Retentie: Hoe houden we de goede mensen vast?

Retentie: Hoe houden we de goede mensen vast? Vergrijzing: het aantal potentiële arbeidskrachten daalt. Er komen steeds meer onvervulde vacatures. In sommige sectoren “lopen de mensen bij bossen tegelijk weg” Tien oplossingen voor een aanstormend strategisch probleem. Jaap Hollander en Paul Kerr IEP-CIMS www.iepcims.nl

Er komt een springvloed op ons af Nederlandse bedrijven krijgen de komende dertig jaar te maken met een tekort aan goed opgeleide werknemers. In de VS, waar dit probleem zich al langer aftekent, spreekt men van een ‘talent war’. De meeste Nederlandse managers zijn zich wel van het probleem bewust; soms ervaren ze al aan den lijve dat medewerkers “bij bossen weglopen” Maar het vreemde is, dat bijna niemand zelf iets onderneemt om goede mensen langer vast te houden. Men zet wel creatieve tactieken in om nieuwe werknemers te werven. Men deelt I-Pods uit aan tipgevers die potentiële kandidaten aanbrengen. Men betaalt sollicitanten vijf euro per minuut om te komen solliciteren. Men voert sollicitatiegesprekken in showrooms van autodealers. En men roept om overheidsmaatregelen. De regering moet het langer doorwerken stimuleren, het aannemen van jongeren fiscaal belonen, de regering moet ophouden oudere ambtenaren vervroegd met pensioen te sturen. Maar wat men niet doet, is zichzelf de vraag stellen: Wat kan ik doen om de goede mensen in huis te houden? De belangrijkste factoren die bepalen hoeveel medewerkers er vertrekken, liggen namelijk in handen van de organisatie zelf, los van de economische en maatschappelijke ontwikkelingen. Het doet ons denken aan een verhaal over de watersnoodramp in Zeeland in 1953. Een oude man zit op het dak van een boerderij en de muren staan al helemaal onder water. Dan komt er een boot langs met boeren uit de buurt. “Spring er op!”, roepen zijn buren. Maar de oude man schudt berustend zijn hoofd zegt: “Nee, bedankt mensen”, zegt hij, “het is goed bedoeld, maar de Heer zal mij redden”. De boot vaart verder. Uren later staat het water nog hoger en komt er een kast voorbijdrijven waar een man op zit. “Spring bij mij op kast, opa!” roept hij. “Nee, bedankt zegt de oude man, ik wacht rustig af, want de Heer zal mij redden”. Tenslotte, als het water al bijna tot aan de nok van de boerderij staat, komt er een helikopter met mariniers langs die een touwladder naar beneden gooien. “Klim snel naar boven”, roepen ze, “we moeten weg!” Maar weer gaat de oude man niet mee. “De Heer zal mij redden’, zegt hij. En hij verdrinkt. In hemel aangekomen vraagt hij aan de Heer: “Ik had zo veel vertrouwen in U. Waarom heeft U mij niet gered?” Waarop de Heer hem verbaasd aankijkt en zegt: “Hoe bedoel je? Eerst heb ik een boot met buren langs gestuurd. Toen heb ik een kast landsbestuur. En op het laatst heb ik zelfs nog een helikopter langs gestuurd!

Lage bevolkingsgroei: minder mensen Laten we om te beginnen eens kijken naar de cijfers. Hoe weten we zo zeker dat deskundige medewerkers schaars worden?. Op de eerste plaats is er de afnemende bevolkingsgroei. Zoals

de onderstaande grafiek, ontleend aan cijfers van het CBS, laat zien, daalt de toename van de Nederlandse bevolking al sinds de jaren vijftig. In het eerste kwartaal van 2006 is het aantal inwoners van Nederland met niet meer dan tweeduizend gestegen. Dat is het kleinste aantal ooit, meldt het CBS. Kortom: er komen steeds minder mensen bij.

