Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties

Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties

Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties

Copyright INK, Utrecht Versie 2010, 1e druk Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever, het INK. 2

Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

VOORWOORD Een twintigtal gemeenten heeft eind 2009 en begin 2010 een INK-zelfevaluatie uitgevoerd om een beeld te krijgen van de mate waarin zij zijn gericht en voorbereid op verbetering van hun dienstverlening. Dat is de meeste gemeenten goed bevallen. Deze publicatie doet verslag van hun belevingen en ervaringen. Ze is bedoeld voor gemeentesecretarissen, directeuren, afdelingsmanagers en middenkader. Het INK vindt dit verslag waardevol om de volgende redenen: ● De zelfevaluaties hebben bijgedragen aan de bewustwording bij directieleden, afdelingshoofden en teamleiders van hun huidige stand van resultaatgericht werken. ● Het management van de gemeenten heeft aangegeven dat de zelfevaluatie hen in staat heeft gesteld hun beleid verder in te vullen en naar een resultaatgerichte aanpak te vertalen. Directie en managementteam hebben resultaten scherper voor ogen en weten beter wat hen te doen staat. Dit sluit aan bij de INK-gedachte dat een zelfevaluatie een middel is om tot bijstelling van leiderschap, strategie en beleid en management van de organisatie te komen. ● In gesprekken blijkt dat de deelnemers zich ook realiseren wat zij persoonlijk kunnen bijdragen aan verbetering van de gemeentelijke dienstverlening. Het gezamenlijk opmaken van de stand van zaken en het bepalen van de aanpak, heeft gedragenheid en verbondenheid onder de deelnemers versterkt. ● Last but not least hebben gemeenten aangegeven dat het INK-managementmodel een bruikbaar hulpmiddel is gebleken voor zowel reflectie op als aanscherping van én beleid én organisatie. Het INK hecht daaraan omdat gemeenten het INK-managementmodel wel eens als technocratisch en/of bureaucratisch ervaren. De opgedane ervaringen laten zien dat dit niet het geval is.

Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties

3

De publicatie is geschreven door Vincent Aalbers (www.vincentaalbers.nl) en Ger Manders, twee INK-adviseurs die werkzaam zijn bij kennispartners van het INK – respectievelijk Adviesgroep Leren Excelleren (www.lerenexcelleren.nl) en PinkRoccade Local Government (www.pinkroccadelocalgovernment.nl). mr. Ruud Stassen directeur INK

4


INLEIDING Deze publicatie doet verslag van een aantal Zelfevaluaties Organisatie-ontwikkeling en E-gemeente (ZOE) die eind 2009, begin 2010 zijn gedaan1. Een kleine twintig gemeenten – variërend in omvang van 10.000 tot 50.000 inwoners – voerden deze zelfevaluatie uit om te bepalen in welke mate de inrichting en werking van hun organisatie aansloot bij hun ambities op het vlak van dienstverlening. Directie, management en middenkader namen deel aan de zelfevaluatie. De aanleiding voor de ZOE lag in de ervaringen van gemeenten bij de ontwikkeling van hun (digitale) dienstverlening. Gemeenten werden daarbij ondersteund door het programma EGEM i-teams, dat werkte onder verantwoordelijkheid van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkszaken (BZK). EGEM i-teams kreeg allerlei signalen van gemeentelijk management dat organisatie-ontwikkeling een noodzakelijke voorwaarde is voor de invoering van digitale dienstverlening. Dat was reden om samen met het INK daarvoor een passende vorm van een zelfevaluatie te ontwikkelen. De Zelfevaluatie Organisatie-ontwikkeling en E-gemeente (ZOE) is daarvan het resultaat. De bevindingen van de gemeenten die de ZOE hebben uitgevoerd hebben een hoge actualiteitswaarde. Gemeenten staan immers voor meer uitdagingen tegelijk: de maatschappelijke druk op gemeenten om kwalitatief goede dienstverlening te leveren neemt toe, de noodzaak tot professionalisering van organisatie en bedrijfsvoering wordt prangend in een tijd en stemming waar ombuigingen centraal staan. Een actuele vraag is: ‘Hoe kunnen we enerzijds onze ambities

1 De gemeenten die de ZOE hebben uitgevoerd: Bunschoten-Spakenburg, Buren, Dronten, Frankeradeel, Lopik, Meppel, Middelburg, Montferland, Montfoort, Neerijnen, Olst-Wijhe, Opmeer, Rijssen-Holten, Schagen, Texel, Veere, Zeewolde en Zuidhorn.


