UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN EN DUURZAAMHEID: MODE OF HYPE?
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Mare Rossaert onder leiding van Prof. dr. Yves Fassin
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN EN DUURZAAMHEID: MODE OF HYPE?
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Mare Rossaert onder leiding van Prof. dr. Yves Fassin
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Mare Rossaert
WOORD VOORAF
Tijdens de zomers, wanneer ik werkte als jobstudent bij uiteenlopende bedrijven, ben ik dikwijls in contact gekomen met ‘nieuwe en verbeterende’ managementtechnieken die aan alle werknemers werden aangeleerd. Er werd steeds getracht iedereen te overtuigen van de voordelen die eruit zouden volgen. Ook maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) kwam hierbij meermaals aan bod. “Is dit nu het nieuwste modewoord?”, kwam in me op.
Voor het behalen van het diploma Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur aan de Universiteit Gent, kreeg ik de kans deze masterproef te schrijven in het kader van dit onderwerp, MVO: Mode of hype? Voor de verwezenlijking van deze scriptie ben ik bijgestaan door een aantal mensen, die ik bij deze graag zou willen bedanken.
Allereerst bedank ik mijn promotor Prof. Dr. Yves Fassin voor de kans die hij mij geboden heeft. Mede dankzij zijn goede begeleiding en feedback is dit werk tot stand gekomen. Tevens wens ik ook alle personen te bedanken die, zonder eigenbelang, hebben deelgenomen aan dit wetenschappelijk onderzoek. Hun bijdrage heeft ongetwijfeld een enorme meerwaarde geleverd. Tot slot, een welgemeende dankbetuiging aan mijn ouders en vriendin voor het nalezen van deze masterproef en de enorme steun die ze mij hebben geboden.
Mare Rossaert, Meise, 13 december 2013 I
Inhoudsopgave WOORD VOORAF .................................................................................................................... I Lijst van gebruikte afkortingen................................................................................................... IV Lijst van figuren ........................................................................................................................... V Lijst van tabellen......................................................................................................................... VI Inleiding ................................................................................................................................ 7 Literatuurstudie .................................................................................................................... 10 Inleiding ...................................................................................................................................... 10 1 Managementmode .................................................................................................................. 14 1.1 Wat is managementmode? .......................................................................................................... 14 1.1.1 Kennismaking met het begrip .............................................................................................. 14 1.1.2 Verschillende actoren ........................................................................................................... 18 1.2 Theorieën ..................................................................................................................................... 20 1.2.1 Managementmode-theorie .................................................................................................. 20 1.2.2 Virustheorie ........................................................................................................................... 26 1.2.3 Bandwagon effect en andere triggers .................................................................................. 29 1.3 Besluit .......................................................................................................................................... 34
2 MVO en duurzaamheid ........................................................................................................... 36 2.1 Levende begrippen ...................................................................................................................... 36 2.2 Verwarring ................................................................................................................................... 38 2.3 MVO doorheen de tijd .................................................................................................................. 40 2.3.1 Jaren ‘50 ................................................................................................................................ 40 2.3.2 Jaren ‘60 ............................................................................................................................... 40 2.3.3 Jaren ‘70 ............................................................................................................................... 41 2.3.4 Carroll ................................................................................................................................... 41 2.3.5 Vervolg.................................................................................................................................. 43 2.4 Waarom MVO? ............................................................................................................................. 44 2.4.1 Waarom niet? ....................................................................................................................... 44 2.4.2 Waarom wel? ....................................................................................................................... 46 2.5 Wanneer MVO? ........................................................................................................................... 49 2.6 Rapporteren ................................................................................................................................. 53 2.7 Overzicht ...................................................................................................................................... 55
II
3 MVO bekeken als managementmode ..................................................................................... 58 3.1 Populariteit .................................................................................................................................. 58 3.2 Rationaliteit en vooruitgang ........................................................................................................ 63 3.3 Diffusie ......................................................................................................................................... 65 3.3.1 Massamedia .......................................................................................................................... 65 3.3.2 Adviesbureaus ...................................................................................................................... 65 3.3.3 Beroepsfederaties in België.................................................................................................. 69 3.3.4 Managementgoeroes ........................................................................................................... 73 3.3.5 Bedrijven zelf ........................................................................................................................ 75
Empirisch onderzoek............................................................................................................. 77 Inleiding ...................................................................................................................................... 77 1 Methodologie .......................................................................................................................... 78 1.1 Steekproef.................................................................................................................................... 78 1.2 Dataverzameling .......................................................................................................................... 80 1.3 Dataverwerking............................................................................................................................ 83
2 Resultaten en interpretatie ..................................................................................................... 84 3 Conclusie ............................................................................................................................... 102 Algemeen besluit ................................................................................................................ 103 Literatuurlijst ........................................................................................................................ VI Bijlagen ............................................................................................................................... XII Bijlage 1: Citaties Abrahamson...................................................................................................XII Bijlage 2: Vragenlijst Multinationals (Engels) ............................................................................XIII Bijlage 3: Vragenlijst KMO’s (Nederlands) ............................................................................... XIV
III
Lijst van gebruikte afkortingen CEO
Chief Executive Officer
CED
Committee for Economic Development
CSR
Corporate Social Responsibility
GRI
Global Reporting Initiative
KMO
Kleine of Middelgrote Onderneming
MVO
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
ngo
Niet-gouvernementele organisatie
PMI
Print Media Indicator
QCs
Quality Circles
TQM
Total Quality Management
UNIZO
Unie van Zelfstandige Ondernemingen
VBO
Verbond Belgische Ondernemingen
VKW
Vlaamse Werkgeversorganisatie
VOKA
Vlaams netwerk van ondernemingen
3 p’s
People, Planet, Profit
IV
Lijst van figuren Figuur 1: Gedrag van verspreide innovaties t.o.v. hypes
16
Figuur 2: Bass Forecasting Model
17
Figuur 3: PMI van QCs
22
Figuur 4: PMI Employee-Stock-Ownership Programs
23
Figuur 5: Triple Bottom Line
37
Figuur 6: MVO vs. bedrijfsethiek
39
Figuur 7: Piramide van Carroll
42
Figuur 8: Verband MVO en competitie
50
Figuur 9: Invloeden volgens Campbell
51
Figuur 10: Vermelding van definitie in de pers
58
Figuur 11: Aantal gerelateerde artikels in ‘De Tijd’
59
Figuur 12: Aantal gerelateerde artikels in ‘De Standaard’
60
Figuur 13: Vermelding van CSR in ‘New York Times’
61
Figuur 14: Vermelding van CSR in ‘Wall Street Journal’
61
Figuur 15: CSR in bedrijfswebsites
63
Figuur 16: Funneling- techniek
81
Figuur 17: Overzicht codes
84
V
Lijst van tabellen Tabel 1: Concepten volgens KMO’s
39
Tabel 2: MVO samengevat
57
Tabel 3: Media-aandacht voor CSR
62
Tabel 4: CSR op het wereldwijde web
62
Tabel 5: Overzicht geïnterviewden
80
VI
Inleiding Problemen zijn er om opgelost te worden. Al meer dan zestig jaar richten managers in het bedrijfsleven zich daarvoor vaak tot de expertise van adviesbureaus, publicaties van zakelijke massamedia, businessschools of managementgoeroes (Abrahamson, 1991; Sahlin-Andersson et al., 2002). Deze komen dan dikwijls op de proppen met ‘de nieuwste, meest geniale, doch eenvoudig
toepasbare’
managementtechnieken.
Vervolgens
treedt
het
zogenaamde
Bandwagon effect op waarbij sommige concurrerende bedrijven de voorgestelde techniek blindelings overnemen uit angst om achter te lopen op economische vooruitgang (Abrahamson, 1993; Abrahamson, Rosenkopf, 1997). Niet veel later voegen de academici zich toe aan het verhaal. Zij discussiëren over de werkelijke betekenis van het nieuwe concept en proberen er een definitie van op te maken. Kortom, iedereen is in de ban van het nieuw aankomende managementbegrip . En daarmee is het probleem opgelost; Of toch niet? Er zijn talloze voorbeelden te vinden waarbij de toegepaste managementtechniek achteraf echter ineffectief bleek te zijn (Dreilinger, 1994). Het concept krijgt dan snel het etiket van ‘rage’ of ‘smaak- van- de- maand- techniek’
opgeplakt (Abrahamson, 1991; Birnbaum, 2000;
Huczynski, 1993). Onderlinge discussies tussen academici over de werkelijke inhoud van zulke concepten en het verkeerd gebruiken van bepaalde termen door de bedrijven zelf, brengen daarbij nog eens een toegevoegde ambiguïteit of vaagheid in de literatuur (Fassin, 2010). Daarom rijst de vraag of bepaalde nieuwe, of reeds lang bestaande ideeën echte klassiekers zijn binnen de bedrijfseconomie, of ze een hype zijn die nu en dan de kop opsteekt.
In deze scriptie zal de auteur zich richten op het begrip ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (MVO). Na de vele schandalen in het bedrijfsleven aan het begin van de 21 e eeuw kwam het concept weer volop in de belangstelling (Arvidsson, 2010). Er is echter al sprake van 7
MVO in de literatuur van in de jaren ’50. Het was Howard Bowen die in 1953 in zijn boek ‘Social responsibilities of the businessman’ voor het eerst een definitie van het begrip opstelde. Hieruit bleek dat een zakenman - vrouwen werden nog niet beschouwd - bij zijn beslissingen verder moest kijken dan puur winstbejag. Ook de invloed op de omgeving en de maatschappij moest in rekening worden gebracht. Na hem volgden nog vele definities en gelijklopend vele discussies. Als gevolg kende MVO doorheen de geschiedenis een wisselvallig verloop
van
definitiestellingen, onderzoeken, etc. (Carroll, 1999).
Velen zijn van mening dat MVO een onmiskenbaar begrip is, waar elk bedrijf voordeel uit kan putten. Maar toch dient de vraag gesteld te worden of we ook hier niet met een managementhype te maken hebben.
Literatuur over MVO en duurzaamheid, termen die men tegenwoordig volgens onderzoek als gelijkwaardig mag stellen (Waddock, 2004), is voldoende voorhanden.
Er is echter geen
literatuur te vinden die deze concepten tracht te plaatsen in het beeld van ‘managementhypes’ en klassiekers. Deze scriptie zal pogen deze leegte in de academische literatuur op te vullen.
Hoe zal dit in zijn werk gaan? Door middel van een uitgebreide literatuurstudie zal de auteur van deze scriptie zich allereerst verdiepen in de wereld van managementmode. In het eerste deel van de literatuurstudie zal de focus dan ook liggen op het begrijpen van trends in managementtechnieken en de verschillende actoren die er aan deelnemen. Aan de hand van verschillende standpunten zal er een eerste algemeen besluit komen. De tweede paragraaf van de literatuurstudie zal zich volledig toewijden op de begrippen ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ en ‘duurzaamheid’: Wat betekenen ze? Wat zijn de verschillende standpunten? Hoe zit het met hun populariteit? Om zo in het derde deel de bestudeerde begrippen te plaatsen in het beeld van managementmode. Vervolgens zullen deze conclusies worden getoetst aan enkele voorbeelden uit de praktijk. Dit kan de lezer terugvinden in het tweede onderdeel van deze scriptie: Het kwalitatief luik onder
8
de vorm van empirisch onderzoek. Door middel van diepte-interviews met verschillende actoren die een rol spelen in het managementmode-gebeuren zullen de theoretische bevindingen worden vergeleken met voorbeelden uit de praktijk. Zo zal er onder meer worden nagegaan of er geen sprake is van zogenaamde window dressing (Fassin, 2008), waarbij wat men zegt niet altijd overeenkomt met wat men doet. Er zal tevens worden onderzocht of de bedrijven zelf weloverwogen kiezen voor MVO of dit eerder het resultaat is van het aanbodproces binnen managementmode. Dit tweede luik bestaat uit drie delen. Eerst zal de methodologie uit de doeken worden gedaan om dan vervolgens over te gaan naar de resultaten en interpretatie. In het laatste deel zal er een algemeen besluit gevormd worden.
Via deze combinatie van een uitgebreide literatuurstudie met een empirisch kwalitatief onderzoek zal de auteur trachten de lezer te doen nadenken over dit modefenomeen onder de managementbegrippen. Dit, om zo tot het antwoord op de volgende vraag te komen: Zijn maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid een mode of een hype?
9
Literatuurstudie Inleiding Maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid zijn ontelbare malen beschreven in de literatuur en ook toegepast binnen bedrijven. De vraag naar de twee, gelijkaardig gestelde, concepten kwam en komt er vooral van de stakeholders van bedrijven over heel de wereld. Stakeholder is een algemene term die namen en gezichten plakt op alle leden en groepen van de
maatschappij
die
belangrijk
zijn
voor
het
bedrijf
en
waarvoor
het
bedrijf
verantwoordelijkheid dient te dragen (Carroll, 1991). Dit zijn onder andere de werknemers, het milieu, de klanten, de toeleveranciers en zo verder.
Uit onderzoek is gebleken dat gerespecteerde bedrijven, die een uitgesproken ‘MVO- beleid’ voeren, dikwijls betere klantenbeoordelingen krijgen (Brown, Dacin, 1997). Er is in de academische literatuur sprake van het feit dat maatschappelijk verantwoorde bedrijven vaak ook winstgevende bedrijven zijn. De conclusie lijkt eenvoudig: MVO is een klassieke techniek om aan stakeholder - eisen te voldoen en tegelijk het eigen bedrijfsimago op te krikken.
Toch is er volgens zogenaamde Print Media Indicators (PMI) een duidelijke stijging van de populariteit van het begrip de voorbije jaren. Bij deze techniek worden het aantal publicaties per tijdseenheid bijgehouden om zo een evolutie in gebruik van het concept te kunnen observeren. Is de waargenomen toegenomen populariteit te wijten aan louter onafhankelijke externe factoren of hebben we met een managementmode te maken, die gevoed wordt door trendzetters (Abrahamson, 1996; Rich, 2008)?
Het waren onder andere ook De Bakker en Den Hond die onderzocht hebben hoe de literatuur omtrent MVO geëvolueerd is de voorbije dertig jaar (De Bakker, Den Hond, 2005).
10
Eric Abrahamson opperde in zijn publicatie ‘Management fashion (1996)’ reeds dat men niet te lichtvoetig mag omgaan met het concept ‘managementmode’. Vaak krijgt het begrip een triviale connotatie omwille van het vergelijk met esthetische mode. Bij de mode van managementtechnieken spelen er echter meer factoren en variabelen dan de louter psychosociale, die we terugvinden bij esthetische mode. Managers voelen een continue druk om steeds de juiste, rationele en meest moderne managementtechnieken te hanteren om te voorzien in de behoeften van de stakeholders.
Deze druk uit zich in een verplicht gevoel van het gebruiken van nieuwe technieken, die daarom niet beter zijn dan de vorige, maar eerder anders moeten zijn. Deze tendens verklaart waarom sommige managementtechnieken verworpen worden, nadat ze populair waren.
Een bijkomende kijk op de zaak kwam er via Rovik, die in zijn publicatie ‘From Fashion to virus: an alternative theory of organisations’ handling of management ideas, (2011)’ kritiek uitte op het gebruik van de metafoor ‘mode’ voor het beschrijven van de schommelingen in populariteit van managementideeën. Hij voert aan dat het proces van de behandeling van managementideeën beter voorgesteld kan worden via het virusmetafoor. De assumptie binnen de managementmode-literatuur dat deze populaire concepten bij definitie vergankelijk zijn, gezien het klokvormig verloop, staat in schril contrast met zijn theorie. Volgens hem zijn er veel managementideeën die klassiekers worden en verankerd zijn binnen de bedrijven. Het wisselvallig verloop verklaart hij met het begrip ‘dormantie’, dat we ook terugvinden in de biologie. Ideeën en technieken verdwijnen niet zomaar, ze kennen enkel fases van inactiviteit en reactivering. Deze nieuwe denkpiste vormt een toegevoegde waarde aan het hele modegegeven. Aan de hand van de ‘virustheorie’ kan de ‘modetheorie’ van managementconcepten worden uitgebreid en vervolledigd.
Er is in de literatuur ook veel kritiek op het feit dat in het modebegrip de vraagzijde vaak als passief en impulsief beschreven wordt (ten Bos, Heusinkveld, 2007). De modemakers zouden vrij spel hebben en hun ideeën opdringen aan managers en bedrijven. Dit blijkt echter ook een
11
te vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid (Kwon, Wright, 2006; Van Rossem, Van Veen, 2011).
Het is duidelijk: Er spelen veel factoren een rol in het bepalen of een begrip een klassieker is, of eerder een opgedragen rage of hype. De onderzoeksvraag dient bij deze dan ook concreet te worden opgesplitst in enkele deelvragen. Er dient in het onderzoek eerst een onderscheid te worden gemaakt tussen de vraag- en aanbodzijde van nieuwe managementconcepten, zijnde respectievelijk de managers van bedrijven en de adviesbureaus, massamedia en beroepsfederaties.
Voor de vraagzijde, oftewel de bedrijven, kan men zich afvragen of deze het begrip MVO als een constante beschouwen, of ze een evolutie merken in het gebruik of aanraden van het concept en of ze overtuigd zijn van de sterkte van de techniek. Scholen ze hun werknemers bij om MVO beter te begrijpen? Trachten ze trainingssessies uit te voeren? Voelen ze een sterke externe regulatie die hen aanzet om maatschappelijk verantwoord te ondernemen? Een antwoord op deze vragen kan aantonen of MVO een ingeworteld begrip geworden is (Perkmann, 2006; Rovik, 2011).
-
Binnen de vraagzijde zal er ook onderscheid gemaakt worden tussen multinationals en kleine of middelgrote ondernemingen (KMO’s). Dit onderscheid kan worden verantwoord door de vele bestaande literatuur die aantoont dat MVO voor multinationals een totaal ander beeld kan geven dan voor KMO’s (Fassin, 2008). De auteur zal dan ook trachten te onderzoeken of er een verschil schuilt in het aanvoelen van MVO als mode of hype en het toepassen ervan tussen beide types ondernemingen.
Van de aanbodzijde kan men zich afvragen of de consultancy bureaus een grote rol spelen in het aanbevelen van MVO, en of ze merken dat de vraag naar MVO
12
constant is. Ook de invloed van beroepsfederaties als AGORIA, VKW, VOKA en het VBO is belangrijk. De literatuurstudie zal verdeeld worden in vier paragrafen. Om te beginnen zal de auteur de lezer een inzicht geven in de wereld van managementmode. Deze paragraaf zal er vooral in bestaan om de verschillende visies en uitgevoerde onderzoeken met elkaar te vergelijken. Vervolgens zal er in de tweede paragraaf ‘MVO en duurzaamheid’ dieper worden ingegaan op het managementbegrip waar het hier allemaal om draait. Er zullen zowel verschillende definities, standpunten en evoluties doorheen de tijd worden voorgesteld. Daarna zullen de concepten geïntegreerd worden in het managementmode-gebeuren in de derde paragraaf. Hier zal vooral de vraag gesteld worden of MVO en duurzaamheid nu behoren tot de groep der klassiekers of niet. Tenslotte zal er in de laatste paragraaf een besluit gevormd worden uit de literatuurstudie. Hierin zullen enkele proposities worden opgesteld die de auteur dan later zal toetsen aan bevindingen uit het kwalitatief onderzoek.
13
1 Managementmode 1.1 Wat is managementmode? 1.1.1 Kennismaking met het begrip Wie mode zegt, denkt aan Parijs, Milaan, New York en ga zo maar verder. Mode heeft een artistieke connotatie en wordt in het groot woordenboek der Nederlandse taal, de van Dale, omschreven als een ‘tijdelijk, voorbijgaand, maar op zekere tijdstip algemeen gevolgd sociaal of artistiek gebruik’. Twee zaken vallen hierbij op: Het is bij definitie vergankelijk, maar wordt op een gegeven moment wel algemeen aanvaard en toegepast. De volgende citaten kunnen dus gebruikt worden om een idee te geven van wat men verwacht van modeverschijnselen: “When a person is in fashion, all they do is right.” - Lord Chesterfield “As soon as a fashion is universal, it is out of date.” - Marie Von Ebner-Eschenbach
Het eerste citaat duidt op het feit dat modes op een gegeven tijdstip algemeen geaccepteerd worden, meer nog, wie ze volgt, doet het juiste. Dit is een tendens die vaak waargenomen wordt in de modewereld: Wie de mode niet volgt, valt uit het gareel en wordt dikwijls gemarginaliseerd. Wie daarentegen de mode wel volgt, mag zich verwachten aan goedkeurende blikken en lovende commentaren. De keerzijde van de medaille echter is, dat wanneer een mode te algemeen aanvaard wordt, er soms plots een volledige afkeer ontstaat. Wie ze dan nog volgt, is niet meer up-to-date en wordt verweten een te blinde volgeling te zijn. Dit vinden we terug in het tweede citaat.
Maar hoe zit het nu voor managementmode? Geldt hier dezelfde definitie? Worden dezelfde spelregels gehanteerd? Het antwoord is tweezijdig: Nee, want daar waar esthetische modeverschijnselen enkel mooi en modern moeten ogen, dienen modieuze managementtechnieken zowel rationeel als progressief over te komen. Het moeten innovatieve technieken zijn die de efficiëntie bevorderen en een relatieve verbetering zijn ten opzichte van reeds bestaande technieken. Daarover is er in de academische literatuur consensus (Abrahamson, 1996; Birnbaum, 2000; Perkmann, 2006; Rovik, 2011). Daarboven stelt 14
Abrahamson dat de populariteit van managementtechnieken in tegenstelling tot esthetische modeverschijnselen ook afhankelijk is van externe economische en technische invloeden (Abrahamson, 1996).
Er is dus een fundamenteel verschil in het opvatten van managementmode en zogenaamde esthetische mode. Over het feit of managementtechnieken ook vergankelijk zijn en dus worden verworpen na een periode van ingebruikname, bestaat echter meer discussie. Volgens sommigen is een managementmode gedoemd om uit de gratie te vallen en te worden afgebroken na een periode van populariteit. Anderen beweren daarentegen dat fases van mindere populariteit niet duiden op het wegvallen van een techniek, maar eerder op een stadium van dormantie. Dit is een begrip uit de medische wereld wat betreft het verspreiden van virussen, waarbij op sommige momenten de ene techniek meer aandacht krijgt dan de andere, maar daarbij niet wegvalt (Rovik, 2011). Deze verschillen in meningen hoeven daarbij helemaal niet mutueel exclusief te zijn. Door overlappingen en steeds verder onderzoek wordt het model alleen maar sterker.
Vooraleer dieper in te gaan op de verschillende theorieën en de daarbij horende definities, kunnen we voorlopig stellen dat managementmode een begrip is dat een verklaring tracht te bieden voor het klokachtig verloop van de populariteit van managementtechnieken. Dit verloop wordt gekenmerkt door een periode van toename in populariteit, gevolgd door een periode van maximale populariteit waaruit een periode van terugval of het eventueel volledig wegvallen volgt. Hierdoor onderscheidt een hype of rage zich van een innovatie die een standaard wordt. Bij zulk een standaard wordt een S-vormige curve die de verspreiding van het begrip aangeeft, verwacht. Dit is volgens het ‘Bass Diffusion Model’. Er is eerst een fase van toenemende verspreiding, waarna deze stagneert en constant blijft (Rich, 2008). In figuur 1 ziet men een typerend verloop van een innovatie die standaard wordt ten opzichte van een hype of modeverschijnsel.
15
Figuur 1: Gedrag van verspreide innovaties t.o.v. hypes (Bron: Rich, 2008)
Men kan de verspreiding van een managementidee voorstellen aan de hand van innovaties. Het is Everett Rogers die in zijn boek ‘Diffusion of Innovations (2003)’ onderzocht heeft hoe innovaties opgenomen worden in een populatie. Daarbij definieert hij een innovatie als ‘een idee, gedrag of voorwerp dat als nieuw waargenomen wordt door zijn publiek’. Het concept van managementideeën kan dus geplaatst worden in dit kader. Rogers stelde dat om tot verandering te komen, men niet de mensen moet veranderen, maar wel de ideeën zelf. Het begrip of gedrag moet heruitgevonden worden zodat het beter geschikt wordt voor de noden van individuen en groepen. Zijn onderzoek heeft uitgewezen dat er vijf hoofdzakelijke kwaliteiten zijn waaraan een idee of begrip moet voldoen om snel aanvaard te worden:
Relatief voordeel: Hoe groter het relatief voordeel van een innovatie tegenover een voorgaand idee, hoe sneller de innovatie verspreid en aanvaard wordt.
Verenigbaarheid met huidige waarden: Wanneer de innovatie als zijnde consistent met de huidige waarden waargenomen wordt, zal deze sneller verspreid en aanvaard worden.
Eenvoud: Nieuwe ideeën die gemakkelijk te begrijpen zijn, verspreiden zich sneller dan deze die uitgebreide vaardigheden vereisen.
16
Probeerbaar: Wanneer men een nieuw idee kan uitproberen en men ermee kan experimenteren, zal het zich sneller verspreiden.
Observeerbare resultaten: Dankzij zichtbare resultaten van een innovatie zullen meer personen overtuigd worden.
Bij dit alles legt Rogers de nadruk op ‘heruitvinding’: Het succes van een innovatief idee hangt af van hoe goed het evolueert om te blijven voldoen aan de noden van individuen in een populatie. Dit is dus een continu proces van herontwikkeling en verbetering (Robinson, 2009). Het bekijken van managementideeën als innovaties biedt bovendien het extra voordeel dat men het kan kaderen in het zogenaamde Bass Forecasting Model, te zien in figuur 2. Hierin kan duidelijk het belang worden gezien van interpersoonlijke communicatie voor de verspreiding en aanvaarding van een nieuw concept. Daar waar de eerste interessegolf opgewekt wordt door massamedia, zijn het vooral de interpersoonlijke communicaties die individuen ertoe aanzetten om de concepten toe te passen. Dit is een interessante denkpiste waar later in deze scriptie op zal teruggekomen worden.
Figuur 2: Bass Forecasting Model (Bron: Robinson, 2009)
Managementideeën kunnen dus net als innovaties geplaatst worden in de context van een verloop in ‘aanvaarden en toepassen’, oftewel: Managementmode.
17
Het situeren van managementtechnieken in deze modecontext is zeer belangrijk en nuttig. Het kan een geïnteresseerde helpen een antwoord te vinden op de volgende vragen:
Waarom is een bepaalde techniek populair?
Door wie wordt de populariteit gevoed?
In welke mate loop ik achter/voorop op de concurrentie?
Zal deze techniek populair blijven?
Is het de inspanning waard om iedereen in het bedrijf er voor te engageren?
Zijn er al gelijkaardige technieken die een net iets andere naam hebben?
…
Men zou kunnen stellen dat pas wanneer een manager of bedrijfsleider inzicht verwerft in deze aspecten, die het succes van een managementtechniek bepalen, er gronde kan zijn voor een objectieve beslissing in het al dan niet toepassen of verwerpen van de desbetreffende techniek. De rol van de vraagzijde naar managementtechnieken is dus zeker niet te miskennen. Er van uitgaan dat de populariteit van zulke modetechnieken enkel bepaald wordt door de aanbodzijde, zijnde onder andere de pers, academici en consultants, zou te eenvoudig zijn. Managers zijn immers geen passieve actoren die door externen opgelegde technieken blindelings overnemen (Van Rossem, Van Veen, 2011).
1.1.2 Verschillende actoren Het managementmodeverschijnsel komt tot stand via een typisch economische marktsituatie: Vraag en aanbod. Daar waar de vraag naar een nieuwe managementtechniek overeenkomt met het aanbod van zulke ideeën, vinden we evenwicht. Een eerste grote onderverdeling kan dus gemaakt worden tussen de vraag- en aanbodzijde.
Vraagzijde: Managers en hun bedrijven ondervinden in het bedrijfsleven praktische problemen of beperkingen. Omdat stilstaan achteruit gaan betekent, willen ze zich continu verbeteren en dit proberen ze dan via allerhande technieken te bekomen. Omdat er echter enkele praktische beperkingen zijn
18
zoals: ‘Time is money’ en specialisatie, kunnen ze niet altijd zelf zulke technieken ontwikkelen. Daarom zijn zij de vragers naar managementtechnieken.
Aanbodzijde: Deze is meer verspreid. Nieuwe ideeën verspreiden zich via verscheidene kanalen en elk van deze kanalen beïnvloedt op zijn manier de ontvangers. -
Adviesbureaus: Consultants zullen altijd werk zoeken en waar geen werk is, zullen ze werk maken. Een bedrijf met problemen is voor hen een bron van inkomsten als ze hun diensten mogen aanbieden. Door allerlei managementtechnieken toe te passen en te implementeren, vormen zij een grote fractie van de aanbodzijde van managementtechnieken.
