Personalistika v řízení školy

Personalistika v řízení školy

Personalistika v řízení školy MARTIN ŠIKÝŘ DAVID BOROVEC IRENA LHOTKOVÁ

Vzor citace: ŠIKÝŘ M., D. BOROVEC a I. LHOTKOVÁ. Personalistika v řízení školy. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2012. 200 s. ISBN 978-80-7357-901-2.

KATALOGIZACE V KNIZE – NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR Šikýř, Martin Personalistika v řízení školy / Martin Šikýř, David Borovec, Irena Lhotková. – 1. vyd. – Praha : Wolters Kluwer ČR, 2012. – 200 s. – (Řízení školy) ISBN 978-80-7357-901-2 (brož.) 371.1 * 005.95/.96 – management školy – personální management – kolektivní monografie 371 – Školství (organizace) [22]

Autorství Ing. Martin Šikýř, Ph.D.

– kap. 1.1, 1.2, 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.9, 3.1, 3.2, 3.3, 4.1, 5.1, 5.3, 6.2, 6.3, celková koncepce a zpracování publikace Mgr. David Borovec – kap. 1.3, 2.5, 2.6, 2.7, 2.8, 4.2, 4.3, 5.2, 6.1 včetně příkladů Mgr. Irena Lhotková, Ph.D. – kap. 2.9.2, komentáře a příklady z praxe Recenzovali: PhDr. Mgr. Zuzana Hubinková, Ph.D., doc. Ing. Otakar Němec, CSc. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2012 ISBN 978-80-7357-901-2 (váz./brož.) ISBN 978-80-7357-902-9 (e-pub)

OBSAH

O autorech. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Úvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Seznam zkratek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Summary. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Pojetí personalistiky ve škole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Úkol personalistiky ve škole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Personální činnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Personální strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3 Organizační struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Zajištění personalistiky ve škole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Pracovněprávní vztahy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Závislá práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2 Nelegální práce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3 Základní zásady pracovněprávních vztahů. . . . . . . . . . . . .

15 15 18 21 25 32 38 38 40 41

2. Obsazování volných pracovních míst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Plánování zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Postup plánování zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Řešení nedostatku zaměstnanců. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Řešení nadbytku zaměstnanců. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Získávání zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Potřeba obsadit volné pracovní místo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Popis a specifikace volného pracovního místa. . . . . . . . . . . 2.2.3 Identifikace potenciálních zdrojů zaměstnanců. . . . . . . . . . 2.2.4 Stanovení vhodné metody získávání zaměstnanců. . . . . . . 2.2.5 Určení dokumentů požadovaných od uchazečů o zaměstnání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.6 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání. . . . . . . . . . . . 2.2.7 Předběžný výběr vhodných uchazečů o zaměstnání . . . . . 2.3 Výběr zaměstnanců. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Kritéria výběru zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Metody výběru zaměstnanců. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Výběr nejvhodnějšího uchazeče o zaměstnání. . . . . . . . . . .

43 46 48 50 51 52 53 54 55 56 56 58 61 62 62 63 71 5


2.4 Přijímání zaměstnanců. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 2.5 Vznik pracovního poměru. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 2.5.1 Pracovní smlouva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.5.2 Jmenování. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 2.6 Změny pracovního poměru. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 2.6.1 Převedení na jinou práci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 2.6.2 Pracovní cesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 2.6.3 Přeložení. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 2.6.4 Dočasné přidělení. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 2.7 Skončení pracovního poměru. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 2.7.1 Způsoby skončení pracovního poměru. . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2.7.2 Odstupné. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 2.7.3 Neplatné rozvázání pracovního poměru . . . . . . . . . . . . . . . 93 2.8 Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr. . . . . . . . . . . 95 2.8.1 Dohoda o provedení práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 2.8.2 Dohoda o pracovní činnosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 2.9 Adaptace zaměstnanců. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 2.9.1 Adaptační program. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.9.2 Adaptace začínajícího učitele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3. Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců. . . . . . . . . 3.1 Pojetí pracovního výkonu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Řízení pracovního výkonu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Hodnocení zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Forma hodnocení zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Systém hodnocení zaměstnanců. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

107 107 108 111 112 113

4. Odměňování zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Pojetí odměňování zaměstnanců. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Právní úprava odměňování zaměstnanců. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Zásada rovnosti v odměňování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Zásada minimální mzdy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Zásada zaručené mzdy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Odměňování ve veřejném školství. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Určení platové třídy a platového stupně. . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Určení platového tarifu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Smluvní plat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Složky platu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.5 Nárokové složky platu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.6 Nenárokové složky platu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

124 124 125 125 128 129 130 131 131 132 134 134 139

6

Obsah

5. Vzdělávání zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Pojetí vzdělávání zaměstnanců. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Právní úprava vzdělávání zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Zaškolení a zaučení. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Odborná praxe absolventů škol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Prohlubování kvalifikace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Zvyšování kvalifikace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Systematické vzdělávání zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Identifikace potřeby vzdělávání. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2 Plánování vzdělávání. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.3 Realizace vzdělávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.4 Vyhodnocování výsledků vzdělávání. . . . . . . . . . . . . . . . .

