Op naar bevlogenheid
Adviesrapport in opdracht van Acket Drukkerij Kartonnage B.V. Afstudeeropdracht van Dennis van de Ven
1
Op naar bevlogenheid Onderzoek naar het bevorderen van bevlogenheid bij de productiemedewerkers van Acket januari 2015 versie: 1
Opleiding Bachelor Human Resource Management Instituut Bedrijfskunde Faculteit Economie en Management Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
Afstudeerder Dennis (D.) van de Ven Studentnummer: 489795 *
[email protected] | ( 06 - 22 15 75 32
Opdrachtgeefster Dorothy (T.C.B.M.) van Schaijk HR Manager Acket Drukkerij Kartonnage B.V. *
[email protected] | ( 0412 - 69 97 26
Eerste Beoordelaar dr. Etty (E.G.A.) Wielenga-Meijer Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Human Resource Management *
[email protected] | ( 06 - 22 66 13 63
Tweede Beoordelaar Jeannemiek (J.M.B.) Timmermans Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Human Resource Management *
[email protected] | ( 06 - 22 66 26 92
2
Akkoordverklaring Vooruitlopend op de eisen die gesteld worden aan de onderzoeksrapportage (zoals is beschreven in het bijpassende beoordelingsformulier) verklaar ik dat Dennis van de Ven mijn toestemming heeft te starten met de afrondingsfase van het afstudeeronderzoek. Dorothy van Schaijk opdrachtgeefster ………………………………………………
dr. Etty Wielenga-Meijer eerste beoordelaar ………………………………………………
Jeannemiek Timmermans tweede beoordelaar ………………………………………………
Dennis van de Ven afstudeerder ………………………………………………
3
'Ik sliep en droomde dat het leven vreugde was. Ik ontwaakte en zag: het leven is plicht. Ik werkte en zie: de plicht is vreugde.'
- Rabindranath Tagore (1861-1941)
4
Voorwoord Het schrijven van deze scriptie vormt de laatste stap bij het afronden van de studie Human Resource Management. Een studie die ik met enorm veel plezier gedaan heb en waarin ik ongelofelijk veel geleerd heb en geënthousiasmeerd geraakt ben over het HR-vak. De afstudeeropdracht bij Acket Drukkerij Kartonnage B.V., waarvan deze scriptie het eindproduct is, vormde een mooie uitdaging die ik met veel plezier ben aangegaan. Als optimistisch en enthousiast persoon staat het onderwerp van dit onderzoek, het bevorderen van bevlogenheid in het werk, dicht bij mijn persoonlijke opvattingen over arbeid. Ik denk dat dit heeft bijgedragen aan het plezier dat ik aan de afstudeeropdracht beleefd heb. Dank ben ik in eerste plaats verschuldigd aan Dorothy van Schaijk, die mij de kans geboden heeft bij Acket af te studeren en een ontzettend fijne begeleidster is gebleken. Ik heb Acket ervaren als een warme organisatie, waarbij ik me altijd welkom gevoeld heb. Ik heb de begeleiding van dr. Etty Wielenga-Meijer als bijzonder deskundig en prettig ervaren. Ik wil haar hiervoor graag bedanken. Dank gaat ook uit naar mevrouw Saskia Janssen die me via de e-mail gecoacht heeft omtrent de twee brainstormbijeenkomsten, welke een leuk en uitdagend onderdeel van het onderzoek bleek te zijn. Mijn ouders wil ik bedanken voor de stabiele achtergrond die zij me bieden. Tot slot gaat speciale dank uit naar mijn vriendin Danciëlle, die ongeveer gelijktijdig haar scriptie schreef, waardoor we een soort lotgenoten waren. Elkaar helpen bleek niet alleen nuttig, maar was ook gewoon leuk. De feedback die ik je gaf, bleek vaak ook een reflectie voor mijn eigen werk te zijn. Bedankt voor jouw steun! Veel leesplezier toegewenst aan eenieder die dit rapport voor zich heeft. Dennis van de Ven Oss, december 2014
5
Managementsamenvatting Hoe komt het dat sommige medewerkers met meer plezier en passie werken, extra stappen willen zetten, betere prestaties leveren en vaak ook gezonder zijn dan andere medewerkers en hoe kan de organisatie dit bevorderen? Acket Drukkerij Kartonnage B.V. wil, in het licht van duurzame inzetbaarheid, graag dat haar medewerkers over voldoende vaardigheden beschikken en bevlogen zijn in hun werk. Bevlogenheid is een positieve gemoedstoestand en wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Acket wil de bevlogenheid bevorderen omdat dit niet alleen goed is voor de medewerkers, maar ook voor de organisatie zelf. In deze Bachelorscriptie is de focus gelegd op het productiepersoneel van Acket, aangezien deze medewerkers als risicogroep worden gezien, met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. Er is onderzocht in welke mate de productiemedewerkers bevlogen zijn en op welke manier hun bevlogenheid bevorderd kan worden. Het Job Demands-Resources Model is een theorie die inzicht geeft in de wijze waarop de werkomgeving de totstandkoming van de welzijnsuitkomsten bevlogenheid en burnout beïnvloedt. Middels een online enquête is gemeten in hoeverre verschillende werkeisen en hulpbronnen zich voordoen in de werkomgeving van de medewerkers. Middels deze enquête, welke door alle productiemedewerkers is ingevuld, is ook gemeten hoe bevlogen en uitgeput de medewerkers zijn. Wat betreft de werkeisen blijkt dat met name fysieke belasting en werkdruk in relatief hoge mate aanwezig zijn. De hulpbronnen autonomie, werkzekerheid, sociale steun van collega’s en sociale steun van de leidinggevenden worden in relatief lage mate ervaren. Op basis van bovenstaande resultaten, in combinatie met de theorie, zou verwacht worden dat de bevlogenheid redelijk laag zou zijn en de uitputting van de medewerkers redelijk hoog. Echter blijkt uit de enquête dat de medewerkers gemiddeld bevlogen en gemiddeld uitgeput zijn. Aangenomen wordt dat er één of meerdere belangrijke hulpbronnen bestaan die in het onderzoek niet meegenomen zijn en een positief effect hebben op de bevlogenheid. Met het oog op het doen van bruikbare aanbevelingen om de bevlogenheid te bevorderen, hebben er een tweetal brainstormbijeenkomsten plaatsgevonden. De deelnemers aan deze bijeenkomsten, welke een doorsnede van de organisatie vormden, zijn op basis van de resultaten uit de enquête en hun dagelijkse ervaringen, met allerlei ideeën gekomen om bevlogenheid te bevorderen. Uiteindelijk werden er een zestal concrete actiepunten vastgesteld, die kunnen gaan bijdragen aan het bevorderen van bevlogenheid. De aanbevelingen in dit onderzoek zijn sterk gebaseerd op de uitkomsten van de brainstormbijeenkomsten. Bij het bevorderen van bevlogenheid is het met name belangrijk om de hulpbronnen te verhogen en niet zozeer om de werkeisen te verminderen. Aanbevolen wordt om de sociaal-emotionele vaardigheden van leidinggevenden te verbeteren, met oog op het verhogen van de steun van leidinggevenden; onderzoek te doen naar het optimaliseren van de werkplek, om de fysieke belasting te kunnen verminderen; een verbeterteam op te richten dat een uniforme en laagdrempelige manier van communiceren gaat vaststellen, waardoor gemaakte afspraken en de voortgang daarvan voor iedereen inzichtelijk worden. Ook wordt geadviseerd om onderzoek te doen naar het optimaliseren van het ploegendienstrooster, met oog op de gezondheid van medewerkers en ten slotte wordt geadviseerd om de medewerkers beter op de hoogte te houden van allerlei onderwerpen, middels het introduceren van bedrijfsinformatieschermen.
6
Executive Summary Why are some workers working with more pleasure and passion than some of their colleagues? Why are they willing to walk that extra mile? What makes these enthusiasts more healthy and perform better, and what can organizations do to foster this work engagement? In the light of sustainable employability, Acket Drukkerij Kartonnage B.V. wants her employees to be well skilled and engaged with their job. Work engagement is a positive, fulfilling, work-related state of mind that is characterized by vigor, dedication, and absorption. Acket wants to foster work engagement, not only because it is better for the wellbeing of the workers, but it is good for the organization itself as well. The focus in this bachelor’s thesis is on the production workers of Acket, since this group of employees are expected to have the most risks in the light of sustainable employability. It has been researched how things look like regarding the work engagement of the production workers and in which way work engagement can be fostered. The Job Demands-Resources Model gives insights in the way the work environment influences wellbeing outcomes, which can be split into the extremes work engagement and burnout. By an online questionnaire it has been measured how prominently the different Job Demands and Job Resources are experienced by the workers in their work environment. By the questionnaire, which has been filled in by all production workers, it has also been measured how engaged and exhausted the workers are. Regarding the job demands it appears that physical demands and quantitative work pressure are relatively highly experienced by the workers. The job resources autonomy, work certainty, social support of colleagues and social support of supervisors are experienced in relatively a low degree. Having a look at the questionnaire results in combination with the theory, it could be expected that work engagement would be pretty low and the exhaustion of workers would be pretty high. However, results show that the workers are either reasonably engaged as exhausted. It is assumed that one or more relevant job resources, which haven't been included in this research, positively influence work engagement. With the purpose in mind of making useful recommendations to foster work engagement, two brainstorm sessions took place. The participants, which together represent all parts of the production organization, were informed about the outcomes of the questionnaire. With this new information in mind, combined with the daily experiences on the work floor, the participants did come up with a diversion of ideas to foster work engagement. In the end six practical points of action were determined which could help to foster work engagement. The recommendations at the end of this research have been strongly based on the outcomes of the brainstorm sessions. To foster work engagement it is important to enlarge the job resources, even more important than decreasing the job demands. It is recommended to increase the social-emotional skills of the line management, to enlarge the social support of supervisors; doing research about optimizing the physical work place, in order to decrease the physical demands; start an improvement team that will find and implement a method to communicate arrangements and the progress of it, in a uniform and understandable way. In the light of biorhythm and the health of the production workers, it is recommended to do research on optimizing the shift work system. To conclude it is also recommended to keep workers better up-to-date about all different kinds of subjects, by introducing company information screens.
7
Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 5 Managementsamenvatting ..................................................................................................................... 6 Executive Summary ................................................................................................................................. 7 Lijst met figuren en tabellen ................................................................................................................. 10 1. Inleiding ............................................................................................................................................. 11 1.1. Achtergrond ............................................................................................................................... 11 1.1.1. De organisatie ..................................................................................................................... 11 1.1.2. Aanleiding van het onderzoek ............................................................................................. 11 1.1.3. Theoretische achtergrond van het probleem ...................................................................... 14 1.2. Doel van het onderzoek ............................................................................................................. 15 1.3. Onderzoeksvraagstelling ............................................................................................................ 15 1.4. Structuur van dit rapport ........................................................................................................... 16 2. Theoretisch kader .............................................................................................................................. 17 2.1. JD-R Model: werkeisen, hulpbronnen en processen .................................................................. 17 2.1.1. Werkeisen............................................................................................................................ 17 2.1.2. Hulpbronnen ....................................................................................................................... 18 2.1.3. Processen in het JD-R Model ............................................................................................... 18 2.2. Bevlogenheid .............................................................................................................................. 19 2.2.1. Oorzaken van bevlogenheid ................................................................................................ 19 2.2.2. Bevlogenheid en prestaties ................................................................................................. 20 2.3. Conclusie .................................................................................................................................... 20 3. Methodische verantwoording ........................................................................................................... 21 3.1. Onderzoeksdesign ...................................................................................................................... 21 3.2. Constructie van de enquête ....................................................................................................... 22 3.2.1. Onderdeel 1: Algemene vragen ........................................................................................... 22 3.2.2. Onderdeel 2: Werkkenmerken ............................................................................................ 22 3.2.3. Onderdeel 3: Werkbeleving ................................................................................................ 23 3.2.4. Onderdeel 4: Energiebronnen en Energielekken ................................................................ 24 3.3. Preparatie en analyse van de data ............................................................................................. 24 3.4. Brainstormen .............................................................................................................................. 24 4.1. Resultaten van de enquête ........................................................................................................ 25 4.1.1. Overeenkomsten en verschillen tussen afdelingen ............................................................ 25 4.1.2. Verhouding van werkeisen, hulpbronnen en uitputting met bevlogenheid ....................... 32 4.2. Resultaten van de brainstormbijeenkomsten ............................................................................ 35 8
5. Discussie en aanbevelingen ............................................................................................................... 36 5.1. Discussie ..................................................................................................................................... 36 5.1.1. Aanwezigheid van werkeisen en hulpbronnen in de werkomgeving .................................. 36 5.1.2. Verbanden van werkkenmerken met welzijnsuitkomsten .................................................. 36 5.1.3. Discrepanties tussen ploegen .............................................................................................. 37 5.1.4. Brainstormresultaten in discussie ....................................................................................... 37 5.2. Beperkingen van het onderzoek ................................................................................................ 38 5.3 Bevorderen van validiteit en betrouwbaarheid .......................................................................... 38 5.4. Toekomstig onderzoek ............................................................................................................... 38 5.5. Conclusie en aanbevelingen ....................................................................................................... 39 5.5.1. De onderzoeksvragen beantwoord ..................................................................................... 39 5.5.2. Aanbevelingen ..................................................................................................................... 40 5.5.3. Implementatie ..................................................................................................................... 42 5.5.4. Financiële aspecten ............................................................................................................. 43 5.5.5. Juridische aspecten ............................................................................................................. 44 Referentielijst ........................................................................................................................................ 45 Bijlage 1: Informatieblad bij informeren productiemedewerkers ............................................................ Bijlage 2: Enquête ...................................................................................................................................... Bijlage 3: Tussentijds resultatenschema brainstormen ............................................................................ Bijlage 4: Items energiebronnen en energielekken ...................................................................................
9
Lijst met figuren en tabellen Figuren
Figuur 1, pagina 11: Organisatieschema
Tabellen
Tabel 1, pagina 25: Karakteristieken van de respondenten
Figuur 2, pagina 12: Leeftijden productieafdelingen
Tabel 2, pagina 25: Schaalkarakteristieken werkeisen
Figuur 3, pagina 12: Leeftijden Acket – Nederland
Tabel 3, pagina 27: Schaalkarakteristieken hulpbronnen
Figuur 4, pagina 15: Onderzoeksmodel
Tabel 4, pagina 29: Schaalkarakteristieken welzijn
Figuur 5, pagina 17: Job-Demands Resources Model
Tabel 5, pagina 34: Correlatietabel
Figuur 6, pagina 26: Schaalscore werkdruk
Tabel 6, pagina 42: Implementatieplan
Figuur 7, pagina 26: Schaalscore fysieke belasting
Tabel 7, pagina 43: Berekening verzuimkosten
Figuur 8, pagina 26: Schaalscore taakcomplexiteit Figuur 9, pagina 26: Schaalscore WTI-negatief Figuur 10, pagina 26: Schaalscore WTI-positief Figuur 11, pagina 26: Schaalscore emotionele belasting Figuur 12, pagina 27: Fysieke belasting per item Figuur 13, pagina 28: Schaalscore autonomie Figuur 14, pagina 28: Schaalscore steun van collega’s Figuur 15, pagina 28: Schaalscore steun van voorman Figuur 16, pagina 28: Schaalscore steun van afdelingsleider Figuur 17, pagina 28: Schaalscore ontwikkelingsmogelijkheden Figuur 18, pagina 28: Schaalscore werkonzekerheid Figuur 19, pagina 29: Schaalscore vitaliteit Figuur 20, pagina 29: Schaalscore toewijding Figuur 21, pagina 29: Schaalscore absorptie Figuur 22, pagina 29: Schaalscore bevlogenheid Figuur 23, pagina 30: Schaalscore uitputting Figuur 24, pagina 31: Energielekken per afdeling Figuur 25, pagina 31: Energiebronnen per afdeling Indien er bij een figuur of tabel in het verslag geen bron vermeld is, is er sprake van eigen werk van de onderzoeker.
10
1. Inleiding 1.1. Achtergrond In deze paragraaf is de achtergrond van dit onderzoek geschetst. Zowel de organisatie waarin het onderzoek plaatsvindt, als de aanleiding van het onderzoek en de theoretische achtergrond van het probleem worden uiteengezet.
1.1.1. De organisatie Acket Drukkerij Kartonnage B.V. is een familiebedrijf gevestigd in Oss (N.B.). Het werd in 1884 opgericht, hoofdzakelijk om de krant ‘De Stad Oss’ uit te kunnen geven. Jaren later gaat Acket zich richten op handelsdrukwerk en het drukken van wikkels voor het verpakken van margarine. Door de opkomende regionale (voedingsmiddelen-) industrie wordt Acket een specialist in kartonnen verpakkingen. Inmiddels heeft Acket, dat in 2009 het predicaat ‘Koninklijke hofleverancier’ ontving, zich ontwikkeld tot één van de grootste en modernste bedrijven op het gebied van vouwkarton en direct bedrukte microgolf verpakkingen in Nederland. Acket past World Class Manufacturing (WCM) toe om bedrijfsprocessen te professionaliseren. De doelstelling daarbij is om zo efficiënt mogelijk producten te maken die de klant wenst. De afnemers vertrouwen de ontwikkeling en productie van hun verpakkingen toe aan Acket en komen zowel uit de food- (65%) als de non-food (35%) sector. De afnemers voeren alle soorten merksegmenten, van A- tot huismerken (Acket, z.d.). Deze diversiteit aan afnemers heeft ertoe geleid dat Acket relatief weinig last heeft ondervonden van de economische crisis. Acket bevindt zich in een periode van groei en er vinden organisatiebreed diverse investeringsprojecten plaats. De cultuur die binnen de organisatie heerst, wordt volgens de onderzoeker gekenmerkt als mensgericht. Het begrip respect is dominant aanwezig in de relaties en omgang binnen Acket en vormt daarmee de kernwaarde. Bij Acket werken in totaal 125 medewerkers in eigen dienst, waarvan er 69 behoren tot het productiepersoneel. Wat betreft productiemedewerkers worden in dit onderzoek de volgende personen bedoeld: Alle medewerkers behorende tot de afdelingen Offset, Stans en Kartonnage, inclusief de voormannen, exclusief de afdelingsleider en productiemanager. De productiemedewerkers werken op de afdelingen: - Offset, waar karton bedrukt wordt middels meerkleuren offset drukpersen; - Stans, waar ril- en snijlijnen van al dan niet bedrukte vellen karton worden gestanst (vorm van snijden); - Kartonnage, waar bedrukte en besneden vellen karton tot vouwdozen worden gevouwen en geplakt. De afdelingen Offset en Stans werken in een drieploegenrooster, de afdeling Kartonnage werkt in een tweeploegenrooster. Twee voormannen behoren tot de afdeling Kartonnage, drie voormannen behoren tot de afdelingen Offset en Stans. De afdeling Kartonnage wordt aangestuurd door de afdelingsleider Kartonnage, de afdelingen Offset en Stans worden aangestuurd door de productiemanager. In Figuur 1 is het organisatieschema wat betreft de productieafdelingen weergegeven.
Figuur 1. Organisatieschema. Het organisatieschema betreffende de productieafdelingen.
1.1.2. Aanleiding van het onderzoek Wegens vergaande digitalisering en de economische omstandigheden bestaat er in de grafimediabranche een ruime arbeidsmarkt, waarin de werkgelegenheid sterk afneemt (KVGO, 2014). Mede hierdoor is er al tijden sprake van een laag personeelsverloop en neemt de gemiddelde leeftijd van de productiemedewerkers de laatste jaren sterk toe. Deze trend zal naar verwachting de komende jaren doorzetten. Door technologische ontwikkelingen, vergaande bedrijfsinvesteringen en hogere eisen vanuit de omgeving, hebben de werkzaamheden van de productiemedewerkers de laatste jaren veranderingen ondergaan. Het werk is daarbij veeleisender geworden. Naar
11
verwachting zal deze trend aanhouden en zal het werk ook in de toekomst aan verdere veranderingen onderhevig zijn en veeleisender worden. Bij de directie van Acket bestaan zorgen over de toekomstige inzetbaarheid van een relatief grote groep productiemedewerkers van ongeveer gelijke leeftijd (45 tot 50 jaar), zoals in Figuur 2 weergegeven wordt. Op de lange termijn worden er, wat betreft de productiemedewerkers van Acket, inzetbaarheidsproblemen verwacht. De aanleiding tot deze verwachting is een combinatie van drie factoren. Ten eerste de leeftijdopbouw van het productiepersoneel. Ten tweede de belangrijke rol die de groep oudere medewerkers bekleden op de productieafdelingen. De derde aanleidinggevende factor is de belastende werkomgeving, die door investeringen in het machinepark, de laatste jaren sterk aan verandering onderhevig is. In de komende drie paragrafen wordt nader op deze combinatie van drie factoren in gegaan. Leeftijdsopbouw productiemedewerkers Ten eerste de leeftijdsopbouw van de productiemedewerkers. De gemiddelde leeftijd is met 40,5 jaar relatief laag, vergeleken met de gemiddelde leeftijd van 41,7 jaar van werknemers in Nederland (CBS, 2014). Dit verschil is echter niet significant (p=.652). Er bestaan bij de productiemedewerkers grote hiaten tussen de aanwezigheid van verschillende leeftijdsgroepen, zoals weergegeven in Figuur 2.
