Project Kennisbeleid & Sociale Innovatie

Project “Kennisbeleid & Sociale Innovatie”

i

Project “Kennisbeleid & Sociale Innovatie”

ii

iii

Inhoud

iv

Voorwoord

1

Bartiméus

3

Dichterbij

9

Esdege Reigersdaal

17

Koraalgroep

25

Stichting Prisma

31

Reinaerde

37

Zozijn

45

Nawoord

51

Colofon

53

6

Voorwoord Het project Praktijknetwerken Kennisbeleid & Sociale Innovatie. Vanuit een vernieuwend HRM-perspectief handen en voeten geven aan kennisbeleid. Wat houdt dat in? Wat is kennisbeleid nu precies? En sociale innovatie, wat verstaan we daaronder? In het project Praktijknetwerken Kennisbeleid & Sociale Innovatie experimenteert de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) samen met instellingen in zeven projecten die gericht zijn op kennisdeling. Deze ‘pilots’ leveren ervaringen, inzichten en instrumenten op om het kennisbeleid van de VGN en haar instellingen verder te ontwikkelen. De centrale vraag is steeds welke rol de managers en HRM hierin spelen. Wat zijn de voorwaarden dat medewerkers zo goed mogelijk kunnen functioneren in een professioneel klimaat? Hoe zorg je ervoor dat ze kunnen beschikken over kennis die voor hun functie nodig is? Het project levert daarnaast ook een bijdrage aan het beantwoorden van arbeidsmarktgerelateerde vraagstukken, zoals vergrijzing en ontgroening, werving en behoud van personeel en leiderschapsontwikkeling.

1

Vanaf december 2007 zijn zeven instellingen actief met deze vragen aan de slag gegaan, alle zeven op hun eigen manier en met een eigen thematiek. In deze publicatie vertellen deze pilotinstellingen hoe zij hun eigen innovatieve project hebben vormgegeven en welke ervaringen en resultaten zij daarin hebben opgedaan en gerealiseerd. Deze kunnen wellicht als voorbeeld dienen voor trajecten binnen uw eigen instelling. De adviseurs van Kessels & Smit die het project hebben ondersteund sluiten vanuit hun perspectief de publicatie af. De VGN hoopt u met deze publicatie te inspireren om zo wellicht zelf een project rondom kennisbeleid en sociale innovatie te starten. Mevrouw drs. J.E.A.M. Nooren, directeur VGN

2

3

Bartiméus - De leidinggevende als manager en coach van kennis Aanleiding

vanuit het concept van ‘learning on demand’ waarin individuele leervragen het uitgangspunt zijn, gericht op het realiseren van de ambities van Bartiméus.

De voorzitter van de Raad van Bestuur heeft de afdeling HRM de opdracht gegeven voor het ontwikkelen van een management development traject, waardoor de kwaliteit van het huidige management verbetert, de loopbaanmogelijkheden toenemen en de continuïteit van de organisatie voor de toekomst wordt versterkt.

Inhoudelijke resultaten Tussentijdse resultaten Een management development nota waarin een reguliere aanpak stond beschreven voor het scholen van managersgroepen was het startpunt van deze pilot. Begripsbepaling; expliciteren van alle projecten die er al zijn binnen de organisatie en kijken wat hiervan valt onder MD. Bijeenkomsten van een al lopend unitleiderstraject hebben we georganiseerd vanuit het principe dat er geen vastomlijnd plan ligt maar door het scheppen van voorwaarden de eigen leervragen worden geformuleerd. Eindresultaten Op dit moment ligt er een nota over ‘persoonlijke ontwikkeling binnen Bartiméus’, geschreven

Verloop van het proces Kritische momenten in het proces Er werd een bepaalde verzadiging waargenomen onder managers en medewerkers ten aanzien van reguliere scholingstrajecten. Snel werd duidelijk dat er al veel gebeurde binnen de organisatie en dit traject gaandeweg moest aansluiten bij de lopende projecten. De veranderende rol van de manager om te komen van een controle oriëntatie naar een

4

commitment-oriëntatie is een belangrijke voorwaarde. Het gedrag van de manager bepaalt in grote mate de betrokkenheid van de medewerkers. Naast individuele betrokkenheid zijn effectief werkende teams noodzakelijk. Het gaat hierbij om gezamenlijke gerichtheid, wederzijdse steun, open communicatie, in dialoog zijn. Dit leidt tot andere accenten in de rol van manager; de manager als coach, als begeleider en ondersteuner. De manager wordt voortdurend aangesproken op zijn relationele en communicatieve vaardigheden. Succesfactoren in het proces Je kunt makkelijker iets ontwikkelen waarin je goed bent dan iets (aan)leren wat je nog niet kunt (werken aan tekortkomingen). Bewust doen waar je goed in bent, bevordert het zelfvertrouwen, dan ga je gemakkelijker nieuwe uitdagingen, taken en verantwoordelijkheden aan. Daarbij ben je sneller productief en meer effectief. Wat ging er niet goed in het proces? Van belang is dat de boodschap herhaald wordt. Het ‘lerend’ kunnen kijken naar werkproblemen, zeker waar dat de eigen rol aangaat, gebeurt niet opeens. Het loslaten van regels en vaste structuren vraagt een hele cultuuromslag.

5

Sociale Innovatie Inzichten en gedachtegoed We geloven dat medewerkers de organisatie maken: zij zijn het primaire proces en de managers rusten de medewerkers toe om zorg te verlenen. De ontwikkeling van de organisatie Bartiméus is daarmee verbonden aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling. Leren is daarbij een intern proces; iemand ‘wordt’ niet ontwikkeld, iemand ontwikkelt zichzelf. Met prikkels van buiten die worden aangeboden of gezocht. De medewerker kan alleen voor zichzelf bepalen wat en waarvan hij wil leren. Hij is regisseur van zijn

eigen leerproces. Wat het persoonlijke ontwikkelaspect toevoegt, is dat daar waar bij de implementatie vertraging, weerstand, inhoudelijke problematiek of anderszins wordt ervaren, dit niet wordt vertaald als ‘een probleem’, maar als een gelegenheid om er persoonlijk in te leren en verder te komen. Dit kan gezien worden als een omdraaiing van de reguliere aanpak. MD-beleid richt zich veelal op de managersgroep als geheel, en biedt deze een aantal leerprikkels aan die goed voor de groep is. Het is vaak onduidelijk of hier in het werk ook echt iets mee gedaan wordt (‘transferprobleem’).

nen Bartiméus om te groeien naar een lerende expertiseorganisatie, waarbij mensen volledig tot hun recht komen. Zie je andere samenwerkingsverbanden ontstaan of een andere houding van mensen ten opzichte van samenwerking? Vanuit dit gedachtegoed denkt iedereen mee. Innovatie vindt plaats daar waar de ontwikkelingen plaatsvinden, over de afdelingen en de organisatiegrenzen heen. Dat vereist vertrouwen in de medewerkers en in de eigen kracht. Kenniscirculatie betekent ruimte creëren, geen regels en muren en het leren stimuleren.

Is het doel en de ambitie gaandeweg veranderd? Het oorspronkelijke doel was ingegeven door opvolgingsvraagstukken van het management. De in deze nota beschreven wijze van ontwikkelen van medewerkers creëert voldoende kansen hiervoor. De manager krijgt namelijk zicht op de mogelijkheden van het menselijk kapitaal. Het huidige doel richt zich op de ontwikkeling van alle medewerkers, waarbij de persoonlijke ontwikkeling wordt gekoppeld aan de organisatieontwikkeling. Is de sfeer binnen de organisatie veranderd? We staan nog aan het begin van een andere aanpak voor de persoonlijke ontwikkeling bin-

6

Bartiméus, 1 mei 2011 Dit is Jaap. Jaap werkt al 22 jaar bij Bartiméus en hij heeft al diverse veranderingen, verbeteringen, vernieuwingen, nieuwe protocollen, regels en procedures meegemaakt. Jaap zegt van zichzelf dat hij niet snel op de voorgrond treedt, alleen als het echt nodig is en met de cliënt te maken heeft. Hij aarzelde even toen we hem vroegen voor dit interview, maar hij wil graag vertellen hoe hij de laatste ontwikkelingen bij Bartiméus heeft ervaren.

Wat is de belangrijkste verandering de afgelopen drie jaar? “Eigenlijk was dat eerst helemaal niet duidelijk: er was geen concreet plan van aanpak. We werkten gewoon door en er werden geen speciale cursussen opgezet of zo. Mijn leidinggevende legde uit dat het meer ging om een gedachtegoed en voorwaarden scheppen, zodat wij als professionals kunnen ontwikkelen en innoveren. Ik vond het nogal vaag in de eerste instantie.” Wat heeft gemaakt dat je er nu wél blij mee bent? “Doordat onze leidinggevende steeds meer ruimte aan ons als team is gaan geven in tijd én geld, hebben we steeds meer vrijheid gekregen om binnen ons werk te ontwikkelen en te innoveren. Met het persoonlijk ontwikkelbudget kunnen we bijvoorbeeld zelf beslissen of we dat voor onszelf voor een opleiding gebruiken, of dat we dat gezamenlijk inzetten voor de start van een nieuw product voor cliënten.” Wat zijn de effecten hiervan voor jullie organisatie? “Voor de hele organisatie kan ik dat niet overzien: het ene team is hierin verder dan het andere team. Voor ons team betekent deze nieuwe manier van werken dat we sneller nieuwe werkwijzen en methodieken kunnen toepassen en dus sneller in kunnen spelen op de vraag van de cliënt. Maar ook betekent het dat onze persoonlijke ontwikkeling behoorlijk in de lift zit de afgelopen tijd. Geen gezeur met handtekeningen, scholingsaanvragen in drievoud en een stempel van de hoogste baas, maar het gewoon direct en snel regelen met je collega’s.”

7

Zijn er ook nadelen? “Ehm... [denkt even] ...natuurlijk gaat nu niet alles perfect. Vooral in het begin was het vooral lastig om zelf dingen te regelen. Onze leidinggevende vond het ook lastig de controle los te laten. We hebben het hier veel over gehad en uiteindelijk hebben we een goede manier van werken gevonden. Maar het proces van afstemmen en uitvinden wat het beste werkt gaat nog steeds door, dat stopt niet na drie jaar...”

