24 A fgif tek antoor: A nt werpen X E r k e n n i n g : P 3 0 3 74 2
D oss i er
Change
S c oop
op
mens
D r i e m aa n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - U i t g av e - april - mei 2009
ma art
en va n
werk
SD Wor x - J aa r g a n g 6 -
nr.24
s c oop op
mens
en
werk Inhoud
Dossier Change Oog hebben voor richting en stijl Koen De Valck en Kristien Manteleers over het projectmatig realiseren van veranderprocessen
2
Het belang van HRM bij herstructureringen Annemie Salu, productontwikkelaar in het kenniscentrum van SD Worx onderzocht bedrijven in verandering
7
Museum aan de Stroom Carl Depauw, directeur van het MAS, brengt verschillende Antwerpse musea en hun personeel onder één dak
13
Versterk bedrijfsbinding voor geslaagde fusie Jan Van Raes, personeelsdirecteur UPC K.U.Leuven campus Kortenberg
Oost West Change in India en Amerika
16 20
Interview Steven Vanackere, federaal minister van Ambtenarenzaken, Overheidsbedrijven en Institutionele Hervormingen
Zin en onzin Bedrijfsrestaurants
24 27
Werk en leven Alain Raviart, journalist, politiek woordvoerder en specialist crisiscommunicatie
30
Uit De Praktijk Leiderschapsontwikkeling en competentiemanagement bij Grontmij
De kritische kijk van … Hugues Dayez
33 36
Sociaal-juridische bijlage 38 – Thema Collectief ontslag en sluiting van een onderneming 44 – Toegelicht Privatisering in de zorgsector 50 – Nader bekeken Verzelfstandiging bij de overheid 56 - De kritische kijk van … Koen Magerman 59 - Vraag en antwoord Creatief omgaan met personeelsbezetting
edito
Change Hans Joris
Mijn oudste zoontje was twee toen zijn broertje geboren werd. Alle verhalen over jaloerse tweejarigen indachtig, hadden we het bezoek op het hart gedrukt om toch vooral veel aandacht te hebben voor onze oudste. En dat deden de meesten heel goed. Velen hadden zelfs een cadeautje voor hem bij en wensten hem proficiat met zijn nieuwe status van grote broer.
Het was een schot in de roos. Hij was in feeststemming en wij waren opgelucht. We
Het is nog altijd niet echt goed gekomen want ze vliegen mekaar geregeld in de haren. Toch ben ik ervan overtuigd dat ze later door dik en dun voor elkaar zullen opkomen.
Verandering vraagt geduld en voeling met de effecten ervan voor diegenen die de verandering misschien liever niet gezien hadden. En dan kan de uitkomst voor alle partijen winst zijn.
nr .
6j a a r g a ng
je dat in alle opvoedingsboekjes beschreven vindt.
-
Onze oudste liet zich zien als een heel normaal kind. Met weerstandsgedrag zoals
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
De integratie van het nieuwe gezinslid liep echter niet zoals we gedroomd hadden.
24
dachten dat we alle mogelijke weerstand vakkundig in de kiem hadden gesmoord.
Of zoals Jan Van Raes het iets verder in dit nummer zo mooi zegt: je krijgt geen kuikentjes in vijf minuten …
Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.
1
Dossier
Hoe veranderprojecten projectmatig realiseren en valkuilen vermijden?
Oog
“
hebben voor
” richting en stijl Als bedrijven niet achterop willen raken bij de maatschappelijke en economische ontwikkelingen en concurrentieel willen blijven, moeten ze zich telkens opnieuw aanpassen. Zulke veranderingen kunnen het best projectmatig aangepakt worden, ook omdat er meestal tijdslijnen uitgezet zijn. Niet iedereen heeft daar evenveel ervaring mee en dus is het gevaar groot dat het verandertraject vastloopt op een aantal knelpunten. Koen De Valck, senior manager HR strategy en leadership bij SD Worx, heeft samen met een aantal collega’s een leidraad uitgewerkt om bedrijven daar beter bij te begeleiden.
Tine Vos
2
“Tot nu toe werkten de consulenten sterk vanuit hun ervaring,
verder uit. “Daarmee ondersteunen we bedrijven bij de realisatie
en dit met succes,” begint De Valck, “maar we wilden de syste-
van hun veranderproces. Vooraf doen we het bedrijf een voorstel
matiek in de aanpak van bepaalde problemen stroomlijnen
dat meestal uit vijf stappen bestaat. Binnen elk van die stappen,
zodat iedereen vanuit dezelfde basis kan werken. De leidraad
oriëntatie, diagnose, planning, implementatie en evaluatie,
bestaat uit een cirkelvormig diagram, dat een hele serie moge-
plannen we dan een aantal acties. Zo maken we dus een
lijke acties indeelt in vier categorieën. De bovenste helft van de
projectplan met enkel die ingrediënten waarvan we denken dat
cirkel geeft interventies weer waarmee de organisatiestructuur
het bedrijf ze nodig heeft. Op die manier wordt de ondersteuning
van het bedrijf als geheel aangepast kan worden, in de onderste
van een eventuele externe expert geoptimaliseerd en tot een
helft staan elementen in verband met het motiveren, het in
minimum beperkt. In onze ervaring is het essentieel om bij elke
beweging brengen van medewerkers. In de linkerhelft vinden
stap zowel oog te hebben voor de richting als voor de stijl van de
we alles wat te maken heeft met de bereidheid tot veranderen,
verandering, of anders gezegd het ‘wat’ en het ‘hoe’ ervan.
in de rechterhelft factoren die verwijzen naar het vermogen om
Het wat verwijst naar de concrete verandering zelf, naar de
te veranderen. Bereidheid (willen) heeft hier te maken met de
nieuwe doelstelling, en appelleert aan het logisch denken van
aan- of afwezigheid van een drive. Het vermogen (kunnen) kan
de mensen, terwijl het hoe, de manier waarop alles gerealiseerd
ingeperkt worden door technische problemen, maar ook door
wordt, bepaalt hoe de betrokken medewerkers zich erbij voelen.
een gebrek aan visie, als de doelstellingen niet duidelijk
Beide elementen zijn bepalend voor het welslagen voor het
omschreven zijn.”
project.”
Ingrediënten
Stakeholders
“Voor elk element in de vier kwartieren van het diagram hebben
“De eerste stap in het hele traject is meestal het in kaart brengen
we instrumenten en technieken beschikbaar,” legt De Valck
van de bestaande situatie: hoe functioneert de organisatie nu
Kristien Manteleers: “Een mens die van een bekende naar een onbekende situatie moet, wordt uit zijn comfortzone gehaald, en dat brengt altijd emoties met zich mee.”
Koen De Valck: “Het sleutelbegrip is communicatie. De projectleiding moet de boodschap echt verkopen aan elke doelgroep, als het nodig is met slogans, beelden en zelfs gadgets.”
en heeft jaren ervaring in het begeleiden van veranderprocessen. “Via een stakeholdersanalyse is het mogelijk om in korte tijd de belangrijkste knelpunten te detecteren. Daarvoor definiëren we per (deel)verandering alle groepen werknemers op wie de aanpassing een bepaalde impact heeft, en we peilen naar hun denkwijze en reacties. Op basis daarvan bepalen we de aanpak, dus het hoe, en stemmen we die waar nodig af op de verschillende groepen.”
Diepvriezer
6j a a r g a ng
Manteleers. Zij is senior consultant HR strategy en leadership
-
• Werk projectmatig: volg een planning met afgelijnde fasen. • Zoek een hoog geplaatste ‘sponsor’ die beslissingen kan nemen en budgetten vrijmaken. Hij stelt dan een projectgroep van veranderagenten samen, om de doelen te stellen en de aanpak te bepalen. • Investeer in een goede stakeholdersanalyse. • Overtuig mensen van de noodzaak om te veranderen met een pakkend, zelfs schokkend beeld van het probleem. Gevoelens motiveren beter dan rationele argumenten. • Spits communicatie toe op elke doelgroep en zorg voor een doordachte planning. • Communiceer mondeling en schriftelijk, bondig maar eenduidig. • Train leidinggevenden om continu open te staan voor signalen die duiden op verzet. • Probeer weerstand op te lossen door begrip te tonen en vertrouwen uit te stralen. • Compenseer veranderingen met factoren die stabiliteit bieden. • Besteed bij elke actie aandacht aan het denken en het voelen van alle betrokkenen.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
en wat leeft er onder de mensen,” concretiseert collega Kristien
nr .
24
Tips voor een succesvol verandertraject
Manteleers benadrukt dat het essentieel is om voeling te krijgen met wat mensen denken en voelen. Ook een kleine ingreep, zoals de opzet van een evaluatiesysteem of bijvoorbeeld een verhuizing naar een ander gebouw, kan heftige emoties loswoelen en verzet oproepen. Veel mensen hechten sterk aan wat ze kennen: hun stoel, hun plantjes en hun eigen raam. Ze zijn er emotioneel mee verbonden, en voelen onbewust angst voor het onbekende. Ook al krijgen ze de verzekering dat het een prachtig kantoor zal zijn, met mooiere planten en een nieuwe
3
stoel, de onzekerheid blijft. Ze kennen de huidige situatie en
een verkoop- naar een kennisorganisatie en zette dus allerlei
kunnen die moeilijk loslaten. Dit hangt samen met het karakter
acties op om dat te bereiken. Om ervoor te zorgen dat de mede-
van mensen en met wat ze eerder al meegemaakt hebben.
werkers het einddoel voor ogen bleven houden, gebruikten we
Sommigen hebben het moeilijk met elke verandering en gaan
in alle communicatie één centrale strijdkreet: “Op weg naar
bijvoorbeeld niet naar een ander als hun vaste bakker vakantie
succesvolle centers of competence”, en daarnaast een aantal
neemt. Ze stoppen liever hun diepvriezer vol met brood.”
slogans gecombineerd met beelden: “we moeten onze technische knowhow versterken” samen met een beeld van een brein, en
“Zorg dat je bij elke stap zowel oog hebt voor de richting als voor de stijl van de verandering.” (Koen De Valck) Resilience
“we moeten onze logistieke performance opkrikken” samen met een foto van een formule 1-wagen. Wat ook goed werkt, is een fysieke drager van zo’n beeld, een sleutelhanger of een beker, omdat werknemers die meermaals per dag zien.”
Vertrouwen “De communicatie over veranderingen mag een bedrijf ook
“De ene (kleine) verandering is nog niet helemaal verwerkt of de
nooit alleen mondeling de wereld insturen,” voegt Manteleers
volgende komt er al aan en dat kan soms te veel worden,” legt Manteleers uit. “Het komt er dan op aan de veerkracht, of met een chique Engelse term resilience, te garanderen, zowel bij het bedrijf als geheel als bij elk individu. Dat kan door bij elke verandering een aantal stabiliserende factoren te bepalen, en die in stand te houden, zodat mensen en organisatie hun houvast niet verliezen. Zo kan men veranderingen beter aan. Als een organisatie bij elke actie dezelfde waarden hanteert, dan geeft dat steun. Ook het evaluatiesysteem of de functieclassificatie kunnen daar goede diensten bewijzen. Dankzij de stabiele elementen accepteren mensen de veranderende context en voelen ze zich betrokken.”
Meubilair “Het ‘wat’, dus de inhoud van het traject, wordt meestal door een beperkte projectgroep bepaald. Daarom is het goed om bij het ‘hoe’, dus hoe de verandering uitgevoerd en gecommuniceerd wordt, zoveel mogelijk groepen nauw te betrekken. Bij een grote verhuizing kan er bijvoorbeeld geen discussie
Brandend platform: de invloed van de recessie op veranderprojecten Volgens Koen De Valck zijn veel bedrijven duidelijk meer afwachtend door de crisis. Alles wat met begeleiding van HR-processen te maken heeft, zoals consulting, training en coaching, wordt even uitgesteld. Omdat de langetermijndoelstellingen op losse schroeven komen te staan, wordt het moeilijk om nieuwe acties op te starten. Toch valt het al met al wel mee: organisaties trachten verder te werken met open endscenario’s, terwijl ze wachten op nieuwe ontwikkelingen. De vraag is hoe lang ze dit kunnen volhouden, want eens moeten er keuzes gemaakt worden.
zijn over feit zelf, maar het helpt om mensen een stem te geven: de keuze van het meubilair en de stoelen, de inrichting van de ruimte en wie waar komt te zitten. Dat kan al een heel grote betrokkenheid geven.”
Brein Uit het voorgaande blijkt ook dat communicatie een belangrijk instrument is tijdens een veranderproces. “De projectleiding moet de boodschap echt verkopen aan elke doelgroep,” bevestigt De Valck. “Iedereen moet het goed snappen en vooral onthouden.
4
Daarvoor worden naast slogans vaak ook beelden gebruiken, omdat die lang blijven hangen. Een bedrijf wilde evolueren van
Anderzijds merkt Kristien Manteleers dat deze situatie juist een sterke motor kan zijn om veranderingen in gang te zetten. Veel mensen zijn bang om hun baan te verliezen. Recessie betekent soms een kans om een moeilijke reorganisatie, die al langer op stapel staat, er eindelijk door te krijgen. Bedrijven motiveren hun mensen dan door een pijnlijk punt aan te halen: als we geen actie nemen, verliezen we banen. Zoiets heet een brandend platform. Uit angst komt de aanwezige weerstand dan meestal niet naar boven, en dat is niet ideaal. Maar het argument dat een crisis ook een uitdaging is, en nieuwe kansen creëert, heeft doorgaans lang niet zoveel effect.
Onbehagen
nog toe.” Er moet ook direct een schriftelijke neerslag komen, anders wordt de boodschap vervormd. De beste teksten zijn dus zo feitelijk en sober mogelijk, zonder ruimte voor interpre-
De ervaring leert Kristien Manteleers dat elke groep medewerkers
tatie. Want vanuit hun emoties horen mensen waar ze bang
mensen telt die de verandering direct oppikken en anderen die
voor zijn of wat ze juist willen horen. Elke boodschap moet
in verzet komen. “Als er geen weerstand is geweest, is de kans
goed gepland zijn: wie vertelt wat aan wie, op welk moment.
groot dat er zich geen wezenlijke verandering heeft voor
Soms is het juist beter niets te zeggen om verwarring te vermij-
gedaan. Een mens die van een bekende naar een onbekende
den. Wel leren we leidinggevenden om continu een luisterend
situatie moet, wordt uit zijn comfortzone gehaald, en dat brengt
oor te hebben, zodat ze verzet op tijd detecteren. Ze leren de
emoties met zich mee. Het is niet altijd de traditionele sequentie
weerstand niet te breken, maar wel ermee om te gaan, ook als
van ontkenning, boosheid, gelatenheid en acceptatie, maar
iemand bijvoorbeeld begint te schelden. Het is vooral belangrijk
niemand blijft onbewogen. Meestal is het enkel een gevoel van
dat ze zelf rustig en positief blijven, en het vertrouwen uitstra-
onbehagen, van zich niet op zijn gemak voelen. Iemand kan de
len dat het wel goed komt.”
ene dag goed meewerken en het de volgende dag helemaal laten afweten omdat er iets tegenzit. De privésituatie speelt natuurlijk ook mee: als je kind ziek is of je hebt ruzie met je vrouw, of financiële problemen, dan is het vooruitzicht van een
Het Change-diagram
Business Process improvement
Project Definition
Risk Analysis
Stakeholder Management
24
DRIVE
Values- & Culture Analyses
Organizational (re)design
Change Plan
Systems & Processes (re)design
Executive Coaching
Change Dashboard
Post Go-Live Follow-up
Change Methodology Training Change Agents & Project Members
Collect Sponsors
Training Management
Audience Analysis
Training End-users
Engagement Survey
MBTI
Coping with Resistance
INDIVIDU
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
ORGANISATION
j a a r g a ng
6-
Strategic Orientation
nr .
ABILITY
Internal Communication
ORIENTATION
DIAGNOSIS
PLAN
IMPLEMENTATION
EVALUATION
5
nieuw systeem of een verhuizing naar een ander kantoor er
allemaal wel meeviel. Soms helpt het om mensen eens goed door
soms net teveel aan. De projectleider weet dit meestal niet en
elkaar te schudden, zoals dat team waarvan alle projecten spaak
kan er ook niets aan doen, maar hij moet er wel rekening mee
liepen omdat er al jaren intern geruzied werd. Tijdens een
houden dat dit een rol kan spelen.”
groepssessie toonde ik hen een pijnlijk zwart-wit beeld van hoe zij met elkaar omgingen ten opzichte van hoe het anders kon. Dat
“Als er geen weerstand geweest is, is de kans groot dat er zich geen wezenlijke verandering heeft voorgedaan.” (Kristien Manteleers) Loonstop
sloeg in als een bom en zo kwamen er emoties los waarmee we verder konden werken. Mensen klampen zich blijkbaar soms liever jaren vast aan een ziek, maar bekend systeem dan iets te veranderen en hun plaats weer te moeten zoeken.”
Trein De toenemende complexiteit van de economische realiteit zal
6
Manteleers geeft toe dat die weerstand soms extreme vormen
ondernemingen ertoe dwingen om steeds meer veranderingen
kan aannemen. “We introduceerden bijvoorbeeld ooit functie-
door te voeren, in een sneller tempo dan vroeger. “Om ervoor te
en evaluatiegesprekken bij het personeel van een stad. Ondanks
zorgen dat zoveel mogelijk medewerkers op de trein springen
de doordachte communicatie riep dit zoveel emoties op dat mensen
en er ook in blijven zitten, zullen ze hun vernieuwingen zeker
extreme voorstellen gingen doen: als ze niet hoefden deel te
projectmatig moeten aanpakken,” besluit Kristien Manteleers.
nemen aan het systeem, zagen ze af van loonsverhoging, hun
Op die manier bieden ze mensen een houvast: ze doorlopen
hele loopbaan lang. We konden enkel begrip tonen voor hun
telkens een gefaseerd, afgelijnd traject dat duidelijk een einde
angsten, en de rationele argumenten blijven herhalen. Het doel
heeft en goed geborgd wordt. Anders verzanden alle goed
was tenslotte om mensen die niet optimaal functioneerden, beter
bedoelde acties in een oeverloze stroom veranderingen waarvan
aan te kunnen sturen. Een overdreven rooskleurig beeld ophangen
niemand nog de duur en het doel kent. Dat werkt erg demotiverend
is niet slim, want er kan altijd iets fout lopen. Pas na inschakeling
en vaak zal het dan ook niet lukken om de gestelde objectieven
in het systeem moesten deze medewerkers toegeven dat het
te bereiken.”
x
Dossier
Welke aspecten moet een HR-manager prioriteit geven om een veranderproces te laten slagen?
Het
belang
HRM bij herstructureringen van
Goed geleide ondernemingen spannen zich continu in om de nieuwste ontwikkelingen op hun terrein bij te benen. De laatste jaren komen ze steeds vaker uit bij een herstructurering. De recente golf van fusies, overnames, afslankingen en reorganisaties is zeker niet alleen ontstaan door de recessie. Het wordt een vast gegeven. Bovendien vraagt een groeiend aantal bedrijven hulp van buitenaf bij de uitwerking van zulke projecten. Annemie Salu, productontwikkelaar in het kenniscentrum van SD Worx, zette een onderzoek op om na te gaan welke aanpak bedrijven hanteren en wat voor problemen er opduiken.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
j a a r g a ng
6-
nr .
24
Tine Vos
Annnemie Salu: “De markten evolueren steeds sneller. Het is essentieel dat bedrijven de nodige veranderbereidheid verankeren in hun cultuur.“
7
Veranderbereidheid
“Bij de voorbereiding van zo’n onderzoek rijst de vraag wat er allemaal onder de koepelterm ‘herstructurering’ valt. We hebben de volgende definitie gehanteerd: het gaat over alle wijzigingen
“Er zijn telkens vergelijkingen gemaakt tussen Belgische en
in de bedrijfsorganisatie die als een fusie, overname, interne
internationaal werkende bedrijven en tussen grote en kleinere.
herstructurering, afslanking of sluiting beschouwd kunnen
Hierbij valt het op dat ruim 33 procent van de internationale
worden, tot en met een splitsing om fiscale redenen. Ook een
bedrijven in de nabije toekomst een interne herstructurering
grootschalige verhuisoperatie hoort erbij, omdat er dan gelijk-
verwacht (veranderingen met impact op minimum 10 procent
aardige intermenselijke, sociale en juridische problemen optreden.
van de medewerkers), terwijl dat bij de Belgische bedrijven
De ondervraagde bedrijven vormen een representatief staal van
maar 6 procent is. Internationale bedrijven zijn doorgaans
de Belgische bedrijfswereld. Ze stellen allemaal meer dan 50 mensen
gevoeliger voor en dus meer gericht op verandering. Op zich is
tewerk en ze werden opgedeeld volgens grootte. De kleine tellen
het te verwachten dat er in de toekomst meer aanpassingen zullen
maximum 100 medewerkers, de middelgrote tussen 100 en 500,
zijn, omdat de markten, die steeds sneller veranderen, dat
en de grote meer dan 500. Het is een willekeurige steekproef
eisen. Ook zonder recessie. Bij grote bedrijven is dit al een continu
onder binnenlandse firma’s en internationale bedrijven met
proces en zullen werknemers dit ervaren als de gewone gang
een vestiging in ons land. In totaal beantwoordden 176 respon-
van zaken. Alle ondernemingen zullen die weg op moeten, als
denten alle vragen.”
ze willen overleven. Het is essentieel dat ze de nodige verander bereidheid verankeren in hun cultuur.”
Interne veranderingen
Goede score
Om een goed beeld te krijgen van het heersende klimaat werd bij het begin van het onderzoek aan de bedrijven gevraagd of er
“Bedrijfsconsulenten hebben soms de indruk,” vertelt Salu,
de afgelopen drie jaar een herstructurering uitgevoerd werd en
“dat bedrijven vooral veel tijd besteden aan de financieel-
of men er de komende jaren nog verwacht. “Volgens de antwoorden
economische kant van de zaak: is een overname bijvoorbeeld
zijn er in het recente verleden vooral overnames gebeurd,” vertelt
economisch verantwoord, hoe financieren we die, en welke
Salu. “Ook interne veranderingen zijn er veel geweest. Voor de
fiscale gevolgen kunnen we verwachten. Het gevaar bestaat dat
komende tijd is er wel een duidelijke stijging zichtbaar: de
het HRM-luik een beetje ondergesneeuwd raakt. Bij de uitvoering
bedrijven verwachten vooral meer interne herstructureringen.
van het traject, als de mensen op de vloer de objectieven echt
De vrees voor een algemene recessie zal hier zeker meespelen.
moeten gaan waarmaken, blijkt dan dat daar te weinig naar
Er worden ook meer afslankingen verwacht.”
gekeken is. Inderdaad, op de vraag wanneer, op welk moment
Is het waarschijnlijk dat uw organisatie in België het komende jaar geconfronteerd zal worden met één of meer van onderstaande vormen van herstructurering? 25,3%
Geen herstructurering Verhuis Splitsing in verschillende nieuwe juridische eenheden
7,5% 3,7% 5,0%
Afslanking met meer dan 10% Sluiting van een onderdeel van de organisatie
13,2%
7,6% 5,4% 3,0%
Overname van andere organisatie
8
Fusie met andere organisatie
28,8%
11,9%
9,3%
Interne herstructurering Overname door andere organisatie
50,6% 50,8%
49,9%
17,4% 17,8% 4,8% 6,8%
3,0%
4,5% 6,7% 7,7% 7,6%
14,9% 17,7%
500+ 100-499 50-99
Drie experts over de impact van de huidige recessie op het herstructureringsbeleid van bedrijven in België Ivan Van De Cloot, hoofdeconoom van Itinera Institute, een onafhankelijke denktank voor duurzame economische groei en sociale bescherming voorziet een algemene bestedingskrimp. “De ernst van de economische crisis mag niet onderschat worden. Een inkrimping van bijna twee procent van het bruto binnenlands product is de ernstigste terugval sinds de Tweede Wereldoorlog. Men beseft onvoldoende dat de wereldeconomie de vorige vier grote crisissen overwon dankzij een stimulerend rentebeleid van de centrale banken. Dit ligt nu veel moeilijker. In de Verenigde Staten staat de rente reeds op nul, terwijl deze nog verschillende procenten zou moeten zakken om een herstel te creëren.” “Veel bedrijven voelen al de noodzaak om meer te herstructureren, maar tot nu toe keken ze de kat uit de boom. Als blijkt dat de herstelplannen van de landen om ons heen weinig zoden aan de dijk zetten en er onzekerheid ontstaat over de duur van de crisis, dan kan er dit jaar een ontslaggolf ontstaan waarbij 60.000 banen verloren gaan in België. Wellicht treedt die golf opnieuw op in 2010. Verandering is natuurlijk ook een algemeen verschijnsel, los van de recessie. Elk jaar worden er in België ongeveer 100.000 arbeidsplaatsen vernietigd, maar er worden er ook ongeveer evenveel gecreëerd. Nu riskeren we echter in een algemene spiraal van bestedingskrimp te komen. Omdat iedereen op hetzelfde moment dezelfde, op zich rationele, beslissing neemt, is het resultaat op macro-economisch vlak nefast. Een individuele onderneming kan weinig doen om deze mondiale vicieuze cirkel te doorbreken. Dat moet gebeuren via het monetaire beleid van de centrale banken en het budgettaire beleid van de overheden.”
