NMKG Nieuws Februari 2011
Aan:
Beste heer, mevrouw,
Ter herinnering Seminar NMKG in samenwerking met Divosa Kwaliteitsgeheimen van Sociale Diensten: innovatief en Lean Wij vragen uw aandacht voor onze bijeenkomst die gepland staat voor 24 maart 2011, raadszaal gemeentehuis Houten: Programma 12:00 uur
Lunch
13:00 uur
Opening René Paas, voorzitter Divosa Tof Thissen, directeur KING
13:30 uur
Roland Smorenberg, onderzoeker Interwerk Kwaliteit en ‘Lean’ bij Sociale Diensten
14:00 uur
Betty Talstra, directeur Sociale Dienst Zoetermeer Het innovatieve kwaliteitsgeheim van de ‘Beste Sociale Dienst’. (Voor het artikel klik hier.)
14:30 uur
Rondje netwerken Deelnemers vertellen hun ervaringen met innovatief kwaliteitsmanagement en Lean
15:00 uur
Pauze
15:30 uur
Jaap Detmar, consultant Atos en Sociale Dienst Walcheren De geheimen van Lean, snel, motiverend bezuinigen in Walcheren. (Voor het artikel klik hier.)
16:30 uur
Afsluitende discussie met inleiders
17:00 uur
Borrel
Wilt u reageren op deze NMKG Nieuws, beantwoord dan niet deze e-mail maar stuur een e-mail naar
[email protected].
Met vriendelijke groet, de coördinatiegroep NMKG
In deze uitgave:
Lean en het NMKG Sociale Dienst Zeist Organisatieonderzoek kwaliteit en capaciteit van Sociale Zaken gemeente Raalte Onderzoek kwaliteit en capaciteit van Sociale Zaken en Vraagwijzer voor gemeente Steenbergen Een Lean verbetertraject bij Gynaecologie in het Diakonessenhuis Utrecht Almelo Rechtbank Middelburg De uitdaging zit in het doen, niet in het weten Het niet tijdig beslissen door de overheid Nieuw praktisch handboek publieke dienstverlening Kwaliteitsgeheimen van de ‘Beste Sociale Dienst’: innovatie, verbetersysteem en meer Divosa en SGBO/BMC werken samen in benchmarks sociaal zekerheidsbeleid Lean Six Sigma Seminar op 6 april 2011 Leden helpen Leden (hoe werkt het) De geheimen van Lean, snel, motiverend bezuinigen
Lean en het NMKG Zoals we vorige maand hebben gemeld zijn wij van plan om u zo volledig mogelijk te informeren over de voortgang van kwaliteitsprojecten bij de overheid en in het bijzonder over Lean/Kaizen dat op dit moment een enorme expansie doormaakt. De uitdagingen, de goede dingen, de teleurstellingen en de suggesties om dingen anders en beter te doen. Het NMKG heeft daarvoor u nodig. U allen bent een bron van wijsheid en ervaring, door koppeling ontstaat een netwerk dat u inhoudelijk kwalitatief ten dienste staat. Uw ervaringen zijn meer dan welkom (
[email protected]). De redactie houdt u op de hoogte van de laatste ontwikkelingen rond Lean. Ook willen wij ruimte geven aan NMKGers die hun ervaringen met anderen willen delen en periodiek via de email verslag doen. TOP
Sociale Dienst Zeist Na jarenlang een vergeefse strijd tegen achterstanden en veel te lange doorlooptijden van onder andere nieuwe aanvragen gestreden te hebben is het roer omgegaan. Essentie van de verandering is de omvorming van de organisatie naar multifunctionele klantgerichte teams. Weg van de functionele indeling die de flow van het werk in de weg stond en voorkwam dat collega’s van elkaar konden leren van elkaars deskundigheden. Het hele proces aan één bureaublok, werkend voor een eigen klantenkring. Resultaten zijn onder andere een halvering van het ziekteverzuim, bijna verdwijnen van agressiegevallen en tijdige afhandeling van aanvragen. De ervaringen van de medewerkers zijn zeer positief: de communicatielijnen met andere medewerkers die in hetzelfde proces een taak hebben zijn nu zo kort mogelijk. Alle benodigde functies zijn in dezelfde kamer aanwezig. Hierdoor is men veel beter dan voorheen in staat te leren van elkaar en te begrijpen welke behoeften de collega’s hebben om hun deel van het werk goed uit te kunnen voeren. Doordat ieder team zijn eigen klanten heeft, leren de medewerkers die klanten beter kennen en leren de klanten omgekeerd ook de medewerkers beter kennen. Klanten voelen zich meer dan voorheen serieus genomen. De klant accepteert een negatief besluit nu beter. Men heeft meer dan voorheen het gevoel dat de medewerker er alles aan gedaan heeft. Hierdoor is het aantal agressiegevallen sterk afgenomen. In de laatste maanden is er zelfs niet één agressiegeval meer geweest. Binnen de klantenteams is men ook nog eens veel beter dan vroeger in staat werk over te nemen van een collega die tijdelijk afwezig is. Als geheel ervaart men het werk nu als rustiger, terwijl de productiviteit van de medewerkers juist is toegenomen. Bron: http://enen.nu/verhalen/sociale-dienst-gemeente-zeist
TOP
