Op weg naar een kennisgedreven organisatie

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Een raamwerk voor kenniscreatie om meerwaarde te creëren voor de exploitatiefase Mahdi Hemati MSc Architectural Design Management Systems

© januari 2009

Architectural Design Management Systems 3TU. School for Technological Design Stan Ackermans Instituut Technische Universiteit Eindhoven

CIP-DATA STAN ACKERMANS INSTITUUT Mahdi Hemati Op weg naar een kennisgedreven organisatie: Een raamwerk voor kenniscreatie om meerwaarde te creëren voor de exploitatiefase / door Mahdi Hemati. – Eindhoven: Stan Ackermans Instituut, 2009. – (Eindverslagen Stan Ackermans Instituut; 2009/004). ISBN 978-90-444-0847-8 A catalogue record is available from the Eindhoven University of Technology Library. Trefwoorden: Strategisch kennismanagement / Impliciete en expliciete kennis / Learning loop / Kennisintensieve organisatie / Kennis creatie proces / Kennis delen / Kennis toepassen

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Een raamwerk voor kenniscreatie om meerwaarde te creëren voor de exploitatiefase.

examencommissie Prof. ir. W. Zeiler Faculteit Bouwkunde Technische Universiteit Eindhoven Dr.ir. M.A. van Houten (Voorzitter) Faculteit Bouwkunde Technische Universiteit Eindhoven Mr. W.J.H Wenselaar Faculteit Technologie Management Technische Universiteit Eindhoven Ir. E.A. Mimmel Directeur Techniek Strukton Worksphere

auteur M. Hemati MSc Architectural Design Management Systems Stan Ackermans Instituut Technische Universiteit Eindhoven

© januari 2009

Architectural Design Management Systems 3TU. School for Technological Design Stan Ackermans Instituut Technische Universiteit Eindhoven

Op weg naar een kennisgedreven organisatie

Voorwoord Het rapport dat voor u ligt is het resultaat van een bedrijfsopdracht die ik heb uitgevoerd ter afsluiting van het postdoctorale programma Architectural Design management Systems (ADMS) van het Stan Ackermans Instituut verbonden aan de Technische Universiteit Eindhoven. Tussen juni 2008 en februari 2009 heb ik gewerkt aan een opdracht voor Strukton Worksphere. Het resultaat is een raamwerk voor kenniscreatie en voor het bepalen van het strategisch kennismanagement binnen de gehele organisatie van Strukton Worksphere. Het was een uitdaging om de kennis die ik bij ADMS heb vergaard in de praktijk te brengen. Mijn dank gaat uit naar de medewerkers van Strukton Worksphere voor hun ondersteuning en inbreng. Tevens wil ik de mensen die ik in het kader van mijn bedrijfsopdracht heb gesproken bedanken voor het delen van hun ervaringen over kennisaspecten binnen de organisatie. Naast mijn bedrijfsopdracht, heb ik bij Strukton Worksphere aan het competentieonderzoek mogen werken. Ook vanuit Strukton Worksphere ben ik betrokken geweest als procesmonitor bij de Integrale Ontwerpsessie AMFORA in samenwerking met andere werkmaatschappijen van Strukton. Hier heb ik de praktijk zelf mogen ervaren. Graag wil ik de mensen bedanken voor hun vertrouwen en inbreng tijdens die periode. Mijn dank gaat ook uit naar Eric Mimmel van Strukton Worksphere die vanaf het begin mogelijkheden zag in mijn bedrijfsopdracht en de tijd die hij altijd heeft vrijgemaakt in zijn overvolle agenda. Tevens wil ik mijn begeleiders Rinus van Houten, Wim Wenselaar en Wim Zeiler van de TU/e bedanken voor de deskundige begeleiding van mijn bedrijfsopdracht en inspirerende discussies. Rinus heeft dit rapport zeer nauwkeurig nagekeken en advies gegeven, ook daarvoor dank. Mijn ADMS collega’s zou ik willen bedanken voor de sfeervolle samenwerking, voor de pittige discussies, voor de kennis die zij mij hebben bijgebracht, en voor de inspiratie die zij vaak voor mij zijn geweest, in het bijzonder Jeandonné. Tenslotte gaat nog een speciaal woord van dank uit naar mijn ouders en familie, zonder hen had ik niet zover kunnen komen. Het volgen van ADMS zou nooit voor mij mogelijk zijn geweest zonder Saskia. Mahdi Hemati MSc Eindhoven, januari 2009

i


Ten geleide Architectural Design Management Systems (ADMS)

Dit rapport is geschreven in het kader van de postdoctorale opleiding “Architectural Design Management Systems” (ADMS) van het Stan Ackermans Instituut, die verbonden is aan de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e). ADMS is een tweejarige post-master ontwerpopleiding en is bedoeld voor afgestudeerde academici die competenties willen ontwikkelen op het gebied van procesontwerp en ontwerpmanagement. In de praktijk houden ADMS-ontwerpers zich bezig met het inrichten, besturen en beheersen van de aspecten: organisatie, kwaliteit, tijd, informatie en kosten van complexe, multi-dimensionale (stede)bouwkundige- en civieltechnische ontwerpprocessen. De opleiding, die is ontwikkeld door de faculteiten Bouwkunde en Technologie Management, wordt afgesloten met een negen maanden durende bedrijfsopdracht waarbij de ADMS trainee als bedrijfskundig adviseur gedetacheerd wordt in het bedrijf. De trainee zal binnen de voorziene tijd zijn verworven kennis en inzicht in een praktijkoefening omzetten om een bedrijfskundig knelpunt binnen een ontwerporganisatie in de bouw op te lossen. De oplossing van deze bedrijfsopdracht dient op de implementatie gericht zijn, die de opdrachtgever helpt bij het aanpakken van een bepaalde vraag of probleem. De ADMS bedrijfsopdracht bestaat uit drie fasen: de oriëntatiefase, de analysefase en de ontwerpfase. Het doel van de oriëntatiefase is het probleemgebied helder te krijgen. Tijdens de oriëntatiefase wordt de probleemstelling nader verkend en nauwkeuriger geformuleerd. Hierna wordt vastgesteld wat er met de oplossing bereikt dient te worden. Het doel van de analysefase is het beschrijven van de randvoorwaarden, eisen en input voor de te ontwerpen oplossing. Dit wordt bepaald op basis van praktische en wetenschappelijke onderzoeken. Ten eerste worden door middel van een diepteanalyse de gevonden knelpunten in de oriëntatiefase onderzocht. Ten tweede wordt de literatuurstudie verder uitgebreid en wordt er dieper op de ter zake doende theorieën ingegaan. Tenslotte wordt in de ontwerpfase op basis van de analyse van de knelpunten de oplossing ontworpen. Hiermee kan de opdrachtgever een interventie plegen, een proces oprichten, inrichten of beter beheersen. Het uitvoeren van een wetenschappelijk onderzoek bij een bedrijf geeft aan dat het resultaat tweeledig dient te zijn. Er moet waarde worden gecreëerd voor het bedrijf en voor de wetenschap.

ii


Ten geleide Begeleider TU/e

Eén van de hoofdtaken van de universiteiten is het creëren van kennis en het delen van kennis samen met maatschappelijke organisaties. Met het invoeren van duale leerwegen, zowel op het hbo, wo en post-doc niveau, is in de laatste 10 jaar van de 20-ste eeuw de ruimte voor het delen van kennis aanzienlijk vergroot. In de hedendaagse kenniseconomie staat de “kennisfactor” centraal. De kennisfactor omvat het creëren, het delen en borgen van kennis. Het delen van kennis kan effectiever als een bedrijf zelf een platform, bij voorkeur een multidisciplinair platform, heeft voor activering van deze zogenaamde kennisfactor. Op dit platform kunnen medewerkers van het bedrijf met hun typische competenties samen komen om hun vakkennis te delen en verder te ontwikkelen. In het bijzonder is het platform geschikt als bemiddelingplaats voor het delen van kennis met alle mogelijke opleidingen en het samenwerken aan (studie)projecten. In het kader van de postdoctorale ontwerperopleiding Architectural Design Management Systems (ADMS) van de TU Eindhoven heeft Mahdi Hemati MSc in opdracht van Strukton Worksphere een omgeving ontworpen voor strategisch kennismanagement, kenniscreatie en kennisdelen. Mahdi heeft hiervoor een conceptueel kader ontwikkeld rond het begrip ‘de kennisfactor’. Mahdi heeft op basis van een uitgebreide literatuurstudie betreffende het begrip ‘kennisfactor’ binnen bedrijven en op basis van gesprekken met allerlei medewerkers van Strukton Worksphere een praktisch te realiseren kader ontworpen dat past bij Strukton Worksphere. Dit alles is vastgelegd in het nu voor u liggend rapport: zeer nuttige lectuur voor allen die geïnteresseerd is in ‘knowledge’, ‘knowledge creation’ en ‘knowledge sharing’ en de waarde daarvan voor bedrijven binnen een kenniseconomie. Dr.ir. M.A. van Houten TU Eindhoven, februari 2009

iii


Ten geleide Begeleider Strukton Worksphere Kennis is in toenemende mate een onderscheidende factor in de positionering van ons bedrijf in de markt als “fullservice provider” voor accommodatie oplossingen. Waar in het verleden een deelproduct van een installatiebedrijf werd gevraagd op basis van een, door een onafhankelijke derde, uitgewerkt bestek, zien we in de markt een beweging van de vraag naar enerzijds een complete oplossing van een huisvestingsprobleem kijkend naar de complete levenscyclus van het gebouw en anderzijds naar verregaande efficiency in dienstverlening van specialisten in een bepaald vakgebied. Strukton Worksphere heeft al enkele jaren geleden gekozen voor een opstelling in de breedte gecombineerd met een aantal kern specialismen die vanuit eigen huis moeten worden aangeboden. Kennis die daarvoor nodig is is zowel breed en abstract (op het gebied van bijvoorbeeld exploitatie en facilitair management) als concreet en detaillistisch (op het gebied van bijvoorbeeld oplossingen voor decentrale energieopwekking). Dit brede pallet van kennis die moet worden ontwikkeld of uit de markt gehaald, geconcretiseerd in verkoopbare producten en diensten, en uitgerold over alle vestigingen in Nederland vergt een structuur van kennis creatie en borging die nieuw is voor ons bedrijf. Om deze reden is aan ADMS gevraagd om met een frisse blik van buiten de organisatie te kijken naar het complete kennis gebied van Strukton Worksphere en te adviseren op welke manier en met welke middelen kennis creatie en borging het beste kan worden opgezet. Daarbij is begonnen om vanuit breed perspectief te kijken naar hoe de wereld voor Strukton Worksphere na de integratie binnen Strukton is gewijzigd, waarna geleidelijk de focus is verschoven naar de actuele werkomgeving. Op die manier is een, in mijn ogen, evenwichtig stuk ontstaan waarin de transitie van een productie- naar een kennisomgeving helder is neergezet, een handleiding waarmee de organisatie op het gebied van kennis de nodige stappen naar een succesvolle toekomst kan zetten. Bij deze wil ik alle betrokkenen van de Technische Universiteit en onze eigen organisatie van hart danken voor hun inzet bij het tot stand komen van dit resultaat.

Ir. E.A. Mimmel Directeur Techniek Strukton Worksphere

iv


v


Management summary In the current economy, the success of organizations broadly depends on the means by which the organizations competently use their knowledge and skills. Customers as well as employees demand a higher level of flexibility, which necessitates that organizations progressively compromise in order to best suit the customers and employees foremost demands. Knowledge is a dynamic parameter that alternatively implies modifications and development in an organization. Knowledge also furnishes the organizations with an effective added value. By designing an organization as well as the management style that is introduced in any organization, greatly contributes to the attention paid to the significance of knowledge. Therefore, executive management of knowledge is retained as a challenging approach. Knowledge management has turned out to be very significant recently because organizations in a complex, dynamic and interdependent environment can no longer rely on the behaviour of an individual professional. Social relations effectively integrate implementation and contribution of knowledge in organizations. Hence, it is important for knowledge management to propose organization initiatives that support these relations appropriately. Managing knowledge is thus (practically) far more than implementing intranet, document management systems or ICT communication systems in the organization. Organizations that do not appreciate this issue, are often confronted with disappointing results when using such new ‘knowledge management tools’. These systems can be applied only to support the actual relations in which knowledge management takes place. Now that working efficiency has become a goal instead of a tool, people are unintentionally forced to communicate only through short e-mail as a substitute for face-to-face meetings, which in turn diminishes the opportunity for communication, learning and knowledge development. The approach of this research is concerned with the processes of knowledge creation, knowledge sharing and implementation of created knowledge for the entire (decentralized) organization and activities of Strukton Worksphere. The objectives of this research are identified by initially analyzing the state of the art of the existing knowledge and the knowledge management in the organization of Strukton Worksphere. Based on results of this analysis, the specifications for designing a platform were determined. Considering the specific requirements, the platform is then designed and worked out. This platform is named ‘Worksphere PLAZA’. In this research, knowledge management is pursued as if to build a platform, which assists in developing, securing, sharing, implementing and evaluating the knowledge. In an organization, this platform is composed of a connecting link between the internal environment that includes strategy, organization culture, staff, and the supporting infrastructure, and the external environment, which relates to relationships with customers, suppliers, partners, and knowledge institutions. The internal and external insecurities do not only constitute a considerable effect on the success of an organization, but also, they are a pitfall for knowledge management strategy. The platform of Worksphere PLAZA is comprised of two processes: a Research process and a Development process. These processes proceed along each other parallel and simultaneously, and consist of specific activities that are fulfilled by particular employees or groups. The Research process includes the knowledge originated by means of a structured research process, directed to essential required knowledge for the activities of the organization. The Development process includes developing a strategy for the out sale of the products of the organization in a development process considering expectations of the clients and the market. Within Worksphere PLAZA the research process and the development process are respected as a single process in general. This indicates that these processes are in fact a component of the process of ‘knowledge management strategy development’ of Worksphere PLAZA. It can be concluded from manifestations of this research that the knowledge intensive organization of Strukton Worksphere demands to be modified to a ‘learning organization’ where employees exchange and share their knowledge. Provoking the employees to share their knowledge with other employees or groups within the organization shall lead to diminish costs of primary processes. Moreover, when the existing knowledge is intensively applied, practiced and exploited in the organization, the quality of the services provided will be improved. By knowledge sharing in the organization, not only the explicit knowledge requires attention, but also the implicit knowledge should be considered significantly. The implicit knowledge should be transferred through daily social contacts and training. The pulse of a successful knowledge management can only be shaped by structural flow around knowledge cycle, which means, developing new knowledge, optimizing and practicing the existing knowledge, transfer of knowledge, and distribution of knowledge internally and externally.

vi


Samenvatting In de huidige kenniseconomie wordt het succes van een organisatie voornamelijk bepaald door de wijze waarop die organisatie in staat is zijn kennis en vaardigheden adequaat in te zetten. Zowel klanten als (potentiële) medewerkers vragen namelijk om de juiste mate van flexibiliteit. Dit betekent dat een organisatie voortdurend in ontwikkeling moet zijn. Kennis is een kernvariabele geworden in organisaties. Kennis geeft organisaties een toegevoegde waarde. Zowel bij het ontwerp van een organisatie als ook bij de wijze van leidinggeven neemt de aandacht voor kennis een steeds belangrijkere positie in. Vandaar dat het managen van kennis een uitdaging is. Kennismanagement is belangrijker geworden omdat organisaties in een complexe, dynamische en interdependente omgeving niet meer afhankelijk kunnen zijn van het gedrag van de individuele professional. Kennisontwikkeling en kennisdeling in de organisaties is geïntegreerd met sociale relaties. Het is daarom belangrijk dat kennismanagement zich richt op het organiseren van initiatieven die deze relaties op passende wijze ondersteunen. Kennismanagement is dus (veel) meer dan een intranet, of document managementsysteem, of ICT communicatiesystemen van de organisatie. Organisaties die dit niet beseffen worden dan ook vaak geconfronteerd met tegenvallende resultaten bij het in gebruik nemen van een dergelijk nieuw 'kennismanagement tool'. Deze systemen zijn hooguit ondersteunend in de werkelijke relaties waar de kennisontwikkeling plaatsvindt. Op het moment dat efficiëntie een doel wordt in plaats van een middel, forceert het mensen om bijvoorbeeld alleen nog te communiceren door middel van korte e-mails in plaats van fysieke ontmoetingen. Dit reduceert de kansen voor communicatie, leren en kennisontwikkeling. De opdracht van dit onderzoek betreft de processen voor kenniscreatie, kennis delen, en kennis toepassen die zijn afgestemd op de (gedecentraliseerde) organisatie en de activiteiten van Strukton Worksphere als geheel. De doelstelling van dit onderzoek is verwezenlijkt door in eerste instantie de stand van zaken rondom kennisfactor en kennismanagement te onderzoeken en te analyseren. Op basis van resultaten zijn specificaties voor het ontwerp van een platform geformuleerd. Vervolgens is aan de hand van deze specifieke eisen het platform (kenniscentrum) ontworpen en uitgewerkt. Dit platform wordt vervolgens genoemd: ‘Worksphere PLAZA’. In dit onderzoek is kennismanagement gehanteerd als het organiseren van een platform dat het ontwikkelen, borgen, delen, toepassen en evalueren van kennis ondersteunt. In de organisatie bestaat dit platform uit de samenhang tussen de interne omgeving (strategie, organisatiecultuur, medewerkers, de ondersteunende infrastructuur) en de externe omgeving (relaties met klanten, leveranciers, partners, kennisinstellingen). De interne en externe onzekerheden hebben niet alleen een aanzienlijke invloed op het succes van de organisatie, maar zijn ook een valkuil voor de kennismanagementstrategie. Het platform Worksphere PLAZA bestaat uit twee processen: een Researchproces en een Developmentproces, die parallel en gelijktijdig doorlopen en bestaan uit activiteiten die door een aantal specifieke mensen of groepen worden behandeld. Het Researchproces bestaat uit het produceren van kennis via een gestructureerd onderzoeksproces gericht aan de benodigde kennis voor de activiteiten van de organisatie, en het Developmentproces bestaat uit het vermarkten van kennis in een ontwikkelingsproces gericht op de verwachtingen van de klanten en de markt. Binnen Worksphere PLAZA worden het Researchproces en Developmentproces als één proces in het geheel gezien. Dat wil zeggen dat die processen feitelijk een onderdeel zijn van het proces van kennismanagement strategieontwikkeling van Worksphere PLAZA. Uit het gehele onderzoek kan worden geconcludeerd dat de kennisintensieve organisatie van Strukton Worksphere een lerende organisatie wil zijn waarin mensen hun kennis delen. In een kennisintensieve organisatie geldt: ‘kennis creëren en kennis delen is macht’ in plaats van ‘kennis is macht’. Het stimuleren van medewerkers om kennis te delen en vooral kennis van elkaar over te nemen zal leiden tot lagere kosten van het primaire proces. Bovendien zal bij een intensieve benutting van de aanwezige kennis ook de kwaliteit van de diensten stijgen. Bij het delen van kennis dient ook aandacht gegeven te worden aan impliciete en niet alleen aan expliciete kennis. Overdracht van impliciete kennis moet plaatsvinden via sociale contacten en coaching. Het kloppende hart van succesvol kennismanagement wordt gevormd door het structureel rondgaan van de kenniscyclus, dat wil zeggen het ontwikkelen van nieuwe kennis, het benutten van aanwezige kennis, het overdragen van kennis, en het toepassen van kennis (zowel intern als extern).

vii


Inhoudsopgave VOORWOORD ...................................................................................................................................... I TEN GELEIDE ...................................................................................................................................... II MANAGEMENT SUMMARY ............................................................................................................... VI SAMENVATTING ............................................................................................................................... VII 1 INLEIDING ........................................................................................................................................ 1 1.1 AANLEIDING .................................................................................................................................. 1 1.2 PROBLEEMSTELLING ..................................................................................................................... 1 1.2.1 Doelstelling .......................................................................................................................... 2 1.2.2 Afbakening .......................................................................................................................... 2 1.2.3 Vraagstelling........................................................................................................................ 2 1.3 TYPE ONDERZOEK ......................................................................................................................... 2 1.4 ONDERZOEKSMODEL ..................................................................................................................... 3 1.5 ONDERZOEKSMETHODEN ............................................................................................................... 3 1.6 LEESWIJZER ................................................................................................................................. 4 2 KENNISMANAGEMENT ................................................................................................................... 5 2.1 HET THEORETISCH KADER.............................................................................................................. 5 2.1.1 Het definiëren van het begrip kennis ................................................................................... 5 2.1.2 Kennis versus kennismanagement, een filosofie voor organisatiekunde ............................. 6 2.1.3 Impliciete en expliciete kennis ............................................................................................. 6 2.2 ORGANISATIECULTUREN ................................................................................................................ 8 2.3 LERENDE ORGANISATIE ................................................................................................................. 9 2.4 HET LEIDEN VAN EEN LERENDE ORGANISATIE................................................................................. 10 2.5 SAMENVATTING........................................................................................................................... 11 3 DE HUIDIGE POSITIE VAN STRUKTON WORKSPHERE ............................................................. 13 3.1 STRUKTON WORKSPHERE ........................................................................................................... 13 3.2 DE ORGANISATIE(-STRUCTUUR) VAN STRUKTON WORKSPHERE ...................................................... 13 3.3 DE KENMERKEN VAN STRUKTON WORKSPHERE ............................................................................. 14 3.3.1 Het 7S-raamwerk .............................................................................................................. 14 3.3.2 SWOT-analyse .................................................................................................................. 15 3.3.3 Strukton Worksphere volgens INK-managementmodel ..................................................... 16 3.4 SAMENVATTING........................................................................................................................... 17 4 GEWENSTE SITUATIE ................................................................................................................... 19 4.1 KLANTGERICHTHEID EN STRATEGIE VAN DE ORGANISATIE ............................................................... 19 4.2 STRATEGIE, REACTIEF OF PROACTIEF ........................................................................................... 20

viii


4.3 OP WEG NAAR EEN SYSTEEMGEORIËNTEERDE ORGANISATIE ........................................................... 21 4.4 COMPETENTIEMANAGEMENT ........................................................................................................ 22 4.5 ORGANISATIECULTUUR ................................................................................................................ 23 4.6 INNOVATIEMANAGEMENT.............................................................................................................. 23 4.7 LERENDE ORGANISATIE EN ORGANISATORISCH LEREN .................................................................... 24 4.8 TYPEN EN KWALITEIT VAN KENNIS ................................................................................................. 25 4.9 SAMENVATTING EN CONCLUSIE .................................................................................................... 26 5 HET CREËREN VAN EEN RAAMWERK VOOR HET ONTWERP ................................................. 27 5.1 KENNISGEDREVEN ORGANISATIE .................................................................................................. 27 5.2 ORGANISATIESTRUCTUUR DENKEN VERSUS PROCESSTRUCTUUR DENKEN ........................................ 27 5.3 INRICHTING VAN DE ORGANISATIE ................................................................................................. 28 5.4 STRATEGISCH KENNISMANAGEMENT ............................................................................................. 29 6 HET ONTWERP VAN HET PLATFORM ......................................................................................... 31 6.1 DE KENNISWAARDEKETEN ........................................................................................................... 31 6.2 HET PLATFORM (KENNISCENTRUM): WORKSPHERE PLAZA ............................................................ 32 6.3 DE STUURGROEP VAN WORKSPHERE PLAZA................................................................................ 34 6.4 DE KENMERKEN VAN WORKSPHERE PLAZA.................................................................................. 35 6.5 HET STROOMLIJNEN VAN DE IMPLEMENTATIE: DE TROIKA VAN PROMOTORS ...................................... 36 6.6 CONCLUSIE ................................................................................................................................ 37 7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN .............................................................................................. 39 7.1 CONCLUSIE ................................................................................................................................ 39 7.2 AANBEVELINGEN ......................................................................................................................... 40 BRONVERMELDING ........................................................................................................................... A LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN................................................................................................. D BIJLAGEN ........................................................................................................................................... E

ix


x


1 Inleiding De opdrachtgever van het onderzoek “Op weg naar een kennisgedreven organisatie” is Strukton Worksphere die een onderdeel is van Strukton Groep. Strukton is een Nederlands bedrijf (ca. 5000 werknemers) gevestigd in Utrecht. Strukton is de vijfde grootste bouwer in Nederland en bestaat uit vijf werkmaatschappijen, die samen geïntegreerde diensten verlenen. Strukton biedt totaalconcepten op het gebied van infrastructuur en accommodatie. Strukton heeft de ambitie zich te ontwikkelen tot een “Full Service Provider” en haar positie op de markt van integrale projecten te versterken op het gebied van PPS (Publiek Private Samenwerking) - en facility management. Strukton Worksphere heeft brede kennis van de diversiteit van technische installaties in huis. De ambitie van Strukton Worksphere ligt bij het verder uitbouwen van exploitatiekennis voor zowel het Hard Services als Soft Services. Op dit moment is de exploitatiekennis van Strukton Worksphere gefocust op Hard Services met andere worden het technische onderhoud en beheer van gebouw installaties. De Soft Services (facilitaire kant zoals catering, schoonmaken en advisering daarin) is vooral uitbesteed bij projecten van Strukton Worksphere. In dit hoofdstuk is de opdracht beschreven die is overeengekomen met de opdrachtgever en ADMS. Vanuit een aanleiding, de gegeven opdracht, de probleemdefinitie, en analyse ervan is de doelstelling geformuleerd.

1.1 Aanleiding Strukton Worksphere heeft momenteel tien vestigingen in het land (zie 3.2). Deze vestigingen zijn autonoom qua omzet en directie gestructureerd. Maar als er sprake is van de kennis, zijn die vestigingen afhankelijk van het hoofdkantoor van Strukton Worksphere. Als de benodigde kennis in een vestiging niet aanwezig is, dan vult het hoofdkantoor de kennis aan. Bovendien is binnen de vestigingen van Strukton Worksphere niet goed bekend waar welke kennis te vinden is en wat voor specifieke kennis in andere vestigingen aanwezig is. Soms wordt deze kennis door externe partijen aangevuld. Het hoofdkantoor van Strukton Worksphere dient de vestigingen te ondersteunen met centrale (technische)kennis. De organisatie behoort dan ook te zorgen voor een goede afstemming en continuïteit van de kennis die momenteel alleen maar impliciet bij de kennismedewerkers te vinden is. De huidige situatie van Strukton Worksphere wordt gekenmerkt door een afwezigheid van kennismanagement. Het gaat hier niet alleen over de persoonlijke kennis die moeilijk te formaliseren is en daardoor niet goed te delen is met anderen bijvoorbeeld ervaringen, vaardigheden en attitudes van de kennismedewerkers, maar ook de expliciete kennis van de organisatie als geheel. Kennismanagement is echter nodig voor bijvoorbeeld het effectief kunnen opnemen van nieuwe ontwikkelingen ten aanzien van kennis, het sneller kunnen vinden van de benodigde kennis binnen de organisatie, het verspreiden van de specifieke aanwezige kennis landelijk binnen de organisatie, en het bevorderen van klantgerichtheid van de kennismedewerkers.

1.2 Probleemstelling Strukton Worksphere is op zoek naar een proces waarop zij beter de benodigde kennis (die verbonden is aan de ambitie tot het ontwikkelen van exploitatiekennis) kunnen vaststellen en creëren (kenniscreatie), de gecreëerde kennis in de organisatie kunnen distribueren (kennisdelen), en in integrale projecten van Strukton (of andere project partners) kunnen integreren (kennis toepassen), omdat het nu voorkomt dat de kennisfactor binnen de organisatie niet altijd optimaal benut wordt. Strukton Worksphere heeft recentelijk diverse initiatieven genomen op het gebied van de kennisfactor. Strukton Worksphere is bezig met het inventariseren van welke kennis in haar vestigingen aanwezig is door een competentieprofiel op te stellen. Door middel van dit competentieprofiel kan Strukton Worksphere vaststellen op welke gebieden de vestigingen afhankelijk zijn van de centrale kennis van het hoofdkantoor en ook wat voor type kennis gecreëerd en toegevoegd moet worden aan de activiteiten van de vestigingen in hun regio. De kenniscreatie binnen Strukton Worksphere heeft te maken met de vraag van de markt. De vraag van de markt bepaalt eigenlijk wie in de organisatie van Strukton Worksphere de vraag gaat oppakken, wie de kennis nodig heeft, en wie de vraag gaat uitvoeren.

1


1.2.1 Doelstelling De doelstelling van het onderzoek “Op weg naar een kennisgedreven organisatie” is om een raamwerk te ontwerpen waarmee de benodigde kennis gecreëerd kan worden. Dit onderzoek bestaat uit het beoordelen van de benodigde kennis, en de manier waarop die kennis gecreëerd moet worden. Het proces van kenniscreatie speelt zich meestal af in het voortraject van het bouwproces maar de focus in de doelstelling is een meerwaarde te creëren voor de exploitatiefase. De doelstelling die voor dit onderzoek vastgesteld is, is de volgende: “Ontwerpen van een raamwerk voor kenniscreatie binnen de activiteiten van Strukton Worksphere om meerwaarde te creëren voor de exploitatiefase”.

1.2.2 Afbakening In de bouwcyclus komt de exploitatiefase na de uitvoeringsfase, de fase waarin het gebouw aan de afnemer of gebruiker wordt opgeleverd. De exploitatiefase is de langste (25 á 30 jaar) en de duurste fase van de levenscyclus van het bouwwerk. Om de exploitatiekosten te minimaliseren en de exploitatie van het gebouw te optimaliseren worden in nieuwe bouwcontractvormen installateurs ook betrokken bij de initiatie en de ontwerpfase van bouwcyclus. De installateur krijgt dan een adviserende rol in de ontwerpfase. Dit onderzoek focust zich op de activiteiten van Strukton Worksphere binnen de bouwcyclus en is speciaal gericht op de exploitatiefase van het bouwwerk. Bij dit onderzoek worden de volgende veronderstellingen gehanteerd: • het ontwerpproces is gericht op het hoofdkantoor van Strukton Worksphere, omdat de organisatie vanuit dit hoofdkantoor een innovatieproces op grote lijnen in gang wenst te zetten, niet vanuit de vestigingen; • de focus van dit onderzoek is gericht op het kennisniveau van het hoofdkantoor ten opzichte van de installatiediensten van de vestigingen.

