Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Případová studie ženy na pozici manažerky Bakalářská práce
Vedoucí práce: Mgr. Lucie Strachotová
Veronika Fidrová
Brno 2011
Na tomto místě bych chtěla velmi poděkovat Mgr. Lucii Strachotové, vedoucí bakalářské práce, za vstřícný a ochotný přístup, odborné vedení a cenné rady a připomínky.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s využitím poznatků z odborné literatury a zdrojů, na které se odkazuji v textu a uvádím je v seznamu použité literatury. V Brně dne 5. ledna 2012
_________________
Abstract Fidrová, V. The case study of a woman as a manager. Bachelor thesis. Brno: The Mendel University in Brno, 2012. This bachelor thesis deals with the position of a woman as a manager. On the basis of three interviews with women – managers is set down the case study. The aim of the case study is to answer on two defined questions: “What is the position of a woman as a manager?” and “Which managerial skills are the most important from the point of view of three women – managers?”. There are two results of the case study. The first one is definition of hypotheses. Secondly, it is setting of proposals and recommendations for each of three women – managers to improve and develop their managerial skills. Keywords Manager, managerial skills, Communication model by Schulz von Thun, Model of behaviour by Riemann, qualitative research, case study, qualitative interview.
Abstrakt Fidrová, V. Případová studie ženy na pozici manažerky. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2012. Tato bakalářská práce se zabývá problematikou postavení ženy na pozici manažerky. Na základě třech rozhovorů s ženami – manažerkami je vytvořena případová studie. Cílem případové studie je odpovědět na dvě výzkumné otázky: „Jaké je postavení ženy na pozici manažerky?“ a „Které manažerské dovednosti respondentka vnímá jako ty nejdůležitější?“. Výsledkem je stanovení hypotéz a návrhů a doporučení pro jednotlivé manažerky ke zlepšení a rozvoji jejich manažerských dovedností. Klíčová slova Manažer, manažerské dovednosti, komunikační model Schulze von Thuna, model chování podle Riemanna, kvalitativní výzkum, případová studie, kvalitativní rozhovor.
Obsah
5
Obsah 1
2
Úvod
9
1.1
Úvod práce ................................................................................................ 9
1.2
Cíl práce ...................................................................................................10
1.3
Metodika ..................................................................................................10
Teoretická část
11
2.1
Manažer ................................................................................................... 11
2.2
Manažerské dovednosti ........................................................................... 11
2.3 TOP 11 manažerských dovedností podle Peters-Kühlinger a Friedela (2007) ................................................................................................................13 2.3.1
Komunikační model podle Schulze von Thuna...............................14
2.3.2
Model chování podle Riemanna ......................................................14
2.3.3
Spojení obou modelů .......................................................................16
2.3.4
Komunikační dovednosti .................................................................16
2.3.5
Zdravé sebevědomí .......................................................................... 17
2.3.6
Schopnost vcítit se ...........................................................................18
2.3.7
Schopnost týmové spolupráce .........................................................18
2.3.8
Schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat ...............................19
2.3.9
Analytické myšlení .......................................................................... 20
2.3.10 Důvěryhodnost.................................................................................21 2.3.11
Disciplína, sebeovládání ................................................................. 22
2.3.12
Zvídavost ......................................................................................... 23
2.3.13
Schopnost zvládat konflikty............................................................ 24
2.3.14
Schopnost prosadit se ..................................................................... 26
2.4
Soutěž Manažer roku podle serveru Manazerroku.cz (2010) ................ 27
2.5
Kvalitativní výzkum ................................................................................ 28
2.6
Případová studie ..................................................................................... 28
2.6.1 2.7
Typy případových studií podle Hendla (2008) .............................. 29
Kvalitativní rozhovor .............................................................................. 29
Obsah
6
2.7.1 3
Typy otázek v rozhovoru ..................................................................31
Vlastní práce
32
3.1
Výzkumný vzorek.................................................................................... 32
3.2
Výzkumná metoda .................................................................................. 32
3.3
Výzkumná otázka.................................................................................... 33
3.4
Respondentka č. 1 ................................................................................... 33
3.4.1
Návrhy a doporučení....................................................................... 36
3.4.2
Shrnutí .............................................................................................37
3.5
Respondentka č. 2................................................................................... 38
3.5.1
Návrhy a doporučení........................................................................41
3.5.2
Shrnutí ............................................................................................ 42
3.6
Respondentka č. 3................................................................................... 43
3.6.1
Návrhy a doporučení....................................................................... 46
3.6.2
Shrnutí ............................................................................................ 48
3.7
Stanovení hypotéz................................................................................... 48
3.7.1
Shrnutí ............................................................................................ 50
4
Diskuze
51
5
Závěr
53
6
Použitá literatura
55
A
Tabulky a obrázky
58
B
Záznam rozhovoru
60
C
Podklady pro vyplnění
61
Seznam obrázků
7
Seznam obrázků Obr. 1 Význam manažerských dovedností na jednotlivých úrovních managementu
12
Obr. 2 Čtyři základní tendence chování v Riemannově modelu
15
Obr. 3 Spojení komunikačního modelu podle Schulze von Thuna a modelu chování podle Riemanna
16
Obr. 4
17
Komunikační dovednosti v Riemannově modelu
Obr. 5 Schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat u čtyř osobnostních typů
20
Obr. 6
Důvěra v Riemannově modelu
22
Obr. 7
Zvídavost čtyř osobnostních typů
24
Obr. 8
Co vyvolává konflikty u čtyř osobnostních typů?
25
Obr. 9 Chování v konfliktních situacích čtyř osobnostních typů
26
Obr. 10
Respondentka č. 1 – umístění v Riemannově modelu
35
Obr. 11
Respondentka č. 2 – umístění v Riemannově modelu
39
Obr. 12
Respondentka č. 3 – umístění v Riemannově modelu
44
Obr. 13
Řešení kanceláře formou „open space“
59
Obr. 14 Čtyři základní tendence chování v Riemannově modelu – určení kvadrantu
65
Obr. 15 Spojení komunikačního modelu podle Schulze von Thuna a modelu chování podle Riemanna
66
Seznam tabulek
8
Seznam tabulek Tab. 1
Světlé a stinné stránky základních tendencí chování
15
Tab. 2
Sebeovládání čtyř osobnostních typů
23
Tab. 3
Základní informace o respondentce č. 1
33
Tab. 4
Základní informace o respondentce č. 2
38
Tab. 5
Základní informace o respondentce č. 3
43
Tab. 6 Procentuální podíl žen a mužů ve vedoucích pozicích z roku 2008
58
Tab. 7
Záznam rozhovoru
60
Tab. 8
TOP 11 manažerských dovedností
61
Tab. 9 Komunikační model podle Schulze von Thuna – určení roviny
61
Tab. 10
65
Světlé a stinné stránky základních tendencí chování
Úvod
9
1 Úvod 1.1
Úvod práce
Ještě v nedávných dobách bylo nemyslitelné, aby žena mohla zastávat manažerskou funkci ve firmě a být nadřízenou osobou nějakému muži v dané firmě. Postavení ženy ve společnosti bylo takové, že se měla perfektně starat o domácnost a výchovu dětí a starosti o finanční zabezpečení rodiny měla přenechat svému manželovi. Žena byla tedy vnímána jako „žena-pečovatelka“ a muž jako „mužživitel“. Jedná se o tzv. genderové stereotypy, což jsou představy o charakteristikách a vlastnostech žen a mužů, ale které rozdělují společnost do jednotlivých „škatulek“. (Machovcová, 2005) V současné době se již postavení ženy ve společnosti v mnoha ohledech změnilo a ve funkci manažera můžeme pozorovat mírnou, ale přesto vzrůstající tendenci v poměru žen vůči mužům. Dle statistického šetření Evropského statistického úřadu Eurostat, který gender problematiku analyzuje již od roku 1999, zastávalo v roce 2008 funkci manažerky v České republice 26,9 % žen, což je pod průměrem Evropské unie o 5,6 procentního bodu (viz tabulka číslo 6 v příloze A). Tento trend bude podle ředitelky Manpoweru Jaroslavy Rezlerové i nadále pokračovat díky nastupující generaci, která již vyrůstá v době, kdy rozdíly mezi ženami a muži nejsou tak markantní, a rozdíl v podílu zaměstnaných žen na manažerské pozici v České republice a v Evropské unii je postupně smazáván, což uvedla ve svém článku Žena – šéfová má úspěchy. Pokud dostane šanci pro Mladou frontu DNES Kateřina Hovorková. Z oficiálních stránek Evropské komise je možné zjistit, že gender problematika, tedy rovnost žen a mužů, je jednou z jejich priorit. Pro období let 2010– 2015 vydala svůj pracovní program Strategie pro rovnost žen a mužů. Jedná se o komplexní rámec Komise pro prosazování rovnosti žen a mužů do všech jejích politik pro následující tématické priority: • stejná ekonomická nezávislost pro ženy a muže; • stejná odměna za stejnou práci; • rovnost v rozhodování; • důstojnost, integrita a konec genderovému násilí; • prosazování rovnosti žen a mužů mimo EU; • horizontální otázky (genderové role, právní předpisy a nástroje pro správu). Strategie zdůrazňuje příspěvek rovnosti žen a mužů k hospodářskému růstu a udržitelnému rozvoji a podporuje implementaci rovnosti žen a mužů do Strategie Evropa 2020. Staví na prioritách Charty žen a na zkušenostech z Plánu pro dosažení rovného postavení žen a mužů. Každý rok se vyhodnocuje pokrok a předkládá se ve Zprávě o rovnosti mužů a žen, kterou zpracovává evropský statistický úřad Eurostat.
Úvod
10
Dalším měřítkem může být i soutěž Manažer roku konaná již od roku 1993, v rámci níž je vyhlašována i kategorie Manažerka roku, ale ta teprve až od roku 1996. Největším úspěchem pro ženy účastnící se této soutěže byl bez pochyby rok 2010, kdy se Manažerkou roku stala Ing. Senta Čermáková ze společnosti Hewlett-Packard s. r. o., která nejenže vyhrála kategorii žen, ale také se v rámci TOP 10 umístila na prvním místě, tedy stala se absolutní vítězkou soutěže. Společně s ní se v TOP 10 nacházely ještě další dvě úspěšné manažerky. Podobný úspěch ženy slavily již v roce 2007 s jedinou výjimkou, že tři nejúspěšnější obsadily třetí, osmé a desáté místo v TOP 10. (Manazerroku.cz, 2010)
1.2 Cíl práce Cílem práce je kvalitativní případová studie ženy – manažerky a jejích dovedností, které během svého působení na této pozici získala. Zdrojem informací k vypracování případové studie mi budou sloužit kvalitativní rozhovory se třemi manažerkami. Na základě případové studie budou stanoveny hypotézy, které mohou být dále zkoumány a ověřovány při kvantitativním výzkumu, a následně i doporučení pro jednotlivé respondentky, které manažerské dovednosti by měly dále rozvíjet a zlepšovat, aby byly ve svém okolí vnímány jako dobré a úspěšné manažerky.
1.3 Metodika Prvotním krokem pro vypracování bakalářské práce pro mě bylo prostudování literatury zabývající se problematikou kvalitativního výzkumu a manažerskými dovednostmi a schopnostmi. Na základě seznámení se s dostupnou literaturou jsem vypracovala teoretickou část, kde vysvětluji základní pojmy zkoumané problematiky, kterými se pak zabývám v části praktické. V praktické části se zaměřuji na zpracování případové studie, což je jeden z možných přístupů kvalitativní metodologie. Díky zvolené metodologii jsem se mohla zaměřit na menší výzkumný vzorek a zkoumanou problematikou jsem se mohla zabývat hlouběji, než kdybych zvolila metodologie kvantitativní. Poté následuje diskuze, ve které jsou prodiskutovány získané informace od jednotlivých manažerek a jsou zde zmíněny možné modifikace výzkumu, závěr bakalářské práce, kde je uvedeno shrnutí základních poznatků a všech výsledků získaných z kvalitativního výzkumu, a přílohy, ve kterých jsou tabulky a obrázky dokreslující informace zmíněné v bakalářské práci a také formulář na záznam rozhovoru, který jsem vyplňovala v průběhu rozhovoru a kam jsem si zapisovala různé postřehy, a podklady, které manažerky vyplňovaly.
Teoretická část
11
2 Teoretická část 2.1 Manažer Většinou lidí je pojem manažer vnímán jako člověk, který svým podřízeným přikazuje a myslí si o sobě, že je neomylným bohem. Tomu však tak není. Manažer je ten, kdo lidi vede a řídí část nebo veškerou jejich práci. Jak uvádí Pošvář a Erbes (2004, s. 8), tak manažer je „osoba, která z pověření, v zájmu a jménem jednoho nebo více soukromých vlastníků vykonává v daném podniku manažerské funkce a role spojené s podnikáním a vedoucím k dosažení maximálního zisku“. Další definicí manažera, jak jej označují zejména v anglosaských zemích, je, že manažeři jsou „všechny osoby, které zodpovídají za chod organizace, ať již se jedná o podnikání, veřejnou správu nebo o společenské neziskové organizace“. (Pošvář, Erbes, 2004, s. 8) Khelerová (2006, s. 78) popisuje manažera jako „člověka, kterému je svěřen tým spolupracovníků, s jehož pomocí realizuje stanovené cíle“. V osobě manažera se musí ale také skrývat vyjednavač a vůdce. Nejde pouze o to, aby měl odborné znalosti na špičkové úrovni, ale musí zároveň komunikovat se svými kolegy a podřízenými, neměl by být individualista, naopak by měl projevovat zájem o spolupracovníky, být rozhodný a projevovat dostatek taktu při argumentaci. Dále by měl být vyrovnanou osobností, aby vynakládal svou energii efektivně, a vhodné je i mít dostatek životního optimismu, aby dokázal zvládnout i situace, kdy se ne vše daří, jak bylo naplánováno. Podle Weihricha a Koontze (1998) není zásadní rozlišovat mezi manažery, vedoucími, správci a dohlížiteli, ač jejich náplní práce mohou být značně odlišné situace a také jejich rozsah pravomocí při řešení problémů se může lišit, vždy tyto osoby vykonávají řídící funkce. Všichni manažeři pak dosahují výsledků na základě využívání prostředí pro efektivní skupinové úsilí. Cílem takových manažerů jak v obchodních, tak v neobchodních organizacích je nadhodnota. K tomu, aby byl vytvářet zisk, tedy přebytek, a manažeři byli produktivní, musí vytvářet prostředí, kde je možnost dosáhnout skupinových cílů při minimální spotřebě času, peněz, materiálů a minimální osobní nespokojenosti, nebo kde pomocí disponibilních zdrojů lze co nejlépe docílit požadovaných cílů.
2.2 Manažerské dovednosti Každý manažer potřebuje ke svému výkonu povinností v práci určité znalosti, zkušenosti a dovednosti. Tyto manažerské dovednosti lze dělit z několika hledisek. Nejprve se podíváme na dělení podle Weihricha a Koontze (1998, s. 18), kteří doplnili tři druhy dovedností stanovené Robertem L. Katzem o čtvrtou schopnost. Robert L. Katz své dělení dovedností založil na vztahu mezi manažerskými dovednostmi a organizační hierarchií manažerů ve firmě. Dělení je následující:
Teoretická část
12
1. Technické dovednosti představují znalosti a zběhlosti v činnostech, zahrnující metody, procesy a postupy. Znamenají tedy práci s nástroji a specifickými technikami. Například mechanické práce s nástroji – dohlížitel na tuto práci by měl být schopen naučit se tyto nástroje užívat. Podobně účetní by měli být schopni používat specifické techniky při vykonávání své práce. 2. Lidské dovednosti představují schopnosti pracovat s lidmi, tj. vytvářet skupinové úsilí, uskutečňovat týmovou práci, vytvářet prostředí, ve kterém se lidé cítí bezpeční a mohou svobodně vyjadřovat své názory. 3. Koncepční dovednosti znamenají schopnost vidět „celkový obraz“, tj. mít schopnost rozpoznat významné prvky dané situace a porozumět vzájemným vztahům mezi lidmi. 4. Projekční dovednosti představují schopnost řešit problémy způsobem, který přináší firmě užitek. Aby byla činnost vrcholových manažerů efektivní, musí nejen vidět daný problém, ale musí mít i schopnosti a dovednosti nalézat jeho praktické řešení. Jestliže však manažeři problém pouze vidí a stávají se jeho „pozorovatelem“, pak selhávají. Manažeři musí být schopni nacházet použitelné řešení problému vzhledem k daným okolnostem, které s problémem souvisejí. Na obrázku 1 je znázorněn vztah mezi jednotlivými manažerskými dovednostmi a organizační strukturou managementu.