Ervaringen als klankbordlid: leerzaam en waardevol. Ik ben me meer bewust geworden van de wenselijkheid en de noodzaak van kennisontwikkeling, -uitwisseling en verspreiding. Dat betrokkenheid, verbindingen leggen en samenwerken hierbij essentiële aspecten zijn. De doelstelling is om de eigen kwaliteit van dienstverlening binnen de organisatie te verbeteren en om te kunnen anticiperen op voordurende veranderingen ( innovatie trajecten). Door de kennisuitwisseling van klankbordleden en de medewerkers van de pilot-instellingen heb ik meer inzicht gekregen in hoe kennis gemanaged en gecoacht kan worden. Tegelijkertijd heb ik een overzicht van de huidige ontwikkelingen. Een bijkomstigheid is dat ik concludeer dat Diomage actief omgaat met kennis(ervaring)overdracht door onder andere het aanbieden van leeravonden en ronde tafelgesprekken. Ans van der Velden, Diomage

8

9

Dichterbij - De leidinggevende als manager en coach van kennis

daarin zijn of haar eigen pad.

Aanleiding

Inhoudelijke resultaten

Binnen Dichterbij wordt op een serieuze en effectvolle manier gewerkt aan de ontwikkeling van medewerkers en managers. Vooral deze laatste groep heeft een aantal recente ontwikkelingen in de organisatie meegemaakt die hen voor nieuwe opgaven stelt. De nieuwe functie ‘unitmanager’ stroomlijnt een aantal bestaande managementfuncties. Dichterbij vindt het belangrijk voor deze groep managers een ontwikkelomgeving te creëren, zodat zij de bekwaamheden die de nieuwe situatie van hen vraagt, actief en praktisch kunnen ontwikkelen. Deze ontwikkelomgeving is ontstaan uit een estafettedialoog die gevoerd is door unitmanagers, directeuren en ondersteuners van P&O en Leren & Ontwikkelen. Een steeds wisselende groep bouwde in een aantal bijeenkomsten steeds door op de uitkomsten van de vorige groep, zodat in korte tijd en met vertegenwoordiging uit alle betrokken groepen een raamwerk is ontworpen. Hierbij heeft de vraag van de unitmanagers steeds centraal gestaan, zodat er uiteindelijk een Ontwikkelraamwerk is gevormd, dat veel eigen sturing van het leren en ontwikkelen bij de betreffende unitmanager laat. Dichterbij schept de ontwikkelomgeving, de unitmanager kiest

Tussentijdse resultaten Tijdens het ontwikkelproces hebben we anders dan eerder, zeer nadrukkelijk de unitmanagers in de ontwerpersrol gepositioneerd. Daardoor voelden de managers zich ook echt de eigenaar van het ontwikkeltraject. En het management hield de ondersteunende staf met de voeten op de grond: “Geef ons precies de ondersteuning die we nodig hebben - niet teveel, niet te breed, maar heel toegespitst. En als we het, vanuit jullie expertise gezien niet goed formuleren, help ons dan maar om onze ondersteuningsvraag goed te stellen”. Het effect van deze werkwijze is dat in het ontwikkeltrajecten geen focus op competentieprofielen is gekomen, maar op het persoonlijk bekwaam worden om actuele werkkwesties aan te kunnen. Op dit moment is de eerste bijeenkomst gehouden, waarin de unitmanagers, de directeuren, de Raad van Bestuur en de ondersteunende diensten samen de ontwikkelomgeving verkenden. Daarin stonden vragen centraal als: Waar gaan we ons in onze functie op richten? Welke ontwikkelstappen ga ik als unitmanager zetten? Welke leervormen horen daarbij? Wie kan me in dit leren ondersteunen? Daarbij waren de unitmanagers vooral zelf aan

10

zet. Na een aftrap van de Raad van Bestuur, ging men met elkaar in dialoog. Men ervaarde deze werkwijze als verfrissend: de managers hadden aangegeven dat ze niet teveel en te lange toespraken of monologen wilden horen. Daarom gingen ze steeds weer zelf aan de slag met wat ze gehoord hadden. We hebben vooral ruimte gegeven aan het kennismaken met elkaar. Want in zo’n grote organisatie is het niet meer vanzelfsprekend dat je elkaar kent.

11

En elkaar niet kennen betekent ook vaak dat je elkaars kwaliteiten niet of onvoldoende kent. En dat is iets waarbij wij als projectgroep kunnen ondersteunen: mensen bij elkaar brengen zodat kennis kan stromen. Na afloop van de startdag werd de ruimte voor het kennismaken met elkaar en het uitwisselen van ervaringen als heel waardevol gezien. Men vraagt ons daar in de loop van het traject veel ruimte voor te maken. We merken dat wel bij meerdere van onze leer-

trajecten die we ontwerpen. De behoefte aan nadere kennismaking en uitwisseling is in zo’n nieuwe organisatie zeker zo groot als het bewust ontwikkelen van competenties in het vak. ’s Middags hebben we een ‘proeverij’ georganiseerd: een aantal workshops waarin managers een indruk konden opdoen van hoe ze zich door middel van dit traject zouden kunnen ontwikkelen. Dat varieerde van coaching en intervisie tot projectmatig werken, budgetteren en vitaliteitbeleid. Ook dit werkte erg goed. Vooral ‘het zelf kunnen kiezen’ en het feit dat we geen voorgekookt programma hebben, werd gewaardeerd. P&O is ‘onzichtbaar’ geweest op de dag, het ontwikkeltraject is echt van de managers zelf. Op basis van wat ze specifiek willen ontwikkelen, gaan ze om ondersteuning vanuit de staf Leren & Ontwikkelen vragen (bijvoorbeeld: ‘help me bij het voorbereiden van mijn workshop/presentatie’; hoe kan ik het best leren omgaan met de nieuwe budgetrichtlijnen?’).

king met collega unitmanagers en de ondersteunende staf. Door zoveel als mogelijk gebruik te maken van binnen Dichterbij aanwezige expertise, hebben we een kennisnetwerk binnen Dichterbij aangeboord, dat steeds verder uitgebouwd wordt. Zo worden verbindingen gemaakt tussen alle voorheen losse processen en locaties. Verloop van het proces Het proces is steeds gericht op het samen vormgeven. Daarbij lag het initiatief in eerste instantie bij Leren & Ontwikkelen, maar al vrij snel hebben de managers zelf en twee directeuren het eigenaarschap overgenomen. We hebben vooral geleerd dat het transparant zijn over wie de echte eigenaar van het ontwikkeltraject zou moeten zijn, een belangrijke stap is. Toen die stap eenmaal gezet werd, ontstonden gezamenlijk krachtiger gedachten over invul-

Eindresultaten We zijn eigenlijk net gestart, dus er is nog geen einde in zicht. Met deze pilot is een basis gelegd voor een management ontwikkelingstraject dat de unitmanagers, samen met hun directeuren, zelf laat sturen. Het verwerven van bekwaamheden gebeurt in constante wisselwerking met praktijkvragen en in samenwer-

12

ling, vorm en focus van het traject voor de unitmanagers. Leren & Ontwikkelen heeft daarin steeds de goede balans gezocht tussen leiden en volgen: het management stimuleren om keuzes te maken en ondertussen ook voorbereidingen treffen om die gemaakte keuzes snel te kunnen helpen realiseren. Het verduren van een onzekere periode en daarin telkens weer het contact opzoeken, was een waardevol leerproces voor Leren & Ontwikkelen. Tijdens het ‘in estafette’ ontwerpen van het ontwikkeltraject werd ook al geleerd: wat vonden andere collega’s in de vorige bijeenkomst belangrijk en hoe verhoud ik me daartoe? Door met een wisselende groep te werken - directeuren, unitmanagers, P&O mensen, L&O mensen, externen – werden we gedwongen om steeds opnieuw te reflecteren op eerder gemaakte keuzes en zo toe te werken naar een ‘gedragen’ voorstel voor alle unitmanagers. Dit heeft zeker een verdieping van het ontwerp opgeleverd. Wat we lastig vonden in het ontwikkelproces was dat we soms veel geduld moesten hebben. Je moet als ondersteuner telkens weer bedenken: wie moet zijn rol pakken, hoe kan ik dat vanuit een ondersteunerrol stimuleren, moet ik daar misschien in prikkelen? Dat kost tijd en energie. En vooral: je moet de neiging weerstaan om het dan maar zelf te doen...

13

Sociale innovatie Wat echt veranderd is ten aanzien van de oorspronkelijke doelstelling van het ontwikkeltraject is dat we ons aanvankelijk richtten op het ‘leren ten aanzien van de gevraagde competenties’ - nu is het meer het ‘interactief ontwikkelen van de nieuwe functie’. Onze belangrijkste nieuwe uitgangspunten voor vormgeven aan ontwikkeling zijn: Volgen van de beleidscyclus. Het leren is gekoppeld aan de beleidscyclus en wordt door de manager als zinvol en tijdig ervaren. Aansluiten op vraag in plaats van aanbod: individueel leren, maatwerk trajecten die uit gaan van de persoonlijke ontwikkelvraag in plaats van standaardtrajecten. Gebruik maken van eigen ‘Dichterbij’-kennis, in plaats van externe experts. De kans op een goede borging en interne kennisdeling is dan veel groter. Het ontwikkeltraject samen ontwikkelen met relevante betrokkenen. Zij weten precies wat wel en niet gaat werken.