Organisatieonderzoek kwaliteit en capaciteit van Sociale Zaken gemeente Raalte Doelstellingen van het onderzoek waren inzicht te krijgen in de huidige stand van zaken en de werkwijze van Sociale Zaken. Hierbij is gefocust op de (uitvoering van) werkprocessen, taakverdeling binnen de afdeling en in samenwerking met andere afdelingen / ketenpartners, functieprofielen en een beoordeling van de afdelingsdoelstelling. Het onderzoek is verricht aan de hand van een documentenanalyse, wat resulteerde in een inventarisatie en analyse van doelstellingen, afspraken en resultaten. Daarnaast zijn interviews gehouden met sleutelfiguren om inzicht te krijgen hoe de huidige en toekomstige werkwijze wordt ervaren. Op grond van de formatiecalculatie is de benodigde fte’s met de daarbij behorende functies en competenties op basis van de aanwezige werkprocessen, beschreven. Door middel van een benchmark is onderzocht of de taken van de afdeling Werk, Inkomen en Zorg op het terrein van de uitvoering van de Wet werk en bijstand en aanverwante regelingen efficiënt worden uitgevoerd, in vergelijking met de landelijke en provinciale ontwikkelingen, gemeenten van vergelijkbare grootte en/of klantenaantallen. De SWOT-analyse gaf zicht op efficiëntie en effectiviteit van het WWB-, Wmo-, re-integratie- en armoedebeleid en de financiën (WWB werk- en inkomensdeel en de Wmo). Daarnaast is er inzicht gegeven in de organisatie, het personeel (bezetting in relatie tot caseload), de in- en uitstroomcijfers (bestandsontwikkeling) en doorlooptijden (efficiëntie van de aanvragen). De rapportages mondden uit in een plan van aanpak om de uitvoering van de afdeling Sociale Zaken te optimaliseren en binnen welke tijdspanne het gewenste resultaat bereikt kan worden. Bron: http://www.stimulansz.nl/stimulanszwordsite/stimulansz/themas/bedrijfsvoering/ Doorlichtingen en scans/organisatieonderzoek kwaliteit en capaciteit van sociale zaken van gemeente raalte TOP
Onderzoek kwaliteit en capaciteit van Sociale Zaken en Vraagwijzer voor gemeente Steenbergen Stimulansz heeft voor de gemeente Steenbergen de organisatie, taak- en bevoegdhedenverdeling, de werkprocessen en afspraken en de functies met bijbehorende kwaliteits- en capaciteitseisen in kaart gebracht. Het doel was het verkrijgen van inzicht in de huidige stand van zaken (de financiële situatie met
betrekking tot het budget Wet Werk en Bijstand en de samenstelling van het bestand) en werkwijze van Sociale Zaken en Vraagwijzer (betrekking hebbend op de gemeentelijke taken en formatie van de WMO-verstrekkingen). Dit onderzoek is verricht aan de hand van een benchmarkonderzoek, document/systeemstudie en interviews. Daarnaast is de wenselijke, optimale situatie betreffende de kwaliteit en de capaciteit van het taakveld beschreven. Tot slot is het onderzoek afgerond met aanbevelingen voor noodzakelijke investeringen en organisatorische aanpassingen. Bron: http://www.stimulansz.nl/stimulanszwordsite/stimulansz/themas/bedrijfsvoering/ Doorlichtingen en scans/organisatieonderzoek kwaliteit en capaciteit van sociale zaken en vraagwijzer voor gemeente steenbergen TOP
Een Lean verbetertraject bij Gynaecologie in het Diakonessenhuis Utrecht De afdeling Gynaecologie van het Diakonessenhuis in Utrecht heeft een project Lean & Keen uitgevoerd. Met hulp van Lean gezichtspunten zijn 4 hardnekkige problemen aangepakt, die door de mensen van de afdeling zelf benoemd zijn als hun meest urgente en ergernis veroorzakende knelpunten. De gehele afdeling is gemobiliseerd om gezamenlijk procesverbetering te realiseren. Bij de uitvoering is slechts heel beperkt gebruik gemaakt van ondersteuning door externe consultants. Met Lean & Keen als gemeenschappelijk referentiekader heeft deze afdeling laten zien zelf problemen op te kunnen lossen en zelf processen te kunnen verbeteren. Uit vooraf gevoerde gesprekken met leidinggevenden en medewerkers van de afdeling en tijdens een overleg met de maatschap (waar andere medewerkers wel bij aanwezig waren maar niet het woord voerden) bleek een cultuur van verschillende bloedgroepen met - voor zover waar te nemen - slechts beperkte communicatie maar ruim voldoende wantrouwen daartussen. Het doen van projecten, ja, dat was men wel gewend. Dat er daarmee dan iets veranderde, nee, dat niet. De start Uitgangspunt van het Lean & Keen-traject was van begin af aan dat de afdeling zelf aan zet was. Alle medewerkers van de afdeling, van secretaresse tot gynaecoloog, zijn dan ook in drie verschillende sessies gestart met de workshop Lean Thinking. Hierin heeft men een productieproces gesimuleerd, waarbij in drie rondes van traditionele werkwijze naar een Lean proces is overgegaan. Men heeft zo niet alleen kunnen zien waar het bij Lean op aan komt (zaken als het verwijderen van niet waarde toevoegende handelingen) als hoe een Lean veranderproces er uit kan zien. En niet te vergeten: hoeveel dat op kan brengen!