5

waarmaken, terwijl we anderzijds financieel steeds meer onder druk staan?’ Dat alles in de context dat gemeenten een omvangrijk en gevarieerd takenpakket hebben met een al even veelzijdig producten- en dienstenaanbod. Gemeenten functioneren in een maatschappelijk en politiek dynamische omgeving. De ZOE heeft het management ondersteund bij het beantwoorden van deze vragen. Zij combineert een snelle organisatiedoorlichting (met behulp van de INK-positiebepaling) met een ‘quick scan’ op informatievoorziening. Het karakter van de zelfevaluatie is dat de deelnemers zichzelf de maat nemen. Belangrijk daarbij is dat de deelnemers met elkaar in gesprek zijn en zich een gezamenlijk beeld vormen. De externe procesbegeleiding faciliteert dit gesprek, maar neemt het niet over.

6


BEVINDINGEN Resultaatgericht werken De kerngedachte achter het INK-managementmodel is dat de inrichting en de werking van de organisatie afgestemd moeten zijn op de doelen en resultaten die de gemeente wil realiseren. Daarom is de zelfevaluatie in elk van de gemeenten gestart bij de resultaatgebieden. Bij de resultaatgebieden is de vraag aan de orde wat we als gemeente moeten, willen en kunnen betekenen voor elk van onze belanghebbenden. Om praktische redenen hebben de begeleiders deze vraag voor de deelnemende gemeenten al geïnterpreteerd, door voor elk van deze belanghebbenden een standaard set van prestatie-indicatoren mee te geven (zie schema op pagina 8). Deze indicatoren werden door de deelnemers als betekenisvol ervaren. De inzet van deze praktische maatregel was om daarmee de dialoog over resultaatgericht werken binnen het management op gang gebracht te brengen.


7

Klanten Het percentage gegrond verklaarde WOZ-bezwaarschriften per 1000 inwoners Het percentage brieven dat binnen de gestelde termijn wordt afgehandeld Het percentage van de telefonische oproepen dat binnen twintig seconden wordt aangenomen Het totaaloordeel over klanttevredenheid Het percentage klanten dat een 5 of minder geeft op klanttevredenheid Partners Het totale oordeel van partners over het nakomen van afspraken Het percentage partners dat een 5 of minder geeft voor het nakomen van afspraken Medewerkers De begrote opleidingsuitgaven als percentage van de begrote loonsom De bestede opleidingsuitgaven als percentage van de begrote loonsom Het totale oordeel medewerkertevredenheid Het percentage van de medewerkers dat een 5 of minder geeft aan medewerkertevredenheid Maatschappij Het aantal publicaties in de regionale en lokale pers dat een negatief oordeel over de gemeente bevat Het aantal publicaties in de regionale en lokale pers dat een positief oordeel over de gemeente bevat Bestuur en financiers Het aantal klachten over bejegening Het aantal burgercontacten per kanaal (post, telefoon, balie, brief, mail, internet) De positie van de website op de monitor overheid.nl Het aantal begrotingswijzigingen per begrotingsjaar Het bedrag oninbare debiteuren De gemiddelde termijn van openstaande debiteuren Totaal 8


