Met uw TomTom door uw organisatie en zicht hebben en houden op Mens, Organisatie, Proces en Techniek

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants

Met uw TomTom door uw organisatie en zicht hebben en houden op Mens, Organisatie, Proces en Techniek Inleiding Als we tien jaar geleden de automobilist in de file hadden verteld dat het GPS-systeem in zijn auto had kunnen waarschuwen voor de file en een alternatieve route zou hebben voorgesteld dan hadden ze ons vol ongeloof aangekeken. Vertellen we ditzelfde verhaal nu aan iemand in de file dan zal het antwoord vermoedelijk zijn: “Dat weet ik, de omleiding staat al aangegeven”. Digitale kaarten voor routeplanning in de auto zijn gemeengoed geworden en niet meer alleen voorbehouden aan de transportsector. Het gemak en het acceptabel prijsniveau van de TomTom’s zorgt voor een hoog acceptatie- en gebruiksniveau bij de eindgebruiker. De digitale kaarten van onze omgeving en de positiemeldingen via de satellieten vormen de basis van dit handige hulpmiddel.

Bron: ESRI

Figuur 1

In dit artikel vraag ik aandacht voor de “functionele kaart” van de organisatie; het in beeld brengen van organisatie-eigen aspecten gerelateerd aan Mens, Organisatie, Techniek en Proces. De eenvoud van de functionele kaart staat garant voor een hoge acceptatie en gebruiksgraad. De functionele kaart geeft een overzicht van alle mogelijke afslagen, maar houdt u op de voor u de optimale route om uw (bedrijfs)doel te bereiken. Bovendien streeft de functionele kaart naar zicht op de routes die passen bij de organisatiedoelen zodat iedereen aan de discussie over de te volgen route kan bijdragen, van bestuurder, manager, IT-er tot de medewerker.

Probleemstelling Informatica is nog een jong vak. Eigenlijk nog zo jong dat vaststaande, alom geldende theorieën nauwelijks beschikbaar zijn. Veel aanbieders ontwikkelen methodieken om klanten te werven en nieuwe diensten te bieden. De vraag is hier vaak “beleeft de klant het probleem dat de dienstenaanbieder zo graag wil oplossen ook daadwerkelijk als probleem?” Als voorbeeld neem ik het veelvuldig gehoorde adagium: “We moeten de kloof tussen business en IT overbruggen.” De oplossing die men in veel gevallen voorstelt, is een architectuurproject waarbinnen ze “alignment tussen strategie en ICT” regelen. In mijn ervaring van ruim acht jaar als begeleider van dergelijke architectuurtrajecten blijkt dat het alignment veelal lastig te realiseren is. In de praktijk blijft de praktische uitvoering van het alignment vaak liggen of wordt niet, of onvoldoende verankerd in de organisatie. Klanten die de gevolgen van dit probleem onderkennen noemen het vaak een communicatieprobleem tussen “de business en de IT”. Klanten, maar ook architecten die denken met ‘architectuur’ de oplossing hierop te hebben gevonden, komen bedrogen uit. De valkuilen bij het gebruik van architectuur is door auteurs in artikelen en in boeken al uitvoerig beschreven.

