Ondernemings- en organisatiecultuur focussen op mens en maatschappij

Innovatie! Ondernemings- en organisatiecultuur focussen op mens en maatschappij

Innovatie! Ondernemings-‐en organisatiecultuur focussen op mens en maatschappij

Informatiebundel in het kader van het ‘COLIBRI’ -‐project – mei 2008 – oktober 2010 Publicatie juli 2010

1/11


Inhoud Inleiding: De weg naar ’winzetbaarheid‘! ...............................................................................................3 1

2

Innovatieve arbeidsorganisatie.......................................................................................................5 1.1

De veranderende omgeving ....................................................................................................5

1.2

De veranderende organisatie..................................................................................................6

Cultuurverandering .........................................................................................................................7 2.1

Structuur van het beleid in Vlaanderen ..................................................................................7

2.1.1

Bedrijfswereld en onderwijs in het licht van competentiedenken .................................7

2.1.2

De doelen ........................................................................................................................8

2.1.3

Op naar ’winzetbaarheid‘................................................................................................9

3

Spreken we dezelfde taal: uitwisselbaarheid en transparantie ....................................................10

4

Tot slot ..........................................................................................................................................11


2/11


Inleiding: De weg naar ’winzetbaarheid‘! De nood aan een competentiebeleid komt niet uit de lucht gevallen. Onderzoek door ondermeer Professor Luc Sels van de K.U.Leuven en de recente demografische ontwikkelingen tonen aan dat onze arbeidsmarkt met structurele problemen kampt. Enerzijds zorgen ontgroening en vergrijzing voor een in-‐ en uitstroomprobleem, anderzijds worden we geconfronteerd met langdurige werkloosheid, ongelijkheid op vlak van arbeidsdeelname en onvoldoende aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt. Vanuit het Europese en Vlaamse beleid worden stimuli ontwikkeld in de richting van een competentiebeleid op alle niveaus (onderwijs, arbeidsmarkt, organisaties en individuen). De Europese maatregelen beogen een Europa dat in staat is tot duurzame economische groei, met betere banen en een hechtere sociale samenhang. In Vlaanderen werd ondermeer met Europese middelen een hervormingsplan opgemaakt waarin financiële steun voorzien is voor innovatieve projecten. De sectoren spelen hierin een belangrijke rol. Een vernieuwend competentiebeleid in de sector zal dan ook steun krijgen. Binnen COLIBRI, een project naar een competentiebeleid van en voor de sector chemie, kunststoffen en life sciences, is iedereen een deelnemer en iedereen een winnaar. Door een waarderende aanpak worden deelnemers gestimuleerd om van kleine stappen grote stappen te maken. Vanuit een netwerk worden ze geïnspireerd om hun bestaande kennis te delen en om samen te werken en door te zetten. Doel hierbij is iedereen actief te laten participeren in het opzetten van een beleid. Vertrekpunt is waarderen van wat al aanwezig is in het bedrijf en vervolgens hetgeen aanwezig is, succesvol verder uit te bouwen. Het project loopt van mei 2008 tot oktober 2010 en boekte ondertussen concrete resultaten. De website www.colibriproject.eu en het netwerkplatform bieden hierover alle informatie. Deze literatuurstudie wil een degelijke achtergrond bieden en een verdieping betekenen voor de achterliggende thema’s. In het verlengde van dit document kan men uitgebreide informatie over de verschillende thema’s raadplegen. Onafgezien de sector of de uitgeoefende functie kan deze informatie een steun en stimulans betekenen voor iedereen die met competentiebeleid bezig is. We bespreken de context van de ’innovatieve arbeidsorganisatie‘, de ’cultuuromslag‘ om die te bereiken, en de consequenties die dat met zich meebrengt. •

•

In het eerste hoofdstuk wordt gesproken over de ’innovatieve arbeidsorganisatie‘. We hebben het hier over de gevolgen van de veranderende omgeving op de arbeidsmarkt, de afzetmarkt en op de technologische evoluties. Deze factoren brengen een verandering in de organisatie met zich mee. We balanceren op de rand van een cultuurverandering en merken de steun hiervoor vanuit het beleid. Dit komt in het tweede hoofdstuk aan bod. Deze omslag heeft gevolgen zowel voor werknemer als organisatie omdat we evolueren van een ’lifetime employment‘ naar een ’lifetime employability‘. Dit betekent dat de groter wordende inzetbaarheid van de medewerker een situatie creëert waarbij iedere partij wint. ’Winzetbaarheid‘ vat het in één woord samen. Aandacht voor arbeidskwaliteit, competentieontwikkeling en diversiteit staan hierbij centraal.