De marktwerking wordt bovendien verstoord door een kakofonie van overheidsinterventies, gekruid met een flinke dosis nationalisme en protectionisme. Bedrijven moeten het hoofd koel houden, en overheden moeten meer gedisciplineerd handelen. Daan Killemaes, chief economist bij Trends, denkt dat er tot 100.000 banen verloren kunnen gaan. “Het vertrouwen van de consument en van de ondernemers zit op een dieptepunt. Bovendien is er veel onzekerheid over de vraag wanneer het herstel op gang zal komen. Door de openheid van de Belgische economie worden onze bedrijven sterk blootgesteld aan internationale concurrentie. Die druk zorgt voor een permanente vernieuwing van de bedrijfswereld. Ons zwakke punt is echter de starre
nr .
6j a a r g a ng
meer terugkrijgen, gelet op de schaarste en de vergrijzing van de arbeidsmarkt. We staan voor een grote crisis met structurele oorzaken. De achilleshiel van de globalisering, namelijk dat iedereen aan iedereen is gekoppeld, is blootgelegd.
-
niet altijd de beste opties. Het is wenselijk een echte strategie te ontwikkelen, die inspeelt op nieuwe kansen. Daarbij moet men ook tweemaal nadenken over een ontslagbeleid. Talent dat nu gedumpt wordt, zal men na de crisis niet zo gemakkelijk
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
sterker uit de crisis te komen door productiever en innovatiever te worden. Daarvoor zijn pure kostenbesparing en sanering
24
Marc De Vos, directeur van Itinera Institute, geeft zijn visie op de beste strategie voor bedrijven. “Ze moeten proberen
arbeidsmarkt. Omdat het bijvoorbeeld zo duur is om mensen te ontslaan, aarzelen bedrijven om mensen aan te werven en ook om te ontslaan. Daardoor wordt arbeid vaak te lang vastgehouden in sectoren met minder toekomstpotentieel, terwijl sectoren met meer potentieel niet de nodige mensen vinden. In een economie met een dynamische arbeidsmarkt (met veel arbeidsmobiliteit, grotere druk om werk te zoeken, en goede bijscholingsmogelijkheden) zou de sluiting van bijvoorbeeld Opel Antwerpen eerder een zegen dan een vloek zijn. Deze arbeidskrachten kunnen dan vrij snel ingezet worden in sectoren met een hogere toegevoegde waarde. Een recessie kan de technologische vooruitgang, via de productiviteitswinsten uiteindelijk de bron van alle welvaart, versnellen, omdat de zwakke bedrijven sneller kopje onder gaan. Landen die deze dynamiek toelaten zullen op termijn het snelst groeien. Dat is natuurlijk niet vanzelfsprekend, omdat er continu vrij grote groepen verliezers zijn. Daarom is het ook belangrijk dat de overheid de pijn verzacht met een relancebeleid en sociale maatregelen.”
9
in het proces, de HR-verantwoordelijke erbij betrokken wordt,
Dit hangt natuurlijk nauw samen met de ontevredenheid van
antwoordt slechts circa 50 procent van de bedrijven dat die al
de medewerkers. Een vierde probleem zijn de communicatie
geraadpleegd wordt nog voor de beslissing over een eventuele
lekken. Daar liggen vooral bedrijfsleiders van wakker. Misschien
verandering valt.”
gaat het hier om kleinere bedrijven waar geen HRM is, en wordt in
“De druk om te veranderen zal in elk geval blijven toenemen, ook na de crisis”
zo’n situatie meer belang gehecht aan discretie,
of zijn de gevolgen van uitgelekte informatie ernstiger. HR-managers piekeren vooral over een onduidelijke visie. Opvallend is verder dat juridische fouten niet als probleem ervaren worden. Hier voelen de organisaties zich blijkbaar goed
“26 procent stapt direct na de beslissing naar de HR-dienst. En 15 procent overlegt helemaal niet met HR tenzij bij problemen met medewerkers of met de vakbonden, of wanneer HR-processen
ondersteund door eigen of externe juristen.”
Vakbonden
niet vlot lopen. Hierbij moeten we bedenken dat de respondenten voor de helft bedrijfsleiders en voor de andere helft HR-managers
“Het tweede luik van deze vraag onderzocht welk probleem het
zijn. Veelzeggend is in elk geval dat de tevredenheid over proces
meest energie had gekost, en dan zie je dat sociale onrust hoog
en resultaten van het verandertraject groter is naarmate HR
scoort, naast de werknemersontevredenheid en de onduidelijk-
vroeger betrokken is.”
heid over de visie. Dat is ook logisch: boze werknemers contacteren
Experts
hun vakbond en dan volgen vaak moeizame onderhandelingen die veel energie en tijd kosten. Ook haperingen in IT-systemen duiken hier op als probleem. Dit komt minder voor, maar als
“We hebben gevraagd naar de betrokkenheid van externe
het gebeurt, slokt het energie. Daarnaast gaat er veel tijd naar
experts bij recente veranderprocessen. Dan blijkt dat 35 procent
discussies met ontevreden klanten.”
zonder hulp van buitenaf werkt, en dus alles zelf doet. Anderzijds vraagt 29 procent wel advies aan een consulent tijdens het beslissingsproces. Een aantal bedrijven doet beroep op een specialist tijdens de uitvoeringsfase, meestal voor juridische aspecten of anders bijvoorbeeld voor opleiding van leiding gevenden en medewerkers in change management. Verrassend was dat voor het uittekenen van een communicatieplan en de nieuwe organisatiestructuur zelden hulp van buitenaf wordt gevraagd.”
Visie Belangrijk in dit onderzoek was vooral de vraag welke problemen bedrijven zijn tegengekomen tijdens hun verandertraject. Annemie Salu noemt het opvallend dat ontevreden medewerkers en onduidelijkheid over de visie de vaakst voorkomende knelpunten blijken te zijn. “Dat veel medewerkers niet weten waar het proces naartoe gaat, is toch wel pijnlijk. Dat is vaak het gevolg van onduidelijke communicatie. Het kan ook gebeuren dat er gewoon geen visie is, of dat de directie verdeeld is, en er niet helemaal achter staat. Een andere moeilijkheid bij veranderprojecten is het hogere verloop en het ziekteverzuim.
10
Annnemie Salu: “Bedrijven in verandering moeten zich ernstig buigen over hun visie. Het moet een samenhangend, inspirerend verhaal zijn dat aanslaat en past in de bedrijfscultuur.”
Welke rol hadden externe partijen of consultants tijdens het herstructureringstraject ? Geen rol, we hebben alles zelf gedaan
35,1%
Adviserende rol (niet aanwezig) tijdens de beslissingsfase
29,0%
Uitvoerende rol (aanwezig) tijdens de uitvoeringsfase
16,1%
Adviserende rol (niet aanwezig) tijdens de uitvoeringsfase
13,2%
Uitvoerende rol (aanwezig) tijdens de beslissingsfase Trekkende rol (projectleider) tijdens de uitvoeringsfase Trekkende rol (projectleider) tijdens de beslissingsfase
4,9% 1,4% 0,3%
Welke HR-praktijken waren volgens u prioritair bij het herstructureringstraject, m.a.w. welke hebben de grootste impact gehad op het al dan niet succesvol aflopen van de herstructurering? Intern communicatieplan
36,4%
Socio-juridische afhandeling
19,6%
Keuze van de juiste medewerkers op de juiste plaats Cultuur en leadership afstemmen binnen de vernieuwde organisatie Analyseren en harmoniseren van HR-processen
11,0% 10,3% 7,6%
Welke organisatorische voorwaarden waren volgens u cruciaal voor het slagen van het doorlopen herstructureringstraject? Communicatie
57,0%
Goed projectmanagement
juridische domein ter harte neemt. Bij een fusie moeten alle Annemie Salu onderzocht ook nog welke HR-praktijken prioritair
medewerkers bijvoorbeeld de juiste contracten krijgen, de loon
aangepakt worden tijdens het herstructureringstraject. “Met
voorwaarden moeten op elkaar afgestemd zijn, en eventueel
stip bovenaan staat het opstellen van een intern communicatie-
voert hij nieuwe cao-onderhandelingen. Verder moet het HRM
plan. Het is een complex, continu proces, waarbij de aanpak en
veel energie besteden aan het staffing proces. De juiste persoon
de timing steeds aangepast worden, afhankelijk van de situatie.
op de juiste plaats krijgen valt niet altijd mee, want er wordt veel
Uit eerder genoemde resultaten blijkt dan ook dat het niet altijd
geschoven bij herstructureringen. HR-verantwoordelijken
rimpelloos verloopt. Een communicatieplan moet ingebed zijn
geven aan veel belang te hechten aan de analyse van HR-processen,
in een algemeen communicatiebeleid, en dat beleid moet uit-
terwijl bedrijfsleiders cultuur en leiderschap op de vierde plaats
monden in een cultuur die bepaalt hoe mensen omgaan met
zetten, en de afstemming daarvan op bedrijfsdoelstellingen.”
elkaar, met informatie en met verandering. Als die cultuur niet echt heerst onder de mensen, zal het verandertraject moeilijk te
-
plaats dat hij alle wettelijke verplichtingen binnen het sociaal-
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Cultuur
j a a r g a ng
6-
Continuïteit van bedrijfsvoering
27,5% 25,8%
24
De nodige tijd en capaciteit/mankracht
31,2%
nr .
Sterk leiderschap
54,4%
Trekker
realiseren zijn.”
Staffing
De laatste vraag in het onderzoek gaat over welke algemene organisatorische voorwaarden cruciaal waren voor het slagen van het proces. “Het meest genoemd is daar ook weer communicatie,
Er zijn nog een aantal andere prioritaire elementen. “Van een
gevolgd door goed projectmanagement, en sterk leiderschap,”
HR-verantwoordelijke verwachten bedrijven op de tweede
vertelt Salu.
11
“De vraag naar de specifieke functie van change managers is niet gesteld. Het hangt sterk af van het type herstructurering en van de inhoud van het proces, of de CEO, de financieel directeur of de HR-verantwoordelijke de leiding heeft. Wel is duidelijk dat externe experts zelden trekkers zijn, niet in beslissende noch in uitvoerende fasen.”
Urgentie “De boodschap voor de bedrijven is dat ze zeker het HRM in een vroeg stadium moeten betrekken bij het veranderproces, en dat ze zich ernstig moeten buigen over hun visie. Het moet een samenhangend, inspirerend verhaal zijn dat aanslaat en past in de bedrijfscultuur. Daarom verdient ook de communicatie veel aandacht, zowel de uitleg over de visie, als de toelichting bij alle te nemen stappen. Omdat de leidinggevenden het project uitdragen, is het van belang om vóór de start van het traject al te werken aan de bedrijfscultuur en het leiderschap. Dan is er een goede basis voor het verdere verloop. Daarnaast is het essentieel om ontevredenheid bij de medewerkers op tijd te detecteren om problemen en ziekteverzuim te vermijden. De veronderstelling dat ze zich wel zullen aanpassen als het moet, klopt niet. Daarvoor moet het project eerst goed onderbouwd zijn, ondermeer door een overtuigende demonstratie van waar dingen fout lopen. Dan wordt er een gevoel van urgentie gecreëerd,
12
waardoor mensen meer open staan voor een goed voorstel voor verandering en een overtuigende visie.”
x
Recessie of geen recessie, de volatiliteit groeit “Het onderzoek is bedoeld om informatie te verzamelen voor de uitbouw van een overkoepelende begeleiding van veranderprojecten bij klanten van SD Worx,” aldus Annemie Salu. “Het is uitgevoerd in december 2008, wat betekent dat de invloed van de kredietcrisis en de dreigende algemene recessie wel al voelbaar zijn. De crisis zal zich misschien nog verdiepen, en wellicht wordt de druk om te veranderen dan tijdelijk nog hoger, maar verandering is een verschijnsel van deze tijd geworden, ook als het economisch goed gaat. Bedrijven moeten zich sneller aanpassen om de ontwikkelingen te volgen en alles wordt veel volatieler. Dat geldt voor alle markten, voor alle producten, voor samenwerkingsverbanden en ook voor bedrijven als geheel. In een volgend onderzoek willen we bekijken welke effecten de crisis heeft op de HR-praktijk. Zijn er veel projecten in de wacht gezet, worden er acties geschrapt, zijn er activiteiten die juist extra op de voorgrond treden, verlopen trainingen en aanwervingen zoals vroeger? We zullen dan nagaan of het HR-beleid in het algemeen veranderd is onder invloed van de onzekere situatie.”
Dossier
Carl Depauw, directeur van het MAS
“Eigenlijk is
mijn
job
vrij makkelijk” Het Museum Aan de Stroom, zo heet het prestigieuze nieuwe museum dat gebouwd wordt aan de Hanzestedenplaats in Antwerpen. Wanneer het MAS in 2010 de deuren opent zal het verschillende Antwerpse musea en hun personeel onder één dak en één concept verenigen.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
j a a r g a ng
6-
nr .
24
L iesbeth De Bruyn
Carl Depauw: “De rode draad blijft emotionaliteit: mensen zijn gehecht aan ‘hun’ museum.”
13
Geen vanzelfsprekende operatie, maar directeur Carl Depauw
Communicatie
vertelt vol vuur over de aanpak van dit veranderingstraject: “Ik werd in 2004 betrokken bij het MAS-project om vaart te krijgen
Ook logistiek was er nood aan een overgangsfase, vertelt
in het totale veranderingsparcours: het inhoudelijke concept, de
Depauw: “In 2004 en 2005 werkte iedereen aan zijn eigen museum
financiering, de bouw. In een eerste fase werden de collecties
en tegelijkertijd moest nagedacht worden over het nieuwe MAS.
van het Volkskundemuseum, het Vleeshuis en het Nationaal
Er moest eerst en vooral bij alle betrokkenen mentaal en fysiek
Scheepvaartmuseum opgenomen, later volgden ook de Erfgoedcel
ruimte vrijgemaakt worden om aan het nieuwe MAS te werken.
Antwerpen en tot slot het Etnografisch Museum.”
De afzonderlijke musea sloten dus hun eigen werking af en zijn
Emotionaliteit
niet meer toegankelijk voor het publiek: het Volkskundemuseum sloot de deuren augustus 2007, het Nationaal Scheepvaart museum december 2008 en het Etnografisch Museum zal sluiten
Het plan werd aanvankelijk niet door elk museum even enthousiast
op 28 juni 2009. Maar velen werken nog vanaf de oude locaties.
onthaald. Depauw: “De rode draad blijft emotionaliteit: mensen
Ik ga regelmatig langs bij de verschillende musea om de stand
zijn gehecht aan ‘hun’ museum en bekommerd om het verlies
van zaken door te geven en de mijlpalen te communiceren. Ik
van ‘hun’ identiteit. De gevoelens zijn bij tijden te vergelijken
heb gaandeweg geleerd hoezeer het nodig is om dit face to face
met die bij een bedrijfssluiting. Het personeel van het Volkskunde
te doen. Mail is niet altijd een goede oplossing. Van zodra het
museum zag het MAS als een opportuniteit ten voordele van de
MAS klaar is zitten we allemaal in hetzelfde gebouw, maar tot
collectie, maar in het Scheepvaartmuseum bijvoorbeeld was de
dan ontbreekt elke informele communicatie. En die is ontzet-
reactie eerder lauw omdat men vreesde voor het verlies van de
tend belangrijk voor de betrokkenheid. Je mag niet vergeten dat
band met de sector en het eigen publiek. Het was dus van in het
we ook verschillende bedrijfsculturen samenvoegen.”
begin duidelijk dat we met de overgang van het personeel ook moesten rekening houden met omgevingsfactoren. Om de toege-
“Ook puur praktisch brengt dat uitdagingen met zich mee”,
nomen capaciteit te kunnen opvangen en omdat sommige
weet Depauw nu. “In het ene museum heeft de conservator een
expertises ontbraken, kwamen er ook nieuwe mensen bij die
eigen bureel, in het andere soms ook een eigen secretaresse. Nu
veel minder weerstand en bezorgdheden toonden, integendeel
wordt iedereen samengezet in een semi-landschapsopstelling.
zelfs. Om het hele team achter hetzelfde project te scharen zijn
En niet iedereen zal meeverhuizen naar het nieuwe gebouw:
we vertrokken vanuit prioriteiten."
sommige mensen of diensten zullen verder werken in de al bestaande infrastructuur. Wie dat zal zijn, ligt nog niet vast, maar het doet deugd om te merken dat we ondertussen zo ver
“Iedereen moet een stukje van zichzelf terugvinden in het MAS: de bezoekers van over de hele wereld, maar ook de personeelsleden.”
zijn dat de meesten staan te springen om naar het MAS te mogen. We gaan nu regelmatig met de volledige ploeg op werfbezoek, en ook dat geeft bij die mensen een klik: ze zien wat er voor hen in zit, in welke geweldige ruimtes ze zullen kunnen werken, aan welk uitzonderlijk project elk van hen zijn specifieke
14
”We hebben geprobeerd om wat voor de betrokkenen belangrijk
bijdrage levert. Zaalwachters kunnen zich een beeld vormen
was te integreren in het nieuwe ‘verhaal’ van het MAS. De museale
van hun nieuwe werkplek, conservatoren zien de voordelen voor
context is per definitie behoudsgezind. Dat staat soms haaks op
de tentoonstelling van hun collecties.” Maar het grote werk blijft
het vereiste veranderingstraject. We hebben ons uiterste best
de opvolging van de planning, vertelt Depauw: “Bij een dergelijk
gedaan om rekening te houden met de affiniteiten en gevoelig-
complex meerjarenplan hoort een bijna dwangmatige planning en
heden van elk museum en elke groep werknemers, en om alle
moeten we iedereen voortdurend duidelijk maken waarmee we
belangen samen te leggen. Er zijn voor iedereen overtuigende
bezig zijn, waar we ons bevinden en waar we ons op een
voordelen: het gloednieuwe gebouw dat zeer zichtbaar is, de
bepaald ogenblik moeten bevinden. Tegelijkertijd is het in de
perfecte bewaringscondities voor de collecties die ook in de
culturele sector ook van essentieel belang om ruimte te laten
beste omstandigheden getoond kunnen worden, meer financiële
voor creativiteit en inventiviteit. Het is een constante oefening om
mogelijkheden, met meer mensen meer kunnen doen en ook
een evenwicht te vinden tussen deze twee uitersten. Iedereen
professioneler, een enorme sprong voorwaarts naar bezoekers-
moet een stukje van zichzelf terugvinden in het MAS: de bezoekers
faciliteiten.”
van over de hele wereld, maar ook de personeelsleden.”
doen en reik zelf enkel het algemene kader voor hun werking aan.
meer gerichte manier gewerkt worden. Dat vereist een serieuze
Het is totnogtoe nog nooit nodig geweest om me te moeien.”
tentoonstellingen ten goede. Ik laat de werkgroepen hun ding
verschuiving in de taken. Depauw: “Het MAS beschikt nu over een grote ploeg, waardoor we de mogelijkheid hebben om de
De persoonlijke en planmatige aanpak van Depauw lijkt
juiste mensen te prikkelen met taken die hen het beste liggen.
het project vleugels te geven, maar volgens hem ligt de sleutel
In elk museum is er bijvoorbeeld wel iemand min of meer bezig
misschien ook elders: “Het is mijn absolute overtuiging dat je
met publiekswerking, maar nu kunnen de mensen die hier het
in zo’n veranderingsproces altijd eerlijk moet zijn. Ook als je
meest voor geschikt zijn, zich er volledig op concentreren. Dat
zelf even geen antwoorden hebt of iets niet weet. Eigenlijk is
specialiseren is niet altijd even vanzelfsprekend: iemand die
mijn job vrij makkelijk: het enige wat ik moet doen, is anderen
zowal curator als directeur was zal in het MAS een van die twee
inspireren. Door enthousiasme te tonen en vertrouwen te
functies moeten opgeven.” Het is niet de bedoeling dat elk
geven, probeer ik de medewerkers positief naar de toekomst in
museum simpelweg een eigen verdieping in het nieuwe gebouw
het MAS te laten kijken. Ik weiger om te dwangmatig perfectio-
krijgt. Met de veranderingsoperatie wordt ook op personeels-
nistisch te zijn: het is een lang, complex en vaak wijzigend
vlak een kruisbestuiving beoogd, stelt Carl. Ik vergelijk onze
traject vol mijlpalen en vaak onverwachte hindernissen, dat
manier van samenwerken graag met guerrillagroepen: in verschil-
kan niet altijd 100 procent volgens plan verlopen. Maar we
lende werkgroepen, over de muren van de oude structuren
streven wel naar het allerbeste. Ik zie het als mijn belangrijkste
heen. Op die manier kunnen de mensen uit de verschillende oor-
verwezenlijking dat het project door alle betrokkenen gedragen
spronkelijke musea voortdurend van elkaar leren. Omdat alle
wordt.”
expertise wordt samengevoegd, wordt het MAS ook een groot
x
j a a r g a ng
Door de samenvoeging van het personeel kan er op een
-
kenniscentrum. Die kruisbestuiving komt de kwaliteit van de
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Kenniscentrum
6-
nr .
24
Carl Depauw: “Tot we in het MAS zitten, zijn de musea van elkaar gescheiden en is er geen informele communicatie. Daarom ga ik er geregeld langs.”
15
Dossier
Jan Van Raes, personeelsdirecteur UPC K.U.Leuven campus Kortenberg
“Geen kuikentjes in vijf minuten” Uit onderzoek blijkt dat bedroevend weinig fusies en overnames aantoonbare meerwaarde opleveren, en dat een groot aantal zelfs helemaal op een mislukking uitdraaien. Dat geldt voor allerlei sectoren, onafhankelijk van de bedrijfsgrootte. Vaak onderschatten managers de impact van een fusie of overname op de werknemers. Experts toonden aan dat dit een van de hoofdoorzaken van mislukte fusies is. Dit aspect intrigeerde Jan Van Raes, personeelsdirecteur van het Universitair Psychiatrisch Centrum K.U.Leuven campus Kortenberg. Zijn onderzoek in het kader van zijn doctoraat wees uit dat problemen met de organisatiebinding een grote rol spelen. Bedrijven die rekening houden met hun medewerkers en een passende aanpak uitwerken, kunnen het veranderproces soepeler laten verlopen. Tine Vos “Veelzeggend zijn alvast de moeilijkheden die ik ondervond bij
snel doorgevoerd worden, zonder veel aandacht voor de noden
mijn zoektocht naar fusieorganisaties die bereid waren om hun
van de medewerkers. Er zijn drie belangrijke redenen waarom
personeel te bevragen,” begint Jan Van Raes. “Uit de aangehaalde
werknemers het langdurig moeilijk kunnen hebben met een
argumenten bleek duidelijk dat directies niet steeds beseffen
fusie. Allereerst bepaalt het werken voor een organisatie voor
wat er leeft bij personeelsleden die een fusie of overname
een deel je zelfbeeld. Mensen werken niet alleen om geld te
ondergaan. Een directeur van een farmaceutisch bedrijf vond
verdienen, maar ook om bij een groep, een organisatie te horen.
het bijvoorbeeld anderhalf jaar na de overname van een andere
Als het bedrijf in kwestie dus ingrijpend verandert of helemaal
onderneming niet meer nuttig om zijn mensen te bevragen,
opgaat in een ander, zorgt dat voor een gevoel van verlies dat
want het overgenomen bedrijf speelde volgens hem toch geen
aanleiding geeft tot een soort rouwproces.”
enkele rol meer in de fusieorganisatie. Er is echt een mismatch tussen de visie van zo’n management, dat alles zo snel mogelijk
Kop van Jut
afgehandeld wil hebben, en de gevoelens van de medewerkers. Een directeur van een fusieziekenhuis voerde dan weer aan dat
“Een tweede element is het psychisch contract dat ontstaat als
een bevraging niet wenselijk was, want dat er te veel negatieve
iemand ergens gaat werken. De werknemer verwacht een zekere
elementen zouden bovenkomen. Terwijl dat onvermijdelijk is,
stabiliteit, zonder dat de werkgever daarbij stilstaat. Bij een
want elke fusie is een moeizaam proces. Juist dan hebben mensen
fusie treed een soort contractbreuk op, omdat de werkgever
er nood aan om hun verhaal te doen, en levert een bevraging
zich in de ogen van zijn mensen niet aan de afspraken houdt.
elementen op waardoor problemen in de dagelijkse interne
Dit leidt ertoe dat ze zich minder inzetten, net op het moment
werking aangepakt kunnen worden.”
dat een grotere inspanning nodig is. Bovendien gaan mensen
Zelfbeeld
het verleden idealiseren. Zelfs al hadden ze pas nog de mond vol over hoe slecht alles liep, tijdens een fusie of overname vergeet men de negatieve elementen uit het verleden en blijft enkel een
16
“Fusies en overnames roepen, zoals veel veranderprocessen,
nostalgisch, positief gekleurd beeld over. Hiervoor zorgen de
eigenlijk altijd weerstand op,” bevestigt Van Raes, “zeker als ze
stress en de onzekerheid die gepaard gaan met een verandering.
software, maar na de aankondiging van een fusie en overname van een IT-systeem van de fusiepartner, kantelde dat heel snel. Ineens was de kritiek op het eigen programma praktisch
Parking Deze drie aspecten zorgen er dus voor dat mensen zich niet verbonden voelen met de nieuwe organisatie. “Het succes van een bedrijf,” zo vult Jan Van Raes aan, “hangt deels af van de bereidheid van werknemers om naast de contractueel afgesproken taken nog extra werk te doen, zoals inspringen voor een
1 Communiceer duidelijk over de noodzaak van de fusie of overname.
2
Wees zelf als management positief en benadruk de geboekte successen tijdens en na het fusieproces.
