Masterproef Van burn-out naar bevlogenheid

2014•2015

FACULTEIT BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen

Masterproef Van burn-out naar bevlogenheid

Promotor : Prof. dr. dr. Frank LAMBRECHTS

Laura Hoekx

Scriptie ingediend tot het behalen van de graad van master in de toegepaste economische wetenschappen

Universiteit Hasselt | Campus Hasselt | Martelarenlaan 42 | BE-3500 Hasselt Universiteit Hasselt | Campus Diepenbeek | Agoralaan Gebouw D | BE-3590 Diepenbeek

2014•2015

FACULTEIT BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN

master in de toegepaste economische wetenschappen

Masterproef Van burn-out naar bevlogenheid

Promotor : Prof. dr. dr. Frank LAMBRECHTS

Laura Hoekx

Scriptie ingediend tot het behalen van de graad van master in de toegepaste economische wetenschappen

Woord vooraf Deze masterproef is het eindpunt van mijn opleiding Toegepaste Economische Wetenschappen – Innovatie & Ondernemerschap aan de Universiteit Hasselt. Gedurende het hele academiejaar heb ik gewerkt

aan

deze

masterproef

rond

de

invloed

van

organisatiecultuur

op

burn-out

en

bevlogenheid. Ik zou bij dezen enkele mensen willen bedanken zonder wie ik dit nooit tot een goed einde had kunnen brengen. Eerst en vooral zou ik mijn promotor Prof. Dr. Dr. Frank Lambrechts willen bedanken voor zijn uitstekende begeleiding. Bij hem kon ik steeds terecht voor deskundig advies en hij reikte voortdurend ideeën aan om het beste uit deze masterproef te halen. Ook bracht hij mij met de juiste mensen in contact voor de interviews. Ten tweede gaat mijn hartelijke dank uit naar iedereen die heeft meegewerkt aan de interviews, omdat ze bereid waren tijd voor mij vrij te maken in hun drukke agenda’s. De informatie die zij mij gegeven hebben was cruciaal voor deze masterproef. Daarbij aansluitend wil ik meteen de mensen bedanken die hun connecties hebben aangesproken om mij aan voldoende kandidaten voor de interviews te helpen. Daarnaast zou ik ook mijn ouders willen bedanken. Zij hebben mij de kans gegeven aan deze opleiding te beginnen en hebben me altijd gesteund in de beslissingen die ik genomen heb. Als laatste, maar daarom zeker niet minder belangrijk, verdient ook Anthony Rus een vermelding in dit dankwoord. Hij staat altijd voor mij klaar en moedigt me steeds aan het beste uit mezelf naar boven te halen. Laura Hoekx, 2015

I  

II  

Samenvatting Het fenomeen burn-out is tegenwoordig niet meer uit de media weg te denken. Steeds meer mensen gaan ten onder aan werkstress en geraken opgebrand. Dat heeft niet alleen voor de persoon in kwestie negatieve gevolgen, zowel mentaal als lichamelijk, maar ook voor de organisatie. Een minder bekend en relatief nieuw begrip is bevlogenheid of engagement, de tegenhanger van burn-out. Bevlogen mensen zijn energiek, voelen zich betrokken bij de organisatie en kunnen lang en onvermoeibaar doorgaan met werken. Dat heeft een positieve invloed op de organisatie. Een organisatie heeft er dus baat bij wanneer haar werknemers bevlogen zijn en burn-out zoveel mogelijk verhinderd wordt. Deze masterproef onderzoekt welke rol de organisatie hierin zelf kan spelen en meer specifiek de invloed van de organisatiecultuur hierop. Dat is dan ook de centrale onderzoeksvraag: “Hoe kan organisatiecultuur ervoor zorgen dat werknemers bevlogen zijn en burn-out verhinderd wordt?”. Aan de hand van drie deelvragen wordt hierop een antwoord geformuleerd. De eerste deelvraag verklaart de begrippen burn-out en bevlogenheid en de oorzaken en gevolgen van beiden. De tweede deelvraag onderzoekt de kenmerken van een zogenaamde gezonde organisatiecultuur. De derde deelvraag, ten slotte, beschrijft het proces van hoe men in een organisatie van burn-out naar bevlogenheid kan gaan. Het eerste deel van deze masterproef bestaat uit een literatuurstudie en geeft een overzicht van wat er in de bestaande wetenschappelijke literatuur al bekend is rond deze problematiek. Het tweede deel bestaat uit een empirisch onderzoek, dat gevoerd werd aan de hand van diepteinterviews. Door de literatuur en de bevindingen uit de interviews met elkaar te vergelijken kan uiteindelijk een algemene theorie gevormd worden en kan er een antwoord geformuleerd worden op de centrale onderzoeksvraag. In het eerste hoofdstuk van deze verhandeling wordt het praktijkprobleem gesitueerd aan de hand van een korte, verkennende literatuurstudie. Daarna worden de centrale onderzoeksvraag en de deelvragen die uit deze probleemstelling voortvloeien voorgesteld. In hoofdstuk 2 kan het onderzoeksplan teruggevonden worden, waarin de aanpak van zowel de literatuurstudie als het empirisch onderzoek besproken wordt. In hoofdstuk 3 is de uitgebreide literatuurstudie terug te vinden. Die literatuurstudie werd nog eens ingedeeld in acht, relatief kleine, hoofdstukken. Om te beginnen worden de begrippen burnout en bevlogenheid nader uitgelegd aan de hand van enkele definities. Ten tweede worden de Maslach Burn-out Inventory en de Utrechtse Bevlogenheidsschaal aangehaald als belangrijke meetinstrumenten voor burn-out en bevlogenheid. In het derde puntje van de literatuurstudie wordt gekeken naar oorzaken van burn-out en bevlogenheid en zullen ook niet-werkgerelateerde

III  

oorzaken zoals persoonlijkheidskenmerken besproken worden. In het vierde hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op het proces van burn-out naar bevlogenheid en zullen enkele modellen aangehaald worden om uit te leggen welke factoren in een organisatie bijdragen aan burn-out of bevlogenheid. De modellen die worden besproken zijn het Job Demands-Resources model, het Effort-Reward model, de Effort-Recovery theorie en de Self-Determination theorie. Vervolgens wordt in dit hoofdstuk ook besproken hoe mensen elkaar kunnen beïnvloeden in dit proces. In het vijfde onderdeel worden de gevolgen van burn-out en bevlogenheid, zowel voor het individu als voor de organisatie, opgesomd. Vanaf hoofdstuk 6 van de literatuurstudie wordt het tweede grote construct van de centrale onderzoeksvraag besproken, namelijk organisatiecultuur. Opnieuw worden er eerst enkele definities gegeven. In het zevende deel wordt er gekeken naar wat er in de literatuur al bekend is over de kenmerken van een gezonde organisatiecultuur. In hoofdstuk 8, tot slot, worden de interventies die binnen een organisatie kunnen plaatsvinden besproken. In hoofdstuk 4 volgt dan het verloop van het empirische onderzoek en de bespreking van de resultaten ervan, aangevuld met een vergelijking met de literatuur. In de bespreking van het empirisch onderzoek werden vier grote thema’s afgebakend. Het eerste thema benoemt de oorzaken van de stijging in de burn-outcijfers die door de geïnterviewden gegeven werden. De belangrijkste oorzaken die daarbij naar voor kwamen zijn de betere kennis over burn-out waardoor het sneller gediagnosticeerd kan worden, het onzekere economische klimaat waar we dag van vandaag in leven, dat zorgt voor een toename in werkdruk en jobonzekerheid, de technologische veranderingen die ervoor hebben gezorgd dat de grens tussen werk en privé vager wordt en tot slot

ook

enkele

minder

werkgerelateerde

factoren

zoals

moeten

voldoen

aan

te

hoge

verwachtingen. Het tweede thema bespreekt de kenmerken van een gezonde organisatiecultuur. Een cultuur die alleen maar gericht is op prestaties zal het niveau van stress verhogen, terwijl de aanvaarding van het maken van fouten, een open communicatie, sociale steun, ruimte voor feedback,

waardering

bevoorrechte

getuigen

en

erkenning,

kenmerkend

autonomie, zijn

voor

rolduidelijkheid een

gezonde

en

zingeving

volgens

organisatiecultuur.

Ook

de de

leidinggevenden hebben een invloed op de organisatiecultuur. In het derde thema wordt dieper ingegaan op het proces van burn-out naar bevlogenheid, waarbij meteen een opvallende bevinding werd gedaan, namelijk dat de twee misschien wel in de andere volgorde voorkomen en dat men van bevlogenheid naar burn-out gaat in plaats van omgekeerd. Vervolgens wordt in dit thema de zogenaamde besmettelijkheid van de twee besproken, waaruit blijkt dat ze beiden een invloed hebben op de werkomgeving, maar de aanstekelijkheid van bevlogenheid is wel duidelijker dan die van burn-out. In het vierde thema worden uiteindelijk de maatregelen opgesomd die een organisatie volgens de geïnterviewden kan nemen om burn-out zoveel mogelijk te verhinderen en bevlogenheid te bevorderen. Daar worden zowel interventies op individueel niveau genoemd, zoals inlichtingssessies over de signalen van stress en burn-out en het aanbieden van mindfulness, als interventies op de werkvloer, waarvan een duurzaam HR-beleid, het inspelen op de talenten van werknemers, job crafting en het voorzien van recuperatiemogelijkheden de belangrijkste zijn.

IV  

In

hoofdstuk

5,

ten

slotte,

zal

een

antwoord

geformuleerd

worden

op

de

centrale

onderzoeksvraag, gevolgd door de beperkingen van het onderzoek en aanbevelingen voor verder onderzoek. Als korte, algemene samenvatting kan gezegd worden dat burn-out en bevlogenheid twee complexe begrippen zijn waarbij een aantal factoren een rol spelen. Organisatiecultuur is er hier maar één van en zal dus nooit burn-out volledig kunnen vermijden en alle werknemers binnen een organisatie bevlogen kunnen maken. Toch heeft organisatiecultuur wel een belangrijke invloed op de beiden en is er wel degelijk sprake van zogenaamde gezonde organisatieculturen, waarin burn-out zo veel mogelijk beperkt wordt en bevlogenheid zo veel mogelijk gestimuleerd wordt. De organisatie kan hier ook een actieve invloed op uitoefenen door middel van een aantal maatregelen die het proces van burn-out naar bevlogenheid zullen bevorderen en de organisatiecultuur gezonder zullen maken.

V  

VI  

Inhoudsopgave Woord vooraf……………………………………………………………………………………………….. I Samenvatting………………………………………………………………………………………………III 1. Situering van het probleem………………………………………………………………………... 1 1.1 Verkennende literatuurstudie…………………………………………………………………………………. 1 1.2 Centrale onderzoeksvraag en deelvragen……………………………………………………………… 3 2. Onderzoeksopzet………………………………………………………………………………………. 5 2.1 Aanpak literatuurstudie………………………………………………………………………………………….. 5 2.2 Aanpak empirisch onderzoek…………………………………………………………………………………. 6 3. Literatuurstudie………………………………………………………………………………………… 9 3.1 De begrippen burn-out en bevlogenheid………………………………………………………………. 9 3.2 Het meten van burn-out en bevlogenheid…………………………………………………………… 11 3.2.1 De Maslach Burn-out Inventory…………………………………………………………… 11 3.2.2 De Utrechtse Bevlogenheidsschaal……………………………………………………… 12 3.3 De oorzaken van burn-out en bevlogenheid……………………………………………………… 12 3.3.1 De oorzaken van het burn-out syndroom…………………………………………… 12 3.3.2 De oorzaken van bevlogenheid……………………………………………………………. 15 3.4 Het proces van burn-out naar bevlogenheid………………………………………………………. 16 3.4.1 Het Job Demands-Resources model……………………………………………………. 16 3.4.2 Het Effort-Reward model……………………………………………………………………… 17 3.4.3 De Effort-Recovery theorie…………………………………………………………………… 17 3.4.4 De Self-determination theorie……………………………………………………………… 18 3.4.5 Hoe mensen elkaar beïnvloeden in burn-out en bevlogenheid…………… 19 3.5 De gevolgen van burn-out en bevlogenheid………………………………………………………… 20 3.5.1 De gevolgen van burn-out……………………………………………………………………. 20 3.5.2 De gevolgen van bevlogenheid……………………………………………………………. 21 3.6 Het begrip organisatiecultuur………………………………………………………………………………. 22 3.7 Een gezonde organisatiecultuur…………………………………………………………………………… 23 3.7.1 De kenmerken van een gezonde organisatiecultuur…………………………… 23 3.7.2 De lerende organisatie…………………………………………………………………………. 26 3.8 Interventies binnen de organisatie……………………………………………………………………… 29

VII  

4. Empirisch onderzoek………………………………………………………………………………. 31 4.1 Verloop van het empirisch onderzoek………………………………………………………………… 31 4.1.1 Concrete aanpak empirisch onderzoek………………………………………………. 31 4.1.2 Overzicht interviews……………………………………………………………………………. 31 4.2 Bespreking resultaten…………………………………………………………………………………………. 33 4.2.1 De oorzaken van de stijging in het aantal gevallen van burn-out……. 33 4.2.2 De kenmerken van een gezonde organisatiecultuur…………………………. 40 4.2.3 Het proces van burn-out naar bevlogenheid…………………………………….. 49 4.2.4 De maatregelen die een organisatie kan nemen………………………………. 54 5. Conclusie………………………………………………………………………………….…………… 67 5.1 Antwoord op de centrale onderzoeksvraag………………………………………………………. 67 5.2 Beperkingen van het onderzoek………………………………………………………………………… 68 5.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek……………………………………………………………… 69 6. Lijst van geraadpleegde werken……………………………………………………………… 71 Bijlagen…………………………………………………………………………………………………… 77

Lijst van figuren Figuur 1: organisatiecultuur voorgesteld als een ui………………………………………. 23 Figuur 2: de kenmerken van een gezonde organisatiecultuur………………………… 24 Figuur 3: execution-as-effiency versus execution-as-learning……………………….. 27

VIII  

1. Situering van het probleem 1.1

Verkennende literatuurstudie

De burn-out is dezer dagen hot topic, zoveel is zeker. Waar het een aantal jaar geleden voor velen nog een onbekend fenomeen was, is het nu niet meer uit de media weg te denken. De cijfers liegen er dan ook niet om: de burn-out is alomtegenwoordig. Volgens een onderzoek van Securex (2014) ervaart twee derde van de Belgische werknemers stress op het werk. Bij 27% van de gevallen leidt dit tot fysieke of psychologische gezondheidsklachten. IDEWE (2012) toonde aan dat 22% van de Belgische werknemers symptomen van emotionele uitputting vertoont en dus het risico loopt opgebrand te raken. De FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg (2010) stelt dat circa 19 000 Belgen effectief kampen met een burn-out. Wanneer we die feiten vergelijken met cijfers uit 2000, toen het percentage Belgische werknemers die aan stress lijden geschat werd op 30,1%, zien we bijna een verdubbeling van het aantal (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2000). Dat komt volgens Zijlstra (2003, in Bakker, 2003) doordat werknemers de laatste jaren steeds meer geconfronteerd worden met continue technologische ontwikkelingen, stijgende werkdruk en toenemende werkonzekerheid. Volgens Maslach (1986), een van de grondleggers van het burn-outsydnroom, bestaat het fenomeen uit drie dimensies. De eerste dimensie is de emotionele uitputting, het gevoel hebben “op” te zijn. De tweede dimensie is het creëren van een cynische, afstandelijke houding ten op zichte van de job en de mensen waarmee men werkt. Het laatste aspect is een verminderde persoonlijke bekwaamheid waarbij het slachtoffer twijfelt aan de eigen competenties (Maslach & Jackson, 1986). Karsten (1999) stelt dat een opkomende burn-out in de beginfase gekenmerkt wordt door allerlei vage klachten. Men zit niet lekker in zijn vel, voelt zich opgejaagd, krijgt slaapproblemen, is snel geïrriteerd en gaat zich terugtrekken uit sociale contacten. Wanneer er niet toegegeven wordt aan deze klachten, geraakt de hormoonhuishouding ontregeld en ontstaan er allerlei stressreacties. Daardoor raakt het natuurlijk immuunsysteem verzwakt en duiken er negatieve gevoelens, allerlei psychosomatische klachten en gedragsveranderingen op. Uiteindelijk kan

dat

leiden

tot

allerlei

ernstige

klachten,

waar

een

te

hoge

bloeddruk,

hart-

en

ademhalingsproblemen, een zwakke weerstand en alcoholverslaving er enkelen van zijn (Karsten, 1999). Naast de psychologische en fysieke gevolgen voor de persoon in kwestie, is ook de economische impact van een burn-out niet te onderschatten. Volgens Bakker (2003) wordt een uitgebluste werknemer onder meer gekenmerkt door een afstandelijke houding ten aanzien van het werk, wat vervolgens leidt tot verminderde betrokkenheid, inefficiëntie en personeelsverloop. Recent onderzoek van Securex (2014) bevestigt het laatste. Uit dat onderzoek blijkt dat bijna een derde, namelijk 31%, van de werknemers die te veel stress ervaren, aangeeft de onderneming te willen verlaten.

Datzelfde

onderzoek

toonde

nog

een

ander

belangrijk

gevolg

aan,

namelijk

ziekteverzuim. Spanningsklachten veroorzaakt door overmatige stress zijn verantwoordelijk voor 37% van de afwezigheden onder de werknemers. Gestresseerde medewerkers hebben nood aan

1  

gemiddeld drie maal zoveel afwezigheidsdagen dan hun collega’s die minder stress ervaren. De jaarlijkse meerkost voor de werkgever hiervan bedraagt minstens 3750 euro per werknemer (Securex, 2014). Wanneer die stressklachten escaleren tot een burn-out, zal de afwezigheidsduur gemiddeld maar liefst 189 dagen zijn (De Tijd, 2014). Sinds 1 september 2014 is het begrip burnout opgenomen in de Belgische wetgeving en moeten bedrijven erover waken dat hun werknemers niet opgebrand raken (De Morgen, 2014). Zo moeten ze verplicht risicoanalyses uitvoeren, aan sensibilisering bij het personeel doen en zorgen voor een meldingssysteem (De Morgen, 2014). Het burn-outsyndroom kent ook een rechtstreekse tegenhanger: bevlogenheid. Bevlogenheid of engagement wordt door Schaufeli & Bakker (2003) gedefinieerd als een positief, affectiefcognitieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door vitaliteit, absorptie en toewijding. Bevlogen werknemers bruisen van energie, voelen zich sterk en fit en kunnen lang en onvermoeibaar doorgaan met werken. Ze zien hun job als nuttig, inspirerend en uitdagend en voelen zich trots en enthousiast (Schaufeli & Bakker, 2003). Ook voor de werkgever kent bevlogenheid positieve gevolgen. Uit onderzoek van Taris, Bakker, Schaufeli, & Schreurs (2002) blijkt namelijk dat bevlogenheid leidt tot een verhoogde efficiëntie. Ook het commitment naar de organisatie toe blijkt verhoogd te zijn wanneer er sprake is van bevlogenheid (Bakker, 2003). Ten slotte stelt Bakker (2003) dat bevlogenheid aanstekelijk werkt. Wanneer een werknemer een gevoel van engagement ervaart, zal hij deze positieve emoties ook overdragen op zijn collega’s. Een organisatie heeft er dus alle baat bij dat werknemers bevlogen zijn en burn-out zo weinig mogelijk voorkomt. Opvallend is dat er in de bestaande literatuur weinig geschreven is over de rol die de organisatie daar zelf in kan spelen. In het grootste deel van de onderzoeken naar burn-out en bevlogenheid ligt de focus op het individu. Wanneer men bijvoorbeeld spreekt over de oorzaken van burn-out of bevlogenheid is dit bijna altijd vanuit individueel perspectief bekeken. Zo spreken De Vries & Van Heck (2002) bijvoorbeeld over persoonlijkheidskenmerken als perfectionisme, te hoge verwachtingen hebben en idealisme als mogelijke stimuli van het burn-outsyndroom. Doch is er

in

de

wetenschappelijke

literatuur

weinig

tot

niets

te

vinden

over

de

rol

van

de

organisatiecultuur, bijvoorbeeld. Volgens Schein (2010) wordt organisatiecultuur steeds opnieuw hervormd door menselijke interacties, dus het zou zomaar kunnen dat mensen ook op die manier burn-out en bevlogenheid onderling creëren. Met deze masterproef wil ik die leegte in de literatuur vullen en de fenomenen burn-out en bevlogenheid op organisationeel niveau bestuderen.

2  

1.2

Centrale onderzoeksvraag en deelvragen

In deze masterproef wil ik mij niet zozeer focussen op het individuele aspect van de burn-out, maar vooral op de rol die de organisatie speelt in dit verhaal. Omdat de begrippen organisatie of werkomgeving te breed zijn, zal deze masterproef zich specifiek toeleggen op de invloed die de organisatiecultuur heeft. Daarnaast wil ik in dit onderzoek niet alleen de nadruk leggen op burn-out zelf, maar evenveel op het tegengestelde ervan, bevlogenheid. In combinatie met bovenstaande probleemstelling heeft dat geleid tot de volgende centrale onderzoeksvraag: “Hoe kan organisatiecultuur ervoor zorgen dat werknemers bevlogen zijn en burn-out verhinderd wordt?” 1.2.1 Deelvragen Om een antwoord te vinden op die centrale onderzoeksvraag zijn er een aantal deelvragen nodig. Een eerste logische stap is het bestuderen van de concepten burn-out en bevlogenheid. In de eerste deelvraag wordt er dan ook gekeken naar de definities van burn-out en bevlogenheid en naar de bekende oorzaken en gevolgen ervan. Concreet luidt de eerste deelvraag: “Wat betekenen de begrippen burn-out en bevlogenheid en wat zijn de oorzaken en gevolgen ervan?” De volgende stap is het verduidelijken van het concept organisatiecultuur en de eigenschappen van een zogenaamde ‘gezonde’ organisatiecultuur. De tweede deelvraag luidt dan ook: “Waardoor wordt een gezonde organisatiecultuur gekenmerkt?” Het laatste aspect van de centrale onderzoeksvraag is de manier waarop men in een organisatie vanuit stress en burn-out kan overgaan naar een gevoel van bevlogenheid. Belangrijk daarbij is de manier waarop mensen met elkaar burn-out en bevlogenheid creëren. Dat is de derde en laatste deelvraag: “Hoe verloopt het proces waarin men van burn-out naar bevlogenheid gaat?” Belangrijk om te vermelden is dat ik bij deze deelvraag de assumptie maak dat bevlogenheid altijd goed is. Wanneer men echter overdrijft in die bevlogenheid en bijvoorbeeld te perfectionistisch is, kan dat leiden tot energieverlies. Een te groot energieverlies kan vervolgens misschien wel leiden tot burn-out. Een teveel aan bevlogenheid kan dus mogelijk ook minder gunstig zijn. Om het exacte verband tussen burn-out en bevlogenheid duidelijk te maken, zal er meer onderzoek nodig zijn. In deze masterproef wordt er dus vanuit gegaan dat bevlogenheid positief is.

3  

4  

2. Onderzoeksopzet 2.1

Aanpak literatuurstudie

De eerste fase van deze masterproef is gebaseerd op de bestaande literatuur over het onderwerp. Vooral bij het oplossen van de eerste deelvraag, die de begrippen burn-out en bevlogenheid verheldert, zal een grondige literatuuranalyse van belang zijn. Op basis daarvan kan een overzicht verkregen worden van de definities van burn-out en bevlogenheid door de jaren heen. Ook de mogelijke oorzaken en gevolgen ervan kunnen in de literatuur teruggevonden worden. Twee belangrijke concepten die hierbij onder andere besproken zullen worden zijn de Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson, 1981) en de Utrechtse Bevlogenheidsschaal (Schaufeli & Bakker, 2003). De literatuurstudie rond de eerste deelvraag zal vooral beschrijvend zijn. Ze zal uitgewerkt worden aan de hand van wetenschappelijke artikels die te vinden zijn op databases als EBSCOhost, Google Scholar en Web of Knowledge. De artikels kunnen Nederlands- of Engelstalig zijn. De zoektermen die ik daarvoor ga gebruiken zijn: burn-out, burnout, bevlogenheid, stress, taakeisen, work engagement, energy, job demands, job resources, Maslach, Bakker, Schaufeli. Meer zoektermen kunnen gedurende het onderzoek toegevoegd worden. Bij het theoretisch onderzoek van deze deelvraag ga ik mij niet beperken in tijd of geografisch gebied. Wanneer ik cijfermateriaal gebruik, houd ik me wel aan twee beperkingen: de data moeten zo recent mogelijk zijn en betrekking hebben op de westerse wereld. Tijdens deze literatuurstudie ga ik mij vooral baseren op primaire bronnen. Ook in verband met de tweede deelvraag wordt eerst een literatuurstudie uitgevoerd. Ten eerste ga ik in de wetenschappelijke literatuur op zoek naar definities van organisatiecultuur. Daarnaast kan er aan de hand van de literatuurstudie een beschrijving gegeven worden van wat er al geweten is over “gezonde” organisatieculturen, al verwacht ik dat de bestaande literatuur hierover eerder beperkt zal zijn. Uiteraard zal ook deze literatuurstudie gebaseerd zijn op wetenschappelijke artikels, die ik opnieuw zoek via databases als EBSCOhost, Google Scholar en Web of Knowledge. Ik ga vooral op zoek naar Nederlands- en Engelstalige artikels en dat aan de hand van volgende zoekwoorden:

organisatiecultuur,

organisational

environment, Schein.

5  

culture,

work

environment,

healthy

work

De derde deelvraag, ten slotte, zal evenzeer eerst besproken worden aan de hand van een bestudering van de beschikbare literatuur. Het verschil met de vorige deelvragen is dat de literatuurstudie niet meer zozeer beschrijvend zal zijn, maar eerder verklarend. Op basis van verschillende modellen wordt gekeken naar wat er al bekend is over het proces dat komt kijken bij de overgang van burn-out naar bevlogenheid. Van belang hierbij is het aandeel dat mensen hier zelf in hebben en hoe ze elkaar hierin beïnvloeden. Een voorbeeld van zo’n model dat besproken zal worden in deze literatuurstudie is het Job Demands-Resources model (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001; Schaufeli & Bakker, 2004). Opnieuw komen enkel Nederlands- en Engelstalige wetenschappelijke artikels in aanmerking om opgenomen te worden in het eindrapport van deze masterproef.

