opleiden en leren aan de bestuurstafel? Hoe zet je blijvend op de kaart? Profilering HRD Hoe verwerf je een plek Gastredacteur: Han van der Pool

8e jaargang nummer 11 november 2008

Meevaren met de conjunctuur?

HRD moet zichzelf promoten

Aan tafel bij de bestuurders

Vliegt HRD eruit bij een recessie?

Hoe zet je opleiden en leren blijvend op de kaart?

Profilering HRD Hoe verwerf je een plek aan de bestuurstafel? Gastredacteur: Han van der Pool Leren in organisaties 11

november 2008

Adv 1

Leren in organisaties 11

november 2008

Leren in Organisaties Leren in organisaties is het grootste vakblad in Nederland over leren en opleiden in arbeidsorganisaties. Het blad wil een bijdrage leveren aan de professionaliteitsbevordering van HRD verantwoordelijken. Leren in Organisaties is een uitgave van Performa Uitgeverij in samenwerking met NVO2, Nederlandse Vereniging van HRDprofessionals in Ontwikkelen en Opleiden.

Performa Postbus 28000 3003 KA Rotterdam Tel.: (010) 265 19 99 Fax: (010) 243 90 28 E-mail: [email protected] NVO2 De Horst 7 Postbus 88 3970 AB Driebergen Tel.: (0343) 55 67 20 Fax: (0343) 55 67 21 E-mail: [email protected] Redactieadres

Redactie Leren in Organisaties, Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg, E-mail: [email protected] REDACTIERAAD

Nina Lazeron, Erik Mooijman, Ariaan van Sandick, Jos Vreeswijk Hoofdredacteur

Leontine Bibo

Prijzencircus Mijn moeder was een ster in kinderpartijtjes. Als oud-onderwijzeres leefde ze zich helemaal uit. Het begon steevast met een mooi verhaal dat uitmondde in een speurtocht. Daar deden alle kinderen blij aan mee met zelfgemaakte verjaardagsmutsen op in stijl van het verhaal. Hoe leuk al die activiteiten ook waren, we leefden allemaal toe naar het einde van het feest: de uitreiking van de prijzen. Wat is er begerenswaardiger dan een ongehavende stuiterbal of een verse gum?

Redactie

Joost Ardts, Olga Koppenhagen, Jacqueline van Onzenoort, Selma de Ridder, Ronald Visser, Jan Vriens, Sibrenne Wagenaar FOTOGRAAF

Iebeltje van der Spoel Uitgever

Hans Delissen Basisontwerp en vormgeving

Onnink grafische Communicatie b.v., Oudenbosch Druk

PlantijnCasparie, Den Haag Advertenties

Johan de Vassy Tel.: (010) 265 19 99 E-mail: [email protected] Abonnementen

Leren in Organisaties verschijnt maandelijks. Abonnementsprijs: e 159 (excl. BTW) per jaar, studenten e 79,50 (excl. BTW) per jaar. Losse nummers: e 24 (excl. BTW). Abonnementen kunnen ieder moment ingaan, doch slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: (010) 265 19 99. © Performa Uitgeverij ISSN 1875-4953

Niet alleen kinderen houden van erkenning en beloning voor hun prestaties. Ook volwassenen kunnen er wat van. Marketeers weten dat als geen ander en spelen daarop in. Het begon in de boekenbranche. Met de Ex-libris en de AKO-prijs probeerden ze Nederland aan het lezen te krijgen. Blijkbaar was deze strategie succesvol, want hij werd in vele branches opgevolgd. Ook in onze branche. In oktober ontving ik uitnodigingen voor maar liefst drie prijsuitreikingen: de NVP-award, de Johan Stekelenburg-prijs en de Leren is een makkie-prijs. Dit prijzencircus levert media-aandacht voor de prijswinnaars en onze branche op. De winnaar van de Johan Stekelenburgprijs, een kleine ondernemer van een garage-leerbedrijf, was zelfs te zien in Hart van Nederland. De gelukkige winnaars krijgen aan het einde van dit jaar gezelschap van de witte zakenvrouw van het jaar en de zwarte, van de beste leraar, de beste CEO en de beste CFO. Onze beroepsgroep ontbreekt nog, maar ik weet zeker dat het er ooit van gaat komen. De verkiezing van de beste CLO, voluit: Chief Learning Officer. Ik verheug me er nu al op, want ik ben gek op feestjes.

Leontine Bibo hoofdredacteur [email protected]

Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.


november 2008

In dit nummer

14

Een helder profiel van HRD

20

It’s branding time

24

Het brein: Rob Poell

door de Corporate University Han van der Pool en Joop Töller Auteurs bespreken waarom het zo moeilijk is en blijft om HRD op de kaart te zetten als een waardevol en onmisbaar onderdeel van een succesvolle bedrijfsvoering. Het concept van de Corporate University biedt echter aanknopingspunten voor een heldere profilering van HRD.

Paul Harris Paul Harris beschrijft in dit Engelstalige artikel hoe HRD-functies van internationale ondernemingen zich krachtig als merk weten te profileren. Een relevante en realistische (waarde)propositie die helder verkondigd wordt, is het adagium.

Een goede HRD’er heeft bedrijfseconomische kennis, is extern gericht en beheerst het politieke spel. Aan die eisen voldoet onze beroepsgroep maar mondjesmaat, aldus ‘brein’ Rob Poell, hoogleraar HRD aan de Universiteit van Tilburg.

Thema Profilering HRD


Profilering HRD Hoe verwerf je een plek aan de bestuurstafel? ‘Een goede HRD’er kan het politieke spel spelen.’


november 2008

De Vrije Ruimte

26 30

Duurzaam HRD door Investors in People Anouk Holsboer HRD wordt, als het erop aankomt, vaak niet belangrijk genoeg gevonden in organisaties. Dat is geen goede uitgangspositie aan de vooravond van een recessie. Het Investors in People-keurmerk kan daar verandering in brengen.

Recensies Deze rubriek bespreekt het boek Beyond HR: The New Science of Human Capital, van John Boudreau & Peter Ramstad, en geeft u nog een aantal andere aanraders mee.

23 Het meest opmerkelijke wat ik ooit heb geleerd Reconceliation: praktijken kennisstroom Dr. Daan Andriessen 29 Vroem P&Over Martijn Vroemen 32 Onderzoek de mogelijkheden in plaats van de tekorten! Karin Derksen en Koos van Unen 34 Uitgesproken Lente Ed Fennema 35 Je coach altijd om de hoek Anneloes van Haaren en Marianne van der Pool

Hoe kijkt de lijn naar HRD? Ook de praktijk mag in dit themanummer niet ontbreken. Drie lijnmanagers vertellen over hoe zij de meerwaarde van HRD zien.

16

Hans Nijholt, Operationeel Directeur, Caesar Groep:

‘HRD is voor ons geen losstaande discipline’

18

Marco Geerinck, Sales Leader Tivoli, IBM:

‘HRD: duidelijk maken wat manager te winnen heeft’

22

Marco Kieft, Theatermanager, Omniversum:

‘HRD moet in de dagelijkse routine’

Rob Poell (p. 28) Leren in organisaties 11

november 2008

Nieuws Netwerk > Bureau - nieuws De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) start in januari 2009 met de post-hbo opleiding HRMadviseur. De opleiding is ontwikkeld voor HRM-professionals die willen functioneren op hoger beleidsniveau. In de opleiding komt o.a. aan bod: positionering van HRM binnen de eigen organisatie, ontwikkelen en operationaliseren van beleidsconcepten, aansturen van operationele processen, veranderingsprocessen, vakinhoudelijke en gedragscompetenties. Het leertraject veronderstelt dat de basiscompetenties voldoende en op hbo-niveau ontwikkeld zijn. Schoevers en het Ronald McDonald Kinderfonds hebben onlangs een samenwerkingsovereenkomst getekend. Eindexamenstudenten van de Schoevers-voltijdopleiding bachelor Commercieel Communicatiemanagement en de Associate degree Officemanagement organiseren dit jaar voor het vijfde achtereenvolgende jaar binnen het vak projectmanagement een fondswervende actie ten bate van het Kinderfonds. De vestigingen in Amsterdam, Arnhem, Den Haag, Eindhoven, Rotterdam en Utrecht werken hieraan mee. www.kinderfonds.nl

Talent naar de top gaat verder Emancipatie - Minister Plasterk (OCW, portefeuil-

le Emancipatie) en staatssecretaris Heemskerk (EZ) installeerden op donderdag 13 november de Commissie Monitoring Talent Naar de Top. De Commissie wordt ingesteld op verzoek van de Taskforce Talent naar de Top. Dit is een volgende stap om de doorstroming van vrouwen naar leidinggevende topfuncties in organisaties te bevorderen. Op 28 mei 2008 ondertekenden 47 organisaties het Charter Talent naar de Top. Daarmee verplichtten zij zich tot het vastleggen van doelstellingen om vrouwen naar topfuncties te laten doorstromen en het opstellen van een strategie om deze doelen te realiseren. De Commissie Monitoring Talent naar de Top gaat toezien op de naleving van het Charter en rapporteert over de voortgang en de geboekte resultaten. Voorzitter van de Commissie is Aad Veenman, president-directeur van de Nederlandse Spoorwegen.

De Commissie kent een evenwichtige samenstelling als het gaat om de verdeling man/vrouw en overheid/bedrijfsleven. De leden zijn experts op gebied van corporate governance, marketing en auditing en hebben ervaring met het thema diversiteit. www.talentnaardetop.nl

Perry Sport wint Human Capital Award ’08 Awards - Perry Sport Utrecht is in 2008 winnaar

van de Human Capital Award retail. Storemanager Bas Exenberger ontving onlangs de Award uit handen van Peter Cras, juryvoorzitter en algemeen directeur van Kenniscentrum Handel. Dat gebeurde tijdens de Retail Jaarprijs in Hilversum. De Utrechtse Perry Sport-vestiging kreeg de voorkeur van de jury omdat het ‘vanuit een duidelijke

bedrijfsvisie invulling geeft aan het verzilveren van haar menselijk kapitaal’. De andere genomineerden voor de Human Capital Award 2008 waren Ikea Heerlen en Super Van Dam Hilversum. Volgens de jury is Perry Sport Utrecht een bedrijf dat van haar medewerkers de bereidheid verwacht om zich te ontwikkelen. Maar nieuwe en ‘zittende’ medewerkers worden óók gesteund en gestimuleerd om hun ambities te vervullen. Het professionaliseringsbeleid voor medewerkers kan worden samengevat met de zin: ‘Je mag hier werken, maar alleen als je zelf ook iets wilt!’ Alle nieuwe medewerkers volgen een introductieprogramma en een training tot ‘crew member’ bij de Perry Academy. Op basis van een persoonlijk ontwikkelingsplan stippelen de medewerkers in overleg met hun leidinggevende een loopbaanroute bij Perry Sport voor zichzelf uit. www.kchandel.nl

‘Steeds meer bedrijven zien EVC als een praktisch HRD-instrument.’


november 2008

Rijkswaterstaat wint NSCU Corporate University Award

Bedrijven wisselen kennis uit over EVC

>Transfers

EVC - Op 9 oktober jl. werd een platform voor be-

Astrid Venes wordt per 1 januari 2009 de nieuwe directeur van Fontys PABO Tilburg. Zij volgt Edith van Montfort op die per 1 november directeur wordt bij de Stichting Beroepskwaliteit Leraren.Voorheen was Astrid Venes adjunct-directeur onderwijs bij FLOT.

drijven opgericht om op landelijk niveau kennis met elkaar uit te wisselen over EVC. Steeds meer bedrijven zien EVC als een praktisch instrument voor HRD. Ruim veertig bedrijven waren dan ook van de partij. Erik Kaemingk, directeur Kenniscentrum EVC: ‘Er is inmiddels heel wat ervaring met EVC bij bedrijven. Door kennis daarover met elkaar uit te wisselen kunnen afnemers van EVC veel van elkaar leren. Ook kunnen ze wensen samen met andere bedrijven gemeenschappelijk kenbaar maken. EVC kan als het ware naar een hoger plan worden getild en EVC-aanbieders en beroepskwalificerende instellingen kunnen hun aanbod rond EVC dan beter richten naar de vraag.’

Startconferentie De startconferentie was in handen van Yacht, de Projectdirectie Leren & Werken en het Kenniscentrum EVC. Andere organisaties die vanuit een

actieve EVC-praktijk betrokken zijn bij het initiatief tot dit bedrijvenplatform EVC zijn Rabobank Nederland, KPN Nederland, Philips en Defensie. De volgende bijeenkomst vindt plaats op 19 maart 2009 bij het Philips Stadion in Eindhoven. www.kenniscentrumevc.nl

ASTD-rapport toont aan:

‘Opleiden hoog op de agenda van ondernemingen’ Opleiden - Het ASTD State of the Industry report

van 2008 dat onlangs uitkwam, laat zien dat ondernemingen nog steeds veel waarde hechten aan opleiding en training. Ondanks de dip in de economie blijven organisaties nog steeds investeren en aandacht geven aan leren. Het lijkt erop dat het maximaliseren van de ontwikkelingsmogelijkheden van werknemers steeds meer ingebed raakt in de dagelijkse beleidsvoering. HRD-professionals hebben meer mogelijkheden en kunnen een hoger budget besteden om programma’s uit te voeren ter ontwikkeling van medewerkers.

E-learning Het onderzoek laat zien dat e-learning als methode een steeds belangrijkere rol gaat spelen in het opleiden van werknemers. Bijna een derde van de opleidingen die aangeboden worden, vindt nu via e-learning plaats. Hoewel de traditionele klassikale instructie nog steeds een prominente plaats

Esther Papendorp is per 1 oktober in dienst getreden bij BVO Training Center, IT-opleider. Papendorp gaat het team van het opleidingscentrum versterken als marketingcommunicatiemanager. Daarvoor was ze werkzaam als projectmanager bij een klein directmarketingbureau.

klassikale instructie vs. e-learning %

n klassikale instructie

n e-learning

80

60

40

20

0

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Soort instructie

Training & Development heeft Marion van de Vorst (42) benoemd tot algemeen directeur. Zij heeft voorheen diverse leidinggevende functies vervuld; onder meer bij de Media Acadamie en bij Schouten & Nelissen.

Ton Korver is op 1 september gestart als lector Human Resources Management aan De Haagse Hogeschool. Hij volgt Sylvia van de Bunt-Kokhuis op. Voorheen was hij actief als senior researcher en consultant bij de Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (OSA).

inneemt, kiezen HRD-professionals steeds vaker voor technologie-gebaseerde methodes. Daardoor kunnen tegen minder kosten meer werknemers bereikt worden. Dat lijkt een steeds belangrijker argument te worden om voor e-learning te kiezen. www.astd.org


Ook een transfer te melden? Mail het met een foto aan: [email protected]

november 2008

Nieuws Netwerk > Congressen

Leidinggeven is bijzaak voor Nederlandse manager

Online Educa Berlin 2008

Werkinhoud - Nederlandse managers besteden

14th International Conference on Technology Supported Learning and Training 3-5 december 2008 Hotel InterContinental Berlin Organisatie: ICWE www.online-educa.com

Kenniscafé Leaving Experts Kennis vasthouden als u experts moet loslaten 9 december 2008 Museum voor Communicatie, Den Haag Organisatie: DNV-CIBIT www.cibit.nl

Nationaal Opleidingscongres 2008 11 december 2008 Hotel Breukelen Organisatie: Intermediair Trainingen & Congressen www.congresopleiden.nl

NFMD Congres Talent voor Leiderschap 3 februari 2009 Heineken Experience in Amsterdam www.nfmd.nl

Meet the World ’09 The international leadership conference Global Responsibility: How will you contribute? 9 januari 2009 Noordwijk Organisatie: De Baak www.debaak.nl

ASTD 2009 International Conference & Exposition 31 mei - 3 juni Washington DC, USA www.astd.org

in vergelijking met hun collega’s in andere Europese landen de minste tijd aan leidinggeven. Dit blijkt uit het Ipsos-onderzoek dat onlangs in opdracht van Steelcase werd uitgevoerd. Ook blijkt dat mannelijke managers meer tijd besteden aan leidinggeven dan hun vrouwelijke collega’s. Nederlandse managers besteden slechts 27 procent van hun tijd aan leidinggeven, terwijl 46 procent van de tijd wordt besteed aan individueel werk, zoals het schrijven van rapporten en het maken van analyses. De rest van de tijd gaat zitten in projecten die samen met collega’s of partners worden uitgevoerd. Dit vormt een groot contrast met bijvoorbeeld Duitsland, waar 49 procent van de tijd aan leidinggeven wordt besteed. Het onderzoek werd gehouden onder 2.400 managers in

Frankrijk, Engeland, Duitsland, Spanje, Italië en Nederland. Van de ondervraagden waren er 400 Nederlander.

Doe maar gewoon ‘De manier van leidinggeven is blijkbaar sterk cultuurbepaald’, constateert Rick Bomer, algemeen directeur Steelcase Benelux, aan de hand van de cijfers. ‘In Nederland gaan we uit van een grote mate van zelfstandigheid en bevoegdheid. In andere landen is dat anders, dat zit diep geworteld in de culturele geschiedenis. We zien het bij al onze klanten. Hiërarchie en status zijn in Nederland veel minder belangrijk. Managers hebben vaak hetzelfde meubilair als hun medewerkers en werken steeds vaker in open ruimtes of met flexibele werkplekken. Het leer en het pluche is van de bovenste verdieping verdwenen.’

Landgoed de Horst Landgoed de Horst is sinds een aantal jaren een unieke plek waar kennisintensieve organisaties hun werkruimte vinden. Voor deze landgoedpartners biedt de aanwezigheid van veel inspirerende collegae tal van mogelijkheden om van elkaar kunnen leren én met elkaar nieuwe kennis kunnen creëren. In een aantal brainstormsessies hebben vier landgoedpartners de handen ineen geslagen om het initiatief van het zomerfestival Learning Lane duurzaam vorm te geven door door het jaar heen

invulling te geven aan het kennisdorp met maatschappelijk relevante vakinhoudelijke ontmoetingen. Om de bijdragen van de verschillende Kennisdorppartners een rode draad te geven lijkt een bindend thema, een bindende vraag of bindend concept behulpzaam. Voor 2008 – 2009 is als thema gekozen: ‘De dictatuur van het Evidenced Based denken’. Houd voor meer informatie de website van NIVOZ in de gaten: www.nivoz.nl

Breingroep NVO2 Na het succesvolle breincongres ‘From the brain to HRD’, dat afgelopen mei werd gehouden op Landgoed de Horst, is de breingroep van NVO2 inmiddels druk bezig om het programma voor volgend jaar samen te stellen. Het is de bedoeling opnieuw een breincongres te organiseren. ‘Trainen met hartWil en je ziel’ meer informatie of wil je je aansluiten bij ademt sfeer, de breingroep, kijk dan op de website van NVO2, inhoud en ziel. www.nvo2.nl onder werkgroepen.

