Resultaatgericht werken
Inhoudsopgave 1
Inleiding................................................................................................................................3
2
De afsprakencyclus ..............................................................................................................4 Stap 1. De voorbereidingsfase.................................................................................................4 Stap 2. Het planningsgesprek ..................................................................................................5 Stap 3. Het voortgangsgesprek................................................................................................5 Stap 4. Het waarderingsgesprek ..............................................................................................5
3
Aandachtspunten .................................................................................................................6 3.1
Wederzijdse verantwoordelijkheid .................................................................................6
3.2
Meetbaarheid van afspraken .........................................................................................6
3.3
Resultaten versus oplossingen......................................................................................6
3.4
Haalbaarheid van afspraken bevordert initiatief.............................................................6
3.5
Geen additionele kosten................................................................................................7
3.6
Discriminatie..................................................................................................................7
3.7
Administratieve beheersbaarheid ..................................................................................7
2
1 Inleiding Als organisatie wil je je dienstverlening aan klanten zo goed mogelijk vorm geven. Je wilt resultaten bereiken en je wilt producten leveren met toegevoegde waarde voor je klanten. Om er daadwerkelijk voor te zorgen dat de organisatie resultaten levert die toegevoegde waarde voor de klanten hebben, moet je deze producten benoemen en bestuurbaar maken. Resultaatgericht werken is een stijl van werken, waarbij de aandacht wordt gericht op het vergroten van het probleemoplossend vermogen van medewerkers. Hierdoor beleven zij in toenemende mate hun eigen toegevoegde waarde en zijn zij in staat om hun functie zelfstandig uit te voeren. Het succes van resultaatgericht werken blijkt uit de mate waarin een medewerker eigen resultaten voortbrengt, waaraan eigen keuzes ten grondslag liggen én waarvoor op eigen kracht problemen zijn opgelost. De kern van resultaatgericht werken is de individuele afsprakencyclus. In deze jaarlijkse cyclus maken leidinggevende en medewerker afspraken over verbeteringen in de resultaten van de functie. De resultaten van deze afspraken hebben betekenis voor zowel de organisatie als voor de medewerker. De afspraken zullen altijd in relatie moeten staan met afdelingsdoelen en organisatiedoelen. Zo worden met resultaatafspraken zowel betere resultaten voor de organisatie en haar klanten gerealiseerd als de individuele ontwikkeling van de medewerker gestimuleerd. Door structureel afspraken met medewerkers te maken en bewust te sturen op de realisatie van individuele afspraken, ontstaat een duurzame en meetbare ontwikkeling in de resultaten van de organisatie en in de ontwikkeling van individuele medewerkers. Met resultaatgericht werken heeft de organisatie een instrument in handen om haar doelstellingen te bereiken.
3
2 De afsprakencyclus Resultaatgericht werken wordt gestructureerd in een jaarlijkse cyclus bestaande uit vier stappen (plannen, afspraken, uitvoering en waardering) en drie gesprekken (het planningsgesprek, het voortgangsgesprek en het waarderingsgesprek). Het planningsgesprek en het voortgangsgesprek worden op basis van gelijkwaardigheid gevoerd, waarbij de manager en medewerker ruimte hebben voor eigen inbreng en eigen meningen.
2. Afspreken Maken van ontwikkelingsafspraken
1. P lannen Voorbereiden van ontwikkelingsafspraken
3. Uitvoeren Functie
Werken aan ontwikkelingsresultaten
4. Waarderen Beoordelen van ontwikkelingsresultaten
Figuur 1. De afsprakencyclus
Stap 1. De voorbereidingsfase Resultaatgericht werken begint bij het helder maken van de manier waarop de leidinggevende en de medewerker samenwerken. Het proces van resultaatgericht werken is te zien als een proces tussen een klant (opdrachtgever) en een leverancier. De leverancier heeft waardevolle resultaten in de aanbieding en de klant koopt die resultaten die hij of zij graag wil hebben. De medewerker is hier de leverancier en de leidinggevende is de klant. Zij maken samen een resultaatafspraak. Vanuit de resultaatafspraak hebben de leverancier en de klant duidelijk eigen verantwoordelijkheden. De medewerker is verantwoordelijk voor de levering. Deze verantwoordelijkheid betekent dat je van de medewerker als leverancier mag verwachten dat hij of zij: • wil leveren (willen), • weet wat hij gaat leveren (weten) en • voldoende vakdeskundig is om het resultaat te kunnen leveren (kunnen). De leidinggevende is verantwoordelijk voor de bestelling. Deze verantwoordelijkheid betekent dat je van de leidinggevende als klant mag verwachten dat hij of zij: • de leverancier invloed en middelen geeft om te kunnen leveren (invloed),
4
• de leverancier inzicht geeft in leveringsresultaten (informatie) • en als belanghebbende meedenkt met leveranciersproblemen (steun). In deze fase wordt de medewerker gestimuleerd tot het nemen van eigen initiatief. Het is vaak een hele toer voordat een medewerker vrijwillig met een eigen voorstel komt. De manager zal hier echt aan moeten werken. Wanneer helder is wat beiden van elkaar mogen verwachten, zal de zelfstandigheid van de medewerker worden vergroot. De voorlichting aan de medewerker en de manier waarop deze wordt uitgenodigd zijn van groot belang. Verder zal de manager duidelijk moeten zijn over het belang van de door de medewerker te leveren resultaten voor veranderingswensen van de organisatie. Zo kan de manager bereiken dat medewerkers enthousiast worden om zelf na te denken over de door hen te maken resultaatafspraken.