Vrcholová úroveň managementu Střední úroveň managementu Základní úroveň managementu
Koncepční a projekční dovednosti
Lidské dovednosti
Technické dovednosti
Obr. 1 Význam manažerských dovedností na jednotlivých úrovních managementu Zdroj: Weihrich, Koontz, 1998.
Z obrázku 1 vyplývá, že pro základní úroveň managementu jsou nejdůležitější technické dovednosti, naopak koncepční dovednosti nejsou pro tuto úroveň až tak významné. U střední úrovně managementu nabývají na významu koncepční dovednosti a technické dovednosti jsou na vyšší úrovni. Nakonec vrcholová úroveň managementu, u které jsou technické dovednosti téměř zanedbatelné, a to zejména u velkých firem, kdy manažeři této úrovně se spoléhají na technické dovednosti svých podřízených. U malých firem však mohou mít tyto dovednosti
Teoretická část
13
větší význam. Co se týká lidských dovedností, tak ty jsou významné pro všechny úrovně managementu, neboť na všech úrovních musí manažeři jednat se svými podřízenými. Dalším možným dělením manažerských dovedností je na „soft skills“ neboli „měkké dovednosti“ a „hard skills“ neboli „tvrdé dovednosti“. Jedná se o rozdělení podle možnosti měřitelnosti a hmatatelnosti. Soft skills jsou dovednosti, které jsou hůře měřitelné než hard skills. Jsou úzce spjaté s osobnostními a charakterovými vlastnostmi jedince. V poslední době je jim přisuzován větší význam. Zvláště při pohovorech na volné pracovní pozice mohou hrát důležitou roli a mohou být tím, co přiměje personalisty zvolit právě vás, neboť při pohovoru zde budou uchazeči s téměř identickými tvrdými dovednostmi a právě měkké dovednosti mohou být velmi cennou konkurenční výhodou nad ostatními. Mezi měkké dovednosti patří např. komunikace, empatie, týmová spolupráce či zdravé sebevědomí. Tyto schopnosti je možné dále rozvíjet, i když jejich změna vyžaduje delší časový úsek. Naopak hard skills jsou specifické technické, odborné a profesní znalosti a dovednosti, které se dají snadno kvantifikovat a jedinec si je osvojuje a dále rozvíjí vzděláváním nebo tréninkem. Řadíme mezi ně počítačové dovednosti, ovládání vozidel, strojů a přístrojů, právní znalosti, znalost cizích jazyků, znalost bezpečnosti práce, účetnictví nebo finančnictví.
2.3 TOP 11 manažerských dovedností podle PetersKühlinger a Friedela (2007) Na téma manažerské dovednosti existuje mnoho literatury a každý z autorů uvádí nekonečné seznamy dovedností, které by měl dobrý manažer mít. Proto se zaměřím pouze na dva autory Gabriele Peters-Kühlinger a Johna Friedela (2007), kteří při psaní své publikace oslovili 100 německých personalistů. Ti jsou ve společnostech pověřeni výběrem vhodných pracovníků na pozice manažerka/manažer a manažerské dovednosti mají, jak se říká „v malíčku“. Tito personalisté se shodli celkem na jedenácti nejdůležitějších manažerských dovednostech. Těmito dovednostmi jsou: 1. Komunikační dovednosti (komunikační kompetence). 2. Zdravé sebevědomí. 3. Schopnost vcítit se. 4. Schopnost týmové spolupráce. 5. Schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat. 6. Analytické myšlení. 7. Důvěryhodnost. 8. Disciplína, sebeovládání. 9. Zvídavost.
Teoretická část
14
10. Schopnost zvládat konflikty. 11. Schopnost prosadit se. 2.3.1
Komunikační model podle Schulze von Thuna
Jeho autorem je německý psycholog Friedermann Schulz von Thun. Model nám říká, že každá věta obsahuje čtyři roviny, kterými jsou věcný obsah (určité množství informací – čísla, data a fakta), výzva (to, co má být uděláno nebo neuděláno), vztah (jakým způsobem hodnotíme vztah s našim partnerem a co k němu cítíme) a sebeprojev (mluvčí či pisatel mluví o svých osobních pocitech). Jednotlivé roviny nemusí však být explicitně přítomny v každé větě, mohou být vyjádřeny neverbálně. (Peters-Kühlinger, Friedel, 2007) 2.3.2
Model chování podle Riemanna
Tento model zavedl německý psycholog Fritz Riemann. Model nám pomáhá určit, ve kterém kvadrantu leží naše silné a slabé stránky, a tím odhalí, ve kterých oblastech je možnost se dále rozvíjet. Dále také ulehčuje orientaci v lidských vztazích. Na obrázku 2 jsou znázorněny dvě dimenze, ve kterých Riemann hodnotí základní tendence lidského chování. Jednotlivé dimenze jsou definovány dvěma protiklady: odstup nebo blízkost a změna nebo stálost, čímž pak vzniká tzv. Riemannův kříž se čtyřmi kvadranty odstup/změna, změna/blízkost, blízkost/stálost a stálost/odstup. Pro člověka, kterému je vlastní blízkost, jsou charakteristické tyto vlastnosti: empatie, týmová spolupráce, vyhýbání se konfliktům, urovnávání nesrovnalostí, pochopení. Naopak člověk tíhnoucí k odstupu se rozhoduje samostatně, nezdržuje se moc ve skupinkách, působí chladně, odmítavě a soupeřivě, ochotně přijímají následky svých jednání. Pokud člověk tíhne ke stálosti, tak je systematický a spořádaný a má vynikající organizační vlastnosti. Veškeré jeho věci mají své stálé a neměnné místo. Má rád jasně vymezené úkoly a přehledné kompetence a hranice. Většinou tento člověk ví, co chce a co ne, a mývá odpor k novým věcem a změnám. Kdežto člověk se sklonem ke změně u ničeho nevydrží dlouhou dobu a má v oblibě vše, co je nové a souvisí s jakoukoliv změnou. Často bývá vtipný, zábavný, šarmantní a temperamentní. Plnění stejných a snadných úkolů je pro něj nudnou záležitostí, naopak ho velice nadchnou různé výzvy.
Teoretická část
15
změna
odstup
blízkost
stálost Obr. 2 Čtyři základní tendence chování v Riemannově modelu Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007. Tab. 1
Světlé a stinné stránky základních tendencí chování
blízkost
odstup
stálost
změna
světlé stránky schopen navazovat kontakty, urovnává nesrovnalosti, chápavý, přizpůsobivý, týmový hráč, zmírňuje napětí samostatný, schopen rozhodovat se a zvládat konflikty, umí se vymezit, intelektuálně zaměřený vědom si povinností, spolehlivý, systematický, pořádný, organizační talent spontánní, šarmantní, kreativní, temperamentní, zábavný, improvizační talent
Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
stinné stránky závislý, neumí být sám, neschopen vymezit se, obávající se konfliktů, zaražen agresivním chováním odmítavý, distancovaný, soupeřivý, agresivní, racionalizující, neosobní, arogantní kontrolující, neflexibilní, strnulý, nudný, nepřirozený, pedant nespolehlivý, nesystematický, přelétavý, teatrální, lehkomyslný
Teoretická část
2.3.3
16
Spojení obou modelů
Komunikace orientovaná na výzvu – „udělej“ • dominantní vystupování; • jasné instrukce; • oprávněnost rozhodovat; • jasný odstup od týmu; • otevřenost novým nápadům; • zapojení ostatních, avšak vyhrazuje si rozhodnutí; • málo delegování, popř. hodně záležitostí bere do vlastních rukou.
změna Komunikace orientovaná na sebeprojev – „já“ • uvolněný tón komunikace; • osobní kontakty; • hodně instrukcí nebo výroků, kterým není dále věnována pozornost; • spontánní, úzký vztah k týmu.
blízkost
odstup Komunikace orientovaná na věcný obsah – „čísla, data, fakta“ • sebejisté a klidné vystupování; • věcnost; • orientace na cíl; • jasný odstup od týmu; • skoro žádné osobní kontakty; • jasné delegování.
Komunikace orientovaná na vztah – „ty a já“ • malý odstup od týmu; • osobní rozhovory; • ohled na osobní rozpoložení druhých; • osobní angažovanost; • úzký, neustálý kontakt s týmem.
stálost
Obr. 3 Spojení komunikačního modelu podle Schulze von Thuna a modelu chování podle Riemanna Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
2.3.4
Komunikační dovednosti
Jedná se o dovednost, která je základem veškerých jednání, ale zároveň je jednou z nejsložitějších a nejdůležitějších dovedností. Patří sem jak komunikace verbální (např. řečnictví, prezentování a vyjednávání či schopnost taktizovat), tak i neverbální (např. řeč těla, používaná gesta, haptika nebo mimika). Schopnost komunikovat nám usnadňuje získání souhlasu a pochopení pro naše cíle a přání. Komunikaci chápeme jako „vzájemnou výměnu myšlenek slovem, písmem nebo obrazem“ a jedná se v ní o vztah odesílatele a adresáta. Dobrým komunikačním chováním je podle Peters-Kühlinger a Friedela (2007) myšleno to, že ve správný okamžik říkáme správné věci, popřípadě mlčíme. Dobré komunikační dovednosti můžeme prokázat i tím, že budeme minimalizo-
Teoretická část
17
vat rozdíl mezi řečeným a myšleným, v opačném případě může docházet ke komunikačním šumům, kdy odesílatel má na mysli úplně něco jiného, než adresát slyší, protože jsou oba vnímaví na jinou rovinu komunikačního modelu podle Schulze von Thuna.
změna „Povídálek“ • hodně já-výpovědí; • v obtížných situacích se drží s vlastními názory spíš zpátky; • velká účast v rozhovoru; • ne vždy dodrží to, co slíbí; • uvolněný tón komunikace; • spontánní výroky.
„Podnikavec“ • hodně já-výpovědí; • říká otevřeně své mínění; • dává jasné instrukce; • hodně rozkazů (udělej); • řídí rozhovor, popř. určuje jeho směr.
odstup
komunikační chování
„Přemýšlivec“ • věcná komunikace orientovaná na čísla, data, fakta; • pocity nehrají důležitou roli; • říká svůj názor jen tehdy, když je to pro něj důležité (ne když je to důležité pro ostatní).
blízkost „My-člověk“ • vstupuje často a rád do kontaktu s ostatními; • drží se ve prospěch ostatních se svými názory zpátky; • říká často v zájmu klidu a pohody „ano“; • vede rád osobní rozhovory.
stálost
Obr. 4 Komunikační dovednosti v Riemannově modelu Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
Jak uvádí Khelerová (2006), tak komunikační dovednosti by měly patřit k základní výbavě úspěšného obchodníka či manažera. Řadí mezi ně aktivní naslouchání, techniku kladení otázek, neverbální komunikaci a empatii jako ty nejdůležitější. 2.3.5
Zdravé sebevědomí
Zdravé sebevědomí společně se schopností vcítit se jsou základem pro komunikaci mezi lidmi a společného soužití s nimi. Člověk, který je sebevědomý, má následující charakterové vlastnosti: • vědomě vnímá sám sebe (svoji osobu), tedy své tělo, své pocity, své emoce,
Teoretická část
18
• je si velmi dobře vědom svých silných a slabých stránek, • zná své hranice, ale také, a to především, své možnosti v oblasti tělesné, duševní i duchovní a těchto možností využívá cíleně a snaží se je dále rozvíjet a pracovat na nich, • poznává sám sebe jako svébytnou a komplexní osobnost, jako individuum, právě ve vymezení se vůči ostatním. Tato manažerská dovednost je velmi úzce spjata s naší minulostí, protože zdravé sebevědomí se v podstatě začíná rozvíjet již v den našeho narození. Je to okamžik, kdy si každý z nás začíná vytvářet vlastní názory na jednotlivé situace a také na to, kdo je, co může, kde se ocitl a kdo jsou ti ostatní. Dochází k postupnému poznávání a pochopení vlastní osobnosti a uvědomování si sám sebe, což během života neustává, dokud o to cíleně usilujeme. Jedná se tedy o pomalý a jedinečný proces. (Peters-Kühlinger, Friedel, 2007) Jak píší Peters-Kühlinger a Friedel (2007, s. 46) „jestliže jste zdravě sebevědomí, jste si vědomi svých silných i slabých stránek a umíte přijímat také ostatní lidi v jejich osobitosti“. 2.3.6
Schopnost vcítit se
Schopnost vcítit se neboli empatie je „schopnost a ochota porozumět lidem, pochopit jejich chování, jednání, záměry, potřeby, pocity a myšlenky, jakož i vztahy mezi lidmi“. (Peters-Kühlinger, Friedel, 2007, s. 47) V podstatě se jedná o to, aby se manažer podíval na svět očima svých podřízených a dokázal pochopit, co cítí a jak vnímají svět kolem sebe. Schopnost empatie ulehčuje komunikaci mezi lidmi, protože druhá strana dokáže vycítit tuto dovednost podvědomě, a také je pak jednodušší přesvědčit ji k různým činnostem. Empatie tedy znamená: • vžít se do druhých; • vcítit se do toho, co druzí chtějí; • vysvětlit si, proč druzí reagují tak a ne jinak; • registrovat přání, potřeby a pocity jiných lidí a brát je vážně. Schopnost empatie se dá naučit a dále rozvíjet. K rozvoji je dobré registrovat i to, jak se druhá strana projevuje neverbálně, tedy výrazy v obličeji, gesta, držení těla nebo vzdálenost od nás při rozhovoru, a verbálně – zabarvení hlasu či volba slov. Ke zdokonalení této dovednosti je zkrátka nejlepší naslouchat, pozorovat a využívat představivosti. (Peters-Kühlinger, Friedel, 2007) 2.3.7
Schopnost týmové spolupráce
Schopnost týmové spolupráce neboli práce v týmu, kdy tým se vyznačuje následujícími charakteristikami: společná minulost, charakteristika účasti, komunikace, soudržnost, atmosféra, skupinové normy a struktura a organizace (Khe-
Teoretická část
19
lerová, 2006), je schopností, bez které se neobejde jakýkoliv manažer. Musí být schopen spolupracovat se svými kolegy a podřízenými a umět v rámci týmu poznat svoji roli a podle toho se i chovat, slučovat své zájmy s partnerovými, rozvíjet své nápady s ohledem na stanovené cíle týmu, budovat důvěru a vždy jednat férově a respektovat cíle týmu, především v případě konfliktů. (PetersKühlinger, Friedel, 2007) 2.3.8
Schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat
Schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat je jednou z nejkomplikovanějších dovedností, které musí manažer zvládnout. I literatura se v tomto velice liší. V jedné se dozvíte, že kritizovat se nemá vůbec, protože kritikou týmu kritizujete zároveň i sami sebe, naopak v jiné odborné literatuře se dočtete, že je potřeba kritice se postavit čelem a naučit se ji přijímat a také ji umět sdělovat svému týmu. Účinnou kritikou je myšleno sdělení kritiky se správně zvoleným tónem hlasu a neformulování postřehů, aby urážely partnera. Častou chybou je, že si kritizovaný člověk bere kritiku osobně a nevztahuje ji na své chování v dané situaci. To většinou vede k odporu nebo omlouvání se. „Jestliže nesnesete kritiku, zbavujete se možnosti dále se rozvíjet. Lidé, kteří dokážou přijímat kritiku, dokážou lépe čelit změnám situace.“ (Peters-Kühlinger, Friedel, 2007, s. 63) Jay a Templar (2006) ve své knize Velká kniha manažerských dovedností říkají, že konstruktivní kritika může být pozitivním nástrojem, pokud bude dodržen následující postup: 1. Proveďte to rychle, tváří v tvář a v soukromí. 2. Shodněte se na tom, co se stalo. 3. 4. 5. 6.
Zeptejte se na důvod a pak vyslechněte odpověď. Kritizujte jednání, nikoliv osobu. Vložte chybu do širšího kontextu. Shodněte se na nějakém řešení.