Functionele kaart / pg. 1


In dit artikel wil ik daar een vraag tegenover zetten: “Is het mogelijk op een praktische en pragmatische manier het communicatieprobleem tussen de business en IT maar ook tussen de bestuurder/de directie en de werknemer te verkleinen, zonder het meteen tot ‘architectuur’ te bombarderen?" Het is namelijk mijn overtuiging dat, indien alle belangrijke spelers van een organisatie in staat zijn om op een gestructureerde manier hun bedrijf te beschrijven en er over te praten men zich pas wederzijds zal willen conformeren aan het "werken onder architectuur". Nu de TomTom even terughalen op het netvlies. Het apparaat kost niet veel, is relatief eenvoudig te bedienen en vervult een vraag, namelijk het toont de gezochte route van A naar B en de vordering op die route, inclusief de gekozen omleiding. De functionele kaart vervult voor de organisatie een soortgelijke rol. Er is een aantal parallellen te trekken. De functionele kaart kost niet veel, is relatief eenvoudig en geeft na validatie alleen de positie weer waar u zich bevindt, A dus. Positie B is na een gezamenlijke discussie op basis van de functionele kaart te bepalen; uitgaande van de Missie, Visie, Doelstellingen en Strategie. Het belangrijkste winstpunt is de mogelijkheid tot deze discussie; de communicatie over wat de organisatie is, hoe deze is ingericht en welke ondersteuning ervoor aanwezig is. Op dit punt gaat de vergelijking een beetje mank; een TomTom weet na positiebepaling waar je op dat moment staat (A) en daarna is een route naar punt B eenvoudig te maken. Voor de organisatie moet u punt A in de functionele kaart eerst bepalen voordat punt B en de route zichtbaar worden. Door het eenvoudig projecteren/inzichtelijk maken van de organisatie, haar inrichting en de aanwezige ondersteuning, ligt er een gezamenlijke basis (A). Deze basis maakt het mogelijk om op een gestructureerde manier met elkaar te communiceren en de dialoog aan te gaan (de route te plannen) over de voor de organisatie belangrijkste veranderingen (verplaatsingen) en zo met de juiste prioriteiten en de grootste toegevoegde waarde/beste terugverdientijd/ROI (zomin mogelijk omwegen/verkeerde afslagen en oponthoud), de doelstellingen van de organisatie (B) te bereiken.

Wat is “de functionele kaart”? De BASIS van de functionele kaart De functionele kaart is in een READ1-architectuurtraject een tussenproduct om van de bedrijfsarchitectuur de link te maken naar de informatiearchitectuur. De bedrijfsfuncties (= wat een organisatie moet doen) en de bedrijfsobjecten (= objecten waarover de organisatie gegevens wil vastleggen) zetten we af in een matrix op de x-as respectievelijk y-as. Zowel de bedrijfsfuncties als de bedrijfsobjecten zijn in een organisatie stabiel te noemen. Door het ontstaan van gegevens (bedrijfsobjecten) toe te kennen aan de bedrijfsfunctie, waar deze gegevens daadwerkelijk ontstaan, vormen zich contouren van gelijksoortige of bij elkaar horende verzamelingen. Deze contouren, van bij elkaar horende bedrijfsobjecten gecombineerd met bedrijfsfuncties, noemen we informatiegebieden. Deze informatiegebieden zijn in feite de eerste logische grofmazige informatiestandaarden van de organisatie (vastgesteld en bekend bij alle belanghebbenden). Dit is de basis van de functionele kaart. Steenwinkel Kruithof Associates werkt sinds 1996 met architecturen voor haar klanten in de Energie- (inclusief water), Zorg- en Pensioenbranche. Op basis van ervaringen ontwikkelden we per branche een generiek model waarin we ruim 95% van de bedrijfsfuncties en ruim 80% bedrijfsobjecten benoemden en waarbij ook de contouren van de informatiegebieden zichtbaar zijn. Een goede basis dus. 1

READ, Rapid Enterprise Architecture Definition, de architectuurmethode van Steenwinkel Kruithof Associates



De relatie vanuit de Cartografie In de cartografie2 wordt met thema’s gewerkt om specifieke doelgroepen te benaderen en is het belangrijk vooraf te weten voor wie je een kaart maakt. Een plattegrond, gemaakt voor de toerist, heeft meer focus op bezienswaardigheden en mooie stadswandelingen. Een stratengids (bv digitaal in de auto), gemaakt voor o.a. de zoekende distributeur, heeft focus op het vinden van de juiste straat en op eventuele verkeersregels. Als basis geldt leesbaarheid en eenduidigheid in themaverwerking naast een heldere legenda voor de lezer. Van de beginselen van de cartografie3 kunnen informatiearchitecten in ieder geval leren dat we helderder en eenduidiger moeten communiceren naar de eindgebruiker van de informatie. Deze bepaalt het afbeelden van het thema.

