Lean & leiderschap. Déménager un hôpital aigu: l exemple de Charleroi

Officieel tijdschrift van de Belgische Vereniging der Ziekenhuizen / Revue officielle de l'Association Belge des Hôpitaux

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Vol. 13

juillet > septembre 2015 juli > september 2015

Prix: 12,5 € - Bureau de dépôt: Anvers X - Hospitals.be - n° d'agréation: P910197

Prijs: 12,5 € - Afgiftekantoor: Antwerpen X - Hospitals.be - Goedkeuringsnummer: P910197

Trimestriel

Driemaandelijks

Lean & leiderschap in het UZA

Déménager un hôpital aigu: l’exemple de Charleroi

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www.hospitals.be

ISSN: 1379-7786 Membre de la Fédération internationale des Hôpitaux Lid van de Internationale Federatie der Ziekenhuizen Membre de la Fédération de la Presse périodique de Belgique Lid van de Federatie van de Periodieke Pers van België

Vol. 13

ABH/BVZ

juillet > septembre / juli > september 2015

Voorwoord Édito

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Daniel Désir

Lean & leiderschap in het UZA

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Michaël Vanmechelen & Stijn Slootmans Sinds een tiental jaar komt de toepassing van lean in ziekenhuizen steeds vaker en prominenter aan bod. Het UZA gaat er voluit voor. Een team van drie leancoaches begeleidt de afdelingen in hun leantraject.

L'Association Belge des Hôpitaux est une association sans but lucratif, conformément à la loi du 27 juin 1921. D'après ses statuts (art. 3): «L'Association a pour objet de contribuer au développement et au progrès de la science hospitalière, et spécialement à l'étude des problèmes de gestion et d'organisation interne et externe des établissements de soins, notamment par la diffusion de publications, l'organisation de réunions d'études et de conférences, etc. Elle peut représenter ses membres dans tous groupements et/ou instances publiques et/ou privées concernées par le domaine médico-hospitalier, médico-social et sanitaire». De Belgische Vereniging der Ziekenhuizen is een vereniging zonder winstoogmerk, volgens de wet van 27 juni 1921. Artikel 3 van haar statuten luidt: "Het doel van de Vereniging is het bijdragen tot de ontwikkeling en bevordering der ziekenhuiswetenschappen en in het bijzonder tot de studie van de interne en externe beheers- en organisatieproblemen in de gezondheidzorginstellingen, o.a. door het verspreiden van publicaties, het organiseren van studiedagen, conferenties, enz. Ze mag haar leden vertegenwoordigen in alle groeperingen en/of openbare en/of privé-instanties die zich bezighouden met ziekenhuis-, medico-sociale en gezondheidstaken". Président/Voorzitter: Willy Heuschen, e-mail: [email protected] Secrétaire général/Secretaris-generaal: Dirk Thielens, e-mail: [email protected] Secrétariat/Secretariaat: Rue Dejoncker 46 Dejonckerstraat, Bruxelles 1060 Brussel Tel.: 02/543.78.19 – Internet: www.hospitals.be

AVIS/BERICHT

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Optimiser la sécurité et la traçabilité des chimiothérapies Valérie Arnould Comment l’implémentation d’un progiciel a-t-il permis à la pharmacie du Centre Hospitalier de Luxembourg de gérer mieux la prescription, la préparation et l’administration des chimiothérapies?

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Hoe een ingrijpend veranderingstraject kon worden gerealiseerd … Michelle Cooreman In een veranderingstraject stappen houdt altijd risico’s in. Wat 15 jaar geleden in het az groeninge in Kortrijk begon, zal eind 2016 haar einddoel bereiken: de groepering van alle acute zorg in een nieuw ziekenhuis.

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RÉDACTION/REDACTIE

Éditeur responsable/Verantwoordelijke uitgever: Willy Heuschen Rédacteur en chef/Hoofdredacteur: Daniel Désir, place Arthur Van Gehuchten 4 Arthur Van Gehuchtenplein Bruxelles 1020 Brussel e-mail: [email protected] Rédactrice en chef adjointe/Adjunct-hoofdredactrice: Hildegard Hermans Coordination de la rédaction/Redactiecoördinatie: Michelle Cooreman Secrétariat de rédaction/Eindredactie: Claudine De Kock Comité de rédaction/Redactiecomité: Guy Durant, Eric Engelbrecht, Alain Esterzon, Françoise Weil, Johny Van der Straeten

RÉALISATION ET PRODUCTION/ ONTWERP EN UITVOERING Rue Rodenbach 70 Rodenbachstraat, Bruxelles 1190 Brussel Tel.: 02/640.49.13 – Fax: 02/640.97.56 e-mail: [email protected] – Internet: www.vivio.com Maquette: Marie Bourgois Mise en pages/Lay-out: Catherine Harmignies Photos/Foto's: azgroeninge - Kortrijk, Art & Build Architect - Serge Brison, CHU de Charleroi, CH de Luxembourg, Thinkstock Photo de couverture/Coverfoto: CHU de Charleroi Impression/Druk: Artoos

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Le défi du déménagement d’un hôpital aigu Michelle Cooreman Comment transférer un hôpital en pleine activité du centre ville de Charleroi vers un nouvel hôpital situé 3 kilomètres plus loin, à Lodelinsart? Première question: combien de patients va-t-on devoir transférer?

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Hospitals.be / 2015 n°3

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Voorwoord

Ziekenhuisomgeving versus industriële of commerciële context

Een ziekenhuis besturen en leiden: ook een kwestie van respect? De ideeën aan de grondslag van het bestuur van een ziekenhuis, liggen vaak ver van de daadwerkelijke praktijk, en ontlokken hierdoor soms een kwinkslag of een spottende glimlach bij de actoren op het terrein.

V Dr. Daniel Désir hoofdredacteur hospitals.be

anwaar deze kritische, soms ironische blik? De wil om de machten in evenwicht te brengen, om de beslissers beter te controleren en om precisie en transparantie te brengen in ondernemingen werd geïntroduceerd in beursgenoteerde bedrijven om de aandeelhouders en de investeerders te beschermen. Niemand ontkent de lovenswaardige intenties van de codes voor goed bestuur die er de voorbije dertig jaar uit voortgevloeid zijn. Dit beter gestructureerde kader heeft echter noch majestueuze strategische fouten, noch memorabele faillissementen, noch gemediatiseerde schandalen kunnen verhinderen.

Een gedragscode op basis van respect in het bestuur van onze ziekenhuizen AAnpAssing aan dE ziEkEnhuizEn Het is niet eenvoudig om de principes van evenwicht en transparantie uit de zakenwereld om te zetten in de niet-commerciële wereld en in zorginstellingen waar de traditionele machtsverhoudingen tussen eigenaars-aandeelhouders, raad van bestuur en uitvoerend management verschillen van wat in commerciële bedrijven gebruikelijk is. Bovendien zijn er grote verschillen naargelang de vestiging, de cultuur en het land. In ziekenhuizen – professionele bureaucratieën volgens Henry Mintzberg – is een van de prangende vragen die van de adequate vertegenwoordiging, op elk bestuursniveau, van beoefenaars van de geneeskunst die een groot deel van 04

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de sterk gespecialiseerde kennis, eigen aan de organisatie, in handen hebben. De spanningen die de metastabiele positie van artsen binnen de instelling teweegbrengt, zijn in de meeste vestigingen constant, recurrent of cyclisch.

gedrAgscode rEspEctErEn Ziekenhuisvergaderingen zondigen vaak door hun brutaliteit in vorm en inhoud: niets berokkent meer schade dan iemand het woord afnemen, gecensureerde, ingekorte of vervormde beraadslagingen, beslissingen die worden opgedrongen zonder debat of rechtvaardiging door de groep met de meeste stemmen, of nog de afwezigheid van bestuurders die voldoende goed ter taal zijn om het management en/of de voorzitter van de vergadering weerwerk te bieden. Misschien moet de geest van het nieuwe bestuur ook worden vastgelegd, zonder simpel boy-scoutisme, in een soort van gedragscode die het klimaat ervan moduleert? Gewetensvol respect voor het algemeen belang en voor de belanghebbenden (de 'stakeholders' zoals de Angelsaksen hen noemen), respect voor de functioneringsregels van vergaderingen, respect voor wie aan het woord is, respect voor minderheden, respect voor de gewone regels van wellevendheid, en de veelheid aan competenties en opinies bevorderen. Dit respect aanvaarden zou de debatten niet lam mogen leggen, noch tegenstrijdige meningen verhinderen, noch het nemen van beslissingen blokkeren. De serene toepassing ervan zou misschien de roeping van nieuwe bestuurders kunnen bevorderen en onze vergaderingen verrijken met nieuw talent.

édito

sphère hospitAlière versus contexte industriel ou commerciAl

piloter et diriger l’hôpital: aussi une question de respect? Les concepts en vigueur pour réguler le pilotage des hôpitaux, loin de la pratique effective, déclenchent parfois les quolibets ou le sourire goguenard des acteurs de terrain.

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ourquoi ce regard critique, voire narquois? Initialement, la volonté d'équilibrer les pouvoirs, de contrôler mieux les décideurs et d'instaurer la rigueur et la transparence dans les entreprises a été introduite dans les sociétés cotées en Bourse, avec le souci prioritaire de protéger leurs actionnaires et les investisseurs. Nul ne nie les intentions louables des codes de bonne gouvernance qui en ont résulté au cours des trois dernières décennies. Ce cadre mieux formalisé n'a toutefois empêché ni les erreurs stratégiques majestueuses ni les déconfitures monumentales et autres faillites retentissantes ni les scandales avérés.