7. Skončete něčím pozitivním. „Pokud je kritika konstruktivní, neosobní a vede k lepším pracovním výkonům, pak plní svůj účel. Proto se chytří manažeři kritiky nebojí a umí jí využívat.“ (Jay, Templar, 2006, s. 342)
Teoretická část
20
změna „Povídálek“ • hodně já-výpovědí; • kritizuje spontánně a často neuváženě; • často se kritikou vlastní osoby nijak hlouběji nezabývá; • má odvahu kritizovat, pokud má o věc zájem.
„Podnikavec“ • hodně já-výpovědí; • říká otevřeně své mínění; • kritizuje rychle; • přijímá kritiku jen velmi diferencovaně; • má hodně odvahy kritizovat.
odstup
schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat
„Přemýšlivec“ • komunikace orientovaná na věcný obsah, tedy na čísla, data, fakta; • jeho kritika je věcná; • přijme kritiku jen po důkladném přezkoumání věci; • má málo odvahy kritizovat emocionální záležitosti.
stálost
blízkost
„My-člověk“ • vstupuje často a rád do kontaktu s ostatními; • drží se ve prospěch ostatních se svými názory zpátky; • je pro něj těžké kritizovat – nechce nikomu ublížit; • bere si kritiku své osoby velmi k srdci; • má málo odvahy kritizovat.
Obr. 5 Schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat u čtyř osobnostních typů Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
2.3.9
Analytické myšlení
Analytickým myšlením je míněno rozpoznávání problémů, jejich pochopení a následné systematické řešení. V ideálních situacích probíhá analytické myšlení ve třech krocích: 1. Nejprve provést pečlivou analýzu komplexního tématu. Je potřeba postihnout, které aspekty k danému tématu patří – musí být samozřejmě posouzeny rozdílně podle oblasti, ve které se pohybujeme. 2. Výběr důležitých informací – tím se oddělí důležité od nedůležitého a spojí se to, co k sobě patří. Nemusí se však jednat pouze o věcný obsah. 3. Posledním krokem je propojení různých dílčích aspektů, čímž vznikne uskutečnitelná syntéza.
Teoretická část
21
Rozvojem a cvičením analytického myšlení je pak pro člověka jednodušší rychle postihnout situaci a s odpovídající rychlostí zareagovat. (Peters-Kühlinger, Friedel, 2007) Podle Armstronga (2006) je schopnost analyzovat jedním z několika postupů, jak zlepšit svoji schopnost řešit problémy. Doporučuje komplikovanou situaci rozdělit na několik menších částí, začít s odborným posudkem, analyzovat všechny hypotézy a zvolit si všechny části, které je třeba dále studovat a prověřovat. Pro ověření hypotéz je možné využít šesti pomocníků Rudyarda Kiplinga – Co, Kdo, Kdy, Proč, Jak a Kam. „Logické nebo analytické myšlení představuje postupování krok po kroku. Je souvislé, jeden krok vede k dalšímu, dokud se v ideálním případě nepřiblížíme jedinému možnému řešení.“ (Armstrong, 2006, s. 63) 2.3.10 Důvěryhodnost „Důvěra je základem všeho. Je to očekávání, že se v kritických situacích budeme moci na druhého spolehnout.“ (Peters-Kühlinger, Friedel, 2007, s. 72) Důvěra nám pomáhá přesvědčit spolupracovníky, s důvěrou jsou snadněji přijímány naše návrhy, ale také kritika. Základem důvěryhodného vztahu jsou určité hodnoty – jistota, upřímnost, otevřenost, tolerance a úcta. Hlubší důvěru však musíme budovat, upevňovat, posilovat a zajišťovat. Budování důvěry má tři fáze: 1. Komunikovat jasně a srozumitelně. 2. Komunikovat otevřeně a transparentně. 3. Dávat více důvěry, než očekávat. Jak uvádí Templar (2006), nestačí důvěřovat, ale je potřeba důvěru ve své podřízené a kolegy dávat náležitě najevo. Projevení důvěry je možné praktikovat tak, že se do ničeho nebudete míchat, necháte je pracovat na zadaných úkolech a nebudete je neustále kontrolovat a stát jim za zády. Je potřeba se uvolnit a nechat je v klidu pracovat a pouze od nich vyžadovat denní nebo týdenní hlášení. Je také vhodné jim naznačit, že za vámi mohou přijít pro radu nebo pomoc.
Teoretická část
22
změna „Povídálek“ • projevuje hodně důvěry předem; • důvěru si vytváří spontánně; • investuje důvěru i do krátkodobých vztahů; • po zklamání důvěry se brzy otřepe.
„Podnikavec“ • projevuje hodně důvěry předem; • spontánně důvěru rozvíjí; • trvá na dodržování pravidel hry; • po zklamání důvěry se důsledně stáhne do ústraní.
odstup „Přemýšlivec“ • projevuje málo důvěry předem; • vytváří si důvěru pomalu, ale jistě; • stále znovu si ověřuje důvěryhodnost; • později projevuje neotřesitelnou důvěru; • po zklamání důvěry se stáhne do ústraní.
důvěra
blízkost „My-člověk“ • projevuje důvěru předem; • není si vždy jistý, zda je důvěra oprávněná; • vytváří si dlouhotrvající a stálou důvěru; • po zklamání důvěry se stáhne do ústraní, ale je možné si ho znovu získat.
stálost
Obr. 6 Důvěra v Riemannově modelu Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
2.3.11
Disciplína, sebeovládání
„Disciplína je schopnost ovládat vlastní pocity a jednání tak, že dokážeme důsledně dosáhnout cíle. Sebeovládání je schopnost projevovat vlastní emoce přiměřeně dané situaci.“ (Peters-Kühlinger, Friedel, 2007, s. 79) PetersKühlinger a Friedel (2007) dále uvádějí, že v podstatě se jedná o to, aby člověk ovládnul vlastnosti a emoce, které odvádějí naši pozornost od disciplinovaného a ukázněného jednání. V případě, že nekontrolujeme vlastnosti z hlediska disciplíny, jako jsou roztržitost, silný požitek nebo ztráta motivace, ztrácíme naši vytrvalost při vykonávání zadaného úkolu. Z pohledu sebeovládání se pak jedná o tyto vlastnosti – žárlivost, ješitnost, samolibost nebo přílišná zvědavost. Ty nám brání v suverénním jednání.
Teoretická část Tab. 2
23
Sebeovládání čtyř osobnostních typů
změna
stálost
odstup Máte sklony k tomu rychle začít s ostatními soutěžit. Snadno získáte pocit, že jste omezováni v rychlosti jednání, např. proto, že lidé, jimž je vlastní stálost, vždy o něco déle rozvažují, než se rozhodnou. Hrozí vám, že to budete vnímat jako osobní omezování.
blízkost Jestliže váš protějšek nepřistoupí na vaši nabídku nebo reaguje chladně a věcně, rychle nabudete dojmu, že je ohrožen váš respekt. I když jsou vaše inovativní nápady pečlivě odborně prozkoumávány, může se vám stát, že si myslíte, že nejste bráni vážně.
Možná se vám v každodenních situacích stává, že se cítíte zaskočeni, protože není vyhověno vaší potřebě vysvětlovat věci. Nepředvídané změny ve vás mohou vyvolat pocit nejistoty. Emocionální argumenty vám berou jistotu pro rozhodování a mohou vás ohrožovat.
Zásadovou argumentaci snadno považujete za agresivní chování. Jestliže není brán ohled na vaše pocity, získáte dojem, že nejste dostatečně respektováni. V nečekaných situacích ztrácíte rychle svou subjektivní potřebu jistoty. Pociťujete nedostatek uznání, pokud je vaše snaha o vyhnutí se konfliktu považována za rušivou.
Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
2.3.12 Zvídavost Jedná se o dovednost zkoumat neznámé a hledat a shromažďovat informace, které poslouží při řešení problémů. Zvídavost je úzce spjata s inovacemi, které vedou k rozvoji společnosti a i lidské osobnosti, a je základem pro kreativitu. Zvídavost tedy znamená „otevřenost všemu, co se děje v našem okolí“ (PetersKühlinger, Friedel, 2006, s. 84). Zdravou zvídavostí je pak myšleno: • pozitivní ladění (optimismus); • otevřenost a tolerance; • iniciativa a angažovanost při objevování a řešení problémů; • flexibilní a hravé myšlení, které je schopno připustit i zdánlivě nemožné; • odvaha myslet „proti proudu“. Templar (2006, s. 106) velmi pěkně vystihl zvídavost ve své publikaci 100 zlatých pravidel úspěšného manažera. Řekl: „Buďte žralokem. Neustále plujte vpřed.“. Dále pak dodává, že když se zastavíte, tak je tu spousta dalších, kteří s chutí vás nahradí a převezmou vaše místo.
Teoretická část
24
změna „Podnikavec“ • rád hodně ví; • nechá se vést svými zájmy; • projevuje touhu badatele a jde cíleně za odpověďmi na otázky; • má radost z pokroků.
odstup
„Povídálek“ • má velkou potřebu změn; • umí bez potíží žít s pocitem nejistoty; • zajímá se o všechno nové; • známé se může stát rychle nudným.
zvídavost
„Přemýšlivec“ • staví se ke zvídavosti spíše kriticky; • novým věcem se přizpůsobuje jen pomalu; • u toho, co ho zajímá, propočítává užitek a riziko; • snaží se mít svůj život pod kontrolou.
stálost
blízkost „My-člověk“ • ke všemu novému přistupuje poněkud váhavě; • obklopuje se rád známými lidmi a tématy, na něž je zvyklý; • projevuje zvídavost ve věcech, jejichž riziko umí odhadnout; • nechá se strhnout zvídavostí druhých.
Obr. 7 Zvídavost čtyř osobnostních typů Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
2.3.13 Schopnost zvládat konflikty Konflikty a jejich následné řešení patří k životu a nelze se jim vyhýbat. Je však možné konfliktům předcházet dostatečnou komunikací mezi spolupracovníky. Jde tedy o to přistupovat k nim aktivně a vše řešit zavčas. Konflikty mohou vznikat na základě různých iniciátorů, které se liší u jednotlivých osobnostních typů. Jaké jsou typické iniciátory lze nalézt v obrázku 8.
Teoretická část
25
změna „Podnikavec“ • poroučení; • příliš úzké pole kompetencí; • rutinní úkoly a úkoly nevelkého významu; • nedostatečné ocenění výkonu.
odstup
„Povídálek“ • statické jevy; • záliba v detailech; • nedostatečná flexibilita; • byrokracie; • nuda; • rutinní úkoly; • vyžadování schémat. typické iniciátory konfliktů
„Přemýšlivec“ • výrazné změny; • spontánní, popř. nedostatečně fundovaná rozhodnutí; • nedochvilnost; • emocionální argumentace.
blízkost „My-člověk“ • nespolehlivost; • povrchnost; • nedostatečné ocenění; • spontánní, měnící se, nepřipravené úkoly.
stálost Obr. 8 Co vyvolává konflikty u čtyř osobnostních typů? Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
S osobnostními typy je i spojené chování při konfliktech. Jaké je typické chování jednotlivých osobnostních typů je znázorněno na obrázku 9. Prvními reakcemi na konflikt však většinou bývá útok nebo útěk, což souvisí s pravěkými pudovými reakcemi, které jsou zakotvené v hloubi duše každého člověka. (PetersKühlinger, Friedel, 2007) Řešení konfliktů existuje několik. Peters-Kühlinger a Friedel (2007) se přiklánějí k nalezení tří hlavních rovin, které má každý konflikt. Jsou jimi: • podnět pro vznik konfliktu, • předmět konfliktu, • příčina konfliktu. Prvním krokem při řešení konfliktu by tedy mělo být prozkoumání všech tří rovin, následné vyjasnění situace a objasnění zejména příčiny konfliktu, která se většinou nachází v oblasti osobních vztahů, kdežto podnět a předmět konfliktu
Teoretická část
26
jsou v oblasti věcného obsahu. Pokud tedy bude jasně stanovená příčina konfliktu a obě strany ji budou vnímat stejně, bude jednodušší konflikt vyřešit.
změna
„Podnikavec“ • účelová argumentace; • otevřený odpor; • otevřená agrese; • protiútoky; • cynismus, sarkasmus; • citově chladné reakce.
odstup
„Povídálek“ • vzdorovitost a vztek; • odmítání; • chaos, popř. mlžení; • rozmrzelé chování s citovými výbuchy. typické chování v konfliktních situacích
„Přemýšlivec“ • setrvávání na vlastní pozici; • neústupnost; • odpor k jiným (hlavně emocionálním) argumentům.
blízkost
„My-člověk“ • pocity méněcennosti • postoj oběti; • popírání konfliktu; • nepřítomnost otevřené a přímé komunikace; • skryté koalice; • skrytá agrese.
stálost
Obr. 9 Chování v konfliktních situacích čtyř osobnostních typů Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
Armstrong (2006) uvádí následující reakce na konflikty: ústup jedné strany a ponechání druhé straně volné pole působnosti, smazání rozdílů a předstírání neexistence konfliktu nebo vyjednávání za účelem kompromisu. Dále se ještě zmiňuje o autorech Ware a Barnes, kteří popisují dva možné přístupy řešení konfliktů. Těmi jsou kontrolování nebo konstruktivní konfrontace. 2.3.14 Schopnost prosadit se K tomu, aby se člověk dokázal prosadit mezi ostatními na delší dobu, je potřeba umět přesvědčit své okolí, nikoliv mu pouze umět vyhrožovat. Umět přesvědčovat znamená umět navodit dojem, že vaše názory a stanoviska jsou správná, čímž pak ostatní strhnete na vaši stranu. Lépe se prosadit lze díky následujícím způsobům chování:
Teoretická část
27
• stanovování cílů; • věcné hájení vašeho stanoviska; • posouvání rozhovoru kupředu; • využívání řeči vašeho těla; • naučení se klidu. „Přiměřeně se prosadit znamená přesvědčit, ne přemluvit – ani nutit. Pokud jsou ostatní přesvědčeni, rádi vás budou na vaší cestě následovat.“ (PetersKühlinger, Friedel, 2007, s. 95)
2.4 Soutěž Manažer roku podle serveru Manazerroku.cz (2010) Soutěž je pořádána každý rok již od roku 1993 a byla založena jako počátek tradice hodnocení nejvýznamnějších a nejúspěšnějších manažerů České republiky. V letošním roce se tedy koná již 19. ročník. Soutěž je veřejná a probíhá na základě nominací na téměř 300 nominačních místech po celé České republice od právnických osob, podnikajících fyzických osob, ministerstev, svazů měst a obcí, zastupitelstvech všech stupňů, bank, investičních fondů, zaměstnavatelských, podnikatelských a profesních svazů, asociací, unií, hospodářských komor, správních nebo statutárních orgánů firem, družstev, nominátorů, kterými mohou být odborníci na management, účastníci soutěže minulých ročníků, profesoři vysokých škol, výkonní manažeři, případně od dalších institucí. Podmínkou pro nominaci manažerky či manažera a jejich účasti v soutěži je práce na pozici manažera ve firmě na území České republiky nejméně po dobu tří let, firma je zaregistrovaná pro danou činnost v České republice a podání přihlášky do soutěže pro daný ročník. Účastníkem soutěže však nemusí být občan České republiky. Dále by měl účastník vyhovovat následujícím kritériím: • osobně se podílí na úspěšnosti a rozvoji firmy, • má vysokou kvalifikaci v oboru i v oblasti řízení, • využívá a rozvíjí moderní metody řízení firmy, vyznačuje se strategickým a invenčním myšlením, • svoji manažerskou profesi uplatňuje v podmínkách evropského ekonomického prostoru, • dovede získávat pracovníky organizace pro cíle firmy, • vyznačuje se etickým a korektním jednáním v podnikání, řídí se Kodexem manažera. Cílem této nejprestižnější manažerské soutěže v rámci České republiky, která si udržuje vysoký standard výběru, je objektivní a nezávislý výběr a zviditelnění nejlepších manažerů ve svém oboru, významných osobností managementu a prezentování výsledků, kterých dosáhli za uplynulý rok, široké veřejnosti
Teoretická část
28
a vypíchnutí jejich úlohy, metod a přínosů v řízení a rozvoji firem a tím i české ekonomiky. Vyhlašovateli soutěže, kteří jsou zároveň i jejími patrony, jsou Svaz průmyslu a dopravy ČR, Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR a Česká manažerská asociace.