1.2.3 Vraagstelling In de activiteiten van Strukton Worksphere wordt kennis beperkt en ongestructureerd gecreëerd. Kennis wordt altijd gecreëerd binnen de projecten, maar na het project wordt de opgebouwde kennis niet meer gebruikt of opgeslagen voor later gebruik. De projecten zijn uniek en de opgebouwde kennis tijdens het project is ook uniek. Het is niet zeker dat mensen de opgebouwde kennis tijdens een project kunnen gebruiken in het volgende project. Strukton Worksphere is altijd druk bezig met zeer diverse projecten en het is soms moeilijk om mensen met de juiste ervaringen voor specifieke projecten te krijgen. Er bestaat ook geen financiering in de projecten om kennis te creëren en ook geen platform waarbij de opgebouwde kennis uit verschillende projecten met andere kennismedewerkers gecommuniceerd kan worden. De centrale vraagstelling voor dit onderzoek is: “Op welke wijze kan Strukton Worksphere voor de installatiediensten kennis creëren zodat het een meerwaarde genereert in de exploitatiefase?”

1.3 Type onderzoek Bij ontwerpgericht onderzoek is het essentieel dat het een praktijkprobleem betreft (van Aken, 2004). Dit onderzoek is een duidelijk voorbeeld van praktijkgericht onderzoek. Het algemene doel van praktijkgericht onderzoek is het doen van onderzoek voor het ontwikkelen, uitproberen, en evalueren van oplossingen voor praktijkproblemen die bestaan bij aanwijsbare actoren buiten de wetenschap (’t Hart, 1998). Het onderzoek is daarmee het beste te plaatsen in de regulatieve cyclus van praktijkgericht onderzoek. Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de regulatieve cyclus van Van Strien (1986). Van Strien noemt dat regulatief omdat er sturend wordt ingegrepen in een praktijk met de bedoeling om een meer gewenste toestand te bereiken. Hij maakt een onderscheid tussen wetenschappelijk onderzoek en praktijkgericht onderzoek waarbij er drie belangrijke verschillen bestaan. • Het denkproces van het praktijkonderzoek is niet generaliserend maar individualiserend; • Het praktijkgericht denken is gebaseerd op veranderende ingrepen in de werkelijkheid; • Bij het doorlopen van de regulatieve cyclus van het praktijkgericht denken en handelen spelen normatieve momenten een richtinggevende rol. Bovenstaande punten zijn op het onderzoek “Op weg naar een kennisgedreven organisatie” van toepassing. Dit onderzoek is niet generaliserend maar individualiserend omdat het op één aspect, de

2

Op weg naar een kennisgedreven organisatie kennisfactor, is gebaseerd. Daarnaast is het doel van dit onderzoek, het ontwerpen van een adequate ingreep die in de praktijk toepasbaar is. Met een adequate ingreep is bedoeld een raamwerk dat oplossingen genereert voor bepaalde praktische knelpunten. Tenslotte geven de resultaten van het onderzoek aan wat er in de toekomst anders zou moeten worden uitgevoerd. De onderzoekscyclus van Van Strien bestaat uit vijf fasen (zie voor een beschrijving van de onderzoeksfasen bijlage 1.1). Door de beperkte tijd worden in bedrijfsopdrachten alleen de eerste drie fasen doorlopen. Het is dan aan het bedrijf zelf om het instrument in te gaan zetten en later te evalueren en eventueel te verbeteren.

Figuur 1.1: Onderzoeksstrategie volgens de regulatieve cyclus (Van Strien, 1986)

1.4 Onderzoeksmodel Dit onderzoek bestaat uit drie fasen: de oriëntatiefase, de analysefase en de ontwerpfase. Deze fasen zijn niet strikt gescheiden. Vooral tussen de analysefase en de ontwerpfase zit overlap in de vorm van een herhalend proces. Het doel van de oriëntatiefase is het probleemgebied helder te krijgen. Tijdens de oriëntatiefase wordt de probleemstelling nader verkend en nauwkeuriger geformuleerd. Hierna wordt vastgesteld wat er met de oplossing bereikt dient te worden. Het doel van de analysefase is het beschrijven van de randvoorwaarden, eisen en input voor de te ontwerpen oplossing. Ten eerste worden door middel van een diepteanalyse de gevonden knelpunten in de oriëntatiefase onderzocht. Ten tweede wordt de literatuurstudie verder uitgebreid en wordt er dieper op de ter zake doende theorieën ingegaan. Tenslotte wordt in de ontwerpfase op basis van de analyse van de knelpunten de oplossing ontworpen.

Figuur 1.2: Het onderzoeksmodel (Op weg naar een kennisgedreven organisatie)

1.5 Onderzoeksmethoden Er zijn diverse methoden toegepast voor het verzamelen van materiaal ten behoeve van het onderzoek. Er is literatuuronderzoek uitgevoerd, er werden media bestudeerd, interviews gehouden, en van drie verschillende analysemethoden gebruikt gemaakt. De methoden zijn hieronder toegelicht: • literatuuronderzoek: door het uitvoeren van het literatuuronderzoek is kennis verworven over de aandachtspunten en de knelpunten rondom dit onderzoek. Het literatuuronderzoek is uitgevoerd in een aantal fasen die overeenkomen met de fasen van Wester en Maso (1991): exploratie, specificatie, reductie, en

3

Op weg naar een kennisgedreven organisatie integratie. De exploratiefase wordt gekenmerkt door een brede interesse. De focus die plaatsvindt door de specificatie leidt tot een reductiefase waarbij het literatuuronderzoek zich beperkt tot een aantal speerpunten. In de integratiefase wordt de essentiële literatuur gekoppeld aan een ontwerp. • media: internet, intranet, vakbladen, en tijdschriften zijn ideale media om op de hoogte te blijven van actuele ontwikkelingen op het vlak van kennismanagement. Diverse internetsites publiceren nieuwsbrieven die betrekking hebben op kennismanagement. • interviews: door middel van persoonlijke interviews met medewerkers uit alle lagen in de organisatie en in alle fasen van het onderzoek is informatie verzameld om inzicht te krijgen rondom de kennisfactor, de kennisinfrastructuur, en het kennismanagement in de organisatie. Deze interviews hebben meestal een informeel karakter gehad en vonden semigestructureerd plaats. Ze hebben veel aandachtspunten opgeleverd met betrekking tot de huidige en gewenste situatie. • het 7S-raamwerk: deze analysemethode is een verzameling van zeven factoren, in het Engels alle beginnende met een S, die een essentiële rol vervullen voor het succesvol functioneren van de organisatie. Deze zijn: Strategie, Structuur, Systemen, Skills, Staff, Style, en Shared Values. Het 7S-raamwerk wordt vaak gebruikt als checklist bij het analyseren van organisatieproblemen. Het belangrijkste aandachtspunt is dat alle S’en in de organisatie, in evenwicht moeten zijn. • SWOT-analyse: de SWOT-analyse is een interne analyse van sterkten en zwakten en een externe analyse van kansen en bedreigingen. Bij de interne analyse wordt het bedrijf als geheel geanalyseerd op sterke en zwakke punten, terwijl dat ook wordt gedaan voor de belangrijkste bedrijfsfuncties. De externe analyse wordt zowel op macroniveau als op bedrijfstakniveau uitgevoerd en moet leiden tot een overzicht van de kansen en bedreigingen voor het bedrijf. • INK-managementmodel: het uitgangspunt van het INK-managementmodel is dat iedere organisatie ernaar streeft in het eigen marktsegment of werkterrein tot de beste te behoren, dus te willen excelleren. Dit gaat echter niet vanzelf. Zowel het managementteam, als de gehele organisatie moet leren excelleren. Door het kennismanagement te plaatsen in de velden van het INK-managementmodel wordt inzicht gekregen in het feit of aan alle relevante aspecten voldoende aandacht wordt gegeven.

1.6 Leeswijzer Hoofdstuk 1 van dit rapport begint met een beschrijving van de aanleiding betreffende dit onderzoek “Op weg naar een kennisgedreven organisatie”. Vervolgens gaat dit hoofdstuk in op de formulering en de omschrijving van de aanpak van de opdracht. In hoofdstuk 2 zijn op basis van de theorie verschillende begrippen gedefinieerd en komen er diverse onderwerpen voorbij die in relatie staan tot het onderzoek “Op weg naar een kennisgedreven organisatie”. Hoofdstuk 2 stelt het kader vast waarbinnen de oplossing van dit onderzoek is gevormd. Hoofdstuk 3 beschrijft de huidige positie van Strukton Worksphere. Dit wordt gedaan om inzicht te verkrijgen in de organisatie en de problemen rondom kennismanagement, die zich afspelen binnen de huidige omstandigheden. Daarna worden de uitkomsten van de analyses in kaart gebracht. Hoofdstuk 4 beschrijft de gewenste situatie ter verbetering van de huidige situatie. De onderwerpen zijn praktisch uitgewerkt vanwege hun bijzondere belang voor de implementatie van de kennisfactor in de organisatie. In hoofdstuk 5 wordt op beknopte wijze het bedrijfskundig denkkader ontwikkeld waaruit de ontwerpeisen worden geformuleerd. Het ontwerp voor het platform (kenniscentrum), in vervolg genoemd als ‘Worksphere PLAZA, wordt in hoofdstuk 6 uitgewerkt. Het rapport wordt afgesloten met hoofdstuk 7 waar de conclusies en aanbevelingen te lezen zijn. Een samenvatting en een voorwoord zijn voorin het rapport opgenomen. Het rapport sluit af met een bronvermelding, en daarna een aantal bijlagen.

4


2 Kennismanagement Dit hoofdstuk beschrijft het theoretisch kader dat aan dit onderzoek “Op weg naar een kennisgedreven organisatie” ten grondslag ligt. Zowel vanuit het perspectief van de kennisfactor discipline, als vanuit een leertheoretisch perspectief wordt de lerende organisatie omschreven. In paragraaf 2.1 wordt de definitie van het begrip ‘kennis’ behandeld. Daarnaast wordt de koppeling tussen kennis en kennismanagement, en ook de verschillen tussen de impliciete en expliciete kennis beschreven. Paragraaf 2.2 geeft inzicht in de cultuur van organisaties. Vervolgens wordt in paragraaf 2.3 een lerende organisatie behandeld. De leiderschapstijl voor een lerende organisatie wordt in paragraaf 2.4 weergegeven. In paragraaf 2.5 staat een korte samenvatting van dit hoofdstuk.

2.1 Het theoretisch kader In dit theoretische kader komen verschillende onderwerpen aan de orde die in relatie staan tot het onderzoek naar kennisgedreven organisaties. Let wel, er wordt in dit theoretische kader een dubbele focus gehanteerd: één op de kennisfactor als dusdanig, en één op het managen van kennis.

2.1.1 Het definiëren van het begrip kennis In de literatuur zijn er verschillende begrippen van kennis bediscussieerd en vastgesteld. In dit rapport ligt de focus op de organisatorische kennis. Organisaties rusten op drie basispijlers: Kennis, Kader, en Controle. Onder het begrip Kennis wordt verstaan alle wetenschap, die nodig is voor het goed functioneren van de ingenomen positie. Dit betreft in dit kader technische kennis, organisatieleer, gedragswetenschap (hoe reageren mensen) communicatieleer, kennis hebben van de consequenties van de beslissingen en gedragingen (risicoanalyse), enzovoort. Onder het begrip Kader vallen alle hiërarchische lagen van de organisatie, de niveaus waar beslissingen worden genomen en opdrachten worden gegeven. Onder het begrip Controle wordt verstaan dat iedereen in zijn functioneren en handelen dient te worden gecontroleerd. Volgens Kapteyn (1982) zijn de begrippen kennis, en kennismanagement primitieve termen. Een primitieve term is een term die wordt begrepen zonder dat die exact kan worden gedefinieerd. Andere voorbeelden van primitieve termen zijn kwaliteit, tijd, waarheid, en schoonheid. De sociale realiteit achter deze begrippen wordt gevonden in de situaties waarop ze van toepassing zijn. Stair & Reynolds (1998) maken een onderscheid tussen data, informatie, en kennis. Data bestaan uit rauwe feiten. Informatie is een collectie van feiten georganiseerd op een manier dat zij bijkomende waarden verder dan de waarde van de feiten zelf hebben. Kennis is het samenspel van regels, richtlijnen, en procedures die worden gebruikt om te kiezen, te organiseren, en het in werking te stellen van de data om het passend maken voor een specifieke taak. Vele wetenschappers geven aan dat wanneer we het over de definitie van kennis hebben, we dienen te beantwoorden wat het verschil tussen kennis en informatie is. Dat kennis meer betreft dan alleen informatie blijkt uit de definitie van Wegeman (1997): “Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt”. In formule vorm weergegeven door “K = I . EVA”. In deze formule staat I voor informatie, EVA staat voor ervaringen, vaardigheden, en attitude. De I is vooral van invloed op het kennen, het weten; de E staat voor de verzameling persoonlijke ervaringen die de bron is van gevoelens, associaties, fantasieën, en intuïties (omschrijving van ervaring: door ondervinding of waarneming verkregen kennis); de V staat voor het vaardigheden repertoire: ambachtelijke en manuele vaardigheden, analytische vaardigheden, communicatieve vaardigheden e.d. (omschrijving van vaardigheid: handigheid, behendigheid, bekwaamheid); de A staat voor attitude: de door grondvermoeden (basic assumptions), waarden en normen ingegeven opstelling, houding die op een zeker moment kenmerkend is voor een persoon in een bepaalde situatie. De kennisdefinitie is bruikbaar voor de organisatie van Strukton Worksphere en ook in dit onderzoek. In dit onderzoek wordt dan ook de definitie van Wegeman (1997) gebruikt.

5


2.1.2 Kennis versus kennismanagement, een filosofie voor organisatiekunde De term kenniseconomie verwijst naar een economie waarin niet het kapitaal, grondstoffen en arbeid de belangrijkste productiemiddelen zijn, maar vooral de toepassing van kennis. Drucker (1993) stelt zelfs dat in de nieuwe economie kennis niet slechts het zoveelste bedrijfsmiddel is naast de al bestaande, zoals arbeid, kapitaal of grond, maar heden ten dage zelfs de enige hulpbron van betekenis. Het feit dat kennis dé hulpbron is geworden in plaats van een hulpbron, maakt de nieuwe samenleving uniek. Nonaka en Tekeuchi (1996) delen Drucker’s opvatting dat mensen die kennis bezitten, de toekomst hebben. Kennis is volgens Weggeman en Berends (2002) ook één van de centrale thema’s in de hedendaagse organisatiekunde. Dat is zowel het geval in de academische theorievorming als in de managementliteratuur en in de praktijk. Kennis neemt een centrale plaats in binnen concepten als lerende organisatie, kerncompetentie, organisatiegeheugen, en bovenal kennismanagement. Kennismanagement wordt vaak gedefinieerd als “ervoor zorgen dat de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek, op het juiste tijdstip aanwezig is”. Volgens Weggeman (1997): “het doel van kennismanagement is het verhogen van het rendement (zowel financieel- als leerrendement) en het plezier van de productiefactor kennis”. De middelen daartoe zijn het inrichten en besturen van processen als kennisontwikkeling, kennisdeling en kennistoepassing. Auteurs uit verschillende wetenschappelijke disciplines zullen ieder een ander perspectief op kennis hebben. Zo kan kennis beschouwd worden vanuit een management of economisch perspectief, waarbij de factor kennis een belangrijke verklaring kan vormen voor productiviteitsverschillen tussen ondernemingen. Een ander veel toegepast perspectief is een sociaal- contextueel perspectief waarin wordt gesteld dat kennis, leren en innovatie nauw samenhangende sociale activiteiten zijn en onlosmakelijk verbonden zijn met de praktijk waarin ze plaatsvinden.

2.1.3 Impliciete en expliciete kennis Bij het analyseren van de huidige literatuur over impliciete kennis is het merkbaar dat er veel waarde aan dit mysterieuze begrip wordt toegekend (Polanyi (1966), Nonaka & Takeuchi (1996), Sternberg & Horvath, 1999; Baumard, 1999; Eraut, 2000). Polanyi (1966) maakt onderscheid tussen persoonsgebonden (impliciete) en gedecodeerde (expliciete) kennis. Impliciete kennis is persoonlijk, contextspecifiek en leent zich daardoor moeilijk voor formalisering en communicatie. Bij expliciete kennis gaat het daarentegen om kennis die via een formele, systematische taal kan worden overgebracht op anderen. Nonaka & Takeuchi (1996) geven enkele vormen van onderscheid tussen impliciete en expliciete kennis. Deze vormen zijn in de Tabel (2.1) weergegeven. Persoonsgebonden of Impliciet (Subjectief) Ervaringskennis (lichaam) Simultane kennis (hier en nu) Analoge kennis (praktijk)

Gedecodeerd of Expliciet (Objectief) Rationaliteit kennis (geest) Sequentiële kennis (daar en toen) Digitale kennis (theorie)

Tabel 2.1: Twee soorten kennis (Nonaka & Takeuchi, 1996) Ervaringskennis bijvoorbeeld is meestal persoonsgebonden, fysiek, en subjectief, terwijl rationaliteitkennis meestal expliciet, metafysisch en objectief is. Impliciete kennis wordt in een specifieke, praktische context gecreëerd in het ‘hier en nu’. Uitwisseling van impliciete kennis tussen mensen door middel van communicatie is een analoog proces dat een soort ‘simultane verwerking’ vereist van de complexiteiten van zaken die de betrokken personen gemeenschappelijk betreffen. Expliciete kennis daarentegen betreft gebeurtenissen uit het verleden of objecten uit het ‘daar en toen’, en is gericht op een contextvrije theorie. Impliciete kennis bestaat uit ingebedde expertise, een diepgaand begrip van complexe, onderling afhankelijke systemen die de gelegenheid biedt tot dynamische reacties op contextspecifieke problemen, en daarmee flexibeler reageren in nieuwe specifieke situaties mogelijk maakt. Het delen van impliciete kennis heeft veel aandacht van zowel de wetenschap als het bedrijfsleven gekregen. Nonaka en Takeuchi (1996) onderscheiden vier manieren om de mobilisatie en conversie van impliciete en expliciete kennis in de organisatie plaats laten vinden (figuur 2.1). • Socialisatie (impliciet naar impliciet) is het proces van het delen van ervaringen, waarbij impliciete kennis wordt gedeeld en tegelijkertijd wordt gecreëerd, zoals mentale modellen of technische vaardigheden. Een individu

6

Op weg naar een kennisgedreven organisatie kan impliciete kennis direct van anderen overnemen, zonder enige taal te gebruiken. De sleutel tot het verwerven van kennis is (gedeelde) ervaring. • Externalisatie (impliciet naar expliciet) is het proces waarbij impliciete kennis in expliciete concepten wordt gearticuleerd. Impliciete kennis wordt expliciet, in de vorm van metaforen, analogieën, concepten of modellen en wordt gestimuleerd door dialoog en collectieve reflectie. • Combinatie (expliciet naar expliciet) is het proces van het bijeenbrengen van verschillende bronnen van expliciete kennis naar een meer doelgerichte vorm van expliciete kennis, zoals het verslag van een multidisciplinair projectteam, of het samenvoegen van informatie op intranet. • Internalisatie (expliciet naar impliciet) is het proces van het in de vingers krijgen van expliciete kennis, zodat ze voor de kennisdrager ook onuitgesproken werkt, dit is een proces van ‘leren bij doen’.

Van impliciete kennis

Naar impliciete kennis

Naar expliciete kennis

Socialisatie

Externalisatie

- Kijk af, doe na, imiteer - Creëer meester-gezelleerling relaties - Ervaar door ‘ trial en error’

Internalisatie Van expliciete kennis

- Learning by doing - Vergroot de operationele effectiviteit van denken en doen - Integreer socialisatie, externalisatie en ervaringen in de individuele impliciete kennis base

- Druk uit in taal wat duidelijk is geworden door socialisatie, dialoog, of reflectie op het eigen handelen - Articuleer impliciete kennis in expliciete concepten (metaforen, analogieën, modellen, theorieën)

Combinatie - Studeer - Reconfigureer bestaande kennis door te sorteren, te koppelen, te rubrieken, e.d. - Vind nieuwe combinaties - Maak kennissystemen door bestaande kennis samen te voegen

Figuur 2.1: Kenniscirculatie (Nonaka en Takeuchi, 1996) In verschillende empirische studies wordt de term impliciete kennis toegekend aan zowel articuleerbare kennis (geïnternaliseerde maar bewuste zaken / expertise) als aan kennis die niet articuleerbaar is (iemand voelt onbewust dat hij / zij het weet). In dit onderzoek krijgen beide aspecten aandacht omdat verschillende impliciete kennismanagementmethoden een invloed op beide soorten kennis kunnen uitoefenen. Zo kan overdracht van impliciete kennis, bijvoorbeeld door middel van socialisatie, de vorm aannemen van zowel articuleerbare als niet articuleerbare kennis. De definitie van kennismanagement van Weggeman (1997) is voor impliciet kennismanagement ook toepasbaar. Dan luidt de definitie van impliciet kennismanagement als volgt: “Impliciet kennismanagement is het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen (zie 6.1) dat daardoor het rendement en het plezier van de productiefactor impliciete kennis bevorderd wordt”. Met kenniswaardeketen wordt in dit opzicht het geheel aan operationele kennispraktijken bedoeld. Namelijk het inventariseren van de in de organisatie beschikbare kennis, vaststellen van de benodigde kennis en visie van de organisatie, de kennis ontwikkelen, de kennis delen, de kennis toepassen, en de kennis evalueren. De Kenniswaardeketen laat duidelijk zien hoe de operationele kennisprocessen in relatie tot elkaar staan. Ook geeft de Kenniswaardeketen aan dat de operationele activiteiten binnen de kenniswaardeketen een cyclisch continu proces betreft. Impliciet kennismanagement is het hardst nodig voor die activiteiten in de kenniswaardeketen van een kennisintensieve organisatie (zie 4.7), die het minst productief zijn. Het uiteindelijke doel van impliciet kennismanagement is het bevorderen van de collectieve ambitie, de doelen en de strategie van de organisatie(Weggeman, 1997). Nevendoelen van impliciet kennismanagement zijn: • het faciliteren van het effectief en efficiënt leren van professionals en het bevorderen van de ontwikkeling van relevante (groeps)competenties; • het doen behouden, verbeteren en zonodig vernieuwen van die kennis die de organisatie in staat stelt marktintelligenter te opereren;

7

Op weg naar een kennisgedreven organisatie • het faciliteren van de totstandkoming van resultaatgerichte synergieën tussen kenniswerkers; • het neutraliseren van het gevaar dat schuilt in het verlies van essentiële competenties door ‘onthechting’ of ‘verleiding’ van schaarse kenniswerkers; • het verbeteren van de interne communicatie en het verhogen van de productiviteit van kennis en/of informatieuitwisseling.

2.2 Organisatieculturen Organisatieculturen uiten zich in allerlei vormen. Deze uitingen variëren van uiterlijkheden tot diep gewortelde waarden. Organisatiecultuur ontstaat doordat mensen binnen een organisatie optreden als cultuurdrager. Sommigen hebben door hun positie, kennis of uitstraling een invloed op anderen dat zij "de toon zetten". Voor het begrip 'organisatiecultuur' zijn veel definities opgesteld. Een van de duidelijkste definities is door Duncan (1989) opgesteld: “Organisatiecultuur is de set van waarden, leidende geloven, begrippen, en manier van denken die gedeeld wordt door leden van een organisatie en wordt onderwezen aan de nieuwe leden als juiste cultuur”. Deze definitie representeert het ongeschreven, gevoelige deel van een organisatie. In een organisatie nemen alle leden deel in de cultuur, maar de cultuur is meestal onzichtbaar. De kracht van de organisatiecultuur wordt alleen zichtbaar als de organisatie probeert om een nieuwe strategie te implementeren dat tegen de basisnormen en -waarden van de bestaande cultuur ingaat. Organisatieculturen vervullen twee belangrijke functies in organisaties. De eerste functie is om de leden te integreren (interne integratie) zodat zij weten hoe zij zich tot elkaar verhouden. Interne integratie betekent dat leden een collectieve identiteit ontwikkelen en dat zij weten hoe ze effectief met elkaar werken. De tweede functie heeft als doel de organisatie te helpen om de externe omgeving aan te passen (externe aanpassing). Externe aanpassing heeft betrekking op hoe een organisatie de doelen bereikt en hoe de organisatie met de buitenstaanders omgaat. De organisatiecultuur speelt zich af op twee lagen (figuur 2.2) waarbij er onderscheid gemaakt wordt tussen de oppervlakkige en fundamentele cultuurpatronen (Daft, 1998). Aan de oppervlakkige laag tonen zich de zachte cultuurpatronen, bv de manier hoe mensen zich aankleden, symbolen, verhalen, en de organisatieceremonies waar leden deel aan nemen. Maar dieper reflecteren de zichtbare elementen van cultuur andere onzichtbare waarden in de gedachten van de organisatieleden, bv veronderstellingen, verborgen waarden, attitude, en gedachteprocessen, die volgens Schein (1990) de heersende organisatiecultuur zijn.

Figuur 2.2: Niveaus van collectieve cultuur in de organisaties (Daft, 1998) Inhoudelijk identificeren van de cultuur van een organisatie heeft te maken met de zichtbare voorwerpen. Deze voorwerpen kunnen onderzocht worden, maar ze zijn moeilijk om te decoderen en juist te beschrijven. Om te beschrijven wat eigenlijk in een organisatie gebeurt, heeft men onderzoek en ervaringen als een ingewijde binnen de organisatie nodig. Sommige van de belangrijke en typische zichtbare aspecten van organisatiecultuur zijn rites en ceremonies, verhalen, symbolen, taal, en fysische omgeving. Wanneer de cultuur van een organisatie sterk is, kan het een krachtige impact hebben, maar niet noodzakelijk altijd een positieve impact. Cultuurkracht heeft betrekking op de gedeelde overeenkomsten tussen de organisatieleden en op het belang van specifieke waarden. Dit zijn de onzichtbare waarden van de cultuur in de organisatie. Een sterke cultuur is typisch verbonden met het regelmatig gebruik van ceremonies, symbolen, verhalen, heldhaftig prijzen, slagzinnen. Daarnaast dient er aandacht gegeven te worden aan de selectie en socialisatie van nieuwe medewerkers. De nieuwe medewerkers, met goede toekomstperspectieven, dienen dan minder taken te krijgen terwijl zij hun gedragingen, opvattingen, en waarden binnen de organisatie leren. Deze

8

Op weg naar een kennisgedreven organisatie procedures maken het voor de organisatie mogelijk om een sterke cultuur te ontwikkelen en die te gebruiken als een strategisch wapen. Strategie en de externe omgeving van de organisatie zijn de grootste invloeden op de gemeenschappelijke cultuur. Gemeenschappelijke cultuur moet benadrukken wat de organisatie nodig heeft om effectief in zijn omgeving te kunnen zijn. Als de externe omgeving flexibiliteit en ontvankelijkheid nodig heeft, dan moet de cultuur het aanpassingsvermogen ondersteunen. De juiste relatie tussen culturele waarden en opvattingen, strategie van de organisatie, en de businessomgeving kan de organisatorische prestaties verbeteren.

2.3 Lerende Organisatie Senge (1990) onderkent dat vele organisaties aan ‘leerstoornissen’ lijden. Om aan deze kwalen een eind te maken en het leervermogen van de organisatie te vergroten, presenteert hij als praktisch model de ‘lerende organisatie’. Hij betoogt dat de lerende organisatie als blijvende bron van concurrentievoordeel het vermogen bezit tot zowel generatief (ofwel actief) leren als adaptief (ofwel passief) leren. De lerende organisatie wordt door Garvin (1993) als volgt gedefinieerd: “Een lerende organisatie is in staat nieuwe kennis te creëren, verwerven en distribueren en om gedrag aan te passen aan nieuwe kennis en inzichten. De nieuwe kennis moet worden omgezet in alternatieve gedragspatronen en het leerproces dient door de hele organisatie actief te worden ondersteund om te kunnen spreken van een lerende organisatie.” De lerende organisatie wordt geschetst met een aantal kenmerken waaraan zowel de organisatie als de organisatieleden moeten voldoen. Bij de organisatie zijn dit bijvoorbeeld flexibele systemen en structuren. Van de organisatieleden wordt een actieve houding ten opzichte van het leren verwacht. Een lerende organisatie staat of valt met de inzet van de organisatieleden. Het collectieve leren kan gestimuleerd worden vanuit de omgeving, namelijk door het management. Daarnaast is het belangrijk dat de faciliteiten het leren ondersteunen. Maar het leren van de organisatie kan niet afgedwongen worden. Het gaat uiteindelijk om de individuele organisatieleden en hun wil om te leren, want mensen leren, organisaties niet. Swierenga & Wierdsma (1990) tonen aan dat de organisatie alleen kan leren via haar leden. Een organisatie bestaat uit individuen en individueel leren is een noodzakelijke voorwaarde voor het leren door organisaties. De individuele leercycli beïnvloeden het leerproces op organisatieniveau door hun invloed op de gezamenlijke mentale modellen. Terra, van Mechelen & van der Burgt (2000) beschrijven dat leren van de individuen in de organisatie sterk afhankelijk is van gedragspatronen. Terra, van Mechelen & van der Burgt hebben een stappenmodel ontwikkeld voor individuen om gedrag te kunnen veranderen (om samen te kunnen werken/leren). Gedragsverandering is een heel leerproces: het vertonen van nieuw gedrag verloopt via verschillende fasen. Openstaan, Begrijpen, Willen, Kunnen, Doen, en Blijven doen, zijn de noodzakelijke stappen van het gedragsveranderingmodel. In de bijlage 2.1 wordt dit gedragsveranderingmodel verder toegelicht. Het leren van individuen en organisaties kan zowel bewust als onbewust plaatsvinden. Bewust leren leidt tot een hoger niveau van bekwaamheid, omdat het toevoegend en opbouwend is. Doordat men zich realiseert wat men geleerd heeft en hoe, kan men beslissen het leerproces te corrigeren dan wel te continueren. Het leervermogen, dat wil zeggen het vermogen om het eigen leerproces te sturen, wordt ontwikkeld bij bewust leren. Nonaka & Takeuchi (1996) zijn van mening dat leren twee soorten activiteiten omvat. De eerste soort bestaat uit het verwerven van kennis die nodig is voor het oplossen van specifieke problemen en is gebaseerd op bestaande vooronderstellingen. De tweede bestaat uit het opstellen van nieuwe premissen (bv. paradigma’s, schema’s, mentale modellen) die boven de bestaande uitstijgen. Nonaka & Takeuchi geloven dat kenniscreatie een interactie tussen deze twee soorten leren is, die uitmondt in een soort dynamische spiraal. Argyris & Schön (1996) maken onderscheid tussen drie leerniveaus die hieronder kort zijn gekarakteriseerd. • Single loop leren: staat gelijk aan problemen oplossen. Het attent ligt daarbij op het ontdekken en corrigeren van fouten in bekende, vertrouwde situaties. Er bestaat een gedeeld en helder normbeeld van de betreffende situatie en afwijkingen buiten de toleranties van dat normbeeld worden als problemen gezien die moeten worden opgelost. • Double loop leren: is gericht op het vernieuwen van een aangetroffen situatie. Vertrouwdheid en bekendheid met de specifieke situatie zijn van minder belang omdat het normbeeld en de bijbehorende tolerantiegrenzen voortdurend veranderen. Verschillende ‘theories in use’ worden al doende met elkaar vergeleken om op basis daarvan tot een nieuwe te komen.

