op aan om differentiatie mogelijk te maken tussen collega’s, zowel in taken als in bijhorend loon − dat laatste moet je dan wel goed motiveren. In onze divisie KMO werken we volgens het ‘Proxy’-model, waarbij de nabijheid tot de klant centraal staat. Het is de bedoeling dat die klant slechts bij één medewerker van SD WORX met al zijn vragen terecht kan, zijn zogenaamde single point of contact. Die aanpak vereist natuurlijk een grote mate van generalisme van de dossier­beheerder. Omdat dat sommige medewerkers minder goed ligt, proberen we hen zoveel mogelijk in te zetten bij klanten die minder uiteenlopende vragen hebben. Deze medewerkers ondersteunen dan hun generalistische collega’s bij specifieke vragen. Zo proberen we toch in de mate van het mogelijke rekening te houden met de persoonlijkheid van elke individuele werknemer. Pas op, we vragen van iedereen wel het nodige aanpassings­vermogen.”

Waardensetting Om in een grote onderneming een gemeenschappelijke cultuur uit te bouwen, zijn herkenbare symbolen en begrippen nodig. SD WORX koos in 1996 voor de uitstalbegrippen KIPPP, VERST en KRITAL. KIPPP staat voor Kennisgedreven, Innovatief, Persoonlijk, Pragmatisch en Professioneel en is het vijfletterwoord voor de waarden waarmee en de manier waarop het bedrijf zijn klanten wil benaderen. VERST (vertrouwen, eerlijkheid, respect, samenwerken, teamspirit) staat voor de sfeer die in het bedrijf moet bestaan om die KIPPP-benadering mogelijk te maken. KRITAL is dan weer een vertaling van die centrale bedrijfswaarden naar de kerncompetenties waarover elke mede­ werker van SD WORX moet beschikken. De SD-mede­werker

4

Jan van den Nieuwenhuijzen: “Te veel ondernemingen maken een onderscheid tussen mensen die denken en mensen die doen. Bij SD WORX willen we dat iedereen meedenkt en meewerkt.”

wordt gestuurd op kennisgedrevenheid, resultaat­gerichtheid,

“Op het hoogste niveau grijpen we dus wel ad hoc in. Daarnaast

zin voor initiatief, het teamplayer zijn, zijn aan­passings- en

heeft elke leidinggevende natuurlijk een opleidingstraject

leervermogen (KRITAL). Deze competenties worden opgenomen

gevolgd waarin al veel nadruk op deze waardenbeleving ligt.

in de evaluatiegesprekken.

Zelfkennis en mensenkennis zijn daarin erg belangrijk. We

Omdat SD WORX zichzelf op tijd wil heruitvinden, wordt voort-

werken met de methode van de MBTI-persoonlijkheidsprofielen

aan INSPIRE het nieuwe concept. Dat staat voor Inspiratie,

(Myers Briggs Type Indicator, red.), waarbij de leidinggevende

Samenwerken, Passie, Integriteit en Resultaatgerichtheid.

inzicht krijgt in zijn eigen gedragingen en reacties. We denken

Bedoeling van INSPIRE is de externe KIPPP-waarden te doen

eraan om die methode uit te breiden naar alle teams en dus naar

samenvallen met de interne KRITAL-waarden. Het beste uit

elke medewerker, met de bedoeling dat collega’s inzicht krijgen

twee werelden wordt in die zin samengevoegd. “Die stroomlijning

in elkaars functioneren zodat er een betere verstandhouding

zal de bedrijfscultuur nog versterken”, verwacht Jan van den

ontstaat op de werkvloer. Het wordt dan voor leidinggevende én

Nieuwenhuijzen.

medewerker duidelijk hoe ze elkaar onder meer op die waarden kunnen aanspreken. ‘Hoe ga je met je chef om?’ is een even

Bestaat het gevaar dat je met de keuze voor deze waarden

belangrijke vraag als ‘Hoe ga ik met mijn medewerker om?’.”

andere waarden uit het oog verliest? Een nadruk op innovatie zou bijvoorbeeld tot een resem onafgewerkte ideeën kunnen leiden. Jan van den Nieuwenhuijzen: “We zijn uiteraard niet over één nacht ijs gegaan bij de opstelling van die waardenset. Ze is een

“Stress op het werk komt niet voort uit te veel verantwoordelijkheid, maar uit de onmogelijkheid om je opdracht uit te voeren.”

samenvoeging van waarden die elkaar in evenwicht houden.

lampje branden bij één van de ‘P’s’.”

maar als de chefs eerlijk zijn en bij de evaluatie openstaan voor

“Momenteel vind ik dat de R van VERST niet sterk genoeg meer

discussie, dan zie ik alleen maar voordelen. Medewerkers die

uit de verf komt: ‘respect’. Als het werk niet loopt zoals we dat

leergierig zijn en aanpassingsvermogen hebben, wat wij dus

zelf graag zouden willen, moeten we vooral naar onszelf kijken

belangrijk vinden, zullen ook wel bereid zijn om kritisch naar

en niet te snel een andere divisie met de vinger wijzen. Dat is

hun eigen werk en gedrag te kijken, met de bedoeling daarvan

een vorm van respect voor je collega’s. Zo moeten we ook het op

iets op te steken.”

tijd komen op vergaderingen terug aanscherpen. Als je te laat

“We sturen de chefs er op aan om bij die beoordelingsgesprekken

komt op een vergadering, lever je de klanten dan wel op tijd

duidelijk aan te geven dat een mindere eigenschap vaak een

aan? Het is een vraag die ik me stel.”

gevolg is van een goede eigenschap die te sterk aanwezig is. Dat

De ideale chef

is geen doekje voor het bloeden, dat is gewoon zo. Iets is zelden gewoon negatief. Iemand haalt misschien te weinig resultaten omdat hij haast overdreven nauwkeurig wil werken. Of, want

Met het waardenpakket is het over de hele onderneming

dat gebeurt ook, omdat de chef die nauwgezetheid te veel

duidelijk wat van medewerkers verwacht wordt. Dat helpt de

ondersteunt. Je moet de zaken ruimer bekijken, met respect

leidinggevenden. Wel is het voor de chefs niet gemakkelijk

voor de eigenheid van medewerker en chef.”

nr .

Jan van den Nieuwenhuijzen: “Die zal hier en daar wel bestaan,

5-

evaluaties?

in KIPPP te veel beklemtoond wordt, gaat er misschien een

j a a r g a ng

koste gaan van die andere waarde: ‘professionaliteit’. Als de ‘I’

-

Ondervindt u weerstand tegen de competentiegerichte

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

onmogelijk maken. Innovatie is belangrijk, maar mag niet ten

19

Langetermijnplannen mogen de kortetermijnresultaten niet

om die medewerkers op ‘zachte waarden’ te beoordelen. Krijgen ze daarin begeleiding?

Volgens cijfers van het HR Kenniscentrum van SD WORX is

Jan van den Nieuwenhuijzen: “Persoonlijk spreek ik er mijn

de supportieve leider, die het initiatief bij de medewerker

collega’s van het directieteam op aan als ik vind dat bepaalde

legt maar hem daarin ondersteunt, het meest geliefd. Is hij

houdingen of reacties niet in lijn liggen met de KRITAL-

ook de ideale leider?

competenties. Zij moeten deze waarden doorgeven, dus moeten

Jan van den Nieuwenhuijzen: “Een goede leider moet vooral

ze die ook zelf beleven.”

weten welke rol hij moet spelen op welk moment. In een eerste

5

Jan van den Nieuwenhuijzen: “De maatschappelijke normen zijn in de laatste 150 jaar enorm verschoven en elke onderneming is genoodzaakt een stelling in te nemen ten aanzien van die evoluties. Rond het probleem heen fietsen, is geen optie. We moeten onze sociale verantwoordelijkheid opnemen.”

6

fase doet hij er zeker goed aan om mensen te betrekken en hun

Medewerkers willen niet zomaar een job uitoefenen, maar

mening te vragen over bepaalde plannen, maar na synthese

verwachten zich persoonlijk te ontwikkelen op het werk.

moet hij ook een knoop kunnen doorhakken, zelfs al is de

Ze eisen maatschappelijk verantwoord ondernemen.

beslissing niet populair. Hij moet zijn keuzes dragen. Tegelijk

Ze streven naar een beter evenwicht tussen werk en privé­

moet hij aan de slag met de feedback die hij op een besluit krijgt.

leven. Hoe ver ga je daarin mee?

Maar dan als informatie voor een volgende stap, niet om zijn eigen

Jan van den Nieuwenhuijzen: “Dat is een moeilijke oefening.

beslissing meteen te ondergraven of als verkeerd af te doen.”

De maatschappelijke normen zijn in de laatste 150 jaar enorm

“Wat de ideale leider is, hangt ook sterk af van de groeifase

verschoven en elke onderneming is genoodzaakt een stelling in

waarin een bedrijf zich bevindt. Een startende onderneming

te nemen ten aanzien van die evoluties. In de 19de eeuw voorzag

heeft meer nood aan leiders die de creativiteit aanzwengelen in

een goede werkgever in een huis voor zijn medewerkers en hun

hun team. Een grote organisatie zoekt allicht chefs die in staat

gezinnen. Dat is vandaag betutteling. Hij mocht toen onge-

zijn een grote en diverse groep van mensen te brengen tot

stoord afval in de rivier loodsen, dat zou nu ongehoord zijn.”

concrete resultaten, waarbij gestructureerde processen en een

“De uitdaging en vragen van vandaag en morgen zijn die naar

zeker formalisme geen bureaucratie zijn, maar een dynamisch

flexibele werkuren en kinderopvang. SD WORX heeft hierin een

gebeuren. De jongste jaren zie ik overigens meer supportieve

afweging gemaakt. We bieden opvang aan tijdens de vakantie-

leiders. Dat heeft volgens mij te maken met het feit dat de mensen

periodes, maar een crèche beheren gedurende het hele jaar

mondiger zijn geworden. Ze willen argumenten horen voor een

achten wij financieel buiten verhouding. Elke onderneming

beslissing, nemen niet zomaar alles aan. Daarnaast is de expertise

moet hierin een gefundeerde beslissing nemen. Rond het

van medewerkers zo specifiek geworden, dat de chef afhanke-

probleem heen fietsen, is geen optie meer. Dan verlies je elke

lijk wordt van hun vakkennis. Hij moet dan niet komen aanzetten

motivatie van je medewerkers. We moeten onze sociale verant-

met te veel instructies of hij wordt vriendelijk verzocht om het

woordelijkheid opnemen.”

dan maar zelf te doen…”

x

Dossier

Zelfsturende teams

Verregaande

autonomie leidt tot grote betrokkenheid



Meer autonomie en zelfsturing leiden tot een grotere betrokkenheid en een hogere motivatie. Het laat bovendien toe de competenties van medewerkers efficiënter te benutten. Maar voor de directe chef verandert er ook het nodige, want die ziet zijn functie veranderen van controleur naar coach.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

j a a r g a ng

5-

nr .

19

Hilde Vereecken

Nick Vanhalst (Stanwick Management Consultants): “Het komt er op aan om het invoeren van zelfsturende teams gefaseerd te laten verlopen. Heel belangrijk daarbij is dat de eerste stappen op vlak van autonomie aantonen hoe zinvol en gemakkelijker het werk hierdoor wordt. Op die manier worden teamleden snel over hun koudwatervrees voor verandering geholpen.”

7

Het begrip zelfsturende teams is begin van de jaren '90 ingebur-

Grotere betrokkenheid

gerd geraakt. Het idee van zelfstandig werkende teams is echter al veel ouder. In de loop der tijd zijn aan deze organisatievorm

De voordelen van werken met zelfsturende teams zijn legio.

diverse namen gegeven zoals taakgroepen, mini-bedrijf,

“Het invoeren van zelfsturende teams heeft een positief effect op

productie­cellen, groepsgerichte verbeteringsteams of resultaat

de bedrijfsresultaten. Bovendien leidt een grotere autonomie tot

verantwoordelijke teams.

een grotere betrokkenheid en dus hogere motivatie bij de team­ leden. Dit uit zich onder meer in een lager ziekteverzuim, minder arbeidsongevallen. De kansen om zich persoonlijk te ontwikke-

“Werken met zelfsturende teams vergt enkele basisvoorwaarden om succesvol te zijn. Het invoeren van zelfsturende teams is een werk van lange adem. Verwacht dus geen onmiddellijke rendementstijging.” (Nick Vanhalst)

len zijn ook groter. Dit laat een betere benutting van het menselijk potentieel binnen de organisatie toe. Ten slotte verhogen zelf­sturende teams de flexibiliteit van de organisatie. Medewerkers worden immers multi-inzetbaar”, somt Vanhalst op. ST-Groep, een Nederlands organisatieadviesbureau gespeciali­seerd in het begeleiden van organisatieveranderingsproces-

Vandaag heeft de term ‘zelfsturend team’ ingang gevonden.

sen, deed onderzoek naar waarom bedrijven kiezen voor

Zelfsturende teams zijn teams van intens verbonden, samen-

zelf­sturende teams. Hieruit bleek dat een verhoging van de

werkende teamleden met een hoge graad aan zelfstandigheid

flexibiliteit bovenaan het verlanglijstje staat. Ook een verho-

en empowerment. De leden van een zelfsturend team zullen

ging van de betrokkenheid en de productiviteit worden veel

heel vaak hun eigen werk plannen, eigen problemen oplossen,

genoemd. Deze doelstellingen blijken door de invoering van

productie- en dienstengebonden beslissingen nemen en

zelfsturing ook inderdaad gerealiseerd te worden. Daarnaast

opdrachten uitvoeren op een zelfstandige manier. 

worden er ook veel positieve effecten waargenomen op het vlak van kosten, een afname van het aantal leidinggevenden en een verhoging van de leverbetrouwbaarheid. Ook melden heel wat

“Door te werken met autonome teams willen we de organisatie van de werkvloer beter laten aansluiten bij technologische ontwikkelingen of marktverschuivingen.” (Jan Willems)

respondenten een verlaging van het ziekteverzuim als gevolg van de invoering van teams. Zelfsturende teams zijn vooral in een productieomgeving terug te vinden, maar het concept is ook toepasbaar in andere arbeidsomgevingen. “Ook in een administratieve omgeving of in een onderzoeksomgeving gedijen zelfsturende teams. Zelfs in de zorgsector krijgen zelfsturende teams voet aan de grond, bijvoorbeeld in een operatiekwartier of in een project voor

“Centraal in een zelfsturend team staat een afge­bakend proces waarrond een team werkt. De taak van het team is dit proces te beheren, te beheersen en te verbeteren. Een ander sleutel-

begeleid wonen”, weet Vanhalst.

Korte communicatielijnen

woord is dat de teamleden elkaar nodig hebben, elkaar aanvul-

8

len. Bovendien moet ook hun bijdrage op een procesmatige

Philips Lighting Turnhout experimenteert als sinds begin de

manier beoordeeld worden. Teamleden worden immers niet

jaren negentig met meer teamgericht werken. In 1999 koos de

getaxeerd op aparte taken die ze uitvoeren, maar op hun bij-

fabriek resoluut voor zelfsturende teams in de verschillende

drage aan de ketting van activiteiten.” Zegt Nick Vanhalst,

productieafdelingen. “We zijn de meest innovatieve licht-

partner bij Stanwick Management Consultants en auteur van

fabriek, niet alleen op vlak van producten maar ook op vlak

het boek ‘Sturen naar zelfsturing’.

van arbeidsorganisatie. Door te werken met autonome teams

leveranciers. Operatoren kunnen ook ideeën voorstellen bij de

vingen. Als marktleider bepalen wij het tempo van nieuwe

ontwikkeling van nieuwe producten. Zij kunnen immers goed

ontwikkelingen. Daarom hebben we een efficiënte organisatie

inschatten hoe ze bepaalde ontwerpen in de praktijk moeten

nodig met betrokken en gemotiveerde medewerkers. Want zij

uitvoeren. De teamleden leiden elkaar ook op. Bovendien kunnen

zijn onze belangrijkste bron van toegevoegde waarde”, zegt

ze zelf bepalen welke opleidingsnoden het team heeft”, vertelt

Jan Willems, projectleider organisatieontwikkeling bij Philips

Willems.

Lighting Turnhout. Een andere reden om met zelfsturende teams te werken, is het creëren van een vlakke organisatie.

Continu verbeteren

“Zelfsturende teams laten ook korte communicatielijnen toe tussen de werkvloer en de opdrachtgever, de interne klant.

Philips Lighting Turnhout hecht veel belang aan de betrokken-

We zijn een innovatief bedrijf, we doen veel aan productontwik-

heid van de teamleden bij het productieproces. “De operatoren

keling en dat vraagt enorm veel communicatie tussen diverse

moeten het gevoel hebben dat ze bijdragen aan een eind­

partijen. Via zelfsturende teams verloopt de informatiedoor-

produkt”, merkt Willems op. Toch wil autonomie niet zeggen

stroming veel sneller dan wanneer de traditionele hiërarchi-

dat elk team zijn eigen goesting doet. “Essentieel bij zelfsturing

sche weg gevolgd wordt. Bovendien laat het toe om klantgericht

is overleg met interne klanten.”

te werken en maatwerk te leveren”, zegt Willems.

Begin dit jaar heeft Philips Lighting Turnhout een piloot­project,

De autonomie van de teams reikt ver. De teams kunnen bij-

mede gefinancierd door het Europees Sociaal Fonds (ESF),

voorbeeld zelf de werkbezetting en verlofperiodes regelen.

gestart om het systeem van zelfsturende teams nog te verbe-

Ook de productieplanning wordt door de teams zelf bepaald.

teren. “Met ‘Zelfsturing 2008’ focussen we allereerst op een

-

“Weliswaar in samenspraak met hun interne klanten en

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

willen we de organisatie van de werkvloer beter laten aansluiten bij technologische ontwikkelingen of marktverschui-

j a a r g a ng

5-

nr .

19

Jan Willems (Philips Lighting Turnhout): “Het is niet omdat teams een hoge mate van autonomie hebben, dat ze in een vacuüm werken. Communicatie, overleg en vooral feedback zijn cruciaal.”

9

verbeterde afstemming op de veranderende praktijk en business­

dat ze meer optreden als coach. In plaats van hun technische

omgeving. Maar het was ook tijd de balans op te maken van

capaciteiten komen nu hun sociale vaardigheden op de voor-

hoe de zelfsturende teams werken. Continu verbeteren is een

grond te staan. Bovendien voelen deze leidinggevenden zich

belangrijke slogan voor ons. En dat uit zich niet alleen in het

aanvanke­l ijk vaak bedreigd want ze verliezen toch een deel

ontwikkelen van nieuwe producten, maar ook op het vlak van

van hun controle en impact op het productieproces. Het komt

arbeidsorganisatie. De doelstelling van het pilootproject is te

er dan ook op aan om voldoende alternatieven aan te bieden

komen tot een nog hogere zelfrealisatie, het ten volle ontwik-

aan het middenkader”, benadrukt Vanhalst. Ook medewerkers

kelen en benutten van competenties, zelfcontrole uitoefenen,

staan niet altijd te springen om meer autonomie te krijgen.

verantwoordelijkheden leren opnemen en de motivatie en

“Dat is niet onlogisch, want het vergt ook van de teamleden

betrokkenheid van onze medewerkers nog meer verhogen en

meer dan alleen maar technische kennis. Ook zij moeten over

zo de arbeidstevredenheid nog verhogen. Bovendien laat het

de nodige sociale vaardigheden beschikken. Bovendien is in

pilootproject toe te differentiëren. De teams kunnen zelf bepa-

een autonoom team de bijdrage van elk teamlid zeer zicht-

len op wat ze willen focussen in hun manier van werken. Dit

baar. Een teamlid kan zich dus niet gemakkelijk wegstoppen.

maakt dat de teams en hun leidinggevenden bewust kunnen

Het komt er op aan om het invoeren van zelfsturende teams

kiezen voor gebieden die zij in hun werking willen verbeteren.

gefaseerd te laten verlopen. Heel belangrijk daarbij is dat de

Hierdoor sluit ons model nu beter aan bij de realiteit van de

eerste stappen op vlak van autonomie aantonen hoe zinvol en

productieomgeving”, motiveert Willems. In de praktijk heeft

gemakkelijker het werk hierdoor wordt. Op die manier worden

dit onder meer geleid tot een verfijning van de communicatie-

teamleden snel over hun koudwatervrees voor verandering

kanalen en het gebruiksvriendelijker maken van het stappen-

geholpen”, zegt Vanhalst.

plan om zelfsturing in te voeren.

Geen onmiddellijk rendement

Projectmatige aanpak Nog een andere basisvoorwaarde is dat het proces dat een

Werken met zelfsturende teams vergt enkele basisvoorwaarden

team moet beheren en verbeteren, dat ook toelaat. “Zo moet er

om succesvol te zijn. “Het invoeren van zelfsturende teams is

voldoende tijd en ruimte zijn voor overleg. In een productie-

een werk van lange adem. Verwacht dus geen onmiddellijke

omgeving moet het bijvoorbeeld mogelijk zijn de band stil te

rendementstijging”, waarschuwt Nick Vanhalst. “Niet alleen

leggen of een medewerker te vervangen tijdens het overleg. In

moeten de teams samengesteld en opgeleid worden voor hun

een volcontinu productieproces is dat niet altijd even evident.

nieuwe taak, het vergt ook een echte cultuurverandering.

Ook moet het proces voldoende stabiel zijn. Het proces moet

Opdat het invoeren van zelfsturende teams zou slagen, is abso-

gekend, beheersbaar en voorspelbaar zijn. In een pure onder-

lute steun van het topmanagement dan ook cruciaal.” Ook

zoeksomgeving is het proces te onvoorspelbaar en zijn zelfstu-

Willems beaamt dat het invoeren van zelfsturende teams een

rende teams niet werkbaar”, aldus Vanhalst.

werk van lange adem is. “Er gaat veel aandacht naar het werken in team, maar tezelfdertijd mag de bedrijfsrealiteit niet uit

Het invoeren van zelfsturende teams moet zeer projectmatig

het oog verloren worden.” Zelfsturende teams zijn geen ver-

aangepakt worden. “Omdat het lang duurt alvorens de vruchten

haal van vrijheid, blijheid. “Het is niet omdat teams een hoge

ervan duidelijk zijn, is een goede fasering van het project nood-

mate van aut­onomie hebben, dat ze in een vacuüm werken.

zakelijk. Het komt er op aan regelmatig te zorgen voor tussen-

Communicatie, overleg en vooral feedback zijn cruciaal”, zegt

tijdse successen. Een blauwdruk om zelfsturende teams in te

Willems.

voeren, bestaat er echter niet. Het invoeren van zelfsturende teams betekent overigens geen complete breuk met het

10

Werken met zelfsturende teams vergt ook een grote openheid

ver­leden. Het is veeleer een volgende stap in de manier waarop

van leidinggevenden. “Vooral het eerstelijnsmanagement, de

wordt samengewerkt. In elk bedrijf is er een of andere vorm van

directe chefs, zien hun rol drastisch veranderen. Zij werden

samenwerking en overleg. Door zelfsturende teams in te

aangeworven omwille van hun technische capaciteiten en zijn

voeren, wordt een stap verder gezet: teamwerk wordt een

op die basis ook doorgegroeid. Nu wordt van hen verwacht

organisatieprincipe”, aldus Vanhalst.

x

Dossier

Authentiek leiderschap

Vernieuwende training vormt bezielende contextbouwers Of moderne bedrijven blijvend succes kunnen boeken, hangt grotendeels af van hun vermogen om te vernieuwen, en efficiënt om te springen met verandering. Voor wie leidinggeeft en graag een rol speelt in zijn bedrijf, betekent dit een grote uitdaging. Dat simpele oplossingen hierbij doorgaans niet de gehoopte uitkomst bieden, beseft niemand beter dan Philippe Bailleur en Christine Pelgrims, beide trainer-adviseur en coach bij SD WORX. Er is nood aan een training die niet louter theorie en methodieken bijbrengt, maar die vooral uitgaat van de persoonlijkheid van elke deelnemer en daarop verder bouwt. De cyclus die ze Het Pad noemden vormt de neerslag van hun verrassende maar eigenlijk heel logische inzichten.

opleiding veel stages te lopen en in de vakanties bijvoorbeeld te

veilige context. Er is dus een groeiende nood aan een andere

werken als jongerenmonitor. Toen merkte ik al dat je als leider

manier van leidinggeven. Zo’n context bouw je niet op een

soms tegen problemen oploopt waarop je moeilijk de vinger

paar trucs die je leert tijdens een klassieke cursus leidinggeven.

kunt leggen, en die je niet meteen rationeel kunt oplossen. Pas

Je wint er wel wat tijd mee, maar het zijn kort-door-de-bocht­

later ben ik daar intensief over gaan doordenken.”

oplossingen die niet blijven werken. Het gaat erom dat je het trucje invult vanuit je eigen persoonlijkheid. Wie niet trouw

Black box

blijft aan zijn eigen stijl, valt onvermijdelijk door de mand. Het is dus van belang om je eigen weg te zoeken, en als je die volgt,

“Bij mij was hetzelfde gevoel ontstaan,” vult Christine Pelgrims

zul je ook anderen inspireren.”

aan. “Ik heb lang als verantwoordelijke interne communicatie

“De sleutel ligt hierbij in empowerment. Empowering betekent

bij een grote bank gewerkt. Daarbij leerde ik veel mensen kennen

nagaan wat ieder individu het leukst vindt en het best kan, wat

en werden mij allerlei problemen gesignaleerd. Verbaasd merkte

hem energie geeft, en dat inpassen in de organisatie. Bedrijven

ik dat de acties die bedrijven opzette, vaak niet alles ten gronde

moeten dus veel meer vanuit mensen werken, en niet meer

oplosten. Er bleef een aantal moeilijk te benoemen elementen,

alleen op processen steunen, zoals vroeger.”

de ‘black box’, zoals ik altijd zeg, waar we geen vat op kregen.

Jongerenmonitor

nr .

het leger werden we aangemoedigd om als aanvulling op onze

werknemers, en die kan alleen ontstaan in een stimulerende,

5-

de domeinen communicatie, leiderschap en verandering. “In

wend en flexibel veranderend bedrijf, vereist echte bezieling bij

j a a r g a ng

HR-verantwoordelijke werkte en later als trainer in onder meer

stelt Philippe Bailleur. “Creatief werk, de basis van een vernieu-

-

deerde, en bij de Belgische krijgsmacht, waar hij eerst als

werken. “Puur uitvoerend werk is in grote mate afdwingbaar,”

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Het uitgangspunt zijn de drijfveren die mensen bewegen om te

19

Tine Vos

Er waren taboes, hinderpalen waar niet over gesproken werd. Zelf dacht ik een kritische en open geest te hebben, maar ik betrapte mezelf ook op intuïtief jaknikken omdat ik dacht

De voedingsbodem voor deze ideeën ontstond bij Philippe

dat dit een hogergeplaatste tevreden zou houden. Dat was erg

eigenlijk al aan de Koninklijke Militaire School, waar hij stu-

confronterend.”

11

Kritiek moet kunnen “Bedrijfsprocessen worden nog veel te vaak gestuurd door macht of angst,” stelt Christine, “mensen denken: raak ik mijn autoriteit niet kwijt, haal ik mijn doelstellingen wel snel genoeg, spelen we wel sterk genoeg in op elk gat in de markt. Dit speelt zowel op organisatieniveau als op microniveau, bij relaties tussen mensen. Wie weinig tijd kan stoppen in wat hij het beste kan, en zich verplicht voelt zich anders voor te doen dan hij is, komt vroeg of laat vast te zitten. Dat is fnuikend voor zijn creativiteit en zijn persoonlijke groei. Als een leidinggevende een veilige omgeving kan creëren, waarin iedereen zich vrij voelt om suggesties te doen en eventueel kritiek te leveren, dan inspireert hij mensen om optimaal te functioneren in het bedrijf. Daarvoor moet hij zich wel eerst zelf goed in zijn vel voelen en weten welke leiderschapsstijl hem het beste ligt. Dit is een proces dat vaak een deel van je loopbaan in beslag neemt, maar terwijl je zelf evolueert, groeien je medewerkers met je mee.”

“Aanvoelen hoever je kunt meegaan, zonder je eigen gevoel en de organisatiedoelen te verloochenen, dat is de kunst.” (Christine Pelgrims) Ervaringsleren “Gaandeweg ging ik me steeds meer verdiepen in de mechanismen die hierachter zitten en evolueerde mijn taak naar het coachen van groepen en managers bij veranderingsprocessen. Toen ik eenmaal bij SD WORX werkte, herkende ik in Philippe een geestes­verwant. Na een tijd groeide het idee om samen trainingen uit te werken die managers konden helpen bij dit soort problemen.” Philippe vult aan: “We waren allebei gewonnen voor een vernieuwende aanpak waarbij we weinig theorie geven tijdens de cursusdagen. De nadruk ligt heel sterk op leren door ervaring, in een kleine groep en tijdens individuele sessies. Op die manier kunnen we tijdens de sessies veel dieper ingaan op wat de deelnemers zelf aanbrengen. Wel verwijzen we geregeld naar theoretische modellen en methodieken in het cursusmateriaal.”

Het Pad De twee trainers begonnen met een 4-daagse training, ‘Stapstenen naar effectief leiderschap’, om te zien of ze hun inzichten via die aparte aanpak konden doorgeven.