Leeftijden per productieafdeling 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25 -
25 - 29
30 - 34
Offset
35 - 39 Stans
40 - 44 Kartonnage
45 - 49
50 - 54
55 - 59
60 +
Totaal Gemiddelde
Figuur 2. Leeftijden productieafdelingen. Leeftijdsindeling van totaal productiemedewerkers en per productieafdeling. Peildatum 3 september 2014.
Uit Figuur 3 blijkt dat de leeftijdindeling van alle productiemedewerkers ook redelijk afwijkt ten opzichte van de leeftijdsindeling in Nederland.
Leeftijden Acket - Nederland Acket (sept 2014) 29% 7%
24%
11%
15 -24
25 -34
Nederland (2e kwart '14)
20%
24%
35 -44
31%
26% 13%
45 -54
16%
55 -65
Figuur 3. Leeftijden Acket – Nederland. De leeftijden ‘Nederland’ betreffen 6.029.000 personen die behoren tot de Werkzame beroepsbevolking, waarvan de positie in de werkkring is aangeduid als ‘werknemer’. Bron: CBS, 2014. Leeftijden ‘Acket’: peildatum 3 september 2014.
In Figuur 2 zijn de leeftijdindelingen per afdeling weergegeven. Een relatief groot aantal productiemedewerkers behoort tot de leeftijdscategorie van 45 tot 50 jaar. Dit geldt met name op de afdeling Offset, waar deze groep 50% van alle medewerkers vormt. De onregelmatige leeftijdsopbouw kan een probleem gaan vormen, omdat oudere
12
medewerkers hogere ondersteuningsbehoefte en meer gezondheidrisico’s hebben (Koolhaas e.a., 2009). Volgens Burdorf en collega’s (2008) geldt deze verhoging van gezondheidrisico’s met name voor ouderen die fysiek zwaar werk verrichten en zijn hogere gezondheidrisico’s de consistente factor voor verminderde inzetbaarheid. Ander onderzoek (Nauta, De Bruin & Cremer, 2004) weerspreekt de invloed van leeftijd op gezondheidrisico’s, waardoor het aanbrengen van enige nuance wat betreft de aannames omtrent de factor leeftijd gepast is. Desalniettemin kan gesteld worden dat de in de toekomst toenemende gezondheidrisico’s bij de medewerkers van 45 tot 50 jaar, een grotere impact zal hebben op de inzetbaarheidrisico’s van productiemedewerkers, vanwege de ongelijkmatige leeftijdsopbouw. Belangrijke rol van de oudere medewerkers Ten tweede blijkt uit gesprekken met diverse leden van het managementteam dat vooral de productiemedewerkers die op leeftijd raken het technischere werk verrichten. Met technischer werk worden de werkzaamheden bedoeld die voldoende vaardigheden vereisen voor het goed kunnen werken met de steeds complexer wordende machines (ongeveer MBO 3 niveau). Er is in de toekomst weinig aanwas te verwachten van jongere medewerkers die beschikken over de juiste technische vaardigheden, omdat techniek de op één na minst populaire sector is onder jongeren (Scheer, 2013) en daarbij het opleidingsaanbod voor het drukkers-, stans- en kartonnagevak sterk verschraald is. De jongeren die de laatste jaren tot het bedrijf zijn toegetreden, leren het vak momenteel ‘on the job’ van de ervaren medewerkers. Samenvattend gezegd, voeren met name de oudere medewerkers werkzaamheden uit die specifieke technische vaardigheden vereisen en zijn zij door een tekort aan gekwalificeerde jongeren moeilijk vervangbaar. Bovenstaande maakt dat de groep oudere medewerkers van belangrijke, zo niet onmisbare, waarde is voor de productieafdelingen van Acket. Enerzijds omdat vooral zij degene zijn die momenteel de productie draaiende houden. Anderzijds vanwege hun rol ten aanzien van kennisoverdracht richting nieuwe en jongere medewerkers die het werk ‘on the job’ leren. Het is hierdoor van groot belang dat de oudere medewerkers beschikken over didactische vaardigheden en dat ze zo lang mogelijk inzetbaar blijven op de productieafdelingen. Belastende werkomgeving Ten slotte vergt het werken op de productieafdelingen in zijn algemeenheid veel van de productiemedewerkers. Volgens diverse kaderleden en vertegenwoordigers van het productiepersoneel zijn de fysieke- (en daarmee mentale-, zie Blonk, 2003) belastingen voor de productiemedewerkers vrij hoog. Medewerkers werken bijvoorbeeld, aan de hand van een twee- en drieploegen rooster, op onregelmatige werktijden. Van Zwieten en collega’s (2011) stellen dat het werken op onregelmatige werktijden samenhangt met diverse negatieve gezondheidsgevolgen. Daarnaast is door continue investeringen en vraag naar flexibilisering het aard van het werk aan veranderingen onderhevig. Dit zijn slechts enkele van de belastende kenmerken van het productiewerk. Samenvattend kan gesteld worden dat de leeftijdsopbouw van het productiepersoneel ongunstig is en dat met name de medewerkers op leeftijd van belangrijke waarde zijn voor de organisatie. Daarbij worden de omstandigheden van het werk als belastend ingeschat. Dat tezamen leidt tot de zorg dat er op de lange termijn veel van de oudere medewerkers met productiviteitsverlies, uitval en andere negatieve verschijnselen te maken kunnen krijgen, met alle gevolgen van dien. Vanwege de zojuist beschreven situatie is het van cruciaal belang dat de duurzame inzetbaarheid van de productiemedewerkers wordt bevorderd. Wat betreft dit veelzijdig gebruikte begrip wordt in deze bijdrage de definiëring van Van der Klink et al. (2010, p. 347) aangehouden: ``Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkomgeving die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten’’. Deze definitie wordt aangehouden omdat het zowel in de praktijk als literatuur veelvuldig wordt gebruikt. Daarbij omdat Van der Klink het begrip welzijn expliciet vernoemt als factor van duurzame inzetbaarheid, wat in lijn ligt met de opzet van dit onderzoek. Bovenstaande is de aanleiding dat initiatiefneemster, mevrouw Dorothy van Schaijk, opdracht gegeven heeft tot dit onderzoek in het kader van duurzame inzetbaarheid. De directie van Acket heeft nog geen inzicht in welke mate de huidige werkomgeving al dan niet bevorderend is voor de duurzame inzetbaarheid van het productiepersoneel. Om dit concreter te maken is het begrip bevlogenheid in dit onderzoek centraal gesteld, in de rol als indicator van duurzame inzetbaarheid. Met andere woorden concentreert het onderzoek zich op de geschiktheid van de werkomgeving betreffende de bevlogenheid van productiemedewerkers. Het is van belang dat de directie eerst een degelijk inzicht verkrijgt in de huidige werkomgeving, wat betreft het bevorderen van bevlogenheid, alvorens het
13
intervenieert in deze werkomgeving. Waarom juist de bevlogenheid van productiemedewerkers als sleutel tot duurzame inzetbaarheid wordt gezien, is in paragraaf 1.1.3 uiteengezet.
1.1.3. Theoretische achtergrond van het probleem In dit onderzoek is onderzocht hoe Acket de bevlogenheid van de productiemedewerkers, middels de werkomgeving, kan bevorderen. Wat betreft de term ‘werkomgeving’ houdt dit onderzoek de omschrijving van Demerouti et al. (2001, p.501) aan: ``Alle fysieke, sociale en organisatorische aspecten van het werk’’. Het Job Demands-Resources (JDR) model (Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001) is een model dat de welzijnsuitkomsten van de werkomgeving in twee uitersten onderscheidt, te weten bevlogenheid en uitputting. De inzichtelijkheid van de werkomgeving en de relatie tot welzijnsuitkomsten geldt als één van de redenen dat het JD-R model een centrale rol in dit onderzoek bekleedt. Daarnaast omdat het JD-R model zich concentreert op het bevorderen van hulpbronnen en niet zozeer op het verminderen van de werkeisen, wat in praktijk in bedrijfseconomisch oogpunt vaak niet realistisch is. Bevlogenheid is een positieve welzijnstoestand, waarvan de volledige definitie is opgenomen in paragraaf 2.2. Wat betreft uitputting houdt dit onderzoek de omschrijving van Gaillard (2003, p.278) aan: ``Een vorm van langdurige vermoeidheid die in verband staat met de ervaren stress op het werk en onderscheiden kan worden van andere psychologische klachtenpatronen, terwijl er geen sprake is van psychiatrische stoornissen’’. Het JD-R model stelt dat de werkomgevingen van medewerkers ieder eigen werkeisen (job demands) en hulpbronnen (job resources) hebben. Werkeisen zijn de belastingen die behoren bij het uitvoeren van de werkzaamheden, hulpbronnen stellen de medewerkers in staat en motiveren hen om het werk goed uit te voeren (Bakker, 2002). Uitgebreide definities van deze beide begrippen zijn beschreven in paragraaf 2.1. Betreffende de samenhang van de werkeisen en hulpbronnen met stress en welbevinden gaat het JD-R model uit van twee processen, te weten het motivationele- en het uitputtingsproces. Een ongunstige psychosociale werkomgeving zorgt voor meer spanning en hoger ziekteverzuim (Munch-Hansen et al., 2008). Deze spanning kan, wanneer er geen goed herstel optreedt, leiden tot een burnout of blijvende gezondheidsklachten (Gaillard, 2003). Ook Otten, Smulders en Andries (2012) stellen dat medewerkers die uitgeput zijn (lees: laag welzijn ervaren), meer kans lopen om uit te vallen. Tegenover uitputting staat de positieve psychische toestand die bevlogenheid genoemd wordt. Hoewel er de afgelopen jaren in de wetenschap steeds meer aandacht is voor positief psychologische verschijnselen (Bakker, 2009), staat onderzoek naar een directe relatie tussen bevlogenheid en duurzame inzetbaarheid nog in de kinderschoenen (Dijckmeester et al., 2011). Echter kan er wel gekeken worden naar indirecte verbanden van bevlogenheid op duurzame inzetbaarheid. Er kunnen twee typen effecten van bevlogenheid worden onderscheiden; effecten die te maken hebben met de organisatie en effecten die te maken hebben met het individu (Schaufeli et al, 2013). Bevlogenheid heeft positieve verbanden met onder meer de arbeidstevredenheid, organisatiebetrokkenheid, werkbetrokkenheid en geringe verloopintentie, welke positieve effecten zijn voor de organisatie. Wat betreft de effecten van bevlogenheid op individueel niveau stellen Schaufeli et al. (2013) dat bevlogenheid is beschreven als een positieve psychologische toestand en daarmee per definitie goed is voor het individu. Specifieker wordt aangetoond dat bevlogenheid op individueel niveau een positief effect heeft op emoties, gezondheidsbeleving, algemene tevredenheid, herstel na arbeid en gevoelens van angst en depressie. Daarbij tonen Bakker en Schaufeli (2004) aan dat bevlogenheid een duidelijk negatief verband heeft met uitputting. Samenvattend kan gesteld worden dat uitputting leidt tot vermindering van inzetbaarheid en dat bevlogenheid, naast allerlei positieve uitkomsten, negatief samenhangt met uitputting. Dit maakt dat het bevorderen van bevlogenheid als sleutel gezien wordt in de verwachte inzetbaarheidsproblemen van het productiepersoneel van Acket en daarom in dit onderzoek als centrale factor is gesteld. Dit onderzoek Om de bevlogenheid van de productiemedewerkers te bevorderen zijn in dit onderzoek, middels het Job DemandsResources Model, zowel de negatieve- (uitputting) als positieve (bevlogenheid) welzijnsuitkomsten van de productiemedewerkers onderzocht. Hierbij is het volgens het JD-R model van belang te kijken naar de totstandkoming van bevlogenheid, door de aanwezigheid van verschillende werkeisen en hulpbronnen te onderzoeken. In samenspraak met de opdrachtgever zijn er vijf werkeisen en vijf hulpbronnen aangeduid die in dit onderzoek worden opgenomen. Verwacht wordt dat deze kenmerken van de werkomgeving voor de productiemedewerkers van Acket een prominente rol spelen bij de totstandkoming van uitputting en bevlogenheid. De volgende werkeisen worden in het onderzoek opgenomen: werkdruk, werk-thuis-interferentie, taakcomplexiteit, emotionele belasting en fysieke belasting. De volgende hulpbronnen worden in het onderzoek opgenomen: autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden, steun van leiding, steun van collega’s en werkzekerheid.
14
1.2. Doel van het onderzoek Doelstelling van Acket is om, met behulp van de inzichten verkregen uit het onderzoek, verbeteringsmogelijkheden te kunnen ontwikkelen die bevlogenheid bevorderen. Om deze vervolgens te implementeren en zo de bevlogenheid bij, en daarmee de duurzame inzetbaarheid van, haar productiemedewerkers te bevorderen. Doelstelling van het onderzoek is om, bij de oplevering in januari 2015, inzicht te geven in de manier waarop de werkomgeving, in de vorm van werkeisen en hulpbronnen, samenhangt met bevlogenheid bij de productiemedewerkers van Acket. Om op basis daarvan aanbevelingen te doen over de wijze waarop Acket bevlogenheid bij haar productiemedewerkers kan bevorderen.
1.3. Onderzoeksvraagstelling In Figuur 4 is het onderzoeksmodel weergegeven. Zowel binnen de theorie als empirie wordt gekeken naar de relatie van enerzijds werkeisen en hulpbronnen met anderzijds de welzijnsuitkomsten uitputting en bevlogenheid. Op afdelingsniveau zal worden gekeken naar de empirie.
Figuur 4. Onderzoeksmodel
15
Op basis van het onderzoeksmodel zijn de onderzoeksvragen geformuleerd. De onderzoeksvraagstelling kent dezelfde indeling als het onderzoeksmodel. Op basis van de theorie worden de onderzoeksvragen over de gewenste situatie beantwoordt. Middels een toetsing van de empirie wordt de feitelijke situatie in beeld gebracht. Vervolgens worden er aanbevelingen gedaan, op basis van een analyse tussen tussen theorie en empirie. Centrale vraag: • Hoe kan Acket bevlogenheid bij de productiemedewerkers bevorderen? Centrale deelvraag 1 (Theoretisch): • Wat is vanuit de theorie en vooronderzoek bekend over de verhouding tussen werkomgeving en bevlogenheid? o Hoe verhouden werkeisen en hulpbronnen zich met bevlogenheid? o Hoe verhoudt uitputting zich met bevlogenheid? o Wat is de gewenste mate van aanwezigheid van werkeisen en hulpbronnen in de werkomgeving?
•
•
Centrale deelvraag 2 (Empirisch): Hoe verhoudt de werkomgeving zich met bevlogenheid bij de productiemedewerkers van Acket? o In hoeverre zijn de productiemedewerkers van Acket bevlogen? o Hoe verhouden de werkeisen en hulpbronnen zich met bevlogenheid bij de productiemedewerkers van Acket? o Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen de verschillende productieafdelingen, wat betreft werkeisen, hulpbronnen en bevlogenheid? Centrale deelvraag 3 (Analytisch): Hoe kan Acket bevlogenheid bij de productiemedewerkers bevorderen? o Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen de resultaten uit de theoretische- en empirische onderzoeksvragen? o Hoe denkt de organisatie dat bevlogenheid bij de productiemedewerkers bevorderd kan worden?
1.4. Structuur van dit rapport Hoofdstuk twee bestaat uit een literatuuronderzoek waarmee een theoretisch kader wordt ontwikkeld. Hoofdstuk drie vertegenwoordigt de methoden die voor het onderzoek worden gebruikt. Hoofdstuk vier geeft een analyse van de resultaten. Tot slot bevat hoofdstuk vijf de conclusie, discussie en aanbevelingen.
16
2. Theoretisch kader Om dit praktijkonderzoek goed te kunnen uitvoeren dient er een duidelijke schets gemaakt te worden van de theoretische achtergrond van het onderzoek. Eerst wordt het Job Demands-Resources (JD-R) model besproken om vervolgens de theorie over bevlogenheid te beschrijven.
2.1. JD-R Model: werkeisen, hulpbronnen en processen Het JD-R model, weergegeven in Figuur 5, is een van de meest toegepaste recente benaderingen in de psychologie van arbeid en gezondheid. Het is ontwikkeld gedurende eind jaren negentig door de Arbeid & Organisatiepsychologen Bakker, Demerouti en Schaufeli (Demerouti et al., 2001). In het Nederlands draagt het model de naam Werkstressoren en Energiebronnen Burnout model (WEB model). Het model leent zich uitstekend voor HRM vraagstukken en is inmiddels ook internationaal gezien een betrouwbare theorie gebleken. De kern van het model is dat het de sterkten en zwakten van de werkomgeving inzichtelijk maakt en het een voorspellende rol heeft ten opzichte van welzijnsuitkomsten bij individuen en prestaties van organisaties. Kenmerkend aan het model is de tweedeling van factoren in de werkomgeving in de categorieën werkeisen en hulpbronnen. Onderzoek heeft uitgewezen dat werkeisen de voornaamste voorspellers zijn van werkstress (Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli & Schreurs, 2003) en dat hulpbronnen van werk de voornaamste voorspellers zijn van onder andere bevlogenheid en betrokkenheid (Bakker & Demerouti, 2007; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2009a).
Figuur 5. Job-Demands Resources Model.