Prestatie-indicatoren Deze negentien indicatoren zijn ingebracht in de digitale Yucan-webtool van het INK. De deelnemers aan de zelfevaluatie (directie, managementteam, middenkader) hebben voor elk van de prestatie-indicatoren een aantal vragen beantwoord: ● Heeft uw gemeente op deze indicator zelf meetbare doelen gesteld? (Plan) ● Verzamelt uw gemeente structureel stuurgegevens over de mate waarin die doelen bereikt worden? (Do) ● Zijn die doelen daadwerkelijk bereikt? (Check) ● Gebruikt u de stuurgegevens op structurele wijze voor evaluatie en herziening van aanpak en werkwijze? (Act) Deze vragen zijn afgeleid van de afgebeelde stuur- en leercirkel van Deming, ook wel de PDCA-cirkel (vanwege het Plan, Do, Check en Act) genoemd. De antwoorden van de deelnemers gaven een beeld van de mate waarin de gemeente (naar hun eigen oordeel) resultaatgericht werkt.


9

Rode draad ●

●

●

●

10

Plan Bij sommige prestatie-indicatoren (PI’s) stelt men doelen. Denk hierbij aan termijnen waarbinnen brieven beantwoord moeten worden, de snelheid van aannemen van telefonische oproepen of de inzet van opleidingsbudgetten. Bij andere indicatoren gebeurt dat niet. Vaak worden doelen ook niet ‘smart’ geformuleerd: wel intenties, maar geen meetbare PI’s. Do Tijdens de besprekingen kwam naar voren dat de meeste medewerkers zich inzetten met vakinhoudelijke betrokkenheid om hun werk te doen. Maar denken vanuit resultaten en bijsturen op basis van meetgegevens is niet gangbaar. ‘We hebben het al druk genoeg met de waan van alledag’. Dit beeld heeft bij menigeen het besef gecreëerd dat de blik in de uitvoering ook gericht moet worden op de zin en het resultaat ervan. Check De deelnemers hebben geconstateerd dat veel van de gegevens die worden verzameld niet worden gebruikt voor meting, reflectie en bijsturing, maar vooral voor verantwoording. Daardoor is het besef ontstaan dat voor resultaatgericht werken sturingsgegevens nodig zijn. Het begrip managementinformatie kreeg voor sommige deelnemers meer belevingswaarde en betekenis: ‘Wij zullen onze eigen stuurgegevens moeten organiseren’. Act ‘We gaan onvoldoende met de uitkomsten aan de slag’, zo is de hoofdlijn. Evalueren en bijstellen gebeurt niet altijd even gestructureerd; de onderbuik is een belangrijke raadgever. Voor zover stuurgegevens beschikbaar zijn, worden ze maar beperkt gebruikt, brachten deelnemers aan de zelfevaluatie naar voren.


Enkele voorbeelden2 Beantwoording brieven Veel gemeenten geven in hun kwaliteitshandvest of servicenorm een termijn voor de beantwoording van brieven. Toch slagen veel gemeenten er in de praktijk niet in binnen deze termijnen te blijven. Vaak wordt de feitelijke realisatie ook niet gemeten. In veel gevallen is minder dan 80% tijdig afgehandeld. Gemeenten die de afhandeltermijnen bijhouden in een registratiesysteem (DMS), hebben stuurinformatie beschikbaar. Uit de besprekingen komt naar voren dat de leiding de doelstellingen niet actief onder de aandacht brengt en dat zij medewerkers niet gemakkelijk aanspreken op voortgang en resultaat. 2 De grafieken dienen als volgt geïnterpreteerd te worden: Een 10 als de deelnemers allemaal vinden dat de betreffende stelling volledig van toepassing is binnen de gemeente. Een 7 als men meent dat het grotendeels zo is; 3 als het beperkt waar is en 0 als het niet van toepassing is. Als men een prestatie-indicator echt relevant vindt voor de betreffende gemeente, zal men vijf keer een 10 nastreven.

Het percentage brieven dat binnen de gestelde termijn wordt afgehandeld We hebben gegevens

We gebruiken de uitkomsten om te leren verbeteren

We doen het beter dan andere gemeenten

10 8 6 4 2 0

We hebben normen/ doelen gesteld

We hebben de normen/ doelen gehaald Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties

11

Klanttevredenheid Gemeenten willen hun dienstverlening verbeteren en hechten aan adequaat en goed klantcontact. Sommige gemeenten gebruiken hiervoor prestatie-indicatoren, zoals de waardering door klanten voor vriendelijkheid van het baliepersoneel. Uit de twintig zelfevaluaties blijkt echter dat informatie uit bijvoorbeeld ‘waar staat de gemeente?’ en eigen klantonderzoek maar nauwelijks wordt gebruikt om te meten en bij te sturen. Er wordt heel beperkt opvolging aan gegeven en de doelen worden maar beperkt ‘gescoord’.