Het effect was goed te zien: meteen na de workshop begonnen de medewerkers op de afdeling zelf allerlei kleine verbeteringen door te voeren. Belangrijk onderdeel van de workshop was het inventariseren van de problemen die door de medewerkers als het meest storend ervaren werden. Deze lijst is in overleg door de stuurgroep ingedikt tot 4 probleemclusters. Hiervoor zijn vervolgens 4 verbeterteams gevormd, die ieder één van deze problemen is gaan oplossen. De teams zijn ieder samengesteld uit een dwarsdoorsnede van de afdeling, zodat iedere functie in ieder team vertegenwoordigd was, geleid door (per team) twee gynaecologen. De stuurgroep heeft de indeling gemaakt op basis van materiekennis en betrokkenheid. Uitgangspunt moet zijn: werken in het proces is werken aan het proces. Aan het werk De verbeterteams zijn voortvarend aan het werk gegaan, mede om een door de stuurgroep gesteld doel te halen: het presenteren van tussenresultaten op een plenaire sessie. Hierbij hebben de voorzitters van de teams aan alle medewerkers laten zien waar hun team mee bezig was, waar ze naar toe wilden, wat ze nog tegenhield. Na vier presentaties zijn de overige leden van de teams bij andere voorzitters gaan zitten, om daar over zijn probleem verder te praten. Vervolgens is het resultaat hiervan weer in de grote groep gedeeld. Hiermee was in ieder geval de communicatie tussen de bloedgroepen geen enkel probleem meer, men was volop en zeer inhoudelijk met elkaar in discussie. Een eerste en heel belangrijk resultaat van het traject! Na de plenaire bijeenkomst is door de teams verder gewerkt aan het uitwerken van de oplossingen. Hierbij konden zij nu gebruik maken van de input die op de plenaire sessie van de andere collega’s verkregen is. De externe adviseurs waren bij ieder team één keer aanwezig om het verbetertraject te ondersteunen. Resultaat hiervan was per team een afgerond voorstel, dat door de voorzitters op een tweede plenaire sessie is gepresenteerd. Hierna is ook weer een uitwisselronde geweest, om iedereen in de gelegenheid te stellen zijn inbreng te leveren waar hij of zij dat belangrijk vond. Een deel van de gevonden oplossingen kon direct op de afdeling worden doorgevoerd. Voor andere voorstellen is een langduriger traject gestart, waarbij het betreffende verbeterteam wel verantwoordelijk bleef voor de uiteindelijke invoering. Resultaat Voor Jacobien Wagemaker, die manager van o.a. deze afdeling werd op het moment dat dit traject werd afgesloten, is een blijvende verandering tot stand gebracht. “Wanneer ik mijn afdelingen vraag iets te regelen, dan komen de andere afdelingen alleen met vragen terug. De mensen bij Gyn hebben het dan gewoon meteen geregeld. Daaruit blijkt echt een andere houding in het werk.” Een van de vier kernproblemen betrof een gespecialiseerde poli voor een bepaald type klachten. Deze draait met zoveel succes, dat de afdeling er inmiddels zelf
nog een paar van deze succesformules bijgemaakt heeft. Tot grote tevredenheid van de patiënten. Bron: http://enen.nu/verhalen/gemeente-almelo TOP
Almelo Business Case Gemeente Almelo Het vraagstuk in Almelo Op de afdeling Vastgoed en Belastingen van de gemeente Almelo was sprake van een stroeve onderlinge verhoudingen tussen collega's. De afdeling wilde graag werken aan zaken als communicatie, houding en gedrag. De En& benadering In de En& filosofie is dé weg om te werken aan werksfeer het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening naar de burger. Dit pad leidt bovendien tot meer blije klanten en tot lagere kosten (zie hoe). De leidinggevenden op de afdeling besloten halverwege 2009 een verbetertraject in te zetten. Verhogen van kwaliteit van dienstverlening vraagt aandacht voor drie aspecten. KvD - verhogen van de kwaliteit van het doel: is scherp in beeld waar de afdeling voor staat, wat het gezamenlijke doel is in het belang van de burger KvF - verhogen van de kwaliteit van feedback: is toetsbaar gemaakt of de afdeling beter wordt in het realiseren van haar einddoel KvP - verhogen van de kwaliteit van het proces: zijn de stappen in de ketting van werkzaamheden zo afgestemd dat de afdeling met minimale inspanning maximale kwaliteit van dienstverlening kan leveren Aan deze drie aspecten is een half jaar lang gewerkt. Na een afdelingsbrede introductieworkshop systeemdenken zijn twee verbeterteams begonnen met het expliciet formuleren van het afdelingsdoel (KvD). Daarna zijn meetpunten (KvF) benoemd die goed weergeven of de afwikkeling van de gemeentebelastingen er voor de burger beter op wordt. De teams hebben vervolgens geïnventariseerd welke knelpunten in de werkprocessen het realiseren van de doelen in de weg stonden. Beide teams zijn aan de slag gegaan met het oplossen van één concreet knelpunt ieder (KvP). Eerst grondig onderzoeken welke zaken een rol spelen rond het knelpunt, daarna meerdere oplossingsrichtingen uitwerken, de beste oplossing implementeren. In de loop van een half jaar zijn de verbeterteams 7 keer bij elkaar geweest voor een leersetting: het onderling presenteren van de opgedane inzichten en het vergaren van feedback voor vervolgstappen. De leden van de verbeterteams hebben in dit traject geleerd hoe zij op eigen initiatief richting kunnen geven aan een verbetertraject. De resultaten 1. Halvering van het aantal WOZ bezwaarschriften in 2010
