Moduleopdracht Organisatie & Verandering
Naam Cursistennr. Datum Opleiding Module
: I.G. Westra : 458113 : 01-05-2012 : HBO Bachelor Bedrijfskunde : Organisatie & Verandering Docent: Theo Mentink
1
Voorwoord Ik ben Ivar Westra en ik werk als manager Planning & Regie bij de monteursorganisatie van KPN. Ik ben verantwoordelijk voor de operationele planning van het rayon Noordoost. Onder dat rayon vallen de provincies Overijssel, Drenthe, Groningen, Friesland en delen van Flevoland en Gelderland. Samen met mijn team van planners zorg ik ervoor dat al het leverings- en servicewerk in dit rayon wordt gepland. Dat doen we voor de zakelijke markt, de consumentenmarkt en Wholesale klanten. Sinds september 2010 volg ik de volledige Hbo-opleiding Bachelor Bedrijfskunde bij het NCOI. Momenteel zit ik e in het 2 jaar. Deze moduleopdracht schrijf ik voor module Organisatie & Verandering. Hierin wordt een veranderaanpak beschreven voor het bedrijf JobsFashion. Dit is een van de fictieve bedrijven waarvan de gegevens door het NCOI worden verstrekt.
Samenvatting JobsFashion BV is een onderneming die werkzaam is in de sector bedrijfskleding. Het is een zelfstandige, besloten vennootschap. In 23 jaar tijd is het bedrijf uitgegroeid tot een van de 5 hoofdrolspelers in de bedrijfstak, met een omzet van rond de € 25 miljoen. Daar rijst gelijk het probleem. De aanleiding voor het schrijven van dit veranderplan is tweeledig. Er heerst een sluimerende onvrede onder de medewerkers en de manier van werken van de algemeen directeur past niet meer bij de omvang van het bedrijf. Zo is er al omzet misgelopen en worden ze minder serieus genomen door afnemers. De probleemanalyse is gemaakt met behulp van een interne analyse volgens het INK-model. Uit dit onderzoek blijkt onder andere dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden onvoldoende zijn vastgelegd en gedelegeerd. Daardoor is de rol van de algemeen directeur ook onduidelijk. Processen zijn niet beschreven en medewerkers hebben geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen. Eigenlijk wacht men op instructies van de directeur en liggen bepaalde werkzaamheden daardoor stil. Wat verder opvalt, is dat er geen adequaat CRM-systeem bestaat binnen JobsFashion. Deze aandachtspunten dienen te worden aangepakt om de continuïteit van de onderneming te garanderen. Bovendien liggen er kansen om nog succesvoller te worden. In dit rapport wordt gezocht naar het antwoord op de vraag wat er nodig is om binnen 1 jaar de aandachtspunten op gebied van TVB, processen, doelstellingen en CRM naar een acceptabel niveau te brengen. Met andere woorden; hoe komt JobsFashion van de huidige situatie naar de gewenste situatie. Zo is er een uitbreiding van de oude strategie geweest, waarbij de waardestrategie ‘Customer Intimacy’ goed bleek te passen.(Kleijn & Rorink, 2011, p. 133) De kenmerken van deze strategie sluiten zeer goed aan bij de interne aandachtspunten die de organisatie momenteel heeft. Door het integreren met de bestaande strategie ontstaat een nieuwe strategie waarmee JobsFashion haar doelstellingen kan halen. Deze nieuwe doelstellingen zijn vastgelegd in een Balanced Scorecard. Zo wordt ook duidelijk wanneer de verandering een succes is. De verandering zal bestaan uit maatregelen die ervoor zorgen dat de nieuwe strategie kan worden uitgevoerd. Het veranderplan zal op een projectmatige manier worden uitgevoerd, waarbij iemand van buiten organisatie de regie voert. Er zal in de nieuwe organisatie sprake zijn van verschuiving van een machtscultuur in de richting van een taakcultuur. De implementatie van een taakgericht HRM beleid zal daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Medewerkers zullen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen en zullen daarin begeleid moeten worden. Met het beschrijven van de processen behaalt JobsFashion een concurrentievoordeel door de ISO certificering binnen te halen. Deze maatregelen stellen JobsFashion in staat om in de markt voor bedrijfskleding een nog sterkere positie in te nemen.
