MAAR WAT IS DE IMPACT?

manage m e nt scope

management

nr. 06 / 2013 / € 9,80

/ nr. 06 / 2013 / € 9,80

Paul Nijhof: de radicale omslag Ceo van RFS Holland en Wehkamp PROFIJTELIJKE FUSIES BESTAAN WEL degelijk

MVO-AMBITIES ZIJN MOOI MAAR WAT IS DE IMPACT?

dossier

nieuwe business modellen

rvb aan het roer van digitalisering

inhoud

THE WORLD IS OUR HOME YOU ARE OUR GUEST

16

08

20

‘Business en financiële functies zijn nu volkomen vervlochten’ Kees Gielen, pagina 8

08 KEES GIELEN FrieslandCampina bereidt zich voor op nieuwe marktomstandigheden. Cfo Kees Gielen: ‘De toekomst vraagt om een aangepaste organisatie: een kanteling van supply driven naar market driven.’ 16 MARKETINGSTRATEGIE Gebrek aan geïntegreerde technologie weerhoudt bedrijven ervan tot een bedrijfsbrede digitale marketingstrategie te komen. 20 MANAGEMENTDENKER In de nabije toekomst verruilen we egocentrisme voor het collectieve belang, verwacht leiderschapsgoeroe Otto Scharmer. ‘Dat proces vereist een ware wederopstanding.’

Kijk uit naar een ontspannen, diepe slaap die u normaal alleen op de grond verwacht. Wij garanderen op lange vluchten in Pearl Business Class volledig horizontale bedden met directe toegang tot het gangpad. Waarom wij zoveel moeite doen? Omdat u onze gast bent.

Dagelijks van Amsterdam naar Abu Dhabi en verder. +31 (0) 20 2035 444

nr. 06 / 2013 . 3

dossier

nieuwe business modellen

DIGITAAL DENKEN 36  De rvb is verantwoordelijk voor de transformatie tot een integraal digitaal opererend bedrijf.

36

40

40 GEVESTIGDE DIENSTVERLENERS Achmea, Eneco en KPN in discussie over nieuwe businessmodellen en de concurrentie met wendbare startups. MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD 46  Een ambitieus mvo-plan pakt niet altijd positief uit. Het verwoorden van de ambitie en de output is niet meer voldoende. De vraag is wat de impact is. ENERGIEMARKT 50  De sector werkt aan een verbeterprogramma.

58  ANDERS TRAINEN De tango als metafoor voor werksituaties.

46

60  BANK VAN DE TOEKOMST Jonge talenten van ING en HP organiseerden een brainstormsessie om producten voor de bank te bedenken. BIG DATA 64  Strategische inzet van data door bedrijven maakt het verschil tussen winst en verlies.

50

4 . manage m e nt

scope



Elke maand

4 colofon 6 kort 7 editorial 15 wandelgangen 27 column

nr. 06 / 2013

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon

JAMBO.NL

30

30  PAUL NIJHOF Scheidend RFS Holland-ceo over nieuwe business: durven kiezen, ervoor gaan en meer digital natives binnenhalen.

colofon

VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Peter Bak, Leonard van den Berg, Erik Bouwer, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Linda Huijsmans, Suzanne Karsters, Jan Douwe Kooistra, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Irene Schoemakers, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (BoerCroon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken (Vattenfall), Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist, Maarten Vijverberg (BoerCroon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt 53.000 exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2013 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

SAFARI IN AFRIKA?

BIJ JAMBO SAFARI CLUB ZIJN DE MOGELIJKHEDEN EINDELOOS, PRIVÉ REIZEN GEHEEL CONFORM UW EIGEN WENSEN! DÈ AFRIKA SPECIALIST!

KENIA • MADAGASKAR • TANZANIA • SEYCHELLEN MAURITIUS • OEGANDA • ZIMBABWE • BOTSWANA NAMIBIË • MOZAMBIQUE • ZUID-AFRIKA • ZAMBIA

Management Scope 07 2013 verschijnt 5 september 2013. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 22 augustus 2013.

VRAAG DE BROCHURE AAN OP WWW.JAMBO.NL OF BEL 020-2012740.

kort

Frisse blik De flexibele schil wordt voor organisaties steeds belangrijker. Dat concludeert arbeidsbemiddelaar Experis (onderdeel van Manpower) na een rondgang langs veertig grote en middelgrote bedrijven. Gemiddeld bestaat de arbeidspool van deze bedrijven voor negentien procent uit flexibele krachten. Bijna de helft van de bedrijven zegt geen kwantitatieve doelstellingen te hanteren voor flexibele arbeid. De organisaties die dat wel doen, streven naar een flexibele schil van twintig tot vijfentwintig procent. Volgens Experis worden flexwerkers in de praktijk niet meer uitsluitend ingezet voor ‘piek en ziek’. Een ruime meerderheid van de ondervraagde bedrijven denkt met flexibele arbeidskrachten het tempo en de frequentie van innovaties te kunnen verhogen. Ook hoopt ruim de helft dat de frisse blik van flexibele krachten leidt tot cultuurvernieuwing. De e-paper De flexibele schil is te downloaden op www.experis.nl

Wendbaar De wendbaarheid van organisaties – gedefinieerd als het vermogen om mee te bewegen met veranderingen – stagneert. Volgens de criteria van detacherings- en wervingselectiebureau Yacht is op dit moment zeventien procent van de organisaties wendbaar, tegen twintig procent vorig jaar. Yacht noemt de afname ‘zeer verontrustend’. Niet-wendbare organisaties blijken veel vaker te reorganiseren en nemen veel ad-hoc beslissingen. Wendbare organisaties worden door managers vaker gekenschetst als efficiënt, professioneel, vooruitstrevend, eerlijk en transparant, terwijl niet-wendbare organisaties vaker de stempels bureaucratisch, risicomijdend en topdown opgedrukt krijgen. 6 . manage m e nt

scope

LEIDT U DE DIGITALISERING?

edito rial

Tekst Rob Hartgers

VERWONDERING

Demotiverend

In The YOU of Leadership beschrijft auteur Twan van de Kerkhof hoe leiderschap verandert onder druk van de razendsnel toenemende complexiteit waar organisaties mee te maken hebben. Leiders van deze organisaties moeten hun in- en externe wereld verbinden. We gaan van het dominante industriële tijdperk naar een kennistijdperk. Deze verschuiving is een jaar of twintig aan de gang en bereikt een hoogtepunt. Volgens Twan van de Kerkhof wordt de verschuiving gekenmerkt door veranderingen in de manier waarop we leiden, volgen en organiseren. In het nieuwe tijdperk is het niet meer mogelijk om te leiden op basis van macht, maar alleen om leiding te geven op basis van wie je werkelijk bent. Over de zoektocht naar jezelf, de innerlijke reis, gaat The YOU of Leadership. Een goede leider is namelijk allereerst een goed mens dat verbinding kan maken met

anderen. Leiders moeten hun oude mentale modellen loslaten en kijken door de ogen van een nieuwkomer, met voortdurende verwondering, om open te staan voor anderen. Bestsellerauteur Joseph Jaworski – bekend van Synchroniciteit. De innerlijke weg naar leiderschap en Presence (co-auteur van Otto Scharmer, zie interview op pagina 20) – schrijft in het voorwoord dat hij hoopt dat de lezer de call to action van auteur Van de Kerkhof zal opvolgen. ‘The wellbeing of our society depends upon it.’ The You of Leadership. Twan van de Kerkhof. LID Publishing. € 25,99

Cultuur Organisaties met een sterke, doelgerichte organisatiecultuur zijn op de lange termijn succesvoller dan organisaties die dat niet hebben. Aan de hand van een core beliefs & culture survey probeert de financiële en zakelijke dienstverlener Deloitte duidelijk te maken dat ‘cultuur’ minder vaag is dan vaak gedacht. In het onderzoek wordt een rechtstreekse link gelegd tussen een sterke orga-

nisatiecultuur en goede (financiële) resultaten. Zaken als een ontwikkelingsprogramma voor medewerkers en het aanbieden van betekenisvolle diensten en producten versterken de organisatiecultuur, mits ze een integraal onderdeel vormen van de strategie. Een ruime meerderheid van de ondervraagde werknemers en bestuurders vindt dat hun organisatie meer moet doen om de organisatiecultuur te versterken.

quote

‘De beloning van de commissaris heeft geen gelijke tred gehouden met de verantwoordelijkheid’ Marjan Oudeman, rvb AkzoNobel (De Commissaris)

Volgens Hay Group is een meerderheid van de Nederlandse managers niet goed bezig. Door hardnekkig vast te houden aan één leiderschapsstijl, zou een overgrote meerderheid (68 procent) verantwoordelijk zijn voor het creëren van een demotiverend werkklimaat. Dit beweert het organisatiebureau op basis van eigen onderzoek onder meer dan 95.000 managers bij 2.200 organisaties, in Nederland en in het buitenland. Nederlandse managers hebben een sterke voorkeur voor democratisch leiderschap – het poldermodel. In de overige Europese landen vallen managers onder invloed van de aanhoudende economische crisis juist vaker terug op een dwingende leiderschapsstijl. Hay Group denkt dat een mix van verschillende leiderschapsstijlen betere resultaten oplevert dan leunen op één stijl. In de rest van Europa zijn managers iets beter in het combineren van stijlen: 23 procent beschikt over een arsenaal van vier of meer stijlen, tegenover twaalf procent van de Nederlandse managers.

27%

Veel ondernemingen laten steken vallen op het gebied van risicomanagement. Bij slechts 27 procent van de bedrijven is het beheersen van risico’s een structureel onderdeel van de besluitvorming. Slechts één op de vijf bedrijven heeft vastgelegd welke aanvaardbare risico’s zij wil nemen. Bovendien weten maar weinig bedrijven (dertig procent) hoe zij het concrete rendement van risicomanagement in kaart kunnen brengen. Bij de helft hebben de stakeholders geen beeld van de risicomijdende maatregelen. Dit alles blijkt uit het Expectations of Risk Management Outpacing Capabilitiesonderzoek van KPMG onder ruim duizend bestuurders.

Voor veel bedrijven is het nog een stevige uitdaging om de digitale transformatie te maken die nodig is om in de huidige tijd te overleven. Hiervoor zullen de icten marketingverantwoordelijken op het hoogste niveau, veelal de cio en de cmo, nauw moeten samenwerken. Toegang tot de meest relevante klantdata is namelijk volgens Wouter Koetzier, global lead innovatie consulting bij Accenture, de belangrijkste overlevingsvoorwaarde. In de praktijk blijken de ict- en marketingwerelden nog niet zo makkelijk samen te gaan, schrijft Koetzier. Daarvoor is een sterke leider nodig. En een leider die keuzes maakt, zegt Paul Nijhof, scheidend ceo van RFS en Wehkamp. ‘De belangrijkste les is dat je moet kiezen. Je hoeft niet overnight je hele businessmodel om te gooien, maar je moet wel een keuze maken en daar consistent naar handelen. Nog te veel bedrijven hinken op twee gedachten. Ze willen meerdere ballen tegelijk in de lucht houden. Dat heeft een verlammend effect: ze lopen halverwege vast.’ Coen Olde Olthof, sinds vorig jaar senior vice president van KPN Online, denkt er ook zo over. In de rondetafeldiscussie zegt hij: ‘Als bestuurder moet je niet alleen je mensen vrij laten, maar ook vergaande keuzes maken voor de toekomst. Wij investeren nu fors in glasvezel. We weten uiteraard wat daar de komende vijf jaar overheen gaat, maar er zullen ook zaken zijn die we nu nog niet kunnen voorspellen.’ Een sterke leider die keuzes maakt en daar aan vasthoudt, is dus nodig om te komen tot totaal nieuwe businessmodellen. Dat beaamt ook Jan-Piet Nelissen, partner bij A.T. Kearney. ‘Gevestigde dienstverleners moeten digitalisering integraal oppakken, waarbij de raad van bestuur nadrukkelijk aan het strategische en operationele roer staat.’ Zelfs de cfo van FrieslandCampina, nu niet direct een bedrijf waarbij je een digitale strategie verwacht, is druk bezig alle ict binnen het bedrijf te integreren en optimaliseren om te voldoen aan de eisen van de markt. De zuivelindustrie gaat van een supply driven markt naar een market driven model. Kees Gielen zegt: ‘Rond de backbone van onze ict-systemen bouwen we een extra schil van beslistools, zoals customer relationship management en business intelligence.’ Bij lezing van deze Management Scope wordt het wel heel evident: bestuurders moeten een duidelijke visie hebben op de digitale toekomst van hun organisatie. Wie die visie ontbeert, zal die snel moeten ontwikkelen om de digitale transformatie van het bedrijf te gaan leiden.

Digitale transformatie vereist sterk leiderschap

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op twitter: @ManagementScope Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl. nr. 06 / 2013 . 7

finance

‘We gaan van supply driven naar market driven’ De marktomstandigheden waarbinnen FrieslandCampina opereert, zullen binnenkort ingrijpend veranderen. Cfo Kees Gielen is er klaar voor. ‘In de fusieorganisatie is de basis gelegd voor een nieuwe inrichting van ons concern.’ Interview Ton Hegeman Tekst Erik Bouwer Fotografie Lex Draijer

elk is ‘gewoon’ melk, maar er is geen fabriek ter wereld die het kan maken. Toch is melk de grondstof van FrieslandCampina, een van de grootste zuivelbedrijven ter wereld. Het wereldwijde hoofdkantoor staat ‘gewoon’ in een woonbuurt in het centrum van Amersfoort: aan de ene kant huizen uit de jaren dertig, aan de andere kant een nieuw en modern kantoorpand. Nog een tegenstelling: melk lijkt een eenvoudig en weinig veranderlijk product, maar de markt van het bedrijf verandert binnenkort ingrijpend. 8 . manage m e nt

scope

Reden waarom de wereldwijde activiteiten van FrieslandCampina momenteel een kanteling ondergaan. Met cfo Kees Gielen praten we over de veranderende business en de gevolgen voor de financiële functie van het bedrijf. Synergie

Veel van de huidige, lopende veranderprocessen binnen FrieslandCampina zijn het resultaat van de fusie tussen Friesland Foods en Campina, nog geen vijf jaar geleden. Gielen was in 2007 vanuit Campina verantwoordelijk voor de onderhandelingen met fusiepartner nr. 06 / 2013 . 9

finance

Friesland Foods. De fusie, die in 2008 werd goedgekeurd, moest na vier jaar synergievoordelen met een omvang van 175 miljoen euro opleveren. ‘Veel veranderprocessen verlopen sneller dan gemiddeld’, aldus Gielen: het synergieresultaat werd al na twee jaar bereikt, met name door succesvolle ingrepen aan de inkoopzijde. Over de eerste vier jaar na de fusie werden de synergievoordelen bijna verdubbeld. Niet verwonderlijk, die focus op synergie aan de inkoopzijde. FrieslandCampina bereidt zich voor op nieuwe marktomstandigheden. Op de wereldmarkt neemt FrieslandCampina op basis van haar omzet een positie in de top-5 in, samen met bedrijven als het Nieuw-Zeelandse Fonterra, de Franse bedrijven Lactalis en Danone en het Zwitserse Nestlé. Met ingang van 2015 laat de EU het Europese melkquota­ systeem los. De aangekondigde veranderingen in het Europese beleid hebben uiteraard grote gevolgen voor die wereldmarkt. Daarbij speelt voor FrieslandCampina een opmerkelijk detail een belangrijke rol: FrieslandCampina is als onderneming verplicht de melk af te nemen van de leden-melkveehouders van de gelijknamige zuivelcoöperatie. Veranderende markt

Die nieuwe toekomst vraagt om een aangepaste organisatie: een kanteling van supply driven naar market driven. Gielen legt uit: ‘De markt is veranderd. Vroeger werd er op voorraad geproduceerd, nu produceren we meer market driven. Op het moment dat we bij een boer wegrijden, moeten we weten of de

‘Business en financiële functies zijn nu volkomen vervlochten’ 10 . manage m e nt

scope

‘Er is nooit sprake geweest van een cultuuromslag’

melk verwerkt moet worden tot kaas of drinkyoghurt. Daar moeten de productiecapaciteiten op zijn afgestemd. Die stromen en processen kennen we nu zo goed, dat we daar veel voordeel mee kunnen boeken. Het gaat dan al snel om honderd tot tweehonderd miljoen euro per jaar. De melkprijzen daalden aanhoudend tot eind 2006, maar daarna zijn de prijzen weer opgelopen. Ze zijn ook volatieler geworden, dat geldt voor de gehele agrarische sector. Dat heeft bijvoorbeeld tot gevolg dat contracten korter worden; iets dat weer invloed heeft op het risicomanagement. Vijf jaar geleden hadden wij nog geen econometristen in dienst, maar nu wel. Zij beschikken over modellen om de ontwikkeling van de melkprijzen te voorspellen en ze helpen mee bij het bepalen van de beste korte- en langetermijnacties. Working capital speelt bij een supply drivenorganisatie een heel andere rol dan bij een market driven-organisatie.’ Multidisciplinaire teams

Sinds de fusie worden de campagnebudgetten en daarmee het belang van goede analyses steeds groter. ‘Op topniveau en op operationeel niveau worden jaarplannen opgesteld, die per land worden uitgerold. Er wordt bijvoorbeeld extra geïnvesteerd in drie focusgebieden: merkkazen, zuiveldranken en kindervoeding. Voor die drie gebieden zijn category teams opgericht, waarin ook de financiële functie een belangrijke rol speelt. Onze strategie is gebaseerd op het toevoegen van waarde, zowel in b-to-c als in b-to-b. De financiële mensen in ons bedrijf moeten begrijpen hoe dat werkt, ‘waarde toevoegen’. Ze moeten met andere woorden ook market driven zijn en begrijpen wat concepten als distributie, penetratie en marktaan-

delen inhouden. De marketeers op hun beurt moeten begrijpen hoe ze marketingplannen financieel moeten onderbouwen en wat goede benchmarks zijn.’ In het verleden werden promoties wel geëvalueerd, maar niet bijzonder sophisticated, legt Gielen uit. ‘Nu moet de business beslissingen financieel kunnen onderbouwen. De financiële discipline kijkt mee welke targets wel en niet worden gehaald, hoe er kan worden bijgestuurd en bereidt daarnaast investeringen voor. Het is een groot verschil met tien jaar geleden. Business en financiële functies zijn nu volkomen vervlochten in teams.’ Value chain

De financiële functie is sinds de fusie een flink eind opgeklommen in de value chain. Een deel van dat succes schrijft Gielen toe aan het feit dat ook vóór de fusie de financiële functie bij beide bedrijven al stevig in elkaar zat. ‘Zowel voor als na de fusie zijn er nooit problemen geweest met cijfers, terwijl er veel is gebeurd op het gebied van overnames. We zijn vooral bezig met onze producten, relatief apolitiek, we zijn ons bewust van de leden van de coöperatie. De ene helft van het fusiebedrijf kende natuurlijk de andere helft niet, maar die ontdekkingsreis is goed verlopen en heeft bijgedragen aan het in co-creatie opstellen van de langetermijnstrategie route2020. Iedereen heeft een passie voor de zuivel. Dat werd bijvoorbeeld op een mooie manier zichtbaar bij de r&d-afdelingen van beide bedrijven, die na de fusie kennis gingen delen.’ In de fusieorganisatie is relatief probleemloos de basis gelegd voor een nieuwe inrichting van de finance-functie, vertelt Gielen. ‘FrieslandCampina bestaat nu uit vier businessgroepen,

met daarbinnen circa veertig operating companies (opco’s) met een eigen P&L, waarvan de financieel directeuren juist voorstander waren van het zo snel mogelijk centraliseren van bepaalde taken.’ ‘Cultuuromslag’ of andere indicaties van moeizame veranderprocessen zijn dan ook niet aan de orde geweest, vat Gielen nuchter samen: ‘We wilden niet over de verschillen tussen opco’s praten, maar over wat we gemeen hebben en wat de sterke punten zijn. Daar hebben we op voortgebouwd, in plaats van met workshops te anticiperen op mogelijke problemen.’ Roadmap

