S c oop
op
Driema andelijk s december 2008 -
mens
tijdschrif t januari
-
en
werk
- U i t g av e va n SD Wor x - J a a r g a n g 6 2009
februari
nr.2 3
23
A fgif tek antoor: A nt werpen X E r k e n n i n g : P 3 0 3 74 2
D oss ie r
De wendbare organisatie
s c oop op
mens
en
werk Inhoud
Dossier De Wendbare Organisatie werkbaar werk scheppen en werknemers binden
2
Geert Van Hootegem, professor arbeidsorganisatie aan de K.U.Leuven, over de nieuwe betekenis van flexibiliteit een kantoor als een woonhuis
Flexibel werken volgens
8
Roland De Coninck, corporate mobility manager bij Siemens keuzeoptimalisatie in verloning
“Eigenlijk wordt iedereen
11
er beter van” zeggen Christel Van Wouwe en Isabelle Verellen bij SD Worx
Oost West Flexibiliteit in India en Amerika
16
Zin en onzin Werken in een kunstzinnige omgeving
20
Werk en leven Jean-François De Sart, beloftencoach en
23
bankdirecteur
Uit de praktijk Personeelsdirecteur van de K.U.Leuven
27
Bert Overlaet neemt de moderne evoluties graag met een korrel zout
Interview Anne Vanwalleghem gidst haar WVG-agentschappen
31
door de flexibele werkruimte
De kritische kijk van … Hugues Dayez
36
Sociaal-juridische bijlage 38 – Toegelicht Is een cafetariaplan juridisch (on)mogelijk? 41 – Nader bekeken Arbeidstijdmanagement: een kwestie van flexibiliteit 47 – Thema Work-life balance, een niet-evident evenwicht 52 - De kritische kijk van … Koen Magerman 54 - Vraag en antwoord
Flexibiliteit en deeltijds werken
edito
De wendbare organisatie Hans Joris
Door de week zijn de taken in ons gezin strikt verdeeld. Het komt er grotendeels op neer dat ik de buitenkant van het huis voor mijn rekening neem, en mijn vrouw de binnenkant. De verhaaltjes voor het slapengaan behoren ook tot mijn domein. De kinderen leggen daar trouwens weinig flexibiliteit aan de dag. Keer op keer vragen ze naar het verhaaltje van de drie biggetjes. Mijn grandioze wolfimitatie zal daar wellicht niet vreemd aan zijn.
Maar in het weekend moeten we ons flexibel organiseren om iedereen op het juiste
’s morgens net stralend weer was.
Wat we geen van beiden graag doen, besteden we trouwens uit. Op die manier krijgen we meer tijd voor de kinderen en voor onszelf. We hebben daar flexibele partners voor. De strijkcentrale hangt niet aan de bel als we een week geen strijk afleveren.
Flexibiliteit betekent wendbaar zijn, en dat heeft het voordeel dat je snel kan inspelen op veranderende omstandigheden. Zowel in negatieve als in positieve zin.
nr .
6j a a r g a ng
dat lastig, bijvoorbeeld wanneer ik in de gietende regen moet fietsen, terwijl het
-
tweeën regelen. Mijn fietstocht schuif ik dan tussen de bedrijven door. Soms is
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
soms samen met de tennislessen van de jongste. Gelukkig kunnen we dit met zijn
23
moment op de juiste plek te krijgen. Zo vallen de voetbalmatchen van onze oudste
Onverwachts de kans om ‘s avonds samen een concert mee te pikken? Dan doen we dat gewoon. Een babysit is snel gevonden!
Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.
1
Geert Van Hootegem: "In de toekomst zal de arbeidsmarkt, veel meer dan de afzetmarkt, het bedrijfsbeleid bepalen. Wie daar goed mee om kan, neemt een grote voorsprong op de concurrentie.”
2
Dossier
De nieuwe betekenis van flexibiliteit
“Werkbaar werk scheppen en werknemers binden” Een scala van veranderende markteisen heeft bedrijven er de laatste decennia toe gedwongen zich flexibel op te stellen wat betreft volume en timing van hun productie. Dit leidde tot hevige maatschappelijke discussies over de impact van kortlopende contracten op de werknemers. Volgens Geert Van Hootegem, professor arbeidsorganisatie aan de K.U.Leuven, verandert deze discussie binnenkort sterk van karakter. “De grote uitdaging voor HR-managers zal erin bestaan strategieën te vinden om zoveel mogelijk werknemers aan het bedrijf te binden, en ze tevreden en gezond te houden. Ook nu beseffen bepaalde organisaties al hoe belangrijk dit is, maar in de nabije toekomst zal dit de levensvatbaarheid van bedrijven bepalen.”
evolueerde naar een vervangingsmarkt. De nieuwe Japanse
Hootegem. Hij is als professor verbonden aan de onderzoeks-
auto’s waren goedkoper en degelijker dan Europese wagens.
groep ‘arbeids- en organisatiesociologie’ van het departement
Kwaliteit voor een redelijke prijs was de nieuwe markteis.
Sociologie, aan de faculteit Sociale Wetenschappen van de
Vanaf de jaren tachtig verlangde de consument steeds meer
K.U.Leuven. Hij verdiept zich al jaren in dit thema omdat het
verschillende varianten van hetzelfde product, die ook nog
nauw verbonden is met zijn specialisme, arbeidsorganisatie.
snel beschikbaar moesten zijn. Dit vereiste een sterke flexibili-
“Concreet kan een flexibel bedrijf de inzet van mensen en
sering van het productieproces. Men ging werken met schom-
middelen voortdurend aanpassen aan de steeds veranderende
melende hoeveelheden en wisselende productmengsels. Deze
eisen die zowel de omgeving als de werkprocessen stellen.”
tendensen lijken eigen aan de industriële wereld, maar mani-
Historische factoren
festeren zich zo mogelijk nog nadrukkelijker in de tertiaire en
6-
door de omgeving aan haar worden gesteld”, definieert Van
j a a r g a ng
mische crisis omdat de uitrustingsmarkt verzadigd raakte en
-
gericht. In de jaren zeventig ontstond de eerste echte econo
ren of te anticiperen op wisselende en veranderende eisen die
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
“Flexibiliteit is het vermogen van een organisatie om te reage-
nr .
23
Tine Vos
quartaire sector. Afnemers van diensten en zorg willen maatwerk, en wel precies op het moment dat ze het nodig hebben.
“In de loop van de tweede helft van de vorige eeuw is flexibiliteit
Mede als gevolg hiervan stonden de jaren negentig vooral in
een steeds belangrijker factor geworden in de bedrijfswereld.
het teken van de vernieuwing, zowel wat betreft producten als
Na de Tweede Wereldoorlog werd Europa overspoeld door
diensten. Producenten hadden steeds nieuw aanbod nodig om
organisatiemodellen uit de Verenigde Staten. Bedrijven moesten
consumenten blijvend aan zich te binden. Sinds de eeuw
vooral goedkoop, snel en veel produceren, om de bevolking te
wisseling is duurzaamheid dan weer het nieuwe ordewoord.
voorzien van consumptiegoederen. Veel producten waren nieuw,
Het gebeurt nog niet altijd, maar iedereen weet dat we het
en het loutere bezit van een koelkast of stofzuiger volstond al.
milieu moeten sparen en alternatieven moeten zoeken voor
Tot in de jaren zestig waren bedrijven vooral op productie
niet-hernieuwbare grondstoffen.”
3
Roofbouw
Ziekmakend werk
“Dit historische kader toont aan dat het hier niet gaat om de ene
“Tot nu toe zijn de wetgeving en de arbeidsorganisatie in België
markteis die vervangen wordt door een andere, maar om een
nog sterk afgestemd op de ‘standaard werknemer’. Dat komt
cumulatief proces,” benadrukt Van Hootegem. “Het is trouwens
doordat België drie arbeidsmarktrecords breekt in Europa”,
nog niet afgelopen. Studies wijzen uit dat het aantal potentiële
lacht Van Hootegem, “onze ouderen stromen vroeg uit, de jongeren
werknemers op de arbeidsmarkt nog stijgt tot 2010, maar daarna
stromen laat in, gemiddeld na hun vierentwintigste, en alle
stelselmatig zal dalen. De markt vergrijst en ontgroent tegelijk:
actieve werknemers tussen 24 en 55 jaar werken heel hard. Deze
de babyboomers stappen eruit en er is te weinig instroom omdat
situatie zal onhoudbaar worden. We zullen stimuli moeten vinden
die generaties weinig kinderen kregen. Produceren met respect
om jongeren vroeger aan het werk te krijgen, via combinaties
voor mens en milieu, maar wel telkens nieuwe producten en
van leren en werken. We moeten het werk anders organiseren,
diensten aanbieden, met voldoende hoge kwaliteit, in wisselende
zodat iedereen met plezier zijn werk blijft doen en ouderen niet
hoeveelheden en rekening houdend met veranderende omstandig
meer voortijdig afhaken zoals nu. Uit onderzoek is gebleken
heden, binnen de kortst mogelijke tijd, en voor de laagste prijs:
dat veel van de huidige organisatiemodellen ziek maken. Elk
het lijkt een spagaat in het kwadraat, maar dat is het niet. Het vergt
productieproces moet opgedeeld worden om het te kunnen
flexibiliteit op verschillende vlakken, en vooral bedachtzaam
uitvoeren. Traditioneel delen bedrijven zo’n proces op volgens
ontwerpen en veranderen.”
bewerking. Elke werknemer voert één taak uit en daarna gaat de volgende ermee verder. Dit model lag aan de basis van de lopende band. Het systeem is kwetsbaar omdat storingen of
“Hét HRM-vraagstuk voor de nabije toekomst, zowel voor bedrijven als voor overheidsorganisaties is: hoe kunnen we een complexe omgeving pareren met een arbeidsmarkt onder druk?” Tijdssoevereiniteit
problemen niet vlot opgevangen worden. Bovendien wijst stressonderzoek uit dat mensen er ziek van worden. Door onze productiemethoden en arbeidsorganisatie plegen we niet alleen al jaren roofbouw op het milieu, maar in veel opzichten ook op ons menselijk potentieel.”
Actieve jobs “De Zweedse socioloog Karasek toonde verbanden aan tussen kenmerken van werk en chronische ziektebeelden bij werknemers,”
4
Flexibiliteit is op verschillende manieren te realiseren. Tot voor
legt Van Hootegem uit. “Elke job wordt bepaald door twee hoofd
kort gebeurde dat voornamelijk via numerieke ingrepen.
variabelen: de taakeisen bepalen hoeveel er van iemand gevraagd
Bedrijven lieten het aantal tijdelijke arbeidscontracten of het
wordt, en de regelmogelijkheden geven aan in welke mate hij
aantal werkuren van de vaste bezetting schommelen. Een
problemen zelf kan oplossen. Enkel als werk hoge taakeisen stelt en
structurele schaarste op de arbeidsmarkt zal deze tactiek
grote regelmogelijkheden biedt, blijven mensen gezond. Dit noemen
ontkrachten. “Dan ontstaat er een enorme uitdaging voor
we ‘actieve jobs’. En dit staat helemaal los van de scholingsgraad:
personeelsmanagers”, betoogt Van Hootegem, “want de nood
het principe geldt evenzeer voor straatvegers en vuilnismannen als
aan flexibiliteit stijgt alleen maar. Flexibel zijn zal niet meer
voor verkopers, ingenieurs of artsen. Bandwerkers zijn vaak uitge-
betekenen meer of minder mensen aanwerven, maar het werk
put of ziek na twee derden van hun loopbaan, maar ook verplegers
optimaal organiseren voor alle aanwezige medewerkers, met al
en treinconducteurs, geconfronteerd met veel problemen, maar
hun verschillende wensen en eisen. Nu komen we op het terrein
zonder de mogelijkheid om ze zelf op te lossen, raken snel opge-
van de werknemersflexibiliteit. Ik houd eigenlijk niet van de
brand. Boswachters hebben dan weer problemen omdat ze veel
termen werkgevers- en werknemersflexibiliteit, omdat die
autonomie krijgen, maar er zich weinig duidelijke taakeisen stellen.
impliceren dat ze altijd in elkaars vaarwater zitten, terwijl dat
Dit ondermijnt hun motivatie. Hieruit blijkt dat we de afgelopen
niet zo is. Ze zijn juist onlosmakelijk met elkaar verbonden.
halve eeuw even slordig met ons menselijk potentieel omgegaan
Ik spreek liever over volumeflexibiliteit, dat eerder een onder-
zijn als met het milieu. Het devies was tewerkstellen, afdanken en
nemingsvraagstuk is, en tijdssoevereiniteit, het werknemers-
vervangen. De komende veertig jaar zal dit niet meer lukken door
standpunt. Werknemers kunnen steeds meer autonoom beslissen
de krappe arbeidsmarkt. Arbeidsmigratie zal dit probleem misschien
hoeveel uren ze werken, zowel op weekbasis (deeltijds werken,
gedeeltelijk kunnen opvangen voor sommige sectoren, maar we
glijdende uren), als per levensfase. “
mogen niet naïef zijn. Je kunt verplegers halen uit Afrika of Oost-
Geert Van Hootegem: “Door onze arbeidsorganisatie plegen we al ruim een halve eeuw roofbouw op ons menselijk kapitaal.”
Inspirerende proefprojecten Samen met zijn assistent begeleidde Geert Van Hootegem de afgelopen jaren twaalf pilootprojecten die tot doel hadden de werkbaarheid van jobs te verhogen via ingrepen in de arbeidsorganisatie. Het boek ‘Woorden wekken, voorbeelden strekken’ is de neerslag hiervan, waarin bedrijven als Arcelor Mittal Gent, Bosch Tienen, Deloitte en Philips Turnhout openhartig schrijven over de resultaten. Ook hindernissen, lessen en tips komen aan bod. Ze zetten de eerste stappen naar competentie management of zelfsturing. Ze sleutelden aan de arbeids deling of ontwikkelden een gezondheidsbeleid. De bedrijven vormden een netwerk, Flanders Synergy, om ervaringen uit te wisselen en informatie te verspreiden. Het geheel werd gedeeltelijk gefinancierd door het Europees Sociaal Fonds.
concreet bruikbaar. Het derde boek, ‘In het land van Flanders Synergy’, schetst de veranderende maatschappelijke context en bespreekt de voorstellen van de taskforce ‘Innovatieve arbeidsorganisatie’ voor toekomstig overheidsbeleid.
Woorden wekken, voorbeelden strekken (Van Beek & Van Hootegem, 2008): ISBN978-90-334-7043-1
nr .
6j a a r g a ng
checklists en instrumenten is het heel inzichtelijk en
-
verandermanagement. Door de vele voorbeelden,
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
behandelt de theorie en praktijk van sociale innovatie en
23
Deze samenwerking heeft nog twee boeken opgeleverd. Het handboek ‘Anders organiseren en beter werken’
Anders organiseren en beter werken (Van Hootegem, van Amelsvoort, Van Beek & Huys, 2008): ISBN978-90-334-7033-2 In het land van Flanders Synergy (Van Hootegem, Huys, Van Beek & Beens, 2008): ISBN978-90-334-7044-8 Uitgeverij Acco, Leuven
5
Europa, maar mensen verzorgen is niet alleen injecties geven. Het is ook praten met de patiënten en de cultuur kennen. Als de economie in het eigen land aantrekt, zoals nu in Polen, keren migranten trouwens terug. Delocatie en outsourcing stranden vaak door organisatorische problemen.”
Rechterhand “De structurele oplossing ligt volgens mij in het creëren van ‘werkbaar werk,’ op alle niveaus en in alle sectoren. Dit vergt ingrijpende veranderingen, want het volstaat niet om, extreem gesteld, de bandwerker eens per week met een team te laten vergaderen, of geregeld van functie te laten wisselen. Om de arbeidsorganisatie aan te passen of zelfs helemaal om te gooien,
Flexibiliteit blijft tweesnijdend zwaard voor werknemers
zijn vergaande veranderingen nodig.” “De combinatie van een krappe arbeidsmarkt met een immer groeiende nood aan flexibiliteit bij bedrijven, zal
“Stress-onderzoek wijst uit dat de meest toegepaste vorm van arbeidsorganisatie, de bewerkingsgerichte, mensen ziek maakt.”
de werknemer in een sterke positie plaatsen,” bevestigt Geert Van Hootegem. Werkgevers zullen verplicht zijn naast ‘standaardwerknemers’ ook mensen met aparte voorkeuren wat betreft jobinhoud, werktijden, werkduur en verloning aan te nemen.”
“Het idee is om het werk niet meer per bewerking op te splitsen,
“Veel bedrijven zullen daarnaast wel vasthouden aan de
maar per soort product of per proces. Elke medewerker krijgt
traditionele flexibiliteitsinstrumenten, zoals tijdelijke en
(mede) de controle over verschillende bewerkingen, zodat hij
deeltijdse contracten. Ook voor die werknemers zal de
veel taakeisen en veel regelmogelijkheden ervaart. Dan zijn de
jobzekerheid toenemen en ze krijgen betere arbeids
basisomstandigheden om langdurig productief te blijven vervuld.
voorwaarden.”
Geleidelijk evolueren naar een flexibele organisatie, waarin teams van steeds wisselende samenstelling opdrachten uitvoeren en
“Zoals aan de meeste mooie verhalen zit ook hieraan een
knelpunten oplossen, daar komt natuurlijk veel meer bij kijken.
schaduwzijde. De komende veertig jaar zal de druk op
Werken aan de kwaliteit van arbeid betekent ook werken aan
werknemers om steeds productiever te worden enorm
leermogelijkheden, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden
toenemen, zeker in bepaalde sectoren. Dat geldt niet
en de arbeidsverhoudingen, en waar mogelijk verbeterprojecten
alleen in bijvoorbeeld de zorgsector, maar ook voor
doorvoeren. Tot nu toe zijn HR-managers daar in België nog
allerlei professionals, technici en kenniswerkers.
niet veel mee bezig geweest. In Nederland is dat anders. Er is
De productiviteit verhogen zonder massaal mensen
veel expertise beschikbaar in universitaire centra, en organisaties
ziek te maken, kan alleen door de arbeidsorganisatie
kunnen beroep doen op gespecialiseerde consultants. Veel
drastisch te veranderen, zodat het werk weer
zeggend is dat een HRM in Nederland heel anders heet dan hier:
werkbaar wordt.”
daar is het een ‘P&O’, een personeels- en organisatiemanager.
6
Nog belangrijker: die is meestal de rechterhand van de CEO, wat
“Werknemers mogen vooral hun ‘goesting’ om te werken
hier niet het geval is. We hebben nog heel wat in te halen, en de
niet verliezen, want anders haken ze misschien massaal
tijd begint te dringen. Gelukkig komen er al veel proefprojecten
af als ze over een paar decennia de erfenissen van al die
van de grond. Daardoor zal dit thema ook concreet gaan leven
ouderen incasseren en financieel op rozen zitten…”
voor andere bedrijven.”
23 nr .
gebrek aan arbeidskrachten zal schommelen in de loop van die De laatste maanden zijn we bijna onafgebroken bestookt met
tijdspanne, afhankelijk van het land en de sector, maar het
onheilsberichten over failliete banken, kelderende beurscijfers,
probleem zal zich stellen, onvermijdelijk en duidelijk voelbaar.
reddingsplannen van overheden en herstructurerende bedrijven.
Het is echt kortzichtig om nu te zeggen dat we paniekzaaiers
Ondernemingen in allerlei sectoren worden gedwongen in te
zijn en dat onze voorspellingen en demografische argumenten
krimpen en werknemers te laten afvloeien. De arbeidsmarkt zal
achterhaald zijn door de effecten van de huidige crisis. Zelfs de
daardoor voorlopig eerder een overschot dan een tekort vertonen,
diepste crisis wordt opgelost, stap voor stap. Bedrijven moeten
al geldt dat natuurlijk nooit voor alle functies. Met deze stand
natuurlijk herstructureren en sommige sectoren zullen het
van zaken in het achterhoofd zullen veel mensen de wenkbrauwen
misschien nog lang moeilijk hebben. Desondanks kan dit nooit
fronsen als ze de stellingen van Geert Van Hootegem lezen, zeker
het structurele tekort aan potentiële arbeidskrachten opvangen
als ze persoonlijk betrokken zijn bij een reorganisatie of de
dat de komende tientallen jaren zal spelen.”
j a a r g a ng
6-
ruim veertig jaar. Allerlei factoren zullen ervoor zorgen dat het
-
2010 zal ontwikkelen, want het gaat over een heel lange periode,
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Tekort op de arbeidsmarkt? En de crisis dan?
crisis op een andere manier aan den lijve voelen. “Inderdaad, niemand kan in een glazen bol kijken,” bevestigt
“Bovendien is paniek zaaien het laatste wat we voor ogen hebben.