Vergrijzing: minder werkenden Bovendien is er door de vergrijzing een steeds kleiner percentage van de mensen beschikbaar voor werk. In 2030 zijn ongeveer vier miljoen Nederlanders ouder dan 65 jaar. Dat is bijna een kwart van de bevolking. Op dit moment is ongeveer 14 procent van de bevolking ouder dan 65. Mensen overlijden in Nederland gemiddeld op hoge leeftijd. En het geboortecijfer bedraagt zo’n 1,75 per moeder. Dat is beneden de 2,1, de vervangingswaarde die nodig is om de bevolking op peil te houden. Het CBS hanteert als maatstaf voor de vergrijzing de zogeheten 'grijze druk'. Dit getal geeft aan hoeveel 65-plussers er zijn op elke 100 potentiële arbeidskrachten. In 2003 waren dit er 22. Vijftig jaar geleden waren dit er nog maar 14 en de verwachting is dat op de top van de vergrijzing dit aantal oploopt tot 43 65-plussers op elke 100 potentiële arbeidskrachten. Omstreeks 2040 zit die ontwikkeling aan haar top. Naar schatting is dan 27 procent van de Nederlandse bevolking ouder dan 65 jaar.

De economie trekt aan: meer banen Eind 2005 steeg voor het eerst in vier jaar is het aantal banen in het bedrijfsleven weer. Dat blijkt uit cijfers van het CBS. De groei bij bedrijven was vooral te danken aan de zakelijke dienstverlening. In deze sector nam het aantal banen met 13.000 toe. ‘De groei in de zakelijke dienstverlening is voor het grootste deel het gevolg van meer uitzendwerk, maar ook in branches als de computerservicebureaus, reclamebureaus en economische dienstverlening gaat het beter met de werkgelegenheid’, stelt het CBS. Groter verloop en meer onvervulde vacatures Er komen steeds minder mensen bij in Nederland, van de mensen die er zijn, werken er steeds minder en het aantal banen groeit. Je hoeft geen rekenwonder te zijn om te voorspellen dat dan het verloop dan ook hoger zal worden. Goed opgeleide mensen kunnen immers op meerdere plaatsen terecht. Er ontstaat een gat tussen aanbod en vraag en dus hogere beloningen en meer openstaande vacatures. De cijfers laten dat ook zien. Het aantal openstaande vacatures, gecorrigeerd voor seizoeninvloeden, kwam in het eerste kwartaal van 2006 uit op 182 duizend. Voor het achtste kwartaal op rij ontstonden meer vacatures dan een jaar eerder. Dit blijkt uit cijfers van het CBS. Tussen september 2003 en september 2005 steeg het aantal vacatures van 92 duizend tot 173 duizend. In twee jaar tijd had zich dus bijna een verdubbeling voorgedaan. Daarna bleef het aantal vacatures stijgen: in 2006 (eerste kwartaal) waren het er 182 duizend. Kortom: minder werkenden, meer banen en dus meer onvervulde vacatures. Als er een werknemer vertrekt, zal het steeds moeilijker en dus duurder worden om hem te vervangen.

Wat kost een vertrekkende werknemer? Reken het eens uit Wat kost het als er iemand weggaat? Sommige managers denken: “Okay, mensen nemen nu eenmaal afscheid, zo is het leven. Dan werken een paar maanden wat harder, tot de nieuwe man of vrouw is ingewerkt en dan gaan we weer vrolijk verder”. Als u zo denkt, hebt u het waarschijnlijk nooit nagerekend. Laten we als rekenvoorbeeld eens kijken naar Adviesbureau Jansen. Daar werkt Ella de Boer al vijftien jaar als adviseur voor bouwkundige projecten. Ella voelt zich miskend, ziet de toekomst van het adviesbureau somber in en heeft geen duidelijk beeld van haar verdere carrière daar. Zij solliciteert bij de concurrent en wordt met open armen ontvangen. Wat zijn de kosten van Ella’s vertrek? Je zou kunnen zeggen, dat is vooral de tijd die haar opvolger nodig heeft om zich in te werken, vermenigvuldigd met diens salaris. Stel dat die opvolger drie maanden inwerktijd nodig heeft en dat hij, net als Ella, 55 duizend euro per jaar verdient, dan praten we dus over 13.750 euro. Plus de advertentiekosten voor het werven van een opvolger.