2.1.1. Werkeisen Werkeisen worden gedefinieerd als fysieke, psychologische en organisatorische aspecten van het werk die inspanning vereisen, zorgen voor de belasting van werknemers' persoonlijke capaciteiten en worden daardoor geassocieerd met bepaalde psychologische en fysiologische kosten (Bakker et al., 2003). Werkeisen zijn niet per definitie negatief, tenzij deze het buffervermogen van de medewerker overschrijden. Dit kan plaatsvinden wanneer werkeisen steeds aanwezig zijn en er onvoldoende herstelmogelijkheden bestaan, waardoor het negatieve welzijnsuitkomsten zou kunnen veroorzaken (Bakker & Demerouti, 2007). Zoals in paragraaf 1.1.3 beschreven, zijn de volgende vijf werkeisen in dit onderzoek opgenomen: werkdruk, werk-thuis-interferentie, taakcomplexiteit, emotionele belasting en fysieke belasting. Werkdruk wordt binnen de literatuur vaak op twee dimensies onderscheiden. Zo is werkdruk te delen in kwantitatieve en kwalitatieve werkdruk. Kwantitatieve werkdruk betreft de hoeveelheid werk die in een tijdsperiode moet worden verricht (NVAB, BA&O, NVvA, NVVK, 2013). Kwalitatieve werkdruk heeft vooral betrekking op de moeilijkheid van de werkzaamheden (NVAB, BA&O, NVvA, NVVK, 2013). Dit onderzoek concentreert zich, wat betreft de term werkdruk, op de kwantitatieve werkdruk. Hoge werkdruk kan leiden tot een (verhoogde) ervaring van stress, wat negatieve gevolgen kan hebben voor het functioneren van medewerkers (Ulleberg & Rundmo, 1997). Werk-thuis-interferentie betreft de door medewerkers ervaren balans tussen werk en privé (NVAB, BA&O, NVvA, NVVK, 2013). Er bestaat een interactie tussen werk en privé, waarbij deze elkaar wederzijds beïnvloeden (Geurts, Taris, Kompier, Dikkers, Van Hooff & Kinnunen, 2005). De focus in dit onderzoek is enkel gelegd op de invloed die het werk heeft op het privéleven, omdat dit zich binnen de invloedsfeer van Acket, als werkgever, bevindt. Als er sprake is van een verstoorde werkprivé balans kunnen stressklachten optreden, welke negatieve gevolgen kunnen hebben op zowel het werkterrein,
17
familieterrein als de ervaren gezondheid (Geurts et al., 2005). Zo toont Lidwall (2009) aan dat medewerkers met een hoge en gemiddelde verstoorde werk-privé balans een grotere kans hebben op een burnout. Daarnaast is een verstoorde balans gerelateerd aan langdurig verzuim (Lidwall, 2009). Taakcomplexiteit betreft de kwalitatieve werkdruk, zoals deze hierboven beschreven is bij het begrip werkdruk. Taakcomplexiteit heeft betrekking op de ervaren moeilijkheid van werkzaamheden en meer bepaald op het beslag dat het werk geestelijk legt op de medewerker (Van Ruysseveldt, Smulders & Taverniers, 2008). Volgens Van Ruysseveldt et al. (2008) leidt een hoge taakcomplexiteit tot een verhoging van emotionele uitputting. Wat betreft emotionele belasting gaat het om de mate waarin het werk invloed heeft, dan wel een beroep doet op emotionele eigenschappen (FNV Bondgenoten, 2011). Te hoge emotionele belasting kan het begin zijn van een uitputtingsproces (Ronner, Bastiaanssen, Siegert & Wielaard, 2007). De bekendste definitie van fysieke belasting is afkomstig van Peereboom (1996), waarin alle belasting van het bewegingsapparaat wordt verstaan. Dit omvat het gehele stelsel van spieren, botten, pezen en gewrichten. In dit onderzoek behoren ook de belasting vanuit fysische elementen tot de fysieke belasting. Samengevat betreft fysieke belasting de mate waarin medewerkers blootgesteld worden aan fysieke inconveniënten in de werkomgeving en lichamelijke belasting (SERV-STV, 2004). Er bestaan ontzettend veel studies die het negatieve effect van fysieke belasting met inzetbaarheid aantonen (Veerman, 1989; Roelen, Koopmans, de Graaf, van Zandbergen & Groothoff, 2007; Windt, Calsbeek, & Hingstman 1998).
2.1.2. Hulpbronnen “Hulpbronnen verwijzen naar de fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk die functioneel zijn voor het bereiken van werkdoelen, werkeisen en daarmee geassocieerde psychologische nadelen verminderen en persoonlijk groei, leren en ontwikkeling stimuleren” (Demerouti et al., 2001, p.501). Hulpbronnen kunnen zowel persoonlijk, bijvoorbeeld assertiviteit, als werkgerelateerd van aard zijn. In dit onderzoek is de focus gelegd op werkgerelateerde hulpbronnen. Zoals in paragraaf 1.1.3 beschreven, zijn de volgende vijf hulpbronnen in dit onderzoek opgenomen: autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden, steun van leiding, steun van collega’s en werkzekerheid. Autonomie betreft de mate van zelfstandigheid in het uitvoeren van het werk, waarbij medewerkers in meer of mindere mate zelf kunnen beslissen over het werktempo, de werkwijze en het moment waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd (Jetten & Pat, 1999, p. 32). Al in 1976 onderschreven Hackman & Oldham, in het Job Characteristics Model, het belang van autonomie bij het tot stand komen van intrinsieke motivatie. Bakker, Demerouti en Euwema (2005) stellen dat autonomie van belang is voor de gezondheid van medewerkers, omdat het hebben van vrijheid op het werk samenhangt met het goed om kunnen gaan met stressvolle situaties. Ontwikkelingsmogelijkheden richt zich niet specifiek op formele trainingen. Het begrip is breder van karakter en is subjectief van aard. Het betreft de mate dat medewerkers het gevoel hebben dat zij zich kunnen ontwikkelen bij de uitvoering van hun werk (Bakker et al., 2003). Little (2011) stelt dat medewerkers die het gevoel hebben dat ze zichzelf kunnen ontwikkelen meer betrokken, tevreden en bevlogen zijn. Sociale steun is “de som van alle sociale, emotionele en instrumentele hulp gevende (inter)acties rondom een bepaalde persoon’’ (van der Ploeg, 2005, p.80). In dit onderzoek is sociale steun opgesplitst in twee onderdelen, te weten steun van leiding en steun van collega’s. Volgens Jacobs & Dodd (2003) is steun van leiding voornamelijk gericht op coaching, waardering en taakbegeleiding. Steun van collega’s gaat met name over vriendschap, hulp en troost (Jacobs & Dodd, 2003). Sociale steun is volgens Bakker et al. (2005) een duidelijke hulpbron die bijdraagt aan het bereiken van werkdoelen. Zo leidt een goede relatie met de leidinggevende tot verlichting van de negatieve invloeden van werkeisen (Cohen & Wills, 1985). Ondersteuning van collega’s kan bijdragen aan het gedaan krijgen van werk en kan daarmee de impact verlichten als gevolg van werkdruk, zoals burnout (Van der Doef & Maes, 1999). Werkzekerheid betreft de mate waarin medewerkers enerzijds zeker zijn of anderzijds zich zorgen maken over de continuïteit van hun loopbaan en dienstverband (Zekic, 2014). Gebrek aan werkzekerheid is een krachtige voorspeller van uitputting (Van Ruysseveldt, 2008).
2.1.3. Processen in het JD-R Model In het JD-R model worden twee onderliggende processen onderscheiden die een rol spelen bij de ontwikkeling van specifieke welzijnsuitkomsten (Schaufeli & Bakker,2004). De twee parallelle processen komen voort vanuit de werkkenmerken en hebben uitwerking op de psychische toestand van de medewerker. Het eerste proces is het uitputtingsproces. Dit proces vindt plaats wanneer hoge werkeisen continu de energiereserves van de medewerker aantasten en kan uiteindelijk leiden tot chronische vermoeidheid, uitputting en uiteindelijk burnout. Het tweede proces is het motivationele proces. Hierbij is het de aanwezigheid van voldoende hulpbronnen dat motivatie veroorzaakt. Het motiverende proces kan intrinsiek van aard zijn, omdat de werkeisen de medewerker in staat stelt om in diens behoeften aan persoonlijke groei en ontwikkeling te voorzien. Daarnaast kan het motivationele proces extrinsiek van aard zijn, omdat de werkeisen bijdragen aan het bereiken van de werkdoelen. Het motivationele proces
18
kan uiteindelijk tot een positieve psychische toestand leiden, die bevlogenheid wordt genoemd en welke bijdraagt aan goede prestaties (Schaufeli & Bakker,2004). Ten slotte stelt het JD-R model dat de werkeisen en hulpbronnen zich onderling verhouden en daarmee de motivatie- en uitputtingsuitkomsten beïnvloeden. Er is hierbij sprake van een buffereffect, aangezien de aanwezigheid van hulpbronnen een dempende werking heeft ten aanzien van de negatieve effecten van werkeisen op uitputting. Andersom kunnen werkeisen het positieve effect van hulpbronnen op motivatie en bevlogenheid verzwakken (Schaufeli & Taris, 2013).
2.2. Bevlogenheid
De term bevlogenheid vindt haar oorsprong in de positieve psychologie. Onderzoek in de positieve psychologie concentreert zich op het zo goed mogelijk functioneren van mensen. Het geeft inzicht in levenswaarden en hetgeen mensen gelukkig en tevreden maakt (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). Deze positief psychologische stroming heeft niet veel later ook haar intreden gedaan in de arbeidspsychologie (Bakker & Derks, 2011). Hierbij wordt gesteld dat het van belang is om te kijken naar de totstandkoming van een positieve arbeidscognitieve toestand. Aandacht voor bevlogenheid is dus belangrijk, maar wat betekent bevlogenheid precies? Schaufeli en Bakker formuleerden in 2001 een definitie van bevlogenheid die sindsdien toonaangevend is binnen de wetenschap. “Bevlogenheid is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit wordt op haar beurt gekenmerkt door bruisen van energie, zich sterk en fit voelen, lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan en beschikken over grote mentale veerkracht en dito doorzettingsvermogen. Toewijding heeft betrekking op een sterke betrokkenheid bij het werk; het werk wordt als nuttig en zinvol ervaren, is inspirerend en uitdagend, en roept gevoelens van trots en enthousiasme op. Absorptie, ten slotte, heeft betrekking op het op een plezierige wijze helmaal opgaan in het werk, er als het ware mee versmelten waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om er zich los van te maken.” (Schaufeli & Bakker, 2001, p. 91-92).
2.2.1. Oorzaken van bevlogenheid Basaal gesproken, ontstaat bevlogenheid als mensen werk doen dat ze leuk vinden. Mensen vinden hun werk leuk als de werktaken en de intrinsieke motivatie overeenkomen (Langelaan, Bakker, Van Dooren & Schaufeli, 2006). Echter, er is meer van belang bij het ontstaan van bevlogenheid. Overeenkomstig met het JD-R model, zoals besproken in paragraaf 2.1, is de aanwezigheid van hulpbronnen essentieel. Bij het ontstaan van bevlogenheid is ook het beschikken over persoonlijke hulpbronnen van belang (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007). Denk hierbij aan factoren als zelfsturing, zelfvertrouwen, emotionele stabiliteit et cetera. Veelvuldig onderzoek toont zonder uitzondering aan dat hulpbronnen positief samenhangen met bevlogenheid (Bakker, 2009). Meijman en Mulder (1998) hebben een onderzoek gedaan waaruit blijkt dat medewerkers in een werkomgeving met veel hulpbronnen meer worden gestimuleerd om inspanningen te leveren. In hetzelfde onderzoek tonen Meijman en Mulder aan dat medewerkers, die de beschikking hebben over veel hulpbronnen, beter in staat zijn om veel verschillende taken succesvol uit te voeren. Zo draagt bijvoorbeeld goede feedback bij tot de ontwikkeling van medewerkers en daarmee aan competentie. Het is dus belangrijk dat er voldoende hulpbronnen in de werkomgeving bestaan. De aanwezigheid van voldoende hulpbronnen is met name van belang op momenten dat het tegenzit (Schaufeli, 2011). De aanwezigheid van veel hulpbronnen vergroot het zelfvertrouwen van medewerkers en dat is erg belangrijk als er sprake is van hoge werkeisen. Het ontstaan van bevlogenheid wordt optimaal bevorderd als medewerkers moeten voldoen aan hoge werkeisen en daarbij veel hulpbronnen ervaren (Bakker, 2009). Schaufeli, Bakker en Salanova (2006) hebben aangetoond dat mensen die bevlogen zijn, doorgaans op de lange termijn bevlogen blijven. Uit veelvuldig onderzoek (Bakker, 2001; Bakker & Schaufeli, 2000; Bakker, Schaufeli, Sixma, & Bosveld, 2001) blijkt ook dat bevlogenheid aanstekelijk en overdraagbaar is, zowel in werk- als privésituaties. Zo kan bevlogenheid dus worden aangewakkerd worden door een bevlogen leidinggevende, bevlogen collega’s of een bevlogen partner.
19
2.2.2. Bevlogenheid en prestaties
Onderzoek naar de verbanden tussen bevlogenheid en prestaties is nog redelijk beperkt. Desalniettemin zijn de resultaten tot op heden veelbelovend (Demerouti & Cropanzano, 2010). Om een beter beeld te krijgen van bevlogenheid en de relatie tot prestaties wordt eerst de relatie beschreven tussen arbeidstevredenheid en prestaties. Arbeidstevredenheid kan zowel opgevat worden als het gevoel dat een medewerker heeft tijdens het werken, als het oordeel dat een medewerker heeft over de situatie waarin gewerkt wordt (Schaufeli, 2011). Bij de eerstgenoemde vorm van arbeidstevredenheid gaat het, net als bij bevlogenheid, om een positieve en plezierige toestand van psychologisch welbevinden. Bij arbeidsplezier bestaat er, net als bij bevlogenheid, een positieve relatie met arbeidsprestaties (Schaufeli, 2011). Het verschil tussen bevlogenheid en arbeidsplezier betreft de verzadiging en passiviteit die tot arbeidstevredenheid behoren en activiteit dat een kenmerk is van bevlogenheid (Schaufeli, 2011). De samenhang van bevlogenheid met arbeidsprestaties is in het algemeen sterker dan de relatie van arbeidstevredenheid met prestaties (Schaufeli, 2011). Bakker, Demerouti en Verbeke (2004) tonen aan dat bevlogen medewerkers betere extrarol prestaties leveren. Extrarol prestaties betreffen werkgerelateerd gedrag dat niet direct onderdeel is van het takenpakket. Collega’s van bevlogen medewerkers ervaren meer steun, omdat ze door hen meer geholpen worden. Toewijding, de centrale dimensie van bevlogenheid, leidt tot meer efficiëntie bij het uitvoeren van de werkzaamheden (Taris, Bakker, Schaufeli & Schreurs, 2002). Uit onderzoek van Richardsen en Bakker (2002) blijkt dat bevlogen medewerkers hun eigen hulpbronnen creëren. Zo zorgen bevlogen medewerkers voor een toename van hun autonomie in het werk en neemt ook de door hen ervaren steun van collega’s en leidinggevende toe. Dit suggereert dat bevlogen medewerkers met hun enthousiasme sociaal ondersteunend gedrag oproepen bij de mensen om hen heen. Medewerkers die op het werk bevlogen zijn, hebben ook meer levensvreugde buiten het werk om (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2000). Daarnaast zijn bevlogen medewerkers creatiever (Hakanen, Perhoniemi & Toppinen-Tanner, 2008), vertonen zij bij het werken actiever leergedrag (Bakker, 2009) en proactiever gedrag (Sonnentag et al., 2003). Tot slot blijken bevlogen medewerkers meer service gericht te zijn (Salanova, Agut & Peiró, 2005) en hebben bevlogen medewerkers een positieve invloed op de omzet (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2009b). Bovenstaande inzichten bevestigen de aanname in het JD-R model, zoals weergegeven is in Figuur 5, dat bevlogenheid leidt tot een betere uitvoering van het werk.
2.3. Conclusie
In dit hoofdstuk is de theorie over het JD-R model en bevlogenheid beschreven wat bijdraagt aan de beantwoording van de hoofdvraag van dit onderzoek. De theorie over het Job Demands-Resources (JD-R) Model onderscheidt twee soorten factoren in de werkomgeving. Enerzijds bestaan er werkeisen en anderzijds bestaan er hulpbronnen. Hulpbronnen kunnen de stressreactie als gevolg van de werkeisen verzwakken en werkeisen kunnen de positieve effecten van hulpbronnen verzwakken. Als de werkeisen in hogere maten aanwezig zijn dan de hulpbronnen ontstaat er een uitputtingsproces, wat uiteindelijk kan leiden tot een burnout. Wanneer de hulpbronnen dominanter aanwezig zijn dan de werkeisen is er sprake van een motivationeel proces, wat positieve effecten heeft voor het welzijnsniveau en uiteindelijk kan leiden tot bevlogenheid. Bevlogenheid ontstaat met name door een grote aanwezigheid van hulpbronnen in de werkomgeving. Bij het bevorderen van bevlogenheid is het dus van belang om de nadruk te leggen op het verhogen van hulpbronnen. Niet zozeer op het verlichten van werkeisen. Bevlogen medewerkers zijn van grote waarde voor organisaties, omdat ze in allerlei opzichten beter presteren dan niet-bevlogen medewerkers. Daarnaast is hun bevlogenheid aanstekelijk voor collega’s om hen heen, wat bevlogen medewerkers nog waardevoller maakt.
20
3. Methodische verantwoording In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het onderzoek is uitgevoerd. In paragraaf 3.1 komt de onderzoeksopzet aan bod. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 beschreven hoe de enquête opgebouwd is. In paragraaf 3.3 wordt beschreven hoe de data is geprepareerd en hoe deze vervolgens geanalyseerd is. In paragraaf 3.4 wordt de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek beschreven en tot slot wordt in paragraaf 3.5 de brainstormbijeenkomsten besproken.
3.1. Onderzoeksdesign Dit praktijkonderzoek betreft een cross-sectioneel onderzoek in de vorm Mixed Methods Research. Het vooronderzoek bestond uit zowel Desk- als Fieldresearch. Wat betreft Deskreseach zijn interne documenten geraadpleegd, zoals het gehouden medewerkerstevredenheidsonderzoek en het ‘Masterplan HRM’. Ook zijn er verschillende externe bronnen geraadpleegd. Deze behoren zowel tot de wetenschappelijke literatuur als tot overheidsbronnen. Bij de selectie van de bronnen zijn deze getoetst op basis van de AAOCC criteria (Science Libraries at UC Berkeley, z.d.). Wat betreft Fieldresearch hebben er introducerende gesprekken plaatsgevonden met enkele sleutelpersonen binnen de organisatie, waarbij het doel was een duidelijker en verdiepend beeld van ‘het probleem’ te verkrijgen. Deze interviews hadden een ongestructureerd karakter, omdat ‘oriëntatie’ het voornaamste doel was. De theoretische deelvraag is onderzocht door middel van extern Deskresearch. Hierbij is de wetenschappelijke literatuur geraadpleegd. Voor deze methode van onderzoek is gekozen omdat deze deelvraag een theoretisch karakter heeft. Bij de selectie van de bronnen zijn deze getoetst op basis van de AAOCC criteria (Science Libraries at UC Berkeley, z.d.). De volgende zoekmachines zijn geraadpleegd Google Scholar, Worldcat en Web of Science. De volgende zoektermen zijn daarbij toegepast ‘Bevlogenheid OR Engagement’, ‘Absorptie OR Absorption’, ‘Toewijding OR Dedication’, ‘Vitaliteit OR Vitality’, ‘Uitputting OR Emotional exhaustion’, ‘Werkeisen OR Werkstressoren OR Job Demands’, ‘Energiebronnen OR Hulpbronnen OR Job Resources’ en ‘JD-R model’. De empirische deelvraag is onderzocht door middel van kwantitatief Fieldresearch. Er is een enquête gehouden onder de 75 productiemedewerkers van Acket om te meten in welke mate de vooraf vastgestelde werkeisen en hulpbronnen zich voordoen in de werkomgeving en in hoeverre de medewerkers uitgeput en bevlogen zijn. De enquête is afgenomen met behulp van de online enquêtetool Parantion Web Survey. De medewerkers hebben de enquête in een afgezonderde ruimte ingevuld, ieder achter een eigen PC. Tijdens werktijd losten medewerkers elkaar af, waardoor om beurten steeds één of meerdere personen de enquête invulden. De onderzoeker was continu aanwezig om de uitvoering in goede banen te leiden. Noodzakelijk was het opstarten van de enquête bij de aankomst van iedere medewerker en ook het coördineren van het aflossen lag in handen van de onderzoeker. Daarnaast voorkwam de aanwezigheid van de onderzoeker dat medewerkers onderling overleg pleegden, wanneer er meerdere medewerkers tegelijkertijd de enquête invulden. Er is geen steekproef getrokken en er is gestreefd om alle productiemedewerkers te enquêteren. Daarbij zijn ook enkele uitzendkrachten betrokken bij het onderzoek, namelijk de uitzendkrachten die al geruime tijd bij Acket werken en dit in de toekomst zullen blijven doen. Tot de respondenten behoorden ook medewerkers die de Nederlandse taal onvoldoende beheersen. Met oog op de validiteit zijn de responses van medewerkers met onvoldoende taalvaardigheden door de onderzoeker verwijderd. De selectie of medewerkers al dan niet beschikken over voldoende taalvaardigheden is gemaakt door de afdelingsleiders en niet door de onderzoeker. Dit omdat de afdelingsleiders meer contact hebben met de medewerkers en daarmee beter de taalvaardigheden kunnen inschatten. Na de selectie op basis van de taalvaardigheden resteerden er 67 respondenten, van de in beginsel 75 medewerkers die de enquête hebben ingevuld. De twee afdelingsleiders zijn niet geënquêteerd, aangezien zij geen directe productiewerkzaamheden uitvoeren. De voormannen daarentegen zijn wel betrokken bij de onderzoekspopulatie. Dit omdat de werkomgeving van de voormannen meer gelijkenissen vertoont met de uitvoerende productiemedewerkers, dan dat de werkomgeving van de afdelingsleiders en de uitvoerende productiemedewerkers overeenkomen. Denk hierbij aan het feit dat voormannen ook in ploegendiensten werken en zich veel meer op de werkvloer bevinden dan de afdelingsleiders dat doen. De analytische deelvraag is onderzocht middels zowel Desk- als Fieldresearch. Wat betreft Deskresearch is, op basis van de resultaten van deelvraag 1 en deelvraag 2, een gap-analyse gemaakt tussen de gewenste en feitelijke situatie. Dit omdat het doel van het onderzoek niet enkel het verschaffen van inzicht in de huidige situatie betrof, maar ook om aanbevelingen te doen over de wijze waarop het welzijn van de medewerkers bevordert kan worden. Hierdoor was het noodzakelijk om, ter aanvulling van de enquêtes bij deelvraag 2, een deel exploratief praktijkonderzoek in te bedden in het onderzoek. Het is namelijk van belang om te leren over mogelijk relevante interventies en daarbij zo min mogelijk opties op voorhand uit te sluiten. Met oog op de praktische relevantie van de aanbevelingen is het noodzakelijk dat deze verankerd worden binnen de organisatie en dat er draagvlak voor bestaat. Om dit te bereiken was kwantitatief onderzoek, zoals een enquête, niet de geschikte methode. Het kwalitatieve onderzoek vond plaats
21
middels groepsgewijs brainstormen. Er is gekozen voor de brainstormmethode, omdat het een instrument is dat bijdraagt aan het opdoen en verzamelen van ideeën door middel van de inbreng van meerdere personen. Het interactieve proces heeft ertoe bijgedragen dat hun aanbevelingen voortkomen vanuit een achtergrond van completere informatie. Responsverhogende maatregelen Voordat de onderzoeker begon aan zijn afstudeerstage, is zijn komst door HR middels e-mail gecommuniceerd binnen de gehele organisatie. Hierbij is aangegeven dat het onderzoek over duurzame inzetbaarheid zou gaan. Voorafgaand aan de uitvoering van het onderzoek heeft de onderzoeker meermaals overlegd met de OR en directie, om draagvlak te creëren. De directie heeft het mogelijk gemaakt dat medewerkers de enquête tijdens werktijd mogen invullen. Dit komt erop neer dat het voor de medewerkers verplicht gesteld is om deel te nemen. De week voorafgaand aan het afnemen van de enquêtes zijn alle ploegen door de onderzoeker bezocht en toegesproken. Enerzijds om de aanleiding en inhoud van het onderzoek toe te lichten, anderzijds om hen te informeren over hun deelname. Aan het einde van de toespraak is een informatieblad meegegeven, welke in dit verslag opgenomen is als Bijlage I. Omdat medewerkers niet allemaal over een eigen PC beschikken en/of kundig zijn met een PC, is ervoor gezorgd dat de faciliteiten het invullen van de enquête vergemakkelijken. Dit hield in dat de enquête startklaar op de PC stond en dat medewerkers direct met beantwoording van de vragen konden beginnen. Ten slotte is er bij het opstellen van de enquête voor gezorgd dat medewerkers geen vragen kunnen overslaan en niet tussentijds kunnen stoppen.
