Route naar een betere marktpositie REPUTATIEMANAGEMENT & COMMUNICATIE IN DE ZORG

Route naar een betere marktpositie

R E P U TAT I E M A N A G E M E N T & C O M M U N I C AT I E I N D E Z O R G

2

Inhoudsopgave Deel I Route naar toekomstbestendige marktpositie Deel II Heroriëntatie strategische koers: workshops Deel III De stap naar doen Deel IV Het pad van de verandering

begeleiden behandelen trainen re-integreren

Route naar een sterke toekomstbestendige marktpositie > Routemap voor verandering > Kennisgebieden voor toekomstbestendige route > Kennisgebieden

3

Deel I Route naar een sterke toekomstbestendige marktpositie De zorgsector is sterk in beweging en de toekomst vraagt om aanpassing. Veel organisaties zijn zich hiervan bewust en bezig om hierop te anticiperen. Deze PDF kan daarbij helpen, als een kleine routemap naar verandering. De plaatsen die op deze route worden aangedaan kunnen voor iedere organisatie verschillen. Soms moet de route worden verlegd of dwingen slechte “weersomstandigheden” tot het maken van nieuwe keuzen. Kijk daarom mee wat in deze routemap voor jou lei dend en treffend is. Zo leer je van de route die Boogh, specialist in het begeleiden en behandelen van mensen met hersenletsel, heeft afgelegd. Boogh bereidde zich in een In voor zorg! traject met coach Christina Bierma voor op de komst van de Wmo en anticipeerde op een sterke marktpositie. Voor wie de reis ook aflegt is een ding is helder; de weg naar verandering eindigt nooit. We wensen je veel succes en een goede reis!



Routemap voor verandering

Routemap voor verandering 1

Heroriënta+e & strategische keuze

2

Ontwikkeling en innova+e

3

Toepassing-‐ en herinrich+ng

4

4

Verankering

Strategische keuzen maken Posi7e voor toekomst bepalen Scenario analyse

Analyse markt

Strategie & keuzen

Opstellen proposi7e Vastleggen keuzen , strategie en doelen

Projectgroepen vertalen strategische keuzen naar :

Loca7es en medewerkers passen de werkwijze & methoden toe op:

Verduurzamen van gedrag, werkwijze en marktgerichte cultuur

Samenwerking & rela7ebeheer Posi7onering & marke7ng Markten en doelgroepen Innoveren leren

Producten & innova7e Reputa7e Vastleggen werkwijze en methode

Resultaten meten, rapporteren en evalueren

Venster ac7viteiten; kennis binnenhalen, delen, benuDen, communiceren en leren



5

Kennisgebieden voor toekomstbestendige route

Klik voor grote weergave

Communiceren

Het verandertraject van Boogh stond de lerende organisatie centraal. Die kenmerkt zich door een een klimaat van openheid, reflectie, gezamenlijkheid, zelfkritiek en durven leren. Veel zorg organisaties willen op deze manier het perspectief van medewer kers verbreden en zich nieuw gedrag aanleren om marktgerichter en toekomstbestendiger te worden. Belangrijke kennisgebieden daartoe zie je in deze figuur weergegeven en de wijze waarop geleerd wordt. ‘Het venster openen’ om te leren van het bedrijfsleven en van best practices in de zorg. Veel organisaties in de zorg hebben een sterke cliëntfocus en zijn daardoor van nature vrij in tern gericht. Nu clienten niet ´vanzelf´ meer binnenkomen door de veranderende markt situatie, is een marktgerichte, open, externe

Leren

Medewerkers, betrekken in verandering

Strategie Richten en kiezen

Product & innovatie

Kennis benutten

Samenwerking & relatiebeheer

Reputatie: beeldvorming extern

Positionering & marketing

Kennis delen

Markten, doelgroepen

Kennis binnenhalen

houding noodzakelijk geworden. Dit laatste heeft Boogh gedaan door zogenaamde ven steractiviteiten te organiseren. Hiermee wil Boogh nieuwe kennis en inzichten opdoen in het b edrijfsleven en de zorg. Een kijkje in an dermans keuken zal ook een frisse blik geven op de eigen cultuur. In deze interactieve PDF zie je daarom ook voorbeelden van buitenaf. begeleiden behandelen trainen re-integreren


6

Kennisgebieden R E P U TAT I E M A N A G E M E N T & C O M M U N I C AT I E I N D E Z O R G

Communiceren

Leren



Product & innovatie

Kennis benutten




Kennis delen


Kennis binnenhalen begeleiden behandelen trainen re-integreren

Heroriëntatie op de strategische koers > Workshop 1 > Workshop 2 > Workshop 3 > Workshop 4 > Workshop 5 > Workshop 6 > Workshop 7 > Workshop 8 > Keuzes maken

Deel II Heroriëntatie op de strategische koers Waar gaat het naar toe in de toekomst? En welke positie moet je als zorgorganisatie daarin innemen om succesvol te kunnen blijven? Deze vragen zijn van belang om je strategische koers te bepalen voor de toekomst. Om mee te kunnen bewegen op de veran deringen is een toets van de huidige strategie cruciaal.

Communiceren

Leren



Product & innovatie

De rechts weergegeven elementen spelen een be langrijke rol bij een strategische heroriëntatie. In dit hoofdstuk zie je een aantal tips voor workshops die je inzicht geven in de te volgen koers. Breng de uitkom sten van de workshops met elkaar in verband en maak op basis daarvan keuzen die richtinggevend zijn voor de toekomst van je organisatie. De afgewogen keuzen zorgen er voor dat je meer ´toekomstproof´ bent en helpen de organisatie om in te spelen op het nieuwe paradigma.