12

Philippe: “ik ontwikkelde de 'stapstenen naar effectief leiderschap' in 2003 als enige leiderschapstrainer bij SD WORX. Zeker

Christine Pelgrims: "Het vraagt durf en zelfvertrouwen om de controle los te laten en mensen die het verdienen voldoende verantwoordelijkheid te geven."

qua persoonsgerichte aanpak was dat voor heel veel trainees even schrikken. Maar al snel ontstond er een positieve verwachting “Laat ik toch maar eens naar die training gaan, want daar leer je heel wat over jezelf als leidinggevende”. Intussen had Christine ons vervoegd en samen bouwden we vanuit dezelfde filosofie verder aan 'het pad'. Ondertussen nam Christine − sinds vorig jaar − de fakkel van de 'stapstenen' over.

“Bedrijven moeten veel meer vanuit mensen werken, en niet meer alleen op processen steunen, zoals vroeger.” (Philippe Bailleur) “Die eerste cursussen lopen erg goed,” vertelt Christine, “maar we merken dat er eigenlijk te weinig tijd is om alles wat we in vier dagen losmaken bij de deelnemers in de diepte te behandelen. Bovendien is er meer aandacht nodig voor individuele coaching. Op basis daarvan hebben we Het Pad uitgewerkt. Vooraf krijgt elke deelnemer een intakegesprek, waarbij context en leervragen bekeken worden. Dit vormt de basis van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Om een beeld te krijgen van zijn beginsituatie doet elke cursist onder meer een zelf­ onderzoek en een 360° feedback.” Het 15-daagse traject zelf loopt over een achttal maanden en

maken van diversiteit in persoonlijkheden, stimuleren van zelfsturing, coachend leidinggeven en groepsdynamica. In het laatste deel, ‘de leider als contextbouwer’ praten de deelnemers over visiebepaling en strategieontwikkeling, begeleiden van verandering, en de relatie tussen persoonlijke en organisatieverandering. Daarna volgt nog een resultaatsmeting via een nieuw 360°graden feedbackonderzoek. Op de projectendag stelt elke deelnemer zijn eigen project voor dat hij tijdens het traject uit­gewerkt heeft. Daarbij maakt hij duidelijk wat hij geleerd heeft en hoe hij dat verder gaat toepassen in de werksituatie.

nr .

5j a a r g a ng

leiderschapsstijl. In ‘de leider als verbinder’ gaat het over gebruik

-

persoonlijke drijfveren en weerstanden, en feedback op je eigen

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

schap’, met thema’s als de dilemma’s van de leider, inzicht in

19

bestaat uit drie modules. Module 1 behandelt ‘persoonlijk leider­

Zelfkennis “Misschien klinkt dit nog erg abstract,” lacht Philippe, “maar Philippe Bailleur: "Voor Het Pad hanteren we een vernieuwende aanpak waarbij we weinig theorie geven tijdens de cursusdagen. De nadruk ligt heel sterk op leren door ervaring, in een kleine groep en tijdens individuele sessies."

in de praktijk discussiëren we in groep, en ook tijdens individuele gesprekken heel concreet over wat werkt en wat niet werkt op de werkvloer. Vaak blijkt dat managers al dan niet bewust wenselijk gedrag afstraffen en omgekeerd. Controle­ freaks of mensen die hun eigen imago altijd voorop plaatsen, bepalen het gezicht van een bedrijf. Als medewerkers dan

13

kritiek leveren, veroorzaken ze conflicten die niets oplossen. Zo leren ze vooral ‘voor hun baas te zorgen’: om stress en ruzies te vermijden bouwen ze een kritiekloze relatie met hem op, waarbij elke spontane inbreng afgeblokt wordt. Om dit op te lossen moet je allereerst jezelf goed leren kennen, en vervolgens ook open staan voor signalen van anderen, er gevoelig voor worden. Dan plaats je jezelf erboven om het groter geheel te zien en met visie een strategie te bepalen. Ieder doet dit op zijn eigen manier, maar het achterliggende concept is hetzelfde.

Ex-deelnemers aan Het Pad aan het woord over bewust­wording en ervaringsleren

Dit is authentiek leiderschap.”

Loslaten

Stefan Hosten (Cyberonics): "Je gaat soms op je bek, maar daar leer je het meest van."

Het vraagt bijvoorbeeld durf en zelfvertrouwen om de controle los te laten en mensen die het verdienen voldoende verantwoorde­

Veel opleidingsprogramma’s staan vol namen van

lijkheid te geven. “Veel technisch experts die doorgegroeid zijn,

theoretische modellen. Toen hij de brochure van

willen zowel technisch up-to-date blijven als goed coachen,”

Het Pad in handen kreeg, zag Stefan Hosten meteen

vertelt Christine. “Dat is praktisch onmogelijk. Door hen te con-

dat dit iets anders was. “De cursus is bedoeld voor

fronteren met wat er in zulke situaties misloopt, overtuigen we

mensen die klaar zijn voor een mentaliteitsverandering,

hen om te delegeren, zodat ze meer energie hebben om te coa-

Ze staan op een kruispunt in hun organisatie en hebben

chen en te steunen. Durven delegeren betekent niet alles losla-

de keuze: of ze blijven anoniem in de groep, of ze

ten. In gesprekken, bijvoorbeeld, moet je niet blind je eigen

maken de keuze om hun stempel te drukken op

agenda volgen; zo sluit je je af voor signalen van de ander. Maar

veranderingsprocessen. Ik wil graag die tweede rol

het is ook niet verstandig om je eigen agenda meteen los te laten

opnemen. Mijn baas stimuleert me daar ook in.”

als iemand heel emotioneel wordt. Aanvoelen hoever je kunt meegaan, zonder je eigen gevoel en de organisatiedoelen te verloochenen, dat is de kunst.”

Twintig jaar te laat

Hosten werkt voor Cyberonics, een Amerikaans bedrijf dat medische implantaten maakt. De apparaatjes stimuleren de hersenen en zorgen zo voor onder andere veranderingen in bloeddoorstroming in bepaalde hersen­gebieden. Voor moeilijk behandelbare epilepsie

“Het is een continu proces, ook voor onszelf trouwens,” beves-

is deze therapie al erkend als alternatief voor medicatie.

tigt Christine. “Soms mislukken er dingen, maar er moet ruimte

Ook bij resistente depressie kan het goed werken. Op dit

voor geklungel zijn, zodat mensen zich veilig voelen om verder

domein hoopt het bedrijf nog veel te kunnen groeien.

te zoeken. Wij evolueren dus zelf ook nog steeds verder, als trai-

Hosten is senior manager clinical operations. Hij leidt

ner en coach, en hopen zo steeds meer mensen met steeds

en coacht een viertal onderzoekers bij hun werk in en

andere problemen te kunnen helpen.”

buiten het bedrijf.

“De deelnemers aan de eerste cyclus waren tevreden,” besluit Philippe, “soms zelfs emotioneel. Ze hadden de cursus liever

Voor hem betekende Het Pad echt de start van een

twintig jaar geleden al gevolgd. Het ervaringsleren had veel suc-

bewustwordingsproces. “We leerden vooral knelpunten

ces bij de deelnemers. Ze wilden geen sessies missen, vormden na

waar we blind voor waren concreet te benoemen en

korte tijd een hechte groep, en steunden elkaar. Toen ziekte

aan te pakken. Ik wilde alles zelf blijven doen en kon

Christine een tijdlang geveld hield, was de betrokkenheid groot.

slecht delegeren. Nu heb ik er plezier in om goede

Er was wel meer nood aan individuele sessies. Daaraan werken

mensen te coachen in hun job.”

we in de volgende cycli, en ook aan het verder loslaten van de

14

cursusinhoud: die kunnen ze later wel lezen. Van belang is het

Het concrete karakter is het sterkste punt van deze

werken met concrete cases om een mentale klik te veroorzaken

cyclus. Dat betekende overigens wel dat het contact

en vervolgens een attitude- of gedragswijziging te realiseren met directe impact op de werkomgeving.”

met de theorie gaandeweg wat wordt losgelaten.

De deelnemers vormden al gauw een hechte groep,

Aangezien ik een theoretische kapstok doorgaans erg

waardoor je informeel, tijdens pauzes, ook nog veel

prettig vindt, was dat voor mij wel even wennen.

opstak. Toen ik, tijdens Het Pad, privé een minder

Je leert veel uit de groepsgesprekken en -oefeningen.

leuke periode doormaakte, ving iedereen me goed op.”

Bovendien ga je telkens na twee cursusdagen weer aan

“We kregen echt een nieuwe mindset mee,” legt ze

het werk en kun je alles meteen uittesten. Daarbij ga je

uit, “en er was tijd om je die eigen te maken. Ik merk

soms op je bek, maar daar leer je het meest van, en

zelf dat ik al veranderd ben, dat hoor ik ook van

een maand later leg je problemen weer voor aan de

collega’s. Ik blijf veel rustiger, wat er ook gebeurt,

trainers. De groep was klein, de aanpak persoonlijk.

en heb geleerd verschillen tussen mensen te

Positief vond ik ook de afwisseling van individuele en

aanvaarden. Niet iedereen werkt op dezelfde manier,

groepssessies. Philippe en Christine zijn bovendien

maar dat hoeft geen nadeel te zijn. Ik kon me heel

hele sterke trainers. Hun coaching benadert een vorm

druk maken als mensen bepaalde procedures niet

van therapie. In elk geval is mijn persoonlijke groei al

volgden. Vroeger was ik heel zakelijk in al mijn

voelbaar, dat blijkt ook uit de reacties van mijn collega’s

contacten, nu kan ik dat combineren met empathie.

en mijn baas. De cursus is echt niet te vergelijken met

Dat werkt erg goed, praten met je buik én met je

een klassieke mini-MBA, het is eerder een vorm van

hoofd. Wat ook veel beter gaat, is zonder frustratie

persoonlijkheidsontwikkeling.

taken delegeren waar ik minder goed in ben. Mijn zelfvertrouwen is sterk gegroeid. Wat ik wil en hoe

Willy Smit (Seatrade): "Leren praten met je hoofd én met je buik."

ik het kan bereiken, dat is allemaal veel helderder in mijn hoofd. Op die manier ben ik ook een voorbeeld, een wegbereider voor andere collega’s. In november sturen we trouwens een collega naar de volgende cyclus van Het Pad.”

je snel leert. Nu heb ik nog contact met een andere

internationaal transportbedrijf dat 150 zeeschepen in

deelnemer, wij mailen geregeld en zijn elkaars

de vaart heeft en instaat voor de bevrachting en de

klankbord. Voor het studeren van theorie heb ik

opvolging ervan. Ze geeft leiding aan tien mensen die

weinig tijd, zoals de meeste managers, dus het

zorgen voor documentatie, facturatie, krediet- en

concept van ervaringsleren met referenties naar de

cashflow management. Door haar lange staat van

theorie in de cursus, beviel me zeer. De training was

dienst is ze bovendien een ‘kennisbank’ voor heel veel

intensief en kostte natuurlijk toch veel energie, maar

collega’s.

ik ging erg graag omdat ik er tijd voor introspectie kreeg, buiten de dagelijkse werksfeer. De nieuw

Door de vorige cursus wist ze al aan welke punten

verworven inzichten zorgden ook voor een groot

ze moest werken: “Ik ben gauw ongeduldig, snel

gevoel van voldoening achteraf.

nr .

19

Willy Smit werkt al 20 jaar voor Seatrade, een

5-

voelen elkaar en de deelnemers goed aan, waardoor

j a a r g a ng

“Negatieve punten kan ik niet bedenken. De trainers

-

dagen te kort om er zelf mee verder te kunnen.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Ook Willy Smit had de Vier Stapstenen-opleiding al gevolgd. Die had al veel losgemaakt, maar ze vond vier

veroordelend. Ik sta wel open voor anderen, maar mijn communicatie is nog niet goed genoeg om mensen optimaal te coachen. De opzet van Het Pad beviel me erg goed. Na twee cursusdagen heb je telkens een maand om alles te verwerken en uit te testen. De eerste dagen werkten we vooral aan onszelf, dat was wel confronterend en dus best zwaar.

Meer weten over het pad? Surf naar www.sdworx.be/het_pad

15

Dirk Draulans, (tv-)bioloog en redacteur van het weekblad Knack, over leiderschap bij dieren en mensen

Over apenallianties en dikke luxewagens Bioloog Dirk Draulans is natuurlijk thuis over dieren en hun gedrag. Als journalist volgt hij bovendien het reilen en zeilen van de mensenmaatschappij van nabij. Hoe veroveren en behouden alfadieren het leiderschap? Pakken ze dat heel anders aan dan wij mensen? “Welk dier de kans krijgt de leiding te nemen is heel sterk afhankelijk van de soort, maar het zijn toch meestal fysieke kenmerken die dat bepalen,” vertelt Dirk, “en dat is al een eerste groot verschil met de mens. De vis met de roodste buik en het hert dat het meeste lawaai maakt, hebben de overhand. Bij dieren die in groepen leven is het vaak de sterkste die de baas is, omdat alles dan voornamelijk om fysieke competitie draait. Daarom zijn de mannetjes meestal veel groter en sterker dan de vrouwtjes. Zo gaat het bijvoorbeeld bij de gorilla’s: de grootste, sterkste en agressiefste, het alfamannetje uit de groep, verwerft het recht om met alle vrouwtjes te paren. De anderen moeten lijdzaam toezien of worden weggejaagd.” “Een ander groot verschil met onze maatschappij is dat er bij de mens veel meer ruimte is voor valse signalen. Ook wie er eigenlijk niet geschikt voor is of zich er niet goed bij voelt, kan gedrag en methodieken aanleren waardoor hij het een hele tijd kan volhouden als leidinggevende. Een ander voorbeeld: als iemand met torenhoge schulden het slim aanpakt, een grote mond opzet en rondrijdt met een luxe auto, kan hij vaak massa’s mensen voor de gek houden. Bij dieren zou dat nooit lukken. Zo’n ‘leider’ zou direct door de mand vallen en opzij geschoven worden.”

16

“Zo zijn er nog aspecten. Goede managers weten dat ze niet alles zelf moeten doen. Ze zijn juist goed in het delegeren van taken die hen niet liggen, en in het motiveren van anderen om die goed uit te voeren. In de natuur speelt dat niet. Wordt een leeuw te oud om constant alert te zijn en direct te reageren op een uitdager, dan is hij een vogel voor de kat en neemt een sterkere concurrent zijn plaats in. Een uitzondering vormt het gedrag van bepaalde soorten mensapen. Zij vormen soms allianties om aan de macht te blijven. Bij chimpansees zien we dat de leider bijvoorbeeld twee potige neven nu en dan toestaat met een vrouwtje te paren, als ze hem in ruil helpen om de andere mannetjes onder de duim te houden. In bonobogroepen zijn de vrouwtjes de baas, dus daar zijn het dan vaak twee vriendinnen die samenwerken om de leiding niet te verliezen. Alles wel beschouwd zijn de verschillen met de mensenwereld misschien toch niet zo groot…” x

Dossier

Door waarden gedreven

VHIP staat voor consequent leiderschap Een leider dwingt respect af wanneer hij handelt naar de visie en waarden die hij verdedigt en wanneer hij zijn medewerkers op deze waarden beoordeelt. Dat zal enkel lukken als de bedrijfstop zijn aanpak steunt, dezelfde principes uitdraagt. Waarvoor staat uw onderneming? Het is een vraag die automotivebedrijf VHIP zich stelde. CEO Ludo Schulpe getuigt van deze vruchtvolle zoektocht naar identiteit. Johan De Crom VHIP of Van Heck-Interpieces is een zusterbedrijf van het Nederlandse Van Heck, leverancier van auto-onderdelen aan groothandelaars. Van Heck behoort zelf tot de ruimere Sator Holding, met hoofdzetel in Schiedam. Het Belgische VHIP is sinds 2006 een fusie van Van Heck (VH) en Interpieces (IP) en

VHIP op zoek naar wat precies de waarden zijn waarvoor het bedrijf wil staan. Volgens de methodologie van Richard Barrett moest elke manager uit een verzameling van honderd waarden de tien bedrijfswaarden kiezen die hij of zij belangrijk vond. Daaruit werden na uitgebreid overleg twee waarden weerhouden die iedereen belangrijk vond voor de onderneming en die ook strategisch zinvol waren: ‘open communicatie’ en ‘respect voor andermans werk’ zijn vandaag de basisprincipes voor het jonge fusiebedrijf.

nr .

5j a a r g a ng

uniforme leiderschapsstijl. Met behulp van SD WORX ging

-

en werk te maken van een gemeenschappelijke mindset en een

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

managementteam de kans om met een schone lei te beginnen

19

telt 200 werknemers. De joint venture bood het vernieuwde

Was het moeilijk om bij die waardenbepaling tot een consensus te komen? Ludo Schulpe: “Zeer moeilijk. De voorkeurlijstjes van de ver­ schillende managers waren erg uiteenlopend. Dat bewijst natuurlijk meteen de noodzaak van de hele oefening: het was tijd om tot eenvormigheid te komen. De verschillen in voorkeuren Ludo Schulpe: “Als een managementteam de waarden moet benoemen waarvoor zijn onderneming staat, worden de meningsverschillen scherp duidelijk. Dat is een zeer nuttige oefening.”

waren confronterend. Waar de ene manager een hard gegeven als ‘winst’ aanstipte, had een andere het over ‘diversiteit’. De keuze die je maakt, zegt veel over hoe je naar een onderneming kijkt en op welke manier je de uiteindelijke doelstellingen wil bereiken.”

17

Is deze waardenbepaling geen luxeprobleem? Kan een

Waarom kiezen jullie voor ‘open communicatie’ als centrale

onderneming in opbouw zich daarmee bezighouden?

bedrijfswaarde?

Ludo Schulpe: “Als je niet uitklaart waar je als onderneming

Ludo Schulpe: “Door de klemtoon te leggen op open communi-

voor staat, dan kan je niet voortwerken. Aanvankelijk stond ik

catie nodigen we de medewerker uit om voor zijn ideeën op te

nogal sceptisch tegenover die ‘zachte’ aanpak, ik ben nogal een

komen en mogen we van de leidinggevende verwachten dat hij

no-nonsensetype en wil vooral actie. Maar als je binnen je

zich daarvoor openstelt. Die zin voor initiatief is een belangrijke

bedrijf op spanningen en tegengestelde verwachtingen botst,

motor van innovatie. De open communicatie zet medewerkers

dan moet je daar wel eerst iets aan doen. Als er een negatieve

er ook toe aan om interne processen te verbeteren. Zo kwam er

energie hangt en er misverstanden zijn, geraakt het eenvoudigste

onlangs vanuit het atelier ‘industrie’ een opbouwend voorstel

probleem niet opgelost. Dat hebben wij aan den lijve ondervonden

over hoe de dienst kon gereorganiseerd worden om de voorop-

en daar hebben we een oplossing voor gezocht.”

gestelde budgetten te halen. We werken nu volgens dat systeem en het functioneert goed.”

Jullie vragen van de medewerkers ‘respect voor elkaars

18

werk’. Is dat respect niet vanzelfsprekend?

Pleiten voor open communicatie is tegelijk delicaat. Het vereist

Ludo Schulpe: “Je zou denken van wel, maar in de praktijk zien

dat de directie daar ook zelf naar handelt. Dat is niet zonder

we andere dingen. Als iemand koffie morst in de hal, gebeurt

risico.

het dat die persoon gewoon verderloopt zonder de koffie even

Ludo Schulpe: “Klopt. De vraag rijst vanaf welk moment je over

van de vloer te poetsen. ‘De poetsdienst zal dat wel op zich

nieuwe plannen communiceert. Het heeft geen zin om een

nemen’, is vaak de redenering. Dat kan voor ons niet. Door te

idee te lanceren dat nog onvoldoende uitwerking kent, maar

hameren op dat respect voor elkaar, blijven mensen gemotiveerd

tegelijk mag je gemor verwachten als je zaken te lang in kleine

werken. Ze voelen dat wat zij doen, geapprecieerd wordt.”

kring houdt. Dat is ook goed: de medewerkers mogen managers

“Als een bedrijf dat soort van waarden formeel vastlegt, dan kan

gerust op hun verantwoordelijkheid wijzen. Dat is evenzeer een

het daar voortdurend naar verwijzen. Onze waarden ‘respect

vorm van open communicatie. Onlangs kreeg ik bijvoorbeeld

voor andermans werk’ en ‘open communicatie’ staan bijvoor-

een e-mail van een medewerkster die in zwangerschapsverlof is

beeld op affiches in de refter. De onderneming geraakt ervan

en die zich afvroeg waarom ze van bepaalde veranderingen niet

doorleefd. Alleen als het personeel inziet dat het ons menens is,

op de hoogte was gebracht. Of dat ‘nu wel open communicatie

zal het er ook naar handelen. Bij vage managementpraatjes

was’. Tja, ze heeft natuurlijk wel een punt. Pleit je voor open

blijft men op zijn hoede.”

communicatie, dan moet je de bijhorende verwachtingen ook inlossen. Het is een keuze, maar een bewuste.”

De waardenbepaling is gestart vanuit het managementteam.

Voor de andere functies is dat niet zo formeel verlopen, maar

Hoe zorg je ervoor dat elke medewerker die waarden

hebben we het tijdens de functioneringsgesprekken wel uitge-

incorporeert?

breid over deze waarden gehad. De waardensetting geeft een

Ludo Schulpe: “Wel, het systeem valt of staat eigenlijk bij de

eensluidende onderbouw aan de beoordeling van medewerkers.”

tweedelijnsverantwoordelijken, de direct leidinggevenden van de verschillende teams. Als zij niet handelen naar de bedrijfs-

“‘Open communicatie’ en ‘respect voor andermans werk’ zijn onze centrale bedrijfswaarden.”

waarden, dan zullen de medewerkers die waarden ook niet overnemen. De directe chef is de maatstaf, in de ogen van zijn medewerkers belichaamt hij het bedrijf. Hij moet de waarden het meest intensief doorgeven.” “Tegelijk sta je voor de realiteit dat juist die directe chefs streefcijfers en productiequota moeten halen met hun team. Ze hebben niet altijd de tijd om op medewerkers in te praten. Daar zijn we

De meeste medewerkers zijn op basis van andere criteria

ons van bewust. We houden korte wekelijkse vergaderingen

aangeworven. Niet omdat ze aan die waarden beantwoordden.

met de chefs. We vertrekken van concrete voorvallen of discussie­

Is het wel eerlijk om ze daar nu op te beoordelen?

punten met hun medewerkers en bespreken hoe ze daarop

Ludo Schulpe: “Ik denk dat we van elke medewerker een

reageerden. We bekijken of ze de oplossing van een conflict of

bepaald aanpassingsvermogen mogen verwachten. We geven

een probleem aan de bedrijfswaarden toetsten. Denk aan een

medewerkers twee jaar tijd om aan te tonen dat ze volgens deze

medewerker die vraagt om thuis te werken. Als de chef dat

jongste waarden handelen. Ik denk dat we daarmee voldoende

thuiswerk toelaat, toont hij respect voor het werk van die mede-

flexibel zijn. Vergeet niet dat medewerkers in de eerste plaats

werker, hij stelt vertrouwen in diens verantwoordelijkheidszin.

een bedrijf verlaten omdat ze een duidelijke cultuur en visie

Toont de chef met de toelating ook respect voor het werk van

missen. Dus doen wij er alles aan om die cultuur vorm te

andere collega’s die ook van thuis zouden willen werken?

geven.”

veel van zijn medewerkers en leidinggevenden. Worden jullie

Ludo Schulpe: “Het was nodig om ‘in de diepte’ te gaan, om in

niet op scepsis onthaald?

te zien dat bestuursmoeilijkheden hun oorsprong kennen in

Ludo Schulpe: “Argwaan is altijd de eerste reactie, maar het

cultuurverschillen. We hebben geleerd om afstand te nemen

personeel ziet snel de positieve gevolgen van die aanpak. Voor

van de ratio en de zaken echt te doorvoelen. Het helpt ook wanneer

een leidinggevende is het heel belangrijk dat de bedrijfstop

een externe partner vanop afstand, naar je onderneming kijkt.

voluit de waarden dekt die hij bij zijn teamleden met vuur

Als je er middenin zit, zie je niet meer waar de knelpunten liggen.

verdedigt. Met onze integrale benadering is dat per definitie

De geloofwaardigheid voor publiek en personeel is ook groter

het geval. Een chef voelt zich door ons gesteund en au sérieux

als iemand van buitenaf mee zoekt naar wat er moet veranderen.

genomen. Zijn beslissingen liggen ook meestal in lijn van de

En voor de managers is het goed dat zij hun eventuele twijfels

verwachtingen van bovenaf, omdat daar is doorgegeven wat

over de nakende plannen veilig kunnen ventileren.”

nr .

5-

zich hierover buigt?

j a a r g a ng

SD WORX. Hoe belangrijk is het dat een extern bureau Met die doorgedreven waardensetting verwacht VHIP wel

-

Voor de waardenoefening werkten jullie samen met

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

werk is toegelaten. Als hij hierover open communiceert, dus.”

19

Mogelijk wel, als hij duidelijk afspreekt in welke gevallen thuis-

men belangrijk vindt. Hij voelt zich door zijn medewerkers gerespecteerd, omdat hij consequent en volgens duidelijke

VHIP maakt deel uit van de Sator Holding, die in totaal

principes handelt. Hij bouwt krediet op. Tegelijk weten mede-

850 mensen tewerkstelt. Zullen jullie waarden overleven

werkers beter wat van hen verwacht wordt.”

in dat groter geheel? Ludo Schulpe: “We zijn momenteel bezig met een overleg in

VHIP neemt de waarden ook op in het functiewaarderings­

Schiedam. Ik verwacht dat we op termijn onze benadering ook

systeem. Hoe gaat dat in zijn werk?

daar kunnen doorzetten. We ondervinden wel dat het zeer

Ludo Schulpe: “Voor functies die uniek zijn aan de Belgische

moeilijk is om het proces dat wij hebben doorgemaakt uit te

afdeling hebben we ‘respect voor andermans werk’ en ‘open

leggen. Het blijft toch in de eerste plaats iets dat je moet mee­

communicatie’ effectief in de functiebeschrijvingen opgenomen.

maken.”

x

19

Dossier

Leiderscursus in  pocketformaat 5 vragen over leiderschap Welke leider wilt u graag hebben? Welke wilt u zijn? Een supportieve of een participatieve? Anette Böhm (Proximus), Myriam Bulens (Bank J. Van Breda), Sabine Klahold (Atlas Copco) hebben zo hun eigen mening. Drie vrouwelijke HR-verantwoordelijken over inspirerende voorbeelden, leerzame boeken en de vrouwelijke toets. Dirk Blijweert

Anette Böhm HR-directeur Proximus Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van een goede leider? Anette Böhm: “Een goede leider moet zeker ambitieus zijn en een visie hebben. Hij moet duidelijk weten waar hij naartoe wil gaan. Belangrijker nog is dat hij die visie goed communiceert. Het gaat niet alleen om het geven van een boeiende presentatie, neen, je moet ook mensen betrekken. Je visie moet door anderen gedeeld worden, anders sta je nergens. Mensen enthousiasmeren is dus enorm belangrijk. Bij Proximus was dat in het begin supereenvoudig: de zaken liepen als een trein en iedereen was enthousiast. Vandaag is de markt stabieler geworden: we zijn nog altijd marktleider, maar de euforie van de beginjaren is voorbij. Sommige medewerkers hebben het daar moeilijk mee."

"Daarom is het zo belangrijk dat er een visie is waarin de medewerkers een plaats hebben: als jij de grote lijnen uitzet, dan kunnen zij het verschil maken, da’s de boodschap.” (Anette Böhm)

"Daarom is het zo belangrijk dat er een visie is waarin de medewerkers een plaats hebben: als jij de grote lijnen uitzet, dan kunnen zij het verschil maken, da’s de boodschap.”

20

“Verder denk ik dat een goed leider problemen omzet in uit­ dagingen. Er duiken altijd moeilijkheden op, maar je moet de Anette Böhm (Proximus): "Nu hebben we te veel leiders die opportunistisch zijn en geen echte grote droom meer najagen. Onze bedrijfswereld wordt te weinig aangestuurd door mensen die echt inzitten met hun bedrijf."

goede kant ervan durven zien. Ik geloof dat je goede leiders herkent

zijn, maar kan helpen. Belangrijk is dat je daarin slaagt om die

in tijden van moeilijkheden. Een schip op een rustige zee vaart als

passages te identificeren die van toegevoegde waarde kunnen

vanzelf. Tijdens een storm heb je een goede kapitein nodig.”

zijn voor je eigen onderneming. We hebben onze cultural chan-

mijn carrière werkte ik voor een Amerikaans bedrijf. Op een

meer krijgen dan anderen en zelfs dat je soms afscheid moet

bepaald moment verlaat de HR-manager de organisatie. Ik had

nemen van mensen die hun weg niet kunnen vinden in de

geen ervaring, maar er werd mij gevraagd om zijn job ad interim

onderneming.”

over te nemen. Ik heb toen twee soorten mensen ontmoet. Zij

Dat is me altijd bijgebleven.”

Myriam Bulens Verantwoordelijke personeelsbeleid Bank J.Van Breda & C°

Bestaat er zoiets als vrouwelijk leiderschap?

Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van een goede leider?

die vonden dat ik jong en onervaren was en me niet geschikt vonden. En anderen die me steunden en zeiden: ‘doe het maar’.