3.2. Constructie van de enquête De enquête bestaat uit vier onderdelen. Het eerste gedeelte bestaat uit algemene vragen over de achtergrond van de respondent. Het tweede deel bestaat uit vragen die de verschillende werkkenmerken meten. In het derde gedeelte zijn de werkbelevingen gemeten en in het laatste gedeelte zijn gespecificeerde energiebronnen en energielekken bevraagd. In de volgende subparagrafen wordt de verdere inhoud van deze onderdelen beschreven.
3.2.1. Onderdeel 1: Algemene vragen
Het eerste deel van de vragenlijst bestaat uit vijf vragen die betrekking hebben op de persoonlijke achtergrond van de respondent. Concreet bevraagd is het geslacht, de leeftijd, de afdeling waar de respondent werkzaam is, het al dan niet bekleden van een leidinggevende functie en de lengte van het dienstverband bij Acket. Wat betreft de leeftijd en de lengte van het dienstverband, is gevraagd om respectievelijk het geboortejaar en het jaar van indiensttreding in te voeren. Wat betreft het al dan niet bekleden van een leidinggevende functie zijn de antwoordmogelijkheden beperkt tot twee, te weten: nee en ja, voorman. Dit omdat er bij de betreffende groep respondenten geen andere leidinggevende functies voortkomen, enkel de functie voorman. Door de combinatie van vragen over afdeling en voorman, zijn de voormannen makkelijk te herleiden. Wegens de constructieve houding van de voormannen bij het organiseren van dit onderzoek, is ingeschat dat de makkelijke herleiding weinig tot geen effect zal hebben op de responses van de voormannen.
3.2.2. Onderdeel 2: Werkkenmerken
Zoals in het onderzoeksmodel naar voren komt, worden er vijf werkeisen en vijf hulpbronnen onderscheiden in dit onderzoek. In de enquête zijn deze werkkenmerken opgenomen in onderdeel 2. Alle items behorende tot de werkkenmerken worden gescoord middels een vierpuntsschaal, te weten: (bijna) altijd =3, vaak =2, soms =1 en (bijna) nooit =0. Werkeisen Werkdruk is gemeten middels vijf items, die ontleend zijn aan de Job Content Questionnaire van Karasek (1985), (alpha = .85). Deze items zijn afkomstig van de subschaal Job Demands en meten de kwantitatieve werkdruk. De items zijn persoonlijk vertaald naar het Nederlands, vanwege het ontbreken van al solide vertaalde items. Een voorbeelditem is: “Ik moet erg snel werken”. Het bleek noodzakelijk om de interne consistentie van deze schaal te verhogen, middels het verwijderen van drie items. De uiteindelijke schaalscore van werkdruk is daarmee gebaseerd op twee, in plaats van vijf, items. Werk-thuis-interferentie is gemeten middels dertien items, die ontleend zijn aan de SWING van Geurts et al. (2005). Acht items zijn afkomstig van de subschaal WHI-positief (alpha = .76) en vijf items zijn afkomstig van de subschaal WHI-negatief, (alpha = .73). De schalen meten de positieve- en negatieve invloed dat het werk heeft op het privéleven. Een voorbeelditem van WHI-positief is: “Hoe vaak komt het voor dat je thuis beter je verantwoordelijkheden nakomt, omdat je dat op je werk ook geleerd hebt?”. Een voorbeelditem van WHI-negatief is: “Hoe vaak komt het voor dat je thuis prikkelbaar bent, omdat je werk veeleisend is?”. Het bleek noodzakelijk om de interne consistentie van zowel de WHI-positief als WHI-negatief te verhogen, middels het verwijderen van bij ieder
22
één item. Taakcomplexiteit is gemeten middels zeven items, die ontleend zijn aan de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid van Van Veldhoven, Meijman, Broersen & Fortuin (2002), (alpha = .83). De items zijn afkomstig van de subschaal Geestelijke Belasting en meten de kwalitatieve werkdruk, specifieker het beslag dat het werk geestelijk legt op de medewerker. Een voorbeelditem is: “Vraagt uw werk veel concentratie?”. Emotionele belasting is gemeten middels vier items, die ontleend zijn aan de Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden (TNO, 2013) en vertaald zijn vanuit de Copenhagen Psychosocial Questionnaire van Kristensen en Borg (2000), (alpha = .73). De items zijn afkomstig van de subschaal Emotional Demands en meten de mate waarin emotioneel belastend werk wordt verricht. Een voorbeelditem is: “Brengt je werk je in emotioneel moeilijke situaties?”. Fysieke belasting is gemeten middels acht items, die ontleend zijn aan de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor (SERV-STV, 2004), (alpha = .79). De items zijn afkomstig van de subschaal SERV-Arbeidsomstandigheden en meten de mate van aanwezigheid van belastende fysieke arbeidsomstandigheden in het werk. Een voorbeeld item is: “Hoe vaak heb je tijdens de uitoefening van het werk te maken met ongemakkelijke of inspannende werkhoudingen?”. Hulpbronnen Autonomie is gemeten middels vijf items, die ontleend zijn aan de TNO Arbeidssituatie Survey (TNO, 2007) en vertaald zijn vanuit de Job Content Questionnaire van Karasek (1985), (alpha = .80). De items zijn afkomstig van de subschaal Job Autonomy en meten de mate waarin een medewerker de mogelijkheid heeft om zijn eigen werk te reguleren. Een voorbeelditem is: “Beslis je zelf wanneer je een taak uitvoert?”. Ontwikkelingsmogelijkheden is gemeten middels vier items, die ontleend zijn aan de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid van Van Veldhoven et al. (2002), (alpha = .84). De items zijn afkomstig van de subschaal Leermogelijkheden en meten de mate waarin de medewerker in het werk wordt geprikkeld om zich verder te ontwikkelen. Een voorbeelditem is: “Biedt je baan mogelijkheden voor zelfstandig denken en doen?”. Steun van leiding is gemeten middels twee maal vier items, die ontleend zijn aan Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden (TNO, 2013) en vertaald zijn vanuit de Job Content Questionnaire van Karasek (1985). De items zijn afkomstig van de subschaal Supervisor Support en zijn zowel gesteld ten aanzien van de voorman (alpha = .90), als ten aanzien van de afdelingsleider, (alpha = .90). De reden dat de items zowel ten aanzien van de afdelingsleider als ten aanzien van de voorman gespecificeerd worden, is omdat de medewerkers in feite twee leidinggevenden hebben, met ieder heel verschillende functies. Een voorbeelditem van steun van leiding is: “Mijn afdelingsleider kan mensen goed laten samenwerken”. Steun van collega’s is gemeten middels vier items, die ontleend zijn aan Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden (TNO, 2013) en vertaald zijn vanuit de Job Content Questionnaire van Karasek (1985), (alpha = .71). De items zijn afkomstig van de subschaal Co-worker. Een voorbeelditem van steun van collega’s is: “Mijn collega’s zijn vriendelijk”. Werkzekerheid is gemeten middels een schaal die werkonzekerheid meet. De schaal bestaat uit vier items, die ontleend zijn aan de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid van Van Veldhoven et al. (2002), (alpha = .96). De items zijn afkomstig van de subschaal Toekomstonzekerheid en meten de mate waarin een medewerker kampt met toekomstonzekerheid. Een voorbeelditem van werkzekerheid is: “Heb je behoefte aan meer zekerheid of je jouw baan het komende jaar zal behouden?”.
3.2.3. Onderdeel 3: Werkbeleving
In het derde onderdeel van de enquête is de werkbeleving gemeten volgens de twee uitersten, zoals in dit onderzoek onderscheden is. Alle items betreffende de werkbeleving worden gescoord middels een 7-punts Likert schaal, lopend van nooit =0 tot altijd =6. Bevlogenheid is gemeten middels negen items, die ontleend zijn aan de Utrechtse Bevlogenheidschaal (UBES |Schaufeli & Bakker, 2003). Het betreft de UBES-9, welke een verkorte versie is van de uitgebreidere UBES-17. De items zijn evenredig afkomstig van de drie subschalen van de UBES, te weten Vitaliteit (alpha = .81), Toewijding (alpha = .82) en Absorptie (alpha = .83). Een voorbeelditem van de UBES-vitaliteit is: “Op mijn werk bruis ik van energie’’. Een voorbeelditem van de UBES-toewijding is: ‘‘Mijn werk inspireert mij’’. Een voorbeelditem van de UBES-absorptie is: ‘‘Als ik aan het werk ben, dan vliegt de tijd voorbij’’. Uitputting is gemeten middels vijf items, die ontleend zijn aan de subschaal Uitputting van de Utrechtse Burnout Schaal (UBOS| Schaufeli & Van Dierendonck, 2000), (alpha = .92). Een voorbeelditem van uitputting is: ‘‘Aan het einde van een werkdag voel ik me leeg’’.
23
3.2.4. Onderdeel 4: Energiebronnen en Energielekken Dit deel van de enquête is ontwikkeld met als doel om concrete elementen uit de werkomgeving te kunnen vaststellen als zijnde energiebron of energielek. Ter ontwikkeling van de items heeft een kleinschalig Fieldresearch plaatsgevonden, waarin tijdens verschillende bezoeken aan de productieafdelingen met medewerkers gesproken is over hun werkomgeving. In de gesprekken werd steeds met open vragen doorgevraagd naar specifieke energiebronnen en energielekken. De punten die de medewerkers (meermaals) aangaven als zijnde energiebron of energielek vormden de aanleiding voor het specificeren van een specifiek item. In Bijlage 4 zijn tabellen opgenomen die inzicht geven in het proces van totstandkoming van de items. Uiteindelijk zijn er wat betreft de energiebronnen en energielekken ieder zeven items opgesteld. Respondenten kunnen per item aangeven in hoeverre men het eens is met de stelling dat het bepaalde element uit de werkomgeving energie kost of energie oplevert. Bij de antwoordmogelijkheden is gebruik gemaakt van een 5-punts Likert schaal, lopend van helemaal eens =4 tot helemaal oneens =0. Een voorbeelditem van de energiebronnen is: “De sociale contacten met collega’s geven me veel energie”. Een voorbeelditem van de energielekken is: “Irritaties tussen ploegen en afdelingen kosten me veel energie”
3.3. Preparatie en analyse van de data
Het exporteren van data vanuit Parantion Web Survey is volledig automatisch gebeurd, waardoor de kans op invoerfouten van de onderzoeker is verkleind. Alle items zijn gescoord en berekend tot schalenscores zoals voorgeschreven is in de handleidingen van de betreffende schalen. Bij het categoriseren van de leeftijden zijn drie klassen onderscheiden, te weten: jonge medewerkers (35 jaar en jonger), middelbare medewerkers (36 tot en met 50 jaar) en oudere medewerkers (51 jaar en ouder). Bij het categoriseren van dienstverbanden zijn drie klassen onderscheiden, te weten: korte dienstverbanden (3 jaar en korter), middellange dienstverbanden (3 tot en met 10 jaar) en lange dienstverbanden (11 jaar en langer). Per variabele is getoetst in hoeverre de schaalscore afwijkt van de normscore, zoals deze opgenomen zijn in de handleidingen van de verschillende onderzoeksschalen. Voor deze toetsing is een One-sample T-test uitgevoerd. Om te constateren of er tussen de diverse afdelingen (of andere controlevariabele) verschillen bestaan in de mate van de gemeten variabelen, zijn analyses door middel van meervoudige variantieanalyse uitgevoerd. Een correlatiematrix is samengesteld om inzicht te krijgen in de samenhang tussen verschillende variabelen. Alle data-analyse zijn uitgevoerd in het programma IBM SPSS Statistics 22.
3.4. Brainstormen Bij de voorbereiding, uitvoering en afronding van het brainstormen is veelvuldig het boek Brainstormen met resultaat (Van Engelen, 2010) geraadpleegd. De deelnemers van de brainstorm vormden tezamen een heterogene groep, welke allen direct of indirect betrokken zijn bij de werkomgeving van de productiemedewerkers. De deelnemers naar functie: HR manager, productiemanager, afdelingsleider Kartonnage, directeur, één voorman van de afdeling Kartonnage, één medewerker van de afdeling Kartonnage, één voorman ‘Offset’/’Stans’, één medewerker van de afdeling ‘Offset’ en één medewerker van de afdeling ’Stans’. De medewerker van de afdeling ‘Offset’ bekleedde daarnaast de rol als afgevaardigde van de OR. Het primaire deel van de brainstorm bestond uit twee groepsbijeenkomsten van ieder circa anderhalf uur. Voorafgaand aan de eerste bijeenkomst zijn de resultaten van de enquête gecommuniceerd met de deelnemers en is hen gevraagd om input te leveren over hun ideeën om bevlogenheid bij de productiemedewerkers te bevorderen. De vooraf ingestuurde ideeën dienden als startonderwerp bij de eerste bijeenkomst, waarop vervolgens is doorgebouwd om tot nieuwe ideeën te komen. Na afloop van de eerste bijeenkomst zijn alle geopperde ideeën gecategoriseerd door de onderzoeker, in samenwerking met de opdrachtgever. De tussentijdse resultatentabel is opgenomen in Bijlage 3. Ook voorafgaand aan de tweede bijeenkomst ontvingen de deelnemers een voorbereidende opdracht. Men werd gevraagd om twee selecties te maken met de meest belovende ideeën. Enerzijds betreffende op basis van het criterium ‘Makkelijk en snel resultaten bereiken’, anderzijds op basis van het criterium ‘Potentieel om grote resultaten te bereiken’. Tijdens de tweede bijeenkomst werd nadrukkelijk de focus gelegd op het selecteren van ideeën en aandachtspunten welke opgepakt gaan worden, hierbij steeds benoemen wat de eerste vervolgstap is en welke personen daarvoor verantwoordelijk zijn.
24
4. Resultaten In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van de enquête en uitgevoerde analyses weergegeven om vervolgens de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden.
4.1. Resultaten van de enquête Van de 75 medewerkers die de enquête hebben ingevuld, zijn er, na een selectie op basis van de Nederlandse taalvaardigheden (zie paragraaf 3.1), 67 respondenten overgebleven. In Tabel 1worden de karakteristieken van de respondenten weergegeven. Het is opvallend dat er bij Leeftijd en Jaren werkzaam bij Acket een missing value voorkomt, aangezien dit niet mogelijk zou kunnen zijn, kijkend naar de opzet van de online enquête. Karakteristiek
Categorie
Totaal
Offset
Geslacht
Man
52 (77.6)
18 (100)
18 (100)
16 (51.6)
Vrouw
15 (22.4)
0 (0)
0 (0)
15 (48.4)
Leeftijd
Jong
22 (33.3)
1 (5.6)
6 (35.3)
15 (48.4)
Middelbaar
26 (39.4)
12 (66.7)
7 (41.2)
7 (22.6)
Oud
18 (27.3)
5 (27.8)
4 (23.5)
9 (29)
Missing
Leidinggevende
Nee
Ja, voorman
N (=67) (%)
Stans
N (=18) (%)
1 (-)
Kartonnage
N (=18) (%)
N (=31) (%)
62 (92.5)
15 (83.3)
18 (100)
29 (93.5)
5 (7.5)
3 (16.7)
0 (0)
2 (6.5)
Jaren werkzaam bij Acket Kort
21 (31.8)
3 (16.7)
4 (23.5)
14 (45.2)
Middellang
21 (31.8)
4 (22.2)
7 (41.2)
10 (32.3)
Lang
24 (36.4)
11 (61.1)
6 (35.3)
7 (22.6)
Missing
1 (-)
Tabel 1. Karakteristieken van de respondenten.
4.1.1. Overeenkomsten en verschillen tussen afdelingen
Werkeisen Per werkeis wordt in een figuur weergegeven in hoeverre deze op afdelingsniveau afwijkt van de normscore, die in de handleiding van de betreffende onderzoeksschaal opgenomen is. Verwijzingen naar de handleidingen van onderzoeksschalen zijn opgenomen in paragraaf 3.2.2. Een sterretje (*) achter de afdelingsnaam of totaalscore, geeft aan dat er sprake is van een significante afwijking ten opzichte van de normscore. In Tabel 2 zijn de gemiddelde schaalscore, de standaarddeviatie en de antwoordenrange van de werkeisen weergegeven.
Werkdruk WTI-positief WTI- negatief Taakcomplexiteit Emotionele belasting Fysieke belasting
M 1.94 2.07 2.43 2.30 .67 1.55
SD .51 1.35 2.16 .55 .52 .70
Range 0 – 3 0 – 3 0 – 3 0 – 3 0 – 3 0 – 3
Tabel 2. Schaalkarakteristieken werkeisen.
De werkdruk wordt over het algemeen hoger ervaren dan de normscore (Figuur 6). Offset ervaart de hoogste werkdruk. Kartonnage ervaart de laagste werkdruk, welke ongeveer gelijk is aan de norm. Op iedere afdeling wordt een hoge fysieke belasting ervaren (Figuur 7). Offset ervaart de hoogste fysieke belasting.
25
Werkdruk
3 2
2
1
1
0
0 Totaal*
Offset* Score
Figuur 6. Schaalscore werkdruk
Fysieke belasting
3
Stans* Kartonnage Norm
Totaal*
Offset*
Stans*
Score
Kartonnage*
Norm
Figuur 7. Schaalscore fysieke belasting
De ervaren taakcomplexiteit bevindt zich over het algemeen ongeveer op de norm (Figuur 8). Op de afdeling Offset ervaart men de hoogste taakcomplexiteit, op Kartonnage ligt de ervaren taakcomplexiteit iets onder de norm. De negatieve werk-thuis-interferentie wordt ook ongeveer gelijk aan de norm ervaren (Figuur 9). Offset ervaart de minst negatieve werk-thuis-interferentie, Stans en Kartonnage scoren ongeveer gelijk aan de norm.