Kennis benutten




Kennis delen


Kennis binnenhalen


7


Workshop 1 Workshop over het veranderende paradigma Éen paradigma is hoe we de wereld zien, zoals water is voor een vis´. Een sterke profilering en marktpositie, succesvol en ondernemend zijn, kansen benutten en tijdig inspelen op bedreigingen. Dat vraagt bij veel organisaties om een transitie. Het huidige systeem van afspraken en regels volstaat niet meer in het vinden van de juiste óplossingen´ voor een gezond voortbestaan. De zorgmarkt verandert en de ´spelregels´ veranderen mee. Hoe gaat je orga nisatie om met de grote paradigma wisseling? Hoe gaan de medewerkers om met de nieuwe spelregels het veranderende paradigma? Kijk eens kritisch naar het verandervermogen van je organisatie. Een workshop over de theorie van een paradigmashift en hoe je hiermee om kunt gaan is bijna een must.


8


Paradigma kent twee regels: 1. Het is een model voor het oplossen van problemen. 2. Het stelt beperkingen en grenzen. Kenmerken: 1. Paradigma´s zie je overal. 2. Paradigma´s zijn nuttig. Ze bepalen wat belangrijk is en geven richting. 3. Het paradigma-effect zet de gezond-verstand relatie tussen zien en geloven op zijn kop. Éerst geloven dan zien´. 4. Te star omgaan met paradigma´s leidt tot verlamming, oftewel ´dodelijke zekerheid´. 5. Flexibel omgaan met paradigma´s is de beste strategie in turbulente tijden. 6. We kunnen paradigma´s zelf veranderen.


9


10

Workshop 2 Opzet eenvoudige omgevingsanalyse Opzet eenvoudige omgevingsanalyse Een omgevingsanalyse kun je zo uitgebreid maken als je zelf wilt. Bepaal vooraf welke indicatoren je wilt onderzoeken. Hiervan krijg je door je analyse een beeld. Een paar 5ps: 1.   Verzamel data met een ópen mind´ probeer zo min mogelijk uit te sluiten vooraf 2.   Zowel posi;eve als nega;eve ontwikkelingen zijn van belang. 3.   Cluster de verzamelde informa;e daarna en kies voor vermelding van de belangrijkste trends en ontwikkelingen anders kan het onoverzichtelijk worden. 4.   Analyseer de data en toets je analyse bij enkele collega´s. Niets over het hoofd gezien? 5.   Conclusies kun je trekken met het managemenPeam of zelf voorbereiden en dan bespreken.

Product en innova5e

Trends en ontwikkelingen

Een omgevingsanalyse kun je m.b.v. deskresearch uit bijvoorbeeld bestaande rapporten, benchmark rapporten, beschikbare informa;e via CBS, CPB, CIZ en onderzoeksbureau´s maken.

.

Kwaliteit Ook interviews met sleutelfiguren kunnen inzicht geven voor de omgevingsanalyse.



Workshop 3 Groeistrategieën bepalen Het model van Ansoff bestaat al lang maar blijkt nog steeds een handig hulpmiddel om na te denken over de strategische ontwikkeling van een organisa tie en het vaststellen van de groeistrategie voor een organi satie. > Lees meer

11

Groeistrategieën bepalen

Bepaal de producten / diensten die je per kwadrant biedt.

Nieuw

Horizontale of ver
Marktontwikkeling

Diversifica<e

Dezelfde soort producten en diensten voor nieuwe cliënten en nieuwe (zorg)markten.

Nieuwe producten en diensten voor nieuwe cliënten en nieuwe markten.

Marktpenetra<e

Productontwikkeling

Dezelfde soort producten en diensten voor bestaande (zorg)cliënten en (zorg)markten.

Nieuwe producten en diensten voor bestaande (zorg)cliënten en (zorg)markten.

MARKT

Bestaand Is er groei in een nieuwe strategie gewenst voor de toekomst?

Bestaand

Nieuw

PRODUCTEN & DIENSTEN Bron: I. Ansoff



12

Workshop 4 Indeling van het por0olio van de organisa2e (Boston Consul2nggroup Matrix) Productportfolio (BCG-matrix)



13

De BCG-matrix is het bekendste model binnen de portfolio- analyse en is begin jaren zeventig ontwikkeld door de Boston Consulting Group. Vanuit deze matrix kan de strategie van je producten worden bepaald. Bijvoorbeeld om een product vast te houden, te oogsten, te desinvesteren of juist te bouwen aan een product. In de BCG-matrix worden producten beoordeeld op een tweetal kenmerken: 1. Het relatieve marktaandeel dat het bepaalde product of haar bedrijfseenheid heeft verworven ten opzichte van de grootste speler in de markt. 2. De potentiële groei van de markt voor dat product of haar bedrijfseenheid.



14

Op basis van de BCG-matrix kan een product zich in één van de vier volgende categorieën bevinden: Cash cow: hoog marktaandeel in een stabiele, volwassen markt. Deze opbrengsten dienen gebruikt te worden om in andere producten te investeren.

Het ideale ontwikkelingspad voor een product loopt van question mark, via star naar cash cow. Sommige producten komen nooit verder dan question mark,

Star: een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt volwassen wordt en dit een cash cow wordt.

en worden dan wellicht een dog. Dat is voor een organisatie een kostbare aangelegenheid. Het ideale ontwikkelingspad is dat het product in plaats van geld kosten,

Question mark (ook wel Problem child of Wild cat): een klein marktaandeel in een groeimarkt. Het is nog onzeker of dit een star of een dog zal worden.

geld gaat opleveren. Dit geld wordt geïnvesteerd in een ander of nieuw product dat zich nog in het stadium “question mark” bevindt. Bedenk echter dat een dog

Dog: klein marktaandeel in een volwassen markt. Indien het bedrijf geen strategisch belang bij dit product heeft, dient zij haar af te stoten.

soms nodig is voor de continuïteit van de cashcows en/of stars.