Totaal oordeel klanttevredenheid We hebben gegevens


We doen het beter dan andere gemeenten 12


10 8 6 4 2 0


We hebben de normen/ doelen gehaald

Partnertevredenheid Uit de uitkomsten en gesprekken over de indicator ‘Het percentage partners dat een 5 of minder geeft op het nakomen van afspraken’ komt als algemeen beeld naar voren dat het sturen op en het meten van tevredenheid van (keten)partners over het functioneren/presteren van de gemeente een ‘blinde vlek’ is. Er worden volgens de deelnemers nauwelijks doelen gesteld, er wordt niet gemeten en er vindt weinig reflectie en bijstelling op plaats. Dat is boeiend omdat de gemeente in de rol van ‘regisseur’ toch met tientallen instanties (zoals politie, brandweer, UWV, werkwinkel, zorginstellingen) nauwe samenwerking heeft.

Het percentage partners dat een 5 of minder geeft op nakomen van afspraken We hebben gegevens


We doen het beter dan andere gemeenten

10 8 6 4 2 0


We hebben de normen/ doelen gehaald Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties

13

Debiteurenbeheer Gegevens over de gemiddelde termijn van openstaande debiteuren zijn wel ergens in de financiële systemen te vinden. Maar er zit naar het oordeel van de deelnemers weinig sturing op het zo spoedig mogelijk innen van uitstaande gelden. Er zijn geen expliciete doelen, er wordt niet gestructureerd gemeten en bijgesteld.

Gemiddelde termijn van openstaande debiteuren We hebben gegevens


We doen het beter dan andere gemeenten 14


10 8 6 4 2 0


We hebben de normen/ doelen gehaald

STAND VAN DE ORGANISATIE Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus.

De zelfevaluatie heeft veel leidinggevenden aangezet om stil te staan bij hun leiderschap. Menigeen realiseerde zich dat hij of zij meer is gericht op (behoud van) consensus en goede onderlinge relaties, dan op het benoemen en behalen van tastbare resultaten. Dat is, zo zegt men, veelal de resultante van een gegroeid patroon van individueel en collectief gedrag en niet gebaseerd op een bewust besluit. Deelnemende leidinggevenden beseffen dat zij soms geen heldere koers meegeven aan hun organisatie en medewerkers. Algemene begrippen – zoals dienstverlening – blijven vaag of worden instrumenteel ingevuld. Onder de medewerkers leeft juist een sterke behoefte aan zingeving en betekenisvolle invulling daarvan met tastbare en toetsbare keuzen. Dat de verhalen en de maatregelen van de leiding doorleefd zijn, wekt vertrouwen. Medewerkers voelen dat er persoonlijke drive en betrokkenheid van de leidinggevenden onder zit. En daaraan is behoefte.


15

Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De manier van communiceren in en buiten de organisatie.

De bespreking van het aandachtsgebied ‘Strategie en beleid’ richtte zich in de meeste gemeenten op het brede thema Dienstverlening. Een rode draad daarin is dat er in enigerlei vorm wel een algemene visie op dienstverlening is en dat er tegelijkertijd allerlei concrete projecten lopen, zoals voor professionalisering van communicatiekanalen (zoals telefoon of balie) en invoering van digitale dienstverlening. De verbinding en samenhang tussen abstract enerzijds en concreet anderzijds is echter vaak zwak. De consistentie tussen doelen en uitgangspunten, keuzen en kaders en werkwijzen en gedrag is in de meeste gemeenten nog niet optimaal. De deelnemers hebben zich dan ook gerealiseerd dat het beleid meer samenhang en focus nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Dat zij als leidinggevenden het beleid voor bijvoorbeeld dienstverlening moeten uitwerken in tastbare keuzen en toetsbare kaders en een en ander moeten doorvertalen naar meetbare werkwijzen en bespreekbaar gedrag. Dat maakt een doorleefde en gedeelde aanpak mogelijk waardoor resultaat behaald kan worden. Het haalt eventuele vrijblijvendheid er uit en maakt gerichte invoering mogelijk.