3/11


•

•

In het derde hoofdstuk zien we hoe vanuit deze context een ’taal‘ ontwikkeld wordt om het praten over competenties transparanter te maken. Voor het bestaande systeem wordt de hoeveelheid aan informatie onbeheersbaar. Het gaat meer bepaald over ICT – tools die voor de actoren zoals onderwijs, werknemer en werkgever tot op internationaal niveau bruikbaar zijn. Met een slotbeschouwing doen we een oproep aan iedereen die met competentiebeleid bezig is. We nodigen elk individu of iedere organisatie uit om deze weg naar sociale innovatie in te slaan.


4/11


1

Innovatieve arbeidsorganisatie

1.1 De veranderende omgeving Organisaties ontplooien hun activiteiten steeds in een bepaalde ’omgevingscontext‘. We kunnen de veranderende omgeving daarbij vanuit drie invalshoeken bekijken: de eisen van de arbeidsmarkt, de actuele afzetmarkt en de technologische evolutie. De eerste invalshoek is die van de eisen van de arbeidsmarkt. We kampen op onze arbeidsmarkt met enkele structurele problemen: langdurige werkloosheid, grote ongelijkheid op het vlak van arbeidsdeelname en onvoldoende aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt. Het lijken logische stappen om een aantal strategische doelstellingen na te streven zoals ’verlengen van de loopbaan‘ en ’optimaal benutten van het aanwezige arbeidspotentieel‘. Het realiseren van deze doelstellingen is echter minder evident, omdat onze organisaties er nog niet voldoende op voorzien zijn. Ee1n meer fundamentele aanpak dringt zich op. Deze aanpak heeft betrekking op de wijze waarop de arbeidsdeling gebeurt en de mate waarin de jobs ook ‘actieve jobs’ zijn met ruimte voor verschillen. Het ‘actieve’ verwijst niet naar de actie die bij een job hoort, maar wel naar de bijhorende leer-‐ en regelmogelijkheden. De actuele afzetmarkt (tweede invalshoek) wordt gekenmerkt door een reeks van eisen die onder druk van de klanten (zowel interne als externe klanten) door organisaties als concurrentietroeven uitgespeeld worden. Productiviteit, kwaliteit, flexibiliteit, innovativiteit en duurzaamheid vormen actueel het eisenpakket van de afzetmarkt. Om aan die eisen te voldoen in een concurrerende economie dient de organisatie snel te veranderen. Om dat tempo te volgen, ontstaat een zoektocht naar ‘witte raven’: de supermedewerkers. Dit is een moeilijke zoektocht. Eén mogelijkheid bestaat erin om aan de externe factoren te sleutelen. We voorzien dan bijvoorbeeld meer instroom in wetenschappelijke studierichtingen en attractieve lonen zodat de potentiële tewerkstellingspool vergroot. Maar een andere aanpak dringt zich op. De behoefte aan een gepaste arbeidsorganisatie en dus ‘sociale innovatie’ is minstens zo belangrijk. Hier komt de noodzaak van ‘actieve jobs’ ook naar voren. In dit type job zal de nieuwe medewerker zich vooral goed ontwikkelen en goed presteren in team dankzij een netwerkstructuur. Actieve jobs openen voor een organisatie ook de mogelijkheid om interne doorstroom te realiseren en zo de eigen witte raven te ontwikkelen. De derde invalshoek, met name de technologische evolutie, verdiept zich in het toepassen van kennis maar vergt ook de steeds snellere ontwikkeling van competenties van medewerkers. Om die hightech productinnovatie te realiseren, dient de organisatie sneller dan vroeger te veranderen. Ook hier bieden ‘actieve jobs’ een uitweg. Door een toenemende complexiteit en een constante evolutie is het noodzakelijk dat problemen en vraagstukken meer in teamverband worden behandeld.