Stap 2. Het planningsgesprek De afsprakencyclus start met een planningsgesprek. De kern van het planningsgesprek draait om het maken van haalbare en meetbare afspraken die zinvol zijn voor de organisatie. De afspraken kunnen enerzijds een concretisering van normale verwachtingen van een goede functievervulling zijn, anderzijds een concretisering van een ontwikkeling in de functie. Door het zichtbaar maken van de resultaten wordt het succes van de medewerker versterkt en kunnen duidelijke ontwikkelingsstappen worden gemaakt. De afspraken worden afgeleid van de resultaten / producten die vanuit een functie moeten worden opgeleverd. De ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker zijn gerelateerd aan de kwaliteiten of de problemen die een medewerker tegenkomt bij het behalen van een resultaat. In een goede resultaatafspraak wordt benoemd: Wat er verandert
WMO-gerelateerde informatie
Hoe goed of hoeveel die verandering moet zijn
80% van de burgers weet waar ze terecht kunnen met vragen over zorg
Wanneer de verandering klaar is
31-12-2006
Het belang van de verandering voor de organisatie
de gemeente kan beter sturen op het aanbod van zorg aan haar burgers
Figuur 2. Criteria van een resultaatafspraak
Stap 3. Het voortgangsgesprek Het voortgangsgesprek heeft te maken met "hoe het gaat", afgezet tegen de afspraken die manager en medewerker hebben gemaakt. De medewerker is zelf ook verantwoordelijk voor het ter sprake brengen van voortgangsproblemen. Het voortgangsgesprek zorgt ervoor dat de aandacht voor de afspraken actueel blijft en dat de afspraken ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Als er onhaalbare afspraken zijn gemaakt, is het voortgangsgesprek hét middel om afspraken eventueel bij te stellen. Bij het voortgangsgesprek zal blijken of de medewerker op koers ligt.
Stap 4. Het waarderingsgesprek Aan het einde van de jaarcyclus kan worden vastgesteld of de medewerker de afgesproken resultaten heeft opgeleverd. Dit wordt gezamenlijk vastgesteld in het eindgesprek. In het eindgesprek wordt bereikt dat er een gezamenlijke opvatting is over de geleverde resultaten en over de kwaliteitsontwikkeling van de medewerker. Ook wordt vastgesteld waar oorzaken liggen van niet behalen van resultaten en wordt gesproken over verdere verbeteringsmogelijkheden en borging van de resultaten. Een goed eindgesprek
5
geeft energie voor nieuwe initiatieven van de medewerker en is ook een goed uitgangspunt voor het volgende planningsgesprek.
3 Aandachtspunten 3.1
Wederzijdse verantwoordelijkheid
Zowel de leidinggevende als de medewerker zijn vanuit hun eigen positie verantwoordelijk voor het maken en realiseren van de resultaatafspraken. De medewerker is aanspreekbaar op het willen bereiken van de resultaten, het goed weten welke resultaten zijn afgesproken en het bezitten van de kwaliteit om de resultaten te kunnen realiseren. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het geven van invloed (ruimte en middelen voor het maken van eigen keuzes), informatie (beschikbaarheid van informatie over –tussen– resultaten) en het geven van steun bij het tussentijdse probleemsituaties. Voor tweezijdige afspraken moet een evenwicht worden bereikt tussen het belang van de onderneming (zoals waardevolle veranderingen en grotere betrokkenheid van medewerkers) en de voordelen voor de medewerker (zoals groei in kwaliteit en beloningsperspectief).