2. Drastische verkorting van de doorlooptijd van de invorderingsprocedure 3. Verlaging van de end-to-end invorderingskosten 4. Introductie van objectieve meetpunten ten aanzien van belangrijke doelstellingen 5. Vermindering van onrust en stress (subjectieve beleving van medewerkers), wel collectief vastgesteld 6. Verbetering van onderlinge werkverhoudingen tussen collega's 7. Inbedding van een permanente verbetercyclus: er draaien in 2010 drie door medewerkers geregisseerde verbeterteams Bron: http://enen.nu/verhalen/gemeente-almelo TOP
Rechtbank Middelburg Het vraagstuk Wanneer echtgenoten een eind aan hun huwelijksverbinding maken, gaan zij een proces in dat veel onzekerheden kent en vooral een lange doorlooptijd heeft. In Middelburg was deze meer dan 200 dagen gemiddeld – bij complicaties nog duidelijk langer. Voor de familiekamer van deze rechtbank reden hier wat aan te doen. Met een aantal medewerkers is het proces ‘echtscheiding’ in kaart gebracht om te kijken waar winst in vooral doorlooptijden gehaald kon worden. Veel van de activiteiten in het proces hebben een administratief en routinematig karakter. Er moet nogal wat gebeuren voor zo’n zaak daadwerkelijk in een zitting voor de rechter komt. De eerste gedachten gingen in de richting van het stroomlijnen van die routineklussen, daar is lean toch vooral goed in. In een vervolgsessie maakte een aanwezige rechter bezwaar tegen de voorstellen. Op zich heel mooi allemaal, vond hij, maar het grootste probleem bleef zo onaangeroerd. Dat was de beperkte capaciteit aan rechters en hun secretarissen (die de uitspraak op papier uitwerken). Daarvan zijn er te weinig en daar zal voorlopig geen verandering in komen. Kijk, dat is nu een uitdaging die je niet naast je neer kunt leggen. De analyse De werkwijze van de rechter en vooral van de secretaris werd onder het vergrootglas gelegd. Verspillingen zijn nooit meteen duidelijk. Mensen doen het werk zoals ze het doen, omdat ze ervan overtuigd zijn dat dit de meest efficiënte manier is om het te doen. Zo ook hier. Om de tijd van alle betrokkenen zo goed mogelijk te gebruiken hield een rechter eigenlijk maar één halve dag per week zitting. Hierin werden alle zaken van die week behandeld, alle belanghebbenden en relevante getuigen gehoord, zodat de rechter en de secretaris van al die zaken een voldoende scherp beeld kregen om tot een uitspraak te komen. Om deze halve dag te kunnen houden was natuurlijk een ruime voorbereidingstijd nodig, waarbij alle zaken van die zittingsdag minutieus werden voorbereid. Je wilt als rechter dan ook wel meteen alle relevante vragen kunnen stellen. Na de zitting ging de secretaris met een stapel dossiers van zo’n 20 cm dik terug naar
zijn of haar plek, niet om die stapel uit te werken, maar om die in de kast te leggen, naast de stapel van vorige week en de week daarvoor. Vervolgens ging hij of zij dan verder met het uitwerken van de zaken van zo’n vier tot zes weken terug, die nu aan de beurt waren. Kijk, en dáár begint in dit verhaal nu de grootste verspilling. Want die zaak van 5 weken terug staat je natuurlijk niet meteen helemaal helder op het netvlies. Was dit nu die zaak waar die antieke Friese staartklok betwist werd? Of waar de dochter… Kortom alles eerst nog maar eens heel precies doorlezen. Per dossier minstens een half tot een heel uur lezen om weer met je gedachten daar te zijn, waar je na de zitting al was! Een nieuwe manier van werken (en denken) Tijd voor een echte systeemverandering. Rechter en secretaris bereiden een zaak vlak voor de zitting voor, houden de zitting en ronden het hele dossier na de zitting in minder dan een uur af. Pas dan start de voorbereiding van de volgende zaak, die ook meteen wordt afgehandeld. In lean-termen: one-piece-flow. Je kunt dan niet meer in een halve dag 10 zaken op zitting hebben, maar je kunt als rechter en secretaris in je hele werkweek samen op deze manier méér zaken behandelen. En ook helemaal afhandelen. Het Resultaat Voor alle betrokkenen een enorme verbetering. Men ervaart veel minder druk doordat de kast met nog uit te werken zaken nu leeg blijft. De advocaten hebben zelfs bericht dat de rechters zich nu beter op de onderhanden zaak richten en niet langer de bijzonderheden van verschillende echtscheidingen door elkaar halen. De kwaliteit van de rechtspraak is er dus zelfs wezenlijk door verbeterd. Uitspraken volgen nu in de regel binnen 2 weken na de zitting. Ook voor de klanten van dit proces is dit een duidelijke verbetering! Bron: http://enen.nu/verhalen/rechtbank-middelburg TOP