-
Massamedia: Niet alle bedrijven zijn multinationals en niet alle bedrijven hebben de middelen om beroep te doen op dure consultants. Bijvoorbeeld kleine of middelgrote ondernemingen (KMO’s). Voor deze bedrijven zijn publicaties van professionele massamedia een bron van inspiratie wat betreft nieuwe managementtechnieken.
-
Businessschools: Of academici, zij zijn het die technieken aanleren aan beloftevolle - en iets minder beloftevolle - studenten. Ook hun invloed op het denken over en het creëren van managementtechnieken is niet te onderschatten. Zij vormen aldus danig ook een deel van het aanbod.
-
Managementgoeroes: In mindere mate zijn ook opiniemakers en goeroes aanwezig in het proces van managementmode. Ze verkondigen grootse trends en hypes en liggen daarbij mee aan de basis van het al dan niet populair worden van een managementbegrip.
-
Beroepsfederaties: Zij bieden workshops aan om bepaalde technieken in te burgeren en lanceren bewustmakingscampagnes.
Al deze actoren vormen samen het proces van managementmode. Niet in elk verhaal moeten alle actoren aan bod komen, maar voor de volledigheid wordt er in deze scriptie wel steeds
19
rekening mee gehouden. In welke mate elk van de actoren invloed uitoefent op de ontwikkeling en verspreiding van bepaalde begrippen of technieken, is variabel.
Buiten deze actoren spelen er nog externe factoren mee. Er zijn verschillende visies over wat hun invloed is op de verspreiding en eventuele afname van een techniek. Daarom wordt er in de volgende paragraaf dieper ingegaan op enkele populaire theorieën die een verklaring bieden waarom sommige managementtechnieken lijken te verdwijnen nadat ze een immense populariteit kenden.
1.2 Theorieën 1.2.1 Managementmode-theorie De peetvader van het begrip managementmode is ongetwijfeld Eric Abrahamson. Met zijn publicatie ‘Management fashion’ in 1996 en talloze andere publicaties omtrent het modeverschijnsel bij managementtechnieken, opende hij een wereld die tot dan nog onbekend was. Alleen al door te kijken naar het aantal citeringen naar zijn werk, kan men niet anders dan constateren dat hij de grondlegger van managementmode is (Bijlage 1).
Abrahamson hekelt de redenering vanuit de populaire managementpers dat managementmode een triviaal iets is, te wijten aan kinderlijk enthousiasme van managers. Geleerden zouden er zich van moeten distantiëren. Aldus artikels in Business Week, Wall Street Journal, Harvard Business Review (Abrahamson, 1996). Hij oppert dat managementmode niet mag worden aanzien als een speciale vorm van esthetische mode en wel om twee duidelijke redenen:
Esthetische mode moet enkel mooi en modern ogen, daar waar modieuze managementtechnieken zowel rationeel als progressief moeten overkomen.
Vraag naar esthetische mode wordt gevormd door sociopsychologische invloeden, voor managementmode zijn het technische en economische invloeden die de vraag vormen. 20
Modeverschijnselen worden dikwijls ervaren als klokvormige schommelingen in populariteit. Maar deze observaties op zich zijn niet voldoende om een managementmode te definiëren, er zijn immers vele externe factoren die deze schommelingen kunnen triggeren. Daarom voert Abrahamson aan dat men zulke schommelingen pas als managementmode mag bestempelen indien ze enkel het product zijn van het managementmode aanbodproces. In dit proces zijn het de managementmode-aanbieders – consultants, business schools, goeroes, massamedia – die zich wijden aan het produceren en verspreiden van managementkennis (Abrahamson, 1991).
Deze definitie op zich verklaart nog niet waarom vele managers plots interesse verliezen in sommige managementtechnieken en staan te popelen om een andere toe te passen. Deze golven van interesse doen zich volgens Abrahamson voor wanneer nationale normen van zowel rationaliteit en vooruitgang het gedrag van managers bepalen (Abrahamson, 1996). Waarbij normen van rationaliteit impliceren dat managers verwacht worden deze technieken toe te passen die het meest efficiënt zijn om een belangrijk doel te bereiken. Managers komen rationeel over wanneer ze technieken gebruiken waarvan de stakeholders geloven dat ze doelmatig belangrijke uiteinden bereiken. Wanneer ze irrationeel overkomen, zullen stakeholders afhaken en is het management gedoemd om te mislukken. Normen van vooruitgang houden dan weer in dat er van managers verwacht wordt dat ze zich steeds willen verbeteren en dus overgaan op nieuwe technieken. Hierbij is het belangrijk dat er sprake is van vooruitgang en niet slechts vernieuwing. Vooruitgang impliceert immers zowel innovatie als verbetering.
Gezien deze opvatting, kan men dus stellen dat managementmode relatief vergankelijk is. Slechts deze managementtechnieken die aan de voorgrond van vooruitgang staan, worden als rationeel en progressief aanzien. Hoelang ze aan de voorgrond van vooruitgang staan, hangt van techniek tot techniek af. Om dit te illustreren is er in figuur 3 het aantal artikels per jaar weergegeven die Quality Circles (QCs) beschreven. QCs werden in de beginjaren ‘80 gepromoot door modeaanbieders als zijnde een managementtechniek aan de voorgrond van vooruitgang.
21
De techniek werd toegepast tijdens de Japanse opmars en werd daarom plots gepromoot binnen alle Amerikaanse bedrijven. QCs werden dan ook veelvuldig beschreven in populaire managementmedia. Wanneer men deze artikels optelt en vergelijkt over de jaren heen, krijgt men een duidelijk klokvormig verloop te zien. Dit klokvormig verloop was er volgens onderzoek ook waar te nemen in het toepassen van QCs. De bedrijven werden dus wel degelijk beïnvloed door de aanbieders van dit begrip. Maar het concept bleek geen succes te worden in de USA, dit omdat het deels niet naar behoren begrepen en correct toegepast werd. QCs zijn dus een ideaal voorbeeld van een managementmode.
Figuur 3: PMI van QCs (Bron: Abrahamson, 1996)
Ook total quality management (TQM) won aan populariteit na de Japanse opmars. Het managementbegrip piekte in de jaren ’90, waarna het grotendeels werd vervangen door de ISO9000 certificaten en andere technieken als 6sigma en lean manufactering. Deze begrippen hebben grotendeels dezelfde filosofie en omvatten dezelfde technieken als TQM, maar toch werd TQM plots minder populair. Zulk een klokvormig verloop hoeft daarom niet maar eenmalig voor te komen, een managementtechniek kan door de tijd heen verscheidene keren een golf van interesse opwekken. Zoals te zien in figuur 4 met het aantal artikels over de
22
techniek Employee-Stock-Ownership. Deze techniek kent een lange geschiedenis waarin het dikwijls zeer populair werd om daarna weer afgeschoten te worden.
Figuur 4: PMI Employee-Stock-Ownership Programs (Bron: Abrahamson, 1996)
Abrahamson gelooft dat managementmode niet vanzelf komt, niet het spontane resultaat is van het inventief gedrag van managers. Volgens hem bestaat er iets als een gemeenschap van managementmode-aanbieders. Zij vormen een collectief geloof onder managers dat bepaalde managementtechnieken rationeel en progressief zijn (Abrahamson, 1996). Maar dan rijst de vraag: Hoe kiezen ze welke managementtechniek ze zullen aanbieden? En hoe weten ze dat deze in de smaak zal vallen?
Hiervoor wordt er een vierdelig proces uitgevoerd. Een proces van creatie, selectie, verwerking en verspreiding.
Creatie: De aanbodzijde bij managementmode voelt beginnende preferenties van managers aan, en creëert daaruit meerdere innovatieve managementtechnieken of herontdekt oude technieken. Opvallend hierbij is dat ze innovatieve 23
technieken creëren, wat dus wil zeggen dat de technieken daarom geen verbetering hoeven te zijn ten opzichte van reeds bestaande technieken. Ze dienen er enkel van te verschillen. Zo wordt dit proces vaak smalend ‘Oude wijn in nieuwe flessen gieten’ genoemd.
Selectie: Uit dit immense aanbod van managementtechnieken selecteren ze deze technieken die ze naar voor zullen schuiven bij de vraagzijde. Dit doen ze door enerzijds de noden van de vragers te bestuderen en anderzijds door de vraag de sturen en te vormen naar de techniek die ze willen aanbieden. Daarenboven is de selectie ook afhankelijk van externe techno-economische krachten die de vraag naar een bepaalde techniek plots kunnen doen toenemen.
Verwerking: Nu moeten ze de modevolgers overtuigen dat de geselecteerde techniek zowel rationeel als progressief is. Hiervoor dienen ze het belang te bewijzen om een bepaald doel voor ogen te hebben, en aan te tonen dat de door hen gekozen techniek hiervoor optimaal is.
Verspreiding: Hier is de rol van massamedia zeker niet te onderschatten. Zij belichamen
een
strategische
checkpoint
waar
de
verspreiding
van
managementmode kan geblokkeerd of bevorderd worden. Eveneens via boeken van managementgoeroes en talloze andere kanalen kan een mode verspreid worden.
Robert Birnbaum stelde in zijn dikwijls geciteerde artikel ‘The life cycle of academic management fads (2000)’ een gelijkaardig modeverloop voor. Hij deed dit aan de hand van vijf stadia: Creatie, narratieve evolutie, tijdsverloop, narratieve devolutie en dissonantie resolutie. 1. Creatie: Wanneer er zich een probleem voordoet, wordt er een nieuwe managementtechniek voorgelegd om dit probleem op te lossen. Dit stadium wordt ondersteund door onder andere consultants. Deze hameren erop dat de voorgelegde techniek de organisatie significant zal helpen.
24
2. Narratieve evolutie: Eventueel doen vervolgens verhalen van succesvolle implementatie de ronde. Er is een focus op behaalde voordelen, aan potentiële kosten wordt echter weinig aandacht verleend. 3. Tijdsverloop: Nadien komt de techniek tot het punt dat het door velen wordt toegepast maar wel stagneert. Hoelang dit duurt, is variabel. 4. Narratieve devolutie: Soms ontstaan er sceptische verhalen, er komt kritiek uit verschillende hoeken. Met als gevolg dat de techniek niet meer algemeen aanvaard is. 5. Dissonantie resolutie: Deze is gelijkaardig aan het vierde stadium. Bedrijven moeten zich kunnen wapenen tegen kritiek, en moeten zich kunnen verantwoorden waarom ze een techniek laten vallen die ze zo kort geleden nog aanprezen.
Abrahamson en anderen hebben een vrij uitgesproken mening over het feit dat het dus de aanbodzijde is die managementtechnieken levert, kiest en verspreidt. Maar ook zij ontkennen niet dat er ook externe factoren invloed hebben op de schommelingen in populariteit van managementtechnieken.
Zo is er het psychologische effect waarbij managers soms technieken toepassen alleen maar omwille van de wens om progressief over te komen.
Ook wanneer managers tegenvallende verwachtingen kennen, en de toekomst somber inzien, stijgt de vraag naar managementtechnieken.
Wanneer bedrijven met mindere reputatie toegekomen zijn aan het toepassen van
bepaalde
bestaande
technieken,
rijst
de
vraag
naar
nieuwe
managementtechnieken.
Etc.
Dit wetende, is Abrahamson een absoluut voorstander van het feit dat geleerden managementmode moeten bestuderen, en - meer nog – moeten ingrijpen en het proces beïnvloeden. Zo kunnen ze bijvoorbeeld de normen van rationaliteit en vooruitgang vormen
25
opdat de meest optimale technieken naar voor kunnen komen. Ze kunnen ook een invloed hebben op de creatie van managementtechnieken en het verspreiden ervan. Tenslotte kunnen ze ook de gebruikers van managementmode trainen.
Hij besluit dat managementmode allesbehalve triviaal is, en dat geleerden er hun neus niet voor mogen optrekken. Meer nog, ze moeten het fenomeen bestuderen en ingrijpen daar waar nodig. Managementmode heeft immers invloed op de werking van hele bedrijven en industrieën. Dit ontkennen, kan zeer nefaste gevolgen hebben.
1.2.2 Virustheorie Kjell Arne Rovik verkiest de behandeling van managementideeën en –technieken niet te catalogiseren onder de naam ‘mode’. Hij stelde in zijn artikel ‘From fashion to virus: an alternative theory of organizations’ handling of management ideas (2011)’ het hele proces voor via een virusmetafoor. Het voorstellen van de verspreiding van managementideeën via het metafoor van virus en besmetting, werd trouwens ook al aangehaald in het artikel ‘Management Fads and Information delays: An exploratory simulation study (2008)’ door Eliot Rich. Zelfs ook Abrahamson gebruikte reeds de woorden ‘virus’ en ‘verspreiding’ in zijn artikel met Rosenkopff (1997).
Wat volgt, is een zeer boeiende invalshoek en aanvulling die het bedrijfsleven alleen maar verder kan helpen in het begrijpen van de schommelingen in adaptatie en afwijzing van managementideeën.
Rovik redeneert dat technieken als citaatanalyse oftewel Print Media Indicators (PMI) - waarbij er via een zoekterm wordt nagekeken en geteld hoeveel artikels of citaties er over de vooropgestelde zoekterm te vinden zijn - geen correcte weergave bieden om de werkelijke implementatie van managementideeën aan te tonen. Ondanks dat studies hebben aangetoond dat de mate waarin een concept verspreid is, en dus na te gaan is via PMI, hand in hand gaat met de mate waarin het in de praktijk wordt toegepast (Abrahamson, Fairchild, 1999), heeft hij 26
hier zijn twijfels over. Hij duidt op de mogelijkheid dat managementtechnieken kunnen blijven uitgevoerd worden, ook al wordt er niet meer zoveel over gesproken binnen een bedrijf. Ook het feit dat wanneer managementideeën uit de mode vallen, ze soms een nieuw leven krijgen onder een meer concrete en technische context, legt de zwakte van PMI bloot.
Hierdoor vallen twee zwakkere punten in de managementmode- theorie op:
De notie dat managementideeën bij definitie vergankelijk zijn. Ze komen op in een vlaag van enthousiasme en verdwijnen al even snel. Dit zou wel eens foutief kunnen zijn, als deze managementideeën potentieel diep ingeworteld zijn.
De te gemakkelijke redenering dat managementtechnieken modieus zijn, verblindt de technische kant en implementatie.
Dit gegeven en talloze empirische observaties, bracht Rovik tot de conclusie dat het managementmode- model soms tekort komt. Daarom ontwikkelde hij een virus- geïnspireerde theorie. Deze theorie valt onder te verdelen in zes chronologische stukken: Besmetting, immuniteit, replicatie, incubatie, mutatie en dormantie.
I. Besmetting: Een virus wordt verspreid door direct contact tussen een geïnfecteerde en een niet- geïnfecteerde bron of indirect via een drager. Een vereiste in beide gevallen is dat er een actieve drager is, deze is geen passief slachtoffer van de indringende besmetting. Net als een virus verspreiden ook managementideeën zich als infecties van plaats tot plaats en tijd tot tijd. In de managementmode- theorie wordt dit adaptatie genoemd, maar hier wordt er vanuit gegaan dat het de aanbodzijde is, die zijn ideeën oplegt aan de vraagzijde van managementconcepten. Rovik oppert dat ook de vraagzijde actief deelneemt aan het beslissingsproces, als een actieve drager. Dit wordt ook al door Van Rossem en Van Veen in hun artikel ‘Managers’ awareness of fashionable management concepts: An empirical study (2011)’ aangehaald. Er is volgens hem dus niet zoiets als een actieve producent en passieve consument. 27
II. Immuniteit: Virussen creëren een verdedigingsmechanisme wanneer ze een organisme willen infecteren. Er zijn dus verschillende stappen nodig om ze aan te pakken. Ook managementideeën moeten enkele fases doorlopen. Ze kunnen: Niet worden toegepast, geïsoleerd, vervallen of worden afgewezen. Isolatie kan volgen uit het feit dat sommige ideeën zo gecompliceerd worden dat ze afgekoppeld worden van de praktijk. Een te lange periode in isolatie kan leiden tot het vervallen van een idee. Dit gebeurde onder andere voor QCs in de Noorse postdienst, waar er na adaptatie in 1986 geen effectieve pogingen tot toepassing werden verwezenlijkt. Ideeën kunnen ook worden afgewezen, dit omwille van technische incompatibiliteit – een te abstract of simplistisch plan – of omwille van waardengebaseerde incompatibiliteit – niet in lijn met de normen of missie van het bedrijf.
III. Replicatie: De managementmode- theorie bestudeert niet echt de mogelijkheid dat populaire managementtechnieken volledig geïmplementeerd kunnen worden en daarbij langdurige effecten kunnen hebben. Men geeft hier vaak de naam entrenchment aan. Dit wil zoveel zeggen als een concept dat volledig ingeworteld is. Volgens Rovik kan een managementtechniek via twee mechanismen ingeworteld worden. Regulaties: Hoe groter de autoriteit van toezichthouders – zijnde de staat, beroepsfederaties, grote bedrijven, financiële instituten – en hoe duidelijker ze een idee voorschrijven en controleren, hoe groter de kans dat de managementidee ingeworteld zal worden. Educatie en training: Hoe meer de implementatie vergezeld wordt door conceptspecifieke educatie en training, hoe groter de kans dat een managementidee ingeworteld zal worden.
IV. Incubatie: Incubatietijd is de periode tussen de infectie en het verschijnen van de eerste symptomen. Dit concept breekt volledig met de managementmode- idee van de tijdelijke en oppervlakkige natuur van managementtechnieken. In deze theorie kan verklaard worden
28
waarom sommige managementideeën verborgen staan vooraleer ze gematerialiseerd worden. De transformatie van idee tot praktijk gebeurt traag.
V. Mutatie: Of vertaling, wanneer verschillende actoren opzettelijk technieken of ideeën aanpassen om ze te kunnen implementeren. Locale actoren zijn aldus geen passieve ontvangers,
maar
actieve
vertalers
die
sommige
aspecten
van
populaire
managementtechnieken kopiëren, terwijl ze andere stukken negeren of aanpassen. Zo kan een reeds bekende managementtechniek hernoemd of aangepast worden en kan het onder het modebegrip lijken dat de oude techniek wordt afgewezen.
VI. Dormantie: Sommige virussen worden chronisch. Ze alterneren dan tussen actieve fases met duidelijke symptomen en passieve, dormante fases. In deze fases van dormantie lijkt het virus volledig verdwenen. Zo is het ook bij managementideeën dat ze zich soms in een actieve of passieve fase bevinden. Hoge activiteit is er in de beginfases, wanneer technieken worden aangenomen. Hierna valt er stelselmatig minder activiteit waar te nemen: Er zijn minder vergaderingen rond, of er worden minder middelen aan toegewezen. Dit wil echter niet zeggen dat de techniek niet ingeworteld is, het doorgaat enkel fases van inactiviteit en reactivatie.
Tenslotte geeft Rovik aan dat de negatieve connotatie van virussen helemaal niet impliceert dat managementtechnieken een negatief etiket moeten opgeplakt krijgen.
1.2.3 Bandwagon effect en andere triggers
Alvorens over te gaan naar een besluit over dit begrip van managementmode, dient er ook nog aandacht gegeven te worden aan het zogenaamde bandwagon effect en andere triggers die meespelen in de verspreiding en adaptatie van managementideeën.
29
Voorgaande theorieën hebben beschreven welke stappen managementtechnieken doorlopen om uiteindelijk aangenomen of verworpen te worden. Hoe komt het echter dat sommige bedrijven enkele rationele stappen overslaan bij het aanvaarden van een managementtechniek? Zij veroorzaken daardoor de zeer snelle, kenmerkende opmars van zulke managementideeën, maar tevens ook de neerwaartse spiraal in gebruik van de technieken, omdat ze achteraf eventueel niet geschikt bleken voor het bedrijf.
Een veelbeschreven en door velen erkende oorzaak is het bandwagon effect. Dit effect treedt op wanneer enkele gerespecteerde bedrijven een welbepaalde techniek toepassen. Deze bedrijven hebben deze keuze gemaakt aan de hand van rationele overwegingen. Er zijn echter vele bedrijven die al snel een druk ervaren omdat zij de techniek nog niet toepassen. Vrees dat hun competitieve positie zou verzwakken, zet hen er soms toe aan de techniek ook blindelings toe te passen. Hierdoor hopen ze assertief en progressief over te komen (Abrahamson, Fairchild, 1999; Rich, 2008). Zo blijkt dat bedrijven die geassocieerd worden met zulke populaire managementtechnieken, meer bewonderd en hoger aangeschreven worden, ook al zijn hun economische prestaties daarom niet beter (Rich, 2008). Uit onderzoek door Abrahamson en Rosenkopff is zo ook gebleken dat innovaties met dubbelzinnige opbrengsten zich toch verspreiden, zelfs als de totale opbrengst negatief is (Abrahamson, Rosenkopff, 1993).
Men zal zelden een managementinnovatie vinden die onmiddellijk ondubbelzinnige voordelen met zich meebrengt. Bedrijven voeren daarom vaak experimenten uit om de gevolgen te bestuderen. Positieve resultaten van deze experimenten zorgen voor een versnelde graad van adaptatie en versterken mond- tot- mondreclame. Dit alles versterkt op zich dan weer het bandwagon effect. Volgens Abrahamson en Rosenkopff valt dit effect onder te verdelen in drie theorieën:
Stijgende rendement- theorie: Stel dat de winstgevendheid van een innovatie onbetwistbaar is, dan kunnen potentiële geïnteresseerden
een eenvoudige
kosten-batenanalyse maken. Deze theorie suggereert dat hoe vaker een
30
managementidee wordt aangenomen, hoe winstgevender zij wordt en hoe meer mensen haar willen toepassen.
Leereffecttheorie: Stel dat informatie over de innovatie niet ondubbelzinnig is, dan moeten bedrijven er meer informatie over zien te verkrijgen. Wanneer daarbij meer informatie publiek wordt gesteld die de innovatie aanprijzen, wordt deze populairder.
Modetheorie: Stel nu dat er zowel dubbelzinnige informatie is, en er geen informatiestroom publiek wordt gesteld. In dat geval wordt het belangrijker voor sommige bedrijven om te weten wie de innovatie allemaal al heeft toegepast, meer dan informatie over de innovatie zelf. Door ook op de kar van de voorgestelde innovatie te springen, verhogen ze hierbij de sociale druk voor anderen om de techniek ook toe te passen.
Uit onderzoek van Abrahamson en Fairchild (1999) is gebleken dat enkel een kleine minderheid van innovatieve managementtechnieken wordt geïnstitutionaliseerd, de meerderheid niet. Ze melden hierbij dat de evolutie van een modieus managementbegrip zowel op een exogene als een endogene manier verklaard kan worden. Exogene verklaringen suggereren dat invloeden van buiten de managementkennis- markt verantwoordelijk zijn voor het creëren of afbreken van managementmode- niches of voor het creëren van nieuwe technieken binnenin een reeds bestaande niche. Endogene verklaringen daarentegen opperen dat aanbieders van managementmode
herhaaldelijk
bestaande
niches
aanvullen
met
ogenschijnlijk
nieuwe/verbeterde managementtechnieken. Deze invloeden kunnen waarschijnlijk naast elkaar bestaan, waarbij exogene krachten modeniches openen of afbreken en endogene invloeden er voor zorgen dat deze steeds opgevuld worden met nieuwe managementtechnieken. Endogene triggers kunnen onderverdeeld worden in twee subtypes:
‘Instort’ – triggers: Doordat een bepaalde managementtechniek binnen een niche instort omdat het niet werkt of verouderd is, komt er ruimte vrij binnen deze niche waarin waakzame trendzetters een nieuwe mode kunnen lanceren. Het instorten van de ene mode triggert dus de volgende.
31
‘Eliminatie’ – triggers:
Wanneer een ogenschijnlijk nieuwe en verbeterde
managementmode een reeds bestaande mode uit de niche verdrijft. Het lijkt dus volgens de endogene triggers dat de afname in populariteit van een managementmode gepaard gaat met de toename in populariteit van de volgende managementmode in dezelfde niche. Exogene triggers veronderstellen dit niet, ze stellen vast dat managementmodes van elkaar onafhankelijk zijn. Ze zijn echter wel afhankelijk van macro-economische of technologische veranderingen, aldus de exogene triggers. Deze kunnen ook onderverdeeld worden in minstens twee types:
‘Bijgelovig’ leren: Hier wordt verwacht dat psychosociale krachten de relatie tussen
-
door
omgeving
bepaalde
prestatiekloven
en
vraag
naar
managementmode - bemiddelen. Veranderingen in de bedrijfsomgeving openen prestatiekloven, dewelke zorgen voor angst om achter te lopen op concurrentie wat op zijn beurt de vraag naar managementmode versterkt. Hieruit rijst de vraag of de kenmerkende explosieve groeifase in de populariteit van modieuze managementtechnieken te verklaren valt door deze onberedeneerde, emotionele triggers.
‘Werkelijk’ leren: Hier wordt een directe koppeling tussen verandering in omgeving waarbij prestatiekloven ontstaan en de vraag/ aanbod van managementtechnieken
gemaakt.
Er
is
geen
plaats
voor
emotionele
denkredenen, er wordt via beredeneerde argumenten gekeken welke techniek optimaal is. Men zou kunnen verwachten dat de fase van neerwaartse populariteit van modieuze managementtechnieken kan verklaard worden door dit werkelijk leren. Via een uitgebreide gegevensanalyse kwamen Abrahamson en Fairchild (1999) tot enkele opmerkelijke resultaten: I.
Het typerend klokvormige verloop van populariteit: Geleidelijke afname omdat academische artikels nog lange tijd focussen, nadat populaire businesspers al lang interesse verloren was.
32
II.
Er is een duidelijke neiging dat de snel neerwaartse fase van populariteit voor de ene managementtechniek een bode is voor de snel opwaartse fase van populariteit van een andere managementtechniek. Dit werd reeds verondersteld bij de endogene triggers, meer bepaald bij de ‘instort’ – trigger. De opwaartse beweging van de nieuwe techniek loopt gelijk met de neerwaartse van de oudere techniek, er is geen leemte tussen, hierdoor kan de ‘eliminatie’ – trigger, bij dit onderzoek, verworpen worden.
III.
Wat betreft exogene triggers, blijkt dat er voor de technieken in dit onderzoek wel degelijk exogene krachten invloed hadden op hun levenscyclus.
IV.
Volgens dit onderzoek was de opwaartse evolutie in populariteit eerder een gevolg van onberedeneerde, emotionele invloeden. Hierbij speelde ook het bandwagon effect een rol.
V.
In de neerwaartse fase was de redevoering veel rationeler en minder emotioneel. Hierbij werden drie verschillende strategieën genoteerd: V.I. Ontmaskering: Het volledig verwerpen van een techniek, waarbij echter geen substituut aangeboden wordt. V.II. Surfing: Er wordt vlot van de ene naar een andere strategie overgegaan. Na de verwerping van een techniek wordt een andere naar voor geschoven. V.III. Onderhouden: Er wordt voor geopteerd om de techniek, ondanks problemen, niet zomaar te verwerpen.
VI.
Er zijn drie condities waaronder een managementmode binnen een niche getriggerd wordt: Er moet een managementmode in de niche instorten, er moet een prestatiekloof zijn die opgelost kan worden en deze kloof moet tot de collectieve aandacht van managementmode-volgers
getrokken
worden.
Deze
drie
voorwaarden
moeten
samenlopen, pas wanneer aan alle drie voldaan is, wordt een managementmode getriggerd.
33
1.3 Besluit Of we het verschijnsel, waarbij managementtechnieken een evolutie van ‘onbekend zijn’, ‘immens populair worden’ en ‘verworpen worden’ doormaken, nu voorstellen met het woord mode of virus, maakt eigenlijk niet veel uit. Wel belangrijk is dat men het verschil tussen managementmode en esthetische mode inziet. Daar, waar er soms over details kan gediscussieerd worden, zijn de meeste auteurs het erover eens dat managementideeën pas aanvaard kunnen worden als ze rationeel en progressief zijn. Er wordt aldus van managers verwacht dat ze continu de meest efficiënte technieken toepassen om eventuele prestatiekloven te dichten. Hierbij moet het er voor de stakeholders op lijken dat het bedrijf op de voorgrond van vooruitgang staat.