De zoektermen voor de derde deelvraag zijn: burn-out, burnout,

bevlogenheid, work engagement, job demands, job resources, taakeisen, werkstressoren, Bakker, Schaufeli. Ook bij de literatuurstudie van de tweede en derde deelvraag zal ik vooral gebruik maken van primaire bronnen. De literatuurstudie zal niet expliciet de volgorde van de deelvragen volgen. Ik heb ervoor gekozen om een doorlopende, vlotte tekst te schrijven, maar wel zodanig dat uiteindelijk alle drie de deelvragen beantwoord zijn. 2.2

Aanpak empirisch onderzoek

Het tweede en belangrijkste deel van deze masterproef is het voeren van een empirisch onderzoek. Vooral voor de tweede en derde deelvraag kan dit praktijkonderzoek voor belangrijke informatie zorgen. De onderzoeksmethode die ik ga toepassen is een case study onderzoek (Eisenhardt, 1989). Ik heb voor deze methode gekozen omdat ik uiteindelijk een nieuwe theorie omtrent dit thema wil ontwikkelen, wat ook de doelstelling van een case study onderzoek is. Eisenhardt’s proces om tot deze uiteindelijke theoretische generalisering te komen bestaat uit verschillende stappen. Eerst en vooral wordt in de startfase van het onderzoek een brede onderzoeksvraag opgesteld. De hoofdvraag van deze masterproef onderzoekt, zoals reeds eerder besproken, hoe organisatiecultuur ervoor kan zorgen dat werknemers bevlogen zijn en burn-out verhinderd wordt. Eisenhardt (1989) maakt gebruik van enkele zogenaamde constructen voor het opstellen van een onderzoeksvraag. De constructen die ik heb gebruikt zijn burn-out, bevlogenheid en organisatiecultuur.

6  

De tweede stap die Eisenhardt (1989) beschrijft is de selectie van de cases, oftewel de steekproefsamenstelling. De steekproef voor dit onderzoek zal bestaan uit 16 personen, die geselecteerd zullen worden naar de theoretical sampling methode. Dat betekent dat ze gekozen worden in functie van de onderzoeksvraag en met het oog op de ontwikkeling van nieuwe theorie (Gibbert & Ruigrok, 2010). Ik heb gekozen voor deze steekproefomvang omdat het een praktisch haalbaar doel is, maar toch voldoende kennis zal opleveren. Cruciaal daarbij is de toepassing van perspectief triangulatie. Dat betekent dat de problematiek vanuit verschillende perspectieven zal worden bekeken (Patton, 2002). Voor deze masterproef betekent dat concreet dat de sample zal bestaan uit consultants, academici, mensen die praktijkervaring hebben met burn-out en bevlogenheid, zoals organisatieleden of HR-managers, en indien mogelijk ook een of meerdere slachtoffers van burn-out. Een potentieel vertrekpunt voor het samenstellen van de steekproef is een seminarie dat in februari 2014 georganiseerd werd in Brussel, met als titel “Van burn-out naar bevlogenheid”. De sprekers die daar aanwezig waren zijn allemaal op een of andere manier bekend met het thema burn-out en bevlogenheid en zouden dus mogelijke kandidaten kunnen zijn voor de diepteinterviews. Vanuit deze respondenten ga ik de techniek van snowball sampling toepassen. De volgende stap is het kiezen van de methode van dataverzameling (Eisenhardt, 1989). Ik heb gekozen voor het uitvoeren van diepte-interviews. Qua concrete aanpak van de interviews ga ik om te beginnen de eventuele kandidaten contacteren via e-mail. Ik heb gekozen voor deze benaderingswijze omdat het een snelle en makkelijke manier van communiceren is. Voor de zekerheid ga ik meer dan 15 mensen contacteren, omdat ik er van uit ga dat niet iedereen zal antwoorden of bereid zal zijn mee te werken. Eens de steekproef is samengesteld, steeds met het principe van perspectieftriangulatie in het achterhoofd, is de volgende stap om de interviews persoonlijk te gaan afnemen. De gesprekken worden, mits toestemming van de persoon in kwestie, opgenomen en aangevuld met eventuele notities. Op voorhand wordt een interviewprotocol opgesteld, maar hier kan altijd van afgeweken worden. De interviews zelf zullen, net als de literatuurstudie, niet de concrete volgorde van de deelvragen volgen. Wel zal ik er opnieuw voor zorgen dat ik uiteindelijk alle nodige informatie verzameld heb. De vragen van de interviews zullen vooral gaan over de tweede en derde deelvraag. De interviews volgen een trechtermodel en beginnen met een heel algemene vraag. Daarna worden de vragen specifieker. Als afsluiter van het interview zal ik aan de respondent opnieuw een heel open vraag stellen, namelijk wat zij denken dat een organisatie kan doen om ervoor te zorgen dat haar werknemers bevlogen zijn en burn-out verhinderd wordt. Na afloop van de interviews ga ik de gesprekken volledig uitschrijven omdat het dan makkelijker is om de bekomen informatie te bestuderen. Dat is de volgende en volgens Eisenhardt (1989) de belangrijkste stap: het analyseren van de data. De eerste fase daarvan is het ontleden van elk interview afzonderlijk, ook wel within-case data analysis genoemd. Daarna is het tijd om de data van de verschillende interviews met elkaar te vergelijken en op zoek te gaan naar verschillen en gelijkenissen (Eisenhardt, 1989).

7  

De laatste stap van het empirisch onderzoek houdt in dat ik de resultaten van de interviews ga vergelijken met wat ik heb gevonden in de literatuurstudie. Opnieuw ga ik op zoek naar de verschillen en de overeenkomsten tussen de informatie. Daarnaast ga ik ook vooral kijken naar wat ik zelf heb kunnen bijdragen omtrent de problematiek van organisatiecultuur en burn-out en bevlogenheid. Zo zal er uiteindelijk een antwoord geformuleerd kunnen worden op de deelvragen en de centrale onderzoeksvraag.

8  

3. Literatuurstudie 3.1 De begrippen burn-out en bevlogenheid Een eerste logische stap in deze literatuurstudie is het verklaren van de concepten burn-out en bevlogenheid. Om te beginnen zal ik in chronologische volgorde enkele definities geven van burnout die te vinden zijn in de bestaande literatuur rond het onderwerp. Volgens Verkuil, van Emmerik en Holtrop (2010) krijgt iedereen in het dagelijks leven wel eens te maken met stress. Dat hoeft echter niet altijd negatief te zijn. De gezonde stressreactie is ontstaan in de tijd van onze voorouders. Zij werden geconfronteerd met allerlei gevaarlijke situaties en het was dan ook van levensbelang dat ze in zo’n situatie snel konden reageren. Ook de dag van vandaag kan gezonde stress handig zijn, wanneer er bijvoorbeeld snel moet gereageerd worden in het verkeer. Gezonde stress zorgt ook voor betere prestaties, omdat het ervoor zorgt dat iemand gefocust is op wat belangrijk is. Om te kunnen spreken van gezonde stress is het cruciaal dat de stress weer verdwijnt wanneer de situatie voorbij is. Als de stressreactie te lang duurt, wordt er gesproken van ongezonde stress. Ongezonde stress brengt lichamelijke en psychologische gezondheidsklachten met zich mee en kan op termijn leiden tot burn-out (Verkuil, van Emmerik, & Holtrop, 2010). Een van de eerste definities van burn-out werd ontwikkeld door Maslach en Jackson (1981). Zij definiëren burn-out als een syndroom 1 van emotionele uitputting en cynisme dat frequent voorkomt bij individuen die een mensgerichte job uitoefenen. Opvallend is dat zij burn-out dus enkel toewijzen aan jobs in bepaalde sectoren. De verklaring die zij daarvoor geven is dat mensen die bijvoorbeeld in de zorgsector of het onderwijs werken intens omgaan met andere mensen, waarbij ze zich focussen op de psychologische, fysieke of sociale problemen van de persoon in kwestie. Het vinden van een oplossing voor die problemen is vaak niet makkelijk, wat veel stress met zich meebrengt en bijgevolg kan leiden tot emotionele uitputting en dus burn-out (Maslach & Jackson, 1981). Volgens Maslach en Jackson (1981) bestaat burn-out uit drie aspecten: emotionele uitputting, het ontwikkelen van negatieve, cynische gevoelens ten opzichte van de cliënten (depersonalisatie) en een negatief zelfbeeld. Die drie aspecten komen ook aan bod in de Maslach Burn-out Inventory, een vragenlijst die aan de hand van deze definitie ontwikkeld werd en gebruikt wordt voor het meten van het ervaren gevoel van burn-out (Maslach & Jackson, 1981). De Maslach Burn-out Inventory komt later in deze masterproef nog aan bod.

                                                                                                                1  Een

syndroom is het geheel van verschijnselen van een ziekte (Van Dale).

9  

Een latere definitie van burn-out is de volgende: opgebrande werknemers zijn uitgeput door langdurende confrontatie met hoge taakeisen en zij hebben, mede als gevolg daarvan, een uiterst negatieve, cynische houding aangenomen ten aanzien van hun werk (Bakker, 2001). Hierbij wordt dus niet langer specifiek verwezen naar mensgerichte jobs. De twee hoofddimensies van burn-out stemmen overeen met twee dimensies van algemeen welbevinden: een activatiedimensie, die gaat van vermoeid tot energiek en een evaluatiedimensie die gaat van onaangenaam tot aangenaam (Schaufeli & Bakker, 2001). Een model dat aansluit bij deze definitie is het Job Demands-Resources model (Bakker, Demerouti, Nachreiner, & Schaufeli, 2001). Dat model zal verderop uitgebreid besproken worden. De laatste definitie die aan bod komt in deze masterproef is die van Maslach, Leiter en Schaufeli (2008). Zij hebben getracht aan de hand van eerdere onderzoeken een algemene definitie van burn-out te vormen. Die definitie luidt: burn-out is een psychologisch syndroom dat zich voordoet als reactie op chronische interpersoonlijke stressoren op het werk. Dat antwoord bestaat uit drie elementen, namelijk een enorme vermoeidheid, een cynisch, afkerend gevoel ten opzichte van de job en het gevoel hebben nutteloos en incompetent te zijn (Maslach, Leiter, & Schaufeli, 2008). Burn-out is niet hetzelfde als depressie (Bakker, Schaufeli, Demerouti, Janssen, Van Der Hulst, & Brouwer,

2000).

De

twee

vertonen

een

aantal

gelijkende

symptomen:

vermoeidheid,

afstandelijkheid, geïrriteerdheid en een verminderd gevoel van enthousiasme (Bakker et al., 2000). Er is echter een groot verschil, namelijk dat het burn-out syndroom werkgerelateerd is, terwijl depressie meer doordringend en context-vrij is (Bakker et al., 2000). Mensen met een depressie ervaren een energieverlies, zowel op het werk als tijdens hun vrije tijd, terwijl mensen met een burn-out dit energieverlies vooral op het werk beleven en nog wel gelukkig en productief kunnen zijn in andere aspecten van hun leven (Bakker et al., 2000). Het burn-out syndroom kent ook een rechtstreekse tegenhanger: bevlogenheid of work engagement. Een eerste definitie, door Maslach en Leiter (1997, in Schaufeli & Bakker, 2003), stelt dat burn-out en bevlogenheid twee tegenovergestelde polen zijn van hetzelfde continuüm van jobgerelateerd welbevinden, waarbij bevlogenheid de positieve pool is en burn-out de negatieve. Waar burn-out gekenmerkt wordt door uitputting, cynisme en een gevoel van incompetentie, bestaat bevlogenheid volgens deze definitie uit energie, betrokkenheid en competentie. De drie elementen van burn-out hebben dus drie tegenpolen van bevlogenheid. Volgens Maslach en Leiter (1997, in Schaufeli & Bakker, 2003) is er bijgevolg sprake van bevlogenheid wanneer in de Maslach Burn-out Inventory een tegengesteld patroon van de drie hoofddimensies wordt aangetroffen.

10  

De definitie van Schaufeli en Bakker (2001) beschouwt burn-out en bevlogenheid als twee aparte, onafhankelijke dimensies. Volgens hen is het immers niet zo dat wie geen burn-out heeft automatisch bevlogen is en omgekeerd. Zij definiëren work engagement als een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Onder vitaliteit verstaan ze het bruisen van energie, zich sterk en fit voelen, een grote mentale veerkracht en doorzettingsvermogen hebben en lang en onvermoeibaar door kunnen werken. Met toewijding bedoelen ze dat men zich sterk betrokken voelt bij het werk, het werk als nuttig en zinvol ervaart en trots en enthousiast is het werk uit te voeren. Absorptie betekent dat iemand op een plezierige wijze helemaal opgaat in zijn job (Schaufeli & Bakker, 2001). Aan de hand van deze definitie ontwikkelden Schaufeli en Bakker (2003) een vragenlijst om bevlogenheid te meten: de Utrechtse Bevlogenheidsschaal. In die vragenlijst worden de drie hoofddimensies van bevlogenheid, namelijk vitaliteit, toewijding en absorptie, gemeten. Verderop in deze masterproef wordt de Utrechtse Bevlogenheidsschaal grondiger besproken. Bevlogenheid mag niet verward worden met workaholisme. Oates (1971, in Schaufeli, Taris, & Van Rhenen, 2008) stelt dat workaholisme de oncontroleerbare drang om te werken is. Workaholics werken overdreven hard en veel en spenderen veel meer tijd aan hun job dan van hen verwacht wordt. Volgens Porter (1996, in Schaufeli et al., 2008) kan workaholisme beschouwd worden als een verslaving. 3.2 Het meten van burn-out en bevlogenheid 3.2.1 De Maslach Burnout Inventory Aansluitend bij hun definitie van burn-out, die hierboven besproken werd, ontwikkelden Maslach en Jackson (1981) de Maslach Burnout Inventory (MBI). De Maslach Burnout Inventory is een instrument waarmee het ervaren gevoel van burn-out gemeten kan worden. De MBI bestaat uit een lijst van stellingen waarbij de patiënt moet aangeven hoe frequent hij hier last van heeft, gaande van nooit tot elke dag, en hoe intens dat dan is, op een schaal van bijna onmerkbaar tot heel sterk. Aan de hand van die antwoorden kan bepaald worden hoe hoog iemand scoort op burnout. De stellingen zijn opgedeeld in drie delen, gelinkt aan de drie dimensies van burn-out waar Maslach en Jackson (1981) over spreken: emotionele uitputting, depersonalisatie en persoonlijke voldoening. De MBI werd oorspronkelijk ontwikkeld voor het meten van burn-out bij mensen die in de human services (Maslach Burnout Inventory – Human Services Survey) of in het onderwijs (Maslach Burnout Inventory – Educators Survey) werken. Later werd de Maslach Burnout Inventory uitgebreid tot de Maslach Burnout Inventory – General Survey en kon de vragenlijst, ook gebruikt worden in andere sectoren. Dat stellen Schaufeli, Leiter, Maslach, en Jackson (1996, in Demerouti & Bakker, 2007). Ook de drie dimensies van burn-out werden iets ruimer geïnterpreteerd en veranderd

in

uitputting,

cynisme

en

afstandelijkheid

tegenover

de

job

en

verminderde

professionele effectiviteit (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). De Maslach Burnout Inventory is de meest gebruikte vragenlijst om burn-out te meten (Schaufeli & Bakker, 2003).

11  

3.2.2 De Utrechtse Bevlogenheidsschaal Vaak werd ook bevlogenheid gemeten aan de hand van de MBI. Aangezien Maslach en Leiter (1997, in Schaufeli & Bakker, 2003) bevlogenheid zien als het tegenovergestelde van burn-out, werd aanvankelijk gedacht dat wie op de MBI laag scoort op uitputting en cynisme en hoog scoort op effectiviteit bevlogen is. Later kwamen Schaufeli en Bakker (2001) tot een nieuwe definitie van bevlogenheid en construeerden daarbij horend de Utrechtse Bevlogenheidsschaal (UBES). De UBES is een vragenlijst die de drie facetten van bevlogenheid -vitaliteit, toewijding en absorptie- meet. De vragenlijst bestaat uit 17 stellingen waarbij de ondervraagde met een score moet aangeven hoe frequent die stelling op hem van toepassing is, gaande van nooit tot dagelijks. Uit die antwoorden kan afgeleid worden hoe hoog iemand scoort op bevlogenheid (Schaufeli & Bakker, 2003). 3.3 De oorzaken van burn-out en bevlogenheid 3.3.1 De oorzaken van het burn-out syndroom Nu het begrip burn-out gedefinieerd is, kan er gekeken worden naar de oorzaken ervan. Een eerste theorie die hierbij aansluit is de Conservation Of Resources theorie (COR). Die theorie stelt dat elk individu resources heeft die voor hem belangrijk zijn en er dan ook naar streeft die waardevolle resources te verkrijgen, te behouden en te beschermen (Hobfoll, 1989). De resources hebben meestal met tijd te maken. Hobfoll (1998, in Brown & Roloff, 2011) noemt voldoende vrije tijd, tijd om te slapen en tijd te spenderen met familie en vrienden als voorbeelden hiervan. Volgens de COR-theorie zullen mensen stress ervaren wanneer ze het gevoel hebben dat ze niet voldoende resources kunnen verkrijgen of wanneer ze resources verliezen. Wanneer werknemers te veel resources aan hun werk besteden blijven er minder over voor andere facetten van hun leven, wat op termijn negatieve gevolgen kan hebben op de fysieke, sociale en psychologische gezondheid. Dat stelt Halbesleben (2009, in Brown & Roloff, 2011).

Aansluitend bij de COR-theorie vonden Sparks, Cooper, Fried en Shirom (1997) een rechtstreeks verband tussen het aantal uren dat iemand werkt en de algemene psychologische en fysieke gezondheid. Door de toenemende werkdruk, jobonzekerheid en druk om te presteren, worden de werkdagen steeds langer (Sparks, Cooper, Fried, & Shirom, 1997). Hun onderzoek toonde aan dat meer dan 48 tot 56 uur per week werken schadelijk is en kan leiden tot uitzonderlijk hoge stressniveaus, uitputting en slapeloosheid. In een onderzoek naar burn-out bij leerkrachten toonden Brown en Roloff (2011) een verband aan tussen de mate van Extra-Role Time (ERT) en het voorkomen van burn-out. Extra-Role Time definiëren ze als de tijd die men buiten de werkuren nog aan het werk besteedt. In het geval van leerkrachten is dat bijvoorbeeld het mentoren van studenten of het coachen van een schoolteam (Brown & Roloff, 2011). Door buiten het werk nog veel tijd hieraan te besteden, steken ze persoonlijke resources in werkgerelateerde activiteiten. Daardoor zullen ze op termijn het gevoel krijgen dat hun resources uitgeput zijn en zullen ze dus opgebrand raken (Brown & Roloff, 2011).

12  

Naast de oorzaken op basis van tijdsbesteding, is er in de literatuur ook onderzoek te vinden rond de invloed van persoonlijkheidskenmerken op het al dan niet voorkomen van het burn-out syndroom. Zo toonden zowel Swider en Zimmerman (2010, in Taris, Houtman, & Schaufeli, 2013) als Langelaan, Bakker, Van Doornen en Schaufeli (2006) een verband aan tussen neuroticisme en burn-out. Neuroticisme wordt gedefinieerd als de neiging om negatieve gevoelens als angst, depressie en frustratie te ervaren (Costa & McCrae, 1980 in Langelaan et al., 2006). Personen met een neurotisch karakter zullen volgens Swider en Zimmerman (2010, in Taris et al., 2013) sneller de negatieve aspecten van een (werk)situatie benadrukken en hebben door hun tendens richting negatieve gevoelens meer kans op het ontwikkelen van een burn-out. Daarnaast vonden Alarcon et al. (2009) een verband tussen affectiviteit en weerbaarheid en burnout. Onder weerbaarheid verstaan zij een combinatie van betrokkenheid, controle en uitdaging. Uit dat onderzoek bleek dat wie hoog scoort op negatieve affectiviteit en laag scoort op positieve affectiviteit en weerbaarheid, een verhoogde kans op burn-out heeft. Ook Bakker en Schaufeli (2006) koppelen burn-out aan bepaalde persoonlijkheidskenmerken. Volgens hen komt burn-out vaker voor bij mensen die lijden aan externe beheersingsoriëntatie, wat betekent dat ze sterk de neiging hebben om gebeurtenissen of prestaties te linken aan externe factoren als geluk, toeval of de rol van anderen. Ze stellen ook dat een laag gevoel van eigenwaarde en een afwachtende manier om met problemen om te gaan zorgen voor een grotere kans op burn-out. Ten slotte hebben gevoelsmensen, die vooral bezorgd zijn om anderen, volgens Bakker en Schaufeli (2006) meer kans op het burn-out syndroom dan zogenaamde denkende types. Ten slotte is er volgens Rees (1995 in Dimitrios & Konstantinos, 2014) een grotere kans op stress en burn-out voor werknemers die competitief, ambitieus en overdreven tijdsbewust zijn. Werknemers die het gevoel hebben controle over een situatie te hebben, maken volgens hem dan weer een kleinere kans op werkstress en burn-out. Taris, Van Beek en Schaufeli (2010) vonden dan weer een link tussen perfectionisme en burn-out. Volgens hen hebben perfectionistische mensen een grotere kans om workaholic te zijn en hebben workaholics op hun beurt een grotere kans op burn-out. Vooral de angst om fouten te maken zorgt voor hogere niveaus van burn-out (Taris, Van Beek, & Schaufeli, 2010). Volgens een onderzoek van Siegrist (2002, in Taris et al., 2013) is er ook een positieve relatie tussen over-commitment en burn-out. Wanneer er een ongunstige balans is tussen de inspanningen die een werknemer in zijn werk investeert en de beloningen die hij daarvoor in ruil krijgt, zal dat op termijn negatieve gezondheidseffecten hebben. Over-commitment zal die relatie enkel nog versterken, stelt Siegrist (2002, in Taris et al., 2013).

13  

Een andere belangrijke factor die kan bijdragen tot het ontwikkelen van burn-out volgens Mansoor en Tayib (2010, in Dimitrios & Konstantinos, 2014) is het voorkomen een intern waardenconflict. Er wordt van werknemers vaak gevraagd dat ze dingen doen die botsen met hun morele waarden. Het constant schenden van persoonlijke principes zorgt voor ernstige stress bij de werknemer en kan leiden tot een afkeer van het werk of zelfs een afkeer van zichzelf (Mansoor & Tayib, 2010, in Dimitrios & Konstantinos, 2014). Maslach en Leiter (1997, in Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001) linken burn-out dan weer aan de match of mismatch die er is tussen een persoon en de werkomgeving waarin hij of zij werkt. Hoe groter de mismatch tussen de persoon en de job, hoe groter de kans op burn-out. Hoe meer er een fit is tussen het individu en de werkomgeving, hoe groter de kans op bevlogenheid. Volgens Maslach en Leiter (1997, in Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001) kan die match of mismatch op zes domeinen van de werkomgeving voorkomen. Een eerste domein is de werklast. Een mismatch tussen een werknemer en de werklast doet zich voor wanneer de hoeveelheid werk te groot is en de werknemer onvoldoende tijd heeft om te recupereren, maar ook wanneer het type werk verkeerd is omdat de persoon in kwestie er niet de juiste skills voor heeft. Een tweede domein is controle. Mismatches ontstaan wanneer een werknemer niet het gevoel heeft voldoende controle te hebben over de resources die nodig zijn om zijn taak te verrichten of wanneer hij het gevoel heeft geen autoriteit te hebben om de job op de volgens hem meest effectieve manier uit te oefenen. Ook wanneer iemand zich overweldigd voelt door de verantwoordelijkheid die hij heeft, kan hij een gebrek aan controle ervaren. Het derde domein van mismatches waar Maslach en Leiter (1997, in Maslach et al., 2001) over spreken is dat van de beloningen. Dat kan simpelweg betekenen dat de financiële beloningen die iemand krijgt niet voldoende zijn, maar vaak zijn het vooral de sociale beloningen die een rol spelen. Wanneer iemand het gevoel heeft dat zijn harde werk genegeerd en niet geapprecieerd wordt, zal het werk voor hem in waarde dalen. Ook intrinsieke beloningen, zoals trots, kunnen volgens hen een rol spelen. Een vierde mismatch waar Maslach en Leiter (1997, in Maslach et al., 2001) over spreken is die op het domein van community en doet zich voor wanneer iemand een positieve verbondenheid met anderen in de werkomgeving verliest, waardoor hij of zij niet langer in staat is zaken als lof, geluk, humor en troost te delen met anderen. Een vijfde en heel belangrijk domein uit dit model is dat van de eerlijkheid. Wederzijds respect tussen mensen is cruciaal en wanneer er bijvoorbeeld oneerlijkheid is op het gebied van werkbelasting of loon, wanneer er sprake is van bedrog of wanneer evaluaties en promoties niet eerlijk worden afgehandeld, ontstaat er een mismatch volgens Maslach en Leiter (1997, in Maslach et al., 2001). Het zesde en laatste domein is dat van de waarden. Op dit domein ontstaat er een mismatch wanneer een werknemer het gevoel zaken te moeten doen die in strijd zijn met zijn eigen waarden, wanneer de waarden van de persoon en de organisatie niet overeenkomen of wanneer er binnen de organisatie conflicterende waarden zijn. Dat stellen Maslach en Leiter (1997, in Maslach et al., 2001).