‘Hiërarchie en status zijn voor managers niet belangrijk.’


november 2008

>Pas

Zelfkennis als stimulans voor prestatie

verschenen

Motivatie - Hoe meer medewerkers met zichzelf

verbonden zijn - beter bestand tegen stress, gebruik durven te maken van hun eigen intuïtie voor het nemen van beslissingen, het accepteren van de onvoorspelbaarheid van het moderne bedrijfsleven, emotioneel stabiel en oprecht zijn met ouderwetse integriteit - hoe beter hun prestaties, zo toont het nieuwste onderzoek van Krauthammer aan. Het onderzoek bevestigt dat medewerkers geloven dat ‘zelfkennis’ belangrijk is en het potentieel toont voor duurzame gezondheid van organisaties. Het onthult de cruciale aard van de managersrol bij het creëren van de omstandigheden voor zelfkennis, en de zwakke punten in de prestaties van de managers. Het toont weer een vaak herhaalde boodschap aan de manager en Human Resourcesmedewerkers aan: mensen willen behandeld worden als individuen. Mensen hebben hulp nodig bij het identificeren en gebruiken van hun specifieke talenten. Het onderzoek geeft een aantal tipsvoor managers om zelfkennis onder hun medewerkers te vergroten en de duurzaamheid van hun organisatie te voeden:

Sterrenteam

• Controleer in welke mate de organisatie daad werkelijk zorgt voor mensen en sociale evolgen (hoe goed worden berichten van de Raad van Bestuur vertaald in het dagelijkse managen?) • Neem formele evaluaties op in beoordelingen over de mate waarin het potentieel van mensen benut wordt en hun talenten geïdentificeerd en gebruikt worden • Help mensen dingen bewust te doen; maximaliseer in het dagelijkse management de vaardigheid van u en uw team om afstand te nemen en geconcentreerd te blijven op het grote geheel • Moedig intuïtie aan: erken de waarde ervan voor innovatie, inzicht en het nemen van beslissingen.

veness Index 2008-2009 van het World Economic Forum gestegen van de 10e naar de 8e plaats. Nederland staat nu na de VS, dat op 1 blijft, Zwitserland, Denemarken, Zweden en Singapore, Finland en Duitsland. De stijging van 10 naar 8 komt doordat het World Economic Forum(WEF) meer efficiëntie ziet op onze arbeids- en goederenmarkt en het WEF constateert ‘excellente prestaties’ bij toptechnologie. Als alleen naar technologie gekeken wordt staat ons land zelfs nummer 1 van de wereld (2007 nog 4). Minister-president Balkenende is blij met de stijging. ‘Dit onderstreept onze ambities’, aldus de minister-president. Balkenende hecht veel belang aan deze stijging want hij heeft als voorzitter van het Innovatieplatform onlangs opnieuw gezegd

Toolbox beïnvloeden Jan van Loon Waaier met een groot aantal praktische tools om de eigen invloed te vergroten. Zaltbommel: Thema, € 15,95

Spelen met talenten Axelle de Roy en Madeleine Lomans

www.krauthammer.com

Nederland stijgt op concurrentieladder Kenniseconomie - Nederland is op de Competiti-

Rita Bakker en Nettie Aarts Spel waarmee mensen in organisaties, op een luchtige manier, met elkaar in gesprek komen. www.sterrenteam.com, € 75

dat Nederland uiteindelijk in de top-5 terecht moet komen van meest concurrerende landen: ‘Het is noodzakelijk om de concurrentiekracht van onze economie te versterken. We moeten blijven werken aan het verstevigen van de basis van onze economie,’ zegt de premier in een reactie op de cijfers van WEF. www.innovatieplatform.nl

Een spel waarin je ontdekt waar je aanleg voor hebt en hoe je je loopbaandromen waar kunt maken. Zaltbommel: Thema, € 42,50

Futuring: de kunst van het anticiperen Hermen Rottinghuis Verbinding tussen de methoden visieontwikkeling en scenarioplanning tot flexibel denkproces. Schiedam: Scriptum, € 32,50

De introductiegids 49 tips voor het inwerken van nieuwe medewerkers Toine Al Inclusief 14 best practices van bedrijven met een bijzonder introductiebeleid. Zaltbommel, Haystack, € 19,95


november 2008

Nieuws Netwerk ProfiLeren Ik zie een samenleving waarin veranderen, vernieuwen en ontwikkelen de constanten zijn, en waarin bij voortduring dus ook een appel wordt gedaan op veranderings-, vernieuwings- en ontwikkelkracht van organisaties. Om de organisatieambities waar te maken, moeten daarom alle medewerkers in de organisatie op maat worden gebracht én gehouden. ‘Veranderingscompetent zijn’ is een strategisch principe waarop ook de HR-functie zich moet onderscheiden. Het ontwikkelen van medewerkers is hierin een evidente succesfactor, immers alle verandering krijgt vorm via de inzet van diezelfde mensen. Menselijk talent is de kritische succesfactor om strategische doelen te bereiken. Dat vraagt een sterke focus op het specifieke talent van die medewerker. Menselijk talent binden, boeien en ontwikkelen is de grote opgave van het management, de HR-functie en van de collega’s. Hoewel deze gedachten vaak mondeling omarmd worden, zie je in de praktijk dat het gedrag van alledag zich nogal gemakkelijk laat leiden door heel andere principes, dat managers, medewerkers en HR-functionarissen heersende paradigma’s moeizaam loslaten. Om toezegging en gedrag meer op elkaar te laten aansluiten, moeten mensen blijkbaar een soort shift door. Om die beweging te faciliteren is geconcentreerde aandacht nodig, van functionarissen die er echt voor willen gaan, die die shift nastreven en op de agenda houden. De strategische opdracht waar de HR-specialisten voor staan is tweeledig: aan de ene kant zorgen dat onze organisaties de mensen zien als dé asset voor verdere ontwikkeling en aan de andere voorwaarden scheppen voor een blijvende inzetbaarheid van die mensen. En in het ‘vak strategie’ kunnen we ons als beroepsgroep nog flink ontwikkelen. Een nieuw talent wordt bij ons aangesproken! Dit vraagt naar mijn mening om een heroriëntatie van onze beroepsgroep. We moeten meer gaan denken en handelen vanuit de ambitie van de organisatie, vanuit het beoogd (maatschappelijk) effect. De boardroom: daar moeten we zijn! En wel met een nuchter en realistisch verhaal over een nieuwe balans in organisaties, waarin de individuele medewerker bepalender is dan ooit en het besef dat er een andere verbinding nodig is tussen het belang van het individu en van de organisatie; noodzakelijk is om medewerkers effectief te laten zijn. Individueel belang en organisatiebelang overlappen elkaar vaak, maar verschillen nog vaker. Het luistert nauw om deze twee verschillende belangenposities vorm te geven. Aansluiting zoeken bij de sterke punten, de motivatie en drijfveren van medewerkers is effectiever dan focus op technische elementen zoals kennis, kunde en competenties. Als de medewerker in zijn hart en ambitie wordt geraakt, volgen die competenties vanzelf wel.

De boardroom: daar moeten we als HRD’er zijn!

vormen van vernieuwing, over wat wij in ons vak talentontwikkeling noemen. Hij onderscheidt twee vormen van vernieuwers: de conceptuele vernieuwers en de experimentele vernieuwers. De eerste categorie komt snel met een groot nieuw idee. Zij zijn bijna meteen een hit. Hun beste werken vind je meestal aan het begin van hun carrière. De tweede categorie ontwikkelt zich langzaam maar degelijk, via empirisch werken, trial & error, tot meesterschap. Hun beste producten komen vaak aan het einde van hun carrière. Picasso rekent hij tot de eerste categorie en hij verkeert daar in gezelschap van The Eagles en Orson Wells. Cézanne, Fleetwood Mac en Alfred Hitchcock zijn representanten van de tweede categorie. Ik lees er ook het verschil tussen de flamboyante artiest en de degelijke ambachtsman. Er zit in het denken van Gladwell ruimte om ook in een latere levensfase met verrassende, innovatieve inbreng te komen. Dat geldt natuurlijk niet exclusief voor individuen, maar ook voor functies in een organisatie, zelfs voor hele systemen. Het inzicht biedt mentaal nieuwe ruimte, een uitdaging voor professionals om te blijven leren en innoveren. Dit besef is een verstandige insteek voor onze beroepsgroep om ons te profileren. We tonen inzicht in de kern van de vraagstukken van de organisaties waarvoor we werken, we ontwikkelen ons herkenbaar als professionals ‘van de menselijke kant van het bedrijf’ en we stellen zelf de norm in ons vakgebied. We legitimeren ons handelen vanuit de (vaak nog niet gestelde) vraag uit onze omgeving en vanuit een opvatting in onze vakdiscipline. Kortom: we gaan met volharding en geloof werken aan een kwalitatieve standaard die bruikbaar is voor onze klanten. Als we ons op deze manier profileren, is dat meer dan een marketingpositie neerzetten. Profileren wordt dan leren van de professional: ProfiLeren.

Han Nichting, voorzitter NVO2.

Eind oktober is het derde boek verschenen van Macolm Gladwell. Na ‘Blink’ en ‘The Tipping Point’ gaat hij nu in ‘Outliers’ in op

‘HR-functionarissen kunnen heersende paradigma’s maar moeizaam loslaten.’ 10


november 2008

Anti-cyclisch investeren Professionalisering…. Juist nu! 'GPITGGRWKVQPUUVWFKGFCIGPCCPDQF LCP ²)GDTWKMXCPYGDVQQNUKPNGGTRTQEGUUGP³ FQQTQC5KDTGPPG9CIGPCCT 8GTMGPFGOQIGNKLMJGFGPXCPYGDVQQNUGPGTXCCTJQG\KLKPVGTCEVKG GPUCOGPYGTMKPIUVKOWNGTGP HGD ²6TCKPGPGPEQCEJGPXCPWKVYCCTFGPMGPPKUOCMGPGPCCPFG UNCIOGV5RKTCN&[PCOKEU³FQQT/CTMFG,QPI .GGTLGGKIGPGPGNMCCTUYCCTFGPKPJGVJKGTGPPWIGURTGMYCCTVG PGOGPGPGTQRVGKPVGTXGPKrTGP OTV ²&[PCOKUEJG1QTFGGNUXQTOKPIXQQT*4/GTU³ FQQTQC&CCP$WKLU 'GPOGGTYCCTFGXQQTJGVFWWT\CCOQPVYKMMGNGPXCPOGPUGP QTICPKUCVKG OTV ²+PVGTXGPVKGMWPFGGPJGVNGTGPXCPXGTUEJKNNGP³ FQQT/CTLQ-QTTGN 8GTUEJKNNGPCNUUNGWVGNVQV\KPXQNNGXGTCPFGTKPIGP OTV ²1PNKPGHCEKNKVGTGP³FQQTQC5KDTGPPG9CIGPCCT 8QQTYKGDGMGPFKUOGVYGDVQQNUKPNGGTRTQEGUUGPGPOGGTYKNYGVGP QXGTJQGLGFG\GRTQEGUUGPMWPVHCEKNKVGTGP

-KLMXQQTJGVEQORNGVGCCPDQFGP OGGTKPHQTOCVKGQRYYYPXQPNQHDGN

11 Y Y Y PXQ P N


november 2008

Adv 2


Thema


Profilering HRD Hoe verwerf je een plek aan de bestuurstafel? Profilering van HRD Intro

Han van der Pol

Willen wij in de westerse wereld meerwaarde blijven scheppen, dan zullen wij een voorsprong moeten blijven behouden op het gebied van creativiteit, leren, innovatieve concepten en slimmer werken. Leren in organisaties is nu meer noodzakelijk dan ooit en de HRD-professional speelt daarbij een essentiële rol. Toch staat de bijdrage van HRD onder druk. Bij kostenbesparingen wordt niet, zoals vaak verondersteld, eerst gesneden waar het vet zit, maar waar het snijden het minst direct voelbaar is. In opleidingsbudgetten bijvoorbeeld. Om de uitdagingen waarmee organisaties zich geconfronteerd zien om te zetten naar kansen is een sterke profilering van de HRD-functie noodzakelijk. Het profiel van HRD wordt echter door een veelvoud van factoren bepaald. Uiteraard is de waardepropositie van HRD cruciaal. Welke prestaties wil HRD leveren en welke doelen wil zij dienen? Daarnaast bepaalt de positie van HRD in sterke mate haar zichtbaarheid. Wordt leren en ontwikkelen centraal gepositioneerd en gecoördineerd of is het gecentraliseerd? Ook de wijze waarop HRD zich promoot binnen de organisatie is van invloed op het profiel. Hoe worden de successen gevierd en wordt haar

toegevoegde waarde gecommuniceerd? Tot slot liggen er kansen om HRD procesmatig in te bedden in de organisatie. Maakt leren en ontwikkelen deel uit van het takenpakket van lijnmanagers en wordt HRD betrokken bij belangrijke strategische beslissingen? In het hoofdartikel van Joop Töller (NUON) en ondergetekende wordt het concept van Corporate University nader bekeken. Kan de Corporate University het profiel van HRD transparant maken? De Corporate University kan als centraal positionerende functie, wanneer zij een duidelijk doel dient, een uitstekend uithangbord van HRD zijn. In het Engelstalige artikel,’It’s branding time’ beschrijft Paul Harris (T+D) hoe HRD-functies van internationale ondernemingen zich krachtig als merk weten te profileren. Een relevante en realistische (waarde)propositie die helder verkondigd wordt is het adagium. Een andere manier om HRD op de kaart te zetten kan door het onderdeel te maken van een groter proces. Anouk Holsboer (TNT) beschrijft hoe het streven naar een Investors in Peopleaccreditatie de HRD-functie kan borgen binnen de organisatie. Tot slot benadrukt ‘brein’ Rob Poell dat de HRD-functie zichzelf niet als Calimero moet gedragen. ‘Demonstreer je toegevoegde waarde en claim de resultaten’, is zijn advies. Han van der Pool (1953) is Management Development Manager bij TNT Group Head Office.


november 2008

13


Opinie

Een helder profiel van HRD door de Corporate University Niemand weerspreekt het belang van leren en ontwikkelen, ook niet in voor organisaties turbulente tijden. Toch worden in onrustige tijden HRD-activiteiten al snel onder het motto ‘nu even niet’ geparkeerd en wordt er, wanneer de economie tegenzit, snel op bezuinigd. Eén van de oorzaken hier van is dat het klaarblijkelijk moeilijk is en blijft om HRD op de kaart te zetten als een waardevol en onmisbaar onderdeel van een succesvolle bedrijfsvoering. Het concept van de Corporate University biedt echter aanknopingspunten voor een heldere profilering van HRD.

Artikel

Han van der Pool en Joop Töller

Globalisatie, demografische ontwikkelingen, de kredietcrisis, een aanstaande recessie en de opwarming van de planeet. De wereld, maar met name ‘onze wereld’, die van de westerse economieën, staat voor grote uitdagingen. Alles lijkt ook tegelijk te komen en tegelijk te moeten worden opgelost. Het gaat om grote autonome ontwikkelingen die uiteindelijk alles en iedereen zullen raken.

Het oplossen van de concrete vraagstukken die deze ontwikkelingen nu al met zich meebrengen is een unieke en uitdagende opgave. Van het verleden kan wel degelijk worden geleerd, maar of wij erin slagen de kansen die de ontwikkelingen bieden te benutten, zal afhangen van hoe wij onze kennis- en creatieproductiviteit binnen onze westerse organisaties, instituties en bedrijven weten te verhogen. Hier ligt zowel een grote uitdaging, als een grote kans voor HRD. Of zoals een Chinees gezegde het krachtig verwoordt: When the winds of change blow, some people build walls and others build windmills. Willem Vermeend, oud-staatssecretaris van Fi-

nanciën en oud-minister van SZW, stelde in het tv-programma van Pauw en Witteman serieus voor de komende recessie te bestrijden door versneld te investeren in de bouw van enorme windmolenparken in de Noordzee.

Propositie, positie en promotie Om de uitdagingen om te zetten naar kansen is een sterke profilering van HRD als functie noodzakelijk. In onze optiek hangt dit profiel sterk samen met drie elementen. Allereerst is de HRD-propositie, en de daarmee verband houdende prestaties, van belang. Waar staat de HRD-functie voor? Wat is de toegevoegde waarde van HRD? Voor welke vraagstukken kunnen we er terecht? Ten tweede: de positie van de HRD: Waar wordt de HRD-functie opge-

Storm van verandering De snel oprukkende lagelonenlanden nemen ons letterlijk het werk uit handen als het gaat om productie- en administratieve processen. Uitdaging: hoe weten wij structureel meerwaarde te blijven scheppen? Als reactie worden organisaties ideeënmakers, conceptontwikkelaars. Kennisontwikkeling, -uitwisseling en -behoud worden cruciaal. Onderzoek van Deloitte laat schrikbarende cijfers en ontwikkelingen zien ten aanzien van het tekort aan (hoog)geschoolde mensen, al op zeer korte termijn (2012). Ook de Boston Consulting Group laat in het artikel ‘Achieving a Global Talent Advantage’ cijfers zien die er niet om liegen: terwijl 75 miljoen mensen op het punt staan met pensioen te gaan, zijn er slechts 30 miljoen opvolgers opgelijnd. In de Europese Unie zal de werkende populatie met 16% inkrimpen in 2050. Als gevolg van de globalisering barst de strijd los om de – beperkte - resources: niet alleen de natuurlijke resources, maar ook de human resources. Wil je als bedrijf een koppositie verwerven of behouden, dan zul je in staat moeten zijn talent te binden, te ‘engagen’ en te behouden. Een goed salaris bieden is niet meer voldoende; dat is door de concurrent snel en gemakkelijk te evenaren of overtreffen. De mate waarin een organisatie zich kan onderscheiden van zijn concurrenten en zich aantrekkelijk positioneert voor talentvolle medewerkers zit in de manier waarop ze deze persoonlijke en professionele ontwikkeling kan bieden. Onderzoek van de Conference Board laat zien dat medewerkers interessant, uitdagend werk het belangrijkste vinden, gevolgd door open communicatie en mogelijkheden voor groei en ontwikkeling. Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden zijn dus essentieel bij de afweging in te gaan op een aanbod. De diensten van HRD kunnen de toeloop van talent mogelijk maken.

14


november 2008

Tabel 1: Verschillen tussen een opleidingsafdeling en een Corporate University

Dimensies

Opleidingsafdeling – Corporate University

Focus Reactief

-------------

Organisatie Gefragmenteerd

------------- Samenhangend

Scope

------------- Strategisch

Operationeel en tactisch

Betrekken van anderen Nauwelijks

-------------

Proactief

Managers en medewerkers

Manier van leveren Aanbodgestuurd

-------------

Vraaggestuurd

Eigenaar

-------------

De business

Deelnemers

HR Managers en medewerkers

-------------

Klantsystemen en familiefuncties

Uitvoering

Waneer de agenda het toelaat

-------------

Just in time / on-the-job

Effect/resultaat

Verbetering van competenties

-------------

Verbeteren van prestaties

Doelgroep Gericht op individuen

------------- Gericht op teams en gemeenschappen

Beeldvorming

‘Laat je trainen’

-------------

Metafoor voor continue ontwikkeling

Wij schrijven het wel voor

-------------

Wij adviseren, denken mee en overtuigen

Werkt als Staffunctie

-------------

Businessunit

Marketing

(Deels gebaseerd op Meister (1998) en Veldsman, 2000).

hangen binnen de organisatie? Is zij zichtbaar? Ten derde: wat doet HRD om zichzelf te promoten? Hoe communiceert HRD haar operationele, tactische en strategische rol? Is het duidelijk wat HRD te bieden heeft? Wat is haar toegevoegde waarde, haar bestaansrecht, onmisbaarheid? De grootste uitdaging voor HRD ligt misschien wel in het willen en durven oppakken van de handschoen en die vast te houden. Het concept van de Corporate University (CU) laat zien wat HRD , gezien de kansen die de huidige omstandigheden bieden, kan doen om zich te profileren.

strategisch management, een coherente programmatuur en resultaatgerichtheid (in termen van business-doelstellingen). Dit alles verenigd in een centrale (leer)functie. Wat een CU is, kan inzichtelijker worden gemaakt door de kenmerken af te zetten tegen die van de traditionele opleidingsafdeling zoals we die uit het verleden kennen. De genoemde verschillen tussen een opleidingsafdeling en een CU worden overigens door recent onderzoek naar CU’s in Nederland bevestigd. In tabel 1 zijn de verschillen weergegeven.