Van Hootegem. “Niemand weet hoelang het zal duren voor de
We willen bedrijven en overheden met klem aansporen om
economie weer aan zal trekken, dat kan best jaren kosten. Toch
adequaat te reageren op het komende tekort, vooral door de
zullen die hele crisis en zijn gevolgen volgens mij geen verschil
wijze waarop ze flexibiliteit realiseren en hun organisatie erop
maken voor de situatie op de arbeidsmarkt zoals die zich vanaf
afstemmen.”
x
7
Dossier
Flexibel werken volgens Siemens
“Een kantoor als
een
woonhuis”
Roland De Coninck is corporate mobility manager bij Siemens. Die titel werd in 2002 speciaal voor hem uitgevonden, toen hem de vraag werd gesteld of hij Siemens kon omvormen tot een bedrijf met maximale aandacht voor flexibiliteit en mobiliteit van zijn werknemers. L iesbeth De Bruyn Roland De Coninck: “Aanleiding was de grote vraag naar
Ondertussen doet 80 procent van de werknemers bij Siemens
IT-mensen in de aanloop naar de eeuwwisseling. Wij zagen
mee. Dat komt deels ook door de interne mobiliteit, waardoor
verschillende mensen bij ons vertrekken, ondanks de mooie
alle diensten na een tijdje vernieuwd worden.”
retentiepremies die we boden. Uit de exitinterviews met de
Deze andere aanpak vereist een serieuze verandering in de
vertrekkers kwam aan het licht dat het niet de premies of andere
managementstijl, vertelt De Coninck: “Teleworking is geen
benefits waren die onze IT’ers naar een andere werkgever lokten.
synoniem voor anarchie. Managementstijl is één van de dingen
Het ging om flexibiliteit en work-life balance. We besloten toen
waar we het hardst aan gewerkt en getraind hebben. Maar het
om ons beleid aan te passen.”
heeft geen zin om flexibel werken voor iedereen van bovenaf op te leggen: het kader is voor iedereen hetzelfde, maar wij laten de hiërarchische lijn vrij om te beslissen welke elementen van
“Mannen vinden het toch makkelijker om de berg strijk links te laten liggen en zich enkel op hun werk te concentreren.”
flexibel werken ze willen toepassen. Dat is niet enkel afhankelijk van de aard van de job, maar ook van de individuele werknemer. Je moet bijvoorbeeld weten waar je moet zijn op de server en alle software voor afstandswerken goed beheersen. Je kunt best ook eerst een tijdje meedraaien, zodat je de kans krijgt om een
200 facturen per dag
netwerk op te bouwen. Als je in je eentje thuis zit, is het belangrijk dat je weet bij wie je met bepaalde vragen terechtkunt en dat je vertrouwd bent met de bedrijfscultuur. Je mag mensen ook niet
Telewerken werd volgens De Coninck bij Siemens gestimuleerd,
isoleren. Wij verwachten daarom dat iedereen minimum 24 uur
maar vooral ook gestructureerd. Dat ging stap voor stap, door te
per week op kantoor doorbrengt.”
belonen volgens behaalde resultaten in plaats van gepresteerde uren: “De meeste mensen bij Siemens werken nu taakgericht en
Dynamic office
resultaatgericht. We begonnen met de meest voor de hand lig-
8
gende profielen, aan de hand van indicatoren die de opdrachten
De kantoren van Siemens werden in 2004 volledig ingedeeld
en taken meetbaar maken. Bij een eerste evaluatie bleek dat
volgens het principe van het 'dynamic office'. Een ronkende
veel meer mensen van zichzelf vonden dat hun werk zich hiertoe
term die erop neerkomt dat iedereen op een afdeling zich met
leende. Een administratief bediende in de boekhouding kun je
zijn laptop kan zetten waar hij wil, al naargelang zijn plannen
inderdaad ook vragen om 200 facturen per dag in te boeken,
voor die dag. Zo zijn er individuele werkposten in landschaps-
ongeacht vanaf welke plek hij dat doet, en een management
opstelling en afgesloten bureauruimtes, grote ronde tafels met
assistent kan ook achter de computer thuis meetings inplannen.
een heleboel stopcontacten en zachte zithoeken in geluidsdempend
23 nr .
6j a a r g a ng
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Roland De Coninck: “Het heeft geen zin om flexibel werken voor iedereen van bovenaf op te leggen.”
9
materiaal. Roland De Coninck: “We werken in het hele gebouw
Gouden regels voor het invoeren van flexibiliteit zijn er volgens
met flexplekken. We hebben nu 1 werkplek per 1,3 werknemers,
De Coninck niet, maar hij benadrukt het belang van blijvende
vanuit het uitgangspunt dat ook in piekmomenten iedereen een
aandacht voor het flexibiliteitsbeleid. “De ‘truc’ is om niet te
plekje moet kunnen vinden. De ruimte is niet meer georgani-
veel te willen veranderen in één keer. Wij zijn begonnen met
seerd volgens organigram of status, maar op basis van activitei-
mobiel en flexibel werken in 2002 en zijn er nog elke dag mee
ten. Uit interviews hebben we kunnen achterhalen wat iedereen
bezig. Voor elke verdieping zijn er twee mensen verantwoorde-
concreet doet op een werkdag: vergaderen met velen of een ver-
lijk als 'floor stewards'. Zij zorgen ervoor dat niemand 'vergeet'
trouwelijk gesprek hebben met zijn tweeën, geconcentreerd
dat we mobiel en flexibel werken. Het is belangrijk om er voor te
schrijven of in team aan een project werken. Het gebouw is nu
zorgen dat mensen niet in oude gewoontes hervallen, dat ze
eigenlijk ingedeeld zoals een woonhuis, waar je kamers hebt
hun agenda in Outlook blijven invullen, documenten delen op
om te slapen, om te eten of om in bad te gaan. We hebben loun-
de servers, doorgeven aan welke telefoon ze zitten, hun werk-
ges en cocoonruimtes om discreet te kunnen praten of rustig te
plek elke avond leegmaken. Het is een mentaliteit die uiteinde-
kunnen werken, in hoogte verstelbare werkstations die apart of
lijk tot de bedrijfscultuur gaat behoren.”
x
juist bij elkaar staan, bureauruimtes die je kunt afsluiten en ook ruimtes om elkaar informeel te ontmoeten, mét koffieautomaat. Papieren archieven proberen we te beperken. Het is wel zo dat de verschillende diensten elk hun ruimte hebben, en daar staan de kasten met alles wat ze noodgedwongen op papier moeten bewaren, centraal opgesteld.”
“Het is belangrijk om er voor te zorgen dat mensen niet in oude gewoontes hervallen.” En hoe zit het met de investeringen? Is die heel nieuwe aanpak niet duur? Dat valt volgens De Coninck erg mee: “De materiële investering is uiteindelijk beperkt. Bij Siemens krijgt iedereen standaard een laptop. Wie een desktop wil, zal dat goed moeten beargumenteren. De kosten voor computernetwerk en software zijn snel terugverdiend. Eén dag niet in de file staan en de aansluiting op het Virtual Private Network heeft zichzelf al terugbetaald.”
Vrouwen versus mannen Toch blijft de ervaring met flexwerken voor iedereen anders. Dat blijkt uit een enquête die in 2004 de impact van telewerk onderzocht bij meer dan 3000 werknemers van Siemens. Roland De Coninck: “Meer dan 80 procent was zeer tevreden. Wat opviel was het verschil tussen mannen en vrouwen: een deel van de vrouwen bleek iets minder enthousiast over thuiswerk dan mannen. Ze misten het sociale contact, werkten té veel, of hadden juist moeite om ondertussen het huishouden te laten voor wat het was. Mannen vinden het toch minder moeilijk om de berg strijk links te laten liggen en zich enkel op hun werk te concentreren. Als tussenoplossing zijn er de satellietkantoren, waar alles aanwezig is zodat verschillende mensen er samen
10
kunnen werken, zonder dat ze daarvoor de file naar Brussel moeten trotseren.”
Roland De Coninck: “Teleworking is geen synoniem voor anarchie.”
Dossier
Keuzeoptimalisatie in verloning
“Eigenlijk wordt iedereen er beter van” Als kind heb je zeker ook wel meegemaakt dat je een paar centen kreeg om snoepjes te gaan kopen. De koning te rijk trok je naar het snoepwinkeltje in de buurt om te kijken hoeveel zuurtjes, beertjes, karamellen en lolly’s je voor je budget kon kiezen. Het gaf je een goed gevoel want het waren jouw centen en je mocht ze besteden zoals jij het wilde. Het principe van loon op maat kan je daar een beetje mee vergelijken. Je krijgt een budget dat je naar eigen goeddunken kan spenderen of dat je mag omzetten in concrete mogelijkheden die perfect aansluiten bij jouw specifieke leefstijl. Voor de ene betekent dit meer cash en minder vrije tijd, voor de ander liever een kleiner maandloon, maar een grotere auto. Met ander
23
woorden een loonpakket op maat.
maaltijdcheques, pensioenverzekering en hospitalisatiever “SD Worx voert al sinds 1965 salarisenquêtes uit”, vertelt
zekering deden hun intrede.”
Christel Van Wouwe, Reward Specialist bij het Kenniscentrum
“Er zijn nog andere factoren die maken dat de arbeidsmarkt en
van SD Worx. “Die waardevolle informatie wordt zorgvuldig
het loonbeleid er vandaag heel anders uitzien dan twintig jaar
bewaard in ons Kenniscentrum en uitsluitend gebruikt voor
geleden. Er zijn intussen meer vrouwen op de arbeidsmarkt
statistieken. Het is leerrijke houvast, want er is de laatste jaren
gekomen, mensen werken vaker deeltijds of zelfs thuis. Met de
heel wat veranderd op het vlak van salariëring.”
nieuwste technologieën kan dat perfect en het heeft tegelijk een
“Dertig jaar geleden bestond loon uitsluitend uit geld en was het
positieve impact op de mobiliteit en het milieu. Maar de actieve
een vast gegeven. Daar kwam pas heel geleidelijk verandering
bevolking van nu heeft ook andere wensen en prioriteiten.
in toen er variabele elementen aan het loonpakket toegevoegd
Het levenstempo ligt hoog en we willen met zijn allen beter
werden zoals de mogelijkheid om een extra commissieloon uit
over onze tijd beschikken, meer respect voor ons privéleven
te betalen of een bonus te schenken. In die tijden waren het
en een meer flexibele werkregeling. Het aanbieden van new
enkel de happy few van het topniveau of de commerciële profielen.
age benefits, zoals kinderopvang, strijk- en wasdienst, bedrijfs
Pas veel later kwamen ook de kaderleden, en nog veel later de
restaurant, sabbatsverlof en sportfaciliteiten dringt zich op.”
bedienden in aanmerking. Lonen werden steeds gevarieerder.
“Ook de machtsposities zijn veranderd. In normale omstandig-
Dat kon niet anders want de economie en de hele arbeidsmarkt
heden kan je de verhouding werkgever-werknemer een beetje zien
veranderden. Als we kijken naar de indexatie bijvoorbeeld, dan
als de wet van vraag en aanbod. Een werkgever zoekt degelijke
zien we dat de lonen in de jaren '70 met 12 tot 14 procent op
medewerkers; werknemers zijn op zoek naar een aantrekkelijke
jaarbasis verhoogden. De indexatiedruk werd zo hoog dat er
baan. Als die balans in evenwicht is, gaat alles goed. Er waren
-
wel moest gezocht worden naar sociale en fiscale alternatieven:
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Van loon naar loonpakket
j a a r g a ng
6-
nr .
Hilde Van R aemdonck
11
“Het levenstempo ligt hoog en we willen met zijn allen beter over onze tijd beschikken, meer respect voor ons privéleven en een meer flexibele werkregeling.” (Christel Van Wouwe)
tijden dat de werkgever zich in een machtspositie bevond en veeleisend kon zijn. Business was booming en er was volk genoeg. Wie niet deugde, kon gaan. De volgende kandidaat stond al klaar en had niet veel in de pap te brokken. Het loon? Te nemen of te laten. Wat we vandaag meemaken, is het tegengestelde. In de huidige kenniseconomie zijn bedrijven op zoek naar kennis- en talentwerkers en die worden almaar schaarser. De onderhandelingspositie van beide partijen is veranderd. En dat heeft natuurlijk gevolgen voor het loonbeleid. Vandaag is het de werknemer die de eisen stelt. Hij kent zijn waarde en wil zijn vel zo duur mogelijk verkopen. Zijn looneisen zijn trouwens niet de enige voorwaarden die hij stelt. Hij wil ook onderhandelen over andere benefits zoals een auto, een gsm of meer vrije tijd. Werkgevers zullen daarmee rekening moeten houden als ze hun mensen willen blijven motiveren. En dat doen ze op dit moment niet of nog niet voldoende.” “Loon is van levensbelang. Volgens Maslow hoort het bij fundamentele behoeften als veiligheid en zekerheid. Maar er zijn nog andere factoren die mee bepalen hoe tevreden een werknemer is. Denk maar aan iemands jobinhoud, carrièremogelijkheden, sociale contacten, opleidingskansen, respect voor zijn privéleven en meer tijd voor thuis. Iedereen is anders en leeft anders. Waarom zouden we dan allemaal op dezelfde manier beloond moeten worden?” “De meeste werkgevers vandaag bieden op het vlak van compensation & benefits nog steeds standaardoplossingen aan. Het pakket wordt weliswaar groter, uitgebreider en gevarieerder – sommige werkgevers bieden zelfs sport- en cultuurcheques aan – maar de meeste bedrijven deinzen er voorlopig voor terug
12
om loon op maat mogelijk te maken. Toch groeit het besef en de interesse.”
“Personeelszaken is al een moeilijke materie; individualisering zal die nog complexer maken. Maar het kan.” (Isabelle Verellen)
Het besef groeit, de vraag stijgt “De cijfers zijn uiteindelijk onverbiddelijk. Elk jaar onderzoeken we hoe werknemers hun loonpakket waarderen. Tevredenheid over het loonpakket scoort slechts 6,4 op 10. Dat is bitter weinig. Voor een bedrijf zou dit een serieus alarmsignaal moeten zijn. Verdere bevraging bevestigt bovendien dat maar liefst
anderen komt het misschien net beter uit om meer cash op de rekening te krijgen. Voor alle duidelijkheid: we hebben het hier niet over een of andere besparingst ruc. Verlonen op maat is budgetneutraal, het gaat er alleen om een loonpakket anders samen te stellen, op maat van het individu.” “Er komt beweging in, want hoewel de meeste bedrijven inderdaad nog steeds in een standaard loonpakket voorzien, zegt 63 procent van de werkgevers dat ze verloning op maat wel zien zitten. Twee jaar geleden zei slechts 11 procent erover na te denken; vandaag wil 20 procent eraan werken. De meesten
nr .
6j a a r g a ng
verdienen, maar in ruil daarvoor meer vrije tijd kopen. Voor
-
Sommigen zouden bijvoorbeeld liever maandelijks wat minder
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
nog, zijn loonpakket zelf zou willen kunnen samenstellen!
23
42 procent meer inspraak zou willen over zijn loon, of sterker
(87 procent) merken dat de vraag naar individualisering en flexibilisering toeneemt.”
Immense voorbereiding “Maar dan komt het”, vult Isabelle Verellen aan. Isabelle is legal manager bij SD Worx. “Er zijn twee grote redenen waarom bedrijven niet verder gegaan zijn in het aanbieden van een loonpakket op maat van de werknemer: ten eerste de diep ingewortelde gedachte dat het ‘juridisch toch niet kan’ en
13
Valesta kiest voor Flex Income Plan Valesta, een HR-partner voor de farmaceutische sector, de biotechnische bedrijven en de CRO’s (contract research organizations) gaat aan de slag met het Flex Income Plan van SD Worx. De huidige directie heeft al heel wat ondernomen om dynamiek, innovatie en transparantie in het bedrijf te brengen. Daarom was ze te vinden voor een systeem van verlonen op maat. Een salarispakket – met alle
daarnaast de angst voor de administratieve opvolging. En
voordelen erbij – voldoet niet steeds aan de echte
inderdaad: er komt toch wel wat juridische expertise aan te pas
behoeften. Je kunt altijd onderhandelen over loon
en de administratieve opvolging verdient de nodige aandacht.
maar je kunt niet elke maand een loonaanpassing
Personeelszaken is al een moeilijke materie; individualisering
doen. Dat zou een te grote administratieve last betekenen.
zal die nog complexer maken. Maar, het kan. Ook op juridisch
Aan de hand van het Flex Income Plan moet dat op jaar-
vlak.”
basis wel haalbaar zijn.
“Hoe je zoiets aanpakt? Het eerste wat we moeten doen is de
Geen extra budget
bestaande juridische architectuur van een bedrijf in kaart brengen. De situatie zoals ze er nu uitziet. Alle details moeten uitgevlooid worden. Wie krijgt welk loon, wie heeft een bedrijfs-
P&O-manager Patrick Palet ziet in loon op maat een
wagen, wie geniet bepaalde extra’s en hoe heeft hij of zij die
belangrijk wapen in de war for talent. Ook Hilde
verkregen? We moeten met alle aspecten rekening houden.
Dedecker, afgevaardigd bestuur, is ervan overtuigd
Bedrijven zullen heel wat voorbereidend werk moeten doen.
dat ze met innovatie in personeelsmanagement de
Daar zijn gelukkig gespecialiseerde consultants voor. De materie
concurrentie een stap voor zullen blijven. Valesta wil
is complex. Pas als het voorbereidende werk erop zit, kan gestart
het systeem niet alleen in België maar meteen in alle
worden met het ontwerp van een compleet nieuwe architectuur
Europese vestigingen toepassen. Zonder extra
waar het Flex Income Plan in past. Je kunt wel begrijpen dat
budgettaire lasten voor de werkgevers. “De taart blijft
bedrijven een dergelijke ommekeer niet op een paar weken
immers hetzelfde,” zegt Patrick Palet, “maar het
klaar hebben. Reken maar dat je daar gemakkelijk een jaartje
beslag zullen de medewerkers zelf kunnen samenstellen.”
zoet mee bent. Eigenlijk komt het neer op het ontwikkelen van een nieuw loonbeleid.”
Ook de verwachtingen van de werknemers zijn hooggespannen. Het komende jaar zullen zij zelf kunnen
Een leerrijke oefening
kiezen of ze een grotere auto, meer verlof of een betere
14
groepsverzekering willen.
“Bedrijven schrikken inderdaad van die werklast, maar eigenlijk is de tijd die nodig is voor dit hele voortraject goed besteed.