Dit verklaart al deels waarom managementideeën opkomen en weer verdwijnen. Er zijn echter veel actoren die invloed hebben op dit proces. Allereerst zijn er de vragers naar managementmode. Dit zijn bedrijven of managers die niet willen stilstaan, en dus vooruitgang willen boeken. Deze zijde wordt dikwijls te passief verondersteld (Van Rossem, Van Veen, 2011). Daarnaast zijn er de aanbieders, consultants, goeroes, businessschools, massamedia, etc., die steeds een toonaangevende rol willen spelen. Hun bestaan hangt af van het succesvol aanbieden van technieken die prestatiekloven kunnen dichten. Naast vraag en aanbod zijn er tenslotte nog externe factoren en triggers die mee zullen bepalen welke techniek in de gratie zal vallen, hoelang deze aanvaard zal blijven en of deze eventueel verworpen zal worden.
Men mag managementmode zeker niet triviaal benaderen, het is een zeer belangrijk en vaak onderschat aspect binnen het bedrijfsleven. Daarom is het ook essentieel dat men voorzichtig omspringt met het opvullen van prestatiekloven aan de hand van nieuwe technieken. Met een achtergrondkennis van het begrip managementmode kan men rationeler en neutraler kijken naar een nieuwe managementtechniek.
34
In het volgende deel van deze literatuurstudie zal de auteur zulk een managementidee blootleggen met de achterliggende idee om deze in het laatste deel van de literatuurstudie te koppelen aan het hier reeds beschreven managementmode-begrip.
35
2 MVO en Duurzaamheid 2.1 Levende begrippen Maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid zijn levende begrippen, levend in die zin dat ze continu evolueren. Zo heeft ‘duurzaam ondernemen’ een evolutie ondergaan van een louter milieuachtergrond naar een meer sociale inhoud. Hierdoor is het praktisch een synoniem geworden van het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen. MVO op zich heeft ook een evolutie doorstaan waarbij het door tijd en auteurs steeds weer andere definities opgeplakt kreeg. Ze zijn ook levend in die zin dat ze dienen om leven in de brouwerij te brengen. Het zijn geen passieve begrippen, ze dwingen gebruikers om tot actie over te gaan. Er alleen over praten werkt niet (Fassin, 2008). Men mag dus stellen dat er leven zit in de beide begrippen. Maar, waarvoor staan ze nu eigenlijk?
Zoals eerder aangehaald, heeft duurzaamheid een lange weg afgelegd. In de jaren ’80 en ’90 was het vooral een belangrijk item in het debat van milieuverbeteringen op mondiaal vlak, waarna het op de conferentie van de Verenigde Naties in ’92 te Rio een meer politiek agendapunt werd. Het wordt daarbij soms een ‘grensterm’ genoemd: Eén waar wetenschap politiek ontmoet en politiek wetenschap ontmoet (Scoones, 2007). Een klassieke definitie van duurzame ontwikkeling werd opgesteld in 1987 door de World Commission on Environment and Development (WCED) in het Brundtland-rapport. Ze klinkt als volgt: “Duurzame ontwikkeling is de ontwikkeling die in de behoeften voorziet van de huidige generatie zonder daarbij de behoeftevoorziening van toekomstige generaties in gevaar te brengen”. Al snel werd het begrip opgenomen door het bedrijfsleven. Hieruit ontstonden noties over de zogenaamde triple bottom line, waarin duurzaamheid gezien werd als een van de meest conventionele objectieven in het zakenleven. Door deze intrede in het bedrijfsleven, kwam er ruimte vrij voor allerlei auditsystemen, metingindicatoren en andere evaluatietechnieken om overheden of bedrijven duurzaam te helpen maken. Dit waren gouden zaakjes voor consultants, trainers en onderzoekers (Scoones, 2007). Tegenwoordig leunt het begrip zeer dicht aan bij het concept van
36
MVO. In wat volgt zal de auteur dus uitgebreid ingaan op MVO, waarbij er vanuit gegaan wordt dat het duurzaamheid omvat. Dat men ze tezamen mag bespreken, kan al aangetoond worden aan de hand van het reeds eerder aangehaalde begrip ‘triple bottom line’. Deze term werd voor het eerst aangehaald door John Elkington in diens boek “Cannibals with forks: the Triple Bottom Line of 21st century Business (1997)”. Het wordt sindsdien dikwijls gebruikt door bedrijven als richtlijn voor hun MVO-beleid. De term omvat drie P-pijlers: People, Profit, Planet, oftewel de mensen, het resultaat en de omgeving, weergegeven in figuur 5.
Mensen: Dit is de meest sociale pijler van MVO. Hier geldt dat bedrijven geacht worden om zorg te dragen voor mensen, zowel intern als extern het bedrijf. Het begint met goede arbeidsverhoudingen en een stimulerend sociaal beleid dat ruimte biedt aan de inbreng en eigen verantwoordelijkheid van werknemers. Maar ook buiten de eigen werkvloer wordt er verwacht dat er bijgedragen wordt aan de kwaliteit van de directe omgeving (Moratis, van der Veen, 2010).
Resultaat: Winst maken blijft het hoofddoel van elke onderneming. Deze pijler is dan ook een vereiste voorwaarde om te kunnen blijven bestaan. Naast winst, verstaat men onder deze pijler het creëren van welvaart, of werkgelegenheid.
Omgeving: Aangezien bedrijven een ecologische voetdruk achterlaten, net zoals iedereen, moeten ook zij nadenken over hoe ze deze zo klein mogelijk kunnen houden. Er wordt van bedrijven verwacht dat ze actief meedenken in de vele ecologische vraagstukken en hun steentje bijdragen in het verwezenlijken van mogelijke oplossingen. Hier vinden we het begrip duurzaamheid in terug. Profit "Resultaat"
Planet
People
"Omgeving"
"Mensen"
Figuur 5: Triple Bottom Line (Bron: Elkington, 1997)
37
Nu de link met duurzaamheid gemaakt is, zal in de volgende delen verder ingegaan worden op de mogelijke verwarring die er ontstaat door de verscheidene concepten en vervolgens op de verschillende definities die doorheen de tijd opgemaakt zijn om MVO te beschrijven.
2.2 Verwarring Eerder gaf de auteur reeds aan dat duurzaam ondernemen en MVO dikwijls door elkaar gebruikt worden in rapporten of in de media. Er is echter nog een veelheid aan namen die gebruikt worden om aan te geven dat er maatschappelijk verantwoord ondernomen wordt: ethisch ondernemen, deugdelijk bestuur, corporate governance, corporate citizenship, stakeholder management, … . Ze staan eigenlijk allemaal voor het maatschappelijk engagement van bedrijven, maar hebben een lichtelijk andere intrinsieke waarde en krijgen dus een ander etiket opgekleefd. Het zijn rapporten, bedrijfswebsites, media-artikels, marketingetiketten van consultants en artikels van academici die een enorme toegroei van concepten hebben teweeggebracht. Deze explosie van nieuwe begrippen zorgt misschien voor meer verwarring, vaagheid en dubbelzinnigheid dan dat het goed doet (Fassin, Van Rossem, Buelens, 2010). Is het oude wijn in nieuwe flessen? Nee, er is wel degelijk een onderscheid (Fassin, Van Rossem, 2009). Zo gaat MVO verder dan alleen bedrijfsethiek; Bedrijfsethiek is een zelfopgelegde basisattitude terwijl MVO een grensverleggend verhaal is. Bedrijfsethiek wil de zaken goed doen, MVO wil de goede zaken doen (Carbonez, 2006). En zo is ook corporate governance of deugdelijk bestuur zeker en vast een onderdeel van MVO, maar mag men het er niet toe herleiden. Bekende corporate governance- wetten als de code Buysse en de code Lippens bepalen interne regelgevingen zoals verplichte, strengere rapporteringvoorwaarden en het voorkomen van belangenmenging. Corporate governance komt eerder vanuit de vraag van aandeelhouders naar meer transparantie en verantwoordelijkheid (Fassin, Van Rossem, 2009). Dit vindt men ook terug in MVO, maar MVO gaat verder dan zulk een norm. De hele idee achter MVO rust op de vrijwillige basis. MVO tracht bedrijven warm te maken voor zelfbedachte, nieuwe vormen van betrokkenheid. Onderzoek van Yves Fassin en Annick Van Rossem in hun artikel ‘Corporate Governance in the debate on CSR and ethics: Sensemaking of social issues in management by authorities and CEOs (2009)’ heeft echter wel aangetoond dat er wel gelijkenissen zijn tussen de concepten, dat MVO dikwijls als parapluconcept aanzien wordt, 38
maar dat de concepten misschien wel niet zo vaag en dubbelzinnig zijn als academici laten uitschijnen. Wanneer we daarbij op het niveau van KMO’s kijken, en hoe zij deze begrippen implementeren, kunnen we misschien beter begrijpen wat deze concepten betekenen? Deze vraag stelden ook Yves Fassin, Annick Van Rossem en Marc Buelens zich. Uit hun onderzoek konden ze afleiden hoe KMO eigenaars keken naar de verschillende concepten, welke concepten als gelijkwaardig werden beschouwd en of ze onderscheid konden maken. Enkele resultaten kan de lezer terugvinden in tabel 1.
Concept Shareholder value Business ethics
MVO Duurzaam ondernemen Corporate governance Stakeholder management
Trefwoorden Praktisch, strategisch, doelmatig, intern concept Breed concept, waardegericht, ethisch, praktisch, relevant voor eigen bedrijf Theoretisch, ethisch, modewoord Ethisch Bestuur- gerelateerd, essentieel Bestuur- gerelateerd, essentieel
Tabel 1: Concepten volgens KMO’s (Bron: Fassin, Van Rossem, Buelens, 2010)
In figuur 6 wordt duidelijk hoe KMO-eigenaars het verschil zien tussen MVO en bedrijfsethiek.
Figuur 6: MVO vs. Bedrijfsethiek (Bron: Fassin, Van Rossem, Buelens, 2010)
39
Opnieuw bleek dat er minder onduidelijkheid of onwetendheid is dan verwacht. Zaakvoerders kenden goed de verschillen tussen de begrippen. Ze hechten ook groot belang aan MVO, zij het op een meer pragmatische wijze. Zoals eerder vermeld, werden duurzaam ondernemen en MVO als gelijkaardig gezien. Dit geldt niet voor de andere begrippen.
2.3 MVO doorheen de tijd 2.3.1 Jaren ‘50 Een levend iets moet een evolutie doormaken, zo dus ook het begrip MVO. Men kan voor de eerste toepassingen en definities van het concept zeer ver teruggaan in de tijd, maar om het overzichtelijk en meer up-to-date te maken, zullen we starten met de publicatie van Howard Bowen. Zijn boek ‘Social Responsibilities of the Businessman (1953)’ was een mijlpaal in de geschiedenis van MVO. Daar waar de praktijk van MVO al langer bestond, was het dus vanaf 1953 dat het vakgebied MVO ontstaan is (Moratis, van der Veen, 2010).
Bowen stelde zich de vraag welke verantwoordelijkheden ten opzichte van de gemeenschap als redelijk verwacht werden door zakenmannen. Hierbij stelde hij volgende definitie op: ‘Het zijn de verplichtingen van zakenmannen om het beleid, de beslissingen of acties na te streven die wenselijk zijn in termen van de objectieven en waarden van onze samenleving’ (Carroll, 1999). 2.3.2 Jaren ‘60 Nadat Bowen de deur op een kier had gezet, ontstond er een explosieve groei in de literatuur over MVO. Een belangrijke schrijver in navolging van Bowen was Keith Davis, die een nieuwe definitie opstelde: ‘Beslissingen en acties genomen door zakenmannen met op zijn minst een gedeeltelijk andere interesse dan de directe economische of technische gevolgen voor het bedrijf.’ Het was Davis die de zeer bekende ‘IJzeren wet van verantwoordelijkheid’ opmaakte.
40
Deze luidt als volgt: “Wie macht heeft, moet deze best uitoefenen op een manier die de samenleving als verantwoordelijk beschouwt, anders dreigt men de macht te verliezen.” 2.3.3 Jaren ‘70 In de jaren ’70 was er een grote verspreiding van definities omtrent MVO. Een zeer waardevolle toevoegingen aan het concept van MVO kwam er uit het Committee for Economic Development (CED). In 1971 publiceerde dit comité het artikel ‘Social Responsibilities of Business Corporations’ waarin ze aanhaalden dat het sociaal contract tussen de zakenwereld en diens omgeving stevig veranderd was: “Van de zakenwereld wordt meer dan ooit verwacht dat ze meer verantwoordelijkheden opneemt ten opzichte van de omgeving. Ze moeten meer bijdragen tot een beter leven dan louter via het leveren van producten en diensten. De toekomst van ‘zaken doen’ zal dan ook afhangen van de kwaliteit van de reactie van managers op de veranderende verwachtingen van de publieke opinie.” Ook George Steiner vermeldde in zijn boek ‘Business and society (1971)’ dat de zakenwereld fundamenteel een economische instituut blijft, maar dat ze wel degelijk medeverantwoordelijk zijn om de gemeenschap te helpen om basisdoelen te bereiken. Ze dienen dus sociale verantwoordelijkheden na te volgen. Tevens was er Prakash Sethi die in 1975 een waardevolle bijdrage leverde door in zijn artikel de dimensie van MVO te bespreken. Zijn definitie klinkt als volgt: “Maatschappelijke verantwoordelijkheden impliceren dat bedrijfsgedrag moet worden opgeheven tot waar het voldoet aan de huidige sociale normen, waarden en verwachtingen.” Tot slot kwam voor het eerst Archie Carroll in 1979 naar voor in het MVO- debat. (Carroll, 1999). 2.3.4 Carroll In het volgende decennium kwamen er minder definities naar boven maar werd er wel meer onderzoek gedaan. De interesse in MVO viel niet weg, het was eerder een verschuiving naar alternatieve concepten en theorieën (Carroll, 1999). In de jaren ’90 was het vooral Archie Carroll die opviel met zijn ‘Piramide van MVO’. Zijn model is waarschijnlijk het meest bekende en geciteerde van alle MVO-modellen. Volgens hem kan men MVO onderverdelen in vier
41
categorieën: Economische verantwoordelijkheden, wettelijke verantwoordelijkheden, ethische verantwoordelijkheden en filantropische verantwoordelijkheden.
De economische verantwoordelijkheden zijn noodzakelijk om te kunnen ondernemen. Zonder deze kunnen de andere verantwoordelijkheden ook niet vervuld worden. Het hoofddoel van een bedrijf blijft om winst te genereren.
De wettelijke verantwoordelijkheden zetten de marges uit waarbinnen het bedrijf mag opereren. Samen met de economische verantwoordelijkheden worden bedrijven verwacht door de samenleving om ook deze verplichtingen na te komen.
Ethische verantwoordelijkheden zijn dingen die niet neergeschreven staan in wetten of documenten maar waarvan bedrijven wel verwacht worden ze te doen. In de publieke opinie zijn dit zaken volgens heersende normen en waarden. Er is een dynamisch verband tussen deze en de wettelijke verplichtingen. Ethische verantwoordelijkheden proberen steeds dichter bij het wettelijk verplichte kader te komen.
Tot slot zijn er ook filantropische verantwoordelijkheden, dit zijn niet noodzakelijke acties, eerder het kersje op de taart. Of beter, het kersje op de piramide. Het houdt in dat een bedrijf gewoon tracht een ‘goede burger’ te zijn.
Wanneer men deze vier categorieën visueel wil overbrengen, komt men snel tot de piramidevorm, zoals weergegeven in figuur 7. De economische verantwoordelijkheden dragen als het ware de andere drie verantwoordelijkheden met dan als toppunt van de piramide het filantropische aspect (Carroll, 1991).
Figuur 7: Piramide van Carroll (Bron: Carroll, 1991)
42
2.3.5 Vervolg Een meer recente discussie vinden we terug in het artikel ‘Why would corporations behave in socially responsible ways? An institutional theory of corporate social responsibility (2007)’ geschreven door John Campbell. Hierin hamert hij erop dat MVO gewoonweg heel moeilijk te definiëren valt. Hierbij gebruikt hij de zin: “Maatschappelijk verantwoord ondernemen kan verschillende dingen op verschillende plaatsen tegenover verschillende mensen op verschillende tijden betekenen.” Kort samengevat oppert hij voor een aanpak waarbij bedrijven er alles aan moeten doen om geen acties te nemen waarbij stakeholders negatieve effecten zouden ondervinden. Wanneer dit toch voorvalt, verwacht hij van bedrijven dat deze dit vrijwillig rechtzetten. Op deze manier brengt hij naar eigen zeggen een unieke definitie voort waarbij er een drempelwaarde voorgesteld wordt: Voldoen aan de voorwaarden in de definitie is de ondergrens.
Ook Adaeze Okoye ondervond in zijn artikel ‘Theorizing CSR as an essentially contested concept: Is a definition necessary? (2009)’ dat het niet eenvoudig is om een definitie te plakken op het concept MVO. Hij onderzocht of MVO een wezenlijk betwist concept is en kwam tot het resultaat dat dit wel degelijk het geval was. Dit wil zeggen dat, volgens zijn onderzoek, er veel potentieel zit in het concept, maar er daarom niet noodzakelijkerwijze een definitie van opgemaakt moet worden (Okoye, 2009).
Op de website van MVO Vlaanderen kan men toch de volgende definitie vinden: ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit proces.’ Ze wijzen hierbij op vier belangrijke details:
MVO is geen passieve techniek, het is een actief, continu proces waarbij een bedrijf zichzelf tracht te verbeteren. Opnieuw blijkt dat we dus te maken hebben met een levend begrip. 43
Het wel degelijk gaan over vrijwillige acties. MVO gaat verder daar waar de wetgeving stopt.
Er wordt verwacht dat de drie P’s uit de triple bottom line geïntegreerd worden. Het gaat over het systematisch uitvoeren van alle drie de dimensies, het gaat veel verder dan enkel liefdadigheid.
Het moet in overleg gebeuren met alle stakeholders.
De Europese Commissie stelt in zijn “vernieuwde EU-strategie 2011-2014 ter bevordering van maatschappelijk verantwoord ondernemen” voor om MVO te herdefiniëren als "de verantwoordelijkheid van bedrijven voor het effect dat ze op de samenleving hebben" (MVO Vlaanderen). Tenslotte werd er ook een definitie naar voor geschoven in de beleidsnota (2006) van vkw metena: “Het is de toewijding en bijdrage van de zakenwereld aan een duurzame en economische ontwikkeling, werkende met hun werknemers, families, lokale gemeenschap om de kwaliteit van het leven te verbeteren.” Zo lijkt elke MVO-definitie te neigen naar een abstract en vrijblijvend karakter, maar dat universele is misschien wel net typerend voor het kameleonkarakter van MVO (Carbonez, 2006).
2.4 Waarom MVO? 2.4.1 Waarom niet? Laten we starten vanuit het ongerijmde: Waarom is er wel onethisch gedrag binnen ondernemingen? Voor velen is de idee van ondernemingen die maatschappelijk verantwoord ondernemen absurd. Het hoofddoel van bedrijven is namelijk het maximaliseren van de winst en het vergroten van de waarde voor de aandeelhouders. In dat plaatje is er geen ruimte voor extra – onnodige? – kosten, en wordt er baan gemaakt voor onverantwoorde acties. Zo zijn er massa’s voorbeelden waarbij ondernemingen in het nastreven van winst overgingen tot onverantwoord maatschappelijk gedrag (Campbell, 2007).
44
De vraag is nu of bedrijven enigszins verantwoording af te leggen hebben voor door hen genomen acties die de omgevende factoren kunnen beïnvloeden? Als we Nobelprijswinnaar Milton Friedman en zijn klassiek- economische opvattingen mogen geloven, is de enige opdracht voor bedrijven het gebruiken van middelen en het tot actie overgaan om winsten te maximaliseren binnen het wettelijke kader. Oftewel: ‘The business of business is business’ . Daarbij waarschuwt hij dat er weinig trends bestaan die gevaarlijker zijn voor onze vrije samenleving dan het aanvaarden dat bedrijven naast hun winstdoel ook verplicht worden maatschappelijk verantwoord te ondernemen (Moratis, van der Veen, 2010). Zijn mening wordt bijgestaan door Elaine Sternberg. Zij stelt dat de mensenrechten door MVO worden geschonden, het berooft aandeelhouders van hun eigendomsrechten (mallenbaker.net). MVO zou onpraktisch, niet realistisch en geheel onverantwoord zijn. CSR moet volgens haar niet staan voor Corporate Social Responsibility maar voor Conscientious Stakeholder Responsibility, oftewel: Gewetensvolle Stakeholder Verantwoordelijkheid (Sternberg, 2009).
Yves Fassin haalt in zijn artikel ‘The reasons behind non-ethical behavior in business and entrepreneurship (2005)’ enkele redenen aan van onethisch gedrag. Er zijn volgens hem aanzienlijke verbeteringen in het maatschappelijk verantwoord ondernemen van bedrijven, maar toch blijven er veel onethische acties die daarom niet altijd het daglicht zien. Ondernemers willen dikwijls niet de rol van klokkenluider spelen uit vrees voor een negatief imago. Een van de belangrijkste onethische praktijken is het misbruiken van macht, zeker met de toenemende globalisering. We zien hierbij dikwijls dat grote multinationals druk uitoefenen op hun kleinere leveranciers. Ook belangenconflicten leiden dikwijls tot onethisch gedrag, zelfs in KMO’s. Tenslotte zijn er ook nog vuile-zaken-doen-truuks als het opzettelijk uitstellen van betalingen aan leveranciers om de cash flow te verbeteren. Dit kan een sneeuwbaleffect met zich meebrengen: Een leverancier die niet op tijd betaald wordt, kan op zijn beurt zijn eigen leveranciers niet op tijd betalen. Naast de druk van stakeholders, kortetermijnvisies en individualisme zijn ook hebzucht, competitie en represailles oorzaken van onethisch gedrag (Fassin, 2005).
45
Volgens Carroll (1991) zijn er dan ook drie types gedrag die een management kan hanteren:
Immoreel management: Uitbuiten van stakeholders om winst te maximaliseren.
Amoreel management: Goede intenties, maar niets meer doen dan wettelijk verplicht.
Moreel management: Naast winstmaximalisatie ook oog voor ethisch verantwoord ondernemen.
Wanneer men tenslotte kijkt naar de lijst van ‘Meest gewaardeerde bedrijven’, opgesteld via onderzoek door de Financial Times, kan men niet anders dan kijken naar General Electric en Microsoft. Beiden hebben ze met Jack Welsch en Bill Gates niet bepaald de braafste jongens van de klas als CEO. Welsch heeft naast enkele brute ontslaggolven ook milieuvervuilingincidenten op zijn geweten. En Gates wordt beschuldigd van een niet zo vriendelijk, monopolistisch gedrag op de markt (mallenbaker.net). Toont dit alles aan dat MVO overbodig of zelfs ongewenst is?
2.4.2 Waarom wel? Ondanks al deze tegenargumenten is MVO een veel besproken begrip van de laatste decennia en lijkt het de laatste jaren alleen maar aan populariteit te winnen (Carroll, 1999; Campbell, 2007; Fassin, 2005; Valor, 2005). Volgens de literatuur zijn de twee voornaamste drijfveren voor bedrijven om maatschappelijk verantwoord te ondernemen de directe bijdragen aan bedrijfsresultaten en de ideële motieven (Moratis, van der Veen, 2010).
Meerdere onderzoeken hebben aangetoond dat bedrijven met een imago van zijnde een maatschappelijk verantwoorde onderneming betere product- en merkevaluaties krijgen van hun cliënteel (Klein, 2004). Verder biedt een maatschappelijk verantwoord beleid ook een verbeterde motivering van werknemers en verbeterd algemeen beeld van het bedrijf ten opzichte van potentiële beleggers. Met andere woorden: Van bedrijven wordt verwacht dat ze niet blijven stilstaan, maar dat ze meegaan met de wensen en verwachtingen van de stakeholders. Zo kan MVO gezien worden als een antwoord op de steeds veranderende vraag van stakeholders. 46
In een interview in Knack Magazine met Jef en Frans Colruyt, respectievelijk de CEO en COO van de Colruyt Group, blijkt dat ook zij overtuigd zijn van de sterkte van een duurzaam beleid: “Het is een verkeerde opvatting dat duurzaam ook duurder is. Soms is het dat op het moment van de beslissing wel, maar achteraf haal je daar steeds je voordeel uit: Klanten appreciëren het dat we geen eieren meer verkopen van legbatterijen. Ons verhaal klopt, het is geen marketingverhaaltje”, aldus Frans Colruyt. Jef Colruyt voegt daar het volgende aan toe: “We zijn van het begin af aan gegaan voor efficiëntie en kostenbesparingen, en dan zijn we al snel uitgekomen bij duurzaamheid.” En ook op Europees niveau is men overtuigd van de voordelen van een duurzaam beleid. Niet toevallig is de huidige Europese Commissaris voor Milieu, Janez Potocnik, een econoom. Dit versterkt alleen maar de indruk dat de aandacht voor leefmilieu in Europa nog meer gecombineerd wordt met economische kansen en groei. De twee domeinen – milieu en economie – vinden elkaar in green growth. Potocnik denkt zo deels een verklaring te hebben gevonden voor het competitief nadeel dat Europa ondervindt ten opzichte van de Chinese economie: ‘In Europa hebben we een stevig uitgebouwde economie die kan bogen op een lange geschiedenis. Onze economische structuren zijn nog helemaal geplooid naar de klassieke, nietduurzame economie. China en India kennen een economie die grotendeels ‘vanuit het niets’ is ontstaan. Om duurzaam te worden, moeten die landen dus veel minder oude structuren uit de weg ruimen dan wij – iets wat economen een Schumpeteriaanse destructie noemen. Dat is een competitief nadeel dat we moeten zien te overbruggen.” (Knack Magazine). Het is duidelijk: Er zijn veel redenen waarom men zou kiezen voor een maatschappelijk verantwoord beleid.
47
Volgens Moratis en van der Veen (2010) zijn er, meer precies, drie redenen te onderscheiden waarom bedrijven zouden kiezen voor een duurzaam of maatschappelijk verantwoord beleid:
MVO omdat het moet: Wet- en regelgeving verplicht bedrijven in vele gevallen tot
maatschappelijk
verantwoord
ondernemen.
Vele
leveranciers
of
kredietinstellingen verwachten een MVO- beleid vooraleer ze tot zaken wensen over te gaan.
MVO omdat het hoort: Bij deze groep van ondernemers is er een overtuiging dat het deugdelijk besturen van hun onderneming een morele plicht is. Zij verkiezen daarom dikwijls om dit ook niet als MVO te benoemen, voor hen is het de normaalste gang van zaken. Dit vindt men vaak terug bij eigenaars van KMO’s.
MVO omdat het loont: Men kan, zoals eerder aangehaald, via MVO ook economisch voordeel halen. Een MVO- beleid kan markten openen, twijfelende klanten overtuigen en kosten reduceren.
Deze drie redenen hoeven uiteraard niet mutueel exclusief te zijn: een bedrijf kan perfect alle drie de redenen aanhalen waarom het maatschappelijk verantwoord onderneemt.
Toch even een voetnoot bij de zin ‘MVO omdat het loont’. Dit is een zeer fel bevochten gedachtegang. Er is reeds immens veel onderzoek – 127 academische onderzoeken op ruim dertig jaar, om meer precies te zijn (Ceton, 2005) – uitgevoerd om te achterhalen of er wel degelijk zoiets bestaat als een rechtstreeks en éénzijdig verband: MVO brengt op. Het verband kan immers makkelijk omgedraaid worden tot: meer winst, geeft meer kans tot MVO? Zijn de aangehaalde economische voordelen misschien geen valkuilen uitgegraven door consultants en soorten in een business case om MVO te promoten? Zo is er dikwijls te horen: “Wanneer er geen geld is, is er minder ruimte voor MVO en duurzaam ondernemen.” (Fassin, Van Rossem, Buelens, 2010). Het lijkt wel een immorele vraag, wetende dat MVO rust op een vrijwillige basis, maar toch kan men er niet om heen dat het financiële plaatje moet kloppen. Onderzoek heeft aangetoond dat er een positieve correlatie is tussen MVO en de beoordeling van klanten, maar deze klanten zijn wel zelden bereid een hogere prijs te betalen voor een product dat ethisch is.
48
Er is dikwijls een grens voor klanten: ethische producten zijn geweldig, tot er een eurocent meer voor wordt aangerekend (Carbonez, 2006). Bovendien moeten er de nodige middelen voorhanden zijn om een duurzaam beleid in de praktijk om te kunnen zetten. Men kan MVO als een vermijdbare kost beschouwen die een competitief nadeel creëert.