14  

3.3.2 De oorzaken van bevlogenheid Wat zorgt er nu voor dat werknemers bevlogen zijn? Volgens Kahn (1990) en zijn needs-satisfying approach zijn werknemers bevlogen wanneer er aan drie psychologische voorwaarden voldaan is. Die drie voorwaarden zijn meaningfulness, psychologische veiligheid en beschikbaarheid van de nodige resources. Meaningfulness definieert Kahn (1990) als het gevoel dat men ook beloond wordt voor de inspanningen die men in het werk investeert. Met psychologische veiligheid bedoelt hij dat iemand zichzelf kan zijn en tonen zonder angst te moeten hebben voor mogelijke negatieve consequenties. Ten slotte moet de werknemer ook het gevoel hebben dat hij de nodige mentale en fysieke resources heeft om zich op zijn job toe te leggen. De needs-satisfying approach zegt dat wanneer er aan deze drie voorwaarden voldaan is, er een grotere kans op bevlogenheid is (Kahn, 1990). Volgens Bakker (2012) speelt ook het leiderschap binnen de organisatie een rol. Hij stelt dat positief ingestelde leidinggevenden, die zich toeleggen op bevlogenheid, zorgen voor meer gemotiveerde werknemers. Dat wordt bevestigd door Smulders (2006, in Bakker, 2012) die zegt dat bevlogenheid gecreëerd wordt door gevarieerd, zelfstandig en complex werk dat ondersteund wordt door de leidinggevenden. Net als bij de literatuur rond burn-out, wordt er ook in het geval van bevlogenheid gekeken naar het effect van bepaalde karaktereigenschappen. Zo is er een relatie aangetoond tussen persoonlijke resources en bevlogenheid. Hobfoll, Johnson, Ennis en Jackson (2003, in Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008) definiëren persoonlijke resources als positieve zelfevaluaties die gelinkt zijn aan veerkracht en de mate waarin iemand in staat is zijn omgeving te controleren en te beïnvloeden Hoe meer persoonlijke resources een individu bezit, hoe groter de kans op bevlogenheid. Volgens Xanthopoulou, Bakker, Demerouti en Schaufeli (2007, in Bakker et al., 2008) blijken vooral zelfwerkzaamheid, zelfachting op organisationeel vlak en optimisme een positief effect op bevlogenheid te hebben Een andere belangrijke karaktereigenschap van bevlogen mensen,

die

genoemd

wordt

door

Macey

en

Schneider

(2008,

in

Schaufeli,

2013),

is

nauwgezetheid. Ook Bakker (2012) vermeldt nauwgezetheid als trigger voor bevlogenheid, samen met emotionele stabiliteit en extraversie. Hij voegt daar nog aan toe dat bevlogen werknemers ontspannen en tevreden met zichzelf zijn en georganiseerd en doelgericht te werk gaan. Ook zijn ze volgens hem sociaal en actief.

15  

3.4 Het proces van burn-out naar bevlogenheid 3.4.1 Het Job Demands-Resources Naast de oorzaken die te maken hebben met de persoon in kwestie, zijn er in de literatuur rond burn-out en bevlogenheid ook enkele modellen te vinden die de oorzaken zoeken binnen de werkomgeving en

verklaren

hoe werknemers binnen

een

organisatie van

burn-out naar

bevlogenheid kunnen gaan en omgekeerd. Het belangrijkste model is het Job Demands-Resources model (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001). Dat model vertrekt vanuit drie veronderstellingen. De eerste veronderstelling is dat elk beroep werkkenmerken heeft die te onderscheiden zijn in twee groep: taakeisen en energiebronnen. Met taakeisen verwijst men naar fysieke, psychologische, sociale of organisationele aspecten van de job die constante fysieke en/of psychologische inspanning vereisen. Voorbeelden van taakeisen zijn een hoge werkdruk en veeleisende klanten (Bakker, Demerouti, Nachreiner, & Schaufeli, 2001). Energiebronnen, daarnaast, zijn de fysieke, psychologische, sociale of organisationele aspecten die functioneel zijn voor het bereiken van de werkgerelateerde doelen, taakeisen verminderen en de persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren. Energiebronnen kunnen op verschillende niveaus teruggevonden worden. Voorbeelden ervan zijn werkzekerheid, steun van collega’s, voldoende autonomie, rolduidelijkheid en feedback over het persoonlijk functioneren (Bakker, Demerouti, Nachreiner, & Schaufeli, 2001). De tweede veronderstelling van het Job Demands-Resources model stelt dat werkbeleving ontstaat aan de hand van twee processen. In het eerste proces, dat het energetische proces wordt genoemd, zijn het de veeleisende aspecten van een job die zorgen voor een constante aantasting van de menselijke energiereserves en op lange termijn kunnen leiden tot chronische werkstress. Het voortdurend blootgesteld zijn aan te hoge taakeisen zorgt voor een overbelasting van het lichaam en kan chronische vermoeidheid, gezondheidsklachten en algemeen disfunctioneren tot gevolg hebben. Daarnaast is er het motiverende proces waarin een gebrek aan energiebronnen het behalen van doelen in de weg staat en daardoor leidt tot falen en frustratie, die op hun beurt leiden tot een cynische, afstandelijke houding ten opzichte van het werk. De derde

veronderstelling

van

het

Job

Demands-Resources

model

geeft

aan

dat

enerzijds

energiebronnen het negatieve effect van taakeisen op stressreacties kunnen compenseren en dat anderzijds hoge taakeisen de positieve gevolgen van energiebronnen kunnen onderdrukken (Bakker, Demerouti, Nachreiner, & Schaufeli, 2001).

16  

In het Job Demands-Resources model draait alles rond de verhouding van de taakeisen en de energiebronnen die een job met zich meebrengt. Volgens Bakker (2003) ontstaat burn-out door een teveel aan taakeisen gecombineerd met te weinig energiebronnen. Wanneer er te veel energiebronnen zijn en weinig taakeisen, zal er verveling ontstaan. De combinatie van te weinig taakeisen met te weinig energiebronnen zal dan weer zorgen voor apathie. Bevlogen werknemers hebben volgens Bakker (2003) de ideale balans gevonden tussen job demands en job resources. Een organisatie kan hierop anticiperen door middel van interventies die de werksituatie veranderen en zo burn-out verhinderen en bevlogenheid bevorderen. Bakker (2001, in Bakker, 2003) stelt de bedoeling van die interventies het beperken van de belangrijkste taakeisen en het vergroten van de belangrijkste energiebronnen is. Op die manier kan een organisatie het proces van burn-out naar bevlogenheid ondersteunen. De interventies die binnen een organisatie kunnen plaatsvinden, komen verderop in deze masterproef uitgebreid aan bod. 3.4.2 Het Effort-Reward model Een tweede model dat binnen de werkomgeving zoekt naar oorzaken is het Effort-Reward model (Siegrist, 1996). Volgens dat model is het voor een werknemer van groot belang dat er een balans is tussen de inspanningen die hij levert en de beloningen die hij daar voor in ruil krijgt. Een job brengt taakeisen met zich mee en vergt investeringen, zoals fysieke inspanningen en tijd, van de werknemer. Wanneer die taakeisen niet voldoende gecompenseerd worden door opbrengsten als salaris, maar bijvoorbeeld ook waardering, carrièremogelijkheden en werkzekerheid, zal dat tot stress lijden en kan het op lange termijn burn-out veroorzaken (Siegrist, 1996 in Bakker & Demerouti, 2007). 3.4.3 De Effort-Recovery theorie Een ander model dat kijkt naar het werk op zich als mogelijke oorzaak van burn-out of bevlogenheid is de Effort-Recovery theorie van Meijman en Mulder (1998). Dat model stelt dat de balans tussen inspanning en herstel het welzijn van een werknemer bepaalt. Wanneer iemand werkt of andere verantwoordelijkheden vervult, vergt dat inspanning van die persoon. Die inspanningen veroorzaken psychologische en fysieke vermoeidheidsprocessen in het lichaam. Door voldoende te rusten en te ontspannen, bijvoorbeeld door het nemen van pauze of na de werkuren, kan men herstellen van die vermoeidheid. Wanneer er voldoende mogelijkheid tot herstel is, is stress een positief iets. Het zorgt voor psychologische taaiheid en zorgt ervoor dat iemand bijvoorbeeld beter presteert onder druk of emotioneel stabieler is. Wanneer er echter niet voldoende

hersteld

wordt

van

inspanningen,

zullen

de

emotionele

en

fysieke

vermoeidheidsprocessen aanhouden en op termijn negatieve gevolgen hebben. Een van die mogelijke negatieve consequenties is burn-out. Om burn-out te vermijden is er dus nood aan een balans tussen de inspanningen die een werknemer levert en de mogelijkheid tot recuperatie (Meijman & Mulder, 1998).

17  

3.4.4 De Self-determination theorie De laatste theorie die besproken wordt in deze masterproef is de Self-determination theorie. Volgens die theorie ontstaan psychologische groei, welzijn en motivatie wanneer er aan drie psychologische

basisbehoeften

voldaan

is:

competence

(bekwaamheid),

relatedness

(verwantschap) en autonomy (zelfstandigheid) (Ryan & Deci, 2000). Met de nood aan competence bedoelen ze het streven naar goed zijn in iets, het effectief kunnen omgaan met de omgeving. Relatedness is de behoefte aan interactie met anderen, zich verbonden voelen met en zorgen voor anderen. De behoefte aan autonomy, ten slotte, wijst niet zozeer op het onafhankelijk zijn van anderen, maar wel op het gevoel hebben uit eigen wil te handelen en dat die handelingen ook in overeenstemming zijn met het gevoel van eigenwaarde dat iemand heeft (Deci & Vansteenkiste, 2004). Wanneer deze drie basisbehoeften bevredigd zijn, leidt dat tot de hoogste vormen van intrinsieke motivatie en een hoog niveau van energie, twee kenmerken van bevlogenheid. Volgens de Self-determination theorie zijn mensen enkel in staat te floreren wanneer alle drie de behoeften vervuld zijn (Ryan & Deci, 2000). Ryan en Frederic (1997 in Ryan & Deci, 2000) stellen dat het ook voor het welzijn van het individu noodzakelijk is dat de behoeften aan bekwaamheid, verwantschap en onafhankelijkheid voldaan zijn. Ilardi, Leone, Kasser en Ryan (1993, in Deci & Vansteenkiste, 2004) beamen dat. Volgens hen is een hoger niveau van behoeftevervulling gerelateerd aan een betere algemene gezondheid en een positiever zelfbeeld. Ook ervaren individuen aan wiens basisbehoeften voldaan is minder angstgevoelens en minder psychosomatische symptomen (Ilardi et al., 1993 in Deci & Vansteenkiste, 2004). Ten slotte stelt de Self-determination theorie dat sociale condities het bevredigen van de drie psychologische basisbehoeften kan faciliteren of belemmeren (Verleyse, Lambrechts, & Van Acker 2015). Het niveau en de manier waarop de basisbehoeften vervuld worden, wordt niet alleen beïnvloed door de persoonlijke competenties van het individu, maar vooral ook door de socioculturele context (Ryan & Deci, 2000). Doordat culturele waarden en gedragingen een invloed hebben op het inlossen van de basisbehoeften, zullen individuen hun competence, relatedness en autonomy verschillend uitdrukken naargelang de verschillende waarden die er in een cultuur heersen (Ryan & Deci, 2000). Het begrip organisatiecultuur komt verder in deze masterproef uitgebreid aan bod.

18  

3.4.5 Hoe mensen elkaar beïnvloeden in burn-out en bevlogenheid Volgens Bakker (2003) is een belangrijk gevolg van bevlogenheid dat het andere mensen op een positieve manier kan beïnvloeden. Hij stelt dat emoties, zowel positief als negatief, overdraagbaar zijn en in staat zijn anderen gelijkaardige gevoelens te laten ervaren. Dat is ook zo op de werkvloer. Een onderzoek van Bakker en Schaufeli (2001, in Bakker, 2003) toonde aan dat bevlogenheid aanstekelijk is. Uit hun onderzoek bleek namelijk dat bevlogenheid van teamleden ook een rechtstreeks effect heeft op het individuele gevoel van bevlogenheid. Met andere woorden, hoe enthousiaster teamleden zijn, hoe hoger het individu scoorde op bevlogenheid. Ook vond het onderzoek dat bevlogenheid van collega’s een indirecte invloed had op de bevlogenheid van elk individu op zich, en dan meer specifiek door het doen toenemen van de energiebronnen. Schaufeli (2004) bevestigt dat bevlogenheid niet enkel een individueel, maar vooral ook een collectief fenomeen is. Dat wordt nog eens beaamd door Bakker en Demerouti (2009), volgens wie bevlogen werknemers hun engagement overdragen aan hun sociale omgeving. Bakker (2012), ten slotte, spreekt van een cross-over effect van bevlogenheid. Volgens hem werken positieve emoties als enthousiasme en bevlogenheid besmettelijk doordat ze worden overgedragen op en overgenomen door anderen. Wanneer die positieve gevoelens sterk genoeg aanwezig zijn, zal er een positieve spiraal ontstaan (Bakker, 2012). Bevlogenheid is dus overdraagbaar en een bevlogen werknemer kan een organisatie op een positieve manier beïnvloeden. Hetzelfde geldt echter voor burn-out en de negatieve gevolgen ervan. Bakker, Demerouti en Schaufeli (2003) spreken over sociaal opgewekte burn-out en stellen dat burn-out zowel direct als indirect kan overgedragen worden van de ene werknemer op de andere. Dat geldt vooral voor de uitputtingsfactor. Wanneer iemand voortdurend geconfronteerd wordt met een opgebrande collega, zal hij op termijn de symptomen overnemen (Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2003). Ook onrechtstreeks is er een invloed. Wanneer er in een team burn-out voorkomt, veranderen de werkomstandigheden. Een werknemer die lijdt aan het burn-out syndroom zal bijvoorbeeld minder efficiënt zijn, waardoor de taakeisen groter worden voor zijn collega’s (Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2003). De overdraagbaarheid van burn-out geldt volgens Bakker, Demerouti en Schaufeli (2003) minder voor de afstandelijkheidsfactor, doordat cynische werknemers zich gaan terugtrekken van hun collega’s.

19  

3.5 De gevolgen van burn-out en bevlogenheid 3.5.1 De gevolgen van burn-out Het spreekt voor zich dat het burn-out syndroom negatieve gevolgen met zich meebrengt. Om te beginnen zijn er de fysieke en psychologische consequenties voor de persoon in kwestie. Volgens Karsten (1999) wordt een burn-out in de beginfase gekenmerkt door allerlei vage klachten: men zit niet lekker in zijn vel, voelt zich opgejaagd, heeft slaapproblemen en gaat zich vaak terugtrekken uit sociale contacten. Die vage klachten bouwen zich langzaamaan op en zullen uiteindelijk leiden tot een ontregelde hormoonhuishouding en een verzwakt immuunsysteem. Dat brengt allerlei gezondheidsproblemen met zich mee, zoals hart- en ademhalingsproblemen, een verhoogde kans op infecties, geheugenproblemen, verminderde vruchtbaarheid en een te hoge bloeddruk (Karsten, 1999). Ook Verkuil, van Emmerik en Holtrop (2010) lijsten een heleboel gezondheidsklachten op die het gevolg kunnen zijn van een burn-out. Volgens hen zorgt het burn-outsyndroom voor fysieke klachten

als

hoofdpijn,

maag-

en

darmklachten,

slaapproblemen,

hartproblemen

en

een

verminderd afweersysteem. Ook op de psychologische gezondheid heeft burn-out volgens Verkuil et al. (2010) een grote impact. Zo kan het leiden tot stemmingswisselingen, rusteloosheid, concentratieproblemen, angstgevoelens, lusteloosheid en somberheid. Onderzoek toont ook aan dat burn-out leidt tot een verhoogd gebruik van psychiatrische geneesmiddelen en dan vooral van antidepressiva (Leiter et al., 2013). Karsten (1999) bevestigt dat burn-out vaak samenhangt met het nemen van kalmeringsmiddelen, die worden genomen om de stress tegen te gaan. Op lange termijn zal dat tot gevolg hebben dat het lichaam zelf geen kalmerende stoffen meer produceert. Ongezonde stress leidt ook tot een verhoogd alcoholgebruik (Karsten, 1999). De gevolgen van het burn-out blijven niet beperkt tot het individu, maar hebben ook invloed op de organisatie. Zoals de definitie van Bakker (2001) aanhaalde, wordt burn-out onder andere gekenmerkt door een cynische, afstandelijke houding ten opzichte van het werk. Die afstandelijke houding brengt een verminderde motivatie en terugtrekgedrag met zich mee en zal leiden tot verminderde betrokkenheid, personeelsverloop en inefficiëntie (Bakker, 2003). Jung en Kim (2012) bevestigen dat burn-out zorgt voor een groter personeelsverloop. Volgens hen zijn opgebrande werknemers minder toegewijd aan de organisatie aan hun werkgever en hebben ze sneller de intentie de organisatie te verlaten. Ook volgens Taris, Houtman en Schaufeli (2013) heeft burn-out duidelijk negatieve gevolgen voor het functioneren van de werknemer. Werknemers met het burn-out syndroom presteren duidelijk minder goed dan hun collega’s, ze melden zich vaker en langer ziek en lopen een groot risico om arbeidsongeschikt te raken (Taris, Houtman, & Schaufeli, 2013).

20  

Werknemers die getroffen zijn door een burn-out zijn vaak langdurig afwezig (Hallsten, Voss, Stark, Josephon, & Vingard, 2009). Vooral de uitputtingsfactor zorgt ervoor dat werknemers met een burn-out vaak langer dan zestig opeenvolgende dagen afwezig zijn (Hallsten et al., 2009). Uiteraard brengt dit voor de organisatie aanzienlijke kosten met zich mee. 3.5.2 De gevolgen van bevlogenheid Bevlogenheid daarentegen heeft een positief effect op de organisatie. Het bestaand onderzoek rond bevlogenheid is nog relatief schaars, maar toch zijn er enkele resultaten die de gunstige effecten ervan aantonen (Bakker, 2003). Volgens Schaufeli (2013) is er een verband tussen het niveau van bevlogenheid onder werknemers en de prestaties van een onderneming. Zo zorgt engagement volgens een onderzoek van Conference Board (2006, in Schaufeli, 2013) voor een stijging van de verkoopcijfers en de nettowinst. Er is ook een positieve relatie tussen bevlogenheid en klantentevredenheid, klantenloyaliteit, productiviteit en veiligheid op de werkvloer. Dat stellen Harter, Schmidt en Hayes (2002, in Schaufeli, 2013). Er zijn een aantal verklaringen te vinden voor deze resultaten. Om te beginnen presteren bevlogen werknemers simpelweg beter. Zowel op hun in-rol prestaties als op extra-rol prestaties worden zij beter beoordeeld door hun collega’s (Schaufeli, Taris, & Bakker, 2006). Met extra-rol prestaties bedoelt men werkgerelateerd gedrag dat verder gaat dan de formele functieomschrijving (Bakker, 2003). Ook Bakker, Demerouti en Verbeke (2003, in Bakker, 2003) vonden dat bevlogenheid ervoor zorgt dat werknemers beter scoren op extra-rol prestaties. Ze vertonen altruïstisch gedrag en zijn sneller geneigd hun collega’s te helpen, door bijvoorbeeld bij te springen wanneer er iemand ziek is of door nieuwe werknemers op weg te helpen. Daarnaast blijkt dat bevlogenheid zorgt voor een verhoogde efficiëntie. Dat schrijven Taris, Bakker, Schaufeli en Schreurs (2002, in Bakker, 2003). Ook vertonen bevlogen werknemers een groter commitment naar de organisatie toe, waardoor ze minder geneigd zijn over te stappen naar een andere werkgever en het personeelsverloop dus ook beperkt blijft (Schaufeli & Bakker, 2002). Een ander positief gevolg van bevlogenheid sluit aan bij het Job Demands-Resources model dat eerder in deze masterproef besproken werd. Bevlogen werknemers blijken namelijk hun eigen energiebronnen te creëren (Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008). Dat maakt hen volgens Bakker en Demerouti (2007, in Bakker et al., 2008) beter in staat om te gaan met de taakeisen van hun job en vergemakkelijkt het behalen van hun doelen. Ook Richardsen en Bakker (2002, in Bakker, 2003) stellen dat bevlogen werknemers in staat zijn hun eigen energiebronnen te creëren. Uit hun onderzoek bleek dat wie hoog scoorde op vitaliteit, toewijding en absorptie, de kenmerken van bevlogenheid, op termijn meer autonomie had en meer sociale bijstand kreeg van collega’s en managers.

21  

Ten slotte heeft bevlogenheid ook een invloed op leren (Bakker, 2012). Bevlogen werknemers zijn toegewijd en energiek en leren daardoor volgens Bakker (2012) makkelijker nieuwe dingen. Ze staan open voor leerervaringen en uitdagingen en geven niet snel op. Het leren op zich geeft opnieuw voldoening en energie, waardoor er een positieve spiraal in het gedrag van de werknemer ontstaat (Bakker, 2012). 3.6 Het begrip organisatiecultuur Nu de begrippen burn-out en bevlogenheid en de oorzaken en gevolgen ervan verhelderd zijn, kan het

tweede

grote

organisatiecultuur.

aspect

van

de

centrale

Voordat

ik

het

ga

onderzoeksvraag

hebben

over

de

besproken

kenmerken

worden, van

een

namelijk gezonde

organisatiecultuur, ga ik opnieuw eerst enkele definities geven. Ravasi en Schultz (2006) definiëren organisatiecultuur als een set van gedeelde mentale assumpties die interpretatie en actie in de organisatie leiden door voor verschillende situaties gepast gedrag te definiëren. Deze assumpties zijn veelal stilzwijgend en komen naar voor in een web van formele en informele praktijken en in visuele, verbale en materiële artefacten (Ravasi & Schultz, 2006). In een later werk definieert Schein (2010) het begrip organisatiecultuur als volgt: The culture of a group can now be defined as a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems. (p. 18) De cultuur van een organisatie is zowel het gevolg van ervaringen uit het verleden van de organisatie, als de basis voor de toekomstige leercapaciteit van de organisatie (Schein, 1996). Wat de organisatie kan of niet kan doen, hangt sterk af van de inhoud van de cultuur en de mate waarin de cultuur geïntegreerd wordt in de verschillende subsystemen van de organisatie (Schein, 1996). Organisatiecultuur wordt constant opnieuw gecreëerd door menselijke interacties en wordt gevormd door onze eigen gedragingen (Schein, 2010).

22  

Volgens Schein (2010) kan cultuur op drie niveaus geanalyseerd worden. Het eerste en meest oppervlakkige niveau is het niveau van de artefacten. Daarmee bedoelt hij alle verschijnselen die men kan zien, horen en voelen wanneer men een nieuwe groep binnentreedt. Het zijn de zichtbare producten van een groep, zoals de fysieke omgeving, de taal, de technologie en producten en de mythes die over een organisatie verteld worden. Het artefactenniveau van een organisatiecultuur is makkelijk te observeren, maar moeilijk te ontcijferen (Schein 2010). Het tweede niveau zijn de aangenomen overtuigingen en waarden, waarmee Schein (2010) verwijst naar de idealen, doelen, waarden en de ambitie van de groep. Het derde niveau waar Schein (2010) het over heeft zijn de onderliggende assumpties. Dat zijn de overtuigingen en waarden die onbewust als vanzelfsprekend worden gezien. Wanneer bijvoorbeeld een bepaalde oplossing voor een probleem een aantal keer effectief was, zal die oplossing onbewust als vanzelfsprekend beschouwd worden (Schein, 2010). Omdat cultuur zich volgens Schein (2010) op verschillende niveaus manifesteert, wordt het soms ook voorgesteld als een ui die uit verschillende lagen bestaat, zoals de afbeelding hieronder toont.

Figuur 1: organisatiecultuur voorgesteld als een ui De sterkte van een cultuur wordt volgens Schein (1984) enerzijds bepaald door de homogeniteit en stabiliteit van het lidmaatschap van de leden van de groep en anderzijds door hoelang en hoe intensief de leden van de groep ervaringen met elkaar delen. Wanneer een stabiele groep reeds een lange, intensieve geschiedenis heeft, bijvoorbeeld doordat ze in het verleden meermaals succesvol met moeilijke situaties zijn omgegaan, zal die groep een sterke cultuur hebben (Schein, 1984). Wanneer een groep daarentegen constant van leden wisselt of nog maar pas samenwerkt en nog niet met moeilijke situaties werd geconfronteerd, zal er in de groep een zwakke cultuur heersen (Schein, 1984). Dit geldt ook voor organisaties (Schein, 1984).

3.7 Een gezonde organisatiecultuur 3.7.1 De kenmerken van een gezonde organisatiecultuur Zoals de centrale onderzoeksvraag aangeeft, is het voor deze masterproef van belang te weten te komen wat de invloed van organisatiecultuur op burn-out en bevlogenheid is. Wat zijn nu de kenmerken van een zogenaamde gezonde organisatiecultuur, een organisatiecultuur waarin zo weinig mogelijk burn-out voorkomt en werknemers bevlogen zijn?

23  

O’Donovan (2006, in Schein, 2010) lijst een groot aantal eigenschappen op waar een gezonde organisatiecultuur volgens haar aan voldoet. De onderstaande figuur geeft aan waar de organisatiecultuur zich in elke dimensie moet bevinden om een optimaal niveau van leren en innovatie te bekomen.

Figuur 2: de kenmerken van een gezonde organisatiecultuur (O’Donovan, 2006, in Schein, 2010)

24  

Figuur 2 (vervolg): de kenmerken van een gezonde organisatiecultuur (O’Donovan, 2006, in Schein, 2010)

25  

In een onderzoek naar burn-out bij verpleegkundigen vonden Watts, Robertson, Winter en Leeson (2013) dat een innovatieve organisatiecultuur positief gecorreleerd is aan persoonlijke vervulling en dat verpleegkundigen die hun werkplaats als dynamisch en ondernemend beschouwden een grotere voldoening uit hun rol haalden. Uit dat onderzoek bleek ook dat het ervaren gevoel van burn-out bij de verpleegkundigen kon voorspeld worden aan de hand van de organisatiecultuur en de steun die ze van collega’s ontvingen en dat het aantal gevallen van burn-out verminderd kan worden

door

kleine

veranderingen

in

de

organisatiecultuur

die

gezamenlijke

steun

en

samenwerking stimuleren (Watts et al., 2013). Tsang (2010, in Dimitrios & Konstantinos, 2014) deed onderzoek naar de dimensies van organisatiecultuur die een invloed hebben op arbeidsvreugde en burn-out en kwam tot de conclusie dat het stellen van doelen, motivatie, teambuilding en organisationele betrokkenheid een effect hebben op de prestaties van de werknemers. Werknemers die veel druk ervaren om de doelen van de organisatie en hun collega’s te bereiken, hebben een grotere kans om hoge niveaus van werkstress en burn-out te ervaren. Voortdurende communicatie kan volgens Tsang (2010, in Dimitrios & Konstantinos, 2014) job burn-out verminderen en de arbeidsvreugde vergroten. Volgens Crosbie (2007, in Dimitrios & Konstantinos, 2014) hebben leiderschap, zelfstandigheid in de rollen die men vervult en deelname in het beslissingsproces een invloed op de effectiviteit van werknemers. Hij stelt dat een organisatiecultuur die werknemers niet de kans geeft hun potentieel te benutten en bij te dragen aan het functioneren en het succes van het instituut, ervoor zorgt dat ze lage niveaus van persoonlijke voldoening en hoge niveaus van burn-out ervaren. 3.7.2 De lerende organisatie Lewin (1951, in Song, Lim, Kang, & Kim, 2014) stelt dat de gedragingen van werknemers sterk beïnvloed worden door de omgeving waarin ze werken. Volgens Senge (2006, in Song et al., 2014) is de motivatie van werknemers het fundament van een lerende organisatie, omdat het ervoor zorgt dat medewerkers enthousiast, energiek en betrokken in hun werk worden. Een lerende organisatiecultuur heeft dus een positieve invloed op de bevlogenheid van werknemers (Song, Lim, Kang, & Kim, 2014).

