Netwerk voor Management in de Openbare Vlaamse Instellingen

JAARVERSLAG 2000

Netwerk voor Management in de Openbare Vlaamse Instellingen

Jaarverslag 2000

1

INHOUD Voorwoord

5

1. Netwerking

7

2. Netwerkende activiteiten

51

3. Financieel verslag

73

4. Extract uit model-beheersovereenkomst E. Rummens

77

5. Bijlagen

103

3

Vo o r w o o r d Met 2001 begint niet alleen een nieuwe eeuw, het is ook een scharnierjaar voor beter bestuur in Vlaanderen. Na een aantal tussentijdse beslissingen heeft de Vlaamse regering de belangrijkste krachtlijnen vastgelegd inzake de reorganisatie van het Vlaamse overheidsapparaat. MOVI ondersteunt loyaal de goedgekeurde principes en hoopt dat er een forum wordt gecreëerd tussen de Vlaamse kabinetten, het ministerie van de Vlaamse gemeenschap, de Vlaamse openbare instellingen en de Vlaamse wetenschappelijke instellingen, om samen een nieuw kaderdecreet voor te bereiden. MOVI levert een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van het referentiekader voor deze hervorming. Zo stonden de vergaderingen van het managementcomité gedurende het afgelopen jaar vooral in het teken van beter bestuurlijk beleid in Vlaanderen. De MOVI-werkgroepen hebben geijverd voor een vereenvoudiging van de procedures ten voordele van de kwaliteit in dienstverlening en bestuur. De activiteiten binnen MOVI zijn aanzienlijk gestegen. Er zijn drie nieuwe werkgroepen gecreëerd: Audit, Financiën & Begroting en Statuut. De activiteiten van Audit hebben geleid tot de organisatie van een opleiding Interne Audit, specifiek afgestemd op de behoeften van de instellingen. De werkgroep Financiën en Begroting heeft waardevolle voorstellen geformuleerd ter vereenvoudiging van de wet van 21 mei 1997 inzake bedrijfseconomische boekhouding en budgettaire rapportering. De werkgroep Statuut heeft de krachtlijnen uitgetekend voor een Vlaams Algemeen Principebesluit. Op 5 april vond het MOVI-colloquium “Beheersovereenkomsten en Contractmanagement” plaats. Op een ogenblik dat steeds meer overheidsdiensten een beheersovereenkomst sluiten met de politieke overheid, kwam dit initiatief zeker op zijn tijd. U vindt een extract rond een “model-beheersovereenkomst” achteraan in dit jaarverslag. Het colloquium van 2001 staat in het teken van “Interbestuurlijke samenwerking” en wordt georganiseerd op dinsdag 24 april. In het kader van de herstructurering van het Vlaamse overheidslandschap heeft het MOVI-netwerk ongetwijfeld zijn sporen al verdiend. Een vernieuwend en toekomstgericht management van de openbare instellingen vereist strategisch een volgehouden samenwerking, die alle verantwoordelijken moet aansporen om de nodige loyauteit aan de dag te leggen. MOVI ondersteunt in dit perspectief voluit het primaat van de politiek. Dit zal nooit afbreuk doen aan de responsabilisering van de instellingen. Graag wil ik alle leden van MOVI van harte danken voor hun volgehouden inspanningen. Erik Portugaels voorzitter 5

Movi managementcomité

1. Bestuursorganen algemene vergadering Zoals in elke vereniging zonder winstoogmerk (v.z.w.) is de algemene vergadering het hoogste orgaan van de vereniging. Zij is bevoegd voor het wijzigen van de statuten, het benoemen en ontslaan van de leden van de raad van beheer en het goedkeuren van begroting en rekeningen. De topambtenaren van de 31 Vlaamse Openbare Instellingen lid van MOVI maken deel uit van deze vergadering. De voorzitter van het dagelijks bestuur zit de algemene vergadering voor. De algemene vergadering kwam samen op woensdag 5 april. Tijdens de algemene vergadering werden de statutaire opdrachten vervuld. Enerzijds werd het ontslag aanvaard van enkele beheerders, anderzijds werd de aanstelling van nieuwe beheerders goedgekeurd. Ook het financieel verslag van 1999 en de begroting van het jaar 2000 werden bekrachtigd.

managementcomité Strategische beslissingen, met betrekking tot de werking van MOVI, worden in het managementcomité genomen. Deze vergadering is eveneens samengesteld uit de leidend ambtenaren van 31 Vlaamse openbare instellingen. In 2000 stonden de samenkomsten van het managementcomité voornamelijk in het teken van het project van de Vlaamse regering: “Beter Bestuurlijk Beleid” i.f.v. een kwalitatieve dienstverlening aan de burger. Het managementcomité vergaderde op maandag 17 januari, maandag 31 januari, woensdag 23 februari, maandag 20 maart, woensdag 3 mei, maandag 5 juni, maandag 3 juli, maandag 4 september, maandag 2 oktober, maandag 6 november en maandag 4 december 2000. Alle vergaderingen vonden plaats bij het IWT. Hieronder staat een overzicht van de belangrijkste agendapunten die werden behandeld.

7

Ontmoetingen met de Vlaamse regeringstop Het managementcomité van MOVI is al een tijd vragende partij voor een rechtstreeks overleg met de Vlaamse regering. De aanpak en doelstellingen van dit overleg werden grondig voorbereid tijdens de vergaderingen van het managementcomité. MOVI wil worden aanvaard als forum voor de gemeenschappelijke punten van de VOI’s zoals bepaald in het memorandum van 19 april 1999. Daarvoor is het van fundamenteel belang dat er een gestructureerde communicatie is tussen de bevoegde kabinetten en de VOI’s. In de schoot van MOVI een beperkte delegatie samengesteld. De delegatie bestaat uit drie vaste leden die alle vergaderingen zullen volgen en drie wisselende leden die afgevaardigd worden in functie van de agenda van de vergadering. De vaste delegatie bestaat uit: • Yvan Bostyn, administrateur-generaal VDAB • Frank Van Sevencoten, administrateur-generaal VMM • Erik Portugaels, voorzitter MOVI Voor de eerste vergadering bestond de wisselende delegatie uit: • Stan Beernaert, directeur-generaal VMW • Lieven Vandenberghe, administrateur-generaal Kind & Gezin • Paul Zeeuwts, voorzitter IWT MOVI onderstreept het belang van dergelijk overleg, dat voor de eerste keer in de geschiedenis van het Vlaamse gewest, de instellingen de kans biedt om over een aantal problemen rechtstreeks van gedachten te wisselen met de Vlaamse regering. Tijdens deze ontmoetingen werd vanuit MOVI beloofd dat de Vlaamse openbare instellingen concrete voorstellen zouden uitwerken inzake de vereenvoudiging van de procedures. Deze teksten geven een visie over financiële rapportering, audit, het personeelsstatuut en een geïntegreerd vormingsbeleid. Hiermee bewijst MOVI dat de instellingen over de nodige expertise en knowhow beschikken, om niet alleen beleidsuitvoerend, maar ook beleidsvoorbereidend te werken. Meer nog, MOVI anticipeert op problemen die zich stellen en werkt proactief, cfr de colloquia “Intern meten en auditen” in 1998, “Tussen Bestuurders en Regeerders” in 1999 en “Beheersovereenkomsten en Contractmanagement” in 2000. De geleverde documenten bewijzen hun nut. De bijzondere commissarissen houden rekening met deze teksten bij het uitwerken van hun beleidsvoorstellen.

Het overleg van de MOVI-delegatie met de Vlaamse regeringstop vond plaats op 18 januari en 31 juli 2000. Ook werd de MOVI-delegatie meermaals uitgenodigd op het kabinet van ambtenarenzaken om advies te leveren over algemene principes voor personeelsregelgeving. Deze vergaderingen vonden plaats op 2 mei, 19 juni, 3 juli, 4 oktober en 20 november 2000. Toespraak Erik Portugaels, voorzitter MOVI, ter gelegenheid van de ontmoeting tussen de leden van het managementcomité en Vlaams minister Johan Sauwens op 18 januari 2000. Geachte heer minister, geachte heer kabinetschef geachte heer raadgever van de ministerpresident, geachte heren van het managementcomité van Movi, beste vrienden, Minister-president Dewael is spijtig genoeg weerhouden door ziekte en is bij deze verontschuldigd voor deze vergadering. Voor de managers van de 31 Vlaamse Openbare Instellingen die nagenoeg voltallig hier aanwezig zijn, is dit een historische dag. Het is inderdaad de eerste keer in de geschiedenis van de Vlaamse regering, dat een dergelijk gesprek plaatsvindt. Met de quasi voltallige aanwezigheid willen zij uw erkentelijkheid onderstrepen ten aanzien van de Vlaamse regering. De VOI’s hebben in de schoot van MOVI een netwerk en een overlegplatform gecreëerd dat tot bedoeling heeft de ervaring, de expertise en de knowhow, die tijdens zovele jaren zijn opgebouwd binnen deze instellingen, onderling uit te wisselen en te vergroten. In het memorandum van Movi dat unaniem is ondertekend en gedragen door 31 VOI’s, en dat ook is weerspiegeld in de regeerverklaring, staan de krachtlijnen van een vernieuwd beleid met een duidelijk uitgetekende rol van de VOI’s. De managers staan met open armen klaar om de regering te helpen voor een beter en democratischer bestuur in Vlaanderen. Dit in congruentie met de beleidsnota ambtenarenzaken van minister Johan Sauwens. Om deze doelstellingen te realiseren is de expertise van de VOI’s, die nagenoeg in alle domeinen van het maatschappelijke leven werkzaam zijn, volgens mij een conditio sine qua non om een optimale werking te verzekeren met aandacht voor het evenwicht tussen maatschappelijke dienstverlening en bedrijfseconomische efficiëntie. Hierbij hoort tevens een grotere responsabilisering en derhalve autonomie met betrekking tot de eigen organisatie en het beheer van de toegewezen middelen.

9

Daarom wil het managementcomité van Movi een paar concrete voorstellen formuleren. Vooreerst willen zij via MOVI aanvaard worden als forum voor de gemeenschappelijke punten van de VOI’s, zoals bepaald in het memorandum. Bovendien streven zij effectief een meerwaarde na door inbreng van kennis en expertise. Door het opstellen van een beheersovereenkomst en door vereenvoudiging van de procedures wordt dit concreet uitgewerkt. Wij vertrouwen in een goede samenwerking met de huidige regering en zijn ervan overtuigd dat een verdere optimalisering van de werking mogelijk is. Graag zou ik nu het woord willen geven aan minister Johan Sauwens.

Reorganisatie van het Vlaamse Overheidsapparaat Op 7 februari 2000 heeft de Vlaamse regering in Leuven beslist dat het Vlaamse overheidsapparaat zal worden gereorganiseerd. Naar aanleiding hiervan werden er twee bijzondere commissarissen aangeduid die de krijtlijnen moesten uitschrijven betreffende het alom besproken “Beter Bestuurlijk Beleid”. Voor de concrete uitwerking van de voorstellen werden er projectgroepen samengesteld. MOVI heeft ervoor geijverd dat de Vlaamse openbare instellingen en de Vlaamse wetenschappelijke instellingen vertegenwoordigd zouden zijn in deze projectgroepen. De voorstellen troffen immers het volledige overheidsapparaat, d.w.z. het ministerie van de Vlaamse gemeenschap – vertegenwoordigd door 10.000 personeelsleden – de Vlaamse Wetenschappelijke instellingen en de Vlaamse openbare instellingen – samen goed voor meer dan 25.000 personeelsleden. De begeleidingscommissie, samengesteld uit externe consultants en professoren, stonden in voor de algemene sturing en opvolging van de projectgroepen. MOVI wilde een actieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het referentiekader voor deze hervorming. Daarom werd de MOVI-werkgroep Verkenner samengesteld. Deze werkgroep had als doel modelteksten te schrijven die een meerwaarde zouden zijn voor de reorganisatie van het Vlaamse overheidsapparaat. Ook de vergaderingen van het managementcomité stonden gedurende het afgelopen jaar vooral in het teken van “Beter Bestuurlijk Beleid”. MOVI heeft meermaals haar medewerking aangeboden aan de bijzondere commissarissen de heer Eric Stroobants en de heer Leo Victor. Uiteindelijk zijn Vlaams minister-president Patrick Dewael en Vlaams minister Johan Sauwens ingegaan op het verzoek van MOVI om een gestructureerd overleg

te organiseren met een beperkte delegatie van het managementcomité. Tijdens dit overleg wenste MOVI een meerwaarde te brengen voor de gemeenschappelijke punten, zoals aangehaald in het memorandum van MOVI. De delegatie wou op een positieve en constructieve manier advies uitbrengen aan de Vlaamse regering, met als doel tussen te komen bij de bilaterale discussies betreffende de uitstippeling van het beleid. Daarom ook hebben zij gevraagd aanvaard te worden als evenwaardige gesprekspartner om een debat ten gronde te voeren. Hun belangrijkste eis was een zo groot mogelijke openheid en transparantie te bekomen. MOVI heeft zich steeds opgesteld als een loyale partner en stond garant voor de nodige discretie. Als resultaat van het rechtstreekse overleg met Vlaams minister-president Patrick Dewael en Vlaams minister Johan Sauwens werd gesteld dat de nota’s en een eventueel memorandum, opgemaakt binnen het netwerk van MOVI, op gelijke voet zouden worden behandeld als de inbreng geleverd door de bijzondere commissarissen. In dit kader heeft MOVI de volgende teksten voorbereid: 1. Belang van rechtspersoonlijkheid voor de Intern Verzelfstandigde Agentschappen; 2. Proeve van beginselen m.b.t. de invulling van opdrachten inzake beleidsvoorbereiding; 3. Invulling van “ondersteunende diensten”; 4. Principes voor de opdelingen binnen de beleidsdomeinen; 5. Krachtlijnen voor een Vlaams APB (= Algemeen Principebesluit); 6. Voorstellen ter vereenvoudiging van de wet van 21 mei 1997 inzake bedrijfseconomische boekhouding en budgettaire rapportering.

Seminarie te Ashford Op zondag 26, maandag 27 en dinsdag 28 november 2000 vond er te Ashford een seminarie plaats in het teken van “Kwaliteitsvol Leidinggeven”. Dit seminarie was bedoeld voor de leidend ambtenaren van het ministerie van de Vlaamse gemeenschap en van de Vlaamse openbare instellingen. De inhoudelijke voorbereiding van het seminarie was in handen van de heer Georges Monard, secretaris-generaal departement onderwijs, en de heer Johan Vanderheyden, directeur-generaal departement Leefmilieu en Infrastructuur, enerzijds en de heer Yvan Bostyn, administrateur-generaal VDAB, en de heer Bert De Graeve, gedelegeerd bestuurder VRT, anderzijds.

11

Erik Bouckaert, afdelingshoofd VDAB, en Gerda Serbruyns, opdrachthouder Vorming van het ministerie van de Vlaamse gemeenschap werden aangeduid als logistiek medewerker voor het voorbereiden en uitschrijven van het programma. Als inbreng voor de lezingen werd vooraf een bevraging gedaan bij de consultants die vroeger reeds opdrachten uitvoerden voor de Vlaamse overheid. Het seminarie kende drie luiken: 1. organisatiecultuur bij de Vlaamse overheid; 2. inzet van middelen en mensen; 3. bottom up appreciatie (= BUA). Verder gaf Vlaams minister Johan Sauwens een lezing betreffende de reorganisatie van het Vlaamse overheidsapparaat. Vlaams minister Johan Sauwens heeft al aangekondigd dat hij in de toekomst gelijkaardige seminaries wil organiseren. De besprekingen zullen worden verder gezet in een drietal projectgroepen: 1. projectgroep responsabilisering; 2. projectgroep vernieuwd beloningsbeleid; 3. projectgroep verruimde arbeidsmarkt. In deze projectgroepen zullen vertegenwoordigers zetelen van het ministerie van de Vlaamse gemeenschap, van de Vlaamse Openbare Instellingen en van de Vlaamse wetenschappelijke instellingen. Tijdens de vergadering van het managementcomité van MOVI die volgde op het seminarie “Kwaliteitsvol leidinggeven” was er unanieme lof voor de organisatie en de inhoudelijke uitwerking. Het seminarie was vooral waardevol omwille van de mogelijkheid die geboden werd om in een informele sfeer met collega’s van het ministerie van de Vlaamse gemeenschap van gedachten te wisselen over de toekomstige ontwikkelingen binnen het Vlaams overheidsapparaat.

Model-beheersovereenkomst Het managementcomité van MOVI toont al geruime tijd belangstelling voor het thema “beheersovereenkomsten”. Via de beheersovereenkomst willen de Vlaamse openbare instellingen voorzien in een ruime autonomie m.b.t. de eigen organisatie en het beheer van de toegewezen middelen. Deze bekommernis werd nogmaals sterk beklemtoond in het memorandum dat MOVI op 19 april 1999 toelichtte bij de toenmalige regeringsonderhandelaars. Wat betreft de beheersovereenkomst, gaf MOVI een opdracht tot verkennend onderzoek en het opstellen van een model-beheerovereenkomst aan de heer Etienne Rummens, zelfstandig consultant bij RMC. De resultaten van deze studie zijn vervat in een standaardstramien, opgebouwd rond doelstellingen, resultaatcriteria, toewijzing van middelen en afspraken inzake rapportering. Alle stellingen werden uitgebreid besproken met de leidend ambtenaren van de Vlaamse Openbare Instellingen tijdens de vergaderingen van het managementcomité. MOVI organiseert jaarlijks een colloquium rond een actueel thema. In 2000 stond het MOVI-colloquium in het teken van “Beheersovereenkomsten & Contractmanagement. Hierover leest u meer in hoofdstuk 2 Netwerkende activiteiten. Tijdens dit colloquium heeft Etienne Rummens de model-beheersovereenkomst voor de Vlaamse openbare instellingen toegelicht. U vindt een extract uit zijn werk achteraan in dit jaarverslag. De integrale informatiemap van het colloquium met de verslagen van alle sprekers werd eveneens overhandigd aan Vlaams minister-president Patrick DEWAEL en Vlaams minister van ambtenarenzaken Johan SAUWENS.

13

Corporate Governance Tijdens de vergadering van woensdag 23 februari gaf professor Lutgart Van den Berghe een boeiende uiteenzetting over Corporate Governance, waarbij ze zich specifiek toespitste op de situatie van de Vlaamse Openbare Instellingen. De basisstructuur van Corporate Governance plaatst het management van een onderneming rechtstreeks in contact met de aandeelhouders en de raad van bestuur. De vraag rijst in hoeverre een aandeelhouder inspraak heeft in het beleid en wat nu juist de functie is van een raad van bestuur. Hun visie vertrekt vanuit het Amerikaanse model waar managers een zeer hoge inspraak hebben. Na de voorstelling volgde er een debat over de specificiteit van de instellingen en hun visie over Corporate Governance. Naar aanleiding van dit debat heeft het Instituut voor Bestuurders, waar Prof. Lutgart Van den Berghe werkzaam is, interesse getoond om de principes van Corporate Governance te vertalen naar de vrij heterogene groep van overheidsinstellingen. Hiervoor werd een aparte sectie ontwikkeld binnen het Instituut voor Bestuurders. Een beperkt aantal leden van MOVI werden uitgenodigd om zich mee te verdiepen in deze studie.

Kleurennota De Vlaamse regering heeft een Kleurennota uitgewerkt waarin de krachtlijnen van haar toekomstig beleid zijn uitgestippeld. Als belangrijkste troeven voor Vlaanderen worden kennis, creativiteit en engagement naar voor geschoven. Opvallend is ook hun duidelijke wil tot dialoog met de burger. De kleurennota is verschenen in augustus en stond reeds op de agenda van het managementcomité voor de vergadering van maandag 4 september. Tijdens die vergadering werd beslist dat MOVI een reactie zou formuleren op de Kleurennota van de Vlaamse regering. Aan de hand van de inbreng van de instellingen heeft MOVI een nota opgemaakt waarin de gemeenschappelijke punten zijn vervat. Na goedkeuring door de leden van het managementcomité, werd deze tekst overhandigd aan Vlaams minister-president Patrick DEWAEL en Vlaams minister van ambtenarenzaken Johan SAUWENS.

15

Movi Raad van Beheer

raad van beheer Samen met het dagelijks bestuur van MOVI beheert de raad van beheer de algemene werking van MOVI. De raad van beheer geeft haar goedkeuring voor de start van nieuwe werkgroepen en bepaalt de opdracht. Ook het verloop van de activiteiten binnen deze werkgroepen wordt tijdens de vergaderingen van de raad van beheer opgevolgd. Het lid van de raad van beheer is de verbindingspersoon tussen MOVI en de instelling die hij / zij vertegenwoordigt. Dit wil zeggen dat hij / zij binnen zijn / haar instelling verantwoordelijk is voor het doorstromen van informatie van en naar MOVI. De leden van de raad van beheer nemen dus een sleutelpositie in wat betreft de communicatie en de werking binnen MOVI. Elke Vlaamse Openbare Instelling vaardigt één lid af als beheerder. De algemene vergadering benoemt en ontslaat de beheerders. De raad van beheer is voor haar maandelijkse vergadering te gast bij één van haar leden. Vergaderkalender 2000: donderdag 20 januari 2000 bij VITO donderdag 17 februari 2000 bij UZ Gent donderdag 16 maart 2000 bij Toerisme Vlaanderen donderdag 27 april 2000 bij Export Vlaanderen donderdag 18 mei 2000 bij VMW donderdag 15 juni 2000 bij VLOR donderdag 21 september 2000 bij OPZ Rekem donderdag 19 oktober 2000 bij DIGO donderdag 16 november 2000 bij VFSIPH donderdag 21 december 2000 bij OPZ Geel Tijdens deze vergaderingen kwam een brede waaier van thema’s aan bod. Enkele ervan worden hieronder beknopt vernoemd.

17

Werkgroepen Alle werkgroepen brengen aan de leden van de raad van beheer verslag uit over hun resultaten. De informatie die dankzij het MOVI-netwerk wordt uitgewisseld, wordt via de beheerder of het lid van de MOVI-werkgroep doorgegeven aan de 31 Vlaamse openbare instellingen. De raad van beheer gaf in 2000 haar fiat voor de opstart van de werkgroepen Audit, Loopbaanexamens, Milieuzorgbeleid, PIP / PEP (Procesimplementatie en Personeelsplanning) en Verkenner. Ook de werkgroepen Financiën en Begroting, Statuut en Personeelsinformatie en loonadministratiesystemen werden opnieuw samengeroepen.

Draaischijf voor informatie Binnen de raad van beheer wordt een van de basisdoelstellingen van MOVI in de praktijk gebracht, namelijk het uitwisselen van informatie over de instellingen. Vaak werd ook deze vergadering gebruikt als discussieforum voor specifieke problemen waarmee de instellingen kampen. Instellingen die ervaring hadden met een vergelijkbaar probleem hebben meermaals een waardevolle inbreng kunnen leveren. Indien verscheidene instellingen erom vroegen, werd er een ad hoc werkgroep voor samengeroepen. Dit is onder andere het geval voor de werkgroepen Loopbaanexamens en Personeelsinformatie en Loonadministratiesystemen. De raad van beheer is ook de hoofdschakel wat betreft de communicatie van MOVI naar de respectievelijke Vlaamse openbare instellingen en omgekeerd. Om de doorstroming van informatie te vergemakkelijken werd er beslist alle verslagen elektronisch te versturen i.p.v. per post.