De uitdaging zit in het doen, niet in het weten Karin van Elk, directeur Dienst Bestuur, Hilversum
De gemeente Hilversum wilde 'alles op het gebied van ict' in een breder verband doen, en niet ad hoc. De wereld van de ict moest meer verbonden worden met de wereld van de overige afdelingen binnen de organisatie. Om dat voor elkaar te krijgen startte Hilversum in 2005 met een ict-beleidsgroep. Vanuit de verschillende gemeentelijke afdelingen nemen afgevaardigden daarin zitting. Een goed idee, alleen: het werkte niet. Daarom nam de ict-beleidsgroep contact op met KING. Karen van Elk, directeur Dienst Bestuur vertelt: "De aanvankelijke vraag: kan KING ons helpen bij onze ict-strategienota, en daarbij ook aandacht geven aan de rol en samenstelling van de ict-beleidsgroep? KING interviewde daarop alle deelnemers van de ict-beleidsgroep, en organiseerde workshops. De ict-
beleidsgroep bleek niet het hoofdprobleem, maar een symptoom. Vooral de organisatie- en managementontwikkeling was een sta in de weg voor het realiseren van de e-overheid. Zo ontbrak er urgentie bij het concernmanagment en bestuurders en is de sturing onvoldoende samenhangend en zichtbaar. Dat was geen nieuws eigenlijk, veel van deze punten zijn ook al eerder naar boven gekomen. De uitdaging zit kennelijk in het doen, niet in het weten. Daarom gaat KING tijdens de workshops dieper in op de knelpunten én de oplossingsrichtingen. Ook stelde Hilversum samen met KING prioriteiten op om wél te komen tot een samenhangend informatiebeleid vertaald in een ictstrategienota. En belangrijk punt van aandacht is: consequente sturing van het management op de koers en richting van de ict-strategie. Het is allang niet meer zo dat informatiebeleid een feestje voor techneuten is het hele dienstverleningsconcept van de gemeente is ermee vervlochten." Bron: www.kinggemeenten.nl/king-gemeenten/stel-je-vraag/meer-over-kinggemeenteadvies/case-hilversum TOP
Het niet tijdig beslissen door de overheid Aan de gehouden NMKG Netwerkmiddag met als titel ‘ Kwaliteitszorg en de Wet dwangsom ‘ heeft Christa Lagerweij – juridisch adviseur- destijds een interessante bijdrage geleverd. Zij nodigt de leden van het NMKG thans uit voor een lezing die zij gaat geven bij USG juristen op 8 maart 2011, met als onderwerp de gevolgen van het niet tijdig beslissen door de overheid. Aan het bijwonen zijn geen kosten verbonden. U kunt zich opgeven via de website www.usgjuristen.nl TOP
Nieuw praktisch handboek publieke dienstverlening Frank Faber (werkzaam bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties) heeft op basis van zijn ervaringen als projectleider kwaliteitshandvesten bij BZK en bij Burgerlink een boek geschreven. Hij is een vaste bezoeker van NMKG-bijeenkomsten en een kenner van kwaliteitsmanagement in de publieke sector.
Als vriendelijk nou belangrijk is … Met de Tolteken op pad naar klantgerichte publieke dienstverlening handboek kwaliteitsmanagement publieke dienstverlening
ISBN: 978 90 5850 576 7 Uitgever: WLP Wolf Legal Publishers Verkrijgbaar bij Selexyz of WLP: € 21
Het boek is, anders dan de titel doet vermoeden, een uitgebreid overzicht van kwaliteitsmanagement bij de (semi-)overheid. Het geeft een theoretisch kader met een filosofische kop er op die gebaseerd is op het gedachtegoed van de Tolteken. Het boek staat vol met praktijkvoorbeelden en praktische hulpmiddelen. Het omvat zo veel aspecten van kwaliteitsmanagement in de publieke dienstverlening, dat het gerust een handboek van het vak genoemd mag worden. Uiteraard wordt (het belang van) een kwaliteitshandvest uitgelegd, wat het oplevert en hoe je dat kan invoeren. Maar de scope is breder. Die loopt van de organisatiestructuur (zelfsturende teams), via procesoptimalisatie (‘Lean management’), klantparticipatie, meting van klantentevredenheid tot en met organisatiecultuur en hoe die te verbeteren. Alles is geïllustreerd met praktijkcases en voorbeelden van hulpmiddelen, zoals een ‘klantbelevingsmeter’, ‘excuuskaart’ (tips over excuus maken), test om je psychische energie te meten enz. Verder een hoofdstuk ‘bijlagen’ met o.m. een invoeringsplan van een kwaliteitshandvest en veel extra informatie. Kortom, echt een handboek voor kwaliteitsmanagement in de publieke dienstverlening. Daarbij is het ook nog makkelijk leesbaar. TOP
Kwaliteitsgeheimen van de ‘Beste Sociale Dienst’: innovatie, verbetersysteem en meer interview met Betty Talstra, hoofd werk, zorg en inkomen Zoetermeer. Zoetermeer is uitgeroepen tot ‘Beste Sociale Dienst van Nederland’ dankzij met name de innovatie en de systematische aanpak. Innovatie is volgens Divosa-