26  

Wat wordt er nu verstaan onder een lerende organisatie? Leren in een organisatie is niet simpelweg het beroep doen op opleidingen of vormingen (Lambrechts & Voordeckers, 2010). Volgens Edmondson (2008) hanteren lerende organisaties een zogenaamde execution-as-learning aanpak. Vaak passen organisaties een execution-as-efficiency strategie toe, waarin alles draait om het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van de productie. Op korte termijn zal dit een positief effect hebben op de klantentevredenheid en de financiële resultaten, maar het garandeert geen succes op lange termijn (Edmondson, 2008). In een execution-as-learning aanpak ligt de nadruk op de lange termijn prestaties. De focus ligt hier niet op het efficiënter zijn dan de concurrentie, maar wel op het sneller leren door te ontdekken wat werkt en wat niet werkt en door het opnemen van nieuwe kennis (Edmondson, 2008). De execution-as-learning strategie gaat over het continu evalueren van de activiteiten van de organisatie en het blijven zoeken naar manieren om te verbeteren (Lambrechts & Voordeckers, 2010).

Figuur 3: execution-as-effiency versus execution-as-learning (Edmondson, 2008)

27  

Om een execution-as-learning strategie mogelijk te maken, moet de organisatie volgens Edmondson (2008) aan één grote voorwaarde voldoen: er moet psychologische veiligheid zijn. Dat betekent dat fouten maken of om hulp vragen niet bestraft wordt. In een psychologisch veilige omgeving zullen mensen ideeën naar voor brengen, vragen durven stellen en zijn ze niet bang om fouten te maken, omdat ze eruit leren wanneer dat gebeurt. Psychologische veiligheid zorgt er ook voor dat er feedback kan gegeven worden en dat moeilijke gesprekken met het nodige vertrouwen en respect gevoerd kunnen worden. Het nastreven van psychologische veiligheid betekent niet dat de prestatiestandaarden verlaagd worden. Integendeel, het gaat erom dat men erkent dat openheid, flexibiliteit en verbondenheid juist nodig zijn om excellente prestaties te verkrijgen van de medewerkers (Edmondson, 2008). Garvin, Edmondson en Gino (2008) schrijven dat het belangrijk is dat elke organisatie evolueert naar een lerende organisatie. Zij definiëren drie building blocks van een lerende organisatie, factoren die volgens hen essentieel zijn voor organisationeel leren. De eerste building block waar zij het over hebben is de aanwezigheid van een omgeving die leren ondersteunt. Zo’n omgeving moet volgens Garvin et al. (2008) aan vier kenmerken voldoen. Om te beginnen moet er psychologische veiligheid zijn, zoals hierboven al besproken werd. Ten tweede moeten onderlinge verschillen geapprecieerd worden, omdat ze zorgen voor diverse visies. Ten derde moet men in een lerende omgeving openstaan voor nieuwe ideeën. Tot slot moet er ook tijd vrijgemaakt worden voor een reflectie van de organisationele processen (Garvin et al., 2008). De tweede building block van Garvin et al. (2008) is de aanwezigheid van concrete leerprocessen en –praktijken. Een lerende organisatie ontstaat niet vanzelf en er moeten concrete stappen en activiteiten ondernomen worden. Er moet actief informatie verzameld en geïnterpreteerd worden, er moet geëxperimenteerd worden om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen en te testen, trends moeten gevolgd worden, er moeten analyses plaatsvinden om problemen te identificeren en op te lossen en er moeten opleidingen en trainingen aangeboden worden aan zowel nieuwe als ervaren werknemers. Ook moet er een actieve kennisoverdracht plaatsvinden tussen individuen, groepen of binnen de gehele organisatie (Garvin et al., 2008). De derde en laatste building block van organisationeel leren is volgens Garvin et al. (2008) leiderschap dat het leren versterkt. Het gedrag van de leiders heeft een sterke invloed op organisationeel leren. Wanneer leidinggevenden actief vragen stellen en luisteren naar hun medewerkers en daarbij dialoog en debat stimuleren, voelen werknemers zich aangemoedigd om te leren. Leiders moeten het belang van tijd spenderen aan bijvoorbeeld probleemidentificatie en kennisoverdracht duidelijk maken aan hun werknemers. Wanneer personen met een zekere machtspositie door middel van hun eigen gedragingen laten zien dat ze openstaan voor verschillende standpunten, zullen werknemers de moed hebben om met nieuwe ideeën en alternatieven te komen (Garvin et al., 2008).

28  

3.8 Interventies binnen de organisatie Het laatste deel van deze literatuurstudie bespreekt de interventies die er binnen een organisatie kunnen plaatsvinden. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen twee manieren van aanpak: enerzijds zijn er de individuele interventies en anderzijds de interventies in de werkplaats (Schaufeli & Buunk, 2003). Hoewel men het er in de literatuur over eens is dat een combinatie van de twee het meest effectief is, wordt de meerderheid van de burn-outinterventies uitgevoerd op individueel niveau. Dat houdt het gevaar in dat er een situatie gecreëerd wordt waarin het slachtoffer de schuld krijgt (Schaufeli & Buunk, 2003). Dat wordt beaamd door Maslach, Schaufeli en Leiter (2001). Volgens hen focussen de meeste burn-outinterventies op individuele oplossingen, zoals de werknemer verwijderen van de job of het versterken van de individuele resources. Dat is paradoxaal, aangezien situationele en organisationele factoren een grotere rol spelen bij burn-out dan individuele factoren (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). De individuele interventies hebben als focus de capaciteit van werknemers om met hun werkplaats om te gaan te vergroten (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Enerzijds zijn er strategieën die het bewustzijn van de werknemers vergroten en anderzijds zijn er interventies die proberen de negatieve opwinding ten gevolge van stress te verminderen (Le Blanc & Schaufeli, 2008). Het bewustzijn van de werknemers vergroten kan bijvoorbeeld door zelfmonitoring van signalen en symptomen van stress, zelfevaluatie van het niveau van stress of burn-out of een cursus stressmanagement waarin werknemers leren hoe ze moeten omgaan met stress (Le Blanc & Schaufeli, 2008). Interventies die de negatieve gevolgen van stress proberen te verminderen zijn bijvoorbeeld het aanleren van relaxatietechnieken, het promoten van een gezonde levensstijl en cognitieve gedragstherapie (Le Blanc & Schaufeli, 2008). Andere voorbeelden van burnoutinterventies op individueel niveau zijn cursussen timemanagement, het helpen vinden van een balans tussen werk en privé of het verbeteren van de sociale vaardigheden door bijvoorbeeld assertiviteitstrainingen (Schaufeli & Buunk, 2003). Vaak worden die technieken gecombineerd in zogenaamde burn-out workshops (Schaufeli & Buunk, 2003). Interventies op persoonlijke niveau kunnen de uitputtingsfactor van burn-out verminderen, maar hebben vaak weinig of geen effect op de twee andere factoren van burn-out, afstandelijkheid en het hebben van een laag zelfbeeld (Schaufeli & Buunk, 2003).

29  

Interventies op de werkvloer hebben zelden het verminderen van stress of burn-out als hoofddoel. Vaak zijn er andere bedoelingen zoals het verhogen van de productiviteit en de efficiëntie, de kosteneffectiviteit, het bevorderen van een vlotte communicatie en organisationele flexibiliteit (Schaufeli & Buunk, 2003). Toch zijn organisaties zich volgens de European Commission (1999, in Schaufeli & Buunk, 2003) meer en meer van bewust dat het voorkomen van stress op de werkvloer belangrijk is, omwille van de hoge directe en indirecte kosten die ermee verbonden zijn. Een belangrijke aanpak om werklast, en dus het risico op burn-out, te verlagen is door middel van job redesign, bijvoorbeeld door taakverruiming, job-rotatie of taakverrijking (Le Blanc & Schaufeli, 2008). Een ander voorbeeld van een interventie op organisationeel niveau is loopbaanbegeleiding. Het

gevoel

hebben

vast

te

zitten

in

je

carrière

is

een

risicofactor

voor

burn-out

en

loopbaanbegeleiding kan daarbij helpen (Le Blanc & Schaufeli, 2008). Interventies op de werkvloer kunnen van grote waarde zijn, maar zijn vaak moeilijk te implementeren. Meestal vraagt dit een complexe manier van samenwerken en een grote investering van tijd, inspanningen en geld (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Zoals reeds gezegd, is een combinatie van individuele interventies en interventies op de werkvloer het meest effectief. Enkel de werkomstandigheden of de werknemers veranderen is niet genoeg, om effectieve verandering te bereiken is een integratie van beiden nodig (Le Blanc & Schaufeli, 2008). Het grote voordeel van het combineren van de twee manieren van aanpak is dat de nadruk gelegd wordt op het creëren van engagement naar het werk toe (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Een werksetting waarin er steun is voor het ontwikkelen van positieve energie, kracht, betrokkenheid en absorptie, is succesvoller in het promoten van het welzijn en de productiviteit van de werknemers (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Een interventie die een positief doel heeft, namelijk het creëren van bevlogenheid in plaats van het bestrijden van burn-out, vergroot de verantwoordelijkheid van de interventie (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Managers spelen een grote rol in de identificatie en de interventies van werkstress (Colligan & Higgins, 2005). Volgens Lazarus (1991, in Colligan & Higgins, 2005) zijn er drie manieren waarop managers werkgerelateerde stress kunnen verlagen. De eerste strategie die managers volgens hem kunnen toepassen is het veranderen van de werkomstandigheden opdat werknemers beter met werkstress kunnen omgaan. Dat kan door het verwijderen van obstakels als een te hoge werklast, isolatie, een gebrek aan autonomie of irritaties in de werkomgeving. Op die manier wordt een werkplek gecreëerd waarin werknemers kunnen openbloeien. Ten tweede kunnen managers volgens Lazarus (1991, in Colligan & Higgins, 2005) services aanbieden aan hun werknemers die hen

leren

beter

om

te

gaan

met

hun

omgeving.

Voorbeelden

daarvan

zijn

een

assistentieprogramma voor werknemers, stressmanagement en relaxatietechnieken. De derde strategie, ten slotte, die Lazarus (1991, in Colligan & Higgins, 2005) noemt, is het helpen van werknemers bij het identificeren van de stressvolle relatie tussen zichzelf en de groep of werkomgeving en hen helpen de spanning in die relatie te verminderen.

30  

4. Empirisch onderzoek 4.1

Verloop empirisch onderzoek

4.1.1 Concrete aanpak empirisch onderzoek Naast een studie van de literatuur, bestaat deze masterproef ook uit een empirisch gedeelte. Het empirisch gedeelte omvat een kwalitatief onderzoek, volgens het case study onderzoek van Eisenhardt (1989) dat in het onderzoeksplan van deze masterproef reeds besproken werd. Het onderzoek werd gevoerd aan de hand van diepte-interviews met bevoorrechte getuigen. In totaal heb ik 16 personen geïnterviewd, een praktisch haalbaar aantal en toch voldoende om theoretische saturatie te bereiken. Bovenop de interviews heb ik een debat bijgewoond met als titel “Burn-out: trend of voorbode van een psychosociale crisis?”. Op dit debat waren vier sprekers aanwezig. Cruciaal bij het samenstellen van de steekproef was perspectieftriangulatie, om ervoor te zorgen dat ik verschillende visies op de problematiek kon verzamelen. Naast personen die er op allerlei diverse manieren professioneel mee bezig zijn, heb ik ook enkele slachtoffers van burn-out geïnterviewd. Een volledig overzicht van de geïnterviewden is te vinden in de tabel iets verderop.

Eventuele kandidaten voor de interviews werden steeds via e-mail gecontacteerd. Een voorbeeld van zo’n e-mail is terug te vinden in bijlage 1 van deze masterproef. De interviews bestonden uit een zestal open vragen, met de bedoeling dat de deelnemers vooral vanuit eigen ervaring zouden vertellen. De vragen werden op voorhand opgesteld, maar doorheen de gesprekken kon hier indien nodig van afgeweken worden. De vragen aan de slachtoffers van burn-out verschilden ietwat van de vragen voor de professionals, omdat zij uiteraard een andere ervaring en een andere kijk op burn-out en bevlogenheid hebben. Bijlage 2 van deze masterproef bevat de vragen die tijdens de interviews gesteld werden. De gesprekken werden allemaal, met toestemming van de persoon in kwestie, opgenomen en daarna uitgeschreven. De volledige transcripten van de interviews zijn niet in deze verhandeling opgenomen, maar zijn wel op aanvraag bij de auteur verkrijgbaar. Nadat alle interviews afgenomen en uitgeschreven waren, ben ik op zoek gegaan naar thema’s die naar boven kwamen. In totaal werden er vier thema’s onderscheiden. De belangrijkste bevindingen per thema en de vergelijking ervan met de literatuur worden verderop besproken, telkens aangevuld met enkele quotes van de geïnterviewden. 4.1.2 Overzicht interviews

Naam

Functie

Datum interview

Lengte interview

Leon Vliegen

Zaakvoerder FLY

25 maart 2015

6 pagina’s, 22 minuten

Rudi Timmermans

Zelfstandig loopbaancoach, gastprofessor aan HUB-Ehsal en zelf ooit slachtoffer van burn-out

31  

26 maart 2015

8 pagina’s, 49 minuten

Auke Dekempeneer

Business consultant bij Axis Projects:

30 maart 2015

rekrutering en management van HR-

4 pagina’s, 15 minuten

consultants Pia Buysse

Zaakvoerster Buysse-Geraerts: Better

1 april 2015

Minds at Work Bianca Zeppieri

5 pagina’s, 41 minuten

HR-manager bij Ecolab

1 april 2015

7 pagina’s, 23 minuten

Ilse Stans

Bediende en slachtoffer van burn-out

2 april 2015

8 pagina’s, 48 minuten

Hilde De Man

Verantwoordelijke discipline

7 april 2015

psychosociale aspecten bij IDEWE

7 pagina’s, 24 minuten

Leuven Ann Stockmans

Zaakvoerster Ticco: coaching & HR-

8 april 2015

consulting Liesbeth Vandenrijt

minuten

Partner HR consultancy bij Motmans &

20 april 2015

Partners en burn-out coach Eveline Bockhodt

7 pagina’s, 26

Psychologe bij The Human Link,

5 pagina’s, 20 minuten

21 april 2015

gespecialiseerd in werkgerelateerde

12 pagina’s, 47 minuten

stressklachten en burn-out Sandra Boel

Head of Employee Experience bij

21 april 2015

Quintiles Anoniem

5 pagina’s, 19 minuten

Arts en slachtoffer van burn-out

22 april 2015

8 pagina’s, 38 minuten

Hilde Mariën

Zelfstandig personal coach

23 april 2015

14 pagina’s, 1 uur en 3 minuten

Caroline Hens &

HR-team bij Borealis

24 april 2015

Dorien Timmermans Heidi Verlinden

minuten Onderzoeksexperte HR research bij

4 mei 2015

Securex Docent en academisch onderzoeker

Berings

aan de Human Relations Research

5 mei 2015

Motmans & Partners

Annelies Smolders: psycholoog, slaapexpert en coach bij Huis Midori

-

Dr. Ann Vanbaelen: arbeidsgeneesheer bij IDEWE

-

Marco Inglese: HR-directeur bij Kumpen en HR-manager van het Jaar

-

Liesbeth Vandenrijt

32  

12 pagina’s, 51 minuten

Group KULeuven (campus Brussel) -

4 pagina’s, 30 minuten

Prof. Dr. Dries

Ontbijtdebat burn-out

5 pagina’s, 19

29 april 2015

4.2 Bespreking resultaten 4.2.1 De oorzaken van de stijging in het aantal gevallen van burn-out Een eerste thema dat aan bod kwam in de interviews is het verklaren van de stijging van de burnout cijfers. Dit thema sluit aan bij de eerste deelvraag van deze masterproef, namelijk “Wat betekenen de begrippen burn-out en bevlogenheid en wat zijn de oorzaken en gevolgen ervan?”. Zoals in de probleemstelling van deze masterproef werd aangegeven, is het aantal stressklachten en gevallen van burn-out bij werknemers gestegen. In de literatuur is er veel informatie beschikbaar over de oorzaken van burn-out, maar weinig over de oorzaken van de stijging ervan de laatste jaren. In de interviews met de bevoorrechte getuigen kwamen verschillende mogelijke verklaringen naar voor. Om te beginnen werd aangegeven dat het moeilijk is om officiële cijfers van het aantal gevallen van burn-out te bekomen, omdat onderzoeken errond vaak op verschillende manieren gevoerd worden en dus ook telkens andere resultaten opleveren. Dat werd aangehaald door dokter Ann Vanbaelen van IDEWE op het ontbijtdebat. Ook Eveline Bockhodt van The Human Link zei dat de cijfers altijd met een kritisch oog bekeken moeten worden, omdat sommige onderzoeken bijvoorbeeld enkel de uitputtingsschaal meten, wat slechts één van de drie factoren van burn-out is. Een tweede nuance die werd gemaakt, is dat de stijging in de cijfers verklaard kan worden door het feit dat burn-out vandaag de dag sneller en juister gediagnosticeerd wordt dan vroeger. Doordat er zoveel over gesproken wordt in de media, is er ook meer over bekend en zal vaker de correcte diagnose gesteld kunnen worden. Er is daarom misschien niet zozeer een stijging het effectief aantal gevallen van burn-out, maar wel in het aantal gediagnosticeerde burn-outs. Auke Dekempeneer, business consultant bij Axis Projects: “Ik denk sowieso dat het probleem tweeledig is. Ik denk, doordat het meer en meer in de media komt, de signalen ook sneller en sneller opgepikt worden. Ik weet niet of het per se is dat het écht vaker voorkomt, maar het wordt sneller erkend als burn-out. Vroeger zou men misschien eerder gezegd hebben dat die persoon stress heeft of het niet aankan, terwijl me nu eerder gaat zien dat er wel degelijk een probleem is. Dus ik denk dat dat sowieso een belangrijke aspect is: gewoon door er meer kennis over te hebben, ook beter kunnen diagnosticeren.” Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “Ik denk dat het vroeger ook wel voorkwam, maar dan waren mensen gewoon overspannen, of ze hadden een depressie. Nu kunnen ze duidelijk een verschil maken tussen depressie en burn-out, wat toch wel totaal verschillende dingen zijn.”

33  

Ann Stockmans, zaakvoerster Ticco: “Er wordt ook meer open over gepraat, dus ik heb de indruk dat de mensen daar misschien dan, dokters ook, bewust mee bezig zijn en het detecteren. Ik weet niet of er vroeger minder gestresseerde mensen waren, maar ik denk doordat er opener over gepraat wordt, dat je er ook meer over weet, dat het meer gesignaleerd wordt, terwijl het vroeger misschien een andere stempel kreeg.” Heidi Verlinden, onderzoeksexperte HR bij Securex: “De HR-directors, of toch de meerderheid ervan, stellen zelf een stijging vast van het aantal burn-out gevallen, maar de vraag is natuurlijk: is dat een stijging van het werkelijk aantal gevallen of een stijging van de registratie, van het aantal gevallen die geregistreerd zijn?” Doordat er zoveel media-aandacht is voor het topic, wordt het dus sneller opgepikt. Dat is positief, want hoe sneller het vastgesteld wordt, hoe sneller de persoon in kwestie de juiste behandeling kan krijgen. Er is echter ook een keerzijde: de term burn-out wordt soms té snel en onterecht gebruikt. Caroline Hens, HR-manager bij Borealis: “Ik vind dat burn-out wel een beetje als mode term gebruikt wordt. Als je echt gaat kijken naar de definitie van wat een burn-out eigenlijk is, dan denk ik wel dat burn-out dikwijls onterecht gebruikt wordt. Mensen die werkdruk ervaren, stress ervaren, en die dan een keer een dag thuisblijven, daarvan wordt heel vaak gezegd dat die een burn-out heeft. Terwijl als je écht een burn-out hebt, dat toch nog net iets anders is.” Liesbeth Vandenrijt, partner HR-consultancy bij Motmans & Partners en burn-out coach: “Wat je wel merkt, vind ik, en dat is een beetje jammer, dat er vandaag een hype rond ontstaat. Het woord stress is wat uit het vizier verdwenen en het is nu veel sexyer om te zeggen dat je een burn-out hebt.” Eveline Bockhodt, psychologe bij The Human Link: “Je komt soms in de media dingen tegen als ‘kinderen met een burn-out’. Ja, dat zijn zaken dat je weet… Een stagiair die twee weken een stage doet en na twee weken zegt ‘ik heb een burn-out’. Dan moet je al eens gaan kijken of dat niet iets anders zou kunnen zijn dan een burn-out. Dus het is de perceptie die niet altijd correct is. En dat is wel jammer, want wij zien hier de mensen met een burn-out en dan zie je dat die daar heel erg van afzien.”

34  

Er wordt dus soms te snel en ten onrechte gezegd dat iemand opgebrand is. Bovenstaande citaten geven het impliciet al aan: wanneer iemand echt in een burn-out zit, kan dat behoorlijke consequenties hebben. Er werd in de interviews niet uitdrukkelijk gevraagd naar de gevolgen van burn-out, maar onrechtstreeks kwam wel een aantal keer naar voor wat de impact van een burnout is, onder andere uit de gesprekken met de slachtoffers. Daarin werd bevestigd wat de literatuur ook zegt, namelijk dat burn-out enorme psychologische en fysieke gevolgen kan hebben voor de persoon in kwestie. Rudi Timmermans, zelfstandig loopbaancoach: “Ik heb acht jaar geleden zelf een burn-out gehad. Ieder zijn verhaal is anders natuurlijk, maar ten eerste is dat niet iets wat op veertien dagen ontstaat. Dat is al iets wat al twee, drie jaar als een, ik noem dat sluipend gif, erin sukkelt. Telkens ga je meer energie moeten zoeken of vragen om hetzelfde te kunnen doen. Op het laatste moet je je energie gaan halen in je kleine teen. En daar zit dan nog wel wat, maar om die naar boven te krijgen… Dat op zich al, dan is hij al verbruikt voor hij boven is.” Slachtoffer burn-out: “Op een dag was ik een anesthesie aan het doen, van wacht op een zaterdag, en ineens ‘paf’, gedaan. Ik kon niks meer. Ik ben naar de spoed gegaan, want ik dacht dat ik een infarct aan het doen was. Ik had een bloeddruk van 22/12 en volgens de verpleger was ik aan het hyperventileren.” Ilse Stans, slachtoffer burn-out: “In november vorig jaar ben ik letterlijk gecrasht. Ik zat helemaal vast. Ik ben blijven vechten. Mentaal was ik blijkbaar toch nog sterk genoeg, maar het is uiteindelijk mijn lichaam dat het begaf. Lichamelijke klachten die ik echt kreeg. Ik was al maanden naar de kinesist aan het lopen voor mijn nek en mijn schouders. In eerste instantie dacht ik dat het met het werk te maken had, met mijn houding achter de computer. En dan begin je daarop te letten, maar er kwam niet echt verbetering. En ja, toen zat ik echt vast. Ik kon niet meer van mijn plaats. Slachtoffer burn-out: “Ik kon niks meer. Ik kon geen tv kijken, ik kon geen mail openen. Mijn vrouw die moest mij voederen hè, aan tafel. Die moest mij in de douche steken en afdrogen. Ik kon niks. Maar dan ook niks, absoluut niks meer.” Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “Een burn-out is een héél ingrijpende gebeurtenis. Dat zet heel je wereld op zijn kop en dat vergeet je nooit meer. Dat tekent je als mens in de positieve en in de negatieve zin.”