2
Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................................. 2 Samenvatting .......................................................................................................................................................... 2 1. Inleiding ............................................................................................................................................................... 4 1.1 Organisatieomschrijving ............................................................................................................................... 4 1.2 Missie, Visie en Strategie .............................................................................................................................. 4 2. Aanleiding ........................................................................................................................................................... 4 2.1 Afbakening .................................................................................................................................................... 5 3. Probleemanalyse (IST) ......................................................................................................................................... 5 3.1 Interne Analyse ............................................................................................................................................. 5 3.2 Conclusie ....................................................................................................................................................... 6 3.3 Probleemdefinitie ......................................................................................................................................... 6 4. Gewenste Situatie (SOLL) .................................................................................................................................... 6 4.1 Kritische succesfactoren en Prestatie-indicatoren ....................................................................................... 6 4.3 Doelstellingen (Balanced Scorecard) ............................................................................................................ 7 5. Veranderaanpak .................................................................................................................................................. 8 5.1 Nieuwe Strategie .......................................................................................................................................... 8 5.2 Interventies ................................................................................................................................................... 8 5.3 Gewenste Begeleidingsstijl ........................................................................................................................... 9 5.4 Veranderaanpak en Implementatie .............................................................................................................. 9 Bijlage 1. Organogram JobsFashion BV. ................................................................................................................ 10 Bijlage 2. Interne Analyse m.b.v. INK-model ......................................................................................................... 11 Bronvermeldingen ................................................................................................................................................ 13 Reflectieverslag ..................................................................................................................................................... 14
3
1. Inleiding 1.1 Organisatieomschrijving JobsFashion BV is een zelfstandige onderneming die werkzaam is in de sector bedrijfskleding. In 23 jaar tijd is het bedrijf uitgegroeid tot een van de 5 hoofdrolspelers in de bedrijfstak, met een omzet van rond de € 25 miljoen. Zoals uit het organigram zal blijken, te vinden in bijlage 1, is Jan Willem Peters de algemeen directeur. Hij is verantwoordelijk voor de operationele zaken binnen JobsFashion BV. De organisatie heeft ook een commercieel directeur, de heer Kees Langerwerf. Hij stuurt twee productmanagers aan die ieder verantwoordelijk zijn voor een van de productgroepen ‘Corporate Identity’ en ‘Doorwerk- en Winterkleding’. De afdeling Marketing ondersteunt de commercieel directeur met de voorbereiding en uitvoering van vooral promotionele activiteiten. De productie van de kleding is uitbesteed naar een fabriek in India sinds 2006. Ook is er in dat jaar een vestiging geopend in Antwerpen, België. De bedrijfscultuur wordt volgens de typologie van Harrison gekenmerkt als een machtscultuur. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 95) De algemeen directeur heeft maar weinig bevoegdheden gedelegeerd en zijn directe invloed op de interne processen is groot. Belangrijke besluiten worden alleen door hem genomen. De medewerkers van JobsFashion BV zijn trots op hun bedrijf, vooral omdat de onderneming groeit en de medewerkers relatief goed worden betaald. Over de interne gang van zaken is men over het algemeen veel minder tot slecht tevreden.
1.2 Missie, Visie en Strategie Missie JobsFashion is een toonaangevende leverancier van doorwerk- en corporate identity kleding. JobsFashion is betrouwbaar, praktisch en neemt zorgen rond het voldoen aan wettelijke normen en het kunnen samenstellen van een totaaloplossing qua lichaamsbescherming en samenhangende look and feel, uit handen van onze opdrachtgevers. Visie Op het gebied van functionele eigenschappen wil JobsFashion de modernste materialen combineren met de meest efficiënte productiemethoden. JobsFashion wil vernieuwende oplossingen bieden voor de ouder wordende werknemer die in zijn motoriek niet extra belast moet worden. Op het gebied van representativiteit weet JobsFashion qua stijl en samenstelling van de producten aansluiting te vinden bij de huisstijl en gewenste uitstraling van onze opdrachtgevers. Strategie Met de huidige strategie wil JobsFashion in het segment bescherming binnen afzienbare tijd cost leadership bereiken. In het segment representativiteit is de kerndoelstelling om maatwerk (customer intimacy) te leveren. Deze huidige strategie is vooral gericht op de (financiële) groei van de onderneming. Omzet- en verkooptargets komen er sterk in terug.