Kosten vertrek Ella Schatting nummer 1 Inwerkperiode opvolger: Advertenties Totaal

13.750 12.000 25.750

Het totaal komt dan op 25.750 duizend euro. Dat valt nog mee. Alleen klopt het niet. In feite zijn er veel meer kosten. Want de laatste drie maanden dat Ella bij Adviesbureau Jansen werkt, is ze niet zo intensief meer bezig met haar werk. Ze is zich mentaal aan het voorbereiden op de overstap. Ze begint niet meer aan nieuwe projecten. Ze werft geen nieuwe klanten meer. Ze besteedt veel tijd aan het afronden van administratieve zaken, het lezen van

achterstallige vakliteratuur en het afscheid nemen van vertrouwde klanten en collega’s. Ze werkt de laatste drie maanden op halve kracht, dus dat kost in feite nog eens 6.875 euro. Alleen valt dat niet op, want die kosten verschijnen nergens in de boeken. Gelukkig voor haar werkgever is Ella een integere professional en neemt zij geen klanten mee naar de concurrent. Maar zij neemt wel haar deskundigheid mee. Met Ella als nieuwe adviseur weet de concurrent twee grote projecten binnen te halen die anders naar Jansen waren gegaan. Weer 30 duizend euro verlies, die eveneens niet in de boeken verschijnen, althans niet als vertrekkosten. Bovendien blijkt het niet gemakkelijk om een vervanger voor Ella te vinden. Er moet een free lancer ingehuurd worden om Ella’s functie twee maanden over te nemen. Hij kost 15.000 euro, dat is 6.000 euro meer dan Ella gekost zou hebben. Er worden diverse advertenties gezet voor in totaal 12.000 euro. Deze leveren geen geschikte kandidaten op. Dan wordt er een headhunter ingehuurd, die wel met drie goede kandidaten komt, maar ook met een rekening van 17.000 euro. Ook deze kosten vallen niet op, omdat ze op het algemene budget van de HRM-afdeling drukken. Na een assessment van 6000 euro blijkt een van de kandidaten prima geschikt te zijn. Alleen bedingt hij wel een jaarsalaris dat 5.000 euro hoger ligt dan dat van Ella. Hij zit goed waar hij nu zit en hij wil er wel op vooruit gaan. Over drie jaar gerekend is dat nog eens 15.000 euro. Weer een kostenpost die niet als zodanig in de boeken komt. Tenslotte gaat een collega van Ella ook om zich heen kijken. Als Ella het ergens anders beter kan krijgen, waarom hij dan niet? Bovendien heeft hij minder vertrouwen in de toekomst van het bureau, nu Ella weg is. Ook hij vertrekt, waardoor de kosten van Ella’s vertrek eigenlijk nog eens verdubbel zouden moeten worden (wat we in dit rekenvoorbeeld niet doen). Laten we dit nu eens bij elkaar optellen, dan komen we op een heel ander bedrag uit.

Kosten vertrek Ella Schatting nummer 2 Inwerkperiode opvolger: Uitwerkperiode vertrekkende werknemer: Extra koten free lancer: Omzetverlies aan concurrent: Advertenties Headhunter: Assessment: Hoger salaris vervanger: Totaal:

13.750 6.875 6.000 30.000 12.000 17.000 6.000 15.000 116.625

De les uit deze berekening is, dat een vetrekkende medewerker niet alleen geld kost voor werving en opvolging. Een vertrekkende werknemer kost vooral geld doordat er werk en productiviteit verloren gaan. Uitgaande van deze tweede berekening, had Adviesbureau Jansen dus maar liefst ruim twee keer Ella’s totale jaarsalaris kunnen uitgeven om haar te behouden. En dan rekenen we nog niet eens het demoraliserende effect mee van Ella’s vertrek op haar collega’s. Met een beetje pech kost het vertrek van Ella’s collega de organisatie nog eens een soortgelijk bedrag. Daarmee komen de totale kosten van Ella’s vertrek op ruim vier maal haar jaarsalaris. Over het algemeen wordt geschat dat een vertrekkende medewerker een tot vier keer zijn jaarsalaris aan kosten veroorzaakt. De exacte kosten hangen uiteraard af van de functie, de

ervaring, de lopende projecten, de markt op dat moment, de krapte qua arbeidsaanbod, etc. De onderstaande tabel geeft enkele Amerikaanse cijfers, niet alleen gebaseerd op wervings- en inwerkkosten, maar ook op verloren werk en productiviteit. Het zijn dramatische bedragen, die laten zien hoe ontzettend duur het kan zijn als een medewerker weg gaat. Aangezien veel van deze kosten in een soort boekhoudkundige mist verdwijnen, zijn slechts weinig managers zich hier van bewust.