Invoeren en verankeren van milieuzorgsystemen binnen de Vlaamse overheid en formulering van mogelijke vervolgprojecten Tijdens de vergadering van donderdag 20 januari 2000 verzorgden Hans Debruyne en Tom Auwera van PriceWaterhouseCoopers een voorstelling over het project milieuzorgsystemen, in opdracht van de Vlaamse overheid. De inleiding werd verzorgd door Walter Tempst, coördinator van het Gewestelijk Milieu-overleg (GMO). Naar aanleiding van deze presentatie werd een voorstel geformuleerd tot medewerking van de Vlaamse Openbare Instellingen in de stuurgroep Milieuzorgsystemen. De afvaardiging van de VOI’s werd vertegenwoordigd door zowel milieuspecifieke als niet-milieuspecifieke instellingen, opdat de pragmatische haalbaarheid voor alle instellingen te allen tijde is gegarandeerd. Er werd een personeelslid afgevaardigd van Kind en Gezin, OVAM (Openbare Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij voor het Vlaamse Gewest), VITO (Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek) en VMW (Vlaamse Maatschappij voor Watervoorziening). Het eindverslag werd gepubliceerd op 26 juni 2000.

Voorstelling sectoraal akkoord Tijdens de vergadering van donderdag 27 april heeft Richard De Winter, vakbondsafgevaardigde van het ACOD een presentatie gegeven van het Vlaamse sectoraal eisenprogramma. Het betreft het gemeenschappelijk eisenprogramma 2000-2001 van het ACOD en CCOD. Dankzij de onderlinge samenwerking tussen de beide vakbonden is dit programma dubbel zo sterk. De inhoudelijke aspecten werden toegelicht. Een afgevaardigde van de ACOD en één van de CCOD zetelen als waarnemend lid in de raad van beheer van MOVI.

19

Pooling van de verzekeringen De pooling van de verzekeringen startte op 1 januari 1998 voor een periode van 3 jaar en liep af op 31 december 2000. De Vlaamse regering had in de vergadering van 17 juli 2000 beslist over te gaan tot een nieuwe aanbesteding via onderhandelingsprocedure. Het verzekeringskantoor J. Van Breda & Co werd gelast het gunningsproces te volgen. Erik Portugaels, voorzitter MOVI, zetelt namens de instellingen in de stuurgroep Pooling van de verzekeringen. De gehele procedure werd van nabij gevolgd door de raad van beheer van MOVI. Er werd door de Vlaamse regering beslist dat de onderhandelingen zouden worden gevoerd voor de volgende verzekeringen: een algemene aansprakelijkheidsverzekering, een objectieve aansprakelijksheidsverzekering na brand en ontploffing, een algemene patrimoniumverzekering alle risico’s brand, een verzekering alle risico’s elektronica, een verzekering alle risico’s en kunstvoorwerpen. Bij het toekennen en afsluiten van de verschillende verzekeringspolissen werd in belangrijke mate rekening gehouden met de bekommernissen van de instellingen.

Voorstelling Vlaamse Selectiecentrum voor Overheidspersoneel Het Vast Wervingssecretariaat (VWS) kreeg niet alleen een nieuwe naam, nl Selor, maar ook andere opdrachten. Daarom kan Selor niet langer zorgen voor de organisatie van wervings- en overgangsexamens voor de Vlaamse ambtenaren. Binnen de Vlaamse gemeenschap werd inmiddels Job.punt Vlaanderen opgericht. Deze coöperatieve vennootschap zal op een soepele wijze personeel voor de Vlaamse overheid (in de ruime zin) recruteren. Mireille Deziron heeft tijdens de vergadering van 27 april de activiteiten van het Vlaamse Selectiecentrum voor Overheidspersoneel - job.punt Vlaanderen - voorgesteld aan de leden van de raad van beheer. Job.punt Vlaanderen staat in voor de uitvoering van opdrachten inzake werving en selectie van overheidspersoneel, die haar worden toevertrouwd door haar leden. De wervings- en selectieprocedures worden georganiseerd via raamcontracten met privé-bedrijven of overheidsinstellingen die gespecialiseerd zijn in een bepaald marktsegment. De aanwervingprocedure gebeurt volledig op maat van de opdrachtgever.

21

Movi Dagelijks bestuur en secretariaat

Dagelijks bestuur en secretariaat Het dagelijks bestuur is de sturende kracht van de vereniging. Het bereidt alle bestuursvergaderingen voor en waakt over de dynamiek binnen het netwerk. Zij slagen er telkens weer in de belangen van de Vlaamse openbare instellingen met vuur te verdedigen. De niet aflatende inspanningen van het dagelijks bestuur zorgen ervoor dat MOVI blijft groeien. Door de uitbreiding van de activiteiten werd ter ondersteuning van het dagelijks bestuur een voltijdse stafmedewerker aangeworven. De stafmedewerker is het aanspreekpunt van de vereniging. Ze staat in voor het secretariaat van het dagelijks bestuur, de raad van beheer en het managementcomité. Alle documenten die in omloop zijn binnen het MOVI-netwerk worden bij het secretariaat gebundeld en verspreid aan de geïnteresseerden. Ook worden de talrijke vragen van de leden van de Vlaamse openbare instellingen gecoördineerd door het secretariaat. Ook de opmaak en de verspreiding van de MOVI-flash werd aan het secretariaat toevertrouwd. Dit is een interne nieuwsbrief die de leden van MOVI op de hoogte houdt van het reilen en zeilen binnen MOVI. Via deze nieuwsbrief wordt ook de activiteitenkalender aan de leden bekend gemaakt. In 2000 is de MOVI-flash zeventien keer verschenen. Het dagelijks bestuur vergaderde in 2000 op maandag 17 januari, maandag 31 januari, maandag 14 februari, maandag 13 maart, woensdag 26 april, woensdag 3 mei, maandag 15 mei, maandag 5 juni, maandag 3 juli, maandag 4 september, maandag 18 september, maandag 2 oktober, maandag 16 oktober, maandag 13 november en maandag 4 december. Verder waren er de permanente telefonische en elektronische contacten.

23

MOVI online Om de netwerking nog te verhogen is MOVI in 2000 online gegaan. Er werd een duidelijk onderscheid gemaakt tussen een internet en een intranet. De internetpagina is een informatieve website, die zich richt tot het grote publiek: de Vlaamse openbare instellingen, de Vlaamse regering en de ministeries, de intercommunales en parastatalen, en alle andere organisaties die zich concreet bezighouden met of zich interesseren voor management in de publieke sector. De intranetpagina is een interne website ter bevordering van de netwerking tussen de MOVI-leden. Op 30 november 2000 werd het publieke gedeelte van de website voor de leden gepubliceerd op het internet. Voor de ontwikkeling van de website werd een beroep gedaan op ZENO. ZENO sponsort eveneens het onderhoud van de bestaande pagina’s en de nieuwe ontwikkelingen voor de intranetpagina. Op de publieke site vindt de bezoeker de nodige informatie over de algemene werking van MOVI, over de netwerkactiviteiten en de realisaties. Op deze pagina wordt ook een algemene adressenlijst van de instellingen opgenomen, zoals gepubliceerd in het jaarverslag. Het draaiboek voor de intranetpagina is ook reeds voorbereid. Het hoofddoel van deze module is de netwerking tussen de Vlaamse openbare instellingen te verhogen, opdat de MOVI-leden nog sneller en efficiënter met elkaar in contact kunnen komen. Hierbij wordt gedacht aan het publiceren van de activiteitenkalender, de MOVI-flash (interne nieuwsbiref), de verslagen van de bestuursvergaderingen en werkgroepen, interessante vakdocumentatie en documenten van de leden, een discussieforum, links naar interessante websites, het adressenbestand, vormingscursussen, een thematisch archief, e.d. Deze pagina’s zullen dan ook worden beveiligd. MOVI hoopt u weldra online te mogen ontmoeten op http://www.movinet.be .

25

Movi Werkgroepen

2 . We r k g ro e p e n Niets is zo praktisch als een goede theorie. (K. Lewin) Niets is zo theoretisch als een goed praktisch probleem. (D. Cartwright) De MOVI-werkgroepen maken de dynamiek van de netwerking uit. Het is een groep enthousiaste ambtenaren die zich belangeloos inzet voor de kwaliteitsverbetering in de instellingen. Het hoofddoel van de werkgroepen is de uitwisseling van ervaring en expertise tussen vertegenwoordigers van de instellingen. De raad van beheer geeft de goedkeuring voor het opstarten van een werkgroep. Het akkoord is gesteund op een coördinatienota die vooraf door de ondervoorzitter-coördinator wordt opgesteld. Hierin staat, binnen het kader van een concreet project en eventuele deelprojecten, de doelstelling van de werkgroep geformuleerd. Ook de aanduiding van de projectverantwoordelijke is hierin opgenomen. De leidend ambtenaren van de Vlaamse openbare instellingen worden over het initiatief ingelicht en er wordt gevraagd om, indien er interesse is om deel te nemen, een deskundige af te vaardigen. Over de werkzaamheden van de werkgroep wordt maandelijks verslag uitgebracht aan de raad van beheer. Iedere werkgroep werkt zelfondersteunend, d.w.z. dat hij vergadert zolang de interesse en brandstof aanwezig is om te vergaderen. Dankzij de volgehouden inspanningen en de gedrevenheid van de leden van de MOVI-werkgroepen, kwamen belangrijke resultaten tot stand. Dit is een duidelijk signaal om onze MOVI-activiteiten verder te zetten.

27

1. Algemeen beleid Audit voorzitter: Dirk LAMMENS, afdelingshoofd Export Vlaanderen Michel VANDERMEULEN, ondervoorzitter-coördinator MOVI, directeur personeel en juridische zaken IWT Naar aanleiding van de oprichting van de Vlaamse interne auditdienst werd er binnen MOVI een werkgroep opgericht om de besluiten te analyseren die op 8 september 2000 werden goedgekeurd door de Vlaamse regering. Deze drie besluiten werden op 25 oktober 2000 gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad. Het betreft het besluit van de Vlaamse regering: 1. betreffende de oprichting en de werking van de entiteit Interne audit in het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap; 2. tot wijziging van het Vlaamse Personeelsstatuut (VPS) van 24 november 1993, wat de loopbanen bij de entiteit Interne Audit betreft; 3. tot wijziging van het besluit van de Vlaamse regering van 13 juni 1996 houdende vaststelling van de personeelsformatie van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap naar aanleiding van de oprichting van de entiteit Interne Audit. Daarnaast is er ook een intern auditcharter voorzien. Eén van de belangrijkste opdrachten van de werkgroep bestond er in om de verschillende begrippen en doelstellingen nauwkeurig te omlijnen. Er bestaat nogal wat verwarring tussen de begrippen “interne controle, interne audit, externe audit”. De werkgroep omschreef deze begrippen. De MOVI-werkgroep Audit ligt ook aan de basis van het vormingsproject Interne Audit dat MOVI organiseert voor de verschillende Vlaamse openbare instellingen. De opleiding wordt georganiseerd door de Universiteit Antwerpen Management School (UAMS) en biedt een grondige basisopleiding voor interne auditors. Naast de theoretische basisvorming worden specifieke accenten gelegd op de technische vorming van de deelnemers en op de zelfwerkzaamheid. De inhoud wordt concreet afgestemd op de realiteit binnen de Vlaamse openbare instellingen. Het eerste vormingsproject is opgestart in januari 2001 en loopt tot maart 2001. De eerste reacties zijn bijzonder positief. Nu reeds is er een tweede sessie voorzien. Uit de werkzaamheden van de werkgroep blijkt dat er bij de meeste VOI’s heel wat controle-elementen aanwezig zijn maar dat deze onvoldoende

gestructureerd zijn. In vele gevallen kan men nauwelijks spreken over een systeem van interne controle. Een aantal instellingen zoals de VDAB, VMM, UZ-Gent, OVAM en de VRT beschikken nu wel over een auditcel. Tijdens de MOVI-vergadering Audit van 27 september gaven Patrik Van Cauter en Willy Verschuere van BDO een presentatie over budgethouderschap en interne controle versus interne audit. Vertrekkend vanuit hun ervaring bij een aantal OCMW’s, hebben zij een stelsel uitgewerkt waarbij de functie van budgethouder gezien wordt in een zeer ruim kader. Sleutelbegrippen in het voorgestelde concept zijn inspraak, verantwoordelijkheid en meedenken met het beleid.

Verkenner voorzitter: Michel VANDERMEULEN, ondervoorzitter-coördinator MOVI en directeur personeel en juridische zaken IWT Deze werkgroep is in het voorjaar van het jaar 2000 gestart naar aanleiding van het voorstel van de Vlaamse regering inzake de herschikking van het overheidslandschap en het veelbesproken Nieuw Bestuurlijk Beleid. In de nota van de Vlaamse regering wordt een algemeen concept vooropgesteld dat verder zal worden uitgewerkt in de verschillende projectgroepen. De MOVIwerkgroep probeert voor elk van de onderdelen een duidelijke visie te formuleren die past binnen de diversiteit van de instellingen. De voorlopige teksten werden binnen de werkgroep gehouden. In een eerste fase kregen de leden als opdracht een stelling in te nemen waarin zij hun visie uitleggen over de relatie politieke verantwoordelijkheid en resultaatsgericht werken als instelling. Deze stellingen werden tijdens een volgende vergadering besproken. Het doel van de werkgroep MOVI-verkenner was te komen tot een concrete tekst die de visie van de instellingen weergeeft inzake het voorstel van de Vlaamse regering rond de reorganisatie van het Vlaams overheidsapparaat. De resultaten van de werkgroep zouden worden teruggekoppeld aan het managementcomité en aan de raad van beheer.

29

Tijdens de vergaderingen leverden verschillende leden bijdragen en conceptnota’s op volgende concrete uitgangspunten: 1. ondersteunende processen: financieel beleid – personeelsbeheer – informatica - …; 2. top down ontwerp voor de centrale Vlaamse overheid; 3. opbouw van een Vlaamse organisatiestructuur, vertrekkend vanuit de klanten, de dienstverlening, het memorandum van MOVI. Tijdens de vergadering van maandag 2 oktober heeft de werkgroep Verkenner een voorstel van Vlaamse organisatiestructuur besproken. Sluitstuk van deze tekst was dat het tot het prerogatief van de politiek behoort om te bepalen of een opdracht een publieke of overheidsopdracht moet zijn. Het voorstel zal worden vergeleken met de tekst van de derde subgroep. Een subgroep heeft een voorstel over het financieel ondersteunend systeem geformuleerd met het oog op de vereenvoudiging en transparantie van de financiële rapportering. De bevindingen werden in een tekst gegoten door Patrick Devlies (VDAB). Tijdens de vergadering van 13 november gaven Patrick Devlies en Dirk Lammens (Export Vlaanderen) een toelichting bij de nota. De tekst werd eveneens getoetst aan het managementcomité van MOVI (zie ook hierna: MOVI-werkgroep Financiën & Begroting). Bernard Breda (VMW) deed tijdens de vergadering van 13 november een voorstel rond de opbouw van een Vlaamse organisatiestructuur vertrekkend vanuit de dienstverlening. De tekst werd opgesteld in samenwerking met Veerle Bussens (De Lijn). Zij stellen dat een aparte entiteit als een VOI perfect kan worden verantwoord mits een duidelijke missie, visie en daaraan gekoppelde strategie. Dit voorstel sluit aan bij de principes van het memorandum van MOVI. Daarin wordt gesteld dat de Vlaamse openbare instellingen een essentiële schakel vormen in de ondersteuning van de beleidsformulering en de beleidsrealisatie, omdat hun organisatie volledig ten dienste staat van de klantentevredenheid. De werkvergadering van 13 november omvatte een eerste voorstel tot wijziging van de organisatiestructuur bij de Vlaamse overheid. Deze studie houdt rekening met de wensen van de top van de Vlaamse overheid, zonder tekort te doen aan de behoeften van de Vlaamse openbare instellingen. In zijn ontwerp vertrekt Michel Vandermeulen (IWT) van een klantgerichte visie en pleit hij voor een eenvoudige structuur. De beleidsthema’s worden gehergroepeerd in slechts vier maatschappelijke velden om zo de coördinatie tussen de verschillende actoren te bevorderen.

De werking van Verkenner werd definitief stopgezet in november, door de onregelmatige aanwezigheid van de meeste leden, maar ook (en wellicht om die reden is de afwezigheid te verklaren) doordat op 17 november de Vlaamse regering een belangrijke beslissing nam i.v.m. de hervorming, beslissing die dus de besluitvorming in Verkenner inhaalde. M. Vandermeulen werkte zijn ideeën verder uit ten persoonlijke titel, wat resulteert in een persoonlijke blauwdruk (5 december 2000).

2. Financieel beleid Financiën & Begroting voorzitter: Dirk LAMMENS, afdelingshoofd Export Vlaanderen Deze MOVI-werkgroep werkte het afgelopen jaar constructief aan een voorstel ter vereenvoudiging van de financiële rapportering en de administratieve procedures inzake bedrijfseconomisch boekhouding. De werkgroep kwam samen naar aanleiding van de organisatorische problemen waarmee meerdere instellingen kampten, toen het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap de aanvraag van voorlopige begrotingsrapportering vervroegd had naar februari. Ook ABAFIM vroeg een aparte rapportering aan alle VOI’s. Daar de cijfers pas vanaf 15 maart volledig waren, moesten de berekeningen dubbel gebeuren. Er was dus nood aan een vereenvoudiging van de procedure. In maart bleek dat de jaarlijkse budgetcontrole bij de voogdijminister voor meerdere instellingen niet erg vlot verlopen was. Het probleem bij de gesprekken met de kabinetschef was een gevolg van een verschil in rapportering. Daar waar de VOI’s hun rapportering opmaken rond het begrotingssaldo, baseren ABAFIM - en dus de kabinetten - zich op het kassaldo. Deze discrepantie was het gevolg van de normverschuiving van beleidsuitgaven naar betalingskredieten. Daarom was het aangewezen dat de werkgroep Financiën en Begroting een zuiver technische bespreking hield over de basisvereisten van de bedrijfseconomische boekhouding. De cijfers opgenomen in de beheersovereenkomst waren voor geen enkele instelling onderwerp van discussie. Er werd een sub-werkgroep gevormd - bestaande uit een 6-tal VOI’s - die in het kader van een administratieve vereenvoudiging het besluit van de Vlaamse regering van 21 mei 1997 betreffende de geïntegreerde bedrijfseco-

31

nomische en budgettaire boekhouding hebben doorgelicht en voorstellen voor wijziging hebben geformuleerd. Hun bevindingen werden op regelmatige wijze getoetst aan de uitgebreide werkgroep, waarin alle instellingen waren vertegenwoordigd. De leden van de voltallige werkgroep hebben zich toegelegd op het formuleren van voorstellen om de financiële en budgettaire rapportering te vereenvoudigen. Er werden afspraken gemaakt rond de inhoud van de rapportering. Hierbij was het de bedoeling om tot een ontwerp van rapportering te komen dat aan de VOI’s de mogelijkheid gaf hun cijfers eenmalig en eenduidig te rapporteren volgens de eisen van ABAFIM. De leden van de werkgroep probeerden hiervoor zo veel mogelijk een beroep te doen op de bestaande softwareprogramma’s. Ook uit de discussies binnen deze werkgroep bleek dat er binnen de VOI’s twee strekkingen waren inzake rapportering. De meeste VOI’s streven naar een bedrijfseconomische boekhouding gebaseerd op de wet van ’75. Andere VOI’s passen nog steeds de begrotingsboekhouding toe. Daar de bedrijfseconomische boekhouding een algemene tendens is op internationaal vlak, zou het aangewezen zijn dat alle overheidsorganen dit soort rapportering zouden toepassen. Dit is tevens overzichtelijker voor de overheid. Patrick Devlies (VDAB) werkte een voorstel uit gebaseerd op de discussiepunten die tijdens de vergaderingen werden aangebracht. Dit voorstel vertrok van een bedrijfseconomische boekhouding, op basis van de wet van ’75 met bedrijfseconomische aanrekeningsregels en cash-flow principes. In een eerste voorstel wordt gevraagd de wet van 1975 onverminderd toepasbaar te maken voor alle VOI’s, aangevuld met een specifieke regelgeving. Het tweede voorstel gaat uit van één enkel algemeen concept voor de beleidsbegroting dat kan worden voorgelegd bij de bilaterale besprekingen. De structuur van de begroting wordt opgedeeld in vier luiken: • kosten en opbrengsten van de eigen activiteiten; • toe te kennen subsidies; • investeringsplan en kapitaalsubsidies; • financiële stromen los van de resultatenrekening. Dit voorstel heeft als voordeel dat er slechts één beleidsbegroting moet worden opgesteld. Dit verlaagt de administratieve rompslomp en, wat meer is, dit verhoogt de algemene transparantie. Alle VOI’s kunnen op dezelfde manier hun cijfers rapporteren.

De finale teksten werden goedgekeurd door het managementcomité van maandag 13 november. Het voorstel werd begin 2001 officieel overhandigd aan Vlaamse minister-president Patrick Dewael en Vlaams minister van Ambtenarenzaken Johan Sauwens.

3. Personeelsbeleid Evaluatie voorzitter: Fred VANHOOF, opdrachthouder VIZO De MOVI-werkgroep Evaluatie benadert evaluatie als een integraal managementinstrument ter verbetering van de kwaliteit en de efficiëntie van het werk. De werkgroep wil hier voor de personeelsverantwoordelijken van de Vlaamse openbare instellingen (VOI’s) een forum zijn van kennis- en ervaringsuitwisseling. Naast de inventarisatie van de stand van zaken i.v.m. de implementatie en consolidatie van PLOEG binnen de VOI’s, kwamen vooral ook de onderwerpen functioneringstoelagen en competentiemanagement aan bod. Aanwervingen en evaluaties van werknemers staan bovendien steeds meer in het teken van competentiemanagement. Beoordelingen gebeuren op basis van behaalde resultaten, effectiviteit, flexibiliteit en leerbereidheid. Binnen een goed personeelsbeleid kunnen deze competenties worden gestimuleerd en kan een loopbaanplan worden opgesteld. Ook hierover werden ervaringen uitgewisseld! De werkgroep Evaluatie vergaderde op 7 februari, 30 maart en 20 november. Een “subgroep” vergaderde op 25 januari specifiek rond het thema functioneringsevaluatie. De vergadering van 7 februari was een gezamenlijke samenkomst met andere MOVI werkgroepen (o.a. Vorming & Opleiding en Statuut), rond het agendapunt: “het komende APKB, ook een “vernieuwd HR-beleid?”. Dit thema werd grondig ingeleid door Michel Vandermeulen (ondervoorzitter MOVI / directeur IWT). Op 20 maart was er een erg gewaardeerde toelichting door Jan Dewinter, HR manager bij Wolters-Kluwer i.v.m. competentiemanagement. Ook de leden van de werkgroep Vorming & Opleiding werden hierbij betrokken.