2. Aanleiding Er heerst een sluimerende onvrede onder de medewerkers. Deze wordt veroorzaakt door onduidelijkheden op gebied van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB). De manier van werken van de algemeen directeur gaat op sommige vlakken niet goed. Omdat procuraties en bevoegdheden niet gedelegeerd zijn en
4
belangrijke beslissingen alleen door hem worden genomen blijven zaken te lang liggen. Hierdoor zijn ze al meerdere tenders misgelopen en beginnen inkopers bij overheidsorganisaties hem minder serieus te nemen.
2.1 Afbakening Deze opdracht richt zich op de veranderingen die nodig zijn om de in de aanleiding omschreven interne problemen aan te pakken. Om de bedrijfsdoelstellingen ook in de toekomst te blijven halen moet worden gekeken naar een oplossing voor het probleem omtrent het functioneren van Jan Willem en de inrichting van de TVB.
3. Probleemanalyse (IST) De problemanalyse bestaat uit een interne analyse. Met de uitkomst van deze analyse wordt de probleemdefinitie opgemaakt. Voor het maken van de interne analyse wordt gebruik gemaakt van het INKmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit.
3.1 Interne Analyse In deze paragraaf volgt een samenvatting van de interne analyse. De volledige analyse is te vinden in Bijlage 2. Interne Analyse m.b.v. INK-model. Leiderschap De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, afgekort TVB, (Kleijn & Rorink, 2011, p. 87) zijn niet vastgelegd. De algemeen directeur neemt alle beslissingen en heeft geen TVB gedelegeerd. Als het tegenzit, komt de algemeen directeur met ideeën. Hij rust niet wanneer iedereen hem dan begrijpt en snapt wat er moet gebeuren. Management van medewerkers Medewerkers hebben geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen. Ze weten niet wat hun bevoegdheden zijn, maar ze worden wel aangesproken op hun verantwoordelijkheden. Het personeelsbeleid is vooral gericht op het correct uitvoeren van de cao. Scholing vindt alleen plaats wanneer een medewerker een onderbouwd verzoek indient bij de directie. Strategie en Beleid Er is een vaste gang van zaken ingericht om jaarlijks tot targetsetting en begroting te komen. Management van Middelen De uitbesteding van de productie naar India heeft een financieel voordeel opgeleverd, maar een langere doorlooptijd van 6 weken. De productie in India redelijk levert veel afval op ten opzichte van de stukproductieaanpak in Nederland. De organisatie is financieel gezond. Management van Processen Processen zijn maar beperkt vastgelegd binnen de organisatie. De gehanteerde verkoopmethoden zijn niet meer van deze tijd. Er is geen adequaat CRM systeem aanwezig. Waardering door Medewerkers De medewerkers van JobsFashion BV zijn trot s op hun bedrijf. Over de interne gang van zaken is men veel minder tot slecht tevreden. Hierdoor zijn de motivatie en het enthousiasme de laatste jaren gedaald. De onderlinge samenwerking is daardoor onder druk komen te staan. Waardering door Klanten en Leveranciers Er is niets beschreven over de mate waarin klanten tevreden zijn over JobsFashion BV. Wel wordt er op pagina 13 van het document over JobsFashion een opsomming gedaan van wat klanten van leveranciers in deze branche verlangen. 5
Waardering door Maatschappij JobsFashion BV beperkt zich op leveranciers die volledig gecertificeerd zijn betreffende veiligheid en duurzaamheid. In de afwegingen met betrekking op het uitbesteden van het productieproces zijn landen waar de overheid niets doet om kinderarbeid tegen te gaan gelijk afgevallen. Hiermee laat zij zien maatschappelijk betrokken te zijn. Bestuur en Financiers De onderneming is de laatste jaren aanmerkelijk winstgevender geworden. Continue en gedegen managementinformatie ontbreekt echter. De belangrijkste financier, ING Bank, heeft hen daar al diverse malen op gewezen. Daarom is eind 2009 een controller aangetrokken die de zaken op een rij heeft gezet.