voorzitter en jurylid René Paas, geen toeval. "Zoetermeer maakt dat duidelijk door het aanstellen van iemand die speciaal daarvoor verantwoordelijk is." Betty Talstra, hoofd werk, zorg en inkomen van Zoetermeer legt uit hoe ze dat voor elkaar hebben gekregen. Innovatiemanager vernieuwt structuur, processen en ICT Van alle veranderingen in Zoetermeer valt de ‘innovatiemanager’ het meest op. Betty Talstra legt uit. “Eerst hadden we een externe projectmanager innovatie ingehuurd. Met de reorganisatie hebben we er een vast in dienst genomen. Het is een soort organisatieadviseur die aan de verbetering van de kwaliteit en efficiency werkt. Hij sleutelt teamoverstijgend aan de organisatiestructuur maar ook aan bijv. processen en digitalisering. Zo heeft hij een snelbalie tot stand gebracht.” Wat je noemt: een innovatie! Verbetersysteem met borging: plan, do, check, act “De systematische aanpak zit hem vooral in het systeem van jaarplannen, op afdelingsniveau, teamniveau en tenslotte de ‘Koerskaart’ die de verbeterdoelen voor de medewerker vastlegt. Via de actielijst op hoofdafdelingsniveau en via managementrapportages wordt gecheckt of de verbeteringen ook werkelijk worden uitgevoerd. Een voorbeeld is de langdurigheidstoeslag, die veel te veel formulieren had. Het verbeterplan is uiteindelijk vertaald in de koerskaarten van vijf betrokken medewerkers en kreeg zo handen en voeten. Verder zijn er servicenormen, zoals voor bijzondere bijstand en wachttijden. Sluitstuk van het kwaliteitssysteem is de bezwarenprocedure. Alle informatie daar over is te vinden op de site en in een boekje over de rechten van de cliënten.” Daling ziekteverzuim van 15 naar 3 procent Het is niet typisch kwaliteitsmanagement, maar toch wel bijzonder, het ziekteverzuim dat in vijf jaar van 15 naar 3 procent duikelde. “We hebben er als management echt op gestuurd, met allerlei acties. Onderzoek cholesterol en suiker, stoppen met roken, weight watchers en sportcursus, maar ook ongebruikelijke oplossingen als Tai Chi (Chinese oefening voor een soepel lichaam en concentratie) en stoelmassage. Dat heeft de sfeer verbeterd.” TOP
Divosa en SGBO/BMC werken samen in benchmarks sociaal zekerheidsbeleid d.d. 10 februari 2011 Divosa en SGBO/BMC gaan samenwerken bij de verdere ontwikkeling en uitvoering van de benchmarks voor sociale diensten. Beide organisaties willen een samenhangend pakket van benchmarks bieden op elk beleidsterrein waarvoor de sociale diensten verantwoordelijk zijn. Door een bundeling van kennis, ervaring en netwerken zal de kwaliteit van alle benchmarks nog sterker worden. De verwachte substantiële toename van het aantal deelnemers komt de representativiteit van de uitkomsten ten goede. Bundeling ervaring en kennis
SGBO/BMC en Divosa beschikken elk over een schat aan ervaring en kennis op het gebied van benchmarking. Divosa zet zich al 75 jaar in om de kwaliteit van de uitvoering van het sociale zekerheidsbeleid door gemeenten te verbeteren waardoor ‘de klant’ ook beter kan worden geholpen. SGBO biedt al 10 jaar – deels in samenwerking met StimulansZ – verschillende benchmarks aan op het terrein van werk en inkomen. De benchmarks zijn niet alleen voor sociale diensten bestemd, maar ook voor de beleidsafdelingen van gemeenten. Gezamenlijk aanbod Het gezamenlijke aanbod van Divosa en SGBO bestaat om te beginnen uit: * Benchmark Wet Werk en Bijstand (met benchmark-keurmerk VNG 2009). * Benchmark armoedebeleid (met benchmark-keurmerk VNG 2009). * Benchmark schuldhulpverlening (met benchmark-keurmerk VNG 2009). * Benchmark re-integratie. De betrokken partijen Divosa is de vereniging van managers op het terrein van werk, inkomen en sociale vraagstukken. SGBO/BMC is als benchmarkorganisatie voortgekomen uit de Vereniging van Nederlandse gemeenten en maakt deel uit van advies- en managementbureau BMC. De samenwerkingsovereenkomst tussen SGBO/BMC en Divosa werd bezegeld tijdens het jubileumcongres van Divosa in juni 2009. Benchmarking Een benchmark is het instrument bij uitstek om prestaties te meten, deze prestaties te vergelijken met die van andere organisaties en stelselmatig te werken aan verbetering van de eigen werkprocessen. Bij benchmarking worden op basis van een aantal indicatoren werkprocessen en prestaties gemeten en vergeleken met die van andere organisaties. Tijdens kringbijeenkomsten worden deze uitkomsten besproken, best practices uitgewisseld en inhoudelijke thema’s behandeld. De deelnemers identificeren zo, met steun van deskundigen, de verbetermogelijkheden voor de eigen organisatie. Ook bieden de vergelijkingen een rijke inspiratiebron voor de implementatie van verbeteringen. Divosa en SGBO/BMC voeren ieder een aantal benchmarks uit op het gebied van werk en inkomen en sociale zekerheid. De deelnemers aan de benchmarks zijn gemeenten c.q. sociale diensten die verantwoordelijk zijn voor beleid en uitvoering op dit terrein. Bron: http://www.bmc.nl/node/528 TOP