De positie van HRD Een CU is een strategische functie gericht op de integratie van de ontwikkeling van mensen als individuen met hun prestaties als teams en uiteindelijk als gehele organisatie. De activiteiten kunnen zich uitstrekken tot de hele waardeketen van de organisatie, zoals klanten, leveranciers en tussenpersonen. Belangrijk is verder dat de CU het voertuig is voor het creëren en onderhouden van de organisatiecultuur en de ontwikkeling van niet alleen vaardigheden die samenhangen met de uitvoering van het werk, maar ook zogenoemde ‘core workplace skills’, zoals leren-te-leren, leiderschap, creatief denken en innoveren. De CU is niet zozeer een fysieke entiteit als wel een concept voor georganiseerd leren ten behoeve van de organisatie. De kern van de CU is de gerichtheid op de doelstellingen en de prioriteiten van de organisatie door directe koppeling van de leeractiviteiten aan de strategie, directe en daadwerkelijke betrokkenheid van het

Een belangrijke en onderscheidende eigenschap van de CU is dat het verschillende HRD-activiteiten integreert tot een

is echter afhankelijk van de verschillende ontwikkelingsstadia van de CU.

Ontwikkelingsstadia van de CU Gavin Brown (2006) van het Institute for Management Development (IMD) onderscheidt een viertal ontwikkelingsstadia. Ieder volgend stadium omvat het voorgaande. 1. Rationalisatie In deze fase is de CU in naam vooral makelaar. Vraag naar en aanbod van kennis worden gekoppeld. De CU is de centrale en enige leverancier van ‘in huis’-programma’s. De ontwikkeling en uitvoering van veel van de programma’s worden uitbesteed. De toegevoegde waarde komt uit

Corporate University:

‘Concept voor georganiseerd leren voor de organisatie’ samenhangend geheel. Als een spin in het web verbindt, ondersteunt en coördineert de CU leren en ontwikkelen binnen (en rondom) de organisatie. Door deze centrale positie wordt de zichtbaarheid van HRD vergroot. Daarnaast dient de CU veelal een ander doel dan de klassieke opleidingsafdeling. De waardepropositie en de te leveren prestaties wijken dus af. De propositie

kennis van de opleidingsmarkt, inkoopvoordeel (programma’s worden centraal ingekocht) en kwaliteitbewaking op de geleverde diensten. Soms vervult de University ook de rol van regisseur. Zoals gezegd vervult de CU in dit stadium de rol van makelaar en ligt de primaire toegevoegde waarde in het bereiken van operationele efficiency. Leren in organisaties 11

november 2008

15

Door Ronald R. Visser

Hoe kijkt de lijn naar HRD? Hans Nijholt, Operationeel Directeur, Caesar Groep:

‘HRD is voor ons geen losstaande discipline’ Wat karakteriseert HRD binnen uw organisatie? Geïntegreerd! Wij hebben er heel bewust voor gekozen om HRD niet als een losstaande discipline te benaderen. De kwaliteit van onze dienstverlening wordt bepaalt door onze mensen. Hierdoor is HRD simpelweg te belangrijk om het als een reeks van losstaande activiteiten te zien. Het is een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering. Op alle niveaus vervlechten wij ons personeelsontwikkelingsbeleid met onze primaire processen. Om deze reden kunnen wij onze ICT-projecten, door onze TimeValue-aanpak, gegarandeerd op tijd en binnen budget kunnen opleveren. Hoe profileert de HRD-functie zich? Om draagvlak te creëren en het te integreren met het algehele beleid is er een voortdurende afstemming tussen de lijn en HRD. In zogenoemde ‘kringen’ komen lijnmanagers en vakspecialisten samen om cruciale bedrijfsprocessen door te lichten. Hierdoor staat leren en ontwikkelen dus altijd op de agenda. Daarnaast is er de Caesar Academy waar onze professionals zich kunnen informeren over opleidingen, trainingen en cursussen. Onze professionals hebben individuele studiebudgetten die zij hier kunnen verzilveren. Ook plaatsen we HRD expliciet in de context van loopbaanontwikkeling. Regelmatig zitten onze professionals en managers om de tafel om de ambities en aspiraties te articuleren. Vervolgens proberen we gezamenlijk alle ingrediënten samen te brengen om dit te realiseren. Het gaat hierbij dan om zowel leerondersteuning, zoals aanvullende opleidingen, als om de juiste werkervaringen, zoals specifieke projecten en opdrachten. Zo voorkom je barrières waardoor mensen in een later stadium vastlopen. Wat is uw eigen rol als het om de profilering van HRD gaat? Om een klimaat van leren en ontwikkelen te creëren zul je als rolmodel moeten dienen en dus zul je het goede voorbeeld moeten geven. Tevens zul je de juiste randvoorwaarden moeten scheppen. Hoe ga je bijvoorbeeld als leiding om met fouten? Uiteraard zijn fouten geen doel op zich, maar als ze optreden, zorg dan dat je er het optimale leerrendement uit haalt. Ook ondersteunen we innovatieve initiatieven. Hiermee laten we zien dat we vooruit willen en mensen de kans geven er zelf invulling aan te geven. Hoe HRD zich beter in de kijker spelen bij het lijnmanagement? Probeer altijd duidelijk te maken welke waarde HRD heeft ten aanzien van de eigen doelstellingen van de lijnmanager. Maak daarnaast je beleid samen met alle stakeholders, dit creëert draagvlak. Tot slot, leren en ontwikkelen vormt een centrale rol binnen arbeidsrelaties. In tijden van schaarste van bekwame arbeidskrachten biedt HRD aanknopingspunten om talent te vinden, binden en bezielen. 16


november 2008

2. Institutionalisering De CU ondersteunt de businessunits in het analyseren van leerbehoeftes en ontwikkelt bedrijfsspecifieke leeractiviteiten. De toegevoegde waarde komt uit de synergie tussen het ontwikkelen van opleidingsmaterialen, uitvoering van programma’s en professionele ondersteuning. Vooral kleine werkmaatschappijen kunnen hier voordeel van hebben. De CU als ‘Knowledge Center’ probeert toegevoegde waarde te leveren door het delen van kennis te stimuleren. Tactische effectiviteit is het beoogde gevolg. De CU wordt hiermee een tactische businesspartner. 3. Strategie-implementatie In dit stadium van ontwikkeling staat de CU in directe verbinding met het strategische (top)management. De CU wordt ingezet om de strategie van de onderneming te vertalen in programma’s die aanzetten tot het implementeren van de strategie. De CU is in dit stadium betrokken bij bijvoorbeeld het opzetten van Communities of Practice rond de strategische thema’s. Strategische effectiviteit is het doel en HRD profileert zich als strategische ondersteuner. 4. ‘Future Center’ De CU wordt actief ingezet als ‘change agent’ en is actief betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe businessconcepten. Staf en ‘studenten’ worden nauw betrokken bij onderzoeksprojecten die tot doel hebben strategische, relevante, nieuwe kennis op te bouwen. Op deze manier kan er een belangrijk concurrentievoordeel optreden voor de organisatie. Immers, er wordt kennis gecreëerd en deze ‘nieuwe’ kennis vormt de basis van een nieuwe strategie. Strategische vernieuwing is het doel. HRD als ‘strategic innovator’. Bij dit lineaire ontwikkelingsmodel zijn enkele kanttekeningen te plaatsen. Eigenlijk is er pas in stadium 3, strategie-implementatie, sprake van een CU die voldoet aan de eerder genoemde omschrijving. Verder is het moeilijk om vanuit de eerste twee stadia door te groeien naar het derde en het vierde. Hét verschil zit hem immers in de daadwerkelijke betrokkenheid van het strategisch management. Dit wil zeggen dat het strategisch management het belang van leren en ontwikkelen en het bestaansrecht van de CU niet alleen erkent, maar er vooral ook de strategische meerwaarde van inziet. In de praktijk zien we dan ook dat Corporate Universities niet via de geleidelijke en rechte weg van

de vier stadia totstandkomen. De katalysator voor ontwikkeling is ‘awareness’ bij het strategisch management van een organisatie dat er iets fundamenteels moet gebeuren om de organisatie (lees: management én medewerkers) voor te bereiden op ingrijpende externe ontwikkelingen én dat het gaat om een proces zonder einde. Het programma dat dan wordt ontwikkeld, vormt de kern waaromheen een CU kan groeien. Hier ligt de kans voor HRD om zich te profileren als een functie die aantoonbaar toegevoegde waarde kan leveren in deze turbulente tijden. De propositie van de CU is cruciaal voor de profilering van HRD in bredere zin, omdat het symboliseert waar HRD voor staat en waar zij voor gaat. Het helpt HRD haar beoogde toegevoegde waarde te articuleren en haar inspanningen te kanaliseren.

Nederlandse Stichting voor Corporate Universities In 2001 is de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities opgericht (NSCU). Deze stichting stelt zich ten doel activiteiten te stimuleren die bijdragen tot de verdere ontwikkeling en professionalisering van CU’s in Nederland. Timo Timmerman, directeur van het NSCU, denkt dat CU’s een belangrijke rol kunnen spelen in de profilering van HRD. ‘Het is vooral van belang dat er helderheid is over de rol die een CU wil dienen. Binnen de NSCU maken we een onderscheid tussen kennisoverdracht, kennisdeling en kenniscreatie. Je zou hier respectievelijk de namen school, academy en university aan kunnen koppelen. Een duidelijke afstemming tussen het doel van de CU en de wensen van de directie is noodzakelijk om het juiste commitment te creëren.’ Overigens is Timmerman niet pessimistisch over de toekomst van de CU: ‘Er liggen volop kansen als het gaat om het laten accrediteren van opleidingen en eerder verworven competenties. De CU kan dienen als brug tussen de reguliere onderwijswereld en de eigen organisatie.’ Wat betreft de aanstaande economische recessie en de kwetsbaarheid van de CU in moeilijke tijden is Timmerman helder: ‘Anticipeer op de uitdagingen en ontwikkelingen. Pas je curriculum hierop aan. Blijf

Het merk HRD en de promotie van HRD Tot dus ver zijn de centrale positie van de CU en de mogelijke proposities, dan wel beoogde prestaties, beschreven. De vruchten van deze elementen kunnen slechts geplukt worden indien HRD in staat is zichzelf als een krachtig merk neer te zetten. Op basis van haar positie op de verschillende ontwikkelingsstadia of de geambieerde positie kan de HRD helder en transparant maken welke bijdrage zij wil en kan leveren aan de organisatie. Door de centrale positie binnen de organisatie en haar zichtbaarheid heeft een CU het voordeel dat het merk eenduidig en krachtig kan worden neergezet. Naast de functionele eigenschappen, zoals de beoogde toegevoegde waarde, heeft een ‘merk’ een sterke psychologische component en kan

je toegevoegde waarde tonen. Wees niet te bescheiden. Tot slot, zorg voor een goede relatie met het management.’

het bijdragen aan de ‘character building’ van de diensten van HRD. Het helpt om aanwezige twijfels en bescheidenheid te overwinnen door het doen van haalbare en realistische beloftes naar de afnemer van het product of de dienst. De opbouw van het voor HRD ontwikkelde merk moet een afgeleide zijn van de bedrijfsstrategie en ondernemingsdoelstellingen, en wint aan meerwaarde als er wordt ingespeeld op de eerder genoemde fundamentele uitdagingen, die (top)managers ’s nachts wakker houden, zoals bijvoorbeeld het geanticipeerde tekort aan hoogopgeleiden. Uit diverse onderzoeken blijkt dat het HRD-beleid van invloed is op de tevredenheid en

Heineken University Manifesto Enjoyment is essential to learning, Learning is essential for personal development, Personal development leads to personal success, Personal success is behind company success. Learn to change - Change to learn In 1998 stelde de Raad van Bestuur zich tot doel om de kennis die de organisatie in huis heeft beter te benutten. ‘Kennisproductiviteit’ ziet men als essentieel om de concurrentiepositie van Heineken te versterken. Hiertoe is onder andere een eigen CU ontwikkeld. Deze Heineken University wordt gezien als een ontmoetingsplaats waar kennis internationaal ontwikkeld en gedeeld wordt. Per jaar nemen meer dan 1500 medewerkers deel aan activiteiten. De Heineken University experimenteert voortdurend met nieuwe manieren om het internet in te zetten ter ondersteuning van leer- en ontwikkelingsprocessen.

betrokkenheid van met name hoogopgeleiden (Visser & Van der Sluis, 2007). Mede hierdoor zien we dan ook dat de CU door organisaties ook beschouwd wordt als middel om medewerkers te binden en te boeien. Daarnaast zijn leer- en ontwikkelmogelijkheden belangrijke randwoorden voor veel potentiële medewerkers. De promotie van HRD hoeft zich dus niet te beperken tot de ‘interne klanten’, de CU kan juist een krachtig instrument zijn richting potentiële werknemers. Door middel van een eigen visie en missiestatement kan de Corporate University, of de HRD-functie in bredere zin, zich helder en transparant manifesteren. In de kaders op deze pagina zijn twee voorbeelden weergegeven van een merkuiting in de vorm van een manifest en missiestatement. Het illustreert enerzijds hoe HRD wordt gekoppeld aan persoonlijke groei en succes en prestatie op organisatieniveau en verandering (Heineken) en anderzijds hoe HRD toegankelijke ondersteuning biedt voor prestaties en loopbanen, middels leergemeenschappen en betrokken managers (Toyota).

Nederlandse CU’s De CU kan dus op drie gebieden de profilering van HRD ondersteunen: positie, propositie, promotie. De vraag is echter welke doelen de Nederlandse Corporate Universities nu dienen. Uit onderzoek van de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities (NSCU) blijkt dat de prioriteit van veel Nederlandse CU’s met name ligt in het verbeteren van de interne organiLeren in organisaties 11

november 2008

17

Hoe kijkt de lijn naar HRD? Door Ronald R. Visser

Marco Geerinck, Sales Leader Tivoli, IBM:

‘HRD: duidelijk maken wat manager te winnen heeft’ Welke woorden schieten u te binnen als u denkt aan HRD binnen uw organisatie? Er is een duidelijke koppeling tussen individuele verantwoordelijkheid én de rol van de leidinggevende. Centraal wordt er veel ondersteuning geboden middels opleidingen en cursussen. Hoe profileert de HRD-functie zich? Binnen IBM wordt elke manager ervan doordrongen dat leren cruciaal is om ook in de toekomst te kunnen presteren. Via interne communicatie wordt je voortdurend gewezen op het nut en de noodzaak van HRD, zowel voor jezelf als voor je team. Sommige cruciale managementtrainingen hebben een verplichtend karakter. Niet komen omdat je het te druk hebt, is geen optie. Het resulteert simpelweg in een negatieve beoordeling. Overigens voor zowel jezelf als voor je manager. Leren is geen luxe, maar een absolute noodzaak. De verantwoordelijkheid ligt bij het individu, maar als lijnmanager ben je er mede verantwoordelijk voor dat mensen deze ook pakken. Recentelijk werd ik uitgenodigd voor een zogenoemde innovatie-jam. Een sessie waarin innovatieve oplossingen werden gepresenteerd voor maatschappelijke vraagstukken. Als IBM streven wij naar betekenisvolle innovatie. Hiermee wordt leren en innoveren iets dat niet alleen bijdraagt aan zakelijke doelstellingen, maar juist ook aan de collectieve zingeving. Wat is uw eigen rol als het om de profilering van HRD gaat? Een groot deel van mijn bestaansrecht als manager ligt in het beter maken van mijn teamleden. Samen met mijn team probeer ik een ontwikkelingsgericht klimaat te creëren, waarin mensen open staan voor vernieuwing en verbetering. Op elke hoek ligt een leermoment. ‘Heb je gister een prettig gesprek gehad met een klant? Zo ja, hoe kwam dit dan? Wat waren de ingrediënten die het tot een succes maakten?’ Vanuit nieuwsgierigheid en verwondering vinden mensen de rust om stil te staan en situaties gronding te analyseren om vervolgens weer met energie en overgave in beweging te komen. Hoe zou HRD zich beter in de kijker kunnen spelen bij het lijnmanagement? What’s in it for me? Het moet duidelijk zijn wat je als manager te winnen hebt. Een brede kijk op het rendement van leren is hierbij van belang. Door daarnaast zelf stil te staan bij je eigen leerervaringen realiseer je hoe belangrijk leren en ontwikkelen kan zijn. Dit kan aanknopingspunten bieden om managers de voordelen van HRD in te laten zien.

18


november 2008

satie en de opleidingsprogramma’s. Zij spelen verder een belangrijke rol in het ontwikkelen van kerncompetenties. De verankering van de doelstellingen binnen de organisatie en bij het strategisch management wordt belangrijker. Ondersteuning van innovatie en kennismanagement heeft vooralsnog geen prioriteit. Kort samengevat dienen de Nederlandse CU’s de volgende doelen. - het verschaffen van cursussen; - het realiseren van competentieontwikkeling; - het overdragen van normen en waarden; - het creëren van binding en identiteit; - het volgen van en inspelen op organisatieveranderingen; - het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling; - het verzamelen en verspreiden van de in de organisatie aanwezige kennis; - het bieden van ondersteuning en geven van advies aan lokaal opleidingsbeleid. Het is onze ervaring dat Nederlandse CU’s zich hoofdzakelijk in de eerste twee stadia bevinden en dus als ‘makelaars’ en ‘tactische businesspartners’ waarde toevoegen. Enkele CU’s bevinden zich in het derde stadium en kunnen hierdoor getypeerd worden als ‘strategische ondersteuner’.