33

De vergadering van 20 november van de MOVI-werkgroep Evaluatie bestond voor een groot gedeelte uit een toelichting vanwege de heer Marcel Van Lerberghe, opdrachthouder HRM bij het ministerie van de Vlaamse gemeenschap, bij de geplande wijzigingen aan de functioneringsevaluatie en PLOEG.

Human Resource Management voorzitter: Michel Vandermeulen, ondervoorzitter coördinator MOVI en directeur personeel en juridische zaken IWT Deze werkgroep ijvert voor een beter Human Resource-beleid in de VOI’s en wil de Human Resource-expertise bij de leden van de werkgroep verhogen. Het is de bedoeling om de ontwikkeling op HRM-gebied van dichtbij op te volgen en deze te situeren in het referentiekader van de VOI’s. Door de veranderende maatschappelijke en technologische context verschijnen in steeds meer organisaties nieuwe alternatieve werkvormen die het klassieke kantoorconcept willen doorbreken. Werkvormen als telewerk (zowel telethuiswerk of werken in buurt- of satellietkantoren) doen hun intrede. Vergaderingen gebeuren op afstand. Dit alles is mogelijk dankzij de snelle evolutie in de informatie- en communicatietechnologie. Charles Handy, één van de toonaangevende managementdenkers van onze generatie, beschrijft de evolutie als “work is where I have my meetings”. Kind & Gezin gelooft rotsvast in dit project en de resultaten liegen er niet om. Tijdens de HRM-night van 16 maart beloonde Rhesus hun met de eerste “Development Award”. Voordien werd door Rhesus enkel de award voor “Beste HRM manager van het jaar” uitgereikt. Het is dan ook een bijzondere prestatie dat Kind & Gezin als eerste deze prijs in de wacht sleept. Zij wonnen het onder andere van IBM, Unisys en Oracle. Op 8 mei kwam Koen Vanheule het project Alternatief Werken bij K&G voorstellen in de werkgroep HRM en Evaluatie. Na een grondige voorbereiding, werden twee proeftuinen opgestart. De werknemers van de IT-cel werken minimum twee dagen op het hoofdkantoor. Op deze dagen vinden de stafvergadering en de briefings plaats. De overige dagen werken zij thuis of in een satellietkantoor. Dit veronderstelt meer verantwoordelijkheid van de werknemers, die zelf bepalen wanneer en waar zij welke opdracht vervullen. Concreet gebeurt dit aan de hand van een jaar- en weekplanning. Hierin worden inhoudelijke doelstellingen opgenomen. Het opstellen van de planning gebeurt door het personeelslid zelf, maar wordt wekelijks besproken met de leidinggevende. Deze laatste wordt een coach die via emotioneel leidinggeven

de werknemers evalueert op de bereikte prestaties. Hoewel ook dit project zijn kinderziektes heeft gekend, zijn de resultaten op zijn minst een succes te noemen. Uit een onderzoek blijkt dat de werknemers beter gingen presteren en meer toegewijd waren voor hun organisatie. Ook de combinatie werk en gezin was beter te managen. Dit werd ook bevestigd in een artikel van iMediair “Mensen die vrij zijn werken harder”.

Loopbaanexamens voorzitter: Erik BOUCKAERT, personeelsdirecteur VDAB Deze ad-hoc werkgroep werd opgericht na de beslissing van Selor - het voormalige Vast Wervingssecretariaat voor de overheid - om zich specifiek toe te leggen op de selecties van de federale personeelsleden. Wegens tijdsgebrek was Selor immers niet langer in staat de VOI’s een vlotte afhandeling van de dossiers te garanderen. Ook werd in het stambesluit bepaald dat de instellingen niet langer verplicht zijn om een beroep te doen op Selor. Daarom had Selor voorgesteld dat de Vlaamse Openbare instellingen de organisatie van de loopbaanexamens volledig op zich zouden nemen. Selor is wel bereid de dossiers af te handelen die al werden opgestart vóór de goedkeuring van het stambesluit. Tijdens de overgangsperiode was de VDAB bereid de organisatie van de loopbaanexamens binnen de VOI’s te coördineren. Deze dienst beschikt over de ervaring en know-how die hem in staat stelt de opdracht binnen zes weken af te ronden. Erik Bouckaert van de VDAB heeft op 12 juli de MOVI-werkgroep samengeroepen om concrete afspraken te maken i.v.m. het organiseren van de loopbaanexamens en de coördinatie ervan. Bart Mortier, verantwoordelijke van de dienst Consult van de VDAB die instaat voor de selectie van werknemers, gaf toelichting bij de mogelijkheden die zijn dienst kan aanbieden (inclusief kostenraming). Ter voorbereiding van deze werkgroep, werd er een vergadering belegd met Selor om het beheer van de wervingsdossiers over te nemen en de nodige kennis op te doen inzake de kwalificatiecertificaten. Ook jobpunt Vlaanderen, het Vlaams Selectiecentrum voor Overheidspersoneel werd uitgenodigd meer uitleg te geven over hun concrete aanpak.

35

Pensioenfonds voorzitter: Erik BOUCKAERT, personeelsdirecteur VDAB Het uitgangspunt om deze werkgroep op te richten was de vaststelling dat het aantal personeelsleden met een contractuele rechtspositieregeling bij de Vlaamse Openbare Instellingen toeneemt. De contractuele personeelsleden hebben, op enkele uitzonderingen na, een niet zo interessante financiële pensioenregeling. Vanuit managementoogpunt ontstaat een behoefte om de verschillen zoveel mogelijk te beperken tussen de contractuele en de statutaire personeelsleden. Een van de grote verschilpunten is het pensioenstelsel. “De tweede pijler” omvat de groepsverzekeringen en pensioenfondsen gefinancierd door premies van de werkgever en/of de werknemer en is een mogelijke oplossing om de bestaande pensioendiscriminatie weg te werken. Dit thema werd voorgelegd binnen het overlegorgaan van het kabinet en ministerie van Ambtenarenzaken en een beperkte delegatie van MOVI. De technische besprekingen werden tijdelijk opgeschort, totdat het statuut van Vlaamse ambtenaren een dergelijk initiatief toelaat.

Personeelsinformatie- en loonadministratiesystemen voorzitter: Michel VANDERMEULEN, ondervoorzitter-coördinator MOVI en directeur personeel en juridische zaken IWT De werkgroep Personeelsinformatie en loonadministratiesystemen werd in 2000 terug samengeroepen door de behoefte van meerdere instellingen aan een nieuw sociaal secretariaat en / of aangepast softwareprogramma. Ook de HRM-opvolgsystemen en de budgettering & opvolging van personeelsformatie en –kosten komen aan bod. Vaak is het probleem dat de software niet is aangepast aan de noden en reglementering van de openbare diensten. Als bijkomende uitdaging is er de omschakeling naar betalingen in EURO, die vele instellingen dwingt tot de aankoop van een nieuwe software voor personeelsbeheer. Dit vergt echter de nodige financiële inspanningen. Daarom kan het interessant zijn te streven naar een gezamenlijke lastenboekprocedure. Deze werkgroep voert een vergelijkende studie uit van de offertes van de verschillende leveranciers. Via commerciële demonstraties binnen de werkgroep en informatie-uitwisseling tussen de leden, worden de voor- en nadelen afgewogen. Ook de HRM-opvolgsystemen en de budgettering & opvolging van personeelsformatie en –kosten komen aan bod. Ter voorbereiding van de eerste vergadering werd een inventaris opgemaakt van de leveranciers waarmee

de instellingen reeds hadden samengewerkt. Dit werkdocument werd besproken tijdens de eerste bijeenkomst van de werkgroep. Tijdens de vergadering van de werkgroep PILAS op 5 oktober gaf Karin De Hoog van Kind en Gezin, een uiteenzetting over de keuze van een HRM- en loonpakket in de openbare sector. Hun beslissingsproces heeft geleid tot een samenwerking tussen COI-Orda B (wegens de grote ervaring met Interfacesystemen) en SAP (dat actief werkt aan een software voor de publieke sector). Tijdens de vergadering van 30 november gaf Michel Vandermeulen van IWT een voordracht betreffende de keuze voor een tijdsregistratiesysteem in het IWT. Ook werd de stand van zaken van loonadministratiesystemen bij de VOI’s besproken a.h.v. de fiches die werden uitgewerkt tijdens de voorbereidende studie. In een volgende fase worden de fiches kritisch besproken en waar nodig aangevuld. De verfijning gebeurt in kleinere groepjes die zijn samengesteld uit afgevaardigden van VOI’s die met dezelfde leverancier samenwerken.

PIP / PEP voorzitter: Eddy De Waele - ondervoorzitter MOVI, directeur afdelingshoofd personeel BLOSO PIP / PEP is een letterwoord voor Procesimplementatie en Personeelsplanning. Ten behoeve en in opdracht van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap werd door Arthur D. Little een specifieke methodologie uitgewerkt voor de uitvoering van dit project. De methodologie werd tevens voorgesteld aan de Vlaamse openbare instellingen vermits Vlaams minister Johan SAUWENS op 3/07/2000 een omzendbrief had toegestuurd aan alle VOI’s met het verzoek om deze aangelegenheid met onmiddellijke ingang te behandelen. Aanvankelijk werd binnen MOVI afgesproken om rond dit project een werkgroep op te starten (februari 2001). Vermits de vooropgestelde timing inzake PIP/PEP vandaag echter doorkruist wordt door de timing die door de Vlaamse regering op 19/01/2001 werd beslist met betrekking tot de reorganisatie van de Vlaamse Gemeenschap, heeft het managementcomité op 23/01/2001 beslist om de werkgroep tot nader order uit te stellen.

37

Er werd tevens voorgesteld om vanuit MOVI een brief te richten aan de Vlaamse minister bevoegd voor ambtenarenzaken om over één en ander meer duidelijkheid te krijgen en om hem te verzoeken, ofwel om een alternatieve oplossing voor te stellen, ofwel om de bestaande methodologie en in het bijzonder de bijhorende procedures te vereenvoudigen.

Sociale Dienstverlening voorzitter: Ronny Van Cleemput – NV Zeekanaal De meerwaarde van deze werkgroep is drievoudig. In de eerste plaats wenst zij een duidelijker inzicht te krijgen in de werking van de andere sociale diensten; niet alleen met betrekking tot de initiatieven, maar ook met betrekking tot de problematiek waar elke sociale dienst mee wordt geconfronteerd. Ten tweede is de uitwisseling van informatie en bestaande initiatieven binnen elke sociale dienst een belangrijke bron van inspiratie. De verschillende hospitalisatieverzekeringen werden vergeleken. Belangrijk was ook het organiseren van een vorming rond de “voorbereiding op het pensioen”. Deze cursus vond ook plaats in 2000.

Statuut voorzitter: Noël GHESQUIERE, directeur VMM MOVI is al geruime tijd vragende partij voor een stambesluit. Door de creatie van een overlegorgaan van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap met de Vlaamse Openbare Instellingen op het niveau van de administratie Ambtenarenzaken, werd overleg en uitwisseling van ideeën mogelijk gemaakt. De MOVI-werkgroep Statuut is voor de deelnemers een forum voor informatie-uitwisseling rond de inhoud en de evolutie van het stambesluit. Tevens is het een belangrijke hulp bij de opmaak van een instellingsspecifiek besluit. In het kader van de administratieve vereenvoudiging werd er gewerkt aan een basistekst rond het nieuwe APB (=Algemeen Principe Besluit). De werkgroep statuut had in het jaar 2000 volgende doelstellingen: 1. het stambesluit VOI: in de werkgroep werd informatie uitgewisseld omtrent de voortgang en de inhoud van het stambesluit VOI. Ook omtrent de verschillende voorstellen tot wijziging en bijsturing van dit stambesluit VOI werd van gedachten gewisseld.

2. Tussen het kabinet van de Vlaamse minister van Ambtenarenzaken, de administratie Ambtenarenzaken (ministerie Vlaamse Gemeenschap) en de VOI’s werd geregeld overleg gepleegd. De MOVI-werkgroep Statuut heeft dit overleg telkens grondig voorbereid. Bedoeling was dat met de verzuchtingen en de problematiek van de VOI’s zou worden rekening gehouden. Na elke overlegvergadering werd onmiddellijk gerapporteerd aan de leden van de werkgroep omtrent het bereikte resultaat. Zodoende is de werkgroep Statuut een belangrijk kanaal geworden inzake informatiestroming. 3. De werkgroep Statuut heeft tevens gewerkt aan een ontwerp van gedereguleerd stambesluit (vereenvoudiging en deregulering van procedures) en aan een eerste ontwerp van Vlaams APB (Vlaams besluit Algemene principes). • In een eerste fase werd het stambesluit VOI van 30/06/2000 als volgt gedereguleerd: • Het nationaal APKB werd opgesplitst in de drie luiken: het federale, het Vlaamse en het instellingsspecifieke niveau. • Hierbij werd een onderscheid gemaakt tussen de gemeenschappelijke elementen (federaal en Vlaams niveau) en de instellingsspecifieke kenmerken. Deze laatste dienen per instelling te worden bepaald. • Het was tevens de bedoeling om de instellingsspecifieke besluiten te bundelen in een globobesluit. Wegens de autonomie van de instellingen en de specifieke bevoegdheid van elke functionele minister, kon het kabinet Ambtenarenzaken geen positief gevolg geven aan dit voorstel. In een tweede fase werden in beperkte groep enkele sessies georganiseerd rond inhoud en opties van het APB. Deze bijeenkomsten hebben geleid tot het opstellen van een krachtlijnennota voor het personeelsbeleid van de Vlaamse overheid. Na goedkeuring door het managementcomité van MOVI, werd dit voorstel van Vlaams APB voorgelegd aan de Vlaamse regering. 4. de verschillende VOI’s ondersteunen in hun opdracht om een instellingsspecifiek besluit op te stellen.

39

Vorming & Opleiding voorzitter: Bart schapsonderwijs

PAUWELS,

opdrachthouder

vorming

Gemeen-

Deze werkgroep vormt een netwerking en informatie-uitwisseling rond alle aspecten van het vormings- en opleidingsgebeuren bij de Vlaamse Openbare Instellingen. De leden werken rond de opdracht van de vormingsverantwoordelijke in een Vlaamse Openbare Instelling en de opmaak en uitvoering van het vormingsplan. De werking van de MOVI-werkgroep Vorming & Opleiding heeft geleid tot het opzetten van gezamenlijke initiatieven, met name het opstellen en organiseren van gemeenschappelijke vormingsprogramma’s voor de stagiairs van de niveaus A, B en C. Binnen de werkgroep kwam een belangrijk project tot stand, namelijk de “Krachtlijnennota voor een geïntegreerd vormingsbeleid”. Deze tekst werd in beperkte werkgroepen voorbereid. Het document wordt gezien als een “groeinota”, die verder kan worden aangevuld. De nota geeft weer hoe – theoretisch gezien - het vormingsbeleid optimaal kan worden uitgebouwd. Het is bedoeld als inspiratiebron voor de vormingsverantwoordelijke bij de opmaak van een eigen vormingsbeleidsplan. Elke vormingsverantwoordelijke kan met dit document als achtergrondinfo - nagaan hoe de theorie kan worden omgezet in de praktijk, rekening houdend met de mogelijkheden van de eigen organisatie. De vertaling van dit theoretisch concept in de praktijk is in een aantal VOI’s reeds gebeurd. Deze ervaring kan interessante gespreksstof leveren voor de werkgroep om zo de krachtlijnennota te verfijnen. Het besef groeide om de opleidingen die in het verleden al werden georganiseerd binnen de instellingen te inventariseren. Het doel van dit opzet bestond erin aan de vormingsverantwoordelijken de kans te geven ervaring uit te wisselen over het marktaanbod en de geschiktheid van de opleidingen te bepalen voor de publieke sector. Er werd informatie uitgewisseld over bestaande opleidingen, leveranciers, kwaliteit en kostprijs. In de toekomst is het de bedoeling de resultaten van deze inventaris te verspreiden via de te ontwikkelen intranetsite van MOVI. Op dinsdag 9 mei kwamen de leden van de werkgroep Vorming & Opleiding samen voor een opleiding in Mind Mapping. Deze techniek heeft tot doel het geheugen te stimuleren door creatief denken met het totale brein. Inge Provost van BEMAR leerde hen de kneepjes aan. Samen met haar collega

Bernard Lernout hebben zij een licentie voor Mind Mapping. Hun grote voorbeeld is Tony Buzan. Op 4 september werden Luc Hersens en Ludo Janssens van POINT consulting Group uitgenodigd. Dit consultantsbureau begeleidt bedrijven bij belangrijke veranderingsprocessen. Hiervoor verlenen zij niet enkel strategisch advies voor de organisatie, maar ook tips voor concrete werkprocessen en motivatie van het personeel. Zo organiseren zij cursussen rond coaching, communicatie, groepsdynamica, zelfmanagement, conflicthantering, … Vandaar “POINT”: persoon (P) en organisatie (O) integreren (INT). In VOCAB publiceerden Luc Hersens en Ludo Janssens het artikel “VTO: van ontwerp- naar ontwikkelingsbenadering”. VTO staat voor Vorming-TrainingOpleiding. Hierin lichten zij toe hoe zij bij het ontwikkelen van hun VTO-interventies hun theoriën continu afstemmen op de verwachtingen van de bedrijfsleiding en de door de deelnemers ervaren problematiek of uitdagingen in hun werk. Op die manier wordt het voorgestelde model vertaald naar een concept dat werkbaar is voor de deelnemers van de opleiding. In elk cursusonderdeel wordt uitgegaan van de systematische samenhang tussen persoon, zijn netwerk van collega’s en het werk in ruime zin van het woord. Wat de persoon kan realiseren is immers mee afhankelijk van het samenspel met anderen in de werkcontext. Deze ontwikkelingsbenadering schenkt ook de nodige aandacht aan de systematische samenhang tussen de verschillende fases in de opleiding. Op 6 november gaf Bart Pauwels (Gemeenschapsonderwijs) een toelichting bij de opleidingsverwerkingssystemen bij het Gemeenschapsonderwijs. De instelling beschikt over een specifieke software op maat waarin alle gegevens werden opgenomen inzake vorming en opleiding van het personeel. Op 4 december werd de stageproblematiek aangehaald. Zowel wat betreft de begeleiding, de evaluaties als de inhoudelijke programma’s werden er een aantal algemene trends naar voren geschoven: wegvallen onderscheid statutairen/contractuelen; rekening houden met werkervaring en vorige opleidingen; individueel ontwikkelingsplan; extra aandacht aan onthaal; stagerapport als praktijkgericht document; tussentijdse evaluatie blijft nodig maar eenvoudiger soms kan jobrotatie nuttig zijn. Ook Gerda Serbruyns, opdrachthouder Vorming van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap was aanwezig en gaf toelichting over de huidige aanpak van en de toekomstvisie op de stage. Tot slot werd er in gemeenschappelijk initiatief een opleidingscyclus georganiseerd voor de ambtenaren uit de personeelsdienst van verschillende VOI’s.

41

Deze cyclus werd verzorgd door prof. Ria Janvier van de Universiteit Antwerpen Management School en bestaat uit vier modules: sociale zekerheid en overheidspersoneel; contractanten in overheidsdienst; arbeidsongevallen in de publieke sector en gezinsbijslagen. Deze cyclus loopt door in 2001.

Plannen voor 2001 Er was gebleken dat voor de MOVI-werkgroepen HRM, Evaluatie en Vorming & Opleiding niet alleen de onderwerpen interessant waren voor beiden, ook de samenstelling van deze werkgroepen was grotendeels dezelfde. Zo is de idee gegroeid de opzet van de MOVI-werkgroepen inzake personeelsbegeleiding te herbekijken. Daarom ook werd beslist dat per 1 februari 2001 de werkgroepen HRM, Evaluatie en Vorming & Opleiding zouden worden gegroepeerd in één enkele werkgroep. Deze werkgroep komt maandelijks samen, gedurende een hele werkdag. De werkgroep behandelt thema’s rond HRM, vorming en evaluatie. Verder wordt de agenda aangevuld met actuele topics. Hierbij wordt gedacht aan de problematiek rond de loopbaancel, competentiemanagement, emancipatie, 38-urenweek in vier dagen, interne arbeidsmarkt, loopbaancel, flexibilisering, PLOEG als managementinstrument, stageplan, e.d.. De werkgroep wordt algemeen gecoördineerd door Anne-Marie Van Gorp (OVAM). Zij wordt hiervoor bijgestaan door Michel Vandermeulen (coördinatie HRM), Fred Vanhoof (coördinatie Evaluatie) en Bart Pauwels (coördinatie Vorming en Opleiding).

4. Informatiebeleid en technische ondersteuning Informatica voorzitter: Jan DE SUTTER, diensthoofd VFSIPH en Dany DEWULF, hoofd cel applicaties VFSIPH In deze werkgroep wordt er van gedachten gewisseld over een zeer brede waaier van technologische ontwikkelingen. Uiteraard komen eveneens diverse praktische aspecten van deze snel evoluerende informaticaontwikkelingen en hun implicaties in de dagelijkse toepassingen aan bod. Dankzij de werkgroep ICT (Informatie- en Communicatie-technologieën) zijn er drie raamovereenkomsten tot stand gekomen: één voor desktops en laptops, één voor consultancy en één voor servers. Hiervoor werd er samengewerkt met respectievelijk Unisys en Telindus. De gehele administratieve procedure (Europese aanbesteding) is uitgevoerd door Kind en Gezin. De contracten worden ter beschikking gesteld van alle VOI’s, waardoor zij tegen voordelige prijzen materieel en materiaal kunnen aankopen of van de diensten kunnen gebruik maken. Loon- en weddeberekening via een ERP-pakket is een trend. Naar aanleiding van een concrete behoefte bij het VIZO, gaf de werkgroep de nodige adviezen. Er werd een raming gemaakt van de licentiekost. De implementatie voor meerdere locaties werd bekeken. Ook werd besproken in welke mate een dergelijk project best wordt uitbesteed. De werkgroep informatica heeft in de loop van 2000 een subwerkgroep opgericht die als doel heeft benchmarks op te stellen betreffende het informaticagebeuren. Dit idee leefde al geruime tijd binnen de werkgroep ICT, maar wegens tijdsgebrek was dit niet haalbaar binnen de gewone werkgroep. De studie houdt in dat er op een zo objectief mogelijke wijze maatstaven worden opgesteld, waarbij de informaticacellen onderling met elkaar worden vergeleken inzake opdracht, structuur, personeelsaantal, budget en dergelijke. Tijdens de vergadering van 5 september heeft Jan DE SUTTER van het VFSIPH zijn voorzittershamer doorgegeven aan Dany DEWULF van het VFSIPH. Jan DE SUTTER verlaat het Vlaams Fonds op 29 september. MOVI dankt Jan DE SUTTER voor zijn inzet binnen de werkgroep Informatica en voor de energie en het enthousiasme waarmee hij zijn taak volbracht. Tijdens deze vergadering werd er pro-actief ingespeeld op de gevolgen die

43

kunnen voortvloeien uit de reorganisatie van het Vlaamse overheidslandschap. Er werd nagegaan hoe de informatica-afdeling idealiter wordt gestructureerd indien de instellingen worden ondergebracht in intern versus extern verzelfstandigde instellingen. Naar verluidt pleit de ICT-werkgroep van VIOM voor een decentralisatie van de informaticacellen. Een blijvend samenwerkingsverband tussen de informaticacellen van de instellingen blijft hierbij een meerwaarde. Ook werd het belang van een pool van informatici opnieuw aangehaald. De leden van de MOVI-werkgroep Informatica hebben het op de werkgroepvergadering van 24 oktober gehad over “e-privacy”. Hierbij ging hun aandacht uit naar de bewaking van het ICT-verkeer, de toegang tot het Internet, de rechtsgeldigheid van e-mailberichten, het recht van de werkgever op het lezen van inkomende en uitgaande e-mails en de mogelijkheden tot aanzetten van loggings. Voor de eerstvolgende vergadering in 2001 nodigt Dany Dewulf - VFSIPH en voorzitter van de Informaticawerkgroep - Prof. Dumortier uit. Deze laatste zal zijn visie geven over de bestaande reglementering en bedrijfspolicies betreffende dit thema.