5/11


1.2 De veranderende organisatie Om te kunnen concurreren binnen een veranderende omgeving, worden organisaties aangespoord het werk anders te organiseren. Waar de nadruk ligt op efficiëntiebeheersing, doorgedreven arbeidsdeling, precieze taakomschrijving en hiërarchische ordening, is nood aan voorspelbaarheid, stabiliteit en onbeweeglijkheid. Maar als de omgeving veranderlijk is, evolueert een competitieve organisatie ook naar een eerder flexibele structuur. Daarin zorgt zij voor werkbare jobs in een flexibele omgeving waar competenties van mensen ontwikkeld worden en waar diversiteit gestimuleerd wordt. Wat de werkbare jobs betreft, gaat dit over aandacht voor inhoud, omstandigheden, voorwaarden en verhoudingen. Competentieontwikkeling en leermogelijkheden op de werkplek hebben te maken met een wisselwerking tussen de manier van informatieverwerving en informatieverwerking: de werkplek als leerplek. De combinatie van hoge taakeisen en een hoge mate van regelmogelijkheden, creëert optimale leermogelijkheden. Door kansen te scheppen tot competentieontwikkeling, ontstaat een hogere inzetbaarheid van de medewerker. Volgens een economisch argument heeft dit te maken met de inzet van een breed spectrum aan menselijk talent om op die manier zo innovatief en klantgericht mogelijk te werken. De praktijk heeft uitgewezen dat gemengde teams beter samenwerken dan teams die weinig variatie in de kwaliteiten van teamleden kennen. Het stimuleren van diversiteit is vanuit moreel-‐ethisch standpunt het creëren van een gezonde werkplek die garantie geeft op een goede werk/privébalans, met tewerkstelling voor ondermeer doelgroepen.


6/11


2 2.1

Cultuurverandering Structuur van het beleid in Vlaanderen

2.1.1 Bedrijfswereld en onderwijs in het licht van competentiedenken Het ontstaan van werknemers-‐ en werkgeversorganisaties, sectoren en beroepsverenigingen in België zoals we die nu kennen, vinden hun oorsprong in de late Middeleeuwen. Onder invloed van Napoleon werden die gestructureerd. Deze manier van organiseren en controleren heeft in grote mate onze cultuur bepaald. We vinden organisaties en verenigingen terug op Vlaams, sectoraal en regionaal niveau. Op Vlaams niveau is de Sociaal Economische Raad voor Vlaanderen (SERV) een overkoepelend adviesorgaan. Vlaams en sectoraal niveau vinden elkaar via sectorconvenants. Op streekniveau vormt De Sociaal Economische Raad voor de Regio (SERR) het overleg-‐ en adviesorgaan tussen werkgevers-‐ en werknemersorganisaties. De SERR is samengesteld uit 8 vertegenwoordigers van de werknemersorganisaties en 8 van de werkgeversorganisaties. De SERR-‐leden maken als dusdanig ook integraal deel uit van het op regionaal georganiseerde Regionaal Sociaaleconomisch Overlegcomité (RESOC) van de regio. Tenslotte bestaat het beleidsdomein Werk en Sociale Economie uit vijf entiteiten: het Departement Werk en Sociale Economie, het Vlaams Subsidieagentschap voor Werk en Sociale Economie, de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling (VDAB), het Vlaams Agentschap voor Ondernemersvorming, SYNTRA Vlaanderen en ESF-‐Agentschap Vlaanderen vzw. De hierboven opgenoemde partners werken naar een gemeenschappelijk doel: talent, logistiek en mobiliteit, creativiteit -‐ innovatie en internationalisering tegen 2020. In het kader van competentiebeleid heeft niet enkel het bedrijfsleven, maar ook het onderwijs een weg afgelegd. Opnieuw onder invloed van Napoleon, werd het onderwijsbeleid sterk uitgebreid. Dit bracht echter ook met zich mee dat het diploma de enige manier is geworden waarop kennis van mensen kan worden aangetoond. In Angelsaksische landen is er meer afstemming tussen onderwijs, arbeidsmarkt en sectoren en kent het ‘erkennen van verworven competenties’ zijn oorsprong. In Vlaanderen mag door het principe van vrije schoolkeuze de organisatie van de onderwijsinrichtingen niet onderworpen worden aan beperkende maatregelen. Scholen die erkende diploma’s wensen uit te reiken en subsidies wensen te ontvangen, moeten toch voldoen aan de voorschriften. Net als in het bedrijfsleven vinden we een aantal agentschappen terug en de Vlaamse Onderwijsraad (VLOR) als strategische adviesraad voor onderwijs. Ook binnen het domein onderwijs worden middelen ingezet om te werken aan talentontwikkeling en onderwijsvernieuwing.


