Digitalisering: géén klassiek ICT project! De route naar 2017: een managementopgave
DIRK-JAN DE BRUIJN DIRK11 maart 2014
1
Agenda 1.
What’s going on?
2.
eOverheid iOverheid
3.
Weerbarstig vraagstuk
4.
Karakter bedrijf verandert
5.
Gefaseerde aanpak: step by step
6.
Do’s & dont’s
2
Parels …
In de loop van mijn leven heb ik flink wat congresjes afgelopen. Iedereen weet hoe slaapverwekkend het merendeel van dit
soort feesten is: Dat was een boel geld voor een emmer slap geouwehoer! Ik heb mij op zo’n moment altijd getroost met de gedachte dat
als er maar één idee tussen zit waarmee ik naar huis ga en dat ik succesvol kan toepassen, dat ik dan de kosten er duizendvoudig uit heb! Want dat zijn nou écht ‘parels’ …
3
4
Komende 5 jaar gaat er meer veranderen dan in de afgelopen 20 jaar •
Nú rijk en gelukkig; maar hoe houden we dat vast? • focus €’s verdelen €’s verdienen
•
Toenemende snelheid van veranderingen: bedrijfsvoordelen komen/gaan sneller
• • • • •
ontwikkelingen in de sfeer van technologie, sociale media, slim gebruik data stijgende emancipatieniveaus verdere versplintering van klantbehoeftes snel platter wordende wereld
Volatielere wereld: versnellingstrend zal zich verdubbelen
5
Gezwets? Maatschappelijke acceptatie •
stoomschip: > 100 jaar
•
internet: < 10 jaar
•
Apple/Facebook Apple/ Facebook:: < 5 jaar
Wet van Moore •
iedere 18 maanden een nieuwe chip die het aantal verbindingen verdubbelt
•
bepaalt al 40 jaar het tempo van technologische ontwikkelingen
•
komende 15 jaar onverminderd van kracht: in 2028 minstens 2.000 keer meer digitale power
6
Van eOverheid naar iOverheid (regeerakkoord: in 2017 moeten burgers/bedrijven digitaal zaken kunnen doen met overheid)
•
•
Andere positionering ICT –
Recente rapporten WRR en Rob: ‘weg met het denken in termen van techniek’
–
Er is een informatieoverheid ontstaan die volop draait op nieuwe informatiestromen: digitalisering van de dienstverlening naar burgers/ondernemers
–
Over de traditionele scheidslijnen van publiek/privaat
–
Geen benadering vanuit bedrijfsvoering; wel gebaseerd op bedrijfsvoerringsinfrastructuur
Die iOverheid is meer dan een optelling van beslissingen over individuele applicaties en beleidsinitiatieven
7
Stelt u zich eens voor…
U staat met uw organisatie aan de vooravond van een digitaliseringsproject. Eerdere ICT projecten zijn niet erg succesvol geweest. De ICTICT-club opereert als een eiland: de relatie met de primaire processen is moeizaam. Technisch gezien kan ICT het huidige niveau nét bijbenen. Het applicatielandschap is versnipperd: veel spaghetti. Uw infra is verouderd. De relatie met uw ICT leverancier is taai: veel gedoe. Driekwart van het ICT budget gaat op aan beheerslasten. U weet dat het realiseren van deze doelstellingen bijna alle facetten van uw organisatie gaat raken. En ook in hoge mate het toekomstige succes en de continuïteit van uw tent! Waar begin je dan? Hoe pak je dat aan? 8
Observaties
•
•
•
Geen benadering vanuit de business –
Beperkte visie: vision without action is daydreaming daydreaming;; action without a vision is a nightmare nightmare!!
–
Veel afzonderlijke opdrachten zonder corporate uitgangspunten
–
Geen overall planning (‘begin met het einde voor ogen’)
–
Samenhang ontbreekt: alles hangt met alles samen. Waan van de dag
Intern gericht –
Sense of urgency nauwelijks voelbaar
–
Geen externe driver die past bij karakter (‘in 2017 moet …’)
Onvoldoende bezieling: waar is het eigenaarschap? –
Wie heeft de overall regie?
–
Weinig voelbaar persoonlijk commitment: geen leidende coalitie
Muddling through through:: lang studeren, weinig zichtbare voortgang, beperkte medewerkersparticipatie 9
Herkenbaar?