2.5 Kvalitativní výzkum Kvalitativní výzkum může každý jedinec chápat různým způsobem. Obecná definice říká, že kvalitativním výzkumem rozumíme jakýkoliv výzkum, jehož výsledků se nedosahuje pomocí statistických procedur nebo jiných způsobů kvantifikace. Může to být výzkum týkající se života lidí, příběhů, chování, ale také chodu organizací, společenských hnutí nebo vzájemných vztahů. (Strauss, Corbinová, 1999) Další definicí kvalitativního výzkumu podle významného metodologa Creswella může být: „Kvalitativní výzkum je proces hledání porozumění založený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému. Výzkumník vytváří komplexní, holistický obraz, analyzuje různé typy textů, informuje o názorech účastníků výzkumu a provádí zkoumání v přirozených podmínkách.“ (Creswell, 1998 in Hendl, 2008, s. 48)
2.6 Případová studie Případová studie se řadí mezi základní přístupy kvalitativního výzkumu stejně jako etnografický výzkum, zakotvená teorie či fenomenologický výzkum, jak uvádí Hendl (2008). Dalšími přístupy pak mohou být biografický výzkum, zkoumání dokumentů, historický výzkum, akční výzkum a kritický výzkum, které mohou být využity samostatně, nebo je lze kombinovat se základními přístupy kvalitativního výzkumu. Případová studie tedy detailním způsobem zkoumá a rozebírá jeden případ nebo několik málo případů. Snaží se o shromáždění co nejvíce informací od jednoho nebo několika málo jedinců. (Hendl, 2008) Průcha, Walterová a Mareš (2001, s. 188) uvádějí v Pedagogickém slovníku následující definici případové studie: „Výzkumná metoda v empirickém pedagogickém výzkumu, při níž je zkoumání podroben jednotlivý případ (např. žák, malá skupina žáků, jednotlivá třída, škola apod.), detailně popsán a vysvětlován, takže se dochází k takovému typu objasnění, jehož při zkoumání týchž objektů v hromadném souboru nelze dosáhnout. Výhodou metody je možnost hlubokého poznání podstaty případu, nevýhodou omezenost zobecnitelnosti výsledků.“
Teoretická část
2.6.1
29
Typy případových studií podle Hendla (2008)
Následující typy případových studií jsou rozlišené podle sledovaného případu: 1. Osobní případová studie. Jde o podrobný výzkum určitého aspektu u jedné osoby. Pozornost se věnuje např. minulosti, kontextovým faktorům a postojům, které předcházely určité události (užívání drog, rozvod). Zkoumají se příčiny, determinanty, faktory, procesy a zkušenosti, jež k ní měly vztah. Může jít také o zachycení celého života. Pak mluvíme o historiích života. Avšak i takové historie kladou důraz na určitý aspekt života jedince. 2. Studie komunity. Zkoumá se jedna nebo více komunit ve městě nebo celé město. Pro takové studie se někdy používá označení sociografie. Popisují se a analyzují vzorce hlavních aspektů života komunity (politické aspekty, práce, volný čas, rodinný život atd.) a provádí se jejich komparace. 3. Studium sociálních skupin. Jde o zkoumání jak malých přímo komunikujících skupin (rodina), tak větších difuzních skupin (zaměstnanecká skupina). Tyto studie popisují a analyzují vztahy a aktivity ve skupině. 4. Studium organizací a institucí. Zkoumají se firmy, školy, odborné organizace, implementace programů a intervencí, kultura organizací, procesy změn a adaptací. Cíle jsou různorodé – hledání nejlepšího vzorce chování, zavedení určitého typu řízení, evaluace, zkoumání procesů změn a adaptace. 5. Zkoumání programů, událostí, rolí a vztahů. Studie se zaměřují na určitou událost (překrývání s 3. a 4. typem). Zahrnuje např. analýzu interakce učitele a žáka, konfliktu rolí, stereotypů, adaptace.
2.7 Kvalitativní rozhovor Rozhovor obecně je definován jako přímá interakce s respondentem, při které jsou získávány požadované informace. Lze jej provádět při osobní schůzce (tzv. tváří v tvář) nebo po telefonu. (Disman, 2006) Disman (2006) dále dodává následující důležité vlastnosti standardizovaného rozhovoru: • Velice pracná a nákladná technika sběru informací. • Rozhovor je časově velice náročný. Získat informace v rámci určitého časového limitu může být velice nákladné a často i nemožné. • Rozhovor vyžaduje spolupráci dosti velikého počtu alespoň částečně vyškolených tazatelů v terénu. • Výzkum na prostorově rozptýleném vzorku je nákladný. • Anonymita výzkumu je pro respondenty málo přesvědčivá.
Teoretická část
30
• Rozdíly mezi tazateli a rozdíly v jejich chování mohou vyvolat „interviewer bias“ 1. • Rozhovor klade menší nároky na iniciativu respondenta, pro respondenta je obtížnější vynechat odpovědi na některé otázky. • V rozhovoru je téměř jisté, že dotazovaná osoba je ta, která byla vybrána do vzorku. • Proporce úspěšně dokončených rozhovorů je podstatně vyšší, než návratnost dotazníku. Dalšími výhodami rozhovoru jsou, že lze zaznamenat i to, co bylo, dovoluje kontrolu situace sběru dat a je užitečný v případech, kdy není možnost pozorování. Naopak určitá omezení mohou být nepřímé informace, filtrované informantem, rozhovor se často uskutečňuje v umělých podmínkách, přítomnost tazatele může vést ke zkreslení a také, že lidé neumějí vyprávět. V kvalitativním rozhovoru by mělo dojít k vytvoření vztahu, kdy teorie tazatele a teorie respondenta se překrývají. Tazatel se během rozhovoru přizpůsobuje respondentovi a nikdy mu nepředkládá určené formulace odpovědí nebo jejich kategorie jako u strukturovaného rozhovoru s uzavřenými otázkami. Výhodou v takovémto dotazování je, že lze zjistit, zda respondent otázkám rozumí, dále respondent může vyjevit své subjektivní pohledy a názory nebo samostatně navrhovat možné vztahy a souvislosti a také je možné tematizovat konkrétní podmínky situace respondenta. Na rozhovor je nutné se předem připravit a ujasnit si, jakou formou jej tazatel povede, zda se bude jednat o zcela řízený, polořízený nebo neřízený rozhovor. Jednotlivé typy se od sebe odlišují délkou přípravy a stylem vedení rozhovoru – jaké budou použity typy otázek, jak budou dané otázky řazeny za sebou a jaký bude obsah jednotlivých otázek. Samozřejmostí je i daný rozhovor si naplánovat z časového hlediska. Délka rozhovoru se můžu ještě v průběhu upravovat, ale vše záleží na zvoleném typu. Tazatel by se dále měl zaměřit i na strukturu rozhovoru, zejména na jeho začátek a konec. Ze začátku musí prolomit případnou psychickou bariéru respondenta a získat souhlas k zaznamenávání si rozhovoru. Na konci a při loučení pak je možné získat ještě dodatečné cenné informace, takže by tato fáze rozhovoru neměla být brána na lehkou váhu. U kvalitativního rozhovoru je vhodné zanechat respondentovi na sebe kontaktní údaje pro případné doplnění informací, popřípadě pro možnost zeptání se na výsledky výzkumu. (Hendl, 2008)
„Interviewer bias“ lze přeložit co češtiny jako zkreslení tazatelem. V podstatě se jedná o částečnou změnu v chování respondenta, aby zapůsobil na daného tazatele. Odpovědi tohoto respondenta se mohou odlišovat u jednotlivých tazatelů.
1
Teoretická část
2.7.1
31
Typy otázek v rozhovoru
Podle Pattona je možné identifikovat v rámci kvalitativního rozhovoru šest typů otázek: (Patton, 1990 in Hendl, 2008 s. 167) • otázky o zkušenostech a chování – týkají se aktivit respondenta, • otázky o názorech a hodnotách – zaměřují se na kognitivní a orientační procesy jedince, tedy co si myslí o světě a jaké jsou jeho cíle, záměry, touhy a hodnoty, • otázky o pocitech – odhalují nám citové reakce jedince na jeho zkušenosti a prožitky, • otázky o znalostech – poskytují nám informace o faktech, která jedinec opravdu zná, • otázky o vnímání – zjišťují, co respondent viděl či slyšel, čímž objasňují stimuly, kterým byl vystaven, • otázky demografické a kontextové – poskytují nám identifikační charakteristiky jedince, jako např. věk, vzdělání, zaměstnání.
Vlastní práce
32
3 Vlastní práce K vypracování praktické části bylo potřeba si domluvit schůzky se třemi manažerkami, na kterých jsem provedla polostrukturovaný kvalitativní rozhovor. Veškeré informace poskytnuté od jednotlivých manažerek během kvalitativních rozhovorů mi posloužily jako podklad pro vypracování případové studie, kterou jsem si zvolila jako vhodný přístup kvalitativního výzkumu s ohledem na zkoumanou problematiku. Požadavkem ze stran oslovených respondentek bylo anonymní zpracování informací. Tento požadavek jsem při zpracování informací plně respektovala, a proto jsou dotazované ženy označeny v bakalářské práci jako respondentka č. 1, 2 a 3. Výsledkem případové studie jsou hypotézy, které mohou sloužit jako podklad a výzkumný problém pro kvantitativní výzkum. Kromě toho to jsou také návrhy a doporučení pro každou manažerku, na které manažerské dovednosti by se měla v budoucnosti zaměřit, zdokonalit je a dále je rozvíjet. Všechny oslovené manažerky měly zájem o výsledky případové studie, které jim budou zaslány prostřednictvím elektronické pošty.
3.1 Výzkumný vzorek Jako výzkumný vzorek jsem si zvolila tři manažerky, které pracují v různých odvětvích a jsou na svých pozicích různě dlouho dobu, popřípadě mají s manažerskou pozicí zkušenosti již z předchozích zaměstnání. Díky těmto faktům lze se na postavení ženy na pozici manažerky podívat z více úhlů a stanovit tak přesnější hypotézy.
3.2 Výzkumná metoda Výzkumnou metodu jsem použila kvalitativní, kdy se badatel zaměřuje na menší výzkumný vzorek, čímž se může zabývat zkoumanou problematikou velice podrobně a více do hloubky, než u metody kvantitativní. Zvoleným kvalitativním přístupem je případová studie, která se zaměřuje na postavení ženy na pozici manažerky z pohledu tří manažerek a také se zabývá manažerskými dovednostmi a schopnostmi, které respondentky využívají a které si myslí, že by měly mít jako úspěšné a dobré manažerky. Podklady pro případovou studii jsem sbírala pomoci polostrukturovaného kvalitativního rozhovoru, ve kterém mne nejvíce zajímalo, v jakém odvětví je ta která manažerka zaměstnána, jaká je náplň její práce, jak dlouho již na manažerské pozici v dané společnosti působí a jakým způsobem tuto pozici získala, jaké manažerské dovednosti a schopnosti si myslí, že by dobrá a úspěšná manažerka měla mít, a jaké ona sama nejvíce při své práci využívá. Rozhovor byl zvolen z toho důvodu, že lze respondentkám zodpovědět případné otázky, pomoci při vyplňování podkladů a také mně to umožnilo pozorovat jejich chování a vystupování.
Vlastní práce
33
Rozhovory probíhaly následujícím způsobem. Nejprve jsem manažerkám vysvětlila, za jakým účelem jsem je o daný rozhovor požádala, a pak následoval samotný rozhovor, kdy jsem pokládala otázky, které mne nejvíce zajímaly, a naslouchala odpovědím manažerek. V průběhu rozhovoru jsem manažerky požádala o vyplnění připravených podkladů pro rozhovor, které jsou vyobrazeny v příloze C na straně 61. Ke stanovení manažerských dovedností, které při své práci manažerky využívají a jak je hodnotí všeobecně dle důležitosti, mně posloužil seznam celkem jedenácti manažerských dovedností, na které se ve své práci zaměřuji. Úkolem manažerek bylo označit, které dovednosti využívají, a seřadit je podle důležitosti, kterou jim obecně přisuzují. Dále byly manažerkám předloženy dva testy. První z nich se zaměřuje na komunikační model podle Schulze von Thuna, díky němuž lze určit rovinu, na kterou je manažerka nejvíce citlivá. V podstatě se stanoví rovina, ve které nejvíce mluví a slyší. U tohoto testu si měly pročíst třináct tvrzení a reakcí na ně a následně označit, jak bylo tvrzení podle nich míněno a jak nejspíše oslovený na toto tvrzení odpověděl. Druhým testem jsme stanovily, ve kterém kvadrantu Riemannova modelu základních tendencí chování se manažerka nachází, čímž se určí silné a slabé stránky a také oblasti, ve kterých je možné dále rozvíjet svůj potenciál.
3.3 Výzkumná otázka V rámci kvalitativního výzkumu mne zajímaly zkušenosti žen – manažerek a jejich manažerské dovednosti, které během výkonu práce využívají. Dále jsem se také zaměřila na to, jak vnímají samy sebe jako ženy na pozici manažerky. V čem shledávají pozitiva a v čem negativa své funkce. Výzkumné otázky jsem si definovala dvě: 1. Jaké je postavení ženy na pozici manažerky? 2. Které manažerské dovednosti respondentka vnímá jako ty nejdůležitější?
3.4 Respondentka č. 1 Tab. 3
Základní informace o respondentce č. 1
Pozice
projektová manažerka
Doba na pozici Obor podnikání zaměstnavatele
5 let vzdělávání
Počet zaměstnanců ve firmě
celá organizace – 2 200 zaměstnanců oddělení – 15 zaměstnanců
Vlastní práce
34
Respondentka č. 1 pracuje na pozici projektové manažerky, na kterou se dostala v rámci výběrového řízení. Její náplní práce je administrace projektů, finanční a projektový management, reporting a čerpání finančních prostředků z dotací a grantů Evropské unie. Z předloženého seznamu jedenácti manažerských dovedností využívá při výkonu svého povolání všechny kromě schopnosti prosadit se. Tuto dovednost neshledává jako důležitou a potřebnou při výkonu svých povinností. Co se týká otázky dalšího vzdělávání a rozvoje manažerských dovedností, tak v daný okamžik necítí tuto potřebu, i když vnímá určitou slabou stránku v jazykových schopnostech. V případě zájmu či požadavku by preferovala návštěvu odborného kurzu zabývajícího se rozvojem soft skills, než samostudium s pomocí odborné literatury. Jako nejdůležitější měkkou dovednost označila respondentka schopnost týmové spolupráce, což i vyplývá z její náplně práce, neboť na řešení jednotlivých projektů vždy pracuje tým lidí a nikdy jednotlivec. Také je to dáno i pracovním prostředím, které je řešeno formou „open space“ 2, takže při řešení problémů mezi sebou zaměstnanci mohou jednoduše a rychle komunikovat. Dokonce nedávno byla do této kanceláře přidána řada poliček, kterou respondentka vnímá jako určitou bariéru v rámci pracovního prostředí. Zbývající manažerské dovednosti seřadila respondentka následovně: důvěryhodnost, komunikační dovednosti, analytické myšlení, schopnost zvládat konflikty, disciplína a sebeovládání, zdravé sebevědomí, schopnost vcítit se, schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat, zvídavost a jako poslední schopnost prosadit se. Dále byl respondentce předložen test na určení roviny, ve které je nejvíce vnímavá. Test ukázal, že respondentka nejčastěji mluví a slyší v rovině apelu, tedy výzvy. Znamená to, že se zabývá tím, co má být uděláno a co ne. V podstatě, kdyby jí bylo řečeno sdělení: „Došel toner.“, tak by se s největší pravděpodobností zvedla od pracovního stolu a šla by osobně vyměnit toner v kopírce, nebo by zadala úkol osobě starající se o výměnu toneru. Následně pak bylo provedeno i stanovení základní tendence chování v Riemannově modelu, kdy respondentka patří do kvadrantu blízkost/stálost. Z obrázku 10 je však patrné, že v dimenzi odstup nebo blízkost se respondentka pohybuje kolem středu osy, takže dle sebehodnocení cítí, že má určité vlastnosti z obou protipólů s převahou k blízkosti. Dle tohoto kvadrantu je respondentka v úzkém a neustálém kontaktu s týmem, což souhlasí, protože její práce je z větší části založena na týmové spolupráci. Dále pak bere ohledy na osobní rozpoložení druhých, což při práci v týmu by mělo být samozřejmostí, jinak tým nebude vykazovat potřebné výsledky.