Direct na de fusie is gekozen voor het centraliseren van ondersteunende diensten als procurement en ict. Aansluitend is een financieel shared service center (fssc) ingericht in Wolvega, waar nu zo’n honderd financieel specialisten werkzaam zijn. Dat lijkt relatief laat in het fusie- en transformatieproces, maar voor FrieslandCampina gaat een fssc geen honderden miljoenen aan besparingen opleveren, aldus Gielen: ‘Na de eerste grote slagen aan de inkoopkant is het nu een natuurlijk moment om ook op andere, kleinere gebieden slagen te maken.’ In het fssc wordt onder andere de consolidatie van corporate cijfers verzorgd. Op termijn zal de financiële functie in Wolvega verder uitgebouwd worden, ook ten behoeve van het buitenland. Wellicht dat er gekozen wordt voor een separaat fssc in Azië, want met het opzetten van een of meerdere fssc’s wereldwijd kunnen ongetwijfeld weer andere schaalvoordelen gerealiseerd worden. ‘We gaan eerst voor Nederland, dan Europa, en daarna wereldwijd. Uiteindelijk zullen er twee of drie fssc’s ontstaan. Daarbij moet je rekening houden met verschillen die nu bestaan tussen ‘continenten’.’ Centraal versus decentraal

Ook bij FrieslandCampina speelt bij het fssc de vraag wat je centraal kunt organiseren en wat je dicht bij de business moet houden. Gielen: ‘De gedachte is dat de financiële mensen meer gaan

meehelpen om het bedrijf op een proactieve manier te leiden: groeimogelijkheden bepalen, vertalen naar en realiseren van targets.’ De financiële verantwoordelijkheden moeten wat Gielen betreft daarom dicht bij de business liggen. Een deel van de verantwoordelijkheden voor het financiële proces kan worden overgedragen aan een fssc: vooral financieel-administratieve processen. ‘Standaardisatie is daarbij belangrijk. Na de fusie hadden we zeventien verschillende grote SAP-systemen. Nu gaan we over naar één wereldwijde SAP-oplossing. Denk ook aan het wereldwijd invoeren van het vier-ogensysteem SOD, separation of duties.’ Gielen ziet in een fssc geen risico van afnemend verantwoordelijkheidsgevoel bij de business – controlling blijft immers bij de business. Het resultaat van de veranderingen is wel dat de financieel directeuren van de opco’s nu veel intensiever met de business bezig zijn. Gielen: ‘We zijn daarnaast bezig met het introduceren van een achttien maanden rolling forecast, in plaats van te werken met jaarbudgetten. We bouwen rondom onze backbone van ict-systemen voor de transactionele processen een extra

Kees Gielen (53) Opleiding Gielen heeft een opleidingsachtergrond in natuurkunde en informatica, maar doorliep ook een Nivra-opleiding. Loopbaan Gielen was onder meer werkzaam bij KPMG, Unilever, Sara Lee en Blokker. In oktober 2006 is hij gestart bij Campina als cfo, waar hij verantwoordelijk was voor de fusieonderhandelingen met Friesland Foods in 2007. Interesses Gielen speelt waterpolo en is voorzitter van de Utrechtse waterpolohoofdklasser UZSC. Thuis Getrouwd, vier kinderen

Meer over Kees Gielen op www.managementscope.nl nr. 06 / 2013 . 11

finance

Consolidatie in de zuivelindustrie

Eind negentiende eeuw bundelen boeren overal in Nederland hun krachten en stichten ze plaatselijke zuivelfabrieken om hun marktpositie te versterken en om de afzet van hun melk – wegens de afwezigheid van moderne koeltechniek – veilig te stellen. Deze lokale zuivelfabrieken zijn later opgegaan in regionale zuivelfabrieken, die op hun beurt in de jaren zestig opgaan in de eerste landelijke merken, zoals DOMO (in Groningen en Drenthe), Coberco (in Gelderland en Overijssel) en Melkunie Holland in het westen. In 1979 ontstaat in het zuiden van het land DMV Campina, dat tien jaar later met Melkunie Holland fuseert tot Campina Melkunie. In het noorden en oosten wordt later uit vier grote coöperaties Friesland Foods gevormd. In 2001 fuseert Campina met Milchwerke Köln/Wuppertal in Duitsland en De Verbroedering uit de regio Antwerpen. In december 2008 krijgen Friesland Foods en Campina toestemming van de Europese mededingingsautoriteiten voor de vorming van FrieslandCampina. Royal FrieslandCampina, met het hoofdkantoor in Amersfoort, telt bijna twintigduizend medewerkers en is actief in 28 landen. Het bedrijf produceert zuivelproducten voor consumenten, en voor professionele afnemers ingrediënten ten behoeve van de voedings- en farmaceutische industrie. De producten worden in meer dan honderd landen verkocht. Over 2012 realiseerde het bedrijf een winst van 274 miljoen euro, bij een netto-omzet van 10,3 miljard euro. Royal FrieslandCampina is voor honderd procent eigendom van Zuivelcoöperatie FrieslandCampina, met meer dan negentienduizend leden-melkveehouders.

schil met beslistools, zoals business intelligence en customer relationship management. Die tools willen we wereldwijd uitrollen over alle bedrijven. De implementatie van die templates duurt nog zo’n drieënhalf jaar en die periode willen we ook gebruiken voor het verder uitbouwen van het fssc.’ Het inrichten van een fssc is voor FrieslandCampina niet per definitie de opmaat naar outsourcing. Het beheer van hardware is al wel naar buiten gebracht, maar ‘procurement is te veel onze corebusiness,’ zegt Gielen. ‘Daar valt nog veel voordeel te realiseren. Om financiële functies goed te kunnen uit-

‘De fusie levert meer voordeel op dan we van tevoren dachten’ 12 . manage m e nt

scope

besteden is een omvang van minstens vijfhonderd man nodig. We lopen in sourcing misschien iets achter als je kijkt naar bijvoorbeeld Shell, Philips of Unilever, maar we willen eerst intern de zaken goed op orde brengen; daarna beslissen we wat er we verder mee doen.’ Talentmanagement

‘Naarmate je groter wordt, loop je meer het risico dat je minder wendbaar wordt – al doen we het op dat vlak prima. Enige tijd geleden hebben we een compleet zuivelbedrijf op de Filippijnen overgenomen. Direct na de overname hebben we er een integration officer neergezet, die extreem goed was ingevoerd in de FrieslandCampina-organisatie. Het ging om een Griek, die nog nooit in het buitenland was geweest. Hij kon echter goed schakelen tussen de lokale organisatie en het grote FrieslandCampina en wist in zeer korte tijd intern het vertrouwen te winnen. Het resultaat was een supersnelle integratie. Bijzonder in zo’n proces – en dat is ook iets wat McKinsey ons uitlegde – is dat je na een fusie nog veel meer voordelen ontdekt dan van tevoren was bedacht.’ Gielen beschouwt het als een van zijn grootste persoonlijke uitdagingen: goede mensen binnen halen, werken aan talentontwikkeling en medewerkers tevreden houden. ‘Talent wordt steeds meer een schaars goed. FrieslandCampina

heeft recent sterk geïnvesteerd in een nieuw r&d-pand in Wageningen, dat internationaal en met name in China een hoog aanzien geniet. Het was financieel aantrekkelijk om ons daar te vestigen, maar er zit ook veel knowhow, er studeren veel mensen uit het buitenland. In 2009 moesten we op de arbeidsmarkt nog uitleggen wie we waren, nu komen nieuwe medewerkers naar ons toe – ook internationaal en vanuit andere grote voedingsmiddelenconcerns.’

Ton Hegeman is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/ton-hegeman.

wandel gangen

komen & gaan

IN Bestuurders Marguerite SoetemanReijnen Bedrijf AON Functie lid rvb

André Goedée Bedrijf Boskalis Functie lid rvb

Bedrijf AkzoNobel Functie chro (executive committee)

Babtiest Coopmans Bedrijf UPC Nederland Functie ceo

Henk van der Zwaag Bedrijf Crown van Gelder Functie cfo

Brenda Clancy

Bedrijf Aegon Functie cto (management committee)

Marinus ter Laak Bedrijf Exact Functie lid rvb

Hartmut Wagner Bedrijf Exact Functie lid rvb

Bert Meerstadt

Piet Moerland

Hein van Oorschot

Peter Goedvolk

Timo Hughes

Rien Zwitserloot

Chris Ouwinga

Jeroen van der Veer

Dick Flink

Peter Hartman

Gilbert van Hassel

Peter Goedvolk

Bert Cornelese

Bedrijf NVB Functie lid dagelijks bestuur

(per 1 oktober 2013) Bedrijf NS Functie ceo

Dirk Goeminne Bedrijf Ter Beke Functie ceo

José Duarte

(per 1 januari 2014) Bedrijf Unit4 Functie ceo

Stan Beckers

Bedrijf Wegener Functie ceo

Bedrijf Universiteit Utrecht Functie vz cvb

Camiel Eurlings Bedrijf KLM Functie ceo

Bedrijf ABN AMRO Functie cfo

Gerrit Zalm

Bedrijf NVB Functie lid dagelijks bestuur scope

Bedrijf TU Delft Functie lid rvt

Bedrijf AirFrance KLM Functie non-exe directeur

uit Paul Nijhof

Bedrijf Desso Functie vz rvc

Bedrijf Argos Functie ceo

Bedrijf Holland Casino Functie ceo

Bedrijf ING Investment Functie voorzitter

Bedrijf Koninklijke Ten Cate Functie cfo

Bedrijf Argos Functie commissaris

Eric-Joost Ernst

Bedrijf NS Functie ceo

Bedrijf Unit4 Functie ceo

Bedrijf EBN Functie commissaris

Bestuurders Bedrijf RFS Holding/Wehkamp Functie ceo

Commissarissen Willem Boer

Bedrijf Acomo Functie commissaris

Joost van Heyningen Nanninga

Mathieu Vrijsen

Truls Velgaard

Peter Wakkie

Marjan Oudeman

Machtelt Groothuis

Peter Hartman

Alexandra Schaapveld

Jan van Rutte

Gert-Jan Kramer

Harry Koorstra

Victor van der Chijs

Jan Zegering Hadders

Bedrijf OMA Functie ceo

Bedrijf Grontmij Functie commissaris

Charlotte Insinger

Arnoud van Tulder

Leo van Wijk

Bedrijf Acomo Functie commissaris

Bedrijf Société Générale Functie commissaris

Kees van Dijkhuizen

Bedrijf EBN Functie vz rvc

Commissarissen

Bedrijf Wolters Kluwer Functie vz rvc

Marjan Oudeman

Bedrijf Delta Functie commissaris

Bedrijf ING Investment Functie voorzitter

Bedrijf CSM Functie commissaris

Susan Duinhoven

14 . manage m e nt

Marieke Schöningh

Bedrijf NVB Functie lid dagelijks bestuur

Bedrijf DocData Functie vz rvc

Bedrijf Ballast Nedam Functie commissaris

Bedrijf Wegener Functie ceo

Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb Bedrijf KLM Functie ceo

Bedrijf ABN AMRO Functie cfo

Bedrijf Cryo-Save Functie ceo

yvonne kroese

Marten Booisman

Jan Hommen

Bedrijf USG People Functie commissaris

Rudy van der Meer Bedrijf Imtech Functie vz rvc

Rudy van der Meer Bedrijf EBN Functie commissaris

Bedrijf TU Delft Functie lid rvt

Bedrijf AirFranceKLM Functie non-exe directeur

Nieuwe dienstregeling Autokenners hadden het debacle met de Fyra kunnen voorspellen. Een Italiaanse auto koop je alleen voor het mooie design, voor degelijkheid ga je naar de Zweden of Duitsers. En de Fyra ís niet eens mooi, met zijn voorkomen van een breedbekkikker. En dan is NS voor de aanschaf ook nog eens naar Beun de Haas gegaan, in plaats van naar een bonafide BOVAG-garage. Garantie tot de hoek. Misschien heeft NS zich een beetje laten misleiden door de vertrouwd klinkende naam: AnsaldoBreda, toevallig ook het eindpunt van de HSL-lijn vanuit Amsterdam. Maar het was vooral een geldkwestie. Na de veel te dure concessie had de NS-top geen geld meer om eersteklas te reizen en nam noodgedwongen genoegen met een klapstoeltje op het balkon. Hadden we in Nederland maar nooit de wissel omgezet naar marktwerking op het spoor. Dan had al dat geld voor die concessie gewoon in een degelijke Volvo en Mercedes gestopt kunnen worden. Hopelijk adresseert de parlementaire enquête ook die fundamentele misser, zodat nieuwe privatiseringsongelukken voorkomen kunnen worden. Mét de Fyra heeft overigens ook NStopman Bert Meerstadt het einde van de rit bijna bereikt. Hij gaf aan ‘toe te zijn aan een nieuwe stap’. De relatie met het Fyra-failliet werd niet gelegd, maar

ligt wel voor de hand. Des te vreemder is het dat Meerstadt nog vier maanden aanblijft. Een machinist (en Meerstadt heeft het machinistendiploma zelf op zak) mag immers ook niet meer verder rijden na een ongeluk, ter bescherming van zichzelf en de reiziger. De nieuwe dienstregeling van NS gaat nu pas in op 1 oktober, met het aantreden van chef de train Timo Huges, nu nog de baas van bloemenveiling FloraHolland. Huges heeft zowel verstand van logistiek (zo werkte hij veertien jaar bij transporteur Frans Maas, waar hij opklom tot de groepsraad) als van stakeholdermanagement en draagvlak creëren. Bij FloraHolland moest hij de door weer en wind geharde kwekers zien te winnen voor zijn fusieplannen en de transitie van de ouderwetse veilingklok naar moderne schermenhandel. Aanvankelijk werd hij als buitenstaander van alle kanten gepord en geprikt door de hooivorken van de achterban. Hij bleef echter onverstoord op zijn doel afgaan, met een flinke dosis humor, zelfspot én tactisch vermogen: bij tuindersbezoek kreeg de chauffeur vrijaf en ging de stropdas af. Soms kiest Huges voor de frontale aanval (zoals die keer dat hij een assessment van zijn top-50 managers in een interview aankondigde voor hij het intern had gecommuniceerd), soms opereert hij juist vanuit de flanken. ‘Je moet je

wil om te winnen en je drammerigheid af en toe kunnen inslikken’, zei hij daar eerder over. ‘Ik heb moeten leren dat het soms effectiever is als niet ikzelf, maar andere mensen het woord doen.’ Het naar voren schuiven van andere stukken op het stakeholderschaakbord zal met een dreigende schaakmatpositie echter wat lastiger zijn. Gelukkig kent Huges als voormalig trekker van het topteam Tuinbouw goed de weg in Den Haag. Zou een headhunter met Huges zijn aangekomen? Of heeft Carel van den Driest (die vorig jaar oktober aantrad als commissaris van NS en presidentcommissaris Wim Meijer inmiddels heeft opgevolgd) een telefoontje naar zijn voormalige protegé gepleegd? De oud-Vopak-topman was een tijdlang Huges’ coach toen deze ceo werd van FloraHolland. ‘Ik ben twee jaar lang ieder kwartaal twee uur bij hem thuis geweest’, vertelde Huges eerder in dit blad. ‘Zeven kwartier liep ik leeg en in het laatste kwartier gaf hij feedback en lichte tips, bijvoorbeeld of ik het fusieproces moest versnellen of juist niet, of hoe ik moest omgaan met de achterban. Hij zei het niet voor, want je moet het zélf doen.’ Een mooie omschrijving van de verhouding tussen president-commissaris en topman. Over een paar maanden kunnen de heren hun samenwerking van weleer weer op de rails zetten. nr. 06 / 2013 . 15

Inno vatie

De juiste data

op het juiste

moment Gebrek aan geïntegreerde technologie weerhoudt bedrijven ervan tot een bedrijfsbrede digitale marketingstrategie te komen. Ze kunnen niet snel genoeg reageren op de kansen die personalisatie biedt. Tekst Wouter Koetzier Illustratie Yvonne Kroese

I Een ITstructuur die alle data bij elkaar brengt is noodzakelijk 16 . manage m e nt

scope

eder bedrijf heeft met digitale innovatie te maken. Om te overleven, moeten organisaties met nieuwe businessmodellen komen, met nieuwe kanalen en met nieuwe manieren van online geld verdienen. Want onze wereld is meer connected dan ooit. Iedereen heeft een smartphone, tablet of pc binnen handbereik om altijd en overal online te zijn en eenvoudig te wisselen tussen off- en online kanalen. De mogelijkheden van smart & connected devices en mobiel internet nemen alleen maar toe. Digitale startups begrijpen dat als geen ander en zetten daarom van begin af aan sociale media, mobiele technologieën en de mogelijkheden van de cloud in. Voor bestaande bedrijven is het vaak een stevige uitdaging om de

digitale transformatie te maken. Maar achterover leunen en niets doen is geen optie. Nieuw paradigma

De digitale disruptie op het gebied van marketing en innovatie voltrekt zich in een razend tempo. De always connected realiteit geeft ondernemingen meer mogelijkheden dan ooit om een eenop-een relatie met de klant of de consument te onderhouden. Digitale kanalen zoals websites, online campagnes, blogs, sociale media en mobiele devices, vormen nu de meest flexibele, effectieve en schaalbare manier om de klantrelatie te ontwikkelen. Om dit te doen, moeten bedrijven wel een nieuw paradigma omarmen. In het klantcontact ‘oude stijl’

richten bedrijven zich slechts op een paar sleutelkanalen, waarin ze selectief aanwezig zijn. Het digitale klantcontactparadigma vraagt om een continue aanwezigheid in alle relevante kanalen. Klanten bepalen zelf wanneer, in welke mate en op welke manier ze contact zoeken. Gemeenschappelijke agenda

Deze digitale transformatie vereist een gemeenschappelijke agenda tussen de chief marketing officer en chief information officer. Alleen door samen te werken, ontstaat de mogelijkheid realtime klantinzichten te genereren en vervolgens digitale technologieën optimaal in te zetten om klanten een relevante en consistente ervaring te bieden over alle kanalen. De ontwikkeling in informatietechnologie en nieuwe marketingtechnieken leggen druk op bestaande processen en tools. En daar komt de rol van sociale media nog bij. Deze verandert namelijk de manier waarop consumenten aan hun

informatie komen en verspreiden. Consumenten kunnen vandaag de dag heel eenvoudig al hun opties met elkaar vergelijken, bijvoorbeeld vertrektijden en prijzen van passagiersvluchten, en verwachten een meer gepersonaliseerde ervaring. Bijvoorbeeld het selecteren van het model, kleur en opties voor de nieuwe auto die ze op het oog hebben. Bovendien kunnen handige online toepassingen helpen met het binden van klanten, zoals track & trace systemen voor pakketdiensten. Met meer zichtbaarheid en transparantie in productinformatie en -prijzen, maken consumenten steeds beter geïnformeerde aankoopbeslissingen. De bottom line is dat klanten de beste deal willen maken die er te vinden is. Lappendeken