Lean Six Sigma Seminar op 6 april 2011 d.d. 10 februari 2011
Op 6 april 2011 organiseert UNC vanuit haar kennisplatform Leansixsigma.nl in de Jaarbeurs in Utrecht het toonaangevende Lean Six Sigma seminar. Successful Together staat centraal tijdens het seminar. Klantgericht ondernemen en tegelijkertijd kosten reduceren is het belangrijkste thema binnen de Lean Six Sigma methodiek. De sprekers tijdens het seminar zullen in hun presentaties hier ieder op hun eigen manier invulling aan geven. Egbert Jan van Bel is key-note spreker van het seminar. Van Bel is auteur van het boek "Klote klanten" en docent aan de Beeckestijn Business School. Hij geniet vooral bekendheid om zijn praktijkgerichte en doelmatige visie op het bedrijfsproces. Al vele jaren adviseert hij uiteenlopende bedrijven en instellingen over klantgericht ondernemen. Tijdens het seminar zullen drie organisaties hun Lean Six Sigma project presenteren. Waarna een vakjury de Lean Six Sigma Award 2011 uit zal reiken aan de organisatie met het meest toonaangevende Lean Six Sigma project. De jury is vertegenwoordigd door: Arie Kleingeld van de Vereniging Lean Six Sigma Nederland, Patrick Bleiji van Stork en Frank Ottink, Partner bij UNC Lean Six Sigma. In het laatste onderdeel van de middag zal Arnoud Hummel het thema Successful Together belichten vanuit de topsport. Wat is leiderschap in een veranderende, competitieve omgeving. Arnoud is topzeiler en coach van de Olympisch kernploeg. Als adviseur, manager en directielid werkte hij 20 jaar in het bedrijfsleven. Vanuit Team Heiner ondersteunt hij teams in ambitieuze organisaties naar meer succes. Bron: http://www.sixsigma.nl/ TOP
Leden helpen Leden (hoe werkt het) Wilt u dat de leden van de NMKG meedenken met u over een bepaalde aangelegenheid laat het ons weten via onze website. Wij zorgen voor verdere bekendmaking. De redactie TOP
Column ‘Reuzen leren dansen’ Personeelsperspectief, prestatiesturing en grote stappenplan De geheimen van Lean, snel, motiverend bezuinigen In Overheidsland, vooral Gemeenteland en in het bijzonder in het Land van Sociale Diensten begint steeds meer door te dringen wat ‘Lean’ is. Lean is meer efficiency door overbodige handelingen te elimineren waardoor niet alleen de doorlooptijd dramatisch korter wordt, maar door de vermindering van handelingen ook minder fouten gemaakt worden en dus de kwaliteit vooruit gaat. Veel minder bekend is hoe je die efficiencywinst zonder weerstand om kan zetten in minder personeel. Jaap Detmar van Atos Consulting legt aan de hand van het voorbeeld van de Sociale Dienst Walcheren uit hoe je de winst van Lean om kan zetten in snelle besparing: “Wat ik vaak mis bij Lean is de durf om de winst daadwerkelijk te oogsten”. Die ‘oogst’ kan je probleemloos binnen halen als je het personeel een concreet perspectief geeft, liefst op verbetering. Dat is het belangrijkste geheim. Zo heeft de Sociale Dienst in een half jaar de hele organisatie van scratch af opnieuw opgebouwd en en passent de formatie met 10% ingekrompen. Na in totaal twee jaar was de formatie zelfs met bijna 20% ingekrompen. Allemaal in goed overleg met oa de OR.” Maar er is nog een geheim van Lean, snel bezuinigen. Waar Lean gebaseerd is op ‘Kaizen’, ofwel voortdurend verbeteren met kleine stappen, hanteert Atos Consulting (dat Walcheren begeleidde) ook een grote stappenplan voor grote, structurele verbeteringen. Maar voor de sluier van deze geheimen verder wordt weggenomen even een korte geschiedenis van de ingrijpende reorganisatie bij de Sociale Dienst Walcheren. Korte historie van een snelle reorganisatie. De Sociale Dienst Walcheren is een fusieproduct van januari 2006. Een aantal sociale diensten werden ‘koud’ aan elkaar gelijmd. Dat was niet echt mooi. Daarom heeft de fonkelnieuwe directeur Jan Helmond de opdracht gegeven aan Atos het proces te begeleiden om vanaf januari 2007 een nieuwe dienst vanaf de grond op te bouwen en alle processen opnieuw te ontwerpen: de primaire processen, maar ook de secundaire processen zoals facturering en ICT en de besturende processen zoals kwaliteitsmanagement. Het was voor Atos Consulting echt begeleiding, want het uitgangspunt was dat het management het stuur in handen had, dat vanaf het begin politiek en OR worden betrokken en vanaf het begin projectleiders (afdelingsmanagers en de controller) worden getraind. Zij werden dus zelf ‘organisatieadviseur’ in eigen toko. Eind juli was het geheel nieuwe organisatieontwerp klaar en waren alle medewerkers geplaatst in nieuwe functie. Het resultaat werd breed gedragen: er werd slechts één bezwaar gemaakt, tegen de waardering van een functie. Het belangrijkste geheim: personeelsperspectief in betrokkenheid Jaap Detmar kent geen project dat zo groot en zo ingrijpend is en zo snel met zulke grote bezuinigingsresultaten is uitgevoerd. Terwijl het draagvlak enorm was. Het eerste geheim is personeelsperspectief in betrokkenheid. De vele gemotiveerde handen maakten het reorganisatiewerk licht en snel doordat niet het adviesbureau de plannen maakte, maar mensen uit de organisatie. Maar waar kwam die motivatie vandaan om zo snel, zo veel te bezuinigen? Die kwam