35  

Ondanks het feit dat de cijfers dus altijd met een kritisch oog aanschouwd moeten worden en de mediaberichten soms met een korrel zout genomen moeten worden, zijn wel alle geïnterviewden het ermee eens dat er tegenwoordig bepaalde zaken zijn die het de mensen moeilijker maken en die de kans op stress en burn-out kunnen verhogen. Volgens Heidi Verlinden van Securex bleek uit hun laatste onderzoek ook dat er effectief een stijging is in het aantal werknemers dat stress- en spanningsklachten ervaart. Een eerste mogelijke oorzaak die gegeven wordt in de interviews, is het algemene economische klimaat waarin we leven. De economische druk op organisaties verhoogt, waardoor

die

steeds

meer

aan

kostenbesparingen

moeten

doen,

met

veranderingen

en

herstructureringen als gevolg. Daardoor moeten werknemers met minder hetzelfde werk verrichten, waardoor ook de werkdruk verhoogt. In de literatuurstudie werd al aangegeven dat een te hoge werkdruk de kans op burn-out kan vergroten. Een hoge werkdruk is namelijk een van de belangrijkste taakeisen uit het Job Demands-Resources model (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). Samenhangend met het economisch klimaat, is er ook een stijgende jobonzekerheid. In tijden van crisis zijn mensen bang hun job te verliezen. Ook jobonzekerheid kan als een van de taakeisen van het Job Demands-Resources model beschouwd worden. De literatuur stelt ook dat werknemers ten gevolge van een hoge werkdruk en een stijgende jobonzekerheid meer uren gaan werken, wat kan leiden tot stressklachten en uitputting (Sparks, Cooper, Fried & Shirom, 1997). In de literatuur wordt dus bevestigd wat door de bevoorrechte getuigen wordt aangehaald als een mogelijke oorzaak. Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Het feit dat burn-out niet meer is weg te denken uit organisaties heeft toch wel te maken, denk ik, met een algemeen klimaat van economische onzekerheid, onzekerheid over de job, waardoor mensen in het algemeen wat onrustiger worden.” Bianca Zeppieri, HR-manager bij Ecolab: “Welke tendens zie je in organisaties, zeker sinds de crisis van 2008-2009, waar alles gaat om kostenbesparingen om toch maar overeind te blijven, zie je dat mensen worden ontslagen, dat ze met een kleinere groep van mensen binnen een afdeling hetzelfde werk moeten verzetten. Want het werk wordt niet minder, integendeel. Het werk wordt zelfs nog een beetje meer, want de klant vraagt meer, eist meer. Dus langs de ene kant vragen klanten meer en langs de andere kant moet het goedkoper, sneller, beter… Dus dat is een vicieuze cirkel waar mensen ongewild in terechtkomen, maar omwille van de angst om hun job te verliezen pakken ze het erbij.” Dorien Timmermans, HR-medewerker bij Borealis “Ik denk ook dat je vroeger veel meer met stabiele organisaties zat. Nu zitten we in een voortdurende verandering. Het ene is nog niet gedaan of het andere komt er al aan en mensen moeten ook continu meegaan met die verandering en aanpassing en ik denk dat dat ook nog een extra valkuil kan zijn om in burn-out terecht te komen.”

36  

De tweede en vaakst vermelde oorzaak van de stijging is de verandering in technologie van de laatste jaren. Veel werknemers beschikken tegenwoordig over een smartphone en laptop, waardoor ze ook buiten de werkuren nog bezig kunnen zijn met telefoons of e-mails van het werk. Enerzijds biedt dat een grote flexibiliteit, maar anderzijds wordt er van werknemers verwacht dat ze altijd en overal bereikbaar zijn en moeten ze leren zelf de grens tussen werk en privé af te bakenen. Waar er vroeger duidelijk afgebakende werkuren en een vaste werkplaats was, wordt dat nu steeds vager. Er kan altijd en overal gewerkt worden. Daarnaast zorgt de technologie ook voor een continue informatiestroom. In de literatuur wordt niks geschreven over het direct effect van technologie op burn-out, maar in bepaalde opzichten sluit het wel aan bij de COR-theorie (Hobfoll, 1989) enerzijds en de invloed van Extra-Role Time (Brown & Roloff, 2011) anderzijds. Wanneer mensen te veel resources in hun werk steken of buiten de werkuren nog veel tijd aan hun werk besteden, blijven er minder resources over voor andere facetten van hun leven, wat op termijn een negatieve impact kan hebben op de fysieke, sociale en psychologische gezondheid. Dat stelt Halbesleben (2009, in Brown & Roloff, 2011). Dat de digitalisering van onze maatschappij leidt tot een hogere kans op burn-out is een nieuwe bevinding en kan interessant zijn voor verder onderzoek. Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “Wij worden geleefd. Wij worden geleefd door onze telefoon, door onze mail, door social media. Al die prikkels die op ons af komen. Wij krijgen constant een overload aan informatie binnen. Ze hebben dat eens onderzocht, dat is een equivalent van tot in de zeventig kranten dat wij binnenkrijgen. Dus dat is heel belastend voor onze hersenen, voor ons werkgeheugen, voor ons denken. Dat gaat in overdrive, dat heeft geen rust meer. We zijn altijd bereikbaar, we worden nooit met rust gelaten en leven constant in onrust. Dat zijn allemaal dingen die maken dat wij vandaag meer out vallen.” Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten IDEWE: “Ook door de hoeveelheid aan informatiestroom, hè. De grens is kleiner tussen werk en privé en je moet sterker in je vel zitten of sterker op je strepen staan om je af te bakenen van informatie, van nog door te werken. Dus in die zin vraagt het veel meer van mensen om ‘nee’ te zeggen, want de grenzen worden minder bepaald door de organisatie. Vroeger was het veel meer inprikken en terug uitprikken en het werk was gedaan om 17 uur en dat is nu gewoon niet meer. Als je het materiaal ter beschikking krijgt, wordt er ook wel verwacht dat er nog een aantal zaken gedaan worden in het weekend. Daardoor is er een grotere verantwoordelijkheid bij de persoon zelf gekomen om eigenlijk zich af te grenzen en te kijken van ‘wanneer neem ik ook voldoende rust?’” Caroline Hens, HR-manager bij Borealis: “Dat heeft misschien ook met de evolutie in de maatschappij te maken. Dat net doordat je meer flexibiliteit hebt, het werk en het privéleven ook meer in mekaar gaan overlopen en dat dan net wel een groter risico geeft. Omdat je dan meer zelf ook je grenzen moet stellen en net als je heel bevlogen bent, je dat niet gaat doen en net wel meer risico loopt op burn-out.”

37  

Slachtoffer burn-out: “Jij moet je aanpassen hè, en nee leren zeggen, je wat afschermen. In het weekend de telefoon niet opnemen of zelfs je gsm afzetten.” Liesbeth Vandenrijt, partner HR-consultancy bij Motmans & Partners: “Enerzijds is dat natuurlijk een bijzonder boeiende evolutie, maar waar we te weinig bij stilstaan, denk ik, is de capaciteit dat dat wel vraagt van ons als mens. De vraag is: kunnen wij dat effectief ook? Kunnen wij dat aan? Dat ongelimiteerde werken, dat werken altijd en overal eigenlijk. En daar denk ik dat we nu vandaag de prijs voor betalen. Nu al. En als je je dan inbeeldt dat die flexibiliteit, dat die alsmaar groter gaat worden enerzijds, maar anderzijds de verwachting ook toeneemt op vlak van flexibiliteit, dan denk ik dat we daar nu nog maar het begin van zien.” Ten derde kwamen er in de interviews een aantal minder werkgerelateerde factoren aan bod die een oorzaak kunnen zijn van de stijging in het aantal gevallen van burn-out. Allereerst zijn er de hoge verwachtingen waar mensen de dag vandaag aan moeten voldoen. Die verwachtingen worden aan de ene kant opgelegd door de maatschappij, maar vaak ook door de persoon zelf. Daarnaast is ook de privésituatie van veel mensen nu anders dan vroeger. Men moet met twee gaan werken, waardoor er een evenwicht gezocht moet worden tussen werk en gezin. Er zijn ook meer alleenstaande ouders en nieuw samengestelde gezinnen. In de literatuur wordt burn-out bijna altijd gelinkt aan de werksfeer of aan persoonlijkheidskenmerken, waardoor dit nieuwe bevindingen zijn. Wel zou de balans tussen werk en privé eventueel opnieuw gelinkt kunnen worden aan de Conservation Of Resources theorie (Hobfoll, 1989). Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Daarnaast is er ook gewoon het gegeven dat mensen van alles en nog wat willen, en misschien te veel willen: de perfecte job, de perfecte partner, de perfecte vader zijn, de perfecte sociale contacten hebben, ook nog eens aan sport doen, liefst ook aan cultuur en dat allemaal tegelijkertijd. We willen misschien gewoon ook wat veel. Het zou misschien ook helpen als we hier en daar met iets minder, maar kwalitatief misschien interessanter, tevreden zouden zijn. Dus ik denk dat het zowel in de samenleving ligt, als in de organisatie waar we werken, maar ook bij de mensen zelf. Wat zoekt iemand om gelukkig te zijn?” Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “Wij hebben al die rollen die we moeten invullen vandaag de dag en die we tot in de perfectie willen doen. Dat hebben onze ouders of onze grootouders nooit zo ervaren. De moeder bleef thuis en die zorgde voor de kinderen. En nu moeten we én topwerknemer zijn én een toffe partner zijn, een toffe vriendin zijn, we moeten goed kunnen koken. Al die kookprogramma’s die op tv komen. De lat wordt alsmaar hoger en hoger gelegd.”

38  

Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “Mensen maken soms in het begin van hun carrière lange termijnplannen, dat zie ik ook wel, dat mensen verwachtingen hebben van ‘ik probeer tegen dan daar te staan’, terwijl dat dat vandaag de dag met zoveel andere factoren te maken heeft en verandert, waardoor dat ze sommige functies niet meer kunnen hebben en dan is die ontgoocheling wel des te groter. Dus ik denk dat we ook wel in een periode zitten dat mensen eigenlijk hun verwachtingen van wat ze kunnen bereiken terug lager moeten maken en terug realistischer moeten maken. Want het is ook wel door te grote verwachtingen te hebben, dat mensen makkelijker ontgoocheld gaan worden.” Bianca Zeppieri, HR-manager bij Ecolab: “Wij leven eigenlijk een beetje in een rush, in een hoog tempo. Komt daarbij dat veel mensen met twee uit gaan werken, nog een gezin hebben, een huishouden te runnen hebben. Naast hun werk hebben ze ook nog een leven thuis dat ze moeten organiseren. Kinderen, schoolactiviteiten, noem het maar. Dus er is druk langs verschillende kanten.” Dries Berings, docent en academisch onderzoeker aan de KULeuven: “Mijn gevoel is wel dat de maatschappij competitiever wordt. We leven in een cultuur van ‘iedereen moet zijn plan trekken en de beste wint’. Ik leg soms de link met, ik noem dat wegstemprogramma’s op tv. Er kan niks meer gebeuren of daar moeten punten op gegeven worden.” Er zijn dus volgens de bevoorrechte getuigen een aantal verklaringen voor de stijging in de burnout cijfers. Om te beginnen is het belangrijk om de cijfers steeds te nuanceren. Daarnaast krijgt burn-out meer aandacht en kan het daardoor sneller en correcter gediagnosticeerd worden. De effectieve oorzaken van de stijging kunnen in drie grote aspecten samengevat worden. Ten eerste is er het economische klimaat, dat leidt tot een hogere werkdruk en een toegenomen jobonzekerheid. Een tweede aspect is de digitalisering die zorgt een vagere grens tussen werk en privé en een immense informatiestroom waar mensen aan blootgesteld worden. De derde grote oorzaak is een bundeling van minder werkgerelateerde zaken. Er moet wel benadrukt worden dat in dit hoofdstuk werd gekeken naar de oorzaken van de stijging, niet naar de oorzaken van burnout. De uitlokkende factoren van burn-out en bevlogenheid binnen een organisatiecultuur komen in het volgende hoofdstuk aan bod.

39  

4.2.2 De kenmerken van een gezonde organisatiecultuur Het tweede grote thema dat besproken werd in de ontmoetingen met de bevoorrechte getuigen is de invloed van de organisatiecultuur op burn-out en bevlogenheid. Er werd in de interviews met de professionals rechtstreeks gevraagd naar wat volgens hen de invloed van organisatiecultuur op de twee is en wat zij denken dat de kenmerken zijn van een gezonde organisatiecultuur, een cultuur waarin burn-out zoveel mogelijk verhinderd wordt en bevlogenheid gestimuleerd wordt. Aan de slachtoffers van burn-out werd gevraagd de organisatiecultuur van hun organisatie te omschrijven. De informatie die in dit thema naar voor kwam is belangrijk voor deze masterproef, omdat het zowel aansluit bij de tweede deelvraag (“Waardoor wordt een gezonde organisatiecultuur gekenmerkt?”), als bij de centrale onderzoeksvraag. Alle geïnterviewden waren ervan overtuigd dat de organisatiecultuur effectief een invloed heeft op het ontstaan van burn-out en bevlogenheid. Wel zijn er naast organisatiecultuur nog een aantal andere factoren die ook een rol spelen, zoals de persoonlijkheidskenmerken van iemand en het beleid dat er in de organisatie gevoerd wordt. Die factoren zullen later in de empirische resultaten besproken worden, in dit hoofdstuk wordt er gefocust op de organisatiecultuur. Ook werd in de interviews een aantal keer vermeld dat werknemers zelf ook mede verantwoordelijk zijn voor de organisatiecultuur die er heerst en de cultuur zelf ook mee creëren. Dat bevestigt wat Schein (2010) ook zegt, namelijk dat cultuur constant opnieuw gecreëerd wordt door menselijke interacties en gevormd wordt door onze eigen gedragingen. Dries Berings, docent en academisch onderzoeker aan de KULeuven: “Wij gaan niet zeggen ‘dat is een goede cultuur of niet’, maar wij zijn wel overtuigd dat het nuttig is om daar even over na te denken. Maar dat is misschien ook een onderzoek waard, bedrijven die dergelijke oefeningen maken, brengt dat iets op? Want het zou kunnen dat het niet belangrijk is welke cultuur men heeft, maar dat men daar wel aandacht aan besteed en er toch aan denkt van ‘moeten we niet meer dit of moeten we niet meer dat doen?’” Liesbeth Vandenrijt, partner HR-consultancy bij Motmans & Partners: “Ik denk wel dat er bepaalde culturen zijn waar de beleving van stress en druk het grootst is. Dus in die zin denk ik dat een organisatiecultuur absoluut bepalend is voor de kans dat iemand effectief stressklachten heeft die uiteindelijk resulteren in een burn-out.” Rudi Timmermans, zelfstandig loopbaancoach: “Een organisatie, dat is eigenlijk alleen maar een verzameling van mensen hè. Het zijn die mensen die de organisatie maken. En dus ieder, hoe klein of hoe groot ook, heeft invloed op die cultuur. Je maakt deel uit van die organisatiecultuur dus in die zin ben je ook mee de createur. Dus ja, cultuur heeft daar heel veel invloed op, maar cultuur is iets wat we samen maken. Dat is niet iets wat iemand neer dropt.”

40  

Sandra Boel, head of employee experience bij Quintiles: “Een cultuur bestaat niet zonder relationships, zonder interacties. En interacties worden gekenmerkt door conversaties, dus moeten we eigenlijk kijken naar wat voor een soort conversaties we gezond vinden. Wat voor een soort conversaties willen we stimuleren?” Uit de getuigenissen van de slachtoffers van burn-out kwam naar voren dat een organisatiecultuur die alleen maar gericht is op prestaties negatieve gevolgen kan hebben. Dat wordt bevestigd door enkele professionals. Uiteraard zijn prestaties in elke organisatie belangrijk, maar wanneer er alleen hierop gefocust wordt, kan dat leiden tot een te hoge werkdruk en, zoals in het vorige thema al besproken werd, kan een te hoge werkdruk de kans op burn-out vergroten. Wanneer er in een organisatie gekeken wordt naar prestaties, zal er eerder een execution-as-efficiency strategie heersen, waar er alleen oog is voor het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van de productie en is er weinig ruimte voor leren (Edmondson, 2008). Prestatiegerichtheid is dus eerder een kenmerk van een ongezonde organisatiecultuur. Ilse Stans, slachtoffer burn-out: “Dan moet ik dat omschrijven als een resultaatgerichte organisatiecultuur, omdat die zo prestatiegericht zijn. Alles op resultaten, alles op winst, altijd maar meer en meer… En ja, heel veeleisend beginnen worden hè, van de leidinggevenden uit. Constant was die druk heel hoog.” Slachtoffer burn-out: “Ja, dat is een operatiezaal, die ik dan ook leidde qua planning. Dat wil zeggen dat je daar ’s morgens om kwart voor 8 toekomt. Ik heb dus inderdaad soms geen halve minuut op een dag dat ik kan gaan zitten of kan eten. Ik heb geen tijd daarvoor. En dan zeggen ze ‘je moet tijd maken’. Dat gaat niet. Dat gaat gewoon niet. Dat is een machine die continu draait, waar dat continu urgenties bijkomen, patiënten bijkomen, snelle wissels, dat moet allemaal functioneel zijn. Wij worden betaald per patiënt dat wij doen. Dus heel dat systeem is opgebouwd op volume. Dat is een hoge werkdruk.” Aansluitend daarbij is het van belang of er binnen een organisatiecultuur al dan niet ruimte is voor het maken van fouten en hoe er dan gereageerd wordt wanneer er een fout gemaakt wordt. Het feit dat werknemers weten dat ze niet bestraft zullen worden wanneer ze een fout maken, is een van de belangrijkste criteria voor het creëren van psychologische veiligheid (Edmondson, 2008). Hilde Mariën, zelfstandig personal coach: “Zo krijg je een cultuur waar dat ontstaat dat mensen ook het gevoel hebben van ‘ik mag ook fouten maken’. En dat is heel essentieel. Dat mensen het vertrouwen hebben, dat ze weten ‘als ik een fout maak, dan word ik niet eens opeens ontslagen of dan word ik aan mijn lot overgelaten of dan is er een heel zware consequentie’, maar dat er eigenlijk een soort vangnet gecreëerd wordt. Een vangnet van collegialiteit of van noodprocedures, afhankelijk van de sector. Alleen zo kunnen mensen tot creativiteit en ook tot productiviteit komen. Mensen die geen fouten durven maken, die blokkeren vaak.”

41  

Slachtoffer burn-out: “Je mag geen fouten maken. Maak je één fout… Ik doe ook veel plaatselijke verdoving met echo. Als ik daar verkeerd inspuit, kan die patiënt verlamd zijn. Dat moet dus allemaal perfect zijn. Wij kunnen ons geen fouten permitteren. Als er iets is, heb je onmiddellijk een klacht aan je been. Patiënten zijn mondiger, sturen brieven, je kunt naar de Orde gaan… Dus die werkdruk is hoog, de foutenmarge quasi nihil.” Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Wanneer mensen het gevoel hebben dat ze verantwoordelijkheid kunnen nemen en fouten mogen maken, geeft dat heel veel zuurstof.” Een ander facet dat tijdens de interviews vaak vermeld werd als kenmerk van een gezonde organisatiecultuur is een open communicatie. Marco Inglese, HR-manager haalde het op het ontbijtdebat ook aan: een open communicatie in alle facetten van de organisatiecultuur is belangrijk. Een cultuur die gebaseerd is op vertrouwen en waarin alles bespreekbaar is, waarin gesproken kan worden over problemen en waarin stress geen taboe is, kan ervoor zorgen dat burn-out vermeden wordt. Dat bevestigt wat in de literatuur ook werd gezegd. Volgens O’Donnovan (2006, in Schein, 2010) is een open communicatie een van de kenmerken van een gezonde organisatiecultuur. Een ander kenmerk dat zij aanhaalt, is het feit dat het uitdrukken van emoties aangemoedigd en gemanaged moet worden. Een open manier van communiceren is ook een eigenschap van psychologische veiligheid. In een psychologisch veilige omgeving kunnen moeilijke gesprekken met het nodige vertrouwen en respect gevoerd worden (Edmondson, 2008). Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Een gezonde organisatiecultuur, waar weinig burn-out voorkomt, is in de eerste plaats een organisatiecultuur waarin er en bepaalde vorm van openheid is, een vorm van vertrouwen, waardoor mensen zich kwetsbaar kunnen opstellen.”

Auke Dekempeneer, business consultant bij Axis Projects: “Ik denk die open cultuur, het ergens terechtkunnen en ook dat er begrip is voor stress. Dat je manager, of je collega’s, want die maken ook deel uit van die cultuur, dat die dat niet weglachen of zeggen van ‘stel je niet zo aan’ of dat er lacherig gedaan wordt over burn-out. Ik denk dat dat aspecten zijn die ervoor zorgen dat het gewoon nog erger wordt, want die persoon kan nergens terecht met zijn zorgen.” Liesbeth Vandenrijt, partner HR-consultancy bij Motmans & Partners: “Ook de mate waarin zaken bespreekbaar zijn. Kan het zijn dat iemand aangeeft van ‘kijk, ik zit op mijn limieten’? Hoe wordt daar dan op gereageerd? Ben je dan een loser of wordt er dan degelijk aandacht aan geschonken en gekeken ‘hoe kunnen we hiermee omgaan?’”

42  

Rudi Timmermans, zelfstandig loopbaancoach: “Het is belangrijk dat er een open, vertrouwelijke sfeer is om in interactie met elkaar te gaan. Dat er meer een loyale dan een competitieve sfeer hangt. Dat er meer een kwetsbare omgeving is, waar iedereen kan en durft zeggen waar hij of zij mee te maken heeft, dan een machocultuur waar er een gevoel heerst van ‘wie gaat er als eerste onderdoor gaan?’” Eveline Bockhodt, psychologe bij The Human Link: “Het is belangrijk dat stress geen taboe is, dat dat niet meer betekent dat je zwak bent. Want er is blijkbaar nog heel veel die perceptie, waardoor dat mensen door en door blijven doen, maar dat is wel een valkuil.” Ann Stockmans, zaakvoerster Ticco: “Ik heb zelf gewerkt in een organisatie waar stress zwak of weak was, daar zat nog een taboe rond. En ik denk het bespreekbaar maken en het dan op een positieve manier belichten, het is niet omdat je een burn-out hebt dat je een wussy of een softie bent, dat dat heel belangrijk is voor mensen om naar buiten te komen en te signaleren van ‘er is hier iets mis’.” Dries Berings, docent en academisch onderzoeker aan de KULeuven: “Voor

personeelsleden

moet

er

de

gelegenheid

zijn,

bijvoorbeeld

in

functioneringsgesprekken, om te kunnen zeggen ‘het is te veel’. Dus iemand moet kunnen zeggen ‘ik voel dat het te veel is, ik voel dat het fout gaat lopen’.” Slachtoffer burn-out: “Dat

gebeurt

allemaal

heel

stilletjes,

er

wordt

niks

over

gezegd.

Heel

moeilijk

bespreekbaar, dat soort dingen. Dat is nog altijd een taboesfeer, dat is iets mentaal, dat is iets louche. Dat is een cultureel ding bij ons in het ziekenhuis, dat is niet bespreekbaar, of heel moeilijk bespreekbaar.” Samenhangend met de manier van communiceren en de bespreekbaarheid van moeilijke kwesties, is het ook belangrijk dat werknemers sociale steun kunnen vinden bij hun collega’s en bij hun leidinggevenden. Ze moeten zich verbonden voelen met de anderen op de werkvloer en het gevoel hebben ergens terecht te kunnen, ondersteund te worden.

Ook Watts et al. (2013) vonden dat

sociale steun het aantal gevallen van burn-out kan verminderen. Eveline Bockhodt, psychologe bij The Human Link: “Waar wij naar gaan kijken in verband met organisatiecultuur is of dat er genoeg sociale steun aanwezig is, zowel van collega’s als van leidinggevenden. Wij zeggen: van hoe hoger je de steun krijgt, hoe beter. Maar soms kan je niet alles gaan veranderen in een organisatie en vandaar dat wij zeggen van ‘kijk, probeer die steun te zoeken bij je collega’s of bij je medewerkers’.”

43  

Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Sociale ondersteuning, goede samenwerking, kunnen terugvallen op collega’s is ook een factor die heel erg bijdraagt tot welbevinden en tot omgaan met problemen.” Ilse Stans, slachtoffer burn-out: “Tot de bewuste 12 december 2013. Toen hebben ze op staande voet vijf oud-collega’s ontslagen. In volle drukke tijd. Niemand had het voelen aankomen of zien gebeuren, oké, cijfergewijs draaiden we niet meer zo goed door de crisis en zo, maar toch verwacht je dat niet. Mensen met meer dan 20 jaar dienst, dus allemaal oud-collega’s van mij. Dat was eigenlijk de doodsteek op dat moment.” Slachtoffer burn-out: “Ik ga je zeggen, ik werk in een associatie met 19 collega’s. Ik heb toen, die maanden dat ik thuis was, ik heb van de verpleging kaartjes gehad, van orthopedisten, sms’jes, telefoons van de directie, maar van mijn collega’s heb ik nul reactie gehad. Geen kaartje, geen telefoon, niks.” Dries Berings, docent en academisch onderzoeker aan de KULeuven: “Er wordt in het team regelmatig overleg gepleegd, er is een samenhorigheidsgevoel, men werkt aan collectieve visie, intervisie, we leren van elkaar en er wordt goed samengewerkt over afdelingen en functiespecialisaties heen. Dus in veel bedrijven, ook in hogescholen, leeft heel sterk het besef dat dat belangrijk is. Dus als er één constante is, zou ik zeggen, ja, dat samenwerken is toch wel belangrijk.” In de interviews werd ook duidelijk dat er in een gezonde organisatiecultuur ruimte moet zijn voor feedback, opnieuw een vorm van openheid. Werknemers willen weten of ze al dan niet goed bezig zijn. Daarnaast hebben ze ook een behoefte aan erkenning of waardering voor het werk dat ze doen, zodat ze weten dat het werk dat ze doen opgemerkt en geapprecieerd wordt. Bianca Zeppieri, HR-manager bij Ecolab: “Open communicatie, maar niet alleen als het gaat over burn-outsituaties, maar ook in het algemeen, over hoe presteer ik in een organisatie? Krijg ik eerlijke feedback? Als het niet goed is, zeg het dan ook, dat mensen weten waaraan ze moeten werken, in plaats van dingen onderhuids te laten spelen.” Hilde Mariën, zelfstandig personal coach: “Functioneringsgesprekken dat doe je niet één keer per jaar. Dat doe je elk moment dat je met je medewerker in contact staat, is een soort functioneringsgesprek, is een kans om te luisteren naar je mensen of een kans om feedback te geven en te krijgen. En dat dat ook in 2 richtingen loopt. Want dat is belangrijk voor mensen.”