Ursela Smits, unitmanager bij Dichterbij was lid van het ontwerpteam. Hoe heb je het proces ervaren tot en met de startdag van het ontwikkeltraject? “Het werken in een ontwerpteam om te komen tot verschillende inzichten voor het MD traject heb ik als positief ervaren. Het zoeken naar verschillen en overeenkomsten om van daaruit te kijken naar behoeftes en wensen voor het MD traject was een boeiende zoektocht. Binnen Dichterbij wordt op vele manieren gewerkt aan kwaliteit en kwantiteit van zorg waarin de cliënt centraal staat. Het uitwisselen van verschillende manieren, delen van best practices en erkennen met elkaar dat er nog veel te verbeteren valt, geeft inzicht in de complexe situatie waarin de organisatie zich bevindt. De bereidheid om van en met elkaar te leren moet er zijn door als manager een actieve houding aan te nemen tijdens dit traject. In het ontwerpteam is veel gesproken over het geen behoefte hebben aan monologen en presentaties waarin sprekers eenzijdig informatie geven. Door de opzet van de startdag waren er interactieve, maar ook passieve momenten. Sommige presentaties duurden te lang, de workshops ‘s middags hadden interactiever mogen zijn. Het informele deel door de dag heen vond ik erg leuk en waardevol, elkaar ontmoeten, met elkaar in gesprek gaan. Daar ligt de kern van kennisdeling en ontwikkeling. De geluiden van collega’s dat het elkaar ontmoeten waardevol is moet, denk ik, als feedback meegenomen worden voor vervolg. Het in dialoog gaan met kleinere groepjes met daarin gericht een opdracht of vraagstelling is voor het vervolg van belang.” Waarom is participeren in dit project belangrijk voor jouw regio? “Voor de regio en de managers is het van groot belang om in het krachtenveld van maatschappelijke ontwikkeling, marktwerking en complexe/veranderende wet en regelgeving, mee te ontwikkelen in deze veranderende omstandigheden. Van managers wordt een integrale verantwoording verwacht, dit brengt de noodzaak met zich mee om integraal veel kennis op te doen, maar vooral te weten waar je kennis en ervaring kan vinden in de organisatie en daar-

14

buiten. Het interne/externe netwerk wordt steeds belangrijker; dit vraagt een actieve en open houding van de managers. Het stimuleren van ondernemerschap is nog geen gemeengoed in de gehandicaptensector en vraagt om een andere houding van iedereen. De manager heeft hierin een voorbeeldfunctie.”

Wat zijn voor jou persoonlijk de belangrijkste dingen die je geleerd hebt? “Voor mij was het breder kijken dan je eigen regio een eye-opener. Het buiten de grenzen van de eigen regio kijken is iets wat ik te weinig doe en waar ik meer gebruik van wil maken. Hetzelfde geldt voor het delen van dilemma’s met collega’s; dat merk ik weer als ik anderen tref.” Welke stap moet de organisatie volgens jou nu zetten om sociale innovatie (het ontwikkeltraject) voort te zetten? “Het faciliteren van ontmoetingen is een succesfactor. Als ‘ontmoeting’ niet gepland wordt, zal er weinig van terecht komen in deze fase van ontwikkeling. Het aangaan van een ontwikkelcontract met je directeur vind ik een goede zaak; hierdoor spreek je ook wederzijdse verwachtingen af en kan je elkaar aanspreken op afspraken. Dit verwachten we van medewerkers, dus geldt het voor managers en directeuren ook.” Wat vraagt dit van jou? En van anderen? “Van mij vraagt dit een open houding; het geven van feedback en ontvangen staat hierin centraal. Om te komen tot sociale innovatie is contact met elkaar van groot belang. Leren doe je met en van elkaar; dit vraagt ook van de ander bereidheid en inzet. Maar ook grenzen aangeven aan hetgeen de organisatie van mij als manager vraagt, balans tussen ode en werkelijkheid, kaders en cultuur, waar kan ik invloed op uitoefenen en waarop niet, om alles te zien als een uitdaging is cliché. Realistisch zijn naar elkaar vind ik hierin heel belangrijk om ook een veilige omgeving te krijgen waarin je kan en mag leren.”

15

De besproken innovatieprojecten en ervaren dilemma’s daarin zijn herkenbaar en het delen van kennis, ervaringen en successen met de pilotorganisaties heb ik als zeer inspirerend en waardevol ervaren. De uitdaging blijft de verbinding te maken met het beoogde resultaat voor ogen en tegelijkertijd gerichte aandacht te hebben voor processen die op je pad komen en mogelijk eerst wat anders vragen. Anita Lubbers, opleidingscoördinator De Zijlen

16

17

Esdégé-Reigersdaal - De leidinggevende als manager en coach van kennis Tussen bos en bomen Beroepsontwikkeling bij Esdégé-Reigersdaal Het ging over deskundigheidsbevordering van managers. Eerlijk gezegd ging het over ideeën die een aantal mensen hadden over de deskundigheidsbevordering van managers. Het was iets dat voor hen al een tijdje in de planning zat. Ideeën over de vormgeving waren er, onderwerpen waren er, uit te nodigen sprekers waren in beeld. Het genoemde aantal mensen was er eigenlijk wel uit. Het moest alleen nog even geregeld worden. Dachten we. Wat hadden we ter beschikking? We hadden kennis uit de vele en regelmatige contacten met managers. We hadden onderwerpen die managers een jaar terug hadden aangegeven naar aanleiding van een aantal workshops over verzuim. De workshop als werkvorm werd op prijs gesteld. Deze vorm zag men als goede vorm (keuze mogelijkheid, kleine groep) om ook andere onderwerpen te bespreken. De onderwerpen die genoemd werden zijn: succesvol feedback geven; het voeren van een slecht nieuws gesprek; teamrollen en teamsamenstelling; het voeren van een verzuimgesprek; hoe blijf ik de baas over mijn agenda?;

inwerken en geschiktheid beoordelen; het houden van selectiegesprekken; rechten en plichten van medewerkers; coachingsvaardigheden; hoe haal ik meer uit een POP-gesprek? Allemaal eigenlijk vooral praktische vragen en praktische onderwerpen. Daarnaast hadden we nog meer materiaal. Er was een verslag van de supervisor die bij Esdégé-Reigersdaal (ER) in dienst is. Deze supervisor werkt nu ruim acht jaar bij ER en heeft in die jaren heel wat medewerkers gesproken over zaken waar zij in de uitvoering van hun werk tegen aan lopen. Zijn ervaringen heeft ie halverwege 2007 in de vorm van een notitie onder de aandacht gebracht. Centraal in zijn verhaal staat het belang van communicatie en daaraan gekoppeld de nadruk op het besef dat we in het werk als persoon zelf het belangrijkste instrument zijn. Vanuit die optiek is het van belang om aandacht te besteden aan het kennen van jezelf: je eigen stokpaardjes, je frustraties, positieve en minder positieve ervaringen. Wanneer je daar meer zicht op hebt, ben je je ook meer bewust van de invloed daarvan op de samenwerking met anderen en de ondersteuning die je aan anderen biedt. Waardevol dus. De notitie geeft aanleiding om na te denken over de vraag of, en zo ja, hoe bewust we binnen ER aandacht besteden aan beroepsontwikkeling in relatie tot de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Deze notitie is aangegrepen als aanleiding om

18

de activiteiten op het gebied van de deskundigheidsbevordering echt in te zetten. Zoals gezegd was er een aantal mensen dat reeds langer broedde op een te ontwikkelen traject voor managers. Dit aantal mensen werd een groepje. Vervolgens vroegen zij een aantal verondersteld gelijkgestemden om aan te sluiten. Zo ontstond er een werkgroep of initiatiefgroep bestaande uit: twee managementcoaches, arbeidsdeskundige, supervisor, opleidingsfunctionaris en manager PO&O. Het was een enthousiaste groep die vele mogelijkheden zag. Geheel in lijn met de werkwijze van ER zou deze club de verdere vormgeving ter hand nemen en voor de uitvoering gaan zorgdragen. Het liep iets anders. Op 6 november 2007 bezocht een van de betrokken mensen de VGN-bijeenkomst

‘Praktijknetwerken Kennisbeleid en Sociale Innovatie’. Tijdens deze bijeenkomst werd een aantal pilots gepresenteerd. Pilots waarin het mogelijk was om met ondersteuning van een organisatieadviseur van Kessels & Smit invulling te geven aan activiteiten op het gebied van kennisontwikkeling en/of sociale innovatie. Na ampele overwegingen is besloten om de voorgenomen activiteiten van ER op het gebied van de deskundigheidsbevordering van managers als pilot voor te dragen. Deze voordracht werd door VGN en Kessels & Smit akkoord bevonden. Vanaf dat moment werden de activiteiten van ER onderdeel van de pilot ‘De leidinggevende als manager en coach van kennis’. Het voordeel hiervan was dat er èn ondersteuning van een adviseur van Kessels & Smit aan de pilot werd gekoppeld èn dat regelmatige terugkoppeling en ondersteuning van collegaorganisaties onderdeel van de pilot uit zou gaan maken. Anders dan dat we gewend waren, maar toch. Ook in deze nieuwe hoedanigheid ging de groep onverminderd enthousiast voort. Een eerste activiteit was het bedenken van een vorm waarin we clustermanagers zouden kunnen bevragen op hun ontwikkelings-, deskundigheidsbevorderingswensen. Er werd voor gekozen om dit te doen op een beleidsdag (een dag die acht keer per jaar wordt georganiseerd en waar alle

19

managers aanwezig zijn. Deze dagen worden ingevuld aan de hand van zelf ingebrachte onderwerpen, sprekers van buiten, beleidszaken etc.). We zouden een deel van die dag invullen aan de hand van een zestal thema’s. Deze thema’s waren: communicatie; macht; empowerment; Ik, leidinggevende(n) en Esdégé-Reigersdaal; maakbaarheid en onvoorspelbaarheid en ten slotte het thema verbinding. De thema’s waren voor een deel afgeleid uit de hiervoor genoemde onderwerpen uit de workshops, voor een deel uit gesprekken met managers, voor een deel uit de notitie van de supervisor, voor een deel gebaseerd op eigen indrukken. Hoe dan ook, naar de inschatting van de groep waren het allemaal onderwerpen die direct samenhingen met de rol van eindverantwoordelijk manager. De gekozen vorm was leuk. Ieder thema zou door een groep van 8 à 10 (cluster)managers besproken worden. Hiervoor hadden we zeven managers bereid gevonden. Zij hebben in de twee weken voorafgaand aan de beleidsdag op vier namiddagen uitgebreid met elkaar over de thema’s gesproken. Deze levendige discussies werden opgenomen. En van deze gesprekken zijn filmpjes gemaakt. Die filmpjes waren bedoeld om het onderwerp te introduceren en een voorzet te geven voor de wijze waarop daar verder met elkaar over gesproken kon worden.