Potentie van de CU In menige organisatie die wij kennen is er sprake van een sterke bewustwording bij het strategisch management dat er iets fundamenteels moet gebeuren om de organisatie voor te bereiden op ingrijpende externe ontwikkelingen die zich in de komende jaren zullen manifesteren. Deze ontwikkelingen zijn existentieel van aard, zoals: overleven in een steeds competitievere markt, de nog onbekende, maar ongetwijfeld ingrijpende gevolgen van de kredietcrisis, een recessie, herordening van markten, de noodzaak van een duurzame economie. Vervolgens groeit het besef dat het niet bij een eenmalig actieprogramma kan blijven, simpelweg omdat van de organisatie voortdurende aanpassing wordt gevraagd. Voortdurend aanpassen betekent continu leren. En dat moet georganiseerd worden. Hier lag het momentum voor bestaande Corporate Universities en hier ligt een belangrijk momentum voor HRD. De interesse van het strategisch management is er, in potentie. Het is echter de kunst om die latente betrokkenheid vast te houden en om te zetten naar daadwerkelijke betrokkenheid. Juist nu, moet HRD haar rol als strategische ondersteuner of als strategische innovator pakken om te

LEF Future Center Rijkswaterstaat

Ophouden met vergaderen! Ontmoet elkaar op een bijzondere manier Weinig Nederlandse organisaties herbergen een future center. Rijkswaterstaat is de interessante en inspirerende uitzondering op de regel. ‘Met passie en pioniersgeest werken aan nieuwe oplossingen voor de uitdagingen waar we voor staan.’ Het is de pakkende missie die het future center, genaamd LEF, heeft meegegeven tijdens haar opening in september 2008. Of zoals directeur-generaal Bert Keijts het verwoordde: ‘LEF is geopend, the sky is the limit.’ De complexe vraagstukken waar Rijkswaterstaat zich mee geconfronteerd ziet, behoren tot de grootste maatschappelijke opgaven van de komende vijftig jaar. Om oplossingen te vinden is creativiteit en verbeeldingskracht nodig. Het future center helpt hierbij. LEF biedt professioneel maatwerk voor procesbegeleiding. In een inspirerende omgeving wordt gezocht naar concrete oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen. Creativiteit, maatwerk en resultaten zijn sleutelwoorden. Wat opmerkelijk is, is dat het future center niet uitsluitend door de interne organisatie ingezet wordt. Ook externe partijen zoals belangenbehartigers, adviesbureaus en bedrijven zijn van harte welkom. Cees Plug, directeur LEF: ‘De klassieke manier van werken biedt niet altijd meer een oplossing. Dus wat wij hier doen is hele andere methodes gebruiken dan die normaal gebruikt worden. Methodes en technieken waar uitgebreid wetenschappelijk onderzoek aan ten grondslag ligt. Er wordt hier niet vergaderd, wij komen hier bijeen op een bijzondere en andere manier.’ Door middel van flexibel sfeerruimtes waaronder een multimediatheater faciliteert LEF unieke werkomgevingen waarin alle zintuigen worden geprikkeld tot vernieuwing. ‘In LEF is een uniek concept ontwikkeld dat veel aandacht trekt, ook vanuit het buitenland.’ Grondlegger van het fenomeen future center, prof. Leif Edvison, ging zelfs zo ver om LEF het beste future center in de wereld te noemen. Voor meer informatie zie www.rijkswaterstaat.nl/organisatie/lef/

laten zien wat ze waard kan zijn. Hier komt ook de professionaliteit van de HRD-professional, intern of extern, bij kijken. Kan hij of zij het strategisch management overtuigen van de bijdrage die HRD kan leveren? Wanneer hier de kans wordt gemist, blijft HRD steken in haar ontwikkeling, wat overeenkomt met de eerste twee ontwikkelstadia van de CU. Zonder overtuigd strategisch management en daadwerkelijke betrokkenheid leidt stilstand in de eerste twee stadia tot een kwetsbare leerfunctie die moeite blijft houden de toegevoegde waarde aan te tonen. Een vicieuze cirkel is geboren.

Toyota University To continuously improve the performance of our associates, dealers, and partners through lifelong learning

Principles: Addresses actionable business needs Supports lifetime career growth Is accessible anytime, anywhere Creates and promotes a community of learners Involves leaders as faculty

Er zullen innovatieve antwoorden op strategische vraagstukken moeten worden gegeven. Het is dus cruciaal dat HRD inzicht heeft in de businessvraagstukken en deze weet te vertalen naar leeroplossingen die resultaten voor de organisatie opleveren. Het concept van de CU laat zien hoe HRD zich als strategisch ondersteuner of strategische innovator kan vormgeven. De CU dient dan duidelijke doelen gecentreerd rondom de ondersteuning of beïnvloeding van de organisatiestrategie. De prestaties van de CU worden verwoord in ‘business results’, niet in ‘learning results’, die worden gemeten. De toegevoegde waarde is helder. De CU is centraal gepositioneerd, wordt soms geleid door een Chief Learning Officer. Door aandacht te schenken aan de uitingsvormen van de CU kan zij zichzelf professioneel promoten bij de verschillende stakeholders, zowel intern als extern. Kortom, de CU biedt aanknopingspunten om HRD blijvend op de kaart te zetten. Literatuur Brown, G. (2006). Developing the learning function. IMD discovery event. Visser, R. C., & Sluis, E. C. van der (2007). Een ander perspectief op HRD: Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden als conditie voor het binden en boeien van medewerkers. Develop, 3(1), 79-89. Meister, J. (1996). Corporate Universities. Lessons in building a world class work force. New York: McGrawHill.

Meister, J. (1998). Ten steps to creating a Corporate University. Training & Development, 52(11), 38-43. Pool, H. van der, & Töller, J. (2006). Twintig jaar Corporate Universities. Maandblad voor Management Development. Wick. C., Pollock R., Jefferson A., & Flanagan, R. (2008). The Six Disciplines of Breakthrough Learning. San Francisco: Pfeiffer. Veldsman, T. (2004). The Corporate University: pinnacle of the learning organisation. Management Today, 20(7), 27-31. Prince C., & Beaver, T. (2001). The rise and rise of the Corporate University. The emerging corporate learning agenda. The International Journal of Management Education, 9, 17-26.

Han van der Pool (1953) is Management Development Manager bij TNT Group Head Office. Eerder werkte hij als trainer / organisatieadviseur bij KSG-Berenschot, als Director Human Resource Development bij Koninklijke Ahold en als Learning Consultant bij Heineken. Hij is in deze functies actief betrokken geweest bij de opzet en implementatie van Corporate Universities (Ahold Retail Academy en Heineken University). Drs Joop Töller MMO is organisatiepsycholoog. Hij werkte als adviseur en manager binnen verschillende bedrijven en als externe consultant en coach voor grotere multinationale ondernemingen en overheidsorganisaties en als programmamanager voor De Baak. Hij was bouwer en manager van het Nuon College en werkt nu als zelfstandig consultant en coach voor verschillende organisaties.


november 2008

19


Practice


at the learning corral

Experts say that as the workforce learning function evolves into a more strategic entity, the importance of maintaining a brand image becomes even more important.

Article

Paul Harris

When SunTrust Bank decided to change its corporate university from an academic model to one aligned with the bank’s business needs, Chief Learning Officer Gail Hansen faced an immediate problem – how to recast the identity of its wellrespected SunTrust University for the bank’s business units and 33,000 employees? It was more than an exercise in image polishing. ‘I had to break the mold to demonstrate that we’re not SunTrust University anymore,’ she says. Out went its supply-oriented system of individual ‘colleges’ for each line of business, which produced silo thinking and redundant learning content. In its place came a streamlined learning organization that prioritizes key banking positions where SunTrust wants to be considered the employer of choice. Budget constraints prevented Hansen from creating a new name and logo. Instead, she is emphasizing the revised mission in supporting materials and taglines. She has personally unveiled the new strategy in an introductory ‘road show’ to SunTrust facilities.


What’s in a name? Just as with SunTrust, the learning function within many organizations is encompassing a more holistic array of enterprisewide concerns that may include performance management, succession planning, and other areas. As a result, learning organizations are seeking to brand themselves as relevant to strategy, in touch with metrics, and key to their company’s success. Their visibility campaigns typically enjoy the full blessings of senior management. But chief learning executives have warned that a clever name and logo account for little unless they accurately depict a learning function that adds value and delivers on its promises. Indeed, credibility is the most important part of the brand image being created, they say. Just ask Jeanette Harrison, the top learning executive at the American Express Co. In 2006, Harrison launched a rebranding exercise aimed at revising and reinvigorating the firm’s learning organization. She did so at the urging of a senior executive who said that the unit’s former name, Operations Training, no longer reflected its mission. The department’s new mandate seeks to ‘position the workforce so it’s ready to serve,’ says Harrison. The organization’s reach extends beyond traditional bricks and mortar to encompass some 15,000 employees around the globe, many of them working from home and at partner sites, where much of their learning occurs online. To select a moniker that reflected its new charter, Harrison held a naming contest. Suggestions were solicited from throughout the company, a committee sifted through some 200 of them, and executive dialogue ensued. Finally, the new name was chosen – the American Express Learning Network. ‘It precisely reflects what we do,’ Harrison asserts.


20

In short, Hansen is creating an entirely new ‘brand’ for learning within Atlanta-based SunTrust that emphasizes the value proposition of learning at the large regional bank. As with its university predecessor, the new branding strategy is about creating a cachet with employees and departments as a prestigious partner that invests in the training its people require to become successful. It’s an increasingly familiar story today. A respected learning organization is a valuable recruiting and retention tool in today’s competitive market for talent. And as companies move away from the academic model of workforce training to embrace the broader talent management concerns of their organizations, one aspect of the endeavor has taken on new meaning – the need to create and maintain a recognizable brand identity around the learning and development function.

november 2008

Michelle Blieberg, chief global learning officer at UBS, agrees that it’s important for the heads of learning and development and their staffs to recognize the power of branding. It’s equally important that the brand identification accurately match the company’s learning and development strategy, she says. (At UBS, the word ‘branding’ is reserved for references to the company’s primary brand and logo. The term ‘naming’ is employed for all other internal uses.) When Blieberg was asked to devise a program to develop and retain talent at UBS, she quickly decided that the traditional university model would not fit the global financial firm’s needs. Instead, she created a variety of separate but interconnected development programs, each geared toward individuals at specific stages of their careers. They are EXPLORE, a program for recent graduates; ASCENT, a two-year program for midcareer professionals of high potential; and SUMMIT, a program for managing directors. Each has its own brand identity, including a logo. Importantly, says Blieberg, the three are purposely positioned as programs of the firm rather than products of its learning and development department. ‘Senior managers help design and deliver them and perform in other innovative roles including sponsoring action learning initiatives,’ she says. UBS is also rebranding a group called Financial Markets Education that is geared toward both employees and specific clients. Blieberg indicates that the to-be-renamed group will encompass on-demand learning, certification, and formal links with professional organizations or universities. Even the old university label can be acceptable so long as the new value proposition and supporting material are in sync, states Hansen. ‘The old college construct was expensive and not scalable,’ she says. ‘We are restating our purpose as a learning and solutions partner to create a learning organization within the company and to ensure that knowledge transfer occurs.’ Hansen discovered that the courseware inventory at SunTrust included more than 1,700 courses from a variety of sources, many of them redundant. The new marching orders no longer had room for teaching business writing skills. Under the strict new benchmark, courseware ‘must serve the purpose of helping us meet a business goal,’ she says.

A gentle balance Vincent J. Serritella, vice president of employee development at W.W. Grainger, is overseeing a transition of the learning organization at the Lake Forest, Illinois-based distributor of facilities maintenance supplies. Serritella has used a strategy that moves away from the university model and more toward a holistic approach at the Grainger Learning Center. The center’s mission is dedicated to developing sales and customer service representatives to better understand the operations of business customers and to better position and leverage Grainger’s broad product offering. The approach drives customer procurement efficiencies and improved facility maintenance operations. The organization’s name is yet another aptly selected title intended to convey the entity’s position as Grainger’s primary source for learning. The center operates on the ‘pull’ rather than ‘push’ philosophy often associated with the CU model and large e-learning libraries, he says. It offers sponsor-driven learning experiences, such as a learning solution based on the firm’s goto- market strategy specifically requested by a senior executive to help dedicated representatives drive solutions for customers.

It’s brand i time ng Heads of L&D:

‘Recognise the power of branding!’ Serritella says the center is in the early stages of a proposed transformation that is tied to a broader rollout of a new comprehensive approach to talent management. Several decisions will be made before that happens. ‘Part of the gentle balance we’re going through is you don’t allow your learning brand to overwhelm your talent management approach,’ he says. ‘It would not be useful if the Grainger Learning Center brand overpowers the ‘brand’ for total people development. The center will still be ‘the place to go for learning,’ but in complement with a broader array of development programs.’ Many learning organizations are wrestling with the same issue as they shift to a broader talent management approach and make HR more strategic, he says. The goal of this comprehensive approach is to better prepare employees to serve customers and help build and retain top talent. While the resulting programs will incorporate distinctive elements, they’ll also include common ingredients that address the entire employee lifecycle. ‘If you have a strong training department, sometimes the manager sees learning as the only or primary solution, but it really incorporates all types of solutions,’ Serritella says. It’s important that the learning brand supports the whole talent management package, he believes.

Keys to rebranding success Donna McNamara, a training and talent management consultant Leren in organisaties 11

november 2008

21

Door Ronald R. Visser

Hoe kijkt de lijn naar HRD? Marco Kieft, Theatermanager, Omniversum:

‘HRD moet in de dagelijkse routine’ Wat karakteriseertHRD binnen uw organisatie? Prestatiegericht, gecentreerd op de werkplek, creatief en een maatschappelijke taak. Een aanzienlijk deel van onze medewerkers werkt maar een jaar of twee bij ons. Dit betekent dat investeringen in leren en ontwikkelen direct moeten leiden tot een betere inzetbaarheid en een hogere gastgerichtheid van onze medewerkers. Een gestructureerd inwerktraject van een maand, afgerond met trainingen die door onze lijnmanagers zijn ontwikkeld en worden verzorgd. De trainingen zijn niet alleen belangrijk in termen van kennis en kunde, ze laten tevens zien waar wij als organisatie voor staan. Daarnaast geven we onze medewerkers de ruimte om studiegerelateerd projecten op te pakken. Zo vormt het talent de kaders van de baan, en niet andersom. Dit vraagt creativiteit, maar het loont! Tot slot geloof ik dat het een maatschappelijke taak is om mensen de ruimte te geven om te ontwikkelen. Dit sluit bovendien aan op de missie van de organisatie. Door zowel mbo- als hbo-stages aan te bieden trachten we studenten bekend te maken met het bedrijfsleven en hen op weg te helpen. Wat is uw eigen rol als het om de profilering van HRD gaat? Leren en ontwikkelen is een primaire verantwoordelijkheid van de lijn. Wij kunnen het best zien waar kansen liggen voor verbetering. Bij binnenkomst koppelen wij nieuwe medewerkers aan één van onze managers. Deze fungeert als mentor en is dan ook verantwoordelijk voor de ontwikkeling van zijn of haar pupil. Door lijnmanagers ook de erkenning te geven voor het goed begeleiden van medewerkers krijgen zij extra voldoening en gaan zij vanzelf het leren en ontwikkelen meer waarderen. Daarnaast stimuleer ik het inzetten en begeleiden van stagiairs. Het houdt de organisatie fris, biedt soms kansen voor vernieuwing en het geeft ons veel voldoening. Hoe zou HRD zich beter in de kijker kunnen spelen bij het lijnmanagement? Wat ik zou aanraden is om leren en ontwikkelen op eenzelfde wijze te behandelen als andere bedrijfsvraagstukken. Peil de behoeften en verwachtingen, maak heldere afspraken en check de voortgang regelmatig. Zorg dat het een terugkerend agendapunt is en dus onderdeel is van de ‘dagelijkse routine’.

22


november 2008

based in Morristown, New Jersey, agrees that branding has become increasingly important as learning departments expand to embrace both individuals and organizations. The former vice president of global education and training for the Colgate-Palmolive Company has some advice for companies and training organizations seeking to rebrand themselves. Know your current ‘equity’ Begin with a full understanding of how the learning organization is perceived by both upper management and employees taking advantage of its services, McNamara says. ‘It’s important to understand this equity and then to build upon it.’ She believes that understanding is crucial as learning and development organizations migrate to a broader portfolio of services such as talent management. ‘Timing is important. Training organizations must avoid getting too far out in front of themselves, and instead focus on delivering what they promise,’ she says. Assure strategic alignment ‘Make sure what you’re doing contributes to supporting the business challenges of the organization,’ she says. ‘Remember that nobody cares about the course catalogs of the past. They’re a waste of resources.’ Communicate clearly Use plain business language that’s fully understood and valued by the organization. For example, the terms ‘training’ and ‘learning’ can have different shades of meaning in a business skills context. It’s important to know the common understanding of those words within the company, especially as the function embraces new areas. When doing so, ‘use language that’s understood by HR and business leaders inside the organization,’ she urges. Choose the brand name carefully Naming is an important consideration as learning migrates to enterprisewide functions. Should it carry the enterprise name or be positioned as a subspecialty? The CU model typically carried the enterprise name, which effectively created a bond between training and the business. While that’s no less important today, companies often opt for ‘performance center’ or other name that suggests a niche consulting firm or specialty organization, she says. Blieberg advises that the name of learning programs should match the company’s strategy of employing training. ‘You also have to be clever. Don’t hesitate to make friends with your internal corporate communications and marketing experts,’ she says. At SunTrust, the thrust is not to create a brand as a separate physical entity, but rather to define the learning brand as the ‘success partner for the business goals,’ explains Hansen. ‘We don’t have goals

for their own sake. We’re here to make the business successful.’

But a strong and distinctive learning organization brand can also exist comfortably without upstaging the corporate brand, as McDonald’s celebrated Hamburger University so famously demonstrates. Since 1961, some 80,000 restaurant managers, midmanagers, and owner-operators have graduated from the facility, the company boasts. It is a brand that emphasizes service, quality, cleanliness, and consistent restaurant operations procedures, proclaims the company. Similarly, training organizations can sometimes be accused of increasing their stature to justify the training expense, Serritella says. Often, they are ‘well-intentioned but shortsighted’ learning organizations that have not yet become true strategic partners, he says. Serritella suggests that learning organizations also keep two other salient points in mind as they retool their brands and images. The first is to obtain total investment from senior management. ‘It’s vital that learning executives understand the value they are expected to provide,’ says Serritella. ‘They must thoroughly understand the business, speak the language of business, and deliver the goods.’ The second is to avoid worrying about the brand image, but instead, to focus on the value proposition. ‘If you do a good job of driving the business model, your brand will grow,’ he says. ‘It’s about delivering value to the business customer every day.’ Paul Harris is a freelance writer and frequent contributor to T+D; pcharris007@ comcast.net.

Dit artikel is overgenomen uit het Amerikaanse tijdschrift Training and Development Magazine, 2008-6, p. 40-45

Het meest

opmerkelijke wat ik ooit heb geleerd Daan Andriessen

Don’t dilute Should companies be concerned that branding of the learning function might actually dilute the primary brand? Not if it’s done correctly, says Harrison. At American Express, for example, the network’s logo is designed for internal use only, she says. Her department’s strategy is to ‘purposely underwhelm it’ through graphic material that heightens attention to the American Express ‘blue box’ corporate logo. ‘We make sure all learners who come through our door understand the importance isn’t that they sit in a learning network, but that they’re learning,’ she says. Yet, primary brand dilution can happen. At Motorola, the Motorola University brand was considered to be far stronger within Asia than the corporate brand, according to insiders. Many people there reportedly thought it was an actual, degreed learning university.