AdAptAtion aux hôpitaux Les principes d'équilibre et de transparence ne sont pas aisés à transposer dans l'univers non marchand et dans les institutions de soins : les rapports de force traditionnels entre propriétaires-actionnaires, conseil d'administration et management exécutif y sont différents de ceux qu'on observe dans les sociétés à forme commerciale, cotées ou non, et d’ailleurs fort variables d'un établissement, d'une culture et d'un pays à l'autre. Dans les hôpitaux, bureaucraties professionnelles selon Henry Mintzberg, une des questions lancinantes est celle de la représentation adéquate, à chaque niveau de pouvoir, des praticiens de l'art de guérir qui détiennent une grande part du savoir-faire hautement spécialisé que déploie l'organisation. Les tensions que suscite la position institutionnelle métastable des médecins sont constantes, récurrentes ou cycliques dans la grande majorité des établissements.

rEspEctEr lEs règles de conduite Les assemblées hospitalières pèchent souvent par leur brutalité de forme ou de fond: rien n'est plus nuisible que la parole confisquée, les délibérations censurées,

Dr Daniel Désir rédacteur en chef hospitals.be

Une sorte de code de respect dans la nouvelle gouvernance de nos hôpitaux écourtées ou tronquées, les décisions imposées sans débat ni justification par le groupe qui détient la majorité des suffrages, ou encore l'absence d’administrateurs capables d'exercer, vis-à-vis du management et/ou de la présidence du conseil, un contrepoids dialectique et structuré. Peut-être l'esprit de la nouvelle gouvernance devrait-il aussi être matérialisé, sans boy-scoutisme niais, dans une sorte de code du respect qui en modulerait le climat? Respect scrupuleux de l'intérêt général et des parties prenantes (les fameux stakeholders des Anglo-saxons), respect des règles de fonctionnement des assemblées, respect des personnes et de leur temps de parole, promotion de la pluralité des compétences et des opinions, respect des groupes et des opinions minoritaires, respect des règles ordinaires de civilité et de bienséance. Le respect dans cette acception ne devrait ni anesthésier les débats, ni censurer les affrontements d'idées, ni paralyser la prise de décision. Sa manifestation sereine pourrait peut-être éveiller de nouvelles vocations d'administrateurs et amener dans nos conseils de nouveaux talents. Hospitals.be / 2015 n°3

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MANAGEMENT

MERKBARE VERBETERINGEN

Lean & leanleiderschap in het UZA Het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA) kiest voluit voor een systematische implementatie van lean in de verschillende geledingen en afdelingen van de organisatie. Hoe ging dat in zijn werk en hoever staan ze nu? Michaël Vanmechelen & Stijn Slootmans

Kwaliteitscultuur en innovatie

Leiderschapsontwikkeling

Procesverbeteringen

Prestatie- en verbeterbord Personeelsengagement

Organisatiecultuur

Visueel management

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Meer tijd voor patiëntenzorg

Werkomgeving verpleegkundigen verbeteren


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MANAGEMENT

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innen elke afdeling worden de medewerkers zeer sterk betrokken bij het ontwikkelen van het eigen leanverhaal en is er ruimte voor afdelingsspecifieke initiatieven. Een team van 3 leancoaches begeleidt de afdelingen in hun leantraject. De rol van de coaches is dubbel: als leanspecialist denken ze mee en adviseren zij de afdelingen en de leidinggevenden. Daarnaast staan ze ook in voor het opvolgen van de voortgang en het bewaken van een systematisch, projectmatige aanpak. Sustainability, het borgen van verbeteringen en resultaten van de verbeterinitiatieven en –projecten, is hierbij een cruciaal aandachtspunt. In de komende jaren zal de aandacht gaan naar het verder implementeren van lean. Binnen de administratieve en logistieke diensten, de apotheek en de verschillende laboratoria is UZALean nog niet op een systematische manier geïmplementeerd. Michaël Vanmechelen Lean project manager UZA michael.vanmechelen @uza.be

Stijn Slootmans Lean project manager UZA

ONTWIKKELING VAN UZALEAN Sinds een tiental jaar komt de toepassing van lean in ziekenhuizen steeds vaker en prominenter aan bod in literatuur en congressen over ziekenhuismanagement, nursing, kwaliteit en patiëntveiligheid. Een aantal - voornamelijk Angelsaksische - cases tonen duidelijk aan dat ziekenhuizen dankzij lean zeer goede resultaten bereiken op het vlak van efficiëntie, kwaliteit, patiëntenoutcomes en personeelsengagement. De interesse voor lean in het UZA was gewekt, en wel op verschillende niveaus. Voor het ziekenhuismanagement is het potentieel van lean om de strategische doelstellingen qua kwaliteitscultuur en innovatie te helpen realiseren interessant. Voor de directie Nursing is lean een concrete vertaling van de ambities om de werkomgeving van de verpleegkundigen te verbeteren. Vanuit de human resources ligt de nadruk eerder op personeelsengagement, leiderschapsontwikkeling, change management en organisatiecultuur. In een verkennende fase volgen een aantal medewerkers een leanopleiding en worden verschillende ziekenhuizen in België, Frankrijk en Engeland bezocht. Dit gebeurt steeds met een sterke betrokkenheid van de gedelegeerd bestuurder, de directeur Nursing en de directeur Human Resources, zodat het initiële draagvlak verder wordt uitgebouwd. Het informele traject mondt begin 2011 uit in de formele beslissing om binnen het UZA met lean aan de slag te gaan.

Definitie van lean Lean is een managementfilosofie die tot doel heeft om maximale waarde voor de klant – in dit geval de patiënt maar ook de ziekenhuisdirectie, de verpleegkundigen, het personeel … – te realiseren met een minimum aan verspilling (Muda in het Japans). De methode werd voor de eerste maal toegepast in de Japanse autoindustrie (Toyota) en later in heel wat bedrijven. De kwaliteit verbetert en de werktijd en kosten nemen af.

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UZALEAN CONCEPT Op basis van de literatuur, opleidingen en ervaringen van andere organisaties liggen van in het begin een aantal duidelijke uitgangspunten vast voor het UZALean-concept. 1. De doelstelling van UZALean is om een lean mindset te creëren, m.a.w. een lean organisatiecultuur uit te bouwen. Deze scope is ruimer dan het louter nastreven van procesverbeteringen en het wegwerken van verspilling. 2. Het UZA opteert voor een organisatiebrede aanpak van lean. Lean is een aanpak die voor alle onderdelen van de organisatie waardevol is en mag dus niet beperkt blijven tot een aantal verbeterprojecten op afdelingsniveau. Dit uitgangspunt is ook belangrijk om suboptimalisaties op afdelingsniveau te voorkomen en rekening te houden met het volledige plaatje (end-to-end processen). Voor de 24 hospitalisatiediensten van het ziekenhuis wordt gekozen voor de door de Engelse National Health Service (NHS) ontwikkelde Productive Ward-methodiek; voor de andere afdelingen wordt gekozen voor een aanpak die een aantal componenten vanuit de Productive Ward combineert met andere Leanconcepten en -tools.

ENKELE RESULTATEN NA 3 JAAR UZALEAN PROCESVERBETERINGEN Werkprocessen kritisch bekijken om vertrekkende vanuit het klantenperspectief verspilling te elimineren, is één van typische leanverbetertools. Dit is heel succesvol, zowel bij zorgprocessen als bij administratieve en andere activiteiten. Voorbeelden zijn de bereidingstijd van een veelgebruikt infuus op een cardiologische afdeling, die van bijna 9 minuten naar 3 minuten werd gereduceerd door efficiëntere voorbereiding en opslag van materiaal. Op de HR-afdeling werd het afleveren van badges aan stagiairs drastisch vereenvoudigd en verbeterd. Per stagiair levert dit een winst van gemiddeld 35 minuten op en een hoop frustratie minder.

MEER TIJD VOOR ZORG OP DE VERPLEEGAFDELINGEN Op de verpleegafdelingen wordt de tijd die wordt gespendeerd aan de verschillende activiteiten, geregistreerd door middel van een digitale multimomentopname met PDA’s. Uit de nieuwe meting na één jaar lean blijkt dat het aandeel tijd dat aan directe patiëntzorg (bij de patiënt op de kamer) wordt gespendeerd, stijgt van gemiddeld 33% naar gemiddeld 43%. Vooral aan lopen, zoeken en ad hoc overleg blijkt veel minder tijd verloren te gaan.

DIGITAAL PATIËNTENOVERZICHT Visueel management is een belangrijke component van lean om verbetering te realiseren. In de meest ontwikkelde vorm worden processen zodanig gevisualiseerd dat de stand van zaken in één oogopslag duidelijk wordt. Nog belangrijker is het visualiseren van problemen in processen waardoor snel ingrijpen mogelijk wordt. Binnen het UZA wordt dit o.a. toegepast door een digitaal patiëntenoverzicht te

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Werkprocessen kritisch bekijken om verspilling te elimineren.

ontwikkelen. Op basis van diverse bronsystemen zoals het patiëntendossier wordt op één scherm een overzicht gegeven van de patiënten op de afdelingen. Per patiënt wordt een basisset van informatie weergegeven waardoor medewerkers minder tijd verliezen met het opzoeken van informatie, en minder met vragen van andere medewerkers worden gestoord. Door de geplande ontslagdatum visueel weer te geven wordt een goed voorbereid ontslag gerealiseerd, wat de patiëntenflow ten goede komt.

DOELSTELLINGEN EN INDICATOREN OPVOLGEN Binnen elke UZALean-implementatie staat het prestatieen verbeterbord centraal. Het is de plaats waar de teams aan de hand van korte staande meetings de lopende verbeterinitiatieven en actiepunten opvolgen, verbetersuggesties aanbrengen, bespreken en operationaliseren, en indicatoren opvolgen die de evolutie van de afdeling weergeven. Een aantal indicatoren wordt door de afdeling zelf ontwikkeld in functie van specifieke doelstellingen en projecten. Het UZA ontwikkelt indicatoren die voor een groep afdelingen relevant zijn en die de teams via het prestatiebord opvolgen. Voor de verpleegafdelingen wordt bijvoorbeeld op die manier de patiëntidentificatie met een patiëntenarmband opgevolgd, cruciaal voor de veiligheid van de patiënten. Elke afdeling gaat systematisch de oorzaken van non-compliance analyseren en verhelpen. Hierdoor evolueerde de compliance op minder dan 2 jaar tijd van minder dan 92% naar ruim 98%.