145 145 147 147 150 152 155 164 165 166 169 172

6. Péče o zaměstnance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Pracovní doba a doba odpočinku. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Definice pracovní doby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Délka pracovní doby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3 Rozvržení pracovní doby. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Pracovní prostředí. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Prostorové řešení a barevná úprava pracoviště. . . . . . . . . 6.2.2 Mikroklimatické podmínky na pracovišti. . . . . . . . . . . . . . 6.2.3 Osvětlení a hluk na pracovišti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Předcházení ohrožení života a zdraví při práci. . . . . . . . 6.3.2 Povinnosti zaměstnavatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3 Práva a povinnosti zaměstnance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

174 175 175 176 178 182 183 184 184 185 186 188 189

Literatura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Seznam obrázků a tabulek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Rejstřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

7

O AUTORECH

Ing. Martin Šikýř, Ph.D. Získal vysokoškolské vzdělání absolvováním magisterského studijního programu Aplikovaná informatika ve studijním oboru Informační management na Fakultě informatiky a statistiky Vysoké školy ekonomické v Praze a doktorského studijního programu Ekonomika a management ve studijním oboru Podniková ekonomika a management na Fakultě podnikohospodářské Vysoké škole ekonomické v Praze. V současnosti pracuje jako odborný asistent na katedře personalistiky Vysoké školy ekonomické v Praze. V odborné práci se zabývá problematikou řízení pracovního výkonu a souvisejícími procesy řízení lidských zdrojů, zejména výběrem, hodnocením, odměňováním a vzděláváním zaměstnanců. Mgr. David Borovec Dosáhl vysokoškolského vzdělání v magisterském studijním programu, obor Právo, na Právnické fakultě Univerzity Karlovy v Praze. V současné době pokračuje ve studiu doktorského studijního programu, obor Pracovní právo a právo sociálního zabezpečení, na Právnické fakultě Univerzity Karlovy v Praze při katedře pracovního práva a práva sociálního zabezpečení. V rámci své publikační a lektorské činnosti se věnuje nejen obecným pracovněprávním otázkám a jejich dopadům na personální řízení, ale také propojení pracovního práva s potřebami školské praxe. Mgr. Irena Lhotková, Ph.D. Vystudovala učitelství matematiky a fyziky na Matematicko-fyzikální fakultě Univerzity Karlovy v Praze, doktorské studium pedagogiky absolvovala na Pedagogické fakultě Univerzity Karlovy v Praze. Je ředitelkou Základní školy Bohumila Hrabala v Praze a odbornou asistentkou na katedře Centrum školského managementu Pedagogické fakulty Univerzity Karlovy v Praze, kde garantuje výuku modulu Vedení lidí. Je autorkou řady odborných článků a studijních textů.

9

ÚVOD

Součástí řízení školy je personalistika, která se zabývá řízením a vedením lidí. Úkolem personalistiky je zajistit škole dostatek schopných a motivovaných lidí a jejich pomocí dosahovat strategických cílů školy. Škola zabezpečuje požadovanou práci a dosahuje strategických cílů pomocí jiných lidí, zpravidla vlastních zaměstnanců, kteří vykonávají závislou práci v pracovněprávních vztazích upravených pracovněprávními předpisy. Úkol personalistiky je naplňován prostřednictvím personálních činností (výběru, hodnocení, odměňování, vzdělávání apod.), které provádí ředitel školy a ostatní vedoucí zaměstnanci pověření řízením a vedením podřízených zaměstnanců. Vedoucí zaměstnanci naplňují úkol personalistiky, když řídí a vedou podřízené zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování strategických cílů školy. Vedoucí zaměstnanci přispívají k dosažení úspěchu školy tím, že se starají, aby ostatní zaměstnanci (pedagogičtí i nepedagogičtí pracovníci) využívali svoje nejlepší schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu školy. Přitom se očekává, že rovněž sami vedoucí zaměstnanci využijí svoje nejlepší schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu školy. Očekává se, že vedoucí zaměstnanci vytvoří ve škole optimální systém personálních činností, který povede k dosažení strategických cílů školy, stejně jako k uspokojení specifických potřeb zaměstnanců. Předpokladem úspěchu je znalost aplikace jednotlivých personálních činností. Vedoucí zaměstnanci potřebují vědět, jaké personální činnosti, jakým způsobem a za jakým účelem mají uplatňovat, aby dokázali optimálně řídit a vést podřízené zaměstnance k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů školy. Možné odpovědi poskytují kapitoly této publikace. Personalistika v řízení školy představuje moderní pojetí řízení a vedení lidí v organizaci, které aplikuje na řízení a vedení zaměstnanců ve školách. Současní i budoucí vedoucí zaměstnanci si prostřednictvím publikace osvojí systémové a strategické zásady a postupy obsazování volných pracovních míst, řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců nebo péče o zaměstnance. Publikace představuje osvědčené personální činnosti a seznamuje 10

Úvod

s důležitými ustanoveními právních předpisů, zejména odkazuje na související ustanovení zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve znění pozdějších předpisů (podle právního stavu k 30. 6. 2012), který upravuje pracovněprávní vztahy spojené s výkonem závislé práce.

11

SEZNAM ZKRATEK

AC – Assessment Centre BOZP – b ezpečnost a ochrana zdraví při práci CLIL – Content and Language Integrated Learning, tzn. společná výuka předmětu a cizího jazyka DC – Development Centre ICT – informační a komunikační technologie PO – požární ochrana SVP – speciální vzdělávací potřeby SPU – specifické poruchy učení

12

SUMMARY

Human Resource Management in School Management The book provides a comprehensive introduction to modern concept of human resource management that applies to management and leadership in schools and school facilities. It allows current and future managers of schools and school facilities to learn fundamental principles and practices in human resource management, including employee planning, recruitment, selection and orientation, performance management and appraisal, employee compensation, employee training and development or employee care. The book presents good practices in human resource management and introduces important provisions of related legislation, mainly refers to relevant provisions of Act No. 262/2006 Coll., the Labour Code, as amended (including changes effective from June 30, 2012).