Taakcomplexiteit
3
3
2
2
1
1
0
0 Totaal
Offset* Score
Stans Kartonnage Norm
Figuur 8. Schaalscore taakcomplexiteit
Werk-thuis-interferentie, negatief
Totaal
Offset Score
Stans Kartonnage Norm
Figuur 9. Schaalscore WTI-negatief
De positieve werk-thuis-interferentie wordt over het algemeen lager ervaren dan de normscore (Figuur 10). Kartonnage ervaart het minste een positieve werk-thuis-interferentie, Offset scoort hierbij net iets boven de norm, wat hierbij een positieve score betekent. De ervaren emotionele belasting is op iedere afdeling ongeveer gelijk en ligt ver onder de norm (Figuur 11).
3
Werk-thuis-interferentie, positief
2
2
1
1
0
0 Totaal*
Offset Score
Figuur 10. Schaalscore WTI-positief
Stans Kartonnage* Norm
Emotionele belasting
3
Totaal*
Offset* Score
Stans* Kartonnage* Norm
Figuur 11. Schaalscore emtionele belasting
26
In Figuur 12, zijn de scores van de schaal fysieke belasting in detail weergegeven. Deze details worden vertoont vanwege de grote verschillen wat betreft de scoring van de diverse kenmerken van fysieke belasting. De items met een sterretje (*) zijn bij de berekening van de schaalscore samengevoegd tot één item. Wat opvalt is dat de medewerkers van Offset over het algemeen de meeste fysieke belasting ervaren, met name bij de items gevaarlijke stoffen en extreme temperaturen is er een groot verschil met andere afdelingen. De medewerkers van de afdeling Stans ervaren vooral veel lawaaihinder en trillingen van werktuigen, machines. De medewerkers van Kartonnage ervaren minder zware fysieke belasting, al steekt het item repetitieve hand/armbewegingen er in negatieve zin bovenuit.
Hoe vaak heb je tijdens je werk te maken met... Offset
Stans
Kartonnage
repetitieve hand/armbewegingen? ongemakkelijke/inspannende werkhoudingen? lichamelijk zware taken? gevaarlijke situaties, risico's op ongevallen?* gevaarlijke stoffen?* extreme temperaturen?* lawaaihinder?* trillingen van werktuigen, machines?* 0
1 2 ← nooit | altijd →
Figuur 12. Fysieke belasting per item.
3
Samenvattend kan gesteld worden dat de werkeisen in redelijke tot hoge mate aanwezig zijn. Zo ervaren de medewerkers een hoge werkdruk en hoge fysieke belasting. De afdeling Offset blijkt deze werkeisen het sterkst te ervaren. Daartegenover blijkt dat het werk op iedere afdeling in emotioneel opzicht maar weinig belastend is. Hulpbronnen Per hulpbron wordt in een figuur weergegeven in hoeverre deze op afdelingsniveau afwijkt van de normscore die in de handleiding van de betreffende onderzoeksschaal opgenomen is. Verwijzingen naar de handleidingen van onderzoeksschalen zijn opgenomen in paragraaf 3.2.2. Een sterretje (*) achter de afdelingsnaam of totaalscore geeft aan dat er sprake is van een significante afwijking ten opzichte van de normscore. In Tabel 3 zijn de gemiddelde schaalscores, de standaarddeviatie en de antwoordenrange van de hulpbronnen weergegeven.
Autonomie Ontwikkelingsmogelijkheden Steun collega's Steun voorman Steun afdelingsleider Werkonzekerheid
M 1.84 1.53 2.88 2.13 2.40 1.69
SD .47 .74 .07 .84 .85 1.12
Range 0 – 3 0 – 3 0 – 3 0 – 3 0 – 3 0 – 3
Tabel3. Schaalkarakteristieken hulpbronnen.
27
De ervaren autonomie is ongeveer gelijk op iedere afdeling en ligt ver beneden de norm (Figuur 13). De ervaren steun van collega’s ligt op iedere afdeling onder de norm (Figuur 14). Bij Kartonnage wordt de meeste steun van collega’s ervaren.
Autonomie
3
Steun van collega's
3
2
2
1
1 0
0 Totaal*
Offset* Score
Figuur 13. Schaalscore autonomie
Stans* Kartonnage* Norm
Totaal*
Offset* Score
Stans
Kartonnage*
Norm
Figuur 14. Schaalscore steun van collega’s
De ervaren steun van de voorman ligt overal ver onder de norm (Figuur 15). Bij Offset ervaart men de meeste steun van de voorman, bij Stans is de ervaren steun van de voorman het laagst. Ook de steun van de afdelingsleider ligt ver beneden de norm (Figuur 16). Bij Offset ervaart men het minst steun van de afdelingsleider, bij Kartonnage is de ervaren steun van de afdelingsleider het grootst.
Steun van voorman
3
3
2
2
1
1
Steun van afdelingsleider
0
0 Totaal*
Offset* Score
Stans* Kartonnage* Norm
Figuur 15. Schaalscore steun van voorman
Totaal*
Offset* Score
Stans*
Kartonnage*
Norm
Figuur 16. Schaalscore steun van afdelingsleider
De ontwikkelingsmogelijkheden worden redelijk gelijk ervaren per afdeling en ligt ongeveer bij de norm (Figuur 17). De ervaren werkonzekerheid is hoog en daarmee omgekeerd is de werkzekerheid laag (Figuur 18). Met name op de afdeling Stans is de werkzekerheid laag.
3
Ontwikkelingsmogelijkheden
Werkonzekerheid
3
2
2
1
1 0
0 Totaal
Offset Score
Stans Kartonnage Norm
Figuur 17. Schaalscore ontwikkelingsmogelijkheden
Totaal*
Offset Score
Stans* Kartonnage* Norm
Figuur 18. Schaalscore werkonzekerheid
28
Samenvattend kan gesteld worden dat de hulpbronnen in lage mate aanwezig zijn. Enkel de ontwikkelingsmogelijkheden zijn in gemiddelde mate aanwezig. Autonomie, Sociale steun door leiding, steun door collega’s en werkzekerheid zijn allen weinig aanwezig. Welzijn Van iedere schaalscore wordt in een figuur weergegeven in hoeverre deze op afdelingsniveau afwijkt van de normscore, die in de handleiding van de betreffende onderzoeksschaal opgenomen is. Verwijzingen naar de handleidingen van onderzoeksschalen zijn opgenomen in paragraaf 3.2.3. Een sterretje (*) achter de afdelingsnaam of totaalscore, geeft aan dat er sprake is van een significante afwijking ten opzichte van de normscore. In Tabel 4 zijn de gemiddelde schaalscores, de standaarddeviatie en de antwoordenrange van de welzijnsuitkomsten weergegeven.
M 3.71 3.97 3.52 3.73 2.00
Vitaliteit Toewijding Absorptie Bevlogenheid Uitputting
SD 1.23 1.36 1.38 1.21 1.24
Range 0 – 6 0 – 6 0 – 6 0 – 6 0 – 6
Tabel4. Schaalkarakteristieken welzijn.
Vitaliteit is op iedere afdeling ongeveer gelijk en ligt net onder de norm (Figuur 19). Toewijding ligt over het algemeen op de norm en de medewerkers van de afdeling Stans zijn meer toegewijd dan de medewerkers van de andere afdelingen (Figuur 20).
Figuur 19. Schaalscore vitaliteit
Figuur 20. Schaalscore toewijding
Ook wat betreft absorptie scoort de afdeling Stans het hoogst (Figuur 21). De afdeling Offset scoort bij absorptie het laagst. De schaalscores van vitaliteit, toewijding en absorptie tezamen vormen de totaalscore van bevlogenheid. De bevlogenheid ligt over het algemeen op de norm (Figuur 22). De Stans medewerkers zijn het meest bevlogen en de medewerkers van Offset zijn het minst bevlogen.
Figuur 21. Schaalscore absorptie
Figuur 22. Totaalscore bevlogenheid
29
Wat betreft uitputting wordt net boven de norm gescoord (Figuur 23). Op de afdelingen Offset en Kartonnage zijn de medewerkers het meest uitgeput.
Figuur 23. Schaalscore uitputting
Met kennis van bovenstaande kunnen enkele empirische deelvragen beantwoord worden. Op de vraag in hoeverre de productiemedewerkers van Acket bevlogen zijn, kan geantwoord worden dat de medewerkers gemiddeld bevlogen zijn. Ook de uitputting is van een gemiddeld niveau. Ten opzichte van de overige dimensies van bevlogenheid zijn de medewerkers het minst vitaal. Vervolgens de vraag over eventuele verschillen en overeenkomsten tussen afdelingen, wat betreft werkeisen, hulpbronnen en bevlogenheid. De afdelingen scoren redelijk gelijk wat betreft bevlogenheid en uitputting. De medewerkers van de afdeling Stans zijn in lichte mate meer bevlogen en minder uitgeput. Wat betreft werkeisen scoort Offset het meest negatief op werkdruk, taakcomplexiteit, fysieke belasting en Kartonnage scoort hierbij het minst negatief. Omgekeerd is dit bij de werk-thuis-interferentie waarbij Offset het meest positief scoort en Kartonnage het meest negatief. Er bestaat geen verschil tussen afdelingen wat betreft de emotionele belasting. Bij de hulpbronnen blijkt dat de ontwikkelingsmogelijkheden, autonomie en steun van collega’s redelijk gelijk zijn per afdeling. De medewerkers van Stans zijn veel meer onzeker over de werktoekomst en ervaren ook minder steun van de voorman. De afdeling Offset ervaart de minste steun van de afdelingsleider en de afdeling Kartonnage ervaart de meeste steun van de afdelingsleider. Er bestaan dus zeker verschillen tussen afdelingen betreffende werkeisen, hulpbronnen en bevlogenheid. Echter komt er geen eenduidig beeld in de afwijkingen naar voren en zo dienen de verschillen tussen afdelingen per individueel werkkenmerk en per welzijnsuitkomst bekeken te worden. Energielekken en Energiebronnen In Figuur 24 en Figuur 25 is te zien dat energiebronnen over het algemeen sterker worden ervaren dan de energielekken. De medewerkers van de afdeling Offset ervaren de energielekken gemiddeld het sterkst. Met name de onregelmatige werktijden worden door hen als een groot energielek ervaren. Fysieke werktaken wordt op iedere afdeling ervaren als een groot energielek. De medewerkers van Kartonnage ervaren gemiddelde de minste energielekken, al kost taakonduidelijkheid bij hen meer energie dan bij medewerkers van andere afdelingen. De medewerkers van de afdeling Stans verliezen de meeste energie aan de fysieke werktaken en zowel irritaties binnen als buiten de ploeg. Tot slot is te zien dat medewerkers niet veel energie verliezen aan vernieuwde technologieën.
30
Onregelmatige werktijden Vernieuwde technologieen
Energielekken per afdeling
Taakonduidelijkheid Kartonnage
Fysieke werktaken
Stans
Werkdruk door machine
Offset
Irritaties binnen de ploeg Irritaties tussen ploegen/afd.
← laag, Energiekosten, hoog →
Figuur 24. Energielekken per afdeling.
Het maken van een goed product wordt op iedere afdeling als grootste energiebron ervaren. Technische werkzaamheden met de machine wordt het minst als energiebron ervaren. De medewerkers van Offset ervaren Technische werkzaamheden met de machine als een grotere energiebron dan medewerkers van andere afdelingen. De medewerkers van de afdeling Stans scoren op bijna iedere energiebron het hoogst, een negatieve afwijking hierbij is de energiebron Sociale contacten met collega’s, wat betreft deze energiebron scoort Stans het laagst. De medewerkers ervaren de energiebronnen gemiddeld het laagst, dit geldt echter niet voor de Sociale contacten met collega’s, waarbij Kartonnage het hoogst scoort. De vrijheid om zelf taken in te delen wordt op Kartonnage stukken lager ervaren dan op andere afdelingen.
Maken van een goed product
Energiebronnen per afdeling
Zelf werken aan problemen Vrijheid om taken in te delen Het vetrouwen vanuit de chef Technische werkzaamheden
Kartonnage Stans Offset
Afwisseling van taken Sociale contacten met collega's
← laag, Energieopbrengsten, hoog → Figuur 25. Energiebronnen per afdeling.
31
Samenvattend gesteld zijn de energiebronnen sterker aanwezig dan de energielekken. Offset ervaart de energielekken over het algemeen het sterkst. Stans ervaart de energiebronnen over het algemeen het sterkst. Het maken van een goed product is de grootste energiebron, fysieke werktaken vormen de grootste energielek. 4.1.2. Verhouding van werkeisen, hulpbronnen en uitputting met bevlogenheid Er is een correlatieanalyse gedaan om de empirische deelvraag, betreffende de verbanden tussen werkeisen, hulpbronnen en bevlogenheid, te beantwoorden. Een overzicht van de correlaties is te vinden in Tabel 5. Verbanden tussen de dimensies van bevlogenheid Er zijn sterke positieve verbanden gevonden tussen alle dimensies van bevlogenheid. Toewijding en absorptie kennen de sterkst positieve samenhang (r=.865, P<.01). Ook vitaliteit en toewijding (r=.681, P<.01) kennen een sterk positief verband, net als vitaliteit en absorptie (r=.675, P<.01). Dit suggereert een goede validiteit van de bevlogenheidschaal. Verbanden tussen werkeisen, hulpbronnen en uitputting Drie werkeisen hangen significant samen met uitputting, te weten werkdruk (r=.276, p <.05), positieve werk-thuisinterferentie (r=.435, p<.01) en emotionele belasting (r=.403, p<.01). Al deze verbanden zijn van positieve aard, wat betekent dat medewerkers die een hoge werkdruk ervaren ook meer uitgeput zijn. Medewerkers die sterker ervaren dat hun werk helpt bij het organiseren van het privéleven zijn ook meer uitgeput. En hoe hoger de emotionele belasting, hoe hoger de uitputting van de medewerker. Er is geen enkel verband gevonden tussen hulpbronnen en uitputting. Verbanden tussen werkeisen, hulpbronnen en bevlogenheid Drie hulpbronnen hangen significant samen met bevlogenheid, te weten ontwikkelingsmogelijkheden (r=-.346, p<.01), steun van de afdelingsleider (r=.257, p<.05) en steun van de voorman (r=-.257, p<.05). Specifiek kijkend naar de dimensie vitaliteit, bestaat er alleen een significante samenhang met steun van de afdelingsleider (r=.341, p<.01). Twee werkeisen hangen significant samen met toewijding, te weten ontwikkelingsmogelijkheden (r=-.428, p<.01) en werkonzekerheid (r=.242, p<.05). Wat betreft absorptie bestaan er twee significante verbanden met werkeisen, te weten ontwikkelingsmogelijkheden (r=-.302, p<.05) en steun van de voorman (r=-.251, p<.05). Dit houdt in dat als de ontwikkelingsmogelijkheden groot zijn, de toewijding en absorptie (en daarmee de bevlogenheid) minder zijn. Hoe meer steun er van de afdelingsleider ervaren wordt, hoe hoger de vitaliteit en daarmee de bevlogenheid van de medewerker. Daartegenover staat dat hoe groter de ervaren steun van de voorman, hoe lager de absorptie en daarmee de bevlogenheid van de medewerker. Het positieve verband tussen werkonzekerheid en toewijding betekent concreet dat medewerkers die veel werkzekerheid ervaren minder toegewijd zijn. Er werden geen verbanden gevonden tussen werkeisen en bevlogenheid. Verbanden tussen diverse werkeisen Tussen de werkeisen bestaan zes significante verbanden, welke allen positief van aard zijn. Zo bestaan er drie verbanden van werkdruk, namelijk met positieve werk-thuis-interferentie (r=.365, p<.01), taakcomplexiteit (r=.315, p<.01) en fysieke belasting (r=.314, p<.01). Dit betekent dat medewerkers die sterk ervaren dat hun werk helpt bij het organiseren van het privéleven ook meer werkdruk ervaren. Hoe hoger de taakcomplexiteit, hoe hoger de werkdruk is. Als er een hoge fysieke belasting wordt ervaren is ook de werkdruk hoog. Er bestaan twee verbanden van positieve werk-thuis-interferentie, namelijk met emotionele belasting (r=.383, p<.01) en fysieke belasting (r=.314, p<.01). Wat betekent dat hoe hoger de fysieke- en emotionele belasting is, hoe meer dat het werk helpt bij het organiseren van het privéleven. Ten slotte is er een positief verband tussen taakcomplexiteit en fysieke belasting (r=.376, p.01). Dus hoe hoger de taakcomplexiteit, hoe hoger de fysieke belasting. Verbanden tussen diverse hulpbronnen Tussen de hulpbronnen bestaan acht significante verbanden, waarvan er zes negatief en twee positief van aard zijn. Steun van de voorman hangt negatief samen met autonomie (r=-.319, p<.05), steun van collega’s (r=-.636, p<.01) en steun van de afdelingsleider (r=-.543, p<.01). Steun van de voorman hangt positief samen met ontwikkelingsmogelijkheden (r=.460, p<.01). Dit betekent dat medewerkers die veel steun van de voorman ervaren, weinig steun van de afdelingsleider en van collega’s ervaren en ook minder autonomie ervaren. Medewerkers met veel steun van de voorman hebben meer ontwikkelingsmogelijkheden. Daarnaast hebben medewerkers met veel ontwikkelingsmogelijkheden, minder steun van de afdelingsleider (r=-.426, p<.01), minder steun van collega’s (r=-.318, p<.01) en ervaren zij minder autonomie (r=-.300, p<.05). Ten slotte ervaren medewerkers met veel steun van de afdelingsleider ook meer steun van collega’s (r=.587, p<.01). Verbanden tussen werkeisen en hulpbronnen Vijf significante verbanden bestaan er tussen werkeisen en hulpbronnen. Negatieve werk-thuis-interferentie hangt
32
positief samen met steun van de afdelingsleider (r=.398, p<.01) en werkonzekerheid (r=.374, p<.01) en hangt negatief samen met ontwikkelingsmogelijkheden (r=-.275, p<.05). Dit geeft aan dat medewerkers die weinig nadeel van het werk op hun privéleven ondervinden, minder steun van de afdelingsleider ervaren, zekerder zijn over het behoudt van hun werk en meer ontwikkelingsmogelijkheden ervaren. Er bestaat een positief verband tussen autonomie en emotionele belasting (r=.307, p<.05). Dat houdt in dat medewerkers die veel autonomie ervaren, ook een hogere emotionele belasting ervaren. Ten slotte is er een negatief verband tussen steun van afdelingsleider en fysieke belasting (r=-.269, p<.05). Hoe meer steun van de afdelingsleider ervaren wordt, hoe lager de fysieke belasting. Verbanden tussen bevlogenheid en uitputting Er is geen verband gevonden tussen bevlogenheid en uitputting. Er blijkt dus geen samenhang te zijn tussen de bevlogenheid en uitputting van de productiemedewerkers.