„Open space“ je jeden ze způsobů řešení kanceláří. Jedná se o otevřenou velkoprostorovou kancelář, kde každý zaměstnanec má svůj stůl. Jednotlivé stoly mohou být od sebe odděleny přepážkou, ale nemusí. (viz obrázek 13 v příloze A)
2
Vlastní práce
35
změna
odstup
blízkost
stálost Obr. 10
Respondentka č. 1 – umístění v Riemannově modelu
V otázce postavení ženy na pozici manažerky a jak tuto skutečnost vnímají kolegové, nadřízení či podřízení muži, je pro respondentku těžké říci, protože sama pracuje pouze v ženském kolektivu a i její vedoucí je žena. Z hlediska jednotlivých jedenácti manažerských dovedností, na které se ve své bakalářské práci zaměřuji, má respondentka komunikační dovednosti na velmi vysoké úrovni. Během rozhovoru byly verbální složka i neverbální složka komunikace v souladu a také bez problémů zvládala techniku aktivního naslouchání. I v případě zdravého sebevědomí se dá hovořit o vysoce rozvinuté dovednosti, neboť si je respondentka velmi dobře vědoma svých silných a zejména i svých slabých stránek. Další manažerskou dovedností pak je schopnost vcítit se, která úzce souvisí se schopností týmové spolupráce, která je pro manažerku tou nejdůležitější, a většina její práce se uskutečňuje právě v týmu, kdy je potřeba s ostatními členy komunikovat, ale také se umět do nich vcítit. Umět pochopit, co mají na mysli, a brát ohledy na jejich rozpoložení, což je respondentce dle Riemannova modelu blízké. U schopnosti přijímat kritiku a účinně kritizovat má respondentka naopak příležitost k rozvoji, neboť je pro ni docela těžké kritizovat a hlavně tak, aby kritikou neublížila ostatním, a také veškerou kritiku má tendenci si brát osobně.
Vlastní práce
36
Analytické myšlení, které je pro manažerku také důležité a potýká se s ním při výkonu své práce, hodně často vztahuje směrem ke své osobě. Jestliže nastane nějaký problém k řešení, tak jednou možností analýzy situace je, zda respondentka udělala něco špatně, což souvisí se schopností přijímat kritiku a účinně kritizovat. Důvěryhodnost je velmi potřebnou dovedností, protože v rámci týmové spolupráce vkládá důvěru do svých spoluřešitelů zadaného projektu. V dnešní době již manažerka ví, jak se může na své kolegy spolehnout a jakou jim může projevovat důvěru, ale v počátcích má většinou tendenci projevovat důvěru předem a budovat si téměř okamžitě důvěru trvalou. Dovednosti disciplína a sebeovládání zvládá manažerka s přehledem. Během rozhovoru kontrolovala své projevované pocity a emoce a vše proběhlo, jak jsem si předem připravila. V otázce zvídavosti je v rámci povolání respondentky jen velmi malá možnost pro objevování něčeho nového. Při řešení projektů jsou jasně daná pravidla, legislativa a zejména zadávací podmínky. Je zde případný potenciál ve sledování aktuálního dění v rámci Evropské unie a změn v jednotlivých předpisech pro čerpání dotací a grantů. I z hlediska přístupu ke zvídavosti je manažerka spíše váhavá a má ráda své zvyklosti. S konflikty se respondentka při své práci také musí potýkat a prvotním iniciátorem konfliktů je pro ni dle Riemannova modelu nespolehlivost či úkoly, které se často mění nebo jsou spontánní. Při samotném konfliktu má pak respondentka tendence konflikt popírat a nekomunikovat přímo a otevřeně. Schopnost prosadit se manažerka během své práce vůbec nevyužívá a také ji vnímá jako tu nejméně důležitou manažerskou dovednost. I v případě, že by některý z kolegů měl sklony přisuzovat si i její práci, tak by jí to nevadilo, protože je všeobecně známo, kdo na daném projektu pracuje a že není v lidských silách projekt řešit samostatně. Při práci se respondentka velice často setkává s komunikační bariérou v podobě poslouchání jen toho, co chce adresát slyšet, popřípadě nevnímání celé komunikace. Dále je pro ni občas velmi těžké říci svým spolupracovníků NE na různé žádosti o pomoc, což může souviset s jedním z následujících důvodů (Zielke, 2006): • má pocit, že je nepostradatelná; • nechce ublížit, ani urazit své kolegy; • jedná se o tzv. syndrom zachránce; • má strach, že již nebude oblíbená; • požadavek ji překvapil. 3.4.1
Návrhy a doporučení
Respondentce bych doporučila zaměřit se na slabou stránku, kterou pro ni jsou jazykové schopnosti. O této slabé stránce respondentka dobře ví a vnímá ji. Měla
Vlastní práce
37
by se pokusit ji zlepšit a rozvinout, aby tím získala konkurenční výhodu. Ta by mohla mít vliv při výběru v případě povýšení. Dále pak u schopností přijímat kritiku a účinně kritizovat a zvládat konflikty je potřeba, aby manažerka vše, co jí je řečeno, vnímala pouze z hlediska svého chování, nikoliv jako kritiku či útok na její osobu jako takovou. Měla by se zaměřit na to, jak naslouchat kritice, nesnažit se odporovat, ani ji vysvětlovat, a také nezlehčovat danou situaci. Pokud pak je nutné kritizovat, je vhodné neurážet spolupracovníky, zvolit příznivý tón, formulovat problémy jasně a konkrétně vůči dané osobě a také je dobré neříkat pouze negativa, ale vyzdvihnout i pozitivní aspekty problému. U dovednosti důvěryhodnost projevuje manažerka důvěru vůči partnerovi velmi brzo a má tendenci si ji budovat dlouhodobě. Samozřejmě je správně dávat důvěru najevo a také je to potřeba, aby spolupráce mezi nimi fungovala a obě strany měly vždy na paměti, že se mohou o toho druhého v případě problémů opřít a spolehnout, ale není vhodné ji projevit ihned po prvním setkání. Je možné, aby si respondentka vytvořila svůj osobní názor na kolegu, ale s projevením důvěry by měla vyčkat až na vhodnější okamžik. V případě komunikační bariéry navrhuji, aby při komunikaci s danou osobou, která nemá zájem vnímat, co mu respondentka říká, popřípadě si sdělené informace interpretuje vlastním způsobem, se zaměřila a přizpůsobila světu toho, s kým je v kontaktu. Je potřeba odhadnout vliv na pocity a postoje adresáta a přizpůsobit se jeho slovní zásobě, zájmům a hodnotám. Bylo by také vhodné komunikovat s těmito osobami jednoduchým způsobem, neužívat žargon a komplikovaná souvětí, ve kterých by se adresát mohl lehce ztratit. V otázce umění říci NE bych manažerce doporučila, aby si v klidu vždy rozmyslela, zda se jedná o závažný problém, se kterým je opravdu potřeba spolupracovníkovi pomoci a to i s ohledem na práci, kterou má nyní zadanou jako úkol od své nadřízené, a na termín dokončení této práce. V případě negativní odpovědi je pak vhodné, aby respondentka zdůvodnila stručně a jasně, proč musela na žádost o pomoc kolegovi říci NE, popřípadě mu navrhnout jiná možná řešení jeho situace (například že mu pomůže, ale až dokončí svoji práci, která je aktuálně pro ni důležitější). 3.4.2
Shrnutí
• Respondentka pracuje jako projektová manažerka v oboru vzdělávání. • Využívá celkem deset z jedenácti manažerských dovedností, na které se v bakalářské práci zaměřuji. • Za nejdůležitější považuje a vnímá schopnost týmové spolupráce a za tu nejméně důležitou pak schopnost prosadit se, kterou ani nevyužívá při své práci. • Nejvíce je citlivá, tzn. nejvíce mluví a slyší v rovině apelu (výzvy) dle komunikačního modelu podle Schulze von Thuna. • V Riemannově modelu se nachází v kvadrantu blízkost/stálost.
Vlastní práce
38
• Z komplexního hlediska má manažerské dovednosti na vysoké úrovni. • Je zde možný potenciál pro rozvoj a zlepšení schopnosti přijímat kritiku a účinně kritizovat, důvěryhodnosti a schopnosti zvládat konflikty. • Velmi často se manažerka potýká s komunikační bariérou nedorozumění nebo nevnímání sdělované informace. • Manažerka by se měla zaměřit na svoji slabou stránku (jazykové dovednosti), i když v současné době to nevnímá jako to nejdůležitější. • Také by se měla naučit umění říci NE na žádosti o pomoc svých spolupracovníků.
3.5 Respondentka č. 2 Tab. 4
Základní informace o respondentce č. 2
Pozice
ekonomka oblasti
Doba na pozici Obor podnikání zaměstnavatele
8 let stavebnictví
Počet zaměstnanců ve firmě
koncern – 73 600 oblast – 105
Respondentka č. 2 je zaměstnaná ve stavební firmě, kde pracuje na pozici ekonomky oblasti. Její náplní práce je vnitropodniková ekonomika pro danou oblast. Zabývá se sledováním hospodaření oblasti, analýzou hospodářských výsledků oblasti, rozborem hospodaření staveb a také sleduje náklady a výnosy dané oblasti. Na svoji pozici se dostala kariérním růstem. Při své práci nevyužívá tři z jedenácti manažerských dovedností, kterými jsou zdravé sebevědomí, schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat a schopnost prosadit se, které také vnímá jako své slabé stránky. Dalšími slabými stránkami jsou pro ni delegování a komunikační dovednosti, zejména když má vyřídit telefonáty. Jednou například vyřízením telefonátu, při kterém nebyly nutné její odborné znalosti, pověřila asistentku, protože to bylo pro ni jednodušší řešení, než když by se musela tímto telefonátem sama stresovat. Naopak jako svoji silnou stránku vnímá analytické myšlení. Dokáže se velmi rychle v problému zorientovat, vybrat ze všech informací ty nejdůležitější a následně problém rychle a efektivně vyřešit. Manažerské dovednosti seřadila respondentka následovně: zdravé sebevědomí, komunikační dovednosti, schopnost týmové spolupráce, analytické myšlení, schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat, schopnost zvládat konflikty, schopnost vcítit se, schopnost prosadit se, důvěryhodnost, disciplína a sebeovládání a zvídavost. V komunikačním modelu podle Schulze von Thuna je respondentka zaměřena na rovinu výzvy (apelu), což je shodné jako u respondent-
Vlastní práce
39
ky č. 1. Respondentka se tedy v komunikaci zaměřuje především na to, co má být uděláno a co nemá být uděláno. V Riemannově modelu čtyř základních tendencí chování se respondentka umístila v kvadrantu stálost/odstup, kdy její práce je orientovaná na cíl, udržuje si jasný odstup od týmu a při různých projevech se snaží být věcná a vystupovat klidně a sebejistě.
změna
odstup
blízkost
stálost
Obr. 11
Respondentka č. 2 – umístění v Riemannově modelu
V rámci svého zaměstnání absolvovala respondentka mnohá školení, kurzy a podpůrné aktivity na hodnocení a rozvoj manažerských dovedností, na kterých byly provedeny různé testy sebehodnocení. Testy ukázaly, že manažerka projevuje nízkou důvěru vůči spolupracovníkům a je pro ni velmi důležitá kvalita a správnost práce. Proto často raději udělá práci sama, než aby musela někoho přesvědčovat a pověřovat, aby úkol splnil, nebo aby musela někomu vysvětlovat, jak si představuje, aby byl úkol splněn. Své postavení ženy na pozici manažerky vnímá velmi, protože původním požadavkem od zahraničního vedení bylo, aby v pozici ekonoma oblasti byli pouze muži. Od tohoto požadavku však bylo brzy ustoupeno, a to poté, co si vedení uvědomilo, že ženy v této funkci jsou mnohem spolehlivější, zodpovědnější a poskytují kvalitnější výstupy, i když s tím souvisí riziko vnášení emocí do práce, což se konkrétně u této respondentky i stalo. Všeobecně si manažerka myslí, že ženy mají často sklony se přetvařovat a intrikovat ostatním za zády. Jejími
Vlastní práce
40
podřízenými jsou pouze ženy, ale při své práci častěji přichází do kontaktu s muži, se kterými se setkává na poradách. Muži ji v její funkci respektují, ale zároveň jí dávají najevo, že tím důležitějším článkem ve firmě jsou právě oni. Komunikační dovednosti má manažerka kvalitní, ale neumí je správně využívat. I při rozhovoru byla respondentka spíše uzavřená a udržovala na počátku odstup, ale v průběhu se pak rozmluvila a poskytla mi veškeré potřebné informace. Při komunikaci se zaměřuje zejména na fakta, data a čísla a také má tendence projevovat svůj názor, ale až když je to pro ni důležité. Zdravé sebevědomí manažerka při své práci nevyužívá, ale i přesto jej považuje za nejdůležitější manažerskou dovednost. Dalo by se však říci, že tato schopnost je u manažerky dobře rozvinutá, protože si je vědoma svých silných a slabých stránek i svých hranic. Schopnost vcítit se je respondentce blízká a umí ji dobře ovládat. Dokáže se vžít a pochopit tíživé situace svých kolegů, ale dává jim tuto svoji dovednost velmi najevo. Sama však cítí a i se to nabízí, že okolí má tendence této dovednosti zneužívat. Práci v týmu využívá manažerka při každodenním vykonávání povolání, protože potřebuje od ekonomů provozních jednotek podklady pro zpracování analýz hospodaření oblasti. Je však pravdou, že má raději samostatnou práci než práci v týmu. Při týmové spolupráci se na ni členové týmu mohou spolehnout, projevuje dobré organizační schopnosti, využívá zdravého selského rozumu, je disciplinovaná a nerada odchází od rozdělané práce. Schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat respondentka vůbec nevyužívá. Vnímá ji ale jako jednu z potřebných manažerských dovedností. V jejím případě se jedná především o problém přijímat kritiku, kterou uzná až po důkladném prověření okolností. Dále pak má problémy kritizovat situace, v nichž jde především o emoce a pocity lidí. Vše souvisí s tím, že respondentka je velmi empatická. Analytické myšlení považuje za svoji velmi silnou stránku. V případě problémů dokáže identifikovat velmi rychle jádro problému a všechny podstatné informace s ním související, analyzovat možná řešení a následně se rozhodnout pro nejvýhodnější z nich, a tím problém efektivně vyřešit. Jak vyplynulo z různých testů, které manažerka podstoupila, a i sama to vnímá, projevuje vůči svým kolegům velmi nízkou důvěru a buduje si ji pomalu, ale o to je ta důvěra pak jistější. I při rozhovoru byla potřeba si s respondentkou nejprve důvěru vybudovat a teprve poté jsem se mohla ptát na věci, které mne nejvíce zajímaly. Po zklamání důvěry je obtížné si manažerčinu důvěru znovu získat. Respondentka ve své práci je důsledná, spolehlivá a disciplinovaná. Má ráda, když je práce kvalitně a dobře odvedená a když jsou dodržovány termíny pro dokončení práce. V otázce sebeovládání dává na sobě manažerka znát své vlastní pocity a emoce a má potřeby vše vysvětlovat, což její okolí ne vždy je ochotno vnímat. Zvídavost je pro respondentku tou nejméně důležitou manažerskou dovedností. Sama se k ní staví spíše negativně, protože je jí blízká stálost. Když už má
Vlastní práce
41
přistoupit na inovace, které ji určitým způsobem zajímají, tak si nejprve důkladně promyslí všechny kladné i záporné stránky věci a v případě užitku tyto inovace přijme. V případě konfliktů, které vznikají z důvodů zásadních změn, nedochvilnosti či spontánních rozhodnutí, si manažerka trvá na svých tvrzeních a názorech a odmítá argumenty protistrany v konfliktní situaci. Poslední manažerskou dovedností je schopnost prosadit se, kterou respondentka v zaměstnání nevyužívá. I když se dá říci, že manažerka dokáže své okolí přesvědčit o svých názorech a to zejména v případě nějakého konfliktu. Na druhou stranu nemá snahu přesvědčovat své kolegy k plnění zadaného úkolu, a tak jej raději udělá sama za ně. 3.5.1
Návrhy a doporučení