13

1 Pojetí personalistiky ve škole Součástí řízení školy je personalistika, personální práce, spojená s řízením a vedením zaměstnanců školy. Zajišťování personalistiky je pravomocí a odpovědností ředitele školy a ostatních vedoucích zaměstnanců pověřených řízením a vedením podřízených zaměstnanců. Personalistika umožňuje vedoucím zaměstnancům využívat schopnosti a motivaci podřízených zaměstnanců k dosahování strategických cílů školy. Vedoucím zaměstnancům k tomu slouží jednotlivé personální činnosti, zejména výběr, hodnocení, odměňování nebo vzdělávání zaměstnanců, jejichž úspěšné zvládnutí rozhoduje o úspěšném fungování a hospodaření školy. Všimněme si, že v souvislosti s personalistikou ve škole se nehovoří pouze o řediteli školy, ale rovněž o ostatních vedoucích zaměstnancích. Personálními činnostmi by se kromě vrcholového managementu školy (ředitele školy a jeho zástupce) měl zabývat i střední management školy, tedy všichni vedoucí zaměstnanci, kteří v rámci organizační struktury řídí podřízené zaměstnance (např. vedoucí školní jídelny, školník, vedoucí vychovatelka, vedoucí učitelka, vedoucí metodických orgánů apod.). Záleží samozřejmě na řediteli školy, které z personálních činností zařadí do náplně jejich funkce. Například u vedoucích metodických orgánů se může jednat o spolupráci s ředitelem školy při výběru učitelů, jejich hodnocení a následného stanovení odměn nebo dalšího vzdělávání.

1.1 Úkol personalistiky ve škole Úkolem personalistiky je zabezpečit škole dostatek schopných a motivovaných zaměstnanců (pedagogických i nepedagogických pracovníků) a jejich pomocí dosahovat strategických cílů školy. Škola potřebuje dostatek schopných a motivovaných zaměstnanců, neboť schopnosti a motivace zaměstnanců (způsobilost a ochota vykonávat sjednanou práci) určují výkon zaměstnanců (výsledek práce a chování), který určuje výkon školy (výsledek fungování a hospodaření). 15


Rozhodující význam lidí pro úspěch organizace je nezpochybnitelný. „Žádná organizace si nemůže počínat lépe než její lidé.“ (Drucker, 2006, s. 131) Úspěšné organizace si uvědomují, že schopní a motivovaní zaměstnanci jsou předpokladem jejich úspěchu. Každá organizace potřebuje i jiné zdroje, ovšem bez schopných a motivovaných zaměstnanců toho žádná organizace mnoho nedokáže. Vztah mezi schopnostmi (S), motivací (M) a výkonem (V) zaměstnanců vyjadřuje následující rovnice (Pauknerová a kol., 2006, s. 173): V = f (S × M) Podle uvedené rovnice je výkon (V) zaměstnanců funkcí (f) schopností (S) a motivace (M) zaměstnanců. Pokud jsou schopnosti (S) nebo motivace (M) zaměstnanců nulové, je rovněž výkon (V) zaměstnanců nulový. Uvedenou rovnici je možné doplnit ještě o jednu proměnnou, podmínky (P) zaměstnanců k práci (Tureckiová, 2007, s. 9): V = f (S × M × P) Výkon (V) je požadovaný výsledek práce a chování, kterého zaměstnanci dosahují při vykonávaní sjednané práce za stanovený čas, v daných podmínkách a s jistými náklady. Je vyjádřen množstvím práce, kvalitou práce, včasností práce, přístupem k práci, přítomností v práci a dalšími kritérii výkonu (Armstrong, 2007, s. 414–415). Schopnosti (S) souvisejí s výkonností zaměstnanců a vyjadřují způsobilost zaměstnanců vykonávat sjednanou práci a dosahovat požadovaného výsledku práce a chování (výkonu). Zahrnují odborné schopnosti, schopnosti vykonávat sjednanou práci s využitím vlastních znalostí a dovedností, a schopnosti chování, schopnosti chovat se požadovaným způsobem při vykonávání sjednané práce s přispěním vlastní osobnosti (Armstrong, 2007, s. 152–153). Motivace (M) vyjadřuje ochotu zaměstnanců vykonávat sjednanou práci a dosahovat požadovaného výsledku práce a chování (výkonu). Motivace vysvětluje, proč jsou zaměstnanci aktivní a proč se chovají určitým způsobem. Aktivitu a chování zaměstnanců determinují vnitřní motivy (vnitřní podněty působící v psychice zaměstnanců) a vnější stimuly (vnější podněty působící na psychiku zaměstnanců). Stimuly určují aktivitu a chování zaměstnanců pouze tehdy, pokud se setkají s příslušnými motivy (Pauknerová a kol., 2006, s. 92–93). Základním motivem aktivity a chování zaměstnanců jsou potřeby, které vyvolávají v zaměstnancích pocit nedostatku (popřípadě nadbytku) něčeho subjektivně důležitého. Tento pocit 16