PR & Communicatie voorzitter: Bert DEGROOF, voorlichtingsambtenaar VFSIPH De aangehaalde thema’s voor deze werkgroep zijn veelzijdig: het opzetten van communicatieplannen, doelstellingen voor een geslaagde imagovorming, organisatie van informatieverspreiding, de uitbouw van een kennisnetwerk, het ontwikkelen en bewaken van de huisstijl, een ontwerp-protocol over de samenwerking tussen de VOI en de Vlaamse ombudsdienst, en vele andere initiatieven. Hiervoor wordt er ook een beroep gedaan op externe deskundigen. Dit jaar vergaderden de leden van de werkgroep PR & Communicatie onder andere rond het thema “Communicatieplan”. Karina De Beule, woordvoersterdirecteur bij de OVAM gaf een boeiende uiteenzetting van de ontwikkeling van het communicatiebeleid binnen de OVAM. Kristel Danckaert vertelde over het proces dat de communicatiecel van Kind & Gezin doorlopen heeft om tot een grondig uitgewerkt voorstel van communicatieplan te komen. Uit een gespreksronde die volgt op de presentatie blijkt dat bij heel wat VOI’s het communicatiebeleid vaak stiefmoederlijk behandeld wordt. Bij andere instellingen, zoals de VDAB, bestaat er reeds enkele jaren een doordacht communicatieplan dat op vele vlakken zijn vruchten afwerpt.

Een andere bijeenkomst stond in het teken van het Argusprogramma. De presentatie werd gegeven door Jan De Naeyer, die werkzaam is bij het departement Coördinatie van het MVG. Het programma werd ontwikkeld in samenwerking met de Vrije Universiteit Brussel. Aan de hand van dit programma kunnen offertes worden vergeleken op basis van vooraf bepaalde criteria. Tijdens de vergadering PR & Communicatie van 26 oktober hebben de heer Louis Vuchelen en mevrouw Inge Vanderveken van SABAM vragen beantwoord betreffende internet- & auteursrechten. Hierbij werd uitgebreid ingegaan op het gebruikersrecht van creaties die eigendom zijn van derden. De wetgeving blijkt enger te zijn dan ze doet vermoeden. Zo kan je een ontwerp van je eigen brochure, opgemaakt door een extern bureau, niet klakkeloos overnemen in je reclamecampagne of bedrijfsblad. Ook liet SABAM haar licht schijnen op de wetgeving van auteursrechten bij overlijden van de rechthebbende. Het heeft heel wat misverstanden en onduidelijkheden ongedaan gemaakt. Het was een leerrijke vergadering. Bert Degroof hield de leden van de werkgroep nauw op de hoogte van de stand van zaken van de Vereniging voor Overheidscommunicatie. Dit is een vakvereniging voor voorlichtingsambtenaren, die zich open stelt voor alle voorlichtingsambtenaren, zowel op federaal als Vlaams niveau. Deze vereniging heeft als doel deskundigheid aan te bieden aan ambtenaren die met overheids-communicatie bezig zijn. Tijdens de vergadering van 8 december werd de vergaderkalender voor 2001 bepaald. Ook de thema’s voor de vergaderingen werden reeds voorgesteld. De voorzitter van de werkgroep, ziet niet de mogelijkheid zijn functie als coördinator van de MOVI-werkgroep PR & Communicatie te combineren met zijn taken betreffende de viering van het tienjarig bestaan van het Vlaams Fonds. Daarom zullen Anja Parthoens (OPZ-Rekem) en Tom Vermijlen (Zeekanaal) een handje toesteken bij de voorbereiding en de algemene coördinatie van de werkgroep. Leen Mostmans (OPZ-Geel) blijft de vaste waarde voor het opmaken van de verslagen.

45

Preventie & Welzijn voorzitter: Eddy SERRAES, preventieadviseur-coördinator Kind en Gezin De werkgroep Preventie & Welzijn is een forum voor vragen i.v.m. veiligheidsproblematiek. Binnen deze werkgroep werd eveneens een inventaris gemaakt van interessante dienstverleners voor opleidingen rond preventiebeleid. Bart Thoelen gaf een presentatie over het milieuzorgsysteem bij OVAM. Hun project dateert van 1993 en is dankzij de nodige ervaring op het terrein zeer systematisch en pragmatisch opgebouwd. Aan de hand van overzichtstabellen heeft hij de evolutie sedert ’93 toegelicht. Ook de gebruikte afzuigsystemen in de drukkerijen (cfr. OZON) kwamen uitgebreid aan bod. Bijzonder interessant binnen dit thema is tevens de bundel “Milieuvriendelijke kantoorproducten” voor ecologische inkopen. Hans Vanhauwaert, preventieadviseur bij de VDAB, leverde binnen de werkgroep Preventie en Welzijn de nodige tips voor de aankoop van gevaarlijke stoffen en preparaten. Voor de medewerkers van de aankoopdienst ligt het niet altijd voor de hand te bepalen of het aan te kopen product al dan niet gevaarlijk is. Daarom is het opportuun een lijst aan te leggen van gevaarlijke producten. Als eerste stap heeft de VDAB al zijn leveranciers aangeschreven met de vraag een veiligheidsfiche te bezorgen. Indien zij dit niet konden voorleggen, mochten zij niet langer goederen leveren bij de VDAB. De leveranciers zorgden ook voor een veiligheidsetiket en -informatieblad. In een tweede fase werden er bijkomende gegevens opgevraagd via het internet. De selectie van de leveranciers gebeurde via het intranet. Na een informatievergadering met de gebruikers, werd het gebruik van de veiligheidsfiches een feit. Het komt er nu op aan deze fiches actueel te houden. Eddy Serraes, preventieadviseur-coördinator bij Kind en Gezin, gaf een toelichting bij hun rekenmodel voor de evacuatieduur van administratieve gebouwen. Er werden de nodige tips aangereikt i.v.m. het bepalen van de ontruimingsafstand en -snelheid per sector. Deze analyse heeft als voordeel dat de conflictpunten op voorhand kunnen worden gedetecteerd. Ook geeft het een duidelijke mathematische referentie voor de na te streven ontruimingsduur. Naar aanleiding van het stambesluit VOI, gaf Michel Vandermeulen tijdens de vergadering van 28 juni een toelichting bij het statuut van de preventieadvi-

seur-coördinator en de preventieadviseur van de interne dienst voor preventie en bescherming op het werk. Er werd een duidelijk antwoord geformuleerd op vragen betreffende het toepassingsgebied, de vereiste opleiding en graad, e.d. De MOVI-werkgroep Preventie en Welzijn heeft eveneens de ontwikkelingen van de stuurgroep Milieuzorgsystemen van de Vlaamse overheid gevolgd. In deze stuurgroep werden op initiatief van MOVI afgevaardigden van K&G, OVAM, VITO en VMW aangeduid om de VOI’s te vertegenwoordigen. Bart Thoelen bracht tijdens de werkvergadering van 28 juni verslag uit over de evolutie van milieuzorgsystemen bij OVAM. Binnen deze instelling is milieuzorg een essentiële schakel voor alle uitvoeringsprocessen. De aankoopdienst maakt uitvoerig gebruik van een “Groene lijst” met milieuvriendelijke kantoorproducten. Toch blijft een blijvende sensibilisering van het personeel een noodzaak om te vermijden dat het enthousiasme van het eerste uur niet gaandeweg vermindert. Uit de rondvraag blijkt dat meerdere instellingen al gestart zijn met een beperkt milieuzorgbeleid, maar dat een algemeen milieuzorgsysteem ontbreekt. Daarom zal hier dieper op worden ingegaan binnen een nieuw op te starten MOVI-werkgroep Milieuzorgbeleid, die een voorstel zal uitwerken rond algemene milieuzorg. Dit omvat eveneens carpooling, meewerken aan duurzame ontwikkeling, enz. De werkgroep richt zich specifiek tot de milieucoördinatoren die sommige VOI’s wettelijk moeten hebben, maar ook de andere VOI’s werden aangeschreven om een vertegenwoordiger af te vaardigen. Tijdens de vergadering van 12 december werden er mogelijke denkpistes uitgetekend t.a.v. het schrijven van Vlaamse Gemeenschap betreffende de preventieadviseur en de nieuwe structuur MVG. Het was niet duidelijk of de brief verband hield met de reorganisatie van het Vlaamse overheidsapparaat of met het stambesluit VOI. De heer Van Campenhout, de Vlaamse veiligheidscoördinator, gaf een toelichting bij de reorganisatie van zijn dienst, de bijkomende bestaffing en de nieuwe dienstverlening van zijn departement in de schoot van het ministerie van de Vlaamse gemeenschap. De ontwikkelingen worden nauwlettend opgevolgd door de MOVI-werkgroep Preventie & Welzijn.

47

DEELNAMEROOSTER WERKGROEPEN VOI

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

BLOSO

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Dienst Scheepvaart

•

•

•

•

•

•

•

•

•

De Lijn

•

•

•

DIGO

•

•

•

Export Vlaanderen

•

•

•

Gemeenschapsonderwijs

•

•

•

GOM Antwerpen

• •

•

• •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

GOM Limburg

•

GOM Oost-Vlaanderen GOM Vlaams-Brabant

•

• •

•

•

•

•

GOM West-Vlaanderen IWT

•

•

•

•

•

•

•

Kind en Gezin

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

MBZ

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

OPZ Geel

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

OPZ Rekem

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

OVAM

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

SERV Toerisme Vlaanderen

•

•

UZ-Gent

•

•

•

•

•

•

•

•

•

VDAB

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

VFSIPH

•

•

•

•

•

•

•

•

•

VHM

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

VITO

• •

•

•

•

•

•

•

•

VLM

•

•

•

•

•

•

•

•

VLOR

•

•

•

•

•

•

•

VMM

•

•

•

•

•

•

•

VMW

•

•

•

•

•

•

•

•

VRT

•

•

•

•

•

•

Zeekanaal

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

VIZO

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

MOVI-Werkgroepen

1 2 3 4 5

= = = = =

Audit Verkenner Financiën & Begroting Evaluatie Human Resource Management

6 7 8 9 10

= = = = =

Loopbaanexamens Pensioenfonds Personeelsinformatie- en loonadministratiesystemen PIP / PEP Sociale Dienstverlening

11 12 13 14 15

= = = = =

Statuut Vorming en Opleiding Informatica PR & Communicatie Preventie en Welzijn

49

Movi colloquium

Colloquium: Beheersovereenkomsten en contractmanagement Op 5 april 2000 vond het MOVI-colloquium “Beheersovereenkomsten en contractmanagement” plaats in de gebouwen van KBC te Brussel. Op een ogenblik dat steeds meer overheidsdiensten een beheersovereenkomst sluiten met de politieke overheid, kwam dit initiatief zeker op zijn tijd. Het colloquium gaf de visie, maar ook de ‘best practises’ i.v.m. beheersovereenkomsten en contractmanagement. Voor de lezingen werd een beroep gedaan op ministers, professoren en experten.

deel I: DE FEDERALE OVERHEID Luc Van den Bossche, federaal minister: “De federale overheid en de beheersovereenkomsten” Prof. Frans De Braekeleer, EHSAL/D&T: “Nieuwe institutionele econo-

mie en beheerscontracten, een draaiboek vanuit de sociale sector”” deel II: DEELASPECTEN Prof. Lutgart Van den Berghe, RUG: “Corporate Governance in de privé-sector en de raden van bestuur in de overheidsinstellingen” Frank Wilson, partner D&T Manchester: “Service Level Agreements, the U.K. practice” Michel Vandermeulen, IWT: “Proeve van een overzichtelijk denkka-

der” deel III: DE VLAAMSE OVERHEID “Beheersovereenkomst en Contractmanagement: besluiten uit een grondige studie” Etienne Rummens, consultant RMC: “Theorie en praktijk van beheersovereenkomsten getoetst” Patrick Dewael, Vlaams minister-president: “De Vlaamse regering en de beheersovereenkomst” Prof.

Geert

Bouckaert,

KUL:

SLOTWOORD : Erik Portugaels, voorzitter MOVI

51

Luc Van den Bossche, federaal minister: “De federale overheid en de beheersovereenkomsten” Luc Van den Bossche, federaal minister van Ambtenarenzaken en Modernisering van de Openbare Besturen zal de beheersovereenkomsten en het contractmanagement plaatsen in de context van de veranderingen die zijn kabinet voorbereidt voor het bestuur van de federale overheid. Federaal minister Luc Van den Bossche wordt vervangen door zijn kabinetschef Marc Van Hemelrijck en expert Tom Auwers. De lezing start met een korte definitie van een beheersovereenkomst en contractmanagement binnen de federale overheid. De drie instrumenten voor contractmanagement die worden aangehaald zijn: beheersovereenkomsten (beheerscontracten), bestuursovereenkomsten en managementcontracten (mandaatcontracten). Het contract is een cascade van engagementsdocumenten met afspraken over de te bereiken doelstellingen, resultaatscategorieën, middelen om dit te bereiken, opvolgingsinstrumenten en verantwoordingsprincipes. Het inbouwen in

beleids- en beheerscyclus vereist beleidsvoorbereide capaciteit, monitoring op de beleidsuitvoering en een competent en geaccepteerd beoordelingsinstrumentarium. In zijn argumentatie haalt hij aan dat contractmanagement in de federale administratie momenteel weinig zin heeft. Hiervoor baseert hij zich enerzijds op het beleidsmatig deficit, meer bepaald de verstrengeling van politiek en administratie. Anderzijds is er een beheersmatig deficit, omdat er noch homogene takenpakketten, noch aangepaste evaluatie- en financiële informatiesystemen zijn. Toch streeft men naar vooruitgang wat betreft de sociale parastatalen. In een tweede stelling zegt hij dat contractmanagement in de sociale parastatalen zal leiden tot een suboptimale situatie. Dit omdat er geen eenduidigheid bestaat over sturings- en controlemechanismen. De visie op personeelsbeleid is gebrekkig en er is geen eenduidigheid over beoordelingsmechanismen.

Marc Van Hemelrijck

Tom Auwers

Hierbij haalt hij de Copernicusnota aan die een voorstel geeft tot hervorming van de federale administratie. Er werden twee werkgroepen samengesteld om deze filosofie verder uit te diepen. Dit resulteerde in een voorstel om de organisatiestructuur om te vormen tot een eenheidsbenadering, waarbij het

beeld de budgetoverschrijdingen. Vanuit een klimaat van vertrouwen, tussen de politiek en de geresponsabiliseerde administratie, gaat men uit van een auto-controle van de units, waarbij men d.m.v. doelmatigheidsonderzoeken een controle zal uitoefenen. Momenteel beschikt de voogdijoverheid niet over geschik-

engagement van de politieke overheid sterker moet zijn. De werkgroepen pleiten voor een afschaffing van de matrixstructuur en deze te vervangen door horizontale competentiecellen. Er moeten meer en kleinere units gecreëerd worden waarbij men streeft naar een grote homogeniteit binnen elke cel. De mandaten voor alle leidinggevende functies worden herleid tot 6 à 7 jaar. Jaarlijks is er een evaluatie. De relatie politiek en management wordt geheroriënteerd. De kabinetten moeten worden afgeschaft; er blijft enkel een persoonlijk secretariaat. Al het voorbereidend werk gebeurt in de cel beleidsvoorbereiding.

te instrumenten. Er is nog geen beslissing genomen of de monitoring vanuit de federale overheidsdienst moet gebeuren, vanuit de Inspectie van Financiën of dat de rol van regeringscommissaris wordt geherwaardeerd. De heren Van Hemelrijck en Auwers besluiten dat contractmanagement in de federale overheid realiteit wordt. De invoering wordt ingebed in een globaal hervormingsprogramma gericht op responsabilisering. U vindt de presentatie op de internetpagina: http://mazfp.fgov.be/. Deze presentatie is eveneens beschikbaar op het secretariaat van MOVI.

Deze vorm van responsabilisering is revolutionair en vereist een goede beheersing van de risico’s, zoals bijvoor-

53

Prof. Frans De Braekeleer, EHSAL/D&T: “Nieuwe institutionele economie en beheerscontracten, een draaiboek vanuit de sociale sector” Prof. Frans De Braekeleer. is doctor in de economie en de econometrie (Universiteit van Amsterdam) en in de economische wetenschappen (equivalentieacte K.U. Leuven). Hij combineert sinds vele jaren onderwijs en toepassingsgericht onderzoek: aan de Economische Hogeschool St.Aloysius (EHSAL) doceert hij Publieke Economie (Openbare Financiën, Sociaal-economisch beleid en Energie-economie). Hij is als beheerder verbonden aan het internationaal adviesbureau Deloitte & Touche. In zijn uiteenzetting geeft Prof. Frans De Braekeleer een beeld over zijn studie met betrekking tot een draaiboek beheersovereenkomsten voor de federale sociale zekerheidsinstellingen. Hierbij toont hij het verband aan tussen economie en beheerscontracten. De klassieke theorieën i.v.m. de economische wetenschap worden de laatste jaren in een ander daglicht geplaatst door de mondialisering van de economie. Enerzijds is de trend voor fusies gezet, hetgeen leidt tot een enorme

versnelling van de kapitaalstromen en ingewikkelde organisatiestructuren. Anderzijds groeien zeer succesvolle klantgerichte éénmansbedrijfjes als paddestoelen uit de grond. De Nieuwe Institutionele Economie wil een antwoord geven op deze veranderende situatie. Deze theorie gaat niet alleen over afstemming van vraag en aanbod op markten. Ook andere coördinatiemechanismen zoals hiërarchieën, instituties en politieke overeenkomsten bepalen de maatschappelijke resultaten. De markt is een instrument geworden, geen doel. Ook de grens tussen overheid en markt vervaagt. Bij het tot stand brengen van een economische transactie, zal de klant informatie verzamelen vooraleer tot de koop over te gaan. Deze transactiekosten worden in belangrijke mate beïnvloed door vertrouwen. Wanneer mensen hoge sociale bijdragen betalen aan de overheid, uiten zij ook tot op zekere hoogte hun vertrouwen in de overheid en het politiek systeem. Het is dan ook interessant na te gaan

Frans De Braekeleer

hoe sociale overheidsorganisaties informatie- en transactiekosten kunnen verminderen door vertrouwen te genereren. Er is bijgevolg nood aan een sociaal zekerheidsstelsel dat uitstekend presteert en precies door een resultaatsgerichtheid vertrouwen inboezemt. Belangentegenstellingen en onvolledige informatie kunnen

budgettaire operationele doelstellingen ook sociale operationele doelstellingen te formuleren. Een recente realisatie binnen dit denkkader is de Europese armoedenorm. Peiler drie behandelt de uitvoeringsfase, waarbij het budget rechtstreeks wordt gekoppeld aan de gevraagde resultaten. Dit brengt ons bij de vierde en

worden beperkt via het instrument van beheerscontracten.

laatste peiler, nl het rapporteren over de behaalde resultaten. Doordat het maatschappelijk en het klantenperspectief voortdurend evolueert, geeft dit noodgedwongen aanleiding tot bijsturing van dit perspectief voor de volgende cyclus.

“Principaal-agenttheorie” wil hiervoor een oplossing bieden. De basisidee van deze theorie is dat de principaal (bijvoorbeeld de minister van sociale zaken) het vertrouwen schenkt aan een opdrachtnemer (een administrateur-generaal) om een aantal opdrachten met een zo hoog mogelijke graad van autonomie uit te voeren teneinde wel gedefinieerde maatschappelijke prestaties neer te zetten. Deze visie pleit voor een wisselwerking tussen beleid, management, handelen, meten en rapporteren en is opgebouwd uit vier grote peilers. Peiler één gaat uit van een langetermijnvisie, gericht op de noden van de klant. De tweede peiler pleit ervoor om naast

Prof. De Braekeleer besluit dat de sociale zekerheid voor een enorme uitdaging staat. Onze huidige sociale zekerheid beantwoordt immers al een tijdje niet meer aan de nieuwe werkverhoudingen en de demografische veranderingen van de post-industriële maatschappij. Goede beheersovereenkomsten kunnen een functioneel instrument zijn om aan de concurrentiële druk te weerstaan. Daarbij is het cruciaal dat de transactie- en informatiekosten worden beperkt en dat het vertrouwen naar de maatschappij en de burger verzekerd blijft.

55

Prof. Lutgart Van den Berghe, RUG: “Corporate Governance in de privé-sector en de raden van bestuur in de overheidsinstellingen” Prof. Lutgarde Van den Berghe, professor aan de rijksuniversiteit te Gent, is een prominent figuur achter het Instituut voor Bestuurders van de Vlerick School en zetelt eveneens als neutraal bestuurslid in o.m. ING–holding in Neder-land. Zij zoekt en vindt inspiratie in haar denkwerk rond corporate governance in de bedrijfswereld voor de overheid, waar de samenstelling, de rol en de werking van raden van bestuur zal moeten worden herbekeken, ingevolge de recente opties rond sturing en beleid van de overheid.

functie is van een Raad van Bestuur.

Prof. Van den Berghe legt de principes van Corporate Governance uit. Dit begrip komt erop neer dat men erop let “to do the right things, and to do the things right”. De basisstructuur plaatst het management van een onderneming in rechtstreeks contact met de aandeelhouders en de Raad van Bestuur. Voor de Vlaamse Openbare Instellingen zou de overheid passen in het beeld van de aandeelhouders. De vraag rijst in hoeverre een aandeelhouder inspraak heeft in het beleid en wat nu juist de

Het Instituut voor Bestuurders (IvB) kwam tot de vaststelling dat bestuursstructuren minder sterk afwijken van de normen inzake deugdelijk bestuur dan de bestuursprocessen. Daarom is het belangrijk niet alleen formele eisen te stellen. Een opvallend kenmerk bij overheidsondernemingen is de grote diversiteit die zich niet alleen uit in uiteenlopende statuten en structuren, maar ook in de uiteenlopende wetgeving die op deze ondernemingen van toepassing is.

Prof. Van den Berghe vertrekt van het Amerikaanse model waar managers een zeer hoge inspraak hebben. In de Vlaamse instellingen is dit niet het geval. Ze waarschuwt echter voor voorbarig kopieergedrag. In Amerika hebben de aandeelhouders immers 50% van de kapitaalmarkt in handen. In België is dit slechts 5%. Doordat Amerika een ander systeem hanteert, zijn er andere disciplineringsmechanismen vereist.