3
Blijf geregeld communiceren tijdens het hele fusieproces en voorzie inspraakmomenten.
4
Zorg ervoor dat men de vroegere organisatie(s) herkent in de fusieorganisatie.
5
Rechtvaardig de beslissingen die tijdens de fusie of overname worden genomen, en volg daarbij de eerder uitgevaardigde regels.
6
robeer een sfeer van vertrouwen te creëren tussen P de personeelsleden van de twee fusiepartners.
7
Voorkom waar mogelijk jobonzekerheid bij de werknemers en stimuleer hun geloof in een positieve evolutie van de eigen functie.
zieke collega, een nieuwe medewerker opleiden, zelf bijstuderen, nieuwe IT-systemen leren kennen, en vergaderen na de werkuren. Het is vooral die inzet die in een fusiecontext eerst wegvalt, en waarom fusies vaak zo moeilijk zijn. Tekenend hierbij is de uitspraak van een personeelslid van een farmaceutische firma, die de ene fusie na de andere kende: ‘Wat mij telkens weer opvalt, is dat de parking vóór elke fusie tot na zes uur ’s avonds vrij vol staat, terwijl hij net na elke fusie om kwart over vijf leeg is’.”
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
verdwenen en was het nieuwe de kop van Jut.”
nr .
klaagden over de traagheid en de inefficiëntie van de eigen
6-
Een IT-verantwoordelijke vertelde me dat zijn collega’s dagelijks
j a a r g a ng
7 praktische tips om de binding van werknemers aan een nieuwe organisatie te versterken
24
Jan Van Raes: “Mensen willen niets liever dan zich weer binden aan de nieuwe organisatie.”
17
Respect
afspraken houdt. De onzekerheid beperken kan ook door mensen zo snel mogelijk te laten weten dat hun job behouden blijft, als
Fusiemanagers hebben er dus alle belang bij om bij hun werk-
dat tenminste echt zo is. Bij wijzigingen van het takenpakket,
nemers een goede binding met het fusiebedrijf te realiseren,
wat bij fusies bijna steeds voorvalt, ontstaat er namelijk onmid-
zodat ze alle beschikbare krachten optimaal in kunnen zetten
dellijk angst dat de job zelf in vraag wordt gesteld. Dan bestaat
in een periode die toch al extra inspanning vraagt van iedereen.
het risico dat personeel, dat men liever zou behouden, de orga-
Jan Van Raes noemt een zevental factoren die een belangrijke
nisatie bij voorbaat al verlaat.”
invloed hebben op fusiebinding. “Van levensbelang zijn de communicatie en de inspraakmomenten tijdens een fusieproces.
Zure smaak
Als die goed opgezet zijn, voelen mensen zich gerespecteerd, en dan kunnen ze heel wat verwerken. Bij de fusie van drie
“Bij een fusie ontstaat er altijd een zeker wantrouwen tussen de
Kortrijkse ziekenhuizen tot het AZ Groeninge sprak de directie
werknemers van de twee organisaties,” vult Jan Van Raes nog
persoonlijk met alle duizend betrokken werknemers. Daarbij
aan. “Als het niet lukt om dit wantrouwen om te buigen, kan de
mochten ze aangeven op welke diensten ze bij voorkeur terecht zouden komen. Men is erin geslaagd 85 procent van de mensen te plaatsen op de dienst van hun eerste of tweede voorkeur. Dit motiveerde hen enorm. Ze waardeerden het alleen al heel erg dat ze gehoord waren, nog los van de inhoud van het gesprek. Natuurlijk is een open gesprek soms moeilijk te realiseren. Mensen weten dat het slecht is voor hun carrière om weerstand te tonen, wat dan oppervlakkige verhalen van tevreden managers en ‘gelukkige’ medewerkers oplevert. Maar sommigen kunnen later last van spanningen krijgen en daardoor vaker ziek zijn. Anderen kunnen hun taak niet meer aan en haken gewoon af.” “Om de motivatie van de medewerkers hoog te houden moet de noodzaak van de fusie of overname goed belicht en logisch onderbouwd worden tijdens de infomomenten. Bovendien is het belangrijk elke succesvol uitgevoerde stap in het fusieproces te communiceren. Al te vaak wordt er alleen gehamerd op fouten en mislukkingen. Probeer problemen in de interne werking snel op te lossen en houd de service naar de klanten op een hoog peil. Dit versterkt het zelfbeeld en het vertrouwen van de werknemer, waardoor zijn inzet verhoogt.”
Houvast “Het kan ook heel nuttig zijn om gewaardeerde elementen uit de vroegere organisaties te behouden. Het gaat dan over waarden en principes die zich vertalen in de bedrijfsvisie en het personeelsbeleid, maar ook over concrete aspecten zoals een personeelsfeest, een deel van het logo of de bureau-inrichting. Voor personeelsleden betekenen die dingen een houvast in onzekere perioden. Verder kan het gevoel dat er tijdens de fusie rechtvaardige beslissingen genomen worden, ook een steun zijn. Daarom vragen werknemers vaak om extra regels en procedures. Dit ligt moeilijk bij het management, dat juist wil snoeien in de regels om soepel te kunnen reageren op verande-
18
ring. Daarin zal men een middenweg moeten vinden. Het is vooral essentieel dat de directie zich aan eerder gemaakte
hele operatie mislukken. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de getuigenis
kwam in een bedrijf waar ze net met een overname zaten, kreeg
van een vrouw die zich drie jaar na de overname van het bedrijf
ik een knoop in de maag en een zure smaak in de mond.’”
waar ze vroeger werkte, nog nooit echt welkom had gevoeld in de nieuwe onderneming. Van haar vroegere collega’s was er
Alternatieven
niemand meer over. ‘Er bestonden veel verkeerde opvattingen over ons. De enige fout die ik maakte, was te denken dat eens
“Het is dus cruciaal om iedereen goed aan te sturen,” besluit
mijn nieuwe collega’s me beter zouden leren kennen, ze mij wel
Van Raes, “zodat mensen niet vast blijven zitten in het idealiseren
zouden accepteren. Dat gebeurde dus niet, op een uitzondering
van de oude organisatie en hun eigen rol daarin, wat bijna
na. Ik had nooit kunnen denken dat zoiets je zo kan raken. Ik
automatisch gebeurt. Dit is dus zeker geen pleidooi om werk-
zag mezelf altijd als een sterke, flexibele vrouw die elke veran-
nemers maar met rust te laten omdat ze het moeilijk hebben.
dering moeiteloos aankon. Ik heb nu ervaren dat zoiets onder-
Dat werkt niet. Tijd geven, duidelijke afspraken maken en alles
huids leeft en je heel langzaam dieper raakt dan je zou vermoeden.
goed opvolgen wel. Mensen willen niets liever dan zich weer
Ik ben nu op zoek naar ander werk. Toen ik onlangs terecht-
binden aan de nieuwe organisatie, maar het blijft vaak een moeizaam proces. Daarom is het goed om andere samenwerkings vormen te overwegen. Zo is een personele unie een volwaardig
Een zuivere lose-lose situatie
alternatief. Men ontwikkelt een intensieve samenwerking op allerlei vlakken, maar de afzonderlijke organisaties blijven autonoom. Dat maakt het proces minder bedreigend voor het personeel en verlaagt de weerstand. UZ Leuven en het Universitair Centrum Sint-Jozef richtten in 2006 samen het Universitair Psychiatrisch Centrum K.U.Leuven op. Het is de bedoeling om een academisch psychiatrisch centrum voor Vlaanderen voor zorgverlening, onderzoek en opleiding uit te bouwen. De directies van de twee organisaties komen twee wekelijks samen en werken een gezamenlijk beleid uit. De
biedt over de recentste evoluties in de jeugd- en kinderpsychiatrie.” Het vraagt tijd om de binding aan de nieuwe overkoepelende organisatie op te bouwen. Van Raes gelooft niet in de aanpak van managers die een fusie zo snel mogelijk willen afhandelen. Hij verwijst naar een metafoor van de Nederlandse professor Frans Stevens: ‘Als je een ei verwarmt met 5000 calorieën, dan heb je binnen vijf minuten een hardgekookt eitje. Een ei kan ook in 21 dagen een kuikentje worden. Managers begrijpen dat niet altijd. Die willen kuikentjes in vijf minuten.’
x
nr .
6-
nieuwsbrief die over de twee organisaties heen informatie
j a a r g a ng
psychiatrie in één ziekenhuis werd gebruikt, verruimd tot een
-
elektronische nieuwsbrief, die op een afdeling voor kinder
24
organisaties groeien verder naar elkaar toe. Zo werd een interne
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Als het management niet voldoende oog heeft voor wat de mensen beweegt, ontstaat er geen organisatiebinding, en daalt de inzet. Hoe groot de impact van een ondoordachte aanpak kan zijn, blijkt bijvoorbeeld uit het verhaal van een lezer in een Vlaams weekblad. “Enkele jaren geleden werd het bedrijf waar ik werkte door een (grotere) concurrent overgenomen en daarna gesloten. Ik maakte deel uit van de ‘overname package deal’ en kreeg een nieuwe functie aangeboden op het hoofdkwartier van de overnemer. Omdat ik daarbij mijn bestaande functie niet kon houden, werd er snel een extra functie ‘gecreëerd’. Ik werd letterlijk in een team gedropt dat helemaal niet zat te wachten op mijn komst (en omgekeerd), voor een job die tot dan niet bestond. Terwijl ik mij voor mijn vroegere werkgever dag en nacht had ingezet, klopte ik nu gewoon mijn uren. Van een emotionele binding met de nieuwe werkplek was totaal geen sprake meer: het ‘gevoel’ was weg. Ik heb mijn nieuwe job uitgebouwd naar best vermogen en deed dat – ook al kunt u dat niet controleren – niet onverdienstelijk. De verstandhouding met mijn collega’s was goed, maar door de ‘oppersmurf’ werd mijn aanwezigheid uit noodzaak getolereerd. Bij een interne reorganisatie, zo’n anderhalf later, kreeg ik van de directie te horen dat men ‘de bestaande middelen moest hergroeperen’ en dat ‘men mij door mijn overkomst misschien toch geen dienst bewezen had’. De C4 moest alleen nog ondertekend worden. Momenteel zijn we zes jaar en twee werkgevers verder. Mijn huidige job (technische commercieel) doe ik zeer graag, maar ik werk enkel omdat ik een arbeidsovereenkomst heb en voor mijn werk betaald word, niets minder, maar ook niets meer.”
Meer lezen: Het recept voor een succesvolle fusie De cruciale rol van organisatiebinding
Jan Van Raes, Norbert Vanbeselaere, Hans De Witte en Filip Boen Dit boek gaat dieper in op de factoren die de binding van het personeel met de fusieorganisatie bepalen. www.uitgeverijacco.be
19
oost west
Nathalie de spiegeleire
Modern én hindoe
Wie aan India denkt, denkt aan hindoeïsme en aan het
schrijnende verhaal van Dukhi, een man uit de leerlooiers
kastensysteem. Het systeem waarin al bij je geboorte
klasse, die een beter leven wenst voor zijn zonen en ze laat opleiden tot kleermakers, wat hij uiteindelijk moet bekopen
je in de maatschappij zal innemen en wat jouw kinderen
met zijn eigen leven en het leven van een groot deel van
zullen verwezenlijken. Het is niet je doorzettingsvermogen
zijn familieleden. De reden? Het overschrijden van de
of je talent dat bepaalt wie je wordt, maar de kaste waarin
grenzen van het kastensysteem. Het verhaal situeert zich
je bent geboren. Hoewel het kastensysteem in de jaren vijftig officieel is afgeschaft, hebben kastenlozen de afgelopen jaren nauwelijks méér toegang gekregen tot werk, onderwijs of gezondheidszorg. Alle mensen zijn erfelijk gebonden aan een bepaald kastengerelateerde beroep en kunnen zich tijdens dit leven niet zomaar omvormen van de ene naar de andere stiel.
20
Rohinton Mistry beschrijft dit op een uitmuntende wijze in zijn boek ‘Een wankel evenwicht’. Hierin vertelt hij het
Oost
vaststaat welk beroep je later zal uitoefenen, welke plaats
in de jaren zeventig, niet zo gek lang geleden. Op het eerste gezicht lijkt het er op dat er binnen een zo rigide sociaal systeem weinig ruimte is voor verandering en dat in het hindoeïsme alleen traditie en continuïteit centraal staan. Niets is minder waar. Niettegenstaande voor de meeste Indiërs de dag van vandaag geen betere toekomst is weggelegd, noch voor hun kinderen, hebben de economische veranderingen van het begin van de jaren negentig toch heel wat vaste patronen doorbroken
de ICT-sector in Indië heeft het mogelijk gemaakt om een meer
brood, en smeerde een tilak, een geluksteken, op haar voor-
meritocratisch systeem in het leven te roepen. In principe kan
hoofd. Hij verzekerde haar dat alles goed was en dat Lakshmi de
een leerlooierszoon nu wel een kleermaker worden, zonder
promotie goedkeurde. Gelukkig en voldaan vervolgde de vrouw
daarbij het leven te laten. Het is fout om te zeggen dat het
haar bedevaart in de tempel.
hindoeïsme een hindernis is voor veranderingen in de Indische
Deze jongeman heeft van de economische hervormingen
samenleving en economie. Integendeel, deze 5000 jaar oude
gebruik kunnen maken om een andere dan de voorbeschikte
‘levenswijze’ blijft rustig bestaan, parallel met een moderne
weg in te slaan, iets waartoe zijn voorvaders niet in staat waren
maatschappij. De Nederlandse indoloog MK Gautam typeert
geweest. Vele jonge Indiërs zullen in de toekomst een gelijkaardige
het juist: hij stelt dat er geen modernisering van het hindoeïsme
weg kunnen inslaan, op voorwaarde dat het onderwijssysteem
heeft plaatsgevonden, ‘maar een hindoeïsering van de moderniteit’.
in dit land verbetert. Vele kinderen die overdag school lopen in
Zo zag ik onlangs in een Hindoetempel een vrouw, diep verzonken
‘overheidsscholen’, zitten ’s avonds op de banken van privé-
in het reciteren van mantra’s terwijl ze een driedubbel gevouwen
schooltjes, schooltjes waar het echte leren gebeurt en de kinderen
stuk papier in haar handen vasthield. Het papier bleek het CV te
zich voorbereiden op de ingangsexamens van de middelbare
zijn van haar neef, de zoon van haar zus. Hij was pas gepromo-
school.
veerd tot process manager van zijn ICT-bedrijf en nu kwam ze
Maar zelfs als deze kinderen het halen en een baan als – zeg
voor hem te rade bij Lakshmi, de godin van de rijkdom. De
maar – process manager in een ICT-bedrijf kunnen versieren,
familie wou toch weten of Lakshmi haar goedkeuring aan deze
blijven ze tijdens de middagpauze naar de tempel gaan die midden
promotie kon geven en of deze carrièrezet wel de juiste beslissing
tussen de bedrijven is gevestigd en waar venters met kleurrijke
was op dit moment in het leven van deze jongeman. Hij was de
prentjes van verschillende goden en godinnen leuren. Hun
eerste in de familie die het ooit zover gebracht had en met
kinderen sturen ze op hun beurt naar de avondschool om
goden wist je maar nooit.
Engels, wiskunde en informatica te leren. Als ontspanning laten
Na het reciteren van haar mantra’s, gaf ze het verfrommelde CV
ze hen genieten van de honderden verfilmde tekenfilmversies
aan een priester en vroeg hem om de gebruikelijke rituelen uit
van de epische Mahabharata en leren ze hen spelenderwijs
te voeren. Daarop begaf de priester zich naar het beeldje van
passages uit dat boek reciteren.
x
Bio Nathalie De Spiegeleire Oost
Nathalie De Spiegeleire woont sinds 2007 in New Delhi en is Executive Director van de Belgian Business Association (BBA). De standpunten die in deze column worden uitgedrukt, weerspiegelen niet noodzakelijk de standpunten van de BBA.
Tom Ronse west
nr .
terug, samen met een met heilig water besprenkeld stukje
6-
gebedjes op en keerde terug naar de vrouw. Hij gaf haar het CV
De liberalisering van bepaalde sectoren en het ontwikkelen van
j a a r g a ng
carrièremogelijkheden.
-
Lakshmi, besprenkelde het CV met wierook, zegde een paar
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
in het kastensysteem. Dat bracht voor veel mensen nieuwe
24
Tom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.
21
oost west oost west
Change we can believe in
Tom Ronse in de mode in de VS, na dertig jaar te zijn verguisd. Er
goed en wel uit de startblokken was, ontdekten de politieke
heerst een nieuw klimaat dat nieuwe spelregels vereist.
marketing consultants van Barack Obama dat geen enkel
Niet iedereen had dit meteen begrepen. Wall Street
ander woord zo sterk resoneerde bij de kiezers. “Change.”
schreeuwde om hulp maar schoof tegelijk haar hoger kader
Amerika hunkerde ernaar en dus werd Obama’s leitmotif
personeel gewoontegetrouw royale eindejaarspremies toe.
snel overgenomen door alle andere kandidaten. Om zich
De verontwaardiging was zo groot dat de noodhulp om de
van hen te onderscheiden, maakte Obama zijn campagne
ineenstorting van de banksector te beletten in eerste
slogan wat specifieker: “Change we can believe in.” Uit
instantie in het Congres werd weggestemd.
onderzoek met focusgroepen was namelijk gebleken dat
Niet veel later was het de beurt aan de autosector om
de kiezers erg wantrouwig stonden tegenover de beloften
“Help, we verdrinken” te schreeuwen. Ook zij kreeg eerst
van de politici. Ze waren al te vaak bedrogen. Met zijn
het deksel op de neus. Dat de CEO’s van de grote drie
nieuwe slogan trad Obama hen daarin bij: “De andere
– General Motors, Ford en Chrysler – voor hun bedelmissie
kandidaten zijn ongeloofwaardig,” was de impliciete
elk in hun eigen privéjet naar Washington vlogen, toonde
boodschap, “maar ik ben anders, met mij zal de verandering
dat ook zij niet begrepen dat het nieuwe klimaat een
echt zijn.” Later introduceerde hij een andere variatie op
nieuwe nederigheid vereist.
hetzelfde thema: “The change we need.” Want de gebeurte
Bedrijfsleiders kunnen heel wat opsteken van Obama. Hij
nissen hadden intussen duidelijk gemaakt dat er hoe dan ook verandering kwam, ongeacht wie de verkiezingen won. Verandering die niet zo welkom zou zijn. De crisis geeft het woord ‘change’ een wrange bijsmaak. Ze laat niets onaangetast. Haar gevolgen – beurspaniek, dalende prijzen, een geconstipeerde kredietmarkt, bankroeten, groeiende werkloosheid – versterken elkaar. De vette jaren zijn voorbij. Plots is alles anders. De pendel
22
swingt van neo-liberalisme naar neo-Keynesianisme. Regulering en staatsinterventie in de economie zijn weer
west
“Change.” Nog voor de Amerikaanse verkiezingscampagne
heeft de ideale stijl voor een CEO in crisistijd. Zijn onverstoorbare kalmte bedaart de gemoederen. Zijn warme stem geeft zijn mensen vertrouwen. Hij wikt zijn woorden zorgvuldig, beseffend dat ze ver-reikende gevolgen kunnen hebben. Hij vertoont geen zweempje arrogantie, wat van zijn twee voorgangers niet kon gezegd worden. Maar een doetje is hij ook niet. Hoe woeliger het water, hoe meer de blikken op de kapitein zijn gericht. Obama beseft het belang van zijn imago en beheert het tot in de details, bijvoorbeeld door de hond die hij aan zijn dochtertje
een herstructureringsplan voorleggen dat hen weer op het pad
aangewreven. Bedrijven in nood krijgen in de populaire media
naar winst moet zetten. Een hachelijke taak in de huidige context.
het verwijt naar het hoofd geslingerd dat ze hun problemen
Ze moeten hun schuldenlast met twee derden verlagen, groten-
danken aan hun eigen vadsigheid, kortzichtigheid en wanbeheer.
deels door schulden om te zetten in aandelen. Dat stuit dan
Rick Wagoner, de CEO van General Motors, een bedrijf dat vroeger
weer op verzet van schuldeisers. Ze moeten hun kosten drastisch
als geen ander de Amerikaanse economie symboliseerde (“Wat
inkrimpen, vooral door afdankingen en verlaging van lonen en
goed is voor GM is goed voor Amerika”), kreeg in het Congres te
premies. De vakbondsleiding wil daaraan meewerken maar
horen dat zijn bedrijf ‘een dinosaurus’ was die zich niet had
aan de basis smeult er onrust.
weten aan te passen aan de moderne tijd en maar beter bank-
Dat is het voornaamste probleem bij herstructurering in crisis-
roet kon gaan. Natuurlijk hebben de Amerikaanse autofirma’s
tijd: hoe sociale onrust vermijden? In sommige sectoren proberen
fouten gemaakt. Maar hun slechte reputatie is voor een deel
ze het door kapitaal en arbeid, werkgevers en werknemers,
gebaseerd op feiten die gedateerd zijn. Wagoner bijvoorbeeld
een gemeenschappelijke vijand te geven: de buitenlandse con-
heeft bij GM de afgelopen jaren met de hulp van de vakbond
currentie. Zo lobbyen de staalbedrijven, samen met de United
ingrijpende hervormingen doorgeduwd die de kostenstructuur
Steel Workers, om van Obama te bekomen dat al de contracten
van het bedrijf gevoelig verbeterd hebben. Er werd veel gesnoeid.
die in het kader van zijn stimulusprogramma worden afgesloten,
Fabrieken werden gesloten, afdelingen verkocht, lonen verlaagd.
een clausule bevatten die vereist dat al het staal de stempel
In het productieproces maakte fordistische assemblage plaats
‘Made in America’ draagt. De staalsector is niet de enige die
voor robotisering en teamwerk. Er kwamen aantrekkelijke
druk uitoefent in die richting. Er bestaat een woord voor die
nieuwe wagens op de markt en heus niet alleen dikke benzine-
trend: protectionisme. Zou het kunnen dat dit de belangrijkste
slokkers, zoals het cliché het wil. GM staat mee aan de spits in
verandering wordt die we onder Obama zullen zien? Tegelijk is
nieuwe autotechnologie en heeft haar globale inplanting verbeterd.
er sprake van een omgekeerde trend. De intense druk om kosten
De Amerikaanse autobedrijven hebben hun specifieke problemen.
te verlagen en de winstmogelijkheden die ontstaan door de
Maar het hoofdprobleem is globale overcapaciteit. Met een jaar-
kostendeflatie in de minder ontwikkelde landen, maken het
lijks productievermogen van 72 miljoen wagens en een vraag
waarschijnlijk dat de globalisering niet zal ophouden. De gevaren
van 62 miljoen wagens (die dit jaar door de crisis veel lager zal
van protectionisme in crisistijd liggen nog vers in het geheugen.
zijn) is de markt onvermijdelijk te klein. Er moeten slachtoffers
Bovendien lijkt het een anachronisme, een ‘dinosaurus’, niet
vallen, ook als alle autobedrijven perfect zouden geleid worden.
meer van onze tijd. Welke verandering de crisis ook meebrengt,
Omdat de ontwrichting die het failliet van een reus als GM met
ze zal globaal zijn.
x
24
niet alleen over de stijl van de CEO’s. De crisis zelf wordt haar
nr .
Maar niet zonder voorwaarden. Tegen 31 maart moeten ze elk
6-
kregen Wagoner en zijn collega’s grotendeels wat ze vroegen.