Anette Böhm: “Ik denk dat vrouwen iets makkelijker over emoties

Myriam Bulens: “In de eerste plaats moet een leider een goede

praten, al hangt het af van het individu. Onlangs moest ik een

communicator zijn. Hij moet aangeven welke richting het

medewerker vertellen dat ze geen salarisverhoging kreeg. Nadat

bedrijf of de afdeling moet uitgaan. Hij moet dus dingen bij

ik het haar verteld had, stond ze er maar zonder iets te zeggen.

naam noemen en zaken durven aankaarten. Goed kunnen

Op zo’n moment denk ik dat mannen niet dieper durven te

luisteren hoort daar uiteraard ook bij. Een leider moet een visie

gaan. Ik heb haar toen gezegd: ‘ik zie dat het niet gaat, dat je niet

moet hebben en een strategie uitdragen. Wie de absolute top wil

blij bent. Ik heb liever dat je nu zegt wat je voelt en denkt.’ De

halen, moet ook over een voldoende groot inlevingsvermogen

reactie die ik kreeg was immens, maar uiteindelijk hebben we

beschikken. Je moet immers mensen kunnen betrekken, en

toch nog een positief gesprek gehad. Mannen voelen dat ook

zien wie mee is en wie niet. Het EQ moet het IQ aanvullen.”

aan hoor, alleen gaan vrouwen er soms anders mee om. Welke leiderschapsstijl verkiest u? Welke leider heeft u het meest geïnspireerd?

Myriam Bulens: “Mijn voorkeur gaat uit naar een soort situatio-

Anette Böhm: “Martin Luther King is me altijd bij gebleven.

neel leiderschap, dat mensen tegelijkertijd aanstuurt en onder-

Vooral met zijn speech: “I have a dream”. Ik hou wel van mensen

steunt. Je moet dus proberen in te schatten in welke mate

die een droom hebben en die er ook voor gaan. Nu hebben we te

iemand autonoom zijn werk kan uitvoeren. Een goede manager

veel leiders die opportunistisch zijn en geen echte grote droom

weet precies wie extra ondersteuning nodig heeft. Je kan door

meer najagen. Onze bedrijfswereld wordt te weinig aan­gestuurd

mensen te laten groeien hen meer betrokken maken. Ik denk

door mensen die echt inzitten met hun bedrijf. Ikzelf werk graag

trouwens dat veel mensen ook bevestiging nodig hebben over

voor leiders die een droom voor het bedrijf willen realiseren.”

de dingen die ze goed doen. Dat mag je zeker niet vergeten.”

Welk boek over leiderschap zou u iedereen aanraden?

Bestaat er zoiets als vrouwelijk leiderschap?

Anette Böhm: “’Good to great’ van Jim Collins. We hebben

Myriam Bulens: “Dat durf ik niet met zekerheid te zeggen.

daar veel rond gewerkt. Ons uitgangspunt: hoe kunnen we als

Ik denk wel dat vrouwen communicatiever zijn, maar dat is

marktleider nog beter worden? Vergeet niet dat wij oorspronke-

eerder een gevoel. Ik heb de indruk dat vrouwen intuïtiever

lijk de pioniers waren, maar dat de afstand met de concurrentie

zijn, genuanceerder ook. Ze voelen een situatie soms beter aan

steeds kleiner werd. Het concept dat mij het meest inspireerde

en spelen er dan op een subtielere manier op in. Ik denk dat ze

was dat de juiste mensen in je onderneming moet hebben en

bepaalde gevoelige zaken anders behandelen. De betrokkene

ze op de best mogelijke manier moet weten in te schakelen.

kan het dan vaak makkelijker aanvaarden. Ik denk dat het te

Toegegeven, een managementboek kan geen wondermiddel

maken heeft met lichaamstaal en intonatie.

nr .

een onderscheid tussen mensen. Wat betekent dat sommigen

5-

en de juiste mensen carrièrekansen te geven. Je maakt dan ook

Mensen moeten kansen krijgen om te groeien. In het begin van

j a a r g a ng

Anette Böhm: “Ik geloof sterk in participatief management.

-

bij we trachten de juiste managers op de juiste plaats te zetten

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Welk soort leiderschap verkiest u zelf?

19

ge daarop afgesteld. Zo hebben we een model uitgewerkt waar-

21

Myriam Bulens (Bank J.Van Breda & C°): “Ik heb de indruk dat vrouwen intuïtiever zijn, genuanceerder ook. Ze voelen een situatie soms iets beter aan en spelen er dan op een subtielere manier op in. Ik denk dat ze bepaalde gevoelige zaken anders behandelen. De betrokkene kan het dan vaak makkelijker aanvaarden. Dat heeft waarschijnlijk te maken met lichaamstaal en intonatie.”

vertelt niet hoe het moet. Hij heeft een onderzoeksteam gedurende verschillende jaren een aantal bedrijven laten volgen en ging na waarin succesvolle bedrijven met explosieve groei nu verschilden van anderen. Uit alles bij elkaar 15.000 onderzoeks­ uren blijkt dat de tijdloze factoren succesvol zijn, en dus geen hypes. Je moet onder meer kijken of je wel de juiste mensen aan boord hebt, of de neuzen in dezelfde richting wijzen, leiderschap van hoog niveau, discipline….. Een ander boekje dat ik iedereen kan aanraden is een werk van John Kotter: ‘Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden’. Het ziet er niet alleen leuk uit, met tal van tekeningen, je leest het ook nog eens uit op minder dan anderhalf uur. Die smeltende ijsberg is een mooie metafoor voor verandering. Vraag is: wat ga je doen? Het is heel herkenbaar: zo is er een pinguïn die heel toepasselijk Nee-Nee heet en tegen alle veranderingen gekant is. In iedere organisatie loopt er ergens een Nee-Nee rond. Wat ik eruit geleerd heb? Dat je door goede communicatie en overleg mensen kan betrekken en winnen voor een project Als u me een bedenking toestaat? Eigenlijk ben ik niet zo voor positieve discriminatie. Ik bedoel daarmee dat je wel eens hoort zeggen dat er meer vrouwelijke leiders moeten zijn. Ik vind dat iedereen de kans heeft om in de hiërarchie op te klimmen. Het is aan de vrouwen om de stap te zetten. Vaak is er wel een reden waarom dat niet

en uiteindelijk het vooropgestelde doel kan bereiken!

Sabine Klahold Divisional Human Resources Manager Atlas Copco

gebeurt: vrouwen willen gezin en werk vaak nog meer in evenwicht houden. Bij ons bedrijf krijgt iedereen dezelfde kansen, punt!”

Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van een goede leider? Sabine Klahold: "Ik denk dat leiderschap de laatste jaren een

Welke leider heeft u het meest geïnspireerd?

ander gelaat heeft gekregen. De huidige leider moet omgaan met

Myriam Bulens: “Ik dweep niet met namen of personen. Ik heb

hooggekwalificeerde, zelfbewuste medewerkers die vaak tech-

het ook niet zo voor goeroes, integendeel, ik ben er wat afkerig

nisch beter op de hoogte zijn dan hun baas. Meer zelfs: ze accep-

van. Ik houd het erop dat ik bepaalde dingen heb opgepikt waar

teren hun chef niet altijd als een ‘given authority’. Daarom denk ik

ik achter sta.”

dat soft skills belangrijker worden. Werknemers hebben volgens mij nood aan een duidelijk doel, ze moeten weten welke richting

"Een goede manager weet precies wie extra ondersteuning nodig heeft.” (Myriam Bulens)

de afdeling of het bedrijf uitgaat. Anderzijds moeten ze de vrijheid hebben om dat doel op hun eigen manier te bereiken." "Daarom moet een leider eerst de richting aangeven, hij moet zekerheid geven en zeggen wat er goed is voor het bedrijf. Om dat

22

Welk boek over leiderschap zou u iedereen aanraden?

te doen moet hij goed communiceren en feedback geven. Die

Myriam Bulens: “Zonder twijfel ‘Good to great’ van Jim Collins.

feedback is enorm belangrijk. Medewerkers moeten immers

Daarin beschrijft de auteur wat een goed bedrijf onderscheidt

weten of ze op de goede weg zitten. Verder moet hij werknemers

van een uitstekend bedrijf. Discipline is daarbij een kenmer-

aanmoedigen en empoweren. Met andere woorden: hen zelf laten

kende factor. Als je dat niet hebt, gebeurt er niets. Let op, Collins

bepalen op welke manier ze hun doelen bereiken."

Welk soort leiderschap verkiest u zélf?

genoeg mogelijkheden krijgen om door te groeien naar een leider­

Sabine Klahold: "Ik zou mezelf eerder omschrijven als een

schapsrol. Het hangt af van je ambities. Eens je een bepaald

teamplayer dan een lone ranger. Daarom verkies ik een open

niveau bereikt hebt, zie je dat mannen bereid zijn om, meer dan

samenwerking, met regelmatige momenten waarin gecommu-

vrouwen, in hun carrière te investeren. Meer mannen willen

niceerd kan worden. Dit type leiderschap zou ook ruimte moe-

daarvoor hun privéleven deels opofferen."

ten laten voor nieuwe ideeën en elk teamlid respecteren als individu. De leider moet niet alleen dingen vragen aan z’n medewerkers, hij moet ook duidelijk in kaart brengen welke tools ze nodig hebben om hun taken uit te voeren. De manager, teamleader of verantwoordelijke, hoe je het ook noemt, is verantwoordelijk voor zijn eigen groep. Hij moet ervoor zorgen dat de communicatie dagelijks goed verloopt." Bestaat er zoiets als vrouwelijk leiderschap?

“Ik denk dat soft skills belangrijker worden. Werknemers hebben volgens mij nood aan een duidelijk doel, ze moeten weten welke richting de afdeling of het bedrijf uitgaat. Anderzijds moeten ze de vrijheid hebben om dat doel op hun eigen manier te bereiken.” (Sabine Klahold)

Sabine Klahold: "Mijn ervaring leert me dat er inderdaad zoiets bestaat als een vrouwelijk leiderschapsstijl. Er bestaan altijd uitzonderingen, maar vrouwen hechten meestal veel belang

Welke leider heeft u het meest geïnspireerd?

aan het sociale en een goede teamspirit. Het ligt in hun natuur

Sabine Klahold: “Er schiet me niet meteen een bekend iemand

om, meer dan hun mannelijke collega’s, te communiceren. Ze

te binnen. Ik heb wel het geluk en de mogelijkheid gehad om

proberen vaker hun doel te bereiken door te overtuigen en te

met heel goede leiders te kunnen samenwerken. Van hen leerde

praten, veeleer dan door bevelen te geven. Ik denk dat vrouwen

ik de positieve gevolgen van goed leiderschap. Zo heb ik in het begin van mijn carrière samengewerkt met een heel communica­ tieve manager. Die heeft veel ervaringen met me gedeeld. Hij

werkte in moeilijkheden. Die man hield als enige vol dat we goed waren en dat we zouden slagen. Die motivatie houdt het team scherp. Uiteindelijk heb ik een eigen leiderschapsstijl ontwikkeld en die is nogal vrouwelijk! Zo ben ik niet de autoriteit in een team, maar eerder een teamplayer. Ik neem veel tijd om dingen door te nemen met collega’s. Heel sociaal leiderschap dus.” Welk boek over leiderschap zou u iedereen aanraden? Sabine Klahold: “Ik ben afgestudeerd in Duitsland en heb er

nr .

5j a a r g a ng

zijn. Nochtans verkeerde de onderneming waarvoor ik destijds

-

zo redeneerde hij. Van iemand anders leerde ik optimistisch te

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

open communiceert. Iedereen profiteert van zo een open sfeer,

19

ging ervan uit dat een team sterker en hechter wordt als het

bijna mijn hele loopbaan gewoond en gewerkt. Daarom beveel ik graag het werk van Fredmund Malik aan: ‘Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit’. Malik slaagt erin om praktijk en theorie met elkaar te verweven. Dat levert een heleboel praktische tips op. Het boek gaat niet alleen over leiderschap in een bedrijf, maar ook over je leven daarbuiSabine Klahold (Atlas Copco): “Er bestaan altijd uitzonderingen, maar vrouwen hechten meestal veel belang aan het sociale en een goede teamspirit. Het ligt in hun natuur om, meer dan hun mannelijke collega’s, te communiceren.”

ten. Die twee kan je volgens Malik niet scheiden. Zo kan je bijvoorbeeld leren van de ervaringen in je persoonlijke leven. In zijn boek leert Malik ons hoe je daarmee omgaat, hoe je je leven organiseert.”

x

23

oost west

Gebrek aan generaals

Een leger van 1.000 mensen op de been brengen is kinder­ spel, maar, ah, hoe moeilijk is het niet een generaal te vinden − oud Chinees spreekwoord. Tot voor kort was het typische profiel van een Chinese leider: een door het confucianisme geïnspireerde wijze man, die met ijzeren hand over zijn werknemers regeert, maar toch geduldig, meelevend, hardwerkend en volhardend is. Iemand die begaan is met de naaste familie van de werknemers, en te allen tijde ervoor zorgt dat de harmonie binnen het bedrijf behouden blijft. Kortom een soort pater familias voor het bedrijf, een leider die samen met zijn team door vallen en opstaan resultaten behaalt. Dit model heeft jarenlang niet alleen in China goed gefunctioneerd, maar ook in vele omringende

Nathalie de spiegeleire

Aziatische landen waar de Chinese diaspora de business scepter zwaait. De tijden zijn echter veranderd en de Chinese bedrijfs­ leiders die deel uitmaken van de nieuwe Chinese economie moeten over nieuwe bijkomende capaciteiten beschikken: ze moeten een evenwicht kunnen vinden tussen het respect voor de culturele Chinese tradities en de strenge eisen van een competitive wereldmarkt. Op wereldniveau worden dergelijke ‘Chinese’ leiderschapskwaliteiten uiteraard sterk gewaardeerd, maar Door het nijpend talenttekort, gebeurt het vaak dat pas

de leider, de moed om risico’s te nemen, en de focus op

afgestudeerden in een leidingevende positie worden

resultaten, die hoog in het vaandel gedragen worden.

gecatapulteerd, zonder daarvoor op een adequate manier

Over deze meer westers getinte leiderschapskenmerken

voorbereid te zijn of ervaring te hebben. Ook komt het

hoort een succesvolle Chinese leider de dag van van-

voor dat om talent in huis te houden, technisch goed

daag dus ook te beschikken. Het zijn echter juist deze

geschoolde mensen tot leider of manager van het bedrijf

eigenschappen die de meeste Chinese bedrijfsleiders

gebombardeerd worden, zonder daarvoor over de nodige

niet bezitten.

leiderschapscapaciteiten te beschikken. Met al de nega-

De meerderheid van de Chinese leiders is onvoldoende voorbereid op hun rol in de nieuwe economie. Volgens een studie uitgevoerd door het HR adviesbureau DDI Asia zou 55 percent van de ondervraagde HR managers vinden dat de toekomstige leiders van China niet voldoende voorbereid zijn op de voor hun weggelegde rol. Zesendertig percent van de ondervraagde

24

leiders vindt zelf dat hun collegas niet klaar zijn voor hun opdracht.

Oost

het zijn vooral waarden als ondernemingsgezindheid van

tieve gevolgen van dien. Chinese bedrijven horen dringend meer aandacht te besteden aan het identificeren en ontwikkelen van uitzonderlijk leiderschapstalent. Dit is onontbeerlijk is om uitstekende bedrijfsresultaten te blijven boeken. Het aantal bedrijven dat deze programma’s voor leiderschapsontwikkeling invoert is echter zeer beperkt. Daar komt nog bij dat door de snel evoluerende economie van China, binnen een bedrijf vaak onenigheid is over wat de

competentie van een leider moet zijn, en er dus moeilijk com-

om dit nieuwe concept van handel drijven via internet in China

petentieprofielen of modellen voor effectief leiderschap vast-

een stap verder te brengen. Jack Ma slaagde erin deze groep

gelegd kunnen worden. In een snel evoluerende werkomgeving

mensen blijvend te motiveren zodat ze bijzonder snel de knepen

zijn vastgelegde modellen al vaak overbodig tegen de tijd dat ze

van het vak leerden.

geïmplementeerd moeten worden. Vandaag is het bedrijf uitgegroeid tot de grootste marktplaats Het komt er dus voor de nieuwe Chinese bedrijfsleider op neer

ter wereld voor handeldrijven met Chinese bedrijven. Met bijna

om als leider zeer flexibel en snel te werk te gaan. Volgens

20 miljoen klanten haalde het volgens sommige rapporten in

Juan Antonio Fernandez, management professor aan de China

2006 een omzet van 3,8 miljard euro en nam in datzelfde jaar

Europe International Business School in Shanghai, kan de

Yahoo China over.

Chinese bedrijfsleider het zich niet meer veroorloven om door vallen en opstaan te leren hoe een bedrijf te runnen. Er is geen

In interviews wijst Jack Ma er herhaaldelijk op dat trainen van

tijd meer voor fouten in het huidige businesslandschap, waar

personeel cruciaal is in zijn businessmodel en dat hij zich als

strategiën vaak doorheen het jaar veranderd en aangepast moeten

leider van het bedrijf genoodzaakt ziet daar constant aan te

worden. De leider moet vanaf dag één met het bedrijf op het

werken. Volgens hem kan het gemakkelijk 18 tot 20 maanden

juiste spoor zitten.

duren alvorens een werknemer optimaal binnen het bedrijf

door ze doorgroeimogelijkheden, trainingsopportuniteiten en

besefte hij meer dan ooit dat hij als leider van het in 1999 opge-

ontwikkelingsprogramma’s aan te bieden. Om het met Jack

richte internetbedrijf volle aandacht zou moeten besteden aan

Ma’s woorden zelf te zeggen, ziet hij zichzelf niet zozeer als een

het trainen van zijn eigen personeel. Hij startte het bedrijf op

Chief Exutive Officer van het bedrijf, dan wel Chief Educating

met een groep vrienden en kennissen − voornamelijk voorma-

Officer. China zou meer van dergelijke ‘generaals’ kunnen

lige collega’s van school − die volgens hem niet buitensporig

gebruiken.

x

Bio Nathalie De Spiegeleire Oost

Nathalie De Spiegeleire is sinologe en werkte van 1997 tot 2000 als Government Analyst voor de Amerikaanse Kamer van Koophandel in Taipei, Taiwan. Ze was er verantwoordelijk voor het schrijven van rapporten over het sociaal-economisch gebeuren van Taiwan en over beleidsinitiatieven van de Taiwanese regering en  ze stelde berichten samen ter voorbereiding of ter afronding van belangenbehartigingsbezoeken aan Taiwanese en Amerikaanse beleidsvoerders.

Jacqueline Goossens west

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

getalenteerd waren, maar wel de visie en de motivatie hadden

nr .

niet door ze buitensporige salarissen aan te bieden, maar

bedrijf vanaf dag één op het juiste spoor. Als oud-leraar Engels

5-

grootste internetbedrijf van China, Alibaba.com, met zijn

j a a r g a ng

belang. Jack Ma ziet erop toe dat mensen in het bedrijf blijven,

19

kan presteren. Personeelsverloop tegen gaan is dus van cruciaal Ma Yun, beter bekend als Jack Ma, zat als oprichter van het

Jacqueline Goossens groeide op in Oost-Vlaanderen. In 1980 verhuisde ze naar New York. Ze observeert, schrijft en spreekt er voor De Morgen, Knack Weekend en VRT-radio.

25

oost west Dossier

Supersterren

Jacqueline Goossens ‘Leadership’, zei een Amerikaanse zakenman me ooit, is zo

betwijfelde hun impact. Meer recente voorbeelden zijn Lee

Amerikaans als appeltaart. We leiden tenslotte de hele

Iacocca, de man die Chrysler redde, Jack Welch die de

wereld. Het zij u vergeven als u niet wist dat de Amerikanen

omzet van General Electric in twintig jaar verhoogde van

appeltaart als hun nationaal symbool beschouwen maar

27 naar 130 miljard dollar, de flamboyante bouwheer

dat Amerika zich geroepen voelen om te leiden, is u wellicht

Donald Trump of Ross Perot, de Texaanse zakenman die

niet ontgaan. Op politiek, militair en economisch vlak valt

zich tijdens de verkiezingen van 1992 opwierp als 'redder

haar dominantie niet te ontkennen. Op cultureel vlak durven

des vaderlands' en zonder hard te proberen een vijfde van

wij Europeanen ons wel eens superieur voelen, maar intus-

de stemmen kreeg.

sen consumeren we toch vooral Amerikaanse culturele

Als je bij Google ‘business leadership’ intikt, krijg je meer

producten. Sla er de tv-pagina’s maar eens op na.

dan 12 miljoen artikels, de meeste uit Amerikaanse bladen

Geef toe: de Amerikaanse president is de CEO van de wereld

of websites van consulting bedrijven die zich specialiseren

en de voorzitter van de Fed is de CFO. Met alle gevolgen van-

in het vormen van perfecte leiders. “Leadership is het

dien. Niet dat een ander land het persé beter zou doen.

antwoord geworden voor alles wat we niet begrijpen in

Maar die leiderspositie doordringt de nationale psyche en

de bedrijfswereld”, meent James Collins, professor emeritus

leidt tot een leiderscultus. Of de president nu wordt toege-

aan de Stanford Business School en auteur van het boek ‘Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies’.

buiten kijf. Ook in de bedrijfswereld heerst een obsessie met

“Als er zich in de middeleeuwen een aardbeving voordeed

leiders. Dat valt op als je de Amerikaanse zakenbladen

of een pest-epidemie uitbrak, zeiden de mensen: 'God

leest: vaak wordt het zo voorgesteld alsof het succes of het

heeft dat gedaan'. Nu zeggen we dat niet meer want dank

falen van een bedrijf slechts van één persoon afhangt: de CEO. Vandaar ook dat het hier normaal wordt beschouwd dat bedrijfsleiders salarissen en premies krijgen − ruim 400 keer meer dan het loon van hun modale werknemer − die in de rest van de wereld belachelijk hoog lijken. Bedrijfsleiders kunnen het hier tot superstar schoppen. Dat was vroeger al zo: denk aan titanen zoals John D.

26

Rockefeller, Henry Morgan, Andrew Carnegie en Henry Ford. Ze werden aanbeden en veracht maar niemand

west

juichd of verguisd, dat hij Zeus op de Olympus is, staat

zij de wetenschap kennen we de echte oorzaken. Maar in management zijn we nog altijd in de middeleeuwen en ons antwoord op alle problemen is steevast: leadership”. Volgens Richard Lepsinger en Gary Yukl, auteurs van het boek “Flexible Leadership”, doet die obsessie met leiders de Amerikaanse bedrijfswereld meer kwaad dan goed. "Natuurlijk is het niet zo dat een mens verantwoordelijk is voor het succes van een heel bedrijf”, schrijven zij. "Rationele zakenmensen weten dat, maar er is iets in de

menselijke geest dat ons doet verlangen naar een redder. Dat

is, wel is het het moment waarin blijkt uit welk hout een leider is

verlangen dat al onze hoop op die ene persoon richt − ongeacht

gesneden. De vuurproef.

hoe machtig, slim of visionair die is − leidt bijna altijd tot teleurstelling. Soms kan het zelfs dramatische averrechtse gevolgen

Op al die C’s scoort George W. Bush miserabel, vindt Iacocca,

hebben." Ook onder de CEO’s, is er maar een klein aantal super-

zowel als manager van bedrijven (zijn zakencarriere was inder-

sterren en dus maar een klein aantal grote bedrijven die zo’n leider

daad geen succes) als als manager van het land. Wat me deed

in dienst kan nemen. Maar de verheerlijking van die mythische

denken aan de andere recente Amerikaanse presidenten. Ik heb

celebrity-CEO’s voedt een persoonlijkheidscultus die alle niveau’s

er intussen al vijf meegemaakt. De sterke en zwakke kanten in

van de zakenwereld doordringt. Zowel de CEO’s als de rest van

hun managementstijl vind je in de bedrijfswereld weerspiegeld.

het personeel worden erdoor beïnvloed.

Toen ik hier kwam wonen stond Jimmy Carter nog aan het roer. Aan zijn goed karakter werd niet getwijfeld maar de crisis maakte

Bedrijfsproblemen zijn vaak te complex om door één enkele leider

brandhout van zijn charisma. Als manager faalde hij volgens

opgelost te worden, menen Lepsinger en Yukl. Ze vereisen een

sommigen omdat hij te veel aan micromanagement deed. Hij

collectieve inzet van mensen met verschillende specialiteiten en

moeide zich met alles, kon niet delegeren. Zijn opvolger Ronald

perspectieven. Een goede leider is geen geniale solist maar een

Reagan was in dat opzicht net het omgekeerde. Hij delegeerde

dirigent die het beste haalt uit al zijn muzikanten. Het leiders-

alles. Op het vlak van Curiosity en Competence scoorde hij laag

complex in de bedrijfswereld zorgt er echter voor dat er verwach-

maar hij had wel Courage en vooral de gave om inspirerend te

tingen ontstaan die bij de rest van het personeel een afwachtende

communiceren. Op dat vlak deed zijn opvolger, de eerste president

passiviteit oproept. Iedereen gaat er van uit dat de CEO, met zijn

Bush, het dan weer slecht. Zijn competentie werd hoog ingeschat

bovenmenselijk talent, de klus wel zal klaren. Te veel nadruk op

maar inspireren deed hij niet. Dan kwam Bill Clinton die zowel

de autoriteit van een wijze leider druist bovendien in tegen de

competent, intellectueel nieuwsgierig als inspirerend was. Maar

mentaliteit van het personeel van vandaag, vinden Lepsinger en

qua Character en Courage stelde hij teleur. En de huidige president?

Yukl. “Werknemers van de 21ste eeuw willen voor zichzelf denken,

Wel, ik kan Iacocca geen ongelijk geven.

hun eigen gedachten formuleren, een gevoel van controle hebben op het werk. Ze willen niet zomaar bevelen volgen.”

Hoe deed Iacocca het overigens zelf als leider? Hij werd alleszins

hebben in negen maanden”. Waarop Iacocca blafte: “Nee! Ik wil

Iacocca bijvoorbeeld, heeft het in zijn boek ‘Where have all the

actie! Pak een wagen en zaag het dak eraf.” Hij had wat ze in de

leaders gone?’ over de ‘nine C’s of Leadership’. De eerste is

Amerikaanse zakenpers bewonderend purposeful impatience

Curiosity. Een leider mag zich niet omringen met jaknikkers, hij

noemen − doelgericht ongeduld. Anderzijds was hij ook een leider

moet naar diverse opinies luisteren en zich zo ruim mogelijk

die voortdurend aan zelf-promotie deed en alle schuld voor zijn

informeren. Verder moet een leider Creative zijn. Hij moet outside

problemen op anderen schoof − in de eerste plaats zijn Japanse

the box denken, er niet voor terugschrikken om zijn standpunten

concurrenten. Zijn anti-Japans vitriool grensde soms aan racisme.

te herzien en het roer te keren. Communicate is nummer drie. De leider moet zijn ideeen kunnen overbrengen op anderen en de

Volgens James Collins heeft een goede leider twee eigenschappen

problemen helder en realistisch kunnen formuleren. Een leider

die hem van het peleton scheiden: nederigheid en gedrevenheid.

moet voorts het Character hebben om ethisch de juiste koers te

Hij onderscheidt vijf niveau’s van leiderschap, gaande van zeer

varen en de Courage om moeilijke beslissingen te nemen. Hij

slecht to zeer goed. Iacocca was volgens hem een ‘niveau vier’-

moet ook Conviction hebben − de overtuiging, de wil, de drang

leider. Zeer bekwaam tijdens de crisis bij Chrysler maar daarna

om zijn doel te bereiken − en natuurlijk moet hij Competent zijn,

slaagde hij er niet in om een langetermijnvisie voor het bedrijf te

of wat dacht u. Tenslotte heeft hij nog Charisma nodig, die ontast-

ontwikkelen. Zijn opvolger deed het wat dat betreft beter. Ook

bare kwaliteit die anderen inspireert, vertrouwen geeft zodat ze

onder de recente presidenten ziet Collins geen ‘niveau vijf’-leider.

de leider enthousiast volgen en natuurlijk ook Common Sense

“De laatste niveau vijf-president die we hadden was Abraham

− gezond verstand. Maar hoe meet je dat? Wat voor de ene mens

Lincoln. Dat is al 140 jaar geleden. Hij was nederig en gedreven.”

‘gezond verstand’ is, lijkt voor een ander onzin. Iacocca voegt er

Het was ook Lincoln die zei: “Als je iemands karakter wil testen,

nog een tiende ‘C’ aan toe: Crisis. Niet dat dit een leiderskwaliteit

geef hem macht”. Het is een gevaarlijke test.

x

nr .

overlappen elkaar en zijn meestal nogal voor de hand liggend.

5-

ingenieur antwoordde: “Goed meneer, we zullen een ontwerp klaar

j a a r g a ng

“ik heb besloten dat we een cabriolet gaan maken.” De hoofd­

recepten voor ‘great leadership’ uit de doeken doen. Die recepten

-

hebben zelf allemaal bestsellers geschreven waarin ze hun

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

doet, stapte Iacocca op een dag naar zijn hoofdingenieur en zei:

19

verafgood. Volgens een typisch verhaal dat over hem de ronde Superster-CEO’s zoals Jack Welch, Donald Trump en Lee Iacocca

27

interview

Bruno Segers (Real) bouwt een vlaggenschip



“We moeten de

ondernemingszin aanwakkeren”

“Vlaanderen heeft voldoende kennis, geld en ideeën, maar het verzilvert die niet.” Bruno Segers, voormalig CEO van Microsoft Belux en nu operationeel directeur van de Kontichse informaticagroep Real, wil een voortrekker zijn. “Als ik op een voordracht voor pas afgestudeerden of doctoraatsstudenten vraag wie een lening aangaat om een bedrijf te starten, blijft het muisstil in de zaal.”