Presentatie in thema’s

Opslag basisgegevens en thema regels

Bron: ESRI

Figuur 2

Thema’s van de functionele kaart Op de basisondergrond van de functionele kaart kunt u, na eenvoudige validatie, organisatiethema’s afbeelden, specifiek voor doelgroepen, bv op basis van een globale architectuurindeling (zie figuur 3).

Bedrijfsarchitectuur

Informatiearchitectuur

Technische (IT-)architectuur

Figuur 3

2

De uitdaging aan cartografen hierbij is de ruimtelijke gegevens in een dusdanige vorm aan te bieden dat de gebruiker de benodigde informatie optimaal uit de kaart kan aflezen. Dat betekent dat ze de kaart zó vormgeven, dat deze is afgestemd op de eisen en mogelijkheden van de gebruiker (bron GIN).

3

Cartografie = Het toegankelijk en hanteerbaar maken en overdragen van ruimtelijke informatie, met nadruk op de visualisatie en interactie, afgestemd op het oplossen van ruimtelijke problemen. (bron Cartografisch woordenboek)



Thema’s zijn bijvoorbeeld andere bedrijfsarchitectuurelementen zoals organisatieeenheden of processen. De eindgebruikers van deze thema’s zijn: • De bestuurder en de businessmanager. Deze eindgebruikers bepalen indirect de presentatievormen. Het organigram en het bedrijfsprocesmodel dienen als uitgangspunt. • De medewerker van de organisatie. Overzicht en inzicht in ketens, bedrijfsonderdelen, objecten. • De organisatieadviseur, vanuit zijn rol om de samenhang te optimaliseren. • De programmamanager, vanuit zijn rol om programma's van projecten te prioriteren en te besturen. Thema’s van de informatiearchitectuur zijn logische databases en applicaties. De eindgebruiker van deze thema’s zijn: • De bestuurder, vanuit zijn rol als beslisser. • De businessmanager, vanuit zijn rol als eigenaar van de gegevens en de geleverde functionaliteiten om de gegevens te kunnen bewerken. • De IT-architect en de informatieadviseur, vanuit hun rol het alignment tussen business en IT te matchen en te bewaken. Thema’s van de technische IT-architectuur zijn IT-infrastructuren, servers, applicaties, operating systemen e.d. De eindgebruikers van deze thema’s zijn: • De IT-manager en de projectleider, vanuit hun rol om de juiste middelen in te zetten bij vragen vanuit de business. • De IT-architect en de informatieadviseur, vanuit hun rol om het IT-beleid en "werken onder architectuur" te bewaken. • De bestuurder en de businessmanager; zij zijn de uiteindelijke (probleem-) eigenaar van de hardware en hebben de rol om vanuit de bedrijfsdoelstellingen de projecten te prioriteren, te bewaken en te financieren. Zij hebben van daaruit baat bij een zo efficiënt mogelijke inrichting van de technische IT-architectuur. Een thematische weergave vereenvoudigt op heldere wijze de complexe werkelijkheid.

Mate van detail van de functionele kaart De eindgebruiker bepaalt de detaillering van de functionele kaart. In figuur 4 brengen we de relatie tussen het hiërarchisch - en detailniveau met elkaar in verband. De InformatieArchitect (IA) is degene die voldoende voeling heeft over de kwadranten om de functionele kaart op te zetten.

Globaal

Inzicht

Overzicht

Wat is mijn rol in de keten?

Bijdrage aan bedrijfsdoelen?

IA Detail

Uitzicht

Toezicht

Werk in uitvoering

Probleemgebied dat aandacht vraagt

Medewerker

Figuur 4


Bestuurder


Gebruik functionele kaart De meerwaarde van de functionele kaart komt duidelijk naar voren als we relaties zichtbaar maken. De soort relaties verschilt per thema.