Kosten van vertrekkende medewerkers (omgerekend in euro’s, afgerond op 1000) Medewerker klantenservice, verzekeringsmaatschappij Verkoper, retail Medewerker service zakelijke dienstverlening service, telecommunicatie Service professional, ICT-leverancier Account manager, uitzendbureau Account manager, machineverhuurbedrijf Locatiemanager huizenbouw, aannemingsbedrijf

14.000 14.000 73.000 104.000 210.000 353.000 367.000

Mensen vasthouden: de moeite waard Uit deze cijfers wordt duidelijk, dat het de moeite waard is om goede mensen vast te houden. Het kost een fortuin als ze vertrekken en het wordt steeds moeilijker om goede vervangers te vinden. En van deze trend hebben we nog slechts het begin gevoeld. Zoals de Amerikanen het zeggen: “De strijd om het talent tijdens de internethausse zal een vriendelijk stoeipartijtje lijken, vergeleken met de talentenoorlog die ons nu te wachten staat”. Dat brengt ons bij de vraag waarom medewerkers eigenlijk vertrekken. En nog belangrijker: waarom blijven ze? Ook op dat vlak bestaan er veel misverstanden. De meeste managers denken dat medewerkers vertrekken om praktische, tastbare redenen. Ze gaan weg vanwege een hoger salaris, betere secundaire arbeidsvoorwaarden, een andere taakinvulling en betere opleidingsfaciliteiten. De meeste managers hebben een machteloos gevoel bij vertrekkende medewerkers. De nieuwe werkgever heeft meer te bieden en daar kan de manager niets aan doen. Verderop betogen wij, dat hij er juist heel veel aan kan doen, maar laten we eerst eens kijken naar de redenen waarom medewerkers binnenkomen, blijven en weggaan. Waarom medewerkers komen Mensen kiezen – we hebben het hier over gemiddelden - voor een bepaalde organisatie om drie redenen: op de eerste plaats om de concrete zaken die ze bij de nieuwe organisatie ontvangen. Op de tweede plaats vanwege de inhoud van het werk en op de derde plaats vanwege de leidinggevende onder wie ze komen te werken. Denk bij ‘concrete zaken’ aan het salaris, de secundaire arbeidvoorwaarden zoals de auto, het pensioen en de ziektekostenverzekering. Ook de reputatie van de organisatie speelt een belangrijke rol. Bij de inhoud van het werk gaat het om de taakinvulling, de werktijden en de mogelijkheid om trainingen en opleidingen te volgen. De derde factor is de leidinggevende. Nieuwe werknemers hopen op een baas die betrouwbaar is, goede coaching en ondersteuning geeft en zich flexibel opstelt. Dat laatste houdt in fat hij op de eerste plaats aan de mensen denkt en pas op de tweede plaats aan regels en procedures. De rangorde van redenen waarom mensen voor een organisatie kiezen, komt precies overeen met de redenen waarom managers denken dat vertrekkende werknemers voor andere organisaties kiezen: salaris, takenpakket en begeleiding. Als mensen ergens komen werken, zijn ze geneigd om vrij uitgebreid te vertellen waarom ze komen. Dat wordt hen meestal ook in de sollicitatiegesprekken gevraagd. Als mensen weggaan wordt er wel een exit-interview gehouden, maar over her algemeen is een