3.2
Meetbaarheid van afspraken
De meetbaarheid van resultaten wordt bepaald door de kwaliteit van de afspraken. Een resultaat is een waarneembare verandering die waardevol is voor het bedrijf. Een resultaat moet je dan ook kunnen zien. Een goede resultaatafspraak geeft aan: ‘Wat heb ik straks, wat ik nu niet heb?’, ‘Hoeveel en/of hoe goed is dat?’ en ‘Wanneer is dat geleverd?’. Om meningsverschillen te voorkomen over behaalde resultaten moeten de leidinggevende en de medewerker los van elkaar kunnen vaststellen of de resultaatafspraak is gerealiseerd. De meetbaarheid van resultaten is eenvoudig als je weet waarvoor het resultaat wordt gebruikt. Je kunt dan immers toetsen of dat ook zo uitpakt. Het probleem van de meetbaarheid van afspraken duikt met name op in situaties waarin de leidinggevende een oplossing bedenkt die door de medewerker moet worden uitgevoerd. Hierbij zijn dan hulpmiddelen nodig die de uiterlijke vorm van het resultaat specificeren. Eenvoudig gezegd: ‘Als je iets koopt moet je zelf kunnen zien dat het ook geleverd wordt. Als je de oplevering niet kunt vaststellen heb je waarschijnlijk iets gekocht dat je niet nodig hebt.’
3.3
Resultaten versus oplossingen
Een belangrijke voorwaarde is dat de afspraken moeten gaan over resultaten en niet over oplossingen. Een resultaat kan via verschillende oplossingen tot stand komen. De medewerker moet eigen oplossingen kunnen kiezen om tot een resultaat te komen. In dit kader bevinden oplossingen zich binnen de speelruimte van de medewerker. Het resultaat wordt aan de klant geleverd. Als voorbeeld bij de functie van relatiebeheerder: een computerprogramma voor relatiebeheer is een oplossing; beschikbaarheid van relatiegegevens is een resultaat.
3.4
Haalbaarheid van afspraken bevordert initiatief
Het initiatief van medewerkers hangt samen met de haalbaarheid van afspraken. Als de medewerker iets te leren heeft zal er meer enthousiasme zijn dan wanneer er gewoon extra werk moet worden uitgevoerd zonder leerervaring. Handig hulpmiddel hierbij is het hanteren van de afstand tussen de deskundigheid en het te bereiken resultaat. Het initiatief neemt af naarmate deze afstand te klein of te groot is. De situatie is optimaal als de medewerker er zelf van overtuigd is dat hij of zij het resultaat kan realiseren. De leidinggevende bevordert dat de resultaatafspraak een echte én realistische leerontwikkeling van de medewerker vraagt. Met andere woorden: de resultaatafspraak brengt de
6
medewerker in probleemsituaties die zelf kunnen worden opgelost, waardoor de medewerker nieuwe deskundigheid opbouwt.
3.5
Geen additionele kosten
De resultaatafspraken moeten niet zijn gericht op het doen van extra investeringen of het inzetten van extra middelen. Ze zijn bedoeld voor het in ontwikkeling brengen van medewerkers om daarmee extra voordeel te bereiken voor de organisatie. Voor de medewerker staat daar de salarisverhoging tegenover die past binnen het geboden salarisperspectief. De resultaatafspraken zijn in principe dus kostenneutraal.
3.6
Discriminatie
Elke medewerker moet de resultaatafspraken kunnen halen. Het mag niet zo zijn dat de lat extra hoog wordt gelegd om onderscheid te maken tussen de ‘sterke’ en de ‘zwakke’ medewerker. Dat is een contraproductieve manier van prestatiebeloning. Nogmaals, met resultaatgericht werken bevorder je dat een medewerker de eigen functie succesvol uitvoert.
3.7
Administratieve beheersbaarheid
Een belangrijke reden voor het falen van beoordelingssystemen in organisaties, is een gebrek aan overzicht in de status van afspraken en een gebrek aan inzicht in de resultaten van de organisatie en de ontwikkeling van de medewerkers. Ondanks een grote administratieve inspanning van het management en van ondersteunende afdelingen, is de afsprakencyclus binnen organisaties vaak slecht beheersbaar, zijn afspraken vaak niet op orde en wordt de toegevoegde waarde van afspraken door managers en medewerkers vaak onvoldoende ervaren. Het softwareprogramma Eprom Resultaatmanager maakt de afsprakencyclus transparant voor alle betrokkenen. Bestuurders krijgen direct inzicht in de resultaten van de organisatie en de ontwikkeling van de medewerkers. Managers kunnen de afspraken over doelstellingen, voortgangsgesprekken en beoordelingen van hun medewerkers documenteren én krijgen inzicht in de resultaten van hun afdeling en de ontwikkeling van de medewerkers. De personeelsafdeling krijgt inzicht in de status en de kwaliteit van afspraken én in de ontwikkeling van de medewerkers. De medewerkers krijgen inzicht in de status en de voortgang van hun individuele afspraken. De Eprom Resultaatmanager zorgt voor een actueel beeld van de resultaten van de organisatie en de ontwikkeling van haar medewerkers.
7