Lutgarde Van den Berghe

Uit een studie blijkt dat heel wat bedrijven de Raden van Bestuur als relatief “vrijblijvend” beschouwen. Het Instituut voor Bestuurders (IvB) pleit ervoor deze raad niet te herleiden tot een discussieplatform, maar hun inspraak te geven in besluitvorming en goedkeuring. Zij kunnen verantwoordelijk

hun mandaat ten einde loopt. De vraag die zich stelt is hoe een Raad van Bestuur kan worden gesanctioneerd bij het niet goed functioneren. Er komt immers geen rechtstreekse afstraffing vanuit de markt.

gesteld worden voor de evaluatie van de leidende ambtenaren.

een evenwaardige verloning. In deze context kunnen we de volgende uitspraak plaatsen: “If you give them peanuts, you create monkeys”.

Wat betreft de samenstelling zou 7 tot 8 leden ideaal zijn. Deze moeten worden geselecteerd op basis van een concreet uitgewerkt profiel dat beantwoord aan de behoeften van de onderneming. Dit varieert sterk per bedrijfstak. De aanstelling gebeurt voor minstens 1/3 door onafhankelijke personen. Best is ook de duurtijd van de mandaten te beperken. Voor een vlotte werking van de raden van bestuur is een duidelijke taakomschrijving en taakverdeling vitaal. Het spreekt vanzelf dat deze leden worden geëvalueerd op hun realisaties. Deze evaluaties gebeuren op welbepaalde tijdstippen, niet enkel wanneer

De graad van verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid die deze functie vereist, vraagt om

Comités binnen de Raad van Bestuur winnen aan aandacht. Zo bijvoorbeeld een auditcomité dat controle uitoefent op budget, begroting en beheersing. Hun taken zouden zich kunnen beperken tot het voorbereidend werk. De finale beslissing blijft de taak van alle bestuurders. Tenslotte moet men te allen tijde de onafhankelijkheidsgraad van de drie componenten van Corporate Governance verzekeren. Dit om te vermijden dat degene met de meeste macht, de aandeelhouder versus het management of de Raad van Bestuur het hoogste woord voert.

57

Frank Wilson, partner D&T Manchester: “Service Level Agreements, the U.K. practice” Frank Wilson is Accountant voor de publieke sector bij Deloitte & Touche. Hij staat aan het hoofd van het adviesbureau voor de publieke sector in de UK. Ook is hij verantwoordelijk voor de Europese groep voor de publieke sector en is hij lid van de wereldwijde groep voor de publieke sector. Hij leverde advies aan klanten uit de overheidssector, lokale besturen, gezondheid en opleiding. Vanuit zijn ervaring uit de Britse praktijk, schetst Frank Wilson de evolutie in aanpak van de Britse regering. Hierbij is de communicatie naar en de instemming van de achterban van groot belang. Het is immers deze groep mensen die rechtstreeks in contact staat met de klant. Tot 1985 schreef de dienstverlener in het Verenigd Koninkrijk de wetten voor. Door de groeiende concurrentie ging deze echter steeds meer en gerichter inspelen op de behoeftes van de klant. Deze laatste kreeg dus op een indirecte wijze inspraak in het beleid. Het besef groeide ook dat het personeel de nodige

verantwoordelijkheid moest opnemen om aan de vraag van de markt te kunnen beantwoorden. Termen als profielen, kwaliteit en kwantiteit, tijd en variatie zullen u wellicht niet onbekend in de oren klinken. Dit veronderstelt in sommige gevallen een grondige aanpak van de houding en de mentaliteit van het personeel. De motor voor verandering schuilt in de volgende principes: efficiëntie, effectiviteit, budget en verantwoordelijkheidszin. Onder efficiëntie verstaan we onder andere dat iets maximaal één keer fout kan gaan. Het thema verloning wordt ook ter discussie gesteld. Betalen per uur is geen garantie voor kwaliteit. Wanneer op voorhand werd vastgesteld hoeveel tijd nodig is om een bepaald doel te realiseren en bijgevolg ook per uur wordt betaald voor de vooropgestelde tijdspanne, evolueert het beleid iets dichter in de richting van de kwaliteitsaanpak. Een derde mogelijkheid bestaat erin het loon te koppelen aan de resultaten die werden geboekt. De kwaliteit is hierdoor gegarandeerd. Bij deze

Frank Wilson

laatste optie stelt zich een delicaat probleem: wie beoordeelt en op welke manier? Het spreekt voor zich dat de voorkeur van het personeel uitgaat naar de eerste optie. De werkgever zal meer te vinden zijn voor de laatste. Belangrijk is dat mensen niet veranderen in robotten met als enig doel het mechanisme van de industrie in beweging te houden. In hun onderzoek naar een betere aanpak werden steeds de volgende termen voor ogen gehouden: CHALLENGE: bekijk verandering als een interessante uitdaging; COMPARE: vergelijk je resultaten met de markt; CONSULT: vraag en geef raad; COMPETE: de overheid moet durven in concurrentie treden met de privé-sector. Zorg vooral dat er voldoende personeel in huis is met de juiste kwaliteiten om het beoogde doel te realiseren. Hou er rekening mee dat deze strategie de cultuur van uw organisatie grondig kan wijzigen en voorzie voldoende ruimte voor overleg.

59

Michel Vandermeulen, IWT: “Proeve van een overzichtelijk denkkader”

Michel Vandermeulen, directeur personeel en juridische zaken IWT (Instituut voor de aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen) en ondervoorzitter-coördinator van het dagelijks bestuur van MOVI, heeft een brede en grondige kennis over de verschillende rechtsdomeinen. Hij is auteur van het “Subsidiezakboekje”- Kluwer en lid van het uitgebreide redactiecomité van het Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement (sinds ‘95). Hij zetelt al sinds 1991 in de expertgroep Overheid van de Stichting Marketing. Michel Vandermeulen wil het debat rond beheersovereenkomsten en contractmanagement uitklaren met een globaal denk- en begrippenkader. Vertrekkend van een concept in drie hoofdlijnen toont hij aan wat redelijkerwijze niet thuishoort in contractmanagement en beheersovereenkomsten, om te beletten dat deze instrumenten verworden tot een nieuwe vorm van bureaucratie. Wanneer men succes beoogt, is een grondige voorbereiding immers onontbeerlijk. De techniek van de beheers-

overeenkomst is het zoveelste recente instrument voor vernieuwd overheidsmanagement. Het is echter niet omdat men het instrument heeft, dat het ook werkt. Het komt erop aan dit instrument zo efficiënt mogelijk in de praktijk toe te passen. Een mechanische aanpak werkt enkel op korte termijn. Mensen zitten immers zo niet in mekaar. De combinatie van een dergelijke instrumentalistische en mechanische aanpak is die van de bureaucratie. In het huidige debat rond de beheersovereenkomstentechniek ontdekken we de volgende blinde vlekken: de actoren in het proces: rol van de overheid en finaliteit van het overheidshandelen; opvattingen over management en politiek prerogatief; opvattingen over “politieke verantwoordelijkheid”; het begrip “beleid”, het begrip “burger”; het gecoördineerd optreden inzake beleid; de technische organisatie: het concept ”Alle macht gaat uit van de Natie” en de realiteit van de maatschappij; het Rijksbestuursmodel; de mogelijke inhoud van een beheersovereenkomst; het management zelf met het

Michel Vandermeulen

proces: lukken of mislukken; zoeken naar synergie. Centraal in dit debat staat de vraag rond de rol van de overheid. Zijn het alleen de verkozenen van het volk die de beleidskeuzes maken, of moeten zij zich afstemmen op de inbreng van de ambtenaren die rechtstreeks in contact staat met de omgeving? Michel Vandermeulen verduidelijkt de evolutie van het overheidsmanagement door het Rijksmodel in een notedop te overlopen. Dit is een centralistisch top-down overheidsapparaat dat faalt in de steeds complexer wordende problemen. We moeten dus niet alleen naar een andere administratie die klantgericht is, maar binnen dezelfde context ook naar een ander politiek prerogatief dat zakelijk leiding geven erkent. Onderzoek doet vermoeden dat het managementmodel en het politiek prerogatief zoals toegepast in Nederland helemaal niet zover afwijkt van de Vlaamse situatie. Het tijdschrift “Management en Bestuur”, een uitgave van SDU, geeft een goede kijk op de Nederlandse realiteit. Dit neemt niet weg dat ambtenaren en politici terecht kritisch moeten blijven tegenover hervormingen die zonder meer

worden geïmporteerd. Maatwerk blijft een belangrijk criterium. Vervolgens baseert hij zich op een reeks stellingen van professoren, deskundig in deze materie. U kan het volledige verslag opvragen bij het secretariaat van MOVI. Tot besluit kunnen we stellen dat beheersovereenkomsten een krachtig instrument kunnen zijn voor een vernieuwde overheid en een versterkte slagkracht, een motiverende impact voor het management en voor iedereen die in overheidsverband werkt. Alleen volstaat een instrument niet om tot dat doel te geraken. Net zomin als de aankoop van een auto volstaat voor een vlotte verplaatsing. Het is een kwestie van leren en terugkoppelen, van onderhoud en van voorraad, van stijl en persoonlijkheid, van wegen knipperlichten, en van drukte en andere omgevingselementen. De overheidsmanager, de politicus en het overheidsapparaat zijn bij deze een goede reis toegewenst. Behoedzaam, volgens de goede regels van behoorlijk bestuur of van zijn managementvariant: de doelmatigheid. Niet in een vlucht vooruit. Dan wordt u geflitst en verliest u uw rijbewijs.

61

P ro f . G e e r t B o u c k a e r t , K U L : “ B e h e e r s o v e r e e n k o m s t e n Contractmanagement: besluiten uit een grondige studie” Prof. Geert Bouckaert, Professor aan de Katholieke Universiteit te Leuven en hoofdredacteur van het Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement, heeft de conclusies van zijn recente boek ‘Contractmanagement’ toegelicht en nieuwe inzichten gegeven. Elke onderneming ontwikkelt een visie die als doel heeft het gevoerde beleid te ondersteunen en te versterken. Deze visie wordt pas waargemaakt indien ze duidelijk wordt gecommuniceerd aan de betrokken personen en indien ze gehandhaafd blijft op lange termijn. Binnen de administratiefrechterlijke en managementsturing wint contractmanagement aan belang. Beheersovereenkomsten zijn een nieuw middel om het beleid te verzekeren op lange termijn. De wetenschappelijke studie die Prof. Bouckaert, Joke De Corte en hun onderzoeksteam hebben uitgewerkt, vergelijkt de praktijk van het omgaan door centrale organen met agentschappen in Finland, Verenigd Koninkrijk, Nederland en

Nieuw-Zeeland en confronteert deze ervaringen met de Vlaamse praktijk. Hun bevindingen zijn gebundeld in het boek “Contractmanagement en Management van Contracten”. Prof Bouckaert geeft een toelichting bij zijn werk. Prof. Bouckaert opent zijn uiteenzetting op ludieke wijze door de tekening op de kaft van zijn boek te vertalen tot het volgende beeld: de persoon bovenaan symboliseert het ministerie; de persoon eronder de VOI. Het ministerie reikt de VOI de hand. Dit gebaar mag echter geen handboei worden, waarbij het ministerie vanuit zijn hoger geplaatste positie de VOI probeert aan de hand te leiden. Binnen de huidige samenleving neemt het belang van prestatie sterk toe. Ook het concept “Government Governance” doet zijn intrede. Het mechanisme werkt als volgt. Door een stijging van de druk, zowel binnen de onderneming als gestuurd door de markt, wordt de organisatie gedwongen tot een hoge vorm van specialisatie. Dit uit zich in een ster-

Geert Bouckaert

ke proliferatie van organisaties met een homogene opdracht. Bij het inventariseren van beheersovereenkomsten, treft het Prof. Bouckaert dat er geen volledigheid van lijsten bestaat en dat er evenmin een duidelijke classificatiesysteem is opgebouwd. Er bestaat geen centrale dienst die de contracten bundelt. Sterker nog, er blijkt geen eenduidigheid te zijn inzake terminologie. Daarom hebben de onderzoekers zich rechtstreeks gericht tot het beleidsveld waar de relaties met de organisaties onder de loep werden genomen. Wat betreft de Vlaamse situatie met het ministerie en de VOI, kan je niet spreken van duidelijk afgebakende organisaties met hoge autonomie, maar wel van een ketting van dienstverlening. In zijn vergelijkende studie, heeft elk land op zijn manier een beperking: • Verenigd Koninkrijk: contract is consistent, maar niet coherent • Nieuw-Zeeland: coördinatieprobleem tussen submodules, meer bepaald de 35

ministeries die zodanig verzelfstandigd zijn dat onderlinge coördinatie haast onbestaande is. Anderzijds werden prestatie en output volledig ontkoppeld. • Nederland: de bestuursorganen hebben volledig de controle verloren over de verzelfstandigde agentschappen. • Finland: de agentschappen, oorspronkelijk opgericht als bescherming tegen de tsaar, worden zodanig machtig dat zij alle andere instanties dreigen te domineren. Verder worden rond zijn basisstelling de volgende thema’s onderwerp van discussie: 1. Waarom zijn contracten belangrijk? 2. Modellen voor contracten. 3. 13 suggesties voor de Vlaamse regering i.v.m. contractueel denken en management van contracten.

63

1. Waarom zijn contracten belangrijk? Het contract situeert zich op macro-niveau, waarbij het ministerie een overeenkomst sluit met de klant. De objectieven van de regering worden gesplitst in “Strategic Result Areas” (SRA) voor de specifieke strategieën en in “Key Result Area” (KRA) voor de prestaties. In NieuwZeeland is verantwoordelijkheid van de ministers beperkt tot de SRA’s en hun onderlinge afspraken worden vertaald in een contract met de agentschappen en privé-bedrijven waarin het beleid wordt verankerd. De KRA’s bevinden zich op het niveau van de effecten en niet alleen van de prestaties.

2. Modellen voor contracten Wanneer de VDAB bij wijze van voorbeeld een Vlaamse holding wordt met submaatschappijen, wat is dan de rol van het ministerie? Mogelijke modellen: klein ministerie , bv departement coördinatie + andere taken bij VOI. Dit veronderstelt eveneens

een samensmelting tussen bv VDAB, VIZO en de volwassenenvorming van het ministerie. Kerndepartementen versus beleidsdepartementen: – ondersteunt beleid vooropgesteld door de ministers; – VOI’s ressorteren eronder. Ministerie doet enkel het voorbereidend werk; VOI’s werken het verder uit.

3. 13 suggesties voor de Vlaamse regering i.v.m. contractueel denken en management van contracten. Deze suggesties zijn opgenomen in zijn boek op p 9, met uitzondering van suggestie 10 die op p 183 is beland. Interessant om weten is dat in het onderdeel Vlaanderen de situatie van de VOI’s concreet aan bod komt. Hierbij wordt ook de nodige aandacht besteed aan MOVI als overlegplatform voor de instellingen. Naar aanleiding van de memorandi van 1996 en 1999, suggereert Prof. Bouckaert een debat te openen en in onderling overleg een visie en strategie te ontwikkelen.

Etienne Rummens, consultant RMC: “Theorie en praktijk van beheersovereenkomsten getoetst” Etienne Rummens, zelfstandig consultant RMC, was door MOVI belast met de opdracht om theorie en praktijk van bestaande beheersovereenkomsten in Vlaanderen te toetsen en te besluiten in de vorm van checklists met inhoudelijke aanbevelingen rond “ to do” en “not to do” voor het beleid en voor de organisaties. Vanuit de VOI’s wordt reeds sinds geruime tijd belangstelling getoond voor het afsluiten van beheersovereenkomsten met de Vlaamse regering. Deze bekommernis wordt nogmaals sterk beklemtoond in het memorandum dat MOVI in april 1999 opmaakte ter attentie van de toekomstige regeringsonderhandelaars. Uit de algemene conclusies en aanbevelingen van dit memorandum citeert de heer Rummens: “Een analyse van het huidig functioneren laat verder toe om te stellen dat er nog substantiële verbeteringen mogelijk zijn in de werking van de VOI’s, mits voldaan wordt aan enkele essentiële randvoorwaarden. De interne verbete-

ringen situeren zich zowel op het vlak van de operationele competitiviteit van de VOI’s als op het vlak van de invulling van hun maatschappelijke opdracht. Aansluitend bij dit laatste aspect kan de ondersteuning van de beleidsverantwoordelijke minister(s) worden verbeterd, zowel bij de voorbereiding van het beleid als bij de uitwerking ervan, doordat de VOI’s hun terreinkennis en hun ervaringen uit de directe contacten met hun doelgroep (klanten) en hun specifieke competitieve omgeving effectiever kunnen inbrengen. Hierdoor wordt dan eveneens voorzien in een nog bredere legitimatie van het gevoerde beleid.”

Etienne Rummens

Graag voorzien de VOI’s in een beheerovereenkomst waarin de onderlinge afspraken en doelstellingen zijn opgenomen. MOVI gaf in deze context een opdracht tot een verkennend onderzoek ter voorbereiding van een dergelijk standaardstramien van beheersovereenkomst. Het doel van de overeenkomst bestaat erin duidelijkheid te scheppen over de doelstellingen en hieraan middelen te koppelen. Ook afspraken

65

i.v.m. opvolging, evaluatie en eventuele bijsturing staan hier op de dagorde. Een dergelijke overeenkomst schept duidelijkheid voor beide partijen. Voor de ministers betekent dit een verzekering voor de realisatie van hun beleid. De VOI’s weten op hun beurt beter wat er van hen wordt verwacht. Ook de klant zal makkelijker

Voor de formulering van de doelstellingen concentreren de partijen zich op de verwachte resultaten. Het spreekt vanzelf dat het maatschappelijk belang hierbij primeert.

zijn weg vinden naar de juiste instelling.

delijking van de wederzijdse verbintenissen en van de voornaamste samenwerkingsmodaliteiten waarnaar men zich maximaal wenst te gedragen, als het ware in een soort ‘gentlemen’s agreement’.

Wanneer de beheersovereenkomst niet wordt toegepast in de praktijk, is het enige resultaat een supplementaire administratieve rompslomp. Ook moeten de doelstellingen voldoende ruim opgesteld worden, opdat ze de nodige flexibiliteit behouden om permanent te kunnen inspelen op de omgeving. Er dient tevens over gewaakt dat er geen onderlinge tegenstrijdigheden optreden. Zo is het aangewezen dat de begrotingscontrole dezelfde maatstaven hanteert als bepaald in de overeenkomst.

Met het oog op een constructieve samenwerking kan een beheersovereenkomst best worden gezien als een verdui-

De heer Rummens heeft deze studie verder uitgewerkt, mede dankzij de waardevolle input van de leden van het managementcomité van MOVI. U leest de resultaten in hoofdstuk nr xxx.

De looptijd van de overeenkomst dient rekening te houden met de normale legislatuur. Nevenstaande figuur geeft een mogelijk stappenplan weer.

67

Patrick Dewael, Vlaams minister-president: “De Vlaamse regering en de beheersovereenkomst” Patrick Dewael, Vlaams minister-president houdt een toespraak over Vlaams beheers- en contract-management en de opties rond vernieuwd bestuur Door het bezoek van ons vorstelijk paar aan de Nederlandse koninklijke familie voor de problematiek rond de “Brakke gronden”, is Vlaams minister-president Patrick Dewael verontschuldigd voor ons colloquium. Hij wordt vervangen door zijn kabinetschef, Jan Kerremans. De heer Kerremans stelt dat de Vlaamse regering en de VOI’s al heel wat goed werk hebben geleverd, maar wijst erop dat er nog voldoende ruimte is voor kwaliteitsverbetering en optimalisatie. De sterke punten zullen worden geconsolideerd. De zwakke punten worden weggewerkt. Daarna geeft hij een opsomming van voorstellen van de Vlaamse regering inzake beter bestuur: politiek primaat herstellen: beleidsbeslissingen gebeuren door de ministers, de VOI handelt onder hun controle; kwaliteitsvolle en klantvriende-

lijke dienstverlening: de éénloketfunctie zal de efficiëntie verhogen en dubbel werk vermijden; beginsel van de subsidiariteit: deze gebeurt functioneel en democratisch; kerntaken administratie: beleidsvoorbereiding en evaluatie. De VOI’s voeren uit; administratie maakt concrete afspraken en vertaalt deze in concrete doelstellingen. Deze voorstellen hebben geleid tot de volgende princiepsbeslissingen: De herverkaveling van het overheidslandschap staat centraal: de kerndepartementen staan in voor de beleidsvoorbereiding en de evaluatie; de verzelfstandigde agentschappen voeren uit: dit zijn de VOI’s, de ministeries of een fusie tussen deze twee. Het huidige matrixmodel wordt vereenvoudigd: er komt een horizontale structuur met de minister als rechtstreeks aanspreekpunt. De functie van de secretaris-generaal wordt ondergebracht binnen het kader van de beleidsuitvoering. Er komt een nieuw decretaal initiatief inzake de structuur

Jan Kerremans

van de overheidsinstellingen: het kader van de VOI dateert van de wet van 1954 en is verouderd. Hierin wordt op korte termijn verandering gebracht. Het voorontwerp zal worden gefinaliseerd tegen het einde van dit jaar. Er moet nog een fundamenteel debat gevoerd worden rond de interne en / of externe verzelfstandiging van

eenkomst. Daar ook de ministers nadeel ondervinden van de formele regels die leiden tot ellenlange procedures, belooft hij dat de realisatie van de beheersovereenkomsten snel en efficiënt zal gebeuren. Vlaamse minister-president Patrick Dewael rekent op MOVI voor een vlotte samenwerking.

de agentschappen met of zonder raad van bestuur. Dit is enkel mogelijk dankzij de volgende randvoorwaarden: invoering van een performant topmanagementsysteem van mandaathouders enig loket financiële informatiesystemen rechtstreeks aanspreekpunt competentiemanagement contractmanagement en beheersovereenkomsten De heren Eric Stroobants en Leo Victor hebben een bijzondere opdracht gekregen om deze principes uit te werken. Hiervoor krijgen zij de volledige steun van de Vlaamse regering. De operationele vrijheid van de VOI’s is beperkt tot de uitvoering van de doelstellingen vastgelegd in de beheersover-

69

SLOTWOORD : Erik Portugaels, voorzitter MOVI

In zijn slottoespraak wijst de voorzitter van MOVI op het belang een blijvend reflectieve houding inzake beheersovereenkomsten en contractmanagement, aangepast aan de steeds veranderende noden van de markt. Hierbij de integrale tekst van de slottoespraak. Erik Portugaels

Openbare instellingen kunnen in de samenleving een zeer belangrijke rol spelen als gezond makende instituten die als ‘Abri’ en ‘Monasterium’ ter bescherming van de natie werken, van de bevolking in haar geheel en individueel zoals in de metafoor van het abdijmanagement en de manager/monnik van LUC-Hoogleraar dr. Eric Lefebvre. Het is vandaag al aangegeven dat het volmaakte contract niet bestaat noch kan bestaan. In dezelfde zin moeten wij ons permanent blijven afvragen of wij in onze beheersovereenkomsten en in ons contractmanagement een gedetailleerde draaiboek-benadering nastreven zoals in de filmindustrie. Of dat aangepaste scenario-planning à la Koninklijke

Nederlandse Shell binnen brede zinvolle onderling gerelateerde betekenisbanden de voorkeur verdient. Waar grotendeels autonoom handelen binnen nauwkeurig afgesproken grenzen aangemoedigd en beloond wordt, is draaiboekbeleid in de openbare Vlaamse Instellingen sowieso mogelijk of wenselijk. Denk aan de keizer en zijn obsessief verlangen naar de perfecte kaart van de grenzen van zijn rijk. Ten langen laatste waren alle burgers van het keizerrijk, jong en oud, groot en klein, rijk en arm, onverdroten en permanent bezig met het tekenen van de volmaakte kaart. Niemand zaaide nog graan, niemand bakte nog een brood. En het keizerrijk en het systeem verdwenen in het niets.