15

Workshop 5 Concurrentieanalyse Het concurrentiekrachtenmodel van Porter (1980) geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de (deel)markt waarin je organisatie actief is. Deze aantrekkelijkheid wordt niet alleen bepaald door de mate van concurrentie van de huidige aanbieders. Porter onderscheidt daar om, naast de interne concurrentie, de concurrentie tussen bedrijven binnen een (deel)markt, een viertal andere concurrentiekrachten die de winstgevendheid en daarmee de aantrekkelijkheid van een deel markt op lange termijn bepaalt. Voor de zorg is het te adviseren een toevoeging op het m odel van Porter te doen, namelijk de invloed van de overheid. Voor het vaststellen van de concurrenten en de geleverde producten binnen iedere afzonderlijke deelmarkt wordt de focus gelegd op het verzorgingsgebied van de organisatie. Tip: Voor het uitvoeren van de analyse kan gebruik gemaakt worden van de input van Z-org, CBS, VWS, SCP, RIVM en managers van de organisatie, die werkzaam zijn binnen de betreffende (deel)markten. begeleiden behandelen trainen re-integreren


16

Krachtveld van concurrentie bepalen Krachtenveld van concurren/e bepalen Invloed van de overheid

  Items invullen

  Items invullen Dreiging van nieuwe toetreders



17

Krachtenveld van concurren/e bepalen Onderhandelingsmacht van inkopers

Onderhandelingsmacht van complementaire aanbieders


 Items invullen

2



18

Krachtenveld van concurren/e bepalen Onderhandelingsmacht van afnemers / cliënten


Ik wil…

Dreiging van subs/tuten


3



19

Krachtenveld van concurren/e bepalen Onderhandelingsmacht van poortwachters


  Items invullen Onderhandelingsmacht van toeleveranciers

Concurren/edruk….

  Samenva3end bepalen – beargumenteren of de concurren=edruk is toegenomen of afgenomen.



20

Workshop 6 Analyse van stakeholders & verwijzers De relatie met stakeholders en verwijzers komt je niet aanwaaien, maar is wel van levensbelang om een organisatie goed op de kaart te zetten. Om gericht en effectief relaties te beheren is wel goed inzicht nodig. Welke relaties – stakeholders zijn van belang voor je organisatie? En waar moet de prioriteit gelegd worden? Zit ten er nog hiaten in je stakeholdermanagement? Een workshop stakeholders & ver wijzers is op de route naar verandering dan ook op zijn plaats. Een stakeholderanalyse kunt je doen door bijvoorbeeld: 1. een scan van de stand van zaken van het stakeholdermanagment in je organisatie. Meer over stakeholdermanagement link ‘hoe wat waar stakeholdermanagement’ 2. een stakeholderanalyse met het model van Agle, Mitchell en Woods 3. de top tien van belangrijkste verwijzende partijen inventariseren aan de hand van het aantal verwijzingen dat gedaan wordt.



21

Stappen bij inrichting van stakeholdermanagement Het stakeholder model (van Mitchel, Agle en Wood, 1977) geeft aan welke stakeholders de grootste prioriteit verdienen voor een organisatie. Dit door hen te identificeren aan de hand van de eigenschappen die de relatie kenmerken. Dit gebeurt door drie elementen: 1. De macht van de stakeholder om de organisatie te beïnvloedden (heeft de macht om gebruik te maken van dwangmatige, nuttige of normatieve middelen om haar wil op te leggen aan de organisatie.) 2. De legitimiteit van de relatie van de stakeholder met de organisatie. Een algemene aanname dat de activiteiten van stakeholder gewenst, behoorlijk en gepast zijn binnen de geldende standaard aan normen en waarden. 3. De urgentie van de aanspraak die de stakeholder maakt op de organisatie. De mate waarin stakeholders eist, vraagt om onmiddellijke aandacht. Meer informatie over dit model link http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_theory



22

Workshop 7 Bouwen aan reputatie = anticiperen op verandering Zorgorganisaties die gericht aandacht besteden aan hun omgeving en reputatie doen het significant beter. Zo blijkt uit onderzoek. Bovendien helpt het organisaties om zich voor te bereiden op de stelselwijziging in de zorg en de nieuwe Wmo. Boogh onderzocht samen met In voor zorg-coach Bierma haar reputatie onder be langrijke verwijzers en partners. De uitkomsten van het onderzoek legden de basis voor de opbouw van netwerken en relatiebeheer. Christina Bierma is adviseur communicatie, marketing en reputatie in de gezond heidszorg. Tijdens haar studie Master Corporate Communication (MCC) aan de Erasmus Universiteit (2006) ontwikkelde ze een reputatiemeetinstrument specifiek voor de gezondheidszorg. Zij begeleidt zorgorganisaties in reputatieonderzoek en management. Een mooi voorbeeld daarvan is Boogh.



23

Tips en trucs reputatieonderzoek 1. Reken met het idee af dat ‘wij wel weten wat er buiten speelt’. Onderzoek wat u werkelijk waard bent bij stakeholders. 2. Toon lef en ga echt aan de slag met verbeteringen. 3. Van oudsher zijn er allerlei contactlijnen met stakeholders opgebouwd. Neem de effectiviteit hiervan eens kritisch onder de loep in je organisatie. 4. Uit onderzoek komt vaak naar voren dat stakeholders de visie van een organisatie nauwelijks kennen. Zorg voor een heldere visie en draag die uit. 5. Belangrijke producten zijn regelmatig niet goed bekend. De ReputatieScan wijst uit op welke producten een organisatie herkend wordt en op welke niet of minder. 6. Het verwijsproces is er voor de verwijzer! Richt het daarop in. 7. Het corporate communicatieplan staat in de top drie van succesvolle instrumenten van outperforming organisaties. Integreer de reputatie verbetering in dit plan en maak er werk van.



24

Workshop 8 Positionering van de organisatie Een actueel thema voor zorgorganisaties die zich door de veranderende vraag richten op nieuwe (deel) markten of cliëntgroepen. Of voor organisaties die merken dat hun profilering sterker kan. Veelal vraagt het om een ander profiel dan het bestaande. Bijvoorbeeld wanneer een verzorgingshuis ook thuiszorg in de wijk wil aanbieden. Of wanneer een verpleeghuis ook ambulante revalidatie biedt. In een workshop over dit thema zijn de volgende vragen op zijn plaats: 1. Wat zijn kwalificerende onderdelen van de organisatie? Benoem de kwalificerende klantvoordelen, die belangrijk zijn om aan te voldoen. Deze zorgen echter niet voor onderscheidend vermogen ten opzichte van de directe concurrentie. 2. Welke winnende onderdelen heeft de organisatie te bieden? Onderscheidende/unieke klantvoordelen waarop de organisatie excelleert, waarop je het van de concurrentie wint.