Bedrijven worstelen met de mindere mate van controle die zij hebben over de boodschappen die consumenten ontvangen. Ook weten ze vaak niet goed om te gaan met de reactiesnelheid die de uitlatingen en vragen van consumenten

vereisen. Bedrijven zijn in de huidige economische tijden bovendien nog altijd gericht op kostenreductie. Juist digitale marketing is doorgaans goedkoper dan alternatieve methodes, zoals drukwerk, direct mailing en evenementen. Ondanks de gemeenschappelijke agenda’s toont onderzoek aan dat zeventig procent van de cio’s en cmo’s momenteel hun online aanwezigheid managet met een lappendeken aan gespecialiseerde providers. Met gemengde resultaten, want deze ad hoc-benadering is niet voldoende om de kansen in de digitale wereld te benutten. Ongecoördineerd

Doordat klanten verwachten volledig geïnformeerd hun keuzes te maken, ligt de bal bij de bedrijven: zij moeten de waarde van hun product duidelijker overbrengen aan de consument. Dit brengt met zich mee dat bedrijven nieuwe manieren binnen de digitale wereld moeten vinden om de interesse van klanten te wekken en deze uiteindelijk te sturen nr. 06 / 2013 . 17

innovatie

richting website of winkel om de aankoop te doen. Het probleem is echter dat het landschap van marketingoplossingen bezaaid is met gespecialiseerde serviceproviders. Aan bedrijven vervolgens de taak om al deze oplossingen ‘aan elkaar te knopen’. Het gebrek aan geïntegreerde technologie weerhoudt bedrijven ervan om tot een bedrijfsbrede digitale marketingstrategie te komen. In plaats daarvan is er binnen de meeste bedrijven sprake van een verzameling ongecoördineerde digitale initiatieven, waardoor marketingteams niet snel genoeg kunnen reageren op kansen die ontstaan door nieuwe klantinzichten. Voor deze uitdaging moet elk bedrijf een oplossing zien te vinden. Partnerschap

De grote belofte van digitale en interactieve (klant)kanalen is personalisatie, oftewel op het juiste moment relevante aanbiedingen en ervaringen leveren aan klanten, waar ze op dat moment ook zijn. Veel bedrijven ontberen echter de technologie, leiderschap en organisatiestructuur om in te spelen op deze belangrijke ontwikkeling. Dat blijkt ook uit wereldwijd onderzoek van Accenture en de CMO Council onder meer dan zeshonderd senior marketing- en it-managers. Slechts elf procent van hen gaf aan zich goed voorbereid te voelen om digitale marketingkanalen te benutten. Zonder het beschikbaar hebben van de juiste data op het juiste moment is personalisatie via digitale kanalen niet mogelijk. Het gaat dan om contextuele data over de achtergrond van de klant, zoals locatie, interesses en relevante communities, die bedrijven in staat stellen de persoonlijke klantervaring realtime bij te stellen. Bedrijven moeten data verzamelen en integreren met behulp van realtime analytics. Vervolgens kunnen ze de verkregen kennis gebruiken om de relatie met de klant te ondersteunen en deze een persoonlijke dienstverlening te bieden. Wat dat betreft is het doel voor bedrijven heel eenvoudig: het bedrijf met directe toegang tot de meest relevante klantdata wint de slag om de klant. Zo simpel is 18 . manage m e nt

scope

Vaak is er sprake van een verzameling ongecoördineerde digitale initiatieven

het. Het uitvoeren van grondige analyses is daarom niet genoeg. Marketingmedewerkers moeten directe toegang hebben tot relevante klantdata. Deze informatie mag niet verstopt zijn in verschillende silo’s binnen de organisaties. Een gemeenschappelijke it-structuur die data uit de gehele organisatie bij elkaar brengt, is daarom van levensbelang. Daarnaast moet het bedrijf constant zoeken naar technologische oplossingen die het in staat stelt data beter en sneller te verwerken, evenals voorspellende analytische functies die klantgedrag kunnen voorzien. Een partnerschap met andere bedrijven kan daarvoor een oplossing zijn. Zelfs grote online spelers gaan partnerschappen aan om klanten betere aanbiedingen op maat te kunnen doen, bijvoorbeeld met sites voor sociale media. Gedurfd leiderschap

Op het eerste gezicht lijkt de grootste uitdaging bij het inspelen van de behoeften van de realtime klant een technologische uitdaging. Maar goed en adequaat leiderschap speelt evengoed een belangrijke rol in het slagen van een bedrijf in de digitale wereld. Op het cruciale gebied van het integreren van marketingen it-inspanningen valt nog veel werk te verzetten. Bedrijven schieten tekort in hun pogingen om marketing en technologie samen te brengen, omdat zij het niet voor elkaar krijgen om marketingen it-mensen met elkaar samen te laten werken. Een oorzaak daarvan ligt in de snelheid waarin digitale marketingmethodes en technologische oplossingen zich ontwikkelen. Het blijkt dat voor veel bedrijven deze ontwikkelingen simpelweg te snel gaan. En bij gebrek aan de benodigde visie en leiderschap, komt het er bij de meeste bedrijven op neer dat ze slechts kleine stappen zetten naar een

volwaardige, geïntegreerde digitale marketingfunctie. Tegen de tijd dat elke stap is voltooid, is het alweer te laat. Om de ontwikkelingen in de digitale wereld echt bij te houden, zullen leiders gedurfde investeringen moeten doen in technologie, talent en organisatie. Dit is noodzakelijk om een nieuw tijdperk van samenwerking tussen marketing en it af te dwingen en de digitale transformatie te maken. Nu werken de meeste bedrijven nog met een mengelmoes van best of breed-systemen en hebben ze nog geen geïntegreerde it-infrastructuur. Maar zowel marketing als it kunnen zich het niet langer veroorloven alleen te denken aan de behoeften van hun eigen afdelingen. Vooruitgang – échte vooruitgang – vergt een stoutmoedige aanpak en een gemeenschappelijke, bedrijfsbrede visie op hoe marketing 2.0 werkelijkheid kan worden.

Wouter Koetzier is global lead innovatie consulting bij consultancybureau Accenture. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over innovatie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ wouter-koetzier.

Ontwikkelingswerk 3.0 Investeer in levensverandering! Op duurzame wijze onderdak bieden aan mensen, als onderdeel van integrale hulp, ten einde de spiraal van armoede te doorbreken. Dat is de missie waarmee Wereldfoundation sinds 2007 aan het werk is in ontwikkelingslanden. Wereldfoundation verstrekt microkredieten waardoor mensen onder begeleiding een eigen bestaan kunnen opbouwen. Als zij bewezen hebben deze verantwoordelijkheid te kunnen dragen komt een gezin in aanmerking voor een microhypotheek. En als een gezin de lening heeft terugbetaald, wordt datzelfde geld gebruikt voor een nieuw gezin, dat daarmee een huis kan bouwen. Dat is ontwikkelingswerk 3.0: Investeren in mensen. Investeren in verantwoordelijkheid. Investeren in samenwerking.

www.fietsvooreenhuis.nl

Ook uw tijd of energie gebruiken voor ontwikkelingswerk dat echt levensveranderend is? Fiets dan 7 september 2013 de Galibier op of sponsor een team!

manage ment denker

Otto Scharmer

‘Leiden is sterven’

‘De essentie van leiderschap is het aanvoelen van de toekomst’

In de nabije toekomst verruilen we egocentrisme voor het collectieve belang. Dat proces vereist een ware wederopstanding, schrijft Otto Scharmer in zijn nieuwste boek Leading from the Emerging Future. Tekst Leonard van den Berg Fotografie Lex Draijer

O

tto Scharmer, wonend en werkend in Boston, spreekt overtuigd en zelfverzekerd zijn Nederlandse publiek toe bij de bijeenkomst ‘Essence of Leadership’ van Het Eerste Huis en De Baak. Zijn Amerikaans is vloeiend, maar daar doorheen hoor je onmiskenbaar

20 . manage m e nt

scope

zijn herkomst: het Duitse platteland, zo’n vijftig kilometer ten noorden van Hamburg. Dat is waar hij als zestienjarige jongen ooit de monumentale boerderij van zijn ouders in vlammen zag opgaan. Die gebeurtenis plantte de kiem voor zijn latere werk. ‘De wereld nr. 06 / 2013 . 21

managementdenker

‘Managers leggen het oude leven af en beginnen opnieuw’

waar ik tot dan toe in had geleefd was weg. Verdwenen. Alles in rook opgegaan’, schrijft hij letterlijk in zijn eerste boek. Voor Scharmer telt niet het verleden, maar het heden en de toekomst. Dat is de kern van zijn eerdere boek Theory U: dat beschrijft hoe je in een neergaande lijn in een aantal stappen je oude leven vol vooroordelen, gewoonten en vooronderstellingen loslaat en afdaalt naar je innerlijke bron, en daarna weer in een opgaande lijn je eigen visie, je eigen aanpak en je eigen leven kunt vormgeven. Sterven en herboren worden, afdalen en weer herrijzen – een proces in de vorm van een U. Om zo bevrijd te raken van de drie vijanden die ons vrijwel dagelijks in de weg zitten: vooroordelen die onze vrije gedachten hinderen, cynisme dat ons geloof in mogelijkheden verstikt en angst voor de gevolgen of de reacties van anderen, waardoor we niet durven te doen wat we het liefst zouden doen.

°

Sterven, herboren worden – dat klinkt naar managementbegrippen nogal zweverig. Kunt u Theory U in het kort typeren? ‘Kort gezegd draait het om drie dingen: een fenomeen van wakker worden met een dieper niveau van bewustzijn. Van jezelf, van de wereld om je heen en van de dingen die er werkelijk toe doen. Ten tweede is het een grid en een taal, waarin je elkaar gaat begrijpen. En ten derde is het een methodiek, een proces dat je telkens weer kunt doorlopen om meer effectief te zijn als leider.’

°

De stappen die je doorloopt bij Theory U, het idee van jezelf eerst afbreken en vervolgens weer opbouwen, heeft bijna iets bijbels. Is Theory U religieus? ‘Nee, ik promoot geen enkele religie of geloofssysteem. Maar het is zeker spiritueel. Religie was in de westerse wereld eeuwenlang een belangrijke bindende factor. Door ontkerkelijking is die aan het wegvallen. In plaats daarvan komt een nieuw zoeken naar de innerlijke con22 . manage m e nt

scope

nectie tussen mensen onderling. Mensen zijn tegenwoordig ook veel meer geïnteresseerd in de diepere betekenis van hun leven en hun werk. Het gaat om de verbintenis met je innerlijke bron van energie, van drijfveren en creativiteit. Het gaat om al die diepere aspecten. Van het oude leven afleggen en opnieuw beginnen. En niet eenmaal, maar zo vaak als nodig is. Een gevoel dat veel managers en ondernemers onbewust al kennen, merk ik in mijn seminars en trainingen.’

Otto Scharmer (52) Opleiding PhD in economie en management van de Witten/Herdecke Universiteit in Duitsland. Loopbaan Scharmer is senior lector aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT) en mede-oprichter en voorzitter van het Presencing Institute. Samen met Joseph Jaworski en Peter Senge schreef hij de bestseller Presence. Scharmer heeft gewerkt met overheden in Afrika, Azië en Europa en heeft diverse onderscheiden leiderschaps- en innovatieprogramma’s opgezet voor bedrijven als Google, Daimler en Fujitsu. Hij is tevens vicevoorzitter van de Global Agenda Council on New Leadership Models, onderdeel van het World Economic Forum. Zijn jongste boek Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies verschijnt op 8 juli 2013.

°

Waarom is Theory U met name belangrijk voor leidinggevenden? ‘Omdat we leven in een tijd van allesomvattende veranderingen. Leiders op alle niveaus staan voor enorme uitdagingen. Financiële en economische crisis, klimaatverandering, uitputting van natuurlijke bronnen. Intussen leggen we door egocentrisme en het oude kapitalisme nog steeds een veel te zware claim op de planeet. Dat kan niet goed blijven gaan. Willen we als mensheid een toekomst hebben, dan moet er een ander type leider komen. Die verder kijkt dan alleen zijn eigenbelang of het belang van de aandeelhouders. Die voelt wat er werkelijk belangrijk is in de wereld. De essentie van leiderschap is het aanvoelen en concreet maken van de toekomst die zich aandient. Overigens: wist u dat het woord leiderschap etymologisch afstamt van een woord dat in oud-Germaans ‘van een gebied naar een ander gebied gaan’ betekende? Het stond echter ook voor ‘sterven’: de ene wereld loslaten en de andere verwelkomen. Leiderschap is een proces van sterven.’

°

Wat verwacht u concreet van leiders? ‘Deze tijd vraagt om leiders die vanuit een ander perspectief hun keuzes maken. Een nieuwe generatie van mensen die niet wordt gehinderd door oude vooroordelen, maar die dicht bij zichzelf staat. Die oorspronkelijk is en eerder gelooft in het bouwen van relaties met andere leiders dan in ‘ieder

Interesses Voetbal, lezen, verbinden

voor zich’. Die niet denkt in concurrentie, maar in gezamenlijke belangen.’

°

Dat klinkt nog steeds heel ‘groot’. Is Theory U ook op heel kleine, alledaagse schaal toepasbaar? ‘Zeker! Een van de concrete uitingen is dat je als leider van een organisatie of een deel daarvan je systeem vanaf de randen bekijkt. Dat je je verplaatst in de schoenen van je minst belangrijke stakeholders en dat je daar goed om je heen kijkt en luistert. Niet meteen zelf antwoorden geven, maar gewoon vragen stellen. Dat brengt je in de juiste modus om te luisteren en zodoende nóg meer te begrijpen.’

°

Uw nieuwe boek Leading from the Emerging Future ligt duidelijk in het verlengde van Theory U. Wat is de kern? ‘We gaan kapitalisme omvormen

tot economie 4.0. Heel vroeger hadden we economie 1.0. In de negentiende eeuw, met de opkomst van de industrialisatie, kwam economie 2.0, gevolgd door de markteconomie van de twintigste eeuw. En nu staan we aan het begin van 4.0: van eigenbelang naar gezamenlijk belang. Van ‘ego’ naar ‘eco’. Daarbij gaat het erom de processen van Theory U structureel te verankeren in een raamwerk.’

Thuis Getrouwd, twee kinderen

°

Klinkt mooi, maar hoe ziet dat eruit? ‘Bedrijven, overheden en de samenleving buiten elkaar straks niet meer uit en staan niet meer vijandig tegenover elkaar, maar werken samen in harmonie. Waarbij we niet meer allemaal ons eigenbelang najagen, maar allemaal oog krijgen voor het grotere gezamenlijke belang en van daaruit

Meer over Otto Scharmer op www.managementscope.nl nr. 06 / 2013 . 23

managementdenker

‘Het najagen van gezamenlijk belang wint het van concurreren’

24 . manage m e nt

scope

onze keuzes maken. In een nieuw economisch raamwerk, waarbij bedrijvigheid en ondernemerschap niet op het ego gericht zijn, maar onderdeel zijn van een sociale beweging. Zodat je weer in verbinding staat met je werkelijke dieperliggende doelen als ondernemer. En het oorspronkelijke vuur van ondernemerschap en creativiteit weer kunnen aanwakkeren. Daarvoor zijn institutionele innovaties nodig, om de grenzen van het competitiedenken te kunnen overschrijden en onze creatieve kracht te kunnen bundelen.’

°

Waar zou dat concreet toe kunnen leiden? ‘Ik gebruik daarvoor wel eens het voorbeeld van de auto-industrie. Alle fabrikanten zeggen al jaren dat ze schonere, groenere auto’s willen ontwikkelen, maar intussen werken ze nauwelijks samen en proberen ze elkaar nog steeds te overtreffen met nóg sterkere en nóg snellere modellen. Maar zit de mensheid echt te wachten op nog snellere auto’s? Denk je eens in wat al die bedrijven samen zouden kunnen bereiken als ze hun onderlinge concurrentiestrijd zouden inruilen voor echte openheid en samenwerking. Dat ze hun ontwikkelingskrachten zouden bundelen en samen aan hetzelfde doel zouden gaan werken. Dan zouden we een groot aantal mobiliteitsproblemen veel sneller kunnen oplossen. Een ander voorbeeld: in plaats van het gross domestic product (gdp, bij ons bnp, red.) als graadmeter voor de economische gezondheid, hebben we recent bij wijze van project de gnh geïntroduceerd – de gross national happiness. Dat doen we met een groep van politici en gouverneurs, ceo’s van bedrijven, vertegenwoordigers van ngo’s en Oxfam. We zijn met elkaar een week in Brazilië geweest en een week in Bhutan. We hebben veel verschillende plaatsen bezocht en hebben alleen maar gekeken, gekeken en gekeken. Als je de economische kijk loslaat en focust op de hap-

piness, krijg je meteen een heel ander beeld. En het houdt je veel meer bij je eigen situatie en je eigen drijfveren. Als mens, als leider, als ondernemer. Waarom doe je wat je doet? Wat motiveert je? Wat brengt het je? En wat betekent het voor je omgeving?’

°

Geen concurrentie of winstbejag meer, maar alleen nog gezamenlijk belang. Is dat reëel? ‘Ik erken direct: het is heel menselijk om egoïstisch te zijn. Willen we als mensheid echter verder kunnen, dan zullen we het ‘ego’ toch echt moeten verleggen naar ‘eco’. Al was het alleen al omdat de planeet het anders niet aan kan. Willen we op deze manier verder gaan, dan hebben we aan anderhalve planeet nóg niet genoeg… Dat idee begint nu echt door te dringen. Een aantal jaren geleden sprak het

vooral mensen in de creatieve hoek aan. Maar het besef is internationaal inmiddels breder gegroeid. Tot in het hart van de samenleving.’

°

Wanneer gaan we dit in de praktijk op grote schaal zien gebeuren? Wanneer maakt ‘ego’ definitief plaats voor ‘eco’? ‘Heeft u deze winter ook zo lang moeten wachten tot het eindelijk voorjaar werd? Dat u wel wist en aanvoelde dat de natuur op het punt stond om tot leven te komen en dat opeens de hele natuur tot bloei zou komen? Nou, zó dichtbij is het. Het is al voelbaar aanwezig, mensen zitten al op dit spoor. Het staat op het moment van doorbreken. Dat gaat geen twintig, geen tien jaar meer duren. Misschien drie jaar, of hooguit vijf. Let maar op: het voorjaar komt eraan!’

Open geest, open hart, open wil

Scharmers Theory U gaat over persoonlijk leiderschap, met als kernvraag: hoe kan ik als mens een volstrekt eigen bijdrage leveren aan de maatschappij, die aansluit bij wat de omgeving echt nodig heeft? De sleutel tot wat wij creëren ligt in waar en hoe we onze aandacht inzetten, stelt Scharmer. ‘Ik geef mijn volle aandacht aan wat ik doe en beïnvloed zo het eindresultaat’, vatte hij eerder de kern van zijn boodschap samen. Er is echter veel wat ons weerhoudt om ‘in het nu te zijn’. Denk daarbij aan vooroordelen, cynisme en angst. Die veroorzaken wat Scharmer noemt een ‘blinde vlek’ en benemen ons het zicht op onze werkelijke innerlijke drijfveren en energie. Door het doorlopen van het U-proces heffen we die blinde vlek op en komen we in contact met ons ware zelf: met een open geest, een open hart en een open wil. Scharmer noemt dit presencing: je hoogst haalbare toekomstige potentieel zien én in de praktijk brengen. ‘Je bent als mens niet alleen het product van gebeurtenissen in het verleden, je bent vooral ook onderdeel van het heden en van de toekomst.’ nr. 06 / 2013 . 25

column

Biased

W

CIO’s, zoals u, werken met ons samen om klantenservice en -beleving naar een hoger plan te trekken. Onze interactieve mobiele applicaties stellen een high-end modemerk in staat de catwalk collecties direct te verbinden met kopers en consumenten. Met een simpele druk op de knop kunnen ze de modeshow van gisteren terugkijken, tegelijkertijd een wensenlijst samenstellen, die vervolgens direct ter beoordeling met de verkoop teams gedeeld kan worden.