MVO puur kwantitatief beschouwen is misschien onmogelijk. Men kan geen waarde plakken op een verbeterde werksfeer, toegenomen kennisnetwerken, een betere reputatie. MVO relateren aan cijfers uit een jaarrekening is daarom te kort door de bocht. Wanneer men MVO kwalitatief benadert, lijkt het geleverde voordeel onweerlegbaar. Men dient dus niet maatschappelijk verantwoord te ondernemen om betere cijfers te kunnen voorleggen. In tegendeel, het zijn misschien de goede financiële cijfers die een extra voordeel met zich meebrengen: Een bedrijf dat zich duurzaam kan ontplooien en waarvan de samenleving mee kan profiteren. Het is daarom mogelijk verstandig om een neutrale houding aan te nemen en niet te veel te focussen op het verband tussen financiële opbrengsten en een duurzaam beleid.
2.5 Wanneer MVO? Velen zijn het erover eens dat de nadelen van MVO niet opwegen tegen de voordelen ervan. Toch verschillen bedrijven in de mate waarin ze maatschappelijk verantwoord ondernemen. Campbell (2007) stelde zich dan ook de vraag waarom sommige bedrijven meer uitblinken in MVO dan anderen. Hierbij stelde hij vast dat er twee omstandigheden een enorme invloed hebben op het maatschappelijk verantwoord gedrag van ondernemingen: De economische en de institutionele toestand waarin een bedrijf zich bevindt. De relatie tussen economische omstandigheden en maatschappelijk verantwoord gedrag zijn al dikwijls bestudeerd, maar de bemiddelende effecten van institutionele invloeden zijn een interessante toevoeging. Uit het onderzoek van Campbell werden acht verbanden voorgesteld:
Bedrijven die zich in een moeilijke financiële situatie bevinden, zouden minder geneigd zijn om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Dit valt te verklaren door het feit dat zulke bedrijven minder middelen ‘op overschot’ 49
zouden hebben om te investeren in MVO, ook gekend als de ‘slack resource theory’.
Wanneer bedrijven te veel of te weinig competitie ondervinden, zouden ze minder tenderen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. De mate waarin bedrijven MVO toepassen, uitzetten tegenover de competitie die ze ondervinden zou dus een concave curve opleveren, weergegeven in figuur 8.
Figuur 8: Verband MVO en competitie (Bron: Campbell, 2007)
Ondernemingen zouden meer geneigd zijn om maatschappelijk verantwoord te ondernemen wanneer er een sterke en strenge regelgeving, opgesteld door de overheid, aanwezig is. En dan vooral wanneer deze regelgeving via onderlinge onderhandelingen tot stand is gekomen.
Ook wanneer er druk van gelijkdenkenden aanwezig is, vaak onder de vorm van industriële verenigingen, zouden bedrijven tot een MVO-beleid aangezet worden.
Bedrijven zouden meer geneigd zijn maatschappelijk verantwoord te ondernemen indien er private, onafhankelijke organisaties zijn, zoals ngo’s en de pers, die de bedrijven controleren en, indien nodig, mobiliseren om foutief gedrag te veranderen.
Duurzaam gedrag bij bedrijven wordt eveneens gestimuleerd in een omgeving, waar vraag naar zulk gedrag geïnstitutionaliseerd wordt in belangrijke zakenpublicaties en cursussen in zakenscholen.
50
Veder zouden bedrijven, behorend tot handels- of werknemersverenigingen die MVO promoten ook werkelijk meer geneigd zijn om maatschappelijk verantwoord te ondernemen.
Tenslotte meent Campbell ook dat een gezonde dialoog met vakbonden, werknemers en andere stakeholders bijdraagt tot maatschappelijk verantwoord gedrag.
Een overzicht van de verbanden volgt in figuur 9. Positieve financiële situatie Gezonde dialoog met stakeholders
Aandacht voor MVO in publicaties en cursussen
Controle vanuit onafhankelijke organisaties
Grotere neiging tot MVO
Niet te veel en niet te weinig competitie
Sterke en strenge regelgeving
Druk van gelijkVerbonden bij vereniging die MVO promoot
denkenden
Figuur 9: Invloeden volgens Campbell (Bron: Campbell, 2007)
Het blijven dus wel de economische omstandigheden waarbinnen een bedrijf zich bevindt, die grotendeels het maatschappelijk verantwoord gedrag zouden verklaren. Maar Campbell oppert dat een verscheidenheid aan institutionele voorwaarden deze relatie kan beïnvloeden. Dit brengt ons meteen ook tot de zogenaamde ‘Institutional theory’. In deze theorie worden bedrijven bezien als instituties, net als een familie. Hierdoor hoeft men een bedrijf niet als een rationeel en geformaliseerd systeem te beschouwen. Organisaties 51
worden plots meer dan louter entiteiten die inputs verwerken tot outputs. Binnen de institutionele theorie hebben bedrijven een eigen cultuur, eigen normen en waarden, eigen gebruiken, procedures en eigen belangen (Scott, 1987). Hierdoor kan men deze benadering onderscheiden van de rationele benaderingen: Niet alleen het doel is belangrijk, ook hoe men ertoe is gekomen. De gebruikte methoden worden even belangrijk als de resultaten. Het zijn ook niet alleen de bedrijven die dit proces van institutionalisering ondergaan, ook de omgeving is hier onderhevig aan (Meyer, Rowan, 1977). Bedrijven opereren dus in een institutionele omgeving die eisen stelt waaraan de bedrijven dienen te voldoen. Pas wanneer men als bedrijf aan deze voorwaarden voldoet, verkrijgt men legitimiteit van de omgeving. Zo kan een omgeving de resultaten van een bedrijf volgens eigen voorwaarden meten. En dan treedt MVO toe in het verhaal. Indien de omgeving MVO institutioneel beschouwt als maatstaf voor het succes van de onderneming, dan zal de onderneming zich hier naar schikken. MVO wordt dan als het ware algemeen erkend als zijnde cruciaal. Een nadeel, gekend in deze denkpiste, is dat er dikwijls technieken of gewoonten geïnstitutionaliseerd worden, op basis van traditie en niet omwille van rationele beweegredenen als effectiviteit. Dit wordt verwoord als ‘rationalized myths’, het is wel rationeel in die zin dat op dat moment de omgeving de beschouwde techniek als optimaal beschouwt. Maar, het is helaas ook een mythe, omdat achteraf dikwijls blijkt dat dit niet het geval is. Het is dus niet omdat een managementidee immens populair is, dat het de meest efficiënte is. Voor MVO dient dus ook afgevraagd te worden of de populariteit te wijten is aan instituties die het begrip op de agenda plaatsen.
Deze wanverhouding tussen maatschappelijk aanvaard en effectief brengt een dilemma met zich mee: Bedrijven moeten institutioneel ingebedde methodes toepassen om aanvaard te worden, maar ze hebben ook nood aan effectieve methodes om te kunnen overleven. Er zijn enkele krachten actief die bedrijven aanzetten tot het aanvaarden van methodes die ingeburgerd zijn in de omgeving (UTwente):
Nabootsende krachten: Bedrijven zullen methodes imiteren van andere bedrijven die als succesvol worden beschouwd door de omgeving (zie bandwagon effect).
52
Normatieve druk: Er bestaan kanalen die het gedrag van bedrijven in de gewenste richting sturen
Dwingende krachten: Wanneer de omgeving formeel acties onderneemt bij bedrijven welke niet voldoen aan de regels en vereisten.
Maar ook de instituties zelf zijn geen constanten, ze worden van tijd tot tijd aangepast. Dit gebeurt dikwijls door actoren aanwezig binnen de omgeving die de reeds institutioneel ingeburgerde methodes trachten te de-institutionaliseren, waarna ze opnieuw eigen uitgevonden methodes trachten te institutionaliseren (UTwente). Voor de al-dan-niet populariteit van managementideeën kan deze institutionele theorie dus een verklaring bieden. Daarom dat in het kader van MVO en duurzaamheid dit gegeven niet genegeerd mag worden.
2.6 Rapporteren Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen, goed en wel, maar hoe wordt dit duidelijk gemaakt? Met de huidige technologie en moderne communicatiemogelijkheden wordt elk bedrijf meer dan ooit in het oog gehouden: “Big crowd is watching you”. Onder druk van de stakeholders en met het oog op het verbeteren van het bedrijfsimago brengen grote bedrijven zogenaamde MVO-rapporten uit. Hierin worden dan alle acties opgenomen waaruit moet blijken dat de respectievelijke bedrijven maatschappelijk verantwoord ondernomen hebben. Men kan zich meteen enkele vragen stellen:
Staat zo’n rapport niet haaks op het vrijwillig karakter van MVO?
Zullen er bedrijven zijn die zo’n rapport misbruiken?
Moet iedereen dan zo’n rapport opstellen?
“Ja, ja, nee” antwoorden zou wat kort door de bocht zijn, maar deze reacties lijken wel het meest correct. Een toelichting:
Ja, het is wel degelijk fundamenteel dat MVO een vrijwillige keuze blijft. Het verplicht opstellen van een rapport zou MVO herleiden tot een ordinaire kostenpost op de resultatenrekening (Carbonez, 2006). “MVO is doen, niet enkel 53
praten.” Aldus Yves Fassin (MVO Vlaanderen). Bovendien meldt hij: “De essentie van een rapport moet vanuit de onderneming zelf komen, niet van regeltjes of consulenten. De mentaliteit, de waarden en de bedrijfscultuur zijn cruciaal om maatschappelijk verantwoord te werken, maar dat kan je niet zomaar institutionaliseren. Maatschappelijk verantwoord ondernemen moet je gewoon doen, en er niet enkel over spreken.” MVO heeft net het karakter om zich te plaatsen boven de wettelijke regels. “Hoe meer de Europese of Vlaamse overheid reglementeert aan MVO, hoe groter de façade wordt waarachter bedrijven kunnen schuilen, hoe meer achterpoortjes zullen gevonden worden” (Carbonez, 2006). Wat ons meteen brengt tot het antwoord op de tweede vraag:
Ja, een rapport kan misleidend gebruikt worden. Zo weet Yves Fassin: “Het is niet omdat je een rapport opstelt of zelfs een interne dienst voor MVO hebt, dat je ook effectief ethisch bezig bent. Dit moet immers blijken uit het geheel van acties van een bedrijf” (MVO Vlaanderen). Wanneer een rapport louter dient om drukkingsgroepen tevreden te stellen, en woorden niet in daden worden omgezet - if they don’t walk the talk – is het verslag waardeloos. Het werkelijk uitvoeren van wat men op maatschappelijk verantwoorde vlakken wil doen en daarbij continu vooruitgaan is belangrijker dan een mooi rapport. Als deze rapporten bovendien door de bedrijven zelf worden geschreven, is een sceptische blik noodzakelijk.
Nee, de meerderheid van de huidige 450.000 Belgische bedrijven gebruikt de term MVO misschien niet. Dat wil daarom nog niet zeggen dat het allemaal onverantwoorde bedrijven zijn. De grote massa doet aan MVO zonder te weten dat wat ze doen, zo genoemd mag worden (Carbonez, 2006). Moeten deze bedrijven - dikwijls KMO’s - dan onder druk van grote klanten of externen, gedwongen worden om erover te rapporteren? Dat zou betekenen dat men zomaar verwacht dat wat een oplossing lijkt voor multinationals, daarom ook toepasbaar is op KMO’s, dat is niet zo (Fassin, 2008). MVO voor KMO’s is informeel en wordt anders geuit. Dat ze er niet over rapporteren impliceert
54
geenszins dat MVO onbestaande is bij de kleinere bedrijven. Uit onderzoek blijkt dat de eigenaars van KMO’s ook geen meerwaarde zien in het rapporteren, ze zien het eerder als een extra last, een rapport dat door bijna niemand gelezen zal worden. Als er al interesse is, dan komt het van consultants en academische onderzoekers (Fassin, 2008).
Er kwamen reeds enkele nadelen naar voor, wat het rapporteren over MVO aangaat, maar MVO-rapporten bieden evenwel het voordeel dat ze bedrijven sensibiliseren. Yves Fassin stelt daarom voor dat communicatie over MVO discreet en intern aangepakt wordt. Gebruik de rapporten om werknemers bewust te maken en te motiveren. Op deze manier kan er bijgedragen worden aan een werkelijk duurzaam beleid (MVO Vlaanderen). Het is niet de praat maar wel de daad die ertoe doet.
MVO-rapportering is dus een goed instrument tot MVO, maar zeker geen bewijs van werkelijk MVO. Om de rapportering te faciliteren voor bedrijven werden enkele initiatieven genomen, daarbij is vooral Global Reporting Initiative (GRI) het vermelden waard. GRI stuurt aan op duurzaamheidrapportage door een framework aan te bieden waarin bedrijven geholpen worden in het meten en rapporteren van hun economische, ecologische en sociale prestaties.
2.7 Overzicht Voordat we overgaan tot het plaatsen van MVO in het kader van managementmode, toch eerst even opfrissen wat er reeds vermeld werd over MVO. Voor de analytische lezer verwijst de auteur naar tabel 2.
Er zijn talloze definities opgemaakt van het begrip sinds de jaren ’50. In het bijzonder waren het Bowen, Davis, Sethi en Carroll die hebben bijgedragen tot MVO zoals we het nu kennen. Allen wijzen ze op het vrijwillige karakter van MVO, het is datgene dat bedrijven willen doen bovenop het reglementair verplichte. MVO is een continu proces, het volstaat niet één doel voor ogen te hebben en daarbij andere maatschappelijk verantwoorde zaken over het hoofd te zien. 55
Essentieel is dat het in overleg gebeurt met alle stakeholders. De wirwar van gebruikte benamingen in rapporten, academische literatuur en pers zorgt voor een grote vaagheid en dubbelzinnigheid over het concept. Maar toch blijkt volgens onderzoek dat bedrijfsleiders beter het onderscheid tussen de verschillende begrippen kunnen maken, dan wat wordt verondersteld in de literatuur (Fassin, Van Rossem, Buelens, 2010). Zoals voor zoveel andere ideeën, heeft ook MVO voor- en tegenstanders. De voornaamste tegenstanders wijzen erop dat het voornaamste doel van een onderneming het genereren van winst dient te zijn. Extra acties die niet verplicht zijn en geen overtuigend financieel voordeel bieden, zijn dan slechts extra kosten die kunnen vermeden worden. Van nature uit is het ook niet
eenvoudig
voor bedrijven
om
maatschappelijk
verantwoord
te
ondernemen.
Belangenvermenging tussen onder andere aandeelhouders en stakeholders zorgen voor een druk – of zelfs dilemma – waar bedrijven mee te maken krijgen. De voorstanders van MVO wijzen erop dat bedrijven een deel zijn van een immer veranderende omgeving met immer veranderende eisen. Omdat het deel is van de omgeving dient het ook verantwoordelijkheden op te nemen ten opzichte van hen die ze beïnvloeden. Bovendien zorgt MVO voor een beter bedrijfsimago en zorgt het voor een intrinsiek betere werkomgeving. Over de relatie ‘MVO financieel voordeel’ is er veel discussie. Het is onduidelijk in welke richting de relatie werkt, en of die er überhaupt is. Er bestaat wel consensus over het feit dat MVO de kwaliteit van het bedrijfsleven verbetert.
Naast de stakeholders en bedrijven zelf, zijn er nog andere, externe invloeden die mee bepalen of een bedrijf al dan niet maatschappelijk verantwoord kan/zal ondernemen. Zo onder meer: De financiële situatie van het bedrijf, de mate van competitie dat het bedrijf ondervindt, regelgeving, dialoog met stakeholders, enz. Tot slot werd er ingegaan op het vraagstuk rond het verplicht rapporteren van MVO-praktijken. Ook hier zijn voor- en nadelen te vinden. De voornaamste nadelen omvatten de extra kost, het administratief werk en het ingaan tegen het vrijwillig karakter van MVO. Als voordeel kan men aanhalen dat het wel sensibiliserend werkt, zeker wanneer de communicatie intern gebeurt.
56
In het volgende hoofdstuk zal worden onderzocht of de populariteit van MVO het resultaat is van modemakers, of dat we te maken hebben met een klassieke managementtechniek. Wat?
Bowen (1953): Het zijn de verplichtingen van zakenmannen om het beleid, de beslissingen of acties na te streven die wenselijk zijn in termen van de objectieven en waarden van onze samenleving. Davis (1973): Het zijn de beslissingen en acties, genomen door zakenmannen met op zijn minst een gedeeltelijk andere interesse dan de directe economische of technische gevolgen voor het bedrijf. Sethi (1975): Maatschappelijke verantwoordelijkheden impliceren dat bedrijfsgedrag moet worden opgeheven tot waar het voldoet aan de huidige sociale normen, waarden en verwachtingen. Carroll (1979): De maatschappelijke verantwoordelijkheden van bedrijven omvatten de economische, wettelijke, ethische en filantropische verwachtingen die de maatschappij heeft ten opzichte van het bedrijf. MVO Vlaanderen: Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit proces.
Wat niet?
Bedrijfsethiek: Is een zelfopgelegde basisattitude. Corporate governance: Is een onderdeel van MVO. Is eerder de vraag van aandeelhouders naar transparantie.
Waarom?
Niet: The business of business is business, winst is het enige doel. (Friedman) Onpraktisch, niet realiseerbaar. (Sternberg, 2009) Belangenmenging. (Fassin, 2005) Extra kost? (…) Wel: Bijdragebedrijfsresultaten en ideële motieven. (Moratis, van der Veen, 2010) Verbetering van imago. (Klein, 2004) Omdat het moet, hoort, loont. (Moratis, van der Veen, 2010)
Wanneer? Campbell: (supra. Figuur 9) Meyer & Rowan: Institutionele theorie.
Rapport?
Carbonez, Fassin, …: Walk the talk. MVO is doen, niet enkel praten. Een MVOrapport dient oprecht te zijn.
Tabel 2: MVO samengevat
57
3 MVO bekeken als managementmode 3.1 Populariteit Alvorens in te gaan op definities van managementmode of managementvirussen, lijkt het gepast eerst een blik te werpen op het verloop in populariteit van MVO en gerelateerde concepten in de pers. In figuur 10 wordt het aantal vermeldingen van de concepten in de Vlaamse kranten en magazines tussen 1999 en 2005 weergegeven. Bij enkele concepten – deugdelijk bestuur en corporate governance – is een schommelend verloop waar te nemen. De figuur weerlegt wel dat MVO een gril zou zijn, in de recente geschiedenis is er wel degelijk een stijging op te merken in de aandacht die de geschreven media aan het onderwerp heeft geschonken (Carbonez, 2006). We zien dat begrippen als ‘verantwoord ondernemen’ en ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ de voorbije jaren steeds aan populariteit gewonnen hebben.
Figuur 10: Vermelding van definitie in de pers (gebaseerd op onderzoek Aimé Heene, bron: Mediargus, Carbonez, 2006)
58
Meer recente cijfers werden gevonden via het raadplegen van de archieven op de websites van twee gerenommeerde kranten uit Vlaanderen: De Tijd en De Standaard. Voor de jaren 2000 tot en met 2013 werden de gerelateerde begrippen – ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’, ‘duurzaam ondernemen’, ‘deugdelijk bestuur’ en ‘stakeholder management’ – opgezocht. Uit het gevonden aantal resultaten kon vervolgens een tijdspad worden weergegeven. Hieruit kan de evolutie in populariteit afgeleid worden. Er dient wel vermeld te worden dat het invoeren van ‘duurzaamheid’, dat als synoniem van ‘duurzaam ondernemen’ kan aanzien worden, een disproportie opleverde. Er werden hiervoor aanzienlijk meer resultaten gevonden. Veel van deze resultaten waren echter niet gerelateerd aan het werkelijk gezochte onderwerp. Daarom werd geopteerd voor ‘duurzaam ondernemen’. In ‘De Tijd’, een gespecialiseerde financieel-economische krant, hebben ‘duurzaam ondernemen’ en ‘deugdelijk bestuur’ veel aandacht gekregen tussen 2000 en 2002. Wanneer de belangstelling naar ‘duurzaam ondernemen’ in 2004 enigszins wegviel, kwam ‘deugdelijk bestuur’ meer aan bod. De laatste jaren lijkt het begrip echter wel aan populariteit in te boeten, terwijl ‘duurzaam ondernemen’ nog steeds populair blijkt. Voor ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ is er een meer stabiele aandacht in de krant. De mindere belangstelling voor MVO in ‘De Tijd’ ten opzichte van de andere begrippen kan te wijten zijn aan het niet-financiële karakter van MVO. De besproken gegevens zijn terug te vinden in figuur 11.
'De Tijd' 350 “Maatschappelijk verantwoord ondernemen”
250 200 150
“Duurzaam ondernemen”
100 50
“Deugdelijk bestuur”
0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Aantal artikels
300
Jaar Figuur 11: Aantal gerelateerde artikels in ‘De Tijd’ (Bron: zoeken.tijd.be)
59
In ‘De Standaard’ lopen de begrippen meer gelijk. ‘Duurzaam ondernemen’ werd enorm belicht tussen 2007 en 2010, maar is nu weer op het oorspronkelijk niveau beland. Zoals te zien in figuur 12 toon de krant voor ‘MVO’ een stijgende interesse. Er was een lichte terugval in 2012, maar er lijkt opnieuw een positieve trend te volgen. De gedaalde interesse van “deugdelijk bestuur” in 2008 werd gecompenseerd door een toename in de belangstelling voor “duurzaam ondernemen”. De achterliggende gedachte houdt dus aan, wanneer een begrip inboet aan populariteit wordt dit opgevangen door een verwant concept.
'De Standaard' 70 Aantal artikels
60
“Maatschappelijk verantwoord ondernemen”
50 40 30
“Duurzaam ondernemen”
20 10
“Deugdelijk bestuur” 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
0
Jaar Figuur 12: Aantal gerelateerde artikels in ‘De Standaard’ (Bron: standaard.be)
Vervolgens kan de lezer in figuur 13 de evolutie waarnemen van geschreven mediaberichten over MVO op een meer internationaal niveau. MVO wordt dan CSR, maar de conclusie blijft dezelfde: een stijgende trend in populariteit. In de New York Times werd het begrip vanaf de jaren ’70 veelvuldig gebruikt. In de beginjaren ’70 was er een explosie van interesse in CSR omwille van de toen populaire verhalen over vervuiling, MVO debatten, etc. Nadien volgde een kleine terugval, maar de interesse bleef toch duidelijk groter dan voor de jaren ’70 en kende een gestage groei.
60
Figuur 13: Vermelding van CSR in ‘New York Times’ (bron: Hamilton, 2003)
Dezelfde conclusie kan getrokken worden uit figuur 14 waar hetzelfde onderzoek werd uitgevoerd, maar dan voor vermeldingen in het populaire Amerikaanse Wall Street Journal.
Figuur 14: Vermelding van CSR in ‘Wall Street Journal’ (bron: Hamilton,2003)
Dat MVO de laatste decennia een vaste stek gekregen heeft in de meest populaire geschreven media bevestigt dat het begrip een gevestigde waarde is. Het is een aanvaarde kost binnen het zaken doen.
In tabel 3 kan men opmerken dat de media-aandacht enorm steeg in de jaren 2000, 2001 tot 2002. Deze stijging in aandacht was een globaal fenomeen, gold voor alle segmenten in de zakenpublicaties, en dit voor zowel grote als kleine mediapunten. 61
Tabel 3: Media-aandacht voor CSR (Bron: Hamilton, 2003)
Het analyseren van informatie op het wereldwijde web biedt een andere kijk op de populariteit van concepten als MVO. Op de grootste zoekmachines als Google, Yahoo, Bing en Baidu levert het intypen van ‘corporate social responsibility’ in 2013 respectievelijk 88.200.000, 25.900.000, 23.000.000 en 4.570.000 zoekresultaten op. Volgens Google zijn er ook 1.300.000 websites gewijd aan CSR, voor begrippen als ‘ethical company’, ‘corporate citizenship’ en ‘triple bottom line’ zijn dat er respectievelijk ‘maar’ 239.000, 188.000 en 141.000 (MHC International). Een overzicht volgt in tabel 4. Zoekmachine
Aantal zoekresultaten voor ‘CSR’
Google
88.200.000
Yahoo
25.900.000
Bing
23.000.000
Baidu
4.570.000 Term
Aantal websites
CSR
1.300.000
Ethical company
239.000
Corporate citizenship
188.000
Triple bottom line
141.000
Tabel 4: CSR op het wereldwijde web, 2013
62
Uit onderzoek uitgevoerd in 2010 door PriceWaterhouseCoopers, een gerespecteerd adviseurbedrijf, is gebleken dat maar liefst 81% van alle bedrijven informatie over MVO plaatsen op hun website. Dit wordt weergegeven in figuur 15. Tegenover 2008 en 2009 is dit een stijging van ongeveer 20%.
Figuur 15: CSR in bedrijfswebsites (Bron: PriceWaterhouseCooper, 2010)
Bovendien gebruikt 24% van deze bedrijven sociale media als Facebook en Twitter bij het rapporteren over MVO.
Wat zeggen al deze grafieken, tabellen en cijfers nu werkelijk? Niet veel, maar wel dat MVO nu meer dan ooit enorm populair is.
Als redenen voor de huidige populariteit worden onder andere de reactie op kapitalisme, de reactie op recente schandalen, het vergroot aandeel privatiseringen en de klant die mondiger geworden is, geteld (Carbonez, 2006).
3.2 Rationaliteit en vooruitgang
Er is reeds aangetoond dat MVO ‘in de mode’ is. Het is een populair begrip en dat vertaalt zich in aandacht bij media en bedrijven. Maar dat is nog niet voldoende om te stellen dat het een managementmode is. Bij de kennismaking met managementmode in het eerste deel van de 63
literatuurstudie (supra 1.1.1.) werd reeds aangehaald dat dit type mode zich onderscheidt van haar esthetisch zusterbegrip omwille van de twee extra vereisten die ze met zich meebrengt:
haar rationele aard en
haar progressieve aard.
Het was Abrahamson die deze voorwaarden opstelde, maar ook andere auteurs lijken het eens te zijn met deze condities.
Om te voldoen aan de huidige rationele normen wordt van MVO verwacht dat het de meest efficiënte manier is om het doel dat het nastreeft te bereiken. Tegenstanders van MVO zullen hier aanhalen dat er weinig efficiënts te vinden valt, gezien dat zij het als een nutteloze, extra kost beschouwen. En of MVO überhaupt winstopwekkend is, daar bestaat alsook discussie over. In dit geval moet er echter gekeken worden naar het beoogde doel: het zichzelf vrijwillig, continu verbeteren met oog op een optimale lange termijnrelatie met alle stakeholders. Geen andere huidige techniek zal dit doel op een meer kostenbesparende of winstopwekkende wijze kunnen verwezenlijken. Dit maakt dat MVO voldoet aan de huidige rationele normen.
Om progressief over te komen, wordt van MVO verwacht dat het het meest actuele begrip is in de reeks. Nadat een reeks gelijkaardige concepten – corporate responsibility, etc. - in de voorbije decennia de media haalden, lijken nu vooral ‘MVO’ of ‘CSR’ en in stijgende mate ‘duurzaamheid’ op de voorgrond te komen. Dit wordt bevestigd door zowel academische literatuur als door de vermeldingen in populaire media. Er is nog geen sprake van een meer recent of populairder begrip.
De twee eerder aangehaalde voorwaarden zijn echter slechts ‘noodzakelijke voorwaarden’, en dus niet voldoende om begrippen die er aan voldoen te bombarderen tot managementmode. Als extra, ‘voldoende’ voorwaarde moet het begrip het product zijn van het managementmode aanbodproces (Abrahamson, 1996). MVO als managementmode dient dus het gevolg te zijn van een proces waarbij de managementmode aanbieders - consultants, business schools, goeroes,
64
massamedia – zich wijden aan het produceren en verspreiden ervan. Hierbij worden vier stappen voorgesteld: Creatie, selectie, verwerking en verspreiding. Maar hierover is niet iedereen het eens. Dat de vragende partij in het hele gebeuren – de bedrijven zelf – geen actieve rol zouden spelen, wordt aangevochten (Rovik, 2011; Van Veen, Van Rossem, 2011). En ook het voorgestelde, vergankelijke karakter van een managementmode is discutabel. Rovik stelt dat sommige begrippen werkelijk ingeworteld raken en slechts gemuteerd (aangepast) of minder geagendeerd worden. In de volgende paragrafen zal de invloed van vragende en aanbiedende partijen geanalyseerd worden. Zo kan onderzocht worden wie verantwoordelijk is voor de verspreiding van het begrip en of er nu wel degelijke sprake is van een managementmode.
3.3 Diffusie Voor de verspreiding of diffusie van het begrip ‘MVO’ kunnen verschillende actoren verantwoordelijk zijn:
De bedrijven zelf, als vragende partij.
Massamedia, adviesbureaus, goeroes en beroepsfederaties als aanbieders.