25

3. Merkpersoonlijkheid Beschrijf de persoonlijke elementen van de organisatie die zorgen voor de personificatie en het karakter van het organisatiemerk. Voorbeelden van de per soonlijke waarden die de organisatie typeren zijn: betrokken, attent, zakelijk, etc. 4. Wat is de kernbelofte die de organisatie aan haar klanten doet? De belofte die de organisatie aan zijn doelgroep(en) maakt is gebaseerd op alle bovenstaande uitkomsten. Merkposi)onering Een korte profiel beschrijving van de organisatie is heel handig bij de profilering. Dit is vaak geba seerd op de strekking van de visie, missie, en de cliëntgroepen en / of markten waar de organisa tie zich op richt. Door een scherp merkprofiel re aliseert de organisatie bewust een bepaalde po sitie in de perceptie van klanten en belanghebbenden.

Visie

Toekomstvisie en trends die we voorzien

Missie

Fundamentele bestaansreden van de o rganisa+e

PMC´s

Keuze van belangrijkste Product-‐Markt Combina+es

Merk posi+onering

Bewust realiseren van een bepaalde posi+e van de organisa+e in de percep+e v an klanten en concurrenten



Merkposi)onering Merkpositionering Visie

Toekomstvisie en trends die we voorzien

Missie

Fundamentele bestaansreden van de o rganisa+e

PMC´s

Keuze van belangrijkste Product-‐Markt Combina+es

26

Merk posi+onering

Bewust realiseren van een bepaalde posi+e van de organisa+e in de percep+e v an klanten en concurrenten



27

Keuzes maken Na het doorlopen van de strategische heroriëntatie door het management (plus belangrijke sleutelpersonen in het verander traject) is het belangrijk om keuzen te maken en hierover te communiceren. Denk aan toe komstscenario´s, gekozen product / marktcom binaties, productportfolio, concurrentieanalyse en natuurlijk de gekozen marktstrategie. Voor het geheel is een samenvattend besluit document aan te raden. Bij Boogh is dit gemaakt en vervolgens verwerkt in het strategisch plan

van Boogh zodat de koers voor meerdere jaren is uitgezet. • Van belang om de voortgang en uitwerking tussentijds en tot slot te communiceren met managers en medewerkers. • Slot presentatie te geven over de uitkomsten. • Een populaire versie van het strategisch plan aan medewerkers, cliënten en wellicht stake holders uit te reiken.

Het Strategisch Meerjarenplan 2012-2015 begeleiden behandelen trainen re-integreren

De stap naar doen > Stappen/fasen

28

Deel III De stap naar doen

betrekken bij de uitwerking. Dit door ondermeer locale werkgroepen die ideeën t.a.v. relatiebe heer, profilering en marketing, samenwerking, reputatie, product(innovatie) vormgegeven heb ben aangedragen. Zo dragen lopende of nieuwe initiatieven in de praktijk bij aan het verkrijgen van een betere marktpositie.

Na de strategische heroriëntatie komt de stap naar doen. Die stap kan op verschillende manie ren genomen worden door organisaties. Om maximaal draagvlak voor de verandering te krij gen, is er bij deze organisatie voor gekozen om Stappen in voorbereiding ontwikkelingsfase de medewerkers te betrekken bij de uitwerking. Voor deze fase zijn de onderstaande stappen, voorwaarden, (leer)doelen en het proces om schreven. In twee themabijeenkomsten met alle Ideeën •  Analyse & medewerkers van Boogh zijn ideeën gegene genereren selec&e van uit te werken reerd die aansluiten bij de strategische nieuwe •  Frisse blik hoofdthema´s •  Oplossingen koers om marktgerichter te worden. En om zich & kansen in die lijn ook te profileren. Inventariseren

•  Kiezen uit de ideeen •  Uitwerken vorm •  Coördina&e Samen uitvoeren

Voor de uitwerking is er voor gekozen om de stafafdelingen, teams / medewerkers intensief te Klik voor grote weergave


De stap naar doen > Stappen/fasen

29

Stappen/fasen Stappen in voorbereiding ontwikkelingsfase

•  Analyse & selec&e van uit te werken hoofdthema´s Inventariseren

Ideeën genereren •  Frisse blik •  Oplossingen & kansen

•  Kiezen uit de ideeen •  Uitwerken vorm •  Coördina&e Samen uitvoeren


30

Het ontwikkelen van (nieuwe) producten De ontwikkeling van een nieuw product doorloopt een aantal fasen. Door die fasen uit te werken krijg je een soort ondernemersplan dat als spoorboekje helpt om het product zorgvuldig te realiseren. Het schema dat je hier ziet biedt een heel eenvoudige aanpak die je met een werkgroepje al snel kunt oppakken. 1. Wat is er voor het (nieuw) te ont wikkelen product van belang per fase? 2. Denk daarbij na over wat nodig is, hoe je het praktisch kunt organiseren, 3. en wat je hiervoor misschien zelf kunt brengen of 4. wat je organisatie al op de plank heeft liggen, dat je hiervoor kunt benutten.