Bijvoorbeeld als we de processen hebben afgebeeld, is het interessant de relaties in de processtappen vanuit de invalshoek van de klant te volgen. Dit is zeker een interessante invalshoek als blijkt dat de klant bij het proces te maken krijgt met meerdere afdelingen. Helaas kom ik nog te vaak situaties tegen waarbij het gevoel van de klant "van het kastje naar de muur", wordt bewerkstelligd. De oorsprong hiervan ligt in versnipperd klantcontact, verkokerd procesdenken e.d. In mijn beleving is bij veel organisaties terecht aandacht besteed aan het stroomlijnen van het proces rond het binnenhalen van klanten waarbij de potentiële klant vaak één contact (één loketgedachte) heeft met de organisatie. Echter nadat een potentiële klant eenmaal klant is en een vraag of klacht heeft, blijkt dat andere klantprocessen niet zijn gestroomlijnd en bij dat ene loket afgehandeld kunnen worden. De klant wordt meermaals doorverbonden naar andere afdelingen, verschillende medewerkers of zelfs dramatischer naar een dode telefoonlijn. Deze ongewenste situatie is vaak het gevolg van het onvoldoende duidelijk adresseren van de afhandeling binnen de organisatie en het hebben van te veel overdrachtsmomenten van deze contactmomenten. De functionele kaart geeft overzicht hierin door het afbeelden van de processen zodat als conclusie een waarschuwing tegen potentiële inefficiëntie in procesafhandeling kan worden opgemerkt (zie voorbeeld 1). Business quick wins uit dit voorbeeld: o Inzetten aan Front end van bijvoorbeeld een Contact Center tussen de versnipperde afdelingen en de klant. De bewaking uitvoeren door workflow "waar in het proces bevindt de klant zich?". Belangrijk is om hier de juiste keuzes te maken, passend bij de organisatie, met betrekking tot Frontoffice, Midoffice en Backoffice en de wijze waarop onderling overdracht en bewaking moet plaatsvinden. o Naar buiten toe één loket hanteren en naar binnen toewijzing en bewaking van de uitvoering volgens bijvoorbeeld ITIL-servicedesk principes. o Het verschuiven van verantwoordelijkheden tussen afdelingen, procesvereenvoudigingen e.d. dragen bij aan kortere doorlooptijd en snellere en actuelere informatie naar klanten.

Bijvoorbeeld als we de relaties tussen applicaties in beeld brengen, zoals interacties, interfaces en berichtafhandelingen, wordt de (spaghetti)structuur zichtbaar. Eenvoudige zaken zoals het upgraden naar een nieuwe versie van een database of één applicatie kan een heikele zaak zijn. Door de vele interfaces zijn de gevolgen voor de aanpalende applicaties ingrijpend. IT-beheerkosten beperken; quick wins: o Interfaces in één informatiegebied omzetten naar interactie. o Interfaces tussen informatiegebieden zoveel mogelijk reduceren. o Opstellen IT-beleidsplan, zodat u nieuwe aanschaf applicaties kanaliseert. o Beter en breder inrichten testtrajecten.

Bijvoorbeeld als Dashboard voor lopende en geplande projecten. Projecten kunnen we toekennen aan informatiegebieden, aan applicaties binnen informatiegebieden of zelfs bedrijfsbreed over de informatiegebieden heen. Door van de projectleiders te vragen, de vorderingen in de vorm van een stoplicht-smiley te presenteren in de functionele kaart, kunnen de probleemeigenaren (meestal in een Stuurgroep bijeen) zich in een vroeg stadium buigen over te nemen maatregelen en consequenties.