Om te beginnen is het de gedroomde manier om een perfecte
Iedereen wint
de ontwikkeling van een software tool die moet helpen om die
welke niet. Kortom, het is een leerrijke oefening.”
immense brok informatie te bewaren en te beheren. We willen
“Bedrijven hebben soms zestig of zeventig vormen van benefits,
komen tot een systeem waarbij elke werknemer, met beperkte
maar zien door het bos de bomen niet meer. Ook werknemers
toegang weliswaar, kan gaan shoppen in de loonwinkel. En
hebben vaak geen overzicht, laat staan dat ze weten wat hun
dat zal de loonwinkel zijn van zijn eigen categorie, waarin hij
totale beloningspakket in feite waard is. Uit onderzoek
kan aanklikken waarop hij recht heeft, en waarin hij, rekening
weten we dat 52 procent van de werknemers er geen idee van
houdend met zijn persoonlijke prioriteiten, zijn loonpakket
heeft hoeveel zijn niet-geldelijke voordelen (auto, gsm,
kan samenstellen.”
groepsverzekering...) bruto waard zijn. Door over te stappen
“Het wordt een hele aanpassing en er zal in het begin wel
van een traditioneel loonbeleid naar een Flex Income Plan,
typisch menselijke weerstand zijn. Dat is altijd zo als er iets
kan men zijn medewerker op een eenvoudige manier duidelijk
ingrijpends verandert. Maar eigenlijk is het een win-winsituatie.
maken dat hij geen 2900 euro, maar eigenlijk 4100 euro verdient,
Alle partijen worden er beter van. En als deze loonaanpak
de1 waarde van zijn benefits en vrije dagen inbegrepen. Meten
een feit zal zijn, zullen we heel andere resultaten zien bij de
is weten. Het spreekt voor zich dat een werkgever na deze
volgende salaris- en tevredenheidsenquête.”
nr .
ook juridisch zo goed als rond. We zijn nu ook volop bezig met
kosten en kom je te weten welke voordelen populair zijn en
6-
brengen, krijg je ook betere inzichten in bepaalde jaarlijkse
j a a r g a ng
de Belgische situatie. We hebben een eerste plan klaar en zijn
-
“Als internationaal bedrijf gaat SD Worx voorlopig focussen op
benefits-gebeuren. Precies door alles zo nauwkeurig in kaart te
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
overzicht van alle aspecten van het bestaande compensation &
23
stand van zaken op te maken. Men krijgt namelijk een volledig
x
oefening zijn personeelsbudget efficiënter kan besteden. En de tevredenheid bij werknemers over het loon neemt toe.”
15
oost west
Nathalie de spiegeleire
Liever op kantoor dan thuis
tot Mekka richt om te bidden. Hij verdraagt de christen die
van India uitroepen. De Indiase samenleving bestaat al
op Aswoensdag naar de kerk gaat om een kruisje te halen.
eeuwenlang uit een amalgaam van mensen met verschillende
Hij begrijpt de parsis die zijn doden aan de gieren schenkt in
religieuze achtergronden die al dan niet vreedzaam
een openluchttoren midden in de stad. En hij is verdraagzaam
bij elkaar leven. Hindoes, moslims, christenen, sikhs,
ten aanzien van de sikh die verlof vraagt om vrijwilligers-
boeddhisten, jeins, parsis, joden en nog vele anderen beschouwen Bharat – het Sanskriet voor India – als hun thuishaven. Tolerantie en flexibiliteit ten aanzien van de andere is dus een must om deze samenleving draaiende te houden. De Indiër tolereert de getrouwde hindoevrouw die op Karwa
16
Chauth uit liefde voor haar man een hele dag vast. Hij is flexibel ten aanzien van de moslim die zich vijf keer per dag
Oost
Het woord ‘flexibel’ mag men gerust tot nationaal adjectief
werk te verrichten in zijn gurdwaras. Op de werkvloer moeten werkgevers de nodige flexibiliteit aan de dag leggen. Vele werknemers nemen het niet al te nauw met stiptheid. Ze komen meestal te laat op hun werk en nemen vrij lange lunchpauzes. Dit wil niet zeggen dat de werknemer zijn werk niet doet, integendeel. Meestal is hij bereid om het achterstallige werk in het weekend of ’s avonds in te halen, of van thuis uit verder te werken.
Bovendien is hij steeds bereikbaar en bereid in de bres te springen
Rajesh, Avtar’s CEO: “Het bedrijf beoogt een samenwerking met
wanneer er iets fout loopt. Maar stiptheid is niet zijn grootste
verschillende universiteiten voor vrouwen uit heel India. Langs
deugd.
deze weg tracht men een honderdduizendtal vrouwen te bereiken die hun carrière lieten varen en voor hun gezin kozen, maar
Tot voor kort waren flexibele werkuren, flexibel werken of thuis
toch bereid zijn om op flexibele parttime basis te werken.
werken niet echt geïnstitutionaliseerd binnen de Indiase
Op deze manier kunnen alumni’s van deze scholen met
bedrijfswereld. Bedrijven zijn dit pas zeer recent gaan invoeren.
elkaar ervaringen uitwisselen, jobaanbiedingen aanbevelen
ICT-bedrijven zoals Infosys en TCS (Tata Consultancy Services)
enzovoort.”
zijn met deze trend begonnen. Andere bedrijven zoals uitgeverijen, HR-bedrijven, pr-bedrijven en mediabedrijven nemen dit geleidelijk
Volgens de rector van het MOP Vaishnav College zijn 35 percent
aan over. Procter and Gamble India laat bijvoorbeeld sinds 2007
van haar afgestudeerden niet meer aan de slag. Ze verwondert
haar werknemers toe minstens twee dagen per week van thuis
er zich over dat het net die vrouwen zijn die thuiszitten, waarvan
uit te werken.
ze dacht dat ze het meeste potentieel in zich hadden om succes
Smart women with available time
volle carrières uit te bouwen. Voor deze vrouwen zou een dergelijk netwerk ideaal zijn. Verschillende bedrijven, zoals Future Group, Scope International, Thomson Reuters, Unilever, Heinz,
De vraag naar flexibele jobs is hier nochtans zeer groot, zeker
Cognizant, Accenture and E-Serve sloten zich aan bij dit initiatief
vanuit de hoek van werkende vrouwen. Vele Indiase vrouwen
om flexibele jobs aan te bieden aan vrouwelijke professionals.
op managerniveau zijn hoogopgeleide, uiterst bekwame en
Voor het bedrijf is het ideaal om talentvolle mensen in te
intelligente werkkrachten die cruciaal werk leveren voor bedrijven.
schakelen op kortetermijnprojecten aan een voordelig tarief.
Maar het huwelijk, zwangerschap of zieke ouders lokken hen
Voor de vrouw is het een kans om haar talenten en vaardigheden
naar het thuisfront. Ze moeten hun baan volledig laten varen
aan te scherpen. Vandaag hebben al meer dan duizend vrouwen
omdat er tot voor kort weinig mogelijkheden waren om flexibel
van deze service kunnen profiteren.
Kink in de kabel
en kan op logistiek vlak heel moeilijk zijn in India. De Op die manier vormde er zich ook in India een grote pool van
elektriciteitsvoorziening is niet altijd optimaal. Bij een langdurige
SWAT’s, smart women with available time. Deze groep is voor
elektriciteitspanne raakt de noodbatterij leeg en laat uiteindelijk
vele bedrijven de doelgroep voor bepaalde projecten.
ook de batterij van de draagbare computer het afweten. Er zit dan niets anders op dan te wachten op de terugkeer van de
Verschillende internetrekruteringsfirma’s beginnen zich te
elektriciteitsvoorziening, wat soms lang kan duren.
specialiseren in het aanbieden van flexibele jobs voor deze vrouwen. Zo zette Pepsico samen met de rekruteringportal
Ook een internetverbinding is niet altijd even stabiel. De meeste
Jobstreet.com speciale pagina’s op voor het rekruteren van
privé-internetproviders leveren wel uitstekende diensten en
vrouwen. Maar pionier hierin is toch wel Avtar Career Creators,
kunnen binnen een paar uren een ‘ingenieur’ ter plaatse sturen
een HR-bedrijf uit Chennai. In 2005 creëerde I-WIN (het Interim
om uit te vissen wat er gaande is. Maar ondertussen zit de thuis-
Women Managers Interface Network www.avtariwin.com) een
werker zonder internetverbinding en is werken alweer niet
internetportal. Die opereert als webinterface voor bedrijven die
mogelijk.
nr .
6-
Maar flexibel zijn en van thuis uit werken is niet altijd evident
j a a r g a ng
om een beter evenwicht te zoeken tussen werk en privé.
23
weinig tot geen steun van de overheid of van de bedrijven zelf
-
de meeste van deze vrouwen geen optie. Bovendien krijgen ze
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
te werken. Parttime blijven werken voor hetzelfde bedrijf is voor
op zoek zijn naar mensen die kortetermijnprojecten kunnen afwerken of parttime kunnen werken op managerniveau.
Veel vrouwen verkiezen werken op kantoor boven werken thuis. ‘Thuis’ is meestal een drukke plaats waar schoonouders wonen
Recent is Avtar zich ook gaan richten op de alumninetwerken
en personeel rondloopt. Thuiskomen betekent vaak in opdracht
van verschillende hogescholen voor vrouwen in India. Avtar
van schoonmama meedraaien bij het uitvoeren van huishoudelijke
ging een initiële samenwerking aan met M.O.P Vaishnav College
taken, zoals eten voorbereiden, kinderen helpen bij het huis-
for Women uit Chennai, een universiteit uitsluitend voor vrouwen.
werk of voetbaden voor schoonpapa verzorgen. Concentreren
In een interview met de krant ‘The Hindu’ zegt Saundarya
op ‘thuiswerken’ wordt in die omstandigheden erg moeilijk.
x
17
oost west oost west
Flextime
Tom Ronse Een van de redenen waarom ik hou van de Engelse taal is
Zei daar iemand ‘loonsverlaging’? Bedrijfsleiders spitsen
dat ze zo flexibel is. Ik ken geen andere waarin het zo
hun oren. Nog meer als ze de volgende cijfers vernemen:
gemakkelijk is om uit oude woorden nieuwe af te leiden.
in 2006 nam 21 procent van de Amerikaanse werknemers
Neem nu het woord flexibility. Daar zijn in recente jaren
vrijwillig ontslag. In de leeftijdscategorie van 18 tot 29 jaar
neologismen uit voortgekomen zoals flextime, flex workers
klom dat cijfer tot 39 procent. De voornaamste reden,
en zelfs een werkwoord, to flex. Ze liggen lekker in de
volgens een Harris-peiling, u raadt het: gebrek aan
mond en waaien zo over naar het Nederlands. Zoals in
flexibiliteit. De slimme bedrijfsleider die jong talent wil
“U flext toch ook?”
aantrekken en vooral wil behouden, doet er goed aan om de koe bij de flexibele hoornen te vatten.
‘Flex work’ is een modewoord geworden in de Amerikaanse bedrijfswereld. Het stond zelfs in de verkiezingsplatformen
De nood aan flexibele werkuren, aangepast aan de indivi-
van beide presidentskandidaten. Er is dan ook een grote
duele behoeften van de werknemer, is groter dan ooit
nood aan. De babyboomers willen uitbollen of hebben
maar botst tegen de traditionele Amerikaanse bedrijfs-
tijd nodig om te zorgen voor hun ouders; de jongere generatie
cultuur. Vergeleken met Europeanen zijn Amerikanen workaholics. Onlangs werd in vele bedrijven een Take
hand. Zowel kinder- als bejaardenzorg vereisen meer tijd
Back Your Time Day georganiseerd, uit protest tegen
en energie dan vroeger. 120 miljoen Amerikanen zorgen voor jonge kinderen en/of bejaarden en 60 procent daarvan werkt voltijds. Uit een Pew research-poll blijkt dat vier vijfden van de fulltime werkende moeders met jonge kinderen liever deeltijds zouden werken (terwijl, ironisch genoeg, uit andere peilingen blijkt dat de meeste part timers liever fulltime zouden werken). 83 procent van de Amerikaanse werknemers wil meer flexibiliteit in hun
18
werktijd en 27 procent is bereid om, in ruil voor meer flextijd, een loonsverlaging te aanvaarden.
west
betreedt de arbeidsmarkt met de kinderwagen in de
overwerk. Deze jaarlijkse actie wordt sinds 2002 gevoerd op 24 oktober. Dat zou de dag zijn waarop Europeanen hun jaarlijkse werktijd achter de rug zouden hebben, als ze even hard zouden werken als de Amerikanen. Flexibele werkuren toestaan, is alles behalve een natuurlijke zaak voor Amerikaanse bedrijfsleiders. Ze moeten er zich voor forceren, de een al wat meer dan de ander. Dat gebeurt niet overal. In het algemeen zou je kunnen stellen dat de flextime die aan een werknemer wordt aan-
geboden omgekeerd evenredig is met zijn of haar vervangbaar-
Maar wat als je noch ongeschoold bent, noch een computer
heid. Je zou er een grafiek van kunnen maken, met onderaan de
genie, geen prima donna-jurist maar bijvoorbeeld een boek-
makkelijk vervangbare ongeschoolde werkkracht (zero flex-
houder? In theorie zit je op rozen. Alle grote boekhoudfirma’s
time) en bovenaan de onmisbare softwaretovenaars en anderen
zoals Ernst&Young gaan er prat op dat ze hun personeel
wiens vertrek een opdoffer zou zijn voor het bedrijf (maximale
flextime-opties geven. Maar in de praktijk betaalt de boekhouder
flextime). "Als een getalenteerde werknemer een flexibel werk-
die daar gebruik van maakt, er een prijs voor. Dat was de
schema wil dan zoek je een oplossing in plaats van je aan rigide
conclusie van Philip Reckers, professor aan de W.P. Carey
regels te houden”, zegt Kate Martiné, hoofd van HR bij de verze-
School of Business die samen met twee andere academici in
keraar Trustmark. “Zelfs als hij parttime wil werken zeg je ja
2006 onderzocht hoe er bij de grootste vier boekhoudfirma’s –
want het is beter om hem slechts dertig uren per week te hebben
met samen ruim 550 000 personeelsleden(!) – geflext wordt.
dan helemaal niet.”
Flex workers worden er de facto als tweederangswerknemers behandeld. Uit interviews met managers kwam naar voor dat er
Het is wellicht geen toeval dat flextime het best is ingeburgerd
een rangorde bestaat inzake promoties en de toewijzing van
in IT-bedrijven zoals IBM, Microsoft en Google. Werknemers
interessant werk. Bovenaan staan de niet-flexende mannen.
krijgen er een waaier van opties. Ze kunnen zelf bepalen
Daaronder de vrouwen, of ze flexen of niet. Van vrouwen wordt
wanneer hun dagtaak begint en wanneer ze eindigt. Ze kunnen
flexen meer aanvaard. Misschien, zo vermoedt Reckers, omdat
hun werkweek samenballen in drie of vier dagen. Ze kunnen
managers bang zijn om van genderdiscriminatie te worden
een baan delen met iemand anders. Ze kunnen het merendeel
beschuldigd. “Maar als je een man bent en flextime neemt, dan
van de week thuis werken en via het internet met het bedrijf
denken ze dat er iets grondig verkeerd met je is.”
gemakkelijker dan elders. Software-ontwerpers die de hele dag
minder toegewijd aan hun werk. “Ze vergissen zich”, meent
op hun computer werken, kunnen dat ook thuis doen zonder
Reckers, “daar heeft het niets mee te maken, wel met hoe de
dat dit een ingrijpende reorganisatie vereist. Bovendien zijn
maatschappij veranderd is. Deze vijftigers en zestigers denken
IT-bedrijven vaak jong en minder behept met plichtplegingen.
dat, omdat zij 20 jaar geleden 60 uren per week werkten, hun
Maar ook in meer traditiegebonden ondernemingen die steunen
jonge werknemers dat nu ook moeten doen. Als ze zich niet
op hoogopgeleid, gespecialiseerd personeel, zoals advocaten-
leren aanpassen, riskeren ze veel talent te verliezen.”
firma’s, zijn flexibele werkregelingen meer en meer de norm.
Bio Nathalie De Spiegeleire Oost
Nathalie De Spiegeleire, voormalig Executive Director van de Belgisch-Chinese Kamer van Koophandel in Brussel, woont sinds eind 2007 met haar familie in New Delhi, India.
Tom Ronse west
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
x
nr .
wijzing. Managers zien hen als minder loyaal aan het bedrijf,
6-
Flexende mannen staan onderaan voor promotie en werktoe-
j a a r g a ng
en een sabbatical nemen zonder hun baan in gevaar te brengen. Natuurlijk, de aard van het werk maakt er zo’n oplossingen
23
contact houden (telecommuting). Ze kunnen parttime werken
Tom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.
19
zin en onzin
Werken in een kunstzinnige omgeving
“Food for thought” Kunst verfraait de werkplek en versterkt het bedrijfsimago. Kunst zorgt niet alleen voor een aangename en mooie werkomgeving. Ze kan ook inspireren en discussie uitlokken. Op voorwaarde dat de keuze voor kunst geloofwaardig is en strookt met de missie van het bedrijf. Hilde Vereecken
20
Veel werknemers worden niet vrolijk van hun werkplek, zo
werknemers en dus ook op hun productiviteit. Werknemers willen
blijkt uit het Nationale Werkplekonderzoek bij Nederlandse
een andere indeling (45 procent) meer ruimte (48 procent) en
werknemers. Bijna driekwart van de ondervraagden vindt de
meer groen (39 procent) op de werkplek. “Functionele aspecten
werkomgeving weliswaar functioneel, maar ze biedt weinig
zijn essentieel, maar werknemers willen zich op hun werk ook
creatieve inspiratie. Men voelt er zich niet thuis (39 procent).
lekker in hun vel voelen. Een mooie inrichting en de juiste meu-
Organisaties zien onvoldoende in dat een aangename werkplek
bels kunnen het werkplezier verhogen en de creativiteit van
een positieve invloed kan hebben op het functioneren van
werknemers stimuleren”, aldus de onderzoekers.
Dirk Broos: “Goed gekozen kunst op de werkplek getuigt van betrokkenheid van het management. Het onderscheidt je bedrijf en verbeeldt op een aansprekende wijze een moderne bedrijfsvoering.”
Lut Van Eeden: “Kunst op kantoor stimuleert de dialoog en geeft ‘food for thought’. Het zet medewerkers aan tot praten.”
Een online enquête van StepStone bij meer dan 15.000 werk nemers uit acht Europese landen toont aan dat een goede sfeer op het werk op nummer drie staat in de prioriteitenlijst van werkzoekenden. De sfeer in veel bedrijven blijkt een probleem. Slechts 20 procent van de ondervraagde Belgen zegt in een bedrijf te werken waar een goede sfeer heerst die hen motiveert. 37 procent van de Belgen is helemaal niet tevreden over de sfeer op het werk. In de andere zeven Europese landen waar de enquête werd gehouden, liggen de cijfers even slecht.
Stimulerende confrontatie Een rondvraag bij kunstverhuurbedrijven leert dat investeren in kunst voor veel bedrijfsleiders geen prioriteit is. “Spijtig”, nr .
23
vindt Lut Van Eeden, kunstadviseur bij Belgian Art Service, een
6-
bureau dat kunstwerken verhuurt aan bedrijven. “Kunst op de
j a a r g a ng
werkplek stimuleert de dialoog en geeft ‘food for thought’. Het zet medewerkers aan tot praten.” Bovendien versterkt kunst van betrokkenheid van het management. Het onderscheidt je bedrijf en verbeeldt op een aansprekende wijze een moderne bedrijfsvoering”, zegt Dirk Broos, architect en zaakvoerder van ArteRent. “Moderne kunst gaat in tegen de natuurlijke neiging van de mens om zich te verzetten tegen verandering. Confrontatie met kunst maakt medewerkers ontvankelijker voor vernieuwingsprocessen in het bedrijf en in de buiten wereld. Zo draagt de keuze voor kunst in en om het bedrijfs
niet kunnen medewerkers er zich juist van afkeren. Het management
gebouw bij aan de ‘corporate identity’ van het bedrijf. Kunst is
moet echt in kunst geloven, anders heeft het veeleer een negatieve
dus meer dan interieur upgrading. Het verruimt de horizon,
impact op het bedrijfsimago en de kunst.
inspireert, provoceert, ontroert en creëert een inspirerende werkplek”, besluit Broos.
Meerwaarde
Veel bedrijven aarzelen om een kunstwerk te kopen of te huren.