Belangrijke fasen bij uitwerking producten Onderzoek Analyse

logis6ek

Ontwerp Product -‐ dienst

Toets -‐ Keuze

Produc9e

Logis9ek

Verkoop -‐ PR

Inkomsten-‐ kosten


31

Canvas model Voordat je een product gaat ontwikkelen, of vernieuwen is het goed om jezelf een aantal vragen te stellen. Met de antwoorden op deze vragen kun je inschatten hoe haalbaar je product is, wat het kost en of het meerwaarde biedt. De vragen die je hier ziet komen uit het Business Model Canvas, van Alexander Osterwalder wat je daarbij goed kan helpen. 1. Key partners: met wie werken we samen? 2. Hoe benoemen we onze kernactiviteiten? Wat doen we – wat doen we dus niet. 3. Waarde propositie: waarin zijn we onderscheidend, wat is ons ´handelsmerk´? 4. Hoe regelen we onze klant contacten – de verkoop – en het relatiebeheer met belangrijke partijen waar we iets mee willen? 5. Wie zijn onze klanten? Welke doelgroepen willen we benaderen? 6. Hoe gaan we het organiseren? Hoe richten we de commissie in? 7. Wat is logistiek nodig? 8. Inkomsten – en kosten: wat moet het opleveren aan marge, wat zijn de kosten posten? > Zie Voorbeeldvragen-Business-Model-Canvas.pdf


Boogh en social design > Inleiding > Boogh in haar kracht > Ontwerpers > Producten > BooghGoed zet mensen in hun kracht > Maatschappelijk verantwoord ondernemen

32

Boogh en social design Met de opkomst van de participatiemaatschappij verandert er veel in de zorgwereld. Het uitgangspunt is dat iedereen actief deelneemt aan de samenleving, ook mensen met een beperking. Dat vraagt om innovatieve manieren om mensen met (een af stand tot de arbeidsmarkt) te ondersteunen. Afgelopen twee jaar heeft Boogh haar dienstverlening om die reden uitgebreid, zodat die optimaal aansluit bij de participatiemaatschappij. Een mooi voorbeeld van participatie van Boogh zijn de producten die het maakt onder het label BooghGoed. In deze presentatie worden het doel van participatie, social design producten en de doelgroep treffend weergegeven. Hoe dat er in praktijk uitziet kun je zien in dit filmpje.



33

Inleiding Boogh Boogh biedt begeleiding, behandeling, training en arbeidsre-in tegratie aan mensen met hersenletsel, een lichamelijke beperking of chronische ziekte. Boogh heeft een antwoord gevonden op de vraag hoe mensen met een beperking kunnen meedoen aan de maatschappij.

inleidin Boogh

Boogh bie integratie beperking gevonden kunnen m

BooghGo

BooghGoed BooghGoed staat voor producten die ontworpen en gemaakt zijn door mensen met hersenletsel, een lichamelijke beperking of chronische ziekte. Ieder mens wil graag mee kunnen doen in de maatschappij. Voor mensen met een beperking is dat vaak moei lijker. Door te werken aan BooghGoed producten leveren mensen met een beperking, in eigen tempo en naar eigen vermogen, weer een bijdrage aan de samenleving. Mooie producten maken voor iemand anders zorgt ervoor dat ze trots zijn op hun werk en het gevoel hebben er toe te doen.

BooghGoe zijn door m beperking kunnen do beperking BooghGoe in eigen te aan de sa anders zo gevoel he


Boogh en social design > Inleiding > Boogh in haar kracht > Ontwerpers > Producten > BooghGoed zet mensen in hun kracht > Maatschappelijk verantwoord ondernemen 3 / 10

34

Boogh in haar kracht

Boogh in haar kracht! Mensgericht versus commercie versus commercie Het samenMensgericht met cliënten en ontwerpers werken aan producten Het samen met cliënten en ontwerpers werken aan producten die bedoeld die bedoeld zijn de voor de verkoop, zorgt voor een cultuuromslag zijn voor verkoop, zorgt voor een cultuuromslag binnen de Niet alleen de alleen hulpvraag persoonlijke doelen van de binnen dezorgorganisatie. zorgorganisatie. Niet deenhulpvraag en persoon cliënt staan centraal. Ook de vraag wat de organisatie en haar cliënten bij lijke doelen vandragen de cliënt centraal. deDe vraag wat de kunnen aan destaan maatschappij speeltOok een rol. zorgorganisatie verandert in een bedrijf dat inspeelt op de trends en wensen van de organisatie en haar cliënten bij kunnen dragen aan de maat samenleving. Zonder daarbij de behoefte en doelen van cliënt uit het oog te verliezen. schappij speelt een rol. De zorgorganisatie verandert in een be Kortom: diensten maatschappij, plaats van alleen een drijf dat inspeelt op deverlenen trendsaan endewensen vaninde samenleving. dienst leveren aan de hulpvrager. Zonder daarbij de behoefte en doelen van cliënt uit het oog te verliezen. Zorgorganisatie Kortom: diensten verlenen aan de maatschappij, in in haar kracht! plaats vanDealleen een dienst leveren aan de hulpvrager. zorgorganisatie doet waar zij goed in is: mensen begeleiden om verder te komen in het leven en weer mee te doen in de maatschappij. Deze zorggedachte wordt gecombineerd met een commerciële gedachte. Dit is een beweging die een cultuuromslag teweeg brengt in de zorgsector.

Zorgorganisatie in haar kracht! De zorgorganisatie doetwordt waartoekomstbestendig zij goed in is:enmensen begeleiden De zorgorganisatie staat in haar kracht! om verder te komen in het leven en weer mee te doen in de maatschappij. Deze zorggedachte wordt gecombineerd met een commerciële gedachte. Dit is een beweging die een cultuuromslag teweeg brengt in de zorgsector. De zorgorganisatie wordt toekomstbestendig en staat in haar kracht! begeleiden behandelen trainen re-integreren


35

4 / 10

De ontwerpers

de ontwerpers

BooghGoed werkt samen met ontwerpers BooghGoed werkt samen met ontwerpers BooghGoed werkt samen met jongewerkt ontwerpers te komen BooghGoed samen met jonge om ontwerpers om te komen tot mooie, nieuwe ontwerpen en producten. Deze vorm van werken tot mooie, nieuwe ontwerpen en producten. Deze vorm van zorgt ervoor dat zowel de ontwerper als mensen met een beperking zich verder kunnen ontwikkelen, op diverse gebieden werken zorgt ervoor dat zowel de ontwerper als mensen met een en elkaar (terug) in hun kracht zetten. beperking zich verder kunnen ontwikkelen, op diverse gebieden Alexandra Huurman Deze collectie is tot stand gekomen in samenwerking met en elkaar (terug) in hun kracht zetten. Alexandra Huurman, een enthousiaste, startende ontwerper met een duidelijke eigen stijl. Ontdekkingen door experimenten en anders kijken naar mogelijkheden van materiaal en techniek vormen meestal een startpunt van de ontwerpen.