ENGAGEMENT DOOR UZALEAN Ongeveer halfweg de introductie van UZALean op de verpleegafdelingen werd het personeel bevraagd naar de verpleegkundige werkomgeving, met specifieke aandacht voor de houding ten aanzien van UZALean en de betrokkenheid

bij het programma. Door de timing van de bevraging kunnen afdelingen waar UZAlean al geïmplementeerd is, worden vergeleken met afdelingen waar dit nog niet het geval is. Annemie Somers voerde dit onderzoek uit in de vorm van een masterproef Verpleeg- en Vroedkunde. Enkele conclusies bevestigen de positieve impact van UZALean op het engagement van medewerkers. De medewerkers van de afdelingen waar UZALean werd geïmplementeerd, ervaren significant minder werkdruk dan hun collega’s op andere afdelingen. Dit resultaat sluit aan bij de feedback van medewerkers die stellen dat lean ervoor heeft gezorgd dat ze de activiteiten op de afdeling meer onder controle hebben en beter georganiseerd werken. Binnen de UZALean-afdelingen blijken meer dan 75% van de medewerkers zich betrokken te voelen bij het programma en de methodieken toe te passen. De resultaten tonen ook dat de betrokkenheid en de toepassing van de methodieken toenemen naarmate het programma langer loopt binnen de afdeling. De ondersteuning van het programma door de directie ten slotte wordt door 80% van de medewerkers als 'excellent' gewaardeerd.

DE CRUCIALE ROL VAN LEANLEIDERSCHAP In elk veranderingsverhaal speelt leiderschap een cruciale rol. Uit de ervaringen in het UZA blijkt het belang hiervan op verschillende niveaus: de betrokkenheid van het topmanagement, de rol van de leidinggevende op afdelingsniveau en de aandacht voor de ontwikkeling van een leanleiderschap in de organisatie. In de eerste twee jaar lag de focus vooral op formele opleidingen voor leanleiderschap voor de directie, de medische stafleden en het middle management. Hospitals.be / 2015 n°3

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MANAGEMENT

OPLEIDING LEANLEIDERSCHAP CREËERT BREED DRAAGVLAK Van bij de start van UZALean is het ontwikkelen van leanleiderschap gedefinieerd als één van de belangrijke instrumenten voor de ontwikkeling van een leancultuur. In samenwerking met de Antwerp Management School worden in de periode 2012-2013 verschillende opleidingsprogramma’s gerealiseerd. In de Executive Leanopleiding voor het topmanagement ligt de nadruk op het ondersteunen van het middle management en de medewerkers. Ook voorbeeldgedrag en de basisconcepten van lean komen hier aan bod. De Lean Leadershipopleiding voor medische stafleden en het middle management gaat uitgebreid in op lean denken, concepten en instrumenten. De meer dan 200 deelnemers, waarvan ongeveer 25% artsen, realiseren ook een praktische A3-verbeteropdracht binnen de eigen afdeling. Op die manier wordt een breed draagvlak gecreeërd voor leaninitiatieven in de organisatie. De formele opleidingen worden aangevuld met een veelheid aan initiatieven die de denkwereld van lean illustreren en ondersteunen. Informatiesessies over wat lean is en wat we in het UZA plannen, hebben in het najaar van 2011 ruim 1.800 geïnteresseerde medewerkers aangetrokken. Regelmatig worden externe sprekers uitgenodigd voor een inspiratiesessie over lean in andere organisaties. Ook de eigen projecten en successen komen aan bod op showcases die regelmatig worden georganiseerd. Een centraal UZALeanbord geeft elke afdeling de mogelijkheid om de eigen leanrealisaties te tonen aan de collega’s.

Om tijd te besparen wordt op één scherm een overzicht gegeven van de patiënten op de afdelingen.

Lean & Lean Leadership à l’UZA Le Lean a éveillé l’intérêt de l’Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA) à différents niveaux. Pour la direction de l’hôpital, le potentiel du Lean dans la réalisation des objectifs stratégiques en matière de culture de la qualité et d’innovation est une aide intéressante. Pour la direction du nursing, le Lean est une traduction concrète de ses ambitions en matière d’amélioration de l’environnement de travail des infirmiers. Les ressources humaines mettent quant à elles plutôt l’accent sur l’engagement personnel, le développement du leadership, le change management et la culture de l’organisation. Après un trajet informel, l’UZA s’est pleinement engagé début 2011 dans une implémentation systématique du Lean dans les différentes catégories de personnel et dans ses départements. Un premier programme concernant 24 départements infirmiers dans la période 2011-2013 a été suivi par l’introduction du Lean dans les différentes policliniques et au quartier opératoire. Outre ces programmes, il existe des projets de Lean au sein des autres départements, notamment les RH, le service technique, le suivi des patients, les admissions…

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TOPMANAGEMENT De betrokkenheid van de directie wordt binnen de UZALeanaanpak op verschillende manieren ingevuld. Voor de aansturing van het UZALeanprogramma is er een tweemaandelijkse stuurgroep onder voorzitterschap van de CEO. De directeurs Human Resources en Nursing zijn lid, het medisch diensthoofd Vaatheelkunde is afgevaardigd door de Medische Raad, aangevuld met managers van de logistieke en technische dienst en een projectleider

ICT. Op die manier worden de verschillende initiatieven beleidsmatig en praktisch breed gedragen en kunnen knelpunten en problemen snel worden aangepakt. Naast deze beleidsmatige aanpak bezoeken de CEO en de directieleden systematisch de verschillende afdelingen die lean implementeren. De afdelingsbezoeken zijn de concrete invulling van het leanprincipe 'go to gemba (werkvloer)'. De bedoeling is om 'blamefree' de voortgang op te volgen en de medewerkers aan te moedigen. Concreet worden de bezoeken uitgevoerd door de CEO en de directeurs Nursing, Finance, HR en ICT. De medewerkers appreciëren deze betrokkenheid en interesse heel erg. De afdelingsbezoeken hebben ook een belangrijke impact qua sustainability: medewerkers en afdelingen maken gebruik van de visibiliteit om hun resultaten te tonen. Ten slotte is ook het voorbeeldgedrag van het topmanagement voor andere leidinggevenden belangrijk.

DE ROL VAN HET AFDELINGSHOOFD Zowel qua tempo als qua diepgang van UZALean implementatie treden verschillen op tussen afdelingen. Verschillende variabelen spelen een rol, zoals de onderlinge verhoudingen binnen een team en de bestaande teamcultuur. Het meest doorslaggevend is echter de rol van het afdelingshoofd. Belangrijke elementen zijn het ondersteunen en uitdragen van de leanaanpak, het systematisch opvolgen van projecten, initiatieven en actiepunten en het (durven) aanspreken van medewerkers over hun betrokkenheid bij het continue verbeterproces.

KM&T (Knowledge Management & Transfer) Le lean management avec vous, sur le terrain KM&T (Knowledge, Management & Transfer) est un cabinet de conseil en LEAN MANAGEMENT et six-sigma. Notre force est l’action et le coaching de terrain pour un transfert robuste de connaissances. Nos consultants sont en grande majorité des anciens employés et cadres de Toyota. Ils accompagnent les entreprises dans leur progression, de l’élaboration de la stratégie opérationnelle jusqu’à la mise en œuvre des solutions, dans le soucis de réaliser un changement culturel et des améliorations tangibles.

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pHarmaCie HoSpitaliÈre

l’expérIence du centre HospItalIer de luxembourg

optimiser la sécurité des chimiothérapies La pharmacie hospitalière du Centre Hospitalier de Luxembourg possède une unité de reconstitution des chimiothérapies. Comment l’implémentation d’un progiciel y a-t-elle permis une optimisation de la sécurité et de la traçabilité des près de 11.200 préparations d’anticancéreux pour l’année 2014?

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Valérie Arnould

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et la traçabilité L

es médicaments cytostatiques sont des médicaments à «haut risque» destinés à des patients très souvent fragilisés. Les erreurs médicamenteuses peuvent donc avoir des conséquences dangereuses. Selon une étude américaine1 de 2001, les médicaments cytostatiques représentent environ 15% du taux d’erreurs médicamenteuses et sont la deuxième cause de décès liés à une erreur pour l’ensemble des traitements injectables. Une étude prospective sur 1 an menée dans un hôpital universitaire français2 en 2011 démontre que 5,2% des prescriptions de chimiothérapies contiennent au moins 1 erreur; la plupart sont interceptées avant l'administration du traitement, mais selon cette étude, 13,4% de ces erreurs auraient provoqué une blessure temporaire, 2,6% des dommages permanents et 2,6% auraient compromis le pronostic vital du patient. De plus, les médicaments anticancéreux peuvent être toxiques pour le personnel qui les manipule ainsi que pour l’environnement.

IdentIfIcatIon de la problématique Le circuit des chimiothérapies est composé de trois grandes étapes: prescription, préparation et administration, dont les principaux acteurs sont les médecins, pharmaciens, préparateurs et infirmiers. Au CHL, depuis 2004, date de la centralisation de la fabrication des anticancéreux en pharmacie, le processus de la chimiothérapie était entièrement manuel et comportait ainsi de nombreuses sources d’erreurs. Les prescriptions avaient fait l’objet d’un travail par le corps médical de manière à structurer et standardiser les protocoles thérapeutiques. Elles étaient rédigées sur un formulaire papier reprenant plusieurs cycles successifs du traitement sur le même document. Les dosages des anticancéreux évoluant au cours des cycles suivant l’état du patient, le document de prescription contenait fréquemment un certain nombre de changements et d’annotations manuscrites, rendant l’analyse pharmaceutique difficile et augmentant le risque d’erreurs lors de l’administration des médicaments. Le jour du traitement, l’analyse des critères cliniques et biologiques du patient pouvait soit être réalisé par le médecin, soit par l’infirmier suivant certaines conditions prédéfinies par les médecins. Mais dans cette organisation, la direction médicale et la direction des soins n’avaient pas clairement statué sur le rôle et les responsabilités des infirmiers. De plus, aucune traçabilité n’était réalisée lors de cette étape pourtant délicate. En pharmacie, la prescription était tout d’abord analysée par un pharmacien qui rédigeait ensuite manuellement

les étiquettes à apposer sur les préparations, ce qui représentait une activité extrêmement chronophage et source d’erreurs. Puis la production comportait également de nombreux points faibles car elle n’était pas documentée par des protocoles standard et aucun contrôle n’était effectué en cours de fabrication. La traçabilité des produits utilisés n’était en outre pas réalisée. Lors de l’administration, la vérification de la concordance entre la prescription et la préparation à administrer était effectuée manuellement par le soignant. Pour optimiser la traçabilité et l’efficacité de l’ensemble du circuit des chimiothérapies, et augmenter la sécurité du patient, la pharmacie du CHL a fait le choix d’implémenter en 2012 un progiciel spécialisé dans ce domaine (BD Cato), capable de soutenir le prescripteur lors de la rédaction du protocole, d’assister le pharmacien lors de la validation, de mettre en place une surveillance des manipulations lors de la production et d’effectuer un contrôle ultime au lit du patient lors de l’administration du traitement.