3.3.1 Massamedia Supra paragraaf 3.1 ‘Populariteit’. 3.3.2 Adviesbureaus Zoals in de inleiding reeds werd vermeld, zijn het dikwijls de adviesbureaus tot wie bedrijven zich wenden in geval van problemen. Deze komen dan op de proppen met de – vaak door henzelf gepropageerde – nieuwste technieken of normen om het bedrijf op de voorgrond van progressie te brengen. In deze paragraaf zal worden nagegaan of dit ook het geval was voor MVO. Eerst zullen er enkele voorbeelden gegeven worden. BECO Groep – in 2012 overgenomen door adviesbureau Ernst & Young - is een internationaal adviesbureau voor resultaten in duurzaamheid. BECO is in België vooral actief
65
rond de thema’s maatschappelijk verantwoord ondernemen, eco- efficiëntie, energie in de industrie en in de tertiaire sector, duurzaam bouwen en duurzame productinnovatie. Ze beweren samen met hun klanten naar oplossingen te zoeken die de wisselwerking tussen mens, milieu en winstgevendheid versterken. Dit doen ze door “het aanbieden van praktische bijstand of handige tools en het kijken met een frisse blik naar het gevoerde beleid. En dit alles met resultaat in het achterhoofd…” Het mag duidelijk zijn: Volgens consultants is de slogan ‘MVO, omdat het loont’ een bron van waarheid. Zo staat er op de bedrijfwebsite van E&Y: “Wij helpen u bij het behalen van een certificaat voor managementsystemen (ISO2600, ISO 9001), maar ook zonder certificaat haalt u winst uit duurzaamheid.”. Ernst & Young heeft de laatste jaren aanzienlijk geïnvesteerd in het versterken van zijn MVO-expertise. Volgens het adviesbureau is de toenemende vraag en verwachtingen van zijn klanten naar zulke diensten de reden. Het zouden
dus
de
bedrijven
zelf
zijn
die
vragen
naar
geïntegreerde,
duurzame
ondernemingsmodellen. De expertise van het adviesbureau probeert hieraan te voldoen door het helpen met:
Energiemanagement en product- en procesinnovatie
Duurzaamheidstrategieën en Business Model Innovatie
Duurzaamheidsrapportering
Expertise in specifieke domeinen zoals Duurzaam Aankopen en internationale duurzaamheidsstandaarden zoals ISO 26000 en de Global Reporting Initiative (GRI)
Ernst & Young nam in 2012 overigens ook MVO- expert Grant Thornton, Lippens en Rabaey over, opnieuw om expertise omtrent MVO en duurzaamheid uit te breiden. Rudi Braes, managing partner EY België bevestigt: “Met deze strategische acquisities versterkt EY zijn dienstenaanbod inzake maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid, als antwoord op de groeiende marktvraag”. Harry Everaerts, verantwoordelijke voor het sustainability departement van EY België voegt eraan toe: “De vraag naar gespecialiseerde MVO dienstverlening blijft groeien.”
66
Ook bij PricewaterhouseCoopers (PwC) pakken ze uit met hun CSR – gerelateerde expertise. Zo vermelden ze de vele capaciteiten die MVO-relevant zijn die ze
dagelijks
gebruiken in de bedrijven waaraan ze diensten leveren. Ze voerden een uitgebreid onderzoek in 2010 om de trends en verwachtingen van MVO te voorspellen. In dit onderzoek melden ze dat van MVO verwacht werd dat het zou verdwijnen als gevolg van de heersende crisis, maar dat er nooit meer bedrijven MVO-rapporten naar buiten brachten. Er is volgens hen sprake van “een begrip dat niet zomaar een voorbijgaande hype is, zelfs wanneer de economie zwak staat”. Hun conclusie luidt als volgt: “CSR is veranderd van een vriendelijk iets om te doen tot een core business value. Het definieert de beste zaken op deze planeet”.
Vervolgens KPMG. Met hun visie om in 2050 aan 9 miljard mensen een menswaardig bestaan de bieden, binnen de grenzen van één planeet, mikken ze op veranderingen bij bedrijven, overheden en consumenten. Veranderingen die zij zelf zullen faciliteren. Vraagstukken op het gebied van strategie en beleid, implementatie en externe verantwoording zullen ondersteund en geadviseerd worden door KPMG, marktleider op dit gebied. Ook zij verlenen een waaier aan diensten:
Advies over het ontwikkelen en operationaliseren van een duurzame strategie voor ondernemen, produceren en investeren;
Het in kaart brengen en verminderen van de impact die een organisatie heeft op haar omgeving (onder andere CO², water, biodiversiteit);
Advies over de wijze van verantwoorden over de duurzaamheidprestaties, inclusief het opzetten van de bijbehorende informatiesystemen en de verificatie van informatie in duurzaamheids- en financiële jaarverslagen;
Benchmarking van prestaties op het gebied van duurzaamheid;
Beleidsadviezen ten behoeve van de publieke sector.
67
KPMG: “De wereld rondom duurzaamheid is voortdurend in beweging en wij spelen daarop in door ons gedachtegoed te blijven ontwikkelen en nieuwe collega’s te blijven aantrekken. Zo is voormalig VN klimaatchef Yvo de Boer in dienst getreden om de internationale Sustainabilitypraktijk te versterken.”
Tenslotte is ook Sustenuto het vermelden waard. Sustenuto is een onafhankelijk strategisch MVO advies- en studiebureau, ideaal gesitueerd in de ‘sustainable hub’ in Brussel. Dankzij een uitgebreide ervaring van meer dan 20 jaar, kunnen ze MVO diensten aanbieden van strategie, organisatie, communicatie tot de stakeholders. Volgens managing director Dirk Leroy vallen hun kerntaken in vier rubrieken samen te vatten:
Begeleiding van individuele bedrijven;
Leertrajecten voor groepen bedrijven;
Beleidsondersteuning;
Onderzoeksprojecten.
Doordat ze allen hun diensten in MVO aanbieden en erbij vermelden dat dit dé toekomst is, zijn de adviesbureaus absoluut mee verantwoordelijk voor de verspreiding van het begrip. De adviesbureaus trachten bedrijven te overtuigen van de intrinsieke waarde die MVO levert, zowel niet-financieel als financieel. Via hun onderzoeken, en daaruit volgend cijfermateriaal, wijzen ze op de werkelijke ingewortelde waarde van MVO. Daarmee plaatsen ze ongetwijfeld druk op bedrijven die het begrip nog niet volledig onder de knie hebben.
Er wordt wel nergens vermeld dat ze het begrip zelf hebben uitgevonden, gepromoot of verspreid. Allen spreken ze van een tegemoetkoming aan de stijgende vraag naar MVO. Ze stellen zichzelf voor als een passieve actor die inspeelt op wat er van hem verwacht wordt.
68
Dit zou betekenen dat MVO geen resultaat is van het aanbodproces binnen managementmode zoals Abrahamson
het had voorgesteld. Hebben we dan niet te maken met een
managementmode? Twee opmerkingen die vragen tot nuancering:
De invloed van andere aanbieders – beroepsfederaties, goeroes, … - moet nog worden nagegaan.
Adviesbureaus leggen misschien niet MVO – het begrip zelf – op aan bedrijven, maar de standaarden (ISO …) en rapporteringmodellen die ze uitvinden en aanbevelen, zorgen mogelijk indirect voor het opdringen van MVO. Door het aanbieden van diensten om te voldoen aan normen die ze zelf hebben opgesteld, zijn ze eventueel wel verantwoordelijk voor de verspreiding en populariteit van MVO.
3.3.3 Beroepsfederaties in België Wat is nu de rol van beroepsfederaties in het hele MVO-gebeuren? Hebben zij MVO op de agenda geplaatst?
Starten doen we met het VKW, een Vlaamse werkgeversorganisatie. Het VKW heeft een initiatief opgericht ‘Waardengedreven Strategie’ waarover voorzitter Herman Van de Velde het volgende te vertellen heeft: “De rondetafel Waardengedreven Strategie is een initiatief dat zeer goed past in de richting waar wij met VKW naartoe willen, VKW doet niet rechtstreeks aan belangenbehartiging. Maar wil ondernemers en kaderleden samenbrengen die willen nadenken over hun ondernemerschap, over de relatie tussen maatschappij en onderneming, over het waarom van het ondernemen.” De beroepsfederatie heeft een bepaalde visie op het ondernemerschap die het best kan gedefinieerd worden als een stakeholdervisie. Op de website schrijven ze: “Voor ons is een bedrijf geen loutere geldmachine. Wij zien een bedrijf als een project dat mensen samen willen realiseren en dat hun eigenbelang overstijgt. En uiteraard zijn omzet, EBITDA, solvabiliteit en liquiditeit belangrijk. Het is zelfs een voorwaarde om als bedrijf te overleven, maar daar stopt het niet. Als wij overtuigd zijn dat het eigenbelang kan omgebogen worden naar het algemeen belang, dan moeten wij in onze bedrijven een klimaat 69
creëren waarbij het individu wordt aangemoedigd om zijn volle verantwoordelijkheid op te nemen." De voorzitter voegt toe: “Dit proces begint met de participatie van de werknemers, die zich inzetten en bekommerd zijn om de onderneming succesvol te maken. Dit veronderstelt wel een cultuur die evolueert van controle naar vertrouwen, van belonen en straffen naar aansporing, van exploitatie naar eigenaarschap, van angst naar waarheid. Een omgeving waar mechanismen worden ingebouwd om innovatie en leren te bevorderen. Dit veronderstelt ook dat visie, missie en waarden worden erkend als middelen om een krachtige identiteit en interne samenhang te creëren."
In het interview zegt hij dat ondernemen altijd te maken heeft met de lange termijn, en dat het bedrijf steeds midden in de maatschappij staat. “In die zin ben ik allergisch aan de hype van de MVO-gedachte of 'corporate social responsibility'. MVO wordt in veel bedrijven aanzien als een kostenpost en wordt in het bedrijf dikwijls opgezet om de reputatie van het bedrijf te verbeteren. MVO is er gekomen onder externe druk, maar het brengt maatschappelijke ingesteldheid naar de periferie terwijl het tot de kern of 'the core' van het bedrijf behoort.", aldus Herman Van de Velde. Hij is meer gecharmeerd door het begrip ‘shared value’, gelanceerd door Michael Porter. Het begrip impliceert dat economisch succes gepaard gaat met sociale vooruitgang. Een focus op waarde in plaats van winst lijkt beter, waarde gaat over winst gerelateerd aan de kosten.
Desalniettemin richtte het VKW, samen met de HUB een initiatief op om bedrijven kennis te laten maken met het MVO-begrip: ‘Start tot MVO’. In dit initiatief propageert het VKW MVO als meer dan een modewoord, maar echter een must voor ieder zichzelf respecterende organisatie, KMO, school, … (vkw.be).
Wanneer men kijkt naar het VBO, het Verbond van Belgische Ondernemingen, staat ook op hun website een pagina over ethiek en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Er wordt op gewezen, dat ethiek en MVO centrale waarden zijn bij duurzame ondernemingen. Zulke bedrijven proberen “enerzijds hun positieve impact op de maatschappij te maximaliseren en
70
anderzijds de negatieve impact tot een minimum te beperken” (vbo-feb.be). Om bedrijven hierbij te helpen tracht het VBO hen maximaal te stimuleren. Hiervoor verspreidt het best practices, organiseert het seminaries en workshops. Ze werken hierbij nauw samen met Business & Society. Zo organiseren ze een waaier aan bewustmakingscampagnes om onder andere diversiteit op de werkvloer, het wegwerken van de loonkloof en gendergelijkheid aan te moedigen. Ook via brochures trachten ze allerlei MVO- gerelateerde onderwerpen bespreekbaar te maken.
Bij het Vlaams Netwerk van Ondernemingen (VOKA) organiseren ze ook gelijkaardige initiatieven. Een greep uit het omvangrijke aanbod:
MVO/Milieucharter: Dit initiatief voor 2013-2014 wil in de eerste plaats het proactief MVO-beleid van de deelnemers beklemtonen. Zulk een proactief beleid leidt tot een beter inzicht in de economische, ecologische en sociale prestaties van het bedrijf, de economische voordelen door preventie en een verbeterde MVO- communicatie met alle belanghebbende partijen.
Lerend Netwerk MVO Quadrant: Een ontmoeting, georganiseerd door het VOKA. Het werd in 2012 voor de tweede maal gestart om bedrijfsleiders van KMO’s uit diverse sectoren met elkaar ervaring te laten uitwisselen en om kennis te delen. Het is gericht op het integreren van duurzaamheid in organisaties. Er wordt aangeleerd hoe bedrijven een duurzaamheidanalyse kunnen maken, hoe ze een stakeholderconsultatie kunnen uitvoeren, hoe te communiceren rond MVO, etc.
…
Via een internetbevraging hebben de werkgeversorganisaties VOKA, VKW en Unizo onderzocht in welke mate bedrijven in Vlaams-Brabant maatregelen hebben genomen op vlak van MVO. Uit hun studie is gebleken dat de meerderheid de afgelopen twee jaren een of meerdere maatregelen
genomen
heeft
en
dat
90%
dat
nog
meer
wil
gaan
doen.
De
werkgeversorganisaties sluiten af met: “De enquête toont aan dat er bij de Vlaams-Brabantse bedrijven een goede voedingsbodem is om MVO te stimuleren en te ondersteunen. Heel wat
71
bedrijven zijn al begaan met MVO, maar ze willen daarin verder groeien en uiten hun behoefte aan ondersteuning om dit te kunnen waar maken. Prima kansen dus voor VOKA VlaamsBrabant, VKW en Unizo om in samenwerking met de HUBrussel een bijdrage te leveren aan de verdere ontwikkeling en verspreiding van MVO. MVO blijkt dus - meer dan een begrip - ook blijvend een werkwoord te zijn!”
Ook bij het Unizo, de unie van zelfstandige ondernemers bevestigt dat KMOondernemers vragende partij zijn voor verdere begeleiding bij duurzaam ondernemen. Een onderzoek heeft uitgewezen dat slechts enkele van de vele KMO’s geen externe hulp hadden gevraagd voor hun MVO- actie (unizo.be). En ook zij bieden talloze infosessies om bedrijven inzicht te geven in de onstuitbare tendens naar MVO toe.
Tenslotte heeft Agoria, de Belgische federatie van technologische industrie, aangebracht dat duurzaamheid en MVO meer en meer de overhand nemen. “De milieureglementering wordt aldoor strenger, waardoor de technologiebedrijven steeds meer aandacht moeten besteden aan het beperken van de milieu-impact van hun activiteiten. Deze inspanningen bepalen ook in grote mate het imago van de bedrijven. Het expertisecentrum helpt de leden om deze uitdagingen aan te gaan.”
Beroepsfederaties lijken de ideale partner te zijn voor KMO’s in het opstellen van een maatschappelijk verantwoord beleid. Met allerlei initiatieven en bewustmakingscampagnes helpen zij ondernemingen bij het toepassen van- en rapporteren over MVO. Enerzijds geven zij aan, slechts een helpende hand te zijn voor de vraag naar MVO van de bedrijven uit. Anderzijds verbergen ze hun ambitie niet om actief bij te dragen aan de ontwikkeling en verspreiding van MVO.
72
3.3.4 Managementgoeroes Als laatste managementmode-aanbieders beschouwen we managementgoeroes. Individuen, of groepen mensen die sneller dan anderen trends waarnemen en deze aan de wereld bekend maken. Ook zij kunnen een eventuele rol spelen in de verspreiding van MVO.
MVO Nederland presenteert 10 MVO trends: 1. “MVO wordt serious business: De toenemende urgentie van duurzaamheidsproblemen dwingt tot een versnelling van MVO-inspanningen. MVO verliest daarmee zijn vrijblijvende karakter en wordt ‘serious business’.” 2. “Het bedrijf van de toekomst is een glazen huis: Went u er maar vast aan: het bedrijf van de toekomst is een glazen huis waar iedereen naar binnen kan kijken. Wie in zijn glazen huis goed voor de dag wil komen, neemt zelf het heft in handen.” 3. “Ontwikkelingslanden groeimarkt voor Nederlands bedrijfsleven: Een groeiend aantal Nederlandse bedrijven waagt de sprong en gaat ondernemen in ontwikkelingslanden. Logisch, want dit zijn de opkomende economieën van de toekomst.” 4. “Niet-financiële waarden worden geld waard: Steeds vaker klinkt de roep om onze economie anders in te richten: Door niet-financiële en maatschappelijke factoren mee te nemen in de berekening van kosten. De eerste bedrijven pakken de handschoen op en starten met impactmeting.” 5. “Klein is het nieuwe groot: Wie niet sterk is moet slim zijn. En dat zijn ze, de talloze kleine lokale initiatieven die overal opkomen. De oude gedachte ‘think global, act local’ zit in een stroomversnelling.” 6. “Bedrijven voeren ‘Mission Zero’ aan: De gevolgen van klimaatverandering waren dit jaar duidelijker dan ooit. We zullen onze CO2-uitstoot drastisch terug moeten brengen. Bedrijven nemen hierin het voortouw en gaan over op ‘Mission Zero’.” 7. “De samenleving is klaar voor de circulaire economie: In de samenleving ontwikkelt zich een trend gericht op delen en hergebruiken in plaats van bezitten en weggooien. De stijgende grondstofprijzen helpen ook een handje mee. Dit maakt de circulaire economie steeds aantrekkelijker voor bedrijven.” 73
8. “Ontwikkeling op de arbeidsmarkt verandert relatie werkgever en werknemer. Ook al is de werkloosheid nu hoog, de beroepsbevolking zal straks fors dalen. Een dilemma voor ondernemers. Tegelijkertijd transformeert werk zich steeds meer tot een ‘way of life’. Dit heeft allerlei gevolgen voor onze manier van werken en leven.” 9. “‘Gezonde’ bedrijven zijn in opkomst: De transitie naar een toekomstbestendig zorgsysteem is alleen mogelijk als we meer inzetten op preventie en gezondheid in plaats van op ziekte en genezing. Daarom zal het thema gezondheid een steeds grotere rol gaan spelen binnen bedrijven.” 10. “Nederlandse duurzame innovatiekracht voedt straks de wereld: Wereldwijd lijden 870 miljoen mensen honger. Nederlandse bedrijven hebben veel kennis over de grootschalige productie, verwerking, distributie en verpakking van voedsel. Zij kunnen daarmee
een
belangrijke
bijdrage
leveren
aan
het
oplossen
van
de
voedselproblematiek.”
Maar ook Michael Porter, in 2005 benoemd tot grootste managementdenker op aarde, adviseert om strategisch te kiezen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hij waarschuwt daarbij wel dat men niet halsoverkop te werk mag gaan. MVO mag niet worden verward met een PR-beleid om de buitenwereld gunstig te stemmen. Hij stelt: “Een MVO-beleid kan reagerend op ontwikkelingen zijn. Dan is het bedrijf een goede wereldburger en richt zich op het voorkomen van de eventuele sociale schade die de onderneming aanricht. Maar strategisch MVO-denken is veel selectiever. Bedrijven worden gevraagd om op honderden verschillende sociale kwesties tegelijk te reageren, maar daar zitten er maar een paar bij die kansen opleveren om een echt maatschappelijk verschil te maken, of een concurrerend voordeel te behalen. De organisaties die de juiste keuzes maken en geconcentreerd aan het werk gaan, pro-actief, bouwen sociale initiatieven op die passen bij de kern van hun onderneming. Zij zullen in toenemende mate een voorsprong nemen op de rest van de kudde.”
Porter hekelt tevens de impasse waarin bedrijven en NGO’s zich bevinden: Bedrijven reageren gefrustreerd op de ‘aanvallen’ van NGO’s, en de NGO’s focussen op hun beurt steeds weer
74
waarom de jacht op winst altijd moet voorgaan op maatschappelijke waarden. Toch ziet ook hij toekomst in MVO: “Wanneer goed georganiseerde bedrijven hun enorme middelen, deskundigheid en managementtalent op problemen richten die zij begrijpen en waarin de bedrijven ook een direct belang hebben, kan dit een grotere invloed op het maatschappelijk goed hebben, dan welke andere organisatie of filantropische instelling dan ook kan bereiken.”
Wanneer zulke grote denkers of vooraanstaande goeroes zich mengen in het debat rond MVO, zijn ook zij verantwoordelijk voor de populariteit en verspreiding ervan. Hun invloed valt dus zeker niet te onderschatten. In het geval van MVO dient deze invloed misschien genuanceerd te worden. De trendwatchers hebben het immers dikwijls over duurzaamheid en milieugerelateerde onderwerpen, maar daarom niet specifiek over MVO.
3.3.5 Bedrijven zelf
De bedrijven zelf, zijnde de vraagzijde, kunnen eveneens verantwoordelijk zijn voor de verspreiding van MVO. Het is misschien wel de meest onbesproken zijde in het hele managementmode- verhaal (Van Rossem, Van Veen, 2011). Het zou in dat geval betekenen dat MVO vanuit het buikgevoel van de ondernemers ontstaat en verspreid wordt. Dit past niet meteen in de definitie van managementmode, opgesteld door Abrahamson. Hier zou sprake zijn van een ingeworteld begrip.
Aangezien het over een heterogene groep van bedrijven gaat, is het moeilijk om te generaliseren. Managers verschillen immers in het aantal begrippen die ze kennen, leeftijd, geslacht en andere eigenschappen die mee kunnen bepalen in welke mate ze bekend zijn met het begrip MVO. Toch is het belangrijk om de huidige populariteit van MVO niet alleen te wijten aan externe actoren. Het zijn misschien de bedrijven zelf die de omgeving en diens verwachtingen hebben zien veranderen en daarop proberen in te spelen. Zijn de bedrijven proactief op zoek gegaan naar een beleidswijze die past bij de huidige normen en waarden en zijn ze zo beland bij MVO? Dat is wat de vele adviesbureaus en beroepsfederaties verkondigen op
75
hun websites. Het zou deels betekenen dat MVO geen mode is, althans managementmode zoals gedefinieerd door Abrahamson. MVO zou eerder een virus zijn die de bedrijven besmet heeft. Ze is van drager tot drager overgegaan en werd hierbij soms gemuteerd en kan eventueel in een fase van dormantie, of deactivering terecht komen.
Aangezien er weinig bestaande literatuur is, die de invloed en mening van de bedrijven zelf in de gegroeide populariteit van MVO beschrijft, zal dit vooral moeten blijken uit het verkennend onderzoek, gevoerd door de auteur. Hiervoor wordt de lezer verwezen naar het empirisch onderzoek in het kwalitatieve luik van deze masterproef. Na dit empirisch kwalitatief onderzoek, waardoor ook de mening en rol in de verspreiding van MVO van de bedrijven zelf zal belicht worden, zal de auteur overgaan tot een algemeen besluit.
76
Empirisch onderzoek Inleiding Het tweede luik van deze scriptie zal zich toewijden op het vergelijken van enkele conclusies die reeds eerder werden afgeleid uit de bestudeerde literatuur, dit met resultaten uit een zelfuitgevoerd empirisch onderzoek. Bevindingen uit literatuur toetsen aan de praktijk, levert geen onbetwistbare aanvaarding of weerlegging op. Het is echter wel een kwalitatieve toevoeging die, indien men er voorzichtig met omgaat, kan aantonen of de conclusies al dan niet gegrond zijn.
Er werd getracht door middel van diepte-interviews met enkele managers van multinationals en KMO-zaakvoerders na te gaan in welke mate het MVO-begrip aangevoeld, gebruikt en als modewoord beschouwd wordt.
Er bestaan verschillende kwantitatieve methodes om het gebruik en de verspreiding van bepaalde begrippen te tellen, en daaruit een evolutie af te leiden. Een populaire methode gebeurt door zogenaamde ‘print media indicators’ waarbij men in professionele databases op zoek gaat naar vermeldingen van de onderzochte begrippen in de literatuur. Door deze vervolgens op te tellen en te vergelijken doorheen de tijd, kan men een evolutie of trend waarnemen. Ook andere kwantitatieve methoden zoals het opstellen, verspreiden en analyseren van enquêtes, worden dikwijls gebruikt.
In deze scriptie wordt er echter verkozen een kwalitatief onderzoek te voeren onder de vorm van diepte-interviews omwille van verschillende redenen:
Onderzoek heeft uitgewezen dat voor het analyseren van modeverschijnselen kwantitatieve methoden soms te oppervlakkig kunnen zijn en een vertekend beeld kunnen geven (Clark, 2001; Benders, 2007). 77
Literatuur omtrent diepte-interviews toont ook aan dat deze techniek zich er uitstekend toe leent om zaken als MVO, die vaak diep ingeworteld zijn, bloot te leggen (Wright, 1996; Zaharia, 2008).
Het actief kunnen inspelen op de geïnterviewden vermijdt misverstanden in vraagstelling en kan leiden tot interessante nieuwe denkpistes. Dit maakt van diepte-interviews, meer nog dan enquêtes, een zeer geschikt middel om onderliggende meningen te kunnen onthullen (Holloway, Biley, 2011).
De bekomen resultaten werden achteraf gecodeerd met het coderingprogramma ‘Nvivo10’. Hierdoor kon er een duidelijk overzicht gemaakt worden van de ontvangen antwoorden en konden deze nadien op passende wijze worden toegevoegd om te toetsen aan eerder genomen conclusies.
In de paragraaf ‘Methodologie’ zal verduidelijkt worden uit welke bedrijven de steekproef bestaat en op welke wijze de gegevensverzameling heeft plaatsgevonden. Daarbovenop zal de lezer inzage krijgen in gegevensverwerking. De resultaten en de daar uit volgende interpretatie kan de lezer vinden in de paragraaf ‘Resultaten en interpretatie’. Daarin zullen de conclusies uit de literatuurstudie geconfronteerd worden met antwoorden, bekomen uit het empirisch onderzoek. Tenslotte, zal er in de paragraaf ‘Conclusie’ een overzicht gegeven worden van de bekomen resultaten.
1 Methodologie 1.1 Steekproef
Volgens cijfers van Unizo waren er in 2011 ongeveer 960.000 KMO’s actief in België en volgens onderzoek van het Vlerick Leuven Gent Management School
in 2004, waren er 5.000
multinationals aanwezig in België. Deze cijfers zijn misschien niet volledig up-to-date maar geven toch een beeld van omvang van de beschouwde populatie. 78
Aangezien er weinig empirisch onderzoek is verricht naar ‘MVO als managementmode’, werd geopteerd voor een verkennend onderzoek. Dit heeft als doel een basis te zijn om nadien verder theorie op te kunnen bouwen. Voor dit verkennend onderzoek werd gebruik gemaakt van diepte-interviews. Zulke conversaties zijn tijdrovend – and time is money –, hebben betrekking op een nog onbekend onderwerp en leveren intrinsiek weinig op voor de geïnterviewde. Toch werden er verscheidene bedrijven gevonden, die bereid waren mee te werken aan dit verkennend onderzoek.
Deze bedrijven werden gekozen op basis van volgende criteria:
Kans om het diepte-interview te kunnen afleggen met een leidinggevende.
Er werd bewust voor gekozen enkele kleine- tot middelgrote ondernemingen en enkele multinationals te bevragen. De twee verschillende types ondernemingen hebben immers misschien een totaal andere kijk op MVO.
Voor de KMO’s werd een ondergrens van vijf werknemers in dienst opgelegd. Hierdoor werden vooral bedrijven beschouwd waarbij interne communicatie en betrekking van de werknemers belangrijk is.
Via bedrijfswebsites werd gezocht naar ondernemingen met een lange, rijke geschiedenis. Voor dit onderzoek was het immers belangrijk dat er over tendensen en evoluties kon worden bevraagd.
Er werd ook getracht om bedrijven uit verschillende sectoren te bevragen. Hierdoor kon afwijking door sectorspecifieke antwoorden gedeeltelijk vermeden worden.
Via e-mails en bezoeken bij de bedrijven zelf, werd er gezocht naar ondernemingen die aan deze criteria beantwoorden en bereidwillig waren om deel te nemen aan dit onderzoek.
Het resultaat: Zes bedrijven voldeden aan de opgelegde vereisten en wilden vrijwillig deelnemen aan het diepte-interview.
79
Een overzicht: Er werden drie KMO’s en drie Multinationals gevonden die wilden participeren aan dit onderzoek. Bij de KMO’s was het steeds de zaakvoerder die bereid was om het interview af te leggen. Voor de multinationals waren dit een store manager, leidinggevend aan meer dan vijfhonderd weknemers, een program manager en een project manager. De multinationals zijn allen wereldleider in hun sector en binnen de KMO’s werken respectievelijk vijftig, vijftien en vijf werknemers. Zowel de KMO’s als de multinationals kunnen terugkijken op een rijke geschiedenis. Zo werden de multinationals tussen de vijftig en honderd jaar geleden opgericht, bij de KMO’s is dat tussen de twintig en de vijftig jaar geleden. Ondernemingen met ervaring dus. Tenslotte komen alle zes de bedrijven uit een andere sector. Hieronder wordt in tabel 5 een overzicht geboden. Om de anonimiteit te bewaren, en zo een open gesprek te kunnen voeren, werd aan de respondenten een schuilnaam toegekend. De namen van de bedrijven zelf zullen ook niet worden vermeld.