Bij bouwbedrijf en projectontwikkelaar Vanhaerents in Torhout
“Men geeft de voorkeur aan eigen productinformatie of foto’s
staat kunst centraal. Voor het nieuwe kantoorgebouw dat het bedrijf
van de oprichter om de bedrijfsmuren op te smukken. Dat geeft
begin dit jaar betrok, nodigde bedrijfsleider Joost Vanhaerents
een bekrompen indruk”, vindt Van Eeden. Anderzijds moet de
twee kunstenaars uit om in situ enkele kunstwerken te maken.
keuze voor kunst wel passen in een geloofwaardige missie, zo
Jan De Cock, de enige levende Belgische kunstenaar die een
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
het bedrijfsimago. “Goed gekozen kunst op de werkplek getuigt
21
Joost Vanhaerents: “Centraal in onze projecten staat het streven naar een evenwicht tussen nut, schoonheid, functionaliteit en context.”
tentoonstelling kreeg in het New Yorkse Museum of Modern
Antwerpen in de kijker te zetten, bijvoorbeeld, organiseerden
Art (MOMA), installeerde er zijn Denkmal 81. De Britse kunste-
we een ‘Pop Up’-evenement. We installeerden een trendy lounge
naar Cerith Wyn Evans creëerde Dymaxion, een eigenzinnig
bar/restaurant met een tentoonstellingsruimte waar onder meer
opengevouwen wereldkaart afgeboord met fel neonlicht. Beide
werken van Panamarenko en Jan Fabre te zien waren. In een
werken werden speciaal bedacht voor het gebouw. De overige
aangename en kunstzinnige sfeer kregen de bezoekers informatie
kunstwerken verwijzen naar woonvormen. Het zijn indruk-
over het project”, vertelt Vanhaerents.
wekkende foto’s van huizenblokken en appartementen. “Ik ben opgegroeid met hedendaagse kunst,” verklaart Joost Vanhaerents
Met de kunstwerken van De Cock en Evans wil Vanhaerents
zijn liefde voor kunst. “De meeste van de kunstwerken in het
zijn medewerkers aan het denken zetten, hun geest prikkelen.
kantoorgebouw komen uit de collectie van mijn vader, Walter
“En zelfs choqueren. Kunst is voor mij een uitlaatklep, het leert
Vanhaerents, die al meer dan dertig jaar hedendaagse kunst
je relativeren. De kunstwerken roepen niet dezelfde gevoelens
verzamelt.”
bij alle medewerkers, en dat hoeft ook niet. Medewerkers die meer willen weten over het hoe en waarom van de kunstwerken,
22
Niet alleen de liefde voor kunst van de bedrijfsleider verklaart
lezen de bijhorende uitleg en discussiëren erover met collega’s.
de aanwezigheid van de vele kunstwerken. Het past ook in
Anderen lopen er voorbij zonder er veel aandacht aan te besteden.
de bedrijfscultuur en -missie. “Architectuur is een vorm van
Maar dat is niet erg. Hoe iemand naar kunst kijkt of kunst
kunst. Wij zijn meer dan een bouwheer. Centraal in onze
beleeft, is persoonlijk”, zegt Vanhaerens. Het nieuwe kantoor-
projecten staat het streven naar een evenwicht tussen nut,
gebouw straalt de bedrijfsvisie uit dat steunt op vier begrippen:
schoonheid, functionaliteit en context. ‘Architecture is an art,
architectuur, mensen, omgeving en economie. “Het is afge-
we make it happen’, zo luidt ons motto. We gebruiken kunst
stemd op onze interne werking waarin transparantie en over-
niet als een hulpmiddel, maar het kan een meerwaarde geven
leg centraal staan. De gevel en binnenwanden van glas moeten
aan een project. Om de renovatie van het Militair Hospitaal in
dit onderstrepen.”
x
werk en leven
Beloftencoach Jean-François De Sart leeft zich uit op twee fronten
“Als bankdirecteur
vergeet ik de stress
van het
voetbal”
Al bijna 25 jaar lopen voetbal en bankwereld door elkaar in het leven van Jean-François De Sart. Vandaag is hij ontslagnemend voetbaltrainer van de nationale beloften en
de bank neemt de stress weg deelverzameling van beide jobs zitten de talenten van De Sart: sociaal contact, aanpassings vermogen, flexibiliteit en strategisch inzicht. En hij kan ook een dieptepass trappen.
nr . driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
van het voetbal.” In de kleine
6-
leuk gevonden. En het werk bij
j a a r g a ng
“Die afwisseling heb ik altijd
23
bankdirecteur bij ING.
Johan De Crom
23
Jean-François De Sart: “Flexibiliteit betekent niet dat je je kunt laten gaan. Om mijn twee jobs gedaan te krijgen, moest ik enige zelfdiscipline aan de dag leggen.”
Jean-François De Sart debuteerde in 1982 als profvoetballer in
en gedurfd voetbal vanuit een strakke organisatie, in een peri-
het eerste elftal van Club Luik, toen nog een club uit de
ode dat de A-ploeg van René Vandereycken geen deuk in een
Belgische top vijf, die het ook Europees behoorlijk goed deed.
pakje boter wist te trappen. Een deel van De Sarts jonge spelers
Hij doorliep op dat moment zijn eerste licentie Economie aan
zijn nu in de nationale ploeg opgenomen en de Rode Duivels
de universiteit van Luik. Op zijn 24
nam hij in Crisnée een
brengen weer fris voetbal. Ze kregen haast Europees kampioen
filiaal van Landbouwk rediet over van zijn oudere broer. Het
Spanje op de knieën. Iedereen kijkt naar De Sart. De banken-
kantoor was maar twee dagen per week twee uur open, maar de
bolleboos deed het lang niet slecht. Wij nemen een kijk in zijn
jonge De Sart leerde al wel het reilen en zeilen en beheerde toch
trukendoos.
ste
maar mooi een (half) eigen zaak. Ondertussen speelde hij voetbal op topniveau. Dat is veel druk op frêle schouders. “Er waren toen
Wat is uw geheim? Welke troeven schakelt u in bij de bank
niet veel kredietformules, een baan bij de bank was nog niet zo
en in het voetbal?
ingewikkeld. Het aantal voetbaltrainingen per week lag ook
Jean-François De Sart: “Als personeelschef van drie werknemers
nog laag. Vandaag kunnen profvoetballers zoiets niet meer
en ook als trainer probeer ik er voor te zorgen dat iedereen
combineren”, zegt Jean-François De Sart. De rustige man rela-
graag komt werken. Daarvoor heb ik geen toverformule, ik luister
tiveert met gemak zijn uitzonderlijke kwaliteiten.
naar de spelers of medewerkers en als er iets schort, kunnen ze daar met mij over praten. Niet dat ze de deur plat lopen, maar je moet die kans wel bieden. Iedereen moet zich welkom voelen.
“Het langetermijndenken dat nodig is om een bankkantoor te runnen, probeer ik in het voetbal door te zetten.”
Net als bij de klanten in de bank, probeer ik bij de jonge Rode Duivels te begrijpen wat iemands specifieke vraag is. Die vraag van de klant of de speler goed proberen te begrijpen, vind ik belangrijk. En dat doe ik ook graag. Een volgende stap is om een antwoord op die vraag te bedenken. Welke spaarformule past het best bij deze klant? Welke positie is op het lijf geschreven van deze speler? Dat dan ook nog eens uitleggen, op het niveau
De Sart speelde elf jaar bij zijn geliefde Club Luik, met een
of in de woorden van de klant of speler, is telkens weer een
tussenpauze van twee jaar bij Anderlecht, waar hij niet door-
uitdaging. Dan voel ik me een klein beetje un professeur en dat
brak. In 1993 keerde hij terug naar Club Luik en sloot er zijn
bevalt me.”
spelersloopbaan af. “Toen ik bij Anderlecht niet veel speelde,
24
heb ik de tijd genomen om mijn trainersdiploma te behalen”,
Bent u door uw ervaringen als voetbalcoach ook een betere
zegt De Sart. Die beslissing kwam hem goed van pas. In 1995
bankdirecteur? Of andersom?
nam Ariël Jacobs hem bij de Koninklijke Belgische Voetbalbond
Jean-François De Sart: “Als trainer moet je snel ingrijpen
(KBVB) op in de trainersstaf van de nationale jeugdploegen.
tijdens een match. Krijgt een speler een rode kaart, dan kan je
Een kans die De Sart niet onbenut liet. Hij klom snel op en werd
je tactisch plannetje meteen opdoeken en iets anders bedenken.
in 1999 hoofdtrainer van de nationale beloften. Zijn jarenlange
Dan moet het snel gaan. Die alertheid wil ik ook toepassen bij
streven werd beloond met een halve finale op de Europese
de bank. Daarin gebeurt de laatste tijd zoveel, ik hoef u dat niet
Kampioenschappen in 2007. De Sart maakte pas echt furore
te vertellen, dat je bij de pinken moet blijven. Er zijn veel
met de halvefinaleplaats op de Olympische Spelen afgelopen
verschillende kredietformules die om beurten opgang kennen,
zomer. Zijn jonge Duivels verrasten de wereld met wervelend
je moet daarin mee zijn en kort reageren.”
25
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
j a a r g a ng
6-
nr .
23
“Het langetermijndenken dat nodig is om een bankkantoor te runnen, probeer ik dan weer in het voetbal door te zetten. Dat strategisch vooruitdenken over wat je tegen wanneer wil bereiken met een club of team en hoe je dat gaat aanpakken, is iets dat me ligt. In het Belgisch voetbal zie je dat veel te weinig. Een club moet je beheren als een onderneming en dat gebeurt zelden.” Solliciteert u met die woorden naar een functie van
waar dat ik mijn hele loopbaan gewend ben geweest om mijn
technisch directeur of clubvoorzitter?
tijd zelf in te delen, binnen bepaalde marges. Dat is ook de enige
Jean-François De Sart: (brede grijns) “Dat zou mij wel interesseren,
manier om mijn twee jobs te kunnen combineren. Maar flexibi-
ja. Is dat zo duidelijk? Maar ik heb geen haast, want ik heb mijn
liteit betekent niet dat je je kunt laten gaan. Om mijn twee jobs
baan bij de bank. Ik wacht een interessant voorstel af.”
gedaan te krijgen, moest ik enige zelfdiscipline aan de dag leggen. Dat is me wel gelukt. Ik heb me nooit beklaagd over de
U hebt uw ontslag gegeven bij de Belgische voetbalbond.
stress van die twee banen. De afwisseling ontspande me net.
Uw contract loopt in februari af. Waarom?
De druk die in het voetbal bestaat, vergeet ik als hier in de bank
Jean-François De Sart: “Ik wil meer tijd hebben voor mijn gezin
ben. Alleen het laatste jaar, met de Spelen, werd het echt wel wat
en dat wordt stilaan moeilijk met mijn twee banen. Mijn zonen
te veel. Ik was dan weken niet op kantoor en daar lijdt de bank
spelen nu ook voetbal en ik wil ze daar graag bij volgen.
toch wel wat onder. Dat was niet meer ideaal, moet ik zeggen.
Daarnaast heb ik gewoon nood aan een nieuwe uitdaging.
Gelukkig zijn de medewerkers bereid om op zulke momenten
Met de jonge Duivels heb ik het maximale bereikt wat in onze
een tandje bij te steken.”
mogelijkheden ligt. Ik wil nu wel eens een club trainen en zien hoe ik daarin functioneer. Ik ben er klaar voor en de prestaties
Als speler stond u op de liberopositie, als sluitstuk van de
in China hebben ook geholpen om mijn naam meer bekendheid
verdediging. Dat is een typische plek voor spelers met een
te geven en mijn marktwaarde wat op te drijven. Als ik ergens
goed spelinzicht en leiderscapaciteiten.
kan starten, bestaat de kans dat ik mijn baan bij ING moet opgeven.
Jean-François De Sart: “Dat ik jarenlang op die positie heb
Maar dat weet men hier en men accepteert het.”
gespeeld, heeft me inderdaad geholpen in mijn loopbaan als trainer. Op de libero moet je ook anticiperen, want je hebt het
26
Als nationale coach hebt u wel veel vrijheid om uw eigen
beste zicht op waar de gaatjes gaan vallen in de verdediging
werk te organiseren. U zit niet in een club gevangen, die
en je moet dan voortijdig ingrijpen met je positiespel. En een
volgens strikte afspraken werkt. Spelers die te laat komen op
leider? Tja, ik neem graag de dingen in handen en ik organiseer
de training, moeten daar boetes betalen. Zou zo’n werksfeer
graag. Business interesseert me altijd. Ik zie me geen baan doen
u wel liggen?
waarin ik volledig in dienst van een werkgever sta, dat niet. Ik
Jean-François De Sart: “Ze schrikt me niet af. Op de Olympische
kan me wel goed aanpassen. Enfin, één ding is duidelijk: mijn
Spelen en het EK waren we met de spelersgroep ook lang samen.
grootste interesse zal altijd in het voetbal liggen. Daar moet het
Dan moet je volgens duidelijke afspraken werken. Het is wel
voor mij gebeuren.”
x
uit de praktijk
Universiteiten leren personeel coachen
“Alle professoren zouden talentmanagers moeten zijn” De tijd is lang voorbij dat universiteiten een vrijhaven waren voor wereldvreemde professoren die vanuit een ivoren toren aan wetenschappelijk onderzoek deden. Aandacht voor competenties als samenwerken en leiding geven: ook de universiteit zit mee op de wagen.
“Een talentmanager? Ik weet niet of we zouden talentmanagers moeten zijn.” Ive Van Orshoven
Bert Overlaet: “Een prof kan misschien onuitstaanbaar veeleisend zijn, maar net daardoor zal hij je zaken laten ontdekken waar je anders nooit was opgekomen.”
nr . driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
dat echt nodig hebben. Alle professoren
6-
evoluties graag met een korrel zout:
j a a r g a ng
Bert Overlaet neemt de moderne
23
Personeelsdirecteur van de K.U.Leuven
27
De jongste generatie arbeidstalent krijgt vaak de stempel van
Hoe pak je als organisatie zo’n groot verloop aan?
egocentrische jobhoppers. Hoe gaat een universiteit daarmee om?
Bert Overlaet: “Het is eigen aan de universiteit dat kennis
Bert Overlaet: “Ik zou er toch mee oppassen om jongeren zo
voortdurend wordt gedeeld. Zo vang je het vertrek van de vele
negatief te beoordelen. De shopmentaliteit bestond al toen de
onderzoekers op. We trachten dat ook voor het ATP toe te passen;
zogenaamde generatie Y nog in de luiers zat. Bovendien pleiten
nieuwkomers moeten snel integreerbaar zijn. Dat is een realis-
werkgevers al heel lang voor mobiliteit en employability. Laten
tische houding die past in het concept van de ‘employability’:
we niet vergeten dat bedrijven hun werknemers geen levens-
een organisatie probeert haar werknemers maximaal inzetbaar
lange loopbanen meer aanbieden. Hoe kun je dan van hen
te houden. Met het oog op de toekomst betekent dat een ver-
verwachten dat ze onvoorwaardelijk trouw blijven aan het
hoogde flexibiliteit voor de werknemer, die zich moet kunnen
bedrijf?”
aanpassen aan de sterk veranderende noden van het bedrijf. Soms moet die werknemer toch vervangen worden, als blijkt dat
“Het is eigen aan de universiteit dat kennis voortdurend wordt gedeeld. Hier vang je het vertrek van de vele onderzoekers mee op. We trachten dat ook voor het ATP toe te passen.”
hij niet over het juiste profiel beschikt.” Bedrijven stimuleren dus de jobhopping? Bert Overlaet: “In zekere zin wel. Kijk, het psychologisch contract tussen organisaties en werknemers is drastisch veranderd. We evolueren naar het beeld van de seriële monogamie: een reeks van afzonderlijke jobs, vaak bij verschillende werkgevers. De
U hebt dus geen problemen met het personeelsverloop?
loyauteit blijft even groot, maar is eindig in de tijd. In de huidige
Bert Overlaet: “Dat heb ik ook niet gezegd. Aan de universiteit
context is het niet meer mogelijk om twintig jaar hetzelfde werk
zijn we gewend aan een groot verloop in de wetenschappelijke
doen. Ik ben daar zelf een mooi voorbeeld van: ik heb eerst een
functies. Dat is ook logisch: niet iedere doctorandus begint
doctoraat behaald in de psychologie en ik ben nog een aantal
aan een doctoraat met de bedoeling om professor te worden.
jaren verbonden gebleven aan deze faculteit. Daarna heb ik
De meeste beginnende assistenten en onderzoekers zijn pas
enkele jaren in het bedrijfsleven gewerkt en dan ben ik terug-
afgestudeerd. De universiteit biedt hun een eerste werkervaring.
gekeerd naar de universiteit, naar het departement Toegepaste
Na het doctoraat vertrekken de meeste onderzoekers, en
Economische Wetenschappen. Ondertussen ben ik zeven jaar
sommigen nog vroeger. Nu krijgen we stilaan te maken krijgen
directeur van de personeelsdienst en misschien beginnen
met verloop in de niet-wetenschappelijke functies, het zoge-
sommigen zich al zorgen te maken of ik niet ga vertrekken naar
naamde ATP (administratief en technisch personeel). Hier
een andere functie. Werknemers lange tijd hetzelfde laten doen,
merken we de veranderingen op de arbeidsmarkt net zoals
houdt op termijn ook risico’s in: de drive kan verloren gaan en
andere organisaties en bedrijven. Het ATP telt in Leuven een
de flexibiliteit kan verminderen. Terwijl dat net belangrijker
kleine 3000 mensen, van technici en informatici tot managers
wordt. In plaats van de generatie Y met de vinger te wijzen,
en studiebegeleiders. Als er bij hen iemand vertrekt, is dat door-
zou ze juist geprezen moeten worden om haar aanpassings
gaans minder ingecalculeerd dan bij het wetenschappelijk
vermogen.”
personeel. Overigens stelt dit probleem zich niet alleen voor
28
universiteiten, maar voor elk modern bedrijf: een groot verloop is eigen aan onze tijd.”
“We evolueren naar het beeld van de seriële monogamie: een reeks van afzonderlijke jobs, vaak bij verschillende werkgevers. De loyauteit blijft even groot, maar is eindig in de tijd.”
Proffen moeten enorm kunnen focussen op kleine deelgebieden. Valt dat te rijmen met goed leiderschap? Bert Overlaet: “Onlangs werd in een krantenartikel een verband gelegd tussen onderzoekers en het Syndroom van Asperger, een stoornis in het autismespectrum. Dat beantwoordt aan een heel clichématige visie op de briljante maar eenzelvige universiteitsprofessor. De realiteit is heel anders, al bestaan er natuurlijk uitzonderingen op de regel. Het klopt dat beginnende onderzoekers zich moeten focussen op een heel klein deel gebied, maar dat verbreedt terug in de loop dan hun academische loopbaan. De job van professor is, ook inhoudelijk, zeer gevarieerd. Ik heb mij altijd afgezet tegen het beeld van de ‘ideale leider’, alsof de relatie tussen chef en ondergeschikte buiten
Profs kunnen geen gedetailleerde instructies geven, aangezien het onderzoek creativiteit vereist, die uit de medewerker zelf moet komen. De onderzoekers moeten dus voor een stuk zelf bepalen hoe ze een opdracht aanpakken. Daarom zal een prof in sterke mate de zelfstandigheid van zijn assistenten stimuleren.” Heeft de universiteit een talent manager die de proffen daarin ondersteunt? Bert Overlaet: “Wij hebben niet één talent manager, wij hebben er honderden. Alle professoren zijn in feite talent managers.”
nr .
6j a a r g a ng
relatie tussen prof en assistent is sterk ontwikkelingsgericht.
-
zaken laten ontdekken waar je anders nooit was opgekomen. De
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
onuitstaanbaar veeleisend zijn, maar net daardoor zal hij je
23
het menselijke om zou gebeuren. Een prof kan misschien
Krijgen ze daar een opleiding voor? Bert Overlaet: “Als je opleiding in de zin van ‘cursussen’ bedoelt: weinig. Het begeleiden van andere onderzoekers leer je al doende, ook al zijn er uiteraard opleidingen om dit te ondersteunen. Daarnaast hebben we de afgelopen jaren een aantal competentieprofielen ontwikkeld, onder meer voor doctorandi. We vinden het belangrijk dat doctorandi, naast hun academische kennis, ook algemene competenties ontwikkelen: samenwerken, een deadline halen, leiding geven, enzovoort.