Respondentka by se měla zaměřit zejména na delegování úkolů. Její tendence raději udělat práci sama, než podle ní složitě vysvětlovat, jak má být úkol splněn, často vedou k velkému množství úkolů, které musí manažerka splnit, přičemž kolegové a podřízení mají minimum věcí k vypracování. Je také vhodné, aby si respondentka prostudovala dostupnou literaturu, aby věděla, jakým způsobem se správně úkoly delegují, aby se vyvarovala případným nedorozuměním. V otázce projevování důvěry vůči spolupracovníkům bych doporučila, aby dávala kolegům více najevo svoji důvěru, kterou si vůči nim již vybudovala. To pak vytvoří příjemnější atmosféru pro spolupráci. Je potřeba, aby věděli, že je jim manažerka k dispozici v případě dotazů a problémů a že se na ni mohou v tomto spolehnout, ale není potřeba neustále u nich být, kontrolovat, jak úkoly plní a zda na nich vůbec pracují, či aby manažerka úkoly dělala současně s nimi a v případě nutnosti odevzdala svoji verzi pro jistotu za ně, aby se náhodou nestalo, že nebude práce hotova. Manažerka má tendence se podceňovat, čímž shazuje nejen sama sebe, ale i práci, kterou vykonala. V tomto případě je potřeba, aby si své sebevědomí posílila a dále jej trénovala. Nejlepším způsobem je konzultace s koučem či psychologem, kteří mají za úkol naslouchat, pomoci odhalit, proč má člověk nízké sebevědomí, a přivést klienta k možným doporučením a řešením jeho situace. Sebevědomí si může manažerka zvednout i sama například projevováním svého vlastního názoru, nošením věcí, ve kterých se cítí pohodlně, nebo dopřáváním si příjemných činností (například masáž, kosmetika, relaxace v sauně či wellness procedury), kdy nechá o sebe pečovat a nemusí se v daný okamžik o nic starat a na nic myslet. V případě kritizování chování svých spolupracovníků bere respondentka velké ohledy na projevované emoce, což způsobuje, že si raději postěžuje někomu jinému, než aby kritiku probrala s odpovědnou osobou. V takovémto případě je potřeba veškeré emoce nechat stranou a soustředit se pouze na vzniklou situaci. Aby však nebyla kritika úplně bez lidskosti, měla by manažerka vždy k tomu říci i něco pozitivního, co daný člověk v poslední době udělal správně. I u sebeovládání má respondentka problémy s emocemi. Dává je svému okolí
Vlastní práce
42
velmi najevo a nedokáže je správně ovládat a kontrolovat. Dalo by se říci, že je manažerka příliš přecitlivělá. Zde bych jí doporučila, aby dostatečně trénovala svoji schopnost ovládat emoce a naučila se klidu. Vždy je možnost si chvíli danou situaci promyslet, popřípadě by si o to měla manažerka požádat, utřídit si myšlenky i emoce, a teprve poté na tuto situaci reagovat s minimem emocí. Jestliže se objeví nějaký konflikt, tak manažerka prosazuje neustále své vlastní názory a postoje a odmítá ustoupit a uznat názory, představy, hodnoty a postoje ostatních. Měla by proto umět slevit ze svých požadavků, naučit se respektovat i své spolupracovníky a zejména to, co si myslí, v co věří a co uznávají, a umět partnerovi aktivně naslouchat, správně sdělovaným informacím porozumět a dávat najevo dobrou vůli a pochopení různými frázemi, které však ještě nemusejí znamenat souhlas s protistranou a vzniklou situací. Schopnost prosadit se je pro respondentku důležitá zejména při poradách, kdy má ostatním prezentovat své dosavadní poznatky a zjištění. Z tohoto důvodu je potřeba se na tuto dovednost zaměřit a naučit se jí. Proto, aby se dokázala respondentka lépe prosadit, by si měla osvojit v praktické části již zmíněné způsoby chování, kterými jsou stanovení si cílů, věcné hájení svého stanoviska, posouvání rozhovoru kupředu, využívání řeči svého těla a naučení se klidu. Z hlediska pak komunikačních dovedností je potřeba, aby manažerka trénovala komunikaci při telefonátech. V ostatních formách, jako je písemná komunikace či osobní kontakt (tzv. komunikace tváří v tvář), neprojevuje manažerka žádné známky obtíží. Je dobré si zkoušet rozhovor doma před zrcadlem a pak také s druhou osobou, kdy sedí k sobě zády a nemohou tak pozorovat neverbální projev toho druhé. Další možností je návštěva kurzu či školení vedeného kvalifikovaným personálem. 3.5.2
Shrnutí
• Manažerka pracuje ve stavební firmě jako ekonomka oblasti. • Při své práci nevyužívá tři z jedenácti manažerských dovedností. Nevyužívanými dovednostmi jsou zdravé sebevědomí, schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat a schopnost prosadit se. • Nejpodstatnější manažerskou dovedností pro ni je zdravé sebevědomí, i když ji při své práci nevyužívá, a naopak za tu nejméně důležitou považuje zvídavost. • Dle komunikačního modelu podle Schulze von Thuna je nejvíce vnímavá v rovině výzvy neboli apelu. • Manažerka tíhne více ke stabilním věcem a udržuje si odstup, čímž patří do kvadrantu stálost/odstup v tzv. Riemannově kříži. • Mezi jednotlivými manažerskými dovednostmi jsou celkem vysoké rozdíly z hlediska jejich úrovně. Určité dovednosti jako například analytické myšlení či schopnost vcítit se má manažerka velmi kvalitní, ale u jiných (důvěryhodnost nebo schopnost zvládat konflikty) je nutné pracovat na rozvoji.
Vlastní práce
43
• Respondentka by se měla zaměřit na následující manažerské dovednosti a dále je rozvíjet: důvěryhodnost, zdravé sebevědomí, schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat, disciplína a sebeovládání, schopnost zvládat konflikty, schopnost prosadit se a komunikační dovednosti. • Dále by se měla odnaučit dělat sama veškerou práci a to nejen tu svoji, ale i ostatních, s čímž souvisí naučení se schopnosti delegovat úkoly. • V rámci zaměstnání manažerka absolvovala několik kurzů a školení ke zlepšení a rozvoji manažerských dovedností. • Od svých spolupracovníků mužů vnímá, že je ve své funkci respektována, ale vnímá i určitou nadřazenost mužů ve firmě.
3.6 Respondentka č. 3 Tab. 5
Základní informace o respondentce č. 3
Pozice
ekonomická ředitelka
Doba na pozici Obor podnikání zaměstnavatele Počet zaměstnanců ve firmě
5,5 let IT služby 180
Respondentka č. 3 pracuje na své pozici ekonomické ředitelky v dané firmě zatím 5,5 let, ale z předchozích zaměstnání má již velmi bohaté a několikaleté zkušenosti s manažerskou pozicí. Náplní práce respondentky je řízení ekonomického úseku, komunikace s úřady (finančním úřadem a správou sociálního zabezpečení), auditory, daňovými poradci, finančními institucemi a zdravotními pojišťovnami a také řízení lidí. Ze seznamu jedenácti manažerských dovedností využívá respondentka při své práci všechny a připisuje jim následující důležitost: jako nejdůležitější považuje schopnost týmové spolupráce, dále komunikační dovednosti, důvěryhodnost, schopnost prosadit se, analytické myšlení, disciplína a sebeovládání, schopnost vcítit se, zdravé sebevědomí, zvídavost, schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat a jako nejméně důležitou vnímá schopnost zvládat konflikty. Jako své slabé stránky manažerka nejvíce vnímá schopnosti prosadit se a účinně kritizovat a také systematičnost. Slabou stránkou pro ni je i umění delegovat úkoly, protože ač má snahu urgovat své spolupracovníky k provedení úkolu, tak pokud tato urgence zůstane bez odezvy, tak manažerka daný úkol udělá raději sama. Hodně často se také potýká s time managementem, kdy není v jejích silách si co nejefektivněji rozvrhnout čas pro splnění svých pracovních povinností. Důvodem k tomu je zadávání různorodých pracovních úkolů od vedení, které jsou velmi často zadávány v časové tísni a ve velkém množství. Občas se i stává, že je
Vlastní práce
44
manažerka pověřena vypracovat například deset úkolů, ale v konečném důsledku je od ní požadováno předložit pouze řešení k šesti úkolům. Bohužel v okamžiku zadávání těchto činností jí je řečeno, že všechny jsou pro firmu velmi důležité, takže respondentka je musí řešit. Jedná se tedy o chyby při delegování ze strany nadřízených, kdy požadují i nepotřebnou práci. Tím je ale ubírán čas pro vypracování ostatních věcí, které musí manažerka splnit. Co se týká komunikačního modelu podle Schulze von Thuna, tak respondentka je nejvíce citlivá v rovině apelu (výzvy) stejně jako respondentka č. 1 i respondentka č. 2. V Riemannově modelu základních tendencí chování se nachází respondentka v kvadrantu změna/blízkost s tím, že v dimenzi odstup nebo blízkost se pohybuje kolem středu osy, kdežto v dimenzi stálost nebo změna se nachází téměř v extrémní hodnotě změny, neboť velmi snadno přijímá nové věci a změny (viz obrázek 12).
změna
blízkost
odstup
stálost
Obr. 12
Respondentka č. 3 – umístění v Riemannově modelu
Jedním z úkolů manažerky je vedení lidí ekonomického úseku, kde pracují jak ženy, tak muži. Ve svém postavení ženy na pozici manažerky se necítí být vůbec ohrožena ze stran žen. Naopak tomu je ze stran mužů zejména jednoho, který funkci ekonomického ředitele vykonával před ní, ale by z této funkce sesazen. U něj respondentka cítí, že by uvítal na její pozici raději muže. Důležitou roli v tomto podle respondentky hraje i věk, kdy podle ní většina lidí nemá problém
Vlastní práce
45
s mladým člověkem, který je více dynamický a přizpůsobivý. U svého nadřízeného, kterým je muž, takovéto pocity však manažerka nemá, což může být způsobeno i faktem, že si ji do této pozice vybral a jmenoval přímo on sám. V rámci svého zaměstnání absolvovala manažerka různé kurzy a školení pro rozvoj a zlepšení manažerských dovedností stejně jako tomu je u respondentky č. 2. Na nich podstoupila různé testy osobnosti a sebehodnocení. Firma také požaduje každoročně zpracovat hodnocení podřízených pracovníků, kdy jednak manažerka absolvuje s každým rozhovor, ale také je v průběhu roku pozoruje při práci a plnění zadaných úkolů. Výstupy pak sděluje vedení společnosti a také podřízeným. Stejným způsobem je hodnocena i sama manažerka, ale ve většině případů se k ní hodnocení bohužel nedostane. Na základě těchto hodnocení firma pak pořádá různá podpůrná školení k dalšímu rozvoji slabých stránek svých zaměstnanců, outdoorové aktivity ke zvýšení důvěry členů v rámci týmu či teambuildingové víkendy k budování a stmelování týmu. V nedávné době bylo provedeno hodnocení zaměstnanců i odbornou agenturou, která všem zaměstnancům poskytla zpětnou vazbu. Vždy, když se manažerce dostane do rukou hodnocení její osoby, tak si jej důkladně prostuduje a snaží se na základě vlastní iniciativy své nedostatky odstranit a dále rozvíjet své manažerské dovednosti. Při komunikaci respondentka působí uvolněně a přátelsky a všeobecně s ní nemá žádné problémy. Má tendence poskytovat velké množství informací, až se někdy stává, že jeden den řekne o určité věci nějaké informace, ale druhý den již tvrdí něco jiného. Do jakéhokoliv rozhovoru velmi často přenáší své pocity, emoce a náladu, takže partner okamžitě pozná, jak se respondentka momentálně cítí. V otázce zdravého sebevědomí manažerka vnímá své slabé stránky mnohem více než silné stránky. Může se tedy stát, že se manažerka bude cítit, že na danou situaci, úkol nebo požadavek nestačí, a bude usilovat o eliminaci tohoto pocitu a svých slabých stránek. Schopnost vcítit se je respondentce blízká, protože dokáže trpělivě věnovat pozornost spolupracovníkům, umí jim dobře naslouchat, tj. nepřerušuje je v jejich řeči, vnímá jejich potřeby a během rozhovorů je vůči partnerům ohleduplná a pozorná. I z hlediska Riemannova modelu základních tendencí chování mají lidé tíhnoucí k blízkosti, kam respondentka patří, velmi dobré empatické schopnosti. Schopnost týmové spolupráce je pro manažerku silnou stránkou, nejdůležitější manažerskou dovedností a také práci v týmu upřednostňuje, protože tvrdí, že v týmu se dají problémy vyřešit snáze, než když se nad nimi má zamyslet jednotlivec. K týmu si respondentka buduje spontánní a úzký vztah. A i ze strany zaměstnavatele je tým velmi podporován, neboť pořádá různé teambuildingové akce. Respondentka umí přijímat kritiku svého chování, kterou vyslechne, vezme si z ní ponaučení, ale jinak ji velmi rychle přejde a nijak hlouběji se jí dále již nezabývá. Má však problémy účinně kritizovat. Často se stává, že její kritika je spontánní a unáhlená.
Vlastní práce
46
Analytické myšlení je pro manažerku důležitou vlastností, a to zejména v situacích, kdy je nutné řešit více úkolů najednou, což se v jejím případě stává docela často. V daný okamžik se respondentka zaměří na to nejvíce podstatné a začne na tom pracovat. Nejprve provede analýzu situace, poté nashromáždí důležité informace potřebné k rozhodnutí a nakonec nalezne co možná nejvhodnější řešení dané situace. Třetí nejdůležitější manažerskou dovedností je pro respondentku důvěryhodnost. Manažerka má tendence projevovat hodně důvěry předem, buduje si ji i v případě krátkodobých vztahů a při zklamání důvěry nemá problém si ji začít vytvářet znovu a projevovat ji v plné výši. Na manažerku se mohou kolegové obrátit v případě potřeby pomoci a i při práci s diskrétními informacemi se na ni může vedení spolehnout, že se bude chovat důvěrně a loajálně. V otázce disciplíny a sebeovládání je vidět, že respondentka umí dodržovat stanovené termíny pro splnění úkolů a dokáže ovládat své emoce a dovednosti odpovídajícím způsobem k dané situaci. Má však občas obtíže se systematičností, což považuje i za svoji slabou stránku. Jednou z povinností manažerky je i práce s účetnictvím, kdy ví, že nastavená pravidla a řád je nutné dodržovat, ale v situacích, kdy není nutné respektovat předem stanovený systém, se občas lehce ztrácí a její práce pak může působit chaoticky. S ohledem na náplň práce je zvídavost pro manažerku téměř nepodstatnou dovedností. Je však pravdou, že dle Riemannova modelu i vlastních pocitů se zajímá o nové věci a má potřebu změn, aby se její práce nestala stereotypní. Také velmi snadno jakékoliv změny a inovace přijímá. Jako tu nejméně důležitou manažerskou dovednost považuje respondentka schopnost zvládat konflikty. Častými podněty, proč vůbec vznikne konfliktní situace, jsou u manažerky byrokracie, požadavek schémat či neustále se opakující stejná práce. Při konfliktech se pak chová s určitým odmítnutím a vzdorem vůči postojům ostatních a mnohdy manažerka pociťuje i vztek. Schopnost prosadit se respondentka hodnotí jako jednu z těch důležitějších manažerských dovedností a sama ji vnímá jako svoji slabou stránku. Při časté týmové spolupráci většinou s mladšími kolegy vnímá, že její průbojnost ve srovnání s ostatními je velmi nízká. 3.6.1
Návrhy a doporučení
V rámci komunikace je potřeba, aby se manažerka zaměřila na projevování svých emocí. Měla by se naučit sdělovat informace nezávisle na svém osobním stavu a při rozhovoru si udržovat pozitivní náladu. Také by bylo vhodné zaměřit se na sdělované informace, aby vždy bylo jednoznačné, co chtěla respondentka říci, nedocházelo k případným nedorozuměním či nepochopením obsahu sdělení a neposkytovala pokaždé jiné informace. Ke zlepšení a posílení sebevědomí doporučuji manažerce i nadále vnímat a akceptovat její nedostatky a slabé stránky, brát si z nich ponaučení a snažit se o jejich odstranění či se pokusit využít je, aby se staly jejími silnými stránkami.