Onze besluiten zijn niet rationeel, maar gebaseerd op vooringenomenheid

fotografie suzanne karsters

Wij hebben samengewerkt om de catwalk met de klant te verbinden.

e weten allemaal dat we in bepaalde situaties beïnvloed worden door wat er om ons heen gebeurt, wat anderen zeggen, hoe ze het zeggen en dat we bepaalde, soms ook onbewuste, vooroordelen hebben. Cognitieve bias, vooringenomenheid, is de tendens om systematisch af te wijken van rationele redenering. Gedragseconomen laten ons keer op keer zien dat waar we denken rationeel te zijn, onze besluiten dit vaak toch niet zijn. Dan Lovallo, die behalve als professor aan de universiteit van Sydney ook als adviseur aan McKinsey verbonden is, en Olivier Sibony van McKinsey Brussel, onderzochten hoe bias in de boardroom te voorkomen is. Ze bieden niet alleen informatie over de vormen die bias kan aannemen, maar reiken ook hulpmiddelen aan om beslissingen op basis van vooringenomenheid te voorkomen. Veelvoorkomende biases zijn door Lovallo en Sibony in vijf typologieën ingedeeld. Allereerst de actiegerichte bias, waardoor we te snel actie ondernemen zonder eerst grondig na te denken. Bijvoorbeeld doordat we te optimistisch of te zelfverzekerd zijn of de concurrentie negeren. Ten tweede de aandachtsbias, waardoor we eerder geneigd zijn een voorkeur te hebben voor onze eigen interesses of belangen. Dat kan voorkomen doordat we een emotionele binding met een afdeling of merk hebben en daar meer gewicht aan hechten. Als derde noemen zij de herkenningsbias, waarbij we denken zaken of procedures te herkennen, zelfs als er geen gelijkenis is. Hierdoor geven we bijvoorbeeld meer gewicht aan zaken die deze herkenning bevestigen dan aan bewijs waaruit blijkt dat dit niet zo is. De vierde typologie is de stabiliteits­ bias, waarbij we geneigd zijn stil te blijven staan en niet te handelen als er onzekerheid is. Bijvoorbeeld omdat we een mogelijk verlies zwaarder wegen dan mogelijke winst, of doordat we te lang vasthouden aan al gemaakte kosten bij keuzes die gaan over de toekomst. Tenslotte is er de sociale bias, waardoor we eerder geneigd zijn de harmonie te bewaren dan het conflict te zoeken. Hierdoor ontstaat bijvoorbeeld groepsdenken of zonnebloemmanagement, wat wil zeggen dat een groep geneigd is de visie van hun leider te volgen. Naast de indeling van bias geven Lovallo en Sibony gelukkig ook een aantal handige hulpmiddelen om bias in de boardroom te voorkomen. Die hulpmiddelen zijn vrij simpel. Maar open deuren of niet, het is ook een bias om meteen te zeggen: ‘Ja, dat weet ik allemaal wel.’

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit en commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen N.V.

Ontwerp je eigen trend in ‘the new style of IT’. It matters.

Ontdek de mogelijkheden met HP Enterprise Services: businessvalueexchange.com nr. 06 / 2013 . 27

dossier

nieuwe business modellen De zekerheid van Eiffel In legal, finance en process Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam. We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op www.eiffel.nl/markten.

Organisaties zijn genoodzaakt zich om te vormen tot volwaardige digitale spelers. Voor grote, gevestigde partijen is dat een stuk ingewikkelder dan voor wendbare startups. De raad van bestuur moet aan het strategische en operationele roer van de digitalisering staan.

30 Paul Nijhof WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

Van catalogus naar miljoenen clicks

36 Analyse

Digitaliseren om te overleven

Dossier in samenwerking met A.T. kearney

40 Ronde tafel

Gevestigde orde gaat online

Interview Jurgen van Weegen Tekst Marike van Zanten Fotografie Marcel Bakker

dossier

nieuwe business modellen

‘Je moet durven kiezen’

Scheidend RFS Holland- en Wehkamp-ceo Paul Nijhof leidde de radicale omslag van postorderbedrijf Wehkamp naar het grootste online warenhuis van Nederland. ‘Vanuit de langzaamste sector binnen de retail schakelden we om naar het snelste segment.’

30 . manage m e nt

scope

nr. 06 / 2013 . 31

DOSSIER nieuwe businessmodellen

ven wanen we ons in Googleplex, het hoofdkantoor van Google Inc. in Californië. Op de gang, voorzien van trendy lichtgevende muren, beweegt een medewerker zich voort op een step. We zijn echter niet in Californië, maar in het oer-Hollandse Zwolle, op het hoofdkantoor van Wehkamp.nl. Grondlegger Herman Wehkamp overleed enige tijd geleden. Het bedrijf dat hij in 1952 oprichtte als ‘Wehkamp’s Fabriekskantoor’ is echter nog springlevend en heeft zich na een opmerkelijke verjongingskuur ontwikkeld tot het grootste online warenhuis van Nederland. De catalogus van vroeger heeft plaatsgemaakt voor een internetsite met 160.000 artikelen, die 122 miljoen bezoekers per jaar trekt. Vanuit de 66.000 m2 magazijnruimte worden jaarlijks zeven miljoen pakjes verstuurd aan 1,7 miljoen vaste klanten. Wehkamp.nl is het grootste merk van RFS Holland Holding, de houdstermaatschappij die verder onderdak biedt aan Create2Fit (zes gespecialiseerde internetwinkels, waaronder tv’s), Fonq.nl (online warenhuis met ruim honderdtwintig nichewebwinkels voor wonen, koken, tuin, design, cadeaus en wellness) en financieringspoot Lacent. Samen realiseren de dochters een omzet van 590 miljoen euro (voorlopige cijfers per 31 maart 2013). Scheidend ceo Paul Nijhof – gekleed in een hemd dat zomaar bij Wehkamp.nl besteld zou kunnen zijn – hielp het postorderbedrijf opnieuw uitvinden en geeft sinds 2007 leiding aan de transitie. ‘Een heftige periode’,

‘Onze oude benadering hebben we rücksichtslos achter ons gelaten’ 32 . manage m e nt

scope

kijkt hij terug vanuit zijn werkkamer, die wordt gedomineerd door een schilderij van Herman Brood. Bij het ter perse gaan van deze Management Scope was nog niet bekend wie Nijhof zal opvolgen. Behalve de baas is Nijhof ook aandeelhouder, naast andere informal investors als oud-KPN-topman Ad Scheepbouwer en voormalig cfo Berend van der Maat. Samen houden ze tachtig procent van de aandelen, de overige twintig procent is in handen van de Scandinavische private equity-investeerder IK Investments, dat het bedrijf in 2006 kocht van het Britse Great Universal Stores, waarvan Wehkamp 44 jaar lang deel uitmaakte. Nijhof blijft participeren in RFS Holland, ook nadat hij op 27 juni 2013 de seven year itch voorblijft door als ceo uit te loggen.

°

Waarom gaat u eigenlijk weg? ‘In april heb ik mijn twaalfeneenhalfjarig jubileum gevierd. Dat vond ik een mooi moment om te vertrekken. Ik heb voor mezelf de afweging gemaakt: wil ik dit nog een aantal jaar blijven doen, of me ergens anders op richten? Eind vorig jaar heb ik de knoop doorgehakt. Als ik hier in juni vertrek, kijk ik terug op een prachtige tijd. Op moeilijke, maar ook mooie momenten. Dat is inherent aan het maken van een radicale omslag naar een nieuw businessmodel: van honderd procent fysiek zakendoen naar honderd procent online.’

°

Wat zijn de belangrijkste lessen van die transitie? ‘De belangrijkste les is dat je moet kíezen. Je hoeft niet overnight je hele businessmodel om te gooien, maar je moet wel een keuze maken en daar consistent naar handelen. Nog te veel bedrijven hinken op twee gedachten. Ze willen meerdere ballen tegelijk in de lucht houden. Dat heeft een verlammend effect: ze lopen halverwege vast. Wij zijn voor pure play gegaan. Dat realiseer je niet in een half jaar, maar je houdt wel steeds voor ogen waar je naar toe wilt. Daar pas je je merkpositionering, assortiment en dienstverlening op aan. En je kiest voor de juiste mensen

‘Bedrijven die een transitie willen maken, moeten durven kiezen’

Paul Nijhof (48) Opleiding Bedrijfskunde, Universiteit Twente Diverse programma’s aan INSEAD Business School, Fontainebleu Loopbaan 2008 - 2013 Ceo en mede-eigenaar RFS Holland Holding 2007 - 2013 Ceo Wehkamp en RFS Holland Holding 2002 - 2006 Lid directie Wehkamp 1991 - 2000 Diverse directiefuncties NUON 1988 - 1991 Consultant Hoogovens Groep

om die ommezwaai mogelijk te maken. Wij kwamen uit de langzaamste sector binnen de retail: verkoop via een catalogus, waarbij je collectie en prijs vastligt. Nu zitten we juist in het snelste segment van retail: op internet kun je elk moment zaken aanpassen. Dat vereist een andere cultuur. Gelukkig waren de nodige mensen open minded en flexibel genoeg om mee te kunnen in alle veranderingen. Anderen konden dat minder, van hen hebben we afscheid genomen. Ongeveer de helft van de huidige medewerkers op het hoofdkantoor is nieuw. Daarmee creëer je een kritische massa, die een enorme hoeveelheid energie geeft.’

Nevenfuncties - Board of directors Ecommerce Europe - Voorzitter raad van commissarissen Thuiswinkel.org Interesses Hardlopen, reizen, honden Thuis Getrouwd, drie dochters

°

Had u zo’n rigoureuze keuze ook kunnen maken als beursgenoteerd bedrijf? ‘Misschien was het dan lastiger geweest. Je moet de steun van aandeelhouders zien te krijgen voor een radicale strategiewijziging, waarvan je het succes niet kunt garanderen. Je kunt zo’n vergaande beslissing niet met cijfers onderbouwen. Uiteindelijk moet je er gewoon voor gaan. We hadden ook maar één winkel. Niet vijfhonderd filialen, waarbij je het eerst op tien vestigingen kunt uitproberen. Als je zo’n merk op een andere manier in de markt zet, brengt dat risico’s met zich mee. Bovendien kost het tijd om de juiste positionering te vinden. Aanvankelijk hadden we de hele catalogus op de site staan. Als je een knopje verschoof, wist je dat je conversie met 0,002 procent omhoog zou gaan. Die benadering hebben we rücksichtslos achter ons gelaten. Als je een autoriteit in fashion wilt zijn, moet je site inspirerend zijn. We zijn dus naar minder tekst en meer beeld gegaan: less

is more. Intern hebben we daarover veel discussie gehad. Sommigen zeiden: dit gaat je omzet kosten. Het was heftig, maar uiteindelijk hebben we het toch gedaan. Cijfers zeggen immers alleen iets over het verleden, visie geeft je toekomst. Het is een groot voordeel als je aandeelhouders je daarvoor de ruimte geven. Door de korte lijnen hebben we snel kunnen schakelen en slagkracht kunnen ontwikkelen.’

°

Ad Scheepbouwer zit als aandeelhouder in de rvc, samen met andere hands-on commissarissen als Leon van den Boom, Wilco Jiskoot en Jan Brouwer. Hoe lastig is die dynamiek? ‘Wij zijn een structuurvennootschap, dus de commissarissen zijn hier niet hands-on. Ze hebben een toetsende en adviserende rol, maar dat is iets anders dan je met de inhoud bemoeien. Daarvoor is on-

line retail ook te specifiek, de kennis zit vooral in de onderneming. Onze commissarissen wenden hun rijke ervaring vooral aan voor het stellen van de juiste vragen. Je kunt ook goed met ze sparren. Natuurlijk hebben we af en toe stevige discussies met elkaar. Zolang het over de inhoud gaat, juich ik dat toe. Alleen door wrijving ontstaat glans. Het zorgt ervoor dat je scherp aan de wind kunt zeilen. Dat is iets wat je in deze markt juist moet willen.’

°

Wat is het groeiperspectief van de online markt? ‘We staan nog maar aan het begin van de internetrevolutie. Momenteel bedragen de bestedingen via internet zo’n tien procent van de totale retail. Volgens sommige voorspellingen zal dat in 2025 zijn toegenomen naar veertig tot vijftig procent. De groei vertoont een S-shape en anno 2013 zitten

Meer over Paul Nijhof op www.managementscope.nl nr. 06 / 2013 . 33

DOSSIER nieuwe businessmodellen

we nog maar onderaan die S. De groeiversnelling moet dus nog komen en zal grote consequenties voor het retaillandschap hebben. Het is een niet te stuiten trend.’

°

Wat gebeurt er als het tipping point is bereikt? ‘Er zal een shake-out plaatsvinden. Partijen die de boot gemist hebben, verliezen het voorgoed van merken die wel op de trend hebben ingespeeld. Ook nieuwkomers zullen een aandeel van de groei proberen te pakken, hoewel dat in deze markt uitdagend is. Schaal is enorm belangrijk. Je bereik wordt niet langer bepaald door geografische grenzen, de hele wereld is je publiek. Het gaat om het genereren van traffic. Het is niet onmogelijk om nu nog een positie op internet op te bouwen, wel kostbaar.’

° Toch weet een nieuwe partij als Zalando snel marktaandeel te verwer-

ven. Ervaren jullie concurrentie van dat soort nieuwe toetreders? ‘Online retail kent een breed spectrum. Aan de ene kant daarvan zitten partijen sterk op product, specificatie en kwantiteit, zo34 . manage m e nt

scope

als wit- en bruingoed en elektronica. Wij manifesteren ons in dat segment met Create2Fit. Bij dergelijke aankopen staat de transactie met de consument centraal. Dat soort partijen opereert ook vaak op internationale schaal. Kijk naar succesverhaal Amazon. Aan de andere kant van het spectrum vind je de solution providers, de aanbieders van fashion & lifestyle. Ook Wehkamp.nl positioneren we in die hoek. De aanschaf van een nieuwe jurk of schoenen is gebaseerd op emotie. Niet de transactie, maar de relatie met de consument staat centraal. Die dien je het best door met een diepgaande kennis van modetrends en klantwensen in te spelen op diens smaak en stijlvoorkeuren. Dat is ons onderscheidend vermogen. Een partij als Zalando zit aan de andere kant van het spectrum en profileerde zich tot nu toe vooral als kwantitatieve speler. Nu ze meer opschuiven naar branding en het bieden van inspiratie, wordt het voor ons een partij om in de gaten te houden.’

°

Waarom richten jullie je met Wehkamp.nl alleen op de Nederlandse markt? ‘Smaak en stijl, mode en lifestyle zijn nog sterk lokaal gebonden. Ik noem Wehkamp dan ook altijd een local hero. Maar wel één met internationale allure, want we voeren ook internationale merken. Als lokale speler kunnen we ook snel leveren. Vanuit het buitenland is een korte doorlooptijd en goede service lastiger te realiseren. Businessto-consumer dienstverlening is ook niet makkelijk uit te besteden. Wij hebben de distributie van onze warehousing naar de consument uitbesteed aan DHL en PostNL, maar de goederenhandling houden we bewust in eigen hand. We hebben een breed assortiment en je hebt te maken met retouren. De afhandeling daarvan moet heel efficiënt gebeuren. Alleen zo kun je voldoende rendement realiseren.’

°

Een nieuwe ontwikkeling in distributie is click & collect. Klanten van Ahold-dochter Bol.com bijvoorbeeld kun-

nen hun pakjes via Albert Heijn ophalen. ‘Wij spelen in op het pick-up concept door onze samenwerking met DHL. Daardoor beschikken we over 1.300 ophaalpunten. Overigens zijn RFS Holding en Bol.com slechts in beperkt opzicht concurrenten van elkaar. We overlappen elkaar alleen in elektronicaproducten. Bovendien hebben we een heel andere propositie.’

°

Een andere trend is de groei van mobiel internet. Een tweede digitale revolutie? ‘Absoluut. De voorspelling is dat eind 2015 wereldwijd meer mensen mobiel internetten dan via een vaste aansluiting. Van de omzet van Wehkamp komt inmiddels al 22 procent via mobiele apparaten, waarvan het grootste deel via tablets. Terwijl de iPad nog maar drie jaar geleden geïntroduceerd is! Daarvoor wist niemand wat een tablet was, nu heeft iedereen er één of meer. Je moet in deze sector dan ook constant openstaan voor vernieuwende concepten. Supermarkt Tesco hangt bijvoorbeeld billboards in metrostations waarmee consumenten via hun smartphone of tablet onderweg alvast boodschappen kunnen bestellen. Ook wij denken continu na over nieuwe toepassingen. Daarbij moet je wel de trends van de hypes weten te onderscheiden. Wie heeft het bijvoorbeeld nog over Second Life?’

°

Moet je ook durven loslaten? ‘Zeker. In deze tijd zit de consument aan het stuur. Het sleutelwoord is relevantie: de klant moet ons interessant vinden en niet als ballast of stoorzender ervaren. Daarom hebben we veel jonge mensen aangenomen voor onze inkoop en branding. Die hebben dat in hun genen. In onze branche heb je natives en immigrants: de scheidslijn ligt bij 35 jaar. Die jonge mensen léven online: ze delen alles via Pinterest en Facebook. Ik herken dat ook bij mijn drie dochters, die bestellen alles online. Ik heb mijn eigen marktonderzoekbureau in huis, ja. ‘Pap, die schoenen zijn op deze site wel anders geprijsd dan bij jou, hoor’, zeggen ze dan.’

‘De markt is eigenlijk te dynamisch om deze goed te kunnen duiden’

stand te nemen. Pas dan kun je de juiste afweging maken. Een logisch klinkend advies, maar niet zo makkelijk op te volgen. Want er komen veel dingen op je af en soms word ik enthousiast: goh, dat klinkt leuk.’

°

U blijft wel aandeelhouder. Sturen jullie aan op een exit? ‘Dat hebben we een jaar geleden geprobeerd. Maar omdat de koper met de juiste toegevoegde waarde uitbleef en het niet verstandig is om voortdurend in de etalage te staan, zijn op we op eigen kracht verdergegaan. Onze corebusiness draait prima. Dat is de basis en daar ligt dus onze prioriteit. Als er omstandigheden zijn die aanleiding geven tot een exit, moet je dat natuurlijk overwegen. Dat is niet uit te sluiten: Wehkamp.nl is een local hero, dat kan voor bepaalde partijen aantrekkelijk zijn. Maar de markt is eigenlijk te dynamisch om deze goed te kunnen duiden. Dat vind ik ook het aantrekkelijke van deze business: niet alles is al een keer bedacht en gedaan.’

Krijgt u die jonge mensen wel naar Zwolle? En heeft Wehkamp nog last van een oubollig imago? ‘Onder mensen van mijn generatie is een hardcoregroep die ons nog associeert met het verleden. Die moeten we nog overtuigen. Maar bij jonge mensen zijn we dat punt voorbij. Die kennen het bedrijf niet meer van vroeger, de catalogus is ver vóór hun tijd. Voor jonge mensen zijn we gewoon een hippe tent. Sinds we ons hebben ontwikkeld tot marktleider in internetretail, is onze aantrekkingskracht als werkgever enorm toegenomen. Dan is het ook geen bezwaar meer dat je hoofdkantoor in Zwolle zit.’