10
Wat dan wel? Taai verandertraject met een forse technologische component dat alle facetten tegelijkertijd raakt •
Besef dat het karakter verandert in een gegevensverwerkende fabriek
•
Dat de directietafel in volle omvang raakt. Om zo regie te kunnen voeren. Zowel qua onderwerpen, impact als samenstelling (CIO (CIO))
•
Waarin de business centraal staat: standaardiseren en uniformeren van het primaire proces. EndEnd-to to--end denken
•
Geredeneerd vanuit customerjourney customerjourney:: van aanbodgericht naar vraaggestuurd
•
Waarbij gestuurd wordt op benefits middels businesscases
•
Waarin goede i-professionals en een adequaat huwelijk met je ICT partner een must zijn
11
Digitalisering: karakter tent verandert fundamenteel taakgericht
zaak--/ketengericht zaak
•
dossier centraal
klantvraag/klantbehoefte centraal
•
hiërarchisch aangestuurd
•
papierfabriek
volledig digitaal ondersteund
•
georganiseerd in silo’s
flexibele zaaksturing
•
monochannel
multichannel
•
(bijna) alles handarbeid
bulkwerk volledig geautomatiseerd zonder tussenkomst van mensen
•
ad--hoc ad
volledig transparant (workflow), sturen op eigen verantwoordelijkheid
•
knip business/IV
primair proces = IV
•
cultuur van 3C’s
cultuur van 3V’s
procesgericht aangestuurd (end(end-to to--end)
12
Van klassiek naar eigentijds klassiek
eigentijds
•
Waterval
Agile/scrum
•
Blauwdruk
Rapport op hoofdlijnen, see see/feel/change /feel/change
•
Monodisciplinair
Multidisciplinair
•
Technology push
Business staat centraal
•
Aanbodgedreven
In cocreatie met klanten
•
Lange time to market
standaard/wegwerp, laboratorium
•
Spaghetti
Gelaagd modulair (lasagna (lasagna))
•
Bouwen
Standaarden
•
Oplossingen (hoe)
Functionaliteiten (wat)
13
Organisatie volwassenheid Transparantie Prestaties Flexibiliteit
Naar? Ketengericht
Zaakgericht
Via Procesgericht
Van
Productgericht
Taakgericht
Trefwoorden:
Silo’s Procedureel Papierfabriek Dossiers Ad-hoc
Tijd Fase organisatie ontwikkeling
Procesbewust Structuur Compliance Product/dienst centraal
Eigenaarschap Verbetering Generieke IT: Workflow, Digitalisering Efficiency van levering
Klantvraag centraal Multichannel Flexibele zaaksturing Digitaal
Klantbehoefte centraal Integratie en afstemming Transparantie
Michael Hammer: vier sleutelbegrippen 1. Fundamenteel: ga terug naar de basis, start opnieuw met nadenken Waarom doen we wat ‘we doen’. Kan het niet heel anders? 2. Radicaal: zet je vooringenomenheid overboord. overboord. ReRe-engineering draait om het uitvinden van nieuwe bedrijfsprocessen 3. Processen: denk écht in termen van endend-to to--end processen. processen. Stop met denken in termen van ‘taken’, ‘posities’ en ‘mensen’ 4. Dramatisch: leg de lat hoog. hoog. Ga niet voor een paar % verbetering, maar voor minstens enkele tientallen %
15
Waarom is ‘n visie zo elementair elementair? ? richten (‘why’) – inrichten (‘what’) – verrichten (‘how’)
•
Geeft richting richting:: maakt duidelijk waar we heen gaan
•
Geeft rust rust:: vereenvoudigt veel taaie beslissingen
•
Geeft energie energie:: verleidt hen om actief te participeren
•
Creëert ‘n beweging beweging:: maakt maakt mogelijk om de acties van velen te coördineren
•
Geen visie = verstikkend micromanagement!
16
En wat betekent dit dan voor jouw organisatie?
•
Richten (strategisch) –
Een visie als top over hoe je met digitalisering nieuwe waardes kunt creëren. Waarmee je digitalisering neerzet als échte competitive edge
•
•
Inrichten (tactisch) –
Hoe krijgen we die strategische doelen georganiseerd?
–
Welke stappen zetten we in welke volgorde?
–
Hoe gaan we als DT sturen op benefits?
Verrichten (operationeel) –
Beschikken we over de juiste competenties?
–
Voldoende middelen (€ (€)?
–
Hebben we de juiste partners?
17
Met moderne uitgangspunten •
•
•
•
Ander bedrijf –
Vloeiende overgang business & IV
–
CIO ‘op de bok’
–
Basic’s op orde: technische infra, applicatielandschap, relatie ICT partner
Customer journey: endend-to to--end processen ontworpen vanuit klantperspectief –
Eenmalige registratie gegevens middels selfservice
–
Sterk sturend op eigen verantwoordelijkheid vanuit klant
–
24 * 7
–
Gekoppeld aan interne bedrijfsprocessen
Maximaal wendbaar: van taaktaak- naar zaak/ketengericht –
Scheiding know - flow - share (kennislaag (kennislaag en activiteitenlaag activiteitenlaag))
–
Met bouwbouw- en wegwerpsystemen
–
Gebaseerd op principe van trein - bus - auto - scooter
Derde generatie outsourcing: sturen o.b.v. functionele eisen. Opdrachtgever over ‘wat’, partner over het ‘hoe’ –
1e generatie: outsourcing infra
–
2e generatie: outsourcing infra + applicaties + data
–
3e generatie: sturing o.b.v. functionele eisen
18
Kaders en uitgangspunten voor toekomstige IV
1.
Business is leading leading:: klant (opdrachtgever) als vertrekpunt
2.
We werken maximaal digitaal
3.
Met een sterk cocreatie karakter bij de opzet en de inrichting
4.