Reconceliation

H

et inzicht kwam in de kelder van de Hogeschool Utrecht, waar ik samen met mijn collega Tom van Weert van de HU en Heinze Oost, die als wetenschapper verbonden was aan het IVLOS, een discussie voerde over de verschillen tussen universitair en hogeschoolonderzoek. We zagen allen dat de praktijkgerichtheid van hbo-onderzoek andere eisen stelt dan de academische wetenschap. Als hbo’er moet je praktisch bezig zijn met toepasbare oplossingen. Maar hbo-onderzoek en nieuwe kennis ontwikkelen vraagt wel om een wetenschappelijk verantwoorde aanpak. Dit was het stokpaardje van Heinze, die methodologie van onderzoek als expertise had. Het eurekamoment kwam toen we deze twee perspectieven formuleerden als twee stromen binnen één project: de praktijken de kennisstroom. Door dit zo te benoemen kregen we de verschillende perspectieven in beeld. We bleken hierdoor ook in staat om van perspectief te wisselen. De wijze van totstandkoming van dit model was eigenlijk even leerzaam als het model zelf en is het best te omschrijven als een proces dat de Engelsen ‘reconceliation’ noemen, het samen iets nieuws creëren door twee perspectieven te integreren. Met het model van de praktijken kennisstroom werk ik dagelijks. Het is mijn theoretisch (onderzoeks)model geworden om studenten, promovendi en bedrijven te begeleiden. Hbostudenten werken veel in de praktijkstroom en kunnen deze ervaringen gebruiken als bron van onderzoek. In een kennisstroom ontwikkelen ze nieuwe kennis door bewust te reflecteren en literatuuronderzoek te doen. Voor promovendi betekent dit model een kans om wetenschappelijk te promoveren maar toch de praktijk erbij te betrekken. Tot slot zijn bedrijven bij het model gebaat om te leren van projecten. Dit kunnen zij doen door tijdens een project zeer bewust kennis te expliciteren, deze op te slaan en toegankelijk te maken. Mijn ervaring is dat mensen die dit model hebben gebruikt anders omgaan met kennis in projecten, waardoor er sprake is van duurzame ontwikkeling. Dr. Daan Andriessen is lector Intellectual Capital Hogeschool INHolland, hogeschool in de Randstad met elf vestigingen en meer dan 32.000 studenten. Binnen zijn lectoraat is hij bezig met de betekenis van het toenemende belang van kennis voor organisaties. Met dank aan Heinze Oost (1958-2008)

Meer lezen: https://www.surfgroepen.nl/sites/Ontwerpprojecten/ default.aspx

Deze rubriek wordt samengesteld door Ria van Dinteren. Leren in organisaties 11

november 2008

23


‘We gedragen ons als Calimero’s ’ Rob Poell over HRD Het Brein

INterview

In gesprek met Rob Poell, hoogleraar Human Resource Development aan de Universiteit van Tilburg. Poell is, hoewel hij enige vooruitgang ziet, niet onverdeeld positief over de positie die HRD heeft verworven in het Nederlandse bedrijfsleven. Bij de top zitten we zelden aan tafel. Dat wijt hij voor een belangrijk deel aan de HRD’ers zelf. Een goede HRD’er heeft bedrijfseconomische kennis, is extern gericht en beheerst het politieke spel. Aan die eisen voldoet onze beroepsgroep maar mondjesmaat.

topmanagement. Alle echelons zijn betrokken bij de vorming van de strategie van de organisatie. Ik zie daar de laatste tijd in Nederland steeds meer voorbeelden van.

Leontine Bibo

Valt er iets algemeens te zeggen over de profilering van HRD in Nederlandse bedrijven? Mijn beeld van buitenaf is dat de profilering van HRD wel wat sterker zou mogen. Ik heb het idee dat er in veel bedrijven lippendienst wordt bewezen aan het belang van ontwikkeling en leren, maar dat zich dat nog niet vertaalt in een grote inbreng van HRD’ers in deze bedrijven. Overigens geldt dat net zo goed voor de HRM-functie in bedrijven. Ik verwacht dat de profilering sterker zal worden. Ik zie vooruitgang ten opzichte van 15 tot 20 jaar geleden. Er komt meer aandacht voor HRD op strategisch niveau. Je ziet dat ook aan de boeken die verschijnen. Zelf haal ik graag Lyle Yorks aan. Hij zegt zeer verstandige dingen over ons vak, weliswaar op basis van de Amerikaanse situatie, maar veel van wat hij beschrijft is zeer herkenbaar en hier toepasbaar. Wat is de kern van zijn verhaal? Hij pleit voor de inbreng van HRD op strategisch niveau, maar waarschuwt voor het verlies aan kracht op operationeel niveau. Op operationeel niveau is HRD in veel bedrijven heel sterk ontwikkeld. Dat moet vooral zo blijven. In veel bedrijven denkt HRD nu al wel mee over de vertaling van de bedrijfsstrategie naar afdelingen en afzonderlijke medewerkers. Yorks gaat verder en bepleit dat HRD een rol krijgt in de ontwikkeling van de strategie. Wat ik erg interessant vind aan zijn visie, is dat hij strategievorming ziet als een leerproces. HRD moet dat leerproces organiseren en begeleiden. Hij heeft het over ‘strategic learning conversations’, die gevoerd moeten worden onder begeleiding van HRD. Strategievorming is dan niet langer voorbehouden aan het 24


november 2008

Hoe krijg je die positie? Op dit moment gedragen veel HRD’ers zich als Calimero’s. Ze zijn gefrustreerd over hun gebrek aan invloed. Deze frustraties zijn contraproductief. Ze werken als een self fullfilling prophecy. Yorks beschrijft hoe je wel invloed kunt krijgen op directieniveau. Je moet niet alleen verstand hebben van ontwikkelen en leren, maar ook van waar het om draait in het bedrijf. Je moet kennis van bedrijfvoering en bedrijfseconomie hebben en de taal van de bedrijfsleiding spreken. Dat is een absolute voorwaarde. Gewapend met die kennis, ga je op zoek naar hoger management dat affiniteit heeft met het ontwikkelen en opleiden van medewerkers. Die mensen zijn er altijd in een bedrijf. Met hen ga je in gesprek en met hen ga je leuke dingen doen. HRD kan dan zijn toegevoegde waarde laten zien. Dat is het begin van een positieve spiraal. Het uiteindelijke ideaal is dat HRD een vaste adviseur is aan de bestuurstafel, terwijl de operationele opleidingsactiviteiten ingebed zijn in het gewone werkproces. Staat dit niet haaks op het model van de Corporate University of Bedrijfsacademie? Het model van de Corporate University of Bedrijfsacademie - de naam maakt me niet zoveel uit - zie ik als een model om alle leeractiviteiten onder één dak te brengen. In elke organisatie zijn er afhankelijk van de strategie bepaalde programma’s die zo belangrijk zijn dat je ze centraal moet organiseren. Daarnaast zijn er afdelingen en businessunits met eigen opleidingsbehoeften, die je bij voorkeur decentraal omzet in opleidingsactivitei-

ten. Je bekijkt dit per organisatie. Er bestaat niet een model dat geschikt is voor alle organisaties. Het gaat om de relaties tussen deze centrale en decentrale activiteiten. Die moeten worden gelegd door HRD. Dat kan prima onder de noemer van een Corporate University. Dit alles vraagt nogal wat van een HRD-professional. Dat klopt. Het krachtenveld binnen organisaties is complex. Daarbinnen moet je kunnen opereren. Een goede HRD’er kan het politieke spel spelen. Bovendien moet hij van buiten naar binnen kunnen kijken. Een HRD’er behoort extern gericht te zijn. Je moet weten wat er in de buitenwereld gebeurt om strategisch advies te kunnen geven. Hoe zie je verhouding van HRD met HRM? Ik kijk ernaar als naar twee complementaire gebieden die elkaar aanvullen. HRM gaat over het plaatsen van medewerkers op de juiste plaats op het juiste moment, HRD gaat over de ontwikkeling van die medewerkers. Als je het aan HRM’ers vraagt, zien ze HRD als een onderdeeltje van HRM. Yorks zegt: HRD is het nieuwe HRM. Ik vind dat wel een inspirerende gedachte, maar denk dat je daar gezien de gevestigde belangen in de praktijk niet zo ver mee komt. Ik vind die labels trouwens ook niet zo interessant. Ik denk dat iedereen het er wel over eens is dat veranderen en het ontwikkelen van personeel steeds belangrijker wordt. HRD-thema’s zullen steeds hoger op de agenda komen. Dat zal zijn weerslag hebben op de positie van HRD, wat ik uiteraard van harte ondersteun als hoogleraar HRD. Verbetert onze positie als we de effecten van ons werk kunnen aantonen? Ik ben daar sceptisch over. Het is moeilijk om een effect te meten en nog moeilijker om het effect toe te schrijven aan een bepaalde interventie. Je kunt niet werken met laboratoriumsituaties en controlegroepen, terwijl dit voorwaarden zijn als je effect echt hard wilt maken. Een reden om het te blijven proberen is, dat managers en directies wel gevoelig zijn voor dit soort argumenten. Dit alles betekent overigens niet dat je niet moet proberen effecten zichtbaar te maken. Dat is wat anders dan meetbaar. Doe dingen die werken en vertel waarom het zo goed gewerkt heeft. Ofwel: demonstreer je toegevoegde waarde en claim de resultaten. En als het na een paar jaar nog niet lukt om mee te praten op strategisch niveau, dan moet je gewoon weg. Dan zijn ze je gewoon niet waard. Draagt het Investors In People-keurmerk bij aan de profilering van HRD? Keurmerken zijn nuttig omdat ze een proces op gang brengen. Ze helpen je om het proces van ontwikkelen en leren in je organisatie regelmatig onder de loep te nemen en verbeteringen aan te brengen. Wat voor keurmerk je daarvoor gebruikt maakt niets uit. Ik juich ze allemaal toe. Welke invloed gaat de recessie hebben op de positie van HRD? In het verleden was de primaire reactie op een recessie, dat wij eruit vlogen. Ik heb geen aanleiding om te veronderstellen dat het deze keer anders zal zijn. Of er moet een stille revolutie hebben plaatsgevonden in het denken van onze CEO’s. Dat zou wel heel mooi zijn.

Over Rob Poell Prof. dr. R.F. (Rob) Poell (1968) is hoogleraar Human Resource Development aan de Universiteit van Tilburg, departement Personeelwetenschappen. Hij richt zich op de relatie tussen leren en werken, o.a. rond de thema’s werkplekleren, strategisch HRD, zelfsturend leren en teamleren. Hij studeerde in 1992 af als onderwijskundige aan de Radboud Universiteit Nijmegen en promoveerde in 1998 aan dezelfde universiteit op een proefschrift over het organiseren van leerprojecten. Deze publicatie werd beloond met de Malcolm Knowles Dissertation-of-theYear Award van de internationale Academy of Human Resource Development. Poell zit in de redactie van het Nederlandse tijdschrift Develop en is adjunct-redacteur van het wetenschappelijke tijdschrift Human Resource Development International.


november 2008

25


Tools

Duurzaam HRD door Investors in People Veel HR- en opleidingsafdelingen kampen met de uitdaging om training en ontwikkeling van medewerkers op de bedrijfsagenda te krijgen en te houden. Te vaak zie je dat naarmate het einde van het jaar nadert, de nog uitstaande budgetten voor opleiding en ontwikkeling als sneeuw voor de zon verdwijnen ten gunste van andere doeleinden. We kunnen hieruit afleiden dat HRD, als het erop aankomt, niet belangrijk genoeg wordt gevonden in organisaties. Dat is geen goede uitgangspositie aan de vooravond van een recessie. Veel beslissers zullen het mes zetten in activiteiten waarvan ze de waarde twijfelachtig vinden.

Artikel

Anouk Holsboer

TNT is in 1994 bij TNT Express UK gestart met de implementatie van Investors in People. Het motief voor IiP destijds was de overtuiging dat het investeren in de ontwikkeling van mensen zou leiden tot betere mensen en dat hierdoor ook de opvolging (management succession) grotendeels intern gerealiseerd kon worden. Het behoeft weinig uitleg dat beide motieven uiteindelijk bijdragen tot betere bedrijfsresultaten. Afgelopen jaar sloot het TNThoofdkantoor de rij en realiseerde als laatste locatie binnen TNT de IiP-certificering. Dat betekent dat TNT in 2008 op alle locaties (160.000 mensen) handelt volgens de IiP-standaard. De invoering van Investors in People op het hoofdkantoor van TNT werd geleid door de HR-afdeling. Dit voor het hoofdkantoor nieuwe project bood de HR-afdeling de kans om zich als afdeling te profileren en heeft uiteindelijk tot zeer positieve uitkomsten geleid. Allereerst

Dé uitdaging voor HRD’ers:

Hoe bereiken we: - dat het belang van HRD wordt ingezien, - dat het de aandacht krijgt die het verdient en bovenal, - dat HRD zich continu ontwikkelt?

26


november 2008

heeft het een positieve impact gehad op het imago van de HR-afdeling. De professionele aanpak, de intensieve begeleiding en opgebouwde expertise werden als positief ervaren door de business. Daarnaast heeft het proces tot een dienst geleid die de HR-afdeling nu standaard aanbiedt aan de afdelingen op het hoofdkantoor en die tot verbetering van de communicatie en teameffectiviteit leidt. Tot slot heeft het IiP-certificaat ervoor gezorgd dat de ontwikkeling en performanceverbetering van medewerkers continu aandacht krijgt. HR is erin geslaagd zich stevig te profileren in de organisatie en kan met recht zeggen dat het toegevoegde waarde heeft geleverd aan de business.

in People’ mag noemen waaronder TNT, Ceva logistics, Mercer, een aantal onderwijsinstellingen en zorginstellingen en de gemeenten Den Haag en Zwolle.

Investors in People Investors in People is in de jaren negentig tot stand gekomen door een samenwerking tussen werkgevers- en werknemersorganisaties, trainingsbureaus en de overheid. De Britse economie zat destijds in het slop en men vond dat men iets moest doen om het tij te keren. De uiteindelijke conclusie dat ‘better people’ tot ‘better business’ zou moeten leiden, resulteerde in de Investors in People-standaard. IiP werd een succes in Engeland (ongeveer eenderde van de Britse beroepsbevolking werkt bij bedrijven of organisaties die zich Investor in People mogen noemen) en vond al snel ook in het buitenland een voedingsbodem: inmiddels werken meer dan twintig landen wereldwijd met Investors in People.

Het Investors in People-proces wordt gefaseerd doorlopen. IiP schrijft daarin alleen voor ‘wat’ een organisatie moet bereiken en niet ‘hoe’ zij dit moet doen. Leidend zijn de eigen ambitie, visie en doelen van de organisatie, als drijvende krachten achter alle ontwikkeling. Hierdoor houdt de organisatie volledig grip op de ontwikkeling. Deze werkwijze van Investors in People is zeer doeltreffend gebleken, zoals verderop in het artikel zal blijken.

In Nederland werd IiP in 2000 door de Nederlandse overheid geïntroduceerd. Zo’n 300 organisaties werken er nu mee, waarvan de helft zich inmiddels ‘Investor

Investors in People biedt een raamwerk voor organisaties om de prestatie van de organisatie continu te verbeteren en organisatiedoelstellingen (beter) te realiseren door middel van het effectief managen en ontwikkelen van medewerkers. Gestructureerd aandacht besteden aan ontwikkeling van mensen leidt tot inzetbare en betrokken medewerkers. De prestaties van de medewerker, het team en/of de afdeling en de organisatie zullen hierdoor verbeteren.

Het gedachtegoed van Investors in People is vastgelegd in de IiP-Standaard. De IiPStandaard bestaat uit 39 stellingen, ofwel ‘bewijzen’, waaraan organisaties die het beste uit hun mensen naar boven willen halen, moeten voldoen. De IiP-Standaard is opgebouwd rond drie principes, te weten ‘Plannen’, ‘Uitvoeren’ en ‘Beoordelen’, wat aansluit bij de normale planningscyclus van de bedrijfsvoering.

Investors in People als borging van HRD Belangrijke criteria bij Investors in People zijn de ontwikkeling van medewerkers – zowel de individuele en teamontwikkelplannen, als de daadwerkelijke activiteiten die hebben plaatsgevonden – en de mate waarin de organisatie dit evalueert en hierin continu verbeteringen aanbrengt. Aangezien je als organisatie aan een bepaalde basis moet voldoen op alle tien criteria van IiP om voor certificering in aanmerking te komen, vind je in IiP-gecertificeerde organisaties dan ook minstens de basiselementen op het gebied van training en ontwikkeling: medewerkers formuleren aan het begin van het jaar een ontwikkelplan dat onderdeel uitmaakt van de persoonlijke doelstellingen, de initiatieven die zijn gedefinieerd richten zich op verbetering van de persoonlijke prestatie en daarmee op de teamprestatie en uiteindelijk die van de organisatie. Trainingsdoelstellingen worden vooraf gesteld en achteraf wordt geëvalueerd in hoeverre deze door de training gerealiseerd zijn. Dit komt overeen de levels 2 en 3 van Kirkpatricks evaluatiemodel: het evalueren op leerniveau (level 2: Heeft de persoon

Investors in People:

Gefaseerd

proces

geleerd wat hij met de training wilde leren?) en gedragsniveau (level 3: Wordt het geleerde ook daadwerkelijk toegepast?). Iedere drie jaar vindt een assessment plaats en dient er vooruitgang te zijn geboekt op de elementen die in het voorgaande assessment besproken zijn, waardoor stilstand ook daadwerkelijk achteruitgang betekent in dit proces. Dat betekent concreet dat je als organisatie vooruitgang moet kunnen laten zien op alle gebieden en zo ook op het gebied van training en ontwikkeling. Daarmee vormt IiP een stok achter de deur; het garandeert continue aandacht voor training en ontwikkeling van medewerkers en verbetering op dit vlak. Lukt dit niet, dan loop je als organisatie het risico dat de IiP-certificering wordt ingetrokken – en dat is iets dat uiteraard niet tot de op-

ties behoort! Deze laatste evaluatie komt overigens overeen met level 4 van het evaluatiemodel van Kirkpatrick en level 5, toegevoegd door Jack Phillips (level 4: In hoeverre dragen de effecten op gedragsniveau bij tot (een betere) realisatie van de organisatiedoelstellingen? en level 5: Wat is de return on investment geweest?)

Profilering van HRD door IiP Binnen TNT is het proces van IiP-certificering zo aangepakt, dat het niet alleen zorgde voor toegevoegde waarde voor de organisatie, maar ook de HR-afdeling de kans gaf zich te profileren binnen de organisatie. Hoe verliep het proces? De CFO van TNT werd sponsor van het IiP-project om commitment op het hoogste niveau te creëren. De afdelingsdirecteuren van de verschillende afdelingen op het hoofdkantoor werden eigenaar van hun eigen IiP-project op de afdeling. HR faciliteerde het project door een projectmanager IiP aan te wijzen die verantwoordelijk was voor het opstellen van het projectplan, het coördineren van de acties en het rapporteren over de voortgang. HR-managers van het hoofdkantoor vormden het eerste aanspreekpunt voor de afdelingen. Zij probeerden IiP zoveel mogelijk te integreren in de reguliere HR-agenda. Om niet alleen betrokkenheid bij het topmanagement maar ook bij medewerkers te creëren, organiseerde HR voor iedere afdeling een workshop. Tijdens deze workshop kregen de medewerkers informatie over de IiP-Standaard en scoorden zij hun eigen afdeling op de tien IiP-criteria. Vervolgens stelden zij een prioriteitenlijst op en bepaalden ze verbeteracties om te komen tot betere scores aan het einde van het jaar.