Iedere bespreking zou ook een gespreksleider kennen. Dat zou iemand uit de initiatiefgroep zijn. Aldus geschiedde. 4 maart was de beleidsdag. De beleidsdag werd gevolgd door een bijeenkomst waarop de gespreksleiders hun ervaringen hebben uitgewisseld. Deze ervaringen liepen sterk uiteen. Enerzijds was er de ervaring dat de aangedragen onderwerpen aansloten en tot interessante discussies opriepen. Anderzijds lukte het moeizaam om het abstracte thema te vertalen naar meer concrete punten. De verschillende ervaringen waren aanleiding om te gaan zoeken naar verklaringen. Want het was toch raar. Hoe kwam het toch dat zo’n goed idee niet de uitwerking krijgt die we er van verwachtten? vroegen we ons af. Wat speelde er? Misten we iets? Hadden we iets over het hoofd gezien? Wilden wij als groep per se iets dat anderen niet zagen of niet wilden? Met onze vragen kwamen we bij de managers terecht. Tijdens een bijeenkomst met een groep managers hebben we onze vragen en ‘worsteling’ gedeeld en besproken. Wonderbaarlijk genoeg vonden ze dat we onnodig ingewikkeld deden. Want er is veel nieuwsgierigheid naar elkaar en naar abstracte kennis. Er is behoefte aan beroepsontwikkeling, vergroting van zelfinzicht en verrijking van professionele instrumenten. Er is bereidheid om met elkaar uit te wis-

20

selen, te discussiëren, elkaar te ondersteunen en kennis met elkaar te delen. En bovenal is er veel vertrouwen in de opvattingen en het aanbod van de initiatiefnemers. Daarom niet te veel met elkaar over het traject praten maar vooral aan de slag. Dus De initiatiefgroep is uitgebreid met een aantal managers. De notitie van de supervisor is binnen de organisatie breed verspreid en op verschillende plekken op verschillende manieren onderwerp van gesprek. Op korte termijn zullen we uiteraard ook recht gaan doen aan de praktische vragen. In workshopvorm. Daarnaast zullen we bijeenkomsten organiseren waarvoor we sprekers uitnodigen die rondom de thema’s macht, leiderschap en zingeving, prikkelende uitnodigende presentaties kunnen geven. Ook anderszins zullen we allerlei mogelijkheden aangrijpen om tot kennisuitwisseling te komen. Het vervolg op al die activiteiten zal zich als vanzelfsprekend aandienen. Soms als resultaat van een gezamenlijk zoeken, soms als resultaat van de overtuiging van enkelen. Beide is goed. Alkmaar, 4 juni 2008

21

Karina Zukowska Hoe heb je het proces ervaren? “Na een enthousiaste start ontstond een bepaalde mate van vertwijfeling die er uiteindelijk toe leidde dat we weer zijn thuis gekomen bij wie we zijn. We hebben eigenlijk geprobeerd iets vorm te geven dat niet past binnen de manier van werken van onze organisatie. We werken hier op een manier die authentiek leiderschap bevordert. Kennis valt dan samen met elk individu en diens persoonlijke leerweg en ervaring. Die kennis is maar gedeeltelijk te expliciteren. Eigenlijk zijn we via dit project doorgeschoten in vraagsturing. We wilden door het bundelen van individuele wensen abstraheren tot collectieve trajecten. Dat werkt niet, dat weten we nu weer. Het was fijn om te ervaren dat er intern voldoende wederzijds vertrouwen is tot vruchtbare feedback. In dit geval luidde de feedback: gewoon blijven doen wat je al deed – daar hebben we iets aan.” Waarom is het project belangrijk voor jullie organisatie? “Voor een organisatie is het belangrijk om voortdurend bezig te zijn met sociale innovatie en kennisdelen. Dit project bood daar weer een nieuwe mogelijkheid toe.” Wat zijn voor jou persoonlijk belangrijke dingen die je geleerd hebt? “Ik heb er van geleerd dat je pas in staat bent zaken als eenvoudig te benaderen als je inzicht hebt in de complexiteit. Ofwel: er is niets zo moeilijk als gewoon makkelijk doen. Dat makkelijk doen lijkt soms té makkelijk. Terwijl nu gebleken is dat wij het in dit traject juist te moeilijk hebben gemaakt. Het was effectiever geweest om eenvoudig te doen wat we al in voorbereiding hadden. Ook heb ik geleerd dat authenticiteit niet overdraagbaar is, dan word het cultuurdwang.” Welke stap moet de organisatie nu zetten om sociale innovatie voort te zetten? “De kunst is om in alle verscheidenheid die er is voldoende gemeenschappelijke aspecten te vinden om verbinding te maken. Op die verbindingspunten kan (kennis) gedeeld worden. We

22

kunnen collectief stimuleren deze bijna individuele manier van kennis delen steeds op te zoeken en te faciliteren. Zo kunnen we de krachtige aansluiting die er op al die punten is verder ontwikkelen.”

Wat vraagt dit van jou of van anderen? “Het vraagt betrokkenheid, alertheid, ruimte voor eigenheid, een kritische blik en handelen.”

23

“Wat is het leerzaam, leuk en nuttig om elkaar te ontmoeten en ervaringen uit te wisselen rondom kennisdelen. Dit bewijst maar weer eens dat het gewoon doen al zo veel oplevert.” “Wat een leuke manieren zijn er bedacht om met elkaar in gesprek te komen, bijvoorbeeld elkaar interviewen en ‘roddelen’ over elkaar. Er was een actieve inbreng nodig, waardoor je vanzelf betrokken werd en het ging leven.” “Tijdens de bijeenkomsten hebben we eigenlijk continu kennis gedeeld.” “Veel herkenning en handvatten voor eigen organisatie.” “Ik zie uit naar de slotbijeenkomst.” Ellen van Breemen, Locatiemanager Kinderdagcentrum Omega, Amsterdam

24

25

Koraal Groep - De kennis- en ervaringsmatrix Koraalgids Aanleiding ‘Het aanbrengen van een verdieping in de reeds bestaande Koraalgids’ was de oorspronkelijke ambitie van de Stichting Koraal Groep om dit project te starten. De Koraalgids is een kennisatlas over allerlei zorginhoudelijke thema’s op het intranet van de Koraal Groep. In de Koraalgids gaat het om kennis van individuele medewerkers op basis van (vak)opleiding, ervaring en/of specifieke aandachtsgebieden van deze medewerker. De Koraalgids heeft tot doel deze kennis te ontsluiten en het delen ervan met collega’s mogelijk te maken. Het delen van informatie en kennis is van belang om onze visie op zorg én sociaal beleid gestalte te geven. Want naast het delen en verruimen van de aanwezige kennis voor het primaire proces, ontstaat ook inzicht in de kennis en competenties die nog ontwikkeld moeten worden. Zo ontstaat een integrale samenhang tussen competentiemanagement, opleidingsbeleid en ons kennisbeleid.

Inhoudelijke resultaten Een multidisciplinaire projectgroep heeft in enkele bijeenkomsten inhoud gegeven aan de

verdere uitwerking van de Koraalgids. In de projectgroep waren niet alleen medewerkers betrokken vanuit het zorginhoudelijke proces, maar ook vanuit opleidingen, communicatie en automatisering. Aanvankelijk was het de gedachte om de digitale kennisatlas verder door te ontwikkelen. Maar al snel zijn we tot de conclusie gekomen dat naast een digitaal systeem vooral een interactief proces op gang gebracht moest worden, want kennisdelen is mensenwerk. Het belang van dit interactieve proces is dat mensen elkaar kunnen ontmoeten en dan vragen en antwoorden (kennis) delen. Het toepassen van het model van de ‘kenniskringloop’ en van de verschillende werkmethoden die door bureau Kessels & Smit werden aangereikt, hebben ons geholpen tot dit besef te komen. Het eindresultaat is nog niet bereikt. Wij zijn nog druk bezig met het verder uitwerken van de Koraalgids als digitale kennisatlas. De nieuw toegevoegde dimensie is het ontwikkelen van werkvormen waarin medewerkers elkaar ontmoeten om kennis te delen. Deze ontmoetingen worden bewust gestuurd om voldoende opbrengst te genereren voor de deelnemers én de Koraalgids. Na een inventarisatieronde zijn de vele kennisvragen binnen onze stichting gebundeld tot specifieke kennisgebieden. Het concretiseren van vragen naar kennisgebieden is van belang om samenhang

26

te kunnen aanbrengen met opleidingsbeleid en competentiemanagement. Een voorbeeld van een kennisgebied is de doelgroep ‘licht verstandelijk gehandicapten’ (LVG). De Koraal Groep bestaat uit tien werkstichtingen met verschillende producten en diensten op het gebied van behandelen, verblijf, dagbesteding, onderwijs en arbeidsintegratie voor verschillende doelgroepen, waaronder de doelgroep LVG. Om onze cliënten in deze doelgroep goed te kunnen ondersteunen, hebben onze medewerkers specifieke kennis en vaardigheden nodig. Kennis en vaardigheden die vanuit full-service nog beter kunnen worden gedeeld en gecombineerd. Dit leidt tot een verbeterde aansluiting binnen ons aanbod van producten en diensten en tussen de medewerkers van de verschillende werkstichtingen. Vandaar dat ons eerste kennisgebied rondom dit thema inhoud zal krijgen. Dit gaan we doen door bijeenkomsten te organiseren, waarbij dit thema besproken zal worden. Deelnemers aan de themabespreking zijn groepsbegeleiders, leidinggevenden en gedragswetenschappers uit de verschillende werkstichtingen die met deze doelgroep werken. Er is bewust gekozen voor een multidisciplinaire groep, omdat afstemming binnen deze professionals een belangrijke randvoorwaarde is om goede ondersteuning te bieden aan onze cliënten. De eerste bijeen-

27

komst is gepland in augustus 2008. Naast het delen van kennis en ervaring is ook ons doel om de gedeelde kennis te expliciteren en te borgen in de Koraalgids. De resultaten van deze interactieve bijeenkomsten worden ook gebruikt om nieuwe opleidingen te ontwikkelen. Die zullen straks meer modulair opgebouwd en competentiegericht zijn, in lijn met de verschillende kennisgebieden. Verloop van het proces De Stichting Koraal Groep heeft ruim 3.600 medewerkers, verspreid over vele locaties in de provincies Noord-Brabant en Limburg. Deze omvang én spreiding is bepalend voor de wijze waarop het project nu wordt ingevuld. Daarnaast is het van belang dat onze medewerkers het delen van opgedane kennis en ervaring vanzelfsprekend gaan vinden. De interactie tussen mensen via een gesprek of digitaal medium is hiervoor nodig. Een kritische succesfactor daarbij is het geven van de juiste impulsen aan een cultuurontwikkeling, waardoor kennis gemobiliseerd wordt. Een andere succesfactor is de bewustwording dat het gaat om een impliciet proces. Binnen de hectiek van alle dag dreigt het deelnemen aan activiteiten rondom kennis delen namelijk wel eens een lagere prioriteit te krijgen. Het vraagt daarom continue aandacht om dit impliciete proces telkens weer te expliciteren.