Hilde Vereecken Toen Bruno Segers in september vorig jaar opstapte bij Microsoft

Tava, heeft het bedrijf enkele jaren geleden aan de rand van de

nam hij zich voor nooit meer een filiaal van een multinational te

afgrond gebracht. Ook het duel der titanen, tussen oprichter

leiden, en evenmin nog op een payroll te belanden. Nu is hij

Rudi Hageman en het toenmalige management onder leiding

sinds juni, na een tussenperiode van negen maanden, toch ope-

van Theo Dillissen, was een dieptepunt in de geschiedenis van

rationeel directeur geworden van de Kontichse informatica-

het bedrijf. Dat is nu allemaal voorbij. Het Amerikaanse Gores

groep Real. “Als extern consultant heb ik enkele losse opdrachten

heeft de gigantische bankschulden op zich genomen die de

gedaan voor Real Software. Ik kende het bedrijf van de buiten-

overname van Tava had veroorzaakt, en deze omgezet in eigen

kant. Ik heb er tenslotte jaren mee samengewerkt. Tijdens die

vermogen. Ook volgde een herpositionering, waarbij onder

losse opdrachten heb ik het bedrijf zien veranderen. Er is weer

meer de retailactiviteiten werden afgestoten.”

winst en er zijn mogelijkheden om te groeien. Bovendien klikt

“Nu het bedrijf opnieuw rendabel is, is het tijd om te groeien.

het goed met gedelegeerd bestuurder Ahsley Abdo. Toen hij

Een nieuwe naam en een nieuw logo moeten dat onderlijnen.

voorstelde aan mij om operationeel directeur te worden, heb ik

Real Software wordt kortweg Real omdat we meer en meer

niet lang getwijfeld”, zegt Segers, die daarnaast actief blijft als

evolueren naar een aanbieder van totaaloplossingen voor

bestuursvoorzitter van het Gentse ICT-bedrijf Aventiv. Hij

onze klanten. De rode letters van Real staan voor passie voor de

behoudt ook zijn bestuursmandaten bij City Live, het IBBT (het

business en de klant, liefde voor het eigen bedrijf en vuur. De

ICT-onderzoeksinstituut van de Vlaamse Overheid) en I-City,

rode pijl naast de naam verwijst naar de toekomst. Het nieuwe

een testlab voor draadloze toepassingen.

logo is door eigen medewerkers ontworpen. In je eigen team zit meer talent dan je op het eerste gezicht zou denken.”

Real Software veranderde deze zomer in Real en ook het logo

28

onderging een gedaanteverwisseling. Wat symboliseert deze

Wat is op vlak van HR de belangrijkste uitdaging voor Real?

naamsverandering?

Bruno Segers: “De juiste medewerkers binnenhalen, behouden

Bruno Segers: “De nieuwe naam en het nieuwe logo tonen aan

en nog beter maken. Het klinkt als een cliché, maar we zijn een

dat we na een zeer turbulente periode met het verleden breken.

kennisbedrijf en dus maken onze medewerkers het verschil.

We zijn opnieuw winstgevend en de focus ligt meer dan ooit op

Software is niet meer dan ingeblikte kennis. Het allerbelang-

groei. Real bestaat 21 jaar en heeft gouden jaren gekend, maar

rijkste en wellicht het moeilijkste is de medewerkers die hier al

een aantal onbezonnen overnames, zoals die van het Amerikaanse

langer werken, overtuigen dat we terug op het goede spoor zitten.”

Hoe doet u dat?

Hoe nauw bent u als operationeel directeur bij het HR-beleid

Bruno Segers: “Eerst moet je de schuldenberg afbouwen, zodat

betrokken?

het bedrijf opnieuw een economische realiteit is. Daar is Gores

Bruno Segers: “HR mag geen apart onderdeel zijn in een organi-

in geslaagd. Daarnaast is open en directe communicatie van

satie. Elke manager moet een peoplemanager zijn. Ik vind het

cruciaal belang. Zo zijn we onlangs gestart met het uitsturen

bijvoorbeeld zeer belangrijk om bij een sollicitatie een kort

van een wekelijks communiqué over wat er intern allemaal

gesprek te hebben met alle kandidaten op de shortlist. Tijdens

gebeurt, welke nieuwe projecten er op stapel staan. Toch is het

dit gesprek zoek ik altijd naar vijf kenmerken. Passie voor ICT is

vertrouwen winnen van de medewerkers een proces van lange

één van die kenmerken, maar de kandidaten moeten er ook

adem. Het is gemakkelijker nieuwe medewerkers aan te trekken

blijk van geven dat ze voor hun job willen gaan, dat ze over een

dan medewerkers die hier al langer werken te overtuigen dat we

hoog energieniveau beschikken. Kandidaten moeten verder

opnieuw groeien. Real bestaat al meer dan twintig jaar en is nog

open en direct communiceren. Ze moeten voor hun mening

steeds een sterk merk.”

durven uitkomen en in discussie durven gaan. Daarnaast acht

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

j a a r g a ng

5-

nr .

19

Bruno Segers: “We werken aan een strategie om ICT-ers uit Oost- Europa of India tijdelijk naar hier te halen. Als zij dan naar hun thuislanden terugkeren, kunnen ze daar activiteiten voor ons opstarten.”

29

ik een goede balans tussen IQ en EQ belangrijk. Ten slotte

gevende. Een maand nadat nieuwe medewerkers aan de slag

verwacht ik van medewerkers dat ze over voldoende discipline

zijn gegaan, volgt een nieuw kort interview om te peilen naar

beschikken.”

hun eerste indrukken. Dat houdt de vinger aan de pols.” Er is een tekort van meer dan 13.000 ICT-medewerkers in ons

“Een maand nadat nieuwe medewerkers aan de slag zijn gegaan, volgt een kort interview om te peilen naar hun eerste indrukken.”

land. Hoe vangt Real dit tekort op? Bruno Segers: “Bij Real ondervind ik pas echt dat ICT een knelpuntberoep is. Vooral bedrijven die IT-diensten leveren, hebben het moeilijk voldoende kandidaten aan te trekken. Bij Microsoft was die krapte minder voelbaar. De bedrijfsnaam trekt automatisch

30

“Zo’n gesprek biedt de kandidaat de gelegenheid ons bedrijf

mensen aan die een passie hebben voor Microsoft-producten.

beter te leren kennen en bovendien kan ik ermee nagaan of de

Als er te weinig autoverkopers zijn, zal Ferrari er toch nog altijd

aanwerving volgens de juiste criteria verloopt. De uiteindelijke

gemakkelijk vinden. De naam spreekt immers tot de verbeelding.

keuze voor een bepaalde kandidaat, gebeurt wel in samen-

Real volgt verschillende sporen. We rekruteren volop nieuwe

spraak met de HR-verantwoordelijke en de direct leiding­

medewerkers om onze groei te ondersteunen, maar we halen ze

Bruno Segers: "Ik hoor jonge dertigers vaak vertellen dat ze liever niet voor een multinational werken. Ze krijgen er de ruimte niet om hun ding te doen."

niet binnen aan om het even welke prijs, want het loonopbod dat

5-leiderschap. Een goede leider moet duidelijk zijn over de rich-

nu weer doorbreekt, is nefast op lange termijn. Real haalt ook via

ting die hij wil volgen, maar nederig over de uitvoering. Leider­

overnames expertise binnen. Begin juli namen we de Belgische

schap is een cultuur waarin medewerkers zich voor hun job

sectorgenoot Axias over, goed voor 50 extra medewerkers. Daar­

willen dubbelplooien. Dat is mijn visie en daarom kan ik me niet

naast werken we aan een strategie om ICT-ers uit Oost- Europa of

terugvinden in het concept van ‘manager van het jaar’. Dat een

India naar ons land te halen voor een periode van twee tot drie

bedrijf een goed resultaat neerzet, is niet de verdienste van de

jaar. Als zij na die termijn naar hun thuisland terugkeren, kunnen

topmanager of bedrijfsleider alleen. Het is een teamgebeuren. De

ze daar activiteiten voor ons opstarten.”

beste leiders zijn dus niet per se degene die het meeste lawaai maken of voortdurend in de schijnwerpers staan. Dat gebeurde bij

Hoe kunnen meer jongeren overtuigd worden van een

Microsoft te veel. Als algemeen directeur van Microsoft België

carrière in ICT?

vond ik dat ik te veel in het voetlicht stond. Bij Real kan ik meer in

Bruno Segers: “Door duidelijk te maken dat niet alleen ingenieurs

de schaduw werken. Wie een goed leider is, valt moeilijk te zeggen.

en informatici, maar ook handelsingenieurs en economisten in de

Maar iemand die dicht in de buurt komt, is Luc De Bruyckere van

ICT-sector aan de slag kunnen. Er wordt mijn inziens te veel

Terbeke. Ik merk dat hij zich in interviews kwetsbaar durft op te

nadruk gelegd op de technische beroepen. Uiteindelijk zoeken we

stellen. Hieruit leid ik af dat hij zich ook tegenover zijn mede­

mensen met gezond boerenverstand en daarvoor hoef je geen

werkers kwetsbaar opstelt. Dat is veeleer een troef dan een

ingenieur te zijn. Daarnaast komt het er op aan de sector zeer

zwakte.”

waar je dergelijke internationale opportuniteiten krijgt.”

krijgen die op zijn behoeften en wensen zijn afgestemd. Hij moet

“Alles draait rond beeldvorming. ICT wordt nog steeds gezien als

jaarlijks duidelijke objectieven krijgen. Een heldere jobomschrijving,

een sector waar alleen nerds zich thuis voelen. SP-a voorzitter

een ontwikkelingsplan. Op regelmatige tijdstippen moet er feed-

Johan Vande Lanotte opperde ooit dat er een televisieserie over

back zijn. En daarnaast: empowerment, empowerment en empower­

ICT zou moeten komen om er meer jongeren toe aan te trekken.

ment. Als medewerkers weten wat er van hen verlangd wordt, geef

Hij verwees ‘Flikken’ en ‘Spoed’ die het imago van politieagenten

ze dan de vrijheid om hun objectieven te realiseren.”

en verpleegsters verbeterd hebben. In die wat populistische opmerking zit een grond van waarheid. Het probleem is echter

Krijgt een country manager van een klein land voldoende

dat dé ICT-sector niet bestaat. We moeten jongeren aantonen dat

ruimte om leiderschap te tonen?

ICT-bedrijven het verschil kunnen maken. We hebben meer vlaggen­

Bruno Segers: “Als het fout ging bij Microsoft kreeg de country

schepen nodig. Dat zijn bedrijven met een grote uitstraling die

manager de schuld, als het goed ging, was dat de verdienste van

andere bedrijven uit de sector meetrekken in hun zog. Waarom

de regio- of global manager. Bij Real is dat anders. Of het nu fout

dromen zoveel jonge meisjes van een carrière als tennisspeelster?

loopt of goed gaat, het is mijn verdienste en die van mijn team. Ik

Omdat zij zich spiegelen aan Kim Clijsters en Justine Henin. Het

wil niet steeds terugkomen op het verleden, maar bij Microsoft

zijn rolmodellen.”

heb ik binnen mijn grenzen altijd veel vrijheid gekregen. Alleen

nr .

Bruno Segers: “Medewerkers worden elk jaar een jaar ouder. Daarom moet elke medewerker ook telkens nieuwe doelstellingen

5-

naar het Oosten, onze medewerkers hebben dus de kans om hun kennis uit te rollen in China en India. Ik ken weinig andere sectoren

j a a r g a ng

tot ‘Beste Werkgever’. Hoe zijn jullie daar in geslaagd?

-

Microsoft Belux werd onder jouw leiding tweemaal uitverkoren

heid. De activiteiten van deze sector verschuiven al maar meer

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

expertise opgebouwd rond productiebeheer in de textielnijver-

19

aantrekkelijk voor te stellen. Wij hebben bijvoorbeeld een grote

werden die grenzen almaar smaller. Ik ben opgestapt omdat ik in Wat zijn volgens u de belangrijkste eigenschappen van een

deze fase van mijn carrière te veel grenzen kreeg opgelegd. Deze

goed leider?

tendens tot centralisering zie je in alle multinationals. En dat

Bruno Segers: “Mijn definitie van leiderschap komt overeen met

heeft alles te maken met Sarbanes-Oxley, de Amerikaanse wet die

wat Jim Collins in zijn boek ‘Good to Great’ omschrijft als niveau

Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven regels oplegt over deug-

31

delijk bestuur en controlesystemen. In de bestuurskamers in de VS heerst grote schrik dat er iemand in een filiaal iets verkeerds doet. Want als dat gebeurt, hangen ze. Daarom wordt alles zoveel mogelijk gecentraliseerd en worden er zoveel controles ingebouwd. De ene structuur controleert de andere. Dat fnuikt de creativiteit. Ik hoor jonge dertigers vaak vertellen dat ze liever niet voor een multinational werken. Ze krijgen er de ruimte niet meer om hun ding te doen.”

Bruno Segers

°28 oktober 1958, Schoten

U bent een groot pleitbezorger van de uitbouw van een kenniseconomie in Vlaanderen. Hoe is het met onze innovatie gesteld? Bruno Segers: “In die negen maanden als zelfstandig consultant heb ik veel mooie projecten gezien. Er zijn voldoende ideeën en aan geld is er ook geen tekort. Onze universiteiten en bedrijven doen veel aan onderzoek. Onze zwakte ligt in de valorisatie van

Studies - Kandidaturen Burgerlijk Ingenieur, KULeuven (1976-1979) - Graduaat Industrieel Ingenieur, IHAM Antwerpen (1979-1982) - Postgraduaat in dataverwerking, VUB Brussel (1982-1983)

ideeën. Vlamingen zijn geen goede marketeers. Ik pleit er voor om te investeren in goede verkoops- en marketingopleidingen in plaats van nog meer te investeren in ontwikkeling en onderzoek. Hierin verschillen Vlamingen enorm van Amerikanen en Nederlanders. Die zijn veel sterker in de uitvoering. Ze hebben lef en weinig faalangst. Vlamingen durven te weinig te ondernemen. Als ik tijdens een voordracht voor pas afgestudeerden of doctoraatsstudenten vraag wie er leent voor een woning, steekt bijna iedereen zijn hand op. Maar als ik vraag wie er leent voor een bedrijf, blijft het muisstil in de zaal. Een jongere die durft lenen om een bedrijf op te starten, wordt meestal voor gek verklaard. We moeten meer ondernemersdurf aankweken. Vandaar het grote belang van vlaggenschepen. Zij hebben een grote voorbeeldfunctie. Zo hoop ik van Real een vlaggenschip van de Vlaamse kennis­economie te maken. Het bedrijf moet kennis verzamelen, opbouwen en verankeren. Vandaar dat ik het ook belangrijk vind mijn bestuursmandaten bij Aventiv, City Live en IBBT te behouden. Want in het zog van het grote vlaggenschip moeten er ook kleinere schepen meevaren.”

32

x

Loopbaan - Analist-programmeur bij Hessenatie (1983-1984) - Fabrieksingenieur bij Ebes (1984-1985) - Accountmanager bij Agfa-Gevaert (1985-1986) - Salesunitmanager bij Digital Equipment Belgium (1986-1988) - Businessunitmanager bij Oracle Belgium (1988-1990) - Tussen juni 1990 en september 2000 maakte Segers carrière bij Lotus Development. Eerst was hij verantwoordelijk voor het kantoor in Brussel, later voor de hele Benelux en uiteindelijk voor de regio Noord- Europa (inclusief Oost-Europa en Rusland). In 2000 werd hij benoemd tot directeur strategies & programs voor Europa, Afrika en het Midden-Oosten. - Algemeen directeur Europa, Afrika en het MiddenOosten bij Merant (2000-2001) - Algemeen directeur België/Luxemburg van Microsoft (2001 tot september 2006) - Operationeel directeur van Real Software (sinds juni 2007) - Segers is bestuursvoorzitter van het Gentse ICTbedrijf Aventiv, en heeft voorts bestuursmandaten bij City Live, het IBBT (het ICT-researchtinstituut van de Vlaamse overheid) en i-City (een testlab voor draadloze toepassingen)

Terugblik

Karel Bosmans, HR-manager van het Jaar 2004

“Tevreden medewerkers 

leiden tot

tevreden

” patiënten

In 1998 trad Karel Bosmans in dienst van het Virga Jesseziekenhuis in Hasselt, het OCMW Hasselt en rusthuis Zonnestraal met de opdracht om de louter administratief gerichte dienst personeelszaken uit te bouwen en een modern personeelsbeleid te ontwikkelen. In die missie is hij sinds enkele jaren met glans geslaagd. Toch was hij in 2004 erg verrast dat zijn HR-collega’s hem verkozen tot HR-manager van het Jaar. Daarvoor heeft hij zo zijn eigen redenen.

toegenomen. Die twee prijzen of erkenningen houden nauw

gende kandidaten actief waren in multinationals. In 2003 had

verband met elkaar.”

Van administratie naar beleid “Destijds grepen wij de krachtlijnen van toenmalig Vlaams minister Kelchtermans -eigenlijk een sectoraal akkoord waarin alle gemeenten en OCMW’s aangespoord werden om werk te maken van een eigentijds personeelsbeleid- ten volle aan en zijn wij prompt begonnen met het bepalen van thema’s waarrond we konden werken. Eén van onze eerste actiepunten

nr .

klank en hierdoor is de naamsbekendheid van het ziekenhuis

verrassing. “Dat leek mij niet evident, vooral omdat de meedin-

5-

als eerste uit de non-profitsector”, zo verklaart Bosmans zijn

j a a r g a ng

bedrijf ’ gekregen. Allicht zorgde dat voor een positieve weer-

-

het Virga Jesseziekenhuis al de erkenning ‘Mensvriendelijk

nog erg jong, de jongste in het rijtje, en daarenboven kwam ik

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

“In vergelijking met mijn toen genomineerde collega’s was ik

19

Ben De Bruyn

was het herwerken van functiebeschrijvingen in functiekaarten, waardoor voor de functies van het Virga Jesseziekenhuis de resultaatsgebieden en de competenties duidelijk in kaart gebracht zijn en we beter aan outputmanagement konden doen. Door alleen de resultaten te omschrijven die we van onze medewerkers verwachten, en niet de manier waarop zij die willen Karel Bosmans: “Wij besteden heel veel aandacht aan het creëren van een consensus binnen het ziekenhuis vooraleer wij een maatregel toepassen.”

bereiken, geven wij hen meer ruimte en verantwoordelijkheid. Ook het invoeren van een competentiemanagement vonden wij erg belangrijk. Nadat we een set van 39 competenties gedefinieerd hadden, organiseerden wij voor alle leidinggevenden een

33

Karel Bosmans: “Uiteindelijk komt de verklaring waarom wij de prijs ‘Mensvriendelijk bedrijf 2003’ in ontvangst mochten nemen neer op onze zorgzaamheid voor de eigen medewerkers en op de duidelijkheid en transparantie die wij daarbij hoog in het vaandel dragen.”

opleiding in verband met ‘competency based interviews’. Deze

wij besteden heel veel aandacht aan het creëren van een

interviewtechniek hanteren wij nog steeds voor alle selecties

consensus binnen het ziekenhuis vooraleer wij een maatregel

met erg positieve resultaten tot gevolg. Deze competenties

toepassen.”

gebruiken wij eveneens bij de assessment- en developmentcenters

Er wordt echter niet enkel gekeken naar wat er leeft op de werk-

die we sinds enkele jaren toepassen.”

vloer: “Natuurlijk moet je ook van boven naar onder, vanuit je

Van onder uit

centrale ideeëngoed, richtlijnen kunnen meegeven. Als directie moet je tonen dat je een visie hebt en dat je een HR-jaarplan kunt voorleggen met topics die je dat jaar vorm wil geven. Maar,

34

“Ook van alles wat te maken heeft met het gezondheidsbeleid

wil je een instrument effectief kunnen gebruiken om op basis

van medewerkers maakten we werk”, vervolgt Bosmans. “Als

daarvan functioneringsgesprekken te voeren, medewerkers te

ziekenhuis dat instaat voor de gezondheid van ons ‘cliënteel’,

evalueren, werving en selectie te doen, vorming te organiseren

onze patiënten, vinden wij zorg dragen voor de gezondheid van

en zo meer, dan moet dat instrument door de mensen gedragen

onze eigen medewerkers niet meer dan normaal. Dit is één van

worden. Juist daarom kozen wij voor een aanpak met werkgroepen,

de uitgangspunten waardoor wij allemaal doordrongen zijn van

die een dwarsdoorsnede waren van de hele organisatie. Daarin

het belang van een écht personeelsbeleid. Ditzelfde uitgangs-

dachten medewerkers samen na, bijvoorbeeld rond vragen als:

punt geldt voor het OCMW, dat zich ook erg inspant voor mensen

wat is een goede verpleegkundige, wat zijn zijn resultaatsgebieden

die in de maatschappij moeilijkheden ervaren. Het culturele

en de nodige competenties die hij moet hebben? Zo brachten

draagvlak om van een gedegen personeelsbeleid werk te maken

wij alle 170 functies binnen onze muren in kaart, lieten die

was er dus al toen ik hier kwam. De vraag was alleen hoe dat

functies goedkeuren in de werkgroepen om ze vervolgens te

we dat concreet gingen doen. In het personeelsbeleid maakten

laten valideren in het directiecomité. Dit verhaal van onder

wij lange tijd, en allicht nog steeds, het onderscheid tussen

naar boven leek ons veel beter dan een en ander te laten uit-

wat we doen en hoe we dat doen. De definitie die we daarbij

schrijven door een externe consultant of door mij vanuit mijn

hanteren is ‘effectiviteit is kwaliteit maal aanvaarding’. Kortom,

bureau te laten uitdenken.”

Gezondheidsbeleid ‘uitdokteren’

iemand gedurende die tijdspanne meer dan driemaal ziek is, er een gesprek moet plaats vinden tussen de direct leidinggevende

Een mooi voorbeeld van een ‘top-down’ benadering was het

en die medewerker. Het voeren van zulk gesprek is niet zo evi-

bepalen van de voornaamste factoren die moesten worden aan-

dent, want je betreedt dan vlug het domein van de privacy, je

gepakt om medewerkers gezond te houden of gezonder te

moet een balans vinden tussen hulp bieden én genoeg controle

maken. “Zo keken wij onder meer samen met onze arbeids­

kunnen uitoefenen, niet repressief overkomen, maar toch ook

geneesheer, één van onze cardiologen en een coördinator van

een signaal geven. Daarom gaven wij de direct leidinggevenden

de verpleging naar wetenschappelijk bewezen aandachtspunten

hiervoor een opleiding. Door deze aanpak is ons ziekteverzuim

voor een goed gezondheidsbeleid. Vier parameters leken

nu erg laag: 4,5% in vergelijking met 4,9 tot 5% in 1998. Naast

belangrijk: het goed inschatten van het cardiovasculaire risico,

controle en verzuimgesprekken werken wij ook aan de oorzaken

het voeren van een stressbeleid, een beleid ter voorkoming van

van stress, rugklachten, griep of andere problemen. Uiteindelijk

rugproblemen, en alles wat te maken heeft met vaccinaties.

komt de verklaring waarom wij de prijs ‘Mensvriendelijk bedrijf

Voor ons was één van de redenen om dit ernstig uit te werken

2003’ in ontvangst mochten nemen neer op onze zorgzaamheid

natuurlijk dat wij hiervoor zelf heel wat kennis in huis hebben:

voor de eigen medewerkers en op de duidelijkheid en transparantie

psychologen bijvoorbeeld die bezig zijn met stresspreventie

die wij daarbij hoog in het vaandel dragen. Al onze HR-maat­

voor mensen die hartproblemen gehad hebben. Logisch dat wij

regelen moeten daarin passen.”

een programma hebben opgezet rond stressbeleid, met interne

“Tevreden medewerkers leiden tot tevreden patiënten”, aldus

én externe instanties. Medewerkerstevredenheidsenquêtes

Bosmans. “Daarom bevragen wij beide doelgroepen en beide

namen wij af samen met het bureau ICMA en met ISW, een

enquêtes moeten hoog scoren. Wat tevredenheid van medewerkers

onderzoeksbureau gespecialiseerd in stresspreventie en stress-

betreft scoren wij toch het hoogst in een vergelijkend onderzoek van

beleid. Ook in die bevragingen peilden wij bij onze mede­

de 11 algemene ziekenhuizen die daaraan meegewerkt hebben.”

werkers naar gezondheids- en stressproblemen. Alles houdt

Voor vele bedrijven uit de privé-sector klinken de vermelde

verband met alles.”

HR-maatregelen niet erg nieuw…

Absenteïsme terugdringen

“Wij zijn gestart met een personeelsadministratie, maar wilden het warme water niet uitvinden”, repliceert Bosmans. “Daarom

wetenschappelijk onderbouwd personeelsbeleid, voeren slechts

durig ziek, dan blijven zij volledig ten laste van de organisatie.

maatregelen in, die volgens onderzoeksliteratuur hun werking

Onze kostenfactor ligt hier dus veel hoger dan voor een privé-

bewezen hebben. We laten ons niet leiden door hypes. Ik voer

organisatie, waar een medewerker al na één maand ten laste

geen instrumenten in onder invloed van marketingcampagnes.”

komt van het ziekenfonds. Een tweede goede reden voor zulk beleid blijft van juridische aard: de wetgeving op het welzijn

Dichter bij de overheid

schrijft dit voor. Laatst maar niet het minst vind ik het ethische motief erg belangrijk: mensen verdienen een menswaardig

Een openbaar ziekenhuis moet ook meer met bureaucratische

beleid. Ziedaar, 3 goede redenen waarom wij hard gewerkt heb-

belemmeringen afrekenen dan privé-bedrijven. “Ik zou dat

ben aan een beleid tegen ziekteverzuim.”

eerder een keurslijf van democratische controle noemen”,

Daarbij gelooft hij veel meer in voorkomen dan in genezen.

corrigeert Bosmans. “Neem nu ons loonbeleid. Wij kunnen een

“Vroeger moest iemand die ziek was sowieso naar de controle­

manager niet zomaar een wedde geven wanneer die in de salaris­

arts. Maar stel dat je gedurende 10 jaar niet ziek geweest bent

schalen anders omschreven staan. We moeten ons passen in

en naar de controlearts moet. Dat geeft geen prettig gevoel,

een democratisch keurslijf, maar dat verhindert ons niet om

alsof men je niet vertrouwt. In plaats van een blinde controle

een dynamisch personeelsbeleid te voeren. Daarom proberen

hanteren wij nu de regel dat iemand pas op controle moet,

wij al te werken aan de bron. Een openbaar ziekenhuis, een

wanneer hij meer dan driemaal ziek is geweest in een periode van

OCMW of rusthuis moet zich houden aan sectorale akkoorden.

12 maanden, met een voortschrijdende horizon. Iedereen kent

Maar in plaats van jammeren en klagen tot ons dat wordt opgelegd,

nu deze spelregel, wat een pluspunt is op het vlak van duide-

willen we wél actief meewerken om dat akkoord vorm te geven.

lijkheid en transparantie. Ten tweede stelden wij dat, wanneer

Zo zetel ik zelf in de commissie personeelszaken van de

nr .

hier. Van ons personeel is 60% statutair benoemd. Vallen zij lang­

5-

constante inspiratiebron. Maar wij houden wel vast aan een

j a a r g a ng

het aanpakken. Ook de HR-literatuur is voor mij natuurlijk een

“Vooreerst is hiervoor uiteraard een economisch motief, zeker

-

het in de prijzen viel, was een beleid tegen ziekteverzuim.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

contacten met collega’s uit de profit-wereld, om na te gaan hoe zij

19

keken wij dadelijk naar enkele ‘best practices’. Ik heb regelmatig Eén van de troeven, die het Virga Jesseziekenhuis al had toen

35

Vereniging van Openbare Verzorgingsinstellingen (VOV). Daar proberen wij te anticiperen. Door zelf mee te werken aan de ontwikkeling van de sectorale akkoorden trachten wij die hinder­ nissen voor een groot deel weg te werken. Helaas treft men, in weerwil van al onze aanbevelingen, nog maatregelen die haaks staan op de realiteit. Neem nu de arbeidsduurvermindering, een maatregel om alle zwaar lichamelijk belastende beroepen lichter te maken teneinde de betrokkenen zolang mogelijk, liefst tot 60, aan het werk te houden. Dat is belangrijk omwille van de groei van de zorgsector, de nood om in die sector steeds meer mensen aan te werven als gevolg van de vergrijzing, én omwille van de schaarste op de arbeidsmarkt. Een retentie­ beleid gericht op het zo lang mogelijk laten doorwerken van mensen, is dan belangrijk. Maar bijna eenzijdig opgelegde maatregelen met een progressieve afbouw van het aantal arbeidsuren vanaf 45 jaar, gekoppeld aan allerlei bureaucratische spelregels en federale inspectie, missen hun doel. Het lineair toepassen hiervan op alle ziekenhuizen leidt tot wrevel en frustraties. Een

Karel Bosmans

ander hinderlijk keurslijf is onze beperkte vrijheid in de salarisschalen, zeker in het onderdeel dat te maken heeft met premies, toeslagen, vergoedingen enzovoort. Dat ontneemt ons een instroominstrument. Dan moet je trachten andere troeven te benadrukken. Dat een verpleegkundige met bijvoorbeeld 10 jaar

In 1992 behaalde Karel Bosmans (37) aan de KU Leuven een licentiaatsdiploma in de arbeids-, organisatie- en gemeenschapspsychologie en in 1997, toen hij al aan de slag was, vervolledigde hij er zijn opleiding met een postgraduaat bedrijfskunde.

anciënniteit en ervaring zijn verworven salarisschaal mag meenemen als hij naar ons komt vanuit een openbaar ziekenhuis, maar níet wanneer hij uit een privé-ziekenhuis komt, illustreert nóg sterker de absurditeit van de bureaucratie.”