Het imagoprobleem van de Amerikaanse bedrijfswereld gaat
j a a r g a ng
Symboliek heeft een nog grotere waarde in crisistijd.
-
zich mee zou brengen het Congres toch te veel schrik aanjaagde,
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
beloofd had niet in een kennel maar in een hondenasiel te zoeken.
23
Interview
Steven Vanackere over verandering en professionalisering
“De overheid moet het voorbeeld geven” De federale overheid mag zichzelf al drie jaar op rij ‘top employer’ noemen, en de tijd dat een ambtenaar zijn hele carrière achter hetzelfde bureau zat, lijkt definitief voorbij. We vroegen aan federaal minister van Ambtenarenzaken, Overheidsbedrijven en Institutionele Hervormingen Steven Vanackere welke plaats verandering vandaag krijgt op de werkvloer van de overheid en de overheidsbedrijven, en of het nog iets meer mag zijn. L iesbeth De Bruyn
24
Steven Vanackere: “Iedere organisatie zal een besparing op de personeelskredieten moeten realiseren op basis van een doordacht en selectief vervangingsbeleid.”
ambtenaren wel willen vervangen, maar of we ze nog kunnen
Steven Vanackere: “Voor een kwaliteitsvolle en kwaliteits
vervangen. Deze evolutie biedt tegelijk een enorme opportuniteit
gerichte overheid zijn competente en gemotiveerde medewerkers
om een aantal fundamentele discussies te voeren, bijvoorbeeld
cruciaal. Op de huidige arbeidsmarkt wordt er strijd geleverd
hoe we efficiënter kunnen werken, welke overheid we willen
om getalenteerde mensen aan te trekken, maar ook om ze te
zijn, enzovoort. Dit betekent dat we onze bedrijfsprocessen en
behouden. De overheid zal zich blijvend moeten waarmaken en
onze functiebehoeften in kaart moeten brengen zodanig dat we
profileren als een aantrekkelijke, dynamische en innoverende
de werkstromen kunnen identificeren waarop efficiëntiewinsten
werkgever. Uit een studie van InSites blijkt dat de overheid bij
mogelijk zijn. Via benchmarking tussen organisaties en door
vrouwen op de eerste plaats en bij mannen op de tweede plaats
analyse binnen organisaties kunnen efficiëntiedoelstellingen
staat als meest aantrekkelijke werkgever. Op dit moment hebben
worden opgesteld. Die kunnen uiteraard verschillend zijn voor
we dus geen probleem om ons te positioneren tegenover de privé
iedere organisatie. Een dergelijke doorlichting kan echter niet
sector, maar we zullen onze troeven moeten blijven uitspelen.
op korte termijn gerealiseerd worden. Daarom werden voor
In enquêtes krijgen we vooral topscores wat betreft de grote
2009 al een aantal maatregelen genomen die op korte termijn
opleidings- en loopbaanmogelijkheden, de werkzekerheid en
een besparingseffect moeten hebben: 60 miljoen euro voor dit
de flexibiliteit die we bieden op het vlak van work-life balance.
jaar als eerste aanzet tot een efficiëntere werking van de diensten.
Onderzoek bij jongeren toont dat we vooral aantrekkelijk zijn
Iedere organisatie zal een bepaalde besparing op de personeels
voor jongeren die zoeken naar werkzekerheid en een betrouw-
kredieten moeten realiseren op basis van een doordacht en
bare werkgever. Ze zoeken een evenwicht tussen werk en privé-
selectief vervangingsbeleid. Dit betekent dat men niet blind
situatie en hechten veel belang aan een toffe werksfeer en
mensen gaat vervangen in hetzelfde niveau of op dezelfde
collega’s. We scoren minder op aspecten zoals creativiteit en
plaats, maar dat men de vrijgekomen middelen ten gevolge van
innovatie. Hier kunnen we veel uit leren, want we hebben wel
de uitstroom gaat inzetten of heroriënteren in functie van de
degelijk interessante en baanbrekende projecten lopen binnen
behoeften van de organisatie en de te realiseren besparing. We
onze overheidsdiensten. We zullen nog meer moeten uitleggen
zullen onze organisaties vragen om een strategische meerjaren
waar we als overheid mee bezig zijn en wat we realiseren. De
personeelsplanning te maken voor de volgende drie jaren. Op
federale overheid moet als werkgever op verschillende vlakken
basis daarvan kunnen we de effecten van de vergrijzing voor
een zichtbaar voorbeeld zijn voor de andere werkgevers. Denk
iedere organisatie en hun aanpak hiervan evalueren.”
24
Op een bepaald ogenblik zal de vraag niet meer zijn of we de
komende jaren?
vangen, de stappen naar een papierloze administratie… Ook
plannen tot herstructurering en change-operaties in de steigers?
een menswaardig verzuim- en herintegratiebeleid maakt hier
Vanackere: “De veranderende arbeidsmarkt is één van de grootste
integraal deel van uit. Een ander domein waarop de overheid
uitdagingen van dit moment. Zowel ondernemingen als overheden
een voorbeeld moet zijn, is het integreren van de diverse com-
vinden nog maar moeilijk geschikt personeel. Daarom voeren
petenties die aanwezig zijn in de samenleving. Dit kan
we een geïntegreerd beleid dat moet toelaten de juiste balans te
door het inbedden van een diversiteitbeleid in het globale
bereiken tussen het aantrekken en laten instromen van voldoende
personeelsbeleid.”
en geschikte nieuwe medewerkers en het motiveren en kosten efficiënt inzetten van de huidige medewerkers. We hebben bij-
De demografische opbouw van het ambtenarenkorps vormt
voorbeeld al trajecten opgezet voor kennisoverdracht tussen
een grote uitdaging: de komende tien jaar krijgt de ambtenarij
seniors en juniors. In oktober zijn we gestart met een specifiek
te kampen met een uitstroom van maar liefst veertig procent
opleidingstraject voor het middle management. Verder hebben
van de huidige ambtenarenpopulatie. Op welke manier zullen
we in 2008 een communicatiecampagne gevoerd over de voor-
de overheidsdiensten daarmee omgaan?
delen van het werken bij de federale overheid onder de noemer
Vanackere: “Recent zijn er heel wat studies verschenen over het
‘Laat je verleiden’. We publiceerden een aantal wijzigingen aan
aantal ambtenaren in België en de efficiëntie van de overheid.
het statuut om bepaalde situaties transparanter of eenvoudiger
Meestal bekijken zij de Belgische overheid in zijn geheel waar-
te maken aan de ene kant en aan de andere kant om de autonomie
door we weinig gegevens op microniveau hebben. Daarnaast is
van het management van de organisaties te vergroten op het
er inderdaad de aankomende pensioengolf: België heeft het
vlak van personeelsprocessen zoals selectie en stages. Ook rond
oudste ambtenarenkorps van Europa. De overheid is één van
het erkennen van verworven competenties worden grote inspan-
sectoren die het eerst zal kraken onder de demografische evolutie.
ningen gedaan. Dit zijn slechts een paar voorbeelden, maar het
j a a r g a ng
Staan er in functie van de vergrijzing vandaag al concrete
-
maatregelen om de vergrijzing van het personeelsbestand op te
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
aan duurzaam ondernemen, de combinatie van gezin en arbeid,
6-
nr .
Hoe ziet u de rol van de overheid als werkgever, nu en in de
25
belangrijkste is dat alle acties die we nemen in hun samenhang
ook die waar er vandaag concurrentie is, blijven de bedrijven
worden bekeken en elkaar moeten versterken. Op die manier
met een meerderheidsaandeelhouderschap van de overheid,
willen we er staan in de war for talent.”
marktleider. Dit betekent dat grote inspanningen worden gedaan om klantgericht te werken, ook al zijn alle activiteiten vandaag nog niet geliberaliseerd. Onze bedrijven werken daaraan.
“Er is een tijd geweest dat overheidsbedrijven gebruikt werden voor andere doeleinden dan waarvoor zij waren opgericht.”
De overheidsbedrijven hebben bewezen dat het niet degene is die het kapitaal bezit die determinerend is voor de performantie van een bedrijf.” Welke uitdagingen voor de overheidssector ziet u in de toekomst als gevolg van die stijgende concurrentie?
Hoe gaat de overheid om met de vraag naar meer
Vanackere: “Concurrentie is niet slecht als stimulans voor een
professionalisering?
steeds betere en kwaliteitsvollere dienstverlening wat zorgt
Vanackere: “Overheidsbedrijven kunnen slechts de huidige
voor tevreden klanten. Al onze overheidsbedrijven leveren van-
resultaten halen als zij zich volledig inschrijven in nieuwe tech-
daag al diensten in concurrentie. We moeten hier in de toe-
nieken, nieuwe processen, nieuwe organisatievormen en
komst vooral aandacht hebben voor twee essentiële punten: het
professioneel gedrag van personeelsleden. Op heel wat domeinen,
behoeden van het kapitaal van de overheidsbedrijven en het toegankelijk maken van de diensten aan de bevolking. We moeten ervoor zorgen dat die bedrijven die behoren aan de gemeenschap op een degelijke wijze worden gerund en dat zij een meerwaarde bieden voor de hele gemeenschap. Deze meerwaarde kan zich uitdrukken in financiële opbrengsten voor de overheidsbegroting, maar kan zich ook vertalen in het aanbieden van diensten aan de gehele gemeenschap aan tarieven die voor ieders beurs betaalbaar zijn.” “Elke inwoner moet de kans hebben gebruik te maken van bepaalde basisdiensten van communicatie en vervoer en dit aan redelijke voorwaarden. Indien deze diensten volledig aan de markt worden overgelaten, dan bestaat de kans dat sommige burgers worden uitgesloten. Met beheerscontracten die in generlei wijze tussenkomen in de gezonde corporate governance van een onderneming is het mogelijk de verantwoordelijkheid van de staat als aandeelhouder en als klant duidelijk af te lijnen. Er is een tijd geweest dat overheidsbedrijven gebruikt werden voor andere doeleinden dan waarvoor zij waren opgericht: om een industrieel beleid te voeren of om een tewerkstellingsbeleid te voeren in tijden van economische recessie. Maar vandaag staan de overheidsbedrijven in de eerste plaats ten dienste van de bevolking. Overheidsbedrijven moeten efficiënt werken voor klanten die een steeds betere dienstverlening willen. In die zin kan effectief worden gezegd dat de overheidsbedrijven naar hun core business moeten worden teruggebracht.”
26
x
Steven Vanackere: “Op een bepaald ogenblik zal de vraag niet meer zijn of we de ambtenaren wel willen vervangen, maar of we ze nog kunnen vervangen.”
zin & onzin
Bedrijfsrestaurants
Lunchbox of warme maaltijd
De ene werknemer neemt elke dag zijn brooddoos mee naar het werk. Anderen lunchen liever buitenshuis. Maar ook het bedrijfsrestaurant is in trek. Vooral gezonde maaltijden vallen in de smaak. Al laten velen zich toch nog steeds verleiden door steak en frieten.
tariërs een beperkte keuze. Bijna de helft van de werknemers
werknemers. Bedrijfskeukens zijn niet de normaalste zaak van
beweert uitsluitend gezonde kost te eten op kantoor of in het
de wereld. Meer zelfs, de meeste werknemers moeten genoegen
bedrijfsrestaurant. De overige houden het op ‘soms’.
nr .
kiezen tussen drie of meer warme maaltijden. Al hebben vege-
vorig jaar uit een enquête van Jobat bij een drieduizendtal
6-
werkers ‘s middags een warme maaltijd aanbieden. Zo bleek
j a a r g a ng
maaltijden. Meer dan de helft van de werknemers kan elke dag
nemen met een refter zonder faciliteiten zoals een drankautomaat of beschikken helemaal niet over een eetruimte. Vier op de tien
Wat verstaat men onder gezond? Op dit vlak kan het toch wel
ondervraagde werknemers verlaat zijn werkplek niet voor de
beter, blijkt uit onderzoek van het Vlaams Instituut voor de
lunch.
Gezondheidspromotie (VIG). Het VIG peilde in 2006 in opdracht
De thuisbereide lunch is dan ook het populairste middagmaal.
van de Vlaamse Overheid en in samenwerking met de Logo’s
Per maand brengen werknemers gemiddeld twaalf dagen hun
(lokaal gezondheidsoverleg) naar het gevoerde rook-, voedings-
boterhammendoos mee naar het werk. Werknemers die in een
en bewegingsbeleid in scholen en bedrijven. Het voedings
bedrijfsrestaurant terecht kunnen, doen dat gemiddeld niet
beleid van de Vlaamse bedrijven scoort hier niet goed. Er is
meer dan zes keer per maand.
nog een lange weg af te leggen om dagelijks gezonde en lichte
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
Slechts een kwart van de Vlaamse werkgevers kan zijn mede-
24
Hilde Vereecken
alternatieven op het bedrijfsmenu te plaatsen en niet slechts af De enquête toont aan dat het bedrijfsrestaurant niet bij alle werknemers in de smaak valt. Slechts vier op de tien werknemers die in een bedrijfsrestaurant terecht kunnen, doen dat ook
en toe.
Cofinimmo
dagelijks. Iets meer dan dertig procent schuift maximaal vier keer per week aan voor het dagmenu. Een op vijf eet er maar
De Belgische en beursgenoteerde vastgoedinvesteerder,
enkele keren per maand of per jaar. Nochtans zijn er weinig
Cofinimmo, heeft geen bedrijfsrestaurant maar geeft maaltijd-
klachten over de bedrijfskoks. Zeven op tien werknemers is
cheques aan zijn personeel. “Een bewuste keuze”, zegt Chantal
tevreden over de diversiteit van het aanbod en de prijs van de
Cabuy, HR-manager. “Toen we enkele jaren geleden onze intrek
27
in het gebouw aan de Woluwelaan namen, waren we met te
11.45 uur en 14 uur passeren er dagelijks een achthonderdtal
weinig personeelsleden. Een bedrijfsrestaurant zou niet rendabel
medewerkers langs de kassa van het bedrijfsrestaurant. De
zijn. Ondertussen zijn we met 112 medewerkers, een bedrijfs-
reputatie van ons bedrijfsrestaurant is zo groot dat ook werknemers
restaurant zou nu mogelijk zijn, maar na rondvraag bij de
van naburige bedrijven proberen mee aan te schuiven”, zegt
medewerkers bleek dat daar geen nood aan was. Medewerkers
Ehran Demirci van de afdeling corporate service. Medewerkers
willen tijdens de lunchpauze ook al eens andere gezichten zien
met minder tijd en een voorkeur voor een snelle snack kunnen
dan die van hun collega’s. Bovendien zijn hier in de buurt
terecht in een aparte snackbar. “Dit is een soort taverne die van
genoeg eetgelegenheden en restaurants. Ze hoeven dus niet
’s morgens half zeven tot ’s avonds half zes open is. Medewerkers
altijd naar de frituur om de hoek. De cafetaria waar medewerkers
kunnen er koude en warme dranken kopen en kiezen uit vijftien
’s middags terecht kunnen is ook te klein om in te richten als
snacks en fruit. Het is ook de ideale plek om een informele meeting
heus bedrijfsrestaurant”, vult Cabuy aan. Toch sluit de
of een korte koffieklets te houden. De broodjes kunnen enkel tot
HR-manager een bedrijfsrestaurant in de toekomst niet uit. “Maar nu is dat nog niet aan de orde. Veel hangt af van de evolutie van het personeelsaantal en de wensen van de medewerkers. Al zouden we dan wel moeten verhuizen. In ons huidig gebouw is daar geen ruimte voor.” Medewerkers die onder de middag liever binnenblijven kunnen terecht in een kantine. “Daar kunnen medewerkers hun eigen lunch verorberen. Er staat een microgolfoven, een waterkoker en een drankautomaat. Wie dat wil kan in de voormiddag aan de receptie ook een broodje bestellen”, schetst Cabuy. De boterhammetjes bij zijn laptop opeten, is verboden volgens het arbeidsreglement. “Dat is vooral om hygiënische redenen. Bovendien is het ook geen goed idee om ’s middags door te werken. Al gebeurt dat wel eens, vooral wanneer het zeer druk is. De meesten halen ’s middags graag een frisse neus. Slechts een twintigtal van de 112 medewerkers trekt naar de cafetaria van het bedrijf of laat een broodje komen. Al wil dat niet zeggen dat de anderen massaal op restaurant gaan. Velen maken van de middagpauze gebruik om bijvoorbeeld snel boodschappen te doen.”
Toyota Motor Europe Meer dan de helft van de 1300 werknemers van Toyota Motor Europe schuift dagelijks aan in het bedrijfsrestaurant. “Tussen
28
Chantal Cabuy: “Een bedrijfsrestaurant zou mogelijk zijn, maar na rondvraag bij de medewerkers bleek dat daar geen nood aan was.”
tussen 11.45 uur en 15 uur besteld worden, daarna belanden ze
is dagelijks een continentaal gerecht en een grill met keuze
in een vendingautomaat. “Zo hoef je dus nooit met honger rond
tussen verschillende vleessoorten en aardappelbereidingen.
te lopen”, lacht Demirci.
Daarnaast kunnen medewerkers kiezen uit vijf voorgerechten en twee soorten verse soep. Er is een uitgebreid aanbod aan
Bij Toyota Motor Europe werken 62 verschillende nationaliteiten
koude maaltijden, voornamelijk pasta- en rijstgerechten maar
en dat weerspiegelt zich in het menu. Dagelijks zijn er vier
ook sushi en een uitgebreide saladbar met dagelijks tien
verschillende warme maaltijden.
verschillende soorten salades of groenten. En uiteraard is er
Ehran Demirci : “Er is elke dag een Japans gerecht dat overigens
een dessertbar.”
niet alleen door onze Japanse medewerkers gesmaakt wordt. Er is ook een maaltijd in Weight Watchersstijl. De ene dag is dat
Internationaal en gezond
een pastagerecht, de andere dag een vegetarische schotel. En er De keuze is altijd groot geweest, net zoals er altijd aandacht was voor gezonde alternatieven. “De voorbije twee jaar is op vraag van het personeel het aanbod aan gezonde maaltijden fors uitgebreid. En met succes, want de rijen aan de saladbar en aan de togen met ‘health food’ worden almaar groter. Al kan je nog alle dagen steak met frieten eten”, weet Demirci. Het bedrijfsrestaurant is bovendien de uitgelezen plek om de diversiteit van het personeelsbestand in de verf te zetten en
dit jaar organiseren we dat zelfs twee keer per maand. Daar hebben de personeelsleden hun inbreng. Zij kunnen suggesties doen en hun favoriete gerechten voorstellen. De ambassadeur van het land dat die dag centraal staat, wordt eveneens uitgenodigd. Bovendien nodigen we dan een chef-kok uit, meestal via de ambassade, die de koks van Sodexo bijstaat en hen leert hoe ze de typische gerechten moeten maken. Het idee erachter is immers dat de Sodexo-koks hun opgedane kennis ook kunnen aanwenden bij het samenstellen van de weekmenu’s zodat die nog meer internationaal worden”, vertelt Demirci. De interna-
nr .
6j a a r g a ng
ook de president van Toyota Motor Europe aanwezig is. Vanaf
-
organiseren we maandelijks een international lunch day waar
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
culinaire tradities van de verschillende nationaliteiten. Zo
24
om elkaars cultuur beter te leren kennen. “En dan vooral de
tionale keuken valt in de smaak van de medewerkers: telkens kiezen een vijfhonderdtal medewerkers die dag voor de internationale lunch.
x
Ehran Demirci: “Het bedrijfsrestaurant is de uitgelezen plek om de diversiteit van het personeelsbestand in de verf te zetten en om elkaars cultuur beter te leren kennen.”
29
werk & leven
Journalist, politiek woordvoerder en specialist crisiscommunicatie in één man: Alain Raviart
Enthousiasme als Wat is de rode draad in een journalistieke loopbaan bij RTL-TVI, het woordvoerderschap
gemene
deler
bij Joëlle Milquet en een beginnende carrière als consultant in crisiscommunicatie? Het aanstekelijke enthousiasme van Alain Raviart. “Het menselijke verhaal boeit me. Ik ben eigenlijk nog altijd journalist.” Johan De Crom
“Als politiek woordvoerder moet je de waarde van je eigen nieuws relativeren. Ik belde soms journalisten op om te zeggen dat ze niet naar de persconferentie moesten komen. Daardoor stonden ze er altijd als het wel belangrijk was.”
Alain Raviart is vandaag zelfstandig consultant. Hij creëerde in
Wat blijft u bij als herinnering?
februari zijn geesteskind, KO Communications. Dat bureau in
Raviart: “De affaire-Dutroux heeft mij echt getekend. Die heb
crisiscommunicatie werkt in partnership met reclamekantoor
ik zelf opgevolgd. Als ik Jean-Marie Lejeune zie, de vader van
McCann Erickson. Tot november 2008 was Raviart directeur
Julie, dan breek ik telkens weer. Maar journalistiek geeft soms
communicatie van de politieke partij cdH en persoonlijk
ook een kick. Toen Frank Vandenbroucke op een persconferentie
woordvoerder van voorzitster Joëlle Milquet. Hij deed die job
zijn terugkeer naar de nationale politiek bekendmaakte, nadat
acht jaar lang en was daarvoor een even lange tijd journalist bij
hij geld had verbrand in de Agusta-affaire en in Engeland was
RTL-TVi. Daar bracht hij verslag uit over de meest uiteenlopende
gaan studeren, gaf SP-voorzitter Louis Tobback de journalisten
onderwerpen. “Ik heb sport gedaan, politiek, rechtspraak, binnen
het woord. We mochten vragen stellen. Ik heb toen simpelweg
land en buitenland. Ik heb interviews afgenomen in Washington,
gevraagd: “Comment ça va, monsieur Vandenbroucke?”. Dat
maar evengoed in de Wetstraat”, zegt Alain Raviart. Zijn ogen
kwam nogal cynisch over. Tobback was furieus. Terwijl het
spreken vuur als hij erover vertelt. “Bij RTL was het de gewoonte
toch een beleefde vraag is.” (schatert)
om overal in te duiken, niemand had daar een echte specialiteit. Dat heeft me de kans gegeven om veel uit te proberen en dat is voor mij heel positief gebleken. Al vind ik wel dat je na een tijd een persoonlijke interesse moet vinden. Bij mij werd dat de binnenlandse politiek.” Dat Alain Raviart journalist zou worden, stond in de sterren geschreven. “Mijn vader zei altijd dat ik met een microfoon ben
“Het samenspel van communicatie naar de media en publicitaire campagnes naar het cliënteel is een gat in de markt. Dat zag ik tijdens de politieke crisis.”
geboren en dat klopt. Als kind deed ik de hele tijd tv-journalisten na en nam ik interviews af van mijn ouders en van vriendjes.
woordvoerder. Iedereen verklaarde me gek toen ik erop in ging, Wat dreef u het meest in de journalistiek?
maar ik heb mijn ‘neus’ gevolgd. Na acht jaar journalistiek zag
Alain Raviart: “De menselijke relatie. Je komt als journalist in
ik het als een nieuwe uitdaging. Milquet had een duidelijke
contact met oneindig veel mensen en het is enorm boeiend om
politieke visie en ik had een heldere visie op hoe de communi-
telkens weer een ander verhaal te horen, om te luisteren naar
catie moest verlopen. Ik zag hoe ik haar en de PSC (Parti
wat iemand drijft. Ik vind het jammer dat journalisten steeds
Socialiste Chrétien, huidige cdH) kon aanvullen. Ik stond en
minder tijd krijgen voor die contacten. Om 11 uur hebben ze
sta wel op mijn onafhankelijkheid en heb gezegd nooit een
een gesprek en om 13 uur moeten ze alweer ergens anders zijn,
partijkaart te zullen kopen. Ik ben een overtuigd atheïst die
dat komt de kwaliteit niet ten goede. Je ziet dat ook aan de items
werkte voor een christelijke partij.”
op het nieuws, die worden steeds korter. De journalist is vandaag een producent: hij is meer bezig met zelf te monteren
Moesten er zaken veranderen? Hebt u voorwaarden
en muziekjes onder een interview te zetten, dan dat hij tijd kan
verbonden aan uw engagement?
maken voor een degelijk gesprek.”
Raviart: “Er moest een naamsverandering komen en dat zag ik
nr .
6-
Raviart: “De vraag kwam van Joëlle Milquet zelf. Ze zocht een
j a a r g a ng
liep stage bij RTL en ik ben er acht jaar gebleven.”
-
Waarom maakte u de overstap naar de politiek?