33
1
Bevlogenheid
M 3.73
SD 1.21
Gemiddelden, Standaarddeviaties en Pearsons Correlatie Coëfficiënt (N=67) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 -
2
UBES-vitaliteit
3.71
1.23
.853** -
3
UBES-toewijding
3.97
1.36
.938** .681** -
4
UBES-absorptie
3.52
1.38
5
UBOS-uitputting
2.00
6
Werkdruk
7
14
15
16
17
.936** .675** .865** -
1.24
.061
.016
-
2.59
.68
-.134
-.071 -.142
-.146 .276* -
WTI-positief
.69
.45
.006
.051
-.032
.003
.435** .365** -
8
WTI-negatief
.81
.72
.191
.112
.205
.199
.100
-.072 .036
-
9
Taakcomplexiteit
76.55 18.41 .063
.072
.047
.053
.145
.315** .044
-.029 -
10 Emotionele belasting
22.25 17.43 .095
.004
.118
.128
.403** .058
-
11 Fysieke belasting
51.59 23.36 .050
.124
.000
.021
.227
12 Autonomie
1.84
.059
.043
.088
.029
-.157 -.021 .136
13 Ontwikkelingsmogelijkheden 50.87
.47
13
-.002
.147
24.58 -.346** -.205 -.428** -.302* .165
.383** .042
.298* .314** .019
.052
.160
.016
.376** -.001 -
-.037 .023
.307 -.189 - * -.275* -.013 .030 .153 -.300* -
14 Steun collega's
11.52 .29
.207
.237
.135
.200
-.217 -.180 -.067 .220
15 Steun afdelingsleider
9.61
3.41
.257*
.314** .180
.219
-.170 -.144 -.028 .398** -.222 -.018 -.269* .213
16 Steun voorman a
8.52
3.34
-.257* -.232 -.222
17 Werkonzekerheid
56.22 37.22 .208
.090
.242*
-.251* .124 .227
-.061 .002 -.138 .181
-.318** -
-.426** .587** -
-.102 .020
-.020 .089
-.319* .460** -.636** -.543** -
-.107 -.178 -.070 .374** .127
-.024 .116
-.076 -.055
.214
.050
-.034
.044
.156 -
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). a . N=62
Tabel 5. Correlatietabel
34
4.2. Resultaten van de brainstormbijeenkomsten In deze paragraaf worden de resultaten van het kwalitatieve onderdeel van dit onderzoek, de brainstormbijeenkomsten, besproken. Hiermee wordt de analytische deelvraag van het onderzoek beantwoord: “Hoe kan Acket bevlogenheid bij de productiemedewerkers van Acket bevorderen?”. Voorafgaand en gedurende de eerste bijeenkomst zijn tal van ideeën en aandachtspunten benoemd om de bevlogenheid van productiemedewerkers te bevorderen. De deelnemers discussieerden, vulden elkaar aan en kwamen met een grote verscheidenheid aan mogelijke oplossingen. In samenspraak met de HR-manager zijn alle geopperde ideeën gestructureerd, zoals te zien is in Bijlage 3. Uiteindelijk zijn tijdens de tweede bijeenkomst concrete ideeën voor het bevorderen van bevlogenheid geselecteerd. De uiteindelijke actiepunten die de brainstormbijeenkomsten opgeleverd hebben, worden hieronder uiteengezet. Actiepunt 1: Sociaal-emotionele vaardigheden van leidinggevenden ontwikkelen Het is belangrijk dat de voormannen en afdelingsleiders zich verder ontwikkelen aangaande hun sociaalemotionele vaardigheden. De directeur en HR-manager gaan zich oriënteren op mogelijkheden om deze ontwikkeling te bevorderen, bijvoorbeeld door middel van trainingen en workshops. Actiepunt 2: Fysieke belasting onderzoeken Verder gaan met het verminderen van fysieke belasting. Insteek is om een inventarisatie te maken van waar en hoe werkplekken en hulpmiddelen geoptimaliseerd kunnen worden ten aanzien van fysieke belasting. Daarin moet verder bekeken worden welke hulpmiddelen daar eventueel voor nodig/beschikbaar zijn en wat is het kostenplaatje van de verschillende verbetermogelijkheden. Deze inventarisatie zal door (of in samenwerking met) een externe deskundige worden uitgevoerd. Actiepunt 3: Inzichtelijker maken van afspraken en voortgang daarvan Er wordt aangegeven dat zowel medewerkers als leidinggevenden regelmatig gemaakte afspraken niet nakomen en dat dit een grote invloed heeft op de hoge scores van irritaties binnen de ploegen en irritaties tussen de ploegen en afdelingen. Als verbetermogelijkheid wordt gezien het creëren van een cultuur waarin men zich zoveel mogelijk houdt aan afspraken en men elkaar aanspreekt als afspraken niet worden nagekomen. Dus het creëren van een afspraak-is-afspraak cultuur. Dit door middel van het inzichtelijk maken van gemaakte afspraken, gedane acties en de voortgang daarvan. Het concrete actiepunt dat tijdens de brainstormbijeenkomsten is vastgesteld, is het opstellen van een verbeterteam. Dit verbeterteam zal gaan uitzoeken hoe gemaakte afspraken, daaropvolgende acties en de voortgang ervan beter inzichtelijk gemaakt kunnen worden. Doel is om hierbij tot een uniforme manier van communiceren te komen op de verschillende afdelingen. Actiepunt 4: Optimaliseren van het ploegendienstrooster De belasting van het werken in ploegendienst zou mogelijk kunnen worden verminderd door het rooster te optimaliseren, in het licht van het bioritme en gezondheid. De ondernemingsraad gaat zich hierover inhoudelijk oriënteren en peilen wat in deze de behoeften van de medewerkers zijn. Actiepunt 5: Ontwikkelen van machinestoringen tijdens machinestoring Als er een storing is aan een machine, wordt vaak de medewerker met de meeste machinekennis ingeschakeld om het probleem te verhelpen. De medewerker met minder kennis, waarvan de machine een storing heeft, neemt op dat moment vaak de machine over van de medewerker die ingeschakeld is. Met oog op het stimuleren van ontwikkeling en kennisoverdracht is het belangrijk dat de medewerker de kans heeft om mee te kijken en waar mogelijk mee te helpen bij het verhelpen van de storing. De machine van de ingeschakelde medewerker kan draaiend gehouden worden door een andere medewerker, bijvoorbeeld een schraper. Tijdens de bijeenkomst werd aangegeven dat het wenselijk is dat medewerkers het verhelpen van storingen aan hun machine kunnen bijwonen om er van te leren. Actiepunt is dat de haalbaarheid van deze mogelijkheid wordt geïnventariseerd en dat er vervolgens een duidelijke afspraak over wordt gemaakt. Actiepunt 6: Bedrijfsinformatieschermen introduceren Introduceren van informatieschermen op verschillende plaatsen in het bedrijf, zodat alle medewerkers dagelijks (bedrijfs)nieuws tot zich kunnen nemen. Verantwoordelijke perso(o)n(en) voor deze informatievoorziening wordt aangewezen.
35
5. Discussie en aanbevelingen Dit onderzoek heeft het JD-R Model gebruikt (Demerouti et al, 2001) en kende een tweeledig doel. Ten eerste was het doel om inzicht te geven in de manier waarop de werkomgeving samenhangt met bevlogenheid bij de productiemedewerkers van Acket. Ten tweede werd als doel gesteld om op basis van de verschafte inzichten over de werkomgeving, aanbevelingen te kunnen doen om bevlogenheid te bevorderen. In de discussie worden zowel de uitkomsten van het kwantitatieve- als kwalitatieve deel van het onderzoek besproken om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag “Hoe kan Acket bevlogenheid bij de productiemedewerkers bevorderen?”. Vervolgens worden de beperkingen van het onderzoek en de validiteit en betrouwbaarheid besproken. Er wordt aandacht besteedt aan toekomstig onderzoek en ten slotte worden er praktische aanbevelingen uiteengezet.
5.1. Discussie 5.1.1. Aanwezigheid van werkeisen en hulpbronnen in de werkomgeving Er is inzicht verkregen in de mate dat verschillende werkeisen en hulpbronnen aanwezig zijn in de werkomgeving van de productiemedewerkers. Van een aantal elementen uit de werkomgeving zijn op afdelingsniveau duidelijke verschillen op te maken. Wat betreft de werkeisen blijken met name de fysieke belasting en werkdruk in hoge mate aanwezig te zijn. Opvallend hierbij is dat de afdeling Offset fors hoger scoort dan andere afdelingen. De emotionele belasting is in zeer geringe mate aanwezig. Geen enkele van de hulpbronnen is in grote mate aanwezig. De werkzekerheid is laag, de autonomie is laag, de steun van collega’s is laag en de steun van de verschillende leidinggevenden is laag. Ontwikkelingsmogelijkheden zijn in normale mate aanwezig. Wat betreft de welzijnsuitkomsten wordt er redelijk normaal gescoord. Zowel de bevlogenheid als uitputting van de medewerkers is ongeveer gelijk aan de norm. In kleine mate wijkt de afdeling Stans hier in positieve zin vanaf. Discrepanties met theorie Bovenstaande waarnemingen komen niet geheel overeen met wat verwacht werd op basis van het JD-R model. Daarin wordt ten slotte gesteld dat een grote aanwezigheid van hulpbronnen tot bevlogenheid leidt. Hierbij wordt ook gesteld dat een geringe aanwezigheid van hulpbronnen tot uitputting zou leiden, vooral als er sprake is van hoge werkeisen. Kijkend naar de aanwezigheid van werkeisen en hulpbronnen zou verwacht worden dat de uitputting van de medewerkers redelijk hoog zou zijn en de bevlogenheid vrij laag. Dit is echter niet het geval. Mogelijke verklaringen van discrepanties Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat de medewerkers over andere hulpbronnen beschikken die niet in het onderzoeksmodel zijn meegenomen. Binnen de onderzoeksresultaten kan gekeken worden naar het element energiebronnen en energielekken. De specifieke energiebron die het hoogste scoort op iedere afdeling is het maken van een goed product. Een aanname zou kunnen zijn dat de medewerkers bevlogen raken door hun bijdrage aan het maken van een goed product. Zingeving is een begrip dat hieraan gerelateerd is. Uit onderzoek (Batens, 2011; Peek, 2010) blijkt dat zingeving een positief effect heeft op bevlogenheid, waardoor de zojuist gedane aanname, dat de medewerkers door niet-onderzochte hulpbronnen, ook vanuit de theorie ondersteunend wordt.
5.1.2. Verbanden van werkkenmerken met welzijnsuitkomsten Verbanden van werkkenmerken met uitputting Hoe hoger de werkdruk, hoe hoger de uitputting, is een bevinding in het onderzoek die overeenkomt met de stelling vanuit de theorie dat werkeisen de voornaamste voorspellers zijn van burnout en daarmee van uitputting (Bakker et al., 2003). Hetzelfde geldt voor het verband tussen emotionele belasting en uitputting. Echter is het vreemd dat een positieve werk-thuis-interferentie positief samenhangt met uitputting. Aangezien de fysieke belasting en werkdruk op de afdeling Offset erg aanwezig zijn, is er een correlatieanalyse uitgevoerd specifiek voor de afdeling Offset betreffende fysieke belasting en werkdruk met uitputting. Hieruit blijkt dat er bij de medewerkers van Offset een sterk en significant verband bestaat tussen werkdruk en uitputting (r=.522, p<.05). Hierdoor is het extra relevant om de werkdruk niet te hoog te laten worden, want de hoge werkdruk van Offset hangt sterk samen met een hoge uitputting. Er is bij Offset geen significant verband gevonden tussen fysieke belasting en uitputting (r=.081, p=.749). Dat er geen verbanden zijn gevonden tussen hulpbronnen en uitputting ligt eveneens niet in de lijn der verwachting. Dit omdat de theorie stelt dat de aanwezigheid van hulpbronnen een negatieve werking heeft ten
36
opzichte van uitputting. Productiemedewerkers die weinig hulpbronnen ervaren, zijn dus niet sterker uitgeput dan collega’s die veel hulpbronnen ervaren. Verbanden van werkkenmerken met bevlogenheid Dat er geen verbanden zijn gevonden tussen werkeisen en bevlogenheid komt niet direct overeen met de theorie. Echter is het bekend dat de relatie werkeisen en bevlogenheid een van de minst sterke verbanden is binnen het JD-R model (Van Ruysseveldt, Smulders & Taverniers, 2008). Schaufeli en Taris (2013) stellen dat medewerkers de werkgerelateerde werkeisen dan niet als daadwerkelijk negatief ervaren. Het enige verband tussen hulpbronnen en bevlogenheid wat in lijn ligt met de theorie, is het positieve verband tussen steun van de afdelingsleider en bevlogenheid. Hoe hoger deze steun, hoe hoger de bevlogenheid. Dat er geen verband is gevonden tussen bevlogenheid en uitputting verdient ook wat extra aandacht, aangezien er volgens het JD-R model een negatief verband tussen beiden zou moeten zijn.
5.1.3. Discrepanties tussen ploegen Onregelmatige werktijden en de invloed van het werk op het privéleven Een ploegentoeslag wordt gehanteerd om de inconveniënte arbeidsuren extra te belonen. Bij het werken in drieploegenrooster behoort een hogere ploegentoeslag dan bij het werken in twee ploegen. Indirect impliceert dit dat het werken in drieploegenrooster meer belastend is. Deze aanname werd in de vorige eeuw al bevestigd in het boek Rhythm and Blues van Meijman, De Vries-Grever & Kampman (1989). Dat de medewerkers van Kartonnage meer negatieve invloed ervaren van het werk op het privéleven is dus opmerkelijk te noemen, aangezien zij als enige afdeling enkel in ochtend- en middagdienst werken, in plaats van het drieploegenrooster wat bij Offset en Stans gehanteerd wordt. De medewerkers van Offset en Stans geven echter wel aan dat het werken in onregelmatige werktijden veel energie kost en dat dit in mindere mate geldt voor de medewerkers van Kartonnage. Het werken in een drieploegenrooster zou dus, in vergelijking met het werken in een tweeploegenrooster, een positief effect kunnen hebben op de invloed van het werk op het privéleven. Daarentegen kost het werken in een drieploegenrooster meer energie dan het werken in tweeploegenrooster. Discrepanties in sociale steun Opvallend zijn de onderling relatief sterke verbanden binnen de verschillende vormen van sociale steun. Een hoge steun van collega’s hangt samen met een lage steun van de voorman. Daartegenover staat dat medewerkers met een grote steun van de afdelingsleider ook meer steun van collega’s ervaren. Deze tegenstrijdige verbanden zijn opmerkelijk. Opvallend is ook het relatief sterke negatieve verband tussen steun van voorman en steun van afdelingsleider. Hiervoor is vanuit de theorie geen eenduidige verklaring te geven, aangezien er bij de meeste onderzoeken gebruik wordt gemaakt van een eenzijdige schaal wat betreft steun van leiding, in plaats van uitgesplitst in twee verschillende leidinggevenden. De oorzaak van deze verschillen kan ook niet direct geleid worden uit de verschillen tussen de taakrollen van de voormannen en afdelingsleider, aangezien er grote verschillen bestaan per afdeling. De afdelingen Offset en Stans hebben exact dezelfde leidinggevenden, echter ervaren de medewerkers van Offset veel meer steun van de voorman dan van de afdelingsleider en bij Stans is dit omgekeerd. Er zijn vele mogelijke verklaring voor alle bovenstaande discrepanties te bedenken. Het zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat medewerkers met veel steun van collega’s, minder behoefte hebben aan steun van de voorman. Een andere verklaring zou kunnen zijn dat medewerkers van de afdeling Stans enerzijds en de voormannen anderzijds zich tegen elkaar keren en dat ditzelfde geldt voor de medewerkers van de afdeling Offset en hun afdelingsleider. Nog een verklaring kan zijn dat, gezien de voormannen van de afdelingen Stans en Offset oorspronkelijk allemaal uitvoerend medewerker van de afdeling Offset zijn geweest, de voormannen meer gevoel hebben voor de gang van zaken op de afdeling Offset dan voor de afdeling Stans en dat dit leidt tot een andere mate van ervaren steun. Bovenstaande verklaringen zijn allen hypothetisch. Tijdens de brainstormbijeenkomst is niet specifiek over bovenstaande discrepanties gesproken, waardoor er dus geen verdiepend inzicht verkregen is in de achtergronden van de resultaten.
5.1.4. Brainstormresultaten in discussie Omtrent de brainstormbijeenkomsten hebben medewerkers, vanuit alle lagen van de productieorganisatie, toegewerkt naar het ontwikkelen van ideeën om bevlogenheid te bevorderen. Bij de brainstormbijeenkomsten stond de centrale vraag van dit onderzoek centraal: “Hoe kan Acket bevlogenheid van de productiemedewerkers bevorderen?”. Het doel van de eerste bijeenkomst was het genereren van zoveel mogelijk ideeën hoe de bevlogenheid kan worden bevorderd. De focus lag daarmee duidelijk op de toekomst en op mogelijke verbetering, waardoor er niet is ingegaan op de achtergrond en herkomst van de enquêteresultaten. Het doel van de tweede bijeenkomst was om de beste ideeën te selecteren in de vorm van
37
actiepunten en het afspreken van de eerste vervolgstap per actiepunt. Daarbij werd nauwlettend gekeken naar de toepasbaarheid, effectiviteit en relevantie van verbetervoorstellen. Vanwege deze kritische en constructieve benadering worden de uitkomsten de brainstormbijeenkomsten als zeer bruikbaar ervaren en wordt de kans van slagen van deze ideeën als groot ingeschat.
5.2. Beperkingen van het onderzoek Bovenstaande interpretaties leggen een zekere beperking van het onderzoek bloot. Het onderzoek heeft zich voornamelijk gefocust op de mate van aanwezigheid van verschillende werkeisen en hulpbronnen in de werkomgeving. Hierdoor geeft het onderzoek geen beeld van de achterliggende oorzaken van deze mate van aanwezigheid. Het is bijvoorbeeld interessant en bruikbaar om te weten waardoor de grote werkonzekerheid veroorzaakt wordt, of wat er bijvoorbeeld door medewerkers gemist wordt aan steun van de leiding. Om meer inzicht te krijgen in de inhoud, achtergrond en totstandkoming van de werkeisen en hulpbronnen zou kwalitatief onderzoek een goede mogelijkheid zijn. Bij het uitvoeren van kwantitatief onderzoek is het noodzakelijk om vooraf een selectie te maken van welke variabelen er getoetst gaan worden, dit betekent dat er op voorhand mogelijk relevante factoren buiten het onderzoek worden gesloten. Gezien de lage scores op de onderzochte hulpbronnen en de gemiddelde scores van bevlogenheid, is het heel aannemelijk om te stellen dat er relevante hulpbronnen zijn, die niet in dit onderzoek meegenomen zijn. Een andere beperking van het onderzoek is dat de resultaten enkel gebaseerd zijn op zelfbeoordelingen. Hierdoor kunnen de uitkomsten een beeld geven die niet geheel berusten op de werkelijkheid. Bij zelfbeoordelingen is er het gevaar dat het beantwoorden met oog op de sociale wenselijkheid kan plaatsvinden (Lievens, 2006). Het onderzoek is van cross-sectionele aard, waardoor er niet op oorzaak-gevolg relaties getoetst kan worden. Met de resultaten uit dit onderzoek kan gesteld worden of er een verband is tussen variabelen, maar kan niet gesteld worden dat X leidt tot Y. Om wel iets te kunnen zeggen over de causaliteit van verbanden is het noodzakelijk om longitudinaal onderzoek uit te voeren. Kijkend naar de vragen in de enquête zouden de items die werkdruk meten beter aangepast kunnen zijn aan de doelgroep. Drie van de vijf items waren omgekeerd geformuleerd, waardoor de medewerkers moeite hadden deze vragen te begrijpen. Voor deze doelgroep bleken de vragen waarschijnlijk te moeilijk geformuleerd te zijn. Dit bleek ook uit de interne consistentie van de werkdrukschaal, welke pas betrouwbaar werd na het uitsluiten van de drie omgekeerde items. Door het uitsluiten van de medewerkers die niet voldoende de Nederlandse taal beheersen om de vragen van enquête te begrijpen, is het onderzoek niet geheel representatief. Wellicht ervaren de medewerkers die niet goed Nederlands spreken de werkomgeving op een andere manier dan de medewerkers die wel goed Nederlands spreken.
5.3 Bevorderen van validiteit en betrouwbaarheid Gedurende het opstellen en uitvoeren van het onderzoek is steeds getracht de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek te bevorderen. Met oog op de interne validiteit en betrouwbaarheid is gebruik gemaakt van gevalideerde onderzoeksschalen. Dat de enquêtes tijdens werktijd ingevuld konden worden, leidde tot een responspercentage van 100%. Een dergelijk hoog responsepercentage bevordert de externe validiteit, waardoor de onderzoeksresultaten meer gegeneraliseerd kunnen worden voor de gehele onderzoekspopulatie. Dat de onderzoeker bij het invullen van de enquête beschikbaar was voor het stellen van vragen, heeft een positieve werking gehad op de betrouwbaarheid, aangezien enkele medewerkers de items nu beter begrepen dan wanneer de onderzoeker niet aanwezig was. Om de rol van antwoordtendenties (lees: antwoorden aanpassen als gevolg van de onderzoeksituatie) te beperken, is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van antwoordcategorieën met uitgesproken uitersten. Op het voorblad van de enquête is uitgelegd dat de antwoorden anoniem zijn en vertrouwelijk behandeld worden. Verder wordt geadviseerd om eerlijk en serieus te antwoorden.
