Notitie fusie Intergemeentelijke Sociale Dienst en Werkvoorziening Midden Langstraat
1
Inhoudsopgave
1. Inleiding .................................................................................................................................................. 3 1.1 Aanleiding .......................................................................................................................................... 3 1.2 Doelstelling ........................................................................................................................................ 3 2. Besluitvorming tot nu toe ..................................................................................................................... 3 3. Visie op nieuwe organisatie ................................................................................................................ 4 4. Structurering organisatie ..................................................................................................................... 5 5. Opbouw en verdere inrichting organisatie ........................................................................................ 5 6. (Meer)jarenbegroting............................................................................................................................ 6 7. Gemeenschappelijke Regeling........................................................................................................... 7 Bijlagen: gelijk aan het raadsvoorstel
2
1. Inleiding 1.1 Aanleiding De gemeenten Waalwijk, Heusden en Loon op Zand hebben begin 2011 besloten tot het voornemen om de ISD-ML en de WML zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. De betreffende raadsbesluiten en de daarbij behorende rapportage van advieskantoor PSW treft u bijgevoegd aan. Op basis van deze raadsbesluiten is de fusie vervolgens verder voorbereid. Thans ligt het voorstel voor definitieve besluitvorming aan u voor. 1.2 Doelstelling Met de fusie wordt een nieuwe uitvoeringsorganisatie beoogd die: • • •
Vanuit 1 loket effectief richting geeft aan de uitvoering van de Wet Werken naar Vermogen Zodanig efficiënt is dat de Rijksbezuinigingen (zo veel als mogelijk) opgevangen kunnen worden en er op termijn een sluitende meerjarenbegroting is Maximaal inzicht biedt in de output op lokaal en regionaal niveau, zodat accenten voor de regio Midden Langstraat gezet kunnen worden, maar ook lokale verantwoording mogelijk blijft
2. Besluitvorming tot nu toe De gemeenteraden van Loon op Zand, Waalwijk en Heusden hebben respectievelijk op 28 april 2011, 12 mei 2011 en 5 april 2011 besloten om ten principale akkoord te gaan met de samenvoeging van de ISD en de WML. Gevraagd is toen om het traject verder vorm tegen zodat de gemeenteraden een definitief besluit over de samenvoeging van de beide uitvoeringsorganisaties. Derhalve ligt onderhavig raadsvoorstel voor met de bijbehorende Gemeenschappelijke Regeling en (meerjaren)begroting. Ter kennisname is bijgevoegd de visie op de nieuwe organisatie en de hoofdstructuur zoals deze door de stuurgroep zijn vastgesteld.
3
3. Visie op nieuwe organisatie Een missie, visie en strategie zijn nodig om richting te geven aan een organisatie. Succesvolle organisaties hebben aangetoond dat de kracht van bij het opstellen van een missie en visie zit in eenvoud, duidelijke output, inspiratie en realisme tegelijk. De visie van de nieuwe uitvoeringsorganisatie luidt: “Wij willen zoveel mogelijk mensen met een achterstandspositie op de arbeidsmarkt aan een reguliere baan helpen”. De visie geeft de focus voor de komende jaren aan. Daaruit blijkt duidelijk dat de organisatie zich gaat richten op een maximale benutting van arbeidscapaciteit. In onze benadering van klanten (en werkgevers) wordt dan ook een onderscheid gemaakt in: zorg , beschut werken, medewerkers met een (tijdelijk) beperkte loonwaarde en medewerkers met een (bijna) volledige loonwaarde De missie (anders geformuleerd het allerhoogste doel van de organisatie) is als volgt verwoord: Wij streven naar een zo hoog mogelijke (maatschappelijke) participatie van de inwoners van de gemeenten Waalwijk, Loon op Zand en Heusden. Belangrijke waarden voor ons zijn zelfredzaamheid, duurzame samenwerking en sociale innovatie. Wij richten ons vooral op de mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt in de genoemde gemeenten. Het gaat dan om de uitkeringsgerechtigden en de NietUitkeringsgerechtigden. Het spreekt natuurlijk voor zich dat klanten gedurende de begeleiding naar werk, binnen de gestelde wettelijke voorwaarden, voorzien worden van een inkomen. Daar mag dan een prestatie tegenover staan. Om de visie (en uiteindelijk de missie) waar te maken is het nodig richting te geven aan de nieuwe organisatie. Daarvoor is in het document “Andere kijk, nieuwe koers” in paragraaf 3.3 een strategische agenda geformuleerd. Op basis van deze agenda wordt de komende jaren de organisatie verder ingericht. De strategische agenda gaat over: • Besturing: o Gemeenten zijn opdrachtgever. De uitvoeringsorganisatie is verantwoordelijk voor de uitvoering. Het opdrachtgeverschap ligt in handen van de gemeenten. Het Sociaal Economisch Team1 bereidt de opdrachtformulering voor de colleges voor. o Ruimte voor maatwerk per gemeente o De nieuwe uitvoeringsorganisatie ontvangt van de deelnemende gemeenten het volledige budget van de Wet Werken naar Vermogen exclusief de budgetten voor educatie en inburgering 1
Zie voor nadere toelichting de memorie van toelichting op de Gemeenschappelijke Regeling.