Resultaten en ervaringen Uit onderzoek is gebleken dat Investors in People: • sterke tot redelijke sterke invloed heeft op (vergroting van) betrokkenheid en inzetbaarheid van medewerkers1 • het rendement op investeringen in ontwikkeling verdubbelt (7,16% van de omzet bij erkende IiPorganisaties t.o.v. 3,78% bij niet IiP-erkende organisaties)2 Erkende IiP-organisaties benoemen als effecten3: • betere onderlinge communicatie (volgens 58% van de respondenten) • grotere motivatie personeel (56%) • meer betrokkenheid van medewerkers (55%) • betere interne samenwerking (54%) • grotere tevredenheid personeel (47%) • betere arbeidsverhoudingen tussen werkgever en werknemer (39%) • grotere bereidheid om cursussen of opleidingen te volgen (33%) • lager ziekteverzuim (22%) • minder verloop onder personeel (14%) Economische effecten die erkende organisaties ervaren zijn: • verbetering in het productieproces of dienstverlening (27%) • verhoging van het innovatievermogen (26%)

Door de workshops werden medewerkers gedwongen een ochtend of middag met elkaar in gesprek te gaan over de effectiviteit van hun team, de onderlinge samenwerking en ieders ontwikkelingsmogelijkheden. Dit werd zeer positief gewaardeerd. Deze positieve waardering ging uiteindelijk ook uit naar de HR-collega’s die deze workshops en de opvolging ervan realiseerden. De gevolgde aanpak bleek effectief in de aanloop naar de IiP-certificering: december 2008 sloot het TNT-hoofdkantoor het IiP-assessment met positief resultaat af. Om te voorkomen dat IiP als iets ‘aparts’ of ‘extra’s’ zou worden gezien, is direct besloten voor 2009 geen aparte IiP-project-

• verhoging van de arbeidsproductiviteit (23%) • verhoging van de kwaliteit van product of dienst (16%) 1 Uitkomst uit een onderzoek naar de invloed van Investors in People op de mate van organisatiebetrokkenheid en employability door S. Vinke – Vrije Universiteit, Amsterdam. 2 Met 7,16% van de omzet bij IiP-erkende bedrijven tegen 3,78% bij niet IiPerkende bedrijven. Bron: IiPUK, onderzoek ‘Investors in People Assessment 2004’. 3 Evaluatie van Investors in People, Eindrapport Bureau Bartels, september 2005.


november 2008

27


IiP als tool:

‘Blijvend aandacht vragen voor je HRD-beleid.’ manager meer aan te stellen. Verbeteracties die uit het assessment komen, worden tegenwoordig door de verantwoordelijke HR-manager en afdelingsdirecteur gecoördineerd. De voortgang van alle IiP-verbeteracties is onderwerp in het directeurenoverleg.

Conclusie De belangrijkste voorwaarde voor het succesvol werken met IiP is dat er op het hoogste niveau in de organisatie commitment is. Niet alleen in woorden, maar ook in daden. Daarnaast is betrokkenheid van alle managers in de organisatie zeer belangrijk in het proces; laat hen eigenaar zijn van het IiP-proces in hun eigen afdeling.

Dit vormt een extra uitdaging wanneer je HR een dergelijk project laat faciliteren, aangezien het dan een ‘HR’-ding wordt gezien, in plaats van een gemeenschappelijk project van de business en HR. Tot slot: neem de tijd om het proces te ontwerpen, commitment te creëren in de gehele organisatie, het proces uit te rollen en te laten uitkristalliseren in de organisatie. Uiteindelijk gaat er wat tijd overheen voordat de effecten van je acties duidelijk worden en waargenomen worden in de organisatie. Voor de implementatie van IiP op het hoofdkantoor werd acht maanden de tijd genomen. Dit was aan de krappe kant. Idealiter neem je voor dit proces zo’n 12 tot 18 maanden de tijd.

Indien op de juiste manier ingezet, is IiP een instrument om blijvend aandacht te vragen voor het HRD-beleid. Het zorgt ervoor dat HRD zich continu verder ontwikkelt. Op deze manier creëer je duurzame ontwikkeling van HRD binen de organisatie. Door het proces op de juiste manier aan te pakken levert het tevens de gelegenheid om je als HR(D)-afdeling te profileren. Uiteindelijk snijdt het IiP-mes aan twee kanten: het dwingt je om als organisatie op een goede en bewuste manier om te gaan met de ontwikkeling en aansturing van je mensen en tegelijkertijd zorgen de initiatieven die je in het kader van IiP uitrolt voor een betere prestatie van de organisatie.

Anouk Holsboer is A&O-psychologe en heeft zich na een aantal generalistische HRM-posities gespecialiseerd op het gebied van HR Functional Excellence en Management & Talent Development. In 2006 was ze zeer nauw en actief betrokken bij de realisatie van het IiP-certificaat voor TNThoofdkantoor. In haar huidige functie is ze verantwoordelijk voor o.a. het ontwikkelen en uitrollen van competentiemanagement op het TNT-hoofdkantoor. [email protected]

Voormalig algemeen directeur Jan Schipper, TNT Express Benelux:

’Mensen vormen het hart van ons bedrijf’ Binnen de Business Unit TNT Express Benelux werken 2200 me-

De toegevoegde waarde van het IiP-assessment

dewerkers verdeeld over 17 locaties in Nederland, België en Luxemburg. In 2000 werd TNT Express Benelux ‘Investor in People’. In 2003 kwam het bedrijf wederom goed door het assessment en dit jaar gebeurde dat voor de derde maal. TNT Express Benelux mag zich dus negen jaar achtereen ‘Investor in People’ noemen.

Schipper: ‘Het assessment laat zien waar we ons als organisatie nog verder kunnen verbeteren. Dit past binnen de lijn van ons “continuous improvement”-denken dat ervoor zorgt dat onze organisatie zich te allen tijde realiseert dat we onszelf moeten blijven ontwikkelen om onze missie en ambities waar te kunnen maken.’

Waarom Investors in People? TNT Express heeft IiP wereldwijd tot standaard verheven en zich verbonden aan IiP omdat dit ten goede komt aan medewerkers, klanten en alle andere belanghebbenden van de organisatie. Jan Schipper, algemeen directeur TNT Express Benelux: ‘Werken volgens de uitgangspunten van IiP draagt ertoe bij dat ons personeel gemotiveerd en adequaat getraind het werk kan doen. Mensen vormen het hart van ons bedrijf. We hebben van onze medewerkers een concurrentievoordeel gemaakt door ons leiderschap zodanig te ontwikkelen dat we een positieve werkomgeving hebben gecreëerd die ontplooiingsruimte biedt. Deze IiP-benadering stelt ons in staat om de tevredenheid, trots en betrokkenheid van medewerkers te verbeteren en daarmee onze organisatie.’

TNT Express heeft ervoor gezorgd dat IiP in de bedrijfsvoering is opgenomen door het onderdeel te laten uitmaken van het integrale Kwaliteit Management Systeem. Van dit systeem maken ook ISO 9001 en ISO 14001 onderdeel uit.


Zorg ervoor dat de afdeling/persoon die verantwoordelijk is voor IiP het commitment heeft op het hoogste niveau in de organisatie (directie/MT). En dan niet alleen in woord, maar ook in ‘daad’. Zonder dit absolute commitment van het topmanagement is het onmogelijk om een goede investeerder in mensen te worden.

Toegevoegde waarde IiP (sinds 2003): • Daling van het ziekteverzuim met 2% • Interne doorstroom voor managementposities al drie jaar

IiP verankerd in het bedrijf

28

Tip voor organisaties die geïnteresseerd zijn om te starten met IiP

november 2008

hoger dan 80% • Stijging van medewerkersmotivatie met 7,6% • In 2005 winnaar van de INK Nederlandse Kwaliteitsprijs

Martijn Vroemen

P&Over Vandaag vertelden drie managers op rij mij hetzelfde. Dat de directeur-eigenaar van dit bedrijf het werken hier onmogelijk maakt. Hij zit in de weg. Komt op zondag terug naar kantoor om dossiers te besnuffelen. En belt dan diezelfde avond op om ze te vertellen, nou ja… uit te kafferen dat ze iets fout hebben gedaan. Of loopt dat maandagochtend enorm over de gang te brullen. Ze hadden het over Ten Zandten. Een prettige heer leek me dat. Niet groot, wel uitstraling. Strak pak. Grijze snor. Speldje van de club. Ontving me onlangs in de directiekamer. We keken gezamenlijk naar de kunstwerken. Geen slechte collectie voor een ingenieursbureau. Kleurig, gedurfd. Ook vader en grootvader Ten Zandten hingen er. Ik zag geen gelijkenis, maar dat kon aan de portretteur liggen. ‘Wij hebben met eigen handen dit bedrijf groot gemaakt’, zei Ten Zandten, ‘en nu wil ik het niet met eigen handen te gronde richten.’ Hij sprak met gezag. Besefte dat hij terug moest treden. De opvolging moest geregeld. Zijn zoons hadden bedankt voor de eer. ‘Die hebben andere interesses.’ Toen hij dat zei, staarde hij een poosje in het spiegelfineer van de directietafel. Achter hem keken twee generaties Ten Zandten gekweld mee. ‘Mijn team’, vervolgde hij, ‘is er nog niet klaar voor. We hebben niet de juiste mensen. Pas zijn twee directeuren opgestapt. Slappe zakken.’ Hij bood me een sigaar aan, die ik afsloeg. Een tweede koffie nam ik wel. ‘Kun jij me helpen?’, vroeg Ten Zandten. ‘We moeten de top tien op niveau brengen. Roos van P&O pakt het niet op. Die begraaft zich onder regeltjes. Ze mist het wijdere perspectief, en… wat wil je ook?’ Hij keek me ongelovig aan. ‘Met drie parttimers, dat wordt nooit wat. Dat ik dát heb goedgevonden.’ Zo zat Ten Zandten. Eenzaam. Slappe zoons, slappe directeuren en

drie parttimers. Of ik wilde helpen. Ja, vooruit zeg, dat wilde ik. Een week later sprak ik Roos Zonder Perspectief. Een prettige dame leek me dat. Keurige verschijning. Zorgvuldig. Betrokken. Beetje schuchter wel. Ze ontving me in haar kamertje, naast die van Ten Zandten. We keken samen naar de competentieprofielen aan de muur. Wat organisatiemodellen en bollenschema’s. Een flip-overstandaard met iets dat op een stappenplan leek.

‘Het is een schat van een man. En onuitstaanbaar.’ ‘Als we zo doorgaan kan dit bedrijf wel sluiten. Hoe meer we werven, hoe harder ze weer vertrekken.’ Ook zij sprak met gezag. Legde uit hoe met deze stijl van leidinggeven niemand ooit tot bloei zou komen. ‘Het is een schat van een man’, zei ze hoofdschuddend, ‘en onuitstaanbaar. Hij wil het zó graag anders, maar jaagt iedereen weg. Ik gun dit bedrijf de ontwikkeling die het nodig heeft.’ Ze greep een stapel papieren van drie vuisten hoog. ‘Kijk, dit zijn twaalf P&O-projecten die wij moeten oppakken. Ik zit met twee halve krachten en mezelf. En dan wil hij dat ik strategisch meedenk.’ Toen ze dat zei, keek ze net zo hulpeloos als Ten Zandten. Dus nu hebben drie managers en Roos mij verteld dat Ten Zandten niet deugt. Wel als mens. Niet als baas. Er gaat een telefoon. ‘Goedemiddag, met de directiesecretaresse. Ten Zandten kan u zo dadelijk te woord staan in de directiekamer.’ ‘Maar ik zit in de spreekkamer ernaast’, sputter ik, ‘met al mijn papieren, de laptop…’

‘Nee, gaat u maar naar de directiekamer’, en ze hangt op. Gelijk heeft ze. Een directeur-eigenaar in een spreekkamertje, dat is geen gezicht. Ten Zandten stuift binnen. Geeft een hartelijke handdruk. Een sigaar, die ik afsla. Koffie, dat wel. Ik geef hem een A-viertje met mijn voorstel. Hij heeft het in tien seconden al gezien. ‘Ja, lijkt me prima. En, wat heb je zoal gehoord?’ Zijn vraag is legitiem, maar ik zeg hem dat ik niet mag klikken. Gedragscode enzo. ‘Tijdens de eerste sessie kan ik jullie helpen in gesprek te gaan. Er leven nogal wat onuitgesproken frustraties binnen het team.’ Hij begrijpt het. ‘Ik ben niet de makkelijkste’, geeft hij ongevraagd toe. Vader en grootvader knikken instemmend. ‘En Roos? Wat vond je?’ ‘Ik denk dat je haar een kans moet geven.’ Hij kijkt in de tafel. ‘Eh… ja. Dat doe ik zeker.’ Na afloop besluit ik per impuls even langs Roos te gaan. Op het bureau een grote doos. Roos heeft rode ogen. ‘Kijk’, zegt ze, en drukt me een geprinte e-mail in handen. Hij is van Ten Zandten. Aan het hele kantoor. Hij kondigt aan dat de afdeling van Roos versterking zal krijgen. Van een interimmer. ‘Ik wist van niks’, zegt ze zacht. ‘Toen zag ik deze mail. Ik heb net mijn ontslagbrief hiernaast bij hem op tafel gelegd.’ ‘Tjee Roos’, begin ik… ‘Nee, laat maar.’ Ze glimlacht flauwtjes. ‘Ik heb me in tijden niet zo goed gevoeld.’ Dan hoor ik een enorm gebrul. Martijn Vroemen is zelfstandig gevestigd als adviseur bij leervragen, talentontwikkeling en teambegeleiding. Tevens is hij associate bij Twynstra Gudde. Reacties en eerder verschenen verhalen via www.vroemen.org


november 2008

29


Recensies

rubriek

Profilering van HRD

Ronald C. Visser

Beyond HR Waarom wordt er als eerste bezuinigd op HRM/D in tijden van economische neergang? Waarom zit een andere traditionele staffunctie als finance wel aan de bestuurstafel? Hoe houdt men HRM/D op de kaart? Het zijn de klassieke vragen en frustraties van menig HRM/D-professional. Gelukkig is er hoop! In tijden waar bekwame en bereidwillige mensen schaars zijn, kan HRM/D een andere rol pakken. Immers zal in toenemende mate de factor mens het scharnierpunt van organisatiesucces zijn. Boudreauen Ramstad nemen de lezers mee in hun zoektocht naar de antwoorden en remedies op de bovengenoemde vragen en frustraties. Zij beginnen met het analyseren van de ontwikkeling van andere staffuncties, te weten marketing en finance. Beide disciplines vinden hun oorsprong in de praktijken en activiteiten van respectievelijk sales en accounting. Naarmate markten verzadigden en kapitaal schaars werd, ontstonden de disciplines marketing en finance. Waar praktijken zich primair richten op efficiënte en effectieve dienstverlening, richt een discipline zich vooral op het begeleiden van strategische besluitvorming. De auteurs vergelijken de huidige situatie van HRM/D met die van

sales en accounting in het verleden. Ze zijn belangrijk, maar hebben niet of nauwelijks een strategische impact. Pas vanaf het moment dat vanuit de sales en de accounting de ‘beslissingskunde’ marketing en finance ontsproten veranderde dit. Tegenwoordig bepalen zowel marketing als finance mede de koers van menig organisatie. Zij transformeerden zich van praktijken naar disciplines. Eenzelfde ontwikkeling ligt voor HRM/D in het verschiet indien zij in staat is haar focus te verbreden van operationele efficiency en effectiviteit naar strategische impact. Om organisaties te helpen in deze transformatie reiken Boudreau en Ramstad het Bridge Framework aan. Het model onderscheidt een zevental dimensies: duurzaam strategisch succes, bronnen en processen, talent pools en structuren, gerichte actie, menselijk vermogen, praktijken en tot slot investeringen. Het is aan HRM/D om deze verschillende dimensies te overbruggen en met elkaar te verbinden. John Boudreau & Peter Ramstad (2006), Beyond HR: The New Science of Human Capital, Boston: Harvard Business School Press

Sites

30

www.corpu.com

www.clomedia.com

Over welke eigenschappen moet een Chief Learning Officer beschikken om HRD prominent te profileren? Welke factoren dragen bij aan het budget dat de HRD-functie weet te bemachtigen? Wat is het belang van een mission statement voor de HRD-functie? Op deze en andere vragen vindt u het antwoord op de website van de Corporate University Xchange. Deze organisatie is gespecialiseerd in onderzoek naar en benchmarks over Corporate Universities. Het doel van de organisatie is het transformeren van de leerfunctie binnen organisaties, middels het optimaliseren van investeringen in leren en ontwikkelen, om zo duurzaam bij te dragen aan organisatiesucces. Door middel van artikelen, benchmarks en onderzoeksverslagen vindt u handvatten waarmee u HRD intern op de kaart kunt zetten. Een waardevolle aanvulling zijn de tientallen video’s die een kijkje achter de schermen geven van best practice organisaties en interviews vertonen met Chief Learning Officers van internationale ondernemingen.