16


Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. De wijze waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing.

Het management van medewerkers heeft veel aandacht. Leidinggevenden hechten aan opleidingen, functionerings- en beoordelingsgesprekken en medewerkertevredenheid. De betrokkenheid van de medewerkers wordt geroemd. Tegelijkertijd, zo heeft menigeen zich gerealiseerd, wordt niet altijd helder benoemd wat van medewerkers wordt verwacht. Dit hangt samen met het veel voorkomende gebrek aan helderheid over doelen en resultaten. Dat gebrek maakt evalueren en waarderen van de bijdrage van medewerkers op basis van feiten en normen lastig. Bovendien verdraagt de eerdergenoemde gerichtheid op goede relaties en consensus zich niet goed met zakelijk aanspreken en aansturen. Veel leidinggevenden zijn zich ervan bewust dat het voor resultaatgericht en zakelijk werken nodig is dat expliciet en meetbaar wordt benoemd wat wel en niet van medewerkers wordt verwacht. Zo lang dat niet gebeurt, kunnen zij niet op resultaat worden aangestuurd en aangesproken. Dan zoeken medewerkers hun eigen manier om betekenis aan hun werk te geven.


17

Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De wijze waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis en technologie, materialen en diensten. Van belang is ook de vorm van samenwerking met leveranciers en partners ter vergroting van de toegevoegde waarde in de keten.

Uit de zelfevaluaties blijkt dat men de inzet en aansturing van geld, personeel, materialen en diensten wel op orde heeft. De ‘financial control’ is middels de begrotingscyclus voor bestuur en management inzichtelijk gemaakt en de formatiestaat heeft men nu in de hand. De ‘performance control’ daarentegen verdient verdere uitwerking. De deelnemers hebben geconstateerd dat de bijdrage van middelen aan het realiseren van beoogde doelen en resultaten beter inzichtelijk gemaakt moet worden. Veel genoemd voorbeeld is de tijdregistratie. Het blijkt dat die meestal een boekhoudkundig doel dient, wat het merendeel van de leidinggevenden als niet erg relevant zag. Dit raakt aan managementinformatie in bredere zin. De administratie is in ieder geval sterk gericht op verantwoording, op het genereren van sturingsinformatie is zij niet toegesneden. In sommige gemeenten is men daarom maar weer opgehouden met het benoemen van prestatie-indicatoren omdat men de benodigde stuurgegevens toch niet verzamelde.

18


Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en – waar nodig – verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren.

Het management van processen is inmiddels een bekend thema. De deelnemers aan de ZOE hebben vastgesteld dat hun werkprocessen nog te vaak zijn ontworpen en ingericht vanuit de vakinhoudelijke invalshoek. Centraal stond dat men het werk goed wilde doen. Met de opkomst van AO/IC en meer recent juridische control is er de druk bijgekomen om het niet fout te willen doen. Processen zijn echter nog maar heel beperkt ingericht vanuit het resultaatperspectief: Hoe gaan we werken om binnen de termijn het benoemde en gewenste resultaat te behalen? Het systematisch evalueren en verbeteren van processen is in de meeste gemeenten nog niet gangbaar. Aan processen zijn zelden resultaten en prestatie-indicatoren gehangen. Managementinformatie over verloop, efficiency en resultaat van processen is niet of nauwelijks beschikbaar. Verantwoordelijkheid en eigenaarschap voor resultaat en verloop van processen zijn óf niet geregeld óf hebben geen hoge belevingswaarde. De deelnemers hebben zich dan ook gerealiseerd dat hen hier – mede vanuit het perspectief van dienstverlening – een stevige uitdaging wacht.