Informatiemanagement in een dienstverlenende rol, maar wel met voldoende countervailing power om zo de regie te houden
5.
Strak geregisseerd/gestuurd vanuit één CIO office
6.
Rekening houdend met de bestaande kaders
7.
In een zakelijke cultuur: afspraak = afspraak, belonen, aanspreken
8.
Waarin we ons vertrouwen dagelijks verder opbouwen en versterken: basic’s op orde!
9.
Met maximale performance tegen minimale kosten; standaard tenzij; total cost of ownership
10. Met haalbare verwachtingen: de juiste balans ambitie/realisme
19
Gefaseerde aanpak •
•
Basic’s op orde (HOO) –
CIO office + goverance
–
Eenduidige architectuur plus visie op IV vernieuwing. Applicatierationalisatie resulterend in één opgeruimd applicatielandschap
–
Portfolio--assessment en portfoliomanagement Portfolio
–
Professionalisering relatie ketenpartner
Beheerste vernieuwing –
Sturing onderwerpen kernprocessen, klantportaal en informatievoorziening op samenhang
–
Sturing samenhang/synergie lopende IV vernieuwingstrajecten
20
IV-roadmap 2014 (Q3/4)
2014 (Q1/2) Benoeming CIO
2015
Inrichten overleggen
2016 Nieuw IV-huis operationeel
CIO Office
Operationalisati e CIO office
Organisatie& Governance
Besturing, spelregels vastgesteld
Besluit portfolio assessment Procesagenda BR
Toogdag mgt PIM en GRIP
Modelarchitec tuur specifiek
Confrontatie model met realiteit
Architectuur & visie
Modelarchitectuu r globaal
Omgevingsana lyse appl landschap
Ontdubbelen en concentreren services en registraties
Informatiestrategie
Applicatieratio nalisatie
IV kaders scherp Vernieuwing o.b.v. DRUitvoeringsplatforD GU breed
Businessanalyse Synergie en samenhang vernieuwings -trajecten
Huwelijk DGU-DICTU
Vernieuwing
Ontwerp Portfolio assessment
# channel aanpak vaststellen Doorlichten portfolio (minigateway)
Portfoliorationalisatie (stoppen, strippen, stimuleren Realisatie rationalisatie 1e fase
1e inventarisatie appl. landschap
Gezamenlijke taal
Continuïteit In vet aangegeven = CIO agenda 2013
Eén DGU IM organisatie 1e single sign on
Mensen
IT capability lekken
Verandergereedheid assessment
IT resources en competenties assessment
Wie is wie
Voorstel DICTU optimalisering appl. Landschap en beheer
Bedrijfskritische appl. Inventarisren / analyseren
Eén DGU IV organisatie
Gezamelijke financieringsstructuur
Overall businesscase € kaderstelling
Middelen
periodiek transformatiesessies Communicatie strategie operationeel Bus-it aligned transformatiesessies
Mobilisatie & Communicatie
Valkuilen
•
Laat niet de directeur bedrijfsvoering de digitalisering trekken
•
CIO is niet het hoofd ICT
•
Voorkom dat externen de innovators zijn
•
Blijf niet te lang hangen in blauwdrukken: see see--feel feel--change
•
Vindt niet het wiel opnieuw uit
22
Tien do’s
1.
Positioneer het vraagstuk als een integraal verandertraject (richten) • Behoefte afnemer: zet de customer journey centraal • Redeneer vanuit informatiestromen: zet de business in de lead
2.
Zorg voor een krachtige CIO (richten). Lid van het hoogste managementgremium met doorzettingsmacht. Die vanuit de directietafel de brug kan slaan tussen business-IM
3.
Participeer in sessies om zicht te krijgen op het toekomstbeeld (richten). Laat je niet alleen op papier overtuigen, maar neem ook kennis van operationele voorbeelden
4.
Zet het herontwerp van end-to-end processen centraal (richten). • Eerst processen end-to-end herontwerpen • Vervolgens standaardiseren en uniformeren • Tenslotte pas digitaliseren
5.
Verander onder architectuur (richten). Vlieg het geheel conceptueel aan, in de juiste volgorde: bedrijfsfuncties informatiefuncties applicaties
23
Tien do’s (2)
6.
Stuur met behulp van business cases gericht op benefits (richten). Niet te verwarren met een finance case
7.
Organiseer een reviewgroep (inrichten). Met deskundigen die ervaring hebben op gebied van dit soort trajecten
8.
Investeer in de professionalisering van de relatie met je leverancier (inrichten). Ga met het management van de ict-leverancier aan de slag om met elkaar stappen te zetten in een échte partnership relatie. Agendeer daar de spanning tussen customer intimacy en operational excellence
9.
Inventariseer én prioriteer huis op orde/vernieuwing (inrichten). Creëer rust door duidelijker te prioriteren in zaken die absolute voorrang moeten hebben en issues die ‘nice to have’ zijn. Integreer dit met de CIO-agenda
10. Investeer in de juiste competenties (verrichten). Dit alles vereist een forse investering in goede professionals, die de brug kunnen slaan tussen vraag vanuit de business, informatiemanagement en techniek
24