7/11


2.1.2 De doelen De koers die Vlaanderen vaart, wordt mee aangestuurd door maatregelen op Europees niveau. De Lissabonstrategie (Europese Raad Lissabon, maart 2000), oftewel de ‘Strategie voor Groei en Werkgelegenheid’ streeft voor Europa naar de “meest concurrerende en dynamische kenniseconomie van de wereld”. In het licht daarvan stelde de Vlaamse Regering en de sociale partners in 2007 de ‘Competentieagenda 2010’ op. Ze kwamen tot een akkoord om de uitdagingen op de arbeidsmarkt structureel aan te pakken. De ’Competentieagenda 2010’ plaatst mijlpalen om een actieve en dynamische Vlaamse arbeidsmarkt te ontwikkelen. Centraal staat het streven naar werkzaamheid en brede inzetbaarheid via competentieontwikkeling. ‘Lifetime Employability’ staat voor duurzame inzetbaarheid op de arbeidsmarkt, oftewel het vermogen om werk te behouden en/of te verkrijgen wat leidt tot zelfredzaamheid op de arbeidsmarkt. Concreet betekent dit een evolutie van statische zekerheid naar dynamische zekerheid zodat werknemers meer kunnen bewegen binnen jobs of tussen interne of externe jobs. (’flexicurity’-‐model). De drie belangrijkste prioriteiten uit de Competentieagenda 2010 zijn: • “Talentactivering en duurzame integratie op de arbeidsmarkt”. • “Bevorderen van sociale inclusie van kansengroepen via maatgericht werken”. • “Ondernemings-‐ en organisatiecultuur focussen op mens en maatschappij”. COLIBRI werkt binnen deze laatste prioriteit: Duurzame integratie en inclusie zijn slechts mogelijk indien in ondernemingen en organisaties een beleid wordt ontwikkeld om dat te ondersteunen, te faciliteren en te verankeren. De Vlaamse regering en de Vlaamse sociale partners namen in januari 2009 het initiatief om naast ‘Vlaanderen in Actie’ een nieuw toekomstpact af te sluiten. Het ‘Pact 2020’ weerspiegelt een gezamenlijke langetermijnvisie, -‐ strategie en -‐acties om een maatschappelijke dynamiek die pro actie en verandering is, te stimuleren. Een belangrijk thema is meer mensen aan de slag krijgen, in meer werkbare jobs en in gemiddeld langere loopbanen. Met een aantal krachtlijnen focust men daarvoor op wijzigingen in de arbeidsmarkt, het competentiebeleid en de loopbanen van mensen. Het creëren van meer werkbaar werk zal mensen langer aan het werk houden. De noodzakelijke sociale innovatie omvat wijzigingen in de processen inzake arbeidsorganisatie en bedrijfsvoering. Doel is zowel de performantie als de kwaliteit ervan duurzaam te verhogen. Bruikbare concepten en toepassingen vloeien voort uit de visie en missie van de organisatie en komen tot stand in overleg met (rechtstreeks) betrokkenen (werkgevers en werknemers). •

•

Een eerste balans werd reeds opgemaakt: Volgens de Koning Boudewijnstichting kan men voor het onderwijs vaststellen dat het gedachtegoed van ‘Accent op Talent’ veld wint en een positieve dynamiek op gang bracht. ‘Bottom-‐up’ wordt een vaste waarde in de proeftuinen. Er zijn belangrijke inspanningen voor onderwijsvernieuwing gedaan! Voor het bedrijfsleven merken we op dat in de samenwerking tussen scholen en bedrijven meer aandacht gaat naar talentzorg. Een onderzoek van VOKA wees uit dat we nu al streven naar een ‘actieve talentenmarkt’.