19

INFORMATIEVOORZIENING In de zelfevaluaties ZOE is aan het onderwerp informatievoorziening apart aandacht besteed, naast de resultaat- en organisatiegebieden. Maar de deelnemers bleken in veel gemeenten weinig binding met het onderwerp hebben. Zij ervaren het onderwerp niet als vanzelfsprekend verbonden met hun eigen werkelijkheidsbeleving en werkomgeving. Uit de bespreking over de achtergrond daarvan kwam wel een aantal redenen naar voren. Een eerste is dat de strekking van verhalen en voorstellen over informatievoorziening vaak instrumenteel en technocratisch is. Dat maakt het lastig te begrijpen en te beoordelen wat de relevantie is voor strategie en beleid, bijvoorbeeld de gemeentelijke dienstverlening. Een andere factor is de wijze waarop professionals van informatievoorziening communiceren: vaktaal met veel jargon. Een cruciale factor ligt in kennis en inzicht: wat een midoffice is of zou kunnen zijn. Wat enerzijds de vereisten daarvoor zijn en anderzijds wat de consequenties ervan zijn, is iets waar men vaak geen goed beeld van heeft. Het paste daarom in de besprekingen een beknopte uitleg te geven over de verschillende aspecten van operationele informatievoorziening zoals inhoud, gegevens, administratie, organisatie en ICT. Dat resultaatgericht werken de beschikbaarheid van managementinformatie veronderstelt en wat het vergt om die informatie te verkrijgen, was op zich uit te leggen. De besprekingen hebben de deelnemers het inzicht opgeleverd dat zij vanuit hun leidinggevende rol de komende jaren een stevige klus te klaren hebben. Denk aan realisatie, beheer en gebruik van basisregistraties, aan managementinformatie en aan het ontwikkelen en realiseren van informatie-architectuur en -infrastructuur zoals midoffice en zaakgericht werken.

20


VERBETEREN EN VERNIEUWEN De kerngedachte van het INK-managementmodel is dat de inrichting en de werking van de organisatie afgestemd moeten zijn op de doelen en resultaten die de gemeente wil realiseren. Dit afstemmen is een voortdurend proces. Maatschappij, belanghebbenden en organisatie zijn voortdurend in beweging en inrichting en werking van de organisatie moeten daarop steeds worden aangepast. In de zelfevaluaties is daarom uitvoerig gesproken over verbeteren en vernieuwen van zowel de externe dienstverlening als de interne organisatie. Daadwerkelijk verbeteren en vernieuwen vraagt enerzijds om een heldere koers die inhoudelijk doordacht is, consistent is en samenhang heeft. Dat geldt zowel voor de ‘verticale’ samenhang tussen abstract en concreet, als voor de horizontale samenhang tussen verschillende aspecten zoals inrichting van processen, de inzet van middelen zoals ICT en de vormgeving van processen. Anderzijds vraagt het om verantwoordelijkheid en om doorleefd eigenaarschap. Deze zijde raakt de mentale en emotionele kant, waarin leiderschap voelbaar aanwezig is en daarmee tegengesteld is aan vrijblijvendheid en oppervlakkigheid. Verbeteren en vernieuwen vereist als veranderproces daarmee een passende mix van ‘harde’ en ‘zachte’ factoren. De harde factoren liggen in termen van het INK-managementmodel op de ondernemersas en de middelenas, de zachte factoren op de mensas. In de afgebeelde figuur zijn de harde en zachte kant nog weer anders uitgebeeld: enerzijds de al eerder vermelde PDCA, anderzijds de IMWR met Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren.


21

In de bespreking van de praktische aanpak van verbeteren en vernieuwen is pragmatisch gekeken naar ‘quick wins’ die bijdragen aan zowel externe dienstverlening als interne organisatie-ontwikkeling. In de ene gemeente is een aanpak uitgewerkt voor versnelling van behandeling van brieven, in de andere zijn doorlooptijden voor vergunningen sterk ingekort en in nog een andere is de verbetering van de telefonische bereikbaarheid de drager voor verbeteren en vernieuwen. De achtergrond hiervan was de gedachte dat nog nooit iemand bij de dokter beter is geworden van de diagnose alleen; het gaat uiteindelijk om de therapie. Zo gezien is de ZOE voor menige gemeente een stimulans geweest daadwerkelijk te verbeteren en te vernieuwen.