Valérie Arnould pharmacien hospitalier centre Hospitalier de luxembourg [email protected]

déploiement du projet d’InformatIsatIon ProsPection La première étape consistait à rédiger un cahier des charges et à prospecter les différentes solutions disponibles sur le marché. Étant donné que nous ne possédions pas les ressources humaines pour mettre en place un double contrôle systématique par un second préparateur, nous pensions qu’il était primordial de mettre en place une surveillance supplémentaire durant le processus de production. La possibilité d’implémenter un contrôle gravimétrique a donc été l’un des éléments décisifs qui a guidé notre choix. La diversité linguistique, propre au Luxembourg, a également orienté ce choix vers un outil disponible en différentes langues (notamment français et allemand).

encodage Après l’acquisition du logiciel, le pharmacien en charge du projet a débuté une phase d’encodage des données maîtres au sein du programme durant une période d’environ 6 mois. D’abord, la création de la base de données des médicaments a nécessité une revue complète de la littérature et des contacts auprès des fournisseurs, particulièrement pour obtenir les données de stabilité ainsi que les

1. phillips j., beam s., brinker a., et al. retrospective analysis of mortalities associated with medication errors. am j Health syst pharm. 2001; 58(19):1835-41. 2. ranchon f., salles g., spath H., et al. chemotherapeutic errors in hospitalised cancer patients: attributable damage and extra costs. bmc cancer 2011;11:478.


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ForMation interFaces Durant le dernier mois avant la mise en production du progiciel, la formation de l’ensemble des acteurs du circuit a été organisée par catégorie de profession. En collaboration avec le service informatique, deux interfaces ont été déployées; la première avec le logiciel des admissions (SAP) permettant d’importer automatiquement toute la signalétique des patients admis en onco-hématologie et la seconde avec le logiciel du laboratoire (Cyberlab) important les résultats sanguins au sein même du logiciel de prescription.

MatÉrieL sPÉciFiQUe Afin de réaliser la préparation gravimétrique, deux nouveaux postes de sécurité microbiologique ont été acquis permettant d’intégrer un écran d’ordinateur dans la paroi arrière du PSM (poste de sécurité microbiologique). Du matériel spécifique à la préparation gravimétrique a été installé d’une part sur le plan de travail de la hotte à flux laminaire (balance, lecteur code-barres, clavier numérique) et d’autre part dans la zone à atmosphère contrôlée en dehors du PSM (ordinateur, clavier, imprimante à étiquettes).

cIrcuIt InformatIsé de la CHimiotHérapie © cH de luxembourg

La première phase du projet s’est concentrée sur la sécurisation des étapes de prescription et de préparation en pharmacie; la sécurisation de l’administration par le personnel de soins étant prévue dans une seconde phase.

PrescriPtion

densités (indispensables à la préparation gravimétrique) pour toutes les spécialités pharmaceutiques. Les renseignements insérés dans la base de données sont: DCI, nom commercial, forme, condition de stockage, modalité de reconstitution et de dilution, densité, stabilités, dose maximale, dose cumulée… Ensuite, en étroite collaboration avec les médecins prescripteurs, le pharmacien a constitué une protocolothèque regroupant les protocoles standard utilisés dans notre établissement. Environ 300 protocoles ont ainsi été créés reprenant les informations suivantes: jour d’administration, nombre de cycles, intervalle entre les cycles, médicaments, dosage, voie et durée d’administration, prémédications, hydratations, surveillances à effectuer… Chaque protocole inséré est analysé par un pharmacien puis vérifié et signé par un médecin.

coMitÉ de PiLotage En parallèle, un comité de pilotage du projet a été mis en place afin de redéfinir l’ensemble du processus de la chimiothérapie en intégrant le nouvel outil informatique mais également en intégrant ce logiciel dans l’environnement informatique existant. Cette équipe était composée d’un représentant de la direction médicale, d’un oncologue, de pharmaciens, des cadres soignants des unités d’onco-hématologie, d’un représentant du laboratoire, des coordinateurs des projets IT et d’un référent IT. Les droits et les accès de tous les groupes d’utilisateurs ont également été définis par ce groupe de travail. 14


le logiciel guide le préparateur de manière interactive durant tout le déroulement de la préparation.

La mise en œuvre a débuté progressivement par la prescription des nouveaux protocoles de chimiothérapie; les protocoles papier en cours étant pris en charge comme auparavant, les deux systèmes ont donc continué en parallèle pendant environ cinq mois. Ce démarrage progressif a permis aux prescripteurs de se familiariser de manière graduelle à l’outil informatique. La prescription des chimiothérapies est maintenant rédigée par le médecin à l’aide du logiciel de prescription d’après les protocoles standard enregistrés dans la base de données. Le prescripteur sélectionne simplement le schéma choisi, indique la date du premier jour du traitement et le système calcule automatiquement les dates des cycles suivants. L’informatisation de la prescription a permis d’obtenir des protocoles plus clairs sur lesquels toutes les modifications sont tracées de manière transparente. La prescription est ensuite confirmée le jour du traitement avant la préparation en pharmacie. Cette étape du «go chimio» a été formalisée dans une procédure interne, en accord avec la direction médicale et la direction des soins, permettant aux médecins le souhaitant de «déléguer» l’analyse des critères cliniques et biologiques au personnel de soins dans un cadre bien précis. Les critères susceptibles d’influencer la décision de l’administration du traitement au patient ont été définis et les valeurs acceptables validées par l’ensemble des médecins selon trois catégories: le bilan sanguin (créatinine, CRP, GB, neutrophiles, plaquettes), les constantes (tension et température) et l’état clinique du patient (dénutrition, douleur, vomissements, performance status…). Le logiciel nous a aidés à réaliser une traçabilité de cette délégation par la création d’une checklist reprenant chaque critère à évaluer et à compléter par l’infirmier avant de réaliser la validation. Si tous les critères

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conclusIon

se trouvent dans les limites acceptées par les médecins, le soignant encode un «check bilan ok» représenté par un feu vert, puis encode le poids et la taille du patient et les doses des médicaments cytostatiques sont automatiquement calculées. Dans le cas où l’un des critères se situe en dehors des valeurs acceptables, le soignant encode un «check bilan non-ok» sous la forme d’un feu rouge puis contacte obligatoirement le médecin afin qu’il décide de la suite: validation, modification de dose, report ou arrêt du traitement.

Grace au projet d’informatisation du circuit de la chimiothérapie, l’entièreté du processus a été réévaluée avec les principaux acteurs, mettant en évidence les points faibles à améliorer dans notre organisation. L’informatisation a permis de renforcer la sécurité autour des étapes de prescription et de préparation. L’étape ultime d’administration est encore en cours d’évaluation. La traçabilité mise en place assure d’une part un suivi des produits et du matériel utilisés pour chaque préparation et d’autre part une identification de la personne intervenue à chaque étape (prescription, éventuellement modification de dose, validation médicale, validation pharmaceutique, préparation et administration). De plus, une meilleure gestion des stocks des médicaments anticancéreux est maintenant possible, grâce à la gestion précise des reliquats par le logiciel. L’élaboration de statistiques de consommation par pathologie ou par patient, historiquement calculées par retranscription des ordonnances dans un programme Access est maintenant très rapide et précise.

PrÉParation

adMinistration Le «bedside scanning» des anticancéreux par les infirmiers est en cours de développement au CHL avec une phase-test mise en place récemment dans une unité de soins, dans le but de trouver une organisation ergonomique et d’inventorier les besoins informatiques et matériels nécessaires pour l’implanter dans tous les services. La sécurisation de l’administration est réalisée en contrôlant au lit du patient la concordance entre le code-barres apposé sur l’étiquette de la chimiothérapie, et le code-barres identifiant le bracelet du patient. Le logiciel permet de vérifier que la bonne préparation va être administrée au bon patient et au bon moment. 16


une balance est placée sur le plan de travail du flux et connectée à un ordinateur.

© cH de luxembourg

La préparation des traitements en pharmacie comporte plusieurs étapes successives. Tout d’abord, le pharmacien prend en charge la prescription et réalise différents contrôles (dose prescrite, diluant, voie d’administration, historique du traitement…); cette analyse de la prescription est assistée par le logiciel qui est équipé d’un système d’alerte. Le pharmacien prépare ensuite le matériel et les spécialités à utiliser sur base du kit de fabrication proposé par le programme dans lequel sont spécifiés le numéro de lot et la date de péremption des produits. Par ailleurs, le logiciel permet de réaliser une gestion des reliquats en proposant ceux-ci lors de préparations ultérieures jusqu’à leur date limite d’utilisation. La fabrication proprement dite peut alors débuter, assistée par le contrôle gravimétrique. La préparation des cytostatiques est contrôlée au moyen d’une balance placée sur le plan de travail du flux et connectée à un ordinateur. Le logiciel agit comme un assistant, guidant le préparateur de manière interactive durant tout le déroulement de la préparation. Le contrôle gravimétrique permet de vérifier en cours de préparation les volumes prélevés, évitant ainsi les erreurs de dosage. Il permet également la reconnaissance des flacons utilisés par correspondance à un poids de référence, écartant les erreurs de produit. Le logiciel possède en outre un système d’identification des flacons par code-barres afin de vérifier les reliquats utilisés. En fin de production, lorsque la dose finale préparée est acceptée par le logiciel, une étiquette avec code-barres est alors imprimée, représentant en quelque sorte un certificat du bon déroulement de la préparation. Les préparations sont étiquetées à la fin de la fabrication, ce qui reste une étape sensible de notre processus puisqu’elle est réalisée manuellement par le préparateur; plusieurs préparations pouvant être fabriquées à la fois dans le PSM. L’étape de réconciliation clôture le processus de production. À l’aide d’une check-list, le pharmacien vérifie la correspondance entre la prescription et le produit fini avant l’envoi vers le service de soins.