4
o De gemeenten gunnen de uitvoeringsorganisatie mee opdrachten en werken actief met het instrument social return o Gewerkt wordt met de doelgroepen (zie ook visualisatie op pagina 9): Zorgklanten Klanten voor beschut werken Klanten met een (tijdelijke) beperkte loonwaarde Klanten met een (bijna) volledige loonwaarde o De uitvoeringsorganisatie is klankbord voor het SET •
Organisatie en inrichting o Een “0-meting” om de sterkten en zwakten van de beide huidige uitvoeringsorganisaties te kennen, zodat bij de verdere opbouw en inrichting van de nieuwe organisatie van deze inzichten gebruik gemaakt kan worden o Een structuur die helpt om de visie te realiseren o De inrichting moet toekomstbestendig zijn o Planning en control die sturing op lokaal en regionaal niveau mogelijk maakt o Een personeelsbeleid dat sturing op resultaten en ontwikkeling van medewerkers mogelijk maakt o Digitalisering daar waar mogelijk en wenselijk o De communicatie van de organisatie is gericht op netwerkkracht en een imago dat past bij de visie o De organisatie investeert in handhaving o Een verloningsorganisatie is een instrument dat bijdraagt aan het detacheren van medewerkers
4. Structurering organisatie In het visiedocument “Andere kijk, nieuwe koers” is uiteengezet wat de nieuwe uitvoeringsorganisatie gaat doen en waarom. In het document “hoofdstructuur nieuwe uitvoeringsorganisatie” wordt verwoord hoe dit georganiseerd is. Of anders geformuleerd: hoe zijn de taken en bevoegdheden dadelijk in de nieuwe uitvoeringsorganisatie verdeeld. Dit document treft u als bijlage aan. De inrichting van de hoofdstructuur is bepaald aan de hand van een aantal toetsingscriteria. In paragraaf 2 van de notitie treft u deze bijgevoegd aan. Dit heeft geleid tot een hoofdstructuur zoals verwoord in paragraaf 3 en toegelicht in paragraaf 4. De nieuwe structuur maakt de 3-deling in het werk, te weten: inkomen verstrekken, re-integratie & participatie en WSW duidelijk. Daarnaast krijgt marketing en sales een prominente positie in de structuur en in het managementteam vanwege het belang van om de kansen op regulier werk mogelijk te maken.