44  

Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “Feedback en waarderingssystemen inbouwen, dus echt proberen in te bouwen dat mensen regelmatig feedback krijgen, want hoe minder feedback, hoe onzekerder dat ze worden. En dan beginnen ze zich maar heel hard in te spannen om toch maar iets van erkenning te krijgen.” Hilde Mariën, zelfstandig personal coach: “Wat ik merk aan mensen die met stress zitten of die al in een burn-out zitten, is een van de centrale thema’s dat daar vaak, bijna altijd, in terugkomt is ‘ik wil geapprecieerd worden, ik wil gezien worden’. Mensen hebben het gevoel dat ze niet gezien worden, geen erkenning krijgen. En erkenning kan je ook geven door negatieve feedback, als dat op een gezonde en goede manier gegeven wordt.” Ann Stockmans, zaakvoerster Ticco: “Wat ik heel vaak bij de mensen hoor, is een gebrek aan erkenning. Dus een cultuur waar dat de mensen het gevoel hebben dat ze, ja, worden uitgeperst. Dus een gebrek aan erkenning, een gebrek aan feedback." Slachtoffer burn-out: “Als je veel doet voor de dienst, ik was diensthoofd van dit, diensthoofd van dat, ik zat in de medische raad, ik heb voor die assistenten bij ons gezorgd… Dat was allemaal dankzij mij, want je moet daar bepaalde publicaties voor hebben, niemand heeft dat. Dus je verwacht af en toe dat daar eens bijvoorbeeld enige vorm van erkentelijkheid voor komt en dat is er niet.” Naast het feit dat een gezonde organisatiecultuur gekenmerkt wordt door openheid op verschillende manieren en de sociale factoren die een rol spelen, is het volgens de bevoorrechte getuigen ook van belang dat werknemers een bepaalde mate van autonomie ervaren binnen hun job. In een gezonde organisatiecultuur krijgen medewerkers de vrijheid en de flexibiliteit om een aantal componenten van hun job zelf in te vullen en krijgen ze de kans inspraak te hebben in bepaalde beslissingen. Marco Inglese, HR-manager van het jaar, vertelde bijvoorbeeld op het ontbijtdebat dat bij Kumpen de werknemers weten wat hun opdracht is en wanneer het klaar moet zijn. Hoe ze dat dan concreet invullen, daar worden ze vrij in gelaten. In het vierde thema van deze resultaatbespreking wordt aangehaald hoe een organisatie dat concreet kan aanpakken. Hilde Mariën, zelfstandig personal coach: “Een van de dingen waar ik allergisch aan ben, omdat ik weet dat het voor heel veel mensen een probleem is, is het micromanagement. Micromanagement: op alle details gaan letten en alles willen sturen, voor alle stappen of handelingen die mensen zetten een controle invoeren. Ja, letterlijk bijna over de schouder zitten toe te zien. Dat haalt de motivatie van mensen heel sterk naar beneden. De motivatie, maar ook het vertrouwen, onderling tussen de collega’s, vertrouwen in de baas.”

45  

Dorien Timmermans, HR-medewerker bij Borealis: “Ik denk als we specifiek kijken naar hier, hoe ik dat zie en ook ervaar in mijn eigen job, is dat wat mij een stuk bevlogen maakt, ook vooral te maken heeft met het feit dat je hier een grote mate van zelfstandigheid, autonomie hebt. Je hebt veel vrijheid. Je hebt de mogelijkheid om eens buiten je area te gaan, om eens buiten de lijntjes te kleuren, om eens iets anders te doen dan binnen je dagdagelijkse job en dat maakt mensen getriggerd om andere dingen op te nemen en niet in de vakjes te blijven zitten.” Ann Stockmans, zaakvoerster Ticco: “Wat ook een rol kan spelen, is het gebrek aan flexibiliteit, aan regelmogelijkheden. Dus autonomie in je werkorganisatie. Dat kan ook een impact hebben op het gevoel dat je het niet zelf onder controle hebt en dat je eigenlijk een marionettenpop bent. Dat geeft voor mensen ook een verstikkend gevoel en het gevoel dat je eigenlijk maar als een pluimpje heen en weer dwarrelt binnen de organisatie.” Dries Berings, docent en academisch onderzoeker aan de KULeuven: “Mensen moet je het gevoel geven dat ze competent zijn. Als je achter de rug van een docent gaat regelen en veranderen, waar hij eigenlijk zelf voor bevoegd en competent zou moeten zijn, dan gaat die daar sterk onder lijden.” Rudi Timmermans, zelfstandig loopbaancoach: “In elke job die je doet, op laag niveau of op hoog niveau, is er de mate waarin je de ruimte krijgt om zelf dingen in te vullen. Dat lijkt mij ook een heel belangrijke. Als je een baas hebt die bovenop je zit en continu alles controleert, gaat dat op lange termijn heel frustrerend zijn.” Een volgend aspect van de organisatiecultuur dat kan bijdragen tot bevlogenheid en de kans op burn-out kan verkleinen, is duidelijkheid in rollen. Het is belangrijk dat werknemers duidelijk weten wat ieders taken zijn en wat er van hen verwacht wordt. Daarenboven moeten werknemers ook de zingeving van hun job inzien. Ze moeten het gevoel krijgen dat hetgeen zij doen nuttig is en bijdraagt tot een groter geheel. Dat zal leiden tot een grotere motivatie. In de literatuur is hier weinig over te vinden. Wel zegt Crosbie (2007, in Dimitrios & Konstantinos, 2014) dat werknemers die niet de kans krijgen bij te dragen aan het succes of het functioneren van het instituut een lagere persoonlijke voldoening zullen ervaren. Bianca Zeppieri, HR-manager bij Ecolab: “Ik denk een heel duidelijke structuur, een duidelijke structuur in die zin dat mensen ook heel goed weten ‘wat houdt mijn job in?’, ‘aan wie rapporteer ik?’, ‘wat wordt er van mij verwacht?’. Ik denk dat het belangrijk is dat de verwachtingen duidelijk zijn en dat ze weten wat hun doelstellingen zijn, waar ze aan moeten werken en waar hun prioriteiten moeten liggen binnen de organisatie.”

46  

Eveline Bockhodt, psychologe bij The Human Link: “Wij gaan ook kijken of het een organisatie is die zorgt dat de rollen duidelijk zijn. Daarmee bedoel ik dat ze een duidelijke functieomschrijving of zo hebben van hun job, dat ze ook weten ‘wat wordt er van mij verwacht?’. Want soms zijn ze zaken aan het doen die eigenlijk niet bij hun rol horen en dat is op zich niet zo erg, maar als ze al heel veel stress hebben, is het soms beter om dat af te leren.” Auke Dekempeneer, business consultant bij Axis Projects: “Ik denk dat het ook belangrijk is dat je werknemers weten waar ze naar toe gaan. Dus dat je werknemers een duidelijk doel hebben, een duidelijk objectief. Als je zonder doel aan iets werkt, ben je sowieso al minder gemotiveerd.” Sandra Boel, head of employee experience bij Quintiles: “Dat mensen eigenlijk ook veel meer de toegevoegde waarde kunnen zien, ik denk dat dat een hele belangrijke factor is. Dat je niet gewoon iets komt doen en op dinsdag al hoopt dat het vrijdag is, maar dat de tijd voorbij vliegt en dat je ook weet, dat je die link ziet, het groter geheel.” Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Als je burn-out wil vermijden en bevlogenheid wil creëren is dat voor mij die inspirerende duidelijkheid scheppen. Wat betekent inspirerende duidelijkheid? Dat is voor mij dat mensen hun rol, hun job, hun bijdrage in het bedrijf ervaren als zingevend voor hen. ‘Het moet zinnig zijn wat ik doe, ik draag bij aan iets wat de moeite waard is en wat ik doe is waardevol, ik draag bij’.” De kenmerken die hierboven genoemd werden – openheid, sociale steun, feedback, erkenning en waardering,

autonomie,

rolduidelijkheid

en

zingeving

–

zijn

allemaal

voorbeelden

van

energiebronnen of resources uit het Job Demands-Resources model (Bakker, Demerouti, Nachreiner, & Schaufeli, 2001) en kunnen het negatieve effect van taakeisen, zoals de prestatiedruk die hier genoemd werd, compenseren. Daarnaast zijn autonomie en sociale steun of connectedness twee van de drie psychologische basisbehoeften waaraan volgens de SelfDetermination theorie voldaan moet zijn (Ryan & Deci, 2000). Die theorie werd door de geïnterviewden zelf ook een aantal keer vernoemd. Ervoor zorgen dat de drie psychologische basisbehoeften vervuld zijn, is volgens hen een belangrijke manier om werknemers gemotiveerd te houden.

47  

Ook de manier waarop er wordt leidinggegeven heeft een invloed op de organisatiecultuur. Zo zijn managers bijvoorbeeld een belangrijke schakel in het creëren van de openheid waar eerder over werd gesproken. Volgens de geïnterviewden wordt een gezonde organisatiecultuur gekenmerkt door coachend leiderschap, waarbij leiders de tijd nemen om te luisteren naar hun medewerkers en hen aanmoedigen het beste in zichzelf naar boven te halen. Soms moeten managers daar zelf ook in gecoacht worden, om een coachende leiderschapsstijl te ontwikkelen. Daarnaast hebben leidinggevenden ook een voorbeeldfunctie naar de werknemers toe. In de literatuurstudie was al terug te vinden dat leiderschap volgens Bakker (2012) een invloed heeft op bevlogenheid, maar daar werd niet echt vermeld op welke manier dat dan is. Garvin et al. (2008) noemen leiderschap dat leren versterkt, onder andere door actief te luisteren naar de medewerkers en dialoog te stimuleren, de derde building block van een lerende organisatie. Verder is er in de literatuurstudie weinig te vinden over de invloed van leiderschap op burn-out en bevlogenheid, omdat dat niet de focus van deze masterproef is en er dus ook niet actief werd gezocht naar de invloed van de leidinggevende op burn-out en bevlogenheid. Auke Dekempeneer, business consultant bij Axis Projects: “Ik denk dat burn-out vooral veroorzaakt wordt door een slecht management. Niemand hebben bij wie je terecht kan, die stress geen plaats kunnen geven en ook daar niet mee om kunnen. Dus ik denk dat iemand die heel veel stress heeft, maar een management waarop hij kan terugvallen, dat die sowieso minder kans maakt op een burn-out dan iemand die misschien zelfs een beetje minder stress heeft, maar op niemand kan terugvallen.” Rudi Timmermans, zelfstandig loopbaancoach: “Mijn overtuiging is dat de kwaliteit van leiderschap een hele belangrijke is. Ik denk dat dat een heel belangrijk knopje in de organisatie is en dat dat heel veel in beweging kan zetten. Daarmee bedoel ik ook dat als de leidinggevende een sfeer, een ruimte kan creëren van openheid en vertrouwen, van veiligheid, dat dat een belangrijke conditie is om voort te gaan bouwen op een aantal dingen.” Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Dat betekent ook dat je je leidinggevende gaat opleiden naar een meer coachende leiderschapsstijl. Dat kan ook een aspect zijn, omdat een coachende leiderschapsstijl ervoor zorgt, of als doel heeft, dat je wat meer oog hebt voor de medewerker, de medewerker en zijn noden. Dat je wat meer bevragend te werk gaat en dat de kans dat je hoort wat er aan de andere kant nodig is groter is, dus de kans dat je de juiste ondersteuning geeft ook groter is.” Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “Ja, organisaties waar een coachende leiderschapsstijl is en waar dat je echt dienend leiderschap hebt. Waar dat mensen die leiding geven echt gaan kijken van ‘welke randvoorwaarden

hebben

mijn

medewerkers

nodig

verantwoordelijkheid in hun job te kunnen gaan staan?’’

48  

om

eigenlijk

met

eigen

Ann Stockmans, zaakvoerster Ticco: “Door zelf als leidinggevende ook het goede voorbeeld te geven en niet elke dag tot 22 uur te werken, want gaan je werknemers zich bijna verplicht voelen om ook in dat ritme te gaan.” Ilse Stans, slachtoffer burn-out: “Op al die tijd dat ik daar gewerkt heb, hebben we denk ik wel elf managers gehad. Ze vertrokken zelf of ze werden ontslaan. De ene werkt zus en de andere werkt zo en je moet je constant aanpassen, flexibel zijn in die dingen.” 4.2.3 Het proces van burn-out naar bevlogenheid Het derde thema dat naar boven kwam tijdens de interviews is het proces van burn-out naar bevlogenheid. Dat is tevens ook de derde deelvraag van deze masterproef. Een eerste opmerking die daarbij vaak gemaakt werd door de bevoorrechte getuigen, is dat het eigenlijk in de andere volgorde is: mensen gaan van bevlogenheid naar burn-out en niet omgekeerd. Het zijn juist de bevlogen werknemers die daar net iets te ver in gaan en het risico lopen op een burn-out. Dat is een opvallende bevinding en spreekt tegen wat in de literatuur vermeld wordt, namelijk dat bevlogenheid altijd gunstig is. Zoals gezegd in het onderzoeksplan, wordt ook in deze masterproef de assumptie gemaakt dat bevlogenheid positief is. Toch is dit wel een belangrijke bevinding, die zeker verder onderzoek waard is. Auke Dekempeneer, business consultant bij Axis Projects: “Van burn-out naar bevlogenheid… Ik leg dan direct de link dat het precies in de verkeerde volgorde is, dat je eerder zou zeggen van bevlogenheid naar burn-out. Dus iemand die heel bevlogen is, die eigenlijk in overdrive gaat, heeft een grotere kans op burn-out, terwijl de link van burn-out naar bevlogenheid voor mij minder duidelijk is.” Liesbeth Vandenrijt, partner HR-consultancy bij Motmans & Partners: “Eigenlijk is dat voor mij een omgekeerde richting, want vaak is het van bevlogenheid naar burn-out. We merken toch dat eens als je zo diep gegaan bent, dat je effectief een burnout gehad hebt, de vraag is of je dat niveau van bevlogenheid dan nog wel terug bereikt.” Ann Stockmans, zaakvoerster Ticco: “Daarmee wil ik niet zeggen dat alle bevlogen mensen een burn-out kunnen krijgen, maar al de mensen die hier met een burn-out komen, zijn zeer bevlogen mensen die heel moeilijk op de rem kunnen staan.” Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “Onze eigen workshops zijn van bevlogenheid naar burn-out. Dat blijft zo’n moeilijke correlatie hè, van hoe zitten die met elkaar in verband. Hoe verhouden die zich tegenover elkaar, de bevlogenheid en de burn-out? Dat krijgen we elke keer ook in opleidingen naar voor, de vraag van: mensen die heel bevlogen zijn, zit daar geen risico op om naar burnout toe te gaan?”

49  

Dorien Timmermans, HR-medewerker bij Borealis: “Dat is ook heel vaak een dunne lijn, omdat de mensen die net heel bevlogen zijn vaak het meeste risico hebben om die lijn te overkruisen naar burn-out. En dat is vaak de moeilijkheid om die top van bevlogenheid net niet… erin over te gaan. Dus ik denk van burn-out naar bevlogenheid, is ook vaak omgekeerd.” Bianca Zeppieri, HR-manager bij Ecolab: “Mensen die dat krijgen zijn eigenlijk wel je meest geëngageerde mensen hè. Iemand die het niet interesseert, gaat er geen last van krijgen. Die vindt wel iets anders uit als hij niet wil komen werken, maar die gaat echt geen burn-out krijgen. Dus ja, burn-out is misschien eigenlijk wel het slachtoffer worden van je eigen succes.” Dries Berings, docent en academisch onderzoeker aan de KULeuven “Bevlogenheid is geen medicijn tegen burn-out. Het is zelfs een beetje een dubbelzijdig iets.” Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Overdreven bevlogenheid kan ook een probleem zijn. We moeten het niet alleen maar als het ene is positief en het andere is negatief zien. Ik heb ooit met een team gewerkt, mijn eigen HR-team bij Borealis, als wij engagementsonderzoeken deden, dan sprongen wij eruit, ook ten opzichte van collega’s in het buitenland. Wij werden bezien als misschien het best presterende team, maar ook qua engagement zaten wij zeer hoog. Dus dan zou je zeggen ‘alles is in orde, dat ziet er hier behoorlijk bevlogen uit’. Toch was er een probleem. De context was zodanig uitdagend, zodanig positief dat mensen over hun grens gingen en zich ook over hun grens lieten drijven. Dus bevlogenheid kan ook een achterkant hebben, je kan daarin te ver gaan ook.”

50  

Aansluitend bij het proces van burn-out naar bevlogenheid, werd aan de geïnterviewden ook expliciet gevraagd naar hun visie op de besmettelijkheid van burn-out en bevlogenheid. Kunnen mensen burn-out en bevlogenheid met elkaar creëren? Over de besmettelijkheid van burn-out waren de meningen eerder verdeeld. Iedereen was ervan overtuigd dat een werknemer die veel stress ervaart of effectief getroffen is door een burn-out ook een invloed heeft op zijn of haar collega’s, maar niet volgens iedereen in die mate dat ook de anderen effectief een burn-out zullen ontwikkelen. Ook de manier waarop burn-out dan een invloed heeft op de medewerkers, varieerde in de verschillende interviews. Volgens sommigen is het vooral de negatieve gemoedstoestand en het uiten daarvan dat een invloed heeft op de collega’s, terwijl de oorzaak volgens anderen vooral de werkdruk is die stijgt wanneer iemand wegvalt. Beide manieren van beïnvloeden zijn ook terug te vinden in de wetenschappelijke literatuur. Bakker, Schaufeli en Demerouti (2003) stellen dat het vooral de kans op de uitputtingsfactor van burn-out is die vergroot. Wanneer iemand constant geconfronteerd wordt met een opgebrande collega, kan hij op termijn die symptomen overnemen. Ze zeggen ook dat de werkdruk inderdaad toeneemt voor de collega’s wanneer iemand getroffen wordt door een burn-out en dat er op die manier dus ook een indirect effect kan zijn. Of er echt sprake is van sociaal opgewekte burn-out, zoals Bakker, Schaufeli en Demerouti (2003) het noemen, werd in de interviews niet eenduidig bevestigd. Eveline Bockhodt, psychologe bij The Human Link: “Meestal waarschuwen wij daar ook bedrijven voor in de workshops die wij doen: ja, een klaag-zaag-structuur of –cultuur, dat is wel een beetje besmettelijk. Waarom, omdat werken een sociale bezigheid is en iedereen is zo wel wat afhankelijk van elkaar op het werk. Dagelijks gaan we ook ideeën uitwisselen met elkaar of elkaar steunen of oplossingen bespreken en tijdens die interacties met elkaar, door zoveel te praten en te communiceren, kunnen we elkaar zo wel wat besmetten met elkaars ideeën of met elkaars overtuigingen.” Bianca Zeppieri, HR-manager bij Ecolab: “Ik weet niet of een burn-out echt besmettelijk is. Wat ik wel heel stellig geloof is dat mensen die een burn-out hebben en op het werk vertoeven, dat die een negatieve impact kunnen hebben op de afdeling, omdat die zich niet goed voelen in hun vel, ongelukkig zijn, de dingen zwart zien, geen uitweg zien en alles wat in het negatieve trekken, waardoor dat je een negatieve invloed krijgt op je afdeling.” Hilde Mariën, zelfstandig personal coach: “In aanloop van die burn-out, wordt er vaak veel gezaagd op de werkvloer. Nu, met elkaar praten is oké hè, maar als het alleen maar over problemen gaat en je blijft in die spiraal zitten van problemen, ja, dat is besmettelijk. En op den duur heb je een bril op die filtert op problemen.”

51  

Ilse Stans, slachtoffer burn-out: “Tuurlijk kan je dat omhoog halen of naar beneden brengen. Dat is langs de ene kant goed, langs de andere kant misschien een gevaar. En ik geef toe, vanaf het moment dat het met mij minder goed ging… Er zijn ook andere collega’s die het ook niet meer zien zitten daar, is dat nu door mij of… Ja dat weet ik dus niet.” Ann Stockmans, zaakvoerster Ticco: “Ik denk wel dat als je in een team zit waar heel veel negativiteit heerst, dat dat niet bevorderlijk is om blij naar je werk te gaan. Misschien is het wel een beetje besmettelijk, maar het is niet één factor. Het is niet omdat iemand heel negatief is en eigenlijk ook compleet crasht, dat iemand anders ook echt in een burn-out gaat.” Caroline Hens, HR-manager bij Borealis: “Ik kan mij daar wel iets bij voorstellen. Of dat nu echt zover gaat dat je je collega of een afdeling zodanig kan beïnvloeden dat die effectief allemaal in burn-out gaan, dat weet ik niet. Ik merk dat hier soms wel dat je in sommige afdelingen door mensen die heel negatief, kritisch zijn, dat die wel een bepaalde stempel op die afdeling kunnen drukken en, ja, de rest zo’n beetje in die negatieve spiraal kunnen meetrekken.” Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “Als er iemand uitvalt omwille van een burn-out, dan komt die werkdruk bij de collega’s terecht hè. Op den duur verziekt heel de sfeer van dat team en door het niet bespreekbaar te maken wordt dat erger. Dus burn-out aansteken, nee, dat geloof ik niet. Wel bespreekbaar maken.” Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “Ik heb dat ook in mijn eigen teams al wel gezien, maar het heeft ook te maken met dat als er iemand uitvalt, dan worden de andere collega’s natuurlijk extra belast en dan beginnen die op den duur ook op hun tandvlees te werken hè, want uiteindelijk worden die dan niet direct vervangen en dan… Dezelfde werklast wordt verdeeld onder minder mensen en op den duur kan niemand dat nog houden hè.” Dorien Timmermans, HR-medewerker bij Borealis: “Als je effectief een case van burn-out hebt in een team en dat maakt dat iemand uitvalt, ja, dan komt er automatisch ook wel meer druk op die andere teamleden en dat kan ook weer een domino-effect in gang zetten hè.” Over de aanstekelijkheid van bevlogenheid waren de bevoorrechte getuigen het wel eens. Een werknemer die plezier heeft in het werk en gemotiveerd is, zal dat uitstralen op zijn collega’s en hen daarin mee trekken. Iemand die deel uitmaakt van een team van enthousiastelingen, zal zelf ook enthousiast worden. Dat bevestigt wat in de literatuurstudie ook al vermeld werd, namelijk dat er een cross-over effect van bevlogenheid bestaat en dat positieve emoties als enthousiasme en bevlogenheid besmettelijk werken (Bakker, 2012).

52  

Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “En bevlogenheid, ja, dat is heel aanstekelijk. Dat zijn de inspirators, dat zijn de mensen waar we naar opkijken. Als we ermee in een vergadering zitten, krijgen we zin, krijgen we goesting om er ook in te vliegen. Ja, bevlogenheid is besmettelijk. Je ziet dat, bij mensen die gepassioneerd zijn in hun job, die er willen invliegen, die energie hebben… Dan krijg je er zelf ook. Dat heeft een impact op een team.” Auke Dekempeneer, business consultant bij Axis Projects: “Ik denk zeker bevlogenheid. Als je in een team zit dat enorm gemotiveerd is en hard werkt en voor alles gaat, dat je automatisch ook meegaat in die flow.” Ann Stockmans, zaakvoerster Ticco: “Ik denk wel dat als je in een team zit dat zeer gemotiveerd en positief ingesteld is en bevlogen, dat dat sowieso een positieve vibe is voor heel het team. Dus ik denk dat het in die context wel belangrijk is dat managers of teamleiders de bevlogenheid stimuleren en dat enthousiasme in een team krijgen.” Heidi Verlinden, onderzoeksexpert HR bij Securex: “Als je in een team zit van mensen die allemaal heel erg gedreven zijn en samen werken naar een doel, ja, dan ga je ook meer bevlogen zijn. Dan ga je ook mee getrokken worden daarin.” Eveline Bockhodt, psychologe bij The Human Link: “Als er iemand gepassioneerd kan uitleggen wat hij zo tof vindt aan het werk, kan het zijn dat je denkt van ‘ah ja, amai!’ en dat je daar ook mee enthousiast van wordt.” Bij het beantwoorden van deze vraag werd in de interviews een aantal keer de vergelijking gemaakt met de principes van de positieve psychologie en meer specifiek de methode van appreciative inquiry of waarderende aanpak. Wanneer men gaat kijken naar wat er wel goed gaat binnen de organisatie en van daaruit verder werkt, zal na een tijd iedereen meegetrokken worden in dat positivisme. Wanneer er daarentegen alleen maar oog is voor wat er niet goed gaat, zal er uiteindelijk een negatieve spiraal ontstaan. Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “Ook vanuit het gedachtegoed van de hele positieve psychologie en appreciative inquiry bijvoorbeeld. Als je de positieve verhalen gaat laten uitwisselen dan geraken mensen ook in een positievere stemming en dan voelen ze zich ook beter hè. Dus ik geloof daar wel sterk in, ja.” Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Je kan mensen triggeren in een probleem, dan heb je binnen een half uur veel zagers. Als je mensen triggert in successen en sterktes, krijg je een heel andere dynamiek.”

53  

Rudi Timmermans, zelfstandig loopbaancoach: “Leer eens kijken naar datgene wat wel goed is en wat dat wel werkt. Het is ook dat wat ik probeer in mijn consultancywerk, om in organisaties die negatieve spiralen te doorbreken, hoewel dat niet altijd even makkelijk is omdat wij als mensen heel vaak zo gefocust zijn op datgene wat niet goed gaat.” Met betrekking tot het proces van burn-out naar bevlogenheid zijn er in de interviews dus drie belangrijke bevindingen naar voor gekomen. Ten eerste is er de volgorde waarin de twee ontstaan. Volgens een groot deel van de geïnterviewden is het namelijk ‘van bevlogenheid naar burn-out’ in plaats van omgekeerd. Ten tweede is er de invloed die burn-out kan hebben op de werkomgeving, door de overdracht van negatieve gevoelens en de werkdruk die stijgt wanneer iemand wegvalt. Of dat voldoende is om collega’s effectief richting een burn-out te sturen, daarop gaven de bevoorrechte getuigen geen eenduidig antwoord. De besmettelijkheid van bevlogenheid, ten slotte, is volgens de geïnterviewden wel onbetwistbaar. 4.2.4 De maatregelen die een organisatie kan nemen Het vierde en laatste onderdeel van dit empirisch onderzoek gaat over de maatregelen die een organisatie volgens de ervaringsdeskundigen kan nemen om bevlogenheid onder de werknemers te stimuleren en burn-out zoveel mogelijk te verhinderen. Ook dit thema sluit aan bij de derde deelvraag, omdat het de maatregelen bespreekt die een organisatie kan nemen om het proces van burn-out naar bevlogenheid te stimuleren. Uit het tweede thema blijkt al dat de organisatiecultuur hier een belangrijke rol in speelt. Een organisatie waar een open cultuur heerst, waar genoeg mogelijkheden tot feedback zijn, waarin de rollen duidelijk zijn en werknemers voldoende autonomie krijgen, zal gemotiveerde medewerkers hebben en de kans op stress kunnen verkleinen. Er zijn echter ook stappen die een organisatie, los van de cultuur, actief kan zetten. Dokter Ann Vanbaelen van Securex somde op het ontbijtdebat enkele frappante cijfers op. Volgens haar is een werknemer met stressklachten gemiddeld 8 dagen per jaar meer afwezig. Per dag ziekteverzuim kost dat de werkgever 924 euro. In totaal komt dat dus neer op 7392 euro per jaar. Dat is alleen nog maar voor een werknemer met stressklachten en dus exclusief de langdurige afwezigheid van iemand die effectief getroffen is door een burn-out. Een organisatie heeft er dus alle belang bij dat dit zo weinig mogelijk voorkomt en kan daarvoor zelf ook een aantal maatregelen nemen. Bianca Zeppieri, HR-manager bij Ecolab: “Ik denk als advies in het algemeen, en dat is dan naar alle organisaties toe, dat het zinvol is om, ondanks het feit dat we vanuit wettelijk kader verplicht zijn om er iets mee te doen, dat je er ook als organisatie toch actief mee bezig bent.” Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “Je voelt de bedrijven wel zoeken en aftasten en proberen, maar je voelt ook heel duidelijk dat ze zelf niet goed weten wat ze ermee moeten aanvangen. Maar ze weten wel, en sommigen weten dat heel duidelijk, dat ze er iéts mee moeten doen.”