°

Hoe ziet u de toekomst voor RFS? ‘Onze groeistrategie heeft drie pijlers: autonome groei, acquisities en vooral strategische allianties met bestaande retailformules. Die presenteren we als shop in shop, zoals C&A, WE, Siebel en Hunkemöller. Onlangs hebben we ook een alliantie gesloten met Unilever, om in te spelen op de toenemende online verkoop van verzorgingsproducten. Het is een win-win-aanpak: die merken genereren extra traffic naar onze site en zij verkopen op hun beurt aan consumenten die anders niet in hun winkels waren gekomen. Bovendien profiteer je beide van de voordelen van internet. De klant bepaalt zijn eigen etalage door producten van verschillende merken met elkaar te combineren: een jurk van Vila met een jas van Mango bijvoorbeeld. In de winkelstraat moet je daarvoor van de ene naar de andere winkel lopen. Bovendien heb je onbeperkte schapruimte.’

°

Welke nieuwe formules willen jullie na Create2Fit en Fonq aan RFS toevoegen? ‘We leggen momenteel minder accent op acquisities. Dat heeft alles te

maken met het belang van schaal en traffic. Met Wehkamp.nl hebben we nu dé A-locatie op het web. Fonq en Create2Fit zijn meer complementair. Het is dus niet slim om een tweede of een derde A-locatie te gaan bouwen, want dan versnipper je de markt. Noem het voortschrijdend inzicht.’

°

Aan welk profiel moet uw opvolger voldoen? ‘Ik maak onderscheid tussen vierkante en ronde bedrijven. Vierkante bedrijven zijn masculien, kwantitatief gedreven en binair. Bij ronde bedrijven staan creativiteit en inspiratie centraal. RFS Holland Holding is dominant rond. Natuurlijk heeft ook dit bedrijf vierkante elementen in zich, zoals logistiek, warehousing en finance & control. Maar de essentie van ons succes zijn de ronde elementen: het faciliteren en stimuleren van creativiteit en inspiratie. Dat is de kracht en die moet de top voeden en uitdragen.’

°

°

Uw opvolger moet dus een ronde persoonlijkheid zijn? ‘Hij of zij moet er in elk geval gevoel voor hebben. Ronde mensen zijn vaak onzeker. Vierkante mensen hebben juist altijd het gelijk aan hun kant op basis van de cijfers: kijk maar, ik heb het uitgerekend. Maar met die houding kunnen ze een discussie doodslaan. Als leider moet je een brug kunnen slaan tussen ronde en vierkante zaken. Die verbinding heb ik altijd gezien als een van mijn belangrijkste taken.’

°

Hoe ziet uw eigen toekomst eruit? ‘Ik neem een aantal maanden rust. Eerst lekker op vakantie. Pas daarna kijk ik wat ik ga doen. Van ervaringsdeskundigen kreeg ik de tip om niet meteen ergens anders in te stappen en eerst af-

Jurgen van Weegen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ jurgen-van-weegen. nr. 06 / 2013 . 35

dossier

nieuwe business modellen

Digitaal denkraam Too little, too late: de digitalisering van grote, gevestigde dienstverleners laat veel te wensen over. De raad van bestuur moet verantwoordelijkheid nemen bij de transformatie tot een integraal digitaal opererende organisatie. Tekst Jan-Piet Nelissen en Ted Aerts Illustratie Yvonne Kroese

D

Online initiatieven zijn te ad hoc en projectmatig 36 . manage m e nt

scope

at de digitalisering in alle mogelijke sectoren van de wereldeconomie steeds zwaarder gaat wegen, is onmiskenbaar. Voordat Nederlandse consumenten een nieuw abonnement nemen om mobiel te bellen, oriënteert zestig procent zich van tevoren uitsluitend online. En zeventig procent van alle shoppers gelooft online reviews net zo goed als persoonlijke aanbevelingen. Daarbij: consumenten switchen steeds sneller en makkelijker van aanbieder. Als we de huidige trends extrapoleren, zal in 2016 twintig procent van de

consumenten jaarlijks veranderen van aanbieders waar het gaat om energie, telecom en verzekeringen. Met prijs als verreweg belangrijkste argument. Kortom, het gedrag van consumenten schuift steeds verder op naar online oriënteren en kopen. Tel daarbij de doorbraak van digitale technologieën op en het is logisch dat een groeiend aantal organisaties zich afvraagt hoe ze zichzelf met succes kunnen omvormen tot een volwaardige digitale speler. In deze analyse richten we ons specifiek op dienstverlenende sectoren waar consumenten een vast contract of abonnement hebben, waar geen fysieke

producten over de toonbank gaan en logistieke processen geen rol spelen. Het gaat om onder meer de energiesector, de financiële dienstverlening en telecom. Startups

Dienstverlenende bedrijven nemen al de nodige digitale initiatieven, maar de meeste daarvan zijn op ad hoc-basis en projectmatig van aard. Deze bedrijven hebben geen overkoepelende visie op waar ze binnen een paar jaar willen staan. En ze weten vaak niet aan welke digitale initiatieven ze topprioriteit zouden moeten geven. Ze richten zich

hetzij op de interactie met klanten, hetzij op het benutten van de kansen die Big Data hen biedt, hetzij op automatisering van processen. De kunst is om die drie elementen te combineren én daarbij te analyseren wat de implicaties daarvan zijn voor het operating model van de organisatie: is onze organisatie wel goed ingericht om de gewenste transitie te maken? Past de wijze van aansturing nog wel? Is ons bestaande operating model wendbaar genoeg? Beschikken onze mensen over de gewenste vaardigheden? En zo niet, op welke fronten moeten we dat dan aanpassen?

Is ons operating model wendbaar genoeg? Wat dat betreft kunnen ze veel leren van kleine bedrijven, vaak startups, die veel beter in staat zijn snel in te spelen op digitale trends. Deze digital natives zijn uitermate wendbaar omdat ze niet gehinderd worden door de ballast van nr. 06 / 2013 . 37

L A A M I X ST. MA

DOSSIER nieuwe businessmodellen

het verleden van een groot bedrijf of van een sterk verkokerde organisatiestructuur. Welke capaciteiten heb je als dienstverlener nodig als je kiest voor een digitale toekomst? In het verleden lag de focus op offline activiteiten, of het nou ging om de winkelstrategie, het marketingbeleid of de service. In de toekomst draait het voor deze dienstverleners om het centraal stellen van online marketing, online service, het ontwikkelen van passende, digitale proposities en een transitie naar lean & mean it. Het is evident dat je daar als organisatie heel andere capaciteiten voor nodig hebt. operating model

De implicaties die digitalisering heeft op de bouwstenen die het operating model van dienstverleners vormen, zijn significant. Wij onderscheiden vijf bouwstenen in dat digitale operating model: organisatiestructuur, processen, productiemiddelen, technologie en capaciteiten & organisatiecultuur. Hoe de ontwikkelingen in de externe omgeving en de geformuleerde digitale strategie kunnen worden vertaald in de bouwstenen van een digitaal operating model, illustreren we aan de hand van Telstra, een telecomprovider die op zijn Australische thuismarkt wist uit te groeien tot best in class digitale speler. Om de transitie naar een digital company vorm te geven, maakte Telstra binnen zijn organisatiestructuur ruimte voor een digitale divisie van zevenhonderd man, met een projectbudget van 180 miljoen Australische dollar. Deze divisie legde intern verbindingen met alle relevante businessunits en managementteams met als doel de alignment van digitale initiatieven te optimaliseren. Daarnaast vereenvoudigde en digitaliseerde deze telecomprovider complexe processen, zodat de ‘klantreis’ makkelijker en overzichtelijker werd. Wat betreft productiemiddelen: de focus verschoof van het digitaliseren van verkopen naar het digitaliseren van diensten. En de board stuurt persoonlijk de nieuwe, digi38 . manage m e nt

scope

De rvb moet aan het roer van de digitalisering staan

tale werkwijze aan. Wat betreft de bouwsteen-technologie:: Telstra investeerde in veel technologieën, waaronder een online service platform, wat crowdsourcing met betrekking tot de service aan klanten mogelijk maakte. Binnen de laatste bouwsteen, capaciteiten & organisatiecultuur, mikte Telstra op realisatie van langdurige betrokkenheid van het senior management bij het streven naar digitalisering; daarnaast hield de telecomprovider stevig vast aan de (digitale) richting, bleef alert op betrokkenheid van het topmanagement en accepteerde de aanvankelijke tegenstand van de werkvloer.

digitale speler dat er definitief afscheid genomen wordt van offline activiteiten? Zeker niet. Clicks and bricks zijn en blijven een uitstekende, complementaire combinatie; maar de metamorfose waar grote dienstverleners voor staan, is dat ze digitaal denken en doen centraal moeten stellen in al hun activiteiten. De organisaties die dat vandaag het beste oppakken, zijn de winnaars van morgen.

Integraal digitaliseren

Gevestigde dienstverleners kunnen niet meer volstaan met een afdeling die belast wordt met het inspelen op digitale trends en mogelijkheden. Ze moeten digitalisering integraal oppakken, waarbij de raad van bestuur nadrukkelijk aan het strategische en operationele roer staat. Waarbij er geen functionele silo’s meer zijn die processen vertragen, maar naadloze, interne alignment zorgt voor vruchtbare samenwerking tussen alle afdelingen en lagen binnen de organisatie. Moet en kan dat van vandaag op morgen? Nee. Het kost grote, dienstverlenende organisaties enige jaren om uit te groeien tot een volwaardige digitale speler. Maar wie nú niet begint met de kanteling naar een integraal digitaal opererende organisatie, is te laat: de concurrentie wacht niet en pakt waar mogelijk een voorsprong op de digitale leercurve. Een voorsprong die moeilijk in te halen zal zijn.. Betekent deze ontwikkeling naar een model van

Ted Aerts is manager bij strategieconsultant A.T. Kearney.

m o n e n e d e r 10 n e t r a a M . t S r a na te gaan

zomer 2013 or vo en iz re et kk pa de ag la 1 Ver Caribbean de n va d ta ds of ho re ai in ul 2 C 3 Onbezorgd eilandhoppen n Frankrijk grenst aa jk ri nk ni ko s on r aa w ek pl 4 De enige andigheden 5 Perfecte maritieme omst te stranden 6 Maar liefst 37 poederwit schap 7 Groen heuvelachtig land het water 8 Sfeervolle terrassen aan es 9 Schitterende trouwlocati voordeel ee Fr xTa el ve et m n pe op sh 10 Topmerken

Jan-Piet Nelissen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/ jan-piet-nelissen.

Kijk op www.vakantiestmaarten.nl [email protected] • Tel. +31 (0)71 5622002

dossier

nieuwe business modellen

De grote jongens willen meedoen

Interview Jan-Piet Nelissen Tekst Paul Groothengel Fotografie Lex Draijer 40 . manage m e nt

scope

Arjan ten Elshof, Jan-Piet Nelissen, Albert Spijkman en Coen Olde Olthof.

nr. 06 / 2013 . 41

DOSSIER nieuwe businessmodellen

Gevestigde dienstverleners mogen dan meer moeite hebben om te turnen tot digitaal concern dan wendbare startups, hard werken om de digitaliseringsslag te winnen doen ze zeker. ‘We hebben een nieuw mentaal model nodig.’

‘We willen easy en connected zijn’

an de wand hangen zes grote schermen, met bij elkaar vele tientallen grafiekjes, tabelletjes en andere opflikkerende informatie. Allemaal realtime data over de labels van Achmea, waaronder Centraal Beheer, FBTO, Zilveren Kruis en Interpolis. We zijn in het hoofdkantoor van Achmea in Zeist, om precies te zijn in de kamer van directeur marktstrategie Albert Spijkman. Enthousiast wijst hij naar de schermen: ‘Kijk, hier zie je hoeveel polissen Centraal Beheer vandaag heeft verkocht, verderop hoeveel klanten onze online speler Inshared nu heeft en daar wat er in sociale media wordt gezegd over Interpolis.’ Spijkman heeft dat megadashboard met name

laten ophangen om zijn collega’s af te brengen van hun vaste geloof om de markt in te delen in verschillende distributiekanalen: ‘In praktijk is íedereen op internet actief, jong en oud, dag en nacht. Zelfs in het holst van de nacht sluiten we online verzekeringen af. Vorig jaar werd 47 procent van alle verzekeringen online afgesloten, bij zorgverzekeringen is dat zelfs tachtig procent. Ik wil af van dat klassieke kanalen-denken.’ De wand vol schermen past uitstekend bij het onderwerp van deze rondetafeldiscussie: hoe gaan gevestigde spelers in industrieën waar geen fysieke producten over de toonbank gaan, om met digitalisering? Aan tafel zitten Coen Olde Olthof, senior vice president KPN Online (‘Rvblid Joost Farwerck vroeg mij afgelopen najaar om van KPN een echte online speler te maken’), Arjan ten Elshof, binnen Eneco eindverantwoordelijk voor het klantenbedrijf Elektriciteit en Gas en gastheer Albert Spijkman van Achmea. Gespreksleider is Jan-Piet Nelissen, partner bij A.T. Kearney.

°

Albert Spijkman (52) werkte 29 jaar bij marketingadviesbureau VODW, voordat hij vorig jaar de overstap maakte naar Achmea. Binnen Achmea is hij directeur marktstrategie.

42 . manage m e nt

scope

Wat is eigenlijk voor u de definitie van digitalisering? Ten Elshof: ‘Digitalisering begon ruim vijf jaar geleden vanuit een kostenperspectief. En dat aspect weegt nog steeds zwaar. Zo willen we minder papier uitspugen: Eneco verstuurt nu nog zo’n twintig miljoen poststukken per jaar. Dat moet minder. Maar nu komen we erachter dat kostenverlaging hooguit een bijproduct is van digitalisering. Het gaat er nu veel meer om dat de klant zelf zijn kanalen kiest. En zelf bepaalt wanneer hij met jou als aanbieder wil communiceren.’ Spijkman: ‘Digitalisering is inderdaad een begrip dat stamt uit de wereld van ict, van kosten verlagen. Natuurlijk, daar is een wereld te win-

nen, ik denk alleen al aan het feit dat Achmea de grootste klant is van PostNL. Dat is op zich niet erg, maar wij willen veel vaker en beter contact met onze klanten dan via een brief of telefoontje. We willen easy en connected zijn met onze klanten. Contact via telefoon en post is prima, maar we willen ook contact met de klant als hij achter zijn laptop zit, of contact zoekt via tablet of mobiel. Tien procent van de consumenten die afgelopen najaar zorgverzekeringen met elkaar vergeleek, deed dat met een tablet. Dat is veelzeggend.’ Olde Olthof: ‘Al in de jaren negentig raakten we met elkaar verbonden via internet en konden online informatie opvragen en delen. Daarbij was de insteek van de meeste bedrijven wanneer het ging om digitalisering: processen verbeteren en kosten verlagen. Dat is nu gekanteld naar diensten veranderen. Nu is digitalisering een ontwikkeling waarbij iedereen transacties doet waar en wanneer hij maar wil. Gevolg: wij zijn 24/7 bereikbaar voor informatie, vragen en advies, en dat doen we gratis. Dat is in korte tijd heel normaal geworden.’

°

Is het lastiger om een groot concern te digitaliseren dan een nieuw initiatief van scratch af aan op te bouwen? Olde Olthof: ‘Zeker. Voor de grote bedrijven in de sectoren waarin wij actief zijn, dus telecom, energie en verzekeringen, is het de grote uitdaging hoe je de switch kunt maken naar digitale serviceverlener. Je wordt toch al snel gehinderd door het bestaande systeemdenken, door de heersende cultuur binnen het concern. Als je van scratch af aan begint, is het relatief makkelijker: zo lanceerde KPN in 2005 Simyo, een volledig digitale provider die prepaid en sim only beldiensten uitsluitend aanbiedt via internet. Het was voor ons relatief eenvoudig om Simyo in de markt te zetten.’ Spijkman: ‘Een soortgelijke ervaring hebben wij met Inshared, een volledig digitale verzekeraar waar maar twaalf mensen werken. Je kunt bij dit label alleen maar een verzekering afsluiten als je je e-mailadres achterlaat en een machtiging afgeeft voor automatische incasso. En dan maakt het niet meer uit of je vijftigduizend of vierhonderdduizend klanten trekt, want de systemen doen toch wel hun werk. Na een tijdje merkten we dat ook Inshared-klanten je op een gegeven moment wel eens willen bellen. Dat ze willen

Arjan ten Elshof (49) is sinds 2010

managing director Eneco Supply. Hij werkt sinds 2001 voor Eneco in verschillende leidinggevende functies.

‘Je moet als groot bedrijf het karakter hebben van een klein bedrijf’

zien en horen dat je als bedrijf bestaat. En dan heb je voor bepaalde doelgroepen toch echt een callcenter nodig. Toch heeft zo’n digitale verzekeraar wel de toekomst: je kunt er alle typen verzekeringen mee verkopen, zelfs adviesgevoelige, en tijdens het sluiten van de verzekering kunnen we razendsnel een flink aantal databases raadplegen. Zo kunnen we de klant heel goed adviseren, maar ook checken of er redenen zijn waarom we deze persoon niet als klant wensen.’ Olde Olthof: ‘Een initiatief als Simyo is niet te vergelijken met de enorme uitdaging om met heel KPN die digitale switch te maken. Ik heb vroeger een aantal bedrijven bezocht in Silicon Valley. Daar constateerde ik dat grote bedrijven, die hun organisatie op een bepaalde manier hadden ingericht, diezelfde inrichting gebruikten bij hun online initiatieven. Dus dan zag je weer dezelfde kolommen – zoals verkoopservice, technische dienst, de tak zakelijke markt – terug. Terwijl je het moet omdraaien, waarbij je de ‘klantenreis’ door je bedrijf dusdanig vormgeeft, dat die klant daar de beste beleving bij heeft.’

°

Op welke digitale initiatieven zijn jullie oprecht trots? Ten Elshof: ‘Op ons Eneco-forum. Daar helpen klanten elkaar. De meeste discussies gaan over nr. 06 / 2013 . 43

DOSSIER nieuwe businessmodellen

verzekeren wat hij wil. Gaat hij bijvoorbeeld de grens over, dan kan hij op dat moment nog snel een reisverzekering afnemen of aanpassen. We hebben hiervoor een multidisciplinair team samengesteld en ze samen op een verdieping van het FBTO-hoofdkantoor in Leeuwarden neergezet. Bij de start kregen ze ieder een wit vel en een pen voorgelegd, plus de vraag hoe volgens hen de ideale ‘klantenreis’ van de FBTO-klant zou moeten verlopen. Bovendien laten we onze klanten meeontwikkelen via onze website onderling.nl. Via dat platform laten we onze verzekerden sinds 2011 meedenken en meebeslissen over bijvoorbeeld het al dan niet afwijzen van claims. Al met al een voor Achmea heel bijzonder proces. Er zijn collega’s die moeite hebben met deze ontwikkeling, omdat we iets bouwen waarvan we nog niet weten hoe het er uit gaat zien. Het is bijna een guerrilla-actie. We gaan in september live, maar ik weet niet wát er dan precies live gaat. Die aanpak is voor Achmea totaal nieuw, en daar ben ik erg trots op.’

Coen Olde Olthof (40) is sinds vorig jaar senior vice president KPN Online. Hij werkte eerder voor Getronics, waar hij tot 2011 onder meer vicepresident marketing & portfolio was.