Tabel 5: Overzicht geïnterviewden
1.2 Dataverzameling Vermits er een verkennend onderzoek verricht werd, werd er gekozen voor diepte-interviews bij het verzamelen van de primaire data (Blumberg, Cooper, Schindler, 2005). Deze interviews werden afgenomen op een voor de respondent vertrouwde locatie. De duur van de interviews schommelde hierbij rond de vijfenveertig minuten. Bij alle interviews werd er gebruik gemaakt van een interviewgids, opgesteld aan de hand van theoretische concepten, geïnspireerd op de 80
onderzoeksvraag. Er werden steeds een aantal onderwerpen aangehaald die vastlagen in de vragenlijst, zodat er grotendeels dezelfde vragen werden gesteld aan de respondenten. Hierdoor kan de auteur een grotere vergelijkbaarheid in de verzamelde data garanderen (Mortelmans, 2007). Naast de vastgelegde vragen werden er, afhankelijk van hoe het gesprek vorderde, bijkomende vragen gesteld om specifieke situaties of bepaalde klemtonen verder uit te dokteren. Ook bij onduidelijkheid kon er van de vooropgestelde vragen afgeweken worden. Tenslotte kon ook de volgorde van de gestelde vragen variëren om een optimaal gespreksverloop te verzekeren. Om de geïnterviewden in te leiden in het gespreksonderwerp, werden er bij de start van het interview enkele actuele krantenkoppen getoond die MVO-gerelateerd waren. Op deze wijze werd er getracht de correspondenten te interesseren en hen het gespreksonderwerp te laten herkennen. Het verdere interview verliep volgens de funneling-techniek, zoals weergegeven in figuur 16. Hierbij stelde de ondervrager eerst enkele algemene, open vragen, waarna er meer gedetailleerd bevraagd werd (Mortelmans, 2007). Via de open vragen kon de geïnterviewde vrijuit vertellen, zonder bias van de onderzoeker. Op deze wijze werd de kans op vertekening verminderd. De meer gedetailleerde vragen konden onderliggende meningen beter blootleggen en dienden om te verduidelijken. Op het einde werd er dan gecontroleerd of alles goed was begrepen.
Figuur 16: Funneling- techniek
81
Tijdens het interview werd er steeds voldoende tijd gegeven aan de geïnterviewden om te antwoorden. Inmenging van de ondervrager werd zo veel mogelijk vermeden. Tevens werd anonimiteit voorgesteld om volledige vrijheid in het antwoorden te faciliteren.
Allemaal gunstige omstandigheden om een kwalitatief onderzoek uit te voeren, doch dient er aan twee bijkomende kwaliteitseisen voldaan te worden: Betrouwbaarheid en validiteit (Pijl, 2008).
Betrouwbaarheid: Heeft te maken met de stabiliteit van het onderzoeksresultaat. Indien men dit onderzoek zou herhalen, zouden dan dezelfde resultaten naar boven komen? Om in dit onderzoek de betrouwbaarheid te garanderen, is er gestreefd naar een duidelijk beschreven methodologie. Via complete documentatie en een gedetailleerde weergave, heeft de auteur getracht volledige methodologische transparantie te bezorgen.
Validiteit: Heeft te maken met de inhoud. Er moet gemeten worden, waarnaar men zoekt. Deze voorwaarde kan opnieuw worden opgesplitst in twee subvoorwaarden: -
Interne validiteit: Zijn de conclusies uit het onderzoek geldig voor de onderzoeksgroep? Om interne validiteit te verwezenlijken, werd er voor gezorgd dat de geïnterviewden zich ongedwongen voelden om oprecht en volledig te antwoorden. Er werd op het einde van elk interview steeds gevraagd of ze iets wilden toevoegen of iets niet goed begrepen hadden. Uiteraard is er altijd kans op ‘sociale wenselijkheid’, waarbij personen reageren volgens geldende normen en verwachtingen (Pijl, 2008). Bij een onderwerp als maatschappelijk verantwoord ondernemen, is dit een risico.
-
Externe validiteit: Zijn de conclusies generaliseerbaar voor de hele populatie? Er is enkel sprake van theoretische generaliseerbaarheid binnen dit onderzoek: Er wordt een kijk op het onderwerp aangeboden en informatie meegedeeld, die gelden voor meer dan louter individuele gevallen.
82
1.3 Dataverwerking Om de juistheid van de gegevens te verzekeren werden alle interviews geregistreerd op een dictafoon en na afname van de gesprekken meteen getranscribeerd in Microsoft Word documenten. Twee van de interviews werden uitgevoerd in het Engels, deze werden vertaald. Achteraf werden aan ‘voor de onderzoeksvraag-relevante’ antwoorden uit deze neergeschreven interviews codes toegewezen. Dit gebeurde met behulp van het softwareprogramma NVivo 10. Irrelevante informatie werd uit het interview gefilterd. Door enerzijds theoretische proposities op te stellen, konden codes opgemaakt worden waarbinnen fragmenten uit de interviews konden onderverdeeld worden. Anderzijds werden er ook codes opgemaakt, vertrekkende vanuit de interviews zelf. Via deze combinatie van een deductieve en inductieve beweging, werd getracht het maximum te halen uit de verkregen interviews (Mortelmans, 2007). Gezien de enorme hoeveelheid aan kwalitatieve gegevens, heeft de auteur de codes verdeeld in verschillende klassen. Op die manier konden meningen, overtuigingen, concepten en ideeën die gelijkaardig waren, in eenzelfde klasse gepositioneerd worden. Zo werden de verbanden tussen de klassen duidelijker. Daarbij komend werden de codes hiërarchisch gerangschikt, waardoor er zich hoofd- en subklassen vormden.
Figuur 17 toont het hiërarchisch overzicht. Vanuit de centrale idee van MVO als managementmode wordt een opsplitsing gemaakt in de vraag naar MVO, de stelling of MVO weloverwogen of opgedrongen is, en de onderzoeksvraag of MVO een mode of klassieker is. Daaruit volgen voor elk van deze subklassen nog een reeks onderverdelingen die aan de hand van in ‘NVivo 10- opgestelde’ codes worden weergegeven.
Zo zijn bijvoorbeeld aan de hand van de - in de interviews - verkregen antwoorden, de codes ‘druk op leveranciers’ en ‘verbreken contract’ opgemaakt. Deze vormen samen de onderverdeling ‘Negatieve Ervaringen’, die op haar beurt samen met de onderverdelingen ‘Stijging in populariteit’ en ‘Vroeger’ de subklasse ‘Vraag naar MVO’ oplevert. Of de centrale idee: ‘MVO als mode’ klopt, zal dan blijken uit de drie subklassen.
83
Figuur 17: Overzicht codes
2 Resultaten en interpretatie Vraag naar MVO
Dit onderzoek wil nagaan of MVO kan beschouwd worden als managementmode, of niet. Om in de mode te zijn, moet er allereerst vraag voor bestaan. Of de mode nu wordt opgedrongen of niet, als er geen draagvlak is, zal het niet aanslaan. Daarom moet er eerst worden nagegaan of bedrijven negatieve ervaringen hebben beleefd, waaruit de vraag naar MVO is gegroeid. Dit zou 84
een stijging in populariteit teweegbrengen. Er zal worden nagegaan of MVO gestegen is op de agenda. Bovendien zal er onderzocht worden of deze vraag er niet al altijd geweest is.
Negatieve ervaringen De recente populariteit van MVO zou vooral de wijten zijn aan de recente schandalen en als gevolg van onethisch gedrag in het bedrijfsleven (Carbonez, 2006; Fassin, 2008; Arvidsson, 2010). Bij het voorleggen van enkele relevante krantenkoppen, bleek dat vooral de KMO’s zich inderdaad herkenden in enkele van de verhalen. Zo hadden ze allen reeds negatieve ervaringen beleefd. Dikwijls betreft het grote bedrijven die hun leverancier of klant, de KMO in kwestie, onder druk hebben gezet: “Ze zijn oppermachtig, werk je niet voor zo een bedrijf, dan moet je voor veel kleinere hoeveelheden gaan. Wil je dat wel, dan moet je bij de supermarkten aankloppen. Daardoor hebben ze een machtspositie en kunnen ze hun eisen stellen.” (Thomas) “Er zijn firma’s die zeggen: “Kijk, ik zou graag hebben dat u dat en dat volgt.” Maar als je daar niet achter staat, dan moet je daartegen in gaan. Maar alles is ook niet zo evident. Zij zetten ons wel onder druk omdat we de verwachte resultaten moeten halen, onze barema’s. Als jij je resultaat niet haalt, dan krijg je een mindere winstmarge, en daar malen ze niet om. Ja, druk voel je wel, ze durven wel.” (Sara) “Onze grootste klant heeft door de heisa rond het paardenvlees – ze verkopen ook lasagne – een enorme omzetdaling gekend. Zij hebben daarop een mail gestuurd naar al hun leveranciers: “Vanaf nu betalen we 3% minder.” […] Ze wouden hun macht uitspelen. […] Het is dus zeker iets dat je tegenkomt als je met grote bedrijven werkt. Die hebben een machtspositie.” (Filip) In de huidige tijden van crisis worden de kosten blijkbaar vaak gedrukt, dit ten koste van de KMO’s als leveranciers. “Onze klanten hebben een concurrentiestrategie en die hebben eigenlijk een pakket van vaste kosten waar dat ze niet onderuit kunnen. Het enige waar ze een uitweg vinden om het verschil te maken in kost is bij de leveranciers.” (Thomas) Anna, langs de andere kant, weet dat soms ook de kleine leveranciers zelf in de fout gaan. Deze hebben ook verplichtingen en normen na te leven. Wanneer hier niet aan voldaan wordt, voelt de multinational zich gedwongen de relatie te verbreken.
85
“Verleden jaar hebben we helaas het contract met 8 of 9 leveranciers moeten opzeggen. Niet omdat ze hun doel niet bereikt hadden, maar omdat ze dingen verborgen hielden, of omdat ze het actieplan niet uitvoerden” (Anna) Ook potentieel onveilige, of arbeidsongeschikte werkplaatsen waren volgens Bart vroeger vaak aanwezig. Hij hekelt de manier waarop sommigen vroeger onveilig te werk gingen. Bart hamert erop dat er bij hen nu enorm streng op gecontroleerd wordt. “Vroeger werkten ze soms op 40m hoogte nog zonder valharnas! Ik denk niet dat zoiets bij ons nu nog snel kan voorkomen. Wij zijn altijd subcontractors, wij worden altijd zelf enorm gecontroleerd op veiligheid en dergelijke.” (Bart)
Stijging in populariteit Bedrijven hebben gereageerd op zulke onverantwoorde handelingen in het bedrijfsleven. Er kwam een stijgende vraag naar een meer maatschappelijk verantwoord ondernemingsschap. Ze voelden ook aan dat de buitenwereld dit verwachtte, bedrijven zijn niet meer gesloten, ze moeten open zijn (Arvidsson, 2010). MVO is consistent met wat de maatschappij verwacht van het bedrijfsleven vandaag de dag (Carroll, 1999). Uit de interviews is gebleken dat sommige zaakvoerders en managers hebben gemerkt dat MVO hoger op de agenda is geplaatst, dat MVO aan belang heeft gewonnen. “Uiteraard is het belangrijker geworden, voor het bedrijf, en dan vooral onze werknemers en stakeholders” (Katrien) “Het staat bovenaan de agenda. Ik weet niet of het bovenaan de agenda van de pers staat… Maar bij ons zeker. Uiteindelijk willen wij een positieve voetafdruk nalaten. We hebben maar één wereld hoor, als we niet veranderen, hebben we drie werelden nodig. We moeten duurzaam worden.” (Anna) “In het verleden waren er wel meer zelfstandigen die op korte termijn winst wouden maken. Dat is wel verschoven, dat is momenteel niet meer haalbaar. Lange termijn geeft ons veel meer zekerheid. Dat is belangrijk.” (Thomas) “Ons businessplan heeft vier hoekpunten: groei, kost, mensen en duurzaamheid. Duurzaamheid is steeds een van de vier hoofdpunten geweest, maar er is wel een evolutie geweest. Duurzaamheid is op de derde plaats gekomen, de kosten zijn verschoven naar de vierde plaats. Verantwoord ondernemen staat gewoon veel meer op de agenda nu, we steken er veel energie in.” (Anna) 86
Het is ook gebleken dat ze veel belang hechten naar hoe er naar hen gekeken wordt. Mensen aanvaarden het blijkbaar niet meer dat bedrijven puur winst najagen. Dat kan negatieve gevolgen hebben voor het imago van het bedrijf. “Ik denk dat het nu belangrijker wordt. Het imago van het bedrijf hangt vooral van MVO af. Als er slechte dingen verschijnen, is dat nefast voor het bedrijf. Meer en meer wordt dat belangrijk. Er zijn bedrijven die zich daar echt specifiek op richten nu.” (Bart) “Het is zeker nog belangrijker geworden. De klanten zijn veel mondiger geworden. Zeker nu via sociale media gaat alles zo snel. Het imago van je bedrijf is zeer belangrijk, alles wordt nu meteen naar buiten gebracht. Vroeger kon je sommige dingen misschien meer in een doofpot steken. Nu moet je echt super transparant zijn als bedrijf, mensen verwachten dat. We hebben nu nieuwe kantoren geplaatst met enorm grote ramen, alles mogen ze zien.”(Filip) Dat alles vandaag veel sneller gaat, en meer impact levert, is een grote stimulans om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. “Het zal nu gewoon meer aan het licht komen, iedereen kan makkelijker communiceren. Alles komt sneller naar buiten. Je kan alles makkelijker in beeld brengen nu dan vroeger.” (Bart) “Alles gaat veel sneller, en alles is veel globaler geworden. Je hebt als bedrijf zo’n immense impact, dat je wel moet ingrijpen.” (Anna) “Ik denk dat het altijd heel belangrijk zal blijven, door de opkomst van internet en sociale media is daar een enorme boom in ontstaan. Alles is veel makkelijker te vinden. Dat zal zeker wel blijven, je moet echt meegaan, anders ga je als bedrijf niet kunnen overleven. Door koppig stil te blijven staan, ga je er niet komen. Klanten verwachten dat je open bent, dat ze informatie krijgen.” (Filip) Het kunnen werken op lange termijn met klanten of leveranciers heeft ook een populariteit gewonnen. “En die relatie met klanten of leveranciers, door de crisis, is dat wel weer naar boven gekomen. Je kan nu niet meer voor korte termijn gewin gaan. Want vanaf er iets misloopt, dan stopt het. Met een langetermijnrelatie kan je misschien wel door een dip gaan, maar je houdt elkaar wel recht.” (Thomas) Ook het groene aspect heeft volgens de geïnterviewden meer aandacht gekregen, en dat beïnvloedt hen wel.
87
“[…] wat betreft grondwatervervuiling: Dat ligt heel gevoelig nu, dat is enorm veranderd. Er wordt verwacht dat we enorm voorzichtig omgaan met stortplaatsen: hoeveel, wanneer en wat.” (Katrien) “We maken meubels, die zijn gemaakt van hout. Mensen weten dat, weten dat het niet allemaal plastiek is. De maatschappij hoort dat niet graag, ze horen niet graag dat er bomen moeten gekapt worden.” (Anna) “Op vlak van milieu, dat komt nu vooral meer in de pers, denk ik. Daar wordt nu meer nadruk op gelegd. Niet dat je als bedrijf continu brochures krijgt van zonnepanelen, maar je hoort dat wel. Dat de tendens is om groen te zijn. Dat is eigenlijk een cultuurverandering. ” (Thomas) “Naar milieu toe, daar wordt nu wel meer aandacht aan besteed. We zijn altijd actief op land of op water, daar zijn nu strengere regelgevingen. Stel dat er olie lekt of dergelijke, dan moet je allemaal voorzien dat het allemaal niet in het water kan terechtkomen.” (Bart)
Vroeger Het is reeds aangetoond dat MVO en duurzaamheid populaire begrippen zijn. Ze zijn enorm in en de bedrijven weten er van. Dit wil echter niet zeggen dat het nieuwe begrippen zijn, vele bedrijven hebben ze altijd al op de agenda geplaatst. MVO en duurzaamheid hebben immers een rijke geschiedenis (Caroll, 1996; Scoones, 2007). “In mijn ogen is het meer een levensstijl, dat is in alle dingen zo. Je doet het thuis niet, dus dan doe je dat op je werk ook niet. Zelfs boven in onze refter hebben we ook gescheiden afvalzakken. Modern? Je kan toch gewoon niet anders.”(Sara) “Het is er wel altijd al geweest hoor. Soms maken we alles wat te ingewikkeld. Dan denken we: Wow, ongelooflijk! Maar eigenlijk zijn het de normaalste dingen. We mogen er niet te veel gedoe van maken.” (Anna) “We doen dat wel al vele jaren; Het is belangrijk om zeker te zijn dat de aandeelhouders begrijpen wat je doet, en dat je werknemers dat begrijpen. Dat is altijd al zo geweest.” (Katrien) “Er zal uiteraard wel iemand geweest zijn die op het concept MVO kwam, en dacht: We moeten beter kunnen. Maar in feite waren het onze grootmoeders als die ons leerden duurzaam te leven. Het is een onderwerp van alle tijden, misschien wel niet met die exacte benaming.” (Anna) 88
Sara meent dat MVO van nature uit ontstaan is uit vroegere ervaringen. Het is door duurzaam te zijn, dat de succesvolste bedrijven er vandaag nog steeds staan. “De KMO’s van vroeger startten met heel weinig kapitaal, maar door hun service en door duurzaam na te denken kwamen ze rond. Ze zijn stilaan gegroeid. […] En ook de relatie met de klant was heel belangrijk, door een televisie van een klant te herstellen, kwamen ze terug.” (Sara)
Weloverwogen of opgedrongen
Desondanks het feit dat MVO al langer dan vandaag bestaat en toegepast wordt, is de enorme aandacht voor het begrip niet te ontkennen. Deze heeft ertoe geleid dat bedrijven zich hebben toegelegd op het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het begrip wordt toegepast binnen vele bedrijven, omwille van de voordelen en ondanks de nadelen. Deze populariteit en ingebruikname is echter deels het resultaat van weloverwogen beslissingen binnen de bedrijven zelf (Carroll, 1991; Arvidsson, 2010) maar ook deels opgedrongen door externe factoren of partijen (Cambell, 2007; Valor, 2005).
Aanbod Deze
externe
partijen
worden
door
Abrahamson
dikwijls
‘de
aanbodzijde
van
managementmode’ genoemd (Abrahamson, 1996). Hieronder verstaat hij adviesbureaus, beroepsfederaties, goeroes, etc. die zich er van nature uit toe leggen enkele begrippen of technieken aan te moedigen of te verkopen (Birnbaum, 2000). Er werd bij de geïnterviewden dan ook gevraagd of het inderdaad deze ‘aanbieders’ zijn, die de populariteit van MVO hebben gerealiseerd. Uit de antwoorden blijkt dat de multinationals inderdaad hulp aanvaarden van adviesbureaus, maar dat deze MVO opdringen, dat willen ze niet gezegd hebben. “We voeren MVO vooral intern uit, maar voor sommige zeer specifieke taken zoeken we uiteraard naar externe hulp. Natuurlijk, we zijn geen specialisten. Zo denken we momenteel aan een nieuw project Waste management. Daarvoor hebben we een externe specialist die ons uitlegt wat we moeten doen.”(Anna) “Ik denk niet dat het vanuit consultancy moet gezegd worden, waar we moeten op focussen. Het hangt uiteraard af van het werksegment, waar het bedrijf zich situeert. Maar toch.” (Bart)
89
“Ik meen dat we dat allemaal intern doen. Onze CEO is zeer gepassioneerd over MVO. Zo is dat doorheen heel het bedrijf verspreid. Er kunnen ooit wel eens consultants zijn ingeroepen, maar het fundament, dat komt van binnen ons bedrijf. (Katrien)
Adviesbureaus zijn te duur en onpraktisch voor de KMO’s. De kleinere bedrijven zijn dikwijls aangesloten bij beroepsfederaties en kunnen via dit kanaal worden beïnvloed om MVO toe te passen. Uit de bevraging blijkt dat de bevraagde KMO’s inderdaad informatie hebben verkregen bij federaties. Of dit hen ertoe heeft aangezet om MVO toe te passen, daar zijn ze het niet mee eens. “Wij zitten wel bij die beroepsfederaties. Maar om nu te zeggen dat ze daar zo actief mee bezig zijn… Wij zijn daar onderliggend mee bezig. […] Ze hebben ons daar wel misschien al eens over gecommuniceerd. Misschien hebben sommige ondernemingen dat effectief nodig om hun gedachtegang te veranderen.” (Filip) “Ik ben nu wel bij een groepering gegaan, in de gedachte dat die in zulke dingen zouden steunen. Het doet me wel goed om naar die verenigingen te gaan, maar ik vind niet dat die echt steun geven. Als er echt problemen zijn, moet je dat eigenlijk zelf oplossen. […] We lezen wel boekjes waar wel dingen in worden uitgeschreven. Maar je vindt daar eigenlijk weinig van in terug. Je probeert wel te rade te gaan bij collega’s, je hoort hoe zij het doen.” (Sara) “Als bedrijf werk je samen met verschillende instanties. Er worden ook wel opleidingen gegeven met belangrijke thema’s die cruciaal zijn voor de toekomst. Je hebt ook de boerenbond waar je opleidingen kan volgen, daarin word je wel versterkt. […] Ik denk dat die vooral proberen te informeren over wat er verandert qua reglementeringen. Er verandert zoveel, en als KMO is dat heel moeilijk te volgen. Die bonden zorgen er dan voor dat alles wat overzichtelijker wordt. […] Soms zijn er infosessies. Er is ook zoiets als de agrarische jeugd, voor mensen tussen de 18 en 25. Die proberen jongeren te informeren hoe het zit met nitraten, hoe het zal veranderen in de toekomst en hoe we ons daarop kunnen voorbereiden.” (Thomas)
Indirecte druk Naast de ‘aanbieders’ zijn er nog vele andere factoren of actoren die invloed uitoefenen op de populariteit en implementatie van bepaalde begrippen (Cambell, 2007), zo ook voor MVO. Hieronder wordt ook indirecte druk verstaan. Wanneer MVO niet werkelijk opgedrongen wordt door de ‘aanbieders’, maar ze indirect via zelfopgestelde normen of reglementeringen bedrijven dwingen over te gaan tot MVO, is er wel degelijk sprake van een opgedrongen mode. Uit de antwoorden wordt duidelijk dat alle ondervraagde bedrijven wel indirect gedwongen werden.