Duidelijkheid ligt ook in beheersovereenkomsten en contractmanagement niet voor de hand maar moet moeizaam veroverd worden binnen beleidsgrenzen die beschermend maar ook limiterend en hinderend zijn. Waar geïntegreerd management na te streven is moge de waarschuwing weerklinken dat totaal-beleid, hoe interessant ook, altijd totalitaire trekjes kan beginnen vertonen. De beste sanctionering is nauw verwant met drastisch belonen van goede prestaties. Indien gestraft moet worden, kan dit uitsluitend op een constructieve manier. Denk aan de aanbevelingen voor klachtenbehandeling van de succesrijke Ierse topondernemer Feargal Quinn in zijn boek Crowning The Customer, die er precies op uit is van zijn ergste klager zijn beste klant en propagandist te maken. Eén van de grootste gevaren in alle beleid is het verwarren van een specifieke persoonlijke inval of ervaring met een algemeen geldend beginsel. Ware idee echter kan alleen zijn wat reeds zeer rigoureus doordacht is, getoetst aan geïnformeerde betrokken wijze derden, en aan de autoriteit van doorwrochte reeds gepubliceerde concepten ter zake. Ten slotte verrijkt proefondervindelijke controle, als zorgvuldig nagaan van de effecten van aanvankelijk op beperkte schaal toegepaste ideeën, de logica van een aanpasbare besliskunde en besluitvorming die idealiter alle wegen voor bijsturing openlaat en verspillingen vermijdt, dus waarachtig ‘economisch’ is. Onze moderne en postmoderne samenleving is gebouwd op funderingen die, van omstreeks de zesde tot de achttiende eeuw, gedurende meer dan duizend jaar, gelegd werden door al die vakmensen en ambachtslui die ons zijn voorgegaan. Mag ik in het kader van dit colloquium over beheersovereenkomsten en contractmanagement een warm pleidooi houden voor de erkenning van een ‘ambtenaar/ambachtsman’. Niet in de zin van de verguisde ‘apparatchik’, maar als de vaklui-kathedralenbouwers uit het verleden, bewakers van het maatschappelijke erfgoed en bakens voor een betere toekomst voor de samenleving. Ik dank u voor uw welwillende aandacht.

71

Financieel verslag 1. Balans in BEF ACTIVA Vaste activa computer en benodigdheden

Vlottende activa liquide middelen KB (zichtrekening) 435-2021081-69 KB (spaarrekening) 435-2021089-77 PCR 000-1689984-50 KAS KAS Hasselt

Totaal der activa

170 414 170 414

1 901 389

910.608 980.652 0 136 9993

2 071 803

PASSIVA eigen vermogen voorschotten

totaal der passiva

2.071.803

2.071.803

73

2. Resultatenrekening in BEF Inkomsten deelname opleidingskosten sponsoring lidgelden

Uitgaven

4 983 820 1 383 820 1 450 000 2 150 000

-4 907 340

werkingskosten ereloon accountants ereloon bedrijfsrevisor opleidingskosten verzekering rechtsbijstand kantoorkosten representatiekosten relatiegeschenken postzegels

1.659.898 53.008 53.845 1.290.263 3 500 67.341 160.129 59.405 55.169

bezoldiging afschrijving

1.462.179 42.603

Bedrijfswinst Financiële opbrengsten Financiële kosten Belastingen op resultaat

76.480 16.782 2.376 2.517

Te bestemmen winst van het boekjaar

88.369

3. Verslag van de revisor BESLUIT

Op grond van ons onderzoek kunnen wij besluiten dat de inkomsten en uitgaven over het jaar 2000, waarvan een overzicht wordt toegevoegd aan dit rapport, een getrouwe weergave zijn van de werking van de VZW MOVI over het boekjaar 2000.

Gedaan te Hasselt, 9 februari 2001

B.V. ovv C.V.B.A. Van Havermaet Bedrijfsrevisoren Clerinx Jean-Pierre Bedrijfsrevisor

75

Een concept van beheersovereenkomst tussen de Vlaamse r e g e r i n g e n h a a r V O I ’s Inhoudelijke structuur en Algemene aandachtspunten en aanbevelingen

Algemene inleiding: Vanuit de VOI’s werd reeds sinds geruime tijd belangstelling getoond voor het afsluiten van beheersovereenkomsten met de Vlaamse regering. Deze bekommernis werd nogmaals sterk beklemtoond in het memorandum dat MOVI in april 1999 opmaakte ter attentie van de toekomstige regeringsonderhandelaars. Uit de algemene conclusies en aanbevelingen van dit memorandum citeren we: “Een analyse van het huidig functioneren laat verder toe om te stellen dat nog substantiële verbeteringen mogelijk zijn in de werking van de VOI’s, mits voldaan wordt aan enkele essentiële randvoorwaarden. De interne verbeteringen situeren zich zowel op het vlak van de operationele competitiviteit van de VOI’s als op het vlak van de invulling van hun maatschappelijke opdracht. Aansluitend bij dit laatste aspect kan de ondersteuning van de beleidsverantwoordelijke minister(s) verbeterd worden, zowel bij de voorbereiding van het beleid als bij de uitwerking ervan, doordat de van de VOI’s hun terreinkennis en hun ervaringen uit de directe contacten met hun doelgroep (klanten) en hun specifieke competitieve omgeving effectiever kunnen inbrengen. Hierdoor wordt dan eveneens voorzien in een nog bredere legitimatie van het gevoerde beleid.

77

Hierbij liggen de klemtonen op volgende verbeteringen: - Voorzien in een beheersovereenkomst die voornamelijk uitgebouwd is rond doelstellingen, resultaatcriteria, toewijzing van middelen en voorziene rapporteringsmodaliteiten en controlesystemen. - De VOI’s ten volle benutten in hun mogelijkheden beleidsadvies te verstrekken en hen rechtstreeks betrekken bij de beleidsvoorbereiding ten dienste van de bevoegde overheid. De VOI’s van hun kant verklaren zich hierbij bereid om zich intern te structureren om deze beleidsadviserende taak op een professionele manier uit te bouwen. - Voorzien in een ruime autonomie m.b.t. de eigen organisatie en het beheer van de toegewezen middelen, waarbij een bijzondere aandacht dient uit te gaan naar autonomie op het gebied van het personeelsbeleid voor de specifieke afstemming op de eigen activiteiten en de sector waarin ze zich beweegt. - Het verduidelijken van de rol van de Raad van Bestuur en het versterken van zijn samenstelling om als loyale partner ten aanzien van de beleidsopdracht te fungeren. Dit alles vereist een gestroomlijnde beleids- en bestuursaanpak die de respectieve opdrachten en verantwoordelijkheden van de voornaamste betrokken actoren optimaliseert”. Eind 1999 engageerde MOVI zich dan tijdens een onderhoud met Vlaams minister-president Patrick Dewael en Vlaams minister van ambtenarenzaken Johan Sauwens tot het opmaken van een standaardstramien met betrekking tot de opbouw van een beheersovereenkomst. MOVI gaf in deze context een opdracht tot een verkennend onderzoek ter voorbereiding van een dergelijk standaardstramien van beheersovereenkomst. Hierbij werd ingegaan, enerzijds op de algemene conclusies en aanbevelingen die volgden uit dit verkennend onderzoek, en anderzijds u een inhoudelijke structuur voorstellen voor een type-beheersovereenkomst. Het volledige werk is beschikbaar bij het secretariaat van MOVI.

Beheersovereenkomsten Algemene aandachtspunten en aanbevelingen Inleiding. Alvorens in te gaan op een mogelijke standaardstructuur voor een beheersovereenkomst, lijkt het aangewezen om eerst even te blijven stilstaan bij volgende vragen: Wat is het doel van een beheersovereenkomst? Welke voordelen kunnen worden bereikt met een beheersovereenkomst? Wat zijn de mogelijke nadelen van een beheersovereenkomst? Waaruit dient de inhoud van een overeenkomst te bestaan? Hoe wordt voorzien in de totstandkoming van een volledig geïntegreerd beleid? Waar situeert de beheersovereenkomst zich hierin? Welke doelstellingen/verbintenissen voor een VOI? Hoe worden ze geformuleerd? Hoe verhoudt de beheersovereenkomst zich in de hiërarchie van diverse bepalingen en verplichtingen? Hoe ziet men de samenwerking op basis van een beheersovereenkomst? Quid i.v.m. de parlementaire verantwoordelijkheid van de minister versus de operationele autonomie van de instelling? Dualiteit tussen flexibiliteit en continuïteit? Hoe wordt voorzien in de opvolging, de rapportering, de evaluatie, de erkenning en/of sanctionering? Een gedifferentieerde benadering vanuit de diversiteit van de VOI’s dringt zich op!

79

Wat is het doel van een beheersovereenkomst? Volgende omschrijving kan hierbij worden vooropgesteld: “De voorwaarden en afspraken vastleggen waaronder een VOI haar opdrachten voor de overheid verricht. Meer concreet houdt dit in: • duidelijkheid scheppen over de doelstellingen die dienen gerealiseerd te worden door de VOI, met inbegrip van de prestatiemaatstaven die hierbij overeengekomen worden, • het vastleggen van de middelen die ter beschikking gesteld worden voor het realiseren van de opdrachten van de VOI, • het verduidelijken van de begeleidende maatregelen waartoe de overheid zich engageert, • het vastleggen van de voornaamste afspraken in verband met de onderlinge samenwerking alsook in verband met de opvolging, de evaluatie en de eventuele bijsturing van de verbintenissen” “ Bij de omschrijving van het voorwerp van de overeenkomst is het verder van belang om er in voorkomend geval op te wijzen dat de beheersovereenkomst enkel slaat op de opdrachten van openbaar nut of uitsluitend op de opdrachten die het voorwerp van de overeenkomst uitmaken. Aansluitend bij dit punt kan het aangewezen zijn om te verwijzen naar andere activiteiten van de VOI, die niet rechtstreeks tot het bevoegdheidsdomein van de minister behoren. Er dient bij de omschrijving van de wederzijdse rechten en verplichtingen in dit geval eventueel rekening gehouden te worden met de continuïteitsvereisten van deze andere activiteiten.

Welke voordelen kunnen worden bereikt met een beheersovereenkomst? De beheersovereenkomst creëert in eerste instantie duidelijkheid; duidelijkheid in verband met de doelstellingen en in verband met de concrete resultaten die dienen behaald te worden. Hierbij ontstaat tevens duidelijkheid wat betreft de middelen die hier tegenover staan. Op deze wijze kan op het niveau van de instelling een beleid gevoerd worden dat doelgericht is en een zekere continuïteit garandeert. Voor alle belanghebbenden biedt dit heel wat voordelen:

voor de overheid: • zij verwerft zekerheid dat er daadwerkelijk en gestructureerd aan de realisatie van haar beleid wordt gewerkt; • zij krijgt een duidelijk zicht op de doelstellingen en de grote projecten waaraan de instelling werkt. Zij heeft hierbij tevens zicht op de resultaten die in het vooruitzicht worden gesteld via de overeengekomen prestatiemaatstaven; • de opvolgingsmogelijkheid wordt sterk verbeterd (men weet precies wat er dient opgevolgd te worden en wie waar verantwoordelijk voor is); • dit geeft dan op zijn beurt het geruststellend gevoel van controlemogelijkheid, bijsturingsmogelijkheid en indien vereist de mogelijkheid tot gerichte sanctionering; • de gemaakte afspraken induceren ook voor de regering de plicht tot een zekere continuïteit, wat haar toelaat de concentratie voornamelijk toe te spitsen op lange termijn oriëntaties en dus op werkelijk maatschappelijk beleid; • door de werkwijzen in verband met de totstandkoming en de opvolging van de beheersovereenkomst, verzekert de regering zich van een gestructureerde terugkoppeling en van een beleidsadvisering steunend op de praktijkervaring van de VOI’s.

voor de raad van bestuur: • ontstaat een duidelijk beeld over wat de overheid van de instelling verwacht. Hierdoor kan de raad van bestuur veel gerichter de strategie van de instelling helpen aansturen en gerichte adviezen formuleren voor de bevoegde minister; • indien de raad van bestuur zelf een bijdrage heeft kunnen leveren via advisering en ondersteuning bij het tot stand komen van het beleid en hiervan afgeleid tot de doelstellingen van de VOI, dan verhoogt dit ongetwijfeld de betrokkenheid van haar leden;

81

• een duidelijk werkkader vermindert de onderlinge afhankelijkheid voor dagdagelijkse operationele problemen, en dit zowel ten opzichte van de overheid als ten opzichte van het operationele management; • door deze duidelijkheid met betrekking tot de doelstellingen en de prestatieverwachtingen, is er voor de raad van bestuur ook een duidelijker kader voor haar specifieke toezichtsfunctie.

voor de leidend ambtenaar, en met hem/haar het managementteam van de VOI: • een goed zicht op wat van hen wordt verwacht; op deze manier ontstaat er duidelijkheid in verband met het werkkader; • indien men zelf een bijdrage heeft kunnen leveren via advisering en ondersteuning bij het tot stand komen van het beleid en hiervan afgeleid tot de doelstellingen van de VOI, dan heeft men een stevige basis gelegd voor de betrokkenheid van het management; • door de aldus ontstane doelstellingen, gekaderd in een lange termijnvisie, is tevens het kader gecreëerd voor het ontwikkelen van doelgerichte actieplannen. Voor het management ontstaat hierdoor als het ware een geconditioneerde vrijheid die aanzet tot initiatiefname en creativiteit. Hierdoor kunnen responsabilisering, commitment en ownership volop tot ontwikkeling komen; • een duidelijk werkkader vermindert de onderlinge afhankelijkheid voor dagdagelijkse operationele problemen; • door al deze elementen creëert men de basisvoorwaarden waarop motivatie stoelt (duidelijkheid, betrokkenheid, de uitdaging iets te kunnen (te moeten) realiseren en het besef dat dit zal opgevolgd en gewaardeerd worden); • in het bijzonder voor het managementteam ontstaat het gevoel dat men werkt vanuit een breed beleidsperspectief aan de realisatie van een maatschappelijk doel in plaats van aan een opdracht die uitsluitend door de directe chef werd opgedragen.

voor de gemeenschap, de burger, de klant: • duidelijkheid in verband met de doelstellingen en de taken van de instelling; • het gevoel van continuïteit; • een betere, performantere dienstverlening (door duidelijkheid in verband met de prestatiemaatstaven en door een verhoogde en meer directe responsabilisering).

voor alle betrokkenen: • de neuzen in dezelfde richting; • een degelijk houvast, gericht op continuïteit en resultaat. Voor het kunnen realiseren van al deze voorwaarden zal het voor eenieder duidelijk zijn dat dit alleen maar zal kunnen op basis van een voldoend engagement en wederzijds vertrouwen tussen alle betrokkenen. Essentiële voorwaarde hiervoor is het respecteren van de aangegane verbintenissen. De engagementen dienen hierbij ten volle te worden gehonoreerd. Van belang hierbij is dat het vanuit de overheid in menig geval een engagement dient te zijn van de hele regering, aangezien nogal eens meerdere beleidsvelden betrokken zijn.

Wat zijn de mogelijke nadelen van een beheersovereenkomst? Vooreerst is er het risico dat de beheersovereenkomst in de praktijk niet gehanteerd wordt als een instrument gericht op het realiseren van de voordelen zoals die hiervoor werden geschetst. Kortom dat men ze in de eerste plaats niet ziet als een instrument om de samenwerking te stroomlijnen en de responsabilisering volwaardig tot uitdrukking te brengen. In dit geval wordt het instrument doel op zich en is het enige resultaat een supplementaire administratieve rompslomp. Een tweede risico schuilt erin dat men de beheersovereenkomst uitsluitend hanteert als een supplementair controle-instrument, zonder zich te bekommeren om de vereiste autonomie en de eruit voortvloeiende responsabilisering. In dit geval voegt men enkel nog controle-instrumenten toe aan het reeds zeer uitgebreide arsenaal en zal de aandacht meer gaan naar het opbouwen van een verrechtvaardigend argumentarium;. dus meer bureaucratie en een effect totaal tegengesteld aan de beoogde meerwaarde! Een derde risico schuilt er mogelijks in dat men de doelstellingen opgenomen in de beheersovereenkomst als enig aandachtspunt zal beschouwen en men geen aandacht meer heeft voor andere opportuniteiten die zich in de veranderende omgeving voordoen. Men riskeert aldus elke flexibiliteit te bannen door elke wijziging af te wijzen.

83

Waaruit dient de inhoud van een beheersovereenkomst te bestaan? Inhoudelijk dient de beheersovereenkomst in te gaan op: • de omschrijving van de opdrachten en de verplichtingen in dit verband (kwantitatief en kwalitatief). Ook gedragsregels ten aanzien van de gebruikers van de prestaties van de openbare dienst kunnen aan bod komen. • de principes inzake tarifering voor de prestaties van openbare dienst • de vaststelling, de berekening en de betalingsmodaliteiten van de overheidsdotatie ten laste van de algemene uitgavenbegroting (rekening houdend met de kosten en de baten die voorvloeien uit de exploitatie- prognose van de instelling). • de vaststelling, de berekening en de betalingsmodaliteiten van gebeurlijke vergoedingen door de instelling te betalen aan het Gewest. (voordelen verbonden aan alleenrechten, gebruik van overheidsinfrastructuur, gebruiksrechten op goederen, …). • de gunning van opdrachten waarvoor de goedkeuring van de minister is vereist. • de doelstellingen i.v.m de financiële structuur van de VOI, • de regels betreffende de bestemming van de nettowinst, • de verplichte bestanddelen van het ondernemingsplan, • de vaststelling van het bedrag, wat de onroerende verrichtingen betreft die onderworpen zijn aan de voorafgaande machtiging van de minister, • daar waar van toepassing de termijnen voor de mededeling en de termijn na overschrijding waarvan de goedkeuring geacht wordt gegeven te zijn, • de sancties bij niet naleving door een partij van haar verbintenissen uit hoofde van het beheerscontract. • de voorwaarden voor het vervullen van andere opdrachten dan deze die het voorwerp uitmaken van de beheersovereenkomst. Hierna wordt in een afzonderlijk document “Beheersovereenkomst: inhoudelijke structuur” een meer volledig voorstel weergegeven dat als leidraad kan gehanteerd worden bij het ontwerp van een beheersovereenkomst.

Hoe wordt voorzien in de tot standkoming van een volledig geïntegreerd beleid? Waar situeert de beheersovereenkomst zich hierin? Voor de totstandkoming van een geïntegreerd overheidsbeleid dient men er van uit te gaan dat de VOI’s in belangrijke mate, naast de administraties, instaan voor het operationaliseren van dit beleid. Aangezien de beheersovereenkomst de doelstellingen en de prestatiemaatstaven voor de VOI vastlegt, dient de beheersovereenkomst afgestemd te worden op het beleid van de regering. Met andere woorden de looptijd van de beheersovereenkomsten dient rekening te houden met de normale legislatuur. Om een optimale afstemming, zowel procedureel als inhoudelijk tot stand te brengen wordt volgende cyclus voorgesteld:

stap 1. Na de regeringsformatie, wordt aan de VOI gevraagd om de eigen (nog lopende) beheersovereenkomst te toetsen aan het regeerakkoord. Dit verwerft inzichten, enerzijds in de vereiste aanpassingen aan de beheersovereenkomst, maar anderzijds ook in de mogelijke voorstellen voor de beleidsuitwerking van de minister, dit mede in het licht van de nog lopende, en niet steeds snel heroriënteerbare opdrachten van de VOI.

stap 2. De leidend ambtenaar neemt deel aan het planningsproces dat in opdracht van de minister wordt uitgewerkt (met onder meer de regeerverklaring en de gewenste klemtonen van de minister als uitgangspunten). Dit strategische planningsproces bepaalt strategische doelstellingen en kritische succesfactoren voor elk beleidsdomein en legt aldus de basis voor de beleidsnota van de minister.

stap 3. Uitgaande van zijn beleidsnota, start de minister het operationele planningsproces voor de beleidsdomeinen waarvoor hij/zij bevoegd is. Hiertoe wordt aan de leidend ambtenaren gevraagd om hun operationele doelstellingen en strategische projecten te formuleren. Hierbij legt de minister eventueel bijzondere klemtonen voor elke administratie en VOI waarvoor hij/zij bevoegd is. Het is inderdaad de bedoeling dat iedere administratie en iedere VOI doelstellingen en strategische projecten uitwerkt die tot de realisatie van het beleid van de regering bijdragen. Het is duidelijk dat deze doelstellingen en strategische projecten ook in de beheersovereenkomst dienen opgenomen te worden.

85

Hierbij kan aldus ook het proces voor de herziening van de beheersovereenkomst van start gaan.

stap 4. De leidend ambtenaar stuurt nu volgende strategische planningsactiviteiten aan voor zijn instelling: - actualisatie van het strategische ondernemingsplan, - opmaken van een ontwerp van beheersovereenkomst. N.B.: - Het strategisch plan zal doorgaans nog andere elementen bevatten dan de doelstellingen en projecten die dienen opgenomen te worden in de beheersovereenkomst. - Na deze stap beschikt men reeds over voorstellen m.b.t. de doelstellingen en strategische projecten die men aan de minister kan voorleggen ter realisatie van zijn/haar beleid. In voorkomend geval is hierbij uiteraard ook de goedkeuring voorzien van de raad van bestuur. Voor het opmaken en intern goedkeuren van deze ontwerpen wordt een tijdsduur voorzien van 3 maanden.

stap 5. De instelling onderhandelt met de minister de nieuwe beheersovereenkomst. Het betreft hier een dynamisch onderhandelingsproces. Hiervoor worden twee maanden voorzien. N.B.: - Bij het negotiëren van de termen van de beheersovereenkomst dient men er over te waken dat men niet rond de tafel zit met onderhandelaars die geconfronteerd worden met onverenigbare belangen. Het is derhalve wenselijk dat er voorafgaandelijk overleg is tussen de minister en de leidend ambtenaar in verband met de aanduiding van de onderhandelaars.

stap 6. Ondertekening van de beheersovereenkomst. Hiervoor kan nog op 1 maand gerekend worden. Volgens dit stappenplan zou men aldus ca. 6 maanden na het voorleggen van de beleidsnota’s beschikken over een nieuwe beheersovereenkomst en over een geactualiseerd strategisch plan voor de instelling. Indien deze periode voor het hernieuwen ven de beheersovereenkomst meer tijd in beslag zou nemen, dan wordt de lopende overeenkomst evenwel automatisch verlengd zolang de nieuwe overeenkomst niet in werking treedt.