De veiligheid en de traceerbaarheid van chemotherapie optimaliseren de ziekenhuisapotheek van het centre Hospitalier de luxembourg beschikt over een eenheid waar de producten voor chemotherapie worden klaargemaakt. de eenheid bestaat uit een apotheker en twee assistenten die de producten bereiden. In 2014 werden zo’n 11.200 cytostaticabereidingen uitgevoerd. dat gebeurde sinds 2004, het moment waarop deze bereidingen in de apotheek werden gecentraliseerd, volledig manueel. In verschillende stappen van het proces konden fouten worden gemaakt. om het traject en de doeltreffendheid van het cytostaticacircuit te optimaliseren, koos de ziekenhuisapotheek in 2012 voor een gespecialiseerd softwarepakket (bd cato) dat het proces in de verschillende stappen kon begeleiden: het opstellen van het protocol door de voorschrijvende arts, het assisteren van de apotheker bij de validatie van dat protocol, het opzetten van toezicht bij de hantering van de producten en een ultieme controle aan het bed van de patiënt bij de toediening van de behandeling.

ZIEKENHUIS IN BEWEGING

AZ GROENINGE: INZETTEN OP DE BETROKKENHEID VAN HET PERSONEEL

© azgroeninge, Kortrijk


Hoe een ingrijpend kon worden gerealis

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veranderingstraject eerd … De vraag van de overheid om te fuseren is voor sommige ziekenhuizen nu een verplichting geworden. In Kortrijk zetten ze meer dan 15 jaar geleden al de grote stap en plukken ze er nu de vruchten van. Gemakkelijk was het zeker niet want verandering roept altijd weerstand op. Eind 2016 zal alle acute zorg gegroepeerd zijn in de nieuwbouw van az groeninge. Een overzicht van de afgelegde weg met algemeen directeur Jan Deleu. Michelle Cooreman

D

e loopbaan van Jan Deleu in az groeninge begon in 2001 nadat de fusies op papier een feit waren. Eerst was er de fusie van drie private christelijke ziekenhuizen: Sint-Maarten, Sint-Niklaas en Maria’s Voorzienigheid tot het Christelijk Algemeen Ziekenhuis Groeninghe. Dit fusieziekenhuis fuseerde dan in september 2000 met het Onze-Lieve-Vrouwhospitaal, een openbaar ziekenhuis, tot het huidige az groeninge. Behalve voor de logistieke diensten en voor een aantal medisch-technische diensten bestond zijn eerste opdracht erin om de fusie in de praktijk te realiseren.



INGRIJPEND VERANDERINGSTRAJECT In 2003 voerde az groeninge een grondige reorganisatie door: drie van de vier spoedgevallendiensten werden gesloten en elke specialiteit werd op één van de vier campussen samengebracht. Alleen enkele medisch-technische diensten bleven aanwezig op elke campus. "Het was een grote stap om de raadplegingen, de hospitalisatiediensten en het dagziekenhuis per discipline samen te brengen en te herlokaliseren. Dat hield een grondige herschikking in van vier artsenkorpsen en van meer dan 2.300 personeelsleden. Op dat moment moesten 1.300 medewerkers in een veranderingstraject instappen." Heel radicaal was de sluiting van drie spoedgevallendiensten. "Ik denk dat geen enkel ziekenhuis in België zulke ingrijpende snelle wijziging van zijn organisatie heeft doorgevoerd: voor personeel, patiënten en huisartsen was het aanpassen", weet Jan Deleu. Om dat te doen werd een heel brede communicatie naar de bevolking en alle betrokkenen georganiseerd.

Jan Deleu Algemeen directeur az groeninge Kortrijk jan.deleu @azgroeninge.be


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NIET VAN EEN LEIEN DAKJE

Patiënten zijn zeer bepalend in veranderingsprocessen naar artsen en verpleegkundigen toe.

Nieuwe tendensen Niet te onderschatten is de snelheid waarmee een ziekenhuis evolueert. Sinds 1999-2001 is zeker al 30% van de originele plannen van az groeninge in Kortrijk gewijzigd. Zo is er onder andere heel wat meer ambulante zorg uitgebouwd dan oorspronkelijk de bedoeling was. "Onze ambulante activiteiten zijn in 2014 met zo’n 7% gestegen, wat heel veel is. De infrastructuur werd aan de toename van de ambulante zorg aangepast door zo veel mogelijk ambulante en gehospitaliseerde patiënten in gescheiden circuits te laten evolueren," legt Jan Deleu uit. Een andere tendens is de indrukwekkende snelheid van de afbouw van het aantal verpleegdagen in acute zorg. Dat heeft administratieve en logistieke gevolgen. "De tendens is al enkele jaren merkbaar, met 1 tot 3% vermindering per jaar. Maar in 2014 hebben we een daling met maar liefst 8% vastgesteld. De ziekenhuizen worden minder en minder hotellerie en meer en meer supergespecialiseerde dure platforms. De overheid maakt echter een denkfout door aan te nemen dat het drukken van de ligduur de zorgkosten lineair zal doen dalen. De basiskosten voor onderzoeken en ingrepen verminderen immers niet. Een kersverse moeder een halve dag vroeger na de bevalling naar huis sturen zal een bevalling niet goedkoper maken, behalve in hotelkosten en beperktere personeelsomkadering. Ik ben er zelfs van overtuigd dat we op die manier naar ziekenhuizen gaan die per verpleegdag nog duurder zullen worden dan nu." Bovendien nemen de ligdagen op sp chronische en sp palliatieve afdelingen toe en worden nieuwe kosten in de thuissituatie gecreëerd. Nog een belangrijke tendens is dat de technologische factor in de ziekenhuizen alsmaar belangrijker wordt. Er wordt heel wat geïnvesteerd in medische technologie, zowel in machines als in farmacotherapie.

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"In Kortrijk leefde al meer dan 45 jaar geleden het idee om de ziekenhuizen te laten fuseren", gaat Jan Deleu verder. "Dat had onder andere te maken met de KU Leuven die hier in de jaren 1970 gestart was met een eigen campus, de KULAK. Voor de opleiding geneeskunde was al het idee ontstaan om parallel met die campus ook een opleidingsziekenhuis te hebben. En dat zijn we intussen geworden. Voor Leuven zijn we het belangrijkste opleidingsziekenhuis in West-Vlaanderen. We hebben nu een heel nauwe samenwerking met de KULAK, studenten van het derde jaar komen hier op een heel systematische manier stages doen." Ook voor de overheid is een fusie een voorwaarde om belangrijke infrastructurele verbeteringen door te voeren, bijvoorbeeld om een bouwdossier in te dienen voor één grote nieuwe campus ter vervanging van vier bestaande campussen. Toch is het een afweging in plussen en minnen. "Om geen verzuurde omgeving toe te laten, moet men erin slagen om te denken vanuit één kwaliteits- en organisatiemodel, waarbij de collega’s elkaar niet enkel kennen 'van horen zeggen'. In de balans liggen aan de ene kant de voordelen van een positieve fusie zowel naar infrastructuur, kwaliteit en organisatie als naar investeringsmogelijkheden, en aan de andere kant het ongemak voor patiënten die bijvoorbeeld bij een spoedgeval binnenkomen op een campus en voor een niet-dringende operatie naar een andere campus worden doorverwezen. Maar daar staat dan weer tegenover dat de diensten viermaal groter geworden zijn, zich kunnen subspecialiseren, en een totaal ander kwaliteitsniveau halen."

INZETTEN OP PATIËNTEN EN MEDEWERKERS Aan de patiënten werd duidelijk gemaakt dat het samenbrengen van de disciplines op één van de campussen in eerste instantie medisch-verpleegkundig georiënteerd was en niet geïnspireerd vanuit een hotelleriebenadering. "Het kan best zijn dat er op één van de campussen lekkerder eten wordt geserveerd, dat het ene gebouw aantrekkelijker is dan het andere, en dat er emotioneel misschien ook een heilige in de naam van het ziekenhuis is die meer aantrekt dan een andere. Het medisch-verpleegkundig model dat we in 2003 invoerden, had als bedoeling om op heel korte tijd van de voordelen van een fusie te kunnen genieten. We hadden kunnen wachten tot we effectief allemaal samenzaten op de nieuwe campus, maar dan hadden we nog zes tot zeven jaar maturiteit te doorlopen vooraleer we het niveau van kwaliteit zouden halen waar we nu staan. Dat is echt een keuze geweest." De begeleiding van medewerkers doorheen het ganse veranderingsproject deed het ziekenhuis zelf. Eerst werden de eigen structuren versterkt, te beginnen in het directiecomité, de middenkaders, de afdelingshoofden, de artsen die ook meer en meer werden betrokken bij het rechtstreekse leidinggeven. Daarna kregen 1.300 personeelsleden eerst een brief met een blauwdruk van hoe de organisatie in mekaar zou zitten, met de vraag om drie voorkeuren te formuleren over hun jobverwachtingen. In een individueel gesprek op directieniveau konden ze daarna vragen stellen en bekommernissen uitdrukken. Tijdens dat gesprek werd gepolst naar de emotionaliteit in de voorkeur. "Verpleegkundigen zijn vaak - en dat is positief bedoeld emotioneel verbonden met hun job. Dat vertaalt zich in een sterke verbondenheid met hun team - wat een pluspunt


is - wat zich weerspiegelde in de schriftelijke keuzes." Het was de betrachting om de noden van het ziekenhuis zo goed mogelijk te matchen met de wensen van het personeel door aan hun voorkeuren een volgorde te geven. Bij meer dan 80% van de medewerkers kon de besproken eerste keuze worden aangeboden. Dat heeft een grote boost gegeven in de organisatie. Zo werden immers de onzekerheid en de bedreiging die met een fusie gepaard gaan, in de kiem gesmoord.