5.4. Toekomstig onderzoek Aan de hand van dit onderzoek kunnen enkele aanbevelingen gedaan worden voor toekomstig onderzoek. Zoals genoemd bij de beperkingen maakt dit onderzoek niet duidelijk wat de achterliggende oorzaken zijn van de mate van aanwezigheid van werkeisen en hulpbronnen. Door kwalitatief onderzoek te doen naar de werkeisen en hulpbronnen die volgens Acket extra aandacht vereisen, zal er meer inzicht verkregen worden in de oorzaken van totstandkoming, verbeterpunten en dergelijke. Het verschaffen van meer inzicht in de
38
achtergrond van de verschillende kenmerken van de werkomgeving draagt bij aan het vinden van juiste manieren om verbeteringen in gang te zetten. Dit onderzoek concentreert zich op de productiemedewerkers van Acket. Niettemin is het van belang dat ook de overige medewerkers over een werkomgeving beschikken die stimuleren is voor bevlogenheid. Kijkend naar het algemene medewerkerstevredenheidsonderzoek wat binnen Acket gepland staat in het voorjaar van 2015, is het aan te bevelen om ook binnen dat onderzoek een onderscheid te maken tussen werkeisen, hulpbronnen en de drie dimensies van bevlogenheid. In het kwalitatieve deel van het medewerkerstevredenheidsonderzoek dat Acket en adviesbureau Pac-t voor ogen hebben, zou het van grote waarde zijn om inzicht te verschaffen in de oorzaak en totstandkoming van de verschillende werkeisen en hulpbronnen, welke in dit onderzoek afwijken van de norm.
5.5. Conclusie en aanbevelingen In deze paragraaf worden de onderzoeksvragen beantwoord, vervolgens de aanbevelingen uiteengezet en een globaal implementatieplan gegeven. Tot slot worden de aanbevelingen onderbouwd met een financiële- en juridische paragraaf.
5.5.1. De onderzoeksvragen beantwoord
Op basis van het theoretisch kader, de onderzoeksresultaten en discussie kan worden gekeken naar de centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek “Hoe kan Acket bevlogenheid bij de productiemedewerkers bevorderen?”. Wat betreft de theoretische deelvraag “Wat is vanuit de theorie en vooronderzoek bekend over de verhouding tussen werkomgeving en bevlogenheid?” kan worden gesteld dat met name de hulpbronnen leiden tot bevlogenheid. De werkeisen mogen de hulpbronnen niet overstijgen, maar het verminderen van de werkeisen is niet de sleutel voor het bevorderen van bevlogenheid. Uitputting hangt negatief samen met bevlogenheid en de sleutel tot het bevorderen van bevlogenheid is het verhogen van de hulpbronnen. Wat betreft de empirische deelvraag “Hoe verhoudt de werkomgeving zich met bevlogenheid bij de productiemedewerkers van Acket”? kan gesteld worden dat de productiemedewerkers van Acket gemiddeld bevlogen zijn. Ook is hun uitputting van gemiddeld niveau. De werkeisen zijn over het algemeen in redelijke tot in hoge mate aanwezig, er is met name een hoge werkdruk en fysieke belasting. De hulpbronnen zijn over het algemeen in lage mate aanwezig in de werkomgeving. De energiebronnen in het werk worden sterker ervaren dan de energielekken. Tussen de afdelingen bestaan verschillen in de mate dat de werkeisen en hulpbronnen worden ervaren. Echter komt er geen eenduidig beeld in de afwijkingen op afdelingsniveau naar voren. Hierdoor dienen de verschillen op afdelingsniveau per individueel werkkenmerk bekeken te worden. Over het algemeen ervaren de medewerkers van Stans de energiebronnen het sterkst, de medewerkers van Offset ervaren de energielekken het sterkst. Wat betreft de analytische vraagstelling wordt gekeken naar de analytische subvragen. Ten eerste: “Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen de resultaten uit de theoretische- en empirische onderzoeksvragen”. Hierbij kan gezegd worden dat er een verschil bestaat tussen de vanuit de theorie gewenste aanwezigheid van hulpbronnen en de werkelijke aanwezigheid van hulpbronnen. Wat betreft de verbanden van verschillende werkkenmerken met bevlogenheid bestaan er meerdere discrepanties ten opzichte van de theorie. Kijkend naar de overstijgende aanwezigheid van werkeisen ten opzichte van de aanwezigheid van hulpbronnen, zou er een lage bevlogenheid en hoge uitputting verwacht worden. Dit blijkt niet zo te zijn en wellicht bestaan er nog andere relevante hulpbronnen die niet zijn meegenomen in dit onderzoek. De tweede analytische deelvraag is “Hoe denkt de organisatie dat bevlogenheid bij de productiemedewerkers van Acket bevorderd kan worden?”. Middels de brainstormbijeenkomsten is er uitgebreid over deze vraag nagedacht en gediscussieerd. De organisatie ziet een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevenden, aangezien daar door de medewerkers te weinig steun van wordt ervaren. Meer specifiek worden hun sociaalemotionele vaardigheden gezien als de te ontwikkelen factor bij het bevorderen van de ervaren steun van leidinggevenden. Wat betreft het verminderen van de werkeisen wordt aangegeven dat het afnemen van fysieke belasting en het optimaliseren van het ploegendienstrooster zal bijdragen aan de bevlogenheid van de productiemedewerkers. Hoewel niet expliciet opgenomen in de enquête, gaf men in de brainstormbijeenkomsten aan dat communicatieverbeteringen essentieel zijn bij het wegnemen van energielekken. Dit resulteert in de actiepunten ‘inzichtelijker maken van afspraken en voortgang daarvan’ en het introduceren van bedrijfsinformatieschermen. Alhoewel de ontwikkelingsmogelijkheden door de medewerkers als redelijk goed worden ervaren, ziet de organisatie kansen om deze verder te verbeteren. Zo
39
wordt aangegeven dat er tijdens machinestoringen de kans zou moeten zijn om mee te kijken en te helpen om zo de machinekennis te ontwikkelen. Ten slotte de centrale vraag “Hoe kan Acket bevlogenheid bij de productiemedewerkers bevorderen?”. Gezien de gap tussen de gewenste aanwezigheid van hulpbronnen en de werkelijke aanwezigheid hiervan, ligt de sleutel tot het bevorderen van bevlogenheid bij het verhogen van de hulpbronnen. De organisatie geeft aan dat men kansen ziet wat betreft het bevorderen van de hulpbronnen steun van de leidinggevenden en de ontwikkelingsmogelijkheden in het werk. Ondanks dat de overige actiepunten vanuit de brainstormbijeenkomsten, niet direct bijdragen aan het verhogen van de hulpbronnen, worden ook deze, kijken naar de bruikbaarheid en steun vanuit de organisatie, beschouwd als manieren om de bevlogenheid te bevorderen. De aanbevelingen worden hieronder verder uitgewerkt in de volgende subparagraaf.
5.5.2. Aanbevelingen Aanbeveling 1: Sociaal-emotionele vaardigheden van leidinggevenden ontwikkelen Dat de sociale steun van zowel de voormannen als afdelingsleiders door veel medewerkers als laag wordt ervaren, vormt een gemiste kans wat betreft het creëren van hulpbronnen in het werk. Juist de hulpbronnen leiden tot bevlogenheid. Tijdens de brainstormbijeenkomsten werd duidelijk aangegeven dat de sleutel tot het bevorderen van een grotere steun van leidinggevenden ligt bij het bevorderen van de sociaal-emotionele vaardigheden van de leidinggevenden. Goede sociaal-emotionele vaardigheden behoren tot de belangrijkste voorspellers voor het functioneren van lijnmanagers (Hemelrijk, 2007). Dit onderzoek biedt geen inzichten in de wijze waarop de sociaal-emotionele vaardigheden van de leidinggevenden ontwikkeld kunnen worden. Binnenkort wordt er een nieuw strategisch masterplan geschreven voor de periode 2015 tot 2020. De directie van Acket wordt aanbevolen om de vastgestelde visie op leiderschap, zoals vastgelegd in het vorige masterplan 2010 - 2015, helder voor de geest te houden en eventueel bij te stellen waar dat nodig bevonden wordt. Om vervolgens vast te stellen wat de lijnmanagers aan vaardigheden in huis moeten hebben en wat er nodig is om hen tot dit niveau te krijgen en te behouden. Dit kan worden opgenomen in het masterplan 2015 – 2020. Een dergelijk onderzoek zou intern opgepakt kunnen worden, door een extern onderzoeksinstituut of door een afstudeerder, om tot een ontwikkelingsplan voor het lijnmanagement te komen, wat vervolgens jarenlang kan dienen als leidraad bij het ontwikkelen van het lijnmanagement. Een gedegen aanpak zorgt voor borging in de structuur, waardoor de kans dat de aandacht voor ontwikkeling van sociaal-emotionele vaardigheden snel overwaait wordt gereduceerd. Bij bijvoorbeeld een eenmalige training is het aannemelijk dat de lijnmanagers al vrij kort daarna op eenzelfde voet doorgaan. Het ontwikkelen van sociaal-emotionele vaardigheden lukt immers niet binnen een enkele dagen. Aanbeveling 2: Fysieke belasting onderzoeken Afgaande op geluiden van de werkvloer is het geen verassing dat uit de onderzoeksresultaten blijkt dat de fysieke belasting op iedere afdeling hoog is. Aanbevolen wordt te onderzoeken welke mogelijkheden er bestaan om de fysieke belasting verder te verminderen. Belangrijk is dat hierbij ook de fysische belasting wordt betrokken, gelet op de negatieve scores op de items met betrekking tot gevaarlijke stoffen en extreme temperaturen. In eerste instantie zal gekeken dienen te worden naar de oorsprong van de fysieke belasting. Op welke plekken en op welke wijze kan de fysieke belasting worden verminderd en wat is het kostenplaatje van de verschillende verbetermogelijkheden. Gelet op de specialistische aard van deze onderzoeksopdracht wordt de directie aanbevolen om een dergelijk onderzoek te laten uitvoeren door deskundigen van een gespecialiseerd adviesbureau .
40
Aanbeveling 3: Inzichtelijker maken van afspraken en voortgang daarvan Bij de brainstormbijeenkomsten was men het eens dat het niet nakomen van gemaakte afspraken, een grote invloed heeft op de hoge mate van irritaties binnen de ploegen en irritaties tussen de ploegen en afdelingen. Als verbetermogelijkheid wordt gezien het creëren van een cultuur waarin men zich zoveel mogelijk houdt aan afspraken en men elkaar aanspreekt als afspraken niet worden nagekomen. Om een afspraak is afspraak cultuur te creëren, waarin men elkaar aanspreekt op gemaakte afspraken, is het noodzakelijk om de gemaakte afspraken voor eenieder inzichtelijk te maken. Daarbij is het belangrijk dat ook de voortgang van de afspraken inzichtelijk wordt. Als iedereen kan inzien wat de gemaakte afspraken zijn en wat de voortgang ervan is, zullen de afspraken meer aandacht krijgen. Wanneer deze niet nagekomen worden, zal dit inzichtelijk zijn en zal er sneller worden aangesproken op het niet nakomen van gemaakte afspraken. Als de kans wordt vergroot om aangesproken te worden op het niet naleven van afspraken, zal men zich meer inzetten voor het nakomen van afspraken. Bij de brainstormbijeenkomsten is bedacht dat er een verbeterteam moet worden opgericht die de opdracht meekrijgt om op de verschillende afdelingen tot een uniforme manier van communiceren te komen, die gemaakte afspraken en de voortgang daarvan inzichtelijk maakt, op een laagdrempelige wijze. Aan de directeur en de HR Manager wordt geadviseerd om zorg te dragen voor het samenstellen en in gang zetten van het verbeterteam. Aanbeveling 4: Optimaliseren van het ploegendienstrooster Dat het werken op onregelmatige werktijden één van de grootste energielekken blijkt te zijn, is voldoende reden om te onderzoeken in hoeverre het huidige ploegendienstrooster geoptimaliseerd kan worden. Monk en Folkard (1985) tonen aan dat het werken in ploegendienst steeds moeilijker wordt rond het vijftigste levensjaar. Gezien de leeftijdsopbouw op de afdelingen Stans en Offset, waar in drieploegendienst gewerkt wordt, zou een optimalisatie van het ploegenrooster, wat betreft aansluiting bij het bioritme, van grote betekenis kunnen zijn. Er is ontzettend veel wetenschappelijke literatuur voorhanden die inzicht geven in verbeteringen van het ploegenrooster. Aanbevolen wordt om onderzoek te verrichten naar het optimaliseren van het ploegenrooster. Dit zou een mooie afstudeeropdracht kunnen zijn. De ondernemingsraad gaat zich beraden in hoeverre men open staat voor aanpassingen in het ploegenrooster. Aanbeveling 5: Ontwikkelen van machinekennis tijdens machinestoring Bij de brainstormbijeenkomsten werd de suggestie gedaan om tijdens een storing van een machine de operator de kans te bieden om, terwijl een collega de storing verhelpt, mee te kunnen kijken en waar mogelijk mee te helpen. Dit met oog op kennisoverdracht ten aanzien van het ontwikkelen van machinekennis. Momenteel wordt er bij een storing de hulp ingeroepen van de medewerker met de meeste machinekennis. De machine waar deze medewerker vandaan komt wordt, voor zolang het duurt, overgenomen door de medewerker die een machinestoring heeft. Om het mogelijk te maken dat de medewerker kan blijven kijken en meehelpen bij het verhelpen van een storing is het noodzaak dat de machine van de te hulpschietende medewerker door iemand anders wordt overgenomen. Dit zou een schraper kunnen doen, die zich normaliter bezig houdt met de aan- en afvoer van papier. De directeur wordt geadviseerd om zich te gaan beraden op het maken van mogelijke afspraken hierover. Aanbeveling 6: Bedrijfsinformatieschermen introduceren Om de beter te communiceren met alle medewerkers bestond al het idee om op centrale plekken informatieschermen te plaatsen. In de brainstormbijeenkomsten werden een aantal ideeën geopperd waarbij de informatieschermen gebruikt worden om de hulpbronnen te verhogen. Tot deze ideeën behoren: - het vermelden van verjaardagen, jubilea, geboortes en dergelijke, met als doel de collegialiteit te bevorderen. - tot hoever in tijd de productie is volgepland, met als doel om de werkzekerheid te bevorderen; - prestatierecords communiceren en vieren, met als doel de zingeving te bevorderen; - medewerkers in het zonnetje zetten die opleidingen afgerond (of andere prestatie geleverd) hebben; - Foto’s tonen van bedrijfsactiviteiten en uitjes; - Algemeen bedrijfsnieuws communiceren. Er wordt aan de directeur en de HR Manager aanbevolen om één of meerdere personen als verantwoordelijke(n) te benoemen, die er zorg voor dragen dat de bedrijfsinformatieschermen dagelijks bijgehouden worden. Dit zou wellicht door de receptionistes gedaan kunnen worden. Het is belangrijk om voorafgaand met een kleine groep medewerkers afspraken te maken over wat wel en wat niet gecommuniceerd wordt middels de bedrijfsinformatieschermen, op welke manier gecommuniceerd wordt en hoe input gegeven moet worden aan degene(n) die de schermen updaten.
41
5.5.3. Implementatie Voor de implementatie van de aanbevelingen is Tabel 6 opgesteld. Te zien is welke stappen er per aanbeveling genomen dienen te worden, met daarbij aangegeven wie de betreffende actie zal uitvoeren. Wat de betreft de tijd is de bedoeling afspraak gemaakt dat Stap 1 nog voor het einde van 2014 uitgevoerd is. Bij de vervolgstappen is niet aangegeven wat de tijdshorizon is. Door de afhankelijkheid van de uitkomst van vorige stappen kan er niet veel over het tijdsverloop gesteld worden. Daarnaast gaat de directie prioriteiten stellen , het verloop van onderstaande processen is onderhevig aan de prioritering die gesteld zal worden.
Aanbeveling Sociaal-emotionele vaardigheden van leiding ontwikkelen Verantwoordelijke(n) voor uitvoering: Tijd Fysieke belasting onderzoeken
Stap 1 Visie over leiderschap vaststellen
Stap 2 Gap-analyse van benodigde vaardigheden
Stap 3 Vaststellen wijze van ontwikkelen vaardigheden
Directeur
Directeur & HR
Directeur & HR
Eind 2014
Januari 2015
Februari 2015
Oriënteren op mogelijke adviesbureaus
Inhuren van gespecialiseerd adviesbureau
Uitvoeren van onderzoek & rapporteren
Directeur & KAM
Adviesbureau
Directeur
Februari 2015 Wijze van communiceren vaststellen
April 2015
Mei 2015 Wijze van communiceren implementeren
Verantwoordelijke(n) KAM voor uitvoering: Tijd Eind 2014 Inzichtelijker maken van Verbeterteam afspraken en voortgang oprichten daarvan Verantwoordelijke(n) Directeur & HR voor uitvoering: Tijd Eind 2014 Onderzoek naar het Peilen in hoeverre optimaliseren van men open staat ploegendienstrooster voor verandering Verantwoordelijke(n) OR voor uitvoering: Tijd Eind 2014 Ontwikkelen Beslissing nemen machinekennis tijdens over afspraken storing Verantwoordelijke(n) Directeur voor uitvoering: Tijd Eind 2014 Introduceren Werkgroep bedrijfsinformatiesamenstellen schermen Verantwoordelijke(n) HR voor uitvoering: Tijd Eind 2014
Beslissen over wijze van communiceren
Stap 4 Ontwikkelen van vaardigheden Directeur, HR & leidinggevenden Vanaf maart 2015 Beslissingen nemen over adviezen vanuit onderzoek
Verbeterteam
Directeur
Directeur
Februari 2015
Februari 2015 Beslissingen nemen over adviezen vanuit onderzoek
Maart 2015
Uitvoeren van onderzoek
Implementeren van adviezen
Afstudeerder
Directeur & OR
Directeur
T/m juni 2015 Eventuele afspraken implementeren
Juli 2015
Augustus 2015
Directeur
Januari 2015 Bespreken & beslissen van werkwijzen
Implementeren & bijhouden van de infoschermen HR & aangewezen verantwoordelijke Vanaf januari 2015
Bepalen van verantwoordelijke
Werkgroep
Directeur & HR
Januari 2015
Januari 2015
Tabel 6. Implementatieplan
42
5.5.4. Financiële aspecten Voor alle aanbevelingen geldt dat het bewerkstelligen van een goede werkomgeving en het bevorderen van bevlogenheid bij de medewerkers het bedrijf zowel intern als extern zal helpen bij het bouwen van een goede naam als werkgever. Een goede naam als werkgever leidt ertoe dat het bij werven van nieuwe kandidaten voor openstaande vacatures meer animo is om de functie te vervullen. Hierdoor kan de organisatie beter en hoogwaardiger personeel aantrekken, dan wanneer een Acket niet over goede naam als werkgever beschikt. Aanbeveling 2: Fysieke belasting onderzoeken & optimaliseren werkplek Kosten: - Inhuren onderzoeksbureau: - Tijd van KAM en HR: - Tijd overige medewerkers:
onderzoek + rapportage 2 x 2 uur (à €30 per uur) 6 x ½ uur (à €20 per uur)
circa €2000 €120 €60
Baten: - Werkgevers zijn verplicht twee jaar loon door te betalen bij ziekte. Deze maatregel werkt preventief, waardoor bepaalde ziekten kunnen worden voorkomen. Hierdoor kunnen kosten voor doorbetaling van het loon worden bespaard. Het huidige verzuimpercentage is 4,3% en kost ongeveer €266.484. Wanneer het verzuim met 1% daalt, zullen de kosten dalen tot €208.668, wat een kostenbesparing oplevert van €57.816.