Ook een goede motivatie van medewerkers is een belangrijke succesfactor. We mogen stellen dat dit wel goed zit binnen onze organisatie. En door het benoemen van de juiste kennisgebieden zullen medewerkers verder gestimuleerd worden om hun kennis te delen. In het jaarlijkse competentiegesprek zal in de toekomst aan de orde komen welke kennis de medewerker heeft om de Koraalgids te versterken en welke opleidingsmodules nog noodzakelijk zijn om over de juiste kennis te beschikken. Maar het blijft natuurlijk altijd een uitdaging om vooraf helder te maken wat de meerwaarde en opbrengst is van een dergelijk traject. Sociale innovatie Om de inzichten en het gedachtegoed van Koraal Groep richting te geven heeft de projectgroep een visie op kennisdelen geformuleerd. Samengevat is onze visie dat de medewerkers van Koraal Groep het belangrijkste middel zijn om de doelen van Koraal Groep te realiseren. Onze medewerkers gebruiken hun kennis, vaardigheden en competenties als belangrijkste instrumenten om op een adequate wijze in te spelen op vragen en behoeften van onze cliënten. Dit doen we vanuit een professioneel klimaat. Dat is voor ons een klimaat waarin onze medewerkers steeds kunnen beschikken over alle in de organisatie aanwezige kennis. Dit betekent dat het delen van kennis vanzelfspre-

kend is en dat elke medewerker de verantwoordelijkheid draagt om hierin een actieve rol in te nemen. Om dit delen van kennis te stimuleren en te faciliteren beschikken we over een adequaat hulpmiddel, in de vorm van de Koraalgids, dat voor alle medewerkers toegankelijk is. Gaandeweg het project is niet het doel en de ambitie veranderd, maar is wel de wijze waarop we ons doel gaan bereiken veranderd. Zoals we eerder al beschreven, zullen we het niet redden met alleen een kennisatlas op intranet. Het is juist de relatie tussen mensen die de effectiviteit van kennis delen een extra impuls zal geven. De combinatie van de Koraalgids met interactieve bijeenkomsten rondom specifieke kennisgebieden moet hierin voorzien. Hoewel we ons goed realiseren dat door de omvang en spreiding van de organisatie een (digitaal) systeem onmisbaar is, zal het intermenselijk aspect in dit project voorop staan.

28

Jan Reintjens Toen we de eerste keer bij elkaar kwamen om te praten over het project ‘Koraalgids fase 3’ was ik enthousiast over het idee: informatie/kennis op het niveau van de individuele medewerker ontsluiten ten behoeve van de organisatie. De gedachte er achter: we hebben ruim 3.600 mensen in dienst en er is veel kwaliteit in huis, maar hoe krijg je de informatie die hoort bij de medewerkers, gedeeld? Omdat onvoldoende bekend is waar welke kwaliteit in huis is, wordt vaker het ‘wiel opnieuw uitgevonden’. Ook wordt er soms gezocht naar oplossingen voor specifieke problemen, waarvan de kennis wel aanwezig is binnen de organisatie, maar niet bekend is waar. Voor mij was op dat moment duidelijk dat als een dergelijk idee uitgewerkt zou worden, dit laagdrempelig en eenvoudig moet zijn, waardoor het veel medewerkers aanspreekt. Vergelijkbaar met de rubriek ‘te koop en te ruil’ binnen ons intranet. Deze rubriek trekt verreweg de meeste lezers binnen onze organisatie. En wat nog belangrijker is: deze rubriek wordt gelezen door àlle medewerkers, dwars door de organisatie heen. Er waren verschillende ideeën, zoals een combinatie van ‘wikipedia’ en de interne telefoongids, waarin medewerkers zelf informatie zouden kunnen toevoegen. Toch ontstond op een bepaald moment twijfel: zou ik zelf informatie op een medium als intranet zetten? Maar ook: waarin meen ik zelf deskundig te zijn? Gevolgde vakopleidingen geven de garantie dat je ooit voldaan hebt aan de toen geldende eisen, maar hoeveel informatie uit die, ooit gevolgde opleidingen heb ik echt nog paraat? Werkervaring met specifieke doelgroepen? Ook dat is weer een poos geleden. Natuurlijk: de ervaring is er, maar ook de behandelwijze zal in de loop der tijd gewijzigd zijn. Blijft over specifieke kennis waarvan ik zelf denk dat deze bruikbaar zou kunnen zijn voor anderen. Daar waar mijn interesse echt ligt, ga ik er voor. En is de kennis beschikbaar. Ik denk dat bij ieder mens zo werkt. Het is dan verder afhankelijk van hoe de persoon zich al dan niet

29

bescheiden opstelt en bereid is deze kennis te delen. Mijn conclusie, alles overdenkend, is dat het maken van een dergelijk informatiesysteem bepaald geen sinecure is. Daarom ben ik blij met de externe deskundigheid van bureau Kessels & Smit. De zorgvuldigheid, gepaard met onderzoek, naar de wenselijkheid van een kennisgids en andere vormen van kennisuitwisseling maakt me enerzijds onrustig, omdat ik sneller wil werken. Aan de andere kant vind ik het interessant om te zien of de gedachten die ik er over heb, overeenkomt met de gedachten die anderen daarover hebben. Medewerkers moeten er naar mijn mening van overtuigd zijn dat ze zelf kunnen bijdragen aan het kennisdelen binnen de organisatie. Deze kennis moet eenvoudig beheerd kunnen worden door de medewerker zelf. De medewerker moet gestimuleerd worden om zijn of haar kennis te delen. Op welke wijze, daar ben ik zelf nog niet uit. In ieder geval zal de individuele medewerker zich daarbij veilig moeten voelen.

De vorm in het proces naar de scherpte van de inhoud vond ik een boeiend en prikkelende reis. Sterk in het binden en boeien van de pilots naar de klankbordleden en andersom. Mijn dank. Karin Berg, opleidingsadviseur Amsta

30

31

Prisma - Het profiel van de kenniswerker

Meesters in doen Aanleiding Diverse interne en externe ontwikkelingen waren voor Prisma, in het najaar van 2007, aanleiding om de huidige competentieprofielen van de begeleiders in de directe zorg door te ontwikkelen. Ondersteuningsvragen van cliënten veranderen en worden complexer. Hierdoor verandert de zorg, de ondersteuning en de diensten aan cliënten, waardoor vragen gesteld worden als: wat vraagt dit van de begeleiders en hoe kan dat vertaald worden naar passende competenties? Ook horen we steeds vaker opmerkingen als: voor mijn functie, met deze doelgroep worden heel andere competenties gevraagd! Zowel medewerkers als management binnen Prisma vonden het daarom belangrijk om de huidige competentieprofielen te herijken en door te ontwikkelen. We beginnen bij een basisprofiel voor de begeleider om vervolgens een profiel te ontwikkelen voor de begeleider aan cliënten met een specifieke ondersteuningsvraag/problematiek, zoals begeleiders van cliënten met ernstig probleemgedrag. Hierbij was van groot belang om in het ontwikkelingsproces rekening te houden met het feit dat het profiel geen doel op zich is, maar een middel voor managers, medewerkers en medewerker-

service om doelen te bereiken, zoals: voor (aankomend) begeleiders: een beeld wat je moet kennen en kunnen, de verwachtingen vanuit de organisatie, een spiegel: waarin kan ik nog groeien; voor de manager te gebruiken bij het periodiek gesprek: zicht op talenten en ontwikkelpunten van de begeleider, bij werving en selectie; voor medewerkerservice: bij werving en selectie van (nieuwe) begeleiders, bij functiebeschrijvingen, bij de start van de ontwikkeling van opleiding en scholing en bij het formuleren van de opleidingsvraag aan het (reguliere) onderwijs. Dit was tevens aanleiding om na te denken hoe de profielen er zo uit kunnen zien, zodat ze geschikt zijn voor deze diverse doeleinden en gebruikers. De aanpak In januari is, na een startbijeenkomst, gestart met 2 werkgroepen van ongeveer 12 deelnemers. Er is een oproep gedaan aan managers en begeleiders met de vraag wie er een bijdrage wil leveren aan dit (door)ontwikkelproces. Hierop is enthousiast gereageerd. Om deelnemers de vrijheid en de ruimte te geven mee te denken is ervoor gekozen een werkgroep met managers en een werkgroep met begeleiders

32

samen te stellen. De werkgroepen zijn afzonderlijk 2 keer bij elkaar geweest. Werkende weg is er nagedacht en input geleverd voor het uiteindelijke product. Deelnemers vonden dit een prettige werkwijze omdat nog niet alles vast lag. Er was en is een invloed geweest op het resultaat. In een eindbijeenkomst is, op uitdrukkelijk verzoek van de verschillende werkgroepleden, ervoor gekozen om het concept gezamenlijk inhoudelijk te toetsten. Tussentijds zijn de medewerkers via verschillende informatiekanalen geïnformeerd. Inhoudelijke resultaten Vanuit de bestaande (kennis)bronnen is gefaseerd gewerkt aan het profiel van de begeleider. De inhoud, de bruikbaarheid en het doel van het profiel dat momenteel bij Prisma wordt gebruikt is door managers en begeleiders getoetst. Hierdoor ontstond een eenduidig beeld waarvoor het profiel kon worden gebruikt. De rode draad, de (kritieke)praktijksituaties van de begeleiders, hebben geresulteerd in een eenduidig beeld van de gebieden waarop de begeleider concreet resultaat moet behalen en welke competenties en persoonlijke kenmerken hiervoor noodzakelijk zijn. Hierdoor is ook inzicht gekomen in de verschillende rollen die de begeleider moet innemen om de gewenste

33

output te kunnen (blijven) leveren. Dit heeft het volgende contour van het profiel van de begeleider opgeleverd: de rollen van de begeleider, het resultaatgebieden per rol, de kritische situaties ter illustratie, de noodzakelijke competenties en persoonskenmerken. Bovenstaande inzichten en beelden zijn aanleiding geweest om vast te stellen dat alle aspecten van het profiel passen bij de begeleiders in de directe zorg aan cliënten. Echter, de mate waarin bepaalde situaties voorkomen en de manier waarop de begeleider in de situatie moet handelen en welke kennis en vaardigheden hiervoor noodzakelijk zijn kan per beroepscontext anders zijn. Deze constatering is aanleiding om de profielen in de betreffende context/team door te ontwikkelen.