Pojetí personalistiky ve škole

vytváří v zaměstnancích jakési vnitřní napětí, které je nutí k aktivitě a chování směřujícímu k odstranění pociťovaného napětí a uspokojení prožívaných potřeb. Při cíleném usměrňování a ovlivňování aktivity a chování zaměstnanců v pracovním procesu je nutné najít a uplatnit takové vnější podněty (stimuly), které se u zaměstnanců setkají s příslušnými vnitřními podněty (motivy, potřebami) a náležitě zapůsobí na jejich motivaci (Pauknerová a kol., 2006, s. 93–94). Podmínky (P) zahrnují všechny organizační (pracovní úkoly), časové (pracovní doba), prostorové (pracovní prostředí), bezpečnostní (bezpečnost a ochrana zdraví při práci), technické (pracovní zařízení), ekonomické (odměna za práci), právní (pracovněprávní vztahy), sociální (společenské vztahy) a jiné činitele, které ovlivňují schopnosti, motivaci a výkon zaměstnanců v pracovním procesu při vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu (Dvořáková a kol., 2004, s. 86). Schopnosti a motivace zaměstnanců spolu s podmínkami zaměstnanců určují výkon zaměstnanců a výkon zaměstnanců určuje výkon školy. Pro ředitele školy je důležité si uvědomit, které z těchto tří proměnných (schopnosti, motivace, podmínky) může ovlivnit a tím následně zlepšit výkon zaměstnanců i výkon školy. Na prvním místě jsou to pracovní podmínky, především pracovní prostředí a technické podmínky (třídy a kabinety vybavené vhodnou technikou i nábytkem), časové podmínky (rozvržení pracovní doby) a sociální podmínky (vhodné vztahy, jejichž prostřednictvím se buduje kultura školy). Dále je to vhodná stimulace zaměstnanců, která při dobré znalosti jejich motivačního založení a motivační struktury vede k vnitřní motivaci zaměstnanců. Nejhůře ovlivnitelné jsou schopnosti, u zaměstnanců lze částečně rozvíjet schopnosti odborné, ale schopnosti chování jsou u dospělých jedinců obtížně regulovatelné. Pochopení uvedeného vztahu je důležité pro pochopení vztahu mezi řízením a vedením zaměstnanců a výkonem školy. Prostřednictvím řízení a vedení zaměstnanců je možné ovlivňovat schopnosti, motivaci, podmínky a výkon zaměstnanců i výkon školy. Řízení a vedení zaměstnanců k dosahování strategických cílů školy je úkolem personalistiky a náplní personálních činností.

17


Moderní pojetí personalistiky je o řízení a vedení lidí. Řízení (management) se týká realizace strategických cílů organizace pomocí optimálního zabezpečování, rozdělování, využívání a rozvíjení všech potřebných zdrojů (materiálních, finančních, informačních, lidských). Vedení (leadership) se zaměřuje na rozhodující zdroj, to znamená na lidi, a týká se schopnosti přesvědčovat a podněcovat lidi k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů organizace. Účinné řízení lidí vyžaduje účelné vedení lidí (Armstrong a Stephens, 2008, s. 17).

1.1.1 Personální činnosti Personální činnosti slouží naplňování úkolu personalistiky. Umožňují škole zabezpečovat dostatek schopných a motivovaných zaměstnanců a jejich pomocí dosahovat strategických cílů školy. Podstatou úspěšného řízení školy je dosažení souladu mezi strategií, organizační strukturou a systémem personálních činností:

▪▪ Strategie. Škola potřebuje dlouhodobou (tříletou až pětiletou) koncep-

ci řízení, která s ohledem na posouzení současného stavu (zhodnocení silných a slabých stránek, stejně jako příležitostí a hrozeb) definuje smysluplný cíl a optimální způsob fungování a hospodaření školy uprostřed neustále se měnících vlivů okolí (politických, ekonomických, právních, sociálních, kulturních, technických, technologických, demografických, přírodních a jiných), zejména nejvhodnější postup zabezpečování, využívání a rozvoje disponibilních zdrojů (materiálních, finančních, informačních, lidských) k dosažení očekávaného výkonu.

▪▪ Organizační struktura. Škola potřebuje vhodné formální uspořádání zaměstnanců a ostatních zdrojů k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.

▪▪ Systém personálních činností. Škola potřebuje optimální systém výběru, hodnocení, odměňování a vzdělávání zaměstnanců k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.

Dosažení souladu mezi strategií, organizační strukturou a systémem personálních činností je podmínkou dosažení očekávaného výkonu školy. Podstatný je ovšem systém personálních činností, protože zaměstnanci jsou aktivní součástí školy:

18


▪▪ pracují v rámci organizační struktury školy, ▪▪ rozhodují o realizaci strategie školy. Systém personálních činností ovlivňuje výkon školy tím, že ovlivňuje výkon zaměstnanců. Dosažení očekávaného výkonu školy vyžaduje takový systém personálních činností, který škole umožní ovlivňovat všechny podstatné determinanty výkonu zaměstnanců, to znamená jejich schopnosti, motivaci a podmínky k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Základem takového systému personálních činností je:

▪▪ Výběr. Škola zabezpečuje schopné a motivované zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.

▪▪ Hodnocení. Škola posuzuje skutečný výkon zaměstnanců za účelem jejich efektivního řízení, spravedlivého odměňování a soustavného vzdělávání k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.

▪▪ Odměňování. Škola spravedlivě oceňuje skutečný výkon zaměstnanců a efektivně stimuluje zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.

▪▪ Vzdělávání. Škola soustavně utváří, prohlubuje a rozšiřuje schopnosti

(znalosti, dovednosti a chování) zaměstnanců k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.

Obr. 1 Systém personálních činností Odměňování

Výběr

V = f (S × M × P)

Hodnocení

Vzdělávání V – výkon S – schopnosti M – motivace P – podmínky Zdroj: Upraveno podle FOMBRUN, Charles J., TICHY, Noel M., DEVANNA, Mary A., 1984. Strategic Human Resource Management. 1st edition. New York: John Wiley, s. 41. ISBN 0-471-81079-7.