Vlastní práce
47
Zároveň by se ale zaměřit i na silné stránky. Měla by je umět definovat, uvědomovat si je a dále je rozvíjet a zdokonalovat. Další slabou stránkou je pro manažerku schopnost účinně kritizovat. Aby její kritika byla opravdu účinná a nebyla pouze neuváženým rozhovorem mezi ní a spolupracovníkem, je vhodné si nejprve kritiku důkladně a v klidu promyslet, a poté ji teprve probrat s osobou, které se týká. Nejvhodnější je kritizovat mezi čtyřma očima, společně probrat problematickou situaci, vysvětlit si ji a celý rozhovor zakončit nějakou pozitivní reakcí na chování kritizované osoby. V otázce systematičnosti si manažerka plně uvědomuje, že je potřeba dodržovat určitý řád a postupy, ale činí jí to občas potíže. Proto bych manažerce doporučila vytvořit si vlastní systém a naučit se jej dodržovat. V případě porušení či nedodržení systému by si pak mohla manažerka stanovit určité sankce, které by ji dokázaly přinutit příště se držet jejího zavedeného systému. U schopnosti zvládat konflikty je potřeba, aby k jejich řešení přistupovala v klidu, s čistou hlavou a trpělivě, neboť její chování má tendence tíhnout ke vzdorovitosti a vzteku. Navrhuji, aby si respondentka o samotě konflikt prošla, definovala si podnět ke konfliktu, předmět konfliktní situace a také jeho příčinu a snažila se najít možná řešení. Takovýmto zamyšlením si utřídí své myšlenky a následně může ke konfliktu přistoupit s dostatečným množstvím adekvátních argumentů a i se seznamem případných řešení, což ji může pomoci k lepšímu postavení vůči protistraně. Schopnost prosadit se je pro manažerku relativně důležitou manažerskou dovedností a vnímá ji jako svoji slabou stránku, což je i prvotním krokem k jejímu zlepšení. Je potřeba zapracovat na jejím rozvoji buď studiem odborné literatury, nebo, což v tomto případě je i vhodnějším řešením, navštívit kvalifikovanou osobu. Takovou osobou může být například kouč, který dokáže na základě sezení a rozhovorů manažerce pomoci pochopit situaci a také jí pomůže nalézt možnosti zdokonalení. Další problematickou činností je pro respondentku delegování. Ač se snaží své spolupracovníky urgovat k dokončení zadaných úkolů, tak v případě, že tyto urgence zůstanou bez odezvy, tak manažerka raději jde a udělá práci sama místo nich. V takovéto situaci je dobré s delegovanými úkoly přenést na kolegy i s úkoly související odpovědnost. Je pravdou, že tu konečnou odpovědnost vůči vedení bude mít vždy sama manažerka, ale tímto gestem lze spolupracovníkům naznačit, že v jejich zaměstnání se nejedná o pouhé splnění si svých povinností. Je možné pro ně vytvořit i motivační systém, který by zohledňoval jak plnění, tak i neplnění úkolů. Při problémech s time managementem doporučuji si vždy po příchodu do zaměstnání vytvořit písemný seznam úkolů i časovým harmonogramem, aby bylo možné již splněné úkoly přeškrtnout. Ono škrtnutí položky v seznamu je čistě symbolickým dokončením úkolu, které napomůže psychice člověka při plnění zbývajících bodů. O této možnosti jsme již s manažerkou diskutovaly během rozhovoru a narazily jsme na problematiku zadávání velkého množství neočekávaných, ale pro firmu podstatných pracovních úkolů. V tomto případě je tedy dobré mít v harmonogramu prostor pro nepředvídatelné situace, popřípadě
Vlastní práce
48
si stanovit k jednotlivým úkolům priority, podle kterých si pak může manažerka úkoly s nejnižší prioritou odložit na následující pracovní den. 3.6.2
Shrnutí
• Respondentka je zaměstnána jako ekonomická ředitelka ve firmě podnikající v oboru IT služeb. • Při vykonávání práce manažerka využívá všechny manažerské dovednosti, na které se ve své bakalářské práci soustřeďuji. • Nejdůležitější manažerskou dovedností pro respondentku je schopnost týmové spolupráce, naopak tou nejméně důležitou pro ni je schopnost zvládat konflikty. • Stejně jako obě předchozí respondentky je nejvíce citlivá v rovině výzvy (apelu), kdy vše, co slyší nebo říká, vnímá jako to, co má být uděláno nebo neuděláno. • V Riemannově modelu čtyř základních tendencí chování se respondentka umístila v kvadrantu změna/blízkost. • Ač má manažerka určité nedostatky v některých manažerských dovednostech, tak z celkového pohledu a i jejích dlouholetých zkušeností již má velmi dobře rozvinuté manažerské cítění. • Slabými stránkami a tím možnostmi k dalšímu rozvoji a zdokonalení jsou komunikační dovednosti, zdravé sebevědomí, schopnost účinně kritizovat, schopnost zvládat konflikty a schopnost prosadit se. • Manažerka se dále potýká s uměním delegovat úkoly a time managementem. Obě tyto dovednosti má zájem zlepšit. • Zaměstnavatel poskytuje nejen manažerce, ale všem svým zaměstnancům možnost rozvoje během různých kurzů, školení, teambuildingových akcí či outdoorových aktivit. • Ve svém postavení ženy na pozici manažerky se necítí být ohrožena ze stran žen, ale vnímá určité napětí mezi ní a jedním podřízeným mužem, který by měl raději za nadřízeného muže.
3.7 Stanovení hypotéz Všechny respondentky jsou nejvíce vnímavé v rovině apelu (výzvy), kdy vše, co slyší nebo vysloví, si vysvětlují jako věc, která má být vykonána nebo nevykonána. Dá se tedy usuzovat, že je to jedna z vlastností, která se vyskytuje i u ostatních žen v manažerských pozicích. Naopak v Riemannově modelu čtyř základních tendencí chování se nedá jednoznačně stanovit, který kvadrant je nejvhodnější pro ženu v manažerské pozici, neboť každá z respondentek se umístila v jiném kvadrantu. Nedá se ani určit, ke kterým vlastnostem ze dvou dimenzí tvořících tzv. Riemannův kříž je
Vlastní práce
49
dobré tíhnout. I v tomto případě jsou manažerkám blízké všechny čtyři vlastnosti: stálost, změna, blízkost a odstup. Pravdou ale je, že v dimenzi blízkost nebo odstup se dvě manažerky pohybují kolem středu osy, což naznačuje, že se částečně ztotožňují s oběma extrémy této dimenze. Z jedenácti manažerských dovedností, na které se ve své bakalářské práci zaměřuji, využívají všechny manažerky celkem osm z nich. Jedna dovednost, kterou je schopnost prosadit se, není využívána dvěma manažerkami, z čehož se dá usoudit, že se nejedná o až tak potřebnou manažerskou dovednost. Samozřejmostí je, že je nutné brát ohled na náplň práce jednotlivých manažerek, kdy u konkrétně těchto dvou manažerek není dle jejich názorů této dovednosti potřeba. Zbývajícími dovednostmi, které nejsou využívány pouze jednou manažerkou, jsou zdravé sebevědomí a schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat. Pořadí jedenácti manažerských dovedností dle důležitosti, jak je seřadily manažerky, je následující: 1. Schopnost týmové spolupráce. 2. Komunikační dovednosti (komunikační kompetence). 3. Analytické myšlení. 4. Důvěryhodnost. 5. 6. 7. 8.
Zdravé sebevědomí. Schopnost vcítit se. Disciplína, sebeovládání. Schopnost zvládat konflikty.
9. Schopnost prosadit se. 10. Schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat. 11. Zvídavost. Pořadí jsem sestavila na základě důležitosti, kterou jednotlivým manažerským dovednostem přisoudily manažerky. Já jsem jednotlivé hodnoty sečetla a seřadila od nejnižšího počtu bodů po nejvyšší. U tří dovedností (schopnost vcítit se, disciplína a sebeovládání a schopnost zvládat konflikty) došlo ke shodě v počtu bodů, takže jsem jednotlivé manažerské dovednosti nechala v pořadí, jak bylo uvedeno autory Peters-Kühlinger a Friedel v jejich knize Komunikační dovednosti a jiné „měkké“ dovednosti. V otázce postavení ženy na pozici manažerky je možné vysledovat následující závěry: ženy jako kolegyně či podřízené v zaměstnání nemají problém s ženou – vedoucí, občas ale mají tendence intrikovat za zády ostatních ve svůj prospěch a vnáší do své práce emoce. Je však pravdou, že výstupy jejich práce jsou kvalitnější, ke své práci přistupují zodpovědněji než muži a jsou také spolehlivější než muži. Na druhou stranu muži jako podřízení velmi těžko přijímají ženu jako jejich nadřízenou. Raději by uvítali na této pozici muže. V případě, že muž je kolegou či nadřízeným ženě – manažerce, tak to nemá vliv na jejich pra-
Vlastní práce
50
covní vztahy a to zejména v situacích, kdy na tuto pozici byla žena doporučena nebo jmenována přímo jím samotným. 3.7.1
Shrnutí
• Dle komunikačního modelu Schulze von Thuna jsou ženy – manažerky nejvíce citlivé v rovině výzvy neboli apelu. • V Riemannově modelu čtyř základních tendencí chování nelze stanovit nejvhodnější kvadrant. • Z jedenácti manažerských dovedností při své práci ženy na pozici manažerky využívají pouze osm dovedností. • Nejdůležitější manažerskou dovedností je schopnost týmové spolupráce. • Nejméně důležitou manažerskou dovedností je zvídavost. • Kolegyně a podřízené nemají tendence nerespektovat ženu jako jejich vedoucí. • Ženy jsou v práci spolehlivější, zodpovědnější a poskytují kvalitnější výstupy. • Ženy do své práce vnáší intriky a emoce. • Muži v pozici podřízených by uvítali více jako svého nadřízeného muže. • Muži v pozici kolegů a nadřízených ženu na pozici manažerky plně respektují.
Diskuze
51
4 Diskuze Cílem bakalářské práce bylo vypracovat kvalitativní případovou studii ženy na pozici manažerky. Podkladem pro její vypracování mi byly polostrukturované kvalitativní rozhovory se třemi manažerkami tak, aby mohly být objektivně stanoveny hypotézy. Výsledkem případové studie je stanovení hypotéz, které je možné dále zkoumat a testovat v rámci kvantitativního výzkumu. Dalším výstupem pak jsou návrhy a doporučení pro každou manažerku, jakým způsobem je možno zlepšit a rozvíjet své manažerské dovednosti. Ve většině případů bude dostačující změna v chování každé manažerky. Vyskytly se však i situace, kdy je vhodnější zvolit odbornou pomoc psychologa či kouče. Ti díky sezením a rozhovorům s klienty mohou snáze objasnit příčiny jejich nedostačujících či chybějících manažerských dovedností a pomohou jim nalézt možná řešení, kterými například mohou být návštěva vzdělávacího kurzu nebo podstoupení různých testů osobnosti a sebehodnocení. Jako cílovou skupinu respondentů jsem si zvolila ženy – manažerky, i když zde byla ještě možná alternativa v podobě leaderů, kteří mají přehled o veškerém dění na pracovišti a mohli by mi tak poskytnout potřebné informace. V případě volby této alternativy by se však jednalo spíše o zprostředkované informace a výsledné hypotézy by mohly být zkreslené a dle mého názoru by dostatečně nevypovídaly o zkoumané problematice. Při výběru respondentek jsem se je snažila oslovit tak, aby výzkumný vzorek byl co nejvíce různorodý a poskytl mi tak více úhlů pohledu. Tři vybrané respondentky pracují ve firmách podnikajících v odlišných oborech a s různým počtem zaměstnanců. S manažerskou funkcí mají různě dlouhé zkušenosti a to nejen ze současných zaměstnání, ale i z těch předchozích. Další odlišností pak je i věk, který má zejména vliv na dobu strávenou na pozici manažerky. Respondentka č. 1 je na pozici 5 let a dostala se na ni díky výběrovému řízení, do kterého se přihlásila zhruba rok či dva po absolvování vysoké školy. Respondentka č. 2 je na pozici již 8 let a na tuto pozici byla povýšena po více než 15 letech práce pro firmu, ve které je zaměstnána od absolvování vysoké školy. Respondentka č. 3 je na pozici 5,5 let a dostala se na ni díky výběrovému řízení a následnému povýšení do funkce. S manažerskou funkcí má však již dlouholeté zkušenosti z předchozích zaměstnání. Výzkumné otázky jsem si stanovila celkem dvě a v zodpovězení na ně mi byly k užitku jednak kvalitativní rozhovory s manažerkami, při kterých jsem se s nimi pobavila zejména o otázce první „Jaké je postavení ženy na pozici manažerky?“, ale také podklady vyplňované během rozhovoru manažerkami, z nichž jsem získala odpovědi na druhou výzkumnou otázku „Které manažerské dovednosti respondentka vnímá jako ty nejdůležitější?“. Manažerky se neshodly stoprocentně, ale dá se říci z jejich hodnocení, že nejdůležitějšími třemi manažerskými dovednostmi pro ně jsou schopnost týmové spolupráce, komunikační dovednosti a analytické myšlení. V otázce postavení ženy v manažerské pozici se cítí být ohrožena pouze jedna z manažerek svým podřízeným mužem, který byl
Diskuze
52
v její funkci před ní, ale vedením společnosti byl z pozice sesazen. U zbývajících dvou manažerek jsou pocity pozitivní a se svým postavením jsou spokojeny. Dokonce ve firmě, kde je zaměstnána respondentka č. 2, vedení vyžaduje na její pozici především ženy, které jsou podle nich spolehlivější a zodpovědnější a poskytují kvalitnější výstupy. Z pohledu komunikačního modelu Schulze von Thuna je zřejmé, že ženy – manažerky jsou vnímavé v rovině výzvy, i když je potřeba vnímat i zbývající tři roviny, aby nedocházelo ke komunikačním bariérám mezi nimi a spolupracovníky. V případě pak Riemannova modelu čtyř základních tendencí chování není v podstatě rozhodujícím faktorem, ve kterém kvadrantu se ta která manažerka nachází, ale důležité je, aby si uvědomovala své silné a slabé stránky a případně nahlédla i do zbývajících tří kvadrantů na jejich silné a stinné stránky a našla v nich příležitost a možný potenciál k rozvoji svých manažerských dovedností.
Závěr
53
5 Závěr V bakalářské práci se zabývám problematikou postavení ženy na pozici manažerky. Tato problematika je v dnešní době velmi aktuální a je sledována i Evropským statistickým úřadem Eurostat již od roku 1999. Současným trendem je zrovnoprávnění a dosažení stejných pracovních podmínek pro ženy i muže. K prozkoumání dané problematiky jsem využila případové studie jako jednoho z mnoha přístupů kvalitativního výzkumu. Podkladem pro vypracování případové studie mi byly kvalitativní rozhovory se třemi ženami na pozici manažerky a také materiály, které měly manažerky za úkol během rozhovoru vyplnit. V materiálech se jednalo o zaškrtnutí těch manažerských dovedností, které daná manažerka využívá při své práci, seřazení dle důležitosti jedenácti manažerských dovedností, na které se ve své bakalářské práci zaměřuji, a vypracování dvou testů, z nichž první stanovil, ve které rovině komunikačního modelu podle Schulze von Thuna je manažerka nejvnímavější, a druhým testem byl zjištěn kvadrant Riemannova modelu čtyř základních tendencí chování, který určuje silné a slabé stránky a také ukazuje, ve kterých oblastech je možný potenciál k rozvoji osobnosti. Závěrem případové studie je stanovení hypotéz, které mohou být dále testovány v rámci kvantitativního výzkumu, a návrhů a doporučení pro každou manažerku, na které manažerské dovednosti by se měla v budoucnu zaměřit, zlepšit je a dále je rozvíjet. Případová studie ukázala, že tři vybrané manažerky při své práci využívají osm z jedenácti manažerských dovedností, nejdůležitější dovedností pro ně je schopnost týmové spolupráce a jako tu nejméně důležitou vnímají zvídavost. Dále pak bylo stanoveno, že ženy – manažerky jsou nejcitlivější v rovině apelu neboli výzvy komunikačního modelu podle Schulze von Thuna. V podstatě vše, co je jim sděleno, nebo sdělí ony samy, vnímají jako něco, co má nebo nemá být uděláno. V Riemannově modelu čtyř základních tendencí chování to ale již tak jednoznačné není, protože každá z manažerek se umístila v jiném kvadrantu. Dá se tedy říci, že zde spíše záleží na tom, jak se s vlastnostmi daného kvadrantu každá z manažerek srovná a jak toho dokáže využít ke zlepšení a rozvoji svých manažerských dovedností. V otázce postavení ženy na pozici manažerky pociťují, že muži by raději uvítali jako nadřízeného muže, naopak u žen tento pocit nemají. U žen ale vnímají, že vnáší do své práce emoce a že jsou schopné intrikovat za zády ostatních, ale na druhou stranu k práci přistupují zodpovědně a spolehlivě a odvádí ji kvalitněji než muži. Jestliže je pak kolegou či nadřízeným muž vůči ženám – manažerkám, tak je žena v této pozici respektována a uznávána zvláště pak v situacích, kdy byla doporučena tímto mužem. Jaké jsou vztahy na pracovišti ještě také dle respondentek souvisí s věkem. Mladí jsou podle nich dravější a dokáží se rychle orientovat v problémech, ale na druhou stranu mají tendence dělat ukvapené závěry, proto je dobrá týmová spolupráce s členy v různých věkových kategoriích.