doordat voor de lean machine in beweging werd gezet, management met bestuur en OR om de tafel ging zitten rond de vraag: wat bieden we overtollig personeel voor perspectief. Jaap Detmar: “De eerste slag was het benutten van vacatures en natuurlijk verloop. De tweede slag was het vanaf het prilste begin actief op zoek gaan naar herplaatsingsmogelijkheden, zodat je in het overleg een realistisch perspectief kan bieden op een andere baan. Mensen die niet happy waren in hun functie konden er dus beter van worden. Anders krijg je strijd die je niet wilt en op deze manier geef je juist een positieve motor aan die ingrijpende verandering. In Walcheren konden wij mensen een nieuw vergezicht bieden in de vorm van oa betere banen bij de Sociale Werkvoorziening.” Het tweede geheim: dashboard prestatie- en kwaliteitsmanagement Cruciaal was verder het ontwerp van een systeem dat het management een stuur in handen gaf. “We hebben het systeem geanalyseerd en een ‘managementdashboard’ ontworpen: welke prestaties kan je meten, welke criteria hanteer je, hoe kan je daar op sturen. Met een kwaliteitssysteem hebben we ‘kwaliteit in control’ gebracht: wat kan je meten, welke normen, welke documenten staan tot je beschikking, waar liggen de risico’s, worden de juiste beslissingen genomen? Daarbij hebben we de kwaliteitscontroleurs intensief ingezet bij het ontwerp van het dashboard en de processen, ondersteund door een nieuwe functie, de ‘auditor’: een kwaliteitscontroleur met aanvullende HBO-scholing.” Het derde geheim: het grote stappenplan van BPI Het derde geheim is een planmatige aanpak gebaseerd op ‘BPI’, Business Performance Improvement’, de routekaart voor grote stappen in het verandermanagement. Detmar: “BPI is een integrale en gestructureerde aanpak bestaande uit acht fasen: 1. Bewustwording : wat is de noodzaak tot verandering? 2. Visie : wat willen we bereiken als organisatie? 3. Focus : waar moeten we dan goed in zijn en hoe goed? 4. Globaal ontwerp : het nieuwe proces en de nieuwe organisatie:hoofdlijnen 5. Detail ontwerp : detaillering van het nieuwe proces/ organisatie 6. Bouw : bouwen van IT systemen, werkinstructies en faciliteiten 7. Implementatie : implementatie nieuwe proces, organisatie en systemen 8. Verbetering : beheer en continue verbetering Deze 8 fasen bevatten alle veranderelementen: processen, ICT, HRM, organisatie/ besturing en verandermanagement. Procesontwerp is daarbij de drijvende kracht. Immers, het traditioneel ‘verticaal denken’ in functies en afdelingen geeft geen optimaal resultaat: isolatie van klanten, minder flexibiliteit, meer fouten, versnipperde verantwoordelijkheid, langere doorlooptijden en (dus) frustratie bij klanten en medewerkers. BPI neemt de dienstverlening aan de klant als eindpunt en richt hierop de processen in. Vervolgens komen de bijbehorende organisatie, besturing en het instrumentarium aan bod. Dat is dus meer dan processen optimaliseren: de hele structuur ging zo op z’n kop. Alleen hierdoor en door het perspectief bieden aan het personeel konden we in een half jaar een tiende van de formatie besparen, zonder weerstand van het personeel.” De volgende stap: fusie Sociale Dienst \ Werkplaats wordt dreamteam. De samenwerking die bij deze reorganisatie met de Sociale Werkplaats is
ontstaan wordt nu voortgezet door een complete fusie. “Deze organisatie vult de Sociale Dienst goed aan. De Sociale Werkplaats verstrekt werk en de Sociale Dienst een uitkering. De combinatie van werk en een flexibel budget is een ‘dreamteam’.” Stoot voor ‘KEI-goed’ Ede, Haarlem en Leiden geeft ‘sneeuwbal’ in Nederland Met het succes van Walcheren in de rug is het Ministerie voor Sociale Zaken met steun van Divosa en VNG begonnen aan de ondertussen legendarisch geworden pilot ‘KEI-goed’ van Ede, Haarlem en Leiden. ‘KEI-goed’ heeft een sneeuwbal het rollen gebracht. Volgens onderzoek van Ronald Smorenburg, spreker op het seminar van 24 maart, heeft nu één op de drie sociale diensten ervaring met Lean. Klaas E. Meijer, voorzitter Netwerk Management en Kwaliteit bij Gemeenten TOP
Wilt u geen NMKG Nieuws meer ontvangen? Dat kan als u uw lidmaatschap van het NMKG opzegt. Het opzeggen van uw lidmaatschap kan hier www.nmkg.nl/lidwordenindex.htm of via www.nmkg.nl knop 'lidmaatschap'. U ontvangt dan ook geen uitnodigingen meer voor de themabijeenkomsten of eventuele kortingen bij andere organisatoren van bijeenkomsten.