vertrekkende medewerker minder spraakzaam over zijn motieven dan een komende collega. Dat is wellicht een reden waarom managers denken dat het geld, de taken en de kwaliteit van de leiding ook – in die volgorde – de redenen zijn waarom mensen naar elders vertrekken. Maar dat is niet zo. Waarom mensen blijven Onderzoek laat zien dat mensen blijven om dezelfde redenen waarom ze komen, maar dat de volgorde precies omgekeerd is. Mensen blijven op de eerste plaats vanwege leuke collega’s en een goede baas (samen 48 procent). Op de tweede plaats komen de taakinvulling en de carrièremogelijkheden (ieder 17 procent) en pas op de vijfde plaats komt de betaling (slechts 5 procent). Heel in het kort: ze komen voor het geld maar ze blijven vanwege de mensen. Geld is echter wel het gemakkelijkste bespreekbaar. Het is eenvoudiger en psychologisch veiliger om te zeggen: “Ik wil X euro meer verdienen”, dan om je baas of je collega’s te vragen om zich anders op te stellen en ze uit te leggen hoe dan precies. Vandaar dat veel onvrede over collega’s en leidinggevenden waarschijnlijk gekanaliseerd wordt in de vraag om meer salaris. Wat bij managers de indruk versterkt, dat het op de eerste plaats om het geld gaat. Wanneer u besluit dat u doelgericht wilt gaan zorgen dat goede mensen blijven, dan is het onderstaande tabelletje van grote waarde.

Waarom mensen komen en waarom ze blijven Redenen om te komen Organisatiefactoren Salaris Secundaire voorwaarden Reputatie van de organisatie Taakfactoren Taakomschrijving Werktijden Training en opleiding Leiderschap Betrouwbaarheid Ondersteuning Flexibiliteit

Redenen om te blijven Leiderschap en collega’s Betrouwbaarheid Ondersteuning Flexibiliteit Taakfactoren Taakomschrijving Werktijden Training en opleiding Organisatiefactoren Salaris Secundaire voorwaarden Reputatie van de organisatie

Waarom mensen weggaan Als we kijken naar waarom mensen weggaan, schuiven de motieven nog verder vandaan bij de redenen waarom ze komen. Van de werknemers die vertrekken, noemt maar liefst 28 procent op de eerste plaats hun baas. Betaling komt op de tweede plaats (23 procent). Op de derde en vierde plaats komen werktijden en carrièremogelijkheden (respectievelijk 9 en 6 procent). Kort gezegd: mensen komen vanwege het salaris, ze blijven vanwege de mensen (collega’s en baas) en ze vertrekken vanwege hun baas. Leidinggevenden blijken dus een zeer grote rol spelen bij het vertrek van hun medewerkers. Het slechte nieuws is, dat veel leidinggevenden het aan zichzelf te danken hebben als hun medewerkers vertrekken. Het goede nieuws is, dat leidinggevenden een positieve rol kunnen spelen in het behouden van goede mensen, door zich anders op te stellen. Een van de zinvolste middelen in de strijd tegen de leegloop is om managers te leren hoe ze betrouwbare, ondersteunende en flexibele leidinggevenden kunnen zijn.