Verzuimpercentage Loonsom Kosten vervanging Productieverlies Kosten arbodienstverlening Verzuimbegeleiding Aftrek niet betaald loon Totaal verzuimkosten Verschil bij 1% ziekteverzuim:
Situatie 1 Situatie 2 4,3% 3,3% € 5.394.000 € 5.394.000 € 242.543 € 186.137 € 22.302 € 17.116 € 17.875 € 17.875 € 6.958 € 5.340 € -23.194 € -17.800 € 266.484 € 208.668, € 57.816
Tabel 7. Berekening verzuimkosten (Verzuimkosten.nl, 2014)
Aanbeveling 4: Onderzoek naar het optimaliseren van ploegenrooster Kosten: - Inhuren afstudeerder: - Tijd begeleiden afstudeerder: - Tijd van anderen bij onderzoek:
5 maanden stage vergoeding (€350) 20 uur (à €30 per uur) 15 uur (à €25 per uur)
€1750 €600 €375
Baten: Een betere aansluiting van het ploegendienstrooster bij het bioritme vermindert de negatieve effecten van het werken in ploegendienst. Door een betere roostervorm wordt de biologische klok minder in verwarring gebracht, waardoor er minder vermoeidheid wordt veroorzaakt. Vermoeidheid leidt tot concentratieverlies, afname van alertheid, afname van mentale weerbaarheid, grotere irritaties en heeft daarmee zowel effect op de gezondheid van de medewerker als op de bedrijfsvoering. Medewerkers die last krijgen van gezondheidsproblemen vallen uit en dit brengt het ‘healthy worker effect’ tot stand. Dit fenomeen houdt in dat naar mate medewerkers ouder worden, enkel de meest gezonde medewerkers kunnen blijven werken in ploegendienst. Als de ploegendienst wordt geoptimaliseerd, vermindert de belasting en zullen er minder medewerkers uitvallen, wat zal leiden tot een kostenbesparing. Door concentratieverlies en afname van alertheid verminderd het concentratievermogen en vergroot de kans op fouten in het werk. Dit gaat ten koste van de productie-efficiëntie en daarmee hogere productiekosten. Een optimalisatie van het ploegendienstrooster zal dus leiden tot kostenbesparing bij de productie. Aanbeveling 5: Ontwikkelen van machinekennis tijdens storing van machine Kosten: De kosten die behoren tot het uitvoeren van deze aanbeveling, zijn lastig vast te stellen. De medewerker in de
43
functie ‘schraper’ neemt, zolang de storing duurt, de machine over van de ervaren medewerker die de storing komt verhelpen. De ‘schraper’ kan de machine draaiende houden, maar heeft niet de kennis en kunde om kwaliteitscontroles uit te voeren en te anticiperen op afwijkingen. Hierdoor vergroot in kleine mate de kans op productiefouten, wat kan leiden tot hogere productiekosten. Baten: Wanneer medewerkers de mogelijkheid hebben om te kijken naar- en bij te dragen aan het verhelpen van storingen aan hun machine, zal hun machinekennis sneller toenemen. Door het toenemen van machinekennis, zullen medewerkers toekomstige storingen sneller herkennen, wellicht voorkomen en sneller oplossen. Dit komt ten goede van de productie-efficiëntie en leidt daarmee tot een afname van de productiekosten. Aanbeveling 6: Introduceren van bedrijfsinformatieschermen Kosten: De aanschaf van de televisietoestellen en bijbehorende software bedraagt €5000, de service van de software bedraagt €200 op jaarbasis. Verdere kosten bestaan uit de tijd die bij de opstart nodig is om de werkwijze te definiëren en te implementeren. Dit wordt geschat op 15 uur en maakt een loonsom van (15 x €30=) €450. Het bijhouden en updaten wordt gedelegeerd naar de receptionistes, welke hierdoor niet meer uur gaan werken en geen andere taken laten vervallen en waardoor er dus geen extra kosten worden gemaakt. Baten: Wat betreft het implementeren van bedrijfsinformatieschermen is het niet mogelijk om financiële baten te benoemen.
5.5.5. Juridische aspecten Het uitvoeren van dit onderzoek naar het bevorderen van bevlogenheid is op zichzelf staand al in lijn met goed werkgeverschap (artikel 7:611 BW) en de zorgplicht van de werkgever (artikel 7:658 BW). Goed werkgeverschap is een soort ‘kapstokartikel’ dat voornamelijk in de jurisprudentie wordt vormgegeven. Goed werkgeverschap houdt in de basis in dat de organisatie goed omgaat met de medewerkers. Wat betreft de zorgplicht, is de werkgever verplicht om de gezondheid en veiligheid van werknemers te beschermen. Hiertoe behoort ook de bescherming tegen werkgerelateerd psychisch letstel. Dit onderzoek naar bevlogenheid neemt zowel de fysieke als psychische belasting van het werk in oogschouw. De aanbevelingen hebben allen tot doel om de bevlogenheid (lees: het welzijnsniveau) van medewerkers te bevorderen. Bij geen van de aanbevelingen komt goed werkgeverschap en de zorgplicht in het geding. Beter gesteld: uitvoering van de aanbevelingen zal leiden tot een betere rechtelijke positie van Acket ten opzichte van goed werkgeverschap en met name de zorgplicht. Bij de aanbeveling met betrekking tot het ploegendienstrooster dient de wet op de ondernemingsraden in acht genomen te worden. De ondernemingsraad kent een instemmingsrecht wat betreft bedrijfsregelingen die verband houden met de arbeidstijden van één of meerdere groepen medewerkers (artikel 27 lid 1b WOR). Dat het initiatief momenteel bij de ondernemingsraad gelegd wordt is op zichzelf staand niet voldoende. Als er concrete plannen komen wat betreft veranderingen in het ploegenrooster, dient de ondernemingsraad instemming te geven, voordat veranderingen mogen worden doorgevoerd. Buiten bovengenoemde worden er geen juridische implicaties verwacht.
44
Referentielijst Acket Drukkerij Kartonnage B.V. (z.d.). Historisch overzicht van Acket. Geraadpleegd op 22 september 2014, van http://www.acket.nl/profiel/historie.html Bakker, A.B. (2001). Hoe werkomstandigheden van invloed zijn op burnout: Het WEB-model. In C.A.L. Hoogduin, W.B. Schaufeli, C.P.D.R. Schaap & A.B. Bakker (Red.), Behandelingsstrategieën bij burnout (pp. 21- 39). Houten/Mechelen: Bohn Stafleu Van Loghum. Bakker, A.B. (2003). Bevlogen aan het Werk: Hoe Nederland haar eigen energiebronnen kan creëren. In K. Verhaar (Red.), Sociale Verkenningen 4: Waarden en normen (pp.119-141). Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Bakker, A.B. (2009). Bevlogenheid in organisaties. Opleiding en Ontwikkeling, 11, 15-19. Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328. Bakker, A.B., Demerouti, E., & Euwema, M.C. (2005). Job resources buffer the impact of job demands on burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10, 170–180. Bakker, A.B., Demerouti, E., Taris, T.W., Schaufeli, W.B. & Schreurs, P.J.G. (2003). A multi-group analysis of the Job Demands-Resources Model in four home care organizations. International Journal of Stress Management, 10, 16-38. Bakker, A.B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the Job Demands Resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43 (1), 83-104. Bakker, A.B. & Derks, D. (2011). De positieve psychologie van arbeid en gezondheid. Tijdschrift voor toegepaste arbowetenschap, 3, 105-112. Bakker, A.B., & Schaufeli, W.B. (2000). Burnout contagion processes among teachers. Journal of Applied Social Psychology, 30, 2289-2308. Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., Sixma, H., & Bosveld, W. (2001). Burnout contagion among general practitioners. Journal of Social and Clinical Psychology, 20, 82-98. Batens, E.A. (2011). De Relatie van Zingeving met Bevlogenheid: Een onderzoek onder medewerkers in de bankwereld. Arbeids- en Organisatiepsychologie, Faculteit Psychologie, Open Universiteit Nederland, Heerlen. Cohen, S., & Wills, T. A. (1985). Stress, social support, and the buffering hypothesis. Psychological Bulletin, 98, 310–350. Cronbach, L.J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika 16, 3, 297-334. Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. Demerouti E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2000). A model of burnout and life satisfaction among nurses. Journal of Advanced Nursing, 32, 454-464. Demerouti, E. & Cropanzano, R. (2010). From thought to action : employee work engagement and job performance. In A.B. Bakker & M.P. Leiter (Eds.), Work engagement : a handbook of essential theory and research (147-163). Hove: Psychology Press. FNV Bondgenoten. (2009). Werkdruk: definities en begrippen op een rij. Informatieblad. Utrecht: FNV Bondgenoten. Geurts, S.A.E., Taris, T.W., Kompier, M.A.J., Dikkers, J.S.E., Hooff, M.L.M. van, & Kinnunen, U.M. (2005). Work home interaction from a work-psychological perspective: Development and validation of a new questionnaire, the SWING. Work & Stress, 19(4), 319-339. Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behaviour and Human Performance, 16, 250-279.
45
Hakanen, J.J., Perhoniemi, R. & Toppinen-Tanner, S. (2008). Positive gain spirals at work: from job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of vocational behavior, 73, 78-91. Hemelrijk, W. (2007). Peoplemanagement. Zaltbommel: Thema. Jacobs, S.R. & Dodd, D.K. (2003). Student burnout as a function of personality, social support, and workload. Journal of college student development, 44 (3), 291-303. Jetten, B., Pat. M.J. (1999). Werkdruk en welzijn in het werk. Assen: Van Gorcum. Karasek, R. A. (1985). Job Content Questionnaire and user's guide. Lowell: University of Massachusetts Lowell, Department of Work Environment. Kristensen, T. & V. Borg. (2000). Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ). Copenhagen: National Institute of Occupational Health. Langelaan, S., Bakker, A.B., Van Dooren, L.J.P., & Schaufeli, W.B. (2006). Burnout and work engagement: Do individual differences make a difference? Personality and individual differences, 40, 521-532. Lidwall, U., Marklund, S., & Vos, M. (2009). Work-family interference and long-term sickness absence: A longitudinal cohort study. European Journal of Public Health, 20(6), 676-681. Lievens, F. (2006). Handboek human resource management: Back to basics. Den Haag: Uitgeverij Lannoo. Little, P. R. (2011). Het Effect van Professionele ontwikkeling op Human Resource Resultaten, gemeten via het Job Demands-Resources model (mastertheses). Psychologie, Arbeids- en Organisatiepsychologie, Faculteit Sociale Wetenschappen, Universiteit Utrecht, Utrecht. Meijman, T.F., & Mulder, G. (1998). Psychological aspects of workload. In P.J.D. Drenth, H. Thierry, & C. J. de Wolff (Eds.), Handbook of work and organisational psychology, 2nd ed., 5–33. Hove, England: Psychology Press/Erlbaum. Meijman, T.F., de Vries-Grever, A.H.G., & Kampman, R. (1989). Rhythm and blues: afwijkende werk- en rusttijden als arbeids- en leefomstandigheid. Amsterdam: Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden. Monk, T.H., & Folkard, S. (1985). Hours of work, temporal factors in work-scheduling. Chichester: Wiley Nulmeting Vlaamse werkbaarheidsmonitor: Indicatoren voor de kwaliteit van de arbeid op de Vlaamse arbeidsmarkt. (2004). Informatiedossier, SERV-SVT, Innovatie & Arbeid, Brussel. Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden 2012: Methodologie en globale resultaten. (2013). Rapport. TNO, Innovatiegebied Arbeid, Hoofddorp. NVAB, BA&O, NVvA, & NVVK. (2013). Achtergronddocument bij de Multidisciplinaire richtlijn Werkdruk. Utrecht: NVAB. Peek. M. (2010). Werkdruk, Existentiële Zingeving en Bevlogenheid bij Gemeenteraadsleden. Gezondheidspsychologie, Faculteit Psychologie, Open Universiteit Nederland, Heerlen. Peereboom, K.J. (1996). Handboek Fysieke Belasting. Den Haag: Sdu Uitgevers. Richardsen, A., & Bakker, A.B. (2002). Job resources are predictors and outcomes of job engagement. Manuscript in voorbereiding. Roelen, C.A.M., Koopmans, P.C., de Graaf, J.H., van Zandbergen, J.W., & Groothoff, J.W. (2007). Job demands, health perception and sickness absence. Occupational Medicine, 57, 499–504. Ronner,S., Bastiaanssen, M., Siegert, H. & Wielaard, P. (2007). Werkdruk: Arbodossier. Department of Work en Organizational Psychology, Radboud University Nijmegen. Schaufeli, W.B. (2011). Waarom bevlogenheid? Is tevredenheid dan niet voldoende. Schouten & Nelissen Inzicht. Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.
46
Schaufeli W.B. & Bakker A.B. (2003). UBES - Utrechtse Bevlogenheidsschaal. Voorlopige handleiding. Utrecht: Utrecht University, Section Psychology of Work, Health and Organisation. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2001). Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de Arbeids- en Gezondheidspsychologie. Gedrag en Organisatie, 14, 229-253. Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., & Salanova, M. (2006). The measurement of workengagement with a brief questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701-716. Schaufeli,W.B. & Dierendonck, D. van, (2000). UBOS - Utrechtse Burnout Schaal. Handleiding. Lisse: SwetsTest Services. Schaufeli, W.B. & Taris, T. (2013). Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26 (2), 128-204. Seligman, M.E.P., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55, 5-14. Sonnentag, S. (2003). Recovery, work engagement, and proactive behaviour: A new look at the interface between work and non-work. Journal of Applied Psychology, 88, 518-528. Taris, T., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., & Schreurs, P. (2002). Onderzoek in de thuiszorg (werktitel). Manuscript in voorbereiding. Trends in de arbeid in Nederland tussen 2000 en 2004. (2007). Rapport. TNO, Innovatiegebied Arbeid, Hoofddorp. Ulleberg, P. & Rundmo, T. (1997). Job stress, social support, job satisfaction and absenteeism among offshore oil personnel. Work & Stress, 11 (3), 215-228. Van der Doef, M., & Maes, S. (1999). The job demand–control(–support) model and psychological well-being: A review of 20 years of empirical research. Work & Stress, 13, 87–114. Van Engelen, W. (2010). Brainstormen met Resultaat: en het licht gaat aan. Pearson, Amsterdam: 2010. Van der Windt, W. Calsbeek, H., & Hingstman, L. (1998). Feiten over verpleging en verzorging in Nederland. Plaats: Elsevier/De tijdstroom LCVV. Van Ruysseveldt, J., Smulders, P., Taverniers, J. (2008). De invloed van werkeisen en hulpbronnen op uitputting en bevlogenheid. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 24 (3), 226-243. Van Veldhoven, M., Meijman, T., Broersen, J. & Fortuin, R. (2002). Handleiding VBBA. Amsterdam: SKB. Veerman, T.J. (1989). Ziekteverzuim in de gezinsverzorging Amsterdam. Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden. Xanthopoulou, D., Bakker, A., B., Demerouti, E. & Schaufeli, W. B. (2009a). Reciprocal relationships between job resources, personal resources and work engagement. Journal of Vocational Behavior, 74, 235-244. Xanthopoulou, D., Bakker, A., B., Demerouti, E. & Schaufeli, W. B. (2009b). Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 183–200. Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2007). The role of personal resources in the job demands-resources model. International Journal of Stress Management, 14, 121–141. Zekic, N. (2014). Werkzekerheid in het arbeidsrecht. Kluwer Academic Press.
47
Bijlage 1: Informatieblad bij informeren productiemedewerkers Beste medewerkers, Kort voorstellen Ik ben Dennis van de Ven en werk bij Acket aan mijn afstudeeronderzoek voor de studie Human Resource Management, makkelijker gezegd Personeelsmanagement. Ik doe onderzoek naar de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers van Acket. Duurzame inzetbaarheid is een mooi duur woord, maar betekent simpel gezegd dat je langdurig kan blijven functioneren, met behoud van productiviteit en welzijn. Hoe het onderzoek eruit ziet Ik ga kijken naar jullie werkomgeving. Bij de werkomgeving horen alle aspecten en onderdelen die bij je werk komen kijken…. fysiek, psychisch en organisatorisch. In hoeverre ondersteunt de werkomgeving dat jullie langdurig en op een goede manier inzetbaar blijven? Wat kost jullie energie in het werk en wat geeft juist energie? Welke onderdelen in de werkomgeving ondersteunen al een goede inzetbaarheid en waar is nog verbetering mogelijk? Allemaal vragen waar ik met dit onderzoek antwoord op ga geven. Onderzoek doe je niet alleen Natuurlijk ga ik de boeken in duiken om te kijken wat wetenschappers allemaal uitgevonden hebben over de geschikte werkomgeving. Maar dat alleen is niet genoeg. Om een goed beeld te kunnen krijgen van jullie werkomgeving en de gevolgen daarvan, heb ik jullie hulp nodig. Ik heb een vragenlijst gemaakt die zal zorgen voor een duidelijk beeld. Het is belangrijk dat jullie deze vragenlijst invullen, want pas dan kom ik echt wat te weten en kan dit onderzoek wat voor jullie betekenen. Vragenlijst invullen Ook de directie vindt het belangrijk dat iedereen de vragenlijst invult. Daarom is besloten om het invullen van de vragenlijst tijdens werktijd mogelijk te maken. Één voor één zullen jullie in week 43 de vragenlijst invullen op de computers in het instructielokaal. Het opstarten en beantwoorden van de vragenlijst duurt ongeveer 20 minuten. Bij het ontwikkelen van dit onderzoek heb ik alle medewerking gekregen die ik nodig had. Ik reken erop dat dit ook gebeurt bij het invullen van de vragenlijsten. Hier wil ik jullie bij deze al voor bedanken. Groet, Dennis van de Ven Afstudeer Stagiair HRM
48
Bijlage 2: Enquête
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
Bijlage 3: Tussentijds resultatenschema brainstormen Prestaties structureel bespreken Verhogen toekomstvertrouwen d.m.v. communiceren bedrijfsresultaten Medewerkers meer betrekken bij besluitvorming Communicatie
Ideeën en input van medewerkers serieus behandelen Informeren & up to date houden over voortgang van allerlei processen (bijv. na het geven van input, zoals klacht, idee etc.) Betere terugkoppeling Medewerkers de resultaten van hun arbeid laten inzien Allemaal Nederlands kunnen spreken
Proces
Betere afstemming met andere & ondersteunende afdelingen Onderzoeken hoe komt/waar ligt de taakonduidelijkheid Fijne, mooie werkplek
Werkplek
Zelfde pallets (automatisch) hulpmiddel vangen, invoer Its Kwalitatief goede werkmaterialen Meer mogelijk maken om diensten te wisselen
Ploegen
Onderzoeken hoe het ploegenrooster geoptimaliseerd kan worden, om beter aan te sluiten bij bioritme Ploegenindeling (medewerkers) vaker wisselen
Afspraken nakomen
Actiever bijhouden van afspraken van verschillende ploegen Afspraken nakomen en er bij elkaar op toezien Cultuur waarin we elkaar (kunnen) aanspreken op afspraken & gedrag Meer een eenheid tussen afdelingen / ploegen
Collegialiteit
Meer een eenheid binnen ploegen ‘Open’ cultuur waarin directe feedback geven normaal is Vertrouwen geven, waar mogelijk Verantwoordelijkheid geven Complimenten geven Positieve benadrukken
Softskills van leiderschap (persoonlijke, emotionele & sociale vaardigheden)
Écht (geïnteresseerd) luisteren Aandacht voor behoeften Begeleiden Bevlogen voorbeeld zijn Persoonlijke interesse Coachend leidinggeven Ontwikkelingsmogelijkheden stimuleren
Ontwikkelingsmogelijkheden
Uitdagingen in het werk bieden Kennis overbrengen (‘halen & brengen’ van kennis laten werken)
59
Bijlage 4: Items energiebronnen en energielekken Punten aangegeven door medewerkers Gezelligheid Verschillend werk Afstellen van machine, goed laten draaien Verantwoordelijkheid krijgen vrijheid Uitdaging, zelfstandig Kwaliteit leveren
Gespecificeerde energiebronnen Sociale contacten met collega’s Afwisseling van taken Technisch werkzaamheden Vertrouwen van leiding Vrijheid Zelf aan problemen werken Goed product maken
Specificeren van energiebronnen
Punten aangegeven door medewerkers Hij / zij verhoudingen & slechte communicatie tussen ploegen Elkaar op de vingers kijken, slechte communicatie onderling Moet machine bijhouden Lichamelijk zwaar werk Geen goede afstemming bij afwijkingen Automatisering maakt werk anders en moeilijker Slaperig, moeite met slapen en opstaan
Gespecificeerde energielekken Irritaties tussen ploegen en afdelingen Irritaties binnen ploeg Kwantitatieve werkdruk door machine Fysieke belasting Taakonduidelijkheid Vernieuwende technologieën Onregelmatige werktijden
Specificeren van energielekken
60
Ephorus inleverrapport
61