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
journalistiek en communicatie ging studeren aan de ULB. Ik
24
Onnozel eigenlijk, maar het was dus wel logisch dat ik later
als een uitdaging. Het was en is niet meer van deze tijd om Waar was u goed in?
partijen op te bouwen rond geloofsovertuigingen. Weet je dat
Raviart: “Mijn sterkste eigenschap was en is mijn enthousiasme.
in Portugal de namen van politieke partijen niet naar een
Vol energie telkens iets nieuws tegemoet gaan. Maar de belang-
religie mogen verwijzen? Dat vind ik normaal, die zaken
rijkste kwaliteit van een goed tv- of radioreporter blijft ‘kunnen
horen gescheiden te blijven. In België lopen de politieke tegen-
schrijven’. Je stem kan prachtig klinken, maar je valt door de
stellingen ook niet meer volgens die breuklijn, dus vond ik dat
mand als je tekst niet goed is. Het is wel fijn om de tekst daarna
de PSC zich aan die nieuwe tijd moest aanpassen en zich op
levendig te maken door hem uit te spreken.”
een andere manier moest profileren. PSC werd cdH of centre
31
démocratique Humaine. Ik heb erop aangedrongen dat de
de reden voor mijn vertrek. De waarheid is dat ik ‘op’ was. Een
partij de ethische dossiers zou openbreken. Als de partij
persverantwoordelijke moet permanent beschikbaar zijn en de
tegen adoptierecht voor homoseksuelen is, dan is dat haar goed
periodes voor verkiezingen zijn echt slopend. Na acht jaar eist
recht, maar je moet erbij zeggen dat je kan begrijpen dat homo-
dat zijn tol en de politieke crisis na de verkiezingen van 2007
seksuelen het verlangen naar een kind hebben in plaats van er
was heel vermoeiend. Ik ben ook een gescheiden vader van een
enkel grofweg ‘neen’ tegen te zeggen.”
zoontje van vier, Romeo, die één op twee weken bij mij is. Ik wil dat niet missen.”
Is dat niet hypocriet? Zeggen dat je begrip hebt voor hun rechten, maar die dan niet verdedigen?
Wat doet u precies met KO Communications?
Raviart: “Neen, dat vind ik niet. Het is je mening uitdrukken,
Raviart: “Met KO Communications verzorgen we in een team
maar de gevoelens van een ander daarbij respecteren. Ik vond
van hooguit vijf mensen de crisiscommunicatie in private
het belangrijk dat het cdH op dat vlak moderner werd. Ik hoop
ondernemingen, institutionele instellingen als politieke partijen
daaraan te hebben bijgedragen.”
of ministeries, de sportwereld en de vakbonden. Het woord ‘crisis’ betekent niet dat er problemen moeten zijn voor wij optreden, maar duidt op een urgentie. En met de snelheid van
“Ik ben een overtuigd atheïst die werkte voor een christelijke partij.”
moderne communicatiemiddelen en met de snelheid waarmee we vandaag willen communiceren, hebben we bijna altijd met urgentie te maken.” “Ikzelf sta in voor persrelaties en communicatie en mijn vennoot
U was niet alleen woordvoerder van Joëlle Milquet, maar
Alain Van den Eynde en zijn team, bij McCann Erickson, zijn
werd ook directeur communicatie van het cdH. Hoe is de
specialisten in publicitaire campagnes. We hebben tegelijk
communicatie onder uw leiding veranderd?
oplossingen over hoe we de media, de cliënten en de publieke
Raviart: “Ik denk dat vooral de relatie met de pers verbeterd is.
opinie bereiken. Tijdens de politieke crisis heb ik gemerkt dat
Dat is logisch, ik weet hoe ermee om te gaan. Mijn belangrijkste
hier een gat in de markt ligt.”
principe is dat ik nooit zal liegen. Ik zal niet altijd alles zeggen, maar geen enkele journalist kan in al die jaren beweren dat ik
Uw loopbaan doet soms denken aan die van Alain Gerlache.
hem heb belogen. Ten tweede weet ik de waarde te relativeren
Hij was jarenlang journalist voor RTBf en werd dan
van wat de partij wil communiceren. Ik schreef niet over elk klein
woordvoerder van premier Guy Verhofstadt. Hij keerde wel
feit een persbericht, want dan leest men die berichten gewoon
terug naar de journalistiek en werd directeur van RTBf.
niet meer. Ik communiceerde pas wanneer ik vermoedde dat de
Ziet u zichzelf ooit terugkeren naar de journalistiek? Vindt u
pers er zelf iets aan had. Gevolg was dat we altijd persbelangstel-
dat dit deontologisch kan?
ling hadden als het er echt toe deed. Ik belde soms journalisten
Raviart: “Ik heb altijd sterk op mijn onafhankelijkheid gestaan,
op: ‘Vandaag hoef je niet te komen. Ik stuur het persbericht wel’.
dus ik zie wat dat betreft geen probleem en Alain Gerlache heb
In al de andere gevallen zijn die dan wel op post.”
ik nooit enige stelling zien innemen. Of dit deontologisch kan,
“Ik heb ook altijd geprobeerd om een gemoedelijke sfeer te
hangt meer af van de sereniteit van de persoon in kwestie dan
behouden. Ik verdedig niet tot elke prijs wat ik wil communiceren,
van diens verleden. Maar ik zie mezelf niet Joëlle Milquet of
zoals een lobbyist dat zou doen, met sluwe trucs. Neen, als de
Didier Reynders interviewen. Je moet je in hun plaats stellen:
interesse er niet is, dan is die er niet, even goede vrienden. En
zouden zij hun verhaal willen doen aan mij?”
wat ook een heilig punt is: ik zal nooit blijven discussiëren met een journalist over mijn gelijk. Als hij het anders ziet, ziet hij het
En? Is een terugkeer mogelijk?
anders. Als iemand een fout schrijft in de krant zal ik hem er wel
Raviart: “Dat is uiteraard niet aan de orde, maar uitsluiten doe
over aanspreken, op een normale manier. Weigert hij die fout
ik het nooit. Toen op 9/11 twee vliegtuigen het World Trade
toe te geven, dan zet ik wel door. Maar dat is hooguit vijf keer
Center doorboorden, wilde ik de eerste vlucht naar New York
gebeurd. Dat is heel weinig op acht jaar tijd.”
nemen, in plaats van met de auto naar het kabinet te rijden. U weet het net zo goed als ik: als je journalist bent, ben je dat voor
In november hebt u uw ontslag gegeven bij het cdH. Had u andere plannen?
32
Raviart: “De idee om een eigen bureau op te richten in crisiscommunicatie zat al wel vaag in mijn hoofd, maar dat was niet
altijd.”
x
Uit de praktijk
Leiderschapsontwikkeling en competentiemanagement
“Een arbeidsintensief maar
leerrijk proces”
Competentiemanagement. Een moeilijk woord om te zeggen dat je als bedrijf je talent in huis beheert. Maar het komt erop aan het verder te ontwikkelen. Simpel gesteld: zeg aan je medewerkers wat je van hen verwacht, welke competenties ze daarvoor moeten hebben of ontwikkelen en welk doel ze voor ogen moeten houden. Aan het einde van de rit kan je dan een evaluatie maken en het resultaat bekijken. We hadden een dubbelgesprek met Bart Nouwen, consultant bij SD Worx en Hilde Janssens, HR director bij Grontmij, één van België’s belangrijke advies- en ingenieurbureaus, bij de top tien van Europese spelers, waar ze recent met een leiderschaps- en competentieontwikkelingsprogramma gestart zijn.
Bart Nouwen geeft eerst een stukje theorie, aan de hand van
nodig hebt, dan kan je gericht aanwerven en je huidige mede-
een eenvoudig voorbeeld. Stel je voor: je krijgt een tandem en je
werkers screenen, evalueren en bijscholen als dat nodig blijkt.”
moet daarmee van Antwerpen tot aan de kust geraken. Hoe ga
Aan het woord is Bart Nouwen, consultant bij SD Worx.
je tewerk en wie neem je mee? In gedachten bekijk je je
Competentiemanagement is een essentiële bouwsteen van het
vriendenk ring. Wie ga je eruit pikken? De sterkste? De meest
HR-beleid. Het slaat een brug tussen missie, visie en strategie
sportieve? Diegene met de beste fysieke conditie? Het leukste
van een organisatie enerzijds, en de competenties die je nodig
gezelschap? ... Je zult een keuze moeten maken en kiezen uit die
hebt voor bepaalde functies anderzijds. Of nog anders gezegd,
‘competenties’ die jij voor deze fietsopdracht het nuttigst acht.
de mate waarin je bedrijf succesvol zal zijn, hangt in grote mate af van de kwaliteit van je medewerkers. En om die kwaliteit te
Zo gaat het eigenlijk ook in een onderneming. Zodra missie,
kunnen peilen, heb je een meetinstrument nodig. “Je kunt je
visie en strategie gekend zijn, gaat het erom de juiste competenties
bedrijfsresultaten of je personeel nu eenmaal niet ‘met de natte
in huis te halen om het einddoel te bereiken. Competenties zijn
vinger’ beoordelen. Zeker niet in deze moeilijke tijden”, gaat
vaardigheden. En dat kunnen er heel wat zijn: presteren in
Bart verder. “Want ook wanneer de kans bestaat dat je je personeels
teamverband, delegeren, goed kunnen luisteren, vlot communi
bestand moet inkrimpen, is het handig daar een ‘tool’ voor te
ceren, onderhandelen, mensen overtuigen, probleemoplossend
hebben dat je exact aantoont welke medewerkers minder
denken, een groep leiden, stressbestendig zijn, met conflicten
productief of minder efficiënt zijn, en wie je best on board
omgaan, ... Competenties kan je hebben of verder ontwikkelen.
houdt, verdere kansen geeft, training biedt en motiveert... Met
Talent is meer dan dat. Dat is vaak iets dat je in je hebt, de optelling
een efficiënt ontwikkelingsprogramma heb je een degelijk
van bekwaamheden en begaafdheden. Doorgaans is het iets
meetinstrument in handen om je mensen op een glasheldere,
dat je goed kunt en ook graag doet. Wat voor je werkgever een
faire en objectieve manier te evalueren.”
toegevoegde waarde kan zijn.
j a a r g a ng
heen wilt, en als je bovendien weet welke talenten je daarvoor
-
maar inderdaad, als je goed weet waar je met je onderneming
6-
nr .
Kies je krachten
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
“In de praktijk is deze materie wel iets complexer natuurlijk,
24
Hilde Van R aemdonck
33
Transparantie en meetbaarheid “Competenties in kaart brengen, is een arbeidsintensief proces, maar wat je eruit destilleert, is bijzonder waardevol voor een onderneming”, aldus Hilde Janssens. “Het geeft je een instrument waarmee je de bedrijfsresultaten positief kunt beïnvloeden. Je creëert er transparantie mee en het is precies wanneer je duidelijke verwachtingen stelt, dat je daar ook concrete en individuele evaluatiegesprekken kunt aan koppelen.” Als mensen precies weten wat je van hen verwacht, kan je later ook veel concreter samen bespreken of de medewerker in kwestie aan die verwachtingen voldoet. Je kunt ook samen nagaan of eventuele bijkomende opleiding of loopbaanbegeleiding nuttig of nodig is. Verdere ontwikkeling kan zowel voor het individu als voor de organisatie een duurzaam voordeel bieden: mensen worden veelzijdiger en dus ook makkelijker inzetbaar, en het is precies die flexibiliteit die voor beide partijen vruchtbaar is. Dat intussen de organisatiebetrokkenheid van je mensen vergroot en de uitstraling naar de buitenwereld positief is (employer branding), waardoor je wellicht nieuw potentieel aantrekt, is mooi meegenomen.
Hoe het groeide ... Om te begrijpen wat er bij Grontmij aan het gebeuren is, moeten we eerst even een stukje terug in de tijd. Grontmij – de naam is een samentrekking van GRondONTginningsMaatschappIJ – is een van oorsprong Nederlands bedrijf dat in 1956 in België een eigen onderneming opstartte. Na een aantal overnames en acquisities komt Grontmij in 1998 in een stroomversnelling
Bart Nouwen: “De mate waarin je bedrijf succesvol zal zijn, hangt in grote mate af van de kwaliteit van je medewerkers. En om die kwaliteit te kunnen peilen, heb je een meetinstrument nodig.”
Visie, missie en strategie
terecht. Tal van kleinere studiebureaus versmelten tot één grote
34
onderneming. Met de overname van Carl Bro, een groot
Hilde Janssens: “We hebben eerst een HR-dienst uitgebouwd.
Scandinavisch advies- en ingenieursbedrijf, is Grontmij vandaag
Voordien bestond die niet overal en had elke entiteit wel een
actief in tien Europese landen, met in totaal achtduizend mede-
aanspreekpunt voor het sociaal secretariaat, maar daar bleef
werkers. In België zijn er vestigingen in Gent, Brugge, Groot-
het bij. Onze organisatie moest een visie en een missie hebben,
Bijgaarden, Hasselt, Louvain-la-Neuve, Mechelen en Zaventem.
doelstellingen vooropstellen en een strategie ontwikkelen. We
Grontmij heeft intussen ook een uitgebreid aantal disciplines in
moesten een antwoord vinden op de vragen: waar willen we
huis. Gebouwen, stedenbouw, wegenwerken, verkeer & vervoer,
heen, hoe willen we groeien en wat hebben we daar voor nodig.
milieu, water, energie en mobiliteit, ... Bovendien is het diensten
Wat we voor ogen houden, is een gezond, aantrekkelijk en
pakket inmiddels erg uitgebreid: studies, advies, ontwerp, industrie,
dynamisch werkklimaat.”
engineering, projectmanagement, ...
“Tijdens een uitgebreide personeelsvergadering waarbij iedereen
Deze uitgebreide kennismaking is nodig om te begrijpen waarom
uitgenodigd was, hebben we eerst een gedetailleerde voorstelling
Grontmij met een intern ontwikkelingsprogramma gestart is.
gegeven van wat de plannen waren. We zijn gestart met het
Grontmij is een samensmelting van diverse bedrijven en niet
toelichten van onze missie. Grontmij wil bijdragen tot een
elke entiteit beschikte over een eigen HR-dienst. Door de voorbije
betere woon-, werk- en leefomgeving en we willen ons daarbij
fusies en overnames heerste er ook geen herkenbare bedrijfs-
onderscheiden door een unieke service te bieden. We gaan voor
cultuur. Voor medewerkers die uit een kleine KMO-omgeving
kwaliteitsvol advies, creatief design en duurzaamheid in alles
kwamen bijvoorbeeld, was het best wel even wennen om ineens
wat we doen.”
bij zo’n grote onderneming te horen. Grontmij wilde alle neuzen in dezelfde richting krijgen.
“Uiteindelijk hebben we ook een appreciatie- en loonbeleid ontwikkeld. We hebben intern een loonstudie uitgevoerd met beschikbare marktgegevens om het aspect ‘beloning’ te screenen. We willen elke individuele medewerker ondersteunen, begeleiden en belonen. Met gerichte training, opleiding, coaching maar ook met een correct loon. Op het einde van het jaar wordt een evolutie-/appreciatiegesprek georganiseerd tussen elke medewerker en zijn directe leidinggevende. Bedoeling van deze gesprekken is beide partijen, werkgever en werknemer, een platform te geven voor dialoog en appreciatie tegelijk. Door iemands functiebeschrijving naast zijn prestaties te leggen, is het perfect mogelijk een objectieve beoordeling te maken en die te koppelen aan het loonbeleid. Tijdens het evolutiegesprek worden de doelstellingen en verwachtingen bepaald voor het komende jaar. De lat wordt daarbij telkens een beetje hoger gelegd; bedoeling is te ‘groeien’.”
Ontwikkelen van leiderschap “Een duidelijk ontwikkelingspunt in heel wat bestaande functies was leiderschap. We zitten hier in een technische entourage en niet alle ingenieurs hebben tijdens hun opleiding geleerd hoe je Ze waren zelf vragende partij voor verdere bekwaming op dit vlak. Dat was ook de reden waarom we voorrang gegeven heb-
nr .
sche keuze, want zij trekken de rest mee. Alle toekomstige lei-
24
ben aan het coachen van de leidinggevenden. Op zich een logi-
j a a r g a ng
6-
dinggevenden gaan we op dezelfde manier begeleiden.”
Competenties ontwikkelen
“Daarna zijn we begonnen met het opstellen van functie beschrijvingen. Aan de hand van interviews, rapporten, per-
“Zover staan we en we blijven investeren in het trainen en coachen
soonlijke gesprekken met iedereen, kregen we zicht op de zaak.
van onze mensen. We geven onze mensen graag kansen, maar
Een arbeidsintensieve fase, maar noodzakelijk om een klare
dwingen niemand. Het moet een win-winsituatie zijn voor
kijk te krijgen op onze situatie. Uit gesprekken met functiehouders
beide partijen. Een volgende belangrijke fase is die van competentie
en management kwam bijvoorbeeld naar voor dat we werk
ontwikkeling en competentiemanagement.”
moesten maken van een duidelijkere organisatiestructuur.”
“We hebben nog een weg te gaan, maar we merken dat de scores
“Aan elke medewerker hebben we uitgelegd wat onze verwachtingen
voor personeelstevredenheid elk jaar hoger liggen, vooral op
zijn en hoe hij of zij kan bijdragen tot de bedrijfsstrategie. Zo
die punten waarop we gefocust hebben. Er is een grotere
creëer je een faire samenwerkingsrelatie. We hebben objectieve
betrokkenheid en er is ruimte voor dialoog binnen onze onder-
functiebeschrijvingen bepaald. Die geven een beeld van de
neming. Er heerst een betere werksfeer en je merkt een positievere
functie, niet van de persoon die ze bekleedt. Het zijn feitelijke
ingesteldheid. Factoren die ook meespelen, zijn bijvoorbeeld
omschrijvingen die vooral focussen op het beoogde resultaat.
flexibele werktijden. Van buitenstaanders horen we dat we
In deze fase hebben we een aantal functies een nieuwe naam of
aantrekkelijk gevonden worden omwille van onze correcte
titel gegeven zodat de vlag de lading beter dekt. Wat we vroeger
verloning, de opleidingsmogelijkheden en de jobinhoud.”
-
Functiebeschrijvingen
een team moet sturen, leiding geven, een conflict oplossen, ...
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Hilde Janssens: “We gaan voor kwaliteitsvol advies, creatief design en duurzaamheid in alles wat we doen.”
x
een ‘projectingenieur’ noemden, heet nu ‘adviseur-ontwerper’, omdat ook mensen met een andere opleiding dan die van ingenieur die job invullen. Dan zijn we verder gaan kijken naar de situering van functies in de organisatie.”
35
De kritische kijk van ...
Hugues Dayez
HOE VER ANDEREN ZONDER ZIJN ZIE L T E VERL IEZEN?
Recent lijkt het woord 'verandering' een gevaarlijk eufemisme om een niet al te fraaie realiteit mee te verbloemen: volledige bedrijfsherstructureringen met afdankingen als onvermijdelijk gevolg. Nochtans is het begrip ’verandering’ niet per definitie negatief, wel integendeel. Het bekende gezegde luidt: "Stilstaan is achteruitgaan”. Immobilisme als managementtactiek heeft nog maar zelden overtuigende resultaten opgeleverd.
Toch kan men in sommige sectoren – ik denk dan vooral aan de artistieke sector – best omzichtig omgaan met verandering. Volgens de strikte managementcriteria zou een baas die een bedrijf in moeilijkheden heeft geherstructureerd, bijna automatisch wonderen moeten kunnen verrichten in een andere onderneming. In de culturele wereld of de wereld van de showbusiness ligt dat evenwel niet zo eenvoudig.
We bekijken twee voorbeelden. Het eerste betreft een van de kroonjuwelen van het Belgisch cultureel erfgoed: het uitgeven van stripverhalen. Decennia lang werd deze sector gedomineerd door enkele families. In Charleroi stond de familie Dupuis aan het hoofd van het tijdschrift ‘Robbedoes’ en van een enorme catalogus met onder andere Lucky Luke, Bollie en Billie, Guust Flater en de Smurfen. In Brussel was Raymond Leblanc de grote man bij uitgeverij Lombard en het weekblad ‘Kuifje’, met Blake en Mortimer en Alex. In Doornik waren de albums van Kuifje de kip met de gouden eieren van de familie Casterman. Deze drie uitgeverijen hadden echte goudklompjes in handen. De stamvaders van de drie families hadden evenwel hun opvolging niet goed voorbereid en zagen hoe hun kinderen de erfenis verbrasten, of hoe hun catalogus werd verkocht aan ondernemers die geen kaas hadden gegeten van het uitgeven van stripverhalen. Het resultaat is bekend: Casterman, vroeger een van de grootste uitgeverijen in deze sector, is al te vaak van eigenaar veranderd en heeft het nu moeilijk om haar imago op te poetsen. Dupuis en Lombard zijn opgeslokt door de Franse groep Media Participation, eigendom van Dargaud. ‘Dupuis’ en ‘Lombard’ blijven mythische namen die stripliefhebbers doen wegdromen, maar door al te veel directiewissels heeft een groot deel van de auteurs die hen zo
Bio Hugues Dayez
36
Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964, is al jarenlang 'Meneer Cinema' van de RTBF. Hij is ook auteur van verschillende werken over de tekenfilm, waaronder 'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur', uitgegeven bij Niffle.
succesvol hebben gemaakt, het schip verlaten.
Het tweede voorbeeld is wereldwijd bekend: de Disney animatiestudio’s. In de jaren negentig maakten ze onder leiding van Michael Eisner, een financier zonder enige artistieke flair, een creatieve crisis zonder voorgaande door en werden ze voorbijgestoken door Pixar, de makers van de eerste volledig computergeanimeerde film, ‘Toy Story’. Vandaag heeft Disney Pixar overgenomen, maar het is daarbij wel zo slim geweest om de baas van Pixar, regisseur John Lasseter, tot artistiek directeur van de Disney Studios te benoemen ... Op die manier maakt Disney nu weer grote animatie films, zoals onlangs nog ‘Bolt’ … Of hoe sommige negatieve veranderingen uiteindelijk toch zeer voordelig kunnen uitdraaien.
x
Sociaal-juridische bijlage 38 – thema Collectief ontslag en sluiting van een onderneming 44 – toegelicht Privatisering in de zorgsector 50 – nader bekeken Verzelfstandiging bij de overheid 56 - De kritische kijk van … Koen Magerman 59 - Vraag en antwoord Creatief omgaan met personeelsbezetting
Thema
Titel2
Collectief ontslag en Titel 1
sluiting van een onderneming inleid
Op 27 februari 1997 kregen de arbeiders van Renault Vilvoorde te horen dat hun fabriek zou sluiten. In de Renaultfabriek alleen al zouden 3.100 mensen hun werk verliezen. De mededeling gebeurde gelijktijdig op een persconferentie en de ondernemingsraad. In de nasleep hiervan zag de zogenaamde Auteur, A fdeling
‘Wet Renault’ het licht. Deze wet bouwde grotendeels verder op de reeds bestaande reglementering. Centraal hierin staat de verplichting om vooraf een ernstig sociaal overleg te voeren met de
1. tsstitel 1
werknemersvertegenwoordigers. Een overzicht.
body
Jan Vanthournout, legal manager SD Worx tax & legal / academisch consulent vakgroep sociaal recht ugent
1.1. Algemeen
1. De procedure collectief ontslag
normaal, moeten ook volgende ondernemingen de procedure
body
volgen, ook indien zij maximum 20 werknemers tewerkstellen:
De procedure wordt geregeld door verschillende rechtsbronnen
- ontslag van de helft van de werknemers in ondernemingen
die elkaar herhalen en helaas niet altijd op elkaar afgestemd
met minder dan 12 werknemers;
zijn: ondermeer de cao 24, het KB van 24 mei 1976 en de Wet
- 6 werknemers in ondernemingen met 12 tot 20 werknemers;
Renault.
- minstens 10 werknemers in ondernemingen met 21 tot 100 werknemers;
Bij een collectief ontslag gaat het om een ontslag door economische/ technische reden in elke periode van 60 opeenvolgende kalender
- minstens 10 procent van de werknemers in ondernemingen met 100 werknemers of meer.
dagen à rato van: - ten minste 10 personen in een onderneming waar meer dan 20 maar minder dan 100 werknemers zijn tewerkgesteld;
heeft de Wet Renault een kleine ingreep gedaan. In die wet staat
- ten minste 10 procent van het aantal werknemers in de
immers dat een ‘afdeling’ met een onderneming gelijkgesteld
onderneming waar gemiddeld ten minste 100 maar minder
wordt. Dit zou betekenen dat ook in een afdeling waarbinnen
dan 300 werknemers zijn tewerkgesteld;
deze quota bereikt worden, er sprake is van een collectief ontslag.
- ten minste 30 personen in de ondernemingen waar gemiddeld ten minste 300 werknemers zijn tewerkgesteld.
38
De onderneming is de technische bedrijfseenheid. Op dit punt
Het is niet helemaal duidelijk of dit een bewuste keuze is van de wetgever of een onachtzaamheid van de redacteurs.