54  

Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “Er is veel wat je kan doen hè, maar ik denk dat het belangrijkste is om het te doen in samenspraak met de werknemers. Want als je daar geen draagvlak creëert… En je moet de directie meekrijgen. Die twee. Want de directie kijkt vooral naar de omzet en de werknemers gaan niet zomaar aanvaarden wat er van boven gebeurt, dus je moet een draagvlak creëren.” Liesbeth Vandenrijt, partner HR-consultancy bij Motmans & Partners: “Toen we de aankondiging deden van het debat dat we binnenkort hebben, dan zag je enerzijds heel positieve reacties van klanten en relaties die zeggen van ‘kijk, we hebben dat al meegemaakt in het bedrijf of we kennen mensen, dus het is heel positief dat HR daar ook aandacht op vestigt’. Maar anderzijds zien we toch ook nog altijd een groep van ondernemers of leidinggevenden, ja, die zich de vraag stellen van ‘is dit iets waar wij verantwoordelijkheid in moeten nemen? Want uiteindelijk willen wij gewoon dat iedere werknemer zo rendabel mogelijk en zo productief mogelijk zijn job uitoefent’. En dat vond ik toch wel frappant, dat we vandaag nog altijd twee uiteenlopende visies hebben over het thema an sich.” De eerste actie die in de interviews naar voor kwam zal de bevlogenheid niet stimuleren, maar kan wel het aantal gevallen van burn-out in een organisatie verminderen. Volgens de geïnterviewden is het belangrijk dat tekenen van stress bij werknemers tijdig worden opgevangen, zodat er kan worden ingegrepen voor de stressklachten escaleren in een burn-out. Daarom is het belangrijk dat iedereen in de organisatie goed op de hoogte is van wat de signalen van stress zijn. Het zijn vooral de leidinggevenden die hier een rol in spelen. Zoals in het thema over organisatiecultuur al werd aangegeven, kan de manier van leidinggevenden een invloed hebben op burn-out en bevlogenheid. Ook in deze maatregel hebben managers een belangrijke functie. Zij moeten tijdig tekenen van stress opvangen bij hun medewerkers en dan ook ingrijpen wanneer er signalen zichtbaar zijn. Maar ook de werknemers zelf moeten op de hoogte zijn van de tekenen van stress, zodat ze die kunnen vaststellen bij hun collega’s of bij zichzelf. Opdat deze maatregel effect heeft, moet er wel aan een belangrijke voorwaarde voldaan zijn: er moet een open organisatiecultuur zijn zoals die in het tweede thema beschreven werd, waar een communicatie mogelijk is en waarin moeilijke zaken, zoals stress, bespreekbaar zijn. Aansluitend bij deze maatregel, is het volgens de bevoorrechte getuigen belangrijk dat er binnen de organisatie risicoanalyses gevoerd worden om aan te tonen hoe het gesteld is met het stressniveau van de medewerkers en om te zien waar de moeilijkheden zitten. Dat is sinds 1 september 2014 ook wettelijk verplicht. Heidi Verlinden, onderzoeksexpert HR bij Securex: “Bij burn-out, ja, je hebt een stuk als je signalen ziet van iemand die te ver dreigt te gaan, is het belangrijk om daarop in te grijpen en om daarop te kunnen ingrijpen. Daarom zijn zowel werknemers als leidinggevenden best goed op de hoogte van de mogelijke signalen en hoe ze daar dan mee omgaan. Dat ze op tijd iemand, maar op een open manier, kunnen aanspreken.”

55  

Dorien Timmermans, HR-medewerker bij Borealis: “Ik denk dat veel weggelegd is ook, voor een stuk, voor de leidinggevenden, om signalen op te pikken, gesprekken aan te gaan met die medewerkers, polshoogte te blijven houden.” Caroline Hens, HR-manager bij Borealis: “Een burn-out heb je niet op een paar dagen. Dus ik denk wel dat als je daar als organisatie oog voor hebt en voldoende mee bezig bent en je leidinggevende daarin opleidt, dat je die signalen wel op tijd kunt ondervangen, dat je wel heel wat kunt voorkomen.” Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “We zien nu eigenlijk wel wat vraag van organisaties om leidinggevenden op te leiden om signalen te herkennen en vroegtijdig mensen aan te spreken. Maar ja, dat gaat natuurlijk ook alleen maar als je in een coachende relatie zit hè. Dan is er meer openheid tussen leidinggevende en medewerker, ook om te zeggen ‘het gaat niet zo goed’.” Bianca Zeppieri, HR-manager bij Ecolab: “Ik denk niet dat we er blind voor mogen zijn. Ik denk dat je als organisatie ook waakzaam moet zijn, dat je toch dat soort zaken ziet aankomen en op tijd kunt schakelen. Zoals ik daarstraks zei, zijn wij bezig met een analyse en hopen zo de knelpunten te kunnen blootleggen.” Eveline Bockhodt, psychologe bij The Human Link: “Detectie is ook belangrijk. En met detectie bedoel ik: hoe kan je zien of iemand gestresseerd is of niet? Want soms ga je dat niet altijd van jezelf doorhebben, maar bijvoorbeeld van je collega’s wel. Ook de leidinggevenden hebben een belangrijke functie om hun medewerkers in het oog te houden, om te kijken van: wanneer is er iemand gespannen?” Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “Dan zeggen we ook van: breng de hulpbronnen en de hinderpalen van je psychosociaal welzijn in kaart. Dus ook een risicoanalyse maken, ‘hoe staat het er eigenlijk voor in onze organisatie?’ en van daaruit je actieplan maken.” Liesbeth Vandenrijt, partner HR-consultancy bij Motmans & Partners: “Als je weet, bijvoorbeeld, dat burn-out zich in verschillende fases manifesteert… Het is er niet plots. Er zijn een aantal fases die daaraan voorafgaan, maar je moet natuurlijk wel onderlegd zijn om die te herkennen, om die signalen te herkennen.”

56  

Ten tweede is het van belang dat er een duurzaam HR-beleid aanwezig is, waarin mensen als duurzaam kapitaal worden beschouwd. In dat HR-beleid moet ook een welzijnsbeleid geïntegreerd zijn, waar onder andere burn-out en de plan van aanpak van de organisatie tegen burn-out deel van uitmaken. Dat beleid moet duidelijk worden uitgedragen naar de werknemers en, belangrijker nog, gedragen worden door de gehele organisatie. Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “Organisaties denken van ‘nu moeten we weer iets heel nieuws uitvinden voor die burnout’, terwijl dat ik denk dat als je een goed personeelsbeleid hebt, dat echt wel aandacht geeft aan belangrijke hulpbronnen en daar congruent in zijn, dan ben je eigenlijk al wel heel goed bezig.” Liesbeth Vandenrijt, partner HR-consultancy bij Motmans & Partners: “Waar eigenlijk een duurzaam HR-beleid gevoerd wordt, in die zin dat mensen echt als een kapitaal beschouwd worden en niet zozeer als een kost die we binnen de perken moeten houden, maar vooral als het belangrijkste kapitaal om die doelstellingen die de organisatie stelt, om die effectief neer te zetten.” Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Een beleid daarrond voeren is ook belangrijk. Een beleid dat ervoor zorgt dat men oog heeft voor een gezonde werklastverdeling, een gezonde belasting van mensen, dat is belangrijk. Heidi Verlinden, onderzoeksexpert HR bij Securex: “Je kunt het niet vermijden, maar je kunt het wel zoveel mogelijk verminderen. Dankzij wat wij ook noemen, geen HR-beleid, maar een mensbeleid, gericht op de mens.” Eveline Bockhodt, psychologe bij The Human Link: “Het eerste waar we naar gaan kijken is beleidsmatig. Een welzijnsbeleid, wat is er allemaal? Want als wij enkel de workshops gaan doen of als dat enkel de coaching gaat zijn, dat gaat niet… op zich wel goed zijn, maar niet voldoende, omdat het nog niet gedragen wordt door de organisatie.” Vervolgens werd in de interviews meermaals vermeld dat het belangrijk is dat werknemers worden aangesproken op hun talenten. Het is een vereiste om van iedere werknemer te weten wat zijn of haar competenties en interesses zijn en hen die te laten uitspelen en verder te laten ontwikkelen. Daardoor zullen ze veel gemotiveerder zijn. Werknemers die alleen maar taken moeten doen waar ze van nature geen aanleg voor hebben en opgeleid worden om capaciteiten te verwerven die ze uit zichzelf niet hebben, zullen op termijn gefrustreerd raken.

57  

Hilde Mariën, zelfstandig personal coach: “Je kunt dat hè. Je kan van een ballerina misschien wel een bouwvakker maken. Maar dat gaat veel tijd en moeite vragen, heel veel investeringen, heel veel frustraties, heel veel opleiding en je gaat nooit een bouwvakker in hart en ziel zijn. Die bevlogenheid gaat er nooit echt zijn.” Ilse Stans, slachtoffer burn-out: “Luister naar je mensen! Luister naar de signalen die zij geven. En gewoon de juiste persoon op de juiste plaats. Ik zàt op de juiste plaats, maar dan zeggen ze ‘het kan niet meer’.” Ann Stockmans, zaakvoerster Ticco: “Een organisatie die oog heeft voor de sterktes en de talenten van zijn werknemers en die daar eigenlijk op gaat ontwikkelen of stimuleren, gaat volgens mij ook gemotiveerde werknemers hebben.” Rudi Timmermans, zelfstandig loopbaancoach: “Er moet ruimte zijn om met mekaar een gesprek aan te gaan, over wanneer ik het meest in mijn kracht, in mijn talenten zit, in datgene waar ik het krachtigst in ben en in welke mate kunnen we erover praten dat we maximaal die situatie kunnen creëren. Goed wetende dat dat nooit 100% kan zijn, maar is het mogelijk om daar naar te evolueren, dat ik maximaal datgene kan inzetten dat ik bij me heb. En niet, wat in veel organisaties gebeurt, mij maximaal moet gaan inspannen om allerlei dingen te gaan doen en te gaan leren die toch nooit mijn ding zullen zijn.” Heidi Verlinden, onderzoeksexpert HR bij Securex: “Waar Securex mee bezig is, is werk op maat van mensen, van interesse, passie, competenties, mogelijkheden van mensen. Wij geloven dat dat de manier is om burn-out zoveel mogelijk te verminderen en dan bevlogenheid te bevorderen.” Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “Altijd vanuit de positieve psychologie, vanuit de talenten van mensen en niet remediërend van ‘hij kan nog niet dit of hij kan nog niet dat’. Nee, vanuit de talenten werken en vanuit de positieve psychologie. Personen hebben capaciteiten en daarop verder werken.” Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Daarnaast zou ik zeggen alles wat mensen helpt, toelaat om hun competenties en talenten in te zetten en te ontwikkelen. Dat is ook een heel belangrijke hè. Mensen die het gevoel hebben dat ze in een rol zitten die hen ligt, waar ze hun talenten in kwijt kunnen, waar ze hun competenties in kwijt kunnen, waar ze die verder kunnen ontwikkelen, dat geeft een goed gevoel.”

58  

Heidi Verlinden, onderzoeksexpert HR bij Securex: “Ik denk dat respect heel belangrijk is. Ieder zijn eigenheid laten beweren en werken op zijn sterktes en die laten valoriseren en zoeken naar teams met leden die complementair zijn aan elkaar en daardoor goed kunnen samenwerken.” In het thema rond organisatiecultuur bleek al dat voldoende autonomie een belangrijk kenmerk is van een gezonde organisatiecultuur. In de interviews kwamen maatregelen naar voor die organisaties kunnen nemen om het gevoel van autonomie bij de medewerkers te vergroten. Een eerste manier is het geven van de mogelijkheid tot job crafting, wat betekent dat de werknemer de kans krijgt zelf zijn job of toch delen ervan te herstructureren, opnieuw om ervoor te zorgen dat iedere medewerker zijn competenties optimaal kan benutten. Job crafting is een voorbeeld van job redesign, wat ook in de literatuur genoemd wordt als een belangrijke interventie op de werkvloer (Le Blanc & Schaufeli, 2008). Daarnaast is het volgens enkele van de geïnterviewden geschikter om werknemers te beoordelen op de resultaten die ze behalen in plaats van op het aantal uren dat ze werken. Aansluitend daarbij zouden organisaties werknemers de kans moeten geven flexibel te zijn in hun werkuren en de werkplek door bijvoorbeeld de mogelijkheid tot thuiswerk aan te reiken. Een teveel aan flexibiliteit kan echter ook het omgekeerde effect hebben. Uit het eerste thema van dit empirisch onderzoek bleek namelijk dat wanneer de grenzen tussen werk en privé onduidelijk worden, dat ook een stressfactor kan zijn. Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “Zoveel mogelijk, en dat is niet altijd evident, aan job crafting doen. Je kan bijvoorbeeld binnen een team van werving en selectie vragen ‘wie wil die persoon opleiden?’ Niet iedereen vindt dat leuk. Geef dat dan aan de persoon die daar heel sterk in is. Ook bijvoorbeeld met welke klanten je omgaat. Dat zijn dingen die ervoor zorgen dat je meer aan job crafting kan doen. Zoveel mogelijk autonomie geven. En zorgen dat je ze gaat beoordelen op basis van welke resultaten er behaald zijn, in plaats van hoeveel uur iemand gewerkt heeft. En zoveel mogelijk flexibiliteit. Dat zijn dingen die maken dat bevlogenheid verbeterd kan worden.” Ann Stockmans, zaakvoerster Ticco: “Ik denk het concept van job crafting, het baan-boetseren… Ik zeg niet dat dat altijd realistisch is, maar als je binnen teams gaat kijken van ‘oké, waar ben jij goed in, waar ben jij minder goed in, kunnen we daar wat in verschuiven…’” Hilde Mariën, zelfstandig personal coach: “In plaats van micromanagement, te gaan kijken naar welke resultaten mensen halen. Niet beoordelen op het aantal uren dat je doet, maar wel te gaan beoordelen op het resultaat dat behaald wordt. Op voorwaarde dat er ook geïnvesteerd wordt in mensen de vaardigheden rond stressmanagement aan te leren, om te werken aan hun zelfvertrouwen, af te rekenen met perfectionisme. Want anders krijg je wel mensen die 24 op 24 aan het werken zijn en dat is ook heel gevaarlijk.”

59  

Liesbeth Vandenrijt, partner HR-consultancy bij Motmans & Partners: “Daar merken we dat in heel veel culturen vandaag toch nog gekeken wordt naar het aantal uren die iemand presteert, eerder dan naar de kwaliteit van beslissingen die genomen worden of de kwaliteit van de ideeën die gegenereerd worden.” Sandra Boel, head of employee experience bij Quintiles: “Ik denk dat er nog weinig bedrijven openstaan voor work from home. Wij, bijvoorbeeld, meer dan de helft van onze medewerkers werken fulltime van thuis, ik zelf ook. Ik werk constant van thuis. Wij kiezen voor een stuk onze uren, wij worden eigenlijk vooral aangestuurd op output. Dus als ik ’s middags even wil joggen als het goed weer is, dan ga ik ’s middags joggen. Dus het is niet zo strikt kijken op je aantal uren, het is meer van ‘welke output heb je?’ en dat zorgt ervoor dat je productiever bent en dat je ook veel veerkrachtiger bent.” Een volgende maatregel die werd vermeld in de gesprekken is het voorzien van voldoende recuperatiemogelijkheden.

Drukke

periodes

waarin

de

werkdruk

hoog

is

moeten

worden

afgewisseld met rustigere momenten. Dat is in overeenstemming met de Effort-Recovery theorie, die stelt dat de balans tussen inspanning en herstel bepalend zijn voor het welzijn van de werknemer (Meijman & Mulder, 1998). Aansluitend daarbij werd ook het aanbieden van mindfulness genoemd als maatregel tegen stress op het werk. Caroline Hens, HR-manager bij Borealis: “Ik denk dat je daar als leidinggevende een goede balans moet in vinden. Je kunt, als je in bepaald project zit en dat moet opgeleverd worden, oké, dat je dan eens wat extra vraagt, dat is denk ik geen probleem, als dat op een ander moment dan ook weer eens wat gecompenseerd kan worden. Maar als je continu tegen je limiet moet presteren…” Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “Het inbouwen van recuperatietijd en recuperatieruimte ook, dat het niet altijd pieken zijn, dat er ook momenten zijn dat ze iets minder hard moeten werken.” Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “Er is nu ook die tegenpool, de mindfulness, dat heel erg opkomt, en terecht. Dat is een belangrijke aanpak.” Rudi Timmermans, zelfstandig loopbaancoach: “Je ziet nu wel een onderstroom ontstaan van mensen die toch terug wat rust gaan zoeken, door bijvoorbeeld heel de opkomst van mindfulness. Dat gaat gepaard met heel de stijging van stress en psychische ziektes.”

60  

Het aanbieden van mindfulness is een voorbeeld van een individuele interventie, omdat het als doel heeft de capaciteit van de werknemers om met de werkplaats om te gaan te vergroten (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). In één van de interviews kwam nog een ander en opvallend voorbeeld van een individuele interventie naar voor. Sandra Boel, head of employee experience bij Quintiles: “We hebben voor onze high potentials een soort belevings-tweedaagse georganiseerd, waarbij dat we onze managers met straatkinderen laten samenwerken. Dus kinderen die echt uit situaties komen die erbarmelijk zijn, die echt moeten overleven en wat zien we daar? Dat die een enorme kwaliteit hebben ontwikkeld. Dat die zelfs in de meest miserabele omstandigheden een geweldige veerkracht hebben. En hoe we daar eigenlijk ook van kunnen leren, en dat was een soort rolmodel als illustratie.” De maatregelen die genoemd werden in de interviews, zijn een combinatie van individuele interventies en interventies op de werkvloer. Dat is ook volgens de literatuur de meest effectieve manier van aanpak: een samengaan van de werknemers beter leren omgaan met stress en de stress op de werkvloer effectief verminderen (Le Blanc & Schaufeli, 2008). Uit de interviews blijkt ook wat Colligan en Higgins (2005) al zeiden, namelijk dat managers een grote rol spelen in de identificatie en interventies bij werkstress. Mensen die getroffen zijn door een burn-out, zijn vaak langdurig afwezig. Een opvallende opmerking die tijdens een aantal interviews gemaakt werd, is dat er niet te snel beslist mag worden de werknemer op ziekenverlof te sturen. Langdurig thuisblijven is niet altijd de beste oplossing is, omdat het de persoon in kwestie een nog negatiever zelfbeeld zal geven. Dat werd bevestigd door een van de slachtoffers, maar de slachtoffers gaven aan dat de lange recuperatietijd toch nodig was door de lichamelijke klachten die de burn-out met zich meebracht. Aansluitend hierbij werd door de geïnterviewden ook gesteld dat het belangrijk is een plan van aanpak te hebben voor wanneer er zich een geval van burn-out voordoet binnen de organisatie, ook wel tertiaire preventie genoemd.

Een belangrijk onderdeel daarvan is de re-integratie van

burn-out slachtoffers in de werkomgeving na de langdurige afwezigheid. Vaak keren die mensen terug met een verminderde draagkracht en zijn er een aantal aanpassingen in het werk nodig om te vermijden dat iemand een terugval krijgt. De manier waarop er vanuit de organisatie gecommuniceerd wordt met de persoon in kwestie is een ander belangrijk voorbeeld en moet grondig doordacht worden. Het is ook van belang dat er binnen de organisatie wordt nagedacht over hoe het zo ver is kunnen komen, omdat een geval van burn-out een teken kan zijn dat er op de werkvloer een aantal dingen niet lopen zoals het zou moeten. Auke Dekempeneer, business consultant bij Axis Projects: “Als er een werknemer zegt dat het niet gaat of dat hij niet gelukkig is in zijn functie, dat je dan oplossingen gaat zoeken om het aangenamer te maken, zonder dat dat per se moet zijn van die direct op ziekteverlof te sturen voor drie maanden, zoals nu meestal gedaan wordt, heb ik het gevoel.”

61  

Bianca Zeppieri, HR-manager bij Ecolab: “Hoe langer mensen uitblijven met een burn-out, die voelen zich eigenlijk, ja mislukt is een groot woord, maar ze voelen zich gefaald omdat ze het niet onder controle hebben. Als je die te lang uit de arbeidssfeer haalt en die hebben thuis niks zinvol om handen, dan is dat nog eens een bijkomend element om dieper in je burn-out te geraken. Want het gevoel van niet effectief iets zinvols te kunnen doen of nuttig bij te dragen, is voor die mensen die perfectionistisch zijn en geëngageerd zijn en eigenlijk heel erg willen, nog eens een bijkomende factor om dieper weg te zakken.” Dries Berings, docent en academisch onderzoeker aan de KULeuven: “Als je mensen die een burn-out hebben gewoon thuis zet en niks laat doen, ja, dan ga je denken ‘ik ben helemaal niks meer waard, ik kan niks, ik zit hier nu al een maand en zelfs de afwas doen wordt mij te zwaar’ en dan kom je van een burn-out recht in een depressie en dan is het helemaal fout.” Ilse Stans, slachtoffer burn-out: “Ik heb natuurlijk nog een serieuze weerbots gekregen. Dan denk je ‘nu gaat het wel opgelost zijn’, nee, dan kom je in een ander verhaaltje terecht en dat is een verhaal van hier thuis alleen te zitten en niks om handen te hebben, of ja, poetsen, waar je dan constant in zit te vluchten. Je voelt je nutteloos en precies of je gefaald hebt, maar dat is niet. En dan begint het te spoken in je hoofd hè. Dat kopke krijgt maar geen rust.” Eveline Bockhodt, psychologe bij The Human Link: “En dan heb je nog tertiair en dat is als de mensen uitvallen van: oké, wat doen we er dan mee? Hoe kunnen we zorgen dat ze goed terug gere-integreerd worden in de werkcontext en dat ze het niet nog een keer opnieuw meemaken? Wat is er verkeerd gelopen? Houd contact als ze thuisblijven, zodat de drempel om terug te gaan werken niet te groot is.” Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “Heb ook aandacht voor re-integratie en terugvalpreventie. Want, als mensen dan uitvallen en lang afwezig zijn, is het soms zo zonde dat ze dan terugkomen, maar dat alles hetzelfde blijft. Dus daar valt nog wel wat werk te doen, om aangepast werk te kunnen voorzien, maar ook het bespreekbaar maken in een team van ‘oké, wat doen we dan als iemand terugkomt met verminderde draagkracht?’” Liesbeth Vandenrijt, partner HR-consultancy bij Motmans & Partners: “Het heeft geen zin dat een gezonde werknemer terugkeert in een zieke organisatie.”

62  

Rudi Timmermans, zelfstandig loopbaancoach: “Ik denk dat organisaties die veel mensen hebben die afwezig zijn omwille van burn-out, ik denk ook dat dat organisaties zijn die op termijn hun eigen graf aan het graven zijn. Niet omdat ze zoveel afwezigheden hebben, misschien ook, maar gewoon omdat ze verkeerd bezig zijn. In die zin is burn-out een symptoom van een organisatie die niet goed bezig is. Niet

alleen

mentaal,

psychisch

naar

de

mensen

toe,

maar

op

termijn

ook

bedrijfseconomisch.” Er zijn dus een aantal maatregelen, zowel op individueel niveau als in de werkomgeving zelf, die een organisatie kan nemen om burn-out zoveel mogelijk te voorkomen en bevlogenheid te stimuleren. Het is echter wel belangrijk om op te merken, en dat is ook gebleken uit de interviews, dat een perfect gezonde organisatiecultuur en een organisatie die alle juiste maatregelen neemt, de kans op burn-out aanzienlijk kan verminderen, maar nooit volledig zal verhinderen. Er zijn namelijk ook een aantal persoonlijkheidskenmerken die ervoor zorgen dat iemand gevoeliger is voor het ontwikkelen van een burn-out. Dat werd in de literatuurstudie ook al vermeld. Bianca Zeppieri, HR-manager bij Ecolab: “Waar iemand in een burn-out geraakt, zal iemand anders in dezelfde omstandigheden daar misschien niet in geraken.” Leon Vliegen, zaakvoerder FLY: “Er

zijn

ook

bepaalde

types

van

personen,

wat

perfectionistisch

ingesteld,

zeer

geëngageerd, zeer grote verantwoordelijkheidszin, die een groter risico lopen. Dus het is een samengaan van individu, team, leider, organisatie en organisatiecultuur die op mekaar moeten inspelen.” Slachtoffer burn-out: “Ik voldoe blijkbaar aan alle typische burn-out eigenschappen, namelijk perfectionist, veeleisend voor mezelf, grote verantwoordelijkheidszin, moeilijk nee kunnen zeggen en een interesse in heel veel.” Rudi Timmermans, zelfstandig loopbaancoach: “Ik

denk

dat

mensen

die

heel

loyaal

zijn,

heel

plichtsbewust

zijn,

heel

veel

verantwoordelijkheidsbesef hebben en daar bovenop ook nog een sterke controledrang hebben, dat dat een cocktail is voor mensen die vooraan staan wanneer de burn-outs worden uitgedeeld.”