87

Welke doelstellingen/verbintenissen voor een VOI? Hoe worden ze geformuleerd? Doelstellingen en prestatiemaatstaven kunnen afgeleid worden van de procescyclus die betrekking heeft op de realisatie van de opdrachten van de VOI.

Proces-cyclus Input

Proces

Output

Outcome

Organisatorische effectiviteit en efficiëntie

Maatschappelijke doelmatigheid

Hierbij kan dan gedacht worden aan het formuleren van doelstellingen en/of het laten respecteren van normen met betrekking tot de verschillende fasen van deze cyclus.

Is het hierbij aangewezen om veel eisen te stellen t.o.v. de input en t.o.v. het proces? Het voorafgaandelijk vastleggen en/of normeren van input en procesmodaliteiten ontneemt aan het management heel wat manoeuvreerruimte en beperkt tevens de optimalisatieruimte. In feite gaat input- en procesnormering in tegen de responsabilisering van het management en getuigt dit eerder van een vorm van ‘geïnstitutionaliseerd’ wantrouwen. Het vastleggen van verbintenissen met betrekking tot input en proces dienen derhalve zo veel mogelijk beperkt te blijven. Zij zijn alleen maar aangewezen wanneer dit op andere niveaus evidente voordelen kan opleveren (schaalvoordelen; synergieën; ….). Naast de nadelige invloed op de betrokkenheid, de dynamiek en de creativiteit geven input en procesnormering nogal eens aanleiding tot complexe sturings- en controlemechanismen die niet zelden de administratieve kosten de hoogte indrijven, de doorlooptijden verhogen, de besluitvormingsprocessen vertragen en een bureaucratische cultuur induceren. Door dit alles wordt het dan bovendien moeilijk om vlot in te spelen op specifieke wensen van klanten/doelgroepen en om tegemoet te komen aan nieuwe verwachtingspatronen en maatschappelijke evoluties.

Voor het overeenkomen van verbintenissen concentreert men zich derhalve maximaal op de verwachte resultaten. Hierbij kan men evenwel ook de efficiëntiedoelstellingen niet uit het oog verliezen.

Output- of outcomeverbintenissen? Ook in dit verband wordt men geconfronteerd met de brede waaier aan diversiteit van de VOI’s. Zo zijn er instellingen die essentieel gericht zijn op het leveren van diensten die dienen te voldoen aan goed vooraf vast te leggen specificaties. Anderzijds zijn er instellingen die vanuit hun opdracht tot het behartigen van een welbepaald maatschappelijk belang, rechtstreeks in contact staan met maatschappelijke veranderingsprocessen, deze veranderingsprocessen zelfs mee aansturen als essentieel gegeven van hun opdracht. Wanneer men te maken heeft met het eerste soort instellingen, dan zal men er eerder toe geneigd zijn om de doelstellingen en prestatiemaatstaven te bepalen in termen van te leveren output, gekoppeld aan productiviteits- of efficiëntiedoelstellingen. Wanneer men hierbij eerder te maken heeft met een relatiepatroon dat als het ware kan getypeerd worden als een klant (de overheid) – leverancier (de instelling) relatie, dan is het wenselijk om de verbintenissen ook in deze termen te omschrijven: het leveren van een dienst, die aan bepaalde specificaties dient te voldoen, die geleverd wordt binnen een bepaalde tijdslimiet en dit aan een overeengekomen prijs. Anders ligt het evenwel voor een instelling die vanuit het behartigen van een maatschappelijk belang geacht wordt een maatschappelijk veranderingsproces mee aan te sturen. Hierbij gelden uiteraard als meest relevante indicatoren degene die een aanduiding geven van het beoogde beleidseffect. Zijn dit daarom ook de indicatoren op basis waarvan men de prestatiemaatstaven van de instelling dient vast te leggen? Hierbij lijkt ons enige omzichtigheid aangewezen. Immers de relatie tussen output en outcome is meestal niet eenduidig voorafgaandelijk vast te leggen, en kan doorgaans slechts benaderd worden via vrij complexe modellen (voor zover aanwezig) die berusten op een reeks hypothesen zowel wat betreft de evolutie van sommige toestandsvariabelen, als wat betreft de correlatie tussen maatregelen (beslissingsvariabelen) en hun gevolgen (resultaatsvariabelen).

89

Men heeft hier met andere woorden (tot op zekere hoogte) nogal eens te doen met een proefondervindelijke (try-and error) situaties waarbij dikwijls dan ook nog sprake kan zijn van mogelijke neveneffecten op andere beleidsdomeinen. Een dynamische bewaking en directe voeling met het terrein, met de doelgroepen, is hier dus een vereiste; niet enkel wat de evaluatie a-posteriori betreft, maar veel meer nog voor het ontwikkelen van initiatieven en het opzetten van verbeteringsprocessen. Heel wat maatschappelijke ontwikkelingen komen meestal immers niet tot stand via grote kwantitatieve sprongen ten gevolge van een ingrijpende maatregel, maar zijn eerder het gevolg van geleidelijke veranderingsprocessen, waarop met ontwikkelingsinitiatieven kan ingespeeld worden vanuit de operationele praktijk. Als conclusie zouden we hierbij willen aanbevelen dat naast output prestatiemaatstaven men ook wel outcome-prestatiemaatstaven kan hanteren, maar dan toch met grote omzichtigheid. Een aandachtige dynamische bewaking is hier steeds aangewezen. Ook de evaluatie en de interpretatie van de resultaten vraagt omzichtigheid en een contextuele benadering. “If a manager manages only by results than every fool can be a manager” [Masaaki Imai]

Enkele praktische aanbevelingen voor het uitbouwen van een set doelstellingen en prestatiemaatstaven.: • Teneinde geen scheeftrekkingen te veroorzaken dient er evenwicht te zijn tussen de verschillende doelstellingen. Zo ook dient men na te gaan dat voor alle domeinen (alle opdrachten / resultaatgebieden) de doelstellingen in kaart werden gebracht; • Als bron voor doelstellingen gaat men uit van: - het beleid van de regering en in het bijzonder van dat van de bevoegde minister, - de kernopdrachten van de instelling en van haar strategie, Hierbij gaat men dan na: - of er bepaalde prestatieniveaus dienen te worden vooropgesteld voor bepaalde activiteiten, - of er specifieke projecten dienen te worden gerealiseerd - of er domeinen zijn waarvoor bijzondere ontwikkelingsinitiatieven wenselijk zijn. • De gehanteerde prestatie-indicatoren vinden hun oorsprong in de doelstellingen; en voor elke doelstelling gaat men na wat hierbij de meest aange-

wezen prestatieindicatoren zijn en vervolgens de gewenste prestatimaatstaven, • Uiteraard zal men het SMART-principe maximaal toepassen.

Hoe verhoudt de beheersovereenkomst zich in de hiërarchie van diverse bepalingen en verplichtingen? De mogelijke voordelen van een beheersovereenkomst houden in dat men aan de instelling voor het realiseren van de doelstellingen en prestatienormen een zekere autonomie dient te verlenen. De graad van deze vereiste autonomie kan uiteraard nog afhangen van de aard en van de opdrachten van de VOI. Hoe dan ook zal het omschrijven van de regels die het samenspel dienen te stroomlijnen en de responsabilisering tot een feit dienen te maken, zich situeren binnen een ruimer geheel van verplichtingen. Hierbij stelt zich dan ook de vraag naar de coherentie van de diverse bestaande bepalingen en verplichtingen. Los van het feit dat er dient over gewaakt dat er geen onderlinge tegenstrijdigheden optreden, is het aangewezen om te voorzien in een hiërarchie in verband met de verplichtingen die gelden voor het leiden van een VOI en de situering van de bepalingen van de beheersovereenkomst binnen deze hiërarchie. Zo zal het voor iedereen duidelijk zijn dat de decretale bepalingen bovenaan in deze hiërarchie zullen staan. Maar hoe verhouden de bepalingen van de beheersovereenkomst zich ten opzichte van andere regelgevingen op andere beleidsdomeinen? Hierbij kan ondermeer gedacht worden aan de richtlijnen in verband met de begroting en de financiële rapporteringen, aan de regelgevingen in verband met het ambtenarenbeleid. Hoe zit het wanneer in de beheersovereenkomst hierover (soms afwijkende) bepalingen werden opgenomen? Opdat een beheersovereenkomst maximaal effect zou ressorteren, en in bepaalde gevallen nog zinvol zou zijn, lijkt het ons aangewezen dat de bepalingen van de beheersovereenkomst zouden primeren ten opzichte van de andere regelgevende kaders. Dit impliceert uiteraard enige omzichtigheid en overleg bij het bepalen van de termen van de beheersovereenkomst. Aansluitend aan deze problematiek stelt zich eveneens de vraag naar het stroomlijnen van de controlesystemen en -organen die ingesteld zijn om het

91

toezicht uit te oefenen op de instellingen. In welke mate zijn ze aanvullend, op elkaar afgestemd, al dan niet overlappend? In verband met de financiële rapportering en opvolging verdient het aanbeveling om zich te baseren op één enkel boekhoudkundig registratie- en rapporteringsysteem, namelijk een economische boekhouding. Dit zal bijdragen tot verduidelijking, de administratieve processen vereenvoudigen, aanleiding geven tot een volwaardiger en meer gefocusseerde managementverantwoordelijkheid en de rapportering- en controlesystemen zelf vereenvoudigen. Het kan voorkomen dat de verandering van het decretaal kader in een of ander beleidsdomein een impact heeft op de werking en/of op de resultaten van een instelling. Hiermee dient uiteraard rekening te worden gehouden bij de evaluatie. Het is best deze eventualiteit op te nemen in de beheersovereenkomst alsook de implicaties hiervan voor beide partijen (bv.: voorzien in compensaties indien door een wijziging in een of ander beleidsveld hierdoor de werkingskosten van de instelling zouden verhogen). Uit deze diverse beschouwingen blijkt het belang van het feit dat een beheersovereenkomst een engagement dient te zijn van de hele regering.

Hoe ziet men de samenwerking op basis van een beheersovereenkomst? Men kan naar de beheersovereenkomst kijken als een soort juridisch document waarin de wederzijdse verplichtingen in juridische termen nauwkeurig zijn omschreven en waarbij men de bedongen clausules als het ware juridisch afdwingbaar beschouwt. Een andere manier om er naar te kijken betreft de beheersovereenkomst essentieel te zien als een verduidelijking van de wederzijdse verbintenissen en van de voornaamste samenwerkingsmodaliteiten waarnaar men zich maximaal wenst te gedragen, als het ware in een soort ‘gentlemen’s agreement’. Beide partijen streven er hierbij naar om de mogelijke voordelen van een beheersovereenkomst, zoals die hiervoor werden opgesomd, maximaal te realiseren. Dit tweede standpunt, gebaseerd op een geest van constructieve samenwerking is naar onze mening de enig wenselijke benadering.

Wanneer volgens de hiervoor aangehaalde werkwijze gehandeld wordt voor de opstelling, de rapportering en het overleg in verband met de beheersovereenkomst, dan kan er gewerkt worden in een open geest van vertrouwen. Hierbij kan erop gewezen worden dat het creëren van deze duidelijkheid en van opvolgingsmogelijkheden voorwaarden zijn voor het scheppen van een vertrouwenskader. Vertrouwen is op zijn beurt een voorwaarde voor het verlenen van echte autonomie. Op basis van de opvolgbare doelstellingen, het vertrouwen en de autonomie kan nu gestructureerd gewerkt worden langs een duidelijk uitgezet traject. Dit creëert aldus de ‘geconditioneerde’ vrijheid waarin verantwoordelijkheid volwaardig tot zijn recht kan komen wat aanleiding geeft tot dynamiek en creativiteit. Deze attitude en geest van samenwerking in verband met de beheersovereenkomst dient aldus aan bod te komen: a) bij de opstelling ervan, b) bij dewijze waarop de inhoudelijke bepalingen worden geformuleerd, c) bij de manier van opvolgen, rapporteren en bijsturen.

Quid i.v.m. de parlementaire verantwoordelijkheid van de minister versus de operationele autonomie van de instelling? Een bijzondere vraag die hier aan bod komt betreft de parlementaire verantwoordelijkheid van de minister. Het bestaan van beheersovereenkomsten doet uiteraard niets af aan de parlementaire verantwoordingsplicht van een minister. In het licht van de doelstellingen van een beheersovereenkomst en de hierbij vereiste ‘geconditioneerde autonomie’ is het evenwel wenselijk dat de ministeriële verantwoordelijkheid zich beperkt tot de beleidsaspecten. Hierbij is het derhalve niet vereist, noch aangewezen dat een minister de uitvoering van dichtbij dient te volgen en hierin dient tussen te komen. Voor operationele, uitvoerende materies dient de verantwoordelijkheid en de verantwoordingsplicht volledig bij de leiding van de instelling te worden gelegd. Het is hierbij wel de plicht van de instelling om voor een goede rapportering en een grote transparantie te zorgen.

93

Dualiteit tussen flexibiliteit en continuïteit? De beheersovereenkomst moet gezien worden als een engagement van twee partijen waarin wederzijdse engagement de basis vormen. In dat licht kan een beheersovereenkomst niet te veel of te snel aangepast worden. De beheersovereenkomst dient in het algemeen termijngaranties te bieden over de doelstellingen, het beleid en de financiële verbintenissen. Alleen op deze voorwaarde kan een resultaatgericht beleid dat ook lange termijn doelstellingen nastreeft effectief tot uitvoering komen. Toch kan het niet zijn dat alle bepalingen, ook niet deze in verband met doelstellingen, prestatiemaatstaven en te realiseren projecten onwrikbaar vastgelegd worden voor een periode van vijf jaar. In functie van de aard van de activiteiten van de VOI kan het zijn dat men met cycli te maken heeft die korter zijn dan vijf jaar en waarbij beide partijen er aldus alle belang bij hebben om frequenter de doelstellingen te herbekijken. Gezien de diversiteit van de instellingen is het derhalve aan elke VOI om na te gaan hoe de gewenste continuïteit in overeenstemming kan gebracht worden met nodige flexibiliteit. Veel zal hier afhangen van de formulering van de doelstellingen: wanneer dit goed gebeurt, dan verzekeren ze continuïteit, zonder afbreuk te doen aan de flexibiliteit. Anderzijds kan het voorkomen dat de regering om dwingende redenen vanuit een aanvullende en/of aangepaste beleidsoriëntatie bijkomende of andere opdrachten wenst toe te vertrouwen aan een VOI. Gezien de mogelijke nadelen hiervan op het gebied van consistentie, coherentie, effectiviteit, efficiëntie en evenzeer op het gebied van responsabilisering van het management, zou men er wel moeten naar streven om dit beperkt te houden. Het is hierbij van belang dat deze situaties worden aangegeven in de beheersovereenkomst en dat de toe te passen spelregels voor deze situaties worden omschreven. Zo is het van belang dat de bevoegde minister hierover tijdig in overleg treedt met de instelling en hierbij volgende aspecten laat onderzoeken: - de uitvoeringsmodaliteiten, - de mogelijke invoeringstermijnen - de vereiste middelen. Ook bij de jaarlijkse evaluatie kan vanuit deze kritische benadering, en in overleg nagegaan worden of bijstellingen aangewezen zijn.

Hoe wordt voorzien in de opvolging, de rapportering, de evaluatie, de erkenning en/of sanctionering? Hiervoor worden volgende uitgangsprincipes vooropgesteld: Vooreerst is er in voorkomend geval de rol van de raad van bestuur. Met betrekking tot de gestructureerde rapportering wordt aanbevolen om dit éénmaal per jaar te doen. Hierbij legt het operationele directieteam een rapporteringsverslag voor aan de raad van bestuur die het op zijn beurt overmaakt aan de minister. Op een analoge manier wordt via de raad van bestuur gewerkt bij de opstelling, en voor eventuele aanpassingen en addenda aan de beheersovereenkomst. Met betrekking tot de jaarlijkse gestructureerde rapportering kan eveneens volgende bepaling worden opgenomen: “De volledige uitvoeringsrapportering moet overgemaakt worden aan het Rekenhof, eventueel na certificatie door de algemene vergadering. De evaluatie gebeurt door de regeringscommissaris. De regeringscommissaris dient over alle rapporten en instrumenten te beschikken om controles te kunnen uitvoeren. De voorgelegde informatie moet gecertificeerd zijn”. Wat betreft de evaluatie is er uiteraard ook de jaarlijks voorziene evaluatie van de leidend ambtenaar in opdracht van de minister (daar waar dit werd voorzien). Hierbij wordt verwezen naar het evaluatie- en planningsgesprek tussen leidend ambtenaar en minister. De basis van een dergelijk planningsgesprek, en derhalve ook van het evaluatiegesprek, kan moeilijk los gezien worden van de doelstellingen en projecten die opgenomen zijn in de beheersovereenkomst. Aldus ontstaat reeds een direct overleg tussen de leidend ambtenaar en de minister. Aanvullend wordt voorgesteld om in de loop van het jaar een drietal gestructureerde overlegmomenten te voorzien tussen de minister en de instelling. Hierbij zal men dan niet enkel de vorderingen met betrekking tot de doelstellingen en de projecten overlopen, maar kan er zinvol van gedachten gewisseld worden over vastgestelde evoluties en over mogelijke ontwikkelingsinitiatieven, die op hun beurt de aanzet kunnen vormen tot nieuwe of aanvullende beleidsmaatregelen.

95

In verband met de eventueel gewenste sanctioneringen dient men op het niveau van de afzonderlijke verbintenissen opgenomen in de beheersovereenkomst na te gaan wat hier eventueel kan worden voorzien. Het bedrag van een eventueel te voorziene managementtoelage kan afhankelijk worden gesteld van de evaluatie met betrekking tot de realisatie van de verbintenissen opgenomen in de beheersovereenkomst. Dit geldt in de eerste plaats voor de leidend ambtenaar, maar bij uitbreiding ook voor de leden van het ‘directieteam’. Op basis van de evaluatie kan aanvullend voorzien worden in het toekennen van zekere voordelen voor de instelling. Men zou bv. kunnen denken aan het ter beschikking stellen van een zeker % van de exploitatiedotatie in functie van de bereikte resultaten. Dit bedrag zou dan mogen aangewend worden voor het uitkeren van functioneringstoelagen (boni) en voor het initiëren van interne ontwikkelingen.

Een gedifferentieerde benadering vanuit de diversiteit van de VOI’s dringt zich op. Bij het onderzoek naar de mogelijke opbouw en de inhoud van een beheersovereenkomst tussen een VOI en het Vlaams Gewest / de Vlaamse Gemeenschap, wordt men onmiddellijk geconfronteerd met een brede waaier aan diversiteiten. Er zijn inderdaad zeer grote onderlinge verschillen vast te stellen tussen de VOI’s. De aard van de verschillen valt hierbij bovendien te benaderen vanuit verschillende invalshoeken. Zo vallen reeds volgende differentiatiecriteria te noteren: - differentiatie vanuit de financieringswijze, - differentiatie vanuit de aard van de activiteiten, - differentiatie vanuit de aard en de intensiteit van de interactie met de externe omgeving, - differentiatie in de mate dat de overheid al dan niet de enige opdrachtgever is, - ….. - differentiatie in functie van het regelgevend kader en in functie van de juridische structuur. Al naar gelang het soort van VOI waarmee men te maken heeft kunnen bepaalde bepalingen in een beheersovereenkomst cruciaal zijn of helemaal niet ter zake.

De hierna voorgestelde inhoudelijke structuur “Beheersovereenkomst: inhoudelijke structuur” dient dan ook als een algemene leidraad te worden gehanteerd die geval per geval een eigen invulling dient te krijgen. De indruk ontstaat hierbij dat de complexiteit van een beheersovereenkomst eerst toeneemt en dan weer afneemt wanneer men de VOI’s plaatst op een as van toenemende autonomie: - bij beperkte autonomie (bv.: de uitvoering van vooraf goed omschrijfbare administratieve procedures, uitsluitend in opdracht van de overheid en zonder andere vormen van inkomsten buiten de dotatie) zijn de op te nemen clausules eerder beperkt en vooral gericht op het omschrijven van de gewenste output (doelstellingen, prestatiemaatstaven), - bij toenemende complexiteit en autonomie gaat het aantal op te nemen artikelen stijgen en worden ze intrinsiek ook complexer (bv. regelingen in verband met tarifering, i.v.m. financiering, i.v.m. flankerend beleid, …), - bij nog grotere autonomie kan het zijn dat de rol van de overheid zich als het ware beperkt tot die van een belangrijke afnemer van diensten en/of als die van de hoofdaandeelhouder en dienen de bepalingen van de beheersovereenkomst uitsluitend te worden toegespitst op deze elementen. Wanneer men derhalve zou overgaan tot een meer gestructureerde typologie van VOI’s, wat naar onze mening meer dan wenselijk is, dan zou voor elk van deze situaties een veel meer gerichte leidraad kunnen opgemaakt worden. Wij zijn evenwel van mening dat de hierna opgenomen leidraad “Beheersovereenkomst: inhoudelijke structuur” de meest voorkomende aspecten behandelt en dus als het ware als een menukaart reeds dienstig kan zijn voor de meeste situaties.

97

Beheersovereenkomst: inhoudelijke structuur Ondergetekende partijen

Voorafgaande beschouwingen Hoofdstuk I: Algemene bepalingen 1. Voorwerp van de overeenkomst 2. Duur van de overeenkomst en datum van inwerkingtreding 3. Definities.

Hoofdstuk II: Beleidskader. 1. Algemeen juridisch kader 2. Beleidsvisie van de regering 3. Beleidsvisie van de instelling - missie en visie van de instelling - kernopdrachten van de instelling (essentiële resultaatgebieden / kernopdrachten) - strategisch plan van de instelling.

Hoofdstuk III: Engagementen van de instelling in het licht van haar kernopdrachten. 1. Doelstellingen, prestatiemaatstaven en projecten per kernopdracht. - doelstellingen en prestatiemaatstaven - te realiseren projecten. 2. Bijzondere verbintenissen. - te respecteren algemene principes en waarden. (transparantie, verantwoording, rechtszekerheid, gelijkheid, …) - strategische en operationele planningscyclus - informatieverstrekking - klachtendienst / ombudsdienst - verplichtingen inzake samenwerkingsovereenkomsten - door de instelling te leveren prestaties en/of in stand te houden voorzieningen voor de behoeften van de natie. - toetreding tot en/of oprichting van andere rechtspersonen

99

Hoofdstuk IV: Engagementen van het Gewest of van de Vlaamse Gemeenschap 1. Verplichtingen van het Gewest in het licht van de kernopdrachten van de instelling. 2. Algemene verbintenissen van het Gewest / de Gemeenschap - creatie van het wettelijk kader, - informatieverstrekking en vertrouwelijke behandeling van informatie - het nemen van aanvullende beleidsinitiatieven die aanleiding geven tot bijkomende opdrachten en/of tot een herschikking van de opdrachten van de instelling.

Hoofdstuk V: Tarievenbeleid 1. Principes in verband met het tarievenbeleid 2. Praktische modaliteiten en procedure in verband met tariefwijzigingen. 3. Regelingen in verband met tariefvoordelen.

Hoofdstuk VI: Personeelsbeleid. 1. 2. 3. 4.