Het Generatiepact heeft wat gesleuteld aan deze definitie.
Er zijn verschillende interpretaties mogelijk, maar je zou kunnen
Wanneer de werkgever ingevolge de herstructurering een
stellen dat sinds de Wet Renault er ook sprake kan zijn van een
beroep wil doen op een brugpensioenleeftijd die lager ligt dan
collectief ontslag als de vermelde quota bereikt worden op
24 nr .
6-
2. De informatie- en consultatiefase
j a a r g a ng
afdelingsniveau. Wat een ‘afdeling’ dan weer precies is, wordt niet verduidelijkt en moet dus geval per geval geïnterpreteerd
2.1. De intentie tot collectief ontslag
-
worden. Het gebeurt vaak dat er geen sprake is van een collecte zeer gespreid in de tijd liggen.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
tief ontslag omdat het aantal ontslagen te laag ligt of omdat ze De eerste stap in de procedure collectief ontslag bestaat eruit dat de werkgever de ondernemingsraad informeert Maar het zou verkeerd zijn te denken dat men in dat geval
over zijn intentie tot collectief ontslag. Is er geen ondernemings
geen enkele voorafgaande procedure moet volgen. Cao nr. 9
raad, dan is dat de vakbondsafvaardiging. Is ook die er niet,
bepaalt immers dat de ondernemingsraad vooraf moet
dan moet de werkgever een ‘vertegenwoordiging van de werk
geraadpleegd worden bij ‘collectieve afdankingen’. Dit moet
nemers’ informeren. De Belgische ondernemingsraad, vak-
gebeuren ‘zo spoedig mogelijk’ en ‘in elk geval voor de beslis-
bondsafvaardiging of werknemersvertegenwoordiging zijn
sing’. Wat voor de toepassing van cao nr. 9 bedoeld wordt
altijd de eersten die geïnformeerd worden, nog voor enige
met collectieve afdanking, is niet verduidelijkt. De termen
andere instantie (dus vóór pers, Europese ondernemingsraad,
collectief ontslag in cao nr. 24 (zie hierboven) en ‘collectieve
financiële instelling, …). Op die regel zijn geen uitzonderingen.
afdankingen’ (in cao nr. 9) hebben elk hun eigen betekenis. Bottomline is wel telkens dat de ondernemingsraad altijd
Belangrijk hierbij is dat de werkgever enkel een intentie
eerst moet geïnformeerd en geconsulteerd worden wanneer
aankondigt. Er is nog niets beslist.
er meerdere werknemers ontslagen worden om economische redenen. Alleen komt daar bij een collectief ontslag uit cao
De werkgever overhandigt een schriftelijk rapport met daarin:
nr. 24 (zie drempels hierboven) nog een hele vastgelegde
- het voornemen tot collectief ontslag;
procedure bij.
- de redenen daartoe (komt neer op een economische duiding
39 x
van de markt, van het bedrijf en de inspanningen die werden
Het overleg moet ernstig gebeuren. Volgens de Europese
gedaan om het tij te keren);
richtl ijnen terzake moet er naar gestreefd worden een
- de criteria die zullen worden aangewend bij de selectie van de
akkoord te bereiken over de voorgenomen beslissing. Dit wil
werknemers die voor mogelijk ontslag in aanmerking komen;
niet zeggen dat er een akkoord moet bereikt worden, wat
- het aantal en de categorieën van de werknemers die voor
immers zou betekenen dat de werknemersvertegenwoordigers
mogelijk ontslag in aanmerking komen; - het aantal en de categorieën van de werknemers die gewoonlijk worden tewerkgesteld;
moeten instemmen met de herstructurering. De werkgever heeft het laatste woord. Deze fase is op sociaal en menselijk vlak soms moeilijk. De procedure bepaalt immers dat in deze fase
- het financieel afvloeiingspakket bovenop wat wettelijk moet;
nog geen beslissingen genomen zijn. De informatiefase dient
in deze fase wordt hier meestal gesteld dat dit een onderdeel
wettelijk gezien net om te bekijken of en in welke mate er een
zal zijn van het startend overleg;
collectief ontslag zal komen. De werkgever kan en mag dus geen
- de periode waarin tot de mogelijke ontslagen zal worden overgegaan.
echt uitsluitsel geven over aantallen, betrokken personen, ontslagvoorwaarden, enzovoort. Nochtans is het precies dat soort informatie waar de mensen duidelijkheid over willen.
'De Belgische ondernemingsraad, vakbondsafvaardiging of werknemers vertegenwoordiging zijn altijd de eersten die geïnformeerd worden, nog voor enige andere instantie.
Er is niet bepaald hoe lang deze fase moet duren. Ze duurt zolang het nodig is, totdat alle vragen gesteld, alle argumenten geformuleerd en alle vragen beantwoord zijn. De ervaring leert dat deze fase gemiddeld 40 à 50 kalenderdagen in beslag neemt. De laatste jaren is er een stijgende tendens. In Wallonië en Brussel duurt het iets langer.
Op die regel zijn geen uitzonderingen.' Het risico bestaat dat de ondernemingsraad gaat filibusteren en deze fase niet wil afronden. Het is dan aan de werkgever om De werkgever zal dit rapport mondeling toelichten. Dezelfde
de informatie- en consultatieronde, in eer en geweten, eenzij-
dag stuurt hij dit rapport ook aangetekend op naar de directeur
dig te beëindigen.
van de subregionale tewerkstellingsdienst (VDAB, Forem of Orbem).
2.3. Afronden van de informatiefase
2.2. De informatie- en consultatiefase
Wanneer de informatiefase afgerond wordt, informeert de werkgever de ondernemingsraad schriftelijk over:
De werkgever moet de ondernemingsraad vervolgens consulte-
- kennisgeving van het voornemen tot collectief ontslag;
ren. Deze raadpleging heeft betrekking op:
- naam en adres van de onderneming;
- de mogelijkheden om het collectief ontslag te voorkomen
- aard van de activiteit van de onderneming;
of te verminderen; - de mogelijkheden om de gevolgen ervan te verzachten, door
- het/de paritair(e) comité(s) waaronder de onderneming ressorteert;
het nemen van sociale maatregelen. Dit om bij te dragen
- het aantal tewerkgestelde werknemers;
tot de herplaatsing of de omscholing van de ontslagen
- de redenen van het ontslag;
werknemers.
- het aantal werknemers dat voor ontslag in aanmerking komt, ingedeeld per beroepscategorie, naar geslacht, volgens
De werknemersvertegenwoordigers moeten de gelegenheid
40
leeftijdsgroep en afdeling. Identiteitsvermelding hoeft niet.
krijgen om vragen te stellen en argumenten en tegenvoorstellen
- de periode waarin de ontslagen zouden doorgaan;
te formuleren. De werkgever moet deze vervolgens onderzoeken
- het bewijs dat de werkgever heeft voldaan aan de vooraf-
en beantwoorden.
gaande informatie- en overlegrondes met de werknemers
vertegenwoordigers (kopies van verslagen van vergaderingen, gebeurlijk een kopie van het onderhandeld akkoord, waarin verwezen wordt naar het voorafgaand overleg, …). Deze informatie wordt ook in de onderneming aangeplakt en aangetekend opgestuurd naar de werknemers die reeds ontslagen zouden zijn. Ook de directeur van de subregionale tewerkstellingsdienst krijgt een kopie via aangetekend schrijven. Het is op dit moment dat de werkgever de speciale procedure zal opstarten voor een eventueel ontslag van de beschermde
De sanctieregeling uit de Wet Renault in een notendop Vanaf het einde van de informatie- en raadplegings procedure hebben de werknemersvertegenwoordigers 30 dagen de tijd om bezwaren over de naleving van de informatie- en raadplegingsprocedure in te dienen. Wanneer er zulk collectief bezwaar wordt ingediend, ligt de procedure stil. De werkgever moet bewijzen dat hij de procedure correct heeft gevolgd.
werknemers (deelnemers aan de sociale verkiezingen en/of
De werkgever mag de werknemers die voor het collectief ontslag in aanmerking komen niet ontslaan tijdens een periode van 30 dagen na kennisgeving aan de directeur van de subregionale tewerkstellingsdienst. De directeur kan die termijn verkorten, maar enkel wanneer het collectief ontslag gepaard gaat met een conventionele sluiting of in sommige sectoren. Hij kan in andere gevallen de termijn
Ook wanneer de werknemer al uit dienst is, kan hij de informatie- en raadplegingsprocedure nog betwisten. De gevolgen van het bezwaar zijn: - Bij ontslag van een werknemer met toekenning van een opzeggingstermijn: De opzeggingstermijn van de werknemer die bezwaar aantekent wordt geschorst. De schorsingstermijn eindigt 60 dagen na de hernieuwde kennisgeving van de werkgever van zijn voornemen om tot collectief ontslag over te gaan aan de directeur van de subregionale tewerkstellingsdienst.
steeds verlengen met maximaal 30 dagen extra.
3.2. Onderhandelen over het sociaal plan Het is in deze fase dat men overgaat tot de onderhandelingen over het sociaal plan, d.w.z. de ontslagvoorwaarden. Juridisch is er geen enkel beletsel om de onderhandelingen al op te starten tijdens de informatiefase, maar er zijn een aantal goede redenen om dat niet te doen: - ervaring en statistisch onderzoek wijzen uit dat procedures waarin men de fases gaat vermengen, langer duren; - men loopt het risico dat de echte consultatie niet meer goed gebeurt, omdat alle aandacht gaat naar de onderhandelingen over het sociaal plan;
- Bij ontslag van de werknemer met toekenning van een opzeggingsvergoeding: De werknemer waarvan de arbeidsovereenkomst reeds beëindigd werd en die de naleving van de raadplegingsprocedure betwist, moet tevens de reïntegratie in zijn betrekking vragen. De werkgever zal de werknemer wiens bezwaar gegrond is, moeten reïntegreren in de onderneming binnen 30 dagen na het indienen van het bezwaar. Daarnaast moet de werkgever aan de werknemer het gederfde loon uitbetalen vanaf de dag van de beëindiging van de arbeidsovereenkomst. De werknemer zal op zijn beurt de uitbetaalde opzeggingsvergoeding moeten terugbetalen aangezien hij niet langer ontslagen is.
24
3.1. Sperperiode
nr .
3. De onderhandelingsfase
6-
een akkoord is over het sociaal plan.
j a a r g a ng
vakbond. Ervaring leert dat dit enkel zal lukken indien er ook
De individuele werknemer kan tot 30 dagen na zijn ontslag of vanaf de dag waarop de doorgevoerde ontslagen, het karakter krijgen van een collectief ontslag, de naleving van de raadplegingsprocedure betwisten. Hij kan dat wanneer werknemersvertegenwoordigers collectief bezwaar aangetekend hebben.
-
een voorafgaand akkoord nodig is van het paritair comité of de
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
vakbondsafgevaardigden). Deze procedures houden in dat er
41
- de werkgever geeft het momentum uit handen. De werk
De laatste jaren is er een stijgende tendens in de kostprijs van
nemersvertegenwoordigers willen zo snel mogelijk duidelijk
het sociaal passief. Een mogelijke verklaring kan misschien te
heid over alles. Indien men al tijdens de informatiefase gaat
vinden zijn in een aantal herstructureringen die de media
onderhandelen over het sociaal plan, valt de druk weg om de
haalden (VW Vorst bijvoorbeeld), of in bijkomende sociale lasten
informatiefase af te ronden;
ingevolge het Generatiepact.
- alle communicatie moet steeds onder voorbehoud en in de voorwaardelijke wijs gebeuren, aangezien men geen sociaal
Het is moeilijk en delicaat om hierover benchmarkmateriaal mee
plan kan opmaken voor een herstructurering waarover de
te geven aangezien iedere herstructurering anders is. Er zijn
beslissing (juridisch beschouwd) nog moet vallen;
inderdaad voorbeelden bekend van zeer uitgebreide sociale plannen.
- al te duidelijke communicatie over het sociaal plan tijdens de
Maar evengoed zijn er situaties waar het plan zich beperkt tot het
informatie- en consultatieronde zou juridisch kunnen geïn-
wettelijk verplichte. Uiteindelijk is de budgettaire ruimte bepalend
terpreteerd worden als het niet ernstig voeren van de consul-
voor de inhoud van het sociaal plan.
tatie. En dat is een procedurefout tegen de Wet Renault.
Wanneer de brugpensioenleeftijd verlaagd wordt, moet het sociaal plan volgende items bevatten:
Partijen zijn volledig meester over de inhoud van het sociaal
- een positief actieplan voor de vrouwelijke werknemers;
plan. Men houdt best wel rekening met volgende gegevens:
- documenten waaruit blijkt dat de onderneming zelf waarborgen
- er bestaat een wettelijke vergoeding wegens collectief ontslag.
heeft voorzien om bij een eventuele faling de kosten te dekken van
Opmerking: om te bepalen of de werknemers recht hebben
de aanvullende vergoeding van de bruggepensioneerden tussen
op deze vergoeding geldt nog een andere definitie van
de leeftijd van 50 jaar, of de leeftijd voorzien in de cao, en 55 jaar;
collectief ontslag. - er zijn de wettelijke regels over outplacement voor 45-plussers, eventueel sectoraal aangevuld; - de normale ontslagregels- en vergoedingen.
- een overzicht van de pistes inzake arbeidsherverdeling; - de afgesproken regeling over de afscheidspremie voor de werknemers die de onderneming vrijwillig verlaten; - een beschrijving van de voorziene begeleidingsmaatregelen voor de met ontslag bedreigde werknemers;
Het sociaal plan: vaak voorkomende elementen
- een nominatieve lijst met de identiteitsgegevens van de kandidaat bruggepensioneerden; - een attest van de Gewestminister van Werk waarin hij de begeleidende maatregelen goedkeurt. Bovendien is een voorafgaande erkenning nodig wanneer de
42
- De normale opzegtermijnen - Opzegtermijn presteren of niet? - De wettelijke en eventueel sectorale premies bij collectief ontslag, sluiting,… - Wat met de vrijwillige vertrekkers of eerder ontslagen werknemers? - Outplacement en oprichting van een tewerkstellingscel - Tijdskrediet, arbeidsduurvermindering,… als tewerkstellingsreddende maatregel - Herscholing - Conventionele afscheidspremie - Brugpensioen - Hospitalisatieverzekering verderzetten - Groepsverzekering verderzetten - Bestaanszekerheid (aanvulling bij werkloosheid) - Retentiemaatregelen (werknemers moet nog in dienst blijven niettegenstaande nakende ontslagen) - Opzeggingsvergoeding mensualiseren, d.w.z. in maandelijkse schijven uitbetalen - …
onderneming de brugpensioenleeftijd wil verlagen. De oprichting van een zogenaamde tewerkstellingscel is dan ook verplicht. Het is in deze fase dat de ondernemingsraad zich uitspreekt over de criteria die zullen worden gebruikt om te bepalen wie ontslagen wordt. De raad heeft hierin een beslissingsbevoegdheid. Indien er hierover geen akkoord bereikt wordt, kan de werkgever echter eenzijdig een beslissing nemen. Wel moet hij kunnen aantonen dat er ernstige pogingen ondernomen zijn om tot een akkoord te komen. De criteria kunnen verschillende vormen aannemen: anciënniteit (last in first out), performance, inzetbaarheid, ziekteverzuim in het verleden, … Eender welk criterium, het zal altijd een groep van personeelsleden treffen omwille van het kenmerk dat zij gemeen hebben en waarin zij verschillen van anderen. De onderneming heeft juridisch het recht om criteria vast te leggen, anders zou de selectie een pure loterij zijn. Objectieve feiten en individuele gedragingen uit het verleden mogen hierbij een rol spelen.
Deze principes werden onlangs nog bevestigd door het
De procedure bij sluiting is analoog bij collectief ontslag. Wel
Arbeidshof van Antwerpen ingevolge een rechtszaak die ont-
is de informatie die aan de werknemersvertegenwoordigers
slagen werknemers van Ford Genk aangespannen hadden.
verstrekt moet worden iets uitgebreider. Bovendien zijn er ook ontvangen.
6. Conclusie
24
De laatste fase is het doorvoeren van de aangekondigde ontslagen
meerdere overheidsinstanties die schriftelijke informatie moeten
nr .
4. Afhandeling van het sociaal plan
De Wet Renault heeft sterk de klemtoon gelegd op een goede
j a a r g a ng
5. Sluiting
6-
en het uitvoeren van het sociaal plan. informatie- en consultatiefase. Herstructureringen zijn weliswaar de werkgever. In vele landen, bijvoorbeeld Nederland en Italië, ligt
toepassing opondernemingen die gemiddeld ten minste 20 werk-
dat anders. Daar kunnen enkel ondernemingen die aan objectieve
nemers tewerkstelden tijdens de vier trimesters voorafgaand aan
criteria voldoen, zoals verlieslatend zijn, een collectief ontslag
het trimester gedurende hetwelk de definitieve stopzetting van
doorvoeren.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
De wetgeving aangaande de sluiting van een onderneming is van
-
aan procedureregels onderworpen, maar blijven de beslissing van
de hoofdactiviteit van de onderneming heeft plaatsgevonden. Een herstructurering is een ingrijpend proces. Een goede, Onder onderneming wordt niet alleen verstaan de technische
doordachte communicatie is van cruciaal belang om dit tot
bedrijfseenheid. Ook bij sluiting van een afdeling met minstens
een goed einde te brengen. Men moet er bovendien rekening
dezelfde bezetting tijdens de vier trimesters voorafgaand aan
mee houden dat de onderneming na de herstructurering
het trimester gedurende welk de definitieve stopzetting van de
verder moet, ook op sociaal en menselijk vlak. Het juridische
hoofdactiviteit heeft plaatsgevonden, is de sluitingswetgeving
keurslijf staat hier soms haaks op, aangezien men niet steeds
van toepassing.
kan en mag communiceren zoals men dat wel zou willen. Bovendien gebeurt de communicatie door de werkgever vanuit
Er is sprake van een sluiting wanneer:
rationele overwegingen, terwijl de reactie van de werknemers
- er een definitieve stopzetting van de hoofdactiviteit is van de
emotioneel geladen kan zijn. Empathisch en respectvol hier-
onderneming of afdeling;
mee omgaan is dan de boodschap.
x
- het aantal werknemers vermindert tot onder het vierde van
43
het gemiddeld aantal werknemers.
x
Thema toegelicht
Privatisering in de Titel 1 zorgsector: een Titel2
sociaal juridische inleid
verkenning Auteur, A fdeling
Het zorglandschap is de afgelopen jaren aan ingrijpende wijzigingen onderhevig: er is de steeds meer doorgedreven marktwerking, er is de toenemende vraag naar schaalvergroting om op die manier
1. tsstitel 1 efficiënter en kostenbesparend te werken en er is de enorme druk op de budgetten. De openbare rusten ziekenhuizen worden gedwongen om na te denken over hun structuren en hun werkwijze. body
Heel veel openbare ziekenhuizen gaan over naar een private rechtsvorm om op die manier al deze 1.1. Algemeen ontwikkelingen het hoofd te bieden. Met welke juridische regels moet een ziekenhuis rekening houden body
om de overdracht op sociaal juridisch vlak correct te laten verlopen? Bea Van Praet, Senior Consultant SD Worx Tax & L egal
1. De Europese richtlijn
in de nationale wetgeving. België heeft dit gedaan voor de overdracht van privéondernemingen in de zogenaamde cao
Allereerst moet men nagaan of het overdragen van de activiteiten
nr. 32bis. Deze cao is echter enkel van toepassing als zowel de
van een ziekenhuis moet beschouwd worden als een overdracht
overlater als de overnemer privébedrijven zijn. De Belgische
van een onderneming volgens de bepalingen van de Europese
wetgever heeft tot nu toe nagelaten om haar nationale wetgeving
richtlijn van 12 maart 2001 inzake onderlinge aanpassing van
te conformeren voor de overgang van een openbare naar een
de wetgevingen der lidstaten betreffende het behoud van rechten
privéorganisatie of omgekeerd.
van de werknemers bij overgang van ondernemingen, vestigingen of onderdelen van ondernemingen of vestiging.
Een richtlijn heeft dus in beginsel geen rechtstreekse werking en richt zich slechts tot de lidstaten van de EU. Als een lidstaat
44
Deze richtlijn is van toepassing op de openbare en particuliere
te laat of op onjuiste wijze een richtlijn heeft geïmplementeerd,
ondernemingen die een economische activiteit uitoefenen al
dan kan een burger zich rechtstreeks op een richtlijnbepaling
dan niet met winstoogmerk. Door de rechtsleer wordt algemeen
beroepen voor de nationale rechter (rechtstreekse werking).
aanvaard dat het beheer van een ziekenhuis een economische
Dit kan wanneer de desbetreffende bepaling in de richtlijn
activiteit uitmaakt in de zin van de richtlijn. In principe moet
volgens de jurisprudentie van het Europese Hof voor Justitie
een EU-lidstaat de bepalingen van de richtlijn implementeren
onvoorwaardelijk en voldoende nauwkeurig is. Een burger zal
Thema
Titel2
Titel 1 inleid
Auteur, A fdeling
1. tsstitel 1 dit natuurlijk slechts doen als hij aanneemt dat een richtlijn
dus blijken dat de activiteit van de onderneming ook na de
bepaling voor hem tot een gunstig resultaat zal leiden. body
overname kan verdergezet worden en individualiseerbaar is.
juiste wijze tot implementatie over moeten gaan.
- de mate waarin de voor en na de overdracht verrichte activiteiten met elkaar overeenstemmen;
Dus ook al heeft de Europese richtlijn geen rechtstreekse werking in het Belgische nationale recht, toch zijn haar bepalingen van belang omdat een medewerker van het ziekenhuis zich voor de nationale rechter op haar bepalingen kan beroepen.
- het al dan niet overnemen van vrijwel het geheel van het personeel dat deelneemt aan de overgenomen activiteit; - de graad van overeenstemming van de activiteit voor en na de overdracht.
Vooraleer men echter kan spreken van een overdracht van
In het geval van een ziekenhuis gaat het wel degelijk om een
onderneming in de zin van de Europese richtlijn, moeten een
overdracht van ondernemingen: de medewerkers van het
aantal voorwaarden voldaan zijn:
ziekenhuis krijgen een nieuwe juridische werkgever met name
- de werknemer wordt als gevolg van de overgang geconfron-
de vzw, de overgang is het gevolg van een overeenkomst, de
teerd met een nieuwe werkgever;
nr .
- het feit dat de materiële activa al dan niet worden overgedragen;
6-
worden weerhouden:
werking. Dan had de lidstaat maar tijdig, respectievelijk op body
j a a r g a ng
jegens de burger: dit is het verbod van omgekeerde verticale
-
De volgende feitelijke factoren kunnen in dit kader onder andere
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
(of geïmplementeerde richtlijnbepaling beroepen 1.1.onjuist) Algemeen
24
Vanzelfsprekend kan een lidstaat zich niet op een nog niet
activiteiten blijven hetzelfde (beheer van een ziekenhuis).
- de wijziging van de werkgever moet plaatsvinden krachtens
Het OCMW en de nieuw op te richten vzw zullen zich dus moeten
een overeenkomst of een fusie. De bepaling ‘krachtens een
houden aan de bepalingen van de bovenvermelde richtlijn. De
overeenkomst’ moet in dit kader ruim geïnterpreteerd worden:
richtlijn is enkel van toepassing op werknemers. Hiermee
de verderzetting van de contractuele relaties volstaat;
bedoelt men de contractuelen.