19


Základní personální činnosti – výběr, hodnocení, odměňování, vzdělávání – jsou součástí personalistiky a náplní práce vedoucích zaměstnanců ve všech organizacích. Myšlenka jejich vzájemného spojení za účelem ovlivňování schopností, motivace, podmínek a výkonu zaměstnanců vychází z koncepce jednoho z klasických modelů řízení lidských zdrojů, v odborné literatuře nazývaného model shody (Armstrong, 2007, s. 28) nebo model souladu (Dvořáková a kol., 2007, s. 6), který formulovali Fombrun, Tichy a Devanna (1984) z Michigan Business School. Komplexně pojatý systém personálních činností v organizaci zahrnuje (např. Armstrong, 2007, s. 28; Dvořáková a kol., 2007, s. 17–18; Koubek, 2007, s. 20–21 apod.):

▪▪ vytváření a analýzu pracovních míst, ▪▪ plánování zaměstnanců, ▪▪ obsazování volných pracovních míst, ▪▪ řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců, ▪▪ odměňování zaměstnanců, ▪▪ vzdělávání zaměstnanců, ▪▪ péči o zaměstnance a pracovní podmínky, ▪▪ formování pracovních vztahů, ▪▪ využívání personálního informačního systému. Optimální řízení a vedení zaměstnanců v organizaci vyžaduje, aby jednotlivé personální činnosti (tab. 1) byly uplatňovány jako systém, který směřuje k dosažení požadovaného výkonu zaměstnanců a realizaci strategických cílů organizace. Tab. 1 Účel personálních činností Personální činnost

Účel personální činnosti

Vytváření a analýza pracovních míst

Definovat pracovní úkoly a tyto seskupovat do pracovních míst (základních organizačních jednotek); zpracovat popisy a specifikace pracovních míst.

Plánování zaměstnanců

Plánovat potřebu, pokrytí potřeby a personální rozvoj zaměstnanců; zpracovat plány personálních činností.

Obsazování volných pracovních míst

Obsazovat nově vytvořená nebo uvolněná pracovní místa; získat vhodné uchazeče, vybrat nejvhodnějšího uchazeče, přijmout vybraného uchazeče, adaptovat přijatého uchazeče.

20

Pojetí personalistiky ve škole Personální činnost

Účel personální činnosti

Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců

Usměrňovat a podněcovat zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu pomocí systematického získávání a poskytování zpětné vazby (informace o skutečném výkonu).

Odměňování zaměstnanců

Poskytovat zaměstnancům odpovídající kompenzaci za vykonanou práci (peněžní i nepeněžní) a stimulovat zaměstnance k dosahování požadovaného výkonu.

Vzdělávání zaměstnanců

Utvářet, prohlubovat a rozšiřovat schopnosti (znalosti dovednosti a chování) zaměstnanců k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.

Péče o zaměstnance a pracovní podmínky

Dosáhnout příznivých hodnot všech proměnných, které ovlivňují schopnosti, motivaci a výkon zaměstnanců v pracovním procesu při vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu (pracovní doba, pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci apod.).

Formování pracovních vztahů

Dosáhnout vyhovující úrovně formálních i neformálních vztahů, které vznikají v souvislosti s výkonem závislé práce mezi zaměstnanci, zástupci zaměstnanců a zaměstnavatelem.

Využívání personálního informačního systému

Zajistit zpracování personálních údajů potřebných k plnění povinností vyplývajících z právních předpisů a zabezpečování personální práce v organizaci.

1.1.2 Personální strategie Personální strategie je východiskem personální práce ve škole. Účelem vytváření a uskutečňování personální strategie školy je formulovat a realizovat dlouhodobé cíle a způsoby jejich dosažení v oblasti řízení a vedení zaměstnanců školy. Personální strategii školy vytváří a uskutečňuje ředitel školy v souladu se strategií školy. 21


Strategie školy Strategie školy představuje dlouhodobou (zpravidla tříletou až pětiletou) koncepci řízení školy, která s ohledem na posouzení současného stavu školy (zhodnocení silných a slabých stránek, stejně jako příležitostí a hrozeb) definuje smysluplný cíl a optimální způsob fungování a hospodaření školy, zejména nejvhodnější postup zabezpečování, využívání a rozvoje disponibilních zdrojů (materiálních, finančních, informačních, lidských) k dosažení strategických cílů školy. Základním prostředkem k realizaci strategických cílů školy jsou zaměstnanci, jejichž schopnosti a motivace přinášejí škole požadované výsledky práce a chování a směřují k dosažení očekávaných výsledků fungování a hospodaření. Přirozenou součástí vytváření a uskutečňování strategie školy se proto stává vytváření a uskutečňování personální strategie školy. Personální strategie školy Komplexní personální strategie, která vychází ze strategie školy, definuje dlouhodobou koncepci řízení a vedení zaměstnanců, zejména optimální způsob jejich získávání, využívání a rozvoje k realizaci strategických cílů školy. Z komplexní personální strategie obvykle vycházejí specifické personální strategie, které se týkají jednotlivých personálních činností, například strategie výběru, strategie hodnocení, strategie odměňování, strategie vzdělávání a podobně. Podmínkou je, že tyto specifické personální strategie jsou vytvářeny a uskutečňovány jako systém, který směřuje k realizaci strategických cílů školy. Kromě dlouhodobého plánování v rámci personální strategie školy se ve školách využívají i personální plány střednědobé (školní rok) a krátkodobé (měsíc, týden): a) Dlouhodobý plán jako součást koncepce rozvoje školy obsahuje obecnější problematiku, například stabilizaci pedagogického sboru, snížení věkového průměru pedagogického sboru, zaměření dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků na jazyky, zlepšení technického vybavení apod. Dlouhodobý plán je konkretizován ve střednědobém plánu. b) Střednědobý plán se týká období jednoho školního roku a řeší otázky koncepční a organizační. Z hlediska koncepčního jde například o přijetí absolventů (snížení věkového průměru pedagogického sboru), jazykové vzdělávání učitelů 1. stupně (zaměření vzdělávání na jazyky) nebo nákup interaktivní tabule (zlepšení technického vybavení). Z hlediska organizačního jde například o stanovení úvazků nebo přidělení třídnictví na daný školní rok. 22


c) Krátkodobý plán má organizační charakter. Řeší realizaci střednědobého plánu a aktuální situaci, například zastupování za nepřítomné zaměstnance. Tab. 2 Provázanost dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých plánů Dlouhodobý plán (období 2012–2015)