9

Op weg naar een kennisgedreven organisatie • Deutero leren: het leren van single loop en double loop leren met als doelen: effectiever en efficiënter fouten erkennen en corrigeren, met meer succes reflexieprocessen met betrekking tot verschillende ‘theories in use’ leren hanteren. Het is duidelijk dat een lerende organisatie de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen, omdat alle organisatieleden een actieve rol spelen in het identificeren en oplossen van werkgerelateerde vraagstukken. Werknemers in de lerende organisatie doen aan kennismanagement door voortdurend nieuwe kennis te verzamelen en die met andere te delen en toe te passen in hun werk. Sommige deskundigen menen zelfs dat de mogelijkheid van een bedrijf om kennis te verzamelen en toe te passen het enige is wat tot een blijvend concurrentievoordeel leidt.

2.4 Het leiden van een lerende organisatie Voor het realiseren van veranderingen, met name veranderingen in denken, is leiderschap noodzakelijk. Door leiderschap kunnen in een bureaucratische cultuur innovatieve elementen worden ingebracht. Door leiderschap kan een cultuur waar aanvankelijk 'kennis is macht' als uitgangspunt wordt gehanteerd, worden omgezet in een cultuur van 'kennis delen is macht' of ‘gezamenlijk kennis creëren is macht'. Een dergelijke verandering gebeurt niet van het ene moment op het andere, want het denken van mensen moet soms vrij fundamenteel veranderen. Managen is vaak gericht op het regelen van schaarste. Dat werkt zo niet bij kennis. Centraal dient te staan het exploreren en ondersteunen van een latente overvloed. De managers moeten managers van kennis worden in de lerende organisatie. Op deze wijze wordt de dynamische uitwisseling tussen de persoonsgebonden (impliciete) kennis van de kennismedewerkers en teams, en de expliciete kennis van de organisatie vereenvoudigd. In deze benadering treden zij op als veranderingsmanagers, waarbij zij de processen van kennisverrijking en kennisvernieuwing bij individuen en teams op de werkvloer regisseren en de horizontale netwerken uitbreiden. Leiderschap speelt een belangrijke rol in de overstap van een gewone organisatie naar een lerende organisatie. Een van hun belangrijkste functies is het ondersteunen van de ontwikkeling van een gedeelde visie op de toekomst van het bedrijf. Ze moeten ervoor zorgen dat de organisatieleden in de richting van die visie werken. Bovendien moeten de leiders deze zo belangrijke samenwerking ondersteunen en aanmoedigen. Zonder sterk en enthousiast leiderschap is het bijna onmogelijk een lerende organisatie te vormen. Bij grote veranderingen zijn ook de leiders zelf nieuwsgierig naar de resultaten. Ook de leiders zelf zullen moeten leren door risico's te nemen. Dit vereist ook durf. Het afwijken van gebaande wegen brengt onzekerheid met zich mee. Fouten en zelfs mislukkingen zijn mogelijk in het geval van veranderingsprocessen. Maar van fouten kan ook worden geleerd. Fouten moeten bespreekbaar worden gemaakt en vooral niet worden nagedragen. Leiders laten na bespreking van de fouten het verleden achter zich en richten zich op de toekomst. De mensen die de leider nodig heeft voor het realiseren van zijn visie werken alleen mee als er vertrouwen is in de persoon van de leider. Vertrouwen is de resultante van visie, representatie, en integriteit. Vertrouwen verdien je en is een belangrijke basis om mensen achter je te krijgen. Vertrouwen ontstaat door zelf het goede voorbeeld te geven. Omgekeerd moet de leider ook vertrouwen in zijn mensen hebben. Vertrouwen kent een tweerichtingsverkeer. De leidinggevende in de lerende organisatie hecht veel belang aan de taak, maar heeft daarnaast ook veel aandacht voor de zachte kant van het managen: de mensen en hun emoties. Deze stijl wordt coachend leidinggeven genoemd en past prima in een organisatie waarin aan de ene kant de taak voorop staat, en aan de andere kant leerbevorderende normen en waarden gelden. Het gaat bij presteren niet alleen om de harde resultaten zoals financiële resultaten, maar ook om de zachte zoals verbeterde individuele competenties en verhoging van de betrokkenheid van de medewerkers. De belangrijkste aandachtspunten van leidinggeven in een lerende organisatie kan opgedeeld worden in drie aspecten (VOCA, 2000). • Visionair aspect: de leidinggevende als waarden-uitdrager In een lerende organisatie staat de 'ontwikkeling' van mensen centraal. Ontwikkeling vergt echter een richting, een doel. Daardoor is het in een lerende organisatie van groot belang dat de doelen voor iedereen duidelijk zijn. Alleen op die manier kan richting gegeven worden aan het Ieren. In leerprocessen en leertrajecten is het evident dat de effecten vaak pas op de langere termijn duidelijk worden. Een leidinggevende zal moeten

10

Op weg naar een kennisgedreven organisatie aanvaarden dat lange termijndoelstellingen in een lerende organisatie zeker zo veel aandacht verdienen als de korte termijndoelstellingen. • Organisatorisch aspect: de leidinggevende als ontwerper van de ‘lerende organisatie’ Het management moet bewegingsruimte creëren voor relatief autonome eenheden. Tevens moet natuurlijk de doeltreffendheid en de doelmatigheid van de organisatie gewaarborgd blijven. Eén van de belangrijkste aspecten in het leidinggeven in een lerende organisatie is er voor te zorgen dat het personeel in de best mogelijke omstandigheden zijn taken kan vervullen. De leidinggevende moet de voorwaarden scheppen opdat de medewerkers de individuele en de organisatiedoelen kunnen realiseren. Het is bijna vanzelfsprekend dat het onderkennen van alle condities die kunnen leiden tot het leren en het verbeteren in een organisatie een belangrijke stap is in het stimuleren van een leeromgeving en van een lerende organisatie. • Attitude: de leidinggevende als cultuurbeïnvloeder De leidinggevende moet ervoor zorgen dat er een prettig, veilig en ondersteunend leerklimaat in de organisatie is. Bovendien dient hij de medewerkers aan te moedigen om hun eigen leerprocessen te organiseren of om zelf initiatieven te nemen. Het is niet meer de leidinggevende alleen die de vorming plant en organiseert. Voor de organisatie van processen en voor de uitbouw van de structuur van de organisatie is het essentieel dat de leidinggevende een zeer goede kennis heeft van de wensen, verwachtingen en verlangens van klanten. Wanneer hij zich kan inleven in de gevoelswereld en in de aspecten die de klant belangrijk vindt, zal hij zijn organisatie hierop afstemmen en meteen ook aan iedereen binnen de organisatie het signaal geven dat de organisatie wordt uitgebreid met de functie van klantverwachtingen.

2.5 Samenvatting In dit onderzoek wordt de kennisdefinitie van Weggeman (1997) gebruikt: “Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt” . Kennismanagement wordt gedefinieerd als “ervoor zorgen dat de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek, op het juiste tijdstip aanwezig is” en heeft volgens Weggeman (1997) als doel het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis. Er wordt onderscheid gemaakt tussen persoonsgebonden (impliciete) en gedecodeerde (expliciete) kennis. Impliciete kennis is persoonlijk, contextspecifiek en leent zich daardoor moeilijk voor formalisering en communicatie. Bij expliciete kennis gaat het daarentegen om kennis die via een formele, systematische taal kan worden overgebracht op anderen (Polanyi,1966). De impliciete kennis te expliciteren en omgedraaid laat toe om de kenniscirculatie in de organisatie sneller te doorlopen. Afhankelijk of de kennis impliciet of expliciet is, beschouwt men de verschillende vormen van kennisoverdracht: socialisatie, externalisatie, combinatie, en internalisatie. “Organisatiecultuur is de set van waarden, leidende geloven, begrippen, en manier van denken die gedeeld wordt door leden van een organisatie en wordt onderwezen aan de nieuwe leden als juiste cultuur” Duncan (1989). Organisatieculturen vervullen twee functies en twee lagen in organisaties. Het onderscheid tussen functies zijn (a) ‘interne integratie’ waardoor leden een collectieve identiteit ontwikkelen en dat zij weten hoe ze effectief met elkaar werken; en (b) ‘externe aanpassing’ dat betrekking heeft op hoe een organisatie de doelen bereikt en hoe de organisatie met de buitenstaanders omgaat. Het onderscheid tussen lagen zijn (a) ‘oppervlakkige cultuurpatronen’ die tonen zich de zachte cultuurpatronen bv het fysieke uitzicht van organisatie(leden), symbolen, verhalen, en de organisatieceremonies; en (b) ‘fundamentele cultuurpatronen’ die onzichtbare waarden betreffen in de gedachten van de organisatieleden bv verborgen waarden, veronderstelling, attitude, en gedachteprocessen. Strategie en de externe omgeving van de organisatie zijn de grootste invloeden op de gemeenschappelijke cultuur van de organisatie. “Een lerende organisatie is in staat nieuwe kennis te creëren, verwerven en distribueren en om gedrag aan te passen aan nieuwe kennis en inzichten. De nieuwe kennis moet worden omgezet in alternatieve gedragspatronen en het leerproces dient door de hele organisatie actief te worden ondersteund om te kunnen spreken van een lerende organisatie” (Garvin, 1993). Een lerende organisatie staat met de inzet van de organisatieleden. Het collectieve leren kan gestimuleerd worden vanuit de omgeving, namelijk door het management. Daarnaast is het belangrijk dat de faciliteiten het leren ondersteunen. Het leren heeft voor zowel de organisatie als de leden drie niveaus: single loop leren, double loop leren, deutero leren (Argyris en Schön, 1996). De leidinggevende in de lerende organisatie dient aandacht te besteden aan zowel de harde als zachte kant van het managen (coachende leiderschapsstijl). Er zijn drie belangrijke aandachtspunten voor leiders van een lerende organisatie: visionair aspect, organisatorisch aspect, en attitude (VOCA, 2000).

11


12


3 De huidige positie van Strukton Worksphere Dit hoofdstuk beschrijft de huidige positie van Strukton Worksphere. Dit wordt gedaan om inzicht te verkrijgen in de organisatie en de problemen rondom kennismanagement, die zich afspelen binnen de huidige omstandigheden. Allereerst wordt in paragraaf 3.1 een algemene beschrijving van de organisatie gegeven. Vervolgens gaat dit hoofdstuk dieper in op de huidige situatie van Strukton Worksphere door de kenmerken van de organisatie aan de hand van het 7S-raamwerk (3.3.1), de SWOT-analyse (3.3.2), en het INKmanagementmodel (3.3.3) te behandelen. Tenslotte wordt in paragraaf 3.4 een korte samenvatting van dit hoofdstuk getrokken.

3.1 Strukton Worksphere Zoals in hoofdstuk 1 vermeld is, is Strukton Worksphere één van de vijf werkmaatschappijen in de divisiestructuur van Strukton die onder de Strukton Groep valt. Deze werkmaatschappijen zijn autonoom en verantwoordelijk voor eigen winst en verlies. De Strukton werkmaatschappijen verlenen samen geïntegreerde diensten en leveren totaalconcepten op het gebied van infrastructuur en accommodatie aan de markt. Strukton heeft ongeveer 5000 werknemers die verspreid zijn over de vijf werkmaatschappijen en hun vestigingen door het hele land. Strukton heeft de ambitie om zich te ontwikkelen tot een “Full Service Provider” en om zijn positie op de markt van integrale projecten te versterken op het gebied van PPS (Publiek Private Samenwerking) - en facility management. Strukton en Worksphere opereren beiden in branches die in het verlengde van elkaar liggen en kunnen samen een beter product aan klanten aanbieden dan dat ze separaat zouden kunnen doen. Zeker wanneer er sprake is van PPS projecten. Strukton wil de totale huisvesting voor zowel bouwen als beheer voor PPS projecten aanbieden en voor Strukton is Worksphere een aanvulling op haar activiteiten. Strukton Worksphere heeft zich ontwikkeld tot een exploitatiebedrijf dat actief is in beheer en onderhoud van gebouwen. Strukton Worksphere heeft 1500 werknemers die werkzaam zijn in tien vestigingen door het hele land en in het hoofdkantoor. Het hoofdkantoor van Worksphere heeft een ondersteunende rol voor de vestigingen. De vestigingen van Worksphere zijn autonoom en opereren in de eigen regio op het gebied van exploitatie, service, beheer en onderhoud van gebouwen.

3.2 De organisatie(-structuur) van Strukton Worksphere Strukton Worksphere is een gedecentraliseerd bedrijf en heeft een platte organisatiestructuur met weinig hiërarchisch niveau. Strukton Worksphere is een bedrijf met een topmanagement, een middenmanagement, een leidinggevende, en daaronder de productiestaf. Soms zijn er maar drie hiërarchische niveaus tussen de topmanager en de werkvloer. Dit gebeurt vaker in de vestigingen van Strukton Worksphere. Daardoor zijn de communicatielijnen kort in de organisatie. De directie van Strukton Worksphere is gevestigd in het hoofdkantoor te Maarssen en de organisatie heeft tien vestigingen. Het hoofdkantoor heeft drie afdelingen: Business Unit Projecten, Techniek, en Business Unit Exploitatie. Daarnaast heeft het hoofdkantoor nog stafafdelingen zoals Inkoop, HRM, Marketing, Controlling, en Veiligheid. In de bijlage (3.1) is de organisatiestructuur van Strukton Worksphere weergegeven. De drie afdelingen van Strukton Worksphere houden zich bezig met de primaire processen van de organisatie. De afdeling Techniek heeft een ondersteunende rol voor alle vestigingen qua technische kennis en engineering. Techniek levert de technische kennis aan de vestigingen wanneer die kennis in de vestigingen niet aanwezig is of als de vestiging door de werkdruk of capaciteit problemen heeft. Daarnaast bepaalt Techniek de inhoudelijke werkwijze en de strategie voor de vestigingen. Techniek is de grootste centrale afdeling en de (technische) kennis-core van de organisatie. Techniek zorgt dat de juiste technische kennismedewerkers in de organisatie op de juiste plek aanwezig zijn. Business Unit Exploitatie omvat beheer en onderhoud van Strukton Worksphere en bewaakt het proces van beheer en onderhoud in de vestigingen. Business Unit Exploitatie bepaalt de werkwijze van beheer en onderhoud, en zorgt dat de exploitatiekennis in huis op een acceptabel niveau aanwezig blijft. Business Unit Exploitatie neemt deel in PPS projecten van Strukton en voert vooral de hardservices uit, de softservices in PPS projecten wordt uitbesteed aan derden. Business Unit Projecten houdt zich bezig met Design en Build en heeft drie poten. Eén poot zijn de vestigingen die zorgen voor de commerciële input, een tweede poot is de technische die bestaat uit advies en

13

Op weg naar een kennisgedreven organisatie design, conceptueel en integraal ontwerp van installaties, en de derde poot is een coördinatiepoot die projectmanagement uitvoert en zorgt voor het goed structureren en organiseren van projecten. De vestigingen van Strukton Worksphere zijn zelfstandige organisaties en hebben een eigen verantwoordelijkheid met betrekking tot de winst- en verliesrekening. De vestigingen moeten zelf projecten werven, maar zijn afhankelijk van het hoofdkantoor qua technische- en exploitatiekennis. De vestigingen hebben een uitvoerende rol in de projecten. Als de kennis in de vestiging niet aanwezig is dan wordt het gedeelte van het project waarvan de kennis ontbreekt uitbesteed. De taak van de vestigingen is dat de benodigde uivoerende kennis in de vestiging aanwezig is. Op dit niveau van de organisatie hebben vestigingen medewerkers nodig met specifieke competenties en vaardigheden. Ook omdat de techniek waarin zij werken innoveert en zich heel snel ontwikkelt in de branche. In een aantal vestigingen is de uitvoerende capaciteit laag. Dit kan een keus zijn omdat de vestiging een gedeelte wil uitbesteden.

3.3 De kenmerken van Strukton Worksphere In deze paragraaf worden de kenmerken van Strukton Worksphere vastgesteld. Voor deze analyse worden drie methoden gebruikt: het 7S-raamwerk, de SWOT-analyse, en het INK-managementmodel. Deze methoden en de uitkomsten van de analyses zijn hieronder beschreven.

3.3.1 Het 7S-raamwerk Het 7S-raamwerk (Peters & Waterman, 1982) is een algemeen toepasbaar organisatiediagnosemodel. De 7S’en staan voor Strategie, Structuur, Systemen, Skills, Staff, Style, en Shared Values. Het hoofddoel van het 7Sraamwerk is het per ‘S’ inventariseren van de sterke en zwakke punten van de organisatie en het vaststellen of de ‘S’en in evenwicht zijn. Het 7S-raamwerk geeft aan welke zeven hoofdaspecten van essentieel belang zijn voor het effectief en efficiënt functioneren van de organisatie. Hieronder wordt Strukton Worksphere geanalyseerd met behulp van de 7S factoren, op basis van uitgevoerde interviews met medewerkers op verschillende niveaus. Strategie wil zeggen de geïnternaliseerde strategie van de onderneming, voor zover de leden van de organisatie die begrijpen, accepteren en gebruiken (van Aken, 2004). De geïnternaliseerde strategie is de strategie die wordt begrepen, geaccepteerd en gebruikt door iedereen binnen de organisatie. Uit de interviews komt naar voren dat een strategie tot een bepaald niveau over kennismanagement expliciet geformuleerd is, maar hierover is bij de medewerkers weinig bekend. Volgens een geïnterviewde is er momenteel geen sprake van een gezamenlijk geaccepteerde strategie. De geïnterviewde benadrukt dat Strukton Worksphere zorgt dat de mensen op niveau blijven, maar naar iets extra’s wordt niet echt gekeken. In een ander interview wordt gezegd dat er over de strategie geen overleg gepleegd wordt met mensen van de afdeling. Het management bepaalt vanuit hun visie wat er gedaan wordt zonder de afdeling om feedback te vragen. Structuur wil zeggen de (interne) positiestructuur van de organisatie, haar machtsstructuur en haar externe structuur (Van Aken, 2004). Strukton Worksphere heeft een platte organisatie met weinig hiërarchie. De structuur van de organisatie is gedecentraliseerd en heeft zelfstandige teams met eigen verantwoordelijkheden en met veel beslissingsbevoegdheden bij taakgroepen. Deze structuur is plat en breed. Van de topmanagers komen weinig opdrachten. De beslissingen worden zelfstandig genomen in teams die min of meer hun eigen gang kunnen gaan. Er zijn nauwelijks verticale en horizontale relaties en communicaties buiten het bedrijf om. In de platte hiërarchische structuur zijn er diverse kennisniveaus. De technische kennis staat min of meer centraal, en de uitvoerende kennis is sterk in de vestigingen aanwezig. Systemen betreffen de formele en informele bestuurlijke en materiële procedurestructuren (Van Aken, 2004). Het intranet is het belangrijkste deel van de procedures en informatiesystemen die in Strukton Worksphere wordt gebruikt om de primaire processen te ondersteunen. Het intranet wordt gebruikt om digitaal de informatie te delen binnen de organisatie. Uit de interviews is duidelijk naar voren gekomen dat het intranet niet volledig wordt benut. Het intranet wordt niet regelmatig geüpdate, en de structuur van het intranet is niet eenduidig door iedereen te gebruiken. Informatie is moeilijk op het intranet te vinden. Er is ook geen sterke zoekmachine op dit intranet. Nieuwe medewerkers worden meestal niet ingelicht over het gebruik van intranet en daarom gebruiken ze dit intranet niet. Wanneer medewerkers specifieke informatie nodig hebben dan gaan ze eerst kennis zoeken via

14

Op weg naar een kennisgedreven organisatie persoonlijke netwerken in het bedrijf, het zoeken op intranet is dan geen voor de hand liggende eerste keuze. Uit de interviews is naar voren gekomen dat het intranet ook geen kennisdatabase is, er is alleen een normendatabase die op intranet centraal geregeld is, waarin nieuwe normen ook worden toegevoegd. De benodigde kennisoverdraag is via intranet heel beperkt. Skills betreft alle kennis en vaardigheden die in huis zijn om het primaire proces goed te laten verlopen en alle knowhow die nodig is voor de ondersteunende werkzaamheden (Van Aken, 2004). Vaardigheden betreffen de handelingen die verricht moeten worden om een functie zo goed mogelijk uit te voeren. Uit interviews kan worden afgeleid dat in de meeste gevallen de vaardigheden van de medewerkers op een acceptabel niveau aanwezig zijn. Vooral de mensen die een langere periode in de organisatie werken hebben professionele vaardigheden om de eigen functie goed op niveau te kunnen uitvoeren. De vaardigheden van de nieuwe medewerkers worden soms niet goed beoordeeld. Een ander belangrijk aspect dat uit de interviews duidelijk wordt is dat HRM, het management, en de leidinggevenden minder aandacht geven aan de (persoonlijke) vaardigheden van de medewerkers. De geïnterviewden benadrukken dat bepaalde essentiële persoonlijke vaardigheden verder uitgebreid of verrijkt moeten worden indien de medewerkers hun klantentevredenheid op peil willen houden. Staff omvat alle formele en informele kenmerken waarop het personeel wordt geworven, geselecteerd, opgeleid, beoordeeld, en materieel en immaterieel beloond (Van Aken, 2002). Uit interviews kan worden afgeleid dat nieuwe medewerkers niet altijd volgens een bepaalde systematiek worden aangenomen. Sollicitanten worden meestal geselecteerd op hun kennis verworven binnen andere bedrijven. Er is wel een competentieprofiel door HRM opgesteld maar dat is nog in ontwikkeling. De medewerkers van Strukton Worksphere worden door HRM en de leidinggevenden gestimuleerd hun kennis uit te breiden door het volgen van cursussen en opleidingen. Het is uit diverse interviews naar voren gekomen dat de medewerkers voornamelijk geïnteresseerd zijn in het uitbreiden van het eigen vakgebied. Bijna alle medewerkers hebben tot nog toe een cursus of opleiding gerelateerd aan het eigen vakgebied gevolgd. Er ontbreekt vooralsnog een persoonlijk opleidingsplan bij Strukton Worksphere waarin een opleidingstraject van de medewerkers is vastgelegd. Maar hier houdt Strukton Worksphere zich momenteel mee bezig. Style bevat de stijl van het leidinggeven en organiseren. De management- of organisatiestijl kan bijvoorbeeld mechanistisch of organisch zijn (Van Aken, 2004). De managementstijl heeft geen hiërarchisch karakter in Strukton Worksphere. Door de geïnterviewden is de managementstijl van managers en leidinggevenden beoordeeld als faciliterend. Dat betekent dat managers en leidinggevenden de taken verdelen tussen de teamleden. De teamleden voeren de taak uit en ze zijn verantwoordelijk voor de uitkomsten en resultaten. In deze stijl is de manager of leidinggevende nauw betrokken met de werkvloer, bevindt hij zich tussen de teamleden en probeert hij de teamleden te faciliteren om ze beter te laten functioneren. Deze stijl wordt een coachende stijl genoemd. Uit de interviews is naar voren gekomen dat de stijl van de leidinggevende op de lagere niveaus – de uitvoerende werkvloer – vooral sturend is. Shared Values zijn de normen, waarden en overtuigingen die de organisatieleden met elkaar delen en die een centraal element van de organisatiecultuur van de betrokken organisatie vormen (Van Aken, 2004). Cultuur wordt door Van Aken gedefinieerd als “het geheel van traditionele gedragspatronen van een groep of categorie mensen waardoor deze zich onderscheidt van anderen.” Er is geen duidelijk beeld te scheppen over de inherente gedragspatronen. De indruk bestaat dat er een eilandcultuur heerst, waarbij de verschillende kennismedewerkers alleen voor het eigen eiland en de eigen teams zorgen. Uit de interviews komt naar voren dat de organisatie een open cultuur heeft, maar er is weinig kennisuitwisseling tussen de kennismedewerkers en tussen de eilanden. Vanuit de organisatie wordt de kennisuitwisseling alleen gestructureerd geregeld op managementniveau en op het niveau van de bedrijfsleiders van de vestigingen. Uit de interviews blijkt dat de organisatie een behoudende cultuur heeft die reactief aan de problemen beslissingen neemt.

3.3.2 SWOT-analyse In een SWOT analyse worden de interne sterkten en zwakten van de organisatie afgezet tegen de kansen en bedreigingen van de omgeving. Bij de interne analyse wordt het bedrijf als geheel geëvalueerd waarbij zaken als merkbekendheid en imago, aantrekkelijkheid aan de arbeidsmarkt, en de prestaties van de individuele bedrijfsfuncties tevens in beeld worden gebracht. De analyse resulteert in een sterkte-zwakteprofiel van het bedrijf en in uitspraken over de onderscheidende vaardigheden van het bedrijf. De Tabel (3.1) geeft een overzicht van de uitkomsten van de SWOT-analyse van Strukton Worksphere.

15

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Sterkte

Zwakte

• Unieke positie in de markt

• Onrust door samenvoeging van de vestigingen

• Fysiek verdeeld in het land (dicht bij de klant)

• Uitbesteden van zaken doordat er geen zoeksysteem

• Platte organisatie, transparantie tussen de lagen • Sterke specifieke kennis van Electra

voor de aanwezige kennis bestaat • Geen goed beeld van de aanwezige kennis, ontbreken van inzicht in wie wat weet, deed en doet

• Open cultuur

• Passief en reactief in kennismanagement en -creatie

• Goede contacten met partners en leveranciers

• Behoudende cultuur

• Beseffen van de noodzaak van kennismanagement

• Te weinig systemen voor kennisborging en -uitwisseling

• Goede leercondities (tijd en geld)

• Veel uitstroom van kennismedewerkers

• Expert op gebied van beheer en onderhoud (imago)

• Interne kennisdeling

• Veel contacten met instituten en universiteiten

• Relatief weinig best practices, lessons geleerd

• Verwachte hoogconjunctuur voor komende jaren door

• Niet actuele klantdata

samenwerking met Strukton • Bezuinigingen

• Weinig kennis van concurrenten •Weinig benutten van aanwezige kennis, kennisexploitatie • Weinig innovaties, en beperkte feedback

Kansen • Maken van een sterk kennisnetwerk landelijk tussen vestigingen • Meer en beter tegen de leveranciers en fabrikanten aanleunen • Oprichten van gestructureerd kennismanagement • Werven van klanten met ontwikkeling van kennis op het gebied van Werktuigbouwkunde

Bedreigingen • Hoge leeftijd van kennismedewerkers • Autonome vestigingen die weinig conformeren naar de afspraken die gemaakt worden • Weinig kennisverdieping mbt nieuwe producten (niet meegaan in de ontwikkeling van producten tav concurrenten) • Verliezen van klanten door het niet adopteren van nieuwe technieken in de markt

• Samenwerking met onderwijsinstellingen

• Afnemen van eigen kennis door uitstroom

• Toename aandacht voor communicatie en evaluatie

• Concurrenten die vergelijkbare dienstverlening aanbieden

• In huis opleidingen door senioren kennismedewerkers

• Ontbreken van een persoonlijk ontwikkelingsplan

• Toename van opleidingsbehoefte door bepalen van benodigde kennis

• Cultuurverschil tussen vestigingen intern, en met andere werkmaatschappijen van Strukton extern • Beperkte communicatiemiddelen en ICT voorzieningen

Tabel 3.1: SWOT-analyse van Strukton Worksphere

3.3.3 Strukton Worksphere volgens INK-managementmodel Het INK-managementmodel is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Door middel van het INK-managementmodel wordt de volwassenheid van de organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn. In de bijlage 3.2 wordt het INK-managementmodel verder toegelicht. ‘Proces georiënteerd’ is de tweede ontwikkelingsfase of graad van complexiteit die het INK-managementmodel onderkent. Proces georiënteerd is in feite het een logische mutatie op de fase van ‘activiteit georiënteerd’. Immers, er mag verwacht worden dat organisaties wegen zoeken om de genoemde zwaktes van de fase van activiteit georiënteerd te verhelpen. Het INK-managementmodel omschrijft de procesgeoriënteerde fase als: 'de fase waar primaire processen worden beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen'. In Strukton Worksphere ligt de nadruk bij het invoeren van management op de primaire processen. Het primaire proces is de centrale as waar de organisatie om draait: de kernactiviteit van Strukton Worksphere. Via

16

Op weg naar een kennisgedreven organisatie het primaire proces kan de organisatie sturen en beheersen. Het primaire proces is in de procesgeoriënteerde organisatie geïdentificeerd en beschreven. Per processtap worden normen en criteria vastgelegd. Aan de hand van deze normen wordt de beheersing van het proces verbeterd. Door eenvoudige meet- en analysetechnieken toe te passen, worden binnen processen verbeteringen aangebracht.