- de wijziging van de werkgever moet het gevolg zijn van een overgang van de onderneming, vestiging of een onderdeel
De statutairen kunnen zich dus niet beroepen op de bepalingen
daarvan en bij de overgang moet de economische activiteit
van de richtlijn. Het doel van de Europese richtlijn bestaat erin om
worden behouden. Uit de feitelijke gegevens van de zaak moet
bij de overgang betrokken werknemers te beschermen. Zij worden
45
in de praktijk bijna altijd buiten hun wil en zonder medeweten
werkgever is niet verplicht om aanvullende regimes voor
overgedragen. Zij moeten dus waarborgen krijgen tegen eventu-
sociale voorzieningen (de aanvullende verzekeringen inza-
ele willekeur vanwege hun oude en nieuwe werkgever. Om die
ke overlijden, pensioen, invaliditeit en hospitalisatie) over te
reden is het dan ook een dwingende wetgeving die verplicht moet
nemen. In de praktijk zijn dit evenwel ook verworven
worden toegepast telkens de toepassingsvoorwaarden zijn ver-
arbeidsvoorwaarden (vb. groepsverzekering). Het spreekt
vuld.
vanzelf dat de nieuwe werkgever steeds gunstigere voor-
2. Belangrijkste principes van de Europese richtlijn
waarden kan aanbieden; - de richtlijn voorziet een ontslagverbod zowel voor de verkrijger als voor de vervreemder. Enkel ontslag om dringende reden of ontslag om economische, technische of organisatorische
De rechten van de medewerkers worden door de richtlijn onder
46
redenen zijn toegelaten. Op dit ontslagverbod staan wel geen
andere op de volgende wijze beschermd:
andere sancties dan deze die voortvloeien uit de wet op de
- de automatische overdracht van de arbeidsovereenkomst in
arbeidsovereenkomsten (opzegging of verbrekingsvergoeding);
de staat waarin deze zich bevindt op het moment van de
- het contractueel personeelslid hoeft geen toestemming om
overdracht van de organisatie. In de mate dat er bijvoorbeeld
al dan niet over te gaan naar de nieuwe organisatie.
in de overeenkomst een proefbeding vermeld staat dat nog
Daartegenover staat dat als het personeelslid weigert om
in werking is, blijft deze dan ook onverkort van toepassing.
naar de vzw over te gaan, dit als contractbreuk kan worden
De overgang heeft dus geen beëindiging van de bestaande
beschouwd waardoor de arbeidsovereenkomst ten laste van
arbeidsovereenkomsten, noch een uitdiensttreding bij de
het personeelslid beëindigd wordt;
bestaande werkgever tot gevolg. De overgang impliceert
- bovendien voorziet de richtlijn in een voorafgaande
evenmin het ontstaan van een nieuwe arbeidsovereenkomst
informatie- en consultatieplicht ten aanzien van de werk
(vb. rechten en verplichtingen uit het arbeidsreglement).
nemersvertegenwoordigers en dit zowel voor de overlater als
In dit verband geldt wel een belangrijke uitzondering: de
voor de overnemer.
3. Belangrijkste concrete juridische gevolgen van de privatiseringsoperatie
3.3. Relevante wetgeving Vanaf de omzetting naar een vzw van privaatrecht zijn de
3.1. Bepalingen in het administratief en geldelijk statuut, reglement van de contractuelen, arbeidsreglement
wettelijke, reglementaire en conventionele bepalingen die de collectieve arbeidsbetrekkingen regelen binnen het kader of in uitvoering van de wet van 5 december 1968 van toepassing. Dit heeft ook tot gevolg dat een aantal cao’s die in de Nationale
De bepalingen van het administratief en geldelijk statuut, van
Arbeidsraad zijn goedgekeurd nu ook van toepassing worden op
het reglement van de contractuelen en van het arbeidsreglement
de vzw. Het gaat meer bepaald om de regeling inzake tijdsk rediet,
moeten steeds afgetoetst worden aan de reglementering die van
outplacement, brugpensioen, onthaal jonge werknemers, waarborg
toepassing is in de privésector. In casu zullen voornamelijk de
van een gemiddeld minimum maandinkomen, gelijke beloning
bepalingen afgesproken in pc 330 gelden. Minimaal moet men de
van mannen en vrouwen, invoering nieuwe arbeidsregelingen.
bepalingen die in pc 330 gelden, garanderen.
Daarnaast bestaat er heel wat wetgeving die alleen van toepassing is als men onderworpen is aan de wet van 5 december 1968 zoals het toekennen van verminderingen bij het betalen van overuren.
De weddeschalen van toepassing in de openbare sector zijn
Er is ook het federaal akkoord voor de gezondheidssector dat
in regel voordeliger dan de weddeschalen in de privésector
voor de publieke sector enigszins verschillend is als dat voor de
(minimumlonen pc 330).
privésector.
Voor sommige functies is het loon voorzien in pc 330 echter
3.4. Sociale zekerheid Een belangrijke en fundamentele wijziging betreft de aansluiting
moeten worden gerespecteerd.
bij de RSZPPO: vanaf de privatisering zal een aangifte aan de RSZ moeten worden gericht (in plaats van aan de RSZPPO).
Loopbaanonderbreking: Een lokaal bestuur valt nog altijd onder de regeling van loopbaanonderbreking op basis van het
Een tweede grote wijziging betreft het RSZ-bijdragepercentage
KB van 2 januari 1991, terwijl men binnen de privésector het
dat hoger ligt in de privésector dan in de openbare sector. Op
systeem van tijdskrediet toepast (met eigen voorwaarden en
het niveau van de sociale zekerheid moet men onderzoeken
opnamemodaliteiten).
welke specifieke reglementering van toepassing is op een
3.2. Sociaal overleg
pensioen, jaarlijkse vakantie, …). Dit kan leiden tot niet geringe
privéziekenhuis (arbeidsongeval, beroepsziekte, kinderbijslag,
-
zullen in elk geval de minimumbedragen op elk ogenblik
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
gunstiger op welbepaalde weddetrappen. Binnen de privésector
j a a r g a ng
6-
nr .
24
Voorbeelden:
verschillen inzake de te voeren procedure, bijdrageplicht, Vanaf de eventuele omzetting naar een privéstatuut wordt de wetgeving inzake sociaal overleg uit de privésector van toepassing. Dit betekent dat men sociale verkiezingen zal
aansluitingsverplichtingen enzovoort.
4. Wat met de statutairen?
moeten organiseren en een ondernemingsraad en een comité voor preventie en bescherming op het werk moet oprichten
Zoals hoger gesteld vallen de statutairen niet onder het toe
(met bijbehorende ontslagbescherming voor verkozenen en
passingsgebied van de richtlijn. Daarnaast kan een vzw enkel
kandidaten voor de verkiezingen). In de praktijk spelen de
contractuelen aanwerven. Niettemin werken in het ziekenhuis
vakbonden veelal het betrokken dossier door naar de vakbonds-
nog altijd mensen op statutaire basis die ook in de nieuwe
secretarissen van de privésector.
structuur een plaats moeten krijgen.
47
Voor de statutairen zijn er de volgende mogelijkheden: - Men werkt met een systeem van ‘vrijwillige overgang’ (waarbij de werknemer een document ondertekent dat hij akkoord gaat met de overgang mits bepaalde waarborgen). Het personeelslid doet dan vrijwillig afstand van zijn statuut en wordt contractueel personeelslid van de vzw. - Binnen de vzw creëert men een statuut dat in zeer sterke mate gelijkt op de vroegere regeling (bijvoorbeeld door het afsluiten van privéverzekeringen wordt een gelijkaardige pensioenopbouw gegarandeerd). - Het OCMW richt een afzonderlijk uitdovend kader op voor de statutaire personeelsleden die op het ogenblik van de privatisering nog in dienst zijn. De statutaire personeelsleden worden dan door het OCMW gedetacheerd naar de vzw. Deze laatste optie is de meest gebruikelijke. Detachering houdt in dat een personeelslid de facto werkt voor het ziekenhuis maar juridisch personeelslid blijft van het OCMW. Het OCMW blijft dan ook verantwoordelijk voor het personeelsbeheer en de loonadministratie. Volgens FOD Werkgelegenheid en Arbeid en Sociaal Overleg is de wet van 24 juli 1987 niet van toepassing op de statutairen. Bijgevolg kan er geen verboden noch toegelaten terbeschikkingstelling zijn op grond van die wet. De terbeschikkingstelling van statutair personeel moet wel opgenomen worden in het statuut van het OCMW. Het is van belang dat er duidelijke afspraken tussen het OCMW en de vzw gemaakt worden over de volgende aspecten: • Werkgeversgezag Ook de vzw oefent over het gedetacheerd personeelslid werkgeversgezag uit. Werkgeversgezag moet hier in zijn algemene, gewone betekenis begrepen worden: het gaat om instructies geven, afspraken maken enzovoort. Zo is het aangewezen om afspraken te maken over evaluatie tussen de vzw en de gemeente: er wordt in de mogelijkheid voorzien dat de vzw het gedetacheerd personeelslid feedback geeft en evalueert. Het OCMW steunt de evaluatie die de vzw uitspreekt, legt de gevolgen van de evaluatie vast en neemt concrete maatregelen voor de verdere opvolging. De
48
vzw mag niet aan haar lot worden overgelaten als het personeelslid niet naar behoren functioneert.
• Arbeidsorganisatie
werknemers blijven integraal van toepassing op het ogenblik dat zij in dienst treden van de vzw. Anderzijds heeft de werknemer
Deze verantwoordelijkheid komt best exclusief toe aan de vzw, want zij staat in voor de concrete werkorganisatie. De
na de privatisering recht op alle voordelen die wettelijk of bij collectieve arbeidsovereenkomst zijn vastgesteld.
arbeidsorganisatie omvat alles wat te maken heeft met de arbeidsduur, de feestdagen, de zondagsrust, de vrouwen
Door het feit dat de overgedragen werknemers van beide
arbeid, de arbeid voor jonge werknemers, de nachtarbeid,
systemen de beste arbeidsvoorwaarden kunnen genieten, leidt
het welzijn op het werk, …
dit vaak tot een aanzienlijke meerkost voor de overnemer. In de praktijk stellen we vast dat daarom veelal een ‘harmoniserings-
Het is immers niet werkbaar dat het OCMW verantwoordelijk
cao’ wordt afgesloten. Het volledige pakket aan arbeidsvoor-
blijft voor de arbeidsorganisatie. Het is de vzw die moet kunnen
waarden wordt herverdeeld om op die manier het financiële
zeggen wanneer het personeelslid verwacht wordt op het werk,
plaatje onder controle te houden. Concreet betekent dit dat een
welke veiligheidsvoorschriften hij moet in acht nemen, wan-
bepaald voordeel dat enkel van toepassing is binnen het
neer welke feestdagen mogen opgenomen worden enzovoort.
OCMW vervangen wordt door een voordeel dat enkel geldt
• Rechtspositie van het gedetacheerd personeelslid
binnen de vzw.
x
De rechtspositie van het personeelslid wordt het best bepaald door het OCMW en het is ten zeerste aan te bevelen om dit strikt zo te houden. Dit betekent geen cumulatie van voor
dingen, verloven en afwezigheden, opbouw van anciënniteit,
5. Onderhandelen Uit de praktijk blijkt dat het moeilijkste en ook het meest gevoelige element in een privatiseringsoperatie het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden is die na de overdracht op de personeelsleden van toepassing zullen zijn. Het is uiteraard van belang om over deze loon- en arbeidsvoorwaarden voor de
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
tucht- of disciplinestelsel en evaluatiegevolgen.
j a a r g a ng
Het gaat hier inzonderheid om salaris, toelagen en vergoe-
6-
nr .
toepassing zijn bij de vzw.
24
delen toepasselijk bij het OCMW met de voordelen die van
overdracht te onderhandelen en hierover een akkoord af te sluiten met de vakorganisaties. In principe moet, zoals hoger gesteld, de overnemer, de vzw, overeenkomstig de voormelde richtlijn 2001/23 de bestaande arbeidsovereenkomsten (met alle rechten en plichten) van alle werknemers overnemen en dit in de staat waarin deze zich bevinden op het ogenblik van de overdracht. Met ander woorden de arbeidsvoorwaarden (zoals loon, vakantiedagen, anciënniteit en andere voordelen) van de overgedragen
49
Thema bekeken nader
Titel2Verzelfstandiging
mogelijkheid Titeloverheid: 1 om om flexibeler te gaan met personeel? bij de inleid
Het proces van verzelfstandigen van overheidstaken loopt al een hele tijd. Toch merken we de laatste jaren duidelijk meer aandacht voor de modernisering van de klassieke structuren en de organisatie van de Auteur, A fdeling overheden. administratieve
1. tsstitel 1 , juridisch adviseur juridisch kenniscentrum A nn Tourné body 1. Verzelfstandiging
bij gemeenten en provincies
1.1. Algemeen Het gemeentedecreet/provinciedecreet geeft de gemeenten/ provincies de mogelijkheid om bepaalde beleidsuitvoerende body taken te verzelfstandigen.
Deze EVA’s hebben een publiekrechtelijke of een privaat rechtelijke vorm: - publiekrechtelijke EVA's, dit zijn autonome gemeentebedrijven resp. autonome provinciebedrijven; - privaatrechtelijke EVA's, dit zijn vennootschappen, verenigingen of stichtingen. Een lokaal bestuur moet haar eigen taken zoveel mogelijk in
Hierbij wordt er een opsplitsing gemaakt tussen: intern verzelfstandigde agentschappen (IVA’s) extern verzelfstandigde agentschappen (EVA’s)
publiekrechtelijke EVA’s
privaatrechtelijke EVA’s
eigen beheer uitvoeren. Daarom krijgen interne vormen van verzelfstandiging de voorkeur boven externe. Bij de externe verzelfstandiging wordt een publieke rechtspersoon (autonome gemeente- resp. provinciebedrijven) verkozen boven een private rechtspersoon. Rechtspositieregeling
De IVA’s hebben geen eigen rechtspersoonlijkheid. In feite zijn
50
de regieën (gewone gemeentebedrijven) de voorgangers van de
Van oudsher mochten de lokale besturen autonoom hun perso-
gemeentelijke IVA's. Concrete voorbeelden van mogelijke
neelsstatuut vaststellen. Hierbij moesten ze wel rekening hou-
gemeentelijke intern verzelfstandigde agentschappen zijn het
den met de sectorale akkoorden die afgesloten worden in
beheer van culturele centra, sporthallen, zwembaden, …
Comité C.
De EVA’s hebben wel rechtspersoonlijkheid. Dit houdt in dat
Belangrijk daarin zijn de krachtlijnen Kelchtermans (sectoraal
zij in eigen naam kunnen optreden in het rechtsverkeer, o.a.
akkoord van 18 juni 1993) en het sectoraal akkoord 1997-1998.
contracten afsluiten en personeel aanwerven.
Latere akkoorden hebben daarop voortgebouwd.
Hoewel die sectorale akkoorden juridisch niet bindend waren,
Enkel bij deze laatste vorm stelt zich de vraag naar de rechts
vormden ze door de verwerking in de plaatselijke rechtspositie
positie van het personeel.
regelingen op lokaal vlak de wettelijke realiteit. Een intern verzelfstandigd agentschap is een afzonderlijke dienst Met het rechtspositiebesluit van 7 december 2007, die de
met operationele autonomie naast de algemene diensten van het
bestaande realiteit juridisch verankert, wilde men een echte
lokale bestuur. Daarom stelt het rechtspositiebesluit dat de
juridische basis creëren voor en eenheid brengen in de ver-
personeelsformatie uitdrukkelijk vermeldt welke betrekkingen
scheidenheid van personeelsstatuten. Dit rechtspositiebesluit
bestemd zijn voor het intern verzelfstandigd agentschap. Het
legt de minimale voorwaarden vast die de lokale besturen moeten
krijgt dus een zelfstandige plaats op de personeelsformatie.
naleven inzake de personeelsformatie, de rechtspositieregeling en het mandaatstelsel van het personeel van het lokaal bestuur
De personeelsformatie vermeldt per graad het aantal betrek-
(zoals bv. het principe van statutaire tewerkstelling).
kingen, uitgedrukt in voltijdse equivalenten. De vaststelling van de voorbehouden betrekkingen heeft evenwel geen gevolgen
Vraag die volgt is in welke mate deze rechtspositieregeling van
voor de rechtspositieregeling van het personeel.
toepassing is op de verzelfstandigde agentschappen en of de verzelfstandiging niet opnieuw zal leiden tot versnippering,
Het personeelslid van een IVA heeft dezelfde rechtspositie als
althans voor wat betreft het personeelsbeleid.
het personeel van het lokaal bestuur. Zij krijgen dus hetzelfde aantal vakantiedagen, hetzelfde vakantiegeld, dezelfde einde-
1.1. Rechtspositieregeling bij interne verzelfstandiging
jaarstoelage, loonbarema’s, indexeringssysteem, … Het lokaal
Het gemeentedecreet en het provinciedecreet voorziet volgende
1.2. Rechtspositieregeling bij externe verzelfstandiging
vormen van interne verzelfstandiging:
bestuur is en blijft de juridische werkgever en niet het IVA.
- delegatie van bevoegdheden; - budgethouderschap;
Zoals eerder gesteld, maken we een opsplitsing tussen:
- intern verzelfstandigde agentschappen.
- publiekrechtelijk extern verzelfstandigde agentschappen;
6-
nr .
24
- privaatrechtelijk extern verzelfstandigde agentschappen.
j a a r g a ng
Waarom verzelfstandigen?
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
-
De (administratieve) overheid heeft op de eerste plaats als taak zaken van algemeen belang te regelen. Dit ‘algemeen belang’ is evenwel een zeer ruim begrip dat evolueert in de tijd. De opdrachten van de overheid worden steeds complexer. De opvattingen hierover veranderen voortdurend onder invloed van allerlei ontwikkelingen (snellere communicatiemiddelen, internationalisering van de economie, …). De overheid bepaalt zelf wat tot het algemeen belang behoort. Wat zij al dan niet tot het algemeen belang rekent, is iets waar je enkel akte kan van nemen. Om dit algemeen belang op een goede wijze te regelen, moet de overheid zich kunnen specialiseren. Bovendien moet de overheid, om concurrentieel te blijven, zich beter opstellen als economische agent en hiervoor moet zij zich noodzakelijkerwijze juridisch organiseren. In functie van enerzijds haar hoedanigheid als overheid en anderzijds de ondernemingsdoelstelling die zij ambieert, heeft zij de keuze tussen diverse ondernemingsvormen. De overheid kan twee dingen doen om het algemeen belang te regelen en haar concurrentievermogen te vergroten: - zij kan bedrijven privatiseren en dus eigenlijk taken afstoten; - zij kan overgaan tot verzelfstandiging, wat haar toelaat verregaand te specialiseren. Verzelfstandiging van overheidsorganisaties is een ontwikkeling waarmee de overheid probeert aan te sluiten bij de veranderende opvattingen over haar taken. Verzelfstandiging an sich is niet het voorwerp van deze bijdrage. Wel focussen we ons op de gevolgen van verzelfstandiging zoals voorzien in het Vlaams gemeentedecreet, provinciedecreet en OCMW-decreet op de rechtspositie van het personeel.
51 x
Publiekrechtelijke EVA’s
In theorie zouden de verschillen tussen de rechtspositie van het personeel van een publiekrechtelijke EVA en deze van het
De publiekrechtelijke EVA’s zijn de autonome gemeente- en
personeel van het lokale bestuur waaruit ze zijn ontstaan,
provinciebedrijven, evenals de gemeentelijke havenbedrijven.
minimaal moeten zijn. Wettelijk is immers voorzien dat het
Deze laatsten worden hier buiten beschouwing gelaten gezien
personeel van het autonoom gemeente- of provinciebedrijf
hun specifieke karakter. Zij hebben een volledig onafhankelijk
dezelfde rechtspositie heeft als het personeel van het
personeelsbeleid, los van de lokale rechtspositieregeling.
bestuur.
Reeds in de nieuwe gemeente- resp. provinciewet werd de
Om drie redenen zal in de praktijk het verschil met de rechts
mogelijkheid tot oprichting van een autonoom gemeente- of
positie van het personeel van het lokaal bestuur vaak groter zijn.
provinciebedrijf voorzien. Het gemeentedecreet/provincie
Op de eerste plaats kunnen deze EVA’s zonder beperking
decreet voorziet echter in een andere regeling. De bestaande
contractueel personeel in dienst nemen. Het principe van
bedrijven moeten zich dan ook omvormen in overeenstemming
statutaire tewerkstelling is voor hen geen verplichting.
met deze regels. Belangrijker is evenwel de decretale mogelijkheid voor het EVA om af te wijken van de plaatselijke rechtspositieregeling. Dat kan in twee gevallen, met name: - voor zover de specifieke situatie van het bedrijf dit verantwoordt, bv. wanneer specialisaties nodig zijn die in het lokaal bestuur niet aanwezig zijn; - voor de betrekkingen die niet bestaan binnen het lokaal bestuur, bv. de functie van parkeerwachter bij het gemeentelijk autonoom parkeerbedrijf van Antwerpen. Samengevat is het theoretisch mogelijk dat er binnen het autonoom gemeente- of provinciebedrijf drie regelingen bestaan: - dezelfde regeling als welke geldt voor het personeel van het lokale bestuur; - afwijkingen door de specifieke situatie van het bedrijf; - afwijkingen voor de betrekkingen die niet bestaan binnen het lokale bestuur. Privaatrechtelijke EVA’s Een EVA kan zowel de juridische vorm van een vzw of een stichting aannemen als die van een vennootschap (nv, cvba, ...). Het gaat dus om rechtspersonen die ook door privépersonen opgericht kunnen worden. Vennootschapsvormen zonder rechtspersoonlijkheid zijn evenwel uitgesloten. Het moet ook duidelijk zijn dat de overheid een nieuwe werkgever opricht, zonder dat alle banden met die overheid verbroken worden. Dit maakt het verschil met een echte
52
privatisering. Het gaat hier om de meest verregaande vorm van verzelfstandiging.
Er moet een onderscheid gemaakt worden tussen het eigen
personeelsleden. In die samenwerkingsovereenkomst kan dus
personeel van het extern privaatrechtelijk verzelfstandigde
ook bepaald worden aan welke loon- en arbeidsvoorwaarden
agentschap en het ter beschikking gestelde personeel of
deze personeelsleden onderworpen zullen zijn.
overgedragen personeel. Weliswaar moet rekening worden gehouden met de algemeen Eigen personeel
geldende wettelijke regels. De gebruiker staat in voor het naleven van de bepalingen inzake de reglementering en de
Het personeel van een privaatrechtelijke EVA is geen gemeente-
bescherming van de arbeid, die gelden op de plaats van het werk
of provinciepersoneel. De juridische en de feitelijke werkgever
(arbeidsduur, feestdagen, zondagsrust, nachtarbeid, arbeids
van dat personeel is het nieuwe agentschap zelf. Bijgevolg is het
reglement, …). Het bestuur dat ter beschikking stelt moet de
rechtspositiebesluit niet van toepassing op die personeelsleden.
belangrijkste aspecten van gezag zoals schorsing en beëindiging van de arbeidsovereenkomst zelf behouden.
Zij vallen onder het private arbeidsrecht. Er moet dus gekeken worden naar het betrokken paritair comité voor de minimale
2. Verzelfstandiging bij de OCMW’s
loon- en arbeidsvoorwaarden.
andere arbeidsrechtelijke regels kan het agentschap wel kiezen
interne en externe verzelfstandiging. Omdat de taken van een
om bv. de salarisschalen af te stemmen op deze van het lokale
OCMW toch wel van andere aard zijn dan deze van een
bestuur.
gemeente of provincie, bekijken we dit apart.
Ook op het vlak van sociale zekerheid moet men er rekening mee
2.1. Rechtspositieregeling bij interne verzelfstandiging
wel onder de RSZ. Ze moeten dus een aansluitingsnummer
schappen en ziekenhuizen met afzonderlijk beheer als vormen
bij de RSZ aanvragen en ze krijgen een apart ondernemings-
van interne verzelfstandiging.
nummer. Bovendien worden zij behandeld als private instellingen, wat ook gevolgen heeft voor mogelijke RSZ-verminderingen.
6-
Het OCMW-decreet voorziet intern verzelfstandigde agent-
-
zekerheid van de provinciale en plaatselijke overheidsdiensten),
j a a r g a ng
Zij vallen niet onder de RSZPPO (Rijksdienst voor sociale
a. Intern verzelfstandigde agentschappen
Zo zullen zij wel aanspraak kunnen maken op de structurele vermindering, aangezien zij onder alle takken van de sociale
Concrete voorbeelden van diensten van intern verzelfstandigde
zekerheid vallen, in tegenstelling tot het lokale bestuur.
agentschappen die geen ziekenhuis beheren, zijn: - het beheer van een dienstencentrum;
Ter beschikking gesteld personeel of overgedragen
- het beheer van een rusthuis;
personeel
-…
Het is mogelijk dat personeel ter beschikking wordt gesteld van
Voor wat betreft het personeel kunnen we verwijzen naar wat
of overgedragen aan een extern verzelfstandigd privaatrechte-
reeds gezegd is voor de gemeenten en provincies. Hier gaan we
lijk agentschap. Dit in tegenstelling tot het algemene verbod op
dan ook niet terug op in.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
houden dat het hier om een nieuwe werkgever gaat.
nr .
verschenen. Ook hierin wordt de opsplitsing gemaakt tussen
24
Eind vorig jaar is het OCMW-decreet in het Belgisch Staatsblad Binnen deze sectorale loon- en arbeidsvoorwaarden en de
terbeschikkingstelling zoals voorzien in de wet van 24 juli 1987 (uitzendarbeidwet).
b. Ziekenhuizen met afzonderlijk beheer
De plaatselijke rechtspositieregeling enerzijds en de samen-
Ziekenhuizen met afzonderlijk beheer hebben net als de IVA’s
werkingsovereenkomst tussen gemeente/provincie en het
geen rechtspersoonlijkheid, maar worden beheerd door een
agentschap anderzijds regelen de rechtspositie van deze
beheerscomité en beschikken over meer autonomie dan een
53
klassieke IVA. Het personeel van deze ziekenhuizen valt onder
- Overname van personeel
dezelfde rechtspositieregeling als het personeel van het OCMW.