3.2 Conclusie Uit de interne analyse kunnen de volgende conclusies worden getrokken; 1. 2. 3. 4. 5.
De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet vastgelegd De rol van de algemeen directeur is onduidelijk De processen zijn niet beschreven De medewerkers krijgen geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen Er is geen adequaat CRM-systeem aanwezig
Ontwikkelfase JobsFashion bevindt zich in fase 1 van de vijf ontwikkelingsfasen die het INK-model kent. De organisatie is namelijk product-/aanbod georiënteerd. De organisatie houdt onvoldoende rekening met de wensen en behoeften van de gebruikers. Ook is er sprake van medewerkers die informatie en opdrachten van de baas afwachten en er zijn weinig of geen adequate functieomschrijvingen en waarderingen met betrekking tot de medewerkers. (Kleijn & Rorink, 2011, pp. 71-72)
3.3 Probleemdefinitie De hoofdvraag die kan worden geformuleerd aan de hand van de conclusie van het onderzoek is;
Hoe kan JobsFashion binnen een jaar de TVB en processen vastleggen, van de bedrijfsdoelstelling afgeleide doelen te geven aan medewerkers en een CRM systeem introduceren? De daarbij horende deelvragen zijn; 1. 2.
Welke interventies moeten worden genomen om de verandering in gang te zetten? Hoe borgt de organisatie die veranderingen?
4. Gewenste Situatie (SOLL) Er zal een verandering moeten plaatsvinden bij JobsFashion. Deze verandering worden vastgelegd in kritische succesfactoren (KSF) en hun prestatie-indicatoren (PI). Hierdoor kan worden gemeten of de veranderingen het gewenste effect hebben.
4.1 Kritische succesfactoren en Prestatie-indicatoren Per aandachtsgebied is een KSF en bijbehorende PI geformuleerd. 1.
De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet vastgelegd KSF : Afstemming 6
PI
: % van totaal TVB aantoonbaar vastgelegd
2.
De rol van de algemeen directeur is onduidelijk KSF : Afstemming PI : TVB voor directeur zijn beschreven en besproken
3.
De processen zijn niet beschreven KSF : Professioneel in Procesmanagement PI : % aantoonbaar beschreven processen volgens ISO-norm
4.
De medewerkers krijgen geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen KSF : Betrokkenheid PI 1 : % medewerkers dat aantoonbaar persoonlijke doelen heeft PI 2 : Score op medewerker betrokkenheidsonderzoek
5.
Er is geen adequaat CRM-systeem aanwezig KSF : Effectiviteit PI 1 : % Klanten van totaal die in het CRM systeem staan PI 2 : % Medewerkers die het CRM systeem gebruiken
4.3 Doelstellingen (Balanced Scorecard) De kritische succesfactoren en hun prestatie-indicatoren zijn uiteengezet in een Balanced Scorecard. (Kleijn & Rorink, 2011) Met de Balanced Scorecard wordt inzichtelijk wanneer de verandering geslaagd is.
Balanced Scorecard Kritische Succesfactor Klanten Effectiviteit
Prestatie-indicator
Norm
Verbeteracties
Klanten staan in CRM systeem
95% vd accounts < 1 jaar 100% < 6 mnd
CRM systeem maken en vullen
TVB zijn vastgelegd en toegankelijk
100% < 1 jaar
Aantal processen ISO gecertificeerd
100% < 1 jaar
uitschrijven, vastleggen en uitdragen van de TVB TVB delegeren Rol algemeen directeur benadrukken. Procesmanagement inrichten en faciliteren ISO-normering opstarten
Medewerker heeft persoonlijke doelen, afgeleid van de organisatiedoelstellingen Betrokkenheidsonderzoek
100% < 6 mnd
Medewerkers gebruiken CRM Interne Processen Afstemming
Professioneel in Procesmanagement Groei en Leren Betrokkenheid
Cijfer ≥ 8 <1 jaar
Instructies en Training opstarten
Taakgericht personeelsbeleid invoeren Betrokkenheidsonderzoek maken, periodiek uitvoeren en opvolging geven aan uitkomst
Financiën
7