Hoe kunt u de functionele kaart inzetten? Doorlooptijd functionele kaart De doorlooptijd voor het gebruik van de functionele kaart bepalen we door: • De scope waarover het onderzoek zich uitstrekt: de gehele organisatie of een bedrijfsonderdeel? • Het detailniveau: globaal of tot in detail? • De betrokkenheid en commitment van de gebruikers en het management. Vooral voor het laatste punt is het van belang dat de betrokkenen zelf de toegevoegde waarde van de functionele kaart ontdekken. Onze ervaring is dat met minimaal twee workshops, verdeeld over maximaal vier weken, al goede resultaten hierin zijn te behalen. In de workshops komen de volgende stappen aan de orde: 1. het valideren van het generieke model; 2. het valideren van de grenzen van de informatiegebieden; 3. het plaatsen van de beschrijvingen in de kaart (dit onderdeel is afhankelijk van de scope en het detailniveau); 4. het verbinden van de processen, applicaties, systemen, afdelingen etc. Nadat de workshops zijn afgerond, is meer inzicht in het vervolg van het traject ontstaan en de wijze waarop we de functionele kaart in de organisatie kunnen verankeren.

Meerwaarde van de functionele kaart Toegepast bij: Fusievoorbereiding, afstemmen fusiepartners op globaal niveau m.b.t. bedrijfs- en informatiearchitectuur. Projecten dashboard, monitoring en bewaking voortgang projecten door bestuurders. Projecten prioritering, begeleiden in het keuzeproces welke projecten direct bijdragen aan welke bedrijfsdoelen en op basis hiervan kiezen voor bijv. quick wins.

In de voorbeelden op de volgende pagina’s werken we een praktijksituatie uit. Het eerste voorbeeld gaat in op een globaal gebruik binnen het hele bedrijf. Het tweede voorbeeld gaat in op een specifieke situatie namelijk het al dan niet vervangen van een informatiesysteem binnen één afdeling.



Voorbeeld 1: Globaal ingezet: De functionele kaart als analyse/communicatiemiddel naar afdelingen die betrokken zijn bij een klantproces, met als doel het samen verbeteren van het proces voor de klant. Bij het nutsbedrijf “nuts” komt een melding van een bezorgde klant (1) binnen op het Call Center (2): “de nutsvoorziening is uitgevallen”. De medewerker stelt de klant gerust en verzekert hem dat er zo snel mogelijk iemand aan het euvel gaat werken. Het Call Center legt de gegevens van de melder vast in een CRMomgeving. De operator maakt de afweging of de klant in het zakelijk of huishoudelijk segment valt. De melder betreft een bedrijf uit de MKB-sector. Policy binnen het nutsbedrijf is dat men de accountmanager (3) inlicht. Tegelijkertijd gaat er een automatische mail naar de planner (4) die de monteurs (5) in de buitendienst indeelt. Men toetst de locatie aan de lopende werken om vervolgstoringen uit te sluiten, brengt de reparatie onder en bepaalt de hersteltijd. De werkvoorbereider (6) van de buitendienst toetst de kwaliteit van de uitvoering en na de bevindingen door te hebben gemaild aan de accountmanager (7) kan deze de klant berichten dat de storing is verholpen. Na gereedmelding licht hij de administratie (8) in en kan de toekenning van de uren plaatsvinden, eventueel volgt een factuur voor de klant (9). In dit voorbeeld dat elke dag weer waarheid is, draagt men minimaal 9 keer informatie over tussen medewerkers en tussen procesonderdelen. In deze situatie is het globale proces en zijn de afdelingen gemapt als thema op de functionele kaart. In een gezamenlijke workshop met de klant zijn verbetervoorstellen gedaan door de participanten, een kort overzicht: 1. de overdrachtsmomenten moeten gereduceerd worden. 2. op elk moment van het totale proces moet de accountmanager de klant kunnen inlichten met adequate informatie (in toekomst kan de klant zelf in het systeem kijken hoe het met zijn/haar melding staat). 3. in het CRM-systeem ontbreken enkele functionaliteiten (met name om managementinformatie te genereren), deze worden verder ontwikkeld. 4. Door functionarissen van verschillende afdelingen fysiek dichter bij elkaar te plaatsen kan men sneller en duidelijker communiceren, een eventuele verandering van taken kan in de toekomst alsnog plaatsvinden.