Op deze site vindt u het Engelstalige tijdschrift Chief Learning Officer Magazine. Zoals de titel al doet vermoeden, richt het tijdschrift zich vooral op de hoofdverantwoordelijken van HRD binnen organisaties. Thema’s die veelvuldig aan bod komen zijn: de toekomst van HRD, de positionering van HRD binnen organisaties en de bijdrage die HRD kan leveren aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. Op de website vindt u de meest recente editie van het tijdschrift, deze kunt u kosteloos inkijken. Ook heeft u toegang tot whitepapers, verslagleggingen van rondetafelsessies en blogs van CLO’s. Na inschrijving op de website heeft u tevens toegang tot verschillende podcasts. Enkele noemenswaardig podcasts zijn die van Sam Steinbaum, CLO van HP, die onderstreept hoe belangrijk zijn businessachtergrond is met het oog op het begrijpen en het benaderen van interne klanten, en die van Tamar Elkeles, vice president of learning van Qualcomm, over de nieuwe rollen voor de leiders van leren.


november 2008

Aanraders Strategic Human Resource Development Het imago van HRD is onlosmakelijk verbonden met de toegevoegde waarde die HRD kan leveren. In dit boek wordt een helder beeld geschetst over de verschillende rollen die HRD kan spelen: van operationeel en tactisch, tot strategisch. Zo wordt onder meer een uitgebreid overzicht gepresenteerd van de doelen die HRD kan dienen. Veel HRD-professionals trachten nu juist die strategische rol op te pakken. Yorks waarschuwt echter dat elke discussie over een mogelijk strategische rol van HRD in het water zal vallen waneer de HRDfunctie niet adequaat wordt geleid. Hij benadrukt het belang van ‘HRD leadership’, de wijze waarop de hoogstgeplaatste HRD-verantwoordelijken leren en ontwikkelen op de kaart zetten en houden. Bedrijfskundig inzicht, een brede expertise in zowel opleiden en ontwikkelen als in adviesvaardigheden én politiek inzicht zijn een absolute must. Lyle Yorks (2005), Strategic Human Resource Development, Mason, Ohio: South-Western

Dienstenmarketing management Wellicht een op het eerste oog opmerkelijke titel. Echter: het profileren van HRD bestaat uit meer dan alleen het positioneren van de HRD-functie en het leveren van toegevoegde waarde. Het krachtig promoten van HRD is minstens zo waardevol. Bovendien is het een aspect waar relatief veel winst op te behalen valt. Marketing is niets meer en minder dan de afstemming tussen de drie spelers op een markt: de klant, de concurrent en de eigen organisatie. Voor een HRD-afdeling zou dit neerkomen op: de interne klant, overige aanbieders van leeroplossingen en -ondersteuning en de eigen HRD-afdeling. Dit boek geeft een overzicht van alle voor diensten relevante theoretische kaders en inzichten. Aangezien een groot deel van de HRD-professionals zichzelf ziet als interne (of externe) dienstverlener, is het zonder meer interessant om de volgende vragen te stellen: Hoe onderscheidt uw HRD-dienstverlening zich ten opzichte van externe aanbieders? Is uw dienstverlening kostenefficiënt? Waar vindt het leren plaats? Hoe maakt u uw dienstverlening bekend binnen de organisatie? En kunnen uw HRD-professionals het verschil maken? Het zijn de klassieke vijf p’s die tot op de dag van vandaag nog uiterst relevant zijn voor de HRD-professie. Het boek biedt een aangenaam uitstapje naar een andere discipline en biedt tevens de mogelijkheid om uzelf tegen de marketingmeetlat te houden. W. de Vries jr. & P. van Helsdingen (2005), Dienstenmarketing management, Groningen: Noordhoff Uitgevers

Beyond Free Coffee & Donuts Geeft u toch de voorkeur voor aan op HRD toegespitst marketingboek dan biedt Beyond Free Coffee & Donuts: Marketing Training and Development soelaas. De auteurs, Oberstein en Alleman, respectievelijk HRD- en marketingspecialist, beschrijven fundamentele marketingprincipes waarmee het profileren van HRD-diensten een koud kunstje wordt. Sophie Oberstein and Jan Alleman (2003), Beyond Free Coffee & Donuts: Marketing Training and Development, Alexandria: ASTD Press

Beyond Learning Objectives De meeste organisaties van tegenwoordig verlangen van een sterke focus op heldere en relevante doelstellingen. Idealiter doelstellingen die aan de verwachte voldoen van alle belanghebbende: medewerkers en managers, klanten en aandeelhouders. De diensten die HRD levert vormen hier geen uitzonderingen op. Heldere doelstellingen zorgen immers voor richting en focus. In Beyond Learning Objectives presenteren Philips en Philips een stappenplan voor het definiëren, meten en ontwikkelen zes typen van doelen: input, reactie, leren, toepassing, impact en return-on-investment. Het boek helpt de lezer veelvoorkomende valkuilen te voorkomen en biedt handvatten om resultaatgericht aan de behoeften van de belanghebbenden te voldoen. Jack Phillips & Patricia Pulliam Phillips (verwacht, november 2008), Beyond Learning Objectives, Alexandria: ASTD Press

Roadmap to Strategic HR Ralph Christensen heeft zijn ervaring als HR-manager bij Hallmark benut om ‘Roadmap to Strategic HR’ te schrijven. Het is een boek dat provocatieve vragen stelt en langgekoesterde misvattingen ter discussie stelt. Want deze misvattingen leiden tot onnodige administratieve details en ongezonde strijd tussen managers en HR. Hij beschrijft wat HR normaal gezien aan het doen is en wat HR zou kunnen doen als deze discipline een strategische focus zou hebben. Ralph Christensen (2008) Roadmap to Strategic HR; Turning a great Idea into a Business Reality. Amacom Books


november 2008

31

De Vrije Ruimte

Onderzoek de mogelijkheden in plaats van de tekorten! Op een mooie namiddag in mei bespraken wij met collega’s het boek ‘Interveniëren en veranderen, zoeken naar betekenis in interactie’ onder redactie van Jaap Boonstra en Leon de Caluwé (2006). Op het terras in de zon namen wij het hoofdstuk van Luk Dewulf en Luc Verheyen onder de loep. Zij verbinden als een van de eersten de methodiek van appreciative inquiry en met het instrument large group interventions.

interview

Karin Derksen en Koos van Unen

Met dit artikel willen we onszelf en de lezer wat meer achtergrondinformatie en praktische handvatten geven om de beschreven aanpak succesvol in praktijk te brengen. We bouwen het artikel op aan de hand van de vragen die wij hebben gesteld in een interview met één van de auteurs, Luk Dewulf. Daarnaast vonden wij het een uitdaging om het interview als een oefening in appreciative inquiry voor onszelf te zien. We besluiten het artikel met een korte reflectie daarop. Wat is de essentie van de methodiek? Dewulf: ‘De essentie van deze methodiek vormt het feit dat het volgens mij geen methodiek is. Appreciative inquiry is een benadering, een manier van kijken naar de wereld en naar verandering. Het heeft veel te maken met overtuiging. De kern van de benadering is het geloof dat wat je in de toekomst bereiken wilt, al in de kiem aanwezig is.’ Dewulf licht dit toe aan de hand van een voorbeeld. Een organisatie vindt zichzelf niet innovatief genoeg en wil een lerende organisatie worden. Dewulf vraagt dan direct of men zichzelf al ziet als lerende organisatie. Als dat niet het geval is en er geen enkel klein voorbeeld in de organisatie te vinden is waar al een kiem ligt van die lerende organisatie, kan men het volgens Dewulf vergeten om het te worden. Dus als er in een organisatie geen mensen rondlopen die al een (klein) voorbeeld zijn van wat men in de toekomst wil worden, zal het niet gaan lukken. Uitgangspunt is dus kijken naar wat 32


november 2008

er al is en van daaruit kijken naar datgene waar je in de toekomst naartoe wilt groeien. Dit is een heel ander vertrekpunt dan de gebruikelijke ‘gapgerichte’ benadering. Dan analyseer je problemen en richt je je interventies op tekorten die moeten worden aangevuld. Een tweede essentieel aspect van appreciative inquiry is, volgens Dewulf, de opvatting dat de interventie die je pleegt op zichzelf al een onderdeel vormt van de verandering die je nastreeft. Alleen al het benoemen van kracht en vermogen, van ‘life giving forces’ binnen een organisatie, is een eerste stap in de gewenste richting.

Appreciative Inquiry:

‘Durf je dromen te leven!’ Een derde essentieel punt is het bij elkaar brengen van zo veel mogelijk betrokken stakeholders en die met elkaar in gesprek brengen. Zo kan men met elkaar beelden vormen van de gewenste toekomst. Appreciative inquiry wint aan kracht naarmate je er meer belanghebbenden bij betrekt. Vandaar

dat Dewulf en Verheyen de large group intervention hebben verbonden aan de appreciative inquiry-benadering. Welk effect hebben de ‘off-the-job’ interventies ‘on-the-job’? Die vraag stelt Dewulf zichzelf ook. Zoals hij zegt: ‘Ik ben geen arbeider. Als ik in gesprek ga met arbeiders, slaag ik er dan in om echt verbinding te maken? Onderzoek wijst uit dat arbeiders, als ze uit hun werkomgeving worden gehaald, zelfsturing verliezen. Zo’n situatie verwijst naar eerdere schoolse situaties, waarin ze afgeleerd hebben zelf initiatief te nemen. Daarom probeer ik zo veel mogelijk zelfsturing te bevorderen.’ Tijdens zijn project bij een groot chemieconcern in Antwerpen (voorbeeld uit ‘Interveniëren en veranderen, zoeken naar betekenis in interactie’) heeft hij gemerkt dat na de large group interventions de arbeiders tijdens de koffie meer over hun werk met elkaar in gesprek gaan. Zij delen ervaringen met elkaar en stellen meer vragen aan elkaar dan voorheen. Dit is een mooi resultaat ‘on-the-job’, waar de directeur van het bedrijf heel blij mee is. Eigenlijk hebben de arbeiders tijdens de interventies geleerd hoe zij op een waarderende manier kunnen onderzoeken hoe een collega werkt en zij hebben ervaren wat die manier van onderzoeken oplevert. Het bereiken van dit resultaat tijdens de large group intervention vraagt enerzijds een goed ontwerp en anderzijds een zeer zorgvuldige begeleiding. Waar zit bij de start het verschil met een ‘gap-benadering’? In het eerste gesprek met de directeur

De Vrije Ruimte van het chemieconcern in Antwerpen lijkt het toch vooral over problemen te gaan. Zaken die niet goed gaan in het bedrijf. Dewulf beaamt dat dit vaak het vertrekpunt is. Hij zoomt in met de opdrachtgever op zorgen, ‘waar lig je als directeur ’s nachts wakker van?’ Die zorgen buigt hij zo snel mogelijk om naar iets positiefs. Dat doet Dewulf door er samen met de opdrachtgever doelen van te maken. Dewulf demonstreert zelf van meet af aan de appreciative inquiry. De opdrachtgever krijgt daar vaak gelijk veel energie van. Op die manier hoef je de aanpak ook niet te verkopen, want de opdrachtgever heeft het al ervaren. Een voorbeeld van doelen bij het chemieconcern: - medewerkers op alle niveaus vinden dat er meer en beter wordt gecommuniceerd tussen en binnen de verschillende lagen van de organisatie; - de organisatie is veiliger geworden (minder arbeidsongevallen). Welke ruimte geven de doelen van de directie voor inbreng? In hoeverre waren de doelen van de directeur leidend voor het proces, zo vroegen wij ons af. Dewulf: ‘Die doelen zijn zeker leidend geweest. We zijn gedurende het proces – eerst met een kleine groep, later met alle betrokkenen – steeds heel dicht bij die doelen gebleven. En dan zodanig dat alle betrokkenen zich mede-eigenaar voelden. Dat kon doordat de plantmanager bereid was de manier van werken, samen met zijn mensen, heel open te bezien. Hij gaf zijn mensen ook invloed, want als je wilt dat mensen verantwoordelijkheid gaan dragen voor doelen op het gebied van betrokkenheid, veiligheid, etc., moet je ze ook invloed geven.’

Door de manier waarop de interventies waren ingericht lukte het dat alle betrokkenen, ook personeelsfunctionarissen en leidinggevenden, zich committeerden aan de doelen. Dit leidde tot bereidheid om samen te werken en alle informatie voor iedereen beschikbaar te stellen. Voor de mensen op de werkvloer werd duidelijk dat hun problemen serieus genomen werden. Dat stimuleerde tot verdere inbreng en eigenaarschap. Welke invloed hebben kennis en macht op ieders inbreng? Op de vraag welke invloed verschillen in kennis en macht binnen de organisatie hebben op het veranderingsproces, antwoordt Dewulf dat in het begin van

Figuur 1. bron: Ellinor,Linda, Gerard, Glenna, Dialogue. N.Y., Wiley, 1998

Holistic

fragmentation Manyright answers/ paradox

Systems thinking

Oneright answer Linear thinking SelfͲmastery

Collectivemastery& leveragingdiversity

zo’n veranderingsproces er inderdaad bij velen onzekerheid bestaat of alle medewerkers wel echt mee willen en kunnen doen. ‘Ook ikzelf als procesbegeleider ben er wel eens een beetje ongerust over of het dit keer weer zal lukken. Maar keer op keer blijkt dat het lukt als je – en dat is cruciaal – start met twee mensen die elkaar uitgekozen hebben om met elkaar de dialoog aan te gaan.’ Vragen die tweetallen meekrijgen zijn bijvoorbeeld: wat zijn dagen dat je voldoening haalt uit het werk, of wat zijn voorbeelden van succesvolle samenwerking? Na drie kwartier vormen de tweetallen groepen van acht personen. Opnieuw kunnen mensen zelf die groepen samenstellen en blijft het daardoor veilig en laagdrempelig. Daarna komen alle deelnemers bij elkaar en nemen plaats in een cirkel. Dewulf wijst dan vaak enigszins provocerend naar de hoogste baas en zegt: ‘Er is er één die het komende uur niets mag zeggen, en dat ben jij.’ Vervolgens vraagt hij aan de andere aanwezigen: ‘Stel dat jij op de plek van de directeur zou zitten, wat zou het eerste zijn dat je zou veranderen in de fabriek?’. Iedereen schrijft zijn antwoord op en alle antwoorden worden voorgelezen. Dewulf plaatst op die manier medewerkers in een volwassen positie. Dan blij-

Focuson relationship &process Focuson structure &tasks Power& control TopͲdown decisions

Sharedmeaning &consensus

competition

Collaboration community

ken medewerkers met veel goede ideeën te komen voor de toekomst en strategie van hun bedrijf. De directeur van het chemieconcern wilde alleen de eerste dag aanwezig zijn. Hij was echter zo verrast over de betrokkenheid en ideeën van medewerkers, dat hij alle drie de dagen van het begin tot het einde erbij was. Dit was belangrijk voor het succes. De directeur nam zijn mensen serieus en droeg bij aan het ontstaan van een volwassen relatie. Dit helpt om verschillen weg te nemen en veiligheid en betrokkenheid te creëren. Werkt deze aanpak voor elk veranderingsproces? Dat blijkt niet het geval te zijn. Dewulf maakt onderscheid tussen twee cirkels: een binnen- en een buitencirkel (zie figuur 1). In de binnencirkel hebben we het over vraagstukken waar slechts één oplossing voor bestaat, over eenduidige competenties en top-down benadering. Daar werkt de waarderende benadering niet. Daar moet je het vraagstuk gewoon oplossen. In de buitencirkel gaat het om vraagstukken waar meerdere oplossingen voor bestaan en er niet één beste oplossing is. Dit vraagt een holistische aanpak, gedeeld leiderschap, samenwerking, ontwikkeling, etc. Beide cirkels eisen ieder hun eigen benadering. Problemen uit de Leren in organisaties 11

november 2008

33

Wat heb je als professional nodig om dit tot een succes te maken? Daarover hoeft Dewulf niet lang na te denken: ‘Ik denk dat je een soort van fundamentele nieuwsgierigheid moet hebben naar het verhaal van de ander. Vaardigheden, zoals kunnen luisteren en goed samenvatten zijn van belang. Verder moet je vertrouwen in jezelf hebben en je vrij voelen om met iedereen een open dialoog aan te gaan.’ Dat klinkt misschien allemaal nog niet zo ingewikkeld, maar als je een large group intervention uitvoert, vraagt dat veel ervaring waar je op kunt vertrouwen en terugvallen. Verder licht Dewulf toe dat hij vooraf een zeer zorgvuldig en goed doordacht ontwerp maakt. Natuurlijk moet je daar dan vervolgens tijdens de uitvoering weer flexibel mee om kunnen gaan. Was ons interview een voorbeeld van appreciative inquiry? Toen we onszelf de opdracht gaven dat we het interview wilden gebruiken om met de appreciative inquiry te oefenen en daar een zeer bedreven vakgenoot, Luk Dewulf, feedback op zouden vragen, steeg de spanning. Welke vragen kunnen we dan nog stellen en welke niet, was een vraag die ons bezighield. We stelden hem aan Dewulf en zijn antwoord was: ‘Bij waarderend onderzoek mag je alle vragen stellen, ook heel kritische, als je het maar doet vanuit een nieuwsgierige, onderzoekende en niet oordelende houding.’ Dat vinden wij een helder antwoord en het geeft veel ruimte. Niets staat ons nog in de weg om aan de slag te gaan.

Koos van Unen is freelance publicist en voormalig redacteur van Leren in Organisaties. Karin Derksen is HRD-adviseur bij EMC Leren in bedrijf. Ze is recent gestart met haar promotieonderzoek op gebied van informeel leren. [email protected]

34


november 2008

Uitgesproken Ed f e n n e m a

De Vrije Ruimte

binnencirkel moet je niet willen oplossen met interventies die gekoppeld zijn aan de buitencirkel en omgekeerd. Het risico bestaat dat beide domeinen elkaar gaan besmetten. ‘Ik als professional moet niet denken alles met de waarderende benadering te kunnen aanpakken’, aldus Dewulf.

Lente

I

n het najaar begint het weer. De aanval op ons, doelloze geesten, door de grote opleiders. Waar we van het LOI het hele jaar al nare jeuk krijgen – Wouter en zijn hond gaan vreemd met jonge studentes, terwijl zijn echtgenote, sinds kort cheffin boekhouding, de hele dag over opleidingen belt – beginnen de zware jongens kort na de zomer met hun offensief. Net voor de start van de begrotingsrondes bij de afnemers. Vandaar. Kijkend naar het nauwkeurig gevoel voor ritme waarmee de trainingscatalogi in een korte periode over elkaar heen op de mat vallen, valt me op dat dit jaarlijkse ritueel wel erg lijkt op vakanties en confectie: ‘Het is weer tijd voor de nieuwe gids en gun jezelf ook dit jaar weer het beste’, zeg maar. ‘Met die training van bureau X is alles voor mij veranderd’, zo fluistert een beginnend manager ons via de radio toe. Zijn mensen luisteren nu eindelijk naar hem – op de radio dan. ‘Met deze opleiding maak ik eindelijk carrière’, zegt een duidelijk gedesoriënteerde vrouw die niet kan verkroppen dat ze in de lift op een lager knopje moet drukken dan haar liftgenoten. Gelukkig promoveert ze na een korte deeltijdopleiding bij bureau Y al snel naar een etage die acht verdiepingen hoger ligt en steekt ze haar liftgenoten gelukzalig de loef af. Die positieve state of mind vinden we in de reclame ook terug op de gezichten van de mensen die na een dag werk vol problemen nog vrolijk drie uren gaan zitten luisteren naar de zoveelste avond theoretisch geleuter bij bureau Q – opleider van werkend Nederland. Heerlijk, elke avond weer. En aan het eind dan dat begeerde hoogtepunt, het certificaat waarmee je in rang omhoog gaat. Het is wel duidelijk. Als het allemaal nog wat met je moet worden, zijn grote opleiders de sleutel tot je zelfverwezenlijking. Dat Nederlands beste ondernemers bijna zonder uitzondering slechte leerlingen waren die een broertje dood hadden aan opleiding en een zusje schroot aan coaching, mag de pret niet drukken. Opleiding komt van de middelmaat en is voor de middelmaat immers. Net als confectiemode en gidsvakanties. Kleinere trainingsbureaus kunnen dit veel slimmer doen. Ik zag er onlangs een bij wie ik honden – of paarden, ik weet het niet meer precies – in bedwang moet leren houden teneinde mezelf beter te leren kennen en mijn mensen beter te kunnen leiden. Het leek me wel wat omdat er in mijn bedrijf vaak geen hond naar me luistert. Weliswaar kan een blind paard geen schade bij ons doen, maar toch vraag je jezelf wel eens af hoe het beter kan. Nu hoop ik dat die trainingsaanbieding in de lente bij de bedrijven binnenkomt, als de beesten van stal mogen en mensen weer willen opbloeien. Ik kan niet wachten tot het zover is. Ed Fennema is oprichter van de Volgende Verdieping en SkillThing. Zijn specialiteit is OIL, Online Interactief Leren. [email protected]

De Vrije Ruimte

Je coach altijd om de hoek Terwijl telefonische coaching in Angelsaksische landen een enorme vlucht heeft genomen, is deze vorm van coaching in Nederland nog relatief zeldzaam. Onterecht, vinden executive coaches Anneloes van Haaren en Marianne van der Pool. Telefonisch coachen heeft grote voordelen en doet kwalitatief niet onder voor face-to-face coaching.

interview

Anneloes van Haaren en Marianne van der Pool

Een coach als denkpartner, vertrouwenspersoon en supporter voor het verwezenlijken van persoonlijke en werkgerelateerde doelen. Het is intussen een redelijk bekend fenomeen in Nederland. Meer dan een kwart van werkend Nederland maakt gebruik van een coach en bij veel organisaties is coaching in de secundaire arbeidsvoorwaarden opgenomen. Zo willen bedrijven hun medewerkers zo optimaal mogelijk laten functioneren en de persoonlijke ontwikkeling stimuleren. Een andere ontwikkeling is dat werknemers steeds vaker graag een relatie zien tussen hun eigen doelen en de doelstellingen van het bedrijf waarvoor ze werken. Mensen zoeken betekenis in hun leven en ook daarbij is coaching een belangrijk middel om leiders in staat te stellen mensen zoveel mogelijk te motiveren. Zodat het potentieel van het bedrijf zoveel mogelijk wordt benut. Bijna al deze coaching vindt in Nederland vis-à-vis plaats, wat wil zeggen dat de

coach en de coachee zich tijdens de coaching in dezelfde ruimte bevinden. De afspraken worden misschien wel telefonisch gemaakt, maar het coachingsgesprek zelf is bijna altijd face-to-face. Het is onze ervaring dat, wanneer je in je omgeving vertelt dat je ook via de telefoon coacht, meestal een reactie van ongeloof volgt. Vaak wordt gedacht dat telefonische coaching niet werkt of dat het second best is. Ook wordt vaak gedacht dat coaching per telefoon gelijk staat aan een babbeltje, een keuvelachtig gesprek dat je met vrienden voert, of juist een grote afstand creëert tussen de coach en de coachee. Het zou ook moeilijk zijn om op deze manier een vertrouwensband op te bouwen. Alleen face-to-face is ‘echte’ coaching, zo luidt de gedachte. Het is interessant om te zien dat telefonisch coachen in Angelsaksische landen wel aanslaat en een grote populariteit geniet. Wat zien deze landen in deze vorm van coaching? Het blijkt dat telefonische

coaching grote voordelen heeft en dat de weerstand tegen deze vorm van coaching vaak op een misvatting berust.