Figuur 3.1: Procesgeoriënteerde organisatie (www.ink.nl): de nadruk op de primaire processen Productiemedewerkers krijgen over delen van het proces echter meer inzicht. Strukton Worksphere doet er verstandig aan die kennis te gebruiken en te vertalen in aanpassingen of verbeteringen van het proces. Kan men de verandering van de positie van de professional als een mogelijk nadeel zien, het voordeel van een procesgeoriënteerde organisatie ligt in het aanboren van grote kostenbesparingen. Immers fouten worden eerder onderkend en door gedetailleerde kennis van het proces in de toekomst zelfs voorkomen. Het vergaren van kennis en het investeren in opleidingen en nieuwe productie/werkmethoden gaan daaraan vooraf. Communicatie verschuift in de procesgeoriënteerde fase van verticaal naar horizontaal in het primaire proces. In de ondersteunende processen echter vindt communicatie nog puur top-down plaats. Dit zorgt voor veel wrijving tussen het primaire proces en de ondersteunende processen. Leiderschap verschuift van operationeel naar procesgericht. Dat wil zeggen dat de leidinggevende niet direct aangeeft hoe iets opgelost of uitgevoerd moet worden, maar naar het proces verwijst en vertrouwen heeft in het vermogen van medewerkers hun proces zelf te verbeteren. 'Het gelijk van de hiërarchie wordt vervangen door het gelijk van het proces’. Kiezen voor procesmanagement betekent het vinden van een andere manier waarop je met mensen omgaat en de wijze waarop het leiderschap gestalte krijgt. Hoe meer het werk volgens processen wordt georganiseerd in deze fase, hoe meer het management afstand zal moeten doen van bestaande hiërarchische structuren. Hiërarchie, status en gewoonte zijn in deze fase de grootste 'vervuilers' van het proces. Het impliceert dat het proces en de producten die daaruit voortvloeien centraal komen te staan en het vraagt om het besef: 'Ik heb niet altijd gelijk, ook al ben ik toevallig de baas'. Het is bij de invoering van management in de procesgeoriënteerde organisatie van belang te starten op managementteamniveau. Het managementteam moet bereid zijn ook de structuur en cultuur binnen het team onder de loep te nemen. Dit betekent ook acties ondernemen als de resultaten daartoe aanleiding geven. Als managementteamleden de organisatie wel willen veranderen maar zich binnen het eigen team niet veilig voelen om acties te ondernemen, is het verstandiger even met de implementatie te stoppen.

3.4 Samenvatting Hieronder worden puntsgewijs de kenmerken van de organisatie en de aandachtspunten beschreven: • strategie is top-down expliciet geformuleerd, medewerkers herkennen deze strategie niet; • gedecentraliseerde platte structuur en weinig hiërarchie, zelfstandige teams met eigen verantwoordelijkheden, beslissingen worden in zelfstandige teams en taakgroepen genomen; • intranet wordt weinig gebruikt en is niet geüpdate, er bestaat geen goede zoekmachine op het intranet. Onvoldoende kennis bij de medewerkers over het gebruik van het intranet; • goede vaardigheden van medewerkers, maar minder aandacht voor de ontwikkeling van de persoonlijke vaardigheden. De vaardigheden van de nieuwe medewerkers worden soms niet goed beoordeeld; • staff wordt niet altijd systematisch verworven, medewerkers zijn geïnteresseerd in het uitbreiden van het eigen vakgebied. Geen persoonlijk opleidingsplan; • de managementstijl is niet hiërarchisch, managers bevinden zich tussen de teamleden en hebben een faciliterende rol. Managers geven de verantwoordelijkheid aan de teamleden en zij coachen het team. Op de uitvoerende werkvloer is de managementstijl sturend; • een open maar behoudende cultuur (niet innoverend), de kennisuitwisseling bestaat alleen op het hogere niveau, dat betekent dat het een top-down cultuur is. Problemen worden reactief opgelost; • aandacht voor het voortbrengingsproces; de hoofdprocessen zijn beschreven; voor de belangrijkste activiteiten zijn beheersnormen vastgesteld; processen worden gemeten; taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk vastgelegd.

17


18


4 Gewenste situatie Hoofdstuk 4 beschrijft de gewenste situatie ter verbetering van de huidige (probleem)situatie. Achtereenvolgens worden behandeld; de koppeling tussen klantgerichtheid en de strategie van de organisatie (4.1); de strategie van de gewenste situatie en de invloed van verschillende aspecten (4.2); op weg naar een systeemgeoriënteerde organisatie als de tweede fase van de ontwikkelingsstadia (4.3); een discussie over het gewenste competentiemanagement (4.4) en organisatiecultuur (4.5); daarna een beeld van verschillende soorten van innovaties en innovatiemanagement (4.6); de samenhang en de verschillen tussen de lerende organisatie en organisatorisch leren (4.7). Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een korte samenvatting en conclusie.

4.1 Klantgerichtheid en strategie van de organisatie Ten eerste wordt gedefinieerd wie de klant is, en ten tweede wat klantgerichtheid betekent. Volgens Wurtz (1997) is een klant een relatie aan wie een organisatie tegen betaling een product of dienst heeft geleverd, binnen een bepaalde tijdsperiode. Als een tijdsperiode van 1 jaar wordt gekozen dan is een klant een relatie die in het afgelopen of lopende boekjaar een product of dienst heeft afgenomen. Relaties die buiten die periode hebben gekocht, kunnen dan als inactieve klanten gekenmerkt worden. De actieve klanten worden onderverdeeld op basis van hun positie in de klantenpiramide: topklanten, grote klanten, middelgrote klanten, kleine klanten. Thomassen (2002) geeft de volgende definitie voor het begrip klantgerichtheid: “klantgerichtheid is de mate waarin de prestaties van de onderneming overeenkomen met de wensen ten aanzien van alle voor de klanten relevante aspecten.” Klantgerichtheid impliceert relatiemarketing. Dat wil zeggen dat door een betere gerichtheid op de behoeften en problemen van klanten, de relaties met klanten effectiever en langer in stand gehouden kunnen worden. Het kiezen voor klantgerichtheid binnen de organisaties is alleen aan de orde als er aan drie voorwaarden is voldaan. • De klant wil een directe, intieme relatie met de organisatie. Het hebben van die relatie draagt aanzienlijk bij aan de door de klant ervaren ‘customer value’; • De organisatie heeft het vermogen om dergelijke relaties met klanten op te bouwen / te onderhouden; • Het op deze wijze ondernemen is onderscheidend in de markt waarin de organisatie onderneemt. Met andere woorden de strategie levert een verdedigbaar concurrentievoordeel op. Er zijn drie soorten van klantgerichte strategieën die door de organisaties worden gekozen, Operational Excellence, Product Leadership, Customer Intimacy (Treacy, Wiersema, 1995) (figuur 4.1) • Operational Excellence: het leveren van betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen, met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant; minimalisering overhead; reductie transactiekosten; optimalisatie van bedrijfsprocessen. • Product Leadership: voortdurende innovatie op basis van creativiteit en het snel commercialiseren van ideeën; flexibele productie; focus op voortdurende innovatie; verkorten van productietijden. • Customer Intimacy: voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van klanten op basis van de kennis van de klant; investeren in loyaliteit; focus op lifetime value; gedifferentieerd aanbod. Volgens Treacy en Wiersema wordt ‘Customer Intimacy’ vaak gezien als de enige echte klantgerichtheidstrategie, resulterend in de belofte aan de klant hem als unieke, zeer gewaardeerde relatie te behandelen.

Figuur 4.1: Klantgerichtheid als vertrekpunt voor strategie (Treacy, Wiersema,1995)

19

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Weggeman (2007) beschrijft de huidige situatie als een én-én tijd. De moderne klant wil producten én diensten die én goedkoop én innovatief zijn, én precies zijn afgestemd op zijn individuele behoeften. Kennisintensieve organisaties (zie 4.7) hebben geen markten meer, alleen nog klanten met een naam. Weggeman licht de strategiesoorten van Treacy en Wiersema verder toe. Als de collectieve ambitie helder is, zijn er voor de strategie van een kennisintensieve organisatie nog slechts drie factoren tegelijk en voortdurend van belang, klantgerichtheid (Customer Intimacy), efficiëntie (Operational Excellence), en innovatie (Product, Technological or Service Leadership). Een generieke strategie voor een kennisintensieve organisatie is volgens Weggeman (2007): • klantgerichtheid: ‘Customer Intimacy’ richt zich op het aanbieden van integrale, complete oplossingen voor de behoeften van goed gedefinieerde groepen klanten. Nodig: alliantiemanagement en project/programmamanagement • efficiency: ‘Operational Excellence’ richt zich op het in de markt zetten van een evenwichtige range producten en diensten die zich onderscheiden door een optimale prijs-kwaliteitverhouding. Nodig: kwaliteitsmanagement en proces- en ketenmanagement • innovation: ‘Product, Technological or Service Leadership’ richt zich op voortdurende vernieuwing van producten, processen of diensten, gebaseerd op state-of-the-art kennis en technologie. Nodig: innovatiemanagement en kennismanagement Bijna alle organisaties denken van zichzelf dat ze klantgericht zijn, terwijl hun klanten vaak het tegendeel ervaren. Organisaties hebben het idee dat zij steeds beter in staat zijn hun klanten op maat te bedienen, juist door allerlei concepten uit relaties van marketing toe te passen; ze hebben een klantgerichte visie, en in sommige gevallen zelfs een klantgerichte strategie. Organisaties en klanten beoordelen vaak dezelfde situatie dus verschillend. De oorzaak daarvan ligt in de verschillende dimensies van het begrip ‘klantgerichtheid’ (Scheers, Lotgerink, 2002). Scheers & Lotgerink (2002) noemen vier belangrijke valkuilen voor een succesvolle klantgerichte organisatie en gebruiken die valkuilen om de omslag te maken naar een succesvolle klantgerichte implementatie, en stellen drie categorieën aanbevelingen voor. De vier belangrijke valkuilen voor een succesvolle klantgerichte organisatie en de drie categorieën aanbevelingen voor een succesvolle klantgerichte implementatie van Scheers & Lotgerink (2002) zijn in de bijlage 4.1 weergegeven. Organisatiestrategie is de wijze waarop de organisatie concurreert binnen een bepaalde branche of markt. Om in de markt succesvol te zijn, moet de organisatie een strategie volgen waarmee het een concurrentievoordeel kan verwerven, en meerwaarde voor de klanten kan leveren. Het grootste voordeel van sterke klantgerichtheid is dat de klantentrouw en klanttevredenheid verbetert. Het vasthouden van goede klanten behoort de eerste prioriteit te zijn in marktgerichte strategieën. Een sterk klantgerichte organisatie is het beste in het formuleren en toepassen van strategieën die zorgen voor een hoog niveau van klantentrouw en klanttevredenheid. Aangetoond kan worden dat tevreden, trouwe klanten de basis vormen voor de winstgevendheid van de organisatie en daarom moet de strategie van de organisatie voortdurend gekoppeld worden aan de klanten en de markt. Een sterke gerichtheid op de klant, en een voortdurend streven naar inzicht in de behoefde van de klant en de problemen waarop klanten stuiten, vormen de kern van elke klantgerichte strategie.

4.2 Strategie, reactief of proactief De Nederlandse economie draait in toenemende mate om kennis. Dat blijkt onder meer uit de onderzoeksrapporten die beschreven worden in de rubriek Feiten & Cijfers in IK (IK nummer 5/6, 2006). We veronderstellen dat Nederlandse organisaties kennis in toenemende mate als de belangrijkste productiefactor beschouwen. Het is daarom verwonderlijk dat nog maar weinig van deze organisaties de factor ‘kennis’ mee laten wegen bij hun keuze voor strategisch beleid. De Nederlandse organisaties zijn er langzamerhand van doordrongen dat kennismanagement echt iets op levert. Daarmee lijkt het besef te groeien dat kennismanagement meer is dan een benadering of methode om prestaties van voornamelijk kennisintensieve organisaties te realiseren en operationele knelpunten weg te nemen (de Groot, Oldenkamp, van den Brink, 2005). Nauwelijks is er een voorbeeld van een organisatie te geven die – in de fase van strategieontwikkeling – kennis of aspecten van kennismanagement benoemde als een zwakte of een sterkte van die organisatie. Vele organisaties blijken het lastig te vinden om een verbinding te leggen tussen strategieontwikkeling en de invulling van het daarbij behorende kennismanagement.

20

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Evenals organiseren meestal herorganiseren is, betreft strategiebepaling meestal het veranderen van de bestaande strategie. In sommige gevallen wordt de strategie (op grond van verwachte ontwikkeling) proactief veranderd. Maar in veel gevallen vindt een strategieverandering echter reactief plaats als een reactie op huidige problemen. Een reactieve strategiewijziging is overigens niet per definitie slechter dan een proactieve: in het laatste geval moet men maar afwachten of de veranderingen waarop men anticipeert ook wel zo uitkomen en in het eerste geval kan een zo geheten ‘fast follower’ best heel succesvol zijn. De strategie van een organisatie is het patroon van keuzen binnen de organisatie met betrekking tot de te realiseren doelen, de wegen, waarlangs dat moet gebeuren en de middelen die daartoe worden ingezet voor de organisatie als gebied (van Aken, 2002). Bij het vaststellen van doelen, wegen en middelen voor de organisatie als geheel is de continuïteit van de organisatie natuurlijk een belangrijk criterium. Het strategisch handelen is erop gericht om de organisatie te laten voortbestaan en om haar ambities te realiseren. Daarbij speelt de positionering van de organisatie in haar omgeving een essentiële rol. Die omgeving – waaronder klanten, concurrenten en leveranciers – bepaalt in sterke mate of de gestelde doelen ook inderdaad kunnen worden bereikt. Die omgeving is daarmee ook een belangrijke bron van onzekerheid. Intern kunnen er eveneens, bijvoorbeeld technische, onzekerheden spelen, maar meestal is vooral de externe onzekerheid van doorslaggevende invloed op het succes van de gemaakte keuzen. Dat succes hangt over het algemeen in belangrijke mate af van (huidig en toekomstig) gedrag van vele externe partijen en de moeilijkheden om dat te voorspellen vormen bij strategievorming een centraal probleem. Een goede strategie is een strategie die de operationele beslissingen zodanig ondersteunt, dat deze een samenhang vertonen over de tijd, diverse individuen en groepen, en de verschillende categorieën van beslissingen (van Aken, 2002). Een goede strategie is gebaseerd op de collectieve ambitie van de organisatie, die wordt gevormd door een consensus over missie (waartoe bestaat onze organisatie) en visie (waar willen we op de lange termijn naar toe) (Weggeman, 2000). Uitgaande van missie en visie kan men dan een strategie ontwikkelen: doelen (welke concrete resultaten willen we bereiken), wegen (hoe bereiken we die resultaten) en middelen (waarmee kunnen we dat doen) ontwikkelen.

4.3 Op weg naar een systeemgeoriënteerde organisatie In paragraaf 3.3.3 is Strukton Worksphere als een procesgeoriënteerde organisatie beschreven die de tweede ontwikkelingsfase nastreeft van de complexiteit die het INK-managementmodel onderkent. In een procesgeoriënteerde organisatie ligt de nadruk op de primaire processen als de centrale as waar de organisatie omdraait: de kernactiviteit van de organisatie. Volgens de analyses in dit onderzoek heeft Strukton Worksphere de ambitie om zich te ontwikkelen tot systeemgeoriënteerde organisatie. Het inrichten van Business Unit Projecten, en het herontwerpen van Business Unit Exploitatie zijn de belangrijkste stappen die Strukton Worksphere heeft genomen om de dienstverlening van de organisatie te optimaliseren. Het INKmanagementmodel omschrijft de systeemgeoriënteerde fase als: 'Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel. De PDCA-cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantfocus is dominant voor het beleid, dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.' In de systeemgeoriënteerde fase is het optimaliseren van de dienstverlening een belangrijke doelstelling. Het inrichten van de organisatie als een systeem van processen is niet eenvoudig. Uiteindelijk betekent het optimaliseren van dienstverlening dat alle afdelingen binnen een organisatie in een soort ‘win-win’ situatie willen samenwerken (Dorr, Zuidema, 2002). Dat betekent tevens dat schijnbaar onbelangrijke processen, processen die vaak ondersteunend worden genoemd, in het systeem worden geïntegreerd. Om 'just-in-time' te kunnen leveren, moet een veelheid aan processen nauwkeurig op elkaar zijn afgestemd. Denk hierbij aan orderverwerking, contractverwerking, inkoop, het productieproces, enz. In het kader van procesbeheersing worden normen en criteria vervangen door meetpunten in processen en, waar nodig, in regelkaarten.

Figuur 4.2: Systeemgeoriënteerde organisatie (www.ink.nl): optimaliseren van de dienstverlening.

21

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Een belangrijk onderscheid tussen een procesgeoriënteerde organisatie en een systeemgeoriënteerde organisatie is dat in een systeemgeoriënteerde organisatie zowel het hoofdproces als de ondersteunende processen zijn beschreven. Men is zich bewust geworden van de samenhang tussen het hoofdproces en de ondersteunende processen. Doordat alle processen zijn beschreven, wordt het eenvoudiger om meetpunten in processen vast te stellen en deze te verbinden met de doelstellingen op ondernemingsniveau. Targets voor afdelingen en personen worden zo gebaseerd op de indicatoren in de processen. In de systeemgeoriënteerde organisatie wordt de cultuur plotseling veel minder vrijblijvend, maar wel duidelijker. Ten slotte is er in de systeemgeoriënteerde organisatie een hoge mate van externe gerichtheid op klanten. Recente ontwikkelingen en ervaringen in het bedrijfsleven maken duidelijk dat de organisaties steeds vaker hun concurrentievoordeel halen uit de service voor klanten. Met andere woorden: het product alleen is niet langer voldoende, dat wordt door de klant als vanzelfsprekend ervaren. ‘Het feit dat u uw krant op tijd in de bus krijgt, is nog geen reden om juichend naar de lezersservice op te bellen. Integendeel, daar betaalt u voor.' Het is duidelijk, systeemgeoriënteerde organisaties hebben de positie van de professional of de vakman voor zover mogelijk hersteld, zij het dat de professional nu wel onder de druk van een klant- leverancierrelatie is komen te staan. Voor de professional geldt dat de legitimiteit van zijn bestaan of aanwezigheid in zijn omgeving ligt, bij de klant dus (Hardjono, Bakker, 2006).

4.4 Competentiemanagement Competentiemanagement wordt gezien als een streven naar een ‘win-win’ situatie tussen organisatie en individuen. Van der Heiden (1999) definieert competentiemanagement als “het continue, geïntegreerd afstemmen van competenties en talenten”. In deze definitie ligt besloten dat competentiemanagement zich richt op enerzijds het realiseren van organisatiedoelen, die immers via de gedefinieerde competenties zijn vertaald naar vereist gedrag en anderzijds het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden aan individuen, opdat aan hun talenten in het licht van de organisatiedoelen zoveel mogelijk recht wordt gedaan. Competentiemanagement draait om de vraag hoe organisaties ervoor kunnen zorgen dat op het juiste moment op de juiste plek de juiste competenties aanwezig zijn. Met ‘juist’ wordt bedoeld in het licht van de identiteit, missie, en strategie van de organisatie (Hoekstra & van Sluijs, 1999). Van den Hout (2004) noemt drie noodzakelijke aspecten voor het competentiemanagement: • dat er benoemd is wat competenties zijn; • dat er te realiseren doelstellingen zijn; • dat er sprake is van beïnvloed bezig zijn, waarbij er afstemming bestaat tussen de ingezette instrumenten. Is een organisatie echter op een strategische manier bezig met competentiemanagement op het niveau van personeel dan richt de organisatie zich op de gewenste opbouw en ontwikkeling van het personeelsbestand op korte en lange termijn. Daarnaast richt men zich op het vermogen van de organisatie om te kunnen inspelen op nieuwe situaties en behoeften. De doelen die medewerkers in het kader van hun eigen loopbaan en persoonlijke ontwikkeling stellen worden ook meegenomen in de uitvoering van het competentiemanagement. Individuen binnen een organisatie zorgen onder andere voor het ontwikkelen van nieuwe producten, tevreden klanten, een prettige samenwerking of de implementatie van de juiste organisatiestrategie (van der Heiden, 1999). Met de onderkenning van het strategisch belang van personeel willen en moeten organisaties sterker sturen op de resultaten van die personele inzet. Competenties kunnen voor verschillende doeleinden gebruikt worden. Deze doeleinden zijn prestaties, cultuurverandering, training en ontwikkeling op basis van bijvoorbeeld een persoonlijk ontwikkelingsplan, werving en selectie, organisatiedoelen, carrièreplanning, bekwaamheidsanalyses, flexibiliteit, duidelijkheid brengen in rollen en integreren van de HRM strategie (van de Heiden, 1999). De ideale volgorde voor de invoering van competentiemanagement is volgens van der Heiden (1999): • bouwen van de competentiecatalogus en bepalen van competentieprofielen; • gebruik van competentieprofielen voor het beoordelen van talenten van individuen, ten behoeve van werving en selectie, het inventariseren van ontwikkelingsbehoeften – mogelijkheden, loopbaan – en opvolgingsbeleid; • de inzet van competenties in het ontwikkelen van individuen en groepen; • competenties als basis of aanvulling voor het formeel beoordelen van medewerkers; • competenties (of talenten) als grondslag voor belonen.

22

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Voor het invoeren van competentiemanagement is het verstandig de huidige werknemers een eigen geschreven persoonlijk ontwikkelingsplan te laten schrijven. Een persoonlijk ontwikkelingsplan is een instrument waarin beschreven staat wat de competenties, kwaliteiten, ambities, en ontwikkelpunten van een werknemer zijn. Hierdoor kan de organisatie optimaal gebruik maken van de kwaliteiten van een werknemer en de werknemer op een juiste wijze begeleiden in de ontwikkelpunten. Daarnaast krijgt de werknemer zelf inzicht in zijn eigen functioneren, hij wordt zich bewust van zijn voornaamste ontwikkelingsbehoeften en hij denkt na over zijn eigen loopbaan. Bijlage 4.2 licht het invoeren van competentiemanagement en het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan verder toe.

4.5 Organisatiecultuur Indien in de literatuur de cultuur aan bod komt, dan wordt zij benaderd alsof het een 'maakbare factor' betreft binnen de organisatie (als een factor die net als systemen, structuur en strategie beïnvloed kan worden door het management). Het management kan slechts gunstige voorwaarden scheppen voor een goede voedingsbodem voor het collectief leren. 'Er moeten voldoende gemeenschappelijke ervaringen zijn geweest om te hebben geleid tot een gemeenschappelijke visie, en deze gemeenschappelijke visie moet zich lang genoeg hebben doen gelden om vanzelfsprekend te worden gevonden en uit het bewustzijn te zijn verdwenen’ (Schein, 1985). Een cultuur is, in deze zin, een aangeleerd product van een groepservaring. Pfeffer (1981) daarentegen benadrukte het belang van overtuigingen. Hij beschouwde organisaties als 'systemen van gemeenschappelijke betekenissen en overtuigingen, waarin een cruciale bestuurlijke activiteit mede de constructie en instandhouding van systemen van overtuiging behelst die zorgen voor permanente meegaandheid, inzet en positieve effecten aan de kant van de betrokkenen'. Een organisatiecultuur kan dus worden beschouwd als overtuigingen en kennis, die door de leden van de organisatie worden gedeeld. Onderzoeken op het gebied van de organisatiecultuur leidden tot het inzicht dat de organisatie, als systeem van gemeenschappelijk ervaren betekenissen, kan leren, zichzelf kan veranderen en zich in de loop van de tijd kan ontwikkelen. Dit alles door de sociale interactie tussen haar leden en tussen haarzelf en de omgeving. Leren is niet meer dan gedragsverandering. Aangezien cultuur de kaders aangeeft van het gedrag van de organisatieleden, geeft de cultuur dus ook de kaders aan voor het leergedrag (Argyris & Schön, (1996), Swierenga & Wierdsma (1990)). Dit leergedrag kan op verschillende niveaus plaatsvinden (zie 2.3) Het 'proactief naar buiten gericht zijn' is een centrale waarde van de cultuur van een lerende organisatie. De organisatie ondersteunt de medewerkers om met klanten, leveranciers en concurrenten ervaringen en ideeën uit te wisselen. Daarnaast moet kennis die helpt om tot beter handelen te komen, voor zoveel mogelijk medewerkers beschikbaar worden gemaakt. In een dergelijke cultuur wordt het stellen van kritische vragen aangemoedigd, omdat innovatief zijn belangrijk wordt gevonden. Fouten maken mag voor de kennismedewerkers, want ze worden gebruikt om van te leren. Schein (2004) toont zeven kenmerken van de cultuur van een lerende organisatie die in bijlage 4.3 weergegeven is.

4.6 Innovatiemanagement Bij innovatiemanagement kan een onderscheid gemaakt worden tussen radicale innovaties en incrementele innovaties. Radicale innovaties zijn zeldzaam en het ondernemen van een dergelijke innovatie brengt ook grotere risico's met zich mee voor de betrokken onderneming dan incrementele innovaties. Indien innovatie belangrijk is voor een onderneming, is het verstandig een innovatiebeleid te formuleren. Daarbij moet een aantal vragen worden beantwoord, waaronder de betreffende doelen, wegen, en in te zetten middelen op het gebied van innovatie (van Aken 2002): • hoe is de balans tussen productinnovatie en procesinnovatie? Procesinnovatie krijgt soms te weinig aandacht, maar vooral in de latere fasen van de levenscyclus van een productgroep kan dat heel belangrijk zijn; • hoe is de balans tussen incrementele en radicale innovatie? Meestal worden de meeste middelen ingezet voor incrementele innovatie, maar af en toe kan het toch noodzakelijk zijn een 'grote sprong voorwaarts' te maken; • hoe is de balans tussen 'market-pull' en 'technology-push'? Voor ieder nieuw product moet natuurlijk een markt zijn. Lang niet iedere innovatie kan echter uit de eisen van de markt afgeleid worden, aangezien mensen niet

23

Op weg naar een kennisgedreven organisatie kunnen zeggen wat ze willen, als ze niet weten wat ze kunnen krijgen. Vooral bij radicale innovaties speelt technology-push een belangrijke rol; • kiest men voor productleiderschap of de 'fast follower'? Het bekende 'first mover advantage' kan belangrijk zijn, maar er zijn voorbeelden te over van snelle volgers die uiteindelijk de concurrentiestrijd wonnen. Het is gebruikelijk de innovatie van een bedrijf vanuit een macro-economisch perspectief te benaderen. Het gaat daarbij vooral over voorwaarden voor innovatie en de gevolgen van innovatie. Economische, financiële en maatschappelijke aspecten voeren daarbij de boventoon (Weggeman, Jorna, 2002). Innovatie op microniveau betekent dat er aan, en met kennis wordt gewerkt. Als innovatie betrekking heeft op volledige nieuwe producten, diensten en werkwijzen dan ligt het accent op kenniscreatie. Als wordt gesproken over het aanpassen en veranderen van bestaande zaken is er naast de creatie van nieuwe kennis ook sprake van een verandering en aanpassing van bestaande kennis: kennisconversie. De relatie van innovatie met kennismanagement kan worden gevonden in de conversie van kennistypen die bij de taakuitvoering door (combinaties van) individuen zal plaatsvinden. Veel organisaties willen zich voortdurend zo aanpassen dat ze intern probleemloos functioneren. Ook wil men steeds meegaan met nieuwe technologische ontwikkelingen, hetzij in producten, hetzij in diensten. Zo blijft men altijd een klein stapje voor op concurrenten. Een belangrijke factor voor het succes en de doorlooptijd van innovatie(s) is de verdeling en dominantie van kennistypen bij de mensen in de organisatie. Het model van de kennisruimte met de verdeling en dominantie van kennistypen is toepasbaar per actor en over actoren, per taak en over taken en per afdeling en over afdelingen. De kennisruimte is ook toepasbaar bij innovaties, vooral bij de implementatiefase ervan. Het zorgt voor het in kaart brengen van de verdeling en dominantie van kennistypen voor een cognitieve concretisering van kennismanagement. Ook is er een nadrukkelijke relatie met het implementatieaspect van innovatie. Individuen leren door interne (het eigen cognitieve systeem) en door externe veranderingen (de eigen afdeling of organisatie). Dat wil zeggen dat er sprake is van cognitieve dynamiek, niet alleen in termen van de inhoud van kennis, maar vooral ook in de typen kennis. Innovatie is te formuleren in de volgende verwachtingen: • innovatie veronderstelt intensieve waarneming. Waarneming genereert betekenisproblemen en betekenisproblemen vormen de motor van cognitieve verandering. Verandering in betekenis betekent ook een verandering in dominantie van kennistype; • innovatie is gebaat bij verspreiding van kennis; een goede verspreiding verondersteld codificatie; • een organisatie is gebaat bij een evenwichtig en complex samenspel van de verschillende typen kennis; • informatie- en communicatietechnologieën bevorderen codificatie, maar belemmeren de waarneming en daarmee misschien op termijn de innovatie.

4.7 Lerende organisatie en organisatorisch leren Weggeman (1997) definieert een kennisintensieve organisatie als volgt: “een kennisintensieve organisatie is een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces of ten minste in de technische staf mits die een dominante invloed heeft op het functioneren van het primaire proces. In een kennisintensieve organisatie zijn kenniswerkers bezig kennis te inventariseren, te ontwikkelen, te integreren, te delen, toe te passen en te evalueren teneinde de organisatiedoelen te realiseren en interne en externe klanten alsmede zichzelf tevreden te stellen”. Een kennisintensieve organisatie is voor haar functioneren afhankelijk van de uitvoering van professionals. Werknemers van een kennisintensieve organisatie worden doorgaans ook wel ‘kenniswerkers’ genoemd. De kenniswerker houdt zich bezig met het inventariseren, ontwikkelen, integreren, delen, toepassen en evalueren van kennis. Dit alles om de organisatiedoelen te realiseren en belanghebbenden tevreden te stellen. Kenniswerkers zijn professionals die over een exclusiever vermogen beschikken dan de werknemers die vooral de productiefactor arbeid inbrengen. Kenniswerkers kunnen hierdoor ook relatief hogere eisen stellen aan de organisatie waarin zij hun werkzaamheden uitvoeren. Deze eisen kunnen liggen op het gebied van materiële en pragmatische eisen, maar ook immateriële eisen. Veelal hebben kenniswerkers een mindere binding met de organisatie en zijn zij meer individualistisch ingesteld dan niet-kenniswerkers. Zij werken veelal dicht bij de klant, regelmatig zelfs binnen de organisatie van de klant. Verder is de trend dat kenniswerkers sneller van baan verwisselen, zich als zelfstandige verhuren of een eigen bedrijf beginnen. De binding met de eigen organisatie, met collegae is daarom kleiner.