Na de ingrijpende reorganisatie duurde het een paar jaar vooraleer het ziekenhuis terug goed functioneerde. Maar gaandeweg werd de beslissing gemeengoed en bleek het uiteindelijk een van de beste beslissingen, ondanks de grote weerstand die in het begin ook bij veel artsen aanwezig was. Misschien mede doorslaggevend was "dat we parallel aan die reorganisatie-inspanningen gestart zijn met het bouwproject. Voor veel mensen was het belangrijk dat er werk werd gemaakt van een nieuwe infrastructuur." In 2005 werd de nieuwbouw gestart. De eerste fase bestond uit 380 bedden op een totaal van 1.060. In april 2010 werd de eerste fase van de nieuwbouw in gebruik genomen: de materniteit, de pediatrie en een aantal heelkundige en inwendige diensten.

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NIEUWBOUW IN TWEE FASEN

Keukenbuffetwagens gaan ’s morgens en ’s avonds met een groot aantal keuzemogelijkheden naar de afdelingen toe.

De afwerking van de tweede bouwfase is nu volop aan de gang. Het plan is om eind 2016 alle acute zorg in Kortrijk op één adres te concentreren. Het transport met patiënten van de ene campus naar de andere zal niet meer nodig zijn, behalve voor voortgezette revalidatie en palliatieve zorg die op campus reepkaai zullen blijven. De overige campussen worden verkocht. In totaal zullen in az groeninge ongeveer 3.400 mensen tewerkgesteld zijn.

DUURZAAMHEID, VEILIGHEID, COMFORT Ondanks het gespecialiseerde platform en de enorme hoeveelheid technologie die in een ziekenhuis aanwezig moeten zijn, kregen de architecten voor de nieuwbouw de opdracht om een duurzame omgeving te creëren waarin mensen zich zo goed en zo veilig mogelijk kunnen voelen. "Belangrijk in dat opzicht is dat we de plannen, in het vooruitzicht van accreditatie, hebben laten nakijken op patiëntveiligheid. Zijn er geen hoeken of kanten waar patiënten onbewaakt en risicovol achterblijven? Het was eveneens een hele uitdaging om zo weinig mogelijk karren door het ziekenhuis te moeten verplaatsen: het logistieke platform zit nu ondergronds en er zijn liften waardoor de logistieke aanvoer (en dat is heel wat in een ziekenhuis) zo dicht mogelijk bij de stockageplaats kan worden gebracht zonder het gevoel te hebben in een fabriek te leven." Voor het comfort van de patiënten staan alle bedden in alle kamers aan het raam, is de lichtinval in heel het ziekenhuis maximaal en werd geluidsisolatie aangebracht. Met het keukenconcept werd een hele weg afgelegd. Decentralisatie bleek na een testperiode van twee jaar onbetaalbaar. Bovendien vonden de patiënten de stoommaaltijden, die best gezond zijn, niet heel smakelijk. Het is nu een gemengd systeem met enerzijds de koude lijn, met een keuze tussen het dagmenu en 5 keuzemenu’s die centraal worden bereid, en anderzijds het behoud van een decentraal concept met keukenbuffetwagens, die ’s morgens en ’s avonds met een groot aantal keuzemogelijkheden naar de afdelingen toegaan. "De patiënt kan op het moment zelf kiezen wat hij wenst te eten. Op de buffetwagens staat een computer waarbij onmiddellijk kan worden vastgesteld wat de patiënt wel of niet mag eten als hij diabetes heeft bijvoorbeeld. We hebben ons keukenpersoneel de kans gegeven om professionele opleidingen te volgen en uit de keuken te stappen naar de patiënt toe: we hebben het nu ook over zorgondersteuners. Ze hebben een ander uniform gekregen en behoren tot de crew aan boord van de afdeling."

HET SPIEGELPALEIS "Omdat een ziekenhuis een levende organisatie is die permanent moet worden bijgestuurd, hebben we het concept van het spiegelpaleis ontwikkeld. Net als op de kermis waar je jezelf in verschillende spiegels op een andere manier ziet, proberen we een beeld te krijgen van hoe onze dienstverlening door de patiënten wordt gepercipieerd." Er zijn veel spiegels en alle spiegels samen geven een idee van hoe het ziekenhuis naar de patiënten toestapt: enquêtes bij patiënten, bij mensen die er een opleidingstraject volgen, bij personeelsleden die er al langer of minder lang werken, of die een andere werkgever gezocht hebben … Spoedgevallen is een aparte spiegel, evenals palliatieve zorg, mensen die een heel traject in het ziekenhuis afleggen … De sociale media zijn eveneens een spiegel. "Er Hospitals.be / 2015 n°3

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iemand hier in ons huis kan maken, is een fout verstoppen. We hebben een werkgroep die alle grote incidenten kritisch analyseert: zit er een fout in ons organisatorische proces of is het incident eerder een gebrek aan kennis en opleiding van een medewerker, of toch te wijten aan de onwil van een medewerker. We moeten noodgedwongen afscheid nemen van mensen die zich niet willen aanpassen. Onze missie is het verstrekken van kwaliteitsvolle, veilige, toegankelijke, deskundige en integrale zorg aan elke patiënt, met respect voor de eigenheid van iedereen." Om de strategie en de kwaliteitsdoelstellingen te verduidelijken, werd een gezelschapsspel bedacht, "de bouwmeesters van groeninge". Het toont het belang dat aan communicatie en betrokkenheid wordt gehecht. In dit competitieve spel is het de bedoeling om zo sterk mogelijke afdelingen te bekomen. "We hebben het spel als sinterklaasgeschenk aan onze medewerkers gegeven. Zo werd in alle huiskamers over het nieuwe ziekenhuis gesproken en proberen we de medewerkers te betrekken bij de opbouw van soms moeilijke ideeën rond strategie, beleid …" Reeds in 2006 won az groeninge de Tyco Healthcare prijs voor excellentie in ziekenhuismanagement met zijn dossier "Managementaanpak bij een fusie van vier ziekenhuizen". In 2007 kreeg het de erkenning als Investors in People, een accreditatie die de geleverde inspanningen op het vlak van strategisch personeelsbeleid bevestigt. Deze werd herbevestigd in 2010 en nogmaals in 2014. Dat ook de inspanningen voor kwaliteitsvolle en veilige zorg lonen, bewijst het behalen van het internationale JCI-kwaliteitslabel in 2013 als eerste niet-universitaire ziekenhuis van de Benelux, ondanks het feit dat alle acute zorg pas eind 2016 op één campus zal verenigd zijn. "Het totale voorbereidingstraject op de JCI-accreditatie nam een drietal jaar in beslag. We zouden dat label niet hebben gehaald als we de krachten niet op specialistische basis hadden verenigd. Bovendien heeft de voorbereiding op de JCI-accreditatie ons nog eens een enorme boost gegeven om flexibel open te staan voor veranderingsprocessen," sluit Jan Deleu af.

Bij de fusie werden de noden van het ziekenhuis zo goed mogelijk gematcht met de wensen van het personeel.

is ook het patiëntenforum. Dat bestaat uit mensen die een klachtendossier hebben ingediend en aan wie we gevraagd hebben om mee te werken aan de verbetering van het ziekenhuis. Al die spiegels samen noemen we het spiegelpaleis. Ze maken het mogelijk om een beleid te voeren waarbij we op een heel dynamische manier evolueren. We zijn er nu al twee jaar mee aan de slag, en hebben eruit geleerd dat patiënten zeer bepalend zijn in veranderingsprocessen naar artsen en verpleegkundigen toe."

KWALITEIT VAN ZORG VOOROP Heel wat afdelingen zijn al bereid om de kwaliteitsdoelstellingen op hun publieke muren te hangen waar patiënten en bezoekers de status van de afdeling kunnen aflezen. Bijvoorbeeld hoe lang is het wachten op een verpleegkundige als ik gebeld heb of hoe staat het met de handhygiëne op de afdeling. "Het is erg belangrijk dat onze medewerkers weten dat iemand die bereid is om te leren en te evolueren, blijvend kansen krijgt. De grootste fout die 26


Instauration d’un trajet de changement radical… La fusion des institutions de soins courtraisiennes Onze-LieveVrouwhospitaal, un établissement public, et Sint-Maarten, Sint-Niklaas et Maria’s Voorzienigheid, trois hôpitaux catholiques, a été entérinée en 2000. Trois ans plus tard, sous la houlette du directeur général, Jan Deleu, une réorganisation en profondeur a été menée: trois des quatre services d’urgence ont été fermés et les quatre sites ont été complètement repensés. Cette réaffectation a vu le regroupement par spécialité sur un des quatre sites. Elle a entraîné une réorganisation complète des quatre corps médicaux et des plus de 2.300 membres du personnel. Près de 1.500 d’entre eux ont été impliqués dans un trajet de changement. La construction d’un nouveau bâtiment a commencé en 2005 et la première phase a été mise en service en avril 2010. Elle concernait la maternité, la pédiatrie et un certain nombre de services de chirurgie et de médecine interne. Pour la fin 2016, tous les services de l’hôpital aigu az groeninge à Courtrai seront réunis à une seule adresse.