Verloop van het proces Met veel enthousiasme en grote inzet is door begeleiders en managers hard gewerkt aan de opdracht. De belangrijkste succesfactoren ten aanzien van deze werkwijze kunnen als volgt samengevat worden: de medewerker is aan het woord; de werkgroepen waren ‘Prismabreed’ samengesteld en alle doelgroepen/contexten waren vertegenwoordigd;

hierdoor ontstond inzicht in het werken met de verschillende cliënten; de keuzes voor de inhoud van het profiel zijn in werkgroepen gemaakt; medewerkerservice had de rol van bruggenbouwer tussen de input van de werkgroepen, de kennis en ervaringen, en het projectdoel; ondersteuning van een externe adviseur. Wij hebben ervaren dat de belangrijkste kritische succesfactoren ten aanzien van deze werkwijze zijn: een realistische balans tussen ambities en project planning; een goede en eenduidige communicatie over het projectdoel en –voortgang; de gebruiker van het profiel ontwikkelt mee waardoor én het product beter wordt én het draagvlak voor het project verbreed wordt; het inzicht dat het profiel nooit af is! Door dit te constateren en waarnodig tussentijds bij te stellen is deze werkwijze succesvol in deze pilot geweest.

34

Competenties en persoonlijke kwaliteiten! Milly Franken, vanaf april 2006 werkzaam binnen Prisma als begeleider. “Welke competenties je als begeleider in huis moet hebben om je werk goed te kunnen doen is afhankelijk van je takenpakket, de dilemma’s die je dagelijks tegenkomt en de keuzes die je moet maken. Om hier heel bewust over na te denken en hierover te discussiëren samen met mensen die allemaal werkzaam zijn binnen Prisma heb ik als zeer positief ervaren. Door met elkaar ervaringen uit te wisselen kom je vaak zelf tot een nòg betere oplossing. Dit project is belangrijk voor onze organisatie, omdat je vaak niet weet wat er buiten je eigen voorziening om speelt. Door met elkaar in gesprek te gaan en te luisteren leer je van elkaar. Voor mij persoonlijk is deze ervaring goed geweest: ik probeer nu nog doelbewuster te werken dan voorheen. Ook heel belangrijk vind ik dat de competenties van medewerkers aansluiten op hun taak die zij hebben. Dit vind ik wel moeilijk in relatie tot de werkdruk, ook omdat dit voor iedereen anders is. Door de werkdruk kom je er soms niet onderuit de lat voor jezelf te hoog te leggen. Sommige medewerkers worden hierdoor negatief over de organisatie en gedemotiveerde medewerkers en collega’s zijn niet fijn. Voor een organisatie als Prisma lijkt het mij dan ook heel erg belangrijk goed te zijn voor je personeel, de zorg begint bij je personeel. Meer klantgericht werken, maar zeker niet te formeel; tegenwoordig komen de regels bijna boven de zorg zelf uit, het spontane zoals het in het leven zou moeten kunnen zijn, wil men nog wel eens vergeten. Prisma ondersteunt mensen met een handicap, hun familie en hun netwerk. Deze ondersteuning is erop gericht elk individu op een zinvolle wijze te laten deelnemen aan de maatschappij. Om dit zo zorgvuldig mogelijk te doen zijn er voldoende middelen en deskundige, professionele medewerkers nodig. Door dit soort projecten wordt hier een bijdrage aan geleverd en zijn we bezig om hier nog meer aan de ondersteuningsvragen van de cliënten te kunnen voldoen.

35

Vanaf januari 2007 ben ik werkzaam als begeleider op de woonvoorziening de Bleekstraat in Breda. Dit is een begeleid zelfstandig woonproject voor (jong) volwassenen: hier wonen cliënten met geen of een licht verstandelijke beperking. Merendeel van deze cliënten hebben een stoornis in het autistisch spectrum, ADHD, of kenmerken van psychiatrische stoornis. Wij bieden individuele begeleiding naar aanleiding van de zorgvraag en doelen van cliënten. De visie van Prisma ‘de kwaliteit van het leven staat centraal’ spreekt mij heel erg aan.”

Ik heb veel genoten (en geleerd) van deze manier van kennis delen. Ik heb gezien hoe andere organisaties met dezelfde vragen mee worstelen en hoe je samen naar antwoorden gaat zoeken en gaat experimenteren. Het is een geweldige manier om van elkaars kennis en ervaringen gebruik te maken. Zo versterk je elkaar! Turi Bartelink, HR-adviseur Heliomare

36

REINAERDE

37

Reinaerde - De kennis- en ervaringsmatrix Aanleiding en inhoudelijke resultaten Reinaerde is een grote organisatie met veel kleinschalige locaties, verspreid over de regio. Daarnaast zien we binnen de organisatie een toename van de hoeveelheid ambulant werk, waarbij medewerkers veelal alleen werken. Binnen deze situatie zijn we op zoek naar manieren om het delen, ontwikkelen en toepassen van kennis vorm te geven. Het is immers steeds minder zichtbaar waar welke kennis zich bevindt. Wat we willen is ‘kennis laten stromen’ binnen de organisatie. Een van de belangrijkste doelstellingen is de aanwezige kennis in de organisatie beter toegankelijk te maken voor mensen in het primaire proces en ervoor te zorgen dat de professionalisering van medewerkers een continu proces is dat bijdraagt aan een kwalitatief goede zorg. Doel van het project is het ontwikkelen van werkwijzen en tools om in kaart te brengen welke kennis aanwezig is, aan welke kennis behoefte is en hoe vraag en aanbod kunnen worden samengebracht. We besluiten tot het opzetten van 2 deelprojecten die aansluiten bij de ontwikkelingen binnen Reinaerde. Deelproject 1 sluit aan bij de start van een

nieuwe kenniskring ‘Dementie bij mensen met het syndroom van Down’. Door middel van interviews willen we een analyse maken van de kennis, kennisbehoefte en kennisgebruik bij begeleiders. Deelproject 2 vindt plaats binnen de Ambulante Dienst. Medewerkers van deze dienst werken meestal alleen en komen terecht in situaties waarin op vele gebieden kennis/ ervaring vereist is. Binnen deze dienst willen we via de methode van waarderende interviews (appreciative inquiry) onderzoeken wat er al werkt in de initiatieven rondom kennisdelen en aan welke vervolginterventies mogelijk behoefte is. Eindresultaten Een werkwijze en een interviewguide om de start in te luiden van nieuw op te zetten kenniskringen. Hiermee kunnen we betrokkenheid organiseren, kennisvragen en reeds aanwezige kennis naar boven halen en zicht krijgen op de manier waarop begeleiders willen leren. Een instrument waarmee we impliciete kennis expliciet kunnen maken. Een artikel met de resultaten van het interview binnen de Ambulante Dienst Een boekje met tools, werkwijzen, interviews etc, gericht op managers en hoofden van diensten dat ze kan inspireren om kennisdelen binnen hun teams/ diensten te faciliteren.

38

Verloop van het proces Start De aanleiding tot deelname aan de pilot van de VGN was de wens om een kennis- en ervaringsmatrix te ontwikkelen. Het eerste gesprek met de externe begeleidster van Kessels & Smit was cruciaal. Hierin ontdekten we dat het lastig is om een dergelijke matrix te maken als het nog onduidelijk is op welke vragen zo’n matrix antwoord zou moeten geven, en welke vorm het beste aansluit bij deze vragen. Gaat het om het wie? Om het wat? Om het hoe? In hoeverre zullen begeleiders gebruik gaan maken van de digitale Gouden Gids die wij voor ogen hadden? Daarom hebben we in het gesprek teruggegrepen naar het uiteindelijke doel: kennisdelen faciliteren binnen de organisatie om tot verdere professionalisering te komen van begeleiders. Een van de interventies zou een kennis- en ervaringsmatrix kunnen zijn, maar allereerst is het van belang om te onderzoeken rondom welke vragen de begeleiders binnen Reinaerde graag meer kennis zouden willen uitwisselen en welke manier van kennisuitwisseling gaat helpen om deze kennis ook daadwerkelijk in het werk te gebruiken. Kritische momenten in de loop van het proces We besluiten te starten bij wat er al aan initia-

39

tieven is ontwikkeld rondom kennisdelen. Daar zijn mensen immers al gemotiveerd en gecommitteerd om hun kennis te delen. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de twee kenniskringen die al sinds 2 jaar binnen Reinaerde actief zijn. Als opdracht formuleren we: hoe kunnen we deze kenniskringen versterken, zodat ze nog beter worden in het delen, ontwikkelen, vastleggen en toepassen van kennis (deelproject 1). Een andere uitdaging is de Ambulante dienst waar kennisdelen van cruciaal belang is en waarvan de manager al erg gericht is op het ontwikkelen en leren van haar medewerkers (deelproject 2). Het besluit om als start van het proces medewerkers op de werkvloer te gaan bevragen en niet eerst zelf van alles te gaan ontwikkelen. Kennisdelen start bij het stellen van vragen, niet bij het geven van antwoorden. Dit uitgangspunt is een echte eye-opener voor ons. Zowel de werkwijze van de kenniskringen als het idee van de kennismatrix zijn gebaseerd op aanbodgericht denken. Wij als ondersteunende diensten bedenken initiatieven zonder de vragers er voldoende bij te betrekken. De startinitiatieven die we bij beiden projecten toepassen, zijn dan ook gericht op het stellen van vragen. Bij de start van de nieuwe kennis-