24

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Voor de kennisintensieve organisatie is kennismanagement een onmisbare factor. Door de vraag naar nieuwe producten in de markt en een kortere time-to-market zien we een gelijkmatige verplaatsing van kapitaal- en arbeidintensieve organisaties naar kennisintensieve organisaties (Starbuck, 1992). Bijna alle organisaties in de dienstverlenende, industriële en overheidsector worden kennisintensiever (Drucker, 1993). Deze veranderingen brengen een andere kijk op organisaties met zich mee. Organisaties zijn steeds meer afhankelijk van de kennis die ze in huis hebben. Om deze kennis up-to-date te houden, wordt leren in organisaties steeds belangrijker. Organisaties nemen dan ook verschillende maatregelen om hun werknemers te ondersteunen in hun leerprocessen. Termen als ‘Lerende Organisatie’ en ‘Organisatorisch Leren’ komen dan ook veelvuldig voor in de literatuur. Organisaties worden steeds kennisintensiever. Om de kennis te vergaren speelt leren in de organisatie een steeds belangrijkere rol. Leren is een proces dat voortdurend aan de orde is bij kenniswerkers. Immers het enige product dat kenniswerkers aan de organisatie kunnen leveren is kennis. Het is voor hen dan ook erg belangrijk dat zij hun kennis steeds verrijken. Zij verwachten dan ook van de organisatie waarin ze werken dat deze hun ondersteuning biedt in het leren en het steeds opnieuw verwerven en ontwikkelen van nieuwe kennis. Voor kennisintensieve organisaties is het van belang, willen zij de concurrentie voorblijven, dat hun kenniswerkers steeds blijven leren en nieuwe kennis vergaren en dat de kennis binnen de organisatie blijft. Om de kennis in de organisatie te houden en deze up-to-date te houden worden termen als Lerende Organisatie en Organisatorisch Leren ingevoerd. Voor het management van de organisatie is het van groot belang dat zoveel mogelijk leden van de organisatie leren. Tenslotte hoe meer kennis de organisatie bezit, des te beter de organisatie de concurrentie voor kan blijven. Schein (1999) maakt een duidelijk verschil tussen Lerende Organisatie en Organisatorisch Leren. Organisatorisch leren wordt gezien als het leren van individuen en groepen in de organisatie en Lerende organisatie wordt gezien als het leren door de organisatie als totaal systeem. Volgens Watkins & Marsick (1993) geschiedt organisatorisch leren door individuen die in groepen werkzaam zijn. Het opbouwen van kennis kan individueel en in groepen gebeuren, omdat impliciete, intuïtieve kennis slechts door intensieve samenwerking en uitwisseling gedeeld kan worden. Een andere wijze van leren is collectief leren. Bijlage 4.4 bediscussieert het collectieve leren verder.

4.8 Typen en kwaliteit van kennis In werkelijkheid vallen de verschillende typen kennis allemaal onder de twee soorten kennis, impliciete en expliciete kennis (zie 2.1.3). Er zijn zeven relevante typen kennis die in organisaties op niveau moeten worden gehouden om de kennis te exploiteren. In feite moet de focus gelegd worden op de hoofdtypen van kennis over mensen, producten en processen. Maar de andere typen zijn ook van cruciaal belang voor de organisatie. Dit is omdat verschillende typen van kennis, verschillende waarden en kenmerken hebben.

Klantenkennis (Expliciet)

Ontwikkeling van kennisoverdrachtrelaties. Begrijpen van de behoefte van de klant. Identificeren van nieuwe mogelijkheden.

Kennis in mensen (Impliciet)

Kennisdeling gebeurtenissen. Innovatie workshops. Experts en lerende netwerken. Communities of Practice.

Kennis in producten en diensten (Expliciet)

Vastleggen van kennis in producten. De producten omgeven met kennis, bv gebruiksaanwijzing, en verbeterde kennisintensieve diensten.

Kennis in processen (Expliciet)

Vastleggen van kennis in primaire processen en managementbesluitvorming.

Organizational memory (Expliciet)

Kennis delen. Best Practice databases. Gids van expertise. Online documenten, procedures en discussie forums. Sterk Intranet geheugen.

Kennis in relaties (Impliciet)

Verbetering van kennisstromen tussen leveranciers, medewerkers, klanten, projectpartners, communities, etc.

Kennis eigendom (Expliciet)

Identificeren van aanwezige intellectuelen en kennissen, tevens meten en monitoren van hun ontwikkeling.

Tabel 5.1: De zeven typen kennis die van belang zijn voor een kennisintensieve organisatie. Leren is een proces van kwalitatieve verandering in de verschillende typen kennis. De kwaliteit van kennis is te observeren aan de hand van een aantal kenmerken. Bijvoorbeeld is het ene kennistype meer waard dan de andere, en het ene kennistype is schaarser dan de andere. Ook de factor tijd heeft invloed op de verschillende

25

Op weg naar een kennisgedreven organisatie typen kennissen. Wat vandaag nog schaarse en waardevolle kennis is, kan over enkele jaren waardeloos geworden zijn. Van elke type kennis kan daarom een karakterisering in kwalitatieve termen worden gegeven. De verschillende kwalitatieve kenmerken van kennis zijn hieronder toegelicht. • Abstractieniveau waarop kennis kan worden gebruikt (bv, concreet, schematisch, verbal, mental kunnen oplossen) • Mate waarin kennis in dezelfde situatie flexibel wordt gebruikt (bv, vlot kunnen wisselen van abstractieniveau) • Mate waarin kennis in andere situaties inzetbaar is (wendbaarheid, transfer) (bv, in een context een tafeltoepassing herkennen) • Mate waarin tussenstappen in het gebruik van kennis nodig zijn (bv, ‘handig’ rekenen) • Mate waarin kennis geautomatiseerd (‘onbewust’) wordt toegepast (bv, kennis snel en zonder fouten toepassen; uitkomsten paraat hebben)

4.9 Samenvatting en conclusie De in dit hoofdstuk behandelde onderwerpen beschrijven de gewenste situatie voor de organisatie van Strukton Worksphere. Deze onderwerpen zijn praktisch uitgewerkt vanwege hun bijzondere belang voor de implementatie van kennisfactor in de organisatie. In hoofdstuk 2 hebben we gezien dat het managen van kennis het organiseren van een omgeving (platform) is die het ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren van kennis ondersteunt. Hoofdstuk 4 bediscussieert dit platform in de vorm van een gewenste situatie en de bijbehorende management aspecten. In een organisatie bestaat dit platform uit de samenhang tussen de interne omgeving (strategie, organisatiecultuur, medewerkers, de ondersteunende infrastructuur) en de externe omgeving (relaties met klanten, leveranciers, partners, kennisinstellingen). De interne en externe onzekerheden hebben niet alleen een aanzienlijke invloed op het succes van de organisatie, maar zijn ook een valkuil voor de kennismanagementstrategie (zie bijlage 4.1). De synergie tussen de primaire processen en het leervermogen van de organisatie enerzijds, en de service voor de klanten anderzijds garanderen het succes voor de organisatie van concurrentievoordeel en imago van de organisatie in de markt. Organisaties worden steeds kennisintensiever en steeds meer afhankelijk van de kennis die ze in huis hebben. Om deze kennis up-to-date te houden, en om met nieuwe technologische ontwikkelingen mee te kunnen gaan, wordt leren in organisaties steeds belangrijker. Kennismanagement is dus (veel) meer dan een intranet of document managementsysteem van de organisatie. Organisaties die dit niet beseffen worden dan ook vaak geconfronteerd met tegenvallende resultaten bij het in gebruik nemen van een dergelijke nieuwe 'kennismanagement tool'. Het is van belang om de verschillende aspecten van de kennisinfrastructuur zorgvuldig op elkaar af te stemmen, gericht op het behalen van de gestelde kennismanagementdoelen. Dit afstemmen kan deels vooraf gebeuren omdat er al inzicht bestaat in de onderlinge afhankelijkheden.

26


5 Het creëren van een raamwerk voor het ontwerp Gebaseerd op het theoretisch onderzoek (hoofdstuk 2), de analyse van de huidige situatie en de analyse van de positie van kennisfactor in Strukton Worksphere (hoofdstuk 3), en de analyse van de gewenste situatie (hoofdstuk 4), wordt in dit hoofdstuk (hoofdstuk 5) op beknopte wijze het bedrijfskundig denkkader ontwikkeld waaruit de ontwerpeisen worden geformuleerd.

5.1 Kennisgedreven organisatie De omgeving van organisaties wordt steeds complexer, technologische ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op, klanten worden steeds mondiger en stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van producten en diensten. De globalisering van markten leidt tot toenemende concurrentie, gewijzigde weten regelgevingen en veranderende afzetmarkten. Ten einde het hoofd te kunnen bieden aan deze snelle veranderingen en de huidige positie op de markt te behouden of te verbeteren moeten organisaties zich voortdurend aanpassen aan de externe omgeving: markt, sociale en politieke factoren en voorkeuren van klanten. Hierdoor is het voor een kennisgedreven organisatie noodzakelijk dat de organisatie de ontwikkelingen in de markt kent (concurrenten, klanten, toeleveranciers), weet hoe de eigen organisatie in elkaar zit (bedrijfsprocessen, producten en diensten, cultuur), weet welke kennis in de organisatie aanwezig en nodig is (intern kennismanagement, personeel, systemen), en weet wat voor kennis in de organisatie gecreëerd en vastgesteld moet worden om een balans te creëren met de ontwikkeling in de markt (strategisch kennismanagement, klantgerichtheid). Door sneller en beter over deze gebieden te leren dan de concurrent, kan een kennisgedreven organisatie een aanzienlijk concurrentievoordeel behalen. Het collectief lerend vermogen van de kennisgedreven organisatie is in hoge mate bepalend voor de concurrentiekracht van de organisatie. Om de bovenstaande gebieden (markt, organisatie, kenniscreatie en kennis toepassing) te kunnen laten bestaan en deze te kunnen optimaliseren in een kennisgedreven organisatie worden in de volgende paragrafen drie noodzakelijke aspecten bediscussieerd: allereerste organisatiestructuur denken versus processtructuur denken (welke denkwijze is belangrijker voor een kennisgedreven organisatie), ten tweede managementbouwstenen voor de inrichting van de organisatie (de relatie tussen de strategie van de organisatie en andere aandachtsgebieden), en ten derde strategisch kennismanagement (hoe een kennisgedreven organisatie het lerend vermogen van de organisatie kan vergroten).

5.2 Organisatiestructuur denken versus processtructuur denken Nadere beschouwing leert dat de processtructuur en organisatiestructuur beide noodzakelijk zijn. De inrichting van organisatie-eenheden, de personele- en functiestructuur worden bijvoorbeeld niet door de processen afgedekt. Aan de andere kant verschaft de organisatiestructuur geen integraal inzicht via welke activiteiten, mensen en middelen bepaalde resultaten behalen. Beide structuren zijn nodig en dienen als één geheel ontworpen te worden. Dit neemt niet weg dat het procesdenken een groot aantal voordelen heeft boven het traditionele organisatiedenken. Wanneer we alleen in organisatiestructuren denken, organiseren we verticaal. De hiërarchieën zijn dominant in plaats van de klant. Door de focus naar boven ontstaan meestal starre structuren, waarbij elke taak vaak ook een extra managementlaag oplevert. Medewerkers zijn gericht op hun taak, in plaats van op het totaalresultaat. Er wordt gewerkt binnen de muren van de afdeling en problemen worden vaak bovenlangs aangekaart, in plaats van bij de rechtstreekse collega van een andere afdeling. Procesdenken doorbreekt deze hokjesgeest. Door te denken in resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd. De klant bepaalt welk resultaat hij wil en het proces wordt ingericht en bestuurd aan de hand van dat uitgangspunt. Er ontstaat een veel plattere organisatie en een dynamischer proces. Leidinggevenden worden proceseigenaren die procesontwerp én procesresultaat systematisch besturen. De afdelingsgrenzen vervagen, en als het proces dat vraagt, dan worden medewerkers ingezet in wisselende multidisciplinaire teams. Beide structuren van processen en organisatie, kunnen naast elkaar bestaan in dezelfde organisatie. Beide zeggen wat over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers, beide zeggen wat over de functies en eindresultaten van een organisatie en beide grijpen in op de managementverantwoordelijkheden, maar de afstemming lijkt vaak zoek. De verwarring is het gevolg van het feit dat organisatiestructuur en processtructuur niet op hetzelfde moment en vaak los van elkaar ontworpen zijn. Door bij het ontwerp een aantal elementaire ontwerpregels toe te passen kan op relatief eenvoudige wijze een

27

Op weg naar een kennisgedreven organisatie geïntegreerd organisatieontwerp en procesontwerp verkregen worden. De volgende elementaire regels zijn daarvoor van belang: • alle personele functies zijn gekoppeld aan één of meer procesrollen; • alle organisatie functies worden afgedekt door één hoofdproces;

Organisatiestructuur

• de managementverantwoordelijkheden worden als volgt vastgelegd: - de algemene en hiërarchische verantwoordelijkheden conform de organisatiestructuur; - de procesverantwoordelijkheden (via proceseigenaarschap) conform de processtructuur. In de bijlage 5.1 wordt deze elementaire regels verder toegelicht.

Figuur 5.1: Organisatiestructuur denken versus Processtructuur denken (Dorr, 2007)

5.3 Inrichting van de organisatie Er zijn zes aandachtsgebieden waaruit blijkt dat in elke organisatie en in elke omstandigheid van belang zijn voor het management. Deze worden managementbouwstenen genoemd: strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten (zie bijlage 5.2). Elke bouwsteen vormt in feite een aparte invalshoek bij het besturen van een organisatie. De zes bouwstenen lijken op het eerste gezicht eenvoudig en plausibel. Eenvoud is echter verraderlijk. Alle aandachtsgebieden hangen met elkaar samen. Er moet benadrukt worden dat er een evenwicht dient te zijn in de ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende gebieden. Het heeft bijvoorbeeld geen zin heel goed te zijn in strategie, terwijl de middelen niet onder controle zijn. De uitvoering van de strategie loopt vast als de interne organisatie niet kan volgen. Het beheersen en in evenwicht houden van de bouwstenen is de belangrijkste taak van het management van een organisatie. De kern van management is immers integraal besturen, of met andere woorden, permanent alle ‘bouwsteenballen’ in de lucht houden. Het is duidelijk dat er vanuit besturingsperspectief een ordening is aan te brengen in de bouwstenen. De toevoeging van relatieketens als extra bouwsteen lijkt gerechtvaardigd door de opkomst van de netwerkmaatschappij. Organisatiegrenzen vervagen en partners maken meer en meer onderdeel uit van het te besturen spectrum. Besturingsaspect Managementbouwsteen Oriëntatie Resultaten Effectiviteit • De goede dingen doen • De dingen goed doen

Mensen en Middelen

• De dingen beter doen

Structuur en Cultuur

Lerend vermogen

• De dingen laten doen

Relatieketens

Kerncompetenties

Efficiëntie

In bovenstaand overzicht ontbreekt strategie als managementbouwsteen. Dat komt doordat strategie niet een ‘te besturen’ aspect is. Strategie is een onderdeel van besturing. In de meeste grotere organisaties zijn er drie besturingsniveaus: strategisch (richten), tactisch (inrichten), en operationeel (verrichten). Het strategische besturingsniveau wordt ook wel het ‘richten’ van de organisatie genoemd. De vragen zijn dan: welke resultaten willen we de komende 3 tot 5 jaar gaan leveren aan welke klanten en op welke markten? Hoe willen we met leveranciers en ketenpartners omgaan en wat moet onze plaats in de bedrijfskolom zijn? Er wordt een nieuwe richting van de organisatie bepaald. Daarbij gaat het nadrukkelijk ook om de vraag wat we intern moeten doen om de nieuwe externe richting te kunnen halen. Welke soort mensen hebben we nodig?

28

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Welke nieuwe technologische middelen hebben we nodig en moeten we de structuur en cultuur aanpassen? Op het strategische niveau wordt richting gegeven aan alle andere bouwstenen. Ook het tactische besturingsniveau raakt eveneens alle bouwstenen, maar wel vanuit een andere invalshoek. Tactische besturing wordt wel het ‘inrichten’ genoemd. Daarbij gaat het in de eerste plaats om de tactische of meerjaren planning (1 tot 3 jaar). Hierbij vindt een toewijzing plaats van mensen en middelen aan organisatie-eenheden die bepaalde resultaatverplichtingen hebben gekregen. In de tweede plaats gaat het om het (her)inrichten van de organisatie in termen van (proces–)structuur of cultuur. Op het operationele besturingsniveau worden alle managementbouwstenen afzonderlijk bestuurd (termijn minder dan een jaar). Dit binnen de kaders die het tactische niveau gesteld heeft. De bouwsteen ‘strategie’ komt overeen met het strategisch besturingsniveau. Strategie raakt alle bouwstenen, staat er als het ware dwars op. Dit geldt ook voor andere besturingsniveaus. Elke bal die de manager in de lucht moet houden, heeft daarom drie verschijningsvormen en het lastige daarvan is dat er zowel een verticale relatie is tussen de bouwstenen van één soort, alsook een horizontale relatie tussen de verschillende bouwstenen. Op verticaal niveau moet immers de strategische, tactische en operationele besturing van bijvoorbeeld middelen synchroon lopen. Maar ook op horizontaal niveau is er, bijvoorbeeld op tactisch niveau, permanente afstemming nodig tussen geplande resultaten en benodigde mensen en middelen.

5.4 Strategisch kennismanagement Het management van de kennis in de organisaties heeft in de afgelopen jaren plaats gevonden als een van de essentiële factoren die nodig is voor de ontwikkeling van de strategie. De integratie van kennismanagementprocessen in businessstrategie heeft aanmerkelijke meetbare voordelen voor de organisatie (Morey, Maybury, Thuraisingham, 2000). Kennismanagement bindt het management van expliciete en impliciete kennis samen met de waarde die geciteerd is in de strategie. Strategisch kennismanagement is een totaalaanpak waarbij zowel vanuit het management (top-down) als de werkvloer (bottom-up) wordt gewerkt. Het doel van deze aanpak is om vanuit een kennismanagementstrategie te komen tot het organiseren en innoveren van een omgeving die gericht is op het vergroten van het lerend vermogen van de organisatie. Het leren van de organisatie vanuit de top-down benadering is hierbij gericht op het ontwikkelen en opbouwen van het intellectueel kapitaal in de organisatie. Het intellectueel kapitaal in de organisatie bestaat uit: • het menselijk kapitaal: behelst het ontwikkelen en ondersteunen van individuen. In de praktijk is hiervoor een breed scala instrumenten voorhanden vanuit verschillende disciplines zoals: competentiemanagement, HRM (Human Resource Management), HTM (Human Talent Management), HRD (Human Resource Development), counseling of het inrichten van een development center. • het organisatorisch kapitaal: alles wat in herhaalbare modellen is te vatten en als zodanig eigendom is van de organisatie. ICT ondersteunt hierbij het op de juiste wijze opbouwen van een kennisvoorraad (datawarehousing, datamining etc.) en het effectueren van een goede doorstroming (internet, intranet, etc.). Ook het faciliteren van leergemeenschappen en het vinden van core-competenties horen hiertoe. • het klantenkapitaal: de waarde van relaties met klanten en toeleveranciers. Dit is binnen strategisch kennismanagement een belangrijk aspect. Sleutelbegrippen zijn het ontwikkelen en verbeteren van een customer-first aanpak, echte klantgerichtheid, dialoogontwikkeling, stakeholder management. Er zijn diverse instrumenten ontwikkeld waarmee op basis van een groot aantal indicatoren het intellectueel kapitaal in de organisatie kan worden gemeten. Hiermee wordt een maat verkregen voor het lerend vermogen van de organisatie.

Figuur 5.2: Relaties tussen intellectuele kapitalen binnen de organisatie (Lamoen & Vries, 1999)

29

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Het platform dat ontworpen moet worden ter ondersteuning van de leerprocessen is een deel van de kennisinfrastructuur. Deze kennisinfrastructuur is de samenstelling van objecten die op één of andere manier kennis in zich hebben, kennis verspreiden, uitwisselen, vastleggen, ontwikkelen, toepassen of beschikbaar stellen en bestaat uit vier onderdelen: • de sociale infrastructuur: overlegvormen, cultuur, organisatiestructuur, afdelingsborrels en functioneringsgesprekken; • de technische infrastructuur: alle ICT zoals intranet, databases, e-mail en telefoon; • relaties: de relaties met klanten, toeleveranciers, samenwerkingsverbanden en concurrenten; • bronnen: alle niet technische bronnen zoals boeken, mensen, tijdschriften en vakbladen; Voor het formuleren van een kennismanagementstrategie en het van hieruit ontwikkelen van de drie soorten intellectueel kapitaal kan een organisatie vier ambitieniveaus kiezen. In de literatuur zijn vanuit diverse invalshoeken ambitieniveaus gedefinieerd. In hoofdlijnen streven zij echter dezelfde ambities na. De ambitieniveaus die vanuit het intellectueel kapitaal perspectief gehanteerd worden zijn: • bestaande kennis optimaal kunnen toepassen (transacties); • het ontwikkelen van nieuwe kennis (productoplossingen); • het verbeteren van het systeem door kennis op te bouwen over processen en de werkomgeving (bedrijfsmatige oplossingen); • het opbouwen van kennis over klanten, markten, technologie en concurrenten (partnership, market intelligence). In de praktijk richten organisaties zich op het optimaal toepassen van bestaande kennis of het ontwikkelen van nieuwe kennis. Voor kennismanagement is van belang dat een kennisgedreven organisatie het ambitieniveau kiest dat het beste aansluit bij de positie van de organisatie. Het bepalen van deze positie en het bijstellen van het ambitieniveau dient een herhalend proces te zijn. Strategisch kennismanagement moet niet gezien worden als iets eenmaligs. Goed kennismanagement is alleen mogelijk vanuit een strategie en dient een integraal onderdeel te worden van de dagelijkse managementactiviteiten. Een eerste stap hierin is dat de organisatie zich bewust moet zijn van het belang van kennismanagement in de organisatie. Om het bewustzijn verder te vergroten en het formuleren van een strategie verder te ondersteunen is het noodzakelijk dat de organisatie inzicht krijgt in de stand van zaken met betrekking tot kennismanagement. Kennismanagement is altijd maatwerk dat is toegesneden op de specifieke situatie van een organisatie. Uit de analyses blijkt dat Strukton Worksphere bij het invoeren van kennismanagement een groot aantal barrières kan tegenkomen. Dit heeft voornamelijk te maken met het feit dat kennismanagement meestal gezien wordt vanuit het ICT-perspectief. De belangrijkste barrières die uit dit onderzoek naar voren komen zijn gebrek aan tijd, onvoldoende inzicht in opbrengsten, cultuur van de organisatie, gebrekkige ondersteuning IT, en gebrek aan motivatie.

30


6 Het ontwerp van het platform In dit hoofdstuk wordt het idee voor het platform (kenniscentrum), in vervolg genoemd als ‘Worksphere PLAZA’, uitgewerkt.

6.1 De Kenniswaardeketen Weggeman (2000) introduceert de Kenniswaardeketen als de minimum set van activiteiten die uitgevoerd moeten worden als een organisatie kennismanagement wenst te implementeren. De volgorde waarin die activiteiten of processen in de waardeketen worden weergegeven, is een logische, vaste volgorde. De Kenniswaardeketen kan managers en kenniswerkers helpen om de complexiteit van de kennisstroom te reduceren door die ‘in factoren te ontbinden’. Zo wordt het mogelijk elke schakel, van de ketting afzonderlijk en in relatie tot het voorgaande en het opvolgende proces, te beschouwen en te optimaliseren. De Kenniswaardeketen bestaat uit zes, elkaar opvolgende processen (Figuur 6.1). In bijlage 6.1 worden de processen van de Kenniswaardeketen verder toegelicht.

Figuur 6.1: De Kenniswaardeketen (Weggeman 2000) Kennis die nieuw ontwikkeld en nodig is, is meer waard dan geïdentificeerde ontbrekende kennis. Wanneer kennis gedeeld is, eigen gemaakt is door medewerkers die de nieuwe kennis in hun werk goed kunnen gebruiken, dan is dat voor de organisatie meer waard dan wanneer die nieuwe kennis alleen bij de ontwikkelaars ervan bekend is. Kennis die toegepast is, genereert doorgaans meer waarde dan kennis die wel gedeeld is maar niet ingezet wordt. Met de terugwijzende pijlen aan het eind van de lineair weergegeven Kenniswaardeketen is getracht het continue cyclisch karakter van het kenniscreatie- en exploitatieproces te illustreren. Essentieel is dat de Kenniswaardeketen gedreven wordt door realisering van de doelen van de organisatie. Het is voor een kennisintensieve organisatie in hoge mate wenselijk wanneer aan die doelen een collectieve ambitie ten grondslag ligt. De genummerde driehoekjes in figuur 6.1 representeren verkregen resultaten van de processen in de Kenniswaardeketen; resultaten die bijvoorbeeld in een document weergegeven kunnen worden. Bij het denken of communiceren over die resultaten, is het handig een onderscheid te maken tussen wat bereikt is en wat nog gedaan moet worden. De schriftelijke varianten daarvan zijn vergelijkbaar met de beslisdocumenten uit de projectmanagementpraktijk. Aldus kan op hoog abstractieniveau voor elk driehoekje de volgende inhoud worden gedefinieerd: 1. duidelijk is welke kennis, waar aanwezig is en welke kennis ontbreekt; aangegeven is op welke wijze getracht gaat worden de ontbrekende kennis te verkrijgen (eigen R&D; samen ontwikkelen met externe partners; inkopen). 2. duidelijk is wat de inhoud is van nieuwe, voor de organisatie beschikbare kennis; aangegeven is hoe die kennis door wie, met wie gedeeld zal worden. 3. duidelijk is welke kennis zich op welk kwaliteitsniveau en in welke kwantiteit, waar bevindt; aangegeven is wie die kennis op welk niveau, binnen hoeveel tijd, waarop moet toepassen. 4. duidelijk is wie welke kennis, op welk niveau en in welke mate, waarop toepast; aangegeven is welke, waar of bij wie aanwezige kennis, niet langer 'bewaard' of vastgehouden hoeft te worden. 5. duidelijk is welke kennis niet langer voor de organisatie beschikbaar is; aangegeven is wat de aard en omvang is van kennis die zich onvoorzien (spontaan, emergent) heeft ontwikkeld en of die kennis nieuwe competentie input kan zijn bij de periodieke herformulering van de strategie.

31


6.2 Het platform (kenniscentrum): Worksphere PLAZA Kennis heeft invloed op de concurrentiepositie en de waarde van de onderneming. Om de concurrentiepositie van een kennisintensieve organisatie te verbeteren moet de organisatie investeren in het ontwikkelen van nieuwe technieken en diensten, en is het zeer belangrijk om nieuwe kennis en vaardigheden te ontwikkelen gericht op de vraag van de markt. Kennis heeft daardoor een centrale positie in een kennisintensieve organisatie. Het belang van de processen van de Kenniswaardeketen maakt deze positie nog sterker en krachtiger. Om de processen van de Kenniswaardeketen het best in een gedecentraliseerde kennisintensieve organisatie als geheel te kunnen ontwikkelen, realiseren, en optimaliseren, en om de aanwezige kennis (intern en extern) beter te kunnen benutten is het idee van het kenniscentrum – Worksphere PLAZA – gecreëerd. Het oprichten van Worksphere PLAZA is niet slechts een organisatorische aangelegenheid. Bij het tot stand brengen van Worksphere PLAZA gaat het allereerst om het strategisch richten van het kenniscentrum en vervolgens om het organisatorisch, technologisch en procesmatig inrichten van Worksphere PLAZA. In bijlage 6.2 worden die aspecten verder toegelicht. Worksphere PLAZA is een centraal platform in de kennisintensieve organisatie waar de processen van de Kenniswaardeketen plaatsvinden. Zoals eerder vermeldt (zie 5.4) moet ter ondersteuning van de leerprocessen een platform georganiseerd worden dat uit vier onderdelen bestaat. Het platform dient voortdurend geëvalueerd en aangepast te worden aan de strategie die in Worksphere PLAZA wordt ontwikkeld. De ontwikkelde kennismanagementstrategie dient toegepast en geïmplementeerd te worden in de organisatie. De organisatie heeft dan het vermogen om structureel de benodigde kennis die in Worksphere PLAZA onderzocht en vastgelegd is te creëren en met behulp van bepaalde strategieën in de organisatie te delen. Onder het toepassen van kennis wordt verstaan het verkopen van kennis als een product/markt combinatie die meerwaarde creëert voor de klant in vergelijking tot concurrenten. De product/markt combinatie geeft aan wat de meerwaarde van de organisatie is ten opzichte van anderen in de huidige markten. Met dit kernvermogen worden de mogelijkheden aangeduid om in de markten meerwaarde te scheppen ten opzichte van de huidige en eventueel nieuwe concurrenten. Met andere woorden, een bepaalde product/markt combinatie is de concrete toepassing van de aanwezige kennis die als een kerncompetentie van Strukton Worksphere gezien kan worden. Om deze product/markt combinaties te kunnen verwezenlijken, moeten binnen Worksphere PLAZA twee hoofdprocessen ontwikkeld worden: ten eerste het produceren van kennis via een gestructureerd onderzoeksproces gericht op de benodigde kennis voor de activiteiten van de organisatie (Research), en ten tweede tevens het vermarkten van kennis in een ontwikkelingsproces gericht op de verwachtingen van de klanten en de markt (Development). Binnen Worksphere PLAZA worden de Research- en Developmentprocessen als één proces in het geheel gezien. Dat wil zeggen dat die processen feitelijk een onderdeel zijn van het proces van kennismanagement strategieontwikkeling van Worksphere PLAZA. De Research- en Developmentprocessen worden parallel en gelijktijdig doorlopen en bestaan uit activiteiten die door een aantal specifieke mensen of groepen worden behandeld. Er wordt echter een onderscheid gemaakt tussen de activiteiten die een input leveren aan de strategieontwikkeling binnen Worksphere PLAZA en de activiteiten die worden uitgevoerd ter strategiebepaling en de besluitvorming als output van Worksphere PLAZA. Elke activiteit wordt uitgevoerd door een specifieke groep die binnen Worksphere PLAZA vastgesteld is. Die groepen zijn eindverantwoordelijk voor de activiteit en rapporteren direct aan de stuurgroep van Worksphere PLAZA tijdens de bijeenkomsten. De rapporten moeten in een documentvorm vastgelegd worden voor latere referentie, aanpassingen, en heronderzoeken. De bijeenkomsten van Worksphere PLAZA zijn de beslissingsmomenten die ter verduidelijking plaatsvinden en uiteindelijk leiden tot de ontwikkeling van een kennismanagementstrategie. De activiteiten en de werkzaamheden binnen elke activiteit zijn hieronder toegelicht (zie figuur 6.2): Researchproces Input R1- Kennis identificeren: inventariseren en expliciteren van de aanwezige kennis op alle niveaus en alle processen in de organisatie als interne bronnen. Er wordt ook aangegeven wat de relatieve kwaliteit van die kennis is en tot hoeverre die kennis in de organisatie wordt geütiliseerd. Dit wordt gedaan door een onderzoeksgroep die uit één of meerdere kenniswerkers bestaat. R2- Kennis onderzoeken: doorzoeken, exploreren, en nagaan welke kennis in de organisatie ontbreekt en gecreëerd moet worden. Nagaan welke kennisbronnen en -stromen in de organisatie schaars/zwak zijn. Hier wordt ook aangegeven op welke manier het best de benodigde kennis gecreëerd kan worden en wat de

32

Op weg naar een kennisgedreven organisatie benodigde investeringen hiervoor zijn. Dit wordt uitgevoerd door de onderzoeksgroep in samenwerking met relatieve werkgroep(en) en projectgroep(en) vanuit de werkvloer. Deze activiteit wordt gedaan met het oog op het verslag van D1 (zie onder developmentproces). Output R3- Informatie verifiëren: kritisch bekijken, vergelijken, en collationeren van de verkregen informatie. Inventariseren en analyseren van de voor- en nadelen van de informatie ten aanzien van de strategie, cultuur, mensen, middelen, investeringen, markt, en verwachte resultaten van de organisatie. Dit wordt uitgevoerd door de onderzoeksgroep in samenwerking met de kennistransfergroep met het oog op het verslag van D2 (zie onder developmentproces). R4- Beschikbaar stellen van informatie: uitvinden van manieren om de nieuwe gecreëerde kennis in de organisatie te delen. Socialiseren, externaliseren, combineren, en internaliseren van de nieuw verworven kennis in procedures, handboeken, lesmaterialen, workshops, discussiegroepen, en externe publicaties ten behoeve van de organisatie. Dit wordt uitgevoerd door de kennistransfergroep met het oog op het verslag van D3 (zie onder developmentproces).