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HÔPITAL En MOUVEMEnT

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D'uN HÔPItAL oBSoLÈte À uN HÔPItAL HYPerMoDerNe

Le défi du déménagement d’un hôpital aigu Comment transférer un hôpital aigu d’un site à un autre situé à 3 kilomètres dans une ville trépidante? C’est ce que la direction de l’Hôpital Civil de Charleroi a dû réaliser. Le Dr Michel Daune, directeur médical du nouvel Hôpital Civil Marie Curie à Lodelinsart, nous en présente les défis et les solutions. Michelle Cooreman

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Une fusion d’hôpitaux dans la région de Charleroi Dans les années 90, les trois hôpitaux du CPAS de la région de Charleroi ont fusionné: l’Hôpital Civil de Jumet (démoli depuis), l’Hôpital Civil de Marchiennes (fermé depuis, il ne reste qu’une petite polyclinique) et l’Hôpital Civil de Charleroi, le seul qui était encore actif et a été déménagé en octobre 2014. Suite à la fusion, il a fallu agrandir à Charleroi mais comme il était coincé au centre ville, il n’y avait pas de logique médicale», explique le Dr Daune. «on s’est par exemple retrouvé avec 3 blocs opératoires: le bloc général de départ, un bloc de chirurgie cardiaque et interventionnelle au 4e étage de l’hôpital et la clinique de jour chirurgicale située en face dans l’espace Santé. Ceux qui fréquentaient les blocs opératoires étaient obligés de circuler beaucoup, voire de traverser le boulevard pour aller à la clinique de jour.» La situation actuelle Le CHu de Charleroi, qui est le pôle hospitalier de l’ISPPC (Intercommunale de Santé Publique du Pays de Charleroi), comporte les structures hospitalières suivantes: - l’Hôpital Civil Marie Curie, situé à Lodelinsart, mais avec une policlinique au centre ville, la Policlinique du Mambourg, située dans les bâtiments de l’espace santé, l’ancien Institut Gailly, en face de l’ancien Hôpital Civil de Charleroi, qui a été entièrement renouvelé; - l’Hôpital André Vésale, situé à Montignies-le-tilleul; - l’Hôpital Vincent Van Gogh, l’hôpital psychiatrique, situé à Marchiennes-au-Pont; - l’Hôpital Léonard de Vinci, l’hôpital de revalidation, situé à Montignies-le-tilleul, et qui dépend de l’Hôpital André Vésale; - la Clinique Léon Neuens à Châtelet.

CHOISIR LA DAte «Dans la littérature européenne, nous n’avons pas trouvé d’étude sur le déménagement d’un hôpital de la taille de l’Hôpital Civil de Charleroi (HCC). Il a donc fallu imaginer notre déménagement», précise d’emblée le Dr Daune. De plus, il avait fallu choisir début 2014 une date de déménagement pour fin 2014, alors que l’hôpital était encore loin d’être terminé. Le choix s’est porté sur le mois d’octobre, le week-end du 11-12 octobre pour déménager les consultations et celui du 18-19 octobre pour l’hospitalisation. Pendant trois semaines, la semaine du déménagement, une semaine avant et une semaine après, le personnel ne pouvait pas prendre congé, sauf en cas de maladie. «Nous avons choisi des week-ends parce que le trajet de 3 kilomètres est alors plus facile à organiser et qu’il est possible de réquisitionner plus de personnel.» Bien que les contraintes de chaque service aient été entendues, sur le plan logistique l’organisation a été imposée par la direction. «Le plus compliqué a été de devoir préparer le déménagement tout en ne connaissant pas le type de patients qu’on allait devoir transférer. D’ailleurs, je n’ai connu leur nombre et leurs caractéristiques exactes que le jour du déménagement car entre la vieille et le jourmême des patients ont encore été admis. Pour contourner cette difficulté nous avons pris la population moyenne de

ce même week-end au mois d’octobre dans les 10 années précédentes: 350 patients. Et puis j’ai demandé aux chefs de service de réduire d’un tiers leur activité programmée pendant la semaine entre le déménagement de l’ambulatoire et l’hospitalisation; ils l’ont tellement bien fait que nous n’avions finalement que 150 patients hospitalisés à transférér.»

SÉCurItÉ D’ABORD Pendant tout le déménagement la sécurité des patients était au centre des préoccupations. «Tout a été mis en œuvre pour que les patients bénéficient ce week-end exactement de la même sécurité que s’ils étaient restés à l’HCC. Un SAMU interne a accompagné chaque noria d’ambulances, prêt à intervenir dans les trois minutes en cas de problème majeur. Les deux sites ont fonctionné comme deux sites aigus à partir du moment où le premier patient est arrivé à Lodelinsart jusqu’au moment où le dernier est parti de Charleroi. Tout a été dédoublé. Je n’ai dû fermer les deux services d’urgences au 100 que pendant 12 heures, du samedi matin au samedi soir. Le samedi soir, l’Hôpital Civil Marie Curie (HCMC) a été ouvert au 100 et dans la nuit de samedi à dimanche ils ont amenés 40 patients. Mais comme jusqu’à 70% des patients qui se présentent aux urgences

Dr Michel Daune Directeur médical Hôpital Civil Marie Curie Lodelinsart michel.daune @chu-charleroi.be


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de nos hôpitaux arrivent par leurs propres moyens, nous avons gardé une capacité d’accueil des patients ambulants à Charleroi jusqu’à sa fermeture officielle, le dimanche 19 octobre à 14h. Et nous avons eu un patient qui a fait un infarctus devant la porte de l’HCC: il a reçu les premiers soins et, une fois stabilisé, il a été transféré à l’HCMC où il a été dilaté et stenté.»

Un poste de commandement opérationnel (PCOps) était installé aux urgences de départ et à l’arrivée. Celui de Charleroi, installé aux urgences, était le coordinateur opérationnel du transfert des patients, le cerveau du déménagement, dirigé par le Dr Marc Vranckx, chef associé du service des urgences. Et enfin, la cellule de crise, dirigée par le Dr Daune, se trouvait - selon les règles - en dehors du lieu de la "catastrophe", à l’Espace Santé, en face de l’HCC. Elle avait pour mission de diriger les opérations, de recueillir les informations, d’adapter les besoins en matériel et en personnel. Au PCOps de Marie Curie se trouvait un ordinateur d’ouverture avec l’ensemble de l’informatique permettant, via Google drive, d’être en constante communication avec la cellule de crise et le PCOps de départ à Charleroi.

SUR LE MODÈLE DU PLAN CAtAStroPHe «Comme le transfert d’un hôpital peut être considéré comme une situation d’exception, nous avons fonctionné sur base d’un plan catastrophe», explique le Dr Daune. «L’endroit de la "catastrophe" était les unités d’hospitalisation de l’HCC. Un premier tri des patients la veille du déménagement a permis de catégoriser les patients en quatre types: ceux qui devaient être transférés en lit avec de l’oxygène, un monitoring et éventuellement un isolement pour des raisons infectieuses ont reçu un bracelet rouge, ceux à transférer en lit couché mais sans oxygène ni monitoring recevaient un bracelet jaune, ceux en chaise roulante un bracelet vert et les quelques patients valides avec une perfusion intraveineuse un bracelet bleu. Sur le bracelet étaient indiqués le numéro de la chambre de départ, le numéro du lit, et les initiales du patient. La probabilité d’avoir deux patients avec le même bracelet était nulle.» Le brancardage a alors suscité une petite noria dans le plan catastrophe. Selon un plan très strict, les patients ont été installés sur des brancards et descendus via les ascenseurs dans la salle d’hospitalisation provisoire des urgences de l’HCC où était installé le poste médical avancé. Les patients y étaient conditionnés et mis en attente. Un médecin urgentiste senior vérifiait que l’état du patient correspondait toujours à la couleur de son bracelet. La grande noria d’ambulances amenait les patients à l’HCMC.

PROBLÈMES PRATIQUES Les ascenseurs Pendant le déménagement, les urgences étaient l’unique porte de sortie de l’HCC. «Les ascenseurs constituaient le facteur restrictif d’amenée des patients, ils ne sont que 6 au total – alors que nous en avons 18 à l’HCMC – pour descendre les patients, poursuivre les soins aux patients hospitalisés, transporter la logistique qui suivait les patients, et permettre à la famille des patients déménagés le jour suivant de visiter les patients. Pour les patients transférés, les visites des familles ont été interdites à l’HCC avant le transfert. Une fois le patient installé à l’HCMC, l’infirmière prévenait la famille qui pouvait alors lui rendre visite. Chaque ascenseur était sécurisé par une personne de notre équipe de gardiennage qui était tout le temps dans l’ascenseur, savait exactement quel service allait être déménagé et qui pouvait prendre quel ascenseur. De plus, comme ces ascenseurs sont extrêmement vieux, il a fallu assurer une maintenance 24h/24.»

© CHu de Charleroi

Pas d'augmentation du nombre de personnel pour un peu plus de lits, sauf en brancardage en salle d'opération.

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La conception d’un nouvel hôpital C’était en janvier 2002. une cellule dirigée par le Dr Pierre Dehavay, épaulé par une infirmière hygiéniste et avec la collaboration d’un ingénieur, a été mise en place. Au départ d’une feuille blanche, la cellule s’est concertée avec les chefs de service et les responsables infirmiers des unités de l’Hôpital Civil de Charleroi afin de déterminer les options pour un nouvel hôpital qui s’appellera l’Hôpital Civil Marie Curie, situé à Lodelinsart. Un plateau médico-technique lourd «Le premier objectif était de réunir sur le même plateau tous les services qui sont sollicités quand la vie du patient est en jeu: les urgences, les soins intensifs, l’unité coronaire, l’imagerie médicale et le bloc opératoire. Les patients les plus critiques ne vont donc plus dans les ascenseurs. on avait donc besoin d’une implantation au sol assez importante – à peu près 20.000 m2, aussi pour y mettre la stérilisation. Sur cette base, nous sommes partis sur une architecture plus horizontale que verticale. Nous avons aussi profité de la déclivité du terrain pour faire deux sous-sols qui sont au jour du côté sud et enterrés de l’autre côté», explique le Dr Dehavay. Le plateau médico-technique lourd a été réalisé au -1, avec un plateau logistique (pharmacie, laboratoire, cuisine, lingerie, ateliers…) au -2. À partir du rez-dechaussée, les architectes ont découpé le bâtiment en plusieurs ailes pour donner un maximum de lumière aux locaux. Le rez-de-chaussée est réservé aux services d’accueil ainsi qu’à l’hospitalisation de jour et certaines consultations. Les étages supérieurs (au nombre de 3) accueillent l’hospitalisation. Séparer les patients hospitalisés des patients ambulants Le deuxième objectif était de séparer partout les trajets des patients externes et internes. Il a dès lors fallu réfléchir à l’organisation des services, des circulations, des ascenseurs. La polyclinique devait se trouver au centre du bâtiment pour pouvoir à chaque fois mettre plateau par plateau les consultations au même niveau que l’hospitalisation de la même spécialité. La circulation propre est séparée de la sale. «Cela paraît élémentaire mais cela n’existait pas dans l’ancien