‘Het bestaande systeemdenken is hinderlijk’

44 . manage m e nt

scope

Toon, dat is onze kamerthermostaat waarmee je ook je verbruikte energie kunt meten. Dat apparaat werkt via draadloos internet. Als een klant zijn wifi-connectie even kwijt is, krijgt hij op het Eneco-forum heel snel advies van andere klanten hoe hij dat probleem kan oplossen. Zo’n forum is een goede manier om je organisatie effectiever en efficiënter te maken: omdat steeds meer klanten dat forum bezoeken, krijgen wij minder telefoontjes en minder mails. Of wij in die forumdiscussies sturen? Zeker niet, je moet je klanten niet voor de gek houden. Soms participeren we in een discussie, maar dan maken we dat duidelijk kenbaar.’ Olde Olthof: ‘Ik ben tevreden over onze online verkoop. Daar zijn wij van oudsher goed in, dat spelletje snappen we. Daarnaast hebben wij ook een aantal online fora ingericht waar klanten elkaar direct helpen. Klanten vinden dat heel prettig, want het gaat snel en goed. Om iemand uit ons callcenter te kunnen spreken, moeten ze vaak even wachten. En lopen ze bovendien de kans eerst een paar keer doorverbonden te worden voordat ze de juiste specialist te spreken krijgen.’ Spijkman: ‘We zijn in januari begonnen om voor ons label FBTO een nieuwe mobiele site te ontwikkelen, geschikt voor alle mobiele devices. Via deze site kan de klant heel makkelijk precies

°

De Britse telecomaanbieder Giffgaff gaat nog een stap verder: ze belonen klanten die op hun online fora andere klanten succesvol hebben geholpen. Ten Elshof: ‘Dat is inderdaad een inspirerend voorbeeld. Bij Eneco hebben we een groep klanten, die heel actief is op het Eneco-forum, dichter naar ons toe getrokken. Die groep vergadert zelfs bij ons op kantoor. We vertellen hen meer over ons bedrijf, zij denken actief met ons mee. Niet dat we deze groep super-users kopen met het een of ander, ze moeten wel zichzelf blijven. Anders verliest dat concept veel aan kracht.’ Olde Olthof: ‘Feit is dat super-users vaak beter weten wat klanten willen dan onze eigen productmanagers. Iemand zei ooit: ‘Vergeet niet dat 99 procent van de slimme mensen níét in jouw bedrijf werkt’. Dat geldt voor ieder bedrijf. Giffgaff betrekt haar online community tot in het extreme bij de bedrijfsvoering. Gebruikers krijgen binnen negentig seconden antwoord op hun vraag. Giffgaff doet haar slogan the mobile network run by you dan ook echt eer aan. Klantenservice, sales en marketing besteedt ze uit aan klanten en die krijgen de besparing in contanten uitgekeerd.’

°

Hoe krijgen jullie dat grote schip in beweging, om het tot een online speler te maken? Hoe

hoog staat dit onderwerp al op de managementagenda? Spijkman: ‘Bij ons staat dit onderwerp in de top-3 van onze raad van bestuur. Wij willen met al onze labels echt uitgroeien tot volwaardige online spelers, waarbij we goed gebruik maken van Big Data. Zo weten we op welke snelwegen je de meeste kans hebt op ruitschade. Of in welke parkeergarages je maar beter niet kunt parkeren. Het is geweldig als we onze zes miljoen klanten daar online voor kunnen waarschuwen.’ Olde Olthof: ‘Je hebt een nieuw mentaal model nodig bij je managers. Grote concerns, en KPN is daarop geen uitzondering, investeren eerst heel veel tijd en geld in het opzetten van een pilot. Via allerlei vaststaande processen en systemen, waar iedereen eerst zijn zegje moet doen, is de pilot na vele maanden gereed om te testen. Terwijl het veel beter is om voor weinig geld een pilot op te zetten en vervolgens fors te investeren in verbetering van het concept. Zo doen startups het, zo doet Google het. Daar hebben we van geleerd. Google zet een bètaversie – ofwel een proefversie – online en laat iedereen er op schieten. Zo krijgen ze heel eenvoudig en efficiënt de beste ideeën aangereikt, waarna ze voor relatief weinig geld een definitieve versie bouwen.’ Ten Elshof: ‘Je moet als groot bedrijf het karakter hebben van een klein bedrijf. Je moet dus snel en wendbaar zijn, tijdig overstappen op nieuwe trends. En dan is het handig om met meerdere labels te werken. Eneco werkt nu ook met een multibrand-strategie, dat hebben we simpelweg van anderen afgekeken en overgenomen. Daarmee heb je meer slagkracht in de markt.’

je tegenwoordig online iets in elkaar zetten, waar je vervolgens de hele wereld mee verovert. Toch moet je als bestuurder niet alleen maar je mensen vrijlaten, maar ook vergaande keuzes maken voor de toekomst. Wij investeren nu fors in glasvezel. We weten uiteraard wat daar de komende vijf jaar overheen gaat, maar er zullen ook zaken zijn die we nu nog niet kunnen voorspellen en dat is lastig.’ Ten Elshof: ‘Wil je een groot concern transformeren tot een gezonde online speler, dan moet je je mensen nieuwe dingen leren. Want met hen moet je het toch doen. Vergis je niet in de verandercapaciteit van mensen. Je moet ze uitdagen, agile maken. Over de kansen op dat gebied ben ik erg optimistisch.’

°

Waar leg je, in het streven om te turnen tot een online speler, de accenten in je rol als bestuurder? Spijkman: ‘Je moet vooral vrijlaten. Laat je mensen werken volgens de scrum-methodiek, waarbij je iedere week een update krijgt over wat ze hebben gedaan en wat ze gaan doen, maar waarbij het einddoel nog telkens anders gedefinieerd kan worden. Je moet ruimte bieden voor het experiment. Coen, jij kunt niet op een middag zeventig Primafoon-winkels veranderen; maar je kunt online wel allerlei dingen blijven aanpassen.’ Olde Olthof: ‘Ik ben met je eens dat je online geweldig kunt experimenteren. Met tien man kun

Jan-Piet Nelissen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/ jan-piet-nelissen. nr. 06 / 2013 . 45

MVO

Hapsnap

idealisme Maatschappelijk verantwoord ondernemen is bij veel bedrijven niet strategisch ingebed. Het verwoorden van ambitie en output is niet meer voldoende. Tekst Karen Maas Illustratie Yvonne Kroese

innen de meeste bedrijven is het de normaalste zaak van de wereld geworden om activiteiten te ontplooien op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Grondstoffenbesparing, een duurzaam inkoopbeleid, een aantrekkelijke werkgever zijn voor medewerkers: vooral grotere bedrijven zijn hierin al ver. De budgetten voor maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn ook fors, hoewel dit niet altijd zichtbaar is. Het is met de jaren een serieus thema geworden. Het is daarentegen opvallend dat veel organisaties in de knel lijken te komen, nu hen vaker om serieuze verantwoording wordt gevraagd door interne en externe stakeholders. In duurzaamheidsverslagen of het jaarverslag staan vaak klinkende duurzaamheidsmissies en prachtige verhalen: wij gaan niet alleen voor de winst, wij willen ook een positieve bijdrage aan de maatschappij leveren. De serieuze statements wor46 . manage m e nt

scope

den niet of niet duidelijk genoeg onderbouwd door data in rapportages. Hapsnap

Het blijkt lastig om een zinvol antwoord te formuleren als een investeerder, aandeelhouder of commissaris vraagt waarom het bedrijf maatschappelijk verantwoord onderneemt en welke strategische keuzes zijn gemaakt. Dat is wel begrijpelijk. Veel bedrijven zijn ooit met veel enthousiasme, maar hapsnap begonnen. Ondanks alle vooruitgang die in de afgelopen jaren is geboekt, is maatschappelijk verantwoord ondernemen bij veel bedrijven niet strategisch ingebed. En dat is niet meer voldoende. Er wordt steeds meer verwacht en meer doorgevraagd. Hoe maak je het verschil en hoe ziet het grote plaatje eruit? Een nieuw, energiezuinig kantoor is mooi, maar staat het oude kantoor leeg? Hoeveel parkeerplaatsen heeft het nieuwe ‘duurzame’ kantoor en rijden alle me-

dewerkers gezamenlijk nu ook minder of juist meer woon-werkkilometers? Zo kan het zijn dat de maatschappelijke effecten van een ambitieus plan met goede bedoelingen uiteindelijk helemaal niet zo positief uitpakken. Het verwoorden van de ambitie en de output is niet meer voldoende. De vraag is wat de impact is. Marketing

Het zou voor de discussies rond duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen goed zijn als bedrijven maatschappelijk verantwoord ondernemen strategisch oppakken en beter inbedden in hun bedrijfsstrategie. Het gevaar is dat het al zo vaak gehoorde verwijt ‘het is toch allemaal marketing’ in de lucht blijft hangen. En daarvoor is al te veel bereikt. Het wordt pas echt boeiend als ondernemingen naast de vanzelfsprekende win-winvoorbeelden, waarbij mvo-activiteiten kosten besparen of geld opleveren, meer

ingaan op en verantwoording afleggen over de keuzes omtrent win-lose-situaties. Wat doet een onderneming als de termijn waarop met de maatschappelijk verantwoorde keuze winst oplevert, ver in de toekomst ligt? Wat doet het bedrijf als een activiteit meer oplevert, maar ten koste gaat van het milieu? Een visie op mvo is snel uitgesproken, maar waar liggen de grenzen? De eerste vraag die een bedrijf zich dan ook zou moet stellen is: doe ik wel de goede dingen? En doe ik dat ook aantoonbaar goed? Wat voor bedrijf ben ik en waar kan en wil ik een verschil maken? Het is raadzaam dit niet alleen vanuit de

eigen organisatie te bezien. Bedrijven kunnen ook bij stakeholders te rade gaan en gezamenlijk bepalen wat voor hen de belangrijkste dilemma’s zijn. Als dat duidelijk is, dan is het de vraag hoe hier iets aan te doen. Welke activiteiten, projecten of programma’s kan ik opzetten om een positieve bijdrage te leveren? Vervolgens is het zaak deze aanpak strategisch in te bedden in de organisatie. Het bedrijf kan dan kpi’s vaststellen en deze meenemen in het besluitvormingsproces. Op deze wijze is mvo ook niet langer gekoppeld aan één persoon, één afdeling of programma, maar is het een beargumenteerde keuze, opgenomen in de

mvo-statements in verslagen worden onvoldoende onderbouwd met data

reguliere processen en systemen van de onderneming. Een voorbeeld. Waarom helpen medewerkers van een financiële instelling bij schilderwerkzaamheden van een kinderboerderij? Waarom helpen zij niet mensen in de schuldsanering om hun administratie op orde te brengen? Dan is de impact van de inspanning waarschijnlijk veel groter en past deze bij de kernactiviteiten van het bedrijf. Van output naar impact

Drie actuele ontwikkelingen kunnen bedrijven helpen om mvo strategisch vorm te geven. Zo wordt shared value creation, de ontwikkeling dat bedrijven niet meer alleen naar bedrijfsoutput kijken maar vooral naar maatschappelijke impact, steeds normaler gevonden. Niet de output maar de impact telt, want als het goed is voor de maatschappij, dan vertaalt zich dat weer terug naar het bedrijf. Er zijn bedrijven die dit al goed op de rails hebben. Zo merkt Corio, vastgoednr. 06 / 2013 . 47

MVO

beleggingsfonds met focus op retail in Europa, dat het businessmodel – uitbaten van winkelcentra – onder druk staat. Webshops en de economische recessie maken het winkeliers lastig, waardoor de druk op winkelcentra toeneemt. Corio maakt daarom een switch van het vermarkten van vierkante meters winkelruimte naar het creëren van favoriete ontmoetingsplekken. Consumenten komen niet meer alleen naar het winkelcentrum om iets te kopen. Ze komen ook om andere mensen te ontmoeten, te sporten, te lezen of koffie te drinken. Corio vult deze strategie zo in dat de lokale samenleving, de mensen in de buurt van het winkelcentrum, er iets aan hebben. Chemieconcern DSM heeft duurzaamheid benoemd als een growth driver voor strategie, innovatie en marktontwikkeling. Dit geven ze concreet invulling met hun ECO+ systeem en het in ontwikkeling zijnde People+ programma, dat aanstuurt op innovatie met een positieve sociale impact. Zowel aan de kant van de life sciences als aan de kant van de material sciences zijn producten ontwikkeld die bijdragen aan de gezondheid van mensen. Zo maakt DSM onder meer het ingrediënt Lutein van de Indiase goudsbloem, dat de verslechtering van het zicht door ouderdom tegengaat. Tot slot ontwikkelde Unilever bijvoorbeeld in India een tandenpoetscampagne om zo het poetsen van tanden gemeengoed te maken en de persoonlijke hygiëne te bevorderen. Tegelijkertijd probeert het bedrijf op deze

Iedere bestuurder moet direct kunnen vertellen wat zijn mvo-beleid oplevert 48 . manage m e nt

scope

neem duurzaamheidsdoelstellingen mee in het beloningssysteem manier een markt te creëren voor hun producten. Bedrijfsdoelen gaan op deze manier hand in hand met maatschappelijke doelen. Targets

Een andere belangrijke ontwikkeling is dat bedrijven specifieke mvo-doelstellingen meenemen in het beloningssysteem. Bedrijven koppelen daarmee beloningen sterker aan de impact van een bedrijf en niet langer alleen aan de output. Het effect van deze verandering in de beloningsstructuur kan een groot effect hebben. Ceo’s kunnen op deze manier actief sturen op duurzaamheid. Heel interessant is ook dat op welke wijze maatschappelijk verantwoord ondernemen in de beloning doorwerkt, niet eens zo belangrijk blijkt te zijn. Recent onderzoek toont namelijk aan dat het opnemen van targets op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen in de beloning een sterke impuls geeft. Hoe groot of klein het deel van de beloning dat wordt bepaald door deze nieuwe targets is, blijkt minder relevant. Een derde actuele ontwikkeling die bedrijven in toenemende mate stimuleert om duurzaamheid te koppelen aan de eigen bedrijfsstrategie, is integrated reporting. Beleggers en investeerders vragen steeds actiever om niet-financiële informatie. Een toevoeging aan het jaarverslag is dan niet voldoende. Zo’n twintig jaar geleden werd de marktwaarde van beursgenoteerde bedrijven voor tachtig procent bepaald door de financiële waarden. De overige twintig procent werd bepaald door niet-financiële informatie: reputatie, imago of milieu- en sociale aspecten en de daarmee samenhangende kansen en risico’s. Dat is nu radicaal omgedraaid. Op dit moment hangt meer dan tachtig procent van de beurswaarde af van nietfinanciële informatie, de kwartaal- en jaarcijfers bepalen nog maar voor twintig procent de waarde van een bedrijf. In-

vesteerders (onder meer institutionele) willen zien dat bedrijven hebben nagedacht over de kansen en de risico’s die duurzaamheid met zich meebrengt. Het is voor bedrijven dus niet alleen van belang om te laten zien wat ze doen, maar ook waarom ze dat doen en hoe ze daaraan op de best mogelijke manier invulling geven. Kijk ons

Het is in het grootste belang van de maatschappij als geheel, van het milieu en vooral van ondernemingen zelf, dat bedrijven de volgende stap zetten. Het is tijd dat zij hun focus niet alleen richten op het maximaliseren van output, maar dat zij in hun bedrijfsstrategie meenemen hoe zij een zo groot mogelijke maatschappelijke impact kunnen realiseren. Nog niet eens zo heel lang geleden was het al mooi als een bedrijf zei: kijk ons, wij doen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Later moesten bedrijven ook laten zien wat er dan werd gedaan en hoeveel geld ze eraan uitgaven. Nu wordt bedrijven een nieuwe vraag gesteld: wat levert het allemaal op, wat is de maatschappelijke impact? Iedere bestuurder zou daar direct antwoord op moeten kunnen geven.

Karen Maas is wetenschappelijk directeur van de CSR executive opleidingen van Erasmus School of Accounting & Assurance. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate social responsibility. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/karen-maas.

Work better, live better

utilities

50 . manage m e nt

scope

Energieke aanpak

Kees Kooijmans, Sjef Peeraer, Erwin van Laethem, Han Fennema, Frank Schmid, Ad van Wijk en Monique Noomen-Greve. nr. 05 06 / 2013 . 51

utilities

De liberalisering van de energiemarkt gaat gepaard met de nodige kinderziekten. Nieuwe spelers op de markt hebben het moeilijk en er is dringend behoefte aan een beter werkend kleinverbruikersmodel. De sector werkt aan een verbeterprogramma. Interview Ad van Wijk Tekst Erik Bouwer Fotografie Anouck Wolf

p papier is de energiemarkt in Europa sinds de jaren negentig geliberaliseerd. Maar wanneer je als individuele consument met je eigen zonnepaneel stroom wilt leveren aan je buurman, komt de overheid met energiebelasting en moet de stroom geleverd worden via het officiële net. En in het groot is het voor

De deelnemers: Sjef Peeraer, directeur en oprichter van Atoomstroom en Budget Energie. Had daarvoor een innovatie-adviesbureau: SP Innovation BV. Erwin van Laethem, voorzitter raad van bestuur Essent. Van Laethem was tot eind 2012 chief commercial officer van Essent en werkte eerder in verschillende internationale functies bij Shell. Han Fennema, voorzitter raad van bestuur van netbeheerder Enexis. Fennema was tot begin 2009 werkzaam bij Eneco als lid van de raad van bestuur, daarvoor was hij directeur netbeheer en directeur strategie bij Eneco. Frank Schmid, directeur Oxxio. Was voorheen werkzaam in marketingfuncties bij Essent, Océ en Vodafone. Ad van Wijk leidt de discussie en is ondernemer, adviseur en buitengewoon hoogleraar Future Energy Systems aan de TU Delft. Kees Kooijmans is businessunitmanager Utilities bij Eiffel. Monique Noomen-Greve is directielid bij Eiffel en initiator van deze rondetafeldiscussie. 52 . manage m e nt

scope

nieuwe spelers lastig de markt te betreden, waardoor mislukkingen en faillissementen geen uitzondering zijn. Het overgrote deel van de markt is nog steeds in handen van drie gevestigde, Europese energiereuzen. De energiesector werkt ondertussen aan een verbeterprogramma, maar de agenda daarvan lijkt te worden ingehaald door de nieuwste ontwikkelingen waarbij burgers hun eigen energievoorziening realiseren en beheren. Steeds vaker worden klassieke energiecentrales uitgezet. Op het vlak van energie gaan we een interessant tijdperk tegemoet. Welke kant gaan we op, waar moeten we in investeren en hoe borgen we betrouwbaarheid, betaalbaarheid en duurzaamheid?