Tijd voor de patiënt Rustig kunnen praten met een patiënt lijkt heilzaam voor zijn herstel. Door de hoge tijdsdruk waaronder een verpleegkundige moet werken, wordt dat echter moeilijk. “Wij hebben een consultant, een doctor in de psychologie, om de interactie tussen zorgverlener en patiënt te verbeteren. Zij verzorgt vaardigheidstrainingen voor verpleegkundigen en artsen om de kwaliteit van de communicatie met de patiënt te verbeteren. Niet alleen de duur van het gesprek, ook het inlevingsvermogen is belangrijk. Vandaar weer het belang van patiëntentevredenheidsenquêtes en van de rol van onze ombudsman. Als eerste Belgisch ziekenhuis zijn wij nu bezig met een accreditatie door het Nederlands Instituut voor Accreditering van Ziekenhuizen (NIAZ), dat zich toelegt op kwaliteitslabeling van ziekenhuizen. Wij hopen die accreditatie, vooral gericht op de kwaliteit van de output, volgend jaar te behalen. Dit behoedt ons voor bedrijfsblindheid of zelfgenoegzaamheid.” Kan de zorgsector nog leren van de privé-sector? “Ik denk dat ze

36

wederzijds niet enkel van elkaar, maar ook met elkaar nog kunnen leren”, besluit Bosmans.

x

In 2006-2007 voltooide hij de postacademische opleiding Consultancy in Groups and Organisatons (CIGO) aan de KU Leuven. In 2004 duidde de KU Leuven hem aan als fellow van het Hogeheuvelcollege voor een periode van 3 jaar. Vandaag is hij erefellow. Van 1993 tot 1997 werkte hij voor het Provinciaal Centrum voor Vorming van het Overheidspersoneel. Daar richtte hij een vzw op in verband met organisatie­ ontwikkeling voor de Limburgse lokale besturen, die zich tot vandaag bezig houdt met werving, selectie, vorming en consultancy. Van 1998 tot 2006 was hij directeur personeel en organisatie voor het Virga Jesseziekenhuis, het OCMW van Hasselt en het Rust- en Verzorgingshuis Zonnestraal. Het personeelsbeheer gebeurt er volledig in eigen beheer, inclusief de loonverwerking. Sinds 2006 werkt hij voltijds voor voornoemd ziekenhuis, nadat hij de gemeenschappelijke dienst personeels­zaken had opgesplitst tussen het Virga Jesseziekenhuis enerzijds en het OCMW en het Rusthuis anderzijds. In 2006 werd hij ook aangesteld als programmamaker voor de uitwerking van de fusie met het Salvator- en het Sint Ursulaziekenhuis. In 2004 werd hij verkozen tot HR-manager van het Jaar. Sinds 2007 is hij lid van het redactiecomité van ‘HR tribune’.

Werk & L even

Voormalig hoofdredacteur en politiek adviseur Mark Van De Voorde over kerk en staat

Werken voor 

de

eeuwigheid

Mark Van De Voorde was en wordt waarschijnlijk opnieuw mee verantwoordelijk voor de communicatie in het kabinet van Yves Leterme. In een vorig leven was hij 17 jaar lang de hoofdredacteur van Kerk&Leven. Een gesprek over de overstap van de kerk naar de staat, van de eeuwigheid van religie naar het jachtige leven van de politiek. L iesbeth De Bruyn Kan u uw werk als hoofdredacteur voor Kerk&Leven vergelijken met wat u nu doet? Mark Van de Voorde: "Ik redigeer vooral toespraken en derge-

De minister heeft recent een campagne gevoerd rond respect en geweld naar aanleiding van gruwelijke gebeurtenissen in ons land, en dat concept werd door mij uitgewerkt. In die zin sluit mijn job op het kabinet wel aan bij mijn vorige activiteiten. Bij Kerk&Leven was ik ook een observator van de samenleving. Dat past perfect bij mijn filosofische aanleg. Het allergrootste verschil tussen wat ik nu doe en wat ik deed voor Kerk&Leven is dat, hoewel ik er nog steeds met visies op langere termijn kan bezig zijn, het politieke bedrijf heel kortstondig is. Verkiezingen op verschillende niveaus volgen elkaar snel op en ook de

nr .

5j a a r g a ng

bewegingen: wat zijn de grote uitdagingen voor de toekomst?

-

nomie tot cultuur en ik volg vooral de grote maatschappelijke

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

ik ben geen woordvoerder. Ik schrijf over vanalles, van eco-

19

lijke en adviseer rond een aantal communicatiethema's, maar

mensen veranderen voortdurend, waardoor de dynamiek toch afgeremd wordt. Politiek is zeer tijdelijk terwijl de kerk met de eeuwigheid bezig is. Hoewel kerk en staat − gelukkig − gescheiden werelden zijn, raken ze elkaar in de zorg voor de mens en de samenleving. Ik voel me daar goed in thuis. Ik had net tegen mijn vrouw gezegd dat ik na 20 jaar wel wou stoppen toen ik Mark Van de Voorde: "ik moest gisteren nog aan de minister bekennen dat ik het veel te lang gewend geweest ben om baas te zijn"

werd uitgenodigd voor een gesprek met Yves Leterme. Hij vroeg me op een bepaald moment achter mijn drijfveren om over te stappen naar de totaal andere wereld van de politiek. Ik heb toen geantwoord dat ik al een heel aantal jaren aan de rand

37

toekeek en kritiek gaf, en ik het tijd vond om zélf iets te gaan

vermijden. Ik ben nog altijd ambitieus, maar ik zie wat er op mij

doen. In die zin voel ik mij zeer gelukkig in mijn huidige job.

afkomt en probeer goed te doen wat ik nu doe. En ik heb altijd

Zeventien jaar ben ik hoofdredacteur bij Kerk&Leven geweest,

naast mijn job nog cursiefjes en boeken geschreven. Ook dat is

dat is lang in de perswereld. Ik wou stoppen om niet versleten

een vorm van ambitie."

te zijn, maar ik deed het nog graag. In het jaar voor ik ermee ophield hebben we het blad nog volledig gerestyled, maar er

Vroeger was u gekend om uw kritiek op de paars-groene

was helaas geen financiële ruimte om nog verder uit te breiden.

regering. Hoe staat u hier tegenover nu u zelf in de politiek zit?

Ik wou in schoonheid kunnen eindigen, voordat mijn omgeving

Mark Van de Voorde: "Ik sta nog altijd achter mijn kritiek, omdat

ging denken dat het tijd werd dat ik vertrok."

die in de eerste plaats gebaseerd was op het feit dat ze de geeste­ lijke dimensie die in de mens en in de samenleving zit het zwijgen wou opleggen. Ze deden levensbeschouwing en religie

"Ik ben er nog niet helemaal uit in hoeverre levensbeschouwing een plek heeft in de politiek."

af als iets dat zodanig privé was dat je niet mee op het publieke forum mocht komen. Men wou het zo privatiseren dat je ermee mocht doen wat je wou, zolang je het niet naar buiten bracht. Ondertussen is die kritiek achterhaald omdat men doorheeft dat mensen hun identiteit moeten kunnen meebrengen in het

Heeft u nu weer een timing voor ogen? Streefdoelen die u nog

grotere verhaal."

wil bereiken? Mark Van de Voorde: "Ik ben nu 60, dus.... Ik zet er geen timing

U bent overgestapt van de kerk naar de staat. In hoeverre kan u

op, ik heb de eerste periode van Leterme meegemaakt in

nog uw religieuze identiteit nog meenemen naar uw nieuwe job?

Vlaanderen en normaliter ga ik met hem mee naar de federale

Mark Van de Voorde: "Ik denk dat ik dat kan, omdat ik niet in

regering. Het is de bedoeling ook die vier jaar mee te maken,

de politiek terecht gekomen ben als vertegenwoordiger van de

maar een mens weet nooit. Ik hoop een zekere aandacht voor

kerk. Maar ik draag mijn christelijke overtuiging steeds mee. Ik

het grote menselijke verhaal in de politiek te kunnen brengen,

denk dat ik die kan gebruiken in mijn analyse van de samenle-

voor de zorg voor het samenleven. Politiek is grotendeels, maar

ving en in het aanbrengen van een aantal gevoeligheden op het

niet uitsluitend, een verhaal van economie. Er moet ook oog

vlak van waarden en normen. Het is juist erg verrassend om dit

zijn voor welzijn en voor de sociale dynamiek van een samen-

te kunnen doen in een pluralistische, seculiere context."

leving. Die bezorgdheid mag niet ondergesneeuwd raken door

38

economische belangen. Ik heb nooit aan carrièreplanning

Neemt u uw werk mee naar huis?

gedaan, deels uit zelfbehoud. Als ik niet zou krijgen wat ik wou

Mark Van de Voorde: "Ik neem mijn werk altijd mee, maar ik

riskeerde ik ongelukkig te worden, en dat heb ik altijd willen

heb er geen last van. Zeker als ik een tekst schrijf of een analyse

maak dan is die niet 'af' binnen de uren. Ik blijf daar mee bezig,

brand. Het is enorm hard werken, heel gehaast ook. Om die

ik lees er ook over. De jongste drie jaar heb ik veel politieke

haast te compenseren schrijf ik daarnaast zelf nog. Ik heb deze

biografieën gelezen en boeken over politiek, terwijl ik vroeger

zomer een boek geschreven dat een brug slaat tussen mijn

meer over religie en kerk las. En zelfs wanneer ik een roman

vorige werk en mijn huidige job: het is een essay over het span-

lees heb ik altijd een potlood in de aanslag."

ningsveld tussen de rede en het geloof, tussen de wetenschap en de theologie. Volgend jaar wil ik graag nog iets schrijven over

Heeft uw job invloed op uw manier van denken?

levensbeschouwing en politiek, maar om die nuances juist neer

Mark Van de Voorde: "Ik denk het wel. Ik ben een andere waar-

te zetten moet ik nog wat langer in de politiek zitten. Ik ben er

nemer geworden, met een andere bedoeling. Vroeger keek

nog niet helemaal uit in hoeverre levensbeschouwing een

ik naar de samenleving vanuit een religieuze bekommernis,

plek heeft in de politiek. Een kabinet is een zeer merkwaardig

en als journalist diende ik ook meer afstand te bewaren.

werkmilieu vind ik, omdat het een zeer tijdelijk werkmilieu is.

Nu speelt er meer betrokkenheid, en vraag ik me af hoe we

Er komen mensen uit allerlei richtingen samen op een relatief

dingen kunnen veranderen, of hoe we kunnen inspelen op

beperkte tijd. Ik was en ben straks waarschijnlijk ook de oudste

bepaalde trends. Het beroep maakt deels de mens, dat lijkt

van het kabinet, en ik kan makkelijker met enige sympathie

me normaal."

toezien op anderen die nog carrière willen maken. Ik doe dat met veel begrip, en soms ook enig cynisme en ironie: ik ben 60,

U kan nu vergelijken, wat doet u het liefst: schrijven,

ik durf al eens dingen denken als ‘zie ze nu bezig...’”

Mark Van de Voorde: "Ook dat was even wennen. Ik was de

Als je schrijft ben je gedwongen om je gedachten te ordenen.

baas van de redactie, en ik moest gisteren nog aan de minister

Dankzij het schrijven kom ik ook verder in mijn denken.

bekennen dat ik het veel te lang gewend ben geweest om baas

Het is natuurlijk anders om te schrijven voor één persoon dan

te zijn. Het is een zeer goede oefening om af te stappen van een

voor een groot publiek, en dat was even wennen. Ik moet nu

aantal vanzelfsprekendheden. Het moeilijkste is misschien nog

zakelijker en directer schrijven dan voor een literair betoog.

om de controle uit handen te geven. Misschien mag je niet te

Maar het voelt zeker niet beklemmend om nu in functie van

lang leider zijn omdat je dan je persoonlijke eigenaardigheden

het kabinet te schrijven omdat ik met ruimere thema's bezig

niet meer ziet. Ik had vroeger een secretaresse, nu niet meer.

ben, en omdat ik weet dat ik het ook geen 17 jaar meer ga doen.

Dat is even vreemd, maar ik vind het zeker niet slecht. Ik zie

Dat kan volgens mij niet in de politiek, je raakt er snel opge-

ook dat politici een zekere dienstverlening normaal gaan vinden. Maar het mag niet de bedoeling zijn dat je gewend raakt aan het 'gebruiken' van mensen. We hadden in die zin ook een zeer goed kabinet. Leterme geeft ons vaak het gevoel dat we een ploeg zijn die samenwerkt. Hij begint mails met 'beste collega's' en is niet het leiderstype dat bevelen geeft. Als het goed gaat is dat natuurlijk makkelijker dan wanneer het slecht gaat. Het is een moeilijk evenwicht. Maar dingen als teambuildingweekends vind ik sowieso onzin, dat heb ik met de redactie ook

nr .

ook daadwerkelijk iets gebeurt dan ben ik dubbel tevreden.

5-

werkt u ten dienste van een staatsleider...

j a a r g a ng

met leiderschap: bij Kerk&Leven leidde u de redactie, nu

een essay of een toespraak, als ik zie dat er met die tekst nadien

-

en ik schrijf ook veel voor de minister. En of het nu een nota is,

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

U heeft in beide jobs ook op een andere manier te maken

19

of zorgen dat er over uw thema's geschreven wordt? Mark Van de Voorde: "Schrijven. Zonder twijfel. Ik schrijf graag,

nooit gedaan. Die teambuiding moet gebeuren in de dagelijkse praktijk, niet door in de Ardennen rotsen te gaan beklimmen en 's avonds in bijzijn van de baas bij het haardvuur je ziel bloot te leggen." Deden Jezus en de apostelen ook niet iets gelijkaardigs af en toe...? Mark Van de Voorde: "Ja maar dat was anders, dat was geen werk!" (lacht)

x

39

De kritische kijk van ...

Markt l eiderscha p: t egen wel ke prijs?

Hugues Dayez

Nu de meeste geïndustrialiseerde landen het neoliberale economische model omarmen en concurrentie vanzelfsprekend is, lijkt leadership het absolute summum te zijn in het bedrijfsleven. Waarom zouden ze zich met deze of gene activiteit inlaten als ze niet de hoop koesterden op lange termijn een gooi te kunnen doen naar het leiderschap in de sector? Een bedrijfsleider mag hopen dat dit soort doelstellingen de motivatie van zijn troepen versterkt en bijgevolg een interne dynamiek tot stand brengt die zijn bedrijf tot volle bloei brengt. Vanuit een louter ethisch standpunt bekeken, doet het leiderschapsprincipe haast onvermijdelijk vragen rijzen omtrent de juistheid van het oude dogma: het doel heiligt de middelen. Hoeveel bedrijven gingen al niet over tot massale afdankingen omdat ze zogezegd nieuwe marktaandelen moesten veroveren of hun dominante positie moesten verdedigen? In hoeveel ondernemingen zijn de werkomstandigheden niet zwaarder geworden om het onaantastbare principe van de productivi­teit te vrijwaren? De voorbeelden zijn helaas legio in de sociaal-economische context die we de jongste jaren in België kennen. Het is niet mijn bedoeling een discours ten voordele van vakbonden of bazen af te steken. Ik vrees trouwens dat ik dan open deuren intrap. Mijn bedenkingen brengen me veeleer bij een andere vraagstelling: zou dit leadership, hoewel het voor bepaalde commerciële bedrijven een legitiem doel mag lijken, geen perverse gevolgen kunnen hebben voor bedrijven in de culturele sfeer? Een onderneming die de numero uno in haar sector wil worden, moet zich vaak heel wat inspanningen getroosten om te groeien. Maar kan je altijd groeien zonder je ziel te verliezen? Ik geef een voorbeeld dat deze abstracte redenering perfect illustreert. In het begin van de jaren 90 richtte een jonge dynamische Luikenaar, Luc Pire, een origineel uitgeverijtje op. Boeken over de Belgische politiek en onderzoeks­ journalistiek rond maatschappelijk relevante thema’s vormden zijn niche. Al snel bracht Pire enkele spraakmakende boeken uit zoals ‘De hormonenmaffia’, ‘De Belgacomedie’ (over de privatisering van de RTT), ‘Appelez-moi Elvira’ (een onderzoek naar pedofilienetwerken in ons land), … De beperkte omvang van zijn uitgeverij dwong hem om snel te werken en te beslissen. Luc Pire had echter een neus voor brandend actuele thema’s, en critici en publiek bezorgden hem regelmatig het nodige succes. Na enkele jaren ging hij op zoek naar manieren om zijn activiteiten te diversifiëren. Hoewel hij inhoud altijd belangrijker had gevonden dan vorm en weinig aandacht besteedde aan de lay-out van zijn boeken, besloot hij om ‘La Renaissance du Livre’ over te nemen, een uitgeverij die gespecialiseerd was in…

Bio Hugues Dayez

40

Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964, is al jarenlang 'Meneer Cinema' van de RTBF. Hij is ook auteur van verschillende werken over de tekenfilm, waaronder 'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur', uitgegeven bij Niffle.

‘mooie boeken’! Later begon hij ook romans uit te geven via het label ‘Le Grand Miroir’. Omdat hij kapitaal voor de uitbreiding van zijn boekenfonds zocht, verkocht hij tot slot zijn uitgeverij aan de RTL-groep die hem garandeerde dat hij zijn directiefunctie mocht behouden binnen zijn onderneming. Nu heeft de ‘Groep Luc Pire’ de afdeling ‘literatuur’ van de failliet gegane uitgeverij Labor overgenomen. Op nauwelijks tien jaar tijd is de bescheiden onafhankelijke uitgever incontournable geworden in het Belgische boekenwereldje. Maar tegen welke prijs? Ooit was Luc Pire de uitgever die zijn lezers een geweten schopte en debatten uitlokte, maar van die reputatie is niets meer terug te vinden in het eclecticisme van zijn huidige boekenfonds. Zijn oude, bijzonder persoonlijke imago is volledig verprutst, zelfs voor zijn trouwste lezers… Het gedroomde leadership kan soms onaangename neveneffecten hebben.

x

S o c i a a l- j u r i d i s c h e

bijlage

42 - thema Leidende functies en vertrouwenspost 48 - nader bekeken De bevoegdheden van de leidinggevende 51 - de kritische kijk van … Koen Magerman 53 - eindejaarsartikel

De kritische kijk op 2007 van Koen Magerman 66 - vraag en antwoord

Het recht op tijdskrediet en ouderschapsverlof voor leidinggevenden

Thema

Leidende functies en  vertrouwenspersoneel In de arbeidswet kan men de strikte en dwingende bepalingen op het gebied van arbeidsduur vinden. Er zijn echter ook een aantal categorieën van werknemers gedefinieerd die niet onder deze bepalingen vallen. Dit geldt onder andere voor werknemers die een leidende functie uitoefenen of een vertrouwenspost hebben. Leidinggevend zijn ‘an sich’ volstaat echter niet om te ontsnappen aan de bepalingen van de Arbeidswet. Hiervoor moet men een specifieke functie uitoefenen die teruggevonden kan worden in een K.B. van 10 februari 1965. Myriam de Schepper, juridisch adviseur, SD WORX Sociaal secretariaat

1. Het K.B. van 10 februari 1965 in relatie tot de Arbeidswet

2. Inhoud In het K.B. van 10 februari 1965, dat qua toepassingsgebied

Artikel 3, § 3 van de Arbeidswet sluit een aantal categorieën van

beperkt is tot de werknemers in de privésector, worden als

werknemers uit van het toepassingsgebied van hoofdstuk III,

werknemers met een leidende functie of vertrouwenspost

afdeling II (arbeidsduur), IV (nachtarbeid) en VII (pauzes). Eén

beschouwd:

van die uitgesloten categorieën zijn de werknemers die een

1. de directeurs, de onderdirecteurs, de zeevaartkapiteins, en

leidende functie uitoefenen of een vertrouwenspost hebben

de personen die werkelijk gezag uitoefenen en de verant-

zoals opgesomd in het K.B. van 10 februari 1965.

woordelijkheid dragen voor de gehele onderneming of een belangrijke onderafdeling ervan;

In concreto betekent dit dat een werknemer met een leidende

2. de privé-secretarissen, alsmede één stenotypist, verbonden

functie of vertrouwensfunctie niet onderworpen is aan de

aan de dienst van de werkgever, van de directeur, van de

regels inzake maximale arbeidsduur. Hij kan dus geen aanspraak maken op overloon of inhaalrust. Terwijl voor een gewone werknemer de arbeidsduur op dag- en weekbasis gerespecteerd moet worden en overloontoeslagen van 50 of 100% betaald moeten worden bij overschrijding van die grenzen,

onderdirecteur of van de zeevaartkapitein; 3. de personen die onder hun verantwoordelijkheid de onderneming tegenover derden kunnen verbinden; 4. de filiaalhouders die al of niet personeel onder hun gezag hebben;

kunnen werknemers met een vertrouwenspost of leidende

5. de ingenieurs en de technische personeelsleden, voor zover

functie niet genieten van deze wettelijke bescherming. Hun

hun persoonlijke aanwezigheid voor de veiligheid van de

arbeidsduur is a.h.w. niet begrensd.

werknemers en voor de veilige werking van de onderneming noodzakelijk is;

Ook de rustpauzes die ingevolge de Arbeidswet aan werk­

6. de personen belast met de controle- of inspectieopdrach-

nemers moeten worden toegekend − in principe na zes uur

ten, welke geheel of gedeeltelijk buiten de normale werk-

prestaties − dienen niet gegeven te worden aan de vertrouwens-

uren uitgeoefend moeten worden;

posten en leidinggevenden uit het K.B. van 1965.

7. de hoofdmeestergasten en de conducteurs van werken, voor zover zij met de hoofdmeestergasten gelijkgesteld kunnen

Een derde belangrijke uitzondering is dat ook het verbod op nachtarbeid niet geldt voor de functies opgenomen in de lijst.

42

Werknemers die een vertrouwenspost of leidende functie bekleden, mogen dus ook prestaties verrichten tussen 20 en 6 uur.

worden; 8. de fabricage- en atelierchefs, die werkelijk gezag uitoefenen of verantwoordelijkheid dragen; 9. de magazijnmeesters van nijverheids- of handelsonder­

nemingen, voor zover zij rekenplichtig zijn over de stocks,

het kader van de sociale verkiezingen. Als kaderlid wordt

verantwoordelijk voor de inventaris en personeel onder

beschouwd “met uitsluiting van die welke deel uitmaken van

hun rechtstreeks en blijvend gezag hebben;

het leidinggevend personeel, de bedienden, die in de onder­

10. de stalmeesters;

neming een hogere functie uitoefenen, die in het algemeen

11. de hoofdmachinisten, de hoofdmecaniciens, de hoofd­

worden voorbehouden aan de houder van een diploma van een

stokers, de meestergasten-elektriciens, de hoofdmonteurs,

bepaald niveau of aan diegene die een evenwaardige beroeps-

de chefs van de mechanografie en de garagechef, voor

ervaring heeft”.

of iemand valt onder het toepassingsgebied van de arbeids-

voor de werking en de herstelling van de gasgeneratoren

duur, is de functie die voorkomt in het K.B. van 10 februari

instaan;

1965. Zo zal een universitair die wetenschappelijk onderzoek

13. de in de zeehavens tewerkgestelde waterklerken;

verricht in een farmaceutische onderneming tot het kader­

14. de huisbewaarders in een handels- of nijverheidsonder­

personeel behoren. Hij kan evenwel niet gekwalificeerd worden

neming;

als een persoon die bekleed is met een leidende functie of

15. doctors in de diergeneeskunde.

vertrouwenspost in de zin van het K.B. van 10 februari 1965.

Daarnaast gelden er nog specifieke opsommingen van functies

4. Toepassingsproblemen

in bepaalde sectoren: in het mijnbedrijf, in de keramieknijverheid, in de metaal- en glasnijverheid, in de hotels, spijshuizen

Het K.B. van 10 februari 1965 is tot op heden nagenoeg onver-

en drankslijterijen, in de elektriciteitsnijverheid en in de koop-

anderd van toepassing. Sinds de opmaak ervan in 1965 is enkel

vaardijvloot.

voor de horecasector een fundamentele aanpassing gebeurd.

3. Het begrip 'kaderpersoneel'

werden door de Europese regelgeving, maar tot op heden

nr .

vertrouwenspost invullen. Het énige criterium om uit te maken

ontvangdiensten, de chefs van de gasgeneratordiensten die

5-

laad-, los-, klarings- en tractiediensten, de chefs van de

j a a r g a ng

bij het bepalen van de werknemer die een leidende functie of

-

Voorgaande definitie is zeer ruim en mag niet gebruikt worden

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

geheel van personen en van machines betrekking hebben; 12. de chefs van de herstel- of onderhoudsdiensten, van de

19

zover deze functies gezag en toezicht inhouden die op een

Voor het overige zijn er wel initiatieven genomen, die ingegeven resulteerde dit niet in een wijziging aan de lijst van functies.

Een vaak voorkomende vergissing is dat men het begrip 'kaderlid' hanteert bij de regels inzake arbeidsduur en dat men stelt

Een belangrijke en fundamentele kritiek op de lijst is dan ook

dat het 'kaderpersoneel' principieel niet onderworpen is aan de

dat zij hopeloos verouderd is. Men vindt voor een aantal functies

arbeidsduurreglementering. Dit is niet correct.

vaak geen aansluiting meer met de hedendaagse realiteit.

De notie 'kaderpersoneel' komt in onze wetgeving enkel voor in

We hebben het dan bijvoorbeeld over functies als stalmeesters,

43

chefs van de meccanografie, hoofdstokers, stenotypisten, enz.

teerd worden. Uit de parlementaire werkzaamheden blijkt dui-

Bovendien biedt de opsomming ook onvoldoende mogelijkheid

delijk dat de wetgever uitdrukkelijk de bedoeling gehad heeft het

om rekening te houden met tal van evoluties binnen het

aantal werknemers die zijn uitgesloten van de wettelijke

bedrijfsleven. Zo bestaan er sinds 1965 uiteraard allerlei nieuwe

bescherming zoveel mogelijk te beperken. Hierbij kan ook

functiebenamingen, nieuwe technologische ontwikkelingen

gewezen worden op de strikte Europese regelgeving in dit

(zoals IT) en gelden in ondernemingen nieuwe organisatie-

kader.

structuren.

5. Interpretatie

Een voorbeeld van deze strikte interpretatie vinden we terug bij het Arbeidshof van Antwerpen. Volgens dit Hof behoeft het Koninklijk Besluit geen interpretatie met betrekking tot een

Of een werknemer een vertrouwenspost bekleedt of niet, is een

huisbewaarder: de huisbewaarder in een vereniging die geen

feitelijke beoordeling. De reële functie van de werknemer dient

handelsonderneming is, valt wel degelijk onder de bepalingen

getoetst te worden aan de functies die in het K.B. opgenomen

van de arbeidsduur.

zijn. Hoewel de lijst overwegend functietitels bevat, houdt men bij de beoordeling ook vaak rekening met elementen als de

Een adjunct-aankoper werd evenmin beschouwd als een persoon

hoogte van het loon (een eerder hoog loon is een indicatie die

met een leidende functie of vertrouwenspost.

kan pleiten vóór een kwalificatie als vertrouwensfunctie, een eerder laag loon tégen), het organigram van de onderneming,

Ook andere rechtbanken stellen vaak het beginsel van de

enz. In geval van blijvende discussie kan uitsluitsel gegeven

restrictieve toepassing van het K.B. van 1965 voorop.

worden door de bevoegde rechter. Hoewel niet uitgesproken, heeft deze laatste stelling de overhand Maar hoe moet de lijst verder geïnterpreteerd worden? Dient ze

in rechtsleer en rechtspraak. En het is ook de zienswijze van de

strikt gevolgd te worden of is er meer ruimte voor inter­pretatie?

Directie Toezicht op de Sociale Wetten.

Hierover lopen de meningen uiteen…

6. Geen overloon, maar loon?

Volgens een deel van de rechtspraak moet men een soort evolutieve rechtspraak hanteren. Men moet de oude lijst lezen door

Tenslotte gaan we nog kort in op een problematiek die vaak

een hedendaagse bril.

opduikt bij leidinggevenden en overwerk.

Zo oordeelde het Arbeidshof in Brussel in 1993 dat het hoofd

Werknemers met een leidende functie of vertrouwenspost, die

van de informaticadienst gelijkgesteld kan worden met het

uitgesloten zijn van de bepalingen van de arbeidsduur, hebben

hoofd van de meccanografische dienst. In gelijkaardige zin

− zoals eerder aangehaald − geen recht op overloon indien zij

mag de lijst van functies volgens het Arbeidshof van Luik in

overwerk presteren. Een vraag die in dit kader vaak opduikt, is

het licht van de huidige sociaal-economische context bekeken

of zij recht hebben op 'gewoon loon' voor de extra gepresteerde

worden.

uren.