8/11


2.1.3 Op naar ’winzetbaarheid‘ Wanneer een competentiebeleid uitgebouwd wordt dat streeft naar een actieve arbeidsmarkt, verschuift de focus van ’lifetime employment‘ naar ’lifetime employability‘. Bij employment is er een ’psychologisch contract‘ tussen werkgever en werknemer waarbij een medewerker zich vereenzelvigt met de organisatie en de organisatie streeft naar stabiliteit. Bij employability is er een ’tijdelijk psychologisch contract‘, waarbij de medewerker focust op persoonlijke groei en de organisatie op verandering en flexibiliteit. ’Employability‘ is: “het vermogen om initieel werk te vinden, werk te behouden en het vermogen om te bewegen op de arbeidsmarkt. Het is het vermogen om te veranderen van functie of rol binnen de organisatie en het vermogen om indien nodig op eigen kracht een nieuwe betrekking te vinden” Voor de medewerker betekent dit een interessantere invulling van de functie, beter omgaan met veranderingen en verhogen van persoonlijke marktwaarde. Voor de organisatie verbetert de medewerker zijn kennis, vaardigheden en attitudes en levert hij zo een grotere bijdrage aan de resultaten. Door de medewerker te waarderen en hem opleiding en groeikansen te geven, leidt dit enerzijds eerder naar loyaliteit van de medewerker dan naar verloop. Anderzijds maakt zijn verhoogde marktwaarde hem minder kwetsbaar wanneer hij op zoek moet gaan naar een functie bij een andere organisatie. Het vraagt echter een cultuurverandering om ondernemerschap binnen een arbeidsrelatie te verhogen. Zowel afvloeiingen door herstructurering en outsourcing, als de gevolgen van vergrijzing en ontgroening, maken dat sterke bewegingen op de arbeidsmarkt voorkomen. Er is een gebrek aan technisch geschoold personeel en gebrek vanuit het onderwijs aan technische profielen. Het behouden van kennis, die door uitstroom versnippert en verdwijnt, vraagt om een competentiebeleid. Het creëren van leermogelijkheden op en naast de werkplek met een vooruitzicht op een leven lang leren, en dus het creëren van een ondernemersklimaat, versterkt de concurrentiepositie van de onderneming.


9/11


3

Spreken we dezelfde taal: uitwisselbaarheid en transparantie

Een bijkomende component van employability is de naspeurbaarheid van competenties. Zowel voor werkgever als werknemer is het van belang om individuele competenties terug te vinden en referenties te hebben over ervaringen en kwaliteiten. Deze evolutie heeft ook consequenties op het vlak van communicatie. De hoeveelheid informatie die belangrijk wordt, is voor de bestaande instrumenten onbeheersbaar en kan niet langer gemanaged worden. In het licht van diversiteit en competentieontwikkeling zal elk individu namelijk zijn persoonlijk traject, en de kennis, vaardigheden en attitudes die hij verworven heeft, in kaart brengen. Anderzijds doen een groot aantal actoren beroep op deze informatiebron, hetzij om ze aan te vullen, hetzij om er informatie uit te halen. De noodzaak ontstaat dus om hiervoor een instrument te ontwikkelen. Er zijn heel wat initiatieven die aansluiten bij een competentiebenadering waarbij het erkennen van verworven competenties (EVC) een zeer centrale rol inneemt, zowel op Europees als Vlaams niveau. Vanuit Europa worden er principes aangereikt zoals ’Europese beginselen voor de identificatie en validatie van niet-‐formeel en informeel leren‘, maar ook instrumenten zoals het European Qualification Frame (EQF). De publicatie van het decreet over de Vlaamse Kwalificatiestructuur is een belangrijke stap om het ervaringsbewijs als instrument in te zetten. Er wordt momenteel verder gewerkt aan het Competent-‐systeem, dat gebruik zal maken van de SERV beroepsprofielen en de CO.BR.A -‐profielen van VDAB. Uitwisselbaarheid en transparantie van gebruikte gegevens en methodieken spelen een zeer belangrijke rol. Uiteraard is dit niet alleen het geval met betrekking tot portfolio’s, maar evengoed met betrekking tot bijvoorbeeld kwalificaties (vandaar het EQF), studiepunten (vandaar EVCET e.d.) en kwaliteit (vandaar EQARF). Op technisch vlak zijn bijvoorbeeld het IMS Global Learning Consortium en het HR-‐XML Consortium belangrijke spelers met betrekking tot de technische uitwisselbaarheid van dergelijke gegevens. In een actieve en flexibele arbeidsmarkt kunnen we leren een taal te spreken waardoor communicatie tussen diverse actoren gemakkelijker wordt. Via duidelijke instrumenten wordt het haalbaar om afzonderlijke talenten, ervaringen en competenties van een individu in kaart te brengen. Zo krijgen principes als diversiteit en competentieontwikkeling betekenis. Het is bovendien een manier om los te komen van het ’diplomafetisjisme‘. Zowel onderwijs als bedrijfsleven hebben steeds meer aandacht voor het individuele pad dat iemand loopt en voor de kennis, vaardigheden en attitudes die hij daarbij ontwikkelt.