Alexandra Huurman Toekomstigein ontwerpers Deze collectie is tot stand gekomen samenwerking met Boogh wil in de toekomst met verschillende andere ontwerpers samenwerken om te komen tot mooieontwerper nieuwe ontwerpen met en Alexandra Huurman, een enthousiaste, startende productielijnen. een duidelijke eigen stijl. Ontdekkingen door experimenten en anders kijken naar mogelijkheden van materiaal en techniek vormen meestal een startpunt van de ontwerpen. Toekomstige ontwerpers Boogh wil in de toekomst met verschillende andere ontwerpers samenwerken om te komen tot mooie nieuwe ontwerpen en productielijnen. begeleiden behandelen trainen re-integreren


36

5 / 10

De producten

de producten

Gebruiksvoorwerpen De producten uit deze collectie zijn met name gebruiksvoor Gebruiksvoorwerpen werpen: sieraden, servies, vaasjes, etc. Alexandra heeft haar eigen producten uit deze collectie zijn met name gebruiksvoorwerpen: stijl en kennis verwevenDe met de kennis en vaardigheden van de sieraden, servies, vaasjes, etc. Alexandra heeft haar eigen stijl en kennis verweven met degemaakt kennis en vaardigheden van de mensen mensen met beperking. Er is gebruik van materialen en met beperking. Er is gebruik gemaakt van materialen en technieken die de cliënten al kenden, maar diemaar soms opopzeer technieken die de cliënten al kenden, die soms zeer verrassende wijze zijn gecombineerd en gebruikt. verrassende wijze zijn gecombineerd en gebruikt. Toegepaste kunst

Toegepaste kunst De cliënten van Boogh maken onder andere schilderijen. Deze zijn verwerkt tot een print die gebruikt is op stoffen. De cliënten van Booghschilderijen maken onder andere schilderijen. Deze Deze stoffen zijn vervolgens gebruikt in BooghGoed-producten. schilderijen zijn verwerkt tot een print die gebruikt is op stoffen. Deze stoffen zijn vervolgens gebruikt in BooghGoed-producten.



BooghGoed zet mensen in hun kracht De ontwerper in zijn/haar kracht Voor een jonge, startende ontwerper is het niet eenvoudig om een baan te vinden op de arbeidsmarkt. Zij moeten eerste werk ervaring opdoen en een portfolio opbouwen. BooghGoed biedt hen een podium en kans om zich te ontplooien. Door samen met mensen met een beperking producten te ontwerpen en creëren, ontstaat er een interactie waar ontwikkeling centraal staat.

37

Bo zet mense

De cliënt en medewerker in zijn/haar kracht Voor zowel de cliënten van Boogh als onze medewerkers biedt de samenwerking met ontwerpers een kans. Ze leren op een andere manier te denken en ideeën te ontwikkelen. Dit draagt bij aan het leervermogen en de zelfredzaamheid van de cliënt en de kennis en vaardigheden van de medewerker. Bijdrage aan de maatschappij De samenwerking biedt voor zowel de ontwerper als mensen met een beperking een kans om samen aan hoogwaardige producten te werken die een bijdrage leveren aan de maatschappij.

De o

Voor vinde portf ontpl ontw staat

De c

Voor same denk zelfre mede

Bijdr

De s bepe een b


7 / 10


738/ 17

maatschappelijk maatschappelijk maatschappelijk verantwoord verantwoord verantwoord De samenwerking met BooghGoed enondernemen ontwerpers zorgt ervoor ondernemen ondernemen dat beide in hun kracht komen te staan. Dit initiatief wordt onder Maatschappelijk verantwoord ondernemen

steund door een aantal ondernemingen in het kader van maat De samenwerking De De samenwerking samenwerking met BooghGoed metmet BooghGoed BooghGoed en ontwerpers en ontwerpers enzorgt ontwerpers ervoor zorgt zorgt datervoor beide ervoor dat in hun dat beide beide kracht in hun inkomen hun kracht kracht tekomen staan. komen te Ditstaan. te initiatief staan. Dit Dit initiatief initiatief verantwoord ondernemen (MVO). wordtschappelijk ondersteund wordt wordt ondersteund ondersteund door een door aantal door een ondernemingen een aantal aantal ondernemingen ondernemingen in het kader in het van in het kader maatschappelijk kader vanvan maatschappelijk maatschappelijk verantwoord verantwoord verantwoord ondernemen ondernemen ondernemen (MVO). (MVO). (MVO).

webwinkel BooghGoed www.booghgoed.nl webwinkel webwinkel BooghGoed webwinkel BooghGoed BooghGoed

Dazzling by van buuren ETCDazzling inbyCulemborg Dazzling byExpo van Dazzling buuren van by van buuren buuren

www.booghgoed.nl www.booghgoed.nl www.booghgoed.nl

ETC Expo ETC inETC Culemborg Expo Expo in Culemborg in Culemborg

designwinkel ‘Eindhoven’ Oudegracht 10 in Utrecht designwinkel designwinkel designwinkel ‘Eindhoven’ ‘Eindhoven’ ‘Eindhoven’ Oudegracht Oudegracht 10 Oudegracht in Utrecht 10 in 10Utrecht in Utrecht


Het pad van de veranderingen > Switch > Veranderstrategie

39

Deel IV Het pad naar de verandering Zonder succesvolle cultuurverandering geen strategische ver nieuwing. Maar waarom is het toch zo lastig om veranderingen door te voeren in onze organisatie of in het dagelijks leven? Over het antwoord op deze vraag zijn al veel verandertheorieën geschreven, die je organisatie kunnen helpen om te gaan met het veranderend paradigma. Met vaak eenvoudige uitgangs punten ondersteunt dit management en medewerkers op het pad van de verandering. > Lees verder op de volgende pagina