INPUT

OUTPUT

R1:

R2:

R3:

R4:

Kennis identificeren

Kennis onderzoeken

Informatie verifiëren

Beschikbaar stellen van Informatie

- Onderzoeksgroep - Werkgroep

- Onderzoeksgroep

- Projectgroep

- Kennistransfer groep

Research - Onderzoeksgroep

- Kennistransfer groep

Stuurgroep KM-strategie

WS PLAZA

Development

D1:

D2:

D3:

D4:

Identificeren

Ontwikkelen van

Management en

Beschikbaar stellen

business mogelijkheden

diensten

maintenance van diensten

van diensten

- Bestuurgroep - Bestuurgroep

- Werkgroep

INPUT

- Afdelingsmanagers - Kennistransfer groep

- Afdelingsmanagers

OUTPUT

Figuur 6.2: De structuur van Worksphere PLAZA Developmentproces Input D1- Identificeren van businessmogelijkheden: onderscheiden en herkennen van de potentiële business- en dienstverleningsmogelijkheden van de organisatie als externe kansen. Opstellen van een marktonderzoek. In brainstormsessies met strategen, middelmanagers, en kenniswerkers van de vloer kunnen de businessmogelijkheden uitgevonden en geïnventariseerd worden. Dit wordt gedaan door de stuurgroep van Worksphere PLAZA. D2- Ontwikkelen van diensten: bepalen van het benodigde dienstassortiment, centraal en bij vestigingen. Onderzoeken hoe sterk de dienstverleningspositie van de organisatie in de markt ten aanzien van de concurrenten is. Onderzoeken wat voor investeringen bij welke dienstontwikkelingen gedaan moet worden. Ontwikkelen van dienstverleningsbeleid voor de toekomst van de organisatie met het oog op de huidige en (potentiële) toekomstige klanten. Dit wordt gedaan door de stuurgroep en de relatieve werkgroep(en). Output D3- Management en maintenance van diensten: bepalen van het type management en stijl van leidinggeven voor elke (primair)proces. Het opstellen van doelstellingen voor veranderingen, ontwerp- of herontwerpplannen voor de processen van de ontwikkelde diensten, en opstellen hoe deze veranderingen in de organisatie plaats moeten vinden. Vaststellen wat voor organisatiestructuur en -cultuur behoren bij deze veranderingen. Dit wordt gedaan door de afdelingsmanagers.

33

Op weg naar een kennisgedreven organisatie D4- Beschikbaar stellen van diensten: vaststellen van de wijzen hoe deze veranderingen in de organisatie geïmplementeerd moeten worden. Creëren en voorbereiden van een platform waar de interne en externe kapitalen kennis kunnen maken met deze veranderingen, en wat er in hun werkzaamheden veranderd gaat worden. Hier worden de doelstellingen van de veranderingen in de organisatie bekend gemaakt en gepubliceerd. Dit wordt gedaan door de afdelingsmanagers en de kennistransfer groep. De activiteiten van de processen binnen Worksphere PLAZA en de beslismomenten zijn in de figuur 6.3 weergegeven.

Figuur 6.3: De activiteiten en de beslismomenten binnen de Worksphere PLAZA

6.3 De stuurgroep van Worksphere PLAZA Er zijn verschillende functies die betrokken dienen te zijn bij de stuurgroep van Worksphere PLAZA. Er is een onderscheid gemaakt tussen de leden die permanent bij de stuurgroepbijeenkomsten aanwezig dienen te zijn, en leden die niet bij alle bijeenkomsten aanwezig dienen te zijn (semipermanent); dit is afhankelijk van de doelstelling van de bijeenkomst. De organisatie dient echter bij het oprichten van Worksphere PLAZA te bepalen wie en welke functies in de stuurgroep deel moeten nemen, en welke leden permanente of semipermanente leden zijn. Een suggestie tot de samenstelling van de stuurgroep is als volgt: • de directeuren van de primaire processen (permanent); één directeur wordt aangesteld als de voorzitter van de stuurgroep van Worksphere PLAZA, één directeur wordt aangesteld als de Proces Promotor (zie 6.6) voor de implementatie van de uitkomsten van Worksphere PLAZA, en één directeur wordt aangesteld als Kennismanager (zie onder); • een vertegenwoordiger van elke primair proces (semipermanent) die samen met de directeur van het desbetreffende primaire proces een team vormt voor de werkzaamheden van Worksphere PLAZA (Kennisveldcontactpersonen); • hoofd of vertegenwoordiger van de onderzoeksgroep (Kennisveldspecialisten) en de kennistransfergroep (Kennisveldcoördinatoren) (permanent); • een vertegenwoordiger van de besturingsgroep van de vestigingen (semipermanent); • bedrijfsleiders van regionale vestigingen (noord, zuid, west) (semipermanent); • een vertegenwoordiger van HRM (semipermanent); • hoofd of vertegenwoordiger van de werkgroep en projectgroep (semipermanent); • de secretaris van Worksphere PLAZA (permanent). De belangrijkste managementtaken hieronder worden nu toegelicht: • Kennismanager: de kennismanager draagt de verantwoordelijkheid voor alle strategische kennisvelden zoals deze in de organisatie zijn onderkend. De kennismanager stuurt tevens de kennisveldcoördinatoren functioneel aan. De kennismanager moet vooral uitdragen dat kennismanagement voor iedereen is, maar ook dat iedereen hier verantwoordelijk voor is en een eigen bijdrage hieraan moet leveren.

34

Op weg naar een kennisgedreven organisatie • Kennisveldcoördinator: voor ieder strategisch kennisveld is het zinvol een coördinator te benoemen. De kennisveldcoördinator coördineert de kennisontwikkeling binnen dit kennisveld door middel van een kennisveldcontactpersoon. Dit betekent dat de kennisveldcoördinator advies geeft over waar welke kennis wordt ontwikkeld en op welke wijze de organisatie hiervan kan profiteren. De kennisveldcoördinator is ook verantwoordelijk voor het verspreiden van kennis voor de belanghebbende partijen. In feite is de kennisveldcoördinator een manager van kennis in zijn eigen kennisveld. • Kennisveldcontactpersoon: om ervoor te zorgen dat nieuwe kennis zo snel mogelijk overall in de eigen organisatie terecht kan komen, is het verstandig om voor iedere afdeling een contactpersoon aan te wijzen. Een kennisveldcontactpersoon dient goed op de hoogte te zijn van de ontwikkelingen binnen de afdeling en van het betreffende kennisveld (zodat het opnemen van de nieuwe kennis doelmatig kan plaats vinden). Een kennisveldcontactpersoon wordt echter regulerend aangesteld van kennisveldspecialisten. • Kennisveldspecialist: een kennisveldspecialist behoort tot de meest bekwame professionals binnen dit strategische kennisveld. Deze specialisten volgen de ontwikkelingen binnen dit kennisveld (zowel binnen als buiten de organisatie) op de voet. Daarnaast vervullen de kennisveldspecialisten een validerende functie ten aanzien van de kennis derivaten, en dragen ze mede zorg voor de actualiteit van de kennisderivaten die betrekking hebben op hun kennisveld.

Figuur 6.4: Schema van sturing van managementfuncties binnen Worksphere PLAZA De operationele kennisbewerkingsprocessen in Worksphere PLAZA moeten worden gecoördineerd. Daartoe wordt de besturingsgroep van Worksphere PLAZA uitgebreid met een strategisch niveau. Op dat strategisch niveau vinden de volgende twee managementprocessen plaats: • functionele sturing: het inrichten en besturen van de operationele processen in Worksphere PLAZA teneinde het rendement van de productiefactor kennis te regelen en te verhogen. • strategische sturing: het inrichten en besturen van een continu cyclisch proces dat leidt tot het ontwikkelen, vaststellen, communiceren, evalueren, en weer actualiseren van een MVDS (Missie, Visie, Doelen, Strategie).

6.4 De kenmerken van Worksphere PLAZA Kennismanagement kan beschreven worden als het zoeken naar synergie tussen het primaire proces en het leerproces van de organisatie, wat concurrentievoordeel oplevert. Daardoor dient het terrein van Worksphere PLAZA echter vrijwel altijd gedeeld te worden met alle afdelingen en taakgroepen. Dat wil zeggen dat alle afdelingen en taakgroepen betrokken dienen te worden in Worksphere PLAZA als een plek waar het strategische kennisbeleid word gemaakt. Worksphere PLAZA heeft de volgende kenmerken: • voortdurende aanpassing aan de kennismanagementstrategie; • voortdurende koppeling van de kennismanagementstrategie aan de strategie van de organisatie; • proactief identificeren en het koppelen van de mogelijkheden van de kennisfactor en van de markt; • voortdurende procesbeheersing in de organisatie als geheel; • risico beheersing, minder risico door het strategisch kennismanagement; • beheersing van verschillende kennisdomeinen en hun stromen; • een mechanisme om de verzamelde kennis in de kennisdomeinen over te dragen in de organisatie als geheel; • balanceren tussen de intern benodigde kennis en extern verwachte kennis; • de organisatie is transparant, waardoor verbetering, vernieuwing maar ook verantwoording mogelijk zijn;

35

Op weg naar een kennisgedreven organisatie • samenwerking binnen Worksphere PLAZA en tussen de kennisdomeinen om de doelen van de organisatie te bereiken en verbeteringen door te voeren. • strategische kennisdenktank; • balanceren tussen belangen van alle belanghebbenden; • frequente interacties (formeel en informeel) binnen Worksphere PLAZA; • organiseren van interne cursussen door de professionele kenniswerkers; • afbreken van de barrières voor kennisoverdracht; Mensen, bedrijfscultuur en technologie zijn de factoren die doorslaggevend zijn voor het succes van Worksphere PLAZA en het kennismanagement. Ten eerste moeten mensen hun houding ten opzichte van kennismanagement veranderen en moeten ze begrijpen dat actieve kennisuitwisseling deel uitmaakt van ieders functieomschrijving. Ook moet iedereen begrijpen dat zijn taak meer is dan alleen kennis te ontvangen, dus dat hij van een passieve 'ontvanger' veranderen moet in een actieve 'zoeker'. Ten tweede moet de organisatiecultuur open zijn en directe en eerlijke communicatie ondersteunen. De organisatie moet genoeg vertrouwenskapitaal bezitten. Dat wil zeggen dat alle medewerkers erop vertrouwen dat ze hun eigen succes en dat van hun organisatie bevorderen door kennis uit te wisselen. Het is belangrijk dat de organisatie een gemeenschappelijke concrete visie en strategie heeft. Een kenniscultuur moet hoog scoren op de waarden: resultaatgericht, mensgericht, organisatiegebonden, open sfeer, losse controle, en pragmatisch. Ten derde moet kennistechnologie de steun hebben van de nieuwste IT-technologie. De IT-architectuur van de organisatie moet zodanig worden ontworpen of herontworpen dat gegevens via verschillende programma's makkelijk toegankelijk zijn, en dat de informatie en de kenniswerkers makkelijk te vinden zijn.

6.5 Het stroomlijnen van de implementatie: de troika van Promotors Veranderingen in de organisaties confronteren meestal massieve tegenstanders die verschillende typen van conflicten stimuleren. De oorzaken kunnen zijn gedeeltelijk het gebrek aan kennis, en gedeeltelijk onwilligheid. Deze verschillende soorten van tegenstand kunnen door specifiek conflictmanagement overwonnen worden door het gebruik van de juiste macht in de organisatie. Troika of Promoters (Hausschildt, 2001) introduceert drie soorten van Promotors met specifieke machten voor het implementeren van de (cultuur)veranderingen binnen de organisaties. Deze Promotors zijn Power Promotor, Proces Promotor, en Technologie Promotor.

Figuur 6.5: Troika van Promotors (Hausschildt, Kirchmann, 2001) De Technologie Promotor zou een specifieke technische kennis aan het veranderingsproces moeten bijdragen. De psychologische barrières moeten bij de Power Promotor afgebroken worden. Dat wil zeggen dat de Power Promotor gebruik maakt van een hiërarchische macht om het veranderingsproces tegen de tegenstanders te beschermen. Er is ook een andere macht noodzakelijk voor de succesvolle uitvoering van het veranderingproces in de organisatie, namelijk die van de Proces Promotor. De Proces Promotor is altijd nodig wanneer een grote organisatie veranderingen wil implementeren. Bovendien vereist de complexiteit van de problemen en systemen de macht van de Proces Promotor, die de taak heeft om de verschillende barrières in het implementeren van processen te doorbreken. De Proces Promotor moet invloed op de organisatorische "Knowhow" hebben. De

36

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Proces Promotor weet welke medewerkers bij het implementatieproces ingezet moeten worden. Hij creëert ook de relationele verbindingen tussen Technologie Promotor en Power Promotor (zie figuur 6.5). De Proces Promotor vertaalt de taal van de veranderingstechnologieën naar de traditionele gesproken taal in de organisatie. De Proces Promotor moet goede onderhandelingsvaardigheden hebben om de medewerkers te kunnen overtuigen en hen aan te moedigen tot veranderingen.

6.6 Conclusie Om te kunnen bepalen wat de essentiële interne kennis en marktkennis voor een kennisintensieve organisatie is, moeten de strategische beslissingen als onderzoeksobject gekozen worden. De strategievorming gaat immers over de doelstellingen van de organisatie en bepaalt welke producten in welke markt worden gezet. Door te onderzoeken in welke mate marktinformatie bijdraagt aan het nemen van strategische beslissingen, kan bepaald worden welke marktinformatie essentieel is. Eén van de conclusies is dat die informatie een beslissing niet alleen mogelijk maakt, maar dat de interpretatie van deze informatie wellicht belangrijker is voor de gebruiker. Strategievorming is namelijk te typeren als een kennisverwerkend proces. Dat betekent dat beslissingen niet alleen gebaseerd zijn op informatie, maar ook op mentale modellen, sociale relaties, ervaringen uit het verleden, en de visie op de toekomst. Bij een kennisintensieve organisatie bepalen de ervaringen en interpretaties van betrokkenen welke kennis er gecreëerd moet worden en welke niet, welke kennis toegepast moet worden en welke niet. Omgevingsanalyses ondersteunen dit proces maar zijn niet bepalend voor de keuzes van het management en de experts. Dat moet niet gezien worden als een beperking maar als een kans. Door de juiste beslisser in verband te plaatsen met de juiste vraagstukken kan men – op basis van informatie – over essentiële interne kennis en marktkennis beschikken, om zo de cruciale kennis op de juiste manier toe te passen. Marktkennis en cruciale kennis leiden er samen toe dat er niet alleen een verkoopbaar product is, maar dat het product ook daadwerkelijk verkocht kan worden. Kenmerkend voor het toepassen (verkopen) van kennis is dat die kennis toeneemt in plaats van afneemt. Kennis in het algemeen wordt binnen Strukton Worksphere op praktisch elke werkplek ontwikkeld en gebruikt. De kennisontwikkeling is binnen Strukton Worksphere echter niet homogeen verdeeld. Er zijn kennisvelden te onderkennen waarin kennis sterk is geconcentreerd. Het is duidelijk dat de producten van de sterke kennisvelden makkelijker vermarkt en verkocht worden. Deze producten hebben dan ook meer opbrengst voor Strukton Worksphere. Worksphere PLAZA wordt in die zin essentieel voor de organisatie om de minder sterke kennisvelden die in de dienstverlening van de primaire processen zitten, te kunnen opbouwen en ontwikkelen. Zo wordt de oplossing van Strukton Worksphere complete pakketen. Een compleet oplossingspakket van Strukton Worksphere leidt dan tot concurrentievoordeel en imago in de markt. Worksphere PLAZA begeleidt en controleert de processen van kenniscreatie en het vaststellen van kennis bij kennisvelden, het verwerken en ontwikkelen van de benodigde kennis, en verder het uitzenden en delen binnen Strukton Worksphere. Worksphere PLAZA zorgt ook voor het vaststellen van de benodigde kennis van de markt. Op basis van de vastgestelde benodigde organisatorische kennis (in Researchproces) en de marktkennis (in Developmentproces) wordt dan in Worksphere PLAZA bepaald wat voor specifieke kennis en technologieën in primaire processen en diensten aangebracht moeten worden. Vervolgens zorgt Worksphere PLAZA voor het ontwikkelen en het verlenen van primaire processen en diensten. Worksphere PLAZA moet een centrale positie in Strukton Worksphere hebben. Het doel bij het oprichten van Worksphere PLAZA is een balans tussen de benodigde kennis van de organisatie en de verwachte kennis van de markt te creëren. Worksphere PLAZA is de denktank die de organisatie begeleidt bij de kennisinfrastructuur door de praktijk te vertalen naar een heldere kennismanagementstrategie. Worksphere PLAZA doet voorstellen voor aantrekkelijke marktgebieden en projecten, en door regelmatig verslag uit te brengen van opgedane kennis en verworven inzichten. Met Worksphere PLAZA kan de organisatie het wiel telkens continue toetsen en beheersen. De valkuilen worden daardoor eerder ontdekt en de risico’s worden verminderd. Daarnaast heeft Worksphere PLAZA een adviesfunctie. Deze is gericht op het bijdragen en het beoordelen van de kwaliteit van de diensten en producten. Worksphere PLAZA verstrekt ook algemene informatie aan het bedrijfsleven.

37


38


7 Conclusie en aanbevelingen In dit laatste hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek “Op Weg Naar Kennisgedreven Organisatie” beschreven en worden enkele aanbevelingen gedaan bij de verdere ontwikkeling van Worksphere PLAZA en de implementatie er van.

7.1 Conclusie De huidige situatie van Strukton Worksphere is onvoldoende effectief en efficiënt rondom de kennisfactor en kennismanagement. Geconstateerd is dat de strategie van Strukton Worksphere, die als leidraad functioneert voor de te ontwikkelen kennis, niet helder binnen de organisatie en tussen de medewerkers is. Het valt echter bij Strukton Worksphere wel mee met het ontbreken van kennis. Het grootste probleem bij Strukton Worksphere is niet het ontbreken van de benodigde kennis, maar het optimaal gebruiken van de al aanwezige kennis door de medewerkers. Een verklaring is dat er relatief veel medewerkers bij Strukton Worksphere het vaststellen en delen van opgedane kennis beschouwen als extra werk en ze richten zich liever op een volgend project. Medewerkers willen niet graag kennis delen. Dit probleem dient echter opgelost te worden door de managementlaag van de organisatie en door de aandacht aan de manier waarop zij met dit onderwerp omgaan. Strukton Worksphere wil als een kennisintensieve organisatie een lerende organisatie zijn waarin mensen hun kennis delen. In een kennisintensieve organisatie geldt: ‘kennis creëren en kennis delen is macht’ in plaats van ‘kennis is macht’. Doordat de aanwezige kennis niet wordt hergebruikt en het wiel telkens opnieuw wordt uitgevonden kunnen de doorlooptijden van de projecten hoger zijn, en kunnen ook dezelfde fouten opnieuw gemaakt worden. Het gevolg kan zijn dat de te maken kosten voor het uitvoeren van projecten onnodig hoog worden. Het stimuleren van medewerkers om kennis te delen en vooral kennis van elkaar over te nemen zal leiden tot lagere kosten van het primaire proces. Bovendien zal bij een intensieve benutting van de aanwezige kennis ook de kwaliteit van de diensten stijgen. Bij kennismanagement richt Strukton Worksphere zich uit praktische overwegingen op expliciete kennis, zoals het openbaar maken van informatie via het intranet. Uit dit onderzoek komt naar voren dat Strukton Worksphere vooral ook de waardevolle impliciete kennis moet delen. Overdracht van impliciete kennis moet plaatsvinden via sociale contacten en coaching. Hoe groter het bedrijf, hoe complexer het delen van kennis. Strukton Worksphere moet daarom beginnen met de expliciete kennis. Vervolgens moeten kleinere subgroepen impliciete kennis delen. Het kloppend hart van succesvol kennismanagement wordt gevormd door het structureel rondgaan van de kenniscyclus, dat wil zeggen het ontwikkelen van nieuwe kennis, het benutten van aanwezige kennis, het overdragen van kennis, en het toepassen van kennis (zowel intern als extern). Het belangrijkste dat uit dit onderzoek naar voor komt is dat bij de ontwikkeling van kennismanagement, drie zaken voor ogen gehouden dienen te worden. • Het is in de eerste plaats duidelijk dat niet alle kennis even belangrijk is. Om kennismanagement binnen de organisatie enige zin te geven is het belangrijk vooraf de kennistypen te bepalen die voor de continuïteit van belang zijn. Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat ICT middelen alleen hulpmiddelen (maar niet hét kennismanagement) zijn om kennis vast te leggen en te kunnen hergebruiken. Kennismanagement vereist tenslotte ook een culturele en sociale begeleiding. De aanwezige kennis moet in het algemeen goed toegepast worden. Er moet regelmatig beroep worden gedaan op kennis van anderen en er lopen verscheidene multidisciplinaire projecten om producten en diensten te verbeteren of te vernieuwen. • De evaluatie en de bijsturing van de aanwezige kennis verdienen echter meer aandacht. De expliciete doelen gesteld op het vlak van het kennisbeheer moeten beter geëvalueerd worden door het management. Er moet door het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan voor alle medewerkers een permanent programma van coaching, training, omscholing of bijscholing worden opgezet om de kennis van alle medewerkers actueel te houden. De vraag naar meer middelen voor kennisoverdracht is ook een vraag die in dit onderzoek duidelijk naar voor is gekomen.

39

Op weg naar een kennisgedreven organisatie • Het spreekt dan ook voor zich dat het management een grote verantwoordelijkheid heeft op het gebied van de coördinatie van kennisopslag en -verwerving. Uit het onderzoek blijkt overduidelijk dat dit veel meer dan nu dient te gebeuren. Leidinggevenden, kenniswerkers en sleutelmedewerkers hebben de permanente verantwoordelijkheid voor het verwerven van nieuwe kennis binnen hun actieveld. Door het analyseren en evalueren van de stand van zaken is het mogelijk het intellectueel kapitaal van de organisatie van Strukton Worksphere in kaart te brengen en inzicht te krijgen in de zwakke plekken in de kennisinfrastructuur, het resultaat van de kennismanagementinvesteringen, de cultuur met betrekking tot het ontwikkelen, delen en toepassen van kennis en de organisatie van leerprocessen in de organisatie. Door deze aspecten nader te analyseren kan vervolgens worden bepaald welke specifieke kennismanagementinvesteringen gedaan moeten worden ten einde het lerend vermogen van de organisatie te vergroten (kennisgedreven organisatie). Het daadwerkelijke effect van de investeringen op het intellectueel kapitaal en het lerend vermogen van de organisatie wordt continue geëvalueerd. Op basis hiervan kan de strategie weer worden bijgesteld. Er bestaat dan ook niet één specifieke kennismanagement-oplossing. Door kennismanagement vanuit het beschreven strategisch perspectief op te pakken wordt een aantal belangrijke barrières beheersbaar gemaakt. Het zorgt ervoor dat de kennismanagementactiviteiten en kennismanagementinstrumenten beter aansluiten bij de cultuur van de organisatie. Het organiseren van kennismanagement vanuit een centrale strategie voorkomt dat er teveel initiatieven ontstaan die niet beheersbaar zijn. Er is volledige commitment vanuit het management. Het management is zich bewust van het belang van kennismanagement en draagt dit uit naar de werkvloer. Dit betekent dat er ook tijd voor gemaakt mag worden en dat medewerkers gemotiveerd worden. Tevens biedt het vanuit concrete verbeterdoelen formuleren van kennismanagementinvesteringen de mogelijkheid om meer inzicht te krijgen in de opbrengsten van deze investeringen.

7.2 Aanbevelingen Kennis moet stromen. Dat wil zeggen: kennis moet gedeeld en toegepast worden. Stilstaande kennis degradeert snel in waarde en maakt van alle eerdere inspanningen die zijn gedaan om deze kennis te verkrijgen onnodige verspilling. Strukton Worksphere dient bij het creëren van een lerende organisatie vooral aandacht te schenken aan het tot stand brengen van een cultuur waarin de reeds aanwezige kennis vrijelijk wordt gedeeld en toegepast. Om dit te bewerkstelligen zullen medewerkers moeten worden gemotiveerd: • om te bevorderen dat een medewerker leert, zal een organisatie er voor moeten zorgen dat die medewerker voldoende kans krijgt zijn vaardigheden uit te breiden en toe te passen. • het leren moet omgezet kunnen worden in een tastbaar en aantoonbaar resultaat. De medewerker moet het gevoel hebben dat hij door te leren ook bijdraagt aan de doelen van de organisatie als geheel. Hier is bovendien de relatie tussen ambities en interesses enerzijds en de taak anderzijds van belang. • wanneer alles precies via vooraf gestelde regels moet plaatsvinden, zal er geen ruimte tot leren zijn. Vrijheid is nodig om de medewerkers de kans te geven nieuwe wegen te proberen en om te experimenteren. • laat de medewerker weten wat er met zijn kennis gebeurd is nadat hij deze ter beschikking heeft gesteld. Het wervingsbeleid bij Strukton Worksphere dient zich met name te richten op jonge mensen die, gezien de levensfase waarin ze verkeren, over het algemeen meer gemotiveerd zijn om (van anderen) te leren. Aan de basis van elke lerende organisatie staan immers leergierige mensen. Het bieden van de nieuwste kennis dient prioriteit te krijgen in de ontwikkelde strategie binnen Worksphere PLAZA. Dit verhoogt de motivatie van de medewerkers en het plezier van het leren. Laat bovendien de persoonlijke doelen van de medewerker in hoge mate met de doelen van de organisatie overeenkomen (de juiste mensen op de juiste plaats) en gebruik bij de formulering van de kennismanagementstrategie vooral helder taalgebruik en eenvoudige concepten.

40

Op weg naar een kennisgedreven organisatie De stuurgroep van Worksphere PLAZA dient het feit in de organisatie te verspreiden dat met name het fysiek bij elkaar zetten van projectteamleden de communicatiemogelijkheden aanzienlijk kan verbeteren. Direct contact tussen de projectteamleden schept een ideale omgeving voor kennisuitwisseling en het verhoogt de teamspirit. De bereidheid onder de teamleden om kennis terug te koppelen naar andere leden binnen de organisatie wordt bovendien aanzienlijk verhoogd als men zich betrokken voelt bij het project, als men (collectief) trots kan zijn op wat men bereikt heeft. Bedrijfsborrels, interne seminaars, discussiegroepen, en dergelijke activiteiten stimuleren de vakinhoudelijke communicatie tussen de medewerkers. Een borrel is een van de beste initiatieven om de verhouding tussen werknemers te verbeteren en de creativiteit op de werkvloer te verhogen. Een belangrijke taak van Worksphere PLAZA moet niet alleen het faciliteren van de processen binnen Worksphere PLAZA zijn, maar ook de processen van kennisontwikkeling, kennis delen, en kennis toepassen binnen kennisvelden. Met het faciliteren wordt hier bedoeld het verschaffen van deze processen met ervaren en geschoolde kenniswerkers, en materiële hulpmiddelen zoals informatiesystemen, organisatorische handboeken, specifieke klantendata, documenten, kennisbanken, etc. Een informatiesysteem helpt de organisatie bij het vereenvoudigen van communicatie en het consolideren en toegankelijk maken van geobjectiveerde kennis. Het snel kunnen vinden van een kennisbron, of dit nu een professional is met een bepaalde vaardigheid of een specifiek document, staat aan de basis van effectief kennismanagement. Van het allerhoogste belang is dat de in het systeem gehanteerde (zoek)structuur zo veel mogelijk een algemeen geaccepteerd referentiekader van de medewerkers binnen Strukton Worksphere wordt. Kennissystemen blijken namelijk na verloop van tijd niet meer te worden gebruikt als er geen terugkoppeling aanwezig is waarmee nieuwe kennis wordt opgebouwd. Schenk dus veel aandacht aan het motiveren van medewerkers. De structuur van Strukton Worksphere heeft grote invloed op de communicatiemogelijkheden in de organisatie en communicatie staat aan de basis van het uitwisselen van kennis. Een belemmering van communicatie doet ook de kennisstroom vastlopen. De scheiding in units binnen Strukton Worksphere vestigingen belemmert de interne communicatie behoorlijk. Door bijvoorbeeld ontwikkelde enquêtes of vragenlijsten binnen Worksphere PLAZA voor de medewerkers van verschillende kennisvelden te gebruiken kan de kwaliteit van de kennisstroom binnen de organisatie gemeten worden. Instant Messaging, interne weblogs en de nieuwste zoektechnieken geven een nieuwe impuls en plezier aan kennismanagement. Mogelijke (moderne) bijdragen aan kennismanagement zijn: • opzetten van IM (Instant Messaging) platform voor de medewerkers; een interne beveiligde mannier waarop gebruikers hun gesprekken kunnen opslaan en indexeren. • geavanceerde zoektechnieken; brengen het gemak en de precisie van Google naar de bedrijfsvloer. Het vinden en indelen van informatie wordt door deze technieken en zoektechnologie van bepaalde applicaties nog gemakkelijker. • het interne Weblog; experts kunnen binnen een bedrijf interne weblogs aanleggen. Vanuit een centraal platform kunnen die worden geïndexeerd en doorzocht, zodat de kennis nog beter gedeeld wordt. Er is onder de medewerkers grote behoefte aan gestructureerd kennisoverleg of vakoverleg. Hierin moet onder andere aan bod komen wat de nieuwste ontwikkelingen zijn, wat men in de literatuur nog is tegengekomen, welke nieuwe methoden er zijn, en welke wijze lessen aan de hand van de afgeronde projecten kunnen worden geleerd. Naast dat veel van de hiervoor genoemde punten moeten worden geïmplementeerd in het personeelsbeleid zal er bovendien iemand binnen de organisatie benoemd moeten worden die zich bezighoudt met kennis en kennismanagement. Iemand die een aanzienlijk deel van zijn tijd spendeert met het identificeren en aanpakken van knelpunten die de kennisstroom binnen de organisatie belemmeren. Er wordt geadviseerd om voor het uitvoeren van al deze kennismanagementtaken een aparte functie te creëren (nauw verbonden aan het personeelsbeleid) en deze niet onder te brengen in het takenpakket van de managers. In dat laatste geval zal de aandacht voor het kennismanagement snel afnemen door het opkomen van andere prioriteiten.