Hilde De Man, verantwoordelijke psychosociale aspecten bij IDEWE: “Ik denk dan vooral aan extraversie, aan zelfwaarde gevoel, stressbestendigheid… Dat zijn eigenlijk een aantal kenmerken die bevlogen mensen gemakkelijk hebben en beschermend zijn en waar dat mensen die meer risico lopen op burn-out eigenlijk meestal minder op scoren.”

63  

Naast de karaktereigenschappen van de werknemer, spelen ook zijn of haar waarden een rol. Wanneer een werknemer het gevoel heeft dat het werk dat hij moet doen indruist tegen de waarden waar hij voor staat, zal dat leiden tot een intern waardenconflict. Dat wordt in de literatuur ook bevestigd door Mansoor en Tayib (2010, in Dimitrios & Konstantinos, 2014). Daarbij aansluitend kan er ook een match of mismatch zijn tussen de waarden, de cultuur van een persoon en de cultuur van een organisatie. Zelfs wanneer de organisatiecultuur objectief gezien gezond is, kan een werknemer toch stress ervaren wanneer zijn persoonlijke cultuur botst met die van de organisatie. Ook in de literatuur spreken Maslach en Leiter (1997, in Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001) over de match of mismatch tussen een persoon en de werkomgeving waarin hij of zij werkt in Prof. Dr. Dries Berings, docent en academisch onderzoeker aan de KULeuven deed hier recent nog onderzoek naar. De officiële resultaten waren op het moment van het interview nog niet beschikbaar, maar hij kon wel al een tendens vaststellen. Uit dat onderzoek bleek dat de fit tussen organisatie en persoon misschien niet zozeer gebaseerd is op waarden, maar vooral op perceptie, op hoe iemand een organisatie ervaart. Pia Buysse, zaakvoerster Better Minds at Work: “Om een voorbeeld te geven: verpleegkundigen. Wat zijn die hun waarden? Verzorgen en verbondenheid voelen met mensen en hen beter maken. Steek die in een hospitaal dat een kostenreductie moet doen, waardoor ze meer patiënten moeten verzorgen op kortere tijd. Ze kunnen minder kwaliteit leveren en ze hebben minder verbondenheid. Dus die hun waarden komen in het gedrang en die worden ongelukkig. Waarden hebben een enorme impact op je motivatie, op je job tevredenheid.” Ilse Stans, slachtoffer burn-out: “Zij bleven maar zeggen ‘jij kunt dat, je hebt de capaciteiten, wij gaan je daarin begeleiden’. Maar ze kunnen me nog honderd cursussen geven, als het niet in je zit, als dat niet volgens je normen en waarden is, dan kun je dat gewoonweg niet.” Hilde Mariën, zelfstandig personal coach: “Je hebt een bedrijfscultuur, je hebt een persoonlijke cultuur en die kunnen matchen of die kunnen mismatchen. Dus ik denk dat het heel belangrijk is dat mensen vooral ook weten: wat is mijn cultuur? Wat vind ik belangrijk, wat zijn mijn waarden, waar ga ik naar op zoek?” Dries Berings, docent en academisch onderzoeker aan de KULeuven: “Ik heb al die fit-maten berekend en het is heel algemeen hè, maar wat direct opviel is dat eerder de fit in perceptie van belang is dan in waarden. Dus als een personeelslid de organisatie helemaal anders ervaart dan het management, dan is er een probleem. Dus als het management zegt ‘wij zijn een heel teamgerichte organisatie, het is hier teamspirit’ en iemand die daar werkt die ervaart dat helemaal niet. Dan is er een probleem. Niet zozeer in de waarden, want ze zeggen allebei ‘teamspirit is belangrijk’, maar de ene ervaart het anders.”

64  

Dries Berings, docent en academisch onderzoeker aan de KULeuven: “Dat geeft veel stress als de universiteit voortdurend zegt ‘wij zijn een open en gelijke kansen en si en la’ en je zou het gevoel hebben ‘dat is helemaal niet zo’. Dan geeft dat je eigenlijk stress en dan kom je zelfs in, wat in de literatuur beschreven wordt, in een soort rolconflict tussen je persoonlijke waarden en wat je moet doen. Dan zit je natuurlijk weer bij waarden, maar ik denk dat dat waardenconflict eigenlijk maar in waardenconflict zal komen als de praktijken echt botsen die daarmee overeenkomen.”

65  

66  

5. Conclusie 5.1 Antwoord op de centrale onderzoeksvraag Het doel van deze masterproef was een antwoord te kunnen formuleren op de vraag “Hoe kan organisatiecultuur ervoor zorgen dat werknemers bevlogen zijn en burn-out verhinderd wordt?”. Uit zowel de literatuurstudie als het empirisch onderzoek blijkt dat burn-out en bevlogenheid twee complexe

begrippen

zijn, die

ontstaan

door een

samengaan

van

verschillende

factoren.

Organisatiecultuur is daar slechts één factor van en zal dus nooit burn-out volledig kunnen voorkomen en alle werknemers binnen een organisatie bevlogen kunnen maken. Toch heeft organisatiecultuur wel degelijk een belangrijke invloed op de twee en zal het de kans op burn-out kunnen verminderen en bevlogenheid kunnen begunstigen. Om te beginnen wordt een organisatiecultuur gecreëerd door de interacties die er op de werkvloer plaatsvinden. Op die manier kunnen mensen elkaar ook beïnvloeden in burn-out en bevlogenheid en kunnen beiden aanstekelijk werken. In de literatuur werd gesteld dat zowel burn-out als bevlogenheid besmettelijk zijn. Uit de interviews blijkt dat burn-out inderdaad een invloed zal hebben

op

de

werkomgeving,

vooral

omdat

negatieve

gevoelens

en

gedachten

worden

overgedragen en omdat de werkdruk bij de collega’s terechtkomt wanneer er iemand wegvalt, maar dat is niet altijd voldoende om effectief een burn-out te creëren. De besmettelijkheid van bevlogenheid is wel duidelijk. Enthousiasme, motivatie en energie worden overgedragen op collega’s en een aanstekelijke invloed op hen hebben. Werknemers kunnen dus met andere woorden een organisatiecultuur van burn-out of bevlogenheid met elkaar creëren. Daarnaast

zijn

er

een

aantal

kenmerken

die

duiden

op

een

zogenaamde

gezonde

organisatiecultuur. In het empirische gedeelte kwamen een aantal kenmerken naar voor die volgens de bevoorrechte getuigen de kans op burn-out zullen verminderen en bevlogenheid zullen aanwakkeren. Een organisatiecultuur die alleen maar gericht is op prestaties en waarin fouten maken uit den boze is, zal een negatieve impact hebben op het welzijn van de werknemers. Een open manier van communiceren waarbij ook moeilijke zaken bespreekbaar zijn, sociale steun, feedback, waardering en erkenning, voldoende autonomie, rolduidelijkheid en zingeving zijn eigenschappen van een gezonde organisatiecultuur. De genoemde kenmerken zijn allemaal voorbeelden van energiebronnen uit het Job Demands-Resources model en zullen dus de negatieve gevolgen van taakeisen, zoals werkdruk, kunnen compenseren. Ook is gebleken dat de leidinggevende een rol speelt in het ontstaan van een organisatiecultuur. In een gezonde organisatiecultuur zal er op een coachende manier worden leidinggegeven.

67  

Een organisatie kan ook actief een aantal maatregelen nemen om het proces van burn-out naar bevlogenheid te bevorderen en een gezonde organisatiecultuur te helpen vormen. De maatregelen die een organisatie kan nemen kunnen opgedeeld worden in twee categorieën. Enerzijds zijn er de individuele interventies, die als doel hebben de werknemer te leren omgaan met de werkplaats. Voorbeelden van individuele maatregelen zijn cursussen stressmanagement, sensibilisatie rond de symptomen van stress en burn-out en het aanbieden van mindfulness. De tweede categorie bestaat uit interventies op de werkvloer, waarbij men effectief de stress in de werkomgeving gaat aanpakken.

Voorbeelden

daarvan

zijn

job

crafting,

werknemers

helpen

hun

talenten

te

ontwikkelen, het aanbieden van voldoende recuperatiemogelijkheden en loopbaanbegeleiding. Bij beide soorten van maatregelen speelt de leidinggevende een belangrijke rol. Uit zowel de literatuurstudie als de interviews blijkt dat een combinatie van interventies op individueel niveau en interventies op de werkvloer het meest effectief is. Toch wordt in de praktijk nog vaak vooral gekozen voor interventies op individueel niveau, omdat interventies op de werkvloer vaak een grotere investering van tijd, geld en inspanning vereisen.   5.2 Beperkingen van het onderzoek Organisatiecultuur is een relatief vaag gedefinieerd begrip en het is soms moeilijk te onderscheiden wat er nu allemaal onder valt. Dat is ook in de interviews een aantal keer gebleken. De personen in kwestie hadden soms verschillende ideeën over wat een organisatiecultuur is en wat er allemaal onder gerekend kan worden. Daardoor kon in de antwoorden op de vragen rond organisatiecultuur soms iets te ver uitgeweid worden of werden er juist belangrijke aspecten vergeten. Dit kon dan opgelost worden door een iets specifiekere bijvraag te stellen of door, in geval van onduidelijkheid, uit te leggen wat er verstaan wordt onder organisatiecultuur. Een andere beperking is dat er slechts één academicus heeft deelgenomen aan de interviews. Sowieso is het aantal academici dat onderzoek doet naar burn-out en bevlogenheid eerder beperkt, wat ook in de literatuurstudie soms een belemmering was, omdat ik vaak bij dezelfde auteurs uitkwam en dus moeilijk verschillende inzichten met elkaar kon vergelijken. Van alle academici die ik gecontacteerd heb, was er slechts één bereid om mee te werken. Dit doet niets af aan de perspectieftriangulatie, maar in verhouding met de andere categorieën van geïnterviewden zijn de academici duidelijk in de minderheid. Het zou interessant geweest zijn als ik verschillende visies van verschillende academici had kunnen opnemen in deze masterproef.  

68  

5.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek Een opvallende bevinding die in de interviews naar voor kwam met betrekking tot het proces van burn-out naar bevlogenheid was dat de volgorde ervan niet altijd zo helder is. Er werd een aantal keer aangehaald dat het misschien wel omgekeerd is, dat het juist de bevlogen werknemers zijn die meer kans lopen op een burn-out. Er schuilt dus mogelijk ook een risico in bevlogenheid. In de literatuur wordt bevlogenheid nochtans voorgesteld als een positief iets. In deze masterproef werd er op de volgorde van burn-out en bevlogenheid niet uitgebreid ingegaan, omdat ook ik de assumptie heb gemaakt dat bevlogenheid altijd gunstig is. Toch is deze bevinding zeker verder onderzoek waard. Aansluitend bij het proces van burn-out naar bevlogenheid, werd in deze masterproef ook gekeken naar hoe mensen elkaar hierin beïnvloeden en of er sprake is van zogenaamde besmettelijkheid. Zowel uit de literatuur als het empirisch onderzoek blijkt dat de twee wel degelijk een invloed hebben op de werkomgeving, maar vooral bij burn-out bestaat nog vaagheid over hoe en in welke mate dat dan is. Het zou interessant zijn om bijvoorbeeld met een kwantitatief onderzoek eens te meten of het effectief zo is dat iemand die een burn-out heeft zijn omgeving daarmee kan aansteken. In deze masterproef is een aantal keer gebleken dat leidinggevenden een grote rol spelen bij het welzijn van hun werknemers. Een coachende leiderschapsstijl blijkt een kenmerk te zijn van een gezonde organisatiecultuur en ook bij de maatregelen die een organisatie kan nemen, is er een belangrijke rol weggelegd voor de managers. Vaak wordt de leidinggevende dus wel genoemd in onderzoeken rond burn-out en bevlogenheid, maar het zou ook boeiend zijn moest er specifiek onderzocht worden wat bijvoorbeeld de rol van leiderschap op burn-out en bevlogenheid is.

69  

70  

6. Lijst van geraadpleegde werken Bakker, A.B. (2003). Bevlogen aan het werk: Hoe Nederland haar eigen energiebronnen kan creëren. In K. Verhaar (Eds.), Sociale verkenningen 4: Waarden en normen (pp. 119-141). Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Bakker, A.B. Bevlogenheid. In M. Ruijters, & R-J. Simons (Eds.), Canon van het leren (pp. 93-99). Deventer: Kluwer. Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2006). The job demands-resources model: state of the art [Elektronische versie]. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328. Bakker, A.B., Demerouti, E., & Schaufeli, W.B. (2003). The socially induced burnout model [Elektronische versie]. Advances in psychology research, 25, 13-30. Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., Demerouti, E., Janssen, P.P.M., Van Der Hulst, R., & Brouwer, J. (2000). Using equity theory to examine the difference between burnout and depression [Elektronische versie]. Anxiety, Stress and Coping, 13, 247-268. Bakker, A.B., Schaufeli, W.B, Leiter, M.P., & Taris, T.W. (2008). Work engagement: an emerging concept in occupational health psychology [Elektronische versie]. Work & Stress, 22, 187-200. Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., & Van Dierendonck, D. (2000). Burnout: Prevalentie, risicogroepen en risicofactoren. In I.L.D. Houtman, W.B. Schaufeli & T. Taris (Eds.), Psychische vermoeidheid en werk: Cijfers, trends en analyses (pp. 65-82). Alphen a/d Rijn: Samsom. Brown, L.A., & Roloff, M.E. (2011). Extra-role time, burnout and commitment: the power of promises kept [Elektronische versie]. Business Communication Quarterly, 74, 450-474. Burnout wettelijk erkend vanaf 1 september. (2014, 28 augustus). De Morgen. Opgevraagd op 16 oktober,

2014

via

http://www.demorgen.be/binnenland/burn-out-wettelijk-erkend-vanaf-1-

september-a2014492/ Colligan, T.W., & Higgins, E.M. (2005). Workplace stress: etiology and consequences [Elektronische versie]. Journal of Workplace Behavioral Health, 21(2), 89-97. Deci, E.L., & Vansteenkiste, M. (2004). Self-determination theory and basic need satisfaction: understanding human development in positive psychology [Elektronische versie]. Ricerche di Psicologia, 27, 23-40.

71  

Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The job demands-resources model of burnout [Elektronische versie]. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. Edmondson, A.C. (2008). The competitive imperative of learning [Elektronische versie]. Harvard Business Review, July-August 2008, 60-67. Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories from case study research [Elektronische versie]. Academy of Management Review, 14, 532-550. Garvin, D.A., Edmondson, A.C., & Gino, F. (2008). Is yours a learning organization? [Elektronische versie]. Harvard Business Review, March 2008, 109-116. Gibbert, M., & Ruigrok, W. (2010). The „what” and „how” of case study rigor: Three strategies based on published work. [Elektronische versie]. Organizational Research Methods, 13, 710. Hallsten, L., Voss, M., Stark, S., Josephon, M., & Vingard, E. (2009). Job burnout and job wornout as risk factors for long-term sickness absence [Elektronische versie]. Work, 38, 181-192. IDEWE.

(2012).

werknemer.

Arbeidsomstandigheden

Opgevraagd

op

9

belangrijker oktober,

dan

leeftijd

2014,

voor via

psychisch

welzijn

http://www.be-at-

work.be/NL/resources/PB_IDEWE_burn-out_200212.pdf. Jung, J., & Kim, Y. (2012). Causes of newspaper firm employee burnout in Korea and its impact on organizational commitment and turnover intention [Elektronische versie]. The International Journal of Human Resource Management, 23, 3636-3651. Kahn, W.A. (1990). Pyschological conditions of personal engagement and disengagement at work [Elektronische versie]. Academy of Management Journal, 33, 692-724. Karsten, C. (1999). Omgaan met burnout: preventie, hulp en reïntegratie. Rijswijk: Elmar B.V. Lambrechts, F., & Voordeckers, W. (2010). Is uw familiebedrijf een lerend bedrijf? Hasselt: VKW Limburg. Langelaan, S., Bakker, A.B., van Doornen, L.J.P., & Schaufeli, W.B. (2006). Burnout and work engagement: Do individual differences make a difference? [Elektronische versie]. Personality and individual differences, 40, 521-532. Le Blanc, P.M., & Schaufeli, W.B. (2008). Burnout interventions: An overview and illustration. In J.B.R. Halbesleben (Eds.), Handbook of Stress and Burnout in Health Care (pp. 201-215). Hauppage NY: Nova Science Publishers Inc.

72  

Maslach, C., & Jackson, S.E. (1981). The measurement of experienced burnout. [Elektronische versie]. Journal of occupational behaviour, 2, 99-113. Maslach, C., & Leiter, M.P. (2008). Early predictors of job burnout and engagement [Elektronische versie]. Journal of applied psychology, 93, 498-512. Maslach, C., Leiter, M.P., & Schaufeli, W.B. (2008). Measuring burnout. In C.L. Cooper & S. Cartwright (Eds.), The Oxford handbook of organizational well-being (pp. 86-108). Oxford: Oxford University Press. Maslach, C., Schaufeli, W.B., & Leiter, M.P. (2001). Job burnout [Elektronische versie]. Annual Review of Psychology, 52, 397-422. Meijman, T.F., & Mulder, G. (1998). Psychological aspects of workload. In P.J.D Drenth, H. Thierry & C.J. de Wolff (Eds.), Work psychology (pp. 5-34). East Sussex: Psychology Press. Ravasi, D., & Schultz, M. (2006). Responding to organizational identity threats: exploring the role of organizational culture [Elektronische versie]. Academy of Management Journal, 49, 433-458. Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well-being [Elektronische versie]. American Psychologist, 55, 68-78. Schaufeli, W.B. (1999). Burnout. In J. Firth-Cozens & R.I. Payne (Eds.), Stress in Health Professionals (pp. 17-32). New York: John Wiley & Sons Ltd. Schaufeli, W.B. (2013). What is engagement? In C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge, A. Shantz, & E. Soane (Eds.), Employee Engagement in Theory and Practice (pp. 1-37). London: Routledge. Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2003). Voorlopige handleiding Utrechtse Bevlogenheidschaal (UBES). Universiteit Utrecht: Sectie Psychologie van Arbeid, Gezondheid en Organisatie. Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Bevlogenheid: een begrip gemeten [Elektronische versie]. Gedrag & Organisatie, 2, 89-112. Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study [Elektronische versie]. Journal of organizational behavior, 25, 293-315. Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2006). Burnout en bevlogenheid. In W.B. Schaufeli & A.B. Bakker (Eds.), De psychologie van arbeid en gezondheid (pp 341-358). Houten: Springer Media.

73  

Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2010). Defining and measuring work engagement: bringing clarity to the concept. In A.B. Bakker & M.P. Leiter (Eds.), Work engagement: a handbook of essential theory and practice (pp. 10-24). East Sussex: Psychology Press. Schaufeli, W.B., Leiter, M.P., & Maslach, C. (2008). Burnout: 35 years of research and practice [Elektronische versie]. Career Development International, 14, 204-220. Schaufeli, W.B., & Taris, T. (2013). Het job demands-resources model: overzicht en kritische beschouwing [Elektronische versie]. Gedrag & Organisatie, 26, 182-204 Schein, E.H. (1984). Coming to a new awareness of organizational culture [Elektronische versie]. Sloan Management Review, 25, 3-16. Schein, E.H. (1996). Organizational learning: what is new? (Working Geraadpleegd

op

MIT

Sloan

School

of

paper Nr. 3912).

Management

via

http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2628/SWP-3912-35650568.pdf Schein, E.H. (2010). Organizational culture and leadership. San Fransisco: Jossey-Bass. Securex. (2013). Langdurig absenteïsme in steeds hogere versnelling. Opgevraagd op 9 oktober, 2014,

via

http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download-

gallery/nl/pressrelease/131028-SECUREX-Cijfers-absenteisme-2013H1-web.pdf. Securex. (2014). Te veel stress bij werknemers bezorgt ook werkgevers kopzorgen. Opgevraagd 9 oktober,

2014

via

http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download-

gallery/nl/pressrelease/PR-140205-Stress-werk-NL.pdf. Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions [Elektronische versie]. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 27-41. Song, J.H., Lim, D.H., Kang, I.G., & Kim, W. (2014). Team performance in learning organizations: meditating effect of employee engagement [Elektronische versie]. The learning organization, 21, 290-309. Sparks, K., Cooper, C., Fried, Y., & Shirom, A. (1997). The effect of hours of work on health: a meta-analytic review [Elektronische versie]. Journal of Occupational and Organizational Pyscholoy, 70, 391-408. Taris, T., Houtman, I., & Schaufeli, W.B. (2013). Burnout: de stand van zaken [Elektronische versie]. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, 29, 241-257.

74  

Taris, T., van Beek, I., & Schaufeli, W.B. (2010). Why do perfectionists have a higher burnout risk than others? The mediational effect of workaholism [Elektronische versie]. The Romanian Journal of Applied Psychology, 12 (1), 1-7. Vanbrussel, E. (2014, 29 maart). Een op drie werknemers met stress wil bedrijf verlaten. De Tijd. Opgevraagd

op

16

oktober,

2014,

via

http://www.tijd.be/nieuws/archief/Een_op_drie_werknemers_met_stress_wil_bedrijf_verlaten.948 4087-1615.art?highlight=burn-out. Verkuil, B., van Emmerik, A., & Holtrop, R. (2010). Een patiënt met stress en burnout in de huisartspraktijk. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Verleysen, B., Lambrechts, F., & Van Acker, F. (2015). Building psychological capital with appreciative inquiry: Investigating the mediating role of basic psychological need satisfaction, The Journal of Applied Behavioral Science, 51(1), 10-35. Watts, J., Robertson, N., Winter, R., & Leeson, D. (2013). Evaluation of organisational culture and nurse burnout [Elektronische versie]. Nursing Management, 20, 24-29.

75  

76  

Bijlage 1: voorbeeld e-mail Geachte

Mijn naam is Laura Hoekx en ik ben masterstudente Toegepaste Economische Wetenschappen – Innovatie & Ondernemerschap aan de Universiteit Hasselt. Ik ben momenteel bezig aan een masterproef “Van burnout naar bevlogenheid” (promotor: Prof. Frank Lambrechts) en heb een bijzondere interesse in de vraag hoe de organisatiecultuur een invloed heeft op het ontwikkelen van burnout en bevlogenheid. In het kader van deze masterproef ben ik op zoek naar bevoorrechte getuigen die ik kan interviewen om mijn literatuurstudie aan te vullen en uit te dagen, en tot nieuwe inzichten te komen. Gezien uw expertise over het thema, zou ik dan ook heel graag een interview/gesprek met u plannen. Dit gesprek duurt maximaal 1,5 uur. Ik kom graag tot bij u. Hopend op een positief antwoord,

Met vriendelijke groeten, Laura Hoekx

77  

78  

Bijlage 2: vragen interviews Interviews met professionals: consultants, HR-managers… Mijn masterproef heeft als titel “Van burn-out naar bevlogenheid”. Welke verhalen/ervaringen roept dit bij u op? In mijn masterproef ga ik op zoek naar de invloed van organisatiecultuur op het voorkomen van burn-out en bevlogenheid. Wat kan u mij hierover vertellen? Waardoor wordt volgens u een gezonde organisatiecultuur, waar weinig burn-out voorkomt en werknemers bevlogen zijn, gekenmerkt? Het fenomeen burn-out is niet meer uit de media weg te denken. Hoe verklaart u het feit dat er steeds meer mensen lijden aan burn-out? In de literatuur stelt men dat burn-out en bevlogenheid “besmettelijk” zijn; mensen zouden elkaar hierin kunnen beïnvloeden en als het ware burn-out en bevlogenheid met elkaar kunnen creëren. Wat is uw visie daarop? Welke stappen kan een organisatie nemen om ervoor te zorgen dat haar werknemers bevlogen zijn en dat burn-out vermeden wordt? Interviews met slachtoffers burn-out Mijn masterproef heeft als titel “Van burn-out naar bevlogenheid”. Welke verhalen/ervaringen roept dat bij u op? Wat heeft er volgens u toe geleid dat u bent getroffen door een burn-out? Hoe is het met andere woorden zover kunnen komen? Hoe zou u de organisatiecultuur omschrijven van de onderneming waar u werkt(e)? Hoe werd er in de organisatie gereageerd op uw burn-out? Was er bijvoorbeeld begrip vanuit het management, steun van collega’s….? In de literatuur stelt men dat burn-out en bevlogenheid “besmettelijk” zijn; mensen zouden elkaar hierin kunnen beïnvloeden en als het ware burn-out en bevlogenheid met elkaar kunnen creëren. Wat is uw visie daarop? Welke stappen kan een organisatie nemen om ervoor te zorgen dat haar werknemers bevlogen zijn en dat burn-out vermeden wordt?

79  

Auteursrechtelijke overeenkomst Ik/wij verlenen het wereldwijde auteursrecht voor de ingediende eindverhandeling: Van burn-out naar bevlogenheid Richting: master ondernemerschap Jaar: 2015

in

de

toegepaste

in alle mogelijke mediaformaten, Universiteit Hasselt.

-

bestaande

economische

en

in

de

wetenschappen-innovatie

toekomst

te

ontwikkelen

-

en

,

aan

de

Niet tegenstaand deze toekenning van het auteursrecht aan de Universiteit Hasselt behoud ik als auteur het recht om de eindverhandeling, - in zijn geheel of gedeeltelijk -, vrij te reproduceren, (her)publiceren of distribueren zonder de toelating te moeten verkrijgen van de Universiteit Hasselt. Ik bevestig dat de eindverhandeling mijn origineel werk is, en dat ik het recht heb om de rechten te verlenen die in deze overeenkomst worden beschreven. Ik verklaar tevens dat de eindverhandeling, naar mijn weten, het auteursrecht van anderen niet overtreedt. Ik verklaar tevens dat ik voor het materiaal in de eindverhandeling dat beschermd wordt door het auteursrecht, de nodige toelatingen heb verkregen zodat ik deze ook aan de Universiteit Hasselt kan overdragen en dat dit duidelijk in de tekst en inhoud van de eindverhandeling werd genotificeerd. Universiteit Hasselt zal wijzigingen aanbrengen overeenkomst.

Voor akkoord,

Hoekx, Laura Datum: 2/06/2015

mij als auteur(s) van de aan de eindverhandeling,

eindverhandeling identificeren en zal uitgezonderd deze toegelaten door

geen deze