NMa, maakt ieder jaar inzichtelijk hoeveel de consument bespaart doordat er sprake is van een markt. Het gaat om honderden miljoenen euro’s per jaar. Leveranciers houden elkaar meer dan vroeger scherp, de kosten dalen en het serviceniveau stijgt. Daarnaast dwingt de liberalisering leveranciers om te innoveren. Aan de andere kant is de liberalisering eigenlijk nog maar net op gang gekomen. Nog steeds is 85 procent van de markt in handen van de traditionele regio-leveranciers: Nuon, Essent, Eneco. In ieder economieboekje is te vinden dat je dan kunt spreken over een niet goed functionerende markt.’ Competitief

Complex

Wat heeft de liberalisering ons gebracht? Allereerst de nieuwe toetreders. Frank Schmid (Oxxio): ‘Voor de consument was het goed geweest als de snelheid waarmee de liberalisering is doorgevoerd wat hoger was geweest en een programma als Stroomopwaarts vijf of tien jaar eerder was geïmplementeerd. Dat programma heeft consumenten veel nieuwe voordelen gebracht.’ Hij constateert dat er nog niet gesproken kan worden van een voldoende transparante markt; complexe wet- en regelgeving maakt het nieuwe toetreders lastig. Ook Sjef Peeraer (Atoomstroom en Budget Energie) vindt dat de liberalisering veel heeft opgeleverd voor de consument. ‘De ACM, voorheen

Na de nieuwe spelers is het de beurt aan Han Fennema (Enexis). Zijn eerste reactie is dat de liberalisering keuzevrijheid heeft opgeleverd, ook voor bedrijven. ‘Maar we hebben ook een veer gelaten’, vindt Fennema. Energie is een commodity geworden, het onderscheidend vermogen tussen de aanbieders is volgens hem relatief gering. De sturing op bijbehorende maatschappelijke vraagstukken, bijvoorbeeld op het gebied van CO2-reductie of energietransitie, zijn samen met de markt naar Europees niveau getild, hetgeen het zelfsturend vermogen van Nederland beperkt. Fennema is positief over het functioneren van de huidige netbeheerders: er is vrije toegang voor alle klanten en leveranciers. De gemeenten en provincies zijn

de huidige aandeelhouders van de netbeheerders, maar ze draaien niet meer direct aan de netbeheerknoppen. Dat is een verbetering ten opzichte van de jaren zestig, toen de netten werden aangelegd en beheerd door honderden veelal gemeentelijke energiebedrijven. De huidige transitie in de energiesector stelt andere eisen aan die netten en dat leidt tot aanzienlijke investeringen, aldus Fennema. ‘De Splitsingswet heeft ervoor gezorgd dat wij goed gepositioneerd zijn om voor de lange termijn onze netten betaalbaar en betrouwbaar te houden.’ Erwin van Laethem (Essent): ‘De liberalisering heeft ertoe geleid dat de Nederlandse markt de meest competitieve van Europa is. De churn – het aantal klanten dat jaarlijks van leverancier wisselt – is in ons land het hoogst. De liberalisering heeft geleid tot meer commercialisering, meer klantgerichtheid en meer innovatie, ook van diensten die niet direct met gas of elektriciteitslevering te maken hebben.’ Testcase

Voor een genuanceerd beeld van de liberalisering moet je beide markten – productie en levering – apart bekijken, stelt Peeraer. Op de productiemarkt is de liberalisering vooral in Noordwest-Europa goed geslaagd, maar op de retail- of leveringsmarkt is nog het nodige te winnen. Nieuw toetredende leveranciers moeten veel kennis en expertise opbouwen en dat gaat niet altijd zonder problenr. 05 06 / 2013 . 53

utilities

Fennema verwijst opnieuw naar de ietwat moeizame relatie tussen duurzaamheid en marktwerking: ‘Door onze liberalisering hebben we de realisatie van duurzaamheidsdoelstellingen aan de markt overgelaten. In de vijftien jaar dat ik in de energiemarkt zit, zijn warmtekrachtkoppelingen opgezet en afgeschaft, steeds met verschillende redenen. De facto is het aantal kolencentrales toegenomen. Daar hebben we tot dusver minder grip op gekregen.’

‘Oude procedures en protocollen zitten vernieuwing in de weg’ Erwin van Laethem

men. Eind 2012 ging rond de jaarwisseling Orro Energy failliet, wat een kleine cascade aan gevolgen opleverde. Ook het Nederlandse Trianel, een energiedienstverlener gericht op nieuwe (veelal kleinschalige) producenten en leveranciers, viel om. Enkele tienduizenden klanten, waaronder ook kleine energieleveranciers, moesten in enkele dagen tijd – tussen kerst en oud en nieuw – een nieuwe provider zoeken, zo legt Ad van Wijk uit. Van Laethem reageert: ‘Je kunt dit vergelijken met de banksector. Als een relatief kleine bank omvalt, kan dat grote gevolgen hebben voor de gehele sector. Bij het aanbieden van licenties aan nieuwkomers in het verweven systeem van de energiesector zou daarmee meer rekening moeten worden gehouden.’ Peeraer vindt echter dat we niet moeten schrikken van faillissementen in de energiesector: ‘Het hoort bij het volwassen worden van de markt. Klanten krijgen gewoon doorgeleverd, het was een goede testcase voor de toezichthouders.’ Consumentenbescherming

Fennema plaatst een kanttekening bij het vangnet voor klanten dat door de toezichthouder voor dit soort situaties is gecreëerd en waarbij energielevering gegarandeerd is, omdat andere aanbieders gedupeerde klanten moeten overnemen: ‘Het maakt het onderscheidend vermogen wel weer kleiner: je kunt iedere leverancier kiezen, want je komt toch nooit zonder stroom te zitten.’ Schmid reageert: ‘Gaan we nog meer regels in de markt inbrengen, zodat dit nooit meer kan ge54 . manage m e nt

scope

beuren? Of kies je voor een vrije markt waarin een aanbieder ook failliet kan gaan wanneer de financiën niet in orde zijn?’ Het opvangen van de gevolgen van het faillissement van Orro is goed gelukt met de nodige inzet van en samenwerking tussen allerlei partijen, zo erkent Van Laethem, maar een zekere bescherming van consumenten is wel nodig. Failliet of niet, een partij als Trianel heeft veel heeft bijgedragen aan het op gang helpen van de markt. Wellicht was het initiatief nooit van de grond gekomen als de Autoriteit Consument en Markt (ACM) nog strengere toetredingseisen aan bijvoorbeeld het eigen vermogen had gehanteerd, aldus Peeraer. Minder grip

Niet alleen de markt zorgt voor de nodige hiccups. Ook energietechnologie verandert in rap tempo. Een van de belangrijkste trends is lokale energieopwekking. Ook hier zitten oude gereguleerde marktprocessen, protocollen en procedures vernieuwing in de weg, vindt Van Laethem. En wanneer er iets in wet- of regelgeving verandert, is het een hele toer voor alle klanten, medewerkers en it-systemen om zich aan te passen – dat drukt op het algemene kostenpeil. Peeraer ziet juist dat de liberalisering ertoe heeft geleid dat er allerlei nieuwe mogelijkheden zijn ontstaan, ook op het gebied van duurzaamheid. ‘Denk aan tuinders en boeren die binnen hun bedrijf aan eigen opwekking doen en daardoor veel bijdragen aan CO2-reductie. Hierdoor staan er nu veel minder kolencentrales te stampen dan anders het geval zou zijn geweest.’

Energiewende

Schmid beschouwt het als een tekortkoming van de traditionele energiemarkt als burgers zelf energiecollectieven gaan opzetten en hiervoor nieuwe serviceproviders als Trianel inhuren. Het realiseren van een meer duurzame energievoorziening moet wat hem betreft een combinatie zijn van vraag- en stimuleringsbeleid. De Duitse overheid heeft vooral via subsidies een nieuwe energiemarkt gecreëerd. Fennema ziet in die Duitse Energiewende minder ‘markt’ en meer een fiscaal regime. Schmid reageert: ‘Toch is er nu een ander consumentengedrag in Duitsland dan dertig jaar geleden. Beide mechanismen kunnen elkaar versterken.’ Ook Van Laethem vindt dat een zorgvuldig, op ware kosten gebaseerd subsidiestelsel kan helpen om een nieuwe technologie te ondersteunen. In Duitsland zijn daarmee volgens hem wel fouten gemaakt, waardoor het investeren in zonnepanelen op zichzelf een winstgevende activiteit werd. Nederland, dat nog maar één procent van de energie uit zon haalt, kan lessen trekken uit de gang van zaken in Duitsland. De Duitse Energiewende heeft ook gevolgen voor het Europese net, zo legt Fennema uit. In Duitsland zitten de meeste zonnepanelen in het noorden, in het zuiden van het land staan kerncentrales die nu worden gesloten. Dat stelt eisen aan de transportcapaciteit van noord naar zuid. ‘Het zou geen gek idee zijn om in plaats daarvan de zonnepanelen beter te spreiden. Als gevolg van Duits beleid dreigt ook het Nederlandse netwerk lokaal overbelast te raken.’ De impact van de Duitse Energiewende, waar volgens Van Laethem de komende jaren nog vele miljarden in worden geïnvesteerd, gaat nog verder. ‘De Wende komt bovenop twee andere trends in de energiemarkt: overcapaciteit in de productie en een afgenomen vraag naar energie als gevolg van de crisis. Wind- en zonne-energie hebben prioriteit op het net, die Duitse stroom moet ergens naartoe en dat heeft een dempend effect op de gasgestookte centrales in Nederland.’ Peeraer stelt dat door Duits overheidsbeleid stroom onder

de kostprijs op de Europese markt wordt gedumpt: ‘Als een commercieel bedrijf dat zou doen, zou het voor de rechter worden gesleept.’ Fennema pleit daarom voor piketpaaltjes waarmee overheden kunnen aangeven wat wel en niet is toegestaan op de Europese energiemarkt. Energiebelasting

De Duitse Energiewende brengt het onderwerp op prijsontwikkelingen. ‘Er wordt gesuggereerd dat de energieprijzen zullen stijgen als gevolg van investeringen, maar voor de komende vier, vijf jaar is de verwachting juist dat de prijzen gaan dalen. Er komt steeds meer stroomopwekking, er komt steeds meer gas bij,’ zegt Peeraer. Fennema nuanceert: ‘De prijs voor de eindgebruiker wordt voor een belangrijk deel ook bepaald door de energiebelasting, een overheidsinstrument. Dat geld zullen we in de toekomst als maatschappij nodig hebben om te investeren in transitie naar een duurzame energievoorziening: het streven is zestien procent duurzame energie in 2020, terwijl gelijktijdig de industriesector concurrerend moet kunnen blijven. De consument gaat waarschijnlijk nog meer betalen via de belasting.’ Peeraer vraagt zich af in hoeverre er nog draagvlak is voor het verder verhogen van de energiebelasting. Die hogere tarieven zijn wel een belangrijke reden voor lokale opwekkingsinitiatieven van consumenten, die door energiebedrijven als ‘achter de meter’ worden bestempeld. Van Wijk geeft hiermee aan dat energiebedrijven nog te weinig klantgericht zijn: ze kijken te weinig naar wat die klant nu eigenlijk wil en doet, de sector is vooral bezig met

nr. 06 / 2013 . 55

utilities

‘Het onderscheidend vermogen tussen aanbieders is gering’ Han Fennema

die eisen dat er eerst aan het net wordt teruggeleverd. Het zijn regels die uit het tijdperk stammen van de start van de liberalisering en die te maken hebben met het willen heffen van energiebelasting,’ antwoordt Van Laethem. Energiebedrijven willen deze maatregelen ook aangepast zien om te kunnen voldoen aan klantbehoeften. In de toekomst zal ook de samenstelling van de energienota veranderen. Door de sterke groei van lokale energieopwekking zal steeds meer stroom ‘de straat niet meer verlaten’, aldus Peeraer. Hierdoor worden de netten veel minder en efficiënter belast, en dat zal moeten leiden tot verlaging van de netwerkkosten – een halvering zou mogelijk moeten zijn. Fennema ziet dat anders: ‘In de toekomst zal bij zonnig weer de stroom sommige wijken uitspuiten. Om het netwerk stabiel te houden, zijn aanzienlijke investeringen nodig. Denk aan het opzetten van een smart grid en aan lokale opslag, zoals een buurtbatterij in Etten-Leur.’ Daarbij zal in de toekomst volgens Fennema ook de auto een nieuwe rol gaan spelen als onderdeel van dat netwerk: elektrisch rijden vergroot onder meer de belasting van het netwerk. Deze ontwikkelingen vergen gerichte en robuuste investeringen in de netten, in een continue afweging tussen maatschappelijke kosten en baten. Fennema benadrukt hierbij dat Enexis, in tegenstelling tot de andere regionale netbeheerders, niet de maximaal toegestane investeringsruimte gebruikt en doorbelast aan haar eindklanten. Uit de instemmende reacties aan tafel blijkt dat betaalbaarheid ook een belangrijk thema is. Zigzagbeleid

leveren via de meter. Ook de overheid maakt het niet gemakkelijk: stroom die je zelf opwekt, moet verplicht worden toegevoegd aan het stroomnet, ook al zou je het aan de buurman willen leveren. Deze zogenaamde saldering staat een zelfstandige energievoorziening in de weg: zowel opwekker als afnemer van die stroom betalen energiebelasting. Robuuste investeringen

Schmid suggereert dat traditionele energiebedrijven steken hebben laten vallen: ze hadden als serviceprovider kunnen optreden, om als partner deze ‘autarkische’ energievoorziening te vergemakkelijken. Er zijn nu nog drempels die het moeilijk maken te salderen op postcodegebied, iets wat aantrekkelijk is voor collectieven die energie opwekken. ‘Het zijn niet de energiebedrijven 56 . manage m e nt

scope

Hoewel de sterke opkomst van schaliegas ervoor zorgt dat de kosten van traditionele energie lager worden, lijkt elektrificatie de heersende trend te worden. ‘De opwekking en opslag van elektriciteit ontwikkelen zich doorlopend; de combinatie van zon, warmtepomp en batterij wordt steeds aantrekkelijker voor huishoudens door dalende prijzen’, aldus Van Laethem. Met het oog op al die ontwikkelingen is het de vraag hoe de energienetten er in 2050 uit zien. Die netten moeten in staat zijn om voldoende te leveren en op te nemen: dat geldt voor elektriciteit, maar bijvoorbeeld ook voor het aanleveren van groen gas, iets dat vorm begint aan te nemen. Enexis kreeg afgelopen jaar 21 miljoen kubieke meter gas aangeboden aan het gasnet, legt Fennema uit. Omdat het bezit en beheer van de netten in overheidshanden is, is een stip op de horizon van groot belang om de benodigde investeringen optimaal te sturen, vindt hij: ‘Het zou

een nachtmerrie zijn als er nu weer allerlei fiscaal gedreven particuliere netten ontstaan. Voor welke systeem wordt straks gekozen? Grote windparken op zee? Of wordt het veel zonne-energie? Het zou mooi zijn als uit het energietransitie-akkoord van de SER een stip op de horizon voortkomt.’ Nu ontbreekt het nog aan visie en is er vooral sprake van zigzagbeleid, aldus Fennema.

teerd aan Europese afspraken op het gebied van CO2-reductie. Dat moet zo kosteneffectief mogelijk gerealiseerd worden. Zonne-energie is het meest sympathiek, maar op korte termijn ook het duurst. Wind is goedkoper, maar hier speelt het not in my backyard-verschijnsel mee. Biomassabijstook is het goedkoopst, maar ook dit is omstreden. Het zal dus moeilijk zijn om consensus te bereiken.’

Integrale aanpak

Grootschaligheid en kleinschaligheid zullen naar verwachting naast elkaar bestaan, wat de wereld van netbeheerders complexer maakt. Daarom vindt Van Laethem het ook belangrijk dat goed gekeken wordt naar de integrale ontwikkelingen in de keten. ‘Meer fluctuerende opwek door zon en wind in Duitsland maakt het noodzakelijk dat er ook geïnvesteerd wordt in de netwerken. Dat geldt ook voor de buurlanden. Wat we nodig hebben is een integrale en internationale aanpak.’ Schmid wijst opnieuw op het belang van een reële klantvraag – je kunt niet alles oplossen met overheidsbeleid. Peeraer: ‘De overheid heeft zich gecommit-

Ad van Wijk is ondernemer, adviseur en buitengewoon hoogleraar Future Energy Systems aan de TU Delft.

Advertentie

Benut uw bedrijf ook de kracht van duurzame energie? Wirt Groen, eigenaar van Houthandel Wicherson, wekt zelf energie op uit zon, warmte en biomassa. Met als resultaat kostenbesparing, onafhankelijkheid én een goed imago bij klanten. Wilt u net als hij advies en praktische ondersteuning bij duurzame energie? Ga hiervoor naar Agentschap NL.

Haal meer uit duurzame energie www.agentschapnl.nl/duurzameenergie

WIND

ZON

WARMTE

BIOMASSA

>> Als het gaat om duurzaamheid, innovatie en internationaal

nr. 06 / 2013 . 57

‘Het lijf liegt niet’ ‘Het mooie van de tango als metafoor voor werksituaties is dat niemand zich kan verschuilen achter mooie woorden, trucjes en pasjes’, aldus Anita Verdonk. Tekst Jacqueline Hoefnagels Fotografie Peter Bak

‘De overeenkomsten tussen dansvloer en werkvloer zijn verbluffend’

58 . manage m e nt

scope

‘De Argentijnse tango gaat niet zozeer geeft die juist tegendruk? – of focus: ‘Ik begeleidover choreografie, als wel over leiden en volgen’, de een team dat slecht in staat was aan een richweet organisatieadviseur, trainer en coach Anita ting vast te houden. Er werd nooit iets afgemaakt. Verdonk. Toen zij ruim tien jaar geleden op tanWat bleek: op de dansvloer gaven zij elkaar algoles ging, vond ze de overeenkomsten tussen tijd meteen voorrang bij de minste kans op een leiden en volgen op de dansvloer en de werkvloer botsing, zodat er juist chaos ontstond. Terwijl je verbluffend. ‘Vrijwel alles is één op één vertaalbijvoorbeeld ook even kunt wachten en je koers baar.’ Ze besloot hobby en werk te verenigen en vervolgen. Zo zagen ze dat als iedereen elkaar te probeerde haar tangotraining eerst uit op haar veel ruimte geeft, er geen enkele lijn te volgen is.’ collega’s bij Phaos Organisatieontwikkeling. Inmiddels geeft ze alweer zeven jaar tango-leiderVertrouwen schapstrainingen aan klanten, samen met tangoEen ander belangrijk leiderschapsaspect is verleraar Lucien Lecarme. trouwen. ‘Ik had een risicomanager, die werkreManagers ervaren op de dansvloer hun laties ook maar risicovol bleek te vinden. leiderschap en samenwerking met andeHij hield in de dans te veel afstand en gaf ren en krijgen feedback van hun dansmij als volger geen rechtstreekse stupartners en de trainers. Aan de hand ring. Ik heb met hem gedanst totdat hij anders daarvan reflecteren ze op de overeenzijn punt rechtstreeks maakte. Dat was trainen komsten met hoe ze leidinggeven en spannend voor hem. De ervaring om samenwerken op de werkvloer. ‘Het de ander te voelen, te durven vertroumooie van de tango als metafoor voor wen en te sturen, daar stond hij flink van werksituaties is dat niemand zich kan verte kijken.’ schuilen achter mooie woorden, trucjes en pasVoor deze training is een even aantal mensen jes. Het lijf liegt niet.’ nodig. ‘Het maakt niet uit of het een groep is die Dat kan confronterend zijn. ‘Een van mijn alleen uit mannen of vrouwen bestaat. Sommige deelnemers vroeg mij: ‘Mijn medewerkers zijn zo mannen moeten eraan wennen om een andere lui, wat kan ik daaraan doen?’ Toen ik met hem man aan te raken en maken eerst de nodige grapging dansen, greep hij me meteen stevig beet en pen en grollen, maar dat gaat snel voorbij. Want gaf me geen millimeter ruimte voor eigen in‘leider’ en ‘volger’ zijn rollen. Beide rollen kun je bestuderen en oefenen met iedere partner.’ breng. Ik vroeg hem steeds verder in te houden En als je helemaal niet kunt dansen? ‘Het eniop zijn kracht en dwingende grip en pas toen hij ge wat je moet kunnen, is lopen, de rest gaat vannaar eigen gevoel op tien procent zat, was ik zelf zelf. Ik had laatst twee mannen die enorm houtein de gelegenheid om als volger ook eigen inrig samen aan het tangodansen waren, maar het breng te hebben tijdens het dansen. Hij begreep zag er zó mooi uit! Heel sterk. Ze waren allebei toen dat luiheid en geen ruimte krijgen om te bebereid te leren en te kijken naar wat er in hun wegen twee verschillende dingen zijn.’ onderlinge samenwerking speelt. Wie deelneemt Andere aspecten die aan bod komen zijn bijaan een training bepaalt uiteindelijk zelf wat hij voorbeeld authenticiteit, sabotage – wat doet ieoogst, en ook dat is een aspect van leiderschap.’ mand die niet meer wil volgen? Haakt die af of nr. 06 / 2013 . 59

trend

De bank van de

toekomst

De bank die niet weet wat mensen mobiel kopen, vist achter het net 60 . manage m e nt

scope

anken realiseren zich als geen ander dat het in de toekomst niet voldoende is om alleen financiële transacties tussen bedrijven of tussen personen af te handelen. Een bank die in de toekomst toegevoegde waarde wil hebben en houden, zal veel meer dan nu inzicht moeten hebben in de context van de transacties. In dit spel zullen banken concurrentie ondervinden, niet alleen en zozeer van ‘collega’-banken, maar juist van bedrijven als Microsoft, Google, PayPal en Apple. Deze bedrijven weten steeds dieper binnen te dringen in het dagelijks financiële leven van

mensen en bedrijven; ooit het exclusieve domein van banken. Neem Google. Het bedrijf heeft Google Wallet ontwikkeld, waarvan retailers in de Verenigde Staten verwachten dat het de standaard gaat worden in het mobiel betalen met een smartphone. Of de dominante positie die PayPal heeft ingenomen in het financieel afhandelen van online aankopen. Genoemde bedrijven nestelen zich in het hart van het betalingsverkeer en weten bovendien wat mensen mobiel kopen. Die informatie is goud waard. Wie weet wat de klant doet of gaat doen, kan producten of diensten aanbieden die de klant op