kring worden vanaf het begin een groot aantal begeleiders betrokken die met dit onderwerp te maken hebben. In koppels bevragen betrokken managers/ gedragskundige/en begeleiders op diverse locaties dwars door de organisatie, andere koppels begeleiders met vragen die zijzelf hebben vastgelegd in een interviewguide. De reacties zijn enthousiast. Zowel managers als begeleiders melden zich spontaan aan om hun medewerking toe te zeggen. De uitkomsten van deze interviews zullen gebruikt worden om de nieuwe kenniskring in te richten. Het effect is dat er nu al een breed draagvlak en enthousiasme is ontstaan rondom het onderwerp. Ook het bevragen van de manager en begeleiders van de Ambulante Dienst via een appreciative inquiry, leverde veel nieuwe informatie op rondom manieren van kennisdelen en de reacties hierop van de begeleiders. Ook hier merkten we dat er al veel kennis en ervaring aanwezig is binnen de organisatie en mensen het ontzettend leuk vinden om deze kennis te delen met anderen. Bij beide deelprojecten blijkt het mogelijk om impliciete kennis expliciet te maken. Bij beide deelprojecten blijkt een vragende start, waarbij al in een vroeg stadium betrokken managers en begeleiders worden uitgenodigd een breed draagvlak en veel positieve energie op te leveren. Wat het vervolg van het proces betreft: de uitkomsten van de interviews met begeleiders

zullen de inrichting en vormgeving van de nieuwe kenniskring bepalen. Deze zullen we samen met de betrokken begeleiders en managers gaan vormgeven. De ervaringen binnen de ambulante dienst zijn verwerkt in een artikel dat verspreid wordt binnen de organisatie; tevens kunnen deze ervaringen ingebracht worden in het MD traject. Sociale innovatie De speerpunten van Reinaerde op het gebied van kennisbeleid waren tot nu, naast wetenschappelijk onderzoek en de Zorg voor Betertrajecten, de Kenniskringen. Sinds 2 jaar zijn er ervaringen opgedaan met 2 pilot-kenniskringen als basis voor het verzamelen, uitwisselen, ontwikkelen en implementeren van kennis. Daarbij is de concrete vertaling van de verzamelde of ontwikkelde kennis naar de werkvloer de belangrijkste opdracht voor de deelnemers van de kenniskring. Focus ligt dus op het primaire proces. Hoewel de kenniskringen goede producten hebben opgeleverd en de deelnemers met bevlogenheid en enthousiasme hebben gewerkt, blijken de opgedane ervaringen en inzichten tot nu toe nog een (te) beperkte groep te bereiken. Implementeren en andere mensen enthousiast maken, blijkt nog een hele opgave. Ook het vinden van interessante kennis binnen de organisatie en het expliciteren van impliciete kennis waren nog vraagstukken die speelden

40

binnen de kenniskringen. Een belangrijk inzicht vanuit deelname aan dit project is voor ons dat we nu aan de vraagkant zijn begonnen, in plaats van aan de aanbodskant. Het vanaf het begin betrekken van managers en begeleiders bij het nieuwe ontwerp van een kenniskring, het bevragen van een flink aantal begeleiders op locaties binnen de organisatie, leverde al direct op veel plekken enthousiasme op en daarmee een breed draagvlak bij de start van deze kenniskring. Ook de manier waarop dit bevragen plaatsvindt, is een verworven inzicht dat we in de toekomst zeker meer gaan toepassen. Een waarderende benadering, waarbij er wordt uitgegaan van datgene waar mensen trots op zijn en waarbij wordt onderzocht wat nu de werkende elementen waren van het succes, levert energie op, beroepstrots en maakt impliciete kennis, expliciet. En zoals een begeleidster opmerkte: “Als ik merk dat de ervaringen die ik inbreng gewaardeerd worden, als ik merk dat ik er mag zijn, stel ik ook makkelijker mijn leervragen.” Naar aanleiding van deze ervaringen, zullen we als Projectgroep Kennisdelen een aantal voorstellen doen aan het MT. Wat in elk geval nodig is, is het verder ontwikkelen van onze visie op kennisbeleid: van aanbodgericht naar vraaggericht. Ook willen we naast de bovengenoemde speerpunten zeker een aantal kleinere initiatieven

41

gaan oppakken binnen Reinaerde: van centraal naar decentraal. Ten slotte onze belangrijkste les: uitgaan van ervaringen van mensen en daarop doorvragen vormt de basis van kennisdelen.

Jan Adam, programmamanager Sociale Innovatie Als initiator is Jan vanaf het begin bij het project betrokken geweest.

Hoe heb je het proces ervaren? “Ik vond het een inspirerend en leerzaam traject. Het kwam op het juiste moment. Ik had het gevoel dat we op een moeizaam spoor waren beland met het belangrijkste initiatief op het gebied van kennismanagement binnen Reinaerde: de kenniskringen. 2 Jaar geleden dacht ik nog dat een groeiend aantal kenniskringen - naast de Zorg voor Beter-trajecten - de speerpunten zouden blijven voor de komende jaren. Ondertussen ben ik van inzicht veranderd en mik ik op een breed palet aan initiatieven. Om kennis te laten stromen zijn er vele kanalen, stroompjes en vertakkingen nodig. Er zijn zoveel verschillende behoeften op het gebied van leren dat je ook wil kunnen aansluiten bij individuele voorkeuren. Om hieraan tegemoet te komen, moet je een breed pakket aan initiatieven aanbieden. Dit traject bood wat dat betreft nieuwe perspectieven en nieuwe wegen.” Wat was een belangrijk nieuw inzicht? “In plaats van kennis brengen eerst maar eens goed luisteren welke kennis er is, welke kennis nodig is en op welke manier kennis gebracht kan worden.” Wat zijn voor jou persoonlijk belangrijke dingen die je geleerd hebt? “Leuk om de manier van werken van Kessels & Smit mee te maken en te ervaren. Ik ben van oorsprong een opleider die vooraf zelf een ontwerp maakt waarlangs je met elkaar tot resultaten komt. Het was leuk om te ervaren dat in de werkwijze van Kessels en Smit alle betrokkenen vanaf het begin volop gesprekspartner waren, ook in het ontwerpproces. Dit zorgde voor een brede gedragenheid en enthousiasme, waarbij ieders talenten bijdroegen

42

aan het resultaat.”

Welke stap moet de organisatie volgens jou nu zetten om sociale innovatie voort te zetten? “Ik denk dat we de inzichten die we in beperkte kring hebben opgedaan, binnen een bredere kring moeten gaan delen, zodat het beeld bijgesteld kan worden wat kennisbeleid is. Het is geen kennis naar binnen schuiven, maar een vraaggerichte activiteit. Oprechte interesse voor wat mensen al kunnen en daarnaar vragen, leidt tot beroepstrots en betrokkenheid. Bovendien willen kenniswerkers juist het wiel opnieuw uitvinden, dat moet je respecteren.” Wat vraagt dat van jou? “Vooral de dialoog aangaan met betrokken stakeholders in de organisatie. Pas wanneer de lijn eigenaar wordt van dit gedachtegoed gaat het werken.”

43

Als klankbordinstelling heb ik meegedacht, meegeleefd en vooral ook meegeleerd met de pilotinstellingen. Dan blijkt kennisdelen ook tussen organisaties onderling heel erg plezierig te zijn. José van Bijsterveld, manager P&O Ipse

44

45

Zozijn - Binden en boeien van kennis Aanleiding Binnen Zozijn is veel kennis in huis op allerlei gebied. Het punt is alleen: hoe weet je als medewerker van Zozijn welke kennis waar en bij wie te halen is? En wie zou van jouw kennis gebruik kunnen maken? Anders gezegd: hoe zorgen we ervoor dat we kennis delen? In deze pilot streven we naar een setting waarin we nieuwsgierig zijn naar elkaars kennis en deze willen delen op grote, maar vooral ook kleine schaal. Het doel daarbij is medewerkers van Zozijn te blijven binden en boeien en nieuwe

medewerkers uit te nodigen de verbinding aan te gaan.

Inhoudelijke resultaten Tussentijdse resultaten In een aantal bijeenkomsten is het onderwerp kennis delen uitgewerkt en uitgeprobeerd. In de eerste focusbijeenkomst is het doel en de richting van het project vastgesteld, waarin de deelnemers werden geprikkeld met beelden (foto’s) hun idee van kennis delen te duiden. Het gebruik van deze beelden is in een latere bijeenkomst, waarin we stil hebben gestaan bij de stand van zaken, nog een keer gebruikt. Het werken met beelden voegt een kleurrijke bij-

46

drage toe aan de gedachten en beleving van de deelnemers. Een tweede bijeenkomst is gebruikt om waarderende interviews te houden. Collega’s die elkaar veelal voor het eerst ontmoetten, zijn vanuit een nieuwsgierige houding op zoek gegaan naar elkaars kwaliteiten. Daartoe is een eenvoudige maar effectieve interviewleidraad gebruikt. Eindresultaten In de laatste settings met de pilotgroep hebben de beelden en de ideeën een concretere vertaalslag gekregen. Vier initiatieven worden nu uitgewerkt: een introductiecursus voor nieuwe medewerkers, een klankbordgroep, themagerichte bijeenkomsten en een database waarin vraag en aanbod van kennis bij elkaar gebracht kan worden. Verloop van het proces De pilot is gestart in januari 2008 met een groep mensen uit verschillende geledingen en met diverse functieniveaus. Deze eerste bijeenkomst stond in het teken van focussen op doel en richting van het project. Het was kennis delen van de bovenste plank: directeuren, managers, ondersteuners, stafmedewerkers vulden elkaar aan, waren nieuwsgierig naar elkaars gezichtspunten en constateerden met elkaar dat kennis delen niet langs ingewikkelde processen en via grootse beleidsplannen hoeft