5. Opbouw en verdere inrichting organisatie Uitgaande van een positief raadsbesluit, kan de nieuwe organisatie opgebouwd worden. Dat begint met een heldere visie en een hoofdstructuur. Dit zijn de “grove” bouwstenen voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie. Aan bod komen dan in ieder geval: • Het beschrijven van de functies, het waarderen van de functies en het maken van de detailstructuur. Gewerkt gaat worden met generieke functies, resultaatprofielen en competenties. Dit om flexibele inzet van medewerkers mogelijk te maken, maar ook om outputsturing en ontwikkeling van medewerkers kracht bij te zetten
5
•
• • • •
•
•
•
Nadat de functies beschreven zijn, worden de medewerkers geplaatst op basis van de afspraken zoals vastgelegd in het sociaal plan. Het sociaal plan is verder basis om de arbeidsvoorwaarden te harmoniseren en boventallig personeel te begeleiden naar een nieuwe functie. De plaatsing is materieel voorzien rond de zomer. De formele bevestiging volgt dan in januari 2013, omdat dan de nieuwe Gemeenschappelijke Regeling inwerking treedt. Gewerkt wordt met een indicatief jaar, hetgeen de mogelijkheid biedt om nog correcties in het functiegebouw toe te passen In opdracht van de gemeenten komen tot een heldere formulering van de opdracht op jaarbasis (voorbereid door het Sociaal Economisch Team), zodat de uitvoeringsorganisatie weet wat verwacht wordt Merk en imago. Het gaat om het vinden van een gepaste merknaam, aanpassen van huisstijl, etc Marketing en sales. Dit organisatieonderdeel moet actief de markt gaan bewerken. Dit moet verder uitgewerkt worden. Ook een duidelijk doelgroepen beleid behoort daartoe Planning & control en informatiemanagement. Het is van belang dat de uitvoeringsorganisatie zichtbaar maakt welke output zij leveren aan de gemeenten en onder welke condities. Voor meer informatie hierover wordt u verwezen naar het raadsvoorstel, hoofdstuk 2 van de Gemeenschappelijke Regeling en de toelichting erop. Door dit inzicht krijgen bestuur en gemeenten de kans om regionale en/of lokale accenten te leggen en actief te sturen met de beschikbare financiële middelen Personeel & organisatie. De functiebeschrijvingen zijn een vertaling van hetgeen de organisatie wil. Daarnaast is het nodig dat het functioneren van medewerkers beoordeeld, beloond en begeleid wordt. Dit dient verder uitgewerkt te worden. Ook is nodig om arbeidsvoorwaarden te harmoniseren Cultuur. In het fusietraject wordt al gewerkt aan cultuur door medewerkers gericht in werkgroepen te laten werken aan de nieuwe organisatie bijvoorbeeld op het terrein van het beschrijven van functies. Hierdoor vindt attitudebeïnvloeding over en weer plaats binnen de context van de nieuwe organisatie. Echter, na de plaatsing van het management is het wenselijk expliciet aandacht te schenken aan het thema cultuur. Zaken zoals leiderschap, rituelen (bijvoorbeeld vergaderwijze, sturen op resultaat, etc.) en symbolen kunnen dan nader bekeken worden Huisvesting. Gepland is dat de twee uitvoeringsorganisaties in de zomer van 2012 de nieuwe locatie betrekken
6. (Meer)jarenbegroting Bij het bepalen van de meerjarenbegroting 2013 is uitgegaan van de twee meest recente werkbegrotingen 2012 voor de WML en de ISD-ML. Daarbij is rekening gehouden met de nieuwe ramingen voor de BUIG regeling en de laatste taakstelling per gemeente voor de Wsw. Bij het opstellen van de begrotingen is uitgegaan van de stand van zaken per 1 januari 2012. Gedurende het jaar kunnen ramingen wijzigingen waardoor het nodig is de begroting bij te stellen. Daarnaast zijn de begrotingen geconsolideerd om het basisjaar 2012 te creëren. Ook is rekening gehouden met de besparingen ten gevolge van de fusie.
6
Andere uitgangspunten zijn: • Het budget t.b.v. de Wajong is niet meegenomen, omdat de overheveling van de Wajong van de UWV naar de gemeente nog niet bekend is • De fusie wordt formeel gerealiseerd per 1 januari 2013 • De huisvesting op de Zanddonkweg 14 is per medio 2012 een feit • De voorgenomen intenties m.b.t. sociaal return en meer opdrachten van de gemeenten krijgen, worden gerealiseerd • De kosten voor de reorganisatie worden betaald uit de bestemmingsreserve reorganisatie WML • De voorgenomen besparingen op de fte worden gerealiseerd • De nieuwe uitvoeringsorganisatie beschikt over een Eigen vermogen met een ondergrens van 1.2 miljoen euro als daar bedrijfseconomisch aanleiding toe is. Daarmee is het EV een instrument om (delen van) tekorten op te vangen en tevens bedrijfseconomisch een normale huishouding te kunnen voeren De voorgenomen besparingen door de fusie zijn in totaal 2020.000 euro. Meer gespecificeerd gaat het dan om: • 1.100.000 euro op personeel • 100.000 euro op huisvesting • 250.000 euro op automatisering • 570.000 op inbesteding door fusie organisatie Daarnaast zijn in de begroting verwerkt € 480.000,- voor meer werk van de gemeenten voor de fusieorganisatie en € 200.000,- voor social return De meerjarenbegroting met uitgebreide toelichting treft u bijgevoegd aan.