22


PRAKTISCHE INFORMATIE OVER DE ZOE De ZOE faciliteert de gemeente met een zelfevaluatie op haar organisatie-ontwikkeling, in relatie tot haar ambities als E-gemeente. De centrale vraag luidt: In hoeverre is er consistentie en samenhang tussen de ambities enerzijds en de interne organisatie en de informatievoorziening anderzijds? De deelnemers komen hierover in meerdere sessies bij elkaar. Een web based tool (de Yucan Quality Manager Online van Desk.nl) faciliteert deze sessies. Het INK-managementmodel is het leidend model dat hierbij gehanteerd wordt. De ZOE(-webtool) behandelt de volgende onderwerpen: De INK-positiebepaling ● De resultaatgebieden van het INK-managementmodel (Medewerkers, Klanten en partners, Maatschappij en Bestuur en financiers), die aangeven in welke mate en op welke wijze de gemeente haar externe ambities heeft geformuleerd en gerealiseerd (de webtool is default gevuld met negentien prestatie-indicatoren, verdeeld over de vier INK-resultaatgebieden). De mate waarin resultaatgericht wordt gewerkt, wordt verkregen aan de hand van steeds vijf vragen per indicator: - Hebben we gegevens over de betreffende indicator? - Hebben we daar een prestatienorm voor geformuleerd? - Behalen we de gestelde prestatienorm? - Doen we het beter dan anderen? - Verbeteren we aan de hand van deze inzichten?


23

●

De organisatiegebieden van het INK-managementmodel, in casu Leiderschap, Strategie en beleid, Management van medewerkers, Management van middelen en Management van processen. Hierbij zijn 120 stellingen geformuleerd, verdeeld over de vijf organisatiegebieden en de vier dimensies: activiteit, proces, organisatie en keten.

De Quick Scan Informatievoorziening Aan de hand van elf (eenvoudige) open vragen vormt het management zich een beeld in hoeverre informatievoorziening een managementaangelegenheid is en in hoeverre informatievoorziening aansluit op de externe ambities en de interne organisatie. De INK-veranderscan Met de INK-veranderscan wordt nagegaan hoe groot de kans is op een succesvol verander-/verbetertraject. Dit gebeurt aan de hand van veertig stellingen verdeeld over de onderkende succesfactoren voor veranderingen: verandernoodzaak, leiderschap, verandercultuur en veranderaar. De deelnemers aan de zelfevaluatie zijn leden van de directie en/of het managementteam en mogelijk een aantal sleutelfiguren uit de organisatie. De antwoorden die de deelnemers individueel geven, worden in een tweetal dagen plenair geanalyseerd en besproken. De gesprekken hierover vormen de kern van de zelfevaluatie. Daarin wordt zichtbaar in welke mate de externe ambities en de interne organisatie en informatievoorziening op elkaar zijn afgestemd. Door tijdens deze dagen ook met concrete groepsopdrachten te werken, resulteren deze gesprekken in concrete handreikingen en verbeterpunten. Het proces van de gezamenlijke beeld- en oordeelsvorming staat centraal; de webtool ondersteunt dit proces. De ZOE vergt drie dagen per deelnemer, verspreid over een doorlooptijd van ongeveer één maand. De ZOE wordt begeleid door deskundige adviseurs, die EGEM i-gecertificeerd en INK-auditor zijn.