41


Bronvermelding Boeken Aken J.E. van, (2002), Strategievorming en organisatiestructurering: organisatiekunde vanuit de ontwerpbenadering. Kluwer; Aken J.E. van, (2004), Management Research Based on the Paradigm of the Design: The Quest for Field-Tested and Grounded Technological Rules. Journal of Management Studies; Argote L., (1999), Organizational learning; creating, retaining, and transferring knowledge. Springer; Argyris C., Schön D., (1996), Organizational learning II: Theory, method and practice. Addison Wesley; Baalen P. van, Weggeman M., Witteveen A., (2002), Kennis en management. Scriptum; Baumard P.h., (1999), Tacit knowledge in organizations, London: Sage Publications; Berends H., Weggeman M., (2002), Kennis, kennisdefinities en kennismanagement; in Balen e.a. Kennis en management; Schidam: Scriptum; Berends H., (2005), Exploring knowledge sharing: moves, problem solving and justification; Buckman R.H., (2004), Building a knowledge driven organization. McGraw-Hill Professional; Buechel B.S.T., (2001), Using communication technology: creating knowledge organizations. Palgrave Macmillan; Daft R.L., (1998), Organization Theory and Design. South-Western College Publishing; Dankers M. van der Spek, (2000), Communicatie en teamwork in de lerende organisatie: praktijkboek moderne management vaardigheden. Nelissen Baarn; Dorr D.C., (2007), Presteren met processen: procesmanagement voor dienstverlenende organisaties. Kluwer; Dorr D., Zuidema J., (2002), Werken met het INK-managementmodel, Kluwer; Drucker P., (1993), Post-Capitalist Society. Butterworth Heinemann, Oxford; Duncan W.J., (1989), Organizational culture: "Getting a fix" on an elusive concept. Academy of Management Executive; Eraut M., (2000), Non-formal learning and tacit knowledge in professional work. British Journal of Educational Psychology; Fiol C.M., Lyles M.A., (1985), Organizational learning. Academy of Management Review; Finzel H., (2007), The top 10 mistakes leaders make. Jaico Publishing House; Garvin D. (1993), Building a learning organization, Harvard Business Review; Goldstein I.L., Ford J.K., (2002), Training in Organizations. Wadsworth; Hardjono T.W., Bakker R.J.M., (2006), Management van processen; Kluwer; Hart H.’t, (1998), Onderzoeksmethoden. Boom; Hausschildt J., Kirchmann E., (2001), ‘Teamwork for innovation – the ‘troika’ of promotors’ R&D Management; Heijden H. van der, (1999), Competentiemanagement, van belofte naar verzilvering. Kluwer; Hoekstra, H., van Sluijs E., (1999), Management van competenties; Het realiseren van HRM. Van Gorcum, Assen; Jorna R., (2002), De cognitieve kant van kennismanagement: over representaties, kennistypen, organisatievormen, en innovatie; in Balen e.a. Kennis en management; Schidam: Scriptum; Jorna R., Engelen J. van, (2004), Duurzame innovatie: organisaties en de dynamiek van kenniscreatie; Kapteyn B., (1982), Probleemoplossing in organisaties: praktijktheorie voor leiding geven en organisatieontwikkeling in non-profit organisaties. Van Loghum Slaterus; Kodama M., (2007), Knowledge innovation: strategic management as practice. Edward Elgar; Leondes C.T., (2004), Knowledge-based systems. Morgan Kaufman Publ Inc;

a

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Maier R., (2007), Knowledge management systems: information and communication technologies for knowledge management. Springer; Maula M., (2006), Organizations as Learning Systems; ‘Living Composition’ as an enabling infrastructure. Elsevier; Mintzberg H., (2001), Organisatiestructuren. Pearson Education; Morey D.,Maybury M., Thuraisingham B., (2000), Knowledge management: classic and contemporary works. The MIT Press; Nonaka I., Takeuchi H., (1996), De kenniscreërende onderneming. Scriptum, Lannoo; Peters, T.J., Waterman R.H., (1982), In search of Excellence. Harper & Row, New York; Pfeffer, J., (1981), Power in Organizations. Pitman, Boston; Polanyi K., (1966), The Tacit Dimension. Anchor Books, New York; Probst G., Raub S., Romhardt K., (2002), Effectief omgaan met kennis. Scriptum Management; Scheers D., Lotgerink T., (2002), De kwaliteit van klantrelaties, verbeteren van klantgerichte processen in een CRM-omgeving. Kluwer; Schein E., (1985), Organizational culture and leadership: A dynamic view. Jossey- Bass; Schein E., (1990), Organizational Culture. American Psychologist. Jossey- Bass; Schein E., (2004), Organizational Culture and Leadership. Jossey- Bass; Spencer L., Spencer S., (1993), Competence at work: Models for superior performance. Wiley; Stair R.M., Reynolds G.W., (1998), Principles of Information Systems: A Managerial Approach. Cambridge, Mass., Course Technology; Senge P.,(1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. University of Michigan; Senge P.,(2000), De Dans der Verandering; nieuwe uitdagingen voor de lerende organisatie. Academic Service Schoonhoven; Sternberg R.J., Horvath J.A., (1999), Tacit knowledge in professional practice. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates; Strien P.J. van, (1986), Praktijk als wetenschap: methodologie van het sociaal-wetenschappelijk handelen; Swieringa J., Wierdsma A.F., (1990), Op weg naar een lerende organisatie: over het leren en opleiden van organisaties. Groningen: Wolters- Noordhoff bv; Terra H., Mechelen E. van, Burgt M. van der, (2000), Doen wat kan. Elsevier; Thomassen J.P., (2002), Waardering door klanten: klantenmanagement als fundament voor Totale Kwaliteit. Kluwer/INK; Tobin D.R. (1998), The Knowledge-enabled Organization: Moving From "Training" to "Learning" to Meet Business Goals. AMACOM Books Treacy M., Wiersema F., (1995), Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review; Watkins K., Marsick V.J., (1993), Sculpting the Learning Organisation. Lessons in the Art and Science of Systemic Change. San Francisco: Jossey Bass. Weggeman M., (1997), Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Scriptum Books; Weggeman M., (2000), Kennismanagement: de Praktijk. Scriptum; Weggeman M., (2007), Leiding geven aan professionals? Niet doen! Scriptum Management; Wester F., Maso I. (1991), Moeilijkheden en mogelijkheden: het omgaan met problemen in de praktijk van de kwalitatieve analyse. SISWO; Wurtz W., (1997), Klantenloyaliteit. Kluwer Bedrijfsinformatie.

b

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Internet Encyclopedia of Knowledge Management, (www.reference.igi-online.com) Science Direct ®, Elsevier B.V. (www.sciencedirect.com) The Art of Management (www.123management.nl) ZBC Consultants B.V. (http://www.zbc.nu) Rubriek Kennismanagement (www.managementsite.net) Management Kennisbank (www.managementkennisbank.nl) The Executive fast track 12 Manage (www.12manage.com) Wiley Interscience (www.interscience.wiley.com) Instituut Nederlandse Kwaliteit, INK (www.ink.nl)

Conferenties, journaals, en afstudeeropdrachten The sixth international postgraduate research confrence, April 6th-7th 2006. University of Salford, a greater Manchester university. England; The conference of CIB, june 3-4 2008. Performance and Knowledge Management. Helsinki, Finland; Groot, S. de, Oldenkamp, J., Brink, P. van den (2005), 10 jaar Kennismanagement; er is nog veel te winnen. Kenniseconomisch magazine Intellectueel Kapitaal, nummer 5/6, 2006; VOCA Training en Consultant, 2000, Groeien in leidinggeven: kwaliteit en leiderschap; Lamoen B., Vries A. de, (1999) Kennismanagement vanuit strategisch perspectief. ID Nieuws; Starbuck W.H., (1992) Learning by knowledge-intensive firms, Journal of management studies; Helvoirt A., Klomp M., Suurendonk M., Smeets I., Vlies R. van der, (2008), Visie op kenniswerk. Eindhoven TU/e; Hendrickx K.M., (2005) ELD quality Assurance. Eindhoven TU/e; Hout J. van den, (2004) Samen Bouwen in Vertrouwen. Doctoraal afstudeeronderzoek. Tilburg UvT; Reinarz J.R., (2000), Kennismanagement bij DHV AIB. Eindhoven TU/e.

Interviews Ad Balm, Directeur Business Unit Projecten, Strukton Worksphere, Maarssen, 22-07-2008; Wil Duivenvoorden, Manager Advies & Design, Strukton Worksphere, Maarssen, 09-07-2008; Tjeerd Hallema, Bedrijfsleider, Strukton Worksphere, Capelle aan de IJssel, 06-11-2008; Jeroen van Hemert, Elektrotechnisch Engineer, Strukton Worksphere, Eindhoven, 24-10-2008; Luc Howelda, Bedrijfsleider vestiging Leeuwaarden, Strukton Worksphere, Leeuwaarden, 07-08-2008; Harry IJpma, Directeur vestiging Breda, , Strukton Worksphere, Tilburg, 10-07-2008; Jos Janssen, Contract Manager, Strukton Worksphere, Eindhoven, 16-10-2008; Jan van den Kerkhof, Teamleider Elektra, Strukton Worksphere, Best, 17-10-2008; Stan van Kleef, Maintenance Consultant, Strukton Worksphere, Eindhoven, 24-10-2008; Rob Meerbach, Maintenance Engineer, Strukton Worksphere, Eindhoven, 07-11-2008; Eric Mimmel, Directeur Techniek, Strukton Worksphere, Maarssen, 15-07-2008; Hans Moll, Directeur Strukton engineering, Strukton Civiel, Maarssen, 08-07-2008; Kasper Nieuwstraten, Consultant Sales en Contracting, Strukton Worksphere, Maarssen, 09-07-2008; Marcel Nijhuis, Contract Manager, Strukton Worksphere, Eindhoven, 16-10-2008; Jan Pekelder, Hoofd Bouwprocesmanagement, Strukton Bouw & Vastgoed, Maarssen, 03-07-2008; Bart van Remmen, Manager HRM, Strukton Worksphere, Amsterdam, 22-10-2008; Marinus Schimmel, Algemeen Directeur, Strukton Worksphere, Maarssen, 20-10-2008; Wil Wijers, Manager beheer en inspecties, Strukton Worksphere, Eindhoven, 23-10-2008; Johan Winnubst, Directeur Business Unit Exploitatie, Strukton Worksphere, Maarssen, 22-07-2008.

c


Lijst van figuren en tabellen Figuur 1.1: Onderzoeksstrategie volgens de regulatieve cyclus (Van Strien, 1986) ................................................. 3 Figuur 1.2: Het onderzoeksmodel (Op weg naar een kennisgedreven organisatie) ................................................. 3

Tabel 2.1: Twee soorten kennis (Nonaka & Takeuchi, 1996) .................................................................................... 6 Figuur 2.1: Kenniscirculatie (Nonaka en Takeuchi, 1996) ......................................................................................... 7 Figuur 2.2: Niveaus van collectieve cultuur in de organisaties (Daft, 1998) .............................................................. 8

Tabel 3.1: SWOT-analyse van Strukton Worksphere .............................................................................................. 16 Figuur 3.1: Procesgeoriënteerde organisatie (www.ink.nl) ...................................................................................... 17

Figuur 4.1: Klantgerichtheid als vertrekpunt voor strategie (Treacy, Wiersema,1995) ........................................... 19 Figuur 4.2: Systeemgeoriënteerde organisatie (www.ink.nl): optimaliseren van de dienstverlening. ..................... 21

Tabel 5.1: De zeven typen kennis die van belang zijn voor een kennisintensieve organisatie. .............................. 25 Figuur 5.1: Organisatiestructuur denken versus Processtructuur denken (Dorr, 2007) .......................................... 28 Figuur 5.2: Relaties tussen intellectuele kapitalen binnen de organisatie (Lamoen & Vries, 1999)........................ 29

Figuur 6.1: De Kenniswaardeketen (Weggeman 2000) ........................................................................................... 31 Figuur 6.2: De structuur van Worksphere PLAZA .................................................................................................... 33 Figuur 6.3: De activiteiten en de beslismomenten binnen de Worksphere PLAZA ................................................. 34 Figuur 6.4: Schema van sturing van managementfuncties binnen Worksphere PLAZA ......................................... 35 Figuur 6.5: Troika van Promotors (Hausschildt, Kirchmann, 2001) ......................................................................... 36

d


Bijlagen 1.1 Praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek volgens de regulatieve cyclus van Van Strien (1986) .................... f

2.1 Stappenmodel gedragsverandering (Terra & van Mechelen & van der Burgt, 2000) ......................................... g

3.1 Organisatiestructuur Strukton Worksphere .......................................................................................................... h 3.2 Het INK-managementmodel (Institute Nederlandse Kwaliteit)............................................................................... i

4.1 Valkuilen voor een succesvolle klantgerichte organisatie en aanbevelingen voor een succesvolle klantgerichte implementatie (Scheers & Lotgerink, 2002) ........................................................................................................... j 4.2 Het invoeren van competentiemanagement en het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan................. k 4.3 Kenmerken van een leercultuur (Schein, 2004). ................................................................................................. m 4.4 Collectief leren in een lerende organisatie. .......................................................................................................... o

5.1 Organisatiestructuur denken versus processtructuur denken. ............................................................................. p 5.2 Managementbouwstenen...................................................................................................................................... q

6.1 De Kenniswaardeketen (Weggeman, 2000) ......................................................................................................... r 6.2 Stappen voor het inrichten van het kenniscentrum Worksphere PLAZA .............................................................. t

e


Bijlage 1.1 Praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek volgens de regulatieve cyclus van Van Strien (1986) Het onderzoek start met de probleem definitie fase (binnen ADMS ook wel de oriëntatie genoemd). In deze fase wordt onderzocht uit welke aspecten het praktijkprobleem bestaat om een beeld van de oplossingsrichting te krijgen. In de diagnosefase (ook wel analyse genoemd) wordt aan de hand van verzamelde data een beeld geschetst van de huidige situatie en van de gewenste/ideale situatie. Door de verschillen te analyseren worden discrepanties zichtbaar. Vervolgens wordt in de planfase (ook wel ontwerp genoemd) een instrument ontworpen dat de discrepanties moet verminderen. Daarna wordt dit instrument uitgeprobeerd in de interventiefase. Tenslotte is het van belang de resultaten van de interventie te evalueren, zodat het instrument eventueel verbeterd kan worden. Door de beperkte tijd worden in de bedrijfsopdracht meestal alleen de eerst drie fasen doorlopen. Het is dan aan het bedrijf zelf om het instrument in te gaan zetten en later te evalueren en eventueel te verbeteren.

Figuur 1.1: Onderzoeksstrategie volgens de regulatieve cyclus (Van Strien, 1986) De regulatieve cyclus wordt gestart met het signaleren van het probleem. Vervolgens worden de fasen doorlopen. • Tijdens de “Probleemdefinitiefase” wordt gesignaleerd welke oorzaak gevolg relaties er binnen het praktijkprobleem bestaan en wordt er besloten welke aspecten daadwerkelijk binnen het onderzoek aangepakt worden. Dit oorzaak gevolg relaties dienen verklaringen op te leveren die tot oplossingen voor het praktijkprobleem kunnen leiden. Vaak vindt in deze fase een aanscherping van de doelstelling van het onderzoek plaats. • In de “Diagnosefase” wordt een analyse gemaakt van de huidige situatie waarbinnen het probleem zich afspeelt (en van de oorzaken), van de theoretisch gewenste situatie en van de discrepanties die tussen deze beide situatie bestaan. Aan de hand daarvan wordt een diagnose gesteld. • In de “Planfase” wordt een ontwerp gemaakt voor een raamwerk dat de discrepanties moet voorkomen of opheffen. Belangrijke aandachtspunten in deze fase zijn de uitvoerbaarheid van het ontwerp en de effectiviteit ervan. • In de “Interventiefase” wordt vervolgens het ontworpen instrument getoetst aan de praktijk. • In de “Evaluatiefase” wordt beoordeeld of de interventie het gewenste effect heeft en of het ontwerp eventueel aangepast moet worden. In dat geval wordt de cyclus opnieuw doorlopen.

f


Bijlage 2.1 Stappenmodel gedragsverandering (Terra & van Mechelen & van der Burgt, 2000) Terra & van Mechelen & van der Burgt (2000) beschrijven dat leren van de individuen sterk afhankelijk is van de gedragspatronen. Terra & van Mechelen & van der Burgt hebben een stappenmodel ontwikkeld voor de individuen om het gedrag te kunnen veranderen in het leerproces. Gedragsverandering is een heel proces: het vertonen van nieuw gedrag verloopt via verschillende fasen. Openstaan, Begrijpen, Willen, Kunnen, Doen, Blijven doen, zijn de stappen van het gedragsveranderingmodel. Weten dat het belangrijk is, is niet genoeg: weten is nog geen doen. Na een voornemen lukt het niet altijd dat voornemen ook werkelijk uit te voeren: ook een voornemen (willen) is nog geen doen. En het aanvankelijk wel uitvoeren van de voornemens garandeert nog niet dat het lukt om vol te houden, getuige de vele mensen die na een tijdje in oude gewoontes terug vallen: doen is nog geen blijven doen. Om gedragsverandering te kunnen ondersteunen is kennis nodig van gedragsverandering als proces. Het stappenmodel geeft aan dat gedrag (Doen) pas tot stand komt wanneer de voorgaande stappen effectief doorlopen zijn. In elke stap bepaalt een aantal factoren in hoeverre de stap succesvol doorlopen is: of iemand openstaat voor informatie (Openstaan), of iemand weet wat hij aan zijn probleem zou kunnen doen (Begrijpen), of iemand bereid is een bepaalde aanpak te gaan uitvoeren (Willen), of iemand in staat is bepaalde vaardigheden onder de knie te krijgen (Kunnen) en zelf toe te passen (Doen), of erin slaagt zijn nieuwe gedrag een blijvende plaats te geven in de dagelijkse praktijk (Blijven doen). Persoonsgebonden factoren (persoonlijke situatie, emoties, verwerkingsreacties/coping, persoonlijke opvattingen en betekenissen) spelen een rol bij het uitvoeren van nieuw gedrag. De meest effectieve middelen voor het leerproces zijn: • is het type middel geschikt gedragsdoelen/kunnen en doen)

voor

het

doel?

(kennisdoelen/begrijpen,

houdingsdoelen/willen

of

• is het middel geschikt voor de doelgroep en de situatie waar het middel gebruikt wordt? • is het middel effectief? • met welke middelen heb ik positieve ervaringen? • is een geschikt middel beschikbaar en wat kost het? Gebruik van middelen Wat herinneren mensen zich? 10% van wat zij lezen; 20% van wat zij horen; 35% van wat zij zien; 55% van wat zij horen en zien; 80% van wat zij zelf zeggen; 90% van wat zij zelf zeggen en tegelijkertijd demonstreren.

g


Bijlage 3.1 Organisatiestructuur Strukton Worksphere De directie van Strukton Worksphere is gevestigd in het hoofdkantoor te Maarssen en de organisatie houd tien vestigingen in. Het hoofdkantoor bevat drie afdelingen: Business Unit Projecten, Techniek, en Business Unit Exploitatie. Daarnaast heeft het hoofdkantoor nog stafafdelingen zoals Inkoop, HRM, Marketing, Controlling, en Veiligheid. (december 2008)

Directie

HRM

Controling

Inkoop

Marketing

Business Unit Exploitatie

Techniek

Business Unit Projecten

Vestiging Amsterdam

Vestiging Breda

Vestiging Capelle a/d Ijssel

Vestiging Eindhoven

Vestiging Elsloo

Vestiging Groningen

Vestiging Hengelo

Vestiging Leeuwarden

Vestiging Utrecht

Vestiging Zwolle

h


Bijlage 3.2 Het INK-managementmodel (Institute Nederlandse Kwaliteit) Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) is de Nederlandse partnerorganisatie van het EFQM. Het INK-model is een breed gebruikt managementmodel en is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Vaak worden deze zelfevaluaties uitgevoerd door auditors om zo een onafhankelijk mogelijk beeld van de organisatie te krijgen. Door middel van het INK-model wordt de volwassenheid van de organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn. In 2003 heeft het INK een aantal elementen in het model aangepast om beter aan te sluiten bij de praktijk. Het INK model is opgebouwd uit negen velden. Deze negen velden staan aaneengeschakeld doordat ze op een logische wijze met elkaar te maken hebben. De aandachtsgebieden zijn opgesplitst in twee groepen: • de velden die de organisatie betreffen: Leiderschap, Beleid en strategie, Personeelsmanagement, Middelenmanagement, Management van processen, • de velden die de resultaten betreffen: Waardering door klanten, Waardering door personeel, Waardering door maatschappij, Ondernemingsresultaten.

Het INK-managementmodel (www.ink.nl) Tot de eerste behoren in feite de essentiële zaken die nodig zijn om een organisatie te laten draaien. De resultaten zijn het gevolg van de activiteiten van de organisatie.

i


Bijlage 4.1 Valkuilen voor een succesvolle klantgerichte organisatie en aanbevelingen voor een succesvolle klantgerichte implementatie (Scheers & Lotgerink, 2002) Scheers & Lotgerink (2002) noemen vier belangrijke valkuilen voor een succesvolle klantgerichte organisatie en ze gebruiken die valkuilen om de omslag te maken naar een succesvolle klantgerichte implementatie, en stellen drie categorieën aanbevelingen voor. De vier belangrijke valkuilen voor een succesvolle klantgerichte organisatie volgens Scheers & Lotgerink (2002) zijn: • Het ontbreken van een duidelijke klantgerichte strategie: - Het is onduidelijk welke waarde er voor een klant geboden wordt. - Er is geen inzicht in klantprocessen. - Er is weinig tot geen managementattentie (geen commitment aan de top). • Het ontbreken van een klantgerichte procesaansturing: - Er is geen organisatiestructuur per gedragsgestuurd klantsegment. - Er is een volstrekt gebrek aan inzicht in klantprocessen. - Er ontbreekt of er is sprake van een beperkte meting van key performance indicatoren en service level agreements. - Er ontbreekt of er is sprake van een beperkte integratie van multichannels en businesspartners. • Het ontbreken van een klantgericht HRM-beleid: - Er zijn weinig tot geen motieven voor klantgericht gedrag. - Er zijn weinig tot geen motieven voor een goede interne samenwerking. - De interne cultuur (vaak nog topdown) leent zich absoluut niet voor een klantgerichte organisatie ('wij weten wel wat goed is voor een klant'). • Een beperkte ontwikkeling van ICT: - Er is weinig tot geen investering in (centrale) datacollectie, en indien wel: - Er is weinig tot geen investering in up-to-date data-exploratie. Scheers en Lotgerink gebruiken die valkuilen om de omslag te maken naar een succesvolle klantgerichte implementatie, en stellen drie categorieën aanbevelingen voor: • De ‘Strategiecategorie’ ofwel: weet wat voor klantgerichte strategie voor de organisatie de juiste is; • De ‘Kenniscategorie’ ofwel: weet wat klantgerichtheid inhoudt; • De ‘Consequentiecategorie’ ofwel weet waar je aan begint. Het is belangrijk om eerst te weten of klantgerichtheid de juiste strategie is en dan wat voor klantgerichte strategie moet de organisatie kiezen; te weten wat klantgerichtheid inhoudt en wat dat voor de organisatie betekent; en vervolgens wat de consequenties zijn in hun volle omvang.

j


Bijlage 4.2 Het invoeren van competentiemanagement en het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Voor het invoeren van competentiemanagement is het verstandig de huidige werknemers een eigen geschreven persoonlijk ontwikkelingsplan te laten schrijven. Een persoonlijk ontwikkelingsplan is een instrument waarin beschreven staat wat de competenties, kwaliteiten, ambities, en ontwikkelpunten van een werknemer zijn. Hierdoor kan de organisatie optimaal gebruik maken van de kwaliteiten van een werknemer en de werknemer op een juiste wijze begeleiden in de ontwikkelpunten. Daarnaast krijgt de werknemer zelf inzicht in zijn eigen functioneren, wordt hij zich bewust van zijn voornaamste ontwikkelingsbehoeften en denkt hij na over zijn eigen loopbaan. Er bestaan zes uitgangspunten voor het persoonlijke ontwikkelingsplan. • Het persoonlijke ontwikkelingsplan is een individueel leerplan; • Het persoonlijke ontwikkelingsplan dient als leidraad voor de loopbaan; • Het persoonlijke ontwikkelingsplan is de grondstof voor een concrete afspraak tussen werknemer en de organisatie; • Het persoonlijke ontwikkelingsplan blijft eigendom van de werknemer en deze is daar zelf verantwoordelijk voor; • Het persoonlijke ontwikkelingsplan komt aan de orde tijdens het functioneringsgesprek; • Indien wenselijk is er een medewerker personeel en organisatie aanwezig bij het functioneringsgesprek. Voor de werknemer geldt dat bij de techniek van het schrijven van het persoonlijke ontwikkelingsplan het woord SMART in gedachten moet worden gehouden (Hout van den, 2004). SMART staat voor: • Specifiek: het doel moet specifiek toegespitst worden op een enkel onderwerp; • Meetbaar: de doelen moeten zo geformuleerd worden dat deze meetbaar zijn; • Acceptabel: de doelen moeten acceptabel zijn, voor zowel jezelf als de organisatie; • Realistisch: de voornemens moeten realistisch en haalbaar zijn; • Termijngebonden: tijdstippen en termijnen moeten worden aangegeven voor een maximale periode van 3 jaar. De organisatie speelt bij het verwezenlijken van het gestelde doel natuurlijk een belangrijke rol. Zij draagt zorg voor de facilitatie van het gehele ontwikkelingsproces en stimuleert het volgen van opleidingen en cursussen. Met de invoering van het persoonlijke ontwikkelingsplan kan het doel van de werknemer op het doel van de organisatie afgestemd worden en krijgt men een duidelijk beeld van de competenties die de werknemers bezitten. In een competentiemodel wordt een verbinding gelegd tussen de strategie van een organisatie en de vereiste kwaliteiten van de personen om deze strategie te realiseren. Een competentiemodel levert het framework dat kritische competenties bevat voor bepaalde taken binnen een organisatie, waarbij elke competentie is voorzien van specifieke gedragsindicatoren. Competenties kunnen dan geselecteerd worden door middel van speciale interviewtechnieken, discussiegroepen en op basis van al ontwikkelde competentiewoordenboeken. Door die competenties te kiezen die nodig zijn voor het realiseren van de missie, doelen en strategie kan de organisatie een directe koppeling leggen tussen de ambities van de organisatie en het gedrag dat nodig is die ambities te verzilveren. Aangezien het uiteindelijk de mensen in de organisatie zijn die de kwaliteit van het succes bepalen, worden organisatiegerichte competenties doorvertaald naar vereiste competenties per functie. Een competentieprofiel is dan de combinatie van competenties, die samen het vereiste gedrag voor een functie beschrijven. Een functie kan doorgaans, en moet bij voorkeur, worden getypeerd aan de hand van zes tot negen competenties. Op functieniveau is maatwerk mogelijk door een combinatie van competenties te kiezen die de eisen voor adequaat functioneren in de desbetreffende functie het best omschrijven (Heijden van de e.a., 1999). Per functie moet er een duidelijk onderscheid te zien zijn in de verschillende competenties. Er zijn competenties die per functie terugkomen maar dat moet beperkt worden. Door het samenstellen van een competentieprofiel kan onderzocht en bepaald worden hoe het niveau van de benodigde onderscheidende competenties van een persoon zich verhouden tot de normscores van de benodigde competenties voor een functie. Uit bovenstaande kan worden afgeleid dat competenties meetbaar moeten zijn. De mate waarin een competentie aanwezig is moet dus op een schaal kunnen worden aangegeven, bijvoorbeeld met behulp van waarneembaar en goed te onderscheiden gedrag. Competenties bestaan vaak uit meerdere dimensies, waarbij voor de meeste competenties geldt dat ze bestaan uit vier dimensies op gedragsniveau (Spencer & Spencer, 1993). De dimensies zijn: • intensiteit of volledigheid van de actie, vaak zal dit de meest onderscheidende dimensie zijn;

k

Op weg naar een kennisgedreven organisatie • impact van het resultaat van het getoonde gedrag, d.w.z. de diepgang en omvang van implicaties van het gedrag (bijvoorbeeld het werkresultaat); • complexiteit van de competentie, deze dimensie maakt vooral onderscheid binnen competenties voor cognitieve capaciteiten; • inspanning: de inzet die geleverd moet worden. Per functieniveau dient per competentie het beheersings(gedrags)niveau benoemt te worden waarnaar de functiehouders moeten functioneren. De gedragsbeschrijvingen van het betreffende niveau kunnen gebruikt worden als basis voor beoordelingscriteria. Ter verduidelijking volgt het verschil tussen een functieprofiel en een competentieprofiel. Functieprofielen zijn vooral gericht op de resultaatgebieden en de taken, dat wil zeggen op het 'wat' van een functie en geven daarbij hooguit aan welke kennis en vaardigheden een medewerker voor die functie moet hebben. Bij het competentieprofiel gaat het vooral om het 'hoe' van de functievervulling en wordt dus sterk gekeken naar iemands gedrag en persoonlijke eigenschappen.