5. Veranderaanpak 5.1 Nieuwe Strategie De veranderstrategie die met JobsFashion wordt aangegaan valt onder de hoofdvorm organisatievernieuwing. De organisatie gaat het eerst anders doen, om het vervolgens beter te doen. Het gaat om een geplande verandering omdat men op een bewuste wijze sturing geeft aan de veranderingen op het niveau van de organisatie, de groep en op het individueel niveau. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 213) In deze veranderstrategie wordt gebruikt gemaakt van de theorie van Berenschot. Deze theorie geeft op basis van de situationele kenmerken aan wat de beste aanpak is voor de gekozen verandering. JobsFashion wordt binnen deze theorie gekenmerkt als een ‘koude organisatie’. De organisatie kent minimale vrijheid en creëert weinig ruimte voor persoonlijke invulling en creativiteit. Andere kenmerken van een koude organisatie zijn zakelijk/resultaatgericht en vooral management gestuurd. De verandering die plaats gaat vinden wordt in termen van Berenschot een ‘warme verandering’ genoemd, omdat de noodzaak van veranderen niet urgent is. Het bedrijf draait financieel goed en kan dat nog wel een tijdje zo volhouden. De motivatie voor een warme verandering wordt vaak geboren vanuit de eigen ambitie van de organisatie. JobsFashion is dus een koude organisatie waar een warme verandering dient plaats te vinden. Passend hierbij is de strategie ‘Implementeren’. Deze is gebaseerd op actief veranderen. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 229) Treacy en Wiersma beschrijven 3 waardestrategieën waarvan ‘Customer Intimacy’ het beste aansluit bij de strategie en de aanvullende behoeften van JobsFashion in dit stadium. Kenmerken van deze strategie zijn;
Een grote nadruk op de kernprocessen ‘solution development’, resultaatmanagement en relatiemanagement. Een organisatiestructuur die beslissingsbevoegdheden delegeert. Een managementsysteem dat zich richt op een goed geselecteerde, met veel zorg omgeven klantenkring. Een bedrijfscultuur die is ingesteld op langdurige goede relaties met klanten. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 133)
Deze kenmerken sluiten zeer goed aan bij de interne aandachtspunten die de organisatie momenteel heeft. Door Customer Intimacy te integreren met de bestaande strategie ontstaat een nieuwe strategie die kan voldoen aan de doelstellingen die JobsFashion heeft.
5.2 Interventies In deze paragraaf worden de interventies beschreven die worden toegepast bij de verandering.
1 2
Interventie Urgentie creëren ‘Heilige huisjes’ afbreken
3 4 5 6 7 8 9 10
Taskforce Verandering samenstellen Confrontatievergadering Herstructurering HR-beleid aanpassen Management by Objectives Loopbaanbegeleiding Balanced Scorecard introduceren Processen ISO-certificeren
Toepassing De noodzaak van de verandering overbrengen op de betrokkenen Het functioneren van de directeur en de effecten daarvan bespreekbaar maken Projectteam vormen dat de geplande verandering uitvoert Denkkracht mobiliseren en betrokkenheid creëren TVB worden gedelegeerd en vastgelegd Taakgericht personeelsbeleid invoeren volgens aanwezig plan Persoonlijke doelen met invloed op de organisatiedoelen Ontwikkeling van het personeel faciliteren Voortgang blijven meten en successen delen Efficiëntie en concurrentievoordeel
8
5.3 Gewenste Begeleidingsstijl Geadviseerd wordt om een extern persoon aan te trekken om bedrijfsblindheid te voorkomen. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 260) Afgaande op de informatie die voorhanden is zal dit naar verwachting vooral bij de langst zittende medewerkers en de algemeen directeur voorkomen. Deze externe persoon, ook wel ‘changeagent’ genoemd, heeft een neutrale kijk op de zaken en wordt niet gehinderd door kennis. Deze changeagent moet vooral een helpende rol aannemen. De organisatiestructuur zal veranderen, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zullen mee veranderen. Hierbij gaat het onder andere over faciliteren, coachen, begeleiden, inspireren en motiveren.