I. Registratie melding / incident II. Vaststellen relatie incidenten

Call Center

IIIb. Inlichten Accountmanager

III. Escaleren tot probleem

Relatie beheer

IV. Inplannen reparatie / controle

Plan ning

Conclusie: De functionele kaart geeft snel overzicht en een kader waarmee men samen verbeteringen en prioriteiten kan stellen. Er vindt zodoende ook een verankering plaats door de oplossingen en voorstellen van de werkvloer er direct bij te betrekken. (Rechts staat het proces chronologisch gesorteerd weergegeven, in de onderstaande pictogrammen de weergave nadat het proces gemapt is op de functionele kaart, links en rechts hetzelfde proces na een mogelijke verbeterslag.)

Figuur 5


V. Werkvoorb. sanering

Werk Voor bereiding

Vb. Inplannen werk/toets plan

Buiten

VI. Uitvoeren werk

VII. Goedkeuring klant

dienst VIII. Afmelding Incident / probleem IX. Registreer gegevens

X. Factureer klant

IIIc. Bespreken met klant

Admin. & facturatie


Voorbeeld 2: Detailinzet: De functionele kaart als basis voor het globale Programma van Eisen voor een GIS-implementatie, met als doel make or buy/pakketselectie beslissing te nemen. Als gevolg van een upgrade van de basissoftware van het GIS moet er een behoorlijke investering gedaan worden om het maatwerk werkend te houden en bovendien de interfaces naar andere bedrijfskritische applicaties te laten werken. De vraagstelling is een tweeledige. Ten eerste: "Wat kost deze totale upgrade?" en ten tweede: “Is dit een moment om de GIS-applicatie opnieuw af te stemmen op de eisen en wensen van de business?” Door in detail te kijken naar de bedrijfsobjecten en de bedrijfsfuncties waarbinnen het GIS opereert en daarbovenop de interfaces te mappen ontstaat op globaal niveau inzicht in functionaliteiten die acteren op objecten. Gegevens worden gevuld en ontvangen of doorgestuurd naar andere bedrijfskritische applicaties. In de figuur zijn de ovalen de huidige informatiesystemen. Opvallend is de grote mate van Excel-oplossingen omdat de gevraagde functionaliteit niet gerealiseerd kan worden in de GIS-oplossing. Op basis van de hoeveelheid systemen, kan gesteld worden dat consolidatie van het aantal versnipperde systemen en dus ook data geen overbodige luxe is. Uitgaande van de bedrijfsfuncties en de -objecten is het opstellen van een Programma van Eisen de eerste activiteit. In welke subfunctie ontstaan gegevens en worden deze gemuteerd, verwijderd of bewerkt. Vervolgens de nu beschikbare functionaliteit in de huidige (versnipperde) systemen als aanvulling definiëren in het Programma van Eisen ( PvE) geeft een beter beeld. Als derde stap de interfaces (rode verbindingen) naar de andere bedrijfskritische applicatie opnemen in het PvE en tot slot dit geheel bespreken met de business of alle wensen en eisen blijvend zijn. Dit geheel vormt het kader in de beslissing die door de eigenaar van de GIS-applicatie samen met de stakeholders genomen wordt. Conclusie: De functionele kaart is een waardevol hulpmiddel om informatiesystemen aan elkaar te relateren en geeft een kader waarbinnen nieuwe informatiesystemen beschikbaar moeten komen tot op globaal definitie niveau.