Een OCMW-vereniging kan personeelsleden overnemen van een OCMW dat deelgenoot is van de vereniging. Ongeacht het
Het beheerscomité stelt het organogram en de personeels
statuut van de vereniging behouden deze personeelsleden
formatie vast van de diensten van het OCMW-ziekenhuis. Ze
hun graad of een gelijkwaardige graad en de bezoldiging en
stelt ook de rechtspositieregeling van haar personeel vast,
geldelijke anciënniteit die ze hadden of verkregen zouden
behalve als een OCMW meer dan één ziekenhuis beheert. In dit
hebben op grond van de rechtspositieregeling die op hen
geval is uitsluitend de OCMW-raad bevoegd voor de vaststelling
van toepassing was op het moment van hun overname.
van de rechtspositieregeling. Het beheerscomité stelt dan de
Bovendien kan personeel dat in dienst is van een deelgenoot
afwijkingen vast van de rechtspositieregeling die van toepassing
uit de privésector bedingen dat het in dezelfde toestand
is op het OCMW-personeel.
behouden blijft wat betreft bezoldiging, anciënniteit, sociale zekerheid en verworven rechten.
2.2. Rechtspositieregeling bij externe verzelfstandiging
b. Privaatrechtelijke externe verzelfstandiging
a. Publiekrechtelijke externe verzelfstandiging:
Hier wordt er een onderscheid gemaakt tussen:
de OCMW-verenigingen
- verenigingen van privaat recht met het oog op de gehele of gedeeltelijke exploitatie van een ziekenhuis of van ziekenhuis-
Deze vorm laat het OCMW toe om één van haar opdrachten of
gebonden activiteiten; ze hebben steeds de vorm van een vzw;
leidinggevende, staf- , expert- of managementfuncties toe te
- verenigingen of vennootschappen van privaat recht met het
vertrouwen aan een vereniging. Bepaalde activiteiten of diensten
oog op het vervullen van sociale doeleinden met uitsluiting
worden door deze samenwerkingsvorm dus ondergebracht in
van de gehele of gedeeltelijke exploitatie van een ziekenhuis
een afzonderlijke juridische entiteit.
of van ziekenhuisgebonden activiteiten; ze hebben de vorm van een vzw of vennootschap met sociaal oogmerk.
De personeelsleden van zo’n vereniging zijn in principe onderworpen aan dezelfde rechtspositieregeling en hetzelfde
Rechtspositie van het personeel:
pensioenstelsel als de personeelsleden van het OCMW van de
- Eigen personeel
gemeente.
Deze verenigingen kunnen enkel contractuele personeelsleden als eigen personeel in dienst hebben. Ze worden opgericht in
In de praktijk zullen er toch grote verschillen zijn met het
de vorm van een vzw (of vennootschap met sociaal oogmerk
personeel van het OCMW. Wat geldt voor de publiekrechtelijke
in geval van sociale doeleinden). Op die vzw’s is de wet van
EVA’s bij de gemeenten, geldt immers ook hier:
5 december 1968 betreffende de collectieve arbeidsovereen-
- geen principe van statutaire tewerkstelling;
komsten en de paritaire comités van toepassing. Voor wat
- decretale mogelijkheid om af te wijken van de plaatselijke
betreft de loon- en arbeidsvoorwaarden moeten we dus kijken
rechtspositieregeling voor zover de specifieke situatie van
naar het betrokken paritair comité. Ook hier moet er weer de
het bedrijf dit verantwoordt;
aandacht op gevestigd worden dat zij niet worden aangesloten
- vaststelling van een aparte rechtspositieregeling voor de betrekkingen die niet bestaan binnen het OCMW.
bij de RSZPPO, maar wel bij de RSZ (dus aanluitingsnummer bij de RSZ aanvragen, apart ondernemingsnummer, ...). - Overgenomen of ter beschikking gesteld personeel
54
Daarenboven zijn er nog twee bijkomende uitzonderingen op
De OCMW-personeelsleden die door de vereniging werden
de rechtspositie van het personeel van het OCMW:
overgenomen of ter beschikking gesteld, behouden de
- Personeel van het ziekenhuis
bezoldiging en de geldelijke anciënniteit die ze hadden op
Voor het ziekenhuispersoneel moet er een aparte rechts
het moment dat ze het OCMW verlieten. In verenigingen van
positieregeling worden vastgesteld. De verenigingen die een
privaat recht met het oog op de gehele of gedeeltelijke exploitatie
ziekenhuis beheren, zijn voor hun eigen personeel dus niet
van een ziekenhuis of van ziekenhuisgebonden activiteiten
gebonden door de rechtspositieregeling die van toepassing is
wordt deze overname of terbeschikkingstelling geregeld in de
op het OCMW van de gemeente.
oprichtingsakte en de toetredingsakte.
24 nr .
6-
externe verzelfstandiging de meest verregaande vorm van
OCMW-raad, overeenkomstig de statuten van de vereniging
verzelfstandiging. Nog een stap verder zou de privatisering van
of overeenkomstig een met de vereniging gesloten overeen-
het bedrijf betekenen.
j a a r g a ng
het oog op het vervullen van sociale doeleinden regelt de
-
vorm verregaander is dan de andere. Zo is de privaatrechtelijke
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
In verenigingen of vennootschappen van privaat recht met
komst, deze overname of terbeschikkingstelling.
3. Besluit
Als het bestuur overgaat tot verzelfstandiging, heeft dit ook gevolgen voor het personeelsbeleid. Bij verzelfstandigde entiteiten kan men flexibeler omspringen met personeel. Hoe
De overheid is aan tal van regels gebonden waardoor het
verregaander de verzelfstandiging, hoe meer in principe kan
niet steeds mogelijk is om snel in te spelen op de veranderende
worden afgeweken van de plaatselijke rechtspositieregeling
actualiteit. Door te verzelfstandigen wil men de activiteiten
(bv. afwijking van principe van statutaire tewerkstelling).
zodanig organiseren dat het beslissingsproces versnelt en de administratie efficiënter kan werken, wat bijgevolg ook
Personeelsbeleid mag niet het eerste argument zijn om te
kostenbesparend zou moeten zijn. Meestal zijn verzelfstan-
verzelfstandigen. Dit kan wel een bijkomende rol spelen bij de
digde entiteiten immers minder gebonden aan allerlei
beslissing om tot verzelfstandiging over te gaan.
procedureregels. Het gevaar van verzelfstandiging is een versnippering van het Het gemeente-, provincie- en OCMW-decreet bieden verschil-
personeelsbeleid. Dit zou de oorspronkelijke bedoeling van het
lende mogelijkheden om te verzelfstandigen, waarbij de ene
rechtspositiebesluit – eenheid brengen - teniet doen.
55
x x
Thema De kritische kijk van ...
Koen Magerman
Een
Titel2
uitzonderlijk voor
akkoord een Titel 1 uitzonderlijke situatie
inleid
De loonnorm De sociale partners hebben in hun akkoord geen loonnorm afgesproken. A uteur, A fdeling Dat was technisch niet mogelijk omdat de gegevens van de lonen in de buurlanden en de index constant in evolutie zijn. We kunnen alleen
stellen dat er geen enkele marge voor loonsverhoging is bovenop de 1. toepassing van de loonindex. In hun akkoord handelen de sociale gesprekpartners daar consequent naar. Ze zijn overeengekomen om enkel de indexverhogingen, zoals die in de cao’s voorzien zijn, toe te passen, zonder verdere verhogingen van de baremalonen in de cao’s. Daarbovenop komt er een onderhandelings
enveloppe1van maximum 250 euro voor de periode 2009 – 2010 en die wordt origineel Koen Magerman tsstitel Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch SD Worx
bedeeld. Het gaat om nettobedragen die voor de werkgevers geen enkele bijkomende last (sociaal noch fiscaal) mogen inhouden. Die 250 euro kan éénmalig zijn of weerkerend, en body in 2009 mag er maximum 125 euro van toegekend worden.
1.1. Algemeen Over die 250 euro circuleerden al vlug tegenstrijdige interpretaties. In publicaties van de vakbonden spreken zij al over 375 euro in 2010. Het verschil is terug te brengen op het al dan body niet weerkerend karakter van de nettovergoedingen. Als het om een eenmalige vergoeding gaat dan wordt eenmaal 125 euro in 2009 en eenmaal 125 euro in 2010 uitgekeerd, waarna alles stopt. Als het om een weerkerende vergoeding gaat, dan zal de vergoeding van 125 euro van 2009 ook nog in 2010 doorlopen en in dat jaar komt er de tweede schijf van 125 euro bij. Op het einde van 2010 heeft een werknemer in het jaar 2010 daardoor 375 euro extra gekregen. Hoeveel de sectoren nu van die 250 euro nettoverhogingen zullen toekennen, op welke wijze ze daar een nettovergoeding van zullen maken en of het al dan niet, geheel of gedeeltelijk, weerkerende vergoedingen zullen zijn, hangt af van de lopende1 sectorale onderhandelingen.
56
1
Deze tekst werd eind januari opgesteld
Een voor de hand liggende wijze om er een nettovergoeding
werknemer, zullen de kosten daarvan ook moeten aangerekend
van te maken is om die in de maaltijdcheque te stoppen. De
worden op de enveloppe van de 250 euro nettovergoeding.
sociale partners verwijzen daar uitdrukkelijk naar en maken er de weg voor vrij. In het IPA vragen ze aan de overheid om het
Uiteraard hangt alles nog af van de wijze waarop de sociale
tarief van de maaltijdcheque met 1 euro te verhogen (van
partners dit IPA gaan vertalen in hun sectorale cao’s.
6 euro naar 7 euro), zonder de werknemersbijdrage te laten stijgen. En parallel daaraan moet de werkgever die 1 euro extra fiscaal kunnen aftrekken. Het akkoord stelt trouwens dat die
Verhoging van de tussenkomst in het sociaal abonnement
verhoging van de maaltijdcheque aangerekend moet worden als de 250 euro nettoverhoging.
De tussenkomst door de werkgever in een trein-, tram- , metroof busabonnement (gemeenschappelijk openbaar vervoer)
Bijvoorbeeld:
bedraagt op dit ogenblik gemiddeld 60 procent van het
De bijdrage van de werkgever in de maaltijdcheque verhoogt
abonnement. Deze tussenkomst zal verhoogd worden tot
in 2009 met 0,5 euro. Dat is aan (maximum) 250 werkdagen
75 procent vanaf februari. Aan de andere kant wordt die tussen
een nettoverhoging van 125 euro. In 2010 komt daar nog eens
komst van de werkgevers niet langer gekoppeld aan de tarieven
0,5 euro bij, wat opnieuw een nettoverhoging van 125 euro
van de abonnementen. Het worden forfaitaire bedragen die om
betekent. Samen dus tweemaal een nettoverhoging van 125
de twee jaar zullen onderhandeld worden. Alle cao’s moeten
euro. Maar einde 2010 heeft de werknemer wel 375 euro meer
hieraan aangepast worden.
ontvangen dan in 2008, omdat de verhoging van de maaltijdcheque met 0,5 euro van 2009 ook in 2010 doorliep, dus weerkerend was.
Vermindering van de loonkost voor werkgevers
De sociale gesprekpartners zijn het ook eens over een aantal andere voorstellen om die 250 euro nettovergoeding in te vullen:
Ploegen- en nachtarbeid
aan de fiscus.
- de verhoging van de vrijstelling van de mobiliteitsvergoeding met 0,1316 euro per kilometer in de sectoren waar de werk-
Op dit ogenblik wordt die lastenverlaging als volgt berekend:
plaats niet vastbepaald is (de facto in de bouwsector) .
- Er wordt een bedrag berekend van 10,7 procent van de
2
belastbare bezoldiging van de werknemers die in ploegen en Partijen zijn ook overeengekomen dat in de sectorale cao’s het
’s nachts werken.
sectorale minimumloon kan verhoogd worden. Die verhoging
- Van de berekening van de normale bedrijfsvoorheffing op de
valt aan te rekenen op de enveloppe van 250 euro nettovergoeding.
normale belastbare bezoldigingen mag dit bedrag (10,7 procent
Dat is dan wel een brutoverhoging, waarvan de totale kost voor
van het belastbare loon) afgetrokken worden, om door te storten.
de werkgever niet boven die 250 euro mag uitstijgen.
- Van het loon van de werknemer gaat dus wel degelijk de volledige bedrijfsvoorheffing af, maar de werkgever moet
Het akkoord voorziet erin dat de tussenkomsten van de werk-
het bedrag van die 10,7 procent niet doorstorten aan de fiscus,
gever in de abonnementen van de werknemers op het gemeen-
hij mag het voor zich houden.
nr .
ploegen werken of met de nacht, niet volledig moet doorstorten
als de werknemer
6-
zekerheidsbijdragen en belastingen, zowel voor de werkgever
j a a r g a ng
heffing die hij inhoudt op het loon van werknemers die in
-
Er bestaat een systeem waarbij de werkgever de bedrijfsvoor-
kopen. De bedoeling is dat die cheques vrij zijn van sociale-
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
de werknemers ecologische producten en diensten kunnen
24
- de invoering van ‘eco-cheques’ of groene cheques waarmee
schappelijk openbaar vervoer (trein, tram, metro of bus) zullen verhogen (zie verder). In de mate dat die verhoging van de tussen
Het is deze 10,7 procent die nu in het IPA verhoogd wordt tot
komst zou ‘overlopen’ naar andere vervoermiddelen van de
15,6 procent. Die verhoging zou ingaan vanaf juni 2009.
2
e sociale en fiscale vrijstelling loopt hier wel niet parallel. De mobiliteits D vergoeding is wel volledig vrij van sociale zekerheidsbijdragen en fiscaal aftrekbaar voor de werkgevers, maar bij de werknemer is ze maar vrij van belastingen ten belope van 50% en op voorwaarde dat de vergoeding minimaal 12,39 euro bedraagt.
Overloon voor overuren Op dezelfde wijze bestaat er ook een lastenverlaging op de betaling van overloon voor overuren. Dit kan door een vrijstel-
57
ling van doorstortingen van een gedeelte van de bedrijfsvoor-
meer dan het bedrag dat kmo’s als vermindering ontvangen.
heffing op het overloon, met een maximum van 65 overuren
Daarom zal vanaf 2010 de bijdrage ten laste van grote bedrijven
per kalenderjaar. Dat maximum wordt nu opgetrokken naar
geplafonneerd worden.
130 overuren per kalenderjaar. Het aantal uren dat recht geeft op lastenverlaging moet op de loonfiche worden vermeld. Ook
Interprofessionele structurele looncorrectie
dat zou ingaan op 1 juni 2009. Er gaan wel geruchten de ronde dat het maximum voor 2009 maar 100 uur is in plaats van
In het vorige IPA werd aan de werkgevers een vrijstelling van
130 uur, vermits het jaar dan al voor de helft voorbij is.
doorstorten van de bedrijfsvoorheffing gegeven van 0,25 procent van de brutolonen (vóór de sociale inhoudingen). Die huidige
Vereenvoudiging van de bestaande lastenverminderingen (de banenplannen) Momenteel kennen we twee soorten verminderingen van patronale
0,25 procent van de loonmassa wordt verhoogd tot 0,75 procent van de loonmassa en vanaf 2010 tot 1 procent van de loonmassa.
Tijdskrediet
RSZ-bijdragen: - Een automatische, structurele lastenverlaging van 400 euro
De bedrijfsvoorheffing op de uitkeringen van het halftijds tijds-
per kwartaal, verhoogd met een supplement voor lage lonen
krediet en de halftijdse loopbaanonderbreking worden verhoogd.
(minder dan 5870,71 euro per kwartaal) en voor hoge lonen
Momenteel bedraagt die bedrijfsvoorheffing 17,5 procent. Voor
(meer dan 12.000 euro per kwartaal). Deze vermindering
nieuwe aanvragen vanaf 2009 wordt ze tot 30 procent herleid
wordt onvoorwaardelijk toegekend, ongeacht statuut, leeftijd
voor de werknemers jonger dan 50 jaar, en naar 35 procent voor
of loon.
de werknemers ouder dan 50 jaar. Voor werknemers die alleen-
- Te cumuleren met één mogelijke doelgroepvermindering uit
staand zijn (met of zonder kinderen ten laste) geldt die verhoging
een lijst van zes, verbonden aan specifieke voorwaarden met
niet. Ze geldt evenmin voor de werknemers met thematische
betrekking tot de werknemer en/of de werkgever.
verloven (ouderschapsverlof, palliatief verlof, verlof voor een familielid dat ernstig ziek is).
Het is nu de bedoeling om die structurele lastenvermindering te versterken en de doelgroepenvermindering grondig te
Het zal ook mogelijk gemaakt worden om van halftijds tijdskrediet
hervormen en te vereenvoudigen. Het zal tot 2011 duren eer
over te stappen naar viervijfde tijdskrediet en om van voltijds
alles hervormd is.
tijdskrediet over te stappen naar halftijds of viervijfde tijdskrediet. Maar de werkgever moet hiermee wel akkoord gaan.
Herverdeling van de sociale lasten Sinds 1976 bestaat er een stelsel van ‘herverdeling van sociale lasten’. De bedoeling van deze herverdeling is een verlichting
Koopkracht sociaalverzekerden: aanpassing sociale uitkeringen aan de welvaart
van de sociale lasten voor kmo’s. Die krijgen een deel terug en dat wordt gecompenseerd door een extra bijdrage voor de grotere
In een aantal takken van de sociale zekerheid worden de
ondernemingen.
minimumuitkeringen verhoogd. Zo worden de vergoedings percentages voor de uitkeringen in geval van tijdelijke werkloosheid
58
In principe zou deze maatregel budgetneutraal moeten zijn: de
vanaf 1 januari 2009 opgetrokken van 60 procent naar 70 procent
opbrengst van de extra bijdrage zou in evenwicht moeten zijn
voor samenwonenden en van 65 procent naar 75 procent voor
met het globale verminderingsbedrag. In de praktijk blijkt dit
alleenstaanden en gezinshoofden. Het berekeningsplafond zelf
niet het geval te zijn. Grote bedrijven betalen samen veel
zal bovendien op 1 januari 2009 met 300 euro verhogen.
x
Thema Vra ag en antwoord
Creatief Titel 1 Titel2
met
omgaan
personeelsbezetting
inleid
Werkloosheid is een actueel gegeven. Bedrijven hebben acute economische redenen om werknemers te ontslaan. Binnen een aantal maanden kan de economische situatie evenwel weer helemaal anders liggen en is er misschien terug meer werk. Niemand kan zeggen hoelang deze periode van laagconjunctuur Auteur , Aandere, fdeling ‘zachtere’ maatregelen die bedrijven kunnen hanteren om – al dan niet collectief – zal duren. Zijn er
ontslag te voorkomen? Creatief omgaan met personeelsbezetting: enkele vragen en antwoorden.
1. tsstitel 1
body Ja, dit is mogelijk. Volgens de nationale cao 77quater kan slechts
De functie van een werknemer vormt een essentieel element
vijf procent van het personeel zich tegelijkertijd in een stelsel
van de arbeidsovereenkomst en kan niet eenzijdig worden
van tijdskrediet bevinden. Basis voor de berekening hiervan is
gewijzigd. Indien het echter gaat om een tijdelijke aanpassing
het aantal werknemers in dienst op 30 juni van het voorafgaande
van de functie oordelen sommige lagere rechtbanken dat dit niet
kalenderjaar. Bijgevolg wordt gedurende heel het jaar 2009
moet worden beschouwd als een wijziging van een essentieel
de drempel van vijf procent berekend op basis van het aantal
element van de overeenkomst. Los van het al dan niet tijdelijke
werknemers die in dienst waren op 30 juni 2008.
karakter van de functiewijziging moet men er rekening mee
Deze drempel kan verhoogd of verlaagd worden via een
houden dat het niveau van verantwoordelijkheid, de hiërarchische
sectorale cao, een ondernemings-cao of een wijziging van het
positie en de aard van het werk moeten behouden blijven. Ook
arbeidsreglement, indien de sector de mogelijkheid tot drempel-
een tijdelijke functiewijziging wordt toch best vooraf besproken
verhoging op ondernemingsniveau niet heeft uitgesloten (zoals
met de betrokkene. Met het akkoord van de werknemer is in
het geval is in pc 226). Zo zou een onderneming in haar cao of
principe immers elke functiewijziging mogelijk.
arbeidsreglement kunnen voorzien dat de drempel vanaf 1 april
In economisch moeilijke tijden kan het een interessante optie
2009 wordt opgetrokken tot tien procent. Meer zelfs, de werkgever
zijn om werknemers van een afdeling waar niet voldoende werk
zou in een cao of in zijn arbeidsreglement kunnen bepalen dat
is tijdelijk over te plaatsen naar een departement waar ze op een
er gedurende een bepaalde periode op dit vlak geen drempel
productievere manier kunnen worden ingezet, conform hun
meer geldt in de onderneming.
kwalificatie en beroepsopleiding. Dit is zeker interessant voor
In bepaalde gevallen kan een verhoging van deze drempel in
bedienden, aangezien voor deze categorie van werknemers het
de huidige economisch barre tijden een haalbaar en zinvol
systeem van tijdelijke werkloosheid op grond van werkgebrek
alternatief zijn voor ontslag.
wegens economische oorzaken, niet kan worden ingeroepen.
nr . j a a r g a ng
6-
Kan een werknemer worden verplicht om tijdelijk een andere functie uit te oefenen?
-
1.1. Algemeen Is het mogelijk om tijdelijk meer mensen tijdskrediet te laten opnemen?
24
K aren Van Den Bergh, SD Worx opleidingen
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
body
59
Welke specifieke voorwaarden gelden voor het inroepen van tijdelijke werkloosheid wegens economische oorzaken?
worden uitgeput: inhaalrust die minder dan één volledige dag bedraagt, ADV-dagen en collectief vastgestelde inhaalrustdagen. Ten tweede mag de werkgever het werk dat om economische redenen tijdelijk verminderd is, niet uitbesteden aan derden.
In veel gevallen is de procedure voor het inroepen van tijdelijke
Ten slotte moet de werkgever de arbeiders, de RVA en de
werkloosheid wegens economische oorzaken, kortweg econo-
ondernemingsraad of syndicale afvaardiging verwittigen
mische werkloosheid, geregeld op sectoraal niveau. Indien dit
volgens een bepaalde procedure, al dan niet door de sector
niet het geval is, geldt de wettelijke procedure. Hierin staat
voorgeschreven, en die dient strikt te worden nageleefd.
dat, bij gebrek aan werk wegens economische oorzaken, de
Een nadeel van economische werkloosheid is dat dit systeem
uitvoering van de arbeidsovereenkomst tijdelijk kan worden
enkel bestaat voor arbeiders en niet voor bedienden.
geschorst door de werkgever. De werknemer wordt tijdelijk, al dan niet gedeeltelijk, werkloos en ontvangt een uitkering van de RVA. De werkgever beslist zelf welke de economische
Heeft het zin te werken met toegestane afwezigheid?
redenen zijn en vanaf welk moment hij de economische werkloosheid wil inroepen. Hij is dus niet verplicht om eerst
Toegestane afwezigheid of onbetaald verlof kan enkel mits
na te gaan of hij de arbeider ander werk kan aanbieden.
toestemming van zowel werkgever als werknemer. Noch werk-
Enkele voorwaarden moeten worden in acht genomen vooraleer
nemer, noch werkgever kunnen worden verplicht om hiervan
economische werkloosheid kan worden ingevoerd. Om te
gebruik te maken. Wettelijk zijn er geen beperkingen op vlak
beginnen moet de werknemer eerst bepaalde inhaalrustdagen
van de duur van deze afwezigheid. In tijden van economische
opgebruiken, met name de recuperatiedagen wegens overuren,
crisis kan de werkgever dus gerust een soepel(er)e houding
wegens werken op een zondag of een feestdag en inhaalrust in
aannemen tegenover de opname van onbetaalde vakantie.
het kader van flexibele arbeidsregelingen. Moeten niét eerst
60
x
Colofon
Hoofdredactie Tania Deswelgh Eindredactie Mariska Goris, Christine Van den Hove Werkten mee aan dit nummer Hugues Dayez, Liesbeth De Bruyn, Johan De Crom, Luc Dekeyser, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Hans Joris, Koen Lippens, Koen Magerman, Tom Ronse, Ann Tourné, Ils Van Aken, Karen Van den Bergh, Thierry Van Eesbeeck, Bea Van Praet, Hilde Van Raemdonck, Jean-Luc Vannieuwenhuyse, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Lut Verstappen, Tine Vos
Foto’s Hendrik De Schrijver Ontwerp en opmaak Proximity BBDO V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen
Contact SD Worx Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen
Tel.: +32 3 220 21 11 Fax: +32 3 212 41 11
www.sdworx.com
E-mail:
[email protected]