47

te verlopen, maar succesvol is als mensen elkaar ontmoeten, waarderen en bevragen. Deze bevindingen hebben als uitgangspunt geleid voor het verdere proces. De deelnemersgroepen in de sessies die hierna volgden waren wisselend van samenstelling. In de startbijeenkomst is deze werkwijze als wenselijk geuit. In de praktijk bleek het ook noodzakelijk. Niet alleen om inhoudelijke redenen, maar ook omdat het voor deelnemers niet altijd gemakkelijk is om tijd vrij te maken voor deelname aan het project. Dit is dan ook meteen het lastige aspect van het project: er zijn op dit moment veel zaken binnen Zozijn in ontwikkeling die investering in tijd en energie van de medewerkers van Zozijn vragen. Het is niet moeilijk om mensen te enthousiasmeren voor het project Binden en Boeien, maar het is wel een opgave om ze bereid te vinden ook hieraan tijd te besteden. De groep deelnemers blijft daardoor wat beperkt. Sociale innovatie Het project levert verschillende inzichten op. Het belangrijkste inzicht is dat kennis delen niet ingewikkeld hoeft te zijn, maar een kwestie is van doen. Zoals al eerder genoemd is er veel kennis in huis en is de uitdaging het delen van kennis tot de normaalste zaak van Zozijn te maken. Dat betekent dat tijd en middelen daar-

toe als vanzelfsprekend beschikbaar moeten zijn, dat medewerkers vanzelfsprekend nieuwsgierig zijn naar de kennis en inzichten van hun collega’s en dat collega’s elkaar als vanzelfsprekend op een waarderende manier benaderen. In de projectbijeenkomsten blijkt steeds de meerwaarde van het ontmoeten. De deelnemers zijn enthousiast, de ontmoetingen werken motiverend. Zij brengen hun enthousiasme over op hun collega’s. Het neveneffect is dat met name medewerkers uit het primaire proces (weer) het gevoel hebben mee te tellen, hun kennis en hun bijdrage doet ertoe. Daarnaast hebben we gemerkt dat een waarderende kijk op kennis(delen) veel enthousiasme oplevert bij medewerkers. We benadrukken kwaliteiten van elkaar en reflecteren op wat er al goed gaat. Daarmee leren we van successen.

gen zijn vanuit twee perspectieven te bekijken: vanuit de organisatie of als opgave van de medewerker. Vanuit de medewerker gekeken verandert de formulering van de vraagstukken als volgt: welke unieke bekwaamheden breng ik in bij Zozijn; welke collega’s kunnen mij ondersteunen bij nieuwe situaties; hoe ben ik voor externen die mogelijk bij ons willen werken een aantrekkelijke collega? De uitdaging voor het vervolg is om vanuit deze persoonlijke benadering de initiatieven verder vorm te geven en daarmee het binden en boeien van medewerkers middels kennis delen succesvol te maken.

Tijdens de eerste verkenning over het doel van het project hebben we drie belangrijke vraagstukken geformuleerd: welke kennis hebben we binnen Zozijn; hoe kunnen we die kennis optimaal benutten; hoe kunnen we ons profiel als aantrekkelijke werkgever verstevigen? Deze vraagstukken komen in de uitwerkingen van de initiatieven goed tot hun recht. De vra-

48

Evelien Schaafsma, werkondersteuner bij Zozijn en lid van de projectgroep Binden en Boeien. Hoe heb je het proces ervaren? “Heel positief, ik vind het vooral belangrijk dat in het project deelnemers van diverse afdelingen en diverse functies vertegenwoordigd zijn en dat ieders mening er ook toe doet. Mijn ervaring tot nu toe is dat nieuwe ontwikkelingen vaak door het management bedacht zijn en dat we daar vanuit het primaire proces weinig invloed op hadden. Mijns inziens is het draagvlak voor nieuwe zaken groter als je mensen die belast zijn met de uitvoering vanaf de voorbereidingen erbij betrekt. Dat is voor mij vooral de reden geweest om mee te doen met dit project.” Waarom is participeren in dit project belangrijk voor jouw organisatie? “Het geeft de organisatie net dat duwtje in de rug om aan de slag te gaan met een onderwerp waarvan je weet: als je er aandacht aan besteedt, levert het veel op. Zo blijkt er bijvoorbeeld bij nieuwe medewerkers veel behoefte te zijn aan een goede introductie van de organisatie. Dit project heeft ertoe bijgedragen dat we zo’n introductie nu aan het ontwikkelen zijn.” Wat zijn voor jou persoonlijk de belangrijkste dingen die je geleerd hebt? “Het ontmoeten van collega’s uit de organisatie levert me veel kennis en gezamenlijkheid op. Daarbij heeft het mijn eigen werk een nieuwe impuls gegeven, omdat het meedenken en breder kijken me naast de dagelijkse werkzaamheden extra motivatie geeft. Ik draag mijn enthousiasme ook uit naar mijn collega’s en zie het als een uitdaging met mijn verhaal andere collega’s nieuwsgierig te maken. Het heeft me ook geleerd dat de organisatie Zozijn en mijn plek daarin meer is dan alleen mijn eigen werkplek.” Welke stap moet de organisatie nu zetten om sociale innovatie voort te zetten? “De organisatie moet medewerkers de ruimte geven om mee te denken en moet faciliteren en uitstralen dat het belangrijk is dat medewerkers meedenken en meedoen. Niet alleen nu, in

49

deze projectfase, maar vooral ook daarna. We hebben nu een aantal initiatieven voorbereid en ik hoop dat we de mogelijkheden krijgen deze verder uit te werken.”

Wat vraagt dat van jou en anderen? “Het vraagt betrokkenheid en blijven meedoen. Daarbij is het belangrijk dat we oog houden voor de realiteit, maar dat we ons niet laten leiden door beren op de weg. Dat betekent dat we moeten waarderen wat er kan en wat er is, al is het nog zo klein.”

Leerzaam vond ik om te horen dat vertrekken vanuit een aanbod of een vorm het proces hindert. Stappen voorwaarts worden gemaakt als de verbinding tussen mensen gemaakt wordt en de betekenis die zij geven eerst verhelderd wordt. De vorm komt dan vanzelf. Cees van der Lee, NOVO

50

Nawoord Nieuwe ontmoetingen, nieuwe kennis 8 Maanden is er gewerkt aan 7 verschillende pilots met op de achtergrond 14 klankbordleden. Dat heeft geleid tot nieuwe ontmoetingen binnen de sector en ook binnen de eigen organisaties. Hoe dit is geweest hebt u kunnen lezen in de reflecties en portretten van de 7 pilots, de citaten en van de klankbordleden. De abstracte termen ‘Kennisbeleid en Sociale Innovatie’ hebben de afgelopen maanden bij 7 instellingen in de sector een concrete betekenis gekregen. Veel mensen hebben elkaar ontmoet, met elkaar kennis gemaakt en kennis gedeeld. Er is geëxperimenteerd met nieuwe vormen van communiceren, kennis verbinden en samenwerken. Dat vroeg vaak om een vernieuwende visie, creativiteit, lef en hier en daar ook om volharding. Leren gebeurde vaak met vallen en opstaan, helemaal waar gekozen werd voor nieuwe ongeplaveide wegen. In de verschillende fasen van de pilots ontstonden telkens nieuwe dilemma’s zoals: hoe start je een innovatief proces? Hoe leg je verbindingen met mensen die soms een andere taal lijken te spreken? Hoe zorg je dat je het doel niet

51

uit het oog verliest? Hoe zorg je dat het waarde heeft voor de medewerkers? En bovenal hoe zorg je dat het bijdraagt aan kwaliteit voor de cliënten? Veel van deze dilemma’s kregen antwoorden in gesprekken tussen P&O-adviseurs, managers en begeleiders. Want zo bleek keer op keer: het aangaan van verbindingen met andere groepen met andere perspectieven bleek niet de opgave, maar juist de oplossing in het zoeken naar goede keuzes. Wij hebben genoten van de samenwerking met de pilotteams en de bevlogen mensen die we daar ontmoetten. Het is bijzonder te werken in de gehandicaptensector, waar zorg voor mensen en kwaliteit centraal staat. Daarin herkennen wij een gedeelde passie en gedrevenheid. Wij feliciteren Marlous van Os, Ies van Hunnik, Ingrid de Bruijn, Nel Basten, Frank van Herpen, Marian Van Dorst, Petra Boerboom en Maurice Caris samen met al hun betrokken collega’s, de 14 klankbordleden en de sector met een 7-tal rijke projecten. Het was ons een groot genoegen u daarbij te mogen ondersteunen. Kemp van Ginkel Aart Goedhart Pepijn Pillen

Maaike Smit Barbara van der Steen, Kessels & Smit, the Learning Company PS Wilt u meer weten over de ontdekkingen en inzichten van de pilot- in en klankbordinstellingen wordt dan lid van de community op het Kennisportaal: www.kennisportalgehandicaptenzorg.nl

52

Colofon Het project Praktijknetwerken Kennisbeleid en Sociale Innovatie is geïnitieerd door: Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) Oudlaan 4, 3515 GA Utrecht Postbus 413, 3500 AK Utrecht Telefoon 030 27 39 300 Fax 030 27 39 387 E-mail [email protected] www.vgn.org Projectleider VGN: Marjon Gerts, [email protected] Pilot-instellingen Bartiméus

Ies van Hunnik

[email protected],

Ingrid de Bruijn

[email protected]

www.bartimeus.nl

Dichterbij

Nel Basten

[email protected]

www.dichterbij.nl

Esdégé-Reigersdaal

Frank van Herpen

[email protected]

www.esdege-reigersdaal.nl

Koraal Groep

Maurice Caris

[email protected]

www.koraalgroep.nl

Prisma

Marlous van Os

[email protected]

www.prismanet.nl

Reinaerde

Marian van Dorst

[email protected]

www.reinaerde.nl

Zozijn

Petra Boerboom

[email protected]

www.zozijn.nl

Klankbordgroep Amarant Amsta, DKJ

mevrouw Meys

Noorderbrug

mevrouw Slagter

mevrouw Van der Pluym

NOVO

de heer Van der Lee

mevrouw Berg

St. Omega

mevrouw Van Breemen mevrouw Verhaard de heer Schuurman

mevrouw Lubbers

SDW

Diomage

mevrouw Van den Velden

Sensis

Estinea

de heer Helmink

Severinus

de heer Van Oort

St. Heliomare

mevrouw Bartelink

Syndion

mevrouw Van de Veenbrink

Humanitas

mevrouw Radema

Visio

mevrouw Folgering

Ipse

mevrouw Bijsterveld

De Zijlen

53

Het project is ondersteund door: Kessels & Smit, The Learning Company Maliebaan 45, 3581 CD Utrecht Telefoon 030 239 40 40 Fax 030 23940 45 www.kessels-smit.nl Barbara van der Steen

[email protected]

Maaike Smit

[email protected]

Pepijn Pillen

[email protected]

Kemp van Ginkel

[email protected]

Aart Goedhart

[email protected]

Productie en eindredactie:

René Toonen, VGN

Ontwerp:

Pepijn Pillen, Kessels & Smit

Lay-out en druk:

Wimjan Schippers, Hollandrepro, Utrecht

Met dank aan:

de deelnemende instellingen voor hun tekst- en fotobijdragen.

VGN-publicatie […] juni 2008

54

55