5.4 Veranderaanpak en Implementatie Voor de voorgestelde verandering zal voor een projectmatige aanpak worden gekozen. De doelen en interventies zijn beschreven in de voorgaande paragrafen. Punt van aandacht is dat er beschikking is over GOKIT; Geld, Organisatie(capaciteit), Kwaliteit(eisen), Informatie en Tijd. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 292) Er zal sprake zijn van verschuiving van een machtscultuur in de richting van een taakcultuur. De implementatie van een taakgericht HRM beleid zal daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Medewerkers zullen vooral meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen en zullen daar via een ontwikkelplan in begeleid moeten worden. Het beschrijven van processen zal een nadeel opheffen dat JobsFashion nu nog ondervindt. Als processen goed beschreven zijn kan daarmee een ISO certificeringtraject ingezet worden, waarmee het concurrentievoordeel van de concurrenten teniet gedaan kan worden. Zoals eerder gezegd gaat het JobsFashion financieel nog steeds voor de wind, maar om de continuïteit te waarborgen zullen de benodigde veranderingen moeten plaatsvinden. Zo kan het met nog meer vertrouwen en succes de toekomst in.
9
Bijlage 1. Organogram JobsFashion BV.
Bron: (NCOI Opleidingsgroep, 2011)
10
Bijlage 2. Interne Analyse m.b.v. INK-model
Bron: http://commons.wikimedia.org
Leiderschap De commercieel directeur geeft in de praktijk vaak sturing aan de operationele processen omdat de algemeen directeur vaak afwezig is. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, afgekort TVB, (Kleijn & Rorink, 2011, p. 87) zijn niet vastgelegd. De algemeen directeur neemt alle belangrijke beslissingen en heeft geen TVB gedelegeerd. Als het tegenzit, komt de algemeen directeur met ideeën. Hij rust niet wanneer iedereen hem dan begrijpt en snapt wat er moet gebeuren. Met deze manier van werken wordt niet gestimuleerd dat medewerkers zelf initiatief nemen of creatief zijn. Management van medewerkers Medewerkers hebben geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen. Ze weten niet wat hun bevoegdheden zijn, maar ze worden wel aangesproken op hun verantwoordelijkheden. Het personeelsbeleid is vooral gericht op het correct uitvoeren van de cao. Scholing vindt alleen plaats wanneer een medewerker een onderbouwd verzoek indient bij de directie. Strategie en Beleid Er is een vaste gang van zaken ingericht om jaarlijks tot targetsetting en begroting te komen. Voor eind augustus moet de verkoop door directie goedgekeurde verkooptargets presenteren. Dat geeft een goede basis voor de te verwachten productieaantallen, eventuele uitbreidingen in personele bezetting, enzovoort. Vervolgens wordt de kostenbegroting opgesteld (klaar ultimo september), gevolgd door de investeringsbegroting (ultimo oktober). Als klap op de vuurpijl kan marketing haar SWOT-analyse voor het komende jaar presenteren, zodat de strategie voor komend jaar onderbouwd kan worden. Alle cijfers worden voor het nieuwe jaar aan de medewerkers gepresenteerd. Half mei van enig jaar kijken sales en marketing naar de omzetontwikkeling en geven zo nodig een revised budget af. Als de verkoopverwachtingen naar beneden bijgesteld moeten worden, moeten de kosten navenant mee. Management van Middelen De uitbesteding van de productie naar India heeft een financieel voordeel opgeleverd. Toch is het nadeel daarvan dat de output verscheept dient te worden naar Nederland, wat een doorlooptijd kent van ongeveer 6 weken na gereedkomen van de geproduceerde kleding. Ook is de ervaring dat de productie in India redelijk veel (onbruikbaar) restmateriaal (afval) oplevert ten opzichte van de stukproductieaanpak in Nederland. 11