29
Deze professionele competenties maken hen in hun verdere
Blijft dit niet een beetje een beschermd milieu?
loopbaan breder inzetbaar. Hierdoor vermijden we dat mensen
Bert Overlaet: “Zeker niet, de academische wereld is zeer compe-
na hun doctoraat het gevoel hebben dat ze alles weten over niets.
titief. Onze vaste financiering vanuit de overheid (die ondertussen
Het competentieprofiel is een kapstok die door professor én
ook outputgebonden is) vertegenwoordigt minder dan vijftig procent
doctorandus wordt gebruikt voor coaching en ontwikkeling.”
van ons jaarlijks budget. De rest van onze fondsen verzamelen wij via het indienen van projecten. Als professor word je voortdurend
Hoe zou je wetenschappelijk onderzoek positief formuleren?
geëvalueerd. In het onderzoek moet je internationaal publiceren,
Bert Overlaet: “Onderzoek is zeer boeiend, sommigen zullen
liefst in toptijdschriften. Elke publicatie is goed voor een aantal
zeggen verslavend. Dat is onze troef om talent aan te trekken en
punten: dat hangt af van het tijdschrift waarin het verschijnt, en
te behouden. Het is fascinerend om nieuwe vragen te beant-
soms zelfs van het aantal bladzijden. De concurrentie daarin is
woorden en conclusies te trekken uit ogenschijnlijk onsamen-
moordend. Ook de onderwijsevaluatie door de studenten wordt
hangende gegevens. Aan de universiteit heb je ook een zeer
steeds belangrijker. Ik heb bijvoorbeeld les gegeven in de MBA-
grote autonomie. De druk tot onmiddellijk rendement is minder
opleiding, die vooral door internationale studenten wordt gevolgd.
groot dan in het bedrijfsleven. Een doctoraat vergt normaal tus-
Als die niet tevreden zijn, gaan ze de opleiding gewoon ergens
sen de vier en zes jaar.”
anders volgen. Je moet er dus voor zorgen dat de internationale ranking van je opleiding voldoende hoog is.”
Is dat wel flitsend genoeg voor jongeren?
30
Bert Overlaet: “Het is natuurlijk niet vier jaar hetzelfde werk.
Ik heb een professor gehad die een studente op het examen
Je moet eerst je onderzoek afbakenen, het onderzoek starten, je
geld gaf om nieuwe panties te gaan kopen…
gegevens verzamelen. je gaat naar conferenties, je publiceert
Bert Overlaet: “O, zo ken ik er ook wel een paar anekdotes. Zulke
je eerste artikel. Bovendien werk je vaak in teams. Velen houden
dingen zouden niet meer kunnen vandaag. Die fantastische
uit deze periode vrienden voor het leven over. Maar de vrijheid
verhalen verdwijnen stilaan. Nee, binnenkort is er aan de
en de kansen die je krijgt, blijven volgens mij toch de grootste
universiteit geen lol meer aan. Zo saai en professioneel zijn we
troeven van een universiteit.”
aan het worden.” (lacht)
x
interview
Anne Vanwalleghem gidst haar WVG-agentschappen door de flexibele werkruimte
“Overheid en innovatie gaan probleemloos hand in hand” Voor HR-manager Anne Vanwalleghem hoeft de invoering van flexibele werkplekken bij de Vlaamse overheid geen verwondering te wekken: gewoon een kwestie van politieke beslissingen uitvoeren. Leidt dat in haar WVG-agentschappen ook tot verbeterde prestaties? “Mogelijk wel. Maar onze prioriteit was vooral een duurzamer gebruik van kantoorruimte.”
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
j a a r g a ng
6-
nr .
23
Ive Van Orshoven
Anne Vanwalleghem: “Dankzij een archiefbeheersplan is de papierberg flink geslonken.”
31
Anne Vanwalleghem: “Dat ambtenaren altijd in verzet zouden gaan tegen verandering is een achterhaald cliché. Ik sta er echt verbaasd van hoe hardnekkig dat beeld is. Ook in bedrijven heb je meer en minder flexibele mensen, of werknemers die meer en minder gemotiveerd zijn.”
Het Ellipsgebouw aan Brussel-Noord is een staaltje van moderne
de tien bureaus van vroeger – een voor elke medewerker – zijn
architectuur: duurzaam materiaal, veel glas en lichtinval, open
nu nog maar acht werkplekken over. Die zijn dan wel zo goed als
ruimtes. Het grootste deel van dit hoogtechnologisch gebouw is
altijd bezet, zij het door verschillende medewerkers. Dat is een
verhuurd aan de Vlaamse Gemeenschap. Anne Vanwalleghem
enorme besparing. De uitstekende ligging aan het Noordstation
leidt er op de negende verdieping de HR-afdeling van het WVG-
is een troef met het oog op de reductie van het fileleed.
ministerie, voluit het ministerie van Welzijn, Volksgezondheid
Bovendien liggen er aan de Koning Albert II-laan nog heel wat
en Gezin. Hier huizen vier van de acht agentschappen die het
andere Vlaamse administraties.”
beleidsdomein WVG telt. Hoe is de verhuis aangepakt? Anne Vanwalleghem: “We hebben met het management eerst
“We merken dat er vlotter overlegd wordt. De teamzones werken spontaan werkoverleg in de hand.”
een werkbezoek gebracht aan ’s Hertogenbosch, waar de stadsadministratie al langer werkt met flexibele werkplekken. We konden er vrij rondlopen en vragen stellen. Een belangrijk advies was dat je het best mogelijke weerstand aanpakt via een voortdurende communicatie. We hebben onze mensen dan ook constant geïnformeerd over de werken. Op onze website hiel-
De overheid die op de kar van de vernieuwing springt:
den we nieuws en foto’s up-to-date. We hebben een werfbezoek
is dat niet ongewoon?
aan het Ellipsgebouw georganiseerd, zodat iedereen meteen
Anne Vanwalleghem: “Waarom? Waarom zou een overheid niet
een idee kreeg van de ruimtelijkheid en de overvloedige lichtin-
innovatief kunnen zijn? De invoer van de flexibele werkplekken
val. Om de twee à drie maanden hebben we een personeelsver-
kadert in het ‘Beter Bestuurlijk Beleid’, een hervormingsproject
gadering ingelast waarop de secretaris-generaal toelichting
van de Vlaamse administratie dat al in 2000 werd gelanceerd,
kwam geven bij de aankomende veranderingen. Mensen kon-
toen nog onder een paarsgroene regering. Het project kreeg zijn
den daar ter plekke of op voorhand vragen indienen. Voor het
beslag in 2006 en betekende het startpunt voor een efficiëntere
management, van de topambtenaren tot de teamverantwoor-
overheid op verschillende gebieden. Het ministerie WVG was
delijken, hebben we een workshop georganiseerd over leiding
een van de eerste om te verhuizen. Het huurcontract van
geven in een flexibele werkruimte. Door die veelzijdige aanpak
het Markiesgebouw, vlakbij de Brusselse kathedraal, liep af.
is de verhuis uitstekend verlopen.”
Het ideale moment om te kiezen voor een efficiëntere en meer duurzame locatie. Andere beleidsdomeinen staan nog in de
Is er bij ambtenaren geen groot verzet tegen verandering?
wachtlijn voor kantoorinnovatie: zij verhuizen niet, waardoor
Anne Vanwalleghem: “Daar heb je die clichés weer. Ik sta er echt
de bestaande werkruimte helemaal moet worden omgeturnd.
verbaasd van hoe hardnekkig die nog leven. Ook in bedrijven
Dat kost tijd, en geld.”
heb je meer en minder flexibele mensen, of werknemers die meer en minder gemotiveerd zijn.”
Waarom is het Ellipsgebouw efficiënter dan de traditionele
32
gebouwen?
Het absenteïsme bij WVG liep in 2006 wel op tot 7 procent.
Anne Vanwalleghem: “Hier konden we meteen flexibele werk-
Anne Vanwalleghem: “Is er een direct verband tussen arbeids-
plekken inplanten, waardoor er nog maar tachtig procent van
verzuim en lagere motivatie? Volgens mij is het een samenspel
de traditionele werkruimte nodig is. Met andere woorden: van
van factoren maar werkomgeving en werkomstandigheden
“Waarom zou een overheid niet innovatief kunnen zijn?”
Hoe heeft u de kantoorruimtes gestructureerd? Anne Vanwalleghem: “De basisstructuur komt niet van ons, maar is uitgewerkt door het agentschap Facility Management. Dat is ook logisch: als elke afdeling zou kunnen kiezen welke stoelen ze neemt, zou het hier nogal een kakofonie zijn. We mochten wel aanpassingen aan de basisinrichting aanbrengen. Zo hebben we op vraag van de medewerkers teamzones gecreëerd. Dit interview vindt plaats in de intakeruimte. Het is belangrijk dat je op een HR-afdeling een afgesloten zaaltje hebt waar je sollicitatiegesprekken afneemt of ongestoord face-to-face gesprekken kunt voeren. Verder heb je op elke verdieping de individuele werkplekken, je hebt de open overlegplekken waar je met een paar collega’s kunt gaan samenzitten en natuurlijk de gewone vergaderzalen. Voor wie graag individueel wat meer
soonlijk bureau kun je zelf inrichten, met een foto van je gezin,
verspreid is over zeventig locaties met een breed spectrum aan
een souvenir of een plant. Dat kan niet meer. Je hebt wel nog
functieprofielen. Ruim 75 procent van onze werknemers werkt
altijd een persoonlijke laptop, waarvan je de desktop en de
niet in een administratieve omgeving maar heeft een job in de
screensaver kunt personaliseren. In het begin waren er klachten
directe hulpverlening, onder meer in de gezondheidsinspectie
over achtergrondlawaai, vooral door telefoongesprekken.
en in jeugdi nstellingen. In deze sectoren is de (emotionele)
Iedereen heeft moeten leren zachter te spreken aan de telefoon.
werkdruk toch van een andere orde. Het werk en de contacten
Op een ander gebied is de privacy van de medewerker er dan
met jongeren in een problematische opvoedingssituatie zijn
weer op vooruitgegaan. We hebben nu een centraal archief
niet altijd evident of voorspelbaar. WVG is onderverdeeld in
waar alle personeelsdossiers die ’s morgens worden aangevraagd
acht agentschappen. Daar zit bijvoorbeeld het alombekende
’s avonds weer worden binnengebracht. Zo blijven er nooit
Kind en Gezin bij. Vier van de acht agentschappen zijn voor een
meer dossiers rondslingeren.”
6j a a r g a ng
spelen zeker een rol. Je moet weten dat het ministerie WVG
-
Anne Vanwalleghem: “Het is in ieder geval aanpassen. Een per-
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Is privacy een probleem in een flexibele werkplek?
nr .
23
afgesloten zit, heb je de cockpits.”
deel hier in het Ellipsgebouw gevestigd. We spreken dan over 1900 mensen, waarvan wij met 31 medewerkers de volledige
Een verhuis heeft ook altijd als voordeel dat je eens goed
HR verzorgen. We outsourcen niets.”
kunt opruimen. Anne Vanwalleghem: “Dat hebben we ook gedaan. Dankzij een
Nochtans is er vandaag weinig personeel aanwezig.
archiefbeheersplan is de papierberg flink geslonken. Daarnaast
Anne Vanwalleghem: “Dat komt omdat het vrijdag is, en de
is aan de IT’ers de opdracht gegeven zoveel mogelijk het
meeste medewerkers vrouwen zijn die ervoor opteren om vier
papierwerk te digitaliseren. Maar daar zijn wel grenzen aan;
vijfde te werken. Op maandag zit de afdeling doorgaans vol.
in sommige omstandigheden zijn enkel de origineel gehand
Maar we hebben nog nooit plaatsgebrek gehad.”
tekende documenten rechtsgeldig. Persoonlijke archieven zijn
33
Anne Vanwalleghem: “Iedereen heeft moeten leren zacht te spreken aan de telefoon.”
34
wen? Het anders-werken concept van de Vlaamse overheid,
werkruimte. Met het agentschap Inspectie, die hier op de
waar de flexibele werkplek een onderdeel van is, heeft als
negende verdieping huist en met wie we de koffiehoek delen,
andere peiler de promotie van telewerk. Dat is een teken van
hebben we op voorhand afspraken gemaakt over een beurtrol
vertrouwen, maar dat wil niet zeggen dat je geen enkele con-
voor het aan kant houden van de gemeenschappelijke ruimtes.”
trole meer uitoefent. Thuiswerkers mogen maximaal twee dagen per week thuis zijn en moeten werken tijdens de kan-
Aanhangers van de flexibele werkplek beweren dat het
tooruren. Ze geven ’s morgens in enkele trefwoorden een over-
systeem de prestaties bevordert omdat het de
zicht van hun dagtaken. Er is een elektronisch logboek, en ze
verantwoordelijkheidszin van mensen aanscherpt.
krijgen periodieke feedback. Ze moeten ook aantonen dat ze
Anne Vanwalleghem: “Hoe kun je dat meten? Dit soort vaststel-
over de nodige competenties beschikken om aan thuiswerk te
lingen kun je pas doen als er effectief voor en na invoering een
doen: zelfstandigheid bijvoorbeeld, of klantgerichtheid. Nieuwe
meetsysteem werd gehanteerd.”
werknemers moeten sowieso een jaar wachten voor we ze thuis laten werken.”
Handelen de medewerkers meer dossiers af? Anne Vanwalleghem: “Wij zullen nooit weten of dat bij ons
Kunnen jullie genoeg nieuwe werknemers aannemen? De
verbeterd is omdat we daarover niet systematisch statistieken
politieke roep om minder ambtenaren klinkt steeds luider.
hebben bijgehouden. Prestaties zijn uiteraard belangrijk maar
Anne Vanwalleghem: “Op regelmatige tijdstippen evalueren we
voor ons geen ultiem einddoel: we zijn niet op zoek naar winst
onze taken en bekijken we of we voor een efficiënte uitvoering
in economische termen. Klantgericht werken staat voorop.
over voldoende mensen beschikken. Dan zitten wij met onze
We merken wel dat er vlotter overlegd wordt. De teamzones
31 HR-medewerkers voor 1900 personeelsleden zeker niet met
werken spontaan werkoverleg in de hand. Dat heeft voor een
een overschot. Wat die nieuwe werknemers betreft: ik verwacht
leidinggevende niet alleen positieve gevolgen. Je bent vlot
dat we opnieuw meer sollicitanten zullen krijgen, ondanks de
bereikbaar, maar ook érg aanspreekbaar. Voor je het beseft,
vergrijzing. Als het economisch slecht(er) gaat, wordt de werk-
komen medewerkers je voortdurend onderbreken. Daar moet
zekerheid bij de overheid plots veel aantrekkelijker.”
nr .
Anne Vanwalleghem: “Je moet je mensen toch kunnen vertrou-
dienst dus netjes aan kant. Netheid is belangrijk in een open
6-
met plaats voor een laptop en een koffer. ’s Avonds staat onze
j a a r g a ng
management zijn medewerkers minder zelf kan controleren?
-
Zorgt een grote bewegingsvrijheid er niet voor dat het
meter lade. Daar moet ie het mee doen, samen met een locker
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
sowieso verleden tijd: elke medewerker krijgt drie lopende
23
“Mogelijke weerstand tegen de invoering van flexibele werkplekken pak je best aan via een voortdurende communicatie.”
x
je duidelijke afspraken over maken. Het is wel een feit dat de sociale controle enorm is toegenomen. Ik laat in het midden of dat goed of slecht is.”
35
De kritische kijk van ...
F l exibil it eit: nie t t e v erwarren me t produc tivit eit
Hugues Dayez Van een verkiezingscampagne voor het presidentschap onthoudt het grote publiek meestal beter hoe de kandidaten op televisie overkwamen dan wat er in hun programma stond. Maar wanneer slogans vaak genoeg worden herhaald, blijven ze soms toch hangen. Zo is niemand het pleidooi van Nicolas Sarkozy vergeten voor "een Frankrijk dat vroeg opstaat", zijn leuze "meer werken om meer te verdienen" en zijn strijd voor meer overuren om de concurrentiekracht van de bedrijven te verbeteren. Allemaal voorbeelden van een radicale reactie van de politieke rechterzijde tegen de 35-urenweek, een wankele erfenis van links.
Het blijft een zeer levendig politiek debat, omdat de kwestie van de arbeidsduur vaak wordt gekoppeld aan het dossier van de strijd tegen de werkloosheid. Voor veel linkse ideologen leidt meer werktijd, voor wie al werk heeft, er alleen maar toe dat nog meer werklozen in de kou blijven staan. Terwijl voor rechtsdenkenden enkel meer flexibele arbeidstijd ervoor kan zorgen dat de kmo’s het hoofd boven water kunnen houden in een wereld van groeiende concurrentie.
Elke vorm van dogmatisme blijkt ondoeltreffend. De 35-urenweek van Martine Aubry, ingevoerd met de beste bedoelingen, toonde al snel haar beperkingen. Maar denken dat overwerk het wondermiddel is tegen de economische moeilijkheden waarmee Frankrijk, net als vele andere geïndustrialiseerde landen, momenteel heeft te maken, is dan weer bijzonder simplistisch.
Dergelijke maatregelen moet je per sector bekijken. Dan zie je al snel dat flexibiliteit inherent is aan bepaalde jobs. Een paar voorbeelden: het is moeilijk voorstelbaar dat een politiek journalist die de laatste ronde van de regeringsonderhandelingen volgt, aan de Wetstraat 16 plots naar zijn horloge kijkt en tegen zijn cameraman zegt: “Sorry, maar ik heb mijn uren voor deze week er al opzitten, zoek het maar uit zonder mij!". Evenmin kunnen we ons een urgentiearts voorstellen die tijdens een operatie opstapt omdat hij al te veel uren heeft gewerkt.
Overuren presteren hangt sterk samen met specialisatie en persoonlijke vaardigheden. Indien in een onderneming maar één werknemer een dossier grondig kent, dan moet men zijn vaardigheden
Bio Hugues Dayez
36
Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964, is al jarenlang 'Meneer Cinema' van de RTBF. Hij is ook auteur van verschillende werken over de tekenfilm, waaronder 'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur', uitgegeven bij Niffle.
optimaal benutten en hem daar ook voor betalen. In overheidsondernemingen raak je daarmee onmiddellijk aan een groot taboe: persoonlijke verdienste stimuleren door middel van premies staat haaks op de vaste loonbarema's, die een weerspiegeling zijn van een sterk gereglementeerde hiërarchie.
Tot slot speelt er nog een andere factor, die moeilijker kan worden gemeten: persoonlijke efficiëntie. Om het nog eens met voorbeeld uit de media te zeggen: als een gedreven journalist er een uur over doet om een artikel te schrijven, terwijl een minder snelle collega er drie uur over doet, waarom zou die laatste dan overuren betaald moeten krijgen als hij in feite gewoon minder snel is? U begrijpt waarom flexibiliteit een gevoelig dossier blijft…
x
Sociaal-juridische bijlage 38 – Toegelicht Is een cafetariaplan juridisch (on)mogelijk? 41 – Nader bekeken Arbeidstijdmanagement: een kwestie van flexibiliteit 47 – Thema Work-life balance, een niet-evident evenwicht 52 - De kritische kijk van … Koen Magerman 54 - Vraag en antwoord Flexibiliteit en deeltijds werken
Toegelicht
Is een cafetariaplan
juridisch (on)mogelijk?