Závěr
54
Z komplexního hlediska mají všechny dotazované manažerky své manažerské dovednosti dobře rozvinuté a dokáží je využívat při své práci. Jsou však některé, u nichž je dobré se zamyslet, zda je možné je zlepšit. Na které manažerské dovednosti by bylo vhodné se zaměřit, je napsáno v praktické části pro každou respondentku. Všeobecně lze však stanovit, že schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat a schopnost zvládat konflikty činí problémy všem třem manažerkám, ale vždy v něčem jiném, což úzce souvisí s kvadrantem Riemannova modelu, do kterého ta daná manažerka patří. Závěrem by se tedy dalo říci, že v postavení ženy na pozici manažerky jsou vidět zlepšení, jak to dokládají šetření a průzkumy Evropského statistického úřadu Eurostat a i subjektivní pocity dotazovaných manažerek. I v otázce kvalifikace lze pozorovat, že ženy se na svoje odborné znalosti a manažerské dovednosti a schopnosti zaměřují a mají snahu je dále rozvíjet a zdokonalovat.
Použitá literatura
55
6 Použitá literatura ABZ.CZ: SLOVNÍK CIZÍCH SLOV: hard skills, [online]. c2005–2006 [cit. 2011-1024]. Dostupný z WWW:
. ANDRA TRAINING: Slovníček pojmů, [online]. c2010 [cit. 2011-10-24]. Dostupný z WWW: . ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem. 6. vydání (v Ekopressu 1. vydání). Praha: Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-00-0. BUBENIK PARTNERS: Žena–šéfová má úspěchy. Pokud dostane šanci., [online]. c2007 [cit. 2011-10-20]. Dostupný z WWW: . DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. 3. vydání (3. dotisk). Praha: Karolinum, 2006. ISBN 80-246-0139-7. EUROPEAN COMMISSION JUSTICE: Documents, [online]. c2010, poslední revize 14. 10. 2011 [cit. 2011-10-20]. Dostupný z WWW: . EVROPSKÁ KOMISE SPRAVEDLNOST: Rovnost žen a mužů, [online]. c2010, poslední revize 3. 8. 2011 [cit. 2011-10-20]. Dostupný z WWW: . HENDL, J. Kvalitativní výzkum: Základní teorie, metody a aplikace. 2., aktualiz. vydání. Praha: Portál, 2008. ISBN 978-80-7367-485-4. INZERCEPRACE.CZ: ZAMĚSTNÁNÍ PRO KAŽDÉHO: Soft Skills aneb měkké dovednosti, [online]. c2008–2009 [cit. 2011-10-24]. Dostupný z WWW: . JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1279-2. KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2., přeprac. a rozš. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1677-1. LIVEPORTAL.CZ: Zajímavosti – Open space kanceláře jsou zdraví škodlivé, [online]. c2010 [cit. 2011-11-26]. Dostupný z WWW: . MACHOVCOVÁ, K. Rovné příležitosti pro ženy a muže v českých podnicích. In SOKAČOVÁ, L. A KOL. Role rovných příležitostí pro ženy a muže v prosperitě
Použitá literatura
56
podniku: sborník z mezinárodní konference a závěrečná zpráva z průzkumu. Praha: Gender Studies, 2005. s. 34 – 41. ISBN 80-86520-064. MANAZERROKU.CZ: Manažer Roku 2010, [online]. c2010 [cit. 2011-10-20]. Dostupný z WWW: . PETERS-KÜHLINGER, G., FRIEDEL, J. Komunikační a jiné „měkké“ dovednosti: využijte svůj potenciál, rozviňte své soft skills a staňte se úspěšnějšími. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2145-3. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vydání (dotisk). Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. ISBN 80-7157-633-6. PRŮCHA, J., WALTEROVÁ, E., MAREŠ, J. Pedagogický slovník. 3., rozš. a aktualiz. vydání. Praha: Portál, 2001. ISBN 80-7178-579-2. STRAUSS, A., CORBINOVÁ, J. Základy kvalitativního výzkumu: Postupy a techniky metody Zakotvené teorie. 1. vydání. Boskovice: Albert, 1999. ISBN 8085834-60-X. TEMPLAR, R. 100 zlatých pravidel úspěšného manažera. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1387-X. WEIHRICH, H., KOONTZ, H. Management. Praha: East Publishing, 1998. ISBN 80-7219-014-8. ZIELKE, CH. Nejčastější chyby manažerů a jak se jim vyhnout. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1815-4.
Přílohy
57
Přílohy
Tabulky a obrázky
A Tabulky a obrázky Tab. 6
Procentuální podíl žen a mužů ve vedoucích pozicích z roku 2008
Zdroj: Výroční zpráva Evropského statistického úřadu, 2010.
58
Tabulky a obrázky
Obr. 13 Řešení kanceláře formou „open space“ Zdroj: Liveportal.cz, 2011.
59
Záznam rozhovoru
B Záznam rozhovoru Tab. 7
Záznam rozhovoru
Respondentka č. Jméno a příjmení Doba na pozici manažerky Obor podnikání zaměstnavatele Počet zaměstnanců ve firmě Náplň práce:
Poznámky:
60
Podklady pro vyplnění
61
C Podklady pro vyplnění Jedná se o podklady, které byly manažerkám během rozhovoru předloženy, a ony je měly za úkol vyplnit. TOP 11 manažerských dovedností Tab. 8
TOP 11 manažerských dovedností
Využívám Pořadí Komunikační dovednosti (komunikační kompetence). Zdravé sebevědomí. Schopnost vcítit se. Schopnost týmové spolupráce. Schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat. Analytické myšlení. Důvěryhodnost. Disciplína, sebeovládání. Zvídavost. Schopnost zvládat konflikty. Schopnost prosadit se. Komunikační model podle Schulze von Thuna Zaškrtněte prosím nejprve, jak je daná výpověď míněna. Potom zatrhněte, jak oslovený podle vašeho názoru nejspíš odpověděl. Tab. 9
Komunikační model podle Schulze von Thuna – určení roviny
Zaměstnanec říká svému nadřízenému: „Ta práce se mi nelíbí.“ Ta práce mě nebaví. I Protože mě nemáte rád, musím dělat tuto práci. V Chtěl bych mít větší vliv na svou práci, takto se necítím dobře. S Dejte mi jinou práci. A Reakce nadřízeného: Copak se vám nelíbí? I Já si taky nemůžu pokaždé svou práci vybírat. V Proč jste tak nespokojený? Necítíte se už u nás dobře? S Nestavějte se k tomu takto. Jinou práci pro vás nemám. A Šéf říká během přijímacího pohovoru uchazeči: „ Spolehlivost má pro mě zásadní význam.“ Spolehlivost je velmi důležitá. I Jistě chápete mé zásady. V Zlobí mě nespolehlivost druhých, neboť já jsem velmi spolehlivý. S
Podklady pro vyplnění
Pokud nejste spolehlivý, nemáte zde vůbec šanci. A Reakce uchazeče: Co rozumíte spolehlivostí? I Pak vás určitě zlobí každá ledabylá práce, že? V Pro mě je spolehlivost taky velmi důležitá. S Můžete počítat s tím, že jsem velmi spolehlivý. A Nadřízený říká svému podřízenému: „Zdá se, že vaše výpočty nejsou v pořádku.“ Výpočty jsou chybné. I Spletl jste se. V Nesouhlasím s výpočty. To by se mně stát nemohlo. S Ještě jednou výpočty překontrolujte. A Reakce podřízeného: Copak je na nich chybně? I Proto jste taky šéf. V Ale já jsem přece všechno kontroloval. Jak se mi to mohlo stát! S Okamžitě všechno překontroluji. A Zaměstnanec říká nadřízenému o jedné kolegyni: „Paní Smutná přišla už zase pozdě.“ Paní Smutná přišla pozdě. I Nedáváte si pozor, jinak byste si toho musel všimnout. Paní Smutné V necháte něco takového projít. Já chodím přesně. S Řekněte jí k tomu něco. Takhle to nejde. A Reakce šéfa: To už vím. I Vy jste tedy dobrý, takhle pomlouvat kolegy! V Vy jste ještě nikdy pozdě nepřišel? S Řešení této věci nechte na mně. A Šéf se ptá asistentky: „Kde jsou informace k případu Mareček-Lukáš?“ Řekněte mi, kde ty informace jsou. I Určitě víte, kde jsou. V tom se na vás můžu spolehnout. V Nevím, kde jsou. S Najděte mi ty informace. A Reakce asistentky: Informace najdete pod písmenem „M“ ve druhé polici. I Vy jste je přece sám dal stranou. Už se na to nepamatujete? V Proč se pořád ptáte mě, já se o tyto věci nestarám. S Příště buďte pořádnější. A Zaměstnankyně říká svému nadřízenému na žádost, aby tu věc vyřídila určitým způsobem: „Takhle jsme to ještě nikdy nedělali.“ Takhle se u nás nepracuje. I Vaše návrhy jsou zvláštní. V
62
Podklady pro vyplnění
63
S tímto návrhem nesouhlasím. S Nemůžete to nechat tak, jak to bylo? A Reakce nadřízeného: Proč jste to takhle ještě nikdy nedělala? I Vy vždycky odmítáte všechny návrhy. V Dobře jsem si to promyslel a vím, co dělám. S Postupujte prosím tak, jak jsem to navrhl. A Zaměstnanec reaguje na výklad svého kolegy: „Co znamená ekonomická relevance?“ Co znamená ekonomická relevance? I Používáte často cizí slova. To na vás není právě sympatické. V Tomu nerozumím. S Prosím vás, vysvětlete tento pojem. A Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
Jak často jste zaškrtli to které písmeno? Sečtěte si své výsledky. I = informace/věcný obsah _____zaškrtnutí V = vztah _____zaškrtnutí S = sebeprojev _____zaškrtnutí A = výzva (apel) _____zaškrtnutí Základní tendence chování 1. Blízkost • Jak se daří?, Jak bylo o víkendu?, Jak to vypadá tento týden? • práce společně s ostatními, týmový hráč, zdržují se ve skupině, rád probírá svá rozhodnutí s důvěryhodnými osobami • na pracovišti se postará o seznam s daty narození, vybere peníze, obstará dárek, připraví oslavenci příjemné pracovní prostředí • pokud dva lidé se dohadují, pak člověk tíhnoucí k blízkosti bude ten, který se bude snažit o znovunastolení harmonie • vyhýbá se konfliktům, je těžké říci NE • neřeší konflikty otevřeně, v konfliktu vystupuje tišeji a má menší zájem o kontakt, signály na neverbální úrovni, tváří se smutně až zasmušile, popř. rozmrzele • na otázku: „Pověz mi, co se děje.“ Neodpoví upřímně (neznamená to, že je neupřímný, jenom není schopen říci, co se mu nelíbí, vyhýbavé reakce: „Ale nic…“) zametá problémy pod koberec
Podklady pro vyplnění
64
2. Odstup • projde s přátelským pozdravem kolem skupiny kolegů a odebere se na své místo • připravuje se, pouští se pomalu do práce, rozhoduje se samostatně (zapomíná občas rozhodnutí probrat s těmi, kterých se taky týkají), když má potíže, tak se před nás jednoho dne postaví a předloží řešení problému, o kterém jsme dosud vůbec nevěděli způsobuje to nedorozumění • nejprve, jak se vede jim samým (působí to egoisticky, ale není to tak míněno) zaměřeni dovnitř • až na druhém místě je zajímá, jak o nich smýšlejí ostatní a jaký postoj k nim zaujímají • působí chladně, odmítavě, soupeřivě, ačkoli to nemají v úmyslu, vše dělá rád sám, milují vlastní zodpovědnost, přijímají ochotně následky svého jednání Spolupráce obou těchto typů lidí bude moci být z dlouhodobého hlediska úspěšná jen tehdy, pokud se naučí mluvit o tom, co od sebe navzájem očekávají, a budou přitom akceptovat odlišnosti svého partnera. 3. Stálost • vše, co dělá, dělá trvale • systematický, spořádaný, uklizený pracovní stůl, roztříděné věci v zásuvkách, jednotně označené pořadače, vše má své stálé místo • jasně vymezené úkoly, přehledné kompetence a hranice • dá se na něj 100% spolehnout (dodržuje přesně to, co bylo ujednáno) • striktně naplánovaný život, ví, co chce a co ne • odpor k novým věcem, nemá rád změnu, spontánní reakce a rychle se měnící způsoby chování • pokud cítí, že jejich pochybnosti jsou brány vážně, jsou napříště zpravidla ochotni akceptovat změny 4. Změna • u ničeho dlouho nevytrvá, rád se stěhuje, přijímá nejrůznější zaměstnání a vše, co je nové, se mu zdá vzrušující a napínavé, nadchnou ho výzvy, plnit stejné a snadné úkoly je pro něj nudné, chaotické pracovní místo • nachází se v kreativních oborech (NIKDY NESVĚŘOVAT ÚČETNICTVÍ), působí nespolehlivě a rád způsobuje „tvůrčí chaos“, nedá se na něj bezpodmínečně spoléhat • nedá se na něj dlouho zlobit kvůli jeho šarmu a temperamentu • vtipný, zábavný, náchylnost ostatních mu odpouštět, je potřeba zvyknout si na nejrůznější překvapení
Podklady pro vyplnění Tab. 10
Světlé a stinné stránky základních tendencí chování
blízkost
odstup
stálost
změna
65
světlé stránky schopen navazovat kontakty, urovnává nesrovnalosti, chápavý, přizpůsobivý, týmový hráč, zmírňuje napětí samostatný, schopen rozhodovat se a zvládat konflikty, umí se vymezit, intelektuálně zaměřený vědom si povinností, spolehlivý, systematický, pořádný, organizační talent spontánní, šarmantní, kreativní, temperamentní, zábavný, improvizační talent
stinné stránky závislý, neumí být sám, neschopen vymezit se, obávající se konfliktů, zaražen agresivním chováním odmítavý, distancovaný, soupeřivý, agresivní, racionalizující, neosobní, arogantní kontrolující, neflexibilní, strnulý, nudný, nepřirozený, pedant nespolehlivý, nesystematický, přelétavý, teatrální, lehkomyslný
Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
změna
odstup
blízkost
stálost
Obr. 14 Čtyři základní tendence chování v Riemannově modelu – určení kvadrantu Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
Podklady pro vyplnění
66
Spojení obou modelů Komunikace orientovaná na výzvu – „udělej“ • dominantní vystupování; • jasné instrukce; • oprávněnost rozhodovat; • jasný odstup od týmu; • otevřenost novým nápadům; • zapojení ostatních, avšak vyhrazuje si rozhodnutí; • málo delegování, popř. hodně záležitostí bere do vlastních rukou.
změna Komunikace orientovaná na sebeprojev – „já“ • uvolněný tón komunikace; • osobní kontakty; • hodně instrukcí nebo výroků, kterým není dále věnována pozornost; • spontánní, úzký vztah k týmu.
blízkost
odstup Komunikace orientovaná na věcný obsah – „čísla, data, fakta“ • sebejisté a klidné vystupování; • věcnost; • orientace na cíl; • jasný odstup od týmu; • skoro žádné osobní kontakty; • jasné delegování.
Komunikace orientovaná na vztah – „ty a já“ • malý odstup od týmu; • osobní rozhovory; • ohled na osobní rozpoložení druhých; • osobní angažovanost; • úzký, neustálý kontakt s týmem.
stálost
Obr. 15 Spojení komunikačního modelu podle Schulze von Thuna a modelu chování podle Riemanna Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel, 2007.