Střednědobý plán (školní rok 2012/2013)

Krátkodobý plán (říjen 2012)

Zaměření dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků na jazyky

Jazykové vzdělávání učitelů 1.stupně

Zastupování za učitele 1.stupně, který se účastní jazykového vzdělání

Zlepšení technického vybavení

Nákup interaktivní tabule

Průzkum trhu a objednání interaktivní tabule

Ředitel školy vytváří a uskutečňuje personální strategie, aby prostřednictvím zaměstnanců realizoval strategické cíle školy. Ředitel školy přitom řeší koncepční otázky spojené s potřebou zaměstnanců a pokrytím potřeby zaměstnanců:

▪▪ Kolik a jaké zaměstnance bude potřebovat? ▪▪ Kde a jak potřebné zaměstnance získá? Spolehlivé odpovědi na podobné otázky vyžadují analýzu současného stavu školy, posouzení důležitých vnějších a vnitřních podmínek, které ovlivňují fungování školy. Použitelnou metodou analýzy současného stavu školy je SWOT analýza. SWOT analýza SWOT analýza představuje analýzu silných (S) a slabých (W) stránek, příležitostí (O) a hrozeb (T). Silné (S) a slabé (W) stránky vyjadřují příznivý nebo nepříznivý stav vnitřních podmínek školy (například kvalifikovaní zaměstnanci nebo problematické pracovní vztahy). Příležitosti (O) a hrozby (T) vyjadřují příznivý nebo nepříznivý stav vnějších podmínek školy (například rozšířené možnosti financování nebo sílící konkurence). Účelem SWOT analýzy je identifikovat podstatné silné (S) a slabé (W) stránky, příležitosti (O) a hrozby (T), jejich porovnáním vyjádřit převažující příznivý nebo nepříznivý stav vnitřních nebo vnějších podmínek a zvolit vhodnou strategii k maximalizaci silných (S) stránek a příležitostí (O) a minimalizaci slabých (W) stránek a hrozeb (T). Výsledkem kombinace

23


silných (S) a slabých (W) stránek, příležitostí (O) a hrozeb (T) jsou následující alternativní strategie (Veber a kol., 2009, s. 534):

▪▪ strategie SO: využít silné (S) stránky a příležitosti (O) k získání konkurenční výhody,

▪▪ strategie WO: usilovat o potlačení slabých (W) stránek využitím příležitostí (O),

▪▪ strategie ST: využít silné (S) stránky a usilovat o překonání hrozeb (T), ▪▪ strategie WT: usilovat o potlačení slabých (W) stránek a překonání hrozeb (T).

Strategické řízení školy musí směřovat k systematickému potlačování slabých (W) stránek a překonávání hrozeb (T) a zhodnocování silných (S) stránek a využívání příležitostí (O). Příklad SWOT analýzy konkrétní školy (tab. 3) ukazuje, že silné stránky jedné školy mohou představovat slabé stránky školy jiné, obdobně je to i s příležitostmi a hrozbami. Tab. 3 Příklad SWOT analýzy Silné stránky

▪▪ Stabilní pedagogický sbor zastoupení mužů ▪▪ Rovnoměrné a žen pedagogického sboru ▪▪ Ochota pracovat nad rámec stanovaných povinností Příležitosti

spolupráce se ▪▪ Efektivní zřizovatelem

▪▪ Získání grantů nového sídliště ▪▪ Výstavba v blízkosti školy

Slabé stránky

kvalifikace pedagogického ▪▪ Nízká sboru věkový průměr ▪▪ Vysoký pedagogického sboru pedagogického sboru ▪▪ Neochota dále se vzdělávat Hrozby

▪▪ Neustále se měnící legislativa ▪▪ Úbytek počtu žáků ▪▪ Výstavba soukromé školy

Stabilní pedagogický sbor je východiskem pro realizaci různých grantů a tím je možné získat například lepší vybavení školy počítačovou technikou a tak přilákat větší množství žáků (využití

24


strategie SO). Efektivní spolupráce se zřizovatelem umožňuje získání bytů pro nové začínající učitele a tím je možné snížit věkový průměr pedagogického sboru (strategie WO). Ochota pedagogického sboru pracovat nad rámec stanovených povinností je ideální pro pořádání různých akcí a tím je možné přilákat nové žáky a snížit jejich úbytek (strategie ST). Nejobtížněji realizovatelná je strategie WT, kdy se obtížně hledá kombinace faktorů vedoucích k pozitivnímu cíli. V tomto případě je vhodnější „zásah zvenčí“, například jmenování nového ředitele.

Hodnocení úrovně personalistiky Podstatnou součástí uskutečňování personálních strategií je systematické hodnocení úrovně personalistiky ve škole, především úrovně jednotlivých personálních činností (výběru, hodnocení, odměňování nebo vzdělávání zaměstnanců) a jejich dopadu na schopnosti, motivaci, podmínky a výkon zaměstnanců, což jsou parametry, které determinují výsledky fungování a hospodaření školy. Možným nástrojem hodnocení úrovně personalistiky ve škole je hodnocení zaměstnanců, posuzování úrovně jejich schopností, motivace, podmínek a výkonu, personální audit, hodnocení úrovně personálu a personálních činností ve škole, nebo personální benchmarking, porovnávání úrovně personálu a personálních činností ve škole s úrovní lidských zdrojů a personálních činností ve srovnatelných školách. Systematické hodnocení úrovně personalistiky ve škole poskytuje řediteli školy důležitou zpětnou vazbu pro případnou korekci uplatňované personální strategie směrem k realizaci strategických cílů školy.