Een cafetariaplan is de wat gemeenzame benaming voor een HR-systeem waarbij aan de werknemer de mogelijkheid gegeven wordt om te kiezen tussen een aantal loon- en/of arbeidsvoorwaarden. Bijvoorbeeld een kleinere premie in ruil voor meer vakantiedagen, of voor een bijkomende verzekering. Koen Magerman, verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch SD Worx Dat is een aantrekkelijk idee, want de huidige systemen van
Al die bepalingen zijn dwingend en er staan strafsancties op.
loon- en arbeidsvoorwaarden zijn in wezen zeer rigide en op
De werkgever mag er geen duimbreed van afwijken. Als bijvoor-
geen enkele wijze afgestemd op de individuele behoeften van
beeld de wet erin voorziet dat de werknemer recht heeft op
de werknemer. Als loon enkel zou bestaan uit een salaris in de
tien feestdagen, dan moet dat letterlijk toegepast worden.
gangbare munt, zou er geen probleem zijn. Maar loon in geld
Dat recht kan op geen enkele wijze afgekocht worden door de
wordt veelal aangevuld met voordelen in natura zoals een
werkgever, ongeacht de waarde die hij in de plaats zou geven.
bedrijfswagen of een gsm, aanvullende verzekeringen, andere
En de werknemer wordt ook beschermd tegen zichzelf. Hij kan
betaalmiddelen zoals maaltijdcheques en sport- en cultuurcheques,
namelijk geen afstand doen van die rechten. Zijn handtekening
diensten in de vorm van kinderopvang, medical check-up,
op een akkoord om daar wel afstand van te nemen, is niet
bedrijfsrestaurant of strijkservice. Dat maakt al snel twintig tot
geldig.
dertig procent van het totale loon uit. In een dergelijk scenario wordt de subjectieve waarde van deze voordelen een belangrijke
De filosofie daarachter is dat de werknemer vanuit zijn afhan-
component in de waardering van het inkomen door de werknemer
kelijke en ondergeschikte band ten aanzien van zijn werkgever
en dus in de effectiviteit van het belonen.
niet echt over een vrije wil beschikt en hij daarom geen afstand van zijn rechten kan doen. Een wettelijk gegarandeerd recht
38
Nu is het zo dat er in ons land vele tientallen rechtsregels zijn
niet uitoefenen in ruil voor een ander voordeel is juridisch een
die de loon- en arbeidsvoorwaarden beheersen. Samen met het
afstand van recht, het is illegaal en nietig. Pas nadat aan de
sociaal en fiscaal recht is het arbeidsrecht een van de meest
arbeidsovereenkomst een einde wordt gesteld, beschikt een
rigoureuze en dwingende rechtstakken die er bestaan. Dat
werknemer opnieuw over zijn volledig vrije wil en kan hij op
heeft alles te maken met het heel speciale karakter van een
een geldige wijze afstand doen van zijn rechten. Deze situatie
arbeidsrelatie. Via de arbeidsovereenkomst hebben werkgever
belet ten gronde elk cafetariaplan. Want als een werknemer er
en werknemer namelijk een persoonlijke band en geen zakelijke.
voor kiest bepaalde wettelijk geregelde loon- en arbeidsvoor-
Die persoonlijke band bestaat erin dat de werknemer als
waarden niet op te nemen in ruil voor andere, doet hij op
persoon ondergeschikt is aan de werkgever. Het hele arsenaal
‘illegale’ wijze afstand van zijn rechten. De werkgever die dat
van wetten, besluiten en cao’s heeft dan tot doel de werknemer
mogelijk maakt, stelt zich bloot aan alle strafrechtelijke sancties
in die afhankelijke en ondergeschikte positie te beschermen.
van de wetten die op die wijze zouden overtreden worden. Maar
ze niet minder reëel. Als bedrijfsvoordelen gekoppeld zijn aan de rechtsbronnen op bedrijfsniveau, hebben werkgever en werknemer er wél impact op en kunnen die wél
in feite afgesloten. Elk verder denken stopt hier. Die stellige
een cafetariaplan op touw zetten. Maar daarbij moet de
uitspraak moet echter sterk genuanceerd worden, want ze
hiërarchie van de rechtsbronnen nageleefd worden.
stemt niet meer overeen met de realiteit van het bedrijfsleven. Ten aanzien van de loon- en arbeidsvoorwaarden die geregeld
De hiërarchie van de rechtsbronnen is een sleutelgegeven in de
en/of opgelegd zijn door wetten en sectorale cao’s klopt
cafetariaplannen. Elk voordeel dat een werknemer kan kiezen,
het bezwaar. Wetten en cao’s schrijven de minimale loon- en
is gekoppeld aan een rechtsbron en die moet toelaten dat er
arbeidsvoorwaarden voor en de wijze waarop er mee moet
van het voordeel afgeweken wordt. En niet alleen die rechts-
omgesprongen worden. Daarop hebben werknemer en werk
bron op zich, maar ook alle andere rechtsbronnen die zich
gever geen impact. Het is echter maar een deel van de realiteit.
‘boven’ deze ene situeren.
De reële loon- en arbeidsvoorwaarden worden meestal op
Rechtsbronnen staan namelijk in een hiërarchie ten opzichte
bedrijfsvlak geregeld en die reële loon- en arbeidsvoorwaarden
van elkaar. De leer van de hiërarchie van de rechtsnormen
liggen dikwijls ver boven de minima van wetten en cao’s. De
is niet eigen aan het arbeidsrecht, maar wordt beschouwd
voordelen in natura die een bedrijf toekent, vallen zelfs bijna
als een fundamenteel principe dat eigen is aan de rechts-
totaal buiten de regelingen van wetten en cao’s.
staat. In een rechtsstaat staat het wettigheidbeginsel voor-
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
Daarmee wordt het juridische hoofdstuk van de cafetariaplannen
23
kracht is onduidelijk voor de betrokkenen. Maar daarom zijn
gedaan vooralsnog opeisen.
nr .
informele rechtsbronnen. Ze zijn vaag en hun bindings-
arbeidsrelatie) de rechten waarvan ze ‘illegaal’ afstand hebben
6-
veelal niet wettelijk geregeld, men noemt ze daarom ook de
Die kunnen namelijk jaren later (meestal na het einde van de
j a a r g a ng
ook ten aanzien van de werknemers loopt hij een groot risico.
op. Dat houdt in dat een rechtsnorm van een overheids De voordelen die een bedrijf vrijwillig toekent, zijn gebonden
orgaan slechts regelmatig is als die overeenstemt met de
aan rechtsbronnen die zich – met uitzondering van bedrijfs-
normen van de overheidsorganen die hoger in rang zijn.
cao’s – situeren op het niveau van de individuele arbeids-
In die zin primeert de hogere rechtsbron op de lagere
overeenkomst en daaronder. Maar die rechtsbronnen zijn
rechtsbron.
39
In de cao-wet van 1968 staat een artikel waarin een opsomming
In de hiërarchie van de rechtsbronnen komt inderdaad de
gegeven wordt van de meeste rechtsbronnen en hun hiërarchie
‘mondelinge arbeidsovereenkomst’ voor. Een mondelinge
(zie kaderstuk). Er moeten wel nog een paar rechtsbronnen aan
arbeidsovereenkomst is een overeenkomst zoals een andere,
toegevoegd worden. Helemaal bovenaan staan de internationale
alleen is ze niet ondertekend door beide partijen. De
regels, die de burgers rechtstreeks kunnen inroepen voor de
‘wilsovereenstemming’ tussen beide partijen volstaat om
nationale rechtbanken. En helemaal onderaan, na het gebruik,
van een overeenkomst te kunnen spreken. Al is dat niet altijd
komt dan nog de ‘eenzijdige wilsuiting’ van de werkgever. Een
even gemakkelijk te bewijzen. Uit de cassatierechtspraak
bron die in de bedrijfswereld veelvuldig gebruikt wordt.
blijkt ook dat een mondelinge arbeidsovereenkomst de schriftelijke inhoudelijk aanpast en wijzigt. En dat zou betekenen
Art. 51 cao-wet van 5 december 1968
dat alle bestaande loon- en arbeidsvoorwaarden die niet opgenomen zijn in de schriftelijke arbeidsovereenkomst daar toch deel van uitmaken en enkel in onderling akkoord
1. De dwingende bepalingen van de wet. 2. De algemeen verbindend verklaarde collectieve arbeids overeenkomsten in volgende orde: a. de overeenkomsten gesloten in de Nationale Arbeidsraad; b. de overeenkomsten gesloten in een paritair comité; c. de overeenkomsten gesloten in een paritair subcomité. 3. De niet algemeen verbindend verklaarde collectieve arbeidsovereenkomsten, wanneer de werkgever de overeenkomst ondertekend heeft of aangesloten is bij een organisatie die deze overeenkomsten heeft ondertekend, in volgende orde: a. de overeenkomsten gesloten in de Nationale Arbeidsraad; b. de overeenkomsten gesloten in een paritair comité; c. de overeenkomsten gesloten in een paritair subcomité; d. de overeenkomsten gesloten buiten een paritair orgaan. 4. De geschreven individuele overeenkomst. 5. De niet algemeen verbindend verklaarde collectieve arbeidsovereenkomst gesloten in een paritair orgaan, wanneer de werkgever, hoewel hij de overeenkomst niet ondertekend heeft of niet aangesloten is bij een organisatie die deze heeft onder tekend, behoort tot het ressort van het paritair orgaan waarin de overeenkomst is gesloten. 6. Het arbeidsreglement. 7. De aanvullende bepalingen van de wet. 8. De mondelinge individuele overeenkomst. 9. Het gebruik.
kunnen gewijzigd worden. Het impliceert dat het ‘gebruik’ als afzonderlijke rechtsbron verdwijnt en dat is in strijd met zowel de wetgeving als de cassatierechtspraak. Een gebruik is een rechtsbron die eenz ijdig van de werkgever uitgaat en aan een aantal criteria voldoet. Een praktijk wordt een gebruik als die praktijk een algemeen karakter heeft, vaststaat en bestendig is. ls een van die criteria niet aanwezig, dan spreekt men van de ‘eenzijdige wilsuiting’. Zowel gebruik als eenzijdige wilsuiting kan eenzijdig door de werkgever aangepast, gewijzigd of afgeschaft worden. Uit de rechtspraak blijkt dat daarbij wel specifieke regels moeten gevolgd worden. Of een voordeel nu tot de mondelinge arbeidsovereenkomst behoort of tot het gebruik (of de eenzijdige wilsuiting van de werkgever), is een subtiel gegeven voor de juridisch adviseur. De consequenties ervan zijn groot. Als een loonvoordeel tot de mondelinge arbeidsovereenkomst behoort, dan kan men er enkel van afwijken als beide partijen het daarover eens zijn. Een cafetariaplan dat de overeenkomsten om de haverklap wijzigt, is onwerkbaar. Maar als het loonvoordeel ‘maar’ een gebruik of
De loon- en arbeidsvoorwaarden die op bedrijfsniveau geregeld
eenzijdige wilsuiting is, dan kan daar wel een cafetariaplan
zijn, behoren in hoofdzaak tot de schriftelijke arbeidsovereen-
mee opgebouwd worden.
komst, het arbeidsreglement, de mondelinge arbeidsovereen-
40
komst, het gebruik en de eenzijdige wilsuiting. Evenveel rechts-
Een cafetariaplan is wel degelijk mogelijk voor de loon- en
bronnen waarvan de regels nageleefd moeten worden om ze te
arbeidsvoorwaarden die op bedrijfsniveau bestaan. Maar dat
kunnen wijzigen. Een keuzerecht voor de werknemers organiseren
vereist wel dat alle rechtsbronnen die samengaan met die loon-
voor een aantal loon- en arbeidsvoorwaarden betekent namelijk
en arbeidsvoorwaarden grondig in kaart gebracht worden. Én
dat men van die onderliggende rechtsbronnen afwijkt.
dat ze nadien ook helemaal geherstructureerd worden.
In vakbondskringen wordt er zelfs gesteld dat dergelijke
Herstructureren betekent dat alle arbeidsovereenkomsten
afwijkingen niet mogelijk zijn omdat het om ‘verworven rechten’
gedeeltelijk herschreven worden en dat al de daaropvolgende
zou gaan. Juridisch vertaald wil dat dan zeggen dat al die
rechtsbronnen daarmee in lijn gebracht worden. Het doel
informele rechtsbronnen te herleiden zijn tot de arbeidsover-
is dat elke rechtsbron in het bedrijf, vanaf de arbeidsovereen-
eenkomst, die doorheen de arbeidsrelatie stilzwijgend aan
komst, opgesteld is met het oog op het juridisch mogelijk maken
gevuld wordt door alle bijkomend toegekende voordelen
van een cafetariaplan voor de werknemers.
(bijvoorbeeld bedrijfsbarema’s, privégebruik van bedrijfswagen en gsm, aanvullende verzekeringen).
Een lastig en veel omvattend karwei, maar niet onmogelijk.
x
nader bekeken
Arbeidstijdmanagement: een kwestie van
flexibiliteit
De doelstelling van arbeidstijdmanagement (ATM) is om het werkaanbod en de werkinzet optimaal op elkaar af te stemmen. Op die manier wordt het menselijk kapitaal optimaal benut – vanuit economisch en sociaal oogpunt. Jan Vanthournout, legal manager SD Worx tax & legal / academisch consulent vakgroep sociaal recht ugent Een goed arbeidstijdmanagement vergt een integrale benadering
te anticiperen door op voorhand personeel aan te werven; in een
van de organisatie, met niet alleen oog voor de operationele
dalperiode zit dat personeel dan immers zonder werk.
knelpunten maar ook voor de strategische opties. Arbeids tijdmanagement is op die manier verweven met alle andere HR-processen binnen de onderneming zoals onder meer reward, nr .
23
staffing en competentiemanagement. Zo zal een wijziging van
6-
de arbeidstijdregeling vaak een aanpassing van de arbeids-
j a a r g a ng
voorwaarden met zich meebrengen. Startpunt is een goed inzicht in de personeelsbehoefte en de organisatie. Onder arbeid een rol speelt in hun werkprocessen. Dat is meer dan een kwestie van ‘roosters maken’. Naast flexibisering van de arbeidstijden kunnen ook bepaalde aanwervingen of outsourcing een
Nodige capaciteit
Beschikbare capaciteit
rol spelen. De fluctuatie van de arbeidscapaciteitsbehoefte kan niet alleen In deze bijdrage geven we een overzicht van het arsenaal aan
kwantitatief zijn, ze kan ook kwalitatief zijn. De behoefte aan
juridische ATM-tools voor private ondernemingen.
bepaalde knowhow, attitudes of vaardigheden kan variëren.
1. Arbeidstijdmanagement (ATM)
Om het hoofd te bieden aan deze wisselende ACB, kunnen
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
nemingen moeten zich goed bewust zijn van de manier waarop
ondernemingen verschillende strategieën ontwikkelen. Arbeidstijdmanagement is de organisatie van werktijdregelingen waarbij de arbeidsbehoefte en het arbeidstijdaanbod economisch
Men kan maatregelen nemen om de intern beschikbare arbeids-
en sociaal op elkaar worden afgestemd. Dat gebeurt met respect
kracht optimaal in te zetten of men kan extern versterking aan-
voor het sociaal-juridische kader en volgens een uitgestippelde
trekken. De gekozen technieken zullen verschillen naargelang
HR-strategie.
men kwalitatieve of kwantitatieve problemen wil oplossen.
De economische arbeidscapaciteitsbehoefte (ACB) van onder
Het verzuimbeleid neemt een bijzondere plaats in. Absenteïsme
nemingen fluctueert. Het is niet steeds wenselijk om op alle pieken
kan een kwantitatieve en kwalitatieve stoorzender zijn binnen
41
de onderneming. Een gedegen verzuimbeleid kan in een aantal
2.3. Grenzen aan de arbeidsduur
gevallen veel ATM-kopbrekers besparen. De maximale arbeidsduur bedraagt bij algemene regel 8 uur Intern
Extern
Kwantitatief
Arbeidstijd-flexibiliteit
Contract-flexibiliteit
Kwalitatief
Functie-flexibiliteit
Outsourcen
2. Arbeidstijd-flexibiliteit
per dag (9 uur in een vijfdagenweek en 10 uur bij verre plaatsen) en 40 uur per week. Die laatste grens werd vaak verlaagd bij cao of een ander akkoord. Indien dat niet gebeurt, bepaalt de wet dat de weekgrens op 38 uur ligt. De 40 urengrens kan echter wél nog een rol spelen als men moet nagaan of er overloon verschuldigd is. Het is maar een van de vele inconsistenties in de reglementering.
2.1. Principes Op de algemene regel bestaat, zoals uit de tabel op bladzijde 44 De arbeidsduurreglementering is opgebouwd rond een aantal basisprincipes: – het aantal uren waarin een individuele werknemer mag werken, is begrensd; er zijn maximumgrenzen en regels over pauzes en rusttijden – het is verboden om ’s nachts – i.e. tussen 20 u en 6 u – te werken – het is verboden om op zondag te werken – het is verboden om op feestdagen te werken. Op elk van deze principes bestaan uitzonderingen. Vuistregel is dat men een handvat in de wetgeving moet hebben om van het principe af te wijken. Vindt men geen uitzonderingsgeval dat van toepassing is, dan geldt het verbod. Onze aandacht gaat hierna uit naar het aantal uren; nacht-, zondag- en feestdagarbeid komen niet aan bod.
2.2. Toepassingsgebied Een aantal werknemers is uitgesloten van het toepassingsgebied van de regels inzake maximale arbeidsduurgrenzen. Het gaat hierbij vooral om de handelsvertegenwoordigers, de huisarbeiders en het leidinggevend en vertrouwenspersoneel. Over die laatste categorie bestaan heel wat misverstanden. Welke functies ertoe behoren wordt letterlijk bepaald in een koninklijk besluit uit 1965. In dat besluit is een lijst opgenomen met functietitels. Het probleem is dat heel wat functiebeschrijvingen uit die tijd flink verouderd zijn, zodat de lijst met functies niet altijd aansluit bij de realiteit in de ondernemingen. Zo is er nog sprake van ‘hoofdstokers’, ‘stenotypisten’, ‘meccanografen’ en ‘stalmeesters’. De notie ‘leidinggevend en vertrouwenspersoneel’ is streng te interpreteren.
42
Zo is het zeker niet evident om alle kaderleden zomaar onder deze noemer te plaatsen.
blijkt, een ganse resem van uitzonderingen.
2.4. Werken volgens de roosters
Voorbeeld Aanvang: tussen 7.30 en 9.30 u.*
Een tweede basispijler van de arbeidsduurreglementering, is
Verplichte aanwezigheid: 9.30 – 12 u.**
dat de arbeid geleverd moet worden volgens de uurroosters die
Middagpauze: minstens een 0,5 uur en maximaal 2 uur tussen
in het arbeidsreglement zijn opgenomen. Flexibel omgaan met
12 en 14 u.*
ATM kan dus betekenen dat er veel uurroosters opgenomen
Verplichte aanwezigheid: 14 – 16 u.**
moeten worden in het arbeidsreglement.
Einde: tussen 16 en 19 uur.*
Naar de letter van de wet zijn glijdende uurroosters onwettig. Bij
**
Vaak de ‘glijtijd’ genoemd.
*
Vaak aangeduid als de ‘stamtijd’.
een glijdend uurrooster zijn de tijdstippen van aanvang en einde van de arbeid en de pauzes immers niet exact weer
Toch worden dergelijke arbeidsregelingen, die in de praktijk
gegeven.
vaak voorkomen, door de Directie Toezicht op de Sociale Wetten gedoogd. De glijdende uurroosters moeten hiertoe aan volgende voorwaarden voldoen: − de prestaties moeten geregistreerd worden door middel van een mechanisch of elektronisch tijdsregistratiesysteem (‘prikklok’) − de werknemers moeten dagelijks informatie krijgen over hun
overschreden wordt/worden) te doen of laten presteren. Tenslotte bestaat de mogelijkheid om te werken met variabele uurroosters en een ‘afwijkingsregister’. Eenvoudig gezegd komt het erop neer dat men het exacte uurrooster op voorhand publiceert. Voor deeltijdsen is dat expliciet wettelijk geregeld, voor voltijdsen wordt het in de praktijk door de inspectie gedoogd. Belangrijke vuistregel is dat er steeds voor iedere werknemer een tijdig bewijsbaar gepubliceerd rooster moet zijn. Voor deeltijdsen is de sanctie niet min: de werkgever zal voltijdse socialezeker-
nr .