Figuur 5



De functionele kaart als ondersteuning bij financiële beslissingen. Over het algemeen kom ik in organisaties een goed gevulde projectenportfolio tegen. De keuze voor de projecten die in uitvoering gaan en/of de prioritering onderling is niet altijd even helder en vaak op "zachte" argumenten besloten. Diegene die zijn project als beste heeft “verkocht” en het meeste managementattentie heeft ziet zijn/haar project in uitvoering gaan. Projectleiders en eigenaren van projecten zien elkaar als concurrenten als het gaat om welk project de organisatie de komende tijd uitvoert. Doordat de organisatie besluiten neemt op zachte criteria is de weg vrij voor het in uitvoering nemen van projecten, die weinig bijdragen aan de aandeelhouderswaarde. De functionele kaart kan, op basis van het overzicht over de organisatie, een indicatie geven waarvoor de organisatie van de voorgestelde projecten de meeste revenuen kan verwachten. Door gebruik te maken van ervaringen (zie figuur 7)4 kunnen we inzichtelijk maken waar de meeste kosten in een asset-organisatie (Energiebranche) zitten, wie deze kosten maken en het effect van de mogelijke verandering. Met dit inzicht is de basis gelegd voor een (redelijk) objectieve ondersteuning bij het vaststellen van de prioriteit en de potentie van de projecten. Als de directie/het managementteam een eerste keuze heeft gemaakt van de mogelijk uit te voeren projecten, dient u voor de geselecteerde projecten uiteraard nog steeds de businesscase uit te werken, waarin u verder in moet zoomen op de kosten en baten. Het is belangrijk duidelijk te communiceren dat het prioriteren van projecten op basis van de functionele kaart een waardevolle bijdrage levert aan het doelmatig inzetten van middelen (geld, resources, tijd etc.) voor het optimaliseren van de organisatie en daarmee te voldoen aan de organisatiedoelstellingen.

TENDENS in NL Nutssector:

Gaat naar binnen één jaar !

Terugverdientijd investeringen systemen

Sw. Implementatietijd

SCOTS *)

Verrijking

Kosten Factor 1 op 5 à 10

Portfolio denken

Complexe besluitvorming Factor 1 op 7

Interfaces/integraties

Standaard interfaces XML

Complexe integraties

Betrokkenheid organisaties

Draagvlak

Complexe besluitvorming

Data conversie tijd

Project/programmamanagement

Complexe omgeving

Risico’s *) SCOTS = Software Custom of the Shelf Figuur 6 4

Geen maatwerk !

Tendens en cijfers beschikbaar gesteld door ESRI



De functionele kaart in het kort Plus! Goed communicatiemiddel tussen de verschillende managementlagen en de verschillende bedrijfsonderdelen Verantwoording helder. Biedt de mogelijkheid om Quick wins te signaleren. Levert de basis voor Prioritering op basis van objectieve gegevens. Kloof tussen business en IT geslecht en continu alignment basis. Biedt transparantie in sturing van projecten en de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen. Flexibel inspelen op omgevingseisen en wetgeving.

Min!

De functionele kaart is geen vervanging van een bedrijfsspecifiek architectuurtraject! De directie moet betrokken blijven en achter de kaart blijven staan, anders is dit praktische middel, net als vele architectuurtrajecten, een éénmalig iets. De directie/het management moeten betrokken blijven en de methode van de functionele kaart onderschrijven. Het succes is afhankelijk van de verankering in de organisatie. Onderhoud aan de functionele kaart is een must, de projecten bespreken a.d.h.v. de kaart is hier een maatregel voor, die het risico verkleint.

Theorieverwijzing 1. Zachman; www.zifa.com 2. James Martin & Joe Leben “Strategic Information Planning Methodologies” 3. READ, Architectuur methode Steenwinkel Kruithof Associates, www.sk-a.nl

Jörg Schorning, afgestudeerd Geodeet, werkt sinds 1987 in de nutssector. Vanaf 1997 is hij werkzaam bij Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) en betrokken bij architectuurprojecten gebaseerd op de SKA-aanpak READ. In zijn dagelijkse werk als managing consultant gebruikt hij de functionele kaart in gesprek met opdrachtgevers en direct betrokkenen bij de uitvoering van de opdrachten. Steenwinkel Kruithof Associates is sinds 1984 actief in de nuts-, zorg, pensioen en overheidssector.


Met uw TomTom door uw organisatie en zicht hebben en houden op Mens, Organisatie, Proces en Techniek

Recommend Documents