1.1.3 Organizační struktura Organizační struktura představuje formální uspořádání zaměstnanců a ostatních zdrojů k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů školy. Organizační struktura je výsledkem organizování a vytváření pracovních míst. Pracovní místo Pracovní místo je základní organizační jednotka obsazená jedním zaměstnancem a vymezená souhrnem pracovních úkolů a souvisejících povinností, pravomocí, odpovědností, podmínek a požadavků vykonávané práce.

25


Pracovní místo určuje roli a postavení zaměstnance v organizaci. Umožňuje využívat schopnosti a motivaci zaměstnance k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů organizace. Zaměstnanec na určitém pracovním místě plní sjednané pracovní úkoly a dodržuje ostatní povinnosti v rámci svěřené pravomoci (možnosti samostatně jednat a rozhodovat), přidělené odpovědnosti (povinnosti ručit za vlastní jednání a rozhodování), vytvořených podmínek k výkonu sjednané práce (pracovní doba, pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, odměna za práci, pracovní vztahy apod.) a stanovených požadavků pro výkon sjednané práce (dosažené vzdělání, odborná praxe, specifické znalosti a dovednosti, očekávané chování a motivace apod.). Organizační struktura školy představuje hierarchické uspořádání jednotlivých pracovních míst. Její důležitost spočívá nejen ve stanovení nadřízenosti a podřízenosti, ale také například ve stanovení příplatku za vedení. Na dvou školách se stejnými pracovními místy se můžeme setkat s různou organizační strukturou a tím i různým rozsahem příplatků za vedení. Například, v jedné škole (obr. 2) jsou vedoucí metodických orgánů na stejné úrovni jako učitelé a ve škole existují dva stupně řízení, kdežto ve druhé škole (obr. 3) jsou vedoucí metodických orgánů nadřazeni řadovým učitelům a podle zákoníku práce jim náleží příplatek za vedení. Ve škole existují tři stupně řízení a příplatek za vedení je u ředitele školy a jeho zástupce vyšší. Obr. 2 Příklad organizační struktury první školy Ředitel školy

Zástupce ředitele

Učitelé

26

Vedoucí metodických orgánů


Obr. 3 Příklad organizační struktury druhé školy Ředitel školy

Zástupce ředitele

Vedoucí metodických orgánů

Učitelé

Schéma organizační struktury je jedním ze základních dokumentů školy a organizační strukturu by měli znát všichni zaměstnanci, aby nedocházelo k nedorozumění, jako v případě vedoucích metodických orgánů ve druhé škole (obr. 3). Vzhledem k tomu, že učitelé školy neznali organizační strukturu, považovali vedoucí metodických orgánů pouze za své rádce, nikoliv za přímé nadřízené, a proto často nerespektovali jejich pokyny. Teprve po zveřejnění organizační struktury a pracovní náplně se situace zlepšila a vedoucí metodických orgánů se stali skutečným středním managementem školy. Vytváření pracovních míst Vytváření pracovních míst je proces definování pracovních úkolů a jejich seskupování do pracovních míst, základních organizačních jednotek. Spojováním jednotlivých pracovních míst do vyšších organizačních celků (útvarů) vzniká požadovaná organizační struktura. Definování pracovních úkolů a vytváření pracovních míst je spojeno s hledáním uspokojivých odpovědí na následující otázky:

▪▪ Proč potřebujeme nové pracovní místo (přidaná hodnota)? ▪▪ Co je obsahem práce (pracovní úkoly)? ▪▪ Jak se má práce vykonávat (pracovní postup)? ▪▪ Kde se má práce vykonávat (pracovní prostředí)? ▪▪ Kdy se má práce vykonávat (pracovní doba)? ▪▪ Kdo má práci vykonávat (požadavky práce)? 27


▪▪ S kým se má práce vykonávat (pracovní vztahy)? ▪▪ Za kolik se má práce vykonávat (náklady práce)? Odpovědi na uvedené otázky závisí na podmínkách organizace a určují přístup organizace k vytváření pracovních míst. Odlišné podmínky organizace vedou k odlišnému stupni dělby práce (rozdělení práce na jednotlivé pracovní úkoly), odlišné míře specializace zaměstnanců (zaměření zaměstnanců na jednotlivé pracovní úkoly) a odlišným přístupům k vytváření pracovních míst. Aplikujme uvedené otázky na pracovní místo učitele první třídy:

▪▪ Nové pracovní místo je potřeba z důvodu navýšení počtu žáků v prvním ročníku a tedy požadavku na vytvoření další třídy.

▪▪ Obsahem práce je výchova a vzdělávání žáků první třídy v souladu s pracovní náplní.

▪▪ Metody práce budou v souladu se školním vzdělávacím progra-

mem jako základním výchovně-vzdělávacím dokumentem školy.

▪▪ Učitel bude práci vykonávat v budově školy, v přidělené učebně a kabinetu.

▪▪ Pracovní doba bude stanovena vedením školy podle rozvrhu

a dalších činností, rozsah přímé pedagogické činnosti je 21 hodin.

▪▪ Práci může vykonávat učitel s požadovaným vzděláním podle příslušné legislativy, je nutná praxe alespoň dva roky v prvním ročníku a znalost práce s interaktivní tabulí.

▪▪ Novému učiteli bude přidělen zkušený kolega, dále bude spolupracovat s třídním učitelem další první třídy.