Ook stelt men vast in bepaalde rechtspraak dat men de functies

Ook hierover is de rechtspraak verdeeld. De meerderheid houdt

voorkomend in de lijst, ruimer gaat interpreteren.

het erop dat zij wel degelijk recht hebben op gewoon loon voor de uren die buiten hun normale uurrooster worden verricht.

Zo werd een volmachtdrager van een werknemersorganisatie die juridisch advies geeft, conclusies opstelt en pleit voor de

Toch gaan er ook stemmen op die stellen dat het ook mogelijk is

arbeidsgerechten, beschouwd als vertrouwenspost, hoewel die

dat een werkgever en werknemer overeenkomen dat een hoger

functie niet letterlijk voorkomt in de lijst. En ook een hoofd-

maandloon de extra gepresteerde uren zal dekken. Mits een

boekhouder werd aanzien als een persoon met een leidende

goede formulering in de arbeidsovereenkomst, zouden de

functie of vertrouwenspost.

bijkomende uren dan niet extra betaald moeten worden en volstaat het overeengekomen maandloon. Indien de werk­

44

Een andere strekking is dat we de lijst moeten lezen zoals hij is.

nemer echter weet aan te tonen dat zijn loon te laag was om

Het gaat hier immers om wetgeving die strafsancties voorziet

redelijkerwijze te kunnen aannemen dat meerprestaties erin

−  van openbare orde is − en dus beperkend moet geïnterpre-

vervat zitten, kan hij alsnog bijkomend loon opeisen.

Geldt dit ook bij de grootste werkgever van het land, de Belgische overheid? Johan Weemaes, adviseur publieke sector, SD WORX Sociaal secretariaat

Binnen elke overheidsinstantie, of dit nu een federale overheidsdienst is, een Waalse of Vlaamse openbare instelling dan wel een gemeentebestuur, overal vinden we naast uitvoerende ambtenaren ook leidinggevende ambtenaren. Vaak zijn deze duidelijk van elkaar te onderscheiden zoals de managementfuncties binnen de federale overheids­diensten, de gemeentesecretaris, directiefuncties in autonome gemeentebedrijven, enz. Wanneer we spreken over arbeidsduur en meer in het bijzonder over de vergoedingen die bij de overheid wegens overuren toegekend worden, merken we vaak dat functies binnen niveau A of 1 hier niet voor in aanmerking komen. Uitgangspunt lijkt wel alsof alle functies op het hoogste niveau automatisch gelijkgesteld worden met leidinggevenden of vertrouwensposten indien het over de arbeidstijd gaat. Wil dit zeggen dat er binnen de overheid andere regels gelden dan in de private sector? Geldt er in de publieke sector een ruimer begrip van 'leidinggevende' die het presteren van overuren onbeperkt mogelijk maakt? Op het eerste zicht een eenvoudige vraag … het antwoord is echter niet éénduidig. Een onderscheid tussen openbare instellingen die onder toepassing van de Arbeidswet (16 maart 1971) vallen en openbare instellingen die onder de Arbeidstijdwet (14 december 2000) vallen, dringt zich op.

hier uitzonderingen op de regel. Twee categorieën van werkgevers worden op basis van hun activiteit gelijkgesteld met een private werkgever op het vlak van de arbeidsduur: de instellingen die geneeskundige, profylactische of hygiënische verzorging verlenen én de instellingen die een industriële of commerciële activiteit uitoefenen.

5j a a r g a ng

selijk binnen de overheid. Zoals wel vaker bestaan er ook

-

van uurroosters, de rusttijden en pauzes, niet toepas-

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

In principe zijn de bepalingen inzake arbeidsduur (inhaalrust en overloon), zondagsrust, nachtarbeid, respecteren

nr .

19

Openbare instelling en Arbeidswet van 16 maart 1971

De eerste categorie is voldoende duidelijk. Het betreft ziekenhuizen, rusthuizen, verzorgingstehuizen, enz. Over de tweede categorie bestaat vaak onduidelijkheid. Voorafgaandelijk aan de vraag of zij een industriële dan wel een commerciële activiteit uitoefenen moet er geverifieerd worden of hun taken ook uitgeoefend kunnen worden door een private onderneming.

45

Indien het antwoord negatief is heeft men te maken met een opdracht die exclusief verbonden is aan het openbaar gezag en zal de Arbeidswet nooit van toepassing zijn. Enkel indien de activiteit evengoed door een privé-persoon kan uitgeoefend worden, moet men het commercieel danwel het industrieel karakter ervan nagaan. Commerciële activiteiten zijn die activiteiten waarmee de 'koopman', zoals beschreven in het Wetboek van Koophandel, zich bezighoudt. Anders gezegd, indien het bestuur een prijs aanrekent voor zijn taken kan men hem als commercieel beschouwen. Heel wat intercommunales, autonome overheidsbedrijven en gemeentebedrijven vallen om die reden onder de Arbeidswet. Industriële activiteiten moet men ruim interpreteren. Het gaat hierbij niet enkel om het verwerken van grondstoffen, maar bijvoorbeeld ook om werken van vervoer, laden en lossen. Wanneer het bestuur behoort tot één van de twee categorieën, dient men de arbeidsduurgrenzen van de Arbeidswet toe te passen op alle werknemers zonder verder onderscheid te moeten maken tussen de statutairen en contractuele personeelsleden. Ook voor deze openbare besturen geldt de mogelijkheid dat bij K.B. leidinggevende functies en vertrouwensposten uitgesloten worden. Voorlopig is dit nog niet gebeurd. Het K.B. van 1965 dat reeds werd besproken richt zich enkel tot de private werkgevers. Deze beperkte interpretatie werd in de rechtspraak onder meer bevestigd met betrekking tot een bepaald autonoom overheidsbedrijf. Conclusie: leidinggevenden in besturen met een industriële of commerciële activiteit of in openbare instellingen die geneeskundige, profylactische of hygiënische verzorging verlenen, zijn gebonden door de strikte grenzen die de Arbeidswet oplegt. Zij hebben in principe recht op inhaalrust en/of op overloon. Bovendien is het verbod op nachtarbeid, het respecteren van uurroosters, rusttijden en pauzes zonder uitzondering op hen van toepassing.

Openbare instelling en Arbeidstijdwet van 14 december 2000 Het merendeel van werkgevers en werknemers binnen de publieke sector valt niet onder de grenzen van de Arbeidswet. Met name de besturen die zich strikt bezig houden met het openbaar gezag zijn uitdrukkelijk uitgesloten. In deze sector geldt een eigen wetgeving die deels gebaseerd is op de regels die gelden voor de private sector maar waarvan de gevolgen toch wat beperkter zijn. De zogenaamde Arbeidstijdwet is de omzetting van de Europese richtlijn 93/104. De Arbeidstijdwet legt impliciet de verplichting op om inhaalrust toe te kennen bij overschrijding van de opgelegde grenzen maar voorziet niet in de betaling van overloon. Overloon of de meer gebruikelijke term 'toelage voor buitengewone prestaties', wordt geregeld in afzonderlijke wetgeving of geldelijke statuten. Beide wetten voorzien in de gedeeltelijke uitsluiting voor leidinggevende functies. Daar waar in de privésector het K.B. van 1965 geldt, laat de Arbeidstijdwet ruimte voor interpretatie. Zonder dat de Koning een verdere omschrijving moet geven, sluit de Arbeidstijdwet immers alle leidinggevende functies en functies met een autonome beslissingsbevoegdheid uit van: - de 11 uren nachtrust; - het verbod op zondagarbeid; - het verbod op nachtarbeid.

46

Bij gebrek aan een sluitende begripsomschrijving van 'leidinggevend' en 'autonome beslissingsbevoegdheid' is de federale overheidsdienst Personeel & Organisatie van mening dat de besturen hieraan zelf een invulling kunnen geven. De functiebeschrijving zou hierbij een hulpmiddel kunnen zijn. Het begrip leidinggevend wordt in de openbare sector doorgaans vrij ruim geïnterpreteerd. We stellen dit bijvoorbeeld vast bij diverse wettelijke en statutaire bepalingen die voorzien in een toelage bij het presteren van overuren. In de regel worden alle functies die behoren tot het niveau 1 of A uitgesloten. Dit is alleszins het geval bij de federale overheidsdiensten, de gemeentebesturen, het Vlaams personeelsstatuut, enz. Hoewel in de praktijk niet alle functies binnen het hoogste niveau effectief over leidinggevende bevoegdheden beschikken, stelt men soms vast dat besturen hier gemakkelijkheidhalve wel vanuit gaan. Dit geeft hen de mogelijkheid om soepel om te gaan met de arbeidsduur bij een grote groep van het personeelsbestand.

Conclusie De 'pure' overheidsdiensten vallen weliswaar niet onder de Arbeidswet en het bijhorend KB met uitgesloten leiding­ gevenden, maar kunnen wel terugvallen op een eigen wetgeving met eigen afwijkingen voor leidinggevenden. Het gebrek aan een duidelijke definitie maakt dat de toepassing ervan niet noodzakelijk hetzelfde zal zijn bij alle overheden. Hierbij benadrukken we dat op basis van deze wetgeving de leidinggevenden enkel uitgesloten zijn voor wat betreft de verplichte nachtrust en het verbod op nacht- en zondagarbeid. Ook voor de leidinggevenden moet men zich dus houden aan de gemiddelde wekelijkse arbeidsduur van 38 uren. In geval van overschrijding hebben zij recht op inhaalrust. Binnen de publieke sector bestaat er dus een verschillende behandeling van leidinggevenden op het vlak van de

niet kunnen terugvallen op het afwijkingsbesluit. Voor deze besturen bestaat er geen enkel onderscheid tussen het

Anderzijds onderscheiden we de groep van besturen die onder de arbeidstijdwet van de openbare sector vallen. Alhoewel de uitsluitingen voor leidinggevenden op het eerste zicht ruimer lijken, moet dit toch genuanceerd worden wat betreft de maximale arbeidsduur. Men heeft er bewust voor gekozen om op dit vlak geen onderscheid te maken tussen het uitvoerend en het leidinggevend personeel. Op die manier sluit de openbare sector nauw aan bij de beperkte interpretatie die de rechtspraak hanteert in de private sector.

x

5driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

leidinggevend en het niet-leidinggevend personeel inzake de arbeidsduur en rusttijden.

j a a r g a ng

Enerzijds zijn er de besturen die omwille van hun activiteit dicht aansluiten bij de private sector en onder de toepassing vallen van de Arbeidswet. Opmerkelijk is dat zij voor hun leidinggevenden, in tegenstelling tot de private werkgever,

nr .

19

arbeidsduur.

47

nader bekeken

De 

bevoegdheden van de leidinggevende

Binnen een onderneming wordt de leidinggevende verondersteld namens de werkgever op te treden. En niet alleen een directe leidinggevende, ook een HR-verantwoordelijke mag doorgaans worden beschouwd als iemand die in naam van de werkgever handelt. Maar wat zijn de gevolgen voor de onderneming indien een leidinggevende zijn boekje te buiten gaat? Wat als een leidinggevende onaanvaardbare toezeggingen doet aan een werknemer? Of wanneer de HR-verantwoordelijke een al te royaal contract met een sollicitant tekent? Kan de werkgever terugkomen op engagementen die een leidinggevende in zijn naam is aangegaan? Jan Vanthournout, legal manager SD WORX / academisch consulent vakgroep sociaal recht ugent

48

1. Wettelijk vermoeden

Het lijkt mij dat in veel gevallen ook de HR-verantwoordelijke beschouwd moet worden als iemand die werknemers organiseert.

De Arbeidsovereenkomstenwet bevat een belangrijke bepaling over de positie van leidinggevenden. De ervaring leert echter

2. Het schijnmandaat

dat dit artikel niet zo bekend is. De bepalingen uit de arbeidsovereenkomstenwet zijn uiteraard Artikel 8 van de wet luidt als volgt:

alleen van toepassing op wie een arbeidsovereenkomst heeft. Bovendien zou men nog kunnen discussiëren over wie nu precies

Wanneer werknemers,(…), verplicht zijn, met het oog op de uit­

groepen 'leidt of organiseert'.

voering van de overeengekomen arbeid, groepen of ploegen van werknemers te organiseren of te leiden, wordt van rechtswege

Ook wanneer iemand géén arbeidsovereenkomst heeft, of géén

vermoed dat zij handelen als gevolmachtigde van de werkgever

groepen werknemers leidt of organiseert (bijvoorbeeld een

in hun betrekkingen met de werknemers die de groepen of ploegen

zelfstandig financieel directeur), kan de werkgever niet zomaar

vormen. Het tegenbewijs is niet toegelaten.

ontsnappen aan de engagementen die deze persoon namens hem genomen heeft.

leidinggevende moet een volmacht, een mandaat hebben om

beroepen op iets wat zijn leidinggevende hem communiceerde.

namens de werkgever te kunnen optreden. Wanneer de werk-

Ook wanneer de leidinggevende hierbij zijn boekje te buiten

gever echter de schijn heeft gecreëerd dat iemand namens hem

gaat en bijvoorbeeld beloftes doet die door de werkgever niet

mocht optreden terwijl dat eigenlijk zo niet was, kan hij toch

geautoriseerd zijn.

evengoed verbonden zijn. Dit is de theorie van het schijnmandaat.

Tijdens de parlementaire discussies werd nog verduidelijkt

De essentiële elementen van die schijnvertegenwoordiging zijn

dat het fameuze artikel 8 betrekking heeft op alle handelingen

de volgende.

nr .

een door hem gemachtigd persoon namens hem verricht. Een

van aanwerving, tewerkstelling en ontslag. Wel zou er nog een discussie kunnen ontstaan over wat nu precies begrepen

Op de eerste plaats moet er een feitelijke toestand zijn die derden

moet worden onder 'organiseren of leiden' van groepen of

(de werknemer of een sollicitant) redelijk doet geloven dat de

ploegen van werknemers. Dat een ploegbaas hier onder valt

leidinggevende de bevoegdheid had om op te treden namens de

is duidelijk. Maar wat met hoger management? En wat met de

werkgever. Die schijn kan gewekt worden door een functietitel,

HR-verantwoordelijke?

de plaats op een organigram, stempel, briefhoofd,…

De vuistregel hierbij is dat alle werknemers die de facto leiding

Verder moet de werknemer of sollicitant die een beroep doet op een

geven aan andere werknemers, zelfs al gebeurt dit op een

schijnmandaat, uiteraard te goeder trouw zijn. Hij/zij wist werkelijk

indirecte wijze, onder het wettelijk vermoeden vallen. Overigens

niet, en behoorde redelijkerwijze ook niet te weten, dat de schijnbare

volstaat ook het organiseren van werknemers om in deze con-

vertegenwoordigingsmacht van de leidinggevende niet overeenstemt

text als leidinggevend personeel beschouwd te worden.

met de werkelijkheid. Wanneer de werknemer mee in het complot zit,

'Organiseren' is niet helemaal hetzelfde als 'leiden'. Organiseren

kan er dus geen sprake zijn van een schijnmandaat. (Bijvoorbeeld

is ervoor zorgen dat verschillende onderdelen van iets een

indien leidinggevende en werknemer samen wetens en willens

systematisch geheel vormen, dat ze goed samenwerken.

afspraken maken waartoe de leidinggevende niet gemachtigd is.)

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

handeling stelt,… wordt hij onweerlegbaar vermoed dat hij handelt in naam van de werkgever. Een werknemer kan zich dus altijd

5-

Uiteraard is een werkgever enkel maar gebonden door wat

j a a r g a ng

gevende werknemer een belofte doet, een uitspraak doet, een

19

Dit artikel heeft verregaande gevolgen. Wanneer een leiding-

49

De werknemer of sollicitant lijdt bovendien schade door een

Wie beweert dat iemand anders een fout heeft gemaakt, moet

concreet verlies of een verlies van een kans omdat hij is voort-

dat bewijzen. De werkgever moet dus bewijzen dat de leiding-

gegaan op de valse schijn die de leidinggevende had gewekt.

gevende wist waar zijn grenzen lagen, en die toch overschreden heeft.

De werkgever heeft tenslotte op één of andere manier bijgedragen tot het creëren van de schijn van vertegenwoordigings-

Het kan dus bijzonder nuttig zijn om over één en ander duide-

macht. In een belangrijk arrest van 20 juni 1988 stelt het Hof

lijke richtlijnen te geven.

van Cassatie dat de schijnlastgeving een toepassing is van de vertrouwensleer. Het Hof van Cassatie oordeelt hierdoor dat

4. Besluit

het niet vereist is dat de schijnvertegenwoordigde (de werkgever) een fout heeft begaan opdat de derde (de werknemer of

Een werknemer of sollicitant kan zich nagenoeg steeds tegen-

sollicitant) zich op de schijnlastgeving zou kunnen beroepen.

over de werkgever beroepen op wat een leidinggevende verricht.

De werknemer of sollicitant kan er op vertrouwen dat diegene

Ofwel geldt er een onweerlegbaar vermoeden, ofwel is er

die hem/haar te woord staat dat doet namens de werkgever.

sprake van een schijnmandaat.

De leer van het schijnmandaat leidt ertoe dat de handelingen

Indien een leidinggevende zijn boekje te buiten gaat, kan de

van een leidinggevend personeelslid zeer vaak als handelingen

werkgever hiervoor eventueel wel schadevergoeding eisen.

van de werkgever zullen beschouwd worden. Indien de HR-verantwoordelijke of HR-medewerker informatie geeft, zal

Het kan nuttig zijn om binnen de onderneming duidelijke

de werknemer er juridisch meestal op kunnen vertrouwen dat

richtlijnen uit te vaardigen over wie welke beslissingen mag

dit informatie is die de werkgever bindt.

nemen over personeelszaken. Op die manier kan vermeden

3. Boekje te buiten… wat nu?

worden dat leidinggevenden zaken doen die zij niet mogen doen. Wanneer dat toch zou gebeuren, kan men dan aantonen dat de leidinggevende duidelijk in fout was, vermits hij goed

Uit bovenstaande blijkt dat het voor een werkgever nagenoeg

geïnformeerd was.

onmogelijk is om te ontsnappen aan engagementen die een leidinggevende namens hem genomen heeft. Ook wanneer de

De HR-praktijk wijst bovendien uit dat het middenkader vaak

leidinggevende zaken onderneemt waartoe hij niet gemach-

gesandwiched zit tussen de verschillende echelons van de

tigd was.

hiërarchie. Ze nemen geen echte HR-beslissingen, maar hebben op de werkvloer wel een coachende rol en worden als leiding-

Wanneer de leidinggevende zijn bevoegdheden overschrijdt

gevend gepercipieerd. Duidelijke informatie over wat hun

begaat hij een fout. Een werknemer, dus ook een leidinggevende

rol is, kan ook op dat vlak veel heibel en wrevel voorkomen.

werknemer, kan aansprakelijk gesteld worden voor zijn zware

Op die manier kan de leidinggevende op de werkvloer een

fouten. Dat is ook zo voor zijn lichte fouten die eerder gewoon-

waardevolle schakel worden in het HR-beleid. Zowel de jurist

lijk dan toevallig gemaakt worden.

als de HR-beleidsmaker hebben baat bij een duidelijke visie en communicatie over de rol van leidinggevenden binnen de

Deze beperking geldt niet voor leidinggevenden die geen werknemer zijn (zelfstandigen): zij kunnen voor iedere fout aansprakelijk gesteld worden, ook voor de allerlichtste fout. Vaak

50

bevatten de contracten tussen onderneming en zelfstandige medewerker hierover aangepaste clausules.

organisatie.

x

De kritische kijk van ...

Koen Magerman

Want

eentje

baas zijn…

moet de

Er is geen enkele wet die het zo duidelijk heeft over leiderschap, als de arbeidsovereenkomstenwet. En die is recht voor de raap: de ‘werk­gever’ geeft het werk en neemt het desgevallend ook terug. De ‘werknemer’ krijgt het werk en verliest het desgevallend. De werkgever oefent ‘gezag’ uit over de werknemer. Die moet de ‘beve-

reden’ voor ontslag in het arbeidsrecht. De werknemer is ‘ondergeschikt’ aan de werkgever, dat is het meest wezenlijke kernmerk van de arbeidsrelatie. In geen enkele andere wet van dit land is de ongelijkheid tussen partijen zo groot en fundamenteel. Is dat verleden tijd? In onbruik geraakt? Hoegenaamd niet. Dat absolute gezag over de arbeidsrelatie uit zich in het ontslagrecht van de werkgever. Hij kan op elk ogenblik een einde maken aan de arbeidsrelatie om motieven waar hij zich niet moet voor verantwoorden. Een discretionaire bevoegdheid noemt men dat.

nr .

5j a a r g a ng

zijn van een arbeidsrelatie. Insubordinatie wordt dan ook terecht erkend als een ‘dringende

-

Gehoorzamen is de basale eis aan de werknemer − zonder gehoorzamen kan er geen sprake

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Koen Magerman Senior juridisch expert Juridisch Kenniscentrum

19

len en instructies’ van de werkgever opvolgen, en zijn werk ‘eerlijk, zorgvuldig en nauwkeurig’ uitvoeren.

Dat uit zich in al zijn scherpte bij sluitingen, collectieve ontslagen, fusies, overnames… Dat ontslagrecht staat niet ter discussie, alleen de vorm en de gevolgen ervan zijn geregeld, en wel erg grondig. Als tegengewicht is er een rechtsapparaat van wel duizend wetten die de omgang tussen werkgever en werknemer dwingend regelen − als bescherming van de werknemer. De sociale zekerheid op haar beurt biedt soelaas aan wie uit de arbeidsrelatie valt − om welke reden dan ook. Het is wel duidelijk dat zulke afhankelijkheid en ongelijkheid de betrokkenheid van de werknemers onderuit haalt. Ook dát is trouwens in de wet verankerd. De werknemer zet enkel zijn arbeidskracht in (zijn persoonlijke competenties), maar is niet

51

aansprakelijk voor de resultaten die zijn werkgever daar al dan

HR-cultuur, om snel op de onderliggende harde laag van het

niet mee behaalt. Een inspanningsverbintenis noemt men dat.

werk­geversgezag te botsen.

Hij is zelfs niet aansprakelijk voor de schade die hij veroorzaakt

De omgangsvormen zijn natuurlijk veel beschaafder geworden.

door zijn onhandigheid.

Opdrachten en instructies worden intussen vaker gevraagd dan geëist, maar die ‘vraag’ is op geen enkele manier vrijblijvend.

Het niet-geëngageerd (hoeven te) zijn, is de filosofie van de wet. Op zich is dat een onwerkbare toestand voor een organisatie.

Het idee dat beide partijen gelijk zouden zijn, is op zich mis-

Iemand die zich zo opstelt als de wet laat uitschijnen heeft nau-

leidend − dat zijn ze namelijk niet. En wie door gebrek aan

welijks toegevoegde waarde voor het bedrijf.

bedrijfservaring dat niet snel genoeg door heeft, kan zich lelijk branden.

Human resources heeft als ondankbare taak die samenwerking wél werkbaar te maken en naar een hogere toegevoegde waarde

Mensen moeten dus in hun hoofd altijd twee situaties beoor­

te brengen.

delen en inschatten: wat men leert in de HR-cursus en wat

In een ruimer kader van waarden en cultuur − die wortelen in

doenbaar én wenselijk is op de werkvloer ten aanzien van de

de samenleving − worden de actoren van de arbeidsrelatie

plaatselijke leider (gezagsdrager).

gekneed en getraind om met elkaar om te gaan en samen te streven naar de bedrijfsdoelstellingen. In de loonpolitiek worden

Dat vergt sociale vaardigheid die alleen maar in de praktijk

allerlei vernuftige systemen uitgewerkt om werknemers toch

geleerd kan worden.

rechtstreekser te betrekken bij de vooropgestelde resultaten. Erger is de situatie waarbij de HR-middelen enkel als een soort De omgangsregels binnen het bedrijf worden geregeld in ‘policy’s’

van nuttige tool opgenomen worden, als een nuttig keukenmid-

en afspraken.

deltje, zonder de achterliggende waarden mee te nemen. Dat

De grondwaarden hierbij zijn gevoel voor rechtvaardigheid,

grenst aan manipulatie.

eerlijkheid, fair play, waardering, responsabilisering;… kortom algemeen geldende menselijke waarden.

Het ideaal is de situatie waarbij het bedrijf zich die onderlig-

Zelfs de taal wordt aangepast. HR-visies creëren een eigen taal

gende waarden eigen maakt, ze als het ware verinnerlijkt.

(zoals ook de juridische wereld en de IT-wereld een eigen taal

De HR-tools zijn dan gewoon de instrumenten waarmee die

hebben), waarbij klassieke termen als werkgevers en werkne-

waarden in de praktijk gebracht kunnen worden.

mers, het leiderschap, het loon, andere predikaten krijgen om hun nieuwe rol in de verf te zetten.

Het gedrag van medewerkers en leidinggevenden wordt dan

Dat maakt werken en leven met elkaar aangenamer en dus

niet uitsluitend getoetst aan het juiste gebruik van die instru-

efficiënter.

menten, maar tevens aan de beleving van de achterliggende waarden.

Het risico is wel dat deze positieve aanpak de achterliggende

52

realiteit te veel gaat verhullen.

Maar het is geen substituut voor de arbeidsrelatie. De werkge-

De arbeidsovereenkomstenwet is misschien wel een relict van

ver oordeelt autonoom over zijn koers in het economische ver-

het jaar 1900, maar de realiteit die het beschrijft is dat niet.

keer en neemt in functie daarvan zijn beslissingen, alle

Je hoeft ook niet veel te wrijven op het oppervlak van de

HR-termen ten spijt.

x

De kritische kijk OP 2007 van ...

Koen Magerman

Net gemist? De oogst van het voorbije jaar Het was weer een gevuld jaar. De betonmolen van de wetgever heeft de afgelopen twaalf maanden stevig gedraaid. Nu ja, twaalf maanden is veel gezegd: vanaf juli viel die molen zo goed als stil. We brengen hier nog eens de hoogtepunten van 2007. Koen Magerman, Senior juridisch expert, Juridisch K enniscentrum

Dit is geen klassiek chronologisch overzicht van de wetgeving van de laatste twaalf maanden. Ik behandel enkel de voornaamste thema’s die er mijns inziens toe doen en benader het overzicht thematisch. Ik geef de hoofdlijnen weer, samen met wat duiding, waarom die dingen er nu zo absoluut moeten zijn en waar het (misschien) naartoe gaat in 2008.

De oudere werknemers en het einde van de loopbaan In 2006 was het Generatiepact niet uit de actualiteit te branden. In 2007 werd het stil rond dat thema, terwijl het inmiddels wel nr .

19

het jaar van de uitvoering van het Generatiepact was. De feitelijke

5-

situatie was dus omgekeerd evenredig met de aandacht die ze

j a a r g a ng

nog in de media kreeg. Dat had alles te maken met het Interprofessioneel Akkoord

-

(IPA) dat de sociale partners einde 20061 sloten. Het vorige IPA

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

(eind 2004) was mislukt en tussen vakbonden en werkgevers werden toen robbertjes uitgevochten over verlenging van de arbeidsduur, de loonmatiging (omlaag − omhoog,…), het brugpensioen en de loonindexering. Allemaal zonder enig resultaat. Het nieuwe IPA van eind 2006 begroef de strijdbijl en de sociale partners kwamen met een reeks van praktische akkoorden die ook al voor een groot deel zijn uitgevoerd.

De brugpensioenen De sleutel tot het Generatiepact is de cao brugpensioen (nr 17) van 19742. 1 Interprofessioneel Akkoord voor de periode 2007 – 2008, 21 december 2006, Voor een innovatieve economie en werkgelegenheid. 2 Koninklijk besluit (nr. 17) waarbij algemeen verbindend wordt verklaard de collectieve arbeidsovereenkomst tot invoering van een regeling van aanvullende vergoeding ten gunste van sommige bejaarde werknemers indien zij worden ontslagen (commentaar

N.A.R. niet algemeen verbindend verklaard bij K.B.) 19 december 1974, B.S. 31 januari 1975.

53

Die basis-CAO werd daartoe in december 20063 grondig aangepast.

De werkloosheidsreglementering werd daarvoor gewijzigd met

De kern van de wijziging is dat de werkgevers nu verplicht worden

een koninklijk besluit van begin mei 20075.

om de aanvullende vergoedingen brugpensioen te blijven doorbeta-

Met zulke hoge anciënniteitvoorwaarden worden de ‘gelijk­

len bij de werkhervatting van hun bruggepensioneerden. Als die

gestelde periodes’ zeer belangrijk. Het gaat om de periodes

bruggepensioneerden dus opnieuw aan de slag gaan bij een andere

waarin men niet als werknemer gewerkt heeft (en die

werkgever (dus niet bij de oude werkgever) of als zelfstandige, blijven

daardoor niet meetellen voor het aantal jaren anciënniteit),

zij hun aanvullende vergoeding brugpensioen verder ontvangen.

maar die daaraan toch gelijkgesteld worden (en dus wél

De aanvullende vergoeding kan dus gecumuleerd worden met het

meetellen).

nieuwe loon (of inkomen). In ons sociaal recht is dat een heel nieuw

De werkloosheidsreglementering voorzag vroeger al in een

gegeven. Het is wel de gewezen werkgever die deze aanvullende

aantal niet-gewerkte periodes die gelijkgesteld worden voor

vergoeding verder moet blijven betalen.

het brugpensioen. De vakbonden hadden zich in dat thema vastgebeten om die gelijkstellingen uit te breiden. En ook over

Door deze verplichting op te nemen in cao nr 17, moeten niet

dat thema bereikten de sociale partners een akkoord (uitbrei-

alle andere lagere (sectorale en bedrijfs-) cao’s en akkoorden

ding dus van de gelijkgestelde periodes). Dat akkoord werd

brugpensioen één voor één worden aangepast en kunnen de

opgenomen in hetzelfde koninklijk besluit van mei 2007.

werkgevers dus ook niet gesanctioneerd worden (door een verdubbeling van de sociale bijdragen op de aanvullende vergoe-

Het optrekken van de anciënniteitdrempel en de daarmee

dingen) wanneer ze die aanpassingen niet doorvoeren. Deze

gepaard gaande uitbreiding van de gelijkgestelde periodes gaat

nieuwe regeling is vanaf 1 januari 2007 van toepassing. In de

wel pas in op 1 januari 2008.

marge werden de tijdelijke regelingen voor brugpensioen op 55, 56 of 57 jaar verlengd voor 2007 en 20084.