40

Deze twee verandertheorieën & tips hebben Boogh in het veranderproces ge holpen. Ze bieden handvaten die eenvoudig toe te passen zijn in de praktijk. 1. Switch – veranderen als verandering moeilijk is. Gebroeders Heath. Zij geven een routekaart voor het veranderen van menselijk gedrag, op basis van het verschil tussen verstand en emotie: met als metafoor de Berijder en de Olifant. Switch legt uit, dat je voor verandering zowel de Berijder als de Olifant moet sturen. De Berijder is in staat lange termijn doelen na te streven, de Olifant gaat voor de emotie en de korte termijn doelen. Meer over deze theorie. 2. De theorie van John Kotter vertelt hoe je als team of organisatie om kunt gaan met veranderingen en crisissituaties en zo nieuwe kansen kunt creëren. Dit staat grappig beschreven in zijn boek Onze ijsberg smelt! dat gaat over verandering van groepen, teams en organisaties. Meer uitleg over het boek in dit filmpje met veranderdeskundige Paul Bongers. > Lees verder op de volgende pagina

Bekijk de film Onze ijsberg smelt!



41

Switch De Heath-broers hebben ontdekt dat succesvolle veranderingen altijd hetzelfde patroon volgen, waarbij de ‘aanstichter van de verandering’ drie dingen tegelijkertijd doet. Om iemands gedrag te veranderen moet je hun hart en hoofd beïnvloeden, maar ook invloed uitoefenen op zijn of haar de situatie (omgeving). Als het gaat om het hart en hoofd, doelen Dan en Chip op de algemene psychologische wijs heid die zegt dat er in het brein voortdurend twee onafhankelijke systemen actief zijn: De Olifant: de emotionele kant, het deel van je zelf dat instinctmatig is, dat pijn en plezier voelt. De berijder: de rationele kant, het reflectieve of bewuste systeem waarmee je zaken afweegt en analyseert en in de toekomst kijkt.

De metafoor van de Olifant en de Berijder geven goed de spanning weer tussen emoties en ratio: ‘Boven op de Olifant zittend houdt de Berijder de teugels in handen en lijkt hij de leider te zijn. Maar de beheersing van de Berijder is precair, omdat de Berijder zo klein is in vergelijking met de Olifant. Als de zes ton zware Olifant en de Berijder het oneens zijn over de richting zal de Berijder het altijd verliezen. Hij wordt compleet overklast.’ > Lees verder op de volgende pagina



De Olifant - onze emotionele en instinctieve kant - is vaak het zwakke punt bij veranderpo gingen: ‘hij is lui en schrikachtig, verkiest vaak het snelle genot op korte termijn boven de resultaten op de langere termijn’. ‘Veranderingen mislukken vaak omdat de Berij der de Olifant niet lang genoeg op de weg kan houden om de bestemming te bereiken. De hang naar directe bevrediging van de Olifant staat recht tegenover de kracht van de Berijder: de mogelijkheid om op lange termijn te denken, te plannen en verder te denken dan alleen dit moment (alles wat je huisdier niet kan, zeg maar)’. Bij mislukte veranderpogingen is het overigens niet altijd de Olifant met zijn enorme kacht die de slechterik is. De Berijder heeft namelijk als verlammende zwakheid dat het de neiging

42

heeft te gaan malen, alles grondig te analyseren en dingen blijven overdenken, en (dus) niet vooruit te komen. Om zaken te veranderen moet je een beroep doen op zowel de Olifant als de Berijder. ‘De Berijder voorziet je van de planning en de richting en de Olifant geeft je energie. (..) als Olifanten en Berijders samen in beweging komen, kan de verandering eenvoudig tot stand komen.’ Een belangrijke bevinding van Dan en Chip Heath is dat zelfbeheersing (toezicht over jezelf, een toezichthouder heeft dienst) geen onuitput telijke bron is, maar ‘op kan raken’. Beheerst ge drag is zwaar en zuigt je leeg. Het is volgens Dan en Chip dan ook maar goed ook dat voor veel dagelijkse gedragingen geldt dat ons gedrag niet ‘onder toezicht gesteld’ is, maar meer auto matisch plaatsvindt (bijv. autorijden). Deze be > Lees verder op de volgende pagina



43

vinding is relevant voor veranderprocessen en doen Dan en Chip concluderen dat verandering moeilijk is omdat mensen zichzelf uitputten: ‘als mensen dingen pro beren te veranderen, sleutelen zij meestal aan gedrag dat automatisch is gewor den, en het veranderen van zulk gedrag vraagt zorgvuldig toezicht van de Berijder. Hoe groter de verandering die je voorstelt, hoe meer het zal vragen van de mense lijke zelfbeheersing. En als mensen hun zelfbeheersing uitputten, plegen ze een aanslag op de mentale spieren die ze nodig hebben om creatief te denken, zich te concentreren, hun impulsen te onderdrukken en door te zetten ondanks dreigen de frustratie of mislukking. Met andere woorden, ze putten de mentale spieren uit die ze juist nodig hebben om een grote verandering teweeg te kunnen brengen.’ De Heath-broers stellen dat wat op weerstand lijkt vaak een gebrek aan duidelijk heid is. ‘Het is waar dat een ongemotiveerde Olifant een veranderingsplan ten gronde kan richten, maar laten we niet vergeten dat de Berijder zo zijn eigen pro blemen heeft. Hij is een navelstaarder, een analyticus, een piekeraar. Als de Berijder niet precies weet welke richting hij in moet slaan, laat hij over het algemeen de Olifant gewoon rondjes lopen.’ Een belangrijk onderdeel van het patroon voor suc cesvol veranderen is dan ook dat als je mensen wilt veranderen, je hun de richting kristalhelder moet aangeven. > Lees verder op de volgende pagina



44

Het bovenstaande geeft een glimp van de kern ‘Pad’. Als je het Pad effent, maak je de verande van het boek Switch een driedelig raamwerk om ring waarschijnlijker, ongeacht wat er met de succesvol je gedrag te veranderen: Olifant en Berijder aan de hand is. Stuur de Berijder: ‘Wat weerstand lijkt, is vaak een gebrek aan duidelijkheid. Dus geef kristalheldere instructies.’