Meer dan kostenbesparing De rationele voordelen van telefonische coaching zijn veelal wel bekend: coachen per telefoon bespaart kosten en tijd. Cliënten en coaches hebben geen last van files en de nevenkosten voor vervoer en kantoorhuur worden bespaard. Er hoeft alleen nog geïnvesteerd te worden in de daadwerkelijke coachuren. Bovendien kun je je coach ook gemakkelijker ad hoc raadplegen en is hij/zij ook bereikbaar tijdens een zakenreis. Naast deze praktische voordelen heeft deze vorm van coaching ook een voordeel van kwalitatieve aard. Omdat er geen belemmering bestaat door reistijd kan de coaching op een regelmatige basis plaatsvinden. Zeker voor mensen die veel reizen is dat van groot belang. De regelmaat zorgt ervoor dat de kwaliteit van de coaching sterk toeneemt. Uit onderzoek blijkt dat een goede match van coach en coachee zeer belangrijk is voor het succes van de coaching (Mittendorff, 2007). Wanneer een coach en een coachee elkaar liggen, is de kans van slagen vele malen groter. Geografische afstand kan dan een belemmering zijn: wanneer een coachee in Groningen woont en de coach in Zeeland, is het kosten- en tijdsintensief om af te spreken. Telefoni-

Telefonisch coachen in de praktijk: Een voorbeeld van coaching per telefoon is Heleen de Vries, die voor een ontwikkelingsorganisatie in Tanzania werkt. Zij dacht haar droombaan gevonden te hebben, maar dat blijkt tegen te vallen. Een Nederlandse coach helpt haar uit te zoeken wat er aan de hand is. Door een verandering in haar takenpakket vindt ze geleidelijk aan de bezieling in haar werk terug. Coaching in haar moedertaal werkte hier zeer effectief (Delahay e.a., 2007). Een ander voorbeeld is Charles de Meijere, een executive bij een grote internationale levensmiddelenfabrikant. Hij maakt regelmatig gebruik van telefonische coaching om zijn leiderschapsstijl te verbeteren. Mensen enthousiasmeren en minder autoritair zijn is de rode draad in de coachingsgesprekken. Net als sporters zijn zij beiden bezig zichzelf steeds meer te verbeteren. Ze werken doelgericht en nemen geen genoegen met middelmatigheid (Jones, 2008).


november 2008

35

sche coaching neemt dit obstakel weg. Een coachee is zo niet gedwongen te kiezen voor de coach om de hoek, maar kan een coach selecteren die hem of haar het meest ligt.

De Vrije Ruimte

Vertrouwensband en diepgang Critici stellen dat telefonisch coachen niet dezelfde diepgang biedt als vis-à-vis coaching omdat de coach veel non-verbale informatie mist. Een blik kan immers boekdelen spreken. In de praktijk kan deze visuele informatie echter ook veel ruis veroorzaken. Zowel de coach als de cliënt kunnen worden afgeleid door het type kleding of het uiterlijk van de gesprekspartner. Ook kan het gedrag of de werkruimte van de coach voor de cliënt verwarrend of intimiderend zijn. Zonder visuele afleidingen kunnen we beter luisteren, beter nadenken, beter aantekeningen maken en ons beter op de hoofdzaken concentreren. Er gaat geen energie verloren aan fysieke aspecten (zoals kleding, gedrag, of een ruimte) en dit geeft meer ruimte om werkelijk te horen wat er wordt gezegd. Het is bewezen dat mensen zich het best kunnen concentreren wanneer zij hun ogen op een bepaald punt fixeren. Daarom staren sommige mensen zo graag uit het raam als ze goed willen nadenken. Door het gebrek aan afleiding is het vertrouwelijke en persoonlijke aspect mogelijk bovendien beter gewaarborgd via de telefoon. Coaching door middel van telefoongesprekken kan dus zeer effectief zijn. Hetzelfde geldt overigens voor e-coaching, coaching via e-mailcontact (Hisschemoller, 2008). Ook in de psychotherapie en zelfs in de psychoanalyse worden telefoon en internet in toenemende mate gebruikt (Redding Mersky, 2006). Diverse onderzoeken door het Trimbos Instituut tonen aan dat psychotheropie via het internet net zo succesvol kan zijn als een psychotherapiesessie waarbij de cliënt tegenover de psycholoog in een kamer zit. Sommige mensen vinden het feit dat je elkaar niet ziet juist een voordeel: ze durven eerlijker te zijn dan in de spreekkamer (Redding Mersky, 2006).

Zijn er ook nadelen? Zowel de coach als de coachee moeten zich prettig voelen in het telefonische contact. Uit onderzoek in de psychothe36


november 2008

rapie blijkt dat de voorkeur van de cliënt een van de beste voorspellers van succes van de therapie is. Je kunt iemand niet helpen met iets waar hij geen vertrouwen in heeft (Mittendorff, 2007). Dit geldt ongetwijfeld ook voor coaching. Voor een aantal coachees en ook voor coaches blijft het face-to-face contact de prettigste manier van werken. Mensen die verbaal minder vaardig zijn zouden bijvoorbeeld een voorkeur kunnen hebben voor face-to-face contact met de coach, hoewel een goede telefonische coach coachees de ruimte geeft om hun gedachten goed te formuleren en eventueel te herformuleren.

Randvoorwaarden Voor telefonische coaching geldt, net zoals bij face-to-face coaching, dat de professionaliteit van de coach voorop staat. De coaching moet door een professionele coach worden gegeven, die goed is opgeleid, bij voorkeur is geaccrediteerd en weet hoe je een telefonische coachingsessie moet voeren. Een telefonisch coachingsgesprek is namelijk niet zomaar een telefonisch gesprek, maar dient te voldoen aan alle voorwaarden van een professioneel coachingsgesprek. Telefonische coaching vergt een andere vorm van concentratie, luisteren en afstemmen. De kerncompetenties voor coaches, zoals die door de ICF zijn geformuleerd, gelden zeker ook voor telefonische coaching. Net als bij face-to-face coaching wordt telefonische coaching bij voorkeur ondersteund door oefeningen en huiswerkopdrachten waarmee de coachee aan de slag kan. Veel van de daadwerkelijke coaching gebeurt tussen de coachingsgesprekken in. Een derde voorwaarde is dat zowel de coach als de coachee zich in een omgeving bevinden waar ze zich volledig op het coachingsgesprek kunnen concentreren. Alleen dan zijn de coach en de coachee volwaardige denkpartners.

Een kwestie van gewenning? Voor zover onderzocht blijkt dat telefonisch en e-coaching op alle vlakken net zo effectief zijn als face-to-face coaching. Het lijkt dan toch ook vooral een kwestie van wennen. Maar aangezien we tegenwoordig voor het merendeel van onze bankzaken ook niet meer naar het bankloket gaan en we onze vakanties niet meer bij het reisbureau om de hoek boeken, is de kans aanwezig dat te-

lefonische coaching ook algemeen geaccepteerd zal worden. Vaak willen mensen een combinatie van beide: eerst de coach in een gesprek zien, en vervolgens overgaan op telefonisch coachen. Of dat er geregeld vis-à-vis gesprekken zijn en tussendoor telefonische coaching. In het kader van talentontwikkeling zorgen veel bedrijven dat hun talentvolle mensen intensieve training krijgen. Zo krijgen medewerkers de kans hun persoonlijkheid zo goed mogelijk te ontwikkelen en hun talenten zo veel mogelijk in te zetten. Het is daarbij een belangrijke asset om langdurige coaching te krijgen van een coach met wie het klikt en die altijd goed bereikbaar is. Als geografische barrières daarbij wegvallen, is er meer keus wat kwalitatief goede geaccrediteerde coaches betreft. Een goede match zorgt zo voor een betere investering met een hoger rendement. Uiteindelijk is een coach een denkpartner die door middel van een regelmatige structuur de coachee inspireert het maximale uit zijn of haar professionele en persoonlijke potentieel te halen. En dat kan prima met goed gestructureerde coachingsgesprekken via de telefoon. Literatuur Delahay, Aukje & Pool, Marianne van der (2007), De Carrierecoach, Utrecht: Spectrum. Hisschemoller, B. (2007), Hallo ik ben Uw e-coach, Schiedam: Scriptum. Jones, Graham (2008), How the best get better and better, Harvard Business Review, June. Mittendorff, Carlo (2007), Wat helpt mensen te veranderen? in: T. Dijkstra: Coachen als tweede beroep, Zaltbommel: Thema. Redding Mersky, Rose (2006), Organizational Role Analysis by telephone: the client I met only once, in: John Newton, Susan Long & Burkard Sievers (eds.): Coaching in Depth: The Organizational Role Analysis Approach, London: Karnac, 113-125. www.icf-nl.org en www.coachfederation.org; daarop staan de Coach kerncompetenties zoals geformuleerd door de International Coach Federation (‘ICF’).

Anneloes van Haaren ICF ACC coacht talentvolle individuen wereldwijd op het gebied van werkgerelateerde uitdagingen, zoals loopbaanontwikkeling, persoonlijke effectiviteit en de balans tussen werk en privé. www.avhcoaching.com Marianne van der Pool ICF PCC, senior partner in Van der Pool Consultancy, coacht op innovatieve wijze vanuit een gedegen achtergrond in psychologie, management en psychotherapie. Daarnaast is ze opleider in coachopleidingen en mentor coach. www.marianne.vanderpool. com.

HR (D) Plein Opleiden algemeen/ opleidingsmethodieken

Training en Consultancy

TFCTraining Facilities Center

DOOR Training & Consulting

Postbus 320, 6880 NB Velp Tel.: 026 – 369 31 20 Fax: 026 – 369 31 19 [email protected] www.tfc.nl

IJskelderlaan 1, 3941 HS Doorn, Postbus 361, 3940 AJ Doorn, Telefoon +31 (0)343 499 4 00 Fax +31 (0)343 499 4 50

TFC, dé professionele partner voor uw onderscheidende soft skills trainingen. TFC faciliteert de trainings- en opleidingsmarkt met content, formats, advies en training. Onze specialisten selecteren uit het wereldaanbod en bewerken dit voor het Nederlands taalgebied, van icebreakersvideo’s tot en met complete in-company trainingen. TFC maakt uw opleidingstrajecten efficiënter en effectiever dan ooit!

www.door.nl [email protected]

Taal en communicatie

Software

ITA – Instituut voor Talen

Promptus Cursussoftware

Stadhouderskade 2 1054 ES Amsterdam tel: 020 685 29 91 fax: 020 685 26 81

Postbus 988 3700 AZ Zeist Tel.: 030 264 07 12 www.promptus.nl

[email protected]

www.ita-talen.nl

Coachen / Pers. effectiviteit / Management / Man. en beleid

Adviseurs bij veranderingsprojecten www.vanveenenpartners.nl [email protected] Contactpersoon: mevr. W.J.M. Driessen

Coachen / Persoonlijke effectiviteit / Organisatie advies

Looierstraat 26-2 6811 AX Arnhem Tel.: 026 370 42 14 Fax: 026 383 08 93 www.proconsult.nl [email protected] Contactpersoon: Joost Levy

Bedrijfsactiviteiten: Opleiding ‘Ontwikkelingsgerichte Transactionele Analyse in Organisaties’. Voor Managers, coaches, consultants en trainers. Consultancy en Coaching.

Pers. effectiviteit / Management en beleid / Opleidingsadvies

ROI, Opleidingsinstituut voor de Overheid

Bureau Zuidema The infuence company Postbus 127 3830 AC Leusden Tel.: 033 434 58 00 Fax: 033 434 58 01

Training en Consultancy

PRO consult

Van Veen en Partners

Dorpsstraat 56-A 5241 ED Rosmalen Tel.: 073 644 25 25 Fax: 073 644 21 11

Administratieve software voor opleiders. Al uw processen ondersteund voor nog geen tientje per maand.

www.zuidema.nl [email protected]

Opleidingsonderzoek

Herengracht 23 2511 EG Den Haag Tel.: (070) 376 36 36 Fax: (070) 363 43 98 [email protected] Bezoek voor ons complete aanbod www.roi-opl.nl

Leren en veranderen

CEDEO

Foundation for Corporate Education (FCE)/ Stichting Opleidingskunde

Postbus 701 3000 AS Rotterdam Tel.: 010 201 42 22 Fax: 101 224 85 87

Maliebaan 45 3581 CD Utrecht Tel.: 030 239 40 50 / Fax: 030 239 40 55 [email protected] www.corporate-education.com Contactpersoon: Barbara Grijns

[email protected]

www.cedeo.nl


november 2008

37


HR (D) Plein Leren en veranderen

Maatwerk HRD oplossingen

“Professional Trainer” Professionalisering en int. certificering van opleidingsprofessionals. Dé beroepsopleiding voor trainers, adviseurs en trainingsmanagers. Academy 4 Learning & Development Tel.: 0499 390022 www.professional-trainer.nl Contactpersoon: Mevrouw F. Aerts

Bedrijfsactiviteiten: - Opleidingsconcepten - Competentiemanagement - E-learning

Cinop ‘s-Hertogenbosch Tel: 073 6800 800 www.cinop.nl

Contact: Herman van Holt [email protected]

maatwerk HRD-oplossingen

Software

ExecuTRACK Software De Karper 7 9001 NP Grou Tel.: 0566 62 03 60 Fax: 0566 62 09 63 [email protected] www.executrack.com Contactpersoon: Bronno Mulder

EMC Leren in bedrijf Bedrijfsactiviteit: Software ontwikkelen en implementeren voor strategisch Talentmanagement

Opleidingsontwikkeling

Postbus 441 3720 AK Bilthoven Tel.: 0346 217 000 Contactpersoon: Jolanda van Eek [email protected] emc-leren.nl

Opleidingsmethoden

Vergouwen Overduin

FLOAT Opleidingspartners BV

Postbus 92 1170 AB Badhoevedorp Tel.: 020 659 57 51 Fax: 020 659 36 71

Postbus 20 3769 ZG Soesterberg Tel.: 030 - 890 54 31 Fax: 030 - 890 54 47 [email protected] / www.float.nl Contactpersoon: Marieke Megens

www.vergouwenoverduin.nl [email protected]

BRIGHT ALLEY Knowledge& Learning

Bedrijfsactiviteit: Ontwikkeling van creatieve e-learning oplossingen en didactische concepten; e-learning consultancy

Postbus 85030 3508 AA Utrecht Tel.: 030 219 3939 Fax: 030 219 3804 [email protected] / www.brightalley.nl/kl Contactpersoon: Steven Verver E-learning

Fontys Interactive Postbus 347 5600 AH Eindhoven Tel.: 040 233 32 00 Fax: 040 233 32 01 Contactpersoon: Mw. R. Kater [email protected] www.fontysinteractive.nl

Bedrijfsactiviteit: Opleiding, advies & ontwikkeling op het gebied van multimedia en e-learning.

Software

The Competence Group Lorentzlaan 3 3401 MX IJsselstein Tel.: 030 – 256 56 25 Fax: 030 – 256 56 26 [email protected] www.competence.biz Contactpersoon: Mevrouw N. Houwers


Bedrijfsactiviteit: Brede opleidingskundige dienstverlening

E-learning

E-learning

38

Bedrijfsactiviteit: Full service opleidingsbedrijf

november 2008

L+M Business Tools and Services Noordzee 10c I 3144 DB Maassluis Tel.: 010 593 94 11 Fax: 010 592 31 56 [email protected] www.lnm.nl

Bedrijfsactiviteit: Ontwikkelen en implementeren van het Cursus administratie, Opleidings- en Competentiemanagementsysteem.

Info over adverteren: tel. (010) 265 19 99 of [email protected] E-learning

Toetsing, examinering en certificering

KSD Groep | E-Learning

Cito

Postbus 1050 5602 BB Eindhoven Tel.: 0900 - KSDGROEP (5734763) www.ksdgroep.nl

Postbus 1034 6801 MG Arnhem Tel.: 026 352 12 81 Fax: 026 352 13 56

Bedrijfsactiviteit: Aanbieden van het KSD E-Learning platform: Uw eigen platform, zonder licentiekosten.

Certificering

Stichting ECDL Nederland Postbus 85190 3508 AD Utrecht Tel.: 030 291 63 33 Fax: 030 291 63 30 www.ecdl.nl [email protected] Contactpersoon: Mw. E. le Rütte

training en advies Bedrijfsactiviteit: Certificering

Pentascope Academy Weena 723 3013 AM Rotterdam Tel.: 010 - 240 30 70 Fax: 010 - 240 30 33 [email protected] Contactpersoon: Agnes van der Weel


november 2008

39

opleiden en leren aan de bestuurstafel? Hoe zet je blijvend op de kaart? Profilering HRD Hoe verwerf je een plek Gastredacteur: Han van der Pool

Recommend Documents