Een laatste luik in het brugpensioenverhaal is het wijzigen en

Het onderdeel van het Generatiepact dat het meest in de media

Momenteel moet een werkgever per bruggepensioneerde een

aanwezig was, de verhoging van de leeftijdsgrens naar 60 jaar,

(bijkomend) forfaitair bedrag betalen aan de RVA en de RVP.

is er uiteindelijk niet gekomen. In de plaats daarvan werd er

Het Generatiepact voorziet in een gedifferentieerde aanpak

optrekken van de sociale bijdragen op het brugpensioen.

echter gesleuteld aan de ‘anciënniteits­voorwaarden’ om in brug-

waarbij die vaste bedragen omgezet worden in procenten, die

pensioen te kunnen gaan. Dat is een flexibeler en waarschijn-

variëren met de leeftijd bij de start van het brugpensioen.

lijk ook effectiever systeem. Daarenboven is het ook een noodzakelijk luik van de activering De anciënniteitsvoorwaarde om in brugpensioen te kunnen

van de bruggepensioneerde. Als de werkgever namelijk beslist

gaan werd drastisch verhoogd. Voor het klassieke brugpen­

om de aanvullende vergoeding wel door te betalen bij werkher-

sioen op 60 jaar (cao nr 17) werd het vereiste aantal jaren loop-

vatting, dan wordt hij vrijgesteld van die nieuwe bijdragen.

baan opgetrokken van 20 jaar naar 30 jaar vanaf 2008 en 35 jaar

Maar als de werkgever beslist om die aanvullende vergoeding

vanaf 2012 (voor de mannelijke werknemers, voor de werk-

niet door te betalen, dan zal hij een dubbele bijdrage moeten

neemsters verloopt dat geleidelijker en moet die 35 jaar anciën-

betalen. Nu is die koppeling van de (dubbele) bijdrage aan de

niteit als werknemer pas in 2028 (!) bereikt worden).

beslissing om de aanvullende vergoeding al dan niet door te betalen niet erg opvallend meer, want die beslissing is de indi-

In de sectoren die daarvoor de juiste cao hebben, kan men nog

viduele werkgever uit handen genomen. Door de aanpassing

altijd op 58 jaar met brugpensioen, maar daarvoor moet men

van cao nr. 17 zijn alle werkgevers voortaan verplicht om die

voortaan 35 jaar (i.p.v. 25 jaar) gewerkt hebben vanaf 2008 (voor

aanvullende vergoeding door te betalen (zie hierboven). Maar

de werkneemsters is dat 30 jaar). En die 35/30 jaar wordt

voor de bijpassingen bovenop het klassieke brugpensioen

geleide­l ijk opgetrokken tot 40 jaar in 2015 (alle werknemers).

werkt die koppeling wel, want die bijpassingen vallen niet onder cao nr 17.

54

3 Collectieve arbeidsovereenkomst nr.17tricies semel tot wijziging en uitvoering van de collectieve arbeidsovereenkomst nr.17 van 19 december 1974 tot invoering van een regeling van aanvullende vergoeding ten gunste van sommige bejaarde werknemers indien zij worden ontslagen 81533/CO/300, 19 december 2006. 4 Koninklijk besluit tot regeling van het conventioneel brugpensioen in het kader van het generatiepact, 3 mei 2007, B.S. 8 juni 2007 p. 31230.

5 Koninklijk besluit tot regeling van het conventioneel brugpensioen in het kader van het generatiepact, 3 mei 2007, B.S. 08 juni 2007 p. 31230.

beide rechtstakken een heel verschillende definitie van het begrip ‘aanvullende vergoeding’…), ook dat was dus onwerkbaar. Een wet van mei 2007 wijzigde dat fiscale regime dan ook grondig. En zelfs nu zijn er verschillen met het sociale regime, maar die wegen niet zo zwaar meer. Daarenboven is dat fiscale regime al wel van toepassing, sinds 1 januari 2007.

Canada dry En hoe verging het ondertussen de ‘canada dry’-stelsels (de pseudo-brugpensioenen)? Daarin bestonden vroeger geen sociale bijdragen; dat stelsel was dus een stuk voordeliger dan de brugpensioenen. Zeker voor de meer individuele regelingen in de bedrijven (waarbij een opzeggingsvergoeding al eens gedeeltelijk vervangen kon worden door een bijpassing bovenop de werkloosheidsvergoeding).

Auteur, A fdeling

In 2006 werd daar zeer drastisch komaf mee gemaakt (de generatie­pactwet van eind december 2005 en een KB van maart 2006)7. Er werd een sociale bijdrage opgelegd van 32,25% voor de RSZ, en op de aanvullende vergoeding van de werk­nemer werden inhoudingen ingevoerd (3,5% voor de RVP en 3% voor de RVA). Die bijdragen en inhoudingen zijn op 1 april 2006 van

erg met de uitvoering. Eind december 2006 werd dat wettelijk

betaling ervan niet garandeert bij werkhervatting. Geeft hij die

volledig uitgewerkt. Het nieuwe systeem zou in voege treden op

waarborg wel, dan moet hij helemaal geen bijdragen betalen en

1 januari 2007, dat werd eerst uitgesteld tot 1 april en nadien

gebeuren er ook geen inhoudingen bij de werknemer zelf.

zelfs voor onbepaalde duur. De implementatie bleek ontoepas-

Het koninklijk besluit dat die verdubbeling invoert en ook de

baar. De huidige regeling van forfaitaire bijdragen blijft dan ook

vrijstelling regelt, is echter nog niet gepubliceerd, het werd al tal

van kracht.

van keren uitgesteld. Eind december 20068 is er dan een nieuwe wet gekomen die de generatiepactwet van 2006 op dat punt

Op fiscaal vlak werd er een regeling uitgewerkt volgens dezelfde

ophief en opnieuw organiseerde. Die wet zou in werking treden

filosofie: een gunstig regime voor de werkgevers die garanderen

op 1 april 2007. Maar ook hiervoor moest er een uitvoerings­

j a a r g a ng

en 6% inhouding), als sanctie wanneer de werkgever de door­

6

-

dragen (en inhoudingen) te verdubbelen, tot 64,50% (!) (en 7% Dat is momenteel echter nog theorie, want de overheid worstelt

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Net zoals bij het brugpensioen is het de bedoeling om die bij-

5-

nr .

nog geen uitvoeringsbesluit is).

19

start gegaan (in tegen­stelling tot het brugpensioen, waarvoor er

om de aanvullende vergoeding door te betalen als hun brug­ gepensioneerden het werk zouden hervatten. Een ongunstig systeem voor de werkgevers die de doorbetaling niet willen waarborgen. Dat fiscale systeem was al van toepassing sinds 1 januari 2006. Maar de inhoud week erg af van het sociale systeem (zo hadden 6 Art. 113-118, 123 -133 en 148 Wet houdende diverse bepalingen (I), 27 december 2006, B.S. 28 december 2006 p. 75266.

7 Art. 47-51, Wet betreffende het generatiepact, 23 december 2005; B.S. 30 december 2005 P 57266. Koninklijk besluit tot invoering van een speciale patronale sociale zekerheids­bijdrage op sommige aanvullende vergoedingen in het kader van het generatiepact en tot vaststelling van de uitvoeringsregelen van artikel 50 van de wet van 30 maart 1994 houdende sociale bepalingen (Opgeheven op een bij K.B. te bepalen datum), 22 maart 2006, B.S. 31 maart 2006. 8 Art. 113-116, 119, 120 , 123-124, 126-133 en 148 Wet houdende diverse bepalingen (I), 27 december 2006, B.S. 28 december 2006 p. 75266.

55

besluit komen (net zoals het KB waarop we al lang zitten te

niet van toepassing. En net zoals bij het brugpensioen is ook

wachten in uitvoering van de generatiepactwet van 2005), onder

hier het fiscale regime wél al van toepassing. Het onderwerp

andere over de verdubbeling van de bijdragen en de vrijstellin-

van de sociale bijdragen op de aanvullende vergoeding van

gen. Dat uitvoerings­besluit is op zijn beurt al verschillende

brugpensioen en canada dry is duidelijk aan het zwalpen.

keren uitgesteld. Toen kwam er een programmawet in mei 20079 die de inwerking­

Seniorvakantie

treding van de wet van eind december 2006 (voorzien op 1 april 2007) voor onbepaalde tijd uitstelde!

Een van de kleinere maatregelen waarin het generatiepact

Wat is dan nu de situatie? De generatiepactwet van 2005 en het

voorzag, was de creatie van een bijkomende vakantie voor

uitvoeringsbesluit van maart 2006 voeren sociale bijdragen en

oudere werknemers (vanaf 50 jaar). Oudere werknemers die al

inhoudingen op de canada dry-uitkeringen in. Die regeling

gestopt zijn met werken, maar terug aan de slag willen

wordt opgeheven door de wet van december 2006. Maar die wet

(bv omwille van het behoud van de aanvullende vergoeding −

is niet uitgevoerd en de inwerkingtreding ervan is voor onbe-

zie hoger), hebben meestal geen recht op vakantie in het jaar

paalde tijd uitgesteld. Dat betekent dus dat de generatiepact-

dat ze terug aan de slag gaan.

wet van 2005 met zijn KB van maart 2006 nog altijd van toepas-

Om die intrededrempel weg te nemen krijgen ze nu 4 weken

sing is. De sociale bijdragen blijven dus van toepassing.

vakantie in het jaar dat ze het werk hervatten. Die 4 weken worden door de RVA betaald.10 Het systeem is geïnspireerd op de jongeren­

Op die generatiepactwet moest nog een ander KB komen om die

vakantie.

bijdragen en inhoudingen te verdubbelen (als sanctie), maar dat

De maatregel werd omgezet in de reglementering in de tweede

KB is er nooit gekomen. Dat KB had er moeten komen in toepas-

helft van januari 200711 en het nieuwe stelsel is ook al van toe-

sing van de nieuwe wet van december 2006, maar die is niet in

passing sinds begin 2007.

werking getreden. De verdubbeling en vrijstelling is dus nog

Tijdskrediet voor oudere werknemers In de reglementering van het tijdskrediet werden een aantal wijzigingen aangebracht zodat deze maatregel toegankelijker wordt voor de oudere werknemers. Daardoor zou het tijds­ krediet aan waarde moeten winnen ten aanzien van het brugpensioen, zodat werknemers langer aan de slag blijven. Het tijdskrediet is geregeld via een cao van de Nationale Arbeidsraad (nr 77bis van 2002)12. In die cao werden eind maart 2007 de wijzigingen ingebracht, via een cao nr 77quater13.

56

9 Art. 49, Programmawet, 27 april 2007, B.S. 8 mei 2007.

10 Art. 54-55 Wet betreffende het generatiepact, 23 december 2005, B.S. 30 december 2005 P 57266. K.B. tot wijziging van de artikelen 36bis, 78bis, 131ter, 133 en 137 van het koninklijk besluit van 25 november 1991 houdende de werkloosheidsreglementering in het kader van de seniorvakantieuitkering, 24 januari 2007, B.S. 31 januari 2007 blz. 5273. 11 Art. 36 bis Koninklijk besluit houdende de werkloosheids­ reglementering, 25 november 1991, B.S. ingevoerd door KB. 12 Collectieve arbeidsovereenkomst nr.77bis tot vervanging van de collectieve arbeidsovereenkomst nr.77 van 14 februari 2001 tot invoering van een stelsel van tijdskrediet, loopbaanvermindering en vermindering van de arbeidsprestaties tot een halftijdse betrekking, 19 december 2001, B.S. 16 februari 2002 P 05940. 13 Collectieve arbeidsovereenkomst nr. 77 quater tot wijziging van de collectieve arbeidsovereenkomst nr. 77 bis van 19 december 2001 tot vervanging van de collectieve arbeidsovereenkomst nr. 77 van 14 februari 2001 tot invoering van een stelsel van tijdskrediet, loopbaanvermindering en vermindering van de arbeidsprestaties tot een halftijdse betrekking; 30 maart 2007, 82501/CO/3000000.

Werknemers van 55 jaar en ouder zullen nu sneller op tijds­

Voor de andere 8 Oost-Europese landen (Tsjechië, Slowakije,

krediet kunnen gaan. De drempel van 5% geldt niet voor hen,

Letland, Slovenië, Polen, Hongarije, Litouwen en Estland) was er

maar die uitsluiting geldt enkel in het stelsel van het 1/5e tijds-

ook al een overgangsregeling getroffen die afliep op 30 april 2006,

krediet. (de reglementering voorziet er namelijk in dat niet

maar die werd toen verlengd om een controlesysteem te kunnen

meer dan 5% van de werknemers tegelijk in tijdskrediet mogen

uitbouwen op ons grondgebied. Dat was de reden voor het ont-

gaan − als er meer aanvragen zijn, moeten die wachten tot er

staan van ‘Limosa’.

opnieuw ruimte is binnen die 5%-drempel). Dat betekent dat die oudere werknemers onmiddellijk in het 1/5e-tijdskrediet

Limosa16

kunnen stappen en dus niet moeten wachten tot er een ‘plaats’ vrijkomt binnen die 5%.

De programmawet van december 2006 bepaalt dat buitenlandse werknemers, zelfstandigen en stagiairs van buiten de EU

Voor de werknemers van 50 jaar en ouder wordt de gevraagde

die tijdelijk op Belgisch grondgebied willen komen werken, zich

anciënniteit verlaagd van 5 jaar naar 3 jaar. Die wijzigingen zijn

eerst elektronisch moeten melden bij de RSZ17. Dat systeem is

ingegaan vanaf juni 2007. Daar staat dan wel tegenover dat de

ingegaan op 1 april 200718.

werkgever nieuwe mogelijkheden krijgt om het tijdskrediet

Met Limosa wil de overheid vooral een totaalbeeld krijgen van

voor die 55-jarigen uit te stellen of te wijzigen.

de tewerkstelling van buitenlanders in België. Op die manier kunnen de sociale fraude en dumping beter bestreden worden.

Daarenboven worden de onderbrekingsuitkeringen (die de RVA

De controle op de naleving van de minimumlonen en andere

betaalt aan de werknemers in tijdskrediet) nu beperkt in de tijd.

arbeidsvoorwaarden zal door de verschillende inspectiediensten

Vanaf 1 juni 2007 zijn de onderbrekingsuitkeringen voor het

efficiënter kunnen gebeuren. De buitenlandse werkgevers die

voltijdse tijdskrediet nu beperkt tot een periode van maximum

op die wijze hun buitenlandse werknemers hebben laten regis-

12 maanden, voorheen was dat maximum 60 maanden .

treren moeten dan gedurende 12 maanden geen sociale documen-

14

Buitenlandse werknemers

ten bijhouden (arbeidsreglement, personeelsregister, controle­ document deeltijdsen, individuele rekening, loonbrief, …). Ondertussen is deze elektronische aangifte al versoepeld voor

die landen hier ook al direct mogen komen werken − als werknemer − zonder arbeidskaart. Net zoals voor de andere 8 Oost-Europese landen is er in een overgangsperiode voorzien van twee jaar. In die periode moet de Belgische werkgever nog een arbeidsvergunning voor hen aanvragen, tenzij het gaat om functies in een knelpunt­ beroep15. Als zelfstandige mogen ze echter al wel in België werken.

14 Koninklijk besluit tot wijziging van het koninklijk besluit van 12 december 2001 tot uitvoering van hoofdstuk IV van de wet van 10 augustus 2001 betreffende verzoening van werkgelegenheid en kwaliteit van het leven betreffende het stelsel van tijdskrediet, loopbaanvermindering en vermindering van de arbeidsprestaties tot een halftijdse betrekking, 8 juni 2007, B.S. 15 juni 2007 32678. 15 Wet houdende instemming met het Verdrag tussen het Koninkrijk België, de Tsjechische Republiek, het Koninkrijk Denemarken, de Bondsrepubliek Duitsland, de Republiek Estland, de Helleense Republiek, het Koninkrijk Spanje, de Franse Republiek, Ierland, de Italiaanse Republiek, de Republiek Cyprus, de Republiek Letland, de Republiek Litouwen, het Groothertogdom Luxemburg, de Republiek Hongarije, de Republiek Malta, het Koninkrijk der Nederlanden, de Republiek Oostenrijk, de Republiek Polen, de Portugese Republiek, de Republiek Slovenië, de Slowaakse Republiek, de Republiek Finland, het Koninkrijk Zweden, het

5-

Verenigd Koninkrijk van Groot-Brittannië en Noord-Ierland (lidstaten van de Europese Unie) en de Republiek Bulgarije en Roemenië, betreffende de toetreding van de Republiek Bulgarije en Roemenië tot de Europese Unie, met het Protocol, met de Akte en met de Slotakte, gedaan te Luxemburg op 25 april 2005, 2 juni 2006, B.S. 27 december 2006. Koninklijk besluit tot wijziging van het koninklijk besluit van 9 juni 1999 houdende uitvoering van de wet van 30 april 1999 betreffende de tewerkstelling van buitenlandse werknemers naar aanleiding van de toetreding tot de Europese Unie van Bulgarije en Roemenië, 19 december 2006, B.S. 28 december 2006. Koninklijk besluit tot wijziging, als gevolg van de toetreding van Bulgarije en Roemenië tot de Europese Unie, van het koninklijk besluit van 8 oktober 1981 betreffende de toegang tot het grond­ gebied, het verblijf, de vestiging en de verwijdering van vreemdelingen en van het koninklijk besluit van 25 april 2004 tot wijziging van het koninklijk besluit van 8 oktober 1981 betreffende de toegang tot het grondgebied, het verblijf, de vestiging en de verwijdering van vreemdelingen, 20 december 2006, B.S. 28 december 2006. 16 Limosa: Landenoverschrijdend Informatiesysteem ten behoeve van MigratieOnderzoek bij de sociale administratie 17 Art. 137-167 Programmawet, 27 december 2006, B.S. 28 december 2006. 18 Koninklijk besluit tot uitvoering van het Hoofdstuk 8 van Titel IV van de programmawet (I) van 27 december 2006 tot voorafgaande melding voor gedetacheerde werknemers en zelfstandigen, 20 maart 2007, B.S. 28 maart 2007 p. 16975.

j a a r g a ng

Europese Unie (EU). Maar dat betekent niet dat de onderdanen van

-

Op 1 januari (2007) traden Bulgarije en Roemenië toe tot de

nr .

en zonder tijdslimiet) en het bijwonen van vergaderingen (vrij-

19

het bijwonen van wetenschappelijke congressen (vrijstelling

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

De nieuwe EU-lidstaten: Bulgarije en Roemenië

57

stelling voor 60 kalenderdagen per jaar)19. De versoepeling is dus voornamelijk in het voordeel van buitenlandse kaderleden.

Vrijstelling van arbeidskaart Daarnaast kwam er ook een vrijstelling van arbeidskaart voor het bijwonen van wetenschappelijke congressen (5 dagen), het voeren van onderzoek bij erkende onderzoeksinstellingen, bij­ wonen van vergaderingen (5 dagen), volgen van opleidingen van maximum 3 maand, testen van prototypes (maximum 4 weken), dringende onderhouds- en herstellingswerken (5 dagen) en voor de kaderleden van een Belgisch hoofdkwartier20. U merkt dat beide versoepelingen (Limosa en arbeidskaart) volledig los staan van elkaar en dat er geen enkele inhoudelijke concordantie is.

De flexibiliteit De kleine flexibiliteit Auteur, A fdeling In het IPA waren de sociale partners ook overeengekomen om de invoering van de ‘kleine flexibiliteit’ te vereenvoudigen door op ondernemingsniveau de overlegprocedure in te korten. Dat gebeurde door een wet van mei 200721. De Arbeidsduurwetgeving laat toe dat de strikte wekelijkse en dagelijkse arbeidsduurgrenzen kunnen overschreden worden door de invoering van flexibele uurroosters (art.20bis Arbeids­

een belangrijk protocol­a kkoord gesloten om de arbeidstijd

wet). Flexibele uurroosters kunnen in een onderneming ingevoerd

flexibel te organiseren. Daarvoor moest de wet wel aangepast

worden via een cao of via wijziging van het arbeidsreglement.

worden en dat gebeurde door een wet van eind december 2006.

Alle alternatieve uurroosters, mogelijk door de cao of het arbeids-

De nieuwe wet brengt de arbeidsduur op maximum

reglement, moeten in het arbeids­reglement van de onderneming

10 uur per dag en 48 uur per week én maakt de spreiding van de

worden opgenomen via een specifieke overlegprocedure. Het is

arbeidsduur over een periode van 6 jaar mogelijk.

die overlegprocedure die de wet nu vereenvoudigt.

Op het terrein van de arbeidsovereenkomsten werd echter nog geen begin gemaakt met enige flexibiliteit. Behalve dan op het

Superflexibiliteit in de autosector

beperkte terrein van het scholingsbeding.

Vernieuwender is de invoering van de superflexibiliteit in de

Scholingsbeding

autosector in december 200622. In 2006 had de automobielsector Een scholingsbeding is een clausule in de arbeidsovereen-

58

19 Koninklijk besluit tot wijziging van het koninklijk besluit van 20 maart 2007 tot uitvoering van het Hoofdstuk 8, van Titel IV, van de programmawet (I) van 27 december 2006, 31 augustus 2007, B.S. 13 september 2007. 20 KB tot wijziging, wat betreft de onderzoekers en de kaderleden, van het KB van 9/6/99 houdende uitvoering van de wet van 30/4/99 betreffende de tewerkstelling van buitenlandse werknemers, 12 september 2007, B.S. 28 juli 2007. 21 Art. 21-22 Wet houdende uitvoering van het interprofessioneel akkoord voor de periode 2007-2008, 17 mei 2007, B.S. 19 juni 2007. 22 Art. 155, 204-214 Wet houdende diverse bepalingen (I), 27 december

komst volgens dewelke de werknemer een deel van zijn opleidingskosten terugbetaalt als hij voor een bepaalde datum/

2006, B.S. 28 december 2006. Ministerieel besluit tot erkenning van de motieven voor de toepassing van een stelsel plus minus conto binnen het Paritair Comité voor de metaal-, machine- en elektrische bouw (PC 111), 23 juli 2007, B.S. 31 juli 2007. Collectieve arbeidsovereenkomst tot instelling van een plus minus conto, 28 maart 2007.

periode zijn bedrijf (waar hij de opleiding gevolgd heeft) verlaat.

De lonen

In de rechtspraak was men het niet eens of zoiets wel kon. Daar is nu door een wet van eind december 200623 duidelijk­heid in

Loonnorm

gekomen. Er werd een nieuw artikel (22bis) in de arbeidsovereenkomstenwet ingelast. Zo een scholingsbeding kan voortaan,

Zoals bekend wordt om de twee jaar in het IPA een loonnorm

mits het aan een reeks van voorwaarden voldoet.

vastgelegd. Die is nu 5% (loonsverhoging) voor de periode

Educatief verlof

2007-2008. De loonnorm wordt dan omgezet in de sectorale cao‘s, maar de sociale partners beschouwen die wel als ‘indicatief’. Ze behouden zich het recht toe ervan af te wijken voor de

Het systeem van educatief verlof is in financiële ademnood. Al

sectoren die het beter doen.

in 2006 werden, met een wet van eind december, een aantal saneringsmaatregelen getroffen (onder andere beperking van het maximum aantal opleidingsuren waarvoor terugbetaling

Het gewaarborgde gemiddelde minimummaand­inkomen (GGMMI)

mogelijk is of vereenvoudiging van de terugbetalingsprocedure via forfaitaire bedragen).

In het IPA kwamen de sociale partners overeen om het gewaar-

 

borgde gemiddelde minimummaandinkomen (GGMMI) te laten

Voor het voorbije schooljaar 2006-2007 ontvingen de werkgevers

stijgen met tweemaal 25 euro.

een vast bedrag per gevolgd  opleidingsuur in functie van de

De eerste aanpassing met 25 euro is al gebeurd met een cao van

leeftijd van de werknemer. Dat werd geregeld met een konink-

de Nationale Arbeidsraad van 30 maart 200724. De volgende

lijk besluit van begin december 2006. Voor het komende school-

aanpassing met 25 euro komt er in oktober 2008.

jaar 2007-2008 is de terugbetaling aan de werkgever eveneens beperkt tot een forfaitair bedrag, maar het forfait zal variëren

Onwettelijke leeftijdsbarema’s

van in onze wetgeving en de rechtspraak, is het nu wel duidelijk

 

dat een verschil in loon dat alleen verantwoord kan worden

De termijn om de terugbetaling te vragen door de werkgever

door een verschil in leeftijd, een onwettelijke discriminatie

werd ingekort van twee jaar naar één jaar met een wet van eind

inhoudt. De Minister van Werk heeft dan ook aan de sectoren

december 2006. Maar begin 2007 werd die termijn dan terug op

de opdracht gegeven om die onwettelijke barema’s te vervangen.

anderhalf jaar gebracht door een wet van mei 2007. 

De sectoren krijgen daar tot het volgende IPA (eind 2008) de tijd

Met een koninklijk besluit van begin augustus 2007 werd

voor. In alle nieuwe sectorale cao’s (die onder vuur liggen)

bepaald dat de loongrenzen voor educatief verlof gedurende

wordt daarvoor een werkgroep opgericht.

2 schooljaren niet zullen aangepast worden (dit is vanaf 1 september 2007 tot 31 augustus 2009). De algemene loongrens bedraagt

Resultaatgebonden voordelen

2.100 euro. Met hetzelfde koninklijk besluit werd de werk­ geversbijdrage educatief verlof verdubbeld. Vanaf het 4e kwartaal

De sociale partners hebben in september 2007 een akkoord

2007 tot en met het 3e kwartaal 2009 bedraagt de bijdrage 0,08%

gesloten over de ‘resultaatgebonden voordelen’. Het gaat om

in plaats van 0,04%.

bonussen (van maximum 2200 euro) met een gunstig sociaal

nr .

Naar aanleiding van de EU-reglementering en de vertaling daar-

terugbetaling nog niet gekend zijn!

5-

vordering indient, zal het exacte bedrag van de forfaitaire

j a a r g a ng

werd, is de onwettelijkheid van de leeftijdsbarema’s in de sectoren.

-

Een ander zeer heikel punt dat ook in het IPA aangesneden

bare middelen. Op het ogenblik dat de werkgever zijn schuld-

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

het terugbetalingsforfait zal afgestemd worden op de beschik-

19

naargelang het type opleiding dat gevolgd wordt. De hoogte van

en fiscaal regime (met een bevrijdende heffing van 33%) die gekoppeld kunnen worden aan het behalen van collectieve resultaten.

23 Art. 179-180, Wet houdende diverse bepalingen (I), 27 december 2006, B.S. 28 december 2006.

24 Collectieve arbeidsovereenkomst nr. 43 nonies tot wijziging van de collectieve arbeidsovereenkomst nr. 43 van 2 mei 1988 houdende wijziging en coordinatie van de collectieve arbeidsovereenkomst nr. 21 van 15 mei 1975 en nr. 23 van 25 juli 1975 betreffende de waarborg van een gemiddeld minimum maandinkomen 82500/ CO/3000000, 30 maart 2007.

59

Eigenlijk bestaan er al veel van dat soort maatregelen, maar die zijn nogal op de maat van de grotere bedrijven afgesteld. Het nieuwe systeem zou gebruiksvriendelijker moeten zijn, maar zal toch nog met een cao ingevoerd moeten worden in de bedrijven met een vakbondsafvaardiging. In de andere bedrijven kan het met een bijzondere procedure. De overheid moet dat akkoord nog in een wet gieten − die zou dan tegen begin 2008 operationeel moeten zijn.

De loonlasten Dat is een typisch Belgisch onderwerp. Het marchanderen over het ‘loonbegrip’ (al dan niet met RSZ) is een sport die zich afspeelt op alle niveaus van de sociale regelgeving en de toepassing ervan. De hoge loonlasten leveren daartoe de continue brandstof.

Nacht- en ploegenpremies Voor de nacht- en ploegenpremies bestond er al een gedeeltelijke vrijstelling (5,63%), van doorstorting van de bedrijfsvoorheffing. Die werd vanaf 1 april 2007 verhoogd tot 10,70%25. Dat is een verlichting van de financiële lasten van de werkgever, maar het heeft geen invloed op de personenbelasting van de betrokken werknemers. Met andere woorden, die zullen daardoor niet minder belastingen moeten bijbetalen. Prompt daarop werd de regelgeving door de overheid aangepast.