24


TOT SLOT Zelfevaluatie in Rijssen-Holten: pure winst! De gemeente Rijssen-Holten (circa 36.500 inwoners) heeft in januari 2010 de ZOE uitgevoerd. Jan-Peter de Jager, adjunct-directeur/locosecretaris, daarover: ‘De zelfevaluatie met het INK-managementmodel is ons goed bevallen. We hebben deze gedaan met zijn negenen: directie en managementteam. Omdat we een aantal grote veranderingen voor de boeg hebben, vonden we als directie de tijd rijp onszelf een spiegel voor te houden. We moeten bezuinigen, de verkiezingen komen er aan, we willen meters maken met de e-dienstverlening en we gaan aan de slag met een update van onze strategische visie. Dan is het goed jezelf weer eens de maat te nemen op een gestructureerde en integrale wijze. In ons dagelijkse bestaan doen we dat als management vaak onvoldoende. De aanpak helpt je om in ongeveer 2,5 dag dat beeld scherp te krijgen: waar zijn we goed in en wat kunnen we verbeteren? De begeleiding was professioneel. Met verstand van zaken, zowel op het vlak van het INK-managementmodel als het functioneren van de gemeente, zijn we ondersteund in de zelfevaluatie. Bijzonder was dat we door de begeleider niet een bepaalde richting in werden gestuurd, maar dat we echt zelf ons beeld en de mogelijke verbeterpunten bepaalden; dat hebben we wel eens anders meegemaakt. Zo zijn de uitkomsten niet van een ander, maar echt van onszelf. Dat genereert wel energie in het team. De kans dat er dan ook echt iets mee gebeurt, is daarbij uiteraard gebaat. We hebben uit de zelfevaluatie met elkaar een aantal verbeterpunten opgetekend, zowel op het vlak van organisatie, informatievoorziening als meer mensgerichte aspecten. Deze gaan we met het brede management verder uitwerken en oppakken. Wat ik eigenlijk het beste aan deze zelfevaluatie vind, is dat we als directie en management op deze manier het gesprek zijn aangegaan over zaken die er écht toe doen. We weten nu ook hoe elk van de deelnemers tegen die zo belangrijke zaken aankijkt. Alleen dat al is pure winst.’ Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties

25

Zelfevaluatie in Dronten: ‘chapeau’ De gemeente Dronten (circa 40.000 inwoners) voerde rond de jaarwisseling 2009/2010 de ZOE uit met EGEM i-ondersteuning. Gemeentesecretaris Ronald Kool is daarover heel tevreden: ‘Onze motivatie om de zelfevaluatie te doen lag in onze focus op het ontwikkelen van de dienstverlening en de daaraan verbonden organisatie-ontwikkeling. Managers en directie namen aan de zelfevaluatie deel om samen systematisch onder ogen te zien waar wij staan in onze ontwikkeling. En om ons een voorstelling te maken waar onze focus op ontwikkeling vooral moet liggen om de organisatie en onze werkwijzen beter af te stemmen op onze ambities. Onze dienstverleningsdoelstellingen liggen vast in een meerjarenontwikkelingsprogramma voor de dienstverlening, waar de gemeenteraad in januari 2010 nog een flinke duit voor vrijmaakte. Een stoer en verstandig besluit in tijden van krimp. De krimp mag volgens Dronten namelijk de elementaire dienstverlening geen geweld aan doen. Door het doen van de zelfevaluatie konden we ons gezamenlijk een goed beeld vormen van onze sterke en zwakke kanten. Het INK-managementmodel is inzichtelijk en begrijpelijk voor iedereen. De analyse stelde ons in staat ontwikkeldoelen te formuleren waarmee wij nu al heel concreet verbeterslagen maken. De gemeenschappelijke bewustwording van stand van zaken én het gemeenschappelijk formuleren van die doelen heeft het management een ‘boost’ gegeven. Competenties, betrokkenheid, houding en gedrag zijn gekaderd, waarmee de deelnemers hun werk verder aan het organiseren zijn. Chapeau voor de professionele ondersteuning die ons verder op weg hielp tijdens de ontdekkingsreis naar de goede dienstverlening die ons voor ogen staat.‘

26


postbus 2057

3500 gb utrecht

t (088) 12 66 888

[email protected]

www.ink.nl

postbus 2057

3500 gb utrecht

t (088) 12 66 888

[email protected]

www.ink.nl

Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties

Recommend Documents