6j a a r g a ng
overuren (waarbij de toepasselijke dag- en/of weekgrens
-
− het systeem mag bovenal niet aangewend worden om verdoken
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
op de prikkaart, elektronisch raadpleegbaar)
23
prestaties (voorbeeld: afleesbaar op scherm, raadpleegbaar
heidsbijdragen moeten betalen voor elke dag waarvoor hij geen bewezen gepubliceerd rooster kan voorleggen.
2.5. De kleine flexibiliteit De kleine flexibiliteit geeft aan de werkgever de mogelijkheid om flexibele uurroosters in te voeren mits hij gelijktijdig alle volgende grenzen respecteert: − maximaal 2 uur onder of boven de dagelijkse grens die bepaald is in het uurrooster
43
Daggrens
Weekgrens
Bijzondere voorwaarden
Overloon
De normale arbeidsduur 9 u/10 u
40 u of 38 u in geval van een gedwongen arbeidsduurvermindering vanaf 1/1/2003 of lager bij cao/kb
Ploegenarbeid
11 u
50 u
Interne kwartaalNeen grens: 65 u gemiddelde wekelijkse arbeidsduur per trimester
Werken die wegens hun aard niet mogen worden onderbroken
12 u
50 u
of
of
8u
56 u
Interne kwartaalNeen grens: 65 u gemiddelde wekelijkse arbeidsduur per trimester
Inventarissen en balansen
11 u
50 u
Max. 7 kalenderdagen per jaar inhaalrustdagen 13 weken
Ja
Dringende arbeid
Geen grens
Geen grens
Geen inhaalrust
Ja
Dringende arbeid voor derden
Geen grens
Geen grens
Interne kwartaalgrens: 65 u Overurenkrediet: 65 u
Ja
Ongeval
Geen grens
Geen grens
Geen inhaalrust
Ja
Ongeval bij derden
Geen grens
Geen grens
Interne kwartaalgrens: 65 u Overurenkrediet: 65 u
Ja
Vervoer, laden, lossen
11 u
50 u
Ja Interne kwartaalgrens: 65 u gemiddelde wekelijkse arbeidsduur per trimester
Voorbereiding of nawerk
11 u
50 u
Idem
Ja
Bederfelijke goederen
11 u
50 u
Idem
Ja
Normale grenzen kunnen niet toegepast worden
11 u
50 u
Idem
Neen
Uitvoeringstijd kan niet nauwkeurig bepaald worden
11 u
50 u
Idem
Ja
Met toelating vakbondsafvaardiging sociale inspectie buitengewone werkvermeerdering
11 u
50 u
Interne kwartaalgrens: 65 u Overurenkrediet: 65 u
Ja
Met toelating vakbondsafvaardiging mededeling sociale inspectie onvoorziene noodzaak
11 u
50 u
Interne kwartaalgrens: 65 u
Ja
Overuren Zonder formaliteiten
Bij KB
44
− de daggrens mag geen 9 uur overschrijden
Een andere vorm van contractuele flexibiliteit is de economische
− maximaal 5 uur onder of boven de weekgrens die bepaald is
werkloosheid. Daarmee kan de volledige tewerkstelling behouden
in het uurrooster − de weekgrens mag geen 45 uur overschrijden
blijven, ook in periodes waarin de aanwezige arbeidscapaciteit niet benut kan worden.
− de gemiddelde arbeidsduur moet gerespecteerd worden binnen een referteperiode, die maximaal één jaar bedraagt
Tenslotte kunnen ook telewerk en huisarbeid een middel zijn
(i.e. 12 opeenvolgende maanden).
om arbeidscapaciteit optimaal te benutten. Zij kunnen bijdragen tot een betere work-life balance en op die manier arbeids-
2.6. De grote flexibiliteit (de zgn. ‘nieuwe arbeidsregelingen’)
krachten die anders het arbeidsproces zouden verlaten, toch aan boord houden. Ook een doordachte strategie inzake tijdskrediet, ouderschapsverlof en deeltijdse arbeid kan hierin een
Om tegemoet te komen aan de nood van de bedrijfswereld om op een meer flexibele manier om te gaan met de arbeidstijd, werden de zogenaamde ‘nieuwe arbeidsregelingen’ gecreëerd.
rol spelen.
4. Functieflexibiliteit
Deze nieuwe arbeidsregelingen laten toe om af te wijken van een aantal principes uit de arbeidsreglementering:
De functieflexibiliteit houdt in dat men de functie van werk
− het verbod op nachtarbeid
nemers laat evolueren. Hierbij moet men voor ogen houden dat
− het verbod op zondagarbeid
de functie een essentieel bestanddeel van de arbeidsovereen-
− het verbod om te werken op feestdagen
komst is; eenzijdige wijzigingen kunnen dus niet.
− de maximumgrenzen van de arbeidsduur − het verbod om bouwwerken uit te voeren gedurende bepaalde periodes.
Vaak gaat het hier niet om fundamentele functiewijzigingen, maar eerder om een bevordering van de inzetbaarheid van de
naar de sectorale cao.
3. Contractuele flexibiliteit
De outsourcing van een activiteit kan problemen stellen op drie niveaus. Op de eerste plaats kan de outsourcing ertoe leiden dat een
In een aantal gevallen kan de interne arbeidscapaciteit
aantal werknemers ontslagen wordt. Dit kan een collectief
onvoldoende zijn, of is die niet op het juiste moment ter
ontslag zijn of een sluiting van een afdeling. Hiervoor gelden
beschikking. In dat geval moet er bijkomende arbeidskracht
bijzondere procedures (bijvoorbeeld de ‘Renault’-wet).
aangetrokken worden. Vaak zal men hiervoor geen structurele tewerkstelling creëren en werken met flexibele tewerk
Vaak moet er onderzocht worden of de outsourcing geen over-
stellingsvormen:
dracht van een onderneming is, zoals geregeld in de cao 32bis.
− contract voor bepaalde duur
Wanneer een onderneming een ‘onderneming’ overdraagt op
− uitzendarbeid
een andere, kan dat onder cao 32bis vallen. Dat betekent dat de
− vacatie-overeenkomst; dit is een soort raamovereenkomst
overnemer verplicht is ook het personeel en de geldende loon-
tussen een onderneming en een persoon. De onderneming
en arbeidsvoorwaarden over te nemen. Deze reglementering is
kan de werknemer contacteren wanneer dit nodig is en de
gebaseerd op een Europese richtlijn die door het Europese Hof
werknemer is juridisch vrij om al dan niet op het werkaanbod
van Justitie bewaakt en geïnterpreteerd wordt. Het probleem is
in te gaan. Indien de werknemer zou verplicht worden om
nu dat het Hof de laatste jaren verwarring gezaaid heeft, waar-
gehoor te geven aan het werkaanbod, zou er sprake zijn van
door niet altijd duidelijk is of een outsourcing nu wel of niet
een oproepcontract en dat is verboden.
onder cao 32bis valt. Vaak zal men dit probleem counteren
6-
nr .
ondernemings-cao noodzakelijk of moet men zich schikken
j a a r g a ng
5. Outsourcen
-
kan men een afwijking van deze regels verkrijgen. Vaak is een
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
overleg op sectoraal en ondernemingsniveau centraal staat,
opleiding of promotie.
23
werknemers. We spreken hier dan in termen van vorming, Mits men een bepaalde procedure volgt, waarin het sociaal
45
door bijzondere afspraken hierover te maken bij de commerciële onderhandelingen tussen overnemer en overdrager. Tenslotte kan zich het probleem voordoen van verboden ter beschikkingstelling. Het is verboden om een werkgever gezag te laten uitoefenen over werknemers van een werkgever. Dit principiële verbod is de laatste jaren zeer sterk uitgehold. Er is immers bepaald dat de instructies die gegeveven worden in het kader van een aannemingscontract, of instructies op het vlak van veiligheid en gezondheid, geen ‘gezag’ zijn. Het is daarom aan te bevelen steeds een goede aannemingsovereenkomst op te stellen, waarin men de opdracht omschrijft. Op die manier kan men ook aantonen dat de bevelen die men aan de werknemer van de onderaannemer geeft, daarin kaderen.
6. Besluit Het arbeidsrecht biedt heel wat mogelijkheden om flexibiliteit in te bouwen. Toch wordt het arbeidsrecht vaak als te rigide ervaren. 31,6 % van de werkgevers geeft aan dat zijn personeelsbeleid ‘vaak of heel vaak’ belemmerd wordt door wetgeving inzake organisatie van de arbeidstijden (VOKA-enquête 2004). Belangrijkste struikelblokken zijn de gestrengheid, de inspraak van de werknemersvertegenwoordigers en vakbonden en de administratieve overlast. Op een aantal van die punten zijn inderdaad heel wat verbeteringen denkbaar. Men moet er zich wel van bewust zijn dat het sociaal overlegmodel een fundamentele maatschappelijke keuze is; het overleg als overlast beschouwen, is dus een gevaarlijke optie. Optie is om het overleg over flexibiliteit zonder taboes en constructief aan te vatten. Vaak verzandt een debat over flexibiliteit in een soort onderhandeling over de splitsing van een kieskring. Empathie aan beide kanten van de tafel is onontbeerlijk. Alles begint bij goede informatie. Niet alleen over de ATM-noden, maar ook over de sociale en economische situatie van de onderneming.
46
Want inspraak zonder inzicht, leidt tot uitspraak zonder uitzicht.
x
Thema
Work-life balance …
niet-evident evenwicht
een
Een harmonisch evenwicht vinden tussen werk en privéleven staat hoog op het verlanglijstje van velen. De invoering van het tijdskrediet en de thematische verloven, zoals het ouderschapsverlof, heeft de combinatie werken en gezin vergemakkelijkt. Hierdoor kreeg het afstemmen van werk en gezin een steeds groter maatschappelijk draagvlak.
Els Vanmarsenille, juridisch adviseur SD Worx sociaal secretariaat Een betere combinatie van werk en gezin is echter niet alleen
1.1. Tijdskrediet
krediet is niet altijd van toepassing op alle personeelscategorieën. Veel werknemers zoeken een toevlucht tot dergelijke maat
Een sectorale cao kan bepaalde categorieën uitsluiten. Dit kan nog
regelen om de gezinsverantwoordelijkheden en de eisen eigen
bijkomend beperkt worden door een ondernemingscao, behalve
aan het beroepsleven gecumuleerd te krijgen. Voor de werkgever
wanneer de sectorale cao dit verbiedt. Bijna alle werknemers van de
bieden dergelijke systemen veelal de mogelijkheid om extra-
privésector kunnen zich beroepen op dit recht voor zover aan
gemotiveerde werknemers in dienst te houden of om mede
bepaalde voorwaarden wordt voldaan. In ondernemingen met
werkers aan te trekken die anders op de arbeidsmarkt wellicht
maximum tien werknemers, geteld op 30 juni van het vorige
niet beschikbaar zouden zijn. We gaan dieper in op enkele van
kalenderjaar, is de toestemming van de werkgever wel vereist.
deze maatregelen.
1. Minder of tijdelijk niet meer werken
Het tijdskrediet in ruime zin bestaat uit drie rechten, elk met zijn eigen anciënniteits- en tewerkstellingsvoorwaarden en
nr .
gevallen daarbij een onderbrekingsuitkering van de RVA. Het tijds-
6-
werktijden en telewerken.
j a a r g a ng
prestaties stop te zetten of te verminderen. Hij ontvangt in de meeste
-
Tijdskrediet is een recht van de werknemer om tijdelijk zijn arbeids-
duur te herschikken, te flexibiliseren. Denk maar aan glijdende
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
maar kan ook gebeuren door de voltijdse wekelijkse arbeids-
23
mogelijk door minder of tijdelijk niet meer te gaan werken,
regels i.v.m. duur en opnamemodaliteiten. Minder werken of zelfs een tijdje niet meer werken wordt vaak als oplossing naar voren geschoven om een optimalere werk/
Deze drie rechten zijn:
privéleven-balans te realiseren. Minder werken kan verschillende
1) de volledige schorsing van de arbeidsovereenkomst (tijdelijk
vormen aannemen. Vaak wordt er geopteerd voor het populaire
stoppen met werken) of de vermindering van arbeidsprestaties
tijdskrediet of het al even gesmaakte ouderschapsverlof.
tot een halftijdse baan, ongeacht de leeftijd;
Daarnaast bestaan nog de iets minder bekende thematische verloven palliatief verlof en verlof voor de verzorging van een zwaar ziek familie- of gezinslid. Deeltijds werken behoort eveneens tot de favorieten.
2) de 1/5de vermindering van arbeidsprestaties ongeacht de leeftijd; 3) de 1/5de en 1/2de vermindering van arbeidsprestaties vanaf de leeftijd van vijftig jaar.
47
Veel werknemers vinden tijdskrediet een interessante formule,
• Beperken van gelijktijdige afwezigheden: drempel van 5%
maar wanneer meerdere werknemers tijdskrediet wensen en zij
Wanneer de 5%-drempel overschreden is (van 5% kan worden
bovendien gelijktijdig afwezig zullen zijn, kan de praktische
afgeweken door een sectorale cao of op ondernemingsvlak door
werking van de onderneming in gevaar komen. Om dergelijke
een ondernemings-cao of het arbeidsreglement, behalve indien
organisatorische problemen te vermijden beschikt de werkge-
de sectorale cao deze mogelijkheid uitdrukkelijk uitsluit) zal de
ver over een aantal mogelijkheden om de continuïteit van de
werkgever een voorkeur- en planningsmechanisme moeten
onderneming te vrijwaren.
toepassen. Ofwel past hij zijn ondernemingseigen voorkeur- en planningsmechanisme toe, of bij gebrek hieraan de suppletieve
• Recht van uitstel door de werkgever
regeling zoals uitgewerkt in de nationale cao. Door de toepassing
De werkgever kan binnen bepaalde termijnen de uitoefening
van dit mechanisme wordt de gewenste begindatum uitgesteld
van het recht op tijdskrediet uitstellen om ernstige interne en
naar een latere datum. Dit uitstel ‘tot er een plaatsje vrij is’ kan
externe redenen. Deze redenen kunnen door de ondernemings-
niet worden gecumuleerd met het uitstel omwille van ernstige
raad worden verduidelijkt. Merk op dat er slechts sprake is van
interne of externe redenen.
een uitstel en niet van een afstel. Ingeval van uitstel gaat het recht in uiterlijk zes maanden na de dag waarop het recht zou
Kan een werknemer zijn wil opleggen aan de werkgever of vice
ingegaan zijn zonder uitstel. In onderling akkoord tussen werk-
versa, als ze het beiden oneens zijn over het toepasselijke werk
gever en werknemer kan deze termijn worden verlengd. De
rooster? Bij een aanvraag tot een 1/5de loopbaanvermindering
werkgever kan eveneens het recht op 1/5 loopbaanverminde-
geraken werkgever en werknemer het soms niet eens over de
ring voor werknemers vanaf 55 jaar met een sleutelfunctie met
vrij op te nemen dag of twee halve dagen. Het hoeft geen betoog
maximum 12 maanden uitstellen. Dit uitstel moet de werkgever
dat werknemers vooral geïnteresseerd zijn in een vrije maandag
motiveren.
of vrijdag (aansluitend op het weekend) of de woensdag, die dan
de
48
vooral gegeerd blijkt te zijn door ouders met kinderen. Noch de
verlof wenst op te nemen (bijvoorbeeld drie maanden opgesplitst
werkgever, noch de werknemer kan aan de andere een werk-
in één week per maand). Let wel, aan het recht op ouder-
schema opleggen. Slechts in het geval dat beide partijen er zelf
schapsverlof zijn voorwaarden gekoppeld zowel ten opzichte
niet uitgeraken, kan de werknemer zich richten tot zijn vak-
van het kind (leeftijdsvereiste) als ten opzichte van de werknemer
bondsafgevaardigde of het verzoeningsbureau van het bevoegde
(anciënniteitsvereiste).
Paritair Comité. • De verzorging van een zwaar ziek gezins- of familielid Sinds medio 2007 wordt een meer flexibele uitoefening van de
Dit verlof wordt gebruikt om bijstand te verlenen aan een
1/5de loopbaanvermindering mogelijk voor zover een cao (in
gezins- of familielid tot de tweede graad die lijdt aan een zware
ondernemingen met een syndicale afvaardiging) of het arbeids-
ziekte. Als zware ziekte wordt beschouwd, elke ziekte of medische
reglement (in ondernemingen zonder syndicale afvaardiging)
ingreep die door de behandelende arts als zodanig wordt
die flexibiliteit heeft uitgewerkt, geldig voor een periode van
beoordeeld en waarvoor hij meent dat elke vorm van sociale,
maximum twaalf maanden. Deze flexibele uitoefening houdt
familiale of emotionele bijstand of verzorging noodzakelijk is
in dat beide partijen een ander werkschema kunnen overeen-
voor het herstel. Gezinsleden zijn in dit kader de personen met
komen dan deze met één hele inactiviteitsdag of twee halve
wie de werknemer samenwoont. Met familieleden worden
inactiviteitsdagen per week. Een werkschema van vijf kortere
zowel de bloed- als aanverwanten bedoeld.
werkdagen is dan bijvoorbeeld mogelijk. • Palliatief verlof
1.2. Thematische verloven
Dit verlof is bedoeld om een terminaal zieke persoon bij te staan in zijn laatste dagen. Het gaat hier om bijstand op
Het ouderschapsverlof (in het kader van het KB van 29 oktober 1997),
medisch, sociaal, administratief of psychologisch vlak. Deze
het palliatief verlof en het verlof voor de verzorging van een
persoon kan een gezins- of een familielid zijn, maar kan even-
zwaar ziek gezins- of familielid is stilaan ingeburgerd in het
goed de buurman, een vriendin of een kennis zijn.
maatschappelijk en economisch leven. Deze thematische verloven hebben elk hun eigen reglementering en bestaan naast
1.3. Deeltijds werken
arbeidsovereenkomst; − ofwel door een vermindering van arbeidsprestaties: hetzij een 1/5 vermindering, hetzij een halvering van de arbeidsde
naamde ‘schooluren’. De werknemer blijft alle dagen van de week werken maar doet wel minder uren (de medewerker start later, eindigt vroeger en/of is vrij op woensdagnamiddag).
prestaties (mits naleving van een aantal specifieke voorwaarden).
Er bestaat geen recht op deeltijdse arbeid. De werkgever moet dus in elk geval instemmen met een voorgestelde deeltijdse
Voor kmo’s met minder dan tien werknemers op 30 juni van het
arbeidsregeling. Uiteraard is het voor een werkgever niet altijd
vorige kalenderjaar bestaan er afwijkingen. Hierna volgt een
evident om op dergelijke wensen in te gaan. De ervaring leert dat
summiere beschrijving van deze drie verloven. We gaan niet
een deeltijdse regeling vaak beperkt in de tijd wordt toegestaan,
dieper in op de te vervullen voorwaarden, de opnamemodaliteiten
bijvoorbeeld aan de hand van een clausule dat de regeling jaar-
en de aanvraagprocedure om het recht op een thematisch verlof
lijks herzienbaar is. Let wel, elk opgemaakt deeltijds werkschema
te kunnen openen.
moet terug te vinden zijn in het arbeidsreglement.
• Ouderschapsverlof
1.4. Onbetaald verlof
nr .
6-
schema voor een werknemer is een vast uurrooster met zoge-
j a a r g a ng
verloven behoort tot de mogelijkheden. Een favoriet werk-
− ofwel onder de vorm van een volledige schorsing van de
-
Deze verloven kunnen op volgende wijze worden opgenomen:
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Ook deeltijds werken los van het tijdskrediet of de thematische
23
het recht op tijdskrediet.