Wat mensen zoeken in een organisatie, om er prettig te kunnen blijven werken, is een eerlijke, betrouwbare behandeling, begrip, ondersteuning en vertrouwen. Wat de meeste organisaties aanbieden om hen vast te houden zijn salarisverhogingen, betaalde trainingen, extra vakantiedagen, pensioen, e.d. Hier is duidelijk sprake van een mismatch. Gezien de cijfers zijn veel inspanningen die organisaties zich getroosten om mensen vast te houden in feite verpilde moeite. Wat ook duidelijk wordt uit de cijfers, is dat de leidinggevende de belangrijkste factor is in het blijven of gaan van medewerkers. De meest efficiënte manier om goede mensen vast te houden is om leidinggevenden te leren hoe ze het soort leiders kunnen zijn waar mensen graag voor willen blijven werken. De feiten op een rijtje 1. De Nederlandse bevolking groeit steeds minder snel en vergrijst bovendien. Daardoor zijn er steeds minder potentiële medewerkers beschikbaar. 2. Tegelijkertijd neemt het aantal banen weer enigszins toe. 3. Dit leidt tot steeds meer onvervulde vacatures. En hoogstwaarschijnlijk wordt dit probleem de komende dertig jaar alleen maar groter. 4. Het zal dus steeds moeilijker worden om goede mensen te vinden. En deskundig medewerkers kunnen gemakkelijk elders aan de slag. 5. Daar komt nog bij, dat de kosten van een vertrekkende werknemer veel hoger zijn dan de meeste managers beseffen. Het gaat dan niet zo zeer om de wervings- en inwerkkosten, maar vooral om het verlies van productiviteit en opdrachten. Als iemand vertrekt, kost dat de organisatie een tot vier keer zijn jaarsalaris. 6. Het is dus zeer de moeite waard om te investeren in het vasthouden van goede mensen. 7. We weten dat medewerkers in eerste instantie kiezen voor een organisatie vanwege het salaris, maar dat ze er blijven vanwege de mensen. We weten ook dat de opstelling van de leidinggevende essentieel is bij het blijven en - nog meer - bij het vertrek van medewerkers. Retentiebeleid Uit deze feiten vloeien logischerwijze enkele maatregelen voort die een organisatie kan nemen om zich op de toekomt voor te bereiden en te voorkomen dat ze ten onder gaat aan hoge verloopkosten en wegvallende productiviteit. Nu is het moment om hiermee bezig te zijn. Sommige managers zijn door de afgelopen recessie met zijn hoge werkloosheidscijfers in slaap gesust. Zij gaan er nog steeds van uit dat medewerkers ‘blij moeten zijn dat ze überhaupt werk hebben’, De ontwikkelingen dreigen hen ruw wakker te schudden. Het invoeren van een sterk ‘rententiebeleid’ (zorgen dat je de goede mensen vasthoudt) kost tijd, dus als u vandaag besluit om er iets aan te doen, is het pas over pak weg een jaar echt operationeel. Hoe eerder u er dus mee begint des te beter het is. Het werven en vasthouden van medewerkers wordt nog vaak gezien als een specifiek HRM-probleem, maar uit het voorgaande moge duidelijk zijn dat dit inmiddels een strategisch probleem van de eerste orde is geworden. Waar bestaat zo’n retentiebeleid uit? IEP CIMS heeft tien strategieën verzameld om retentie te bevorderen. 1. Breng het belang van retentie onder de aandacht van managers Sommige managers, chefs, afdelingshoofden e.d. zijn door de afgelopen recessie (met zijn hoge werkloosheidscijfers) in slaap gesust. Zij gaan er nog steeds van uit dat medewerkers ‘blij moeten zijn dat ze überhaupt werk hebben’. De ontwikkelingen dreigen hen ruw wakker te schudden. Maak een analyse van de specifieke

retentieproblemen van uw organisatie en breng het management daar krachtig van op de hoogte. Gezien de motieven van medewerkers om te blijven of te vertrekken, is het belangrijk dat managers doordrongen raken van hun rol daarin en dat ze betrokken raken bij het vasthouden van de goede medewerkers. 2. Geef managers de communicatieve middelen om mensen aan zich te binden Medewerkers blijven bij een organisatie als hun baas betrouwbaar, ondersteunend en flexibel is. Niet iedere manager heeft deze kwaliteiten van nature beschikbaar. Daarom is het belangrijk om in beeld te brengen in welke mate een manager over deze kwaliteiten beschikt. Er zijn goede ‘vasthouders’ en minder goede ‘vasthouders’. Managers die vertrouwen inboezemen doen dat door middel van enkele duidelijk definieerbare gedragingen: a. Ze houden zich aan hun afspraken. b. Ze vertellen de waarheid. c. Ze maken zichzelf niet belangrijker dan ze zijn. d. Ze delen de waardering met hun medewerkers en dragen mede verantwoordelijkheid voor de fouten. e. Ze geven het eerlijk toe wanneer ze iets verkeerd hebben gedaan en ze kunnen hun excuses aanbieden. f. Ze nemen verantwoordelijkheid voor het beleid en ze verschuilen zich niet achter ‘de top’. Amerikaans onderzoek laat zien dat een manager met goede ‘retentiekwaliteiten’ bij 83 procent van zijn medewerkers het verlangen kan oproepen om te blijven, terwijl dit bij een vergelijkbare manager met minder goede retentiekwaliteiten slechts 27 procent is. Dat is een verschil van maar liefst 56 procent. Vervolgens kan dan gerichte studie, training en coaching worden aangeboden aan die managers die op dit punt iets bij te leren hebben. 3. Geef managers de economische middelen om mensen aan zich te binden Al te vaak zien managers het verloop als een verantwoordelijkheid van de afdeling HRM. Dat heeft te maken met het gevoel dat managers als directe leidinggevenden vaak weinig macht ervaren (of hebben) over de arbeidsvoorwaarden. Gezien de enorme kosten van een vertrekkende medewerker, zouden managers meer ruimte moeten krijgen om ook zaken als de beloning, werktijden, opleidingen e.d. binnen redelijke grenzen in te zetten. Retentie is in deze tijd een van de kwaliteiten waarop een manager beoordeeld dient te worden, mits hij er ook de middelen voor krijgt. 4. Stel retentiedoelen voor de organisatie Net zoals andere targets worden gesteld, is het van belang om ook duidelijke doelen te stellen op het vlak van retentie. 5. Meet vooruitgang en bereken de kosten Houd de verloopcijfers goed bij en bereken zorgvuldig wat de kosten zijn die vertrekkende medewerkers met zich meebrengen. Weeg de kosten van maatregelen om mensen vast te houden zorgvuldig af tegen de potentiële kosten van hun vertrek. Vak zal blijken dat dit ruimte biedt om medewerkers in grotere mate te geven waar ze behoefte aan hebben.