GigaOM

Google en PayPal verwerven meer macht in het betalingsverkeer, ooit het exclusieve domein van banken. Technologie en sociale media zijn daarom speerpunt voor de financiële sector. Jonge talenten van ING en HP organiseerden een brainstormsessie om producten voor de bank van de toekomst te bedenken. Tekst Leo Klaver dat moment nodig heeft of op het punt staat aan te schaffen. Wie deze informatie niet heeft, kan daar niet op inspelen en vist achter het net. Ook banken. Een voorbeeld: dankzij Google Wallet kan Google – uiteraard tegen een vergoeding – een aanbieder van exclusieve schoenen helpen zijn omzet te verhogen door voor hem online een aanbieding te sturen naar de smartphone van iemand die zojuist met Wallet voor vijfhonderd euro een tas heeft gekocht en misschien ook wel de dure schoenen van de winkelier wil kopen. Technologie als basis

Banken van de toekomst moeten zich, om concurrerend te blijven, een positie weten te verwerven in bijvoorbeeld informatiestromen vanuit sociale media. Dat kan alleen door geavanceerde technologie in te zetten. Maar dat niet alleen. Technologie is slechts de basis waarop nieuwe bancaire diensten en services moeten worden ontwikkeld.

Net zo belangrijk is het menselijk aspect: nieuwe producten van een bank moeten gemakkelijk, gebruiksvriendelijk en veilig zijn, overal te gebruiken én waarde toevoegen. En dat is precies waarover wordt nagedacht bij ING, samen met technologiepartners. In Amsterdam organiseerden HP en ING onlangs een ontmoeting tussen bank en technologie, zodat young professionals van ING en HP samen ideeën konden opdoen over hoe de bank van de toekomst eruit zou kunnen zien. Tijdens deze sessie lieten ict-leveranciers hun nieuwe en bestaande technologie zien en legden uit wat ermee gedaan kan worden, zodat de young professionals op basis daarvan nieuwe producten en diensten voor de bank van de toekomst kunnen ontwikkelen, met een focus op de thema’s mobile, sociale media, security en branches. De sessie werd met ongeveer vijftig young professionals van beide bedrijven goed bezocht. Sanja Stjepanovic,

program manager bij HP: ‘We organiseren deze bijeenkomsten regelmatig en iedere keer zit het snel vol. Dat geeft aan dat er behoefte is om op deze wijze kennis uit te wisselen en om te horen wat je met elkaar kunt doen als het gaat om het ontdekken van de bank van de toekomst.’ De ideeën die tijdens de sessie ontstonden, worden door de board van HP geëvalueerd. Het beste idee wordt voor implementatie aan de bank voorgedragen. Algoritmes

Wat technologie anno 2013 kan, maakte Ewout van Opstal van HP Autonomy aan het begin van de sessie duidelijk. Autonomy is als zelfstandig bedrijf begonnen en heeft zijn roots in Cambridge University. Het bedrijf heeft algoritmes ontwikkeld waarmee patronen in geschreven of gesproken woorden zijn te herkennen, vergelijkbaar met het herkennen van unieke patronen in een vingerafdruk. Met de software van dit nr. 06 / 2013 . 61

trend

bedrijf is uit de gigantische berg ongestructureerde informatie die er is op internet, maar ook op Twitter en Facebook of in omvangrijke databases, precies die informatie te halen die men op dat moment nodig heeft. Deze technologie wordt steeds belangrijker. Niet alleen omdat er steeds meer informatie beschikbaar komt, maar ook omdat die voor negentig procent ongestructureerd is en vrijelijk digitaal ronddwarrelt. Van alle informatie is op het ogenblik slechts ongeveer tien procent te rangschikken onder de noemer gestructureerd, en dus te vatten in spreadsheets en dergelijke. Politiekorpsen gebruiken genoemde software om patronen te vinden in verklaringen die daders en slachtoffers afleggen en lossen daarmee sneller misdrijven op. Toezichthoudende organisaties gebruiken de software om in databases informatie te zoeken waarmee bedrijven kunnen aantonen dat ze compliant zijn met wetgeving, of niet. Banken kunnen de software gebruiken om in alle genoemde bronnen te zoeken naar mensen die op zoek zijn naar een nieuwe woning en dus een hypotheek en bijbehorende verzekeringen nodig hebben. Een bank die weet wat iemand wil, kan deze potentiele klant een aanbod doen via zijn smartphone, Facebook of Twitter. Augmented Reality

GigaOM

62 . manage m e nt

scope

Ronduit indrukwekkend en misschien nog wat futuristisch zijn de technische mogelijkheden op het gebied van augmented reality, ofwel het toevoegen van informatie aan de werkelijkheid. Van Opstal demonstreerde de Aurasma Lite app, geïnstalleerd op een iPad. Wie zijn smartphone voor een foto houdt, ziet deze tot leven komen op Harry Potter-achtige wijze. De app maakte een foto waarop een man figureerde. De tablet zocht op internet een eerder opgenomen videoanimatie waarin de man van de foto een whisky-merk aanprees. De man kwam letterlijk tot leven. De Telegraaf gebruikt deze technologie in zijn zater-

DIRECT BESTELLEN VIA HET WINKELRAAM

dageditie in de autosectie. Gericht op een Ferrari laat de Aurasma-app het onmiskenbare motorgeluid van deze auto horen en de bolide ‘van de krant afrijden’. Ook ING werkte in 2010 met augmented reality in de communicatie rondom SAIL Amsterdam. Andere toepassingen zijn niet zo moeilijk te bedenken: gericht op een apparaat kan de tablet de gebruiksaanwijzing of reparatievoorschriften laten horen en zien. Dat maakt onderhoud aan apparaten efficiënter en eenvoudiger en heeft als bijkomend voordeel dat onderhoudsmonteurs beter te instrueren zijn. Dikke handleidingen worden zo overbodig. Het is ook denkbaar dat de Aurasma-technologie kan worden gebruikt in Google Glass, de bril die Google heeft ontwikkeld om handsfree informatie bij mensen te brengen of handsfree informatie te versturen. De bril is in feite een spraakgestuurde computer, een soort iPhone, maar dan op je hoofd. Etalageruit

De boodschap is duidelijk: technisch gezien is veel mogelijk. De uitdaging voor de young professionals tijdens de sessie in Amsterdam was om dergelijke voorhanden zijnde technologie te vertalen in producten voor de bank van de toekomst. Die toekomst ligt overigens steeds letterlijk onder handbereik. Informatie kan steeds vaker worden aangeraakt. Bijvoorbeeld via een touchscreen, ingebouwd in een raam van winkel. In Londen kunnen voorbijgangers door de collectie van Ralph Lauren ‘bladeren’ via een touch-

screen op het winkelraam en deze artikelen direct bestellen. Bedrijven als Adidas, Adobe, Nokia, Chanel en Starbucks hebben dergelijke schermen inmiddels ook geïnstalleerd. Even snel een reisverzekering afsluiten? Dat zou bij de bank van de toekomst goed kunnen via het raam. Tijdens de sessie was een technologische oplossing te zien waarmee een adviseur van een bank een klant kan informeren of helpen die zich op dat moment in een ander filiaal bevindt. Het is een oplossing voor het probleem dat deskundigheid niet altijd in de onmiddellijke omgeving van een klant is. Met een touchscreen is informatie altijd dicht bij een klant te brengen. Jury

In vier groepen spraken de young professionals met elkaar over de mogelijkheden van het gebruik van technologie in de genoemde thema’s mobile, sociale media, security en branches. Ze deelden ideeën die naar boven kwamen, bijvoorbeeld om een digitale koppeling te realiseren tussen de bank en beginnende bedrijven waardoor de bank een beter idee krijgt over de financieringsmogelijkheden en behoeften van de startup. Een ander idee was om mensen meer vrijheid te geven in het kiezen van een methode om veilig te kunnen pinnen: het intoetsen van een code, of het scannen van de iris of duim. Het idee dat van de jury de meeste waardering kreeg, was een app die een groep vrienden die via Facebook bespreekt wat ze komende vakantie willen doen, in staat stelt om alvast via de bank te gaan sparen. De ideeën worden de komende tijd door de directie van HP nader bestudeerd en uitgewerkt, waarna ze worden voorgelegd aan ING.

nr. 06 / 2013 . 63

DIGITAL BUSINESS

Giga-expansie vraagt om

Big Data

Strategische inzet van data door bedrijven maakt het verschil tussen winst en verlies. Het merendeel van de uitdijende hoeveelheid data is echter ongestructureerd opgeslagen. Big Data biedt uitkomst. Tekst Jeroen Bronkhorst

heid. Nieuwe informatiebronnen en apparaten genereren elke seconde van de dag bergen informatie. Gestructureerd, zoals in informatiesystemen en databases, maar ook ongestructureerd, zoals YouTube-video’s, Facebook-posts, tweets, blogs, e-mails, foto’s en muziek. Het aantal berichten dat alleen vandaag al wordt verstuurd, is groter dan de gehele wereldpopulatie! Dit heeft enorme consequenties voor de manier waarop we met data omgaan. Uit onderzoek blijkt dat 78 procent van de jongeren gebruikmaakt van internet bij het maken van huiswerk. Ze worden daarin steeds effectiever en navigeren pijlsnel in het woud van online informatie. Een dertienjarige is bij het schrijven van een werkstuk niet langer afhankelijk van de plaatselijke openbare bibliotheek. Jongeren zoeken snel en gemakkelijk informatie op internet met behulp van Google en Wikipedia. En als ze de juiste informatie niet direct zelf vinden, vragen ze het gewoon via sociale media aan de mensen in hun netwerk. Stuiteren en hoppen

e exacte ramingen lopen uiteen, maar rond 2049 zou onze wereldbevolking zomaar de acht miljard mensen kunnen overschrijden. Tegen die tijd zal er een computer bestaan die de rekencapaciteit en informatieverwerking van al deze acht miljard mensen samen zal overschrijden. De aanwas van wereldwijd beschikbare data – één van de meest waardevolle grondstoffen 64 . manage m e nt

scope

voor informatieverwerking – vertoont momenteel een groei van vijftig procent per maand. Dit zal toenemen tot zeker achthonderd procent in de komende vijf jaar. Het zal u niet verbazen dat voor bedrijfsleven en overheid de belangrijkste vraag is: hoe haal ik zo effectief en zoveel mogelijk waarde uit deze enorme hoeveelheid informatie? Hierbij gaat het niet alleen om volume, maar ook om variëteit en snel-

Zit u op Twitter en wilt u iets weten? Gebruik dan de hashtag #durftevragen; zo vraagt u advies aan ruim 1,5 miljoen Nederlandse Twitter-gebruikers. Grote kans dat iemand het antwoord weet. Internet kan in die zin worden gezien als de externe harde schijf van het menselijk geheugen. Alle relevante informatie is binnen handbereik en de noodzaak om alles te onthouden wordt daarmee kleiner. Waarom zou je alles in je geheugen opslaan als je het met een klik op de knop terug kunt halen? Uit onderzoek van professor David Nicholas van het University College London blijkt dat jongeren sneller online informatie tot zich nemen dan oudere generaties. In zijn onderzoek

Effectief datagebruik verhoogt winstgevendheid en marktwaarde van bedrijven

beantwoordden de meeste twaalf- tot achttienjarigen zijn vragen al voordat ze de helft van de beschikbare online informatiebronnen hadden bekeken. Ook bekeken jongeren de bronnen zes keer korter dan hun ouders. Nicholas constateert dat jongeren als het ware over het virtuele landschap stuiteren. Vier van de tien jongeren blijken bij het surfen nooit naar dezelfde pagina terug te keren. ‘Ze hoppen van site naar site, kijken naar één of twee pagina’s, surfen weer verder, kijken opnieuw naar één of twee pagina’s en gaan weer verder.’ Deze vluchtige manier van surfen verschilt met die van eerdere generaties. Mensen die zijn opgegroeid vóór het internettijdperk keren wel regelmatig naar dezelfde informatiebron terug. Snel, schaalbaar, flexibel

Ook voor bedrijven en organisaties is het snel verwerken van grote hoeveelheden gevarieerde data een significante uitdaging. Want hoe ervoor te zorgen dat de juiste data beschikbaar zijn op het juiste moment om een gefundeerde

zakelijke beslissing te nemen? Volgens een door McKinsey aangehaalde wetenschappelijke publicatie verhoogt effectief gebruik van data en analytics de productiviteit, winstgevendheid en marktwaarde van bedrijven met vijf à zes procent. In sommige industrieën zal de strategische inzet van data-analyse zelfs het verschil gaan maken tussen winst en verlies. Voor zakelijke beslissingen maken de meeste bedrijven en organisaties momenteel hoofdzakelijk gebruik van gestructureerde data in strak beheerde en beveiligde informatiesystemen, die zijn gebouwd door oudere generaties. Maar dit geeft slechts een beperkt beeld, aangezien het merendeel van de data (85 procent) op een ongestructureerde manier is opgeslagen en zich zowel binnen als buiten de grenzen van een bedrijf of organisatie kan bevinden. Daarnaast is het de verwachting dat 75 procent van de data warehouses niet schaalbaar genoeg is om in 2016 aan de snelheid- en capaciteitseisen te kunnen voldoen. Dit vraagt om totaal andere data-systemen dan de bestaande data warehousing-oplossingen: Big Data. Big Datasystemen zijn snel, schaalbaar, flexibel en in staat om zowel gestructureerde als ongestructureerde data te integreren. Prioriteitenlijst

Technisch is er sprake van Big Data als de data: •Alléén waardevol zijn voor de business bij snelle beschikbaarheid (near realtime); • Afkomstig zijn uit meerdere bronnen; •Flexibel ‘verrijkt’ kunnen worden met andere (ongestructureerde) data. Big Data-systemen zijn in de praktijk steeds vaker gedistribueerde netwerken van eenvoudiger pc’s en servers. Dit maakt Big Data-systemen schaalbaar: opslag- en rekencapaciteit kunnen eenvoudig worden toegevoegd. nr. 06 / 2013 . 65

DIGITAL BUSINESS

Een Big Datasysteem hoeft nooit oFFline voor onderhoud

Speciale Big Data-software knipt de data in stukken en verdeelt en kopieert deze stukken vervolgens naar meerdere locaties binnen het netwerk. Deze manier van dataverdeling geeft een dergelijk ‘gedistribueerd netwerk’ een aantal bijzondere eigenschappen:

•Snel: bij het opvragen van data worden de snelst beschikbare data-fragmenten parallel vanaf meerderde locaties ingeladen; • Redundant: alle data zijn op minstens twee fysieke locaties in het netwerk beschikbaar; •Flexibel en altijd online: in tegenstelling tot klassieke it-systemen hoeft een systeem nooit offline voor onderhoud. Een gedistribueerd Big Data-netwerk heeft geen single point of failure.

gaat spelen bij het voortbestaan en succes van de organisatie, is het nu wel tijd om ervoor te zorgen dat de juiste data beschikbaar zijn op het juiste moment, om zo gefundeerde zakelijke beslissingen te nemen.

Als we de situatie binnen bedrijven en organisaties gaan aanpakken met Big Data en combineren met de beschreven veranderingen in de manier waarop we met informatie omgaan, dan roept dit de vraag op of gestructureerde informatie nog wel nodig is. Dat dit thema momenteel nog niet bovenaan de prioriteitenlijst staat, is begrijpelijk. Maar gezien de doorslaggevende rol die informatie

Jeroen Bronkhorst is Chief Technology Officer Corporate Accounts bij Hewlett Packard Nederland.

Lezersactie

management

Neem een proefabonnement op Management Scope, HÈT MAGAZINE VOOR TOPMANAGERS EN MANAGERS DIE NAAR DE TOP WILLEN.

Nigeria, booming in Afrika

management

MANAGE M E NT SCOPE

/ nr. 02 / 2013 / € 9,80

SPECIAL IN SAMENWE

nr. 02 / 2013 / € 9,80

september 2012

RKING MET SHELL

22-08-12 14:53

.indd 1

Special_Shell_september

6 edities voor 30 euro

Hans Wijers over one-and-a-half-tierdeboard MANAGE M E NT SCOPE

ROB ROUTS BEDRIJVEN HEBBEN CRISES NODIG

management

DOSSIER

CORPORATE GOVERNANCE

WESSANEN TERUG nr. 05 / 2013 / € 9,80 NAAR GEZONDE KOSTENBA SIS

TRENDS IN GOED BESTUUR

SCOPE02.indd 1

/ nr. 05 / 2013 / € 9,80

04-06-13 09:40

MACHTIGSTE VROUWE N

Ruim twintig procent is jonger dan 50 jaar DIVERSITEIT AAN DE TOP QUOTUM IS GEWENST

KLANTFOCUS VRAAGT OM NIEUW LEIDERSCHAP

Ga voor een proefabonnement naar managementscope.nl/magazine/proefabonnement

DOSSIER

RISK & COMPLIANCE

TRANSPARANTI E IS STEMPEL VAN KRACHT 08-05-13 15:53

SCOPE05.indd 1

66 . manage m e nt

scope

Nu met gratis boek ‘Een van de jongens’. De herziene versie van het bejubelde boek van Cees van Lotringen over verleiding en fraude in de top van ABN AMRO (t.w.v. e 12,50).

Download de ING CB app voor iPad in de App Store en bekijk deze advertentie in 3D

Bekijk hoe we TNT Express hielpen met het stroomlijnen van hun betalingsverkeer en cashmanagement in Centraal- en Oost Europa

www.ingcb.com