l


Bijlage 4.3 Kenmerken van een leercultuur (Schein, 2004). Een leercultuur dient volgens Schein (2004) tenminste de zeven volgende kenmerken te bezitten. 1. Een zorg voor mensen die gelijk is voor alle zogenaamde betrokken partijen: personeel, klanten, leveranciers, gemeenschap en aandeelhouders. In een leercultuur domineert geen enkele betrokken partij omdat erkend wordt dat elke betrokken partij de organisatie kan afremmen en zelfs ten gronde richten. 2. Het geloof dat mensen kunnen en zullen leren. Een zekere hoeveelheid idealisme is inderdaad nodig om een leercultuur te creëren. 3. Een gedeeld geloof dat mensen het vermogen hebben om hun omgeving echt te veranderen en dat ze, zoals Peter Senge zo vaak beweert, uiteindelijk hun eigen toekomst kunnen creëren. Indien we zouden geloven dat de wereld om ons heen niet kan veranderen, wat is dan het nut van 'leren te leren'? 4. Een zekere hoeveelheid beschikbare 'nuttige overtollige' tijd om generatief leren mogelijk te maken en genoeg diversiteit in de personen, groepen en subculturen teneinde creatieve alternatieven voorhanden te hebben. 'Lean and mean' is geen goede metafoor voor een lerende organisatie. 5. Een gedeeld engagement voor open en volledige communicatie. Dit betekent niet dat alle kanalen van het complete netwerk steeds volledig gebruikt moeten worden. Het betekent wel dat deze kanalen opgebouwd moeten worden en open beschikbaar moeten zijn. Het betekent ook dat de organisatie een gemeenschappelijke woordenschat heeft ontwikkeld zodat eenduidige communicatie mogelijk wordt. 6. Een gedeeld engagement ook inzake het systeemleren. Dit betekent dat iedereen bereid is 'systematisch' te denken en de onderliggende oorzaken van fenomenen wenst te kennen. Het simpele lineaire 'oorzaak en gevolg' -denken wordt niet als correct leren aanvaard, dit voornamelijk omdat het 'enkel lus' -leren is. De echte leercultuur leert 'generatief', dus volgens het 'dubbel lus' -principe. 7. Coördinatie en samenwerking. Door het vergroten van de interafhankelijkheid neemt de behoefte aan gedegen teamwerk toe. Daardoor rijst in een leercultuur het gedeeld geloof dat teams het verschil kunnen en zullen maken. In een leercultuur is individuele competitie helemaal niet het antwoord op alle vragen. Deze zeven kenmerken zijn ook de kenmerken van een cultuur die gebaseerd is op het creatief wisselwerkingproces. Een leerbevorderend klimaat is leervriendelijk en heeft de volgende eigenschappen. Deze bereidheid om de eigen manier van denken in twijfel te trekken, de eigen opvattingen en denkwijzen open te breken en indien nodig te veranderen, is een eigenschap van het leerbevorderend klimaat binnen de lerende organisatie. Men moet, anders gesteld, bereid zijn om dingen af te leren. Dit veranderingsproces kan bekeken worden vanuit het reeds geschetste model. De situatie A omvat de zaken die afgeleerd moeten worden. Situatie A betreft huidig af te leren ongewenst gedrag. De situatie B heeft te maken met nieuwe activiteiten die aangeleerd moeten worden. Situatie B betreft het nieuw aan te leren gewenst gedrag. Het onvermogen tot leren van niet-Ierende organisaties ligt voor een groot deel aan het feit dat binnen deze organisaties de werkwijzen en procedures onomstotelijk vastliggen. In een echte lerende organisatie worden zowel nieuwe zaken aangeleerd en opgestart als bestaande zaken afgeleerd en gestopt. Waarom mensen zo weinig bereid zijn om echt te leren, komt omdat zij zo vasthouden aan hun mentale modellen of referentiekaders. Een mentaal model is een verzameling van diep gewortelde aannames, generalisaties of zelfs beelden, die van invloed zijn op hoe we de wereld om ons heen zien en hoe we hierop inspelen. Volgens Peter Senge is een mentaal model een diep in de individuele persoonlijkheid verankerd wereldbeeld, dat de basis biedt voor een interpretatie van de werkelijkheid en derhalve een grote invloed uitoefent op het handelen. Omdat die mentale modellen zo diep verankerd zijn, zijn we ons meestal niet bewust van zowel de mentale modellen zelf als van het effect dat ze op ons gedrag hebben. Men zou kunnen stellen dat een mentaal model een persoonlijk paradigma is.

m

Op weg naar een kennisgedreven organisatie Voor diepleren is het nodig de mentale modellen die het leren in de weg staan, te veranderen. Mensen zijn echter sterk gehecht aan hun manier van naar de wereld kijken. Mensen blijven graag binnen hun eigen referentiekader. Ontdekken dat het eigen referentiekader niet meer bij machte is om bepaalde dingen te verklaren, niet meer klopt en bijgesteld dient te worden, wordt als bedreigend ervaren en is de oorzaak voor heel wat weerstand tegen verandering, heel wat weerstand tegen Ieren. Het is de weerstand tegen het accepteren van het achterhaald zijn van de manier van denken en werken die eigenlijk tot dan toe voor het succes heeft gezorgd. Identificatie van gemeenschappelijke mentale modellen is belangrijk bij het opbouwen van een leercultuur. Blootlegging van deze modellen is ook bijzonder belangrijk om aan bijsturing en teambuilding te kunnen doen. Argyris geeft aan dat de mensen daarbij echter hun toevlucht nemen tot defensieve routines. Deze voorkomen dat mensen ingrijpende wijzigingen aan hun mentale modellen moeten aanbrengen. Organisaties waar een dergelijke cultuur heerst, vormen een antithese van een lerende organisatie. Argyris en Schon maakten reeds in 1978 onderscheid tussen werkelijk gebruikte mentale modellen en mondeling beleden mentale modellen. De gebruikte mentale modellen zijn de grondslag van de actie, de beleden mentale modellen geven geen aanleiding tot actie. Gevleugelde woordspelingen die uitgegroeid zijn tot metaforen, maken dit onderscheid duidelijk: "Luister naar mijn woorden (beleden mentaal model), maar kijk niet naar mijn daden (gebruikt mentaal model)" of: "Walk your talk and talk your walk" (congruentie tussen gebruikte en beleden mentale modellen). Het belang van dit alles is dat als de beleden mentale modellen veranderen, dit niet wil zeggen dat ook de gebruikte mentale modellen veranderen. Er dient voor de geloofwaardigheid een zo groot mogelijke congruentie te beslaan.

n


Bijlage 4.4 Collectief leren in een lerende organisatie. In een organisatie kan individueel geleerd worden, sterker nog, in een organisatie wordt individueel geleerd omdat mensen (bewust of onbewust) continu, of ze willen of niet, leren. Werknemers leren constant tijdens de dagelijkse werkzaamheden. Neem een projectleider die leert van de gemaakte fouten tijdens een project. Maar ook in de lunchpauze of bedrijfsborrel wordt geleerd wanneer men met elkaar over de dagelijkse werkzaamheden praat. Een andere wijze van leren is collectief leren. Collectief leren is niet de som van individuen die leren (Fiol & Lyles, 1985). Weggeman zegt dat ‘collectief leren begrepen kan worden als aanduiding voor een situatie waarin meerdere tot hetzelfde collectief behorende personen, in eenzelfde periode individueel of in interactie bezig zijn binnen eenzelfde domein hun kennis te verrijken’ (Weggeman, 1997). Collectief leren in een organisatie gebeurt zelden. Hiervoor zijn een aantal redenen aan te wijzen. Een reden is dat kenniswerkers minder betrokken kunnen zijn bij de organisatie. Veelal weten projectleiders bijvoorbeeld wel van elkaar waarmee ze bezig zijn, maar de opgedane kennis wordt niet uitgewisseld. Het delen van kennis met collegae gebeurt niet zo snel. Dit kost tijd en het brengt de eigen positie als ‘alwetende’ professional in gevaar. Kennis is tenslotte macht. Het delen van kennis wordt ook gezien als een bedreiging voor de persoonlijke concurrentiepositie. Professionals zijn druk bezette mensen en leren kost nu eenmaal tijd. En tijd om te leren is er vaak niet. Veelal is de ene opdracht nog niet afgerond of de volgende staat alweer te wachten. Verder is het ondoenlijk dat iedereen in een organisatie betrokken wordt bij het opbouwen van kennis rond een bepaald onderwerp. De resultaten van deelname aan een collectief leerproces kunnen op individueel niveau heel verschillend zijn. Deze verschillen kunnen verklaard worden uit het feit dat individuen verschillende soorten kennis hadden (theorieën, ervaringen, vaardigheden en attituden) voordat het collectieve leerproces startte. Hierdoor kunnen er zich verschillen voordoen in de resultaten van collectief leren dat plaatsvond in dezelfde periode en met betrekking tot eenzelfde kennisdomein. Naarmate de groepen groter worden en er meer verschillende meningen geboden worden zal samenwerken moeilijker worden. Niet alleen het zoeken naar en hetzelfde interpreteren van oplossingen wordt een probleem, maar ook het definiëren van het probleem. Naarmate meer soorten kennis in het collectieve leerproces spelen, hoe beperkter de groep mensen zal kunnen zijn om dit proces effectief te laten verlopen. Als het gaat om uitwisseling van expliciete, verklarende kennis (feiten zoals cijfers, mededelingen van de directie), dan kan de gehele organisatie hiervan leren via de bekende media. Als het echter gaat om kennisopbouw en -deling met betrekking tot impliciete, procedurele en conditionele kennis, dan kan dat alleen in een kleine groep. Willen we in de organisatie leren dan moeten we ons richten op individueel en groepsleren in de organisatie. In lerende organisaties is het belangrijk dat de organisatieleden informatie uitwisselen en in het hele bedrijf samenwerken, vanuit verschillende functionele afdelingen en niveaus. Dit kan worden bewerkstelligd door de bestaande structurele en fysieke grenzen weg te nemen. In een grenzeloze omgeving zijn werknemers vrij om samen te werken en zo ook van elkaar te leren. Vanwege het belang van samenwerking, zijn teams ook een belangrijk kenmerk van de structuur van de lerende organisatie. Werknemers werken in teamverband aan de activiteiten die uitgevoerd moeten worden. De teams zijn zelfstandig en kunnen eigen beslissingen over de werkzaamheden nemen. Met zelfstandige teams en teamleden is een 'baas' die stuurt en beheert niet echt nodig. Managers zijn dan ondersteuners, coaches en belangenbehartigers. Leren is niet mogelijk zonder informatie. Wil men in een lerende organisatie kunnen leren, dan moeten de organisatieleden informatie delen. De informatie moet op tijd en accuraat worden uitgewisseld. Omdat een lerende organisatie weinig structuren en barrières kent, staat de omgeving open voor communicatie en informatiedeling. Tot slot is de bedrijfscultuur een belangrijk aspect van de lerende organisatie. De cultuur in een lerende organisatie is een cultuur waarin iedereen het eens is over een gedeelde visie en waarin iedereen de relaties kan zien tussen de bedrijfsprocessen, activiteiten, functies en de externe omgeving. Er is een sterke gemeenschapszin, zorg voor elkaar en veel vertrouwen. Werknemers voelen zich vrij om hun mening te geven, informatie te delen, te experimenteren en te leren, zonder bang te zijn voor kritiek of sancties.

o


Bijlage 5.1 Organisatiestructuur denken versus processtructuur denken. Beide structuren van processen en organisatie, kunnen naast elkaar bestaan in dezelfde organisatie. Beide zeggen wat over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers, beide zeggen wat over de functies en eindresultaten van een organisatie en beide grijpen in op de management-verantwoordelijkheden, maar de afstemming lijkt vaak zoek. De verwarring is het gevolg van het feit dat organisatiestructuur en processtructuur niet op hetzelfde moment en vaak los van elkaar ontworpen zijn. Door bij het ontwerp een aantal elementaire ontwerpregels toe te passen kan op relatief eenvoudige wijze een geïntegreerd organisatieontwerp en procesontwerp verkregen worden. De volgende elementaire regels zijn daarvoor van belang: • alle personele functies zijn gekoppeld aan één of meer procesrollen; • alle organisatie functies worden afgedekt door één hoofdproces; • de managementverantwoordelijkheden worden als volgt vastgelegd: - de algemene en hiërarchische verantwoordelijkheden conform de organisatiestructuur; - de procesverantwoordelijkheden (via proceseigenaarschap) conform de processtructuur. Alle personele functies zijn gekoppeld aan één of meer procesrollen De functies van het functiegebouw bevatten een formele beschrijving van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s). De rollen uit de processtructuur beschrijven de TVB’s op een veel gedetailleerder niveau. Voor een goede aansluiting tussen organisatie- en processtructuur moeten functies (algemene TVB’s) en rollen (specifieke TVB’s) onderling aansluiten. Dit is mogelijk door per functie een cluster rollen te definiëren, die vervuld mogen worden door de medewerker met de betreffende functie. Op deze wijze worden de rollen specifieke uitwerkingen van een algemene TVB’s en competentieprofielen van een functie. Alle organisatie functies worden afgedekt door één hoofdproces De functionele indeling vormt de basis voor elke organisatiestructuur. Deze indeling neemt de hoofdfuncties van een organisatie als uitgangspunt. Door de functionele indeling synchroon te laten lopen aan de hoofdprocessen verzekeren we er ons aan de ene kant van dat er geen afdelingen zijn ‘zonder proces’ en aan de andere kant geen afdelingen met een dubbele functie. Deze ontwerpeis is in het algemeen vrij eenvoudig te realiseren: voor een goed procesontwerp vormen de hoofdfuncties van een organisatie ook het uitgangspunt. De hoofdfuncties zijn besturing (management, planning en control), ondersteuning (mensen en middelen) en uitvoering (intake, behandeling en nazorg). Door de intrinsieke verwevenheid van primaire processen met de besturende en ondersteunende processen ontstaat er altijd een matrix–proces–organisatiestructuur. Het verschil met een ‘echte’ matrixorganisatie is dat de interactie op de koppelvlakken wel goed geregeld is. Elke besturende of ondersteunende interactie is immers beschreven in de processtructuur. Belegging managementverantwoordelijkheden Voor een geïntegreerd organisatie- en procesontwerp dienen de managementverantwoordelijkheden zuiver belegd te worden. Het wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende verantwoordelijkheidsgebieden: • algemene managementverantwoordelijkheden: deze verantwoordelijkheden betreffen resultaatgebieden die niet aan een proces gekoppeld zijn (bijvoorbeeld cultuur, of KSF’s afgeleid uit missie en visie); • hiërarchische verantwoordelijkheden: deze verantwoordelijkheden betreffen de lijnsturing van medewerkers (aanname, ontwikkeling, ontslag) en omvatten de formele arbeidsrechtelijke relatie; • procesverantwoordelijkheden: deze verantwoordelijkheden zijn verbonden aan het proceseigenaarschap en omvatten procesontwikkeling, procesimplementatie en procesbesturing. De managementverantwoordelijkheden dienen als volgt te worden belegd: • de algemene en hiërarchische verantwoordelijkheden conform de organisatiestructuur; • de procesverantwoordelijkheden (procesontwikkeling, procesimplementatie en procesbesturing) conform de processtructuur.

p


Bijlage 5.2 Managementbouwstenen Er zijn zes aandachtsgebieden die overal, in elke organisatie en in elke omstandigheid, van belang zijn voor het management. Dit zijn managementbouwstenen: strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten. Deze aandachtsgebieden of managementbouwstenen worden ook wel de besturings- of ontwerpvariabelen van een organisatie genoemd. Nadere bestudering laat zien dat de meeste bouwstenen in meer of mindere mate voorkomen in de belangrijkste management-referentiemodellen die er in de wereld gebruikt worden. Elke bouwsteen vormt in feite een aparte invalshoek bij het besturen van een organisatie. De zes bouwstenen lijken op het eerste gezicht eenvoudig en plausibel. Eenvoud is echter verraderlijk. Alle aandachtsgebieden hangen met elkaar samen. Er moet benadrukt worden dat er een evenwicht dient te zijn in de ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende gebieden. Strategie Het aandachtsgebied strategie gaat over de doelstellingen van de organisatie (missie en visie) en over de manier waarop de organisatie deze tracht te bereiken (strategie, beleid). In essentie gaat het erom balans te vinden tussen de gewenste externe resultaten en de bestaande interne mogelijkheden. Een goede strategie gaat daarom zowel over organisatiebuitenkant (wat willen we bereiken) als over de organisatiebinnenkant (welke structuur, cultuur, mensen en middelen hebben we nodig om de gewenste resultaten te behalen). Structuur Het aandachtsgebied structuur gaat over de organisatie- en de processtructuur. In essentie gaat het om de vraag hoe de bedrijfsactiviteiten georganiseerd zijn en welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden de medewerkers hebben. In de INK-managementmodel heeft dit aandachtsgebied is de benaming processen gekregen om het belang ervan te benadrukken. Gevolg is dat aandacht voor het organisatiemodel ontbreekt, hetgeen feitelijk onjuist is. Cultuur Het aandachtsgebied cultuur gaat (net zoals structuur) over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. In essentie gaat om de basiswaarden van de organisatie, de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar omgaan. Het INK-aandachtsgebied leiderschap gaat over de gedragskant van managers (leiders) en valt daarmee onder cultuur. Dit zelfde geld voor managementstijl en shared values uit het 7S-model van McKinsey. Mensen Het aandachtsgebied mensen gaat in hoofdzaak over het managen van de competenties (kennis- en vaardigheden). Daarbij wordt gebruik gemaakt van twee invalshoeken: de ontwikkeling en borging van kennis- en vaardigheden van een organisatie en de persoonlijke- loopbaanontwikkeling van de medewerker zelf. Middelen Het aandachtsgebied middelen gaat over een breed scala van alle ‘overige’ resources te weten: financieel management (geld), informatiemanagement (ICT), facility management (huisvesting, materiaal, secretariaat, beveiliging, catering) en communicatiemanagement. Over de plaats van inkoopmanagement (ketens) bestaat tussen diverse modellen geen eenduidigheid. Resultaten Het aandachtsgebied resultaten komt niet in alle referentiemodellen voor. Zij is het best uitgewerkt in de INKmodel. In essentie gaat het om de vraag wat de werkzaamheden van de organisatie hebben opgeleverd. Uitgangspunt is daarbij het ‘van buiten naar binnen’ kijken. De waardering wordt vastgesteld (gemeten) van de vier belangrijkste groepen belanghebbenden (stakeholders) te weten: medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en eindresultaten (financiële en operationele doelstellingen).

q


Bijlage 6.1 De Kenniswaardeketen (Weggeman, 2000) Weggeman (2000) introduceert de Kenniswaardeketen als de minimum set van activiteiten die uitgevoerd moeten worden als een organisatie kennismanagement wenst te implementeren. De volgorde waarin die activiteiten (of processen) in de waardeketen worden weergegeven, is een logische, vaste volgorde. De Kenniswaardeketen kan managers en kenniswerkers helpen om de complexiteit van de kennisstroom te reduceren door die ‘in factoren te ontbinden’. Zo wordt het mogelijk elke schakel, van de ketting afzonderlijk en in relatie tot het voorgaande en het opvolgende proces, te beschouwen en te optimaliseren. De Kenniswaardeketen bestaat uit zes, elkaar opvolgende processen.

De Kenniswaardeketen (Weggeman 2000) In het vervolg worden de processen van de KennisWaardeKeten kort toegelicht. Vaststellen van de benodigde kennis De KennisWaardeKeten wordt gedreven door de missie-visie-doelen-strategie (MVDS) set van de organisatie. Als meest concrete referentiekader voor het vaststellen van de benodigde kennis, doet de strategie dienst. Gegeven de strategie, wordt daaruit afgeleid welke informatie en (technische) vaardigheden noodzakelijk zijn alsmede welke ervaring en attitude wenselijk is om die strategie uit te kunnen voeren. Bepaald dient te worden welke kennis vereist is ten behoeve van de product/markt combinaties die in de strategie genoemd zijn, welke kennis benodigd is voor het realiseren van de bijbehorende productcreatieprocessen (van nog onopgeloste researchvragen tot onduidelijkheid over geschikte distributiekanalen), hoe het staat met de kennis over de bereidheid van managers en medewerkers om die strategie uit te voeren en dergelijke. Inventariseren van de beschikbare kennis Terecht beschouwen veel kennis intensieve organisaties kun knowledge-in-use als een van hun meest waardevolle bezittingen. Anderzijds is die kennis vaak niet of nauwelijks zichtbaar gemaakt waardoor een organisatie onbewust competent of onbewust incompetent kan zijn. Het is voor een onderneming in toenemende mate riskant om ten aanzien van de concurrentiefactor kennis in een toestand van gedeeltelijke bewusteloosheid te verkeren. 'Knowledge is the fundamental force behind individuals and organizations to act' stelt Wiig (1993) zelfs. Onwetendheid over de componenten van die fundamentele kracht is in dat licht een majeure bedreiging voor het succesvol functioneren van de organisatie. Kennismanagement heeft mede tot doel die bedreiging af te wenden door er voor te zorgen dat de mensen in een kennis intensieve organisatie zich er van bewust worden waarom en waarin ze bekwaam en onbekwaam zijn. Het expliciteren van de knowledge-in-use, is vanuit die optiek een essentieel onderdeel van kennismanagement. Kennis ontwikkelen De twee hiervoor toegelichte processen 'vaststellen van benodigde kennis' en 'inventariseren van beschikbare kennis', dienen beschouwd te worden als voorwerk voor het eigenlijke kennisontwikkelingsproces. Beide voornoemde processen zijn nodig om te kunnen bepalen welke nieuwe kennis ontwikkeld moet worden. Het gat tussen benodigde en beschikbare kennis, kan op twee manieren gevonden worden: de benodigde kennis wordt beschouwd als onafhankelijke variabele en de beschikbare kennis wordt afgezocht op bestanddelen die overeenkomen met de benodigde kennis. Figuurlijk gezien wordt de beschikbare kennis afgetrokken van de benodigde kennis. Wat overblijft is de kennis die ontwikkeld moet worden. Wordt de beschikbare kennis als

r

Op weg naar een kennisgedreven organisatie onafhankelijke variabele beschouwd dan kan de benodigde kennis daarop geprojecteerd worden. De 'witte vlekken' die dan ontstaan, geven de domeinen aan waarop nieuwe kennis ontwikkeld dient te worden. Kennis delen De kennis die in het hiervoor besproken proces ontwikkeld is, moet vervolgens gedeeld worden met degenen die die kennis voor een goede uitvoering van hun taak nodig hebben. De volgende barrières voor het delen van kennis kunnen worden genoemd: • de kennisbron is niet gemotiveerd om zijn kennis te delen, bijvoorbeeld omdat hij van mening is dat het delen van die kennis zijn positie verzwakt of omdat hij geen tijd heeft, (dat wil zeggen dat hij andere dingen belangrijker vindt om tijd aan te besteden); • de kennisbron vindt het verschil in kennis tussen hem en de potentiële ontvanger zo groot dat hij niet verwacht de ander van dienst te kunnen zijn; de kenniskloof kan niet overbrugd worden; • de kennisbron twijfelt aan de validiteit van zijn kennis; • de kennisbron kan zich niet voorstellen dat een ander geïnteresseerd is in zijn (zeer specialistische) kennis; • de kennisbron heeft onvoldoende respect voor de ontvanger om een productief kennisdelingsproces mogelijk te maken; • de ontvanger is niet gemotiveerd om te leren, bijvoorbeeld omdat hij van mening is dat kennis hem geen voordeel oplevert of omdat hij geen tijd heeft om iets te leren; • de ontvanger denkt dat het verschil in kennis tussen hem en de kennisbron zo groot is, dat die kloof niet overbrugd kan worden; • de ontvanger twijfelt aan de betrouwbaarheid van de bron wanneer het gaat om kennis; • de ontvanger heeft onvoldoende respect voor de kennisbron om een productief kennisdelingsproces mogelijk te maken. Kennis toepassen Om dit proces in de Kenniswaardeketen draait het uiteindelijk allemaal: the proof of the pudding is in the eating, en metselen is iets heel anders dan praten over metselen. Hier is de kenniswerker bezig te kapitaliseren op de informatie, de ervaringen, de vaardigheden en de attitude waarover hij of zij beschikt teneinde toegewezen, geacquireerde of zelfbedachte opdrachten tot een goed eind te brengen. Als alle voorgaande processen in de Kenniswaardeketen volgens de regelen der kunst zijn verlopen, liggen die opdrachten in lijn met de collectieve ambitie van de (deel)organisatie waartoe de kenniswerker behoort en beschikt hij over de best denkbare kennis om die opdrachten samen met anderen uit te voeren. Hier geldt dat de informatie die in een opdracht besloten ligt, een reactie aangaat met de kennis die bij de professional aanwezig is. Binnen een opdracht wordt bijgevolg in eerste instantie geleerd door te combineren. De opdracht-gebonden informatie wordt 'gemengd' met de informatie, ervaringen, vaardigheden en attitude die bij de kenniswerker al aanwezig zijn en met de aldus verkregen gecombineerde kennis gaat de professional de opdracht te lijf. In tweede instantie vindt leren door internalisatie plaats. Kennis evalueren De Kenniswaardeketen moet gezien worden als een fragment van een kenniscreatie- en -exploitatiespiraal die in de tijd doorlopen wordt en die bestaat uit een aaneenschakeling van in opbouw identieke Kenniswaardeketens. Tijdens het delen van kennis en vooral tijdens het toepassen van kennis, kunnen bij het bewandelen van de route die gevolgd wordt om een bepaalde klus te klaren, interessante, veelbelovende of onverwachte zijwegen ontdekt worden die uitnodigen tot enige verkenning. Enerzijds nemen daardoor de deerlooptijd en de kosten van de lopende opdracht toe, anderzijds levert het verkennen van die zijpaden wellicht nieuwe, onvoorziene kennis op die een kansrijke emergent strategie mogelijk maakt. Het is daarom van belang ook deze spontane, bottom-up kennisontwikkeling te betrekken in de evaluatie van de wijze waarop de productiefactor kennis in de processen van de Kenniswaardeketen is geëxploiteerd. De waardering van deze spin-off-kennis kan aanleiding geven tot een herdefiniëring van zwakten, sterkten en (kern)competenties van de organisatie.

s


Bijlage 6.2 Stappen voor het inrichten van het kenniscentrum Worksphere PLAZA Het oprichten van Worksphere PLAZA is niet slechts een organisatorische aangelegenheid. Bij het tot stand brengen van Worksphere PLAZA gaat het allereerst om het strategisch richten van het kenniscentrum en vervolgens om het organisatorisch, technologisch en procesmatig inrichten van Worksphere PLAZA. Om een indruk te geven van wat hier zoal bij komt kijken, wordt hieronder per type maatregel een aantal voorbeelden gegeven. Strategisch richten van het kenniscentrum Bij het strategisch richten van het kenniscentrum gaat het bijvoorbeeld om de volgende activiteiten. • Formuleren van de doelstelling(-en) voor het kenniscentrum als afgeleide van de missie, visie en doelstellingen van de organisatie. • Beschrijven van de dienstverlening van het kenniscentrum; dit wordt in een later stadium geconcretiseerd door het opstellen van formele afspraken over de dienstverlening vanuit het kenniscentrum. • Vaststellen van de strategische kennisvelden als afgeleide van de doelstelling(-en) van het kenniscentrum en bijbehorende dienstverlening. • Opstellen van een taxonomie (hiërarchische begrippenlijst) uitgaande van de strategische kennisvelden, en daaruit afleiden van een trefwoordenlijst voor het indiceren van de (toekomstige) digitale en fysieke collectie van het kenniscentrum. Procesmatig inrichten van het kenniscentrum Bij het vervolgens procesmatig inrichten van het kenniscentrum kan worden gedacht aan de volgende activiteiten. • Beschrijven van de processen van het kenniscentrum zoals het verwerven van nieuwe kennis en kennisderivaten, het intern en extern ontsluiten van kennis en kennisderivaten, het afhandelproces voor kennisvragen, het licentieproces (voor kennismanagement het gebruik van externe bronnen), en het uitleenproces voor de fysieke collectie. • Vaststellen van prestatie-indicatoren voor het aansturen van deze processen. Organisatorisch inrichten van het kenniscentrum Bij het organisatorisch inrichten van het kenniscentrum kan het gaan om de volgende activiteiten. • Aankleden van een ruimte voor de fysieke inrichting van het kenniscentrum. • Verwerven van een basiscollectie van het kenniscentrum (digitaal en fysiek). • Onderbrengen van alle abonnementen op tijdschriften, periodieken en dergelijke (digitaal en fysiek) in het kenniscentrum. • Vaststellen van de benodigde rollen (inclusief de taakomvang per rol) als afgeleide van de vastgestelde dienstverlening. • Benoemen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden per rol in relatie tot de processen van het kenniscentrum. • Opstellen van rolprofielen en groeipaden vanuit iedere rol; hierbij kan het ook gaan om functieprofielen (en zelfs om gestandaardiseerde arbeidscontracten). • Toekennen van rollen of het benoemen in functies voor de bemensing van het kenniscentrum. Technologisch inrichten van het kenniscentrum Ten slotte kan bij het technologisch inrichten van het kenniscentrum worden gedacht aan de volgende activiteiten. • Benutten van de aanwezige en beschikbare ICT-infrastructuur voor de kernprocessen van het kenniscentrum (zoals het zoeken, ontsluiten, aanleveren en aanvragen van kennis en informatie). • Opstellen van individuele interesseprofielen (ook wel kennisbehoefteprofelen genoemd) voor de klanten van het kenniscentrum. • Inrichten van een digitale attenderingsservice (voor nieuwe aanwinsten) gebaseerd op deze interesseprofielen.

t


u

Op weg naar een kennisgedreven organisatie

Recommend Documents