6. Beloon retentie-initiatieven Geef waardering en andere beloningen aan alle medewerkers die er aan bijdragen dat mensen graag bij een organisatie willen werken. 7. Onderzoek en versterk de motivatie van medewerkers Onderzoek voor de hele organisatie wat medewerkers motiveert om te blijven en neem beleidsmaatregelen waardoor ze dat zo veel mogelijke krijgen. Train en coach managers en andere leidinggevenden om regelmatig na te vragen hoe de medewerker zich voelt in het werk en welke wensen hij heeft. Veel managers zijn huiverig om deze vraag te stellen. Zij vrezen dat de medewerker met onvervulbare wensen zal komen en door de vraag alleen maar ontevredener zal worden. Medewerkers blijken echter vaak haalbare verlangens te hebben. Bovendien willen mensen doorgans meerdere verschillende dingen en worden ze ook al een stuk gelukkiger als enkele daarvan in vervulling gaan. 8. Selecteer managers met goede retentiekwaliteiten Al bij de selectie van nieuwe managers kan rekening worden gehouden met hun vermogen om medewerkers aan zich te binden. Meet de retentiekwaliteiten van de kandidaten en laat die meewegen in de beslissing om hen al dan niet aan te nemen voor een leidinggevende functie. Bedenk dat een manager met minder goede retentiekwaliteiten potentieel enorme kosten kan veroorzaken, die vak niet opwegen tegen bijvoorbeeld een groter inhoudelijke deskundigheid. 9. Selecteer medewerkers die in de bedrijfscultuur passen De binding met een organisatie is meestal sterker naarmate de cultuur van de organisatie beter past bij de manier van denken van de medewerker. Breng daarom de cultuur van de organisatie in kaart en onderzoek in welke mate kandidaten daarbij aansluiten. 10. Help relaties opbouwen Onderzoek laat zien dat mensen ondermeer bij een organisatie blijven vanwege de contacten met hun collega’s. Er is zelfs een onderzoek dat laat zien dat technici groot belangstellen in het contact met hun collega’s. Dat zij dezelfde techneuten die vaak als contactarm worden gezien. Zelfs zij blijken hun werk als belangrijkste bron van sociale contacten te zien. Omdat deze factor zo’n grote rol speelt bij het behouden van mensen, is het helpen ontwikkelen van relaties een uitstekende manier om medewerkers te stimuleren om te blijven. Concrete voorbeelden hiervan zijn het vergoeden van lidmaatschappen van vakorganisaties, het onderling uitwisselen van elders opgedane kennis, het als team deelnemen aan vrijwilligersprojecten in de gemeenschap en het stimuleren van formele en informele contacten met mensen van andere afdelingen. Tot slot Verloop is een ‘fact of life’ Vaak is het gezond voor mensen om door te stromen naar een andere organisatie. Maar tegenover deze ‘positieve’ personeelsbewegingen staat een flink aantal ‘negatieve’ bewegingen: medewerkers die vertrekken omdat ze zich miskend, genegeerd, eenzaam of onvervuld voelen. Deze tweede categorie kan voorkomen worden door een serie relatief eenvoudige maatregelen. Bedrijven die nu in deze maatregelen investeren, zullen daarvan de komende decennia de vruchten plukken.

Jaap Hollander [email protected] Paul Kerr [email protected] IEP CIMS www.iepcims.nl