10/11


4

Tot slot

Er is heel wat te doen rond competenties. Begrippen als competentiebeleid, competentie-‐ management, talentontwikkeling, … zijn niet meer weg te denken binnen Human Resources. Dit komt omdat organisaties de nood voelen voor een structurele verandering. De omgeving verandert namelijk ook. De arbeidsmarkt wordt geconfronteerd met thema’s als langdurige werkloosheid, afstemming met het onderwijs, … De actuele afzetmarkt stelt eisen waardoor de zoektocht naar professionele medewerkers acuut wordt. Technologische evoluties eisen een constante kennisoverdracht en kennisdeling. Een organisatie die competitief wil zijn in deze omgeving, evolueert dan ook naar een flexibele structuur. Daarin is aandacht voor werkbare jobs en worden competenties van mensen ontwikkeld en diversiteit gestimuleerd. Actieve jobs verhogen de leer-‐ en regelmogelijkheden op de werkplek. In een actieve arbeidsmarkt verschuift de focus naar ’employability‘. Zowel onderwijs als bedrijfswereld kunnen dit bereiken door een doorgevoerd competentiebeleid. Bij employability is een medewerker in staat te bewegen op de arbeidsmarkt, te veranderen van functie of rol binnen de organisatie of daarbuiten. Zowel organisatie als medewerker hebben hier belang bij. • •

Een organisatie kan beroep doen op een medewerker die niet gebonden is aan zijn functie, maar door ontwikkelde competenties ook voor andere functies inzetbaar is. Voor een medewerker betekent dit weerbaarheid op de arbeidsmarkt, maar vooral waardering, groei-‐ en ontwikkelingskansen, wat het ‘psychologisch contract’ tussen beiden versterkt.

Dit vereist een cultuurverandering, zowel op niveau van de medewerker, als van de organisatie, als van het onderwijs-‐ en arbeidsmarktbeleid. Als een organisatie wil veranderen, moeten ook haar mensen mee veranderen. Dat kan enkel door een doorgedreven beleid waarbij een afstemming op de arbeidsmarkt voorbereid is. Anno 2010 kunnen we vaststellen dat met de ’competentieagenda 2010‘ op beleidsniveau een verandering zichtbaar is. Dit beleid steunt verandering op organisatieniveau en individueel niveau door talrijke concrete doelstellingen en het ontwikkelen van een gemeenschappelijke competentietaal voor alle actoren. Het COLIBRI -‐project is een initiatief dat organisaties samenbrengt om die cultuuromslag te helpen doorvoeren. Vele bedrijven in de sector chemie, kunststoffen en life sciences zijn er namelijk reeds mee bezig en COLIBRI steunt hen in het verder uitwerken van ’wat er al is‘. En toont dat het voor iedere organisatie mogelijk is, een ’cultuurverandering‘ te doen ’op maat’.


11/11

Ondernemings- en organisatiecultuur focussen op mens en maatschappij

Recommend Documents