Sluitingspremies

Een nieuw koninklijk besluit beperkt nu de zienswijze van het Hof door te bepalen dat enkel de wettelijke sluitings­vergoedingen

Een omgekeerde beweging valt dan weer te bespeuren bij de

niet als loon worden beschouwd voor de RSZ27. Deze aanpas-

sluitingspremies. In geval van sluiting van ondernemingen

sing geldt vanaf 1 juli 2007.

moeten er bijzondere vergoedingen worden betaald en de wetgeving voorziet erin dat die vrij van RSZ zijn.

Vertrekvakantiegeld

Die uitsluiting is echter vrij algemeen verwoord. Er was dan ook discussie met de RSZ of ‘bijkomende’ sluitingspremies ook

Problemen met het overheidsbudget zijn een verschroeiende

vrij van RSZ konden zijn. Een arrest van het Hof van Cassatie

motivatie voor de overheid om de sociale wetgeving te wijzigen.

(7 februari 200526) gaf de werkgevers op dat punt gelijk. Het Hof

Dat bleek al uit de hierboven beschreven aanpassing van de

besliste dat geen RSZ-bijdragen moeten betaald worden op de

sluitingsvergoedingen. En dat bleek opnieuw bij het ‘vertrek-

wettelijke sluitingsvergoedingen én evenmin op alle bij­komende

vakantiegeld’ dat nu ook aan RSZ onderworpen werd.

vergoedingen die worden toegekend als compensatie voor de schade die ontslagen werknemers lijden ten gevolge van een

Wat was de situatie?

sluiting.

Als een bediende uit dienst ging, was zijn enkel vakantiegeld (waar hij nog recht op had) niet onderworpen aan RSZ bij de werkgever waar de bediende uit dienst ging. Slechts wanneer

60

25 KB tot wijziging van het KB/WIB 92 op het vlak van de bedrijfs­ voorheffing, de roerende voorheffing en het minimum van de belastbare winst of baten van ondernemingen of beoefenaars van een vrij beroep, 21 december 2006, B.S. 29 december 2006. 26 Cassatie 7 februari 2005, J.T.T.,10.09.2005, nr 923,0332;

27 Koninklijk besluit tot wijziging van artikel 19 van het koninklijk besluit van 28 november 1969 tot uitvoering van de wet van 27 juni 1969 tot herziening van de besluitwet van 28 december 1944 betreffende de maatschappelijke zekerheid der arbeiders, 13 juli 2007, B.S. 27 juli 2007.

de bediende opnieuw in dienst trad moest de nieuwe werkgever die RSZ betalen. Dat had wel tot gevolg dat voor de bedienden die de arbeidsmarkt verlieten (bruggepensioneerden, gepensioneerden, werklozen) of die over gingen naar een andere vakantieregeling (overheid, zelfstandige, buitenland) geen RSZ betaald werd op het enkele vakantiegeld dat ze ontvangen als ze uit dienst gaan. De Overheid zag hier inkomsten verloren gaan. Naar aanleiding van de nieuwe begroting van 2007 werden de regels aangepast zodat er nu wél onmiddellijk RSZ-bijdragen betaald en geïnd worden op het enkele vakantiegeld dat de bediende ontvangt bij zijn oude werkgever 28.

Fiscale lastenverlaging op de overuren In het IPA kwamen de sociale partners overeen om de bestaande fiscale lastenverlaging op de overuren te verhogen. Het voordeel voor de werknemer wordt daardoor 57,75% en voor de werkgever 41,25%. Dit akkoord werd in de reglementering opgenomen en is van toepassing vanaf 1 april 200729.

Privacy en discriminatie

het Arbitragehof van 2004 (dat een deel van de wet vernietigde).

Europese regelgeving en de Belgische wetten die een verbod van

Ook wou men in de wet efficiëntere middelen inbouwen om

discriminatie opleggen.

discriminatie te bestrijden.

vervangen door drie aparte wetten: een (nieuwe) antidiscriminatie­

In de antidiscriminatiewet zelf werd opnieuw een ‘lijst’ van

wet, een racismewet en een genderwet .

discriminatiegronden opgenomen. Nochtans was dat een zwak punt in de voorgaande wet van 2003, waardoor een deel van die

28 Art. 176-187 Programmawet, 27 december 2006, B.S. 28 december 2006 blz. 75266 29 KB tot uitvoering van de artikelen 154bis , derde lid, en 275, vierde lid, van het Wetboek van de inkomstenbelastingen 1992; 3 juni 2007, B.S. 19 juni 2007. KB tot wijziging van het KB/WIB 92, op het stuk van de bedrijfsvoorheffing, 3 juni 2007, B.S. 19 juni 2007. 30 Wet ter bestrijding van bepaalde vormen van discriminatie, 10 mei 2007, B.S. 30 mei 2007. Wet ter bestrijding van discriminatie tussen vrouwen en mannen, 10 mei 2007, B.S. 30 mei 2007. Wet tot aanpassing van het Gerechtelijk Wetboek aan de wetgeving ter bestrijding van discriminatie en tot bestraffing van bepaalde door racisme of xenofobie ingegeven daden, 10 mei 2007, B.S. 30 mei 2007, 29044. Wet tot wijziging van de wet van 30 juli 1981 tot bestraffing van bepaalde door racisme of xenofobie ingegeven daden, 10 mei 2007, B.S. 30 mei 2007, 29046.

wet werd vernietigd door het Arbitragehof 31. Anderzijds is zo een duidelijke lijst voor de werkgever een goede zaak: hierdoor kan hij geen claims krijgen op om het even welke grond. De wet geeft nu ook duidelijker aan welke rechtvaardigingsgronden er

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

De bestaande antidiscriminatiewet van 2003 werd in juli 2007 30

nr .

eenstemming brengen met de Europese regels en het arrest van

dat de leeftijdsbarema’s in de geldende cao’s in strijd zijn met de

5-

bod de afgelopen twaalf maanden. Hoger heb ik al uiteengezet

j a a r g a ng

Hierdoor wou men een en ander verduidelijken en beter in over-

-

De thema’s van privacy en non-discriminatie kwamen flink aan

19

Antidiscriminatiewet

zijn om toch een onderscheid tussen werknemers te kunnen maken.

31 Arbitragehof, 06.10.2004, B.S.,18 oktober 2004, nr 368,72389,A.R., nr 157/2004 Arrestnummer 2780 en 2783.

61

Geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk

Die cao laat toe dat de goederen en/of handbagage van de werknemers gecontroleerd worden bij het verlaten van de onderneming of werkplaats. Maar dat enkel via steekproeven en niet op

In de Welzijnswet werd in juni 2002 een hoofdstuk opgenomen

een algemene wijze. De werkgever kan wel gerichte controles

met specifieke regels over geweld, pesterijen en ongewenst

houden wanneer er redelijke gronden zijn die wijzen op diefstal.

seksueel gedrag op het werk. Twee jaar na de inwerkingtreding

De controles mogen uitsluitend gericht zijn op het vaststellen of

van deze wet moest er een evaluatie van de toepassing gebeuren

voorkomen van diefstal. Fouilleren is niet toegestaan. Alleen

door de overheid. Uit die evaluatie blijkt dat er meer aandacht

interne of externe bewakingsagenten die hiertoe over de nodige

moet gaan naar preventie. Naar aanleiding van die evaluatie

vergunningen beschikken, mogen de controles doen.

werd de wetgeving in januari 2007 aangepast en met een koninklijk besluit van mei 2007 verder uitgevoerd 32. Het hoofd-

Systematische uitgangscontroles zijn alleen mogelijk via elek-

stuk over geweld, pesterijen en ongewenst seksueel maakt nu

tronische en/of technische detectiesystemen. De werkgever

deel uit van het hoofdstuk over psychosociale belasting. De moti-

moet de werknemers vooraf informeren en, in sommige gevallen,

vering hiervoor is dat indien men psychosociale belasting (zoals

hun toestemming vragen, op de wijze die de cao voorschrijft.

stress en conflicten) voorkomt, men ook geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag voorkomt, wat ernstige vormen van psychosociale belasting zijn. De nieuwe wet­geving is dan ook

De arbeidsovereenkomst en de sociale documenten

meer gericht op preventie en minder op repressie. De wijzigingen traden in werking op 16 juni 2007.

De elektronische arbeidsovereenkomst

Uitgangscontrole

Totnogtoe had de werkgever de keuze tussen een geschreven en een ongeschreven arbeidsovereenkomst. Als ze ongeschreven

Er bestond al wetgeving (de private veiligheidswet van 199033)

is, dan is ze altijd van onbepaalde duur.

die − in principe − onder bijzondere voorwaarden een gerichte

Door een wet van juni 2007 zijn nu ook elektronische arbeids-

uitgangscontrole op de kledij en de goederen van de werk­

overeenkomsten even geldig als een geschreven overeen-

nemer toeliet. Die wetgeving was echter nooit afgerond zodat

komst 36. De juridische basis daarvoor werd gelegd door een wet

uitgangscontrole in de praktijk niet kon. Om die reden werd

van 22 oktober 2000 (en een wijziging van het Burgerlijk

dan in december 2006 zowel de private veiligheidswet als de

Wetboek − art. 2281 en 1322)37 en van 9 juli 200138.

wet op de arbeidsreglementen van 196534 aangepast.

Wel kan niemand verplicht worden om op een elektronische wijze een arbeidsovereenkomst te sluiten, noch de werkgever,

Die aanpassing creëerde het platform waarop de Nationale

noch de werknemer.

Arbeidsraad in januari 2007 een nationale cao sloot (nr 89) over diefstal­preventie en uitgangscontrole35.

Het sleutelgegeven in die overeenkomst is natuurlijk de elektronische handtekening. Die elektronische handtekening moet aan hoge veilig­heidswaarborgen voldoen. Een voorbeeld hier-

62

32 Wet tot wijziging van verschillende bepalingen betreffende het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk waaronder deze betreffende de bescherming tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk, 10 januari 2007, B.S. 06.06.2007. Wet tot wijziging van de wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk wat de gerechtelijke procedures betreft, 6 februari 2007, B.S. 06 juni 2007. KB betreffende de voorkoming van psychosociale belasting veroorzaakt door het werk, waaronder geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk, 17 mei 2007, B.S. 06 juni 2007. 33 Wet tot regeling van de private en bijzondere veiligheid, 10 april 1990, B.S. 29 mei 1990 P 10963. 34 Art. 203 en 362 e Wet houdende diverse bepalingen (I), 27 december 2006, B.S. 28 december 2006 blz. 75266. 35 C.A.O nr. 89 betreffende de diefstalpreventie en de uitgangscontroles van werknemers bij het verlaten van de onderneming of de werkplaats, www.nar.be; nr. 89 81952/CO/300, 30 januari 2007.

van is de handtekening gekoppeld aan de elektronische identiteitskaart (e-ID). Andere elektronische handtekeningen, die dezelfde veiligheidswaarborgen bieden als de e-ID, kunnen ook gebruikt worden. Maar een koninklijk besluit moet nog zeggen aan welke voorwaarden die moeten voldoen.

36 Art. 6-13 Wet houdende diverse arbeidsbepalingen, 3 juni 2007, B.S. 23 juli 2007. 37 Wet tot invoering van het gebruik van telecommunicatiemiddelen en van de elektronische handtekening in de gerechtelijke en de buitengerechtelijke procedure, 20 oktober 2000, B.S. 22 december 2000. 38 Wet houdende vaststelling van bepaalde regels in verband met het juridisch kader voor elektronische handtekeningen en certificatiediensten, 9 juli 2001.

Elektronische sociale documenten Ook de sociale documenten kunnen nu elektronisch opgesteld en bewaard worden39. Het gaat om de individuele rekening, de maandelijkse staat van arbeidsprestaties bij flexibele of variabele uurregelingen, de loonbrief en de documenten bij einde van de arbeidsovereenkomst (zoals het tewerkstellingsattest of het vakantieattest). Werkgever en werknemer moeten wel een akkoord sluiten over welke documenten ze elektronisch opstellen.

Een elektronische archiveringsdienst. Indien de werkgever met elektronische documenten gaat werken, mag hij die niet alleen bewaren. Hij moet van die elektronische sociale documenten en de elektronische arbeidsovereenkomsten een exemplaar sturen naar een elektronische archiveringsdienst40. Een elektronische archiveringsdienst is een dienst die speciaal opgericht wordt om elektronische documenten te bewaren. Een wet van mei 2007 bepaalt op welke wijze een elektronische archiveringsdienst moet werken. Maar er kleeft een schoonheidsfoutje aan. Die wet van mei 2007 is niet van toepassing op elektronische archivering van docu-

maar er kan zich een bewijsprobleem stellen (als beide exem-

ken werk kan uitvoeren, niet meer uit zichzelf de arbeidsover-

plaren van elkaar zouden ‘verschillen’). Voor de elektronische

eenkomst beëindigt.

sociale documenten ligt dat m.i. moeilijker.

Een beëindiging wegens definitieve ongeschiktheid zal nog wel kunnen, maar er komt nu een procedure waarbij de preventie-

Medische overmacht

adviseur-arbeidsgeneesheer een beslissende rol speelt. En de geneesheer- sociaal inspecteur heeft het laatste ‘medische’ woord.

Inhoudelijk werd de wetgeving over de arbeidsovereenkomsten

De wet is nog wel niet van toepassing (dd 30 oktober 2007), de

ook aangepast − en dat op het vlak van de medische over-

datum van inwerkingtreding moet nog bij koninklijk besluit

macht.

bepaald worden.

Als een werknemer definitief ongeschikt wordt voor zijn functie

Erger is dat er al enkele jaren in de welzijnswetgeving een proce-

dan komt zijn arbeidsovereenkomst automatisch tot een einde

dure bestaat die de werkgever moet volgen als zijn werk­nemer

door ‘overmacht’. Dat was de stand van zaken in de recht-

definitief arbeidsongeschikt wordt42. Die procedure lijkt op de

spraak.

nieuwe, maar verschilt er toch ook van op belangrijke punten.

nr .

van de werknemer, waardoor die nog onmogelijk het afgespro-

5-

opgenomen dat zegt dat een definitieve arbeidsongeschiktheid

archiveringsdienst werd verstuurd, is waarschijnlijk wel geldig,

j a a r g a ng

Een elektronische arbeidsovereenkomst die niet naar een

-

gemaakt41. In de arbeidsovereenkomstenwet is nu een artikel (34)

19

Met een wet van april 2007 heeft de wetgever daar een einde aan

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

menten in sociale materies!

De wettelijke regeling van het scholingsbeding in de arbeidsovereenkomstenwet heb ik eerder al besproken. 39 Art. 16-23 Wet houdende diverse arbeidsbepalingen, 3 juni 2007, B.S. 23 juli 2007. 40 Art. 24-25 Wet houdende diverse arbeidsbepalingen, 3 juni 2007, B.S. 23 juli 2007.

41 Wet houdende diverse bepalingen, 27 april 2007, B.S. 08 mei 2007. 42 Art. 39-41 Koninklijk besluit betreffende het gezondheidstoezicht op de werknemers, 28 mei 2003, B.S. 16 juni 2003.

63

De sociale verkiezingen

De ‘schijnzelfstandige’

In mei 2008 zijn er opnieuw sociale verkiezingen en hoewel de

De groei van de zelfstandigen in de beroepen die ook door

wetgeving daarover al 50 jaar oud is, hebben ze deze keer voor

werknemers ingevuld worden, is de overheid altijd een doorn

heel veel heibel gezorgd − tot zelfs in de regering (en het Paleis)

in het oog geweest.

toe.

Het contractenrecht laat toe dat mensen vrij hun contracten

In de basiswet van 1948 staat dat sociale verkiezingen voor een

kiezen en sluiten. Dat geldt ook voor de keuze tussen een

ondernemingsraad moeten gebeuren in de bedrijven vanaf

arbeidsovereenkomst of een overeenkomst van zelfstandige

50 werknemers. In de praktijk kwamen de sociale partners

samenwerking (aannemingsovereenkomst). In de praktijk gaf

echter overeen dat die drempel op 100 werknemers zou blijven.

dat veel aanleiding tot juridische geschillen (met de RSZ).

Nu, 50 jaar later, stelde de Raad van State dat dat onwettig is.

Sinds eind 2002 oordeelt het Hof van Cassatie dat die vrije

Dat heeft tot gevolg dat de geplande verkiezingen van volgend

keuze gerespecteerd moet worden en alleen in uitzonderlijke

jaar ook onwettelijk zouden zijn, met alle gevolgen vandien.

gevallen gewijzigd mag worden door de rechter. Dit had als gevolg dat de RSZ de meeste van zijn processen verloor.

Ondertussen was België ook veroordeeld door het Europese Hof van Justitie43, omdat het een Europese Richtlijn van 2002 44,

Een reactie van de overheid kon niet uitblijven en eind 2006

over de informatie aan de werknemers in KMO’s vanaf 50 werk­

kwam er dan een wet (de ‘arbeidsrelatiewet’) die deze vrije

nemers (20 werknemers in afdelingen), niet omgezet had in

keuze uitgebreid ging regelen en de keuze van het statuut voor

nationale wetgeving.

zelfstandige aan voorwaarden ging koppelen. Zo moet de zelf-

De vakbonden interpreteerden die veroordeling als een ver-

standige nu45 kunnen aantonen dat hij vrij zijn uren kan bepalen

plichting om, Aook in deze bedrijven sociale verkiezingen te Auteur fdeling

en vrij zijn werk kan organiseren en niet in een ‘hiërarchisch’

houden (wat niet zo is). De werkgevers weigerden en de hele

verband zit. Deze nieuwe criteria zijn van toepassing sinds

procedure dreigde te kapseizen omdat er geen koninklijk besluit

1 januari 2007.

gemaakt kon worden (in december begint de procedure al). Er komen nog meer criteria en ook een ‘sociale ruling’, maar Op de valreep kwamen de sociale partners dan toch tot een

daarvoor moet er nog een koninklijk besluit genomen worden

akkoord. Om de komende sociale verkiezingen te redden

en dat is blijkbaar nog niet aan de orde.

besloot men om alles bij het oude te laten voor 2008. Dat veronderstelde dan wel dat de wet van 1948 zeer dringend aangepast

Wat kunnen we uit dit overzicht leren?

moest worden. Omwille van het feit dat we geen regering hebben (dd. midden november) en dat deze materie geen ‘lopende

Zoals gezegd is dit helemaal geen volledig overzicht, maar een

zaak’ betreft, heeft het Parlement nu drie (!) wetten in voorbe-

doorsnede van de maatregelen die er waarschijnlijk wel echt

reiding. En ook nu nog maakt de Raad van State bezwaren.

toe doen voor de werkgevers. Zo heb ik 27 thema’s behandeld. Daarvan hebben er 15 een positieve weerslag voor de werkge-

Deze wetten verhelpen echter nog niet de veroordeling door het

vers (55%) en zijn er 12 (44,5%) zijn eerder negatief. Tien getuigen

Hof van Justitie wat betreft de informatie aan de KMO’s.

van slechte wetgeving.

Daarover moeten de sociale partners nog een akkoord sluiten tegen het einde van dit jaar.

De uitvoering van het generatiepact heeft heel veel energie

Van haar kant eist de Europese Commissie de onmiddellijke

opgeslorpt. Na een goede start − onder meer door de akkoorden

aanpassing van de wetgeving. De ontslagnemende regering

van de sociale partners − is het hele gebeuren hopeloos vastge-

heeft ‘overmacht’ ingeroepen…

lopen. Wetten die nog niet uitgevoerd zijn, worden opgeheven door wetten die ook niet uitgevoerd geraken… Over het algemeen zijn de maatregelen die voortvloeien uit de akkoorden van de sociale partners coherent en toepasbaar. Dat is veel minder het geval voor de maatregelen die van de overheid zelf uitgaan, die gemakkelijk op zijn stappen terugkeert.

64

43 Hof van Justitie,29.03.2007,Zaak C-320/06,Kaft 2007/01 44 Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad tot vaststelling van een algemeen kader betreffende de informatie en de raadpleging van de werknemers in de Europese Gemeenschap (2002/14/EG), 11 maart 2002, P.B. L 080/29 23.03.02 P 0029

45 Art. 328-343 Programmawet, 27 december 2006.

Nogal wat wetten zijn ook niet op elkaar afgestemd, zijn niet

Ook index- en loonsverhogingen komen zeker nog aan bod. Aan

toepasbaar of worden om de haverklap gewijzigd. Een aantal

de ene kant zullen de basisproducten sterk in prijs stijgen waar-

wetten (bv. op vlak van discriminatie) zijn dan weer een echte

door de inflatie toeneemt en de indexaanpassingen van de

verbetering, maar wegen niet op tegen de vrij chaotische toe-

lonen dus ook (het is sinds de jaren 1970 niet meer gebeurd dat

standen in de andere materies.

we meerdere indexaanpassingen per jaar kregen). Aan de

Waar gaan we naartoe in 2008?

andere kant zal de krapte op de arbeidsmarkt de echte lonen doen stijgen.

Nu we al een hele tijd geen regering hebben, stelt zich de vraag

Uit internationale rapporten blijkt ook dat de stijging van de lonen

naar de continuïteit van het gevoerde beleid. Zal het Generatiepact

in ons land geen gelijke tred houdt met de stijging van het BBP.

uiteindelijk dan toch nog uitgevoerd geraken? Of wordt alles eens

Dat is goed voor de winsten, maar slecht voor de koopkracht

opnieuw bekeken?

(en dus de economie), in die mate zelfs dat de Europese Unie zich zelf over deze materie buigt.

De groeiende krapte op de arbeidsmarkt wordt wel een vast

Tegen eind 2008 moeten de sociale partners hun leeftijds­

gegeven voor de komende jaren, meer en meer zullen de so-

barema’s in de cao’s aangepast hebben. Het wordt uitkijken

ciale partners en de overheid daarop moeten inspelen met

naar de resultaten daarvan.

nieuwe initiatieven, de oudere werknemer blijft daardoor in de

economische migratie toe te staan.

te kijken. U hoort nog van mij.

Om concurrentieel te blijven in de geglobaliseerde economie (en de winsten te handhaven) zal de druk op de vakbonden toenemen om meer flexibiliteit in de arbeidsrelaties te accepteren, maar ik verwacht niet dat daar veel rond gebeurt in 2008. Dat wordt namelijk het tweede jaar van de uitvoering van het IPA én het jaar van de sociale verkiezingen. Nieuwe initiatieven zullen pas op tafel komen naar het eind van 2008 toe, als er over een nieuw IPA onderhandeld moet worden. Ook het verschillende

x

nr .

daar is geen weg meer naast. Al met al dus genoeg om naar uit

5-

gend aangepakt moet worden volgens de Europese Commissie,

koud, maar tekent er zich toch langzaam een consensus af om

j a a r g a ng

Naar buitenlandse werknemers toe blaast de overheid warm en

-

bondsafvaardiging in de KMO’s) is een brandend zeer, dat drin-

19

De informatie aan de werknemers in de KMO’s (en de vak-

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

belangstelling.

statuut arbeiders-bedienden is een eeuwig struikelblok op die weg. Alleen Europa kan de beleidsmakers nog dwingen hier echt werk van te maken. Anderzijds kan de verse bezem van de nieuwe regering wel een aantal dingen op de agenda zetten, al was het maar om het overheidsbudget terug in evenwicht te brengen.

65

Vra ag & antwoord

(Andere) Bazen, andere wetten Het recht op tijdskrediet en ouderschapsverlof voor leidinggevenden Hebben leidinggevenden dezelfde rechten als andere werknemers? Uit een vorig artikel is gebleken dat dit niet noodzakelijk zo is, bijvoorbeeld op het vlak van arbeidsduur. Hoe is het dan gesteld op andere vlakken van het arbeidsrecht? Hebben leidinggevenden bijvoorbeeld ook recht op tijdskrediet of op een thematisch verlof? Enkele verduidelijkingen ter zake. K aren Van den Bergh, SD Worx Opleidingen

1. Hebben leidinggevenden een automatisch recht op tijdskrediet? In principe is tijdskrediet een recht dat voor elke werknemer uit de privésector openstaat, dus ook voor leidinggevend personeel. Er zijn echter wel bepaalde personeelscategorieën die hiervan uitdrukkelijk werden uitgesloten in cao nr. 77bis (gewijzigd door cao nrs. 77ter en 77quater). Voorbeelden hiervan zijn leerlingen, zowel de industriële − als de middenstandsleerovereenkomsten, en werknemers met een startbaanovereenkomst. In sommige sectoren of ondernemingen zal, desgevallend, ook het leidinggevend personeel worden uitgesloten van het recht op tijdskrediet. cao nr. 77bis voorziet namelijk de mogelijkheid om bij sectorale cao of bij ondernemings-cao, naast de eerder vermelde uitgesloten personeelscategorieën, nog bepaalde groepen van werknemers uit te sluiten. Een voorbeeld hiervan is paritair comité 226.00 (Paritair Comité voor de bedienden uit de internationale handel, het vervoer en de logistiek). In deze sector werd het leidinggevend en vertrouwenspersoneel uitgesloten van het recht op tijdskrediet. Concreet betekent dit dat zij steeds de voorafgaande toestemming van de werkgever nodig hebben om het tijdskrediet uit te oefenen. Een ander voorbeeld is het paritair comité 218.00 (Aanvullend Nationaal Paritair Comité voor de Bedienden) waar “niet-uitvoerende bedienden en bedienden die een functie uitoefenen die niet door een andere bediende in het bedrijf wordt uitgeoefend” (bedienden met een unieke functie) slechts in tijdskrediet kunnen gaan mits akkoord van de werkgever.

66

In deze twee sectoren hebben leidinggevenden dus geen automatisch recht op tijdskrediet.

2. Indien u in een onderneming werkt waar het leidinggevend personeel niet is uitgesloten van het recht op tijdskrediet, is er dan toch een mogelijkheid om de ingangsdatum van het tijdskrediet uit te stellen?

3. Hebben leidinggevenden recht op ouderschapsverlof? Ja. Hierboven spraken we uitsluitend over tijdskrediet. Hiermee bedoelen we 3 verschillende rechten: het recht om een volledig

20% te verminderen tot aan de wettelijke pensioenleeftijd. Ouderschapsverlof is geen tijdskrediet maar een thematisch

6 maanden. De werkgever moet het uitstel schriftelijk meedelen

verlof. Samen met het recht op palliatief verlof en het verlof voor

aan de werknemer, en dit binnen de maand na de schrifte­l ijke

bijstand aan een zwaar ziek familie- of gezinslid, vormen dit

aanvraag van het tijdskrediet door de werknemer. Deze uitstel-

3 absolute rechten die door de werkgever nooit geweigerd kunnen

mogelijkheid is dus niet gebonden aan de functie van de werk-

worden en waarvan geen enkele werknemer kan worden uit­

nemer (leidinggevende of niet).

gesloten. Voor ouderschapsverlof is er wel een beperkte uitstelmogelijkheid

Naast deze uitstelmogelijkheid, is er nu ook een tweede optie.

van 6 maanden omwille van een 'gerechtvaardigde reden in

Sinds juni 2007 kunnen werknemers van 55 jaar of ouder onbe-

verband met het functioneren van de onderneming'. Deze

perkt in de 1/5 -loopbaanvermindering voor 50-plussers stappen.

mogelijkheid houdt echter geen verband met het al dan niet

Om te vermijden dat hierdoor de continuïteit van de arbeids­

leidinggevende karakter van de functie van de werknemer.

organisatie in het gedrang komt, hebben de sociale partners

Leidinggevenden hebben bijgevolg evenveel recht op ouder-

een nieuwe uitstelmogelijkheid voorzien. De werkgever kan de

schapsverlof als hun collega’s die geen leidinggevenden

uitoefening van de 1/5 -prestatievermindering namelijk met

zijn.

de

de

nr .

behoeften, de continuïteit en de reële vervangingsmogelijkheden. Deze uitstelmogelijkheid geldt voor een periode van maximum

5-

slotte het recht voor 50-plussers om hun loopbaan met 50% of

j a a r g a ng

van ernstige interne of externe redenen, zoals organisatorische

-

gedurende 5 jaar de loopbaan te verminderen met 1/5de en ten

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

De werkgever kan het recht op tijdskrediet uitstellen omwille

19

jaar voltijds of halftijds tijdskrediet te nemen, het recht om

x

maximum 12 maanden uitstellen voor werknemers met een sleutelfunctie. Het begrip 'sleutelfunctie' kan verder verduidelijkt worden in een cao op sector- of ondernemingsniveau of, bij ontstentenis van een vakbondsafvaardiging, door middel van het arbeidsreglement. Leidinggevende functies zullen hier dus eventueel ook onder vallen.

67

68

Colofon

Hoofdredactie Tania Deswelgh Eindredactie Mariska Goris Werkten mee aan dit nummer Philippe Bailleur, Dirk Blijweert, Hugues Dayez, Liesbeth De Bruyn, Ben De Bruyn, Johan De Crom, Veerle de Jong, David De Permentier, Myriam De Schepper, Nathalie De Spiegeleire, Rob Driessen, Jacqueline Goossens, Koen Magerman, Karen Van den Bergh, Johan Van Duyse, Thierry Van Eesbeeck, Martine Vandezande, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Tine Vos, Johan Weemaes

Foto’s Hendrik De Schrijver Ontwerp en opmaak Proximity BBDO V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen

Contact SD WORX Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen



www.sdworx.be

Tel.: +32 3 220 21 11 Fax: +32 3 212 41 11

E-mail: [email protected]