Dan en Chip zijn zich ervan bewust dat hun raamwerk niet volledig is. Ze geven aan dat ze met opzet veel goede inzichten over veranderen hebben weggelaten ‘om het raamwerk eenvou Motiveer de Olifant: ‘Wat luiheid lijkt, is vaak dig genoeg te houden om bruikbaar te zijn’. oververmoeidheid. De Berijder kan niet lang op pure Ze beloven niet dat veranderen makkelijk wordt, kracht de richting bepalen. Dus is het van cruciaal maar willen het in ieder geval minder moelijk belang dat je de emotionele kant van mensen erbij maken. ‘Om gedrag te veranderen moet je de betrekt - zorg ervoor dat hun Olifant in beweging Berijder aansturen, de Olifant motiveren en het komt en meewerkt.’ Pad effenen. Als je alle drie tegelijkertijd kunt doen, kun je indrukwekkende veranderingen Effen het pad: Wat een mensenprobleem lijkt, bewerkstelligen, zelfs als je niet veel macht of is vaak een situatieprobleem. We noemen de middelen tot je beschikking hebt.’ situatie (inclusief de omliggende omgeving) het



45

Veranderstrategie Voor wie meer over cultuurverandering in or ganisaties wil lezen zijn de boeken Verander management en Leiders in cultuurverandering van Prof. dr. J.J. Boonstra een tip.

Een aantal kneepjes van het (verander)vak wor den meegegeven in deze presentatie uit zijn collegereeks. Zoals de do´s and dont´s van een Veranderingsstrategie:

In Leiders in cultuurverandering lees je hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwing realise ren. Voor organisaties in verandering is essentieel dat de initiatiefnemers zich bewust zijn van hun omgeving. Ze weten wat er speelt en voelen aan wat mensen bezighoudt. In het deel drie van het boek dat je hier (PDF Deel 3 Leiders in Cultuurver andering) aantreft lees je meer over hoe mensen die leiding nemen, ongeacht hun rol of positie.

✗ Niet • Blauwdruk • Top-down invoering • Strakke planning • Eenmalige ingreep

✓ Wel • Ontwikkelen • Samen vernieuwen • Aandacht voor proces • Vergroten leerver mogen


46

Tip! Managementsessies Verandermanagement Boogh heeft het omgaan met veranderingen in de praktijk een duidelijk zichtbare plaats gegeven in het veranderproces. Maandelijks wordt er een verandersessie georganiseerd voor en soms ook door het management. Boogh heeft allereerst een aantal nieuwe cultuurdragers benoemd en beoordeeld welke cultuurverande ring ze op hoofdlijn nodig acht. Nieuwe cultuurdragers heb je natuurlijk niet zo maar onder de knie, laat staan dat je de oude patronen snel kunt afleren. Veranderen moet je dan ook leren en managers, staf en directie en bestuur spelen daarin een sleutelrol, naast voortrekkers in de organisatie. Tijdens de veranderses sies van het management komen theorie, tips, veranderactiviteiten en de dagelijk se praktijk op tafel. Voorbeeld presentatie voor een workshop Verandermanagement


47

Communicatie bij verandering Communicatie van veranderingstrajecten is een lastige opgave. Hoe bereik je de juiste mensen met de juiste informatie? Kun je daadwerkelijk houding en gedrag zodanig beïnvloeden dat het de invoering van de verandering onder steunt? Het internet staat vol met theorie en tips, maar waar begin je? In het verandertraject van Boogh zijn hiernaast genoemde tools onder meer gebruikt. De presentaties zijn goed te ge bruiken voor een workshop over communicatie. Zo ondersteun je het management en leidende personen in het verandertraject.

Communicatie bij verandertrajecten In voor zorg! maakte een praktische handreiking voor het inrichten van zo’n communicatietraject. Workshop communicatie in verandertrajecten Boogh maakte een presentatie voor haar leiders in verandering. Goed te gebruiken voor presen tatie aan je managementteam. Workshop omgaan met weerstand in verandertrajecten Weerstand belemmert het succes van je veran deringstraject. Goed om dit onderdeel tijdig op te pakken en te managen.


Het succes van planmatig werken > Tips

48

Het succes van planmatig werken Planmatig werken is iets wat veel mensen lastig vinden. In de praktijk zie ik vaak dat mensen het een beetje doen. Maar een beetje planmatig werken is niet plan matig werken! In de praktijk zie je dat een beetje planmatig werken alleen maar veel gedoe geeft. Het geeft gedoe omdat je niet precies inzicht en overzicht hebt in dat wat er speelt en komen gaat. Verwachtingen worden hier door te vaak niet waargemaakt en activiteiten heb ben een langere doorlooptijd dan gepland. Boogh heeft het verandertraject ondermeer ge werkt met een stuurgroep voor het toezicht en de besluitvorming, met projectgroepen die een duide lijke projectopdracht hadden en een planning die de rode draad vormde in de sturing.


Het succes van planmatig werken > Tips

Tips: 1. Planmatige aanpak en uitwerking: maak business plan / plan van aan pak en planning. 2. Heldere projectstructuur en lijnen: met projectopdrachten en evalua ties. 3. Zorg voor ´The right people on the bus´: zorg voor mensen met pas sende capaciteiten en kennis bij de opdracht.

49

4. Biedt ondersteuning op het gebied van communicatie en projectma nagement. 5. Creëer vroegtijdig draagvlak. 6. Schoenmaker blijf bij je leest dwaal niet te ver je oorspronkelijke deskundigheden af. 7. Focus!


Route naar een betere marktpositie REPUTATIEMANAGEMENT & COMMUNICATIE IN DE ZORG

Recommend Documents