90
“We willen als bedrijf natuurlijk de ISO9000 halen, maar dan zijn er wel allemaal voorwaarden waar je aan moet voldoen. Je wil zoiets wel graag kunnen voorleggen aan de klant. Dan moet je er bij nemen dat je aan de reglementeringen moet voldoen. Intern kan je wel regels opleggen, maar voor de labels moet je externe reglementeringen volgen.” (Bart) “Wat je wel hebt, dat is in de landbouw wel zeer sterk van toepassing: De sproeistoffen. Nu heb je de ‘Flandria Gap’, ‘Euro Gap’,enz. Dat zijn allemaal certificaten waarbij je jaarlijkse controles hebt. Van elk middel mag je maar zoveel hoeveelheden gebruiken, dat wordt allemaal gecontroleerd. Als je achteraf een bepaald aantal punten behaalt, krijg je het certificaat. En supermarkten zoeken daar wel naar, ze willen pas met je samenwerken als je zo een certificaat behaald hebt.” (Thomas) “We hebben nu een Franse klant, wat die van kwaliteitseisen hebben, dat is onmenselijk. Wij hebben reeds een BRC certificaat, dat is het zwaarste en moeilijkste certificaat om te verkrijgen in de voedselindustrie. En zij zeggen daar: “Dat geloven we niet, we willen zelf nog komen controleren.” En ze zijn veel strenger, we denken soms: “Waarom hebben we een BRC?”. Je moet er een week op voorbereiden, dat is heel zwaar om te verkrijgen, je moet er zoveel voor doen.” (Filip)
De overheid speelt hierin ook een grote rol door middel van regelgevingen. Maar de bedrijven wachten hier niet op, ze proberen proactief in te grijpen. “Sommige regelgevingen die we hebben in Europa definiëren reeds wat we moeten doen. Maar we gebruiken die standaard en vergelijken continu, globaal al onze fabrieken om te zien wat ze storten, wat voor vervuiling ze uitstoten, enz. […] We maken machines, dus we moeten voldoen aan enorm veel wetgevingen in termen van uitstoot. We doen er dus alles aan om via enorme wereldwijde programma’s te voldoen aan die wetgevingen. Maar we zorgen er wel steeds voor dat we er aan voldoen, veel vroeger dan wanneer ze het ons echt verplichten, we willen voorop lopen.” (Katrien) “Als we tegenwoordig een loods willen bijbouwen, dan wordt er sowieso een verplichte groene rand opgesteld. Om u neutraler op te stellen in de omgeving, dat is ook weer geregeld door de overheid. Je moet in uw omgeving passen. Vroeger was dat misschien minder moeilijk, toen kon je varkensstallen plaatsen, met hevige geurhinder. Maar wij doen het dus meteen” (Thomas) “We krijgen wel een formulier van recupel etc. maar dat is allemaal niet zo strikt. Het gebeurt allemaal onbewust, automatisch.” (Sara) “Onze arbeiders, die werken gewoon op de reglementaire uren of andere zaken volgens de wetgeving van elk land. Bijvoorbeeld in Frankrijk mogen ze niet op zondag werken. Dat varieert van land tot land. […] Maar je zal ook uw eigen normen vanuit België meenemen naar plaatsen waar de normen wat laag zijn. Dan werk je volgens je eigen lijnen en eigen visie.” (Bart)
91
De zaakvoerders en managers lijken dus wel onder druk gezet te worden om aan reglementeringen te voldoen, maar trachten steeds voorop te lopen. Zo creëren ze soms hun eigen duurzaamheidlabels en regels. “Duurzaamheid is natuurlijk zoiets globaal, dat is voor iedereen anders. Bedrijven creëren dikwijls hun eigen duurzaamheidlabels.” (Bart) “We hebben een team binnen ons bedrijf dat de hele wereld rondtrekt om de condities in de winkels te controleren. We helpen leveranciers te voldoen aan maatschappelijk verantwoorde zaken, bovenop de wetten binnen het land. […] Dat is dan een formeel document dat ze moeten tekenen, waarin ze beloven op een legale, morele manier te handelen. Dat hebben we zelf opgesteld.” (Anna)
Tevens is er druk vanuit de publieke opinie en media om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Via sponsoring en het steunen van goede doelen, kunnen bedrijven aantonen dat ze trachten hun steentje bij te dragen aan de maatschappij. “Jeugdbewegingen en sportverenigingen kunnen grotendeels bestaan door steun van de middenstand. Ze komen bij ons steun vragen, we zijn altijd bereid om hen te helpen.” (Sara) “Sponsoring op zich, is niet voor klanten te winnen, dat moet je gewoon doen om goed over te komen. Je haalt daar zelf niets uit. Dat creëert goodwill.” (Filip) “We hebben een traditie om de kerstcadeautjes die we normaal uitgeven voor zakelijke relaties te doneren aan een goed doel waar kinderen van kunnen genieten.” (Bart) “We proberen aan te sluiten bij de omgeving en te sponsoren. Dit via een veiling onder de werknemers, waarvan de opbrengsten naar ‘Artsen zonder Grenzen’ en ‘SOS kinderdorpen’ gaan en via het organiseren van hulp bij grote rampen zoals de recente tyfoon in de Filippijnen” (Katrien)
Bandwagon effect Een ander, veel besproken factor, is het bandwagon effect (Abrahamson, Fairchild, 1999; Rich, 2008). Zijn de bedrijven blindelings overgestapt naar MVO, alleen maar uit vrees om achter te lopen op de concurrentie? Hier is geen bewijs voor gevonden in de literatuur, en ook bevindingen uit de interviews wijzen niet op een bandwagon effect. “Ik denk niet dat wij als bedrijf naar een ander kijken. Ik hoop dat anderen eerder op onze kar springen, dan andersom. Er zullen altijd mensen sceptisch zijn en denken dat bedrijven het alleen maar doen, omdat iedereen het doet. Het zij zo.” (Katrien)
92
“We proberen zelf zo goed mogelijk te doen. […] Wij kijken echt niet zo veel naar de concurrentie op dat vlak. Probeer te stelen met je ogen, dat wel. “Wat zijn leuke ideeën hier? Wat kunnen we toepassen binnen ons eigen bedrijf?” Zo kan je af en toe wel iets leren. Dat is wel belangrijk als je bedrijfsbezoeken doet, daar leer je altijd wel iets bij. Soms zijn dat zeer kleine dingen, maar die kunnen soms een grote impact hebben op het dagelijks werken.[…] Maar we gaan niet zoeken op hun websites wat ze allemaal doen.” (Filip) “Je kijkt wel naar de concurrenten, dat is logisch. Maar je moet nog steeds zelf zien, wat je kan bereiken.” (Sara) “Dat heeft niet echt iets te maken met een ander. Bedrijven gaan zich er wel op richten om zich te kunnen plaatsen in een marktsegment. […] Het zou vanzelf wel blijken als je het niet zou doen. De mensen horen via via wel wat wij doen.” (Bart) “[…] Met je klant heb je een relatie. Die klant verwacht zaken als een certificaat. Dus, als hij nieuwe eisen heeft, zal hij ze wel stellen. Hij communiceert die met u, dus als onze concurrent nu meer doet dan wij, maakt dat niet uit.” (Thomas)
Rapporteren Tenslotte wordt ook het rapporteren aangehaald als belemmering van de vrijwillige basis die MVO definieert (Carbonez, 2006; Fassin, MVOVlaanderen). Het gedwongen opstellen van MVOrapporten kan duiden op een geforceerde mode. Anderzijds biedt een goed opgesteld rapport het voordeel dat er in het bedrijf, intern meer aandacht aan zal worden geschonken. De ondervraagde KMO’s vinden het alleszins een overbodig, extra werk. “We gaan geen vergaderingen organiseren over MVO, nee, dat wordt beslist in de winkel zelf, aan de toog. […]Wat meteen in mij opkomt is: Dat zou ons veel meer kosten. We proberen eigenlijk toch winst maken, als het kan. We proberen overal te besparen. […] Ik denk dat als men er rapporten moet over schrijven, het allemaal extra werk en kosten opleveren.” (Sara) “In multinationals is er eventueel geld voor om daar bv. 3 mensen op te zetten. Binnen KMO’s is daar echt geen tijd en geld voor. Dan ben je daar dagelijks mee bezig, dan wijk je af van je core business.” (Filip) “Dat is gewoon een grote administratieve rompslomp. Terwijl je eigenlijk bij KMO’s meer moet kunnen vertrouwen op het gezond verstand van de ondernemer. Bij een KMO is dat logisch nadenken.” (Thomas)
Ze halen hierbij aan dat wat ze doen, zeer normaal is. Dat rapport biedt volgens hen geen meerwaarde. Wat ze werkelijk doen is des te belangrijker. Een verslag opmaken, maakt een bedrijf niet meer MVO, menen ze. 93
“We hebben wel zonnepanelen maar dat wordt niet vermeld. Ik denk ook dat de mensen ons ook wel zien. Ik vermoed, uiteindelijk worden wij wel helemaal doorgelicht hoor. Onze manier van zijn, omgaan wordt allemaal gecontroleerd.” (Sara) “Het hangt samen hé, als je naar de buitenwereld iets wil uitstralen, moet je binnen in het bedrijf ook zo zijn. Anders komt dat toch naar buiten. Je moet er vanuit jezelf van overtuigd zijn. Dat is niet voor de schone schijn, dat is heel belangrijk en dat zal zo blijven, denk ik. […]Op zich is het verslag zelf niet zo belangrijk, het is wat je echt doet dat belangrijk is. Als je maatschappelijk verantwoord onderneemt, zal dat wel leiden tot een succesvolle onderneming. Of je daar nu een verslag van opmaakt, ik denk niet dat je daardoor meer MVO bent.” (Filip)
Ook Anna is het hier mee eens. “Wat zegt zo’n klein papiertje nu? Ik recycleer, ik doe dit, ik doe dat. Maar uiteindelijk doet het niets. Schrijven is niet moeilijk.” (Anna)
De multinationals worden al langer verplicht zulk een verslag uit te brengen. Zij zien wel de voordelen in het rapporteren over MVO-initiatieven: Het toont de maatschappij het volledige plaatje van hun activiteiten, vooral wanneer deze in vraag worden gesteld. En bovendien zet het sommige bedrijven werkelijk aan om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. “Dat duurzaamheidrapport toont wat we doen. We begrijpen dat we soms op het randje staan en dat mensen naar ons zullen kijken en denken: Jullie machines vernietigen het regenwoud of maken een groeve. Dan kunnen we antwoorden en hen laten begrijpen waarom we zulke zaken doen. Misschien wel om metaal te vinden, nodig voor de smartphone die ze net hebben gekocht.” (Katrien) “Natuurlijk, wanneer je gedwongen wordt om te rapporteren, ga je misschien wel automatisch meer doen. […] Ik denk wel dat het goed is dat we rapporteren. Zo moeten we tenminste verplicht naar onszelf kijken. Sommige bedrijven hebben het nodig om gedwongen te worden, andere niet.” (Anna) “MVO is bij definitie eigenlijk vrijwillig. Maar het kan ook wel goed zijn, want dat moet je er wel aandacht aan spenderen. Dan kan je het niet een jaar lang naast je leggen. Je gaat er zo dus automatisch aandacht aan spenderen.” (Bart)
Weloverwogen Indien ontkend wordt dat MVO een opgedrongen, vergankelijk modewoord is, moet de populariteit wel het resultaat zijn van een weloverwogen kosten-batenanalyse van de bedrijven uit. Zij zijn niet de passieve slachtoffers, waarvoor ze in het modebegrip dikwijls aanzien worden (Van Rossem, Van Veen, 2011). Wanneer het toepassen van MVO gebaseerd is op zulk een 94
vrijwillige en rationele keuze, is de kans veel kleiner dat het begrip plots verworpen zal worden. Bij de geïnterviewden werd dan ook gepolst of MVO van nature uit is gegroeid binnen het bedrijf. Uit de antwoorden blijkt dat het uitvoeren van MVO-gerelateerde acties een natuurlijk antwoord is op het veranderde bedrijfsleven. “Je wil je klant gewoon verzorgen, de winkel is mijn klein ziekenhuisje. Klanten komen met een probleem, en je probeert die ‘wonde’ te helen, en ze gaan gezond naar huis. Zo willen zij het, en zo wil ik het.” (Sara) “We hebben een paar jaar geleden beslist om niet meer via de veiling te werken, maar meer een duurzame relatie aan te gaan met onze klant.” (Thomas) “Onze visie is dan ook dat wanneer onze klanten tevreden zijn, wij tevreden zijn. We luisteren naar onze klant, begrijpen hun noden en daaruit ontstaan lange termijn relaties gebaseerd op vertrouwen, veiligheid en betrouwbaarheid. […]Eens dat je een klant hebt, dan moet je die proberen te behouden. Je kijkt wel naar de prijs, maar als je tevreden bent van de relatie dan wil je die versterken. Als je een klant wil aantrekken, dan moet je wel een duurzaam beleid hebben. Je kan dan wel zeggen: “We zijn duurder, maar omwille van deze reden…” (Bart) “Wij hebben al veel apparaten gratis hersteld, dan denken we: “Kijk misschien hebben we er nu wel geen verkocht, maar op lange termijn hebben we er een tevreden klant bij die in de toekomst misschien wel aan onze winkel zal denken als hij of zij iets wil kopen.” (Sara) “Een klant winnen is zó moeilijk. Vanaf dat je een klant hebt, leg hem in de watten en houdt hem. Je moet er in investeren, maar dat is relatief gezien veel minder om hem te houden dan om er een nieuwe te vinden. Zowel naar lange termijn toe, als naar winstmaximalisatie. Dat is echt gerelateerd.” (Filip)
MVO blijkt binnen de bedrijven ook een reactie op de gekende milieuperikelen. Ze vinden het logisch dat ze hun steentje bijdragen, en soms levert het ook op. “Het heeft geen zin om al onze onderdelen in de magazijnen te belichten. We gebruiken zoveel mogelijk natuurlijk licht of bewegingsensoren. Dat is veel duurzamer én goedkoper.” (Katrien) “In de winter recupereren wij de warmte van onze frigo’s om de loods te verwarmen. Ecologisch en economisch dus.” (Thomas) “Voor het hout dat we nodig hebben, moeten we bomen hebben. Voor elke boom die we laten kappen, planten we er een. Dat is beter voor het milieu, en voor ons.” (Anna) “Zelfs aan de printer hebben we een blad gehangen om weer te geven hoeveel er de vorige maand is afgeprint met een grafiek. Zo besparen we trouwens ook.” (Bart) “Op al onze lampen zijn timers gezet, die springen allemaal automatisch uit na een bepaald uur. En die springen ook pas op om een bepaald uur. Zodat deze niet nodeloos blijven branden. (Sara)
95
Katrien bekijkt het volgens de drie p’s: Planet, people en profit. Het zijn drie zaken die in balans moeten zijn, wil je als bedrijf goed draaien. “Die balans tussen mensen, planeet en winst moet je als bedrijf ook krijgen. Als persoon ook trouwens. Je hebt die balans echt nodig, we proberen dat hier ook in te burgeren.”(Katrien)
Ze blijken ook allen veel voordelen terug te vinden uit het maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Betere omstandigheden voor de werknemers zorgen ervoor dat het werk minder zwaar wordt, dan houden je werknemers het langer vol en krijg je minder afwezigheden en een betere focus. […] Het kost veel momenteel, maar gaat je later wel geld opbrengen.” (Thomas) “Als je recycleert, moet je minder afvalverwerking betalen. In plaats van 10.000 euro te spenderen aan afvalverwerking, kunnen we gewoon recycleren. Het levert minder kosten.” (Anna) “Je moet wel duurzaam denken. Je wil gewoon niet dat je zaak mislukt, in een eigen zaak word je niet ontslaan, je verliest alles. Het is van jezelf, je zou alleen maar in je eigen vel snijden. Ik denk dat elke KMO deze reflex wel zal hebben. Het is immers je eigen kind.” (Sara) “Het is de ideale manier om te netwerken, laat mensen met mekaar werken. Laat de werknemers zich gewaardeerd voelen, dat is belangrijk. Mensen gaan het leuk vinden en de werkvloer wordt een aangename plaats om te werken.” (Katrien) “We doen alles van het begin aan op een duurzame manier. Onze producten worden duurzaam gemaakt, we vouwen ze ook op in dozen. Zo kunnen we 200 tafels in een container steken, in plaats van 50. We betalen minder transport, en er is minder vervuiling. We proberen de cirkel te sluiten. Zo hebben we ook meubels die zo ontworpen zijn, zodat mensen die wensen om ze weg te gooien, ze volledig kunnen uit elkaar halen om te sorteren. Alles heeft gevolgen: Als de klant denkt: Wow dat is een leuk initiatief, dan zullen ze erover praten. Zie je, als je goede dingen doet, zal je goede dingen bekomen.” (Anna)
Ook Bart is overtuigd van de voordelen, maar hij wijst hierbij op het feit dat het vooral nietmeetbare voordelen zijn. MVO biedt vooral kwalitatieve voordelen. “Ik geloof zeker dat het voordelen biedt. Maar ik weet wel niet hoe je kan meten. Zeker niet op financieel vlak. Een bedrijf moet immers winst maken. Het is een parameter die je nooit kan gaan beoordelen of meten. Als ik er 1000 euro in investeer, krijg ik dan 2000 euro terug? Dat zijn zaken die je niet kan meten. Maar een bedrijf zal dat wel zelf aanvoelen, aan wat het moet voldoen.” (Bart)
Ondanks de voordelen, beseffen de bedrijven maar al te goed dat MVO ook een kost met zich meedraagt, en winst maken blijft het hoofddoel. 96
“Je krijgt natuurlijk wel geen meerprijs door maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Je krijgt extra kosten, die er vroeger niet waren…” (Thomas) “De klant verwacht wel dat jij je aan alle regels houdt, maar als ze in de winkel staan, kiezen ze toch vaak voor de goedkoopste.” (Bart) “Alles is wel verbonden met het economische aspect. Absoluut, we zijn immers een bedrijf, we zijn hier niet om groen te zijn, we zijn hier om winst te maken. Dus maken we ook altijd een financiële analyse voor we acties ondernemen. Als het financiële plaatje niet klopt, gaan we het niet zomaar doen. (Katrien)
Mode of klassieker
Alle voorgaande vragen en bedenkingen leiden tot de algemene onderzoeksvraag: Is de toegenomen populariteit van MVO het resultaat van ‘aanbieders’ en is het daarom een modewoord? Dit zou het risico met zich meebrengen dat het plots kan verworpen worden (Abrahamson, 1996). Of is er eerder sprake van een gegronde groei in interesse vanuit de bedrijven, als reactie op de veranderde omgeving? Dan zou het een klassieke, ingewortelde techniek zijn, die niet zomaar van dag op dag verworpen zal worden (Carbonez, 2006).
Modewoord Onderzoek van Yves Fassin, Annick Van Rossem en Marc Buelens had reeds aangetoond dat KMO-leiders het begrip MVO eerder een modewoord vonden (Fassin, Van Rossem, Buelens 2010). De meeste antwoorden uit de interviews beaamden dat MVO meer als een modewoord beschouwd wordt, maar dat de gedachtegang erachter wel blijvend is. Dat het woord ‘MVO’ misschien geen klassieker is, wil dus volgens hen niet zeggen dat de achterliggende gedachte zou verdwijnen. In tegendeel, ze zijn er allen van overtuigd dat de basis van MVO een klassieker is, die in de toekomst aan belang zal winnen. De naam maakt niet uit, de uitoefening wel, vinden ze.
“Het is misschien wel een modewoord geweest. Maar momenteel, of er zal toch zeker een periode komen dat het in bedrijven meer en meer aanvaard zal worden. Daar zullen meer en meer diensten voor gemaakt worden die zich daarop richten. De naam is misschien maar een woord, een
97
modebegrip. Het draait eigenlijk om ethisch ondernemen. Dat is een bepaalde waarde die binnen een bedrijf aangenomen wordt, en die waarden gaan blijven. Misschien gaan er in een aantal jaren geen MVO diensten meer nodig zijn, omdat het tegen dan vanzelfsprekend is dat men zo moet handelen.” (Thomas) “Ik denk dat de term zelf niet binnen ons bedrijf zal vallen, maar de gedachtegang erachter zeker wel. Daarom hoeft die term nog niet te vallen, maar we denken wel zo. Ik denk wel dat het een term is die blijvender is dan van die lean of 6sigma zaken. Ik denk dat die meer evolueren, dan is eens dat een nieuwe techniek en dan die. Maar de achterliggende boodschap van MVO is wel een klassieker. Ik denk dat daar weinig aan zal veranderen, de boodschap is een duidelijke manier van hoe je moet leven als bedrijf. De naam maakt niet uit, de uitoefening ervan wel. Het woord zal misschien niet altijd zo genoemd worden. Maar de manier van doen is enorm belangrijk. Dat je een goede relatie hebt met je klanten, met je leveranciers, met de omgeving, met je buren. Dat je bij iedereen zo goed mogelijk probeert te staan. Je moet er allemaal mee rekening houden. Dat is de manier dat het zal blijven zijn.” (Filip) “Ja, het maakt niet uit hoe ze het noemen. Je gelooft dat die manier de beste manier is, omdat je ziet dat je ouders op die manier resultaten hebben geboekt. Door het kleine toch nog te recupereren op een goede manier kom je tot grote zaken. […] Zeker het buikgevoel. Je kunt er wel over studeren, maar deze dingen leer je vaak van thuis uit. Het is een totale levensvisie, hoe je als mens bent. Maakt niet uit of ze het duurzaamheid of MVO noemen, je moet het gewoon graag doen. Van daaruit komt alles.” (Sara) “Het hangt ook van land tot land af. In sommige landen begrijpen ze niet waarover je het hebt als je MVO vermeldt. In sommige landen is het beter gekend. Soms krijgen we leveranciers die verbaasd en bang zijn wanneer we hen MVO voorwaarden opleggen. Ze weten niet waarover het gaat.” (Anna)
Thomas en Katrien haalden elk een voorbeeld aan van begrippen die ook de fase van ‘modewoord’ hebben moeten doorlopen. Ze wijzen erop dat deze het ook hebben overleefd. “Dat was ook zo bij 6sigma. Er waren heel veel cynische mensen in het begin. Ze dachten allen dat het een loos modewoord was. Maar vanaf mensen het zijn beginnen gebruiken, nu al 15 jaar, hebben ze gemerkt dat het werkt. Het zit in het DNA van onze werknemers nu. Er is echt geen twijfel meer over. Dat is net hetzelfde voor MVO.” (Katrien) “Veiligheid is vroeger ook plots op de agenda gekomen, daarvoor moest niets veilig zijn. Dat was ook een modewoord en kijk, nu begrijpt iedereen hoe belangrijk het is.” (Thomas)
98
Ingeworteld Perkmann haalde in zijn artikel ‘When is a fashion a fashion?(2006)’ aan dat sommige begrippen die worden bestempeld als modewoorden, toch geïnstitutionaliseerd worden en ingeworteld geraken in een bedrijf. MVO verdoemen tot verdwijning zonder blijvende effecten, alleen maar omdat zijn naam modieus overkomt, is dus onterecht. Als voorwaarden waaraan een begrip moet voldoen om ingeworteld te geraken, worden dikwijls de betrekking en training van werknemers binnen het bedrijf, interne communicatie en een faciliterende werking van externe regulatoren aangehaald (Perkmann, 2006; Birnbaum, 2000). Dat overheden en federaties trachten om MVO te faciliteren werd reeds eerder aangehaald. Tijdens de interviews is echter ook gebleken dat de bedrijven in kwestie een enorme focus hadden op interne communicatie en betrekking van de werknemers. Deze werden mee betrokken en getraind in MVO, alleen wanneer de hele werkvloer overtuigd is, kan het werken.
Om interne communicatie te bevorderen, sturen de multinationals dikwijls vragenlijsten rond, onder de werknemers, om hen te bevragen over MVO-gerelateerde zaken. Ze creëren ook praatplatforms waar er over MVO kan gecommuniceerd worden. Daaruit blijkt dat de werknemers steeds beter begrijpen waar het allemaal om draait, en waarom MVO toegepast wordt. “Er gebeurt redelijk wat, op verschillende niveaus. Er is dus nood aan veel interne communicatie. We hebben een interne website waarop elke dag nieuwtjes gepubliceerd worden. Alles met betrekking tot MVO en duurzaamheid, wat onze collega-teams in Bangalore of Brussel hebben verwezenlijkt. Die interne communicatie is enorm belangrijk. Zoiets als MVO leeft pas, als iedereen erin gelooft, als het een deel van ons wordt.” (Katrien) “We hebben voor onze medewerkers een boek gepubliceerd waarin enorm veel voorbeelden staat van wat onze collega’s in het buitenland hebben verwezenlijkt. Soms zijn het heel eenvoudige voorbeelden, maar daar leren we wel uit.” (Anna) “En maandelijks krijgen wij ook zo een vragenlijst over een bepaald onderwerp van veiligheid of milieu. Er zijn zo altijd focuspuntjes.” (Bart) “We voeren elk jaar een onderzoek uit naar de betrokkenheid van onze werknemers. We geven hen dan een vragenlijst om te kijken hoe geëngageerd ze zijn. Daar staan veel vragen in over MVO, zo willen we zien of de werknemers begrijpen waarom we dingen doen.[…] Als je een paar jaar geleden keek naar de resultaten, dan zag je dat er nog velen het niet begrepen. Dat is nu anders, ze zien wat we doen, en weten waarom.” (Katrien)
99
En ook het betrekken en trainen van werknemers, gebeurt bij alle geïnterviewde bedrijven. Het wordt duidelijk gesteld dat pas wanneer de werknemers betrokken zijn, er werkelijk gebouwd kan worden aan het MVO-verhaal. De grootste impact wordt verkregen wanneer alle werknemers meedoen. Wanneer zij overtuigd zijn, moet er niets geforceerd worden, het zal vanzelf lopen. “Onze werknemers zijn onze belangrijkste ‘activa’, ze zijn gekwalificeerd, vaardig, goed getraind en gemotiveerd. De focus ligt bij ons wel vooral bij veiligheid. Het respecteren van elkaar, dat je niet te veel werkt. Vermoeidheid komt er ook aan de pas, en dan gebeuren de meeste ongevallen. Op de werf ligt de focus daar meer op dan op het bureau. Maar pas op, op het bureau worden ze er ook op gewezen dat ze de werknemers niet te veel overbelasten. We hebben een werksfeer waarin creativiteit de vrije rol krijgt, zonder daarbij kwaliteit, veiligheid en milieustandaarden uit het oog te verliezen. We werken in 50 landen, met ongeveer 3000 werknemers, het is belangrijk dat iedereen begrijpt welke impact ze hebben.” (Bart) “Als er iemand snel voor jou rijdt, rijd je automatisch wat sneller mee. Als je iemand ziet met een drive, iemand heel vriendelijk, dan denk je: “Ik wil toch niet achterlopen”. Het is eigenlijk een stimulans. Je motiveert elkaar.” (Sara) “Dat is belangrijk, dat je goed kan samenwerken met elkaar. Als die klik er niet is, moet je er niet aan beginnen. Je moet zeker zijn dat je mensen mee kunnen in je verhaal. Daarom moeten ze allemaal overtuigd zijn.” (Filip) “Wanneer je vertrouwen krijgt dat MVO de meest duurzame oplossing is, dan zal de bal blijven rollen. Dan moet je hem niet meer duwen.” (Katrien)
Sommige multinationals werken daarom met eigen standaarden en trainingsessies. “We werken met processen die aan meerdere standaarden voldoen en die continu verbeterd worden door ervaring en feedback. We bieden ook meer trainingen nu, we hebben zelf een training center opgericht. Daar kunnen werknemers dan bijgeschoold worden, en gecontroleerd worden of ze voldoen aan onze normen.”(Bart) “We hebben onze werknemers getraind over wat duurzaamheid nu werkelijk is. Daarbij gebruiken we de drie p’s. Ons hoofddoel, wat MVO betreft, is om geëngageerde werknemers te verkrijgen.” (Katrien) “Alle medewerkers binnen het bedrijf hebben een training gekregen met betrekking tot verantwoord ondernemen. Dat gaat over sociale zaken als het aanvaarden van smeergeld tot zaken met betrekking tot het milieu. We helpen hen om te denken aan recycleren via trainingsessies. Misschien doen ze het later dan ook bij hen thuis. […] Als je iets doet voor je werknemers, worden ze beter gemotiveerd. Je moet feedback geven, ook dat is MVO. De meest eenvoudige dingen kunnen wonderen verrichten.” (Anna)
100
Tot slot nog dit citaat, waarin Anna vertelt dat het engageren van de werknemers en het doen leven binnen het bedrijf enorm belangrijk is. Ze spreekt van een omgekeerde piramide, waarin de klanten en medewerkers centraal staan. Misschien wel de omgekeerde piramide van Carroll, met hier een focus op de stakeholders die de basis vormen. “Weet je wie de baas hier is? De klant en de werknemers. Het is een omgekeerde piramide. De klanten eerst, dan de werknemers, dan de managers en dan pas mezelf. Ik ben de laatste, alleen kan ik het niet doen, ik zal geen impact hebben. Ik heb slechts 1 impact, maar als ik mijn werknemers kan overtuigen, dan heb ik hier 600 impacts. En zij kunnen op hun beurt klanten beïnvloeden, dan hebben we 10.000 impacts. Zo kan iedereen elkaar een gunst bewijzen. Het is als het ware een ketting van gunsten.” (Anna)
Bovendien blijkt uit de verkregen antwoorden dat de toekomst voor MVO er rooskleurig uitziet. Alle geïnterviewde bedrijven hadden immers nog MVO- gerelateerde plannen om uit te voeren in de toekomst. “In de toekomst willen we nog meer 1 op 1 proberen te werken met klanten om een zo goed mogelijke relatie te behouden.” (Thomas) “In de toekomst, willen we de werknemers misschien nog meer verantwoordelijkheid geven. Ze doen hun job goed, maar we zouden ze er graag nog meer bij betrekken. Dat ze nog meer een band voelen met het bedrijf. Dat ze nog meer betrokken worden. En we willen ook naar klanten toe vaste afspraken maken, dat we een paar keer per jaar met elkaar afspreken, elkaar bezoeken. Nog meer werken aan klantenbinding. Dat gebeurt nu misschien nog te weinig.” (Filip) “We zullen continu trachten de milieubelasting die geassocieerd kan worden met onze activiteiten te minimaliseren. Hiervoor werken we voortdurend met onze klanten, aannemers en leveranciers om de efficiëntie te verbeteren. Wij staan voor het behoud van natuurlijke hulpbronnen en voor minder afval en emissies. Daar zullen we ook in de toekomst naar toe werken.” (Bart)
Dat begrippen, naast modieus, ook besmettelijk kunnen zijn, zoals reeds vermeld in Roviks virustheorie ‘From Fashion to Virus: An Alternative Theory of Organizations’ Handling of Management Ideas (2010)’ , is ook gebleken uit het volgende antwoord: “Er zullen altijd wel mensen zijn die sceptisch kijken tegenover MVO. Maar we moeten heus niet allemaal kampioenen zijn. Wanneer genoeg mensen erin geloven en genoeg mensen eraan willen werken, dan is dat voldoende om besmettelijk te zijn.” (Katrien)
101
3 Conclusie Via dit verkennend empirisch onderzoek heeft de auteur getracht de bevindingen uit de theorie te toetsen aan voorbeelden uit de praktijk. Er werden enkele zeer relevante verbanden gevonden die ongetwijfeld een verrijking bieden voor het algemeen besluit. Zo blijkt dat MVO inderdaad aan populariteit heeft gewonnen, maar dat de onderliggende gedachte een veel langere geschiedenis kent. Ook ‘duurzaamheid’ komt als begrip steeds meer op de voorgrond. Tevens ontkennen de bedrijven dat MVO opgedrongen zou zijn door adviesbureaus of federaties. Deze zouden een eerder informatieve en faciliterende rol spelen. Indirect voelen de KMO-eigenaars en managers wel druk om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, er worden hen immers vele normen opgelegd. Bovendien wordt er van hen verwacht dat ze bepaalde certificaten – dikwijls opgesteld door adviesbureaus – behalen. Van het zogenaamde bandwagon effect is er volgens de antwoorden geen sprake. Over het rapporteren van MVOacitiviteiten zijn er zowel positieve als negatieve meningen. Als grootste nadeel halen vooral de KMO-eigenaars de extra kost en tijd die erin gestoken moet worden, aan. Het voornaamste voordeel komt voort uit het feit dat zulk een rapport een bedrijf intern kan aanzetten tot MVO.
De toegenomen populariteit van MVO is een gevolg van de veranderde omgeving. De bedrijven hebben hier zelf op gereageerd door te voldoen aan de verwachtingen, gesteld door de maatschappij, aldus de resultaten uit de interviews. De beslissing om maatschappelijk verantwoord te ondernemen blijkt een weloverwogen, vrijwillige keuze te zijn. De meesten zijn het erover eens dat het begrip ‘MVO’ zelf wel eens een modewoord zou kunnen zijn. Niet in alle landen is het een even bekend begrip, en binnen KMO’s wordt het zelden aangehaald. De onderliggende gedachte, MVO als werkwoord, wint wel aan belangstelling. Via interne communicatie en het betrekken en trainen van werknemers met betrekking tot MVOgerelateerde acties, lijkt het begrip ingeworteld te zijn in de huidige bedrijfscultuur.
102
Algemeen Besluit In het bedrijfsleven zullen er, naast de uitstekende behaalde resultaten, steeds, onder welke vorm dan ook, problemen opduiken. Het zoeken naar- en oplossen van deze problemen is een continu proces. Er is immers altijd een flessenhals. Van nature uit worden bedrijven gedwongen zichzelf te verbeteren, want ‘stilstaan is achteruitgaan’. Wanneer voor bepaalde obstakels niet voldoende tijd of expertise aanwezig is binnen de bedrijven zelf, wordt hiervoor dikwijls beroep gedaan op externe partijen. Aangezien het bestaan van deze externe partijen, zoals adviesbureaus en beroepsfederaties, afhangt van het kunnen vinden en aanbieden van oplossingen, zullen deze altijd advies aanreiken. De cirkel lijkt rond; Voor ieder probleem wordt een oplossing gevonden.