▪▪ Plat je stanoven podle příslušného nařízení vlády. Obvyklý přístup k vytváření pracovních míst ve škole spočívá v hledání optimálního stupně dělby práce a optimální míry specializace zaměstnanců školy v návaznosti na stanovené strategické cíle školy. Optimálním stavem je takové rozdělení práce a zaměření zaměstnanců na jednotlivé pracovní úkoly, které směruje k efektivnímu fungování a hospodaření školy. Výchozí podobou rozdělení práce a zaměření zaměstnanců školy je určení pracovních úkolů v hlavních, pomocných a řídících procesech:

▪▪ Pracovní úkoly v hlavních procesech jsou určeny k zajišťování výchovy a vzdělávání ve škole. Odpovídají práci a specializaci pedagogických

28


pracovníků, kteří vykonávají přímou pedagogickou činnost (učitel/ka, vychovatel/ka školní družiny apod.).

▪▪ Pracovní úkoly v pomocných procesech podporují zajišťování výchovy

a vzdělávání ve škole. Odpovídají práci a specializaci nepedagogických pracovníků, kteří nevykonávají přímou pedagogickou činnost (asistent/ ka, ekonom/ka, školník/ce, uklízeč/ka, údržbář/ka, kuchař/ka apod.).

▪▪ Pracovní úkoly v řídicích procesech slouží k řízení hlavních a pomoc-

ných procesů. Odpovídají práci a specializaci vedoucích zaměstnanců (ředitel/ka školy, zástupce/kyně ředitele školy, vedoucí školní družiny, školník/ce, vedoucí školní jídelny, vedoucí kuchař/ka apod.).

Plnění pracovních úkolů v hlavních, pomocných a řídicích procesech školy vyžaduje, aby jednotliví zaměstnanci splňovali specifické požadavky příslušných pracovních míst. Jejich určení, v návaznosti na definované pracovní úkoly a související povinnosti, pravomoci a odpovědnosti, je náplní analýzy pracovních míst. Analýza pracovních míst Analýza pracovních míst je proces zkoumání a zpracování údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance. Výstupem analýzy pracovních míst jsou dokumenty označované jako popisy a specifikace pracovních míst, které shrnují:

▪▪ údaje o pracovních místech (popisy pracovních míst): název, organizační začlenění, nadřízenost, podřízenost, úkoly, povinnosti, pravomoci, odpovědnosti, podmínky;

▪▪ údaje o požadavcích pracovních míst na zaměstnance (specifikace pra-

covních míst): dosažené vzdělání, odborná praxe, specifické znalosti a dovednosti, očekávané chování a motivace; zahrnují rovněž předpoklady pro výkon požadované práce stanovené zvláštním právním předpisem (např. trestněprávní bezúhonnost, zdravotní způsobilost apod.).

Popisy a specifikace pracovních míst se zpracovávají buď pro jednotlivá pracovní místa, nebo pro skupiny pracovních míst s podobnými úkoly, podmínkami a požadavky. Výchozí metodou analýzy pracovních míst je analýza dokumentů souvisejících s pracovními místy (např. stávajících nebo typových popisů a specifikací pracovních míst, organizačních schémat, organizačních řádů, pracovních řádů, pracovních postupů, právních předpisů apod.). Dalšími metodami jsou pozorování zaměstnanců při vykonávání práce, popřípadě vlastní výkon práce analytikem, dotazník pro zaměstnance nebo rozhovor se zaměstnanci. 29


Tab. 4 Příklad popisu a specifikace pracovního místa Název pracovního místa Učitel 1. ročníku Nadřízené pracovní místo Zástupce ředitele pro 1. stupeň Podřízené pracovní místo – Charakteristika práce Vychází ze školního vzdělávacího programu pro základní vzdělávání. Zajišťuje komplexní výchovně-vzdělávací činnost zaměřenou na rozšiřování vědomostí, dovedností a návyků žáků. Využívá specifických, diagnostických, vzdělávacích a kontrolních metod. Náplň práce rovádí osobní přípravu na vyučování, přípravu učebních pomůcek a přístrojů ▪▪ Pdidaktické techniky, přípravu materiálu k vyučování. Vede předepsanou pedagogickou dokumentaci. rovádí soustavné sledování výkonu žáka a jeho připravenost na vyučování. ▪▪ POpravuje písemné a grafické práce žáků. Provádí různé druhy zjišťování získaných vědomostí a dovedností (písemné, ústní, praktické, pohybové). Oznamuje žákovi výsledky klasifikace, poukazuje na klady a nedostatky hodnocených projevů, výkonů a výtvorů. Vede soustavnou evidenci o každé klasifikaci žáka. polupracuje s rodiči žáků; na požádání rodičů je informuje na třídních schůzkách, ▪▪ Spopřípadě na individuálně dohodnuté schůzce o prospěchu a chování žáků. Písemně informuje rodiče v případech, kdy je to v zájmu výchovy a vyučování nutné. rojednává způsob hodnocení a klasifikace u žáků se specifickými poruchami ▪▪ Pučení a chování s výchovným poradcem. Podává návrhy na vyšetření v pedagogicko-psychologické poradně na žáky s vývojovými poruchami učení a chování, na žáky se smyslovými, tělesnými nebo mentálními potížemi. odílí se na vypracování individuálního výukového plánu pro žáky se specifickými ▪▪ Pporuchami učení. Věnuje individuální péči dětem z málo podnětného prostředí a dětem se zdravotními potížemi. Předpoklady a požadavky pro výkon práce ředpoklady pro výkon činnosti pedagogického pracovníka podle zákona ▪▪ Po pedagogických pracovnících.

30

Personalistika v řízení školy

Recommend Documents