Ouderschapsverlof kan opgenomen worden op basis van cao nr. 64 (zonder uitkeringen) of op basis van het KB van 29 oktober 1997
Onbetaald verlof of toegestane onbezoldigde afwezigheid is
(met onderbrekingsuitkeringen). Uiteraard opteert de werk
een schorsing van de arbeidsovereenkomst die tussen partijen
nemer meestal voor de tweede mogelijkheid. De werknemer zal
vrij kan worden overeengekomen, zonder beperking in de tijd.
enkel kiezen voor het ouderschapsverlof zonder uitkeringen
Concreet betekent dit dat de arbeidsovereenkomst bijvoor-
indien hij bijvoorbeeld een gespreide vorm van ouderschaps-
beeld kan worden geschorst voor een dag, een week, of zelfs
49
meer dan een jaar. Dit kan best worden geformaliseerd in een
aantal uren per week werken over een bepaalde referteperiode,
addendum aan de arbeidsovereenkomst. Zeker bij langere periodes
bijvoorbeeld een trimester) is echter een combinatie die de
van onbetaald verlof is aan te raden dat de werknemer vooraf bij
inspectie niet tolereert.
zijn mutualiteit informeert naar de mogelijke gevolgen van het onbetaald verlof op de gezondheidszorgen (terugbetaling van
De werknemer kan zelf een uurregeling bepalen waarbinnen
dokterskosten en medicijnen) en de ziekte-uitkeringen (na uit-
hij het begin en einde van zijn arbeidsdag en de rustpauzes bin-
putting gewaarborgd loon ziekte bij de werkgever).
nen bepaalde grenzen kan kiezen, op voorwaarde dat hij de
2. Voltijdse arbeidsduur geflexibiliseerd
vaste kerntijd respecteert. De arbeidstijd wordt dan opgesplitst in een kerntijd (of stamtijd) en een glijtijd. De kerntijd is de tijd dat de werknemer aanwezig moet zijn in de onderneming (bij-
Het werk en het privéleven beter op elkaar afstemmen kan ook
voorbeeld van 9.30 uur tot en met 16 uur). De glijtijd is de tijd
zonder minder te gaan werken. Dit kan door voltijds te blijven
waarbinnen de werknemer zelf de aanvang en het einde van de
werken maar op een meer flexibele wijze. Zo bieden glijdende
dagtaak en de rustpauzes kan bepalen, rekening houdend met
werktijden en telewerk de onderneming de mogelijkheid om in
het feit dat een bepaald aantal uren per dag moet worden
deze informatiemaatschappij de organisatie van de arbeid te
gepresteerd (bijvoorbeeld ochtendglijtijd van 7.30 uur tot en
moderniseren.
met 9.30 uur en avondglijtijd vanaf 16 uur tot en met 18 uur, middagglijtijd van 12 uur tot en met 13.30 uur met een mini-
2.1. Glijtijd
mum van 30 minuten pauze). De werknemer werkt bijvoorbeeld 39 uur per week (met een minimum van 6 uur en een maximum
Glijtijd is een tot op heden nog steeds niet gelegaliseerd arbeids-
van 9 uur per dag). Voltijds werken verdeeld over vier dagen van
systeem dat in de praktijk onder bepaalde voorwaarden wel
9 uur en één dag 3 uur (39 uur in totaal dus) levert zo een halve
oogluikend wordt toegestaan (maar niet goedgekeurd) door de
vrije dag per week op.
inspectie. Glijtijd en flexibel deeltijds werken (gemiddeld een Voor werknemers is een dergelijk arbeidssysteem erg flexibel en daardoor zeer gegeerd. Zij kunnen wat later op het werk verschijnen of wat vroeger de arbeidspost verlaten voor het regelen van privézaken (tandartsbezoek, autocontrole, kinderen brengen en afhalen van school,…) zonder dat hiervoor (halve) vakantiedagen moeten opgenomen worden. Belangrijk hierbij is wel dat de arbeidstijd objectief meetbaar moet zijn. Dit kan door de invoering van een controlemiddel zoals een tijdsregistratiesysteem (een prikklok). Het doel van zo’n controlemiddel is het tegengaan van misbruiken door de werkgever (verdoken overuren) of de werknemer (die zijn arbeidstijd niet volledig presteert). Het is tevens een middel om na te gaan of het correcte loon werd uitbetaald. De werknemers moeten dagelijks informatie krijgen over hun prestaties (raadpleegbaar op de prikkaart of elektronisch raadpleegbaar). De kerntijd en glijtijd en het controlemiddel moeten in het arbeidsreglement worden opgenomen opdat controle op de gepresteerde arbeidsduur mogelijk wordt. Dit flexibele systeem voor werknemers zal niet steeds een haalbare kaart zijn voor de werkgever. In teams die een zekere permanentie naar klanten toe moeten garanderen, zullen de uur-
50
roosters logischerwijs afgestemd zijn op de permanentievereisten en de openingstijden van deze diensten.
2.2. Telewerk
gebeuren aan de hand van een verdeelsleutel door partijen overeengekomen. De kostenvergoeding moet vastliggen voor
Heb je genoeg van het dagelijkse fileleed en de daaraan gekop-
de aanvang van het telewerk.
pelde verloren tijd, dan kan telewerk misschien soelaas bieden. Maar naast dit milieuvriendelijke alternatief kan telewerken
Een regeling van telewerk heeft voor- en nadelen. De werknemer
bovendien ook zorgen voor een beter evenwicht tussen werk en
spaart de verplaatsingstijd uit van het woon-werkverkeer.
privéleven, en dit zeker voor bepaalde functies of bepaalde
Werken of afstand zou bovendien tot meer autonomie en meer
werkomgevingen, bijvoorbeeld in de ICT-sector.
jobtevredenheid leiden. Nadelen kunnen zijn dat er geen strikte scheiding meer bestaat tussen werk- en privésfeer en
Wat is telewerken? Er is sprake van telewerken of werken op
het verlies aan sociaal contact op de werkvloer. Het gevoel van
afstand, wanneer een werknemer met behulp van informatie-
sociaal isolement en een verminderd gevoel van verbonden-
technologie (internet, e-mail, online verbinding met het com-
heid met de onderneming kan echter ondervangen worden
puternetwerk van het bedrijf…) prestaties levert op een zelf
door afwisselend te werken op een door de werknemer gekozen
gekozen plaats (meestal de woonplaats) buiten de lokalen van
plaats en een aantal dagen per week in de onderneming.
de werkgever. Het telewerk moet op regelmatige basis plaatsvinden en mag dus niet incidenteel zijn.
De werkgever bespaart in principe op de kost woon-werkver-
zijn mobiele werknemers maar geen telewerkers. Telewerkers
kingskosten. Naar verluidt zou de werknemer ook productiever
zullen doorgaans het statuut van bediende hebben en dezelfde
en geconcentreerder werken wat natuurlijk mooi meegenomen
arbeidvoorwaarden als een bediende genieten. Het statuut van
is, maar de verminderde bereikbaarheid van de telewerker kan
telewerker kan nooit opgelegd worden door de werkgever of
dan weer een invloed hebben op de workload van de niet-tele-
werknemer. Telewerk berust immers steeds op vrijwilligheid,
werkende collega’s.
dit zowel in hoofde van de werknemer als van de werkgever.
Telewerken kan voor bepaalde functies en bepaalde werkom-
Bovendien heeft telewerk ook geen definitief karakter.
gevingen een oplossing zijn, maar in afdelingen waar tijdens
Overstappen naar niet-telewerken blijft dus mogelijk via de
bepaalde (kantoor)uren steeds voldoende bezetting aanwezig
individuele arbeidsovereenkomst of een cao.
moet zijn (klantendienst, personeelsdienst,…) zal het wellicht bij wishful thinking blijven.
x
Uiterlijk bij de start van het telewerk moet er een schriftelijke aan de bestaande arbeidsovereenkomst. Dit geschrift moet een aantal verplichte vermeldingen bevatten. Bovendien heeft de werkgever een bijkomende informatieverplichting. Hij moet de
Ook voltijds kan flexibel
telewerker informeren over zijn arbeidsvoorwaarden en in het bijzonder over de aanvullende arbeidsvoorwaarden (de
Het valt niet te betwijfelen dat in onze huidige informatie
beschrijving van de arbeidsprestaties, de afdeling van de
maatschappij de afstemming van werk op privéleven
onderneming waaraan hij verbonden is, de rapportageregels
steeds belangrijker wordt en niet alleen voor werk
en de identificatiegegevens van zijn meerdere of personen tot
nemers. Ons arbeidsrecht heeft het laatste decennium
wie hij zich kan wenden met vragen van professionele of per-
een grote evolutie gekend op dit vlak. De reglementering
soonlijke aard). Deze informatie moet niet noodzakelijk in de
rond tijdskrediet, thematische verloven en het telewerk
arbeidsovereenkomst worden opgenomen en wordt dan ook
getuigt hiervan. Een harmonisch evenwicht vinden,
vaak vermeld in het arbeidsreglement of in een cao.
hoeft niet noodzakelijk gepaard te gaan met minder
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
arbeidsovereenkomst worden opgemaakt of een addendum
nr .
van desk-sharing invoeren waardoor hij kan besparen op wer-
6-
plaats in de onderneming zit, kan de werkgever het systeem
de baan op moeten om klanten van de werkgever bij te staan
j a a r g a ng
Handelsvertegenwoordigers, thuisverplegers en technici die
23
keer. En omdat de werknemer niet regelmatig op zijn werk-
werken of een tijdje niet meer gaan werken, maar kan De werkgever moet de nodige apparatuur ter beschikking stel-
eveneens bereikt worden door flexibel voltijds te gaan
len van de telewerker of instaan voor de kosten van installatie,
werken. Het verder moderniseren van de organisatie
werking en onderhoud indien de telewerker zijn eigen appara-
van de arbeid (vol- of deeltijds) zal ook in de toekomst
tuur gebruikt. De kostenvergoeding kan in verhouding staan
wellicht een hot item blijven.
tot de prestaties geleverd als telewerker of de berekening kan
51
De kritische kijk van ...
Koen Magerman
Het
belang van
een IPA
Het letterwoord IPA staat voor interprofessioneel akkoord. Het IPA is een akkoord dat de toponderhandelaars van vakbonden en werkgevers ( de ‘groep van tien’) sluiten en dat de sociale agenda bepaalt voor de komende twee jaar. Dat doen ze buiten de klassieke en georganiseerde overlegorganen om. Het is een soort van ‘regeerakkoord’ van de sociale (gespreks) partners, dat sterk aangemoedigd wordt door de praktische houding van de overheid. Zij delegeert haar sociale politiek immers de facto aan die sociale gesprekpartners. Die houding is een rechtstreekse toepassing van de politieke filosofie die wortelt in het Sociaal Pact van 1944. Dat Sociaal Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch SD Worx
Pact verbande de klassenstrijd naar de coulissen en introduceerde het overlegmodel. Zeker in dat tijdsgewricht ging het om een belangrijke ontwikkeling en in al de daaropvolgende decennia is er nog niets beters voor in de plaats gekomen. In de jaren 60 van de vorige eeuw ontstond het gebruik dat de top van de vakbonden (als gemeenschappelijk vakbondsfront) en de grootste werkgeversorganisaties globale akkoorden sloten, de interprofessionele akkoorden. Voor de vakbonden was dat het middel om de sociale welvaart (vakantie, arbeidsduur, minimumloon,…) voor alle werknemers te introduceren en niet enkel voor de sterkere sectoren. Het principe van de solidariteit kreeg vorm. Voor de werkgevers betekenden die akkoorden dat er sociale vrede heerste. De vakbonden engageerden zich om geen stakingen uit te lokken. Die akkoorden zijn louter gentlemanakkoorden, ze hebben geen enkele formele geldingskracht. Maar de inhoud ervan staat op de agenda van alle formele overlegorganen, zoals de Nationale Arbeidsraad en de Paritaire comités. De overheid van haar kant voert die akkoorden uit via wetten en reglementering, als dat nodig is. Zij voert nauwelijks nog een eigen sociale politiek naast deze interprofessionele akkoorden, en zeker niet ertegen.
52
Deze delegatie heeft zelfs een wettelijke basis gekregen in de wet van 26 juli 1996, die de loonnorm introduceerde.
Het is nu aan de sociale gesprekpartners om de marge van de
bedrijfsleven en iedereen zat met een kater. Voor de periode
loonkostontwikkeling te bepalen. Als zij er niet uit geraken, zal
2007-2008 was er dan weer een interprofessioneel akkoord, en
de overheid pas optreden.
dan nog één met een rijke inhoud (waarvan trouwens nog een
De laatste jaren kristalliseren de sociale onderhandelingen
behoorlijk deel moet uitgevoerd worden).
zich volledig rond deze loonnorm. Als er daarover een akkoord
Maar de werknemers hadden blijkbaar de smaak te pakken en
kan ontstaan is er ook een akkoord mogelijk over tal van andere
in tal van bedrijven braken er wilde stakingen uit tegen de
sociale thema’s. Als er geen akkoord kan ontstaan over de loon-
‘koopkrachtvermindering’. De rol van het unieke systeem van
norm is er evenmin een akkoord over om het even welk ander
de index-cao’s werd daarbij uit het oog verloren.
thema. om de sociale vrede te bewaren tijdens de duur van een inter-
terminaal is, maar het verleden leert dat het systeem toch zeer
professioneel akkoord.
veerkrachtig is.
Het gevolg daarvan is dat het nut van een interprofessioneel akkoord verder in vraag kan gesteld worden en in het verlengde daarvan ook het nut van de bestaande akkoorden over de loon-
het niet meer mogelijk om de sociale welvaart verder uit te bouwen,
indexering.
er viel niets meer te verdelen. Dat was dan ook de periode dat
De onderhandelingen over een nieuw interprofessioneel
de overheid weer het heft in handen nam met een reeks van
akkoord zijn dan ook onder een slecht gesternte gestart en de
Herstelwetten en Volmachtbesluiten.
toon was opvallend bitsig.
De sociale gesprekpartners konden moeilijk leven met die ‘schoonmoederrol’ van de overheid en namen opnieuw het
De wereldwijde crisis van het financiële systeem en de econo-
initiatief.
mische achteruitgang dwingen de sociale gesprekspartners om de gelederen te sluiten.
Voor de periode 1997-1998 struikelden de sociale gesprekpartners over de loonnorm en kwam er geen interprofessioneel
In tegenstelling tot de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw is er
akkoord.
ook geen alternatief. De regering heeft geen financiële ruimte
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
j a a r g a ng
6-
In de periode van 1975–1985 maakte de tewerkstellingscrisis
nr .
Men krijgt soms de indruk dat deze vorm van sociaal overleg
23
In wezen is dat een inbreuk op het engagement van de vakbonden
meer om het systeem te smeren of om zelf de leemte op te vullen. Hetzelfde scenario herhaalde zich voor de periode 2005-2006. In die periode begon men het nut van het collectieve overleg op
Het vooruitzicht is sociale onrust, afbraak van het economische
interprofessioneel niveau, met andere woorden het solidari-
weefsel én van de werkgelegenheid.
teitsprincipe dat aan de grondslag ervan ligt, in vraag te stellen. Dit vanuit het neoliberale discours. De gemoederen waren het
Enig historisch bewustzijn leert dat er geen winnaars
jaar daarvoor ook al flink verhit geraakt door de eis tot arbeids-
zullen zijn.
duurverlenging. Zonder interprofessioneel akkoord valt echter ook het engage-
Wanneer u dit leest kent u de uitkomst.
ment van de sociale vrede weg. Stakingen teisterden het
Laten we hopen voor het beste.
x
53
Vra ag en antwoord
Flexibiliteit en
deeltijds werken
Niet alleen werkgevers, maar ook werknemers hechten vandaag belang aan flexibiliteit. Zowel werkgevers als werknemers hebben graag de mogelijkheid om hun uurrooster aan te passen aan de noden van de organisatie. De werkgever moet wel rekening houden met de wettelijke mogelijkheden en verplichtingen die deze flexibiliteit toelaten of begrenzen. Op het gebied van voltijdse arbeidsduur heeft de wetgever al enkele stappen ondernomen in de richting van flexibele arbeidsduur. Maar voor deeltijdse werknemers werd die flexibiliteit sterk afhankelijk gemaakt van tal van formaliteiten.
K aren Van Den Bergh, SD Worx opleidingen
54
Is de werkgever verplicht om een toeslag te betalen voor de uren die de deeltijdse werknemer meer werkt dan contractueel voorzien?
Is de werkgever verplicht om inhaalrust te geven aan deeltijdse werknemers die meer uren presteren dan in hun contract staat?
Een deeltijdse werknemer kan, enkel op vrijwillige basis, meer
Niet altijd. Voor bijkomende uren die op verzoek van de werkgever
uren werken dan contractueel voorzien. In dit kader voorziet
gepresteerd worden, kan de werknemer een herziening van zijn
de wetgever, voor werknemers met een vast werkrooster of
deeltijds arbeidscontract vragen, mits het normale uurrooster
met een variabel werkrooster met inachtneming van een vaste
gedurende een kwartaal gemiddeld met minstens één uur per
wekelijkse arbeidsduur, een krediet van twaalf meeruren per
week overschreden wordt. Wenst hij geen herziening van zijn
kalendermaand en per deeltijdse werknemer. Voor deeltijdse
contractuele arbeidsduur, dan heeft hij recht op inhaalrust binnen
werknemers met een variabel werkrooster en een gemiddelde
de dertien weken die volgen op het kwartaal. Deze inhaalrust
wekelijkse arbeidsduur geldt een afzonderlijke regeling. Dit
wordt enkel toegekend als de bijkomende uren minstens twintig
betekent dat deze deeltijdse werknemers, per maand, twaalf
procent bedragen van het overeengekomen uurrooster.
uren meer mogen werken dan voorzien in de arbeidsovereen-
Werkgever en werknemer moeten concreet afspreken hoe de
komst.
inhaalrust wordt toegekend. Als hierover geen akkoord kan
De werkgever moet deze uren uiteraard betalen, en dit aan
worden bereikt, moet de inhaalrust per minimumschijf van één
100 procent. Hij is dus niet verplicht om deze uren aan 150 procent
uur worden toegekend. Per week kan de voorziene inhaalrust
te vergoeden. Enkel als het krediet van twaalf meeruren
niet meer zijn dan twintig procent van de in de arbeidsovereen-
per maand wordt overschreden, staat er een vergoeding van
komst vastgestelde wekelijkse arbeidsduur.
150 procent tegenover voor prestaties op weekdagen, inclusief
De verplichting om inhaalrust toe te kennen aan een deeltijdse
zaterdag. Voor meerprestaties op zondag is dat 200 procent.
werknemer geldt dus slechts in een beperkt aantal gevallen.
23 -
nr .
6-
Ja, dit kan, maar hier staat wel een administratieve verplichting van het vermelde uurrooster in een apart register noteren. Dit register dient als controledocument, o.a. bij inspectie. Hierin worden, bij elke afwijking van het overeengekomen uurrooster, de naam van de werknemer, de datum en alle afwijkende prestaties bijgehouden. Dit wil zeggen dat niet alleen de prestaties, die vroeger starten en later eindigen dan het voor-
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
tegenover. De werkgever moet namelijk alle uren die afwijken
j a a r g a ng
Kan een deeltijdse werknemer op andere uren werken dan de uren in het uurrooster vermeld?
ziene uur, hierin vermeld moeten worden, maar ook de prestaties buiten het voorziene uurrooster, bijvoorbeeld op vrijdag werken in plaats van op woensdag. Als de tijdsregistratie of prikklok deze gegevens al registreert en als daarvan bij controle een uitprint kan worden gemaakt, dan kunnen deze vervangende apparaten gerust dienst doen als controledocument. Het register van afwijkende prestaties moet gedurende vijf jaar worden bewaard op een plaats die gemakkelijk toegankelijk is ingeval van controle.
x
55
56
Colofon
Hoofdredactie Tania Deswelgh Eindredactie Mariska Goris, Christine Van den Hove Werkten mee aan dit nummer Hugues Dayez, Liesbeth De Bruyn, Johan De Crom, Luc Dekeyser, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Hans Joris, Koen Lippens, Koen Magerman, Tom Ronse, Karen Van den Bergh, Thierry Van Eesbeeck, Els Vanmarsenille, Ive Van Orshoven, Hilde Van Raemdonck, Jean-Luc Vannieuwenhuyse, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Tine Vos
Foto’s Hendrik De Schrijver Ontwerp en opmaak Proximity BBDO V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen
Contact SD Worx Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen
Tel.: +32 3 220 21 11 Fax: +32 3 212 41 11
www.sdworx.com
E-mail:
[email protected]