7. Gemeenschappelijke Regeling Wijziging Gemeenschappelijke Regeling Voorgesteld wordt om de Gemeenschappelijke Regeling van de WML te wijzigen en de Gemeenschappelijke Regeling voor de ISD –ML in te trekken. Voor deze constructie is om administratieve redenen gekozen. Zie hiervoor ook de bijgevoegde notitie van de Deloitte. Bevoegdheden Op 7 maart 2002 is de “Wet dualisering gemeentebestuur” in werking getreden. Kern van deze wet is de ontvlechting – in samenstelling, posities en bevoegdheden – van de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders. De “Wet dualisering gemeentelijke medebewindsbevoegdheden”, die op 8 maart 2006 in werking is getreden, betreft de tweede stap in het dualiseringsproces. Deze wet strekt er toe de bevoegdheidsverdeling in medebewindswetgeving in overeenstemming te brengen met de uitgangspunten van de Wet dualisering gemeentebestuur. Doorgaans betreft het de overheveling van bestuursbevoegdheden van de Gemeenteraad of het gemeentebestuur naar het college van burgemeester en wethouders. Om die reden wordt voorgesteld om het AB te bemensen vooral met leden van het dagelijks bestuur van de deelnemende gemeenten. Dit doet recht aan het duale uitgangspunt. Door zes raadsleden op te nemen, ontstaat een gemengd model. Vanwege de socialemaatschappelijke en economische impact is toch gekozen om raadsleden deel te laten in het Algemeen Bestuur.
7
Daarnaast is gekozen om in het Dagelijks Bestuur te werken met twee onafhankelijk externen die ter zake deskundig zijn. Het idee is dat signalen uit de praktijk dan sneller en beter opgepakt kunnen worden. Verdeelsleutel Een nieuwe verdeelsleutel voor de uitvoeringsorganisatie is nodig omdat: • De nieuwe organisatie richt zich op het totale terrein van de Wet Werken naar Vermogen (WWB, WSW en Wajong) • Er geen verdeelsleutel WML is • De verdeelsleutel ISD tot interpretatieverschillen leidt Belangrijke uitgangspunten voor nieuwe verdeelsleutel zijn: • Leidend is de regio “De Langstraat” (Gemeentegrenzen in de uitvoering niet leidend) • Vermindering administratieve lasten. • Inzet totale budget WWnV zonder afrekening achteraf • Toekomstbestendig (uitbreiding van taken zonder aanpassing verdeelsleutel) Dit leidt tot de conclusie dat een verdeelsleutel op basis van inwoneraantal het beste is. Onderstaan de voor- en nadelen. Dit leidt tot de volgende financiële gevolgen Te dekken kosten (bron: begroting nieuwe organisatie) 2012 5.398.000,-
2013 4.790.000,-
2014 4.998.000,-
2015 4.508.000,-
Dekking door drie gemeenten: 2012 Waalwijk 2.209.806,Heusden 2.077.266,Loon op Zand 1.110.928,-
2013 1.960.906,1.843.295,985.799,-
2014 2.046.056,1.923.338,1.028.606,-
2015 1.845.463,1.734.775,927.763,-
Totaal
4.790.000,-
4.998.000,-
4.508.000,-
5.398.000,-
De gekozen variant heeft tot gevolg dat de gemeente Loon op Zand meer in de exploitatie moet bijdragen. Ter overbrugging krijgt de gemeente Loon op Zand gedurende de looptijd van de gekozen verdeelsleutel, te weten 5 jaar, vanaf 2013, een bijdrage van de gemeenten Heusden en Waalwijk. De dekking van deze bijdrage door de gemeenten Waalwijk en Heusden moet gezocht worden in de begroting 2013.
8
Visualisatie doelgroepen
Geïsoleerd
Meedoen
Leren werken Werk
WG trede 5/6
12.5%
trede 3/4 groei +
25%
trede 3/4 groei trede 1/2 groei -
30%
trede 1/2 groei +
32.5%
*percentageverdeling over schillen is op basis van ervaring 2008-2012
9