Voor het beheer van de financiële middelen heeft JobsFashion recentelijk een controller in dienst genomen. Deze heeft geconstateerd dat de organisatie financieel gezond is. Wat echter ook naar voren komt is dat de mate waarin de Indiase operatie strak wordt opgelijnd en gemonitord ook direct haar weerslag heeft op de winstgevendheid en liquiditeit van JobsFashion BV. Management van Processen Processen zijn maar beperkt vastgelegd binnen de organisatie. In de praktijk doorkruist bijvoorbeeld het acteren van de algemeen directeur, Jan Willem Peters, dikwijls het verkoopproces. Dit omdat Jan Willem veel directe acquisitie voor zijn rekening neemt. Hoewel Jan Willem in de verkoop succesvol is, zijn de gehanteerde verkoopmethoden niet meer geheel van deze tijd. Dit komt vooral omdat er van een gerichte ontwikkeling van het klantenbestand ondersteund door moderne verkooptechniek en -middelen geen sprake is. Waardering door Medewerkers De medewerkers van JobsFashion BV zijn trot s op hun bedrijf, vooral omdat de onderneming groeit en de medewerkers relatief goed worden betaald. Over de interne gang van zaken is men over het algemeen veel minder tot slecht tevreden. Dit heeft ertoe geleid dat de motivatie en het enthousiasme de laatste jaren gedaald zijn. Hierdoor is ook de onderlinge samenwerking onder druk komen te staan. Waardering door Klanten en Leveranciers Er is niets beschreven over de mate waarin klanten tevreden zijn over JobsFashion BV. Wel wordt er op pagina 13 van het document over JobsFashion een opsomming gedaan van wat klanten van leveranciers in deze branche verlangen. Waardering door Maatschappij JobsFashion BV beperkt zich tot leveranciers die volledig gecertificeerd zijn betreffende veiligheid en duurzaamheid. In de afwegingen met betrekking op het uitbesteden van het productieproces zijn landen waar de overheid niets doet om kinderarbeid tegen te gaan gelijk afgevallen. Hiermee laat zij zien maatschappelijk betrokken te zijn. Bestuur en Financiers JobsFashion BV is gedurende de afgelopen jaren gestaag gegroeid qua omzet. De onderneming de laatste jaren aanmerkelijk winstgevender geworden. Een belangrijk aandachtspunt voor JobsFashion BV was echter het ontbreken van continue en gedegen managementinformatie. De belangrijkste financier, ING Bank, heeft hen daar al diverse malen op gewezen. Daarom is eind 2009 een controller aangetrokken die de zaken op een rij heeft gezet.
12
Bronvermeldingen Cameron, & Quinn. (2011). Onderzoeken en Veranderen van Organisatiecultuur. Den Haag: Academic Service. Kleijn, & Rorink. (2011). Verandermanagement. Amsterdam: Pearson Education. Opleidingsgroep NCOI. (2011). Fictief Bedrijf JobsFashion. Hilversum. Robbins, & Judge. (2010). Gedrag in Organisaties. Amsterdam: Pearson Education.
13
Reflectieverslag De module was een module die goed aansloot bij mijn interesses. De boeken zijn goed leesbaar en de onderwerpen die aan bod komen zijn actueel. Voor wat betreft de algemene leerdoelen kan ik zeggen dat ze bijna allemaal gehaald zijn. Het leerdoel dat niet gehaald is en waar ik nog aandacht aan zou kunnen besteden zijn ‘kunt u aan de hand van de bevindingen van de cultuuranalyse de gevolgen voor de organisatie of afdeling analyseren’. Deze zijn in de les wel aan bod gekomen, maar weinig tot niet in mijn moduleopdracht. Dit had te maken met het feit dat ik een fictief bedrijf heb gekozen en zodoende bijvoorbeeld geen OCAI heb uitgevoerd.
Persoonlijke Leerdoelen 1. Ik wil weten wat de logische opbouw is van een veranderplan 2. Ik wil weten hoe ik er achter kan komen waar de veranderbehoefte ligt van een organisatie Deze leerdoelen zijn gehaald. Hoewel ik zeer benieuwd ben naar de feedback die ik ga krijgen op mijn moduleopdracht.
Wat ging er niet goed? Ik heb het als zeer lastig ervaren hoe ik na de confrontatieanalyse door kon pakken op de SOLL-situatie.
Wat zou ik de volgende keer anders doen? Wat ik de volgende anders zal doen is toch een stukje planning. Door de examenopdracht voortaan ruim voor de eerste les al door te nemen, kan ik tijdens de lessen en de voorbereiding daarop al inschatten wat de relevantie er van is ten opzichte van de moduleopdracht. Zodoende leer ik ook beter herkennen tijdens het maken van eindopdracht. Hiermee kost het minder tijd, vooral omdat je niet zoveel naleeswerk hoeft te doen. Als ik deze SMART formuleer kom ik tot de volgende leerdoelen voor de komende modules;
Ik lees voor aanvang van de module de eindopdracht alvast goed door. Ik heb voor aanvang van Les 2 een onderwerp voor de eindopdracht. Ik plan mijn werkzaamheden voor de eindopdracht in mijn balkenplanning.
14