Sommige van deze aangeboden technieken zijn achteraf niet de meest optimale – of zelfs foutieve – oplossingen gebleken. Hoe verklaart men anders dat technieken als ‘Quality Circles’ en ‘Total Quality Management’, die ooit zó werden aangeprezen en geïmplementeerd, plots volledig werden verworpen (Dreilinger, 1994; Abrahamson, 1996). Hadden de bedrijven, die deze technieken toepasten, dan niet een weloverwogen, rationele beslissing genomen? Al de geïnvesteerde moeite, tijd en het geld dat eraan werd besteed, lijkt vruchteloos te zijn geweest. Wanneer de populariteit van zulke begrippen het resultaat is van een aanbodproces van externe factoren en actoren, wordt het risico om een stempel van modebegrip opgedrukt te krijgen, verhoogd (Abrahamson, 1996; Birnbaum, 2000; Huczynski, 1993).
Wie de actualiteit volgt, en aanvoelt wat er zich binnen het bedrijfsleven afspeelt, kan er moeilijk omheen dat begrippen als ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ en ‘Duurzaamheid’ aan populariteit hebben gewonnen (Carroll, 1999; Campbell, 2007, De Bakker, Den Hond, 2005). Velen zijn van mening dat, omwille van de veranderde bedrijfsomgeving waarin van bedrijven verwacht wordt dat ze naast economische- ook nog wettelijke en ethische verantwoordelijkheden nastreven (Carroll, 1991), deze begrippen
103
onmisbaar zijn geworden. Toch dient de vraag gesteld te worden of er ook hier geen sprake is van modebegrippen.
Om antwoord te kunnen bieden op deze onderzoeksvraag, heeft de auteur een literatuurstudie uitgevoerd. Hiervoor werd allereerst de bestaande literatuur van het managementmode-begrip geraadpleegd. De meest toonaangevende auteur in dit vakgebied is ongetwijfeld Eric Abrahamson, die met zijn dikwijls geciteerd artikel ‘Management Fashion (1996)’ de wereld van managementmode in de kijker stelde.
Managementmode wordt hierbij voorgesteld als afwijkend van de reeds gekende, esthetische mode, omwille van twee redenen:
Esthetische mode moet enkel mooi en modern ogen, daar waar modieuze managementtechnieken zowel rationeel als progressief moeten overkomen.
De vraag naar esthetische mode wordt gevormd door sociopsychologische invloeden, voor managementmode zijn het technische en economische invloeden die de vraag vormen.
Abrahamson stelt voorop dat begrippen, die het resultaat zijn van creatie, selectie, verwerking en verspreiding door mode-aanbieders, bestempeld kunnen worden als managementmode. Hierbij ontkent hij echter niet dat ook externe factoren invloed kunnen hebben op de schommelingen in populariteit van managementtechnieken. Het artikel wordt afgesloten met de notie dat managementmode allesbehalve triviaal op te vatten is. Het is noodzakelijk dat geleerden het fenomeen bestuderen en ingrijpen daar waar nodig (Abrahamson, 1996; Birnbaum, 2000).
Een andere theorie, die verspreiding van managementideeën beschrijft, is de virustheorie van Kjell Arne Rovik (Rovik, 2011). Hij verkiest ‘mode’ te vervangen door een virusmetafoor. Hierbij duidt hij op de mogelijkheid dat managementtechnieken kunnen blijven uitgevoerd worden, ook al wordt er niet meer zoveel over gesproken binnen een bedrijf. Eveneens kunnen managementideeën die uit de mode zijn gevallen soms een nieuw leven krijgen onder een meer concrete en technische context. In zijn theorie beschrijft Rovik zes opeenvolgende fases in het proces: Besmetting, immuniteit, replicatie, incubatie, mutatie en dormantie. 104
Na de verdieping in managementmode waagde de auteur een sprong in de uitgebreid aanwezige literatuur die ‘MVO’ en ‘Duurzaamheid’ beschrijft. Hierin wordt een gamma aan definities en uitvoeringsmogelijkheden voorgesteld. Om niet te veel af te wijken, kan MVO voorgesteld worden als een continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden van de onderneming deel uitmaakt van dit proces (MVOVlaanderen). MVO en duurzaamheid worden aldus als levende begrippen voorgesteld. De piramide van Carroll (Carroll, 1991) en de 3 p’s van Elkington (Elkington, 1997) hebben een grote bijdrage geleverd in de literatuur rondom ‘MVO’, en dienen daarom ook zeker vermeld te worden. Helaas is er door het foutief gebruik van gerelateerde begrippen verwarring ontstaan in de literatuur, maar ook binnen de bedrijven zelf.
Om MVO te kunnen aanschouwen als managementmode, dient het begrip allereerst aan de noodzakelijke voorwaarden te voldoen: Ze moeten op de voorgrond van de rationaliteit en progressiviteit staan (Abrahamson, 1996). Om te voldoen aan de huidige rationele normen wordt van MVO verwacht dat het de meest efficiënte manier zou zijn om het doel dat het nastreeft te bereiken. Tegenstanders van MVO zullen hier aanhalen dat er weinig efficiënts te vinden valt, gezien dat zij het als een nutteloze, extra kost beschouwen. En of MVO überhaupt winstopwekkend is, daar bestaat alsook discussie over. In dit geval moet er echter gekeken worden naar het beoogde doel: het zichzelf vrijwillig, continu verbeteren met oog op een optimale lange termijnrelatie met alle stakeholders. Geen andere huidige techniek zal dit doel op een meer kostenbesparende of winstopwekkende wijze kunnen verwezenlijken. Dit maakt dat MVO voldoet aan de huidige rationele normen. Om progressief over te komen, wordt van MVO verwacht dat het het meest actuele begrip is in de reeks. Nadat ‘corporate responsibility’ en andere gelijkaardige concepten in de voorbije decennia de media haalden, lijken nu vooral ‘MVO’ en in stijgende mate ‘Duurzaamheid’ op de voorgrond te komen. Er is nog geen sprake van een meer recent of populairder begrip.
105
Bovendien moet volgens Abrahamson en Birnbaum de populariteit van MVO het resultaat zijn van een aanbodproces, om te kunnen spreken van een modebegrip (Abrahamson, 1996; Birnbaum, 2000). Gezien weinig literatuur voorhanden is die MVO in het kader van managementmode plaatst, heeft de auteur via andere secundaire bronnen de rol van de media, adviesbureaus, beroepsfederaties in België en managementgoeroes in kaart gebracht. Hieruit is gebleken dat de aanbodzijde in het managementmode-gebeuren haar rol in de gegroeide populariteit minimaliseert. De toegenomen interesse in- en acties met betrekking tot MVO bij de beroepsfederaties in België, is het antwoord op de gestegen vraag vanuit de bedrijven, aldus de beroepsfederaties zelf. De grote adviesbureaus, die via overnames van hun kleinere MVO-gespecialiseerde collega’s, duidelijk de potentiële inkomsten in MVO aanvoelen, melden ook dat deze acties genomen zijn om in te spelen op de vraag. Managementgoeroes hebben echter wel een rol gespeeld in de verspreiding van MVO, al moet dit gerelativeerd worden, gezien zij het dikwijls hebben over duurzaamheid in het algemeen. De rol van de media in dit geheel is zeker niet te onderschatten. Zij houden de onderliggende gedachte van MVO levend, door afwisselend gerelateerde begrippen in de belangstelling te brengen.
De rol van de bedrijven zelf in dit onderwerp zou onterecht kunnen vergeten worden. Om hun mening en verantwoordelijkheid in het proces te doorgronden, heeft de auteur een verkennend empirisch onderzoek gevoerd. Via diepte-interviews werd nagegaan of de bedrijven zelf hebben bijgedragen tot de populariteit van MVO en duurzaamheid. Dit onderzoek heeft aangetoond dat de rol van adviesbureaus en federaties inderdaad eerder informatief en faciliterend is, meer nog dan dwingend. Een kanttekening kan hierbij worden genoteerd: Op een indirecte manier worden de bedrijven wel gedwongen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Dit omdat ze moeten voldoen aan – dikwijls door externen opgelegde – certificaten en wetgevingen. Toch beweren de KMO-eigenaars en managers dat hun keuze voor MVO gebaseerd is op een vrijwillige, weloverwogen beslissing. Uit het onderzoek is wel gebleken dat MVO dikwijls als modewoord beschouwd wordt, de onderliggende gedachte, MVO als werkwoord, wint echter wel aan belangstelling. Tenslotte is gebleken dat via interne communicatie en het trainen en betrekken van de
106
werknemers, MVO een ingewortelde of gevestigde waarde is geworden binnen het bedrijfsleven. Modewoord of niet, het virus lijkt zich te verspreiden.
Als mogelijke beperkingen van het uitgevoerde kwalitatief onderzoek kunnen worden aangegeven:
Het betreft een literatuurstudie, aangevuld met een verkennend onderzoek om resultaten uit de theorie te toetsen aan de praktijk. Gezien de bedoeling van dit onderzoek als zijnde een extra aanvulling voor de literatuurstudie, zijn er niet meer dan zes bedrijven geïnterviewd. Om de externe validiteit en generaliseerbaarheid te verbeteren, is echter aangewezen een grotere steekproef te nemen.
In het onderzoek werd tevens enkel gepolst naar meningen bij bedrijfsleiders. De mening van adviesbureaus, beroepsfederaties en media werd via secundaire bronnen onderzocht.
Het betreft een kwalitatief onderzoek, via een uitgebreid kwantitatief onderzoek zouden meer statistische resultaten kunnen belicht worden.
Naar de toekomst toe kan verder onderzoek naar MVO in het kader van managementmode interessant zijn. Hierbij kan eventueel de invloed van generatiekloven binnen bedrijven worden nagegaan. De wijze waarop verschillende leeftijdscategorieën modebegrippen aanvoelen en beoordelen, kan immers afwijken. Ook verder onderzoek naar de gerelateerde begrippen die elkaar lijken af te wisselen zou interessante inzichten kunnen opleveren. Tevens zou het nagaan van de perceptie van werknemers tegenover MVO binnen de bedrijven een andere kijk op de zaak kunnen leveren.
107
Literatuurlijst Abrahamson, E. (1991): ‘Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations’, The Academy of Management Review, Vol.16, No.3, 586-612. Abrahamson, E. (1993): ‘INSTITUTIONAL AND COMPETITIVE BANDWAGONS: USING MATHEMATICAL MODELING AS A TOOL TO EXPLORE INNOVATION DIFFUSION’, Academy of Management Review, Vol.18, No.3, 487-517. Abrahamson, E. (1996): ‘Management Fashion’, Academy of Management Review, Vol.21, No.1, 254-285. Abrahamson, E. (1996): ‘Management Fashion, Academic Fashion, and Enduring Truths’, The Academy of Management Review, Vol.21, No.3, 616-618. Abrahamson, E., Fairchil, G. (1999): ‘Management Fashion: Lifecycles, Triggers, and Collective Learning Processes’, Administrative Science Quarterly, Vol.44, 708-740. Abrahamson, E., M. Eisenman (2001): ‘Why Management Scholars Must Intervene Strategically in the Management Knowledge Market’, Human Relations, Vol.54, No.1, 67–75. Abrahamson, E., Rosenkopf, L. (1997): ‘Social Network Effects on the Extent of Innovation Diffusion: A Computer Simulation’, Organization Science, Vol. 8, No.3, 289-309. Ählström, J. (2010): ‘Corporate Response to CSO Criticism: Decoupling the Corporate Responsibility Discourse from Business Practice’, Corporate Social Responsibility and Environmental Management,Vol.17, 70-80. Albareda, L., Lozano, J., Tencati, A., Midttun, A., Perrini, F. (2008): ‘The changing role of governments in corporate social responsibility: drivers and responses’, Business Ethics: A European Review, Vol.17, No.4, 347-363. Arvidson, S. (2010): ‘Communication of Corporate Social Responsibility: A Study of the Views of Management Teams in Large Companies’, Journal of Business Ethics, Vol.96, 339-354. Benders, J. (2007): ‘Using Print Media Indicators in Management Fashion Research’, Quality and Quantity, Vol.41, No.6, 815-829. Biley, F., Holloway, I. (2011): ‘Being a Qualitative researcher’, Qualitative Health Research, Vol.21, No.7, 968-975. Birnbaum, R. (2000): ‘The Life Cycle of Academic Management Fads’, The Journal of Higher Education, Vol. 71, No. 1, 1-16.
VI
Blumberg, B., Cooper, D., Schindler, P., (2005): ‘Business research Methods’, McGraw Hill Education, via
. ten Bos, R.; Heusinkveld, S. (2007): ‘The guru's gusto: management fashion, performance and taste’, Journal of Organizational Change Management, Vol. 20, No. 3, 304 – 325. Brown, T., Dacin, P. (1997): ‘The company and the product: corporate associations and consumer product responses’, Journal of Marketing, Vol.61, No.1, 68-84. Campbell, J. L. (2007), ‘Why would corporations behave in socially responsible ways? An institutional theory of corporate social responsibility’, Academy of Management Review, Vol. 32, No. 3, 946-967. Carbonez, X. (2006), ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen in Vlaanderen’, Beleidsnota VKW Metena, No.15, 1-42. Carroll, A. (1991), ‘The pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders’, Business Horizons, Vol.34, No.4, 39-48. Carroll, A. (1999): ‘Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct’, Business and Society, Vol.38, No.3, 268-295. Carroll, A., Shabana, K. (2010): ‘The Business Case for Corporate Social Responsibility: A Review of Concepts, Research and Practice’, International Journal of Management Reviews, 85-102. Ceton, G., Liston-Heyes, C. (2005): ‘an empirical investigation of the determinants of corporate social performance in S&P 500 firms’, Journal of business ethics, Vol.89, No.2, 283296. Chapman, S. (2004): ‘Advocacy in action: extreme corporate makeover interruptus: denormalising tobacco industry corporate schmoozing’, Tobacco Control, Vol.13, 445-447. Chun-Hung, C. (2012): ‘Sustainable fashion supply chain management: The European scenario’, European Management Journal, Vol.30, No.6, 615-616. Clark, T. (2001): ‘Management Research on Fashion: A Review and Evaluation’, Human Relations, Vol.54, No.12, 1650-1662. “CSR Trends 2010”, PriceWaterhouseCooper, 1-56. Dahlberg, K. (2006): ‘The publication of qualitative research findings’, Qualitative Health Research, Vol.16, No.3, 444-446. De Backer, K., Coucke, K., Sleuwaegen, L., Vandenbroere, I. (2004): ‘NIEUWE INTERNATIONALISATIESTRATEGIEËN VAN VLAAMSE ONDERNEMINGEN’, Vlerick Leuven Gent Management School, 9-10. VII
De Bakker, F., Groenewegen, P., Den Hond, F. (2005): ‘A Bibliometric Analysis of 30 Years of Research on Corporate Social Responsibility and Corporate Social Performance’, Business and Society , Vol.44, No.3, 283–317. DeTienne, K., Lewis, L. (2005): ‘The Pragmatic and Ethical Barriers to Corporate Social Responsibility Disclosure: The Nike Case’, Journal of Business Ethics, Vol;60, 359-376. Dreillinger, C. (1994): ‘Why management fads fizzle’, Business Horizons, Vol.37, No.6, 11-15. Een duurzamer leven thuis, URL: group/index.html > , (08/11/2013).
Ellis, L., Bastin, C. (2011): ‘Corporate Social Responsibility in Times of Recession: Changing Discourses and Implications for Policy and Practice’, Corporate Social Responsibility and Environmental Management,Vol.18, 294-305. Fassin, Y. (2005): ‘The Reasons behind Non-ethical Behaviour in Business and Entrepreneurship’, Journal of Business Ethics, Vol.60, 265-279. Fassin, Y. (2008): ‘SMEs and the fallacy of formalising CSR’, Business Ethics: A European Review, Vol. 17, Issue 4, 364-378. Fassin, Y., Van Rossem, A.(2009): Corporate Governance in the Debate on CSR and Ethics: Sensemaking of Social Issues in Management by Authorities and CEOs’, Corporate Governance: An International Review, Vol.17, No.5, 573-593. Fassin, Y., Van Rossem, A., Buelens M. (2010): ‘”Small-Business Owner-Managers” Perceptions of Business Ethics and CSR-Related Concepts’, Journal of Business Ethics, Vol. 98, No. 3, 425-453. Gimenez, C.; Sierra, V.; Rodon, J. (2012) : ‘Sustainable operations: Their impact on the triple bottom line’, International Journal of Production Economics, Vol.140, No.1, 149-159. Hae-Ryong, K., Moonkyu, L., Hyoung-Tark, L., Na-Min, K. (2010): ‘Corporate Social Responsibility and Employee-Company identification’, Journal of Business Ethics, Vol.95, 557569. Hamilton, J. (2003): ‘Media coverage of Corporate social responsibility’, Harvard University, 1-27. “Het KMO- rapport Vlaanderen (2012)”, Unizo studiedienst, Department research en development, 12-17.
VIII
Hirschhorn, N. (2004): ‘Corporate social responsibility and the tobacco industry: hope or hype?’, Tobacco Control, Vol.13, 447-453. Hirschheim, R. (2012): ‘Witty invention or dubious fad? Using argument mapping to examine the contours of management fashion’, Information and Organization, Vol.22, No.1, 60-84. Huczynski, A. (1993): ‘Explaining the succession of management fads’, The international journal of human resource management, 4.2, 443-464. Interview met Jef en Frans Colruyt (2013), Knack weekblad, 43e jaargang, nr.42, 16 tot 22 oktober 2013. Interview met Potocnik (2012), EOS magazine, 29e jaargang, nr.3, maart 2012. Jiraporn, P., Chintrakarn, P. (2013): ‘How do powerful CEOs view corporate social responsibility (CSR)? An empirical note’, Economic Letters, Vol.119, 344-347. Kaiser, K. (2009): ‘Protecting Respondent Confidentiality in Qualitative Research’, Qualitative health research, Vol.19, No.11, 1632-1641. Kwon, S.; Wright, C. (2006): ‘Business Crisis and Management Fashion: Korean Companies, Restructuring and Consulting Advice’, Asia Pacific Business Review, Vol. 12, No. 3, 355–373. Luning, S. (2012): ‘CSR for exploration: Consultants, companies and communities in processes of engagements’, Resources policy, Vol.37, No.2, 205-211. “Maatschappelijk verantwoord ondernemen”, SERV rapport, expertenrapport, 1-46. MacLean, L. (2004): ‘Improving Accuracy of Transcripts in Qualitative Research’, Qualitative health research, Vol.14, No.1, 113-123. Megatrends die de wereld gaan veranderen, Adjiedj http://www.bakas.nl/?s=trends&lang=nl&lang=nl>, (24/09/2013).
Bakas,
URL:
<
Meyer, J., Rowan, B. (1977): ‘Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony’, American Journal of Sociology, Vol.83, No.2, 340-363. “Mode”, groot woordenboek der Nederlandse taal: van Daele, (12/10/2013). Moratis, L., van der Veen, M. (2010): ‘Basisboek MVO’, Van Gorcum, 3e editie, URL: < http://books.google.be/books?id=GurgKxAI5boC&printsec=frontcover&hl=nl&source=gbs_g e_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false>, Deel 1 ‘MVO: perspectieven en pijlers’. Morsing, M., Schultz, M. (2006): ‘Corporate social responsibility communication: stakeholder information, response and involvement strategies’, Business Ethics: A European Review, Vol. 15, No.4, 323-338. IX
Mortelmans, D. (2007): ‘Kwalitatieve onderzoeksmethoden’, Leuven Acco. Muller, A. (2006): ‘Global versus Local CSR Strategies’, European Management Journal, VOL.24, No.2-3, 189-198. "MVO is doen, niet enkel praten. Een MVO-rapport dient dan ook oprecht te zijn.”, URL: , (24/11/2013). MVO is meer dan een modewoord voor Vlaams- Brabantse bedrijven, URL: , (22/09/2013). Nicolopoulou, K. (2011): ‘Towards a theoretical framework for knowledge transfer in the field of CSR and sustainability’, Equality Diversity and Inclusion: An International Journal, Vol.30, No.6, 524-538. Ogbonna, E., Harris, L. (2002): ‘The performance implications of management fads and fashions: an empirical study’, Journal of Strategic Marketing, Vol.10, 47-68. Okoye, A. (2009): ‘Theorising Corporate Social Responsibility as an Essentially Contested Concept: Is a Definition Necessary?’, Journal of Business Ethics, Vol.89, 613-627. Onze filosofie, URL: , (16/11/2013). Pentland, A. (2013): ‘Big Data’, Scientific American, gevonden in EOS magazine, 30e jaargang, oktober 2013. People, Planet, Profit, URL: , (22/08/2013) Perkmann, M. (2006): ‘When is a fashion a fashion? The institutionalisation of management fashions as a process of professionalisation’, EURAM Annual Conference, 1-36. Pijl, O. (2008): ‘Valide en betrouwbaar’, URL: http://www.2reflect.nl/validiteit_en_betrouwbaarheid.htm, (08/12/2013). Rich, E. (2008): ‘Management fads and information delays: An exploratory simulation study’, Journal of Business Research, Vol.61, 1143-1151. Robertson, M., Swan, J. (2005): ‘Professional media and management fashion: The case of knowledge management’, Scandinavian Journal of Management, Vol.21, No.2, 197-208. Robinson, L. (2009): ‘A summary of diffusion of innovations’, URL: , (26/11/2013), 1-6. X
Rovik, K. (2011): ‘From Fashion to Virus: An Alternative Theory of Organizations’ Handling of Management Ideas’, Organization Studies, Vol.32, No.5, 631-653. Scarbrough, H., Swan, J. (2001): ‘Explaining the Diffusion of Knowledge Management: The Role of Fashion’, British Journal of Management, Vol.12, 3-12. Scoones, I. (2007): ‘Sustainability’, Development in Practice, Vol.17, No.4-5, 589-596. Scott, R. (1987): ‘The adolescence of institutional theory’, Administrative Science Quarterly, Vol.32, No.4, 493-511. Shauki, E. (2011): ‘Perceptions on Corporate Social Responsibility: A Study in Capturing Public Confidence’, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, Vol.18, 200-208. Sternberg, E. (2009): ‘Corporate Social Responsibility and Corporate Governance’, Economic affairs, Vol.29, No.4, 5-10. Sustainability, URL: , (22/11/2013). Tschopp, D. (2005): ‘Corporate social responsibility: a comparison between the United States and the European Union’, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, Vol.12, No.1, 55-59. UTwente: ‘Externe Organisatie: Institutional theory’, p.8, URL: www.sirius.utwente.nl, (03/12/2013). Valor, C.: (2005): ‘Corporate Social Responsibility and Corporate Citizenship: Towards Corporate Accountability’, Business & Society Review , 110(2), 191–212. Van Rossem, A., Van Veen, K. (2011): ‘Managers’ awareness of fashionable management concepts: An empirical study’, European Management Journal, Vol.29, 206-216. Wat is MVO, URL: , (20/08/2013). What is GRI?, URL: , (30/11/2013). Wie zijn wij, URL: , (15/11/2013). Wright, L. (1996): ‘Exploring the in-depth interview as a qualitative research technique with American and Japanese firms’, Marketing Intelligence & Planning, Vol.14, No.4, 309-314. Zaharia, R. (2008): ‘QUALITATIVE RESEARCH METHODS: A COMPARISON BETWEEN FOCUSGROUP AND IN-DEPTH INTERVIEW’, Economic Science, Vol.4, No.1, 1279-1283.
XI
Bijlagen Bijlage 1: Citaties Abrahamson
XII
Bijlage 2: Vragenlijst Multinationals (Engels)
Agreement a) b) c) d)
How I will use this interview. Am I allowed to audio-record this interview? Am I allowed to use the name of the company, or do you prefer anonymity? This interview will take about half an hour, does this fit for you?
Introduction a) Could you give a brief description of your work context? Function? Number of years in service? b) To start with, I would like you to take a look at these newspaper headlines: (Toon de afgedrukte krantenkoppen)
c) How did the respective multinationals react on these accusations, do you think? (Toon de krantenkoppen met acties genomen door de multinationals)
Are you surprised by the actions taken? In your opinion, how could this kind of problems be prevented?
Popularity a) In your point of view, is there more attention nowadays to the fact that companies need to act socially responsible? If so, in which way? Press articles? Learned on college/university? Do people talk about it more often? Pressure from customers/supplier/government? If not, do you believe it is a subject of all times? b) Now, to be able to have a long term sustainable connection with all stakeholders (customers, suppliers, environment, government) there is a general technique, known as Corporate Social Responsibility (CSR). In your opinion, is this a concept that widely accepted, such as a HRM policy, or is it rather a buzzword, such as 6 Sigma or TQM? If you find it to be more of a buzzword, do you think it is forced upon companies by press, academics or consultancy companies? Is it just a hot concept after a scandal, and then it disappears?
XIII
If you find it to be more of a classic technique, can you give me an example of how it is ingrained/entrenched in the company?
c) How does … as a company attempts to show that it acts socially responsible ? d) What is your opinion about the fact that multinationals have to report on this? e) Does the company feel external pressure from regularities (government/financial institutions) to act socially responsible?
Assistance a) Does … search for help with consultancies or professional federations to learn to corporate responsibly? If so, which? Have you specifically applied one of the recommendations? If not, have you been approached by a consultancy firm that wanted to offer its services regard to CSR?
Conclusion a) Regardless of the concept of CSR, to what extent are your employees encouraged, committed and trained to work on long-term relationships with suppliers / customers and the environment? b) Are you, yourself, convinced of the concept of CSR? If so, what do you think are the benefits that CSR can provide? c) Are there still things you would like to apply in the future?
Is there anything you want to add to the conversation? Thanks for your cooperation and for the interesting conversation.
Bijlage 3: Vragenlijst KMO’s (Nederlands)
Afspraken e) f) g) h)
Uitleg waarvoor dit interview dient. Mag dit interview opgenomen worden met recorder? Mag de naam van uw bedrijf gebruikt worden, of verkiest u anonimiteit? Het interview duurt ongeveer een half uur, past dit voor u?
XIV
Introductie d) Zou u een korte omschrijving kunnen geven van uw bedrijf? Wat is jullie handelskenmerk? Hoelang bestaat uw bedrijf reeds? Hoeveel werknemers heeft u in dienst? e) Om te beginnen, zou ik graag hebben dat u eens kijkt naar de volgende krantenkoppen: (Toon de afgedrukte krantenkoppen)
f)
Deze krantenkoppen gaan allemaal over invloeden op en vanuit KMO’s wat betreft klanten, leveranciers en werknemers. Heeft u gelijkaardige ondervindingen met uw bedrijf? Indien ja, op welke manier? Indien nee, hoe komt het, denkt u, dat deze bij u niet voorkomen?
Populariteit f)
Wordt er volgens u de laatste tijd meer aandacht geschonken aan deze thema’s (zijnde relaties met leveranciers/klanten/werknemers/milieu)?
Indien ja, hoe vertaalt zich dat? Artikels in de pers? Aangeleerd op hoge school/universiteit? Wordt er meer over gesproken? Druk van overheid/klanten/leveranciers? Indien nee, vindt u dat dit een onderwerp van alle tijden is? g) Heeft u zelf al druk of onethisch gedrag ervaren vanuit leveranciers of klanten? Indien ja, merkt u hierin een positieve of eerder negatieve tred? h) Om nu zo een correct mogelijke lange termijn band te behouden met alle stakeholders (klanten, leveranciers, omgeving, overheid) bestaat er een algemene techniek die bekend staat als: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Is dit volgens u een term die algemeen aanvaard is, zoals een personeelsbeleid, of is het eerder een modewoord, zoals 6 sigma of TQM ?
Indien u het modewoord vindt, vindt u dan dat dit opgedrongen wordt door pers/academici of consultancy bedrijven? Wordt er veel over gepraat na een schandaal en valt het dan weer weg? Indien u het een algemeen aanvaarde klassieke techniek vindt, kan u mij dan een voorbeeld geven hoe het in jullie bedrijf is ingeworteld? i)
Op welke manier trachten jullie als bedrijf zelf te tonen dat er MV ondernomen wordt? Niet? Website?
XV
j)
Certificaten?
Vindt u dat KMO’s, net zoals de multinationals, hierover zouden moeten rapporteren?
Hulp b) Zoekt u naar om MV te ondernemen? Indien ja, via trainingsessies/beroepsfederaties? Heeft u enkele van de aanbevelingen concreet toegepast? Zoniet, vindt u dat dit eerder van nature uit moet komen?
Slot d) Los van het begrip MVO, in welke mate worden uw medewerkers gestimuleerd, betrokken en bijgeschoold om mee te werken aan duurzame relaties met leveranciers/klanten en de omgeving? e) Bent u nu zelf overtuigd van dit concept ‘MVO’? Indien ja, wat zijn volgens u de voordelen die MVO kan bieden? f) Zijn er misschien nog dingen die u in de toekomst zou willen toepassen?
Zijn er nog dingen die u wil toevoegen aan het gesprek? Bedankt voor uw medewerking en voor het interessante gesprek.
XVI