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hôpital. Pour l’hospitalisation, on a essayé de procurer un confort hôtelier aux patients même si cela a nécessité 30% de surface en plus pour les mêmes activités.» Au final, chaque étage est constitué de 4 ailes longitudinales et de 2 ailes en u destinées à l’hospitalisation et venant se repiquer sur un grand couloir central permettant la communication entre elles. Au milieu de cet étage on retrouve le bâtiment de consultation qui vient lui aussi s’adosser au couloir central. La communication entre hospitalisation et consultation n’est autorisée qu’au personnel pour bien séparer les flux internes et externes. Ce bâtiment de consultation comprend également au -1 (plateau médico-technique) l’accueil de l’imagerie pour les patients externes et au -2 le centre de prélèvements. L’hôpital s’articule autour de 2 noyaux d’ascenseurs comportant des montevisiteurs, des monte-malades et des monte-charges propres et sales. Le bâtiment de consultation comporte son propre noyau d’ascenseurs. tout a donc été pensé pour séparer au mieux les diverses circulations. Réorganisation des services en fonction des complémentarités Au premier étage ont été regroupés la maternité, le bloc d’accouchement qui communique directement avec la néonatologie et la pédiatrie, complétés de deux unités de chirurgie. La partie centrale est occupée par les consultations pédiatriques et gynécologiques. Au deuxième étage on a regroupé d’une part la cardiologie, la chirurgie cardiaque et thoracique, et la chirurgie vasculaire, et d’autre part, la pneumologie et la médecine interne avec leurs consultations respectives. une unité de gériatrie complète ce plateau. Au troisième étage, la gastroentérologie et la chirurgie viscérale se côtoient, tout comme la neurologie et la neurochirurgie avec leurs consultations. on y retrouve également une unité de psychiatrie. Le plan de l’Hôpital Civil Marie Curie peut être consulté sur www.chu-charleroi.be. www.chu-charleroi.be/sites/default/files/ documents/visite.pdf. Dr Pierre Dehavay [email protected]

Le déménagement de la logistique a suivi celui des patients.

L’organisation des repas Certains repas du midi on dû être dédoublés car une grande partie de la population est diabétique et doit recevoir son repas en temps et heure. Trois infirmières temps plein ont géré les glycémies des patients transférés et les insulines pour éviter les hypo- et hyperglycémies.

La téLéphonie La téléphonie a été transférée en temps réel en même temps que les patients, ce qui est un tour de force puisqu’elle est informatisée. Dès qu’une unité était vide les lignes étaient basculées de façon à ce que le même numéro arrive toujours chez la même personne avant et après le déménagement.

ambulances bariatriques ont été louées pour transporter des patients dans leur lit de réanimation. «Chaque convoi comportait huit véhicules: quatre ambulances - deux ordinaires, une soins intensifs (avec médecin et infirmière spécialisés), une néonatologie (avec médecin et infirmière spécialisés) -, trois bus avec dans chaque bus une infirmière, et un VSL avec une infirmière de l’unité, connaissant les patients. Un SAMU équipé suivait chaque noria d’ambulances, prêt à intervenir. Lorsqu’un problème se posait dans un VSL par exemple, l’infirmière identifiait le patient par son bracelet et prévenait le SAMU. Le patient était sorti du véhicule et mis dans le SAMU qui s’arrêtait tandis que la noria continuait sa route. Toutes les 30 minutes un convoi partait de l’HCC vers l’HCMC. Quand le deuxième convoi partait, le premier était de retour et en cours de route l’ambulance était désinfectée si nécessaire.» Le trajet dans la ville a été déterminé en accord avec le chef de la zone de police. Chaque noria était escortée par des agents de police motorisés et à trois points stratégiques, un motard arrêtait la circulation lorsque le convoi arrivait. Arrivé à Marie Curie, le patient était réceptionné par des responsables infirmiers et son état revérifié par un médecin. Si tout était en ordre, il était monté dans sa chambre, déterminée à l’avance, où une infirmière l’attendait pour l’installer et lui expliquer le fonctionnement de sa chambre.

Le nettoyage Quand les patients d’une unité étaient transférés, le déménagement de la logistique était autorisé. Le service achat avait étiqueté le matériel qui devait être transféré à l’HCMC, la plupart du matériel étant neuf, entre autres 1.000 postes informatiques et le mobilier. Chaque unité fermée était nettoyée et sécurisée car il restait encore du matériel à déménager plus tard vers un des autres sites où le matériel existant était plus vétuste.

La fiche de transfert informatique Pour chaque patient, le médecin traitant avait préparé une fiche de transfert dans le système informatique permettant, en cas de problème survenant pendant le déménagement, de connaître la pathologie et le traitement du patient. Sans fiche de transfert, le patient ne pouvait pas être transféré. Le transfert des unités vers les urgences s’est fait avec du personnel de l’unité et du brancardage, plus un médecin responsable et un infirmier chef de service responsable. Ces derniers encodaient, au départ et à l’arrivée, sur leur tablette dans l’outil Google drive la situation actuelle de chaque patient. De cette manière, les coordinateurs savaient à tout moment en temps réel où un patient se trouvait.

En route La couleur du bracelet déterminait le moyen de transport: en ambulance pour les patients sur les brancards et pour les couveuses des bébés en néonatologie, en bus pour six patients en chaise roulante (le bus pouvait aussi accueillir un lit si nécessaire) et en véhicule sanitaire léger (VSL) permettant de transporter six patients valides. Deux Hospitals.be / 2015 n°3

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Een ziekenhuis voor acute zorg verhuizen: een uitdaging

© CHu de Charleroi

Als gevolg van verschillende fusies in de jaren 1990 moest het Hôpital Civil de Charleroi telkens uitbreiden, maar de ligging midden in de stad liet niet toe om dat op een logische manier niet doen. Zo waren er met de jaren drie operatiekwartieren in gebruik: de oorspronkelijke, een tweede toegespitst op hartchirurgie en interventionele cardiologie op de vierde verdieping en een chirurgisch dagziekenhuis dat noodgedwongen aan de andere kant van de straat lag. In januari 2002 werden onder leiding van dr. Pierre Dehavay de eerste ideeën verzameld om met een nieuwbouw te starten: het Hôpital Civil Marie Curie in Lodelinsart. In oktober 2014 was het dan eindelijk zover: het ziekenhuis voor acute zorg moest worden verhuisd naar de nieuwe site. De planning en de uitvoering ervan werden geleid door de medisch directeur, dr. Michel Daune. Alles werd tot in de puntjes voorbereid om de veiligheid van de patiënten te garanderen tijdens de hele verhuizing. Les architectes ont découpé le bâtiment pour donner un maximum de lumière.

QueL SerVICe TRAnSFÉRER ET QuAND? Les patients les plus graves ont été transférés le samedi (soins intensifs, néonatologie). «Pour les soins intensifs, il n’est pas possible de transporter plus de 2 patients par heure. Avec un service de 24 lits, un minimum de 12 heures était nécessaire pour vider les soins intensifs de l’HCC, sachant qu’on pouvait admettre de nouveaux patients pendant le déménagement. De plus, les patients opérés du vendredi à Charleroi étaient admis en soins intensifs uniquement pour le transfert, un médecin et une infirmière les accompagnant. Au fur et à mesure que les patients déménageaient, les patients un peu plus instables ne suivaient pas les autres patients de l’unité mais étaient admis en soins intensifs et transférés comme les patients en soins intensifs.» De plus, les ambulances transférant les soins intensifs n’ont pas nécessairement suivi la noria, ce sont des véhicules prioritaires qui n’ont pas besoin d’une escorte policière. «Nous n’avons pas eu d’imprévus graves et le transfert s’est terminé plus vite que prévu tant samedi que dimanche. Dimanche midi, lorsque la dernière noria est partie, tout le monde est sorti sous les applaudissements de tous, puis j’ai fermé l’Hôpital Civil de Charleroi officiellement le dimanche 19 octobre à 13 h, alors que des patients s’étaient présentés aux urgences jusque 12h30. Nous avons ensuite affiché le panneau "Urgences fermées". Entretemps, les urgences à Marie Curie fonctionnaient déjà depuis 18 h le samedi et, dans la nuit de samedi à dimanche, 40 patients ont été amenés avec le 100. Il faut savoir qu’en général nous avions à Charleroi 120 urgences par 24 heures.» L’HCC est vide maintenant. Des ONG ont récupéré du matériel et le reste a été jeté. Le bâtiment appartient au CPAS de Charleroi et sera démoli. 34


LA rÉACtIoN DU PERSOnnEL «Il y a eu un engouement extraordinaire pour ce déménagement dans 90% des cas. Certains voulaient absolument venir travailler à Marie Curie mais tous n’ont pas pu, d’autres ne voulaient pas et ont pu être réorientés vers la polyclinique du centre ville. Après le déménagement, il y a eu quelques difficultés de mise en route qui ont été progressivement résolues, les gens se connaissant mieux et travaillant ensemble. Il n’y a pas eu d’augmentation du nombre de personnel, pour un peu plus de lits (600 y compris les hospitalisations de jour), sauf au brancardage pour aider les infirmières de salle d’opération à gérer la surface (200 m de long). C’est au bloc opératoire que les difficultés ont été les plus importantes, puisque les trois blocs avaient auparavant des modes de fonctionnement et des chefs différents. En un week-end, ils se sont retrouvés au même endroit avec un seul patron!»

Chaque patient a été suivi en temps réel ET SI C’ÉTAIT À reFAIre? «Honnêtement, je ne changerais rien», répond le Dr Daune sans la moindre hésitation. «Les semaines qui ont précédé le déménagement étaient faites de nuits blanches. Mais avec le Dr Vranckx, nous avons testé notre modèle deux jours avant le déménagement et nous nous sommes rendu compte que le déménagement pouvait se faire en 4 heures! Il n’y a donc pas eu le moindre stress le week-end du déménagement. Je savais que tout se passerait bien. Il n’y a eu aucun incident. C’est la preuve que la préparation a été bien faite.»

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