Algemene principes en personeelsstatuut Vaststelling van het personeelsbehoeftenplan Competentie- en ontwikkelingsbeleid. Regelingen in verband met de pensioenslasten

Hoofdstuk VII: Financiële betrekkingen tussen de instelling en het Vlaamse Gewest.

4.

Afdeling 1: Met betrekking tot de exploitatiekosten en –baten en de jaarlijkse exploitatiebegroting Beheer en aanwending van ontvangsten Opgave en evolutie van de voornaamste kostenelementen Financiële tegemoetkomingen van het Gewest m.b.t. de exploitatie-uitgaven. Prefiguratie van de exploitatierekeningen.

5. 6. 7. 8.

Afdeling 2: Met betrekking tot de investeringsuitgaven Investeringsplan Financiering van de investeringen op basis van eigen middelen Financiering op basis van investeringstoelagen van het Vlaamse Gewest Financiering op basis van co-finaciering met de privé-sector.

1. 2. 3.

Afdeling 3: Kapitaalstructuur; leningen en waarborgen. 9. Prefiguratie van de balans 10. Algemene bepalingen in verband met de kapitaalstructuur 11. Leningen en financieringsverrichtingen 12. Waarborgen.

Hoofdstuk VIII: Opvolging, rapportering en controle 1. 2. 3. 4.

Gestructureerde systematische rapportering (inhoudelijk + modaliteiten) Periodiek overleg Controle en audit modaliteiten Modaliteiten in verband met de jaarlijkse begrotingscyclus.

Hoofdstuk IX: Evaluatie, stimuli en sanctionering 1. Evaluatie (evaluatiebasis; modaliteiten en procedure; terugkoppeling; gevolgtrekkingen) 2. Stimuli 3. Sanctioneringen (vormen + toepassingsmodaliteiten).

Hoofdstuk X: Aanvullende bepalingen

Hoofdstuk XI: Aanpassingen – opschortende voorwaarden

Hoofdstuk XII: Geschillen 1. Procedure voor het behandelen van geschillen

Hoofdstuk XII: Overgangsbepalingen Memorie van toelichting. Het is aanbevolen om een bij een beheersovereenkomst vrij volledig alle relevante aspecten te behandelen. Elk artikel zal evenwel zeer bondig en concreet worden geformuleerd. Een gedetailleerde toelichting kan dan opgenomen worden in een memorie van toelichting

101

Instellingen aangesloten bij MOVI (gegevens meegedeeld door de Vlaamse openbare instellingen op 15.02.2001)

Commissariaat-generaal voor de Bevordering van de Lichamelijke Ontwikkeling, de Sport en de Openluchtrecreatie Zandstraat 3 – 1000 Brussel Tel.: 02-209 45 11 – fax: 02-209 47 45 e-mail: [email protected] Carla GALLE, administrateur-generaal Albert GRYSEELS, adjunct-administrateur-generaal Paul DE KNOP, voorzitter raad van bestuur 525 personeelsleden budget: 2 mia BEF missie:

Een sportbeleid voeren om enerzijds zoveel mogelijk mensen in Vlaanderen zo regelmatig mogelijk te laten sporten, in zo goed mogelijke omstandigheden, en anderzijds om de bijzonder getalenteerde sporters optimale ontplooiingsmogelijkheden te verschaffen, en dit met uitdrukkelijke aandacht voor de vrijwaring van de integriteit van de sport.

Dienst voor infrastructuurwerken van het Gesubsidieerd Onderwijs Koningstraat 94 – 1000 Brussel Tel.: 02-221 05 11 – fax: 02-221 05 31 e-mail: [email protected] Internet: http://www.digo.be Henri DUQUE, administrateur-generaal Louis GENOE, voorzitter Raad van Bestuur 75 personeelsleden budget: 4,8 mia MAC, 4,6 mia DOT BEF missie:

De wettelijke opdracht van de DIGO is tweeledig, namelijk subsidies toekennen voor insfrastructuurwerken en waarborg verlenen voor leningen.

103

Dienst voor de Scheepvaart Havenstraat 44 – 3500 Hasselt Tel.: 011-22 59 12 – fax: 011-22 12 77 e-mail: [email protected] Jaak TIELENS, administrateur-generaal Erik PORTUGAELS, adjunct-administrateur-generaal Paul KUMPEN, voorzitter Raad van Bestuur 506 personeelsleden budget: 1.100 mio BEF missie:

De Dienst voor de Scheepvaart staat in voor het beheer, het onderhoud, de exploitatie en de commercialisering van het Albertkanaal, de Kempense Kanalen en van het toevertrouwde patrimonium.

Export Vlaanderen Regentlaan 40 – 1000 Brussel Tel.: 02-504 87 11 – fax: 02-504 88 99 e-mail: [email protected] Internet: http://www.export.vlaanderen.be Marc VAN CRAEN, algemeen directeur Antoon DIEUSAERT, voorzitter Raad van Bestuur 250 personeelsleden budget: 1,3 mia BEF missie:

De export vanuit Vlaanderen bevorderen. Dit gebeurt door zoveel mogelijk bedrijven te informeren, te stimuleren, te ondersteunen en te begeleiden bij hun exportactiviteiten, via een kwalitatief aanbod van diensten.

Gemeenschapsonderwijs E.Jacqmainlaan 20 – 1000 Brussel Tel.: 02-79 09 200 – fax: 02-79 09 201 e-mail: [email protected] Internet: http://www.argo.be

Jef WELLENS, administrateur-generaal wnd. André HUISSEUNE, adjunct-administrateur-generaal wnd. Peter STEENHAUT, voorzitter Raad van Bestuur 439 personeelsleden (exclusief personeel onderwijsinstellingen) budget: 876 mio BEF missie:

Het optreden als inrichtende macht van het onderwijs van de Vlaamse Gemeenschap (met uitzondering van het universitair onderwijs, het onderwijs ingericht door de hogescholen, het hoger zeevaartonderwijs, het onderwijs georganiseerd door de gemeenschapssinstellingen voor bijzondere jeugdbijstand en het schriftelijk onderwijs). Het verstrekken van neutraal onderwijs in een pluralistische omgeving.via een kwalitatief aanbod van diensten.

GOM Antwerpen Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Lange Lozanastraat 223 bus 4 – 2018 Antwerpen Tel.: 03-240 68 00 – fax: 03-240 68 68 e-mail: [email protected] Internet: http://www.gomantwerpen.be Paul DE GERSEM, administrateur-generaal Camille PAULUS, Gouverneur, voorzitter Raad van Bestuur 29 personeelsleden budget: 119,9 mio BEF missie:

De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappijen (GOM’s) zijn publiekrechtelijke instellingen voor de bevordering van de economische ontwikkeling in hun provincie.

GOM Limburg Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Kunstlaan 18 – 3500 Hasselt Tel.: 011-30 01 00 – fax: 011-30 01 02 e-mail: [email protected] Internet: http://www.gomlimburg.be Raymond VAN BALLAER, administrateur-generaal Piet SCHIEPERS, voorzitter Raad van Bestuur 39 personeelsleden budget: 140 mio BEF missie:

De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappijen (GOM’s) zijn publiekrechtelijke instellingen voor de bevordering van de economische ontwikkeling in hun provincie.

GOM Oost-Vlaanderen Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Seminariestraat 2 – 9000 Gent Tel.: 09-267 86 30 – fax: 09-267 86 96 e-mail: [email protected] Internet: http://www.gomov.be Walter RONSSE, administrateur-generaal Marc DE BUCK, gedeputeerde, voorzitter Raad van Bestuur 47 personeelsleden budget: 112 mio BEF missie:

De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappijen (GOM’s) zijn publiekrechtelijke instellingen voor de bevordering van de economische ontwikkeling in hun provincie.

105

GOM Vlaams-Brabant Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Toekomststraat 36-38 – 1800 Vilvoorde Tel.: 02-257 03 33 – fax: 02-252 45 94 e-mail: [email protected] Internet: http://www.vl-brabant.be Christiane BOM, administrateur-generaal Cyrille VAN MELLAERT, voorzitter Raad van Bestuur 28 personeelsleden budget: 75 mio BEF missie:

De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappijen (GOM’s) zijn publiekrechtelijke instellingen voor de bevordering van de economische ontwikkeling in hun provincie.

GOM West-Vlaanderen Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Baron Ruzettelaan 33 – 8310 Brugge Tel.: 050-36 71 00 – fax: 050-36 31 86 e-mail: [email protected] Internet: http://www.gomwvl.be Jan CALLENS, administrateur-generaal Werner VENS, voorzitter Raad van Bestuur 39 personeelsleden budget: 140 mio BEF missie:

De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappijen (GOM’s) zijn publiekrechtelijke instellingen voor de bevordering van de economische ontwikkeling in hun provincie.

Instituut voor de aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen Bischoffsheimlaan 25 – 1000 Brussel Tel.: 02-209 09 00 – fax: 02-223 11 81 e-mail: [email protected] E-mail: http://www.iwt.be Paul ZEEUWTS, directievoorzitter Christine CLAUS, directeur-generaal Paul LAGASSE, voorzitter Raad van Bestuur 104 personeelsleden budget: 6,2 mia BEF missie:

Als enige Vlaamse overheidinstelling stimuleert en ondersteunt het IWT het wetenschappelijk-technologisch onderzoek in de industrie binnen het Vlaamse Gewest.

Kind & Gezin Hallepoortlaan 27 – 1060 Brussel Tel.: 02-533 12 11 – fax: 02-534 13 82 e-mail: [email protected] Internet: http://www.kindengezin.be Lieven VANDENBERGHE, administrateur-generaal Jan DE BOECK, adjunct-administrateur-generaal Lyliane HEBBRECHT, voorzitter Raad van Bestuur 1.260 personeelsleden budget: 7,5 mia BEF dotatie + 3,3 mia ouderbijdragen BEF missie:

Kind en Gezin wil, samen met zijn partners voor elk kind in onze samenleving, wie het ook is, waar of hoe het ook geboren werd of opgroeit, zoveel mogelijk kansen creëren.

Maatschappij van de Brugse Zeevaartinrichtingen Pierre Vandammehuis, Isabellalaan 1 - 8380 Zeebrugge Tel.: 050-54 32 11 – fax: 050-54 32 24 e-mail: [email protected] Internet: http://www.zeebruggeport.be Pierre KERCKAERT, administrateur-generaal Donald DUTHIEUW, adjunct-administrateur-generaal Fernand TRAEN, voorzitter Raad van Bestuur 175 personeelsleden (= 166,6 VTE) budget: 309,4 mio BEF missie:

De maatschappij van de Brugse Zeevaartinrichtingen (MBZ) is een pararegionale (vroeger parastatale) instelling die tot taak heeft de haven van Zeebrugge en Brugge uit te baten, te onderhouden en te promoten. Zij treedt op als havenbestuur en beslist hoofdzakelijk over de concessie of verhuring van havenfaciliteiten en terreinen.

Openbaar Psychiatrisch Ziekenhuis Geel Pas 200 – 2440 Geel Tel.: 014-57 91 11 – fax: 014-58 04 48 e-mail: [email protected]

Jan VAN RENSBERGEN, administrateur-generaal Robert STOUTHUYSEN, voorzitter Raad van Bestuur +/- 400 personeelsleden budget: eendagsprijs VIPA missie:

De opdracht is tweeërlei organisatie en uitbouw van de psychiatrische gezinsverpleging; beheer van het regionaal psychiatrisch ziekenhuis, de Sanokliniek.

107

Openbaar Psychiatrisch Ziekenhuis Rekem Daalbroekstraat 106 - 3621 Rekem Tel.: 089-71 07 11 – fax: 089-71 07 05 e-mail: [email protected]

René KUSTERS, administrateur-generaal Hans SCHRÖTER, voorzitter DAGG 411 personeelsleden budget: 750 mio BEF missie:

Het bieden van de geschikte opvang en gespecialiseerde, kwalitatief hoogstaande behandeling aan de psychisch zieke medemens, in het bijzonder de maatschappelijk zwakke en problematische psychiatrische patiënt, waardoor deze op redelijk korte termijn terug een zeker evenwicht kan herstellen met zichzelf en met zijn omgeving en dit door maximaal gebruik te maken van diens netwerk en door de beschikbare middelen optimaal in te zetten.

Openbare Afvalstoffenmaatschappij voor het Vlaamse Gewest Kanunnik De Deckerstraat 22-26 - 2800 Mechelen Tel.: 015-28 42 84 – fax: 015-20 32 75 e-mail: [email protected] Internet: http://www.ovam.be Frank PARENT, administrateur-generaal Henny DE BAETS , adjunct-administrateur-generaal 320 personeelsleden (= 166,6 VTE) budget: Initiële begroting 2001: 6.364,7 miljoen BEF missie:

OVAM staat voor Openbare Afvalstoffenmaatschappij voor het Vlaamse Gewest. OVAM staat in voor het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van het Vlaamse afvalstoffen- en bodemsaneringsbeleid.

Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen Jozef II-straat 12-16 - 1000 Brussel Tel.: 02-209 01 11 – fax: 02-217 70 08 e-mail: [email protected] Internet: http://www.serv.be Pieter KERREMANS, administrateur-generaal Esther DEMAN, adjunct-administrateur-generaal Vital PEETERS, voorzitter Raad van Bestuur 65 personeelsleden budget: 153,4 mio BEF missie:

De Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen is het advies- en overlegorgaan van de Vlaamse sociale partners: het ABVV, het ACLVB en het ACV als vertegenwoordigers van de werknemers, en de RR, het NCMV, de CSPO en het VEV als vertegenwoordiger aan de werkgevers.

Toerisme Vlaanderen Grasmarkt 61 - 1000 Brussel Tel.: 02-504 03 00 – fax: 02-504 03 77 e-mail: [email protected] Internet: http://www.toerismevlaanderen.be Prof. dr. Urbain CLAEYS, administrateur-generaal Alfons MOULING, adjunct-administrateur-generaal Piet JASPAERT, voorzitter Raad van Bestuur 157 personeelsleden budget: 1,3 mia BEF missie:

Toerisme Vlaanderen staat in voor het bevorderen van een duurzaam vrijetijds- en zakentoerisme naar en in Vlaanderen. Het oefent deze taak uit binnen het beleid van de Vlaamse regering en in samenwerking met de toeristische sector. Via zijn opdracht levert Toerisme Vlaanderen een bijdrage tot het welzijn en de welvaart van de bevolking en tot het imago van Vlaanderen.

Universitair Ziekenhuis GENT De Pintelaan 185 - 9000 Gent Tel.: 09-240 21 11 – fax: 09-240 38 00 e-mail: [email protected]

Eric ENGELBRECHT, afgevaardigd bestuurder UZ Gent Prof. J. WILLEMS, rector universiteit Gent 3.425 personeelsleden budget: 10.5 mia BEF missie:

Patiëntenzorg • Opleiding • Wetenschappelijk onderzoek • Dienstverlening

Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding Keizerlaan 11 - 1000 Brussel Tel.: 02-506 15 11 – fax: 02-506 15 90 e-mail: [email protected] Internet: http://www.vdab.be Yvan BOSTYN, administrateur-generaal Eddy VERSCHUEREN, adjunct-administrateur-generaal Jan VAN DEPOELE, adjunct-administrateur-generaal Hubert COSSEY, voorzitter beheerscomité 4.453 personeelsleden budget: 24 mia BEF missie:

De VDAB is een publieke dienstverlener en heeft daarom een maatschappelijke taak: mensen en werk bij elkaar brengen.

109

Vlaamse Huisvestingsmaatschappij Koloniënstraat 40 - 1000 Brussel Tel.: 02-505 45 45 – fax: 02-505 42 00 e-mail: [email protected] Internet: http://www.vhm.be Hubert LYBEN, administrateur-generaal Herman ROMBAUT, adjunct-administrateur-generaal Linda BLOMME, voorzitter Raad van Bestuur 292 personeelsleden budget: Geen werkingsdotatie. De VHM wordt gefinancierd door beheersvergoedingen. missie:

De Vlaamse Huisvestingsmaatschappij is de koepelorganisatie voor de plaatselijke sociale-huisvestingsmaatschappijen en sociale-kredietvennootschappen in Vlaanderen. De VHM is dan ook de grootste organisatie in de sector van de sociale woningbouw.

Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek Boeretang 200 - 2400 Mol Tel.: 014-33 55 11 – fax: 014-33 55 99 e-mail: [email protected] Internet: http://www.vito.be

Rudi VERHEYEN, voorzitter en afgevaardigd bestuurder a.i., voorzitter Raad van Bestuur Prof. J. WILLEMS, rector universiteit Gent 449 personeelsleden budget: 1.813 mio BEF missie:

Vito biedt het bedrijfsleven en de overheid multidisciplinaire ondersteuning bij toegepast onderzoek en ontwikkeling in energie, leefmilieu en materialen.

Vlaams Instituut voor het Zelfstandig Ondernemen Kanselarijstraat 19 - 1000 Brussel Tel.: 02-227 63 93 – fax: 02-217 46 12 e-mail: [email protected] Internet: http://www.vizo.be Gilbert OTTEN, administrateur-generaal Kris De GRYSE, adjunct-administrateur-generaal Johan ARTOIS, adjunct-administrateur-generaal Guido DE BRABANDER, voorzitter Raad van Bestuur 163 personeelsleden budget: 2.132,8 mio BEF missie:

Het VIZO wil het starten van en de tewerkstelling in de KMO bevorderen én de vernieuwing, de slaagkansen en de groeikracht van deze KMO versterken door VORMING, OPLEIDING, BEGELEIDING en ADVIES.

Vlaams Fonds voor de Sociale Integratie van Personen met een Handicap Sterrenkundelaan 30 - 1210 Brussel Tel.: 02-225 84 11 – fax: 02-225 84 05 e-mail: [email protected] Internet: http://www.vlafo.be Jef FOUBERT, administrateur-generaal Laurent BURSENS en Kristel GEVAERT, adjunct-administrateur-generaal Marleen DURNEZ, voorzitter Raad van Bestuur 315 personeelsleden budget: 34 mia BEF missie:

Een groot aantal van de opdrachten wordt concreet vertaald in diverse vormen van individuele dienstverlening en de coherente uitbouw van voorzieningen. Er zijn drie grote categorieën: individuele materiële bijstand, opleiding en tewerkstelling, opvang, behandeling en begeleiding in aangepaste, collectieve voorzieningen en diverse vormen van dienstverlening waardoor de persoon met een handicap thuis kan blijven wonen.

Vlaamse Landmaatschappij

V

L

Guldenvlieslaan 72 - 1060 Brussel Tel.: 02-543 72 00 – fax: 02-543 73 99 e-mail: [email protected] Internet: http://www.vlm.be M

Paul DEMEESTER, administrateur-generaal Roland DE PAEPE, adjunct-administrateur-generaal Herman HERPELINCK, voorzitter Raad van Bestuur 760 personeelsleden budget: 1.7 mia BEF missie:

De zorg voor de open ruimte in Vlaanderen. De vijf hoofdpijlers hierbij zijn momenteel: landinrichting, ruilverkaveling, natuurinrichting, mestbank en ondersteunend centrum GIS-Vlaanderen.

Vlaamse onderwijsraad Leuvenseplein 4 - 1000 Brussel Tel.: 02-219 42 99 – fax: 02-219 81 18 e-mail: [email protected] Internet: http://www.vlor.be Jacques PERQUY, administrateur-generaal André SEVERIJNS, adjunct-administrateur-generaal Louis VAN BENEDEN, voorzitter Raad van Bestuur 41 personeelsleden budget: 81,9 mio BEF missie:

Als Vlaamse openbare instelling is de VLOR bevoegd om advies te geven, overleg te plegen en onderzoek te doen over alle onderwijsmateries waarvoor de Vlaamse Gemeenschap bevoegd is.

111

Vlaamse Milieumaatschappij Alfons Van De Maelestraat 96 - 9320 Erembodegem Tel.: 053-72 62 11 – fax: 053-77 71 68 e-mail: [email protected] Internet: http://www.vmm.be Frank VAN SEVENCOTEN, administrateur-generaal John HUYLEBROECK, adjunct-administrateur-generaal 640 personeelsleden budget: 3.5 mia BEF missie:

De VMM rapporteert over de kwaliteit van het leefmilieu en beheert de kwaliteit van het oppervlaktewater.

VMW Vlaamse Maatschappij voor Watervoorziening Belliardstraat 73 - 1040 Brussel Tel.: 02-238 94 11 – fax: 02-230 97 98 e-mail: [email protected] Internet: http://www.vmw.be

dr. Stan BEERNAERT, directeur-generaal ir. Bernard BREDA, administratief-financieel directeur R.J.V. NYS, commercieel directeur (gedetacheerd naar het kabinet van de minister-president) ir. Roger POTTILLIUS, technisch directeur dd. Prof. dr. ir. Ludo GELDERS, voorzitter Raad van Bestuur 1528 personeelsleden budget: 6.183 mio BEF missie:

Productie en distributie drinkwater.

Vlaamse Vervoermaatschappij Hendrik Consciencestraat 1 - 2800 Mechelen Tel.: 015-44 07 11 – fax: 015-44 09 96 e-mail: [email protected] Internet: http://www.delijn.be Hugo VAN WESEMAEL, directeur-generaal Eddy MINNAERT, adjunct-directeur-generaal Jos GEUENS, voorzitter Raad van Bestuur 5813 personeelsleden budget: 17,5 mia BEF missie:

De Vlaamse Vervoersmaatschappij “De Lijn” staat sinds 1 januari 1991 in voor de organisatie van het gemeenschappelijk stads- en streekvervoer in Vlaanderen. Het hoofddoel van De Lijn blijft het aanbieden van snel, betrouwbaar, veilig en stipt openbaar vervoer.

Vlaamse Radio- en Televisieomroep Auguste Reyerslaan 52 - 1043 Brussel Tel.: 02-741 31 11 – fax: 02-734 93 51 e-mail: [email protected] Internet: http://www.vrt.be Bert DE GRAEVE, gedelegeerd bestuurder Dr. Guy PEETERS, voorzitter Raad van Bestuur 2216 personeelsleden budget: 11,7 mia BEF missie:

VRT voert voor de Vlaamse Gemeenschap de openbare omroepopdracht uit en heeft de opdracht een zo groot mogelijk aantal kijkers en luisteraars te bereiken met een diversiteit aan programma’s die de belangstelling van kijkers en luisteraars wekken en eraan voldoen.

Zeekanaal en Watergebonden Grondbeheer Vlaanderen Brielen 43 - 2830 Willebroek Tel.: 03-860 92 70 – fax: 03-860 92 78 e-mail: [email protected] Internet: http://www.zeekanaal.be

ir. Leo CLINCKERS, administrateur-generaal Marleen EVENEPOEL, adjunct-Administrateur-generaal ir. Fernand DESMYTER, secretaris-generaal LIN, voorzitter Raad van Bestuur 194 personeelsleden budget: 903 mio BEF missie:

• beheer en exploitatie van het Zeekanaal Brussel-Schelde, het kanaal naar Charleroi en het Kanaal Leuven-Dijle. • beheer, exploitatie en commercialisatie van aan bevaarbare waterwegen van het Vlaamse Gewest gelegen gronden, met uitzondering van de waterwegen beheerd door de Dienst voor de Scheepvaart of door een Havenbedrijf • samenstellen van regionale comités van advies en de organisatie hierbinnen van streek- en watergebonden overleg.

113