Kies creatief en doelgericht Job Gosschalk

Nummer 21, najaar 2007

TMG focust op structuur en efficiency Waardecreatie door innovatie op drie niveaus

Kies creatief en doelgericht Job Gosschalk

vooraf

Paarse krokodil Tabaksblat, IFRS en andere vormen van

individuele medewerkers steeds belangrijker

regelgeving hanteren het uitgangspunt dat

is. Zij maken het verschil. Om hen gaat het.

stevige controle nodig is. Op de beurs blijft

Zij bepalen of ze net iets extra’s doen om de

het aantal onaangename verrassingen en

klant het gevoel te geven dat hij klant is en geen

fraudegevallen aardig beperkt. Controle lijkt

postcode of huisnummer.

dus te werken, althans voor de aandeelhouder. Het alternatief? Zorgen dat medewerkers als De klant is ondanks toegenomen controle

vakmensen verantwoordelijkheid gaan nemen

het vertrouwen in het functioneren van

en de betekenis in hun werk terugvinden.

veel organisaties kwijt. Zijn vertrouwen

Die uitdaging ligt op het bord van managers

wordt beschaamd door aanhoudend slechte

van hoog tot laag. Maar dat vergt investeren in

serviceprestaties. De ‘paarse krokodil’ roept

vakmanschap en het (gedeeltelijk) loslaten van

een te grote mate van herkenning op. Welke

controle, en dat is tegen de stroom in…

klant ervaart de telefonist van een callcenter, conducteur, postbode, thuiszorgmedewerker of medewerker achter het loket nog als vakman waar je vertrouwen in kunt stellen? Ook de voormalige vakmensen zelf staan niet te juichen. Zes op de zeven van hen vindt weinig betekenis in zijn werk en doet het vooral voor

Drs. Maaikel Klein Klouwenberg

het inkomen (bron: Nationaal Onderzoek naar

Directeur Turner

de Betekenis van Werk). Niet zo vreemd, want met meer opgelegde controle geven we bedoeld of onbedoeld de boodschap dat we onvoldoende vertrouwen in hen hebben. We hebben van de vakman een planbare fte gemaakt. We zijn vergeten dat het om gedrag van mensen gaat waaraan waarden, normen en overtuigingen ten grondslag liggen. De paradox is dat door toegenomen automatisering het gedrag van

TurnAround is het magazine voor

Turner

relaties van Turner

Huize “De Boom” Postbus 228

Turner

3830 AE Leusden

Organisatie-advies, bestuursadvies en interim

t. +31 (0)33 - 285 93 00

management voor strategie-implementatie.

www.turner.nl

praktijk

Focused waar nodig, shared waar mogelijk Na een periode van grote aankopen trok Telegraaf Media Groep enkele maanden uit om kritisch naar de eigen organisatie te kijken. Hoe ontstaat optimale synergie tussen de gedrukte media onderling én tussen gedrukte en onlinemedia? Het veelomvattende project Focus realiseert aanzienlijke efficiencywinst door onder meer een nieuwe organisatiestructuur. Na een periode van grote aankopen trok Telegraaf

Van Carp tot Sp!ts en van Speurders tot

Media Groep enkele maanden uit om kritisch

GeenStijl. Daarnaast hebben we onze traditionele

naar de eigen organisatie te kijken. Hoe ontstaat

producten in de landelijke, regionale en huis-aan-

optimale synergie tussen de gedrukte media

huismarkten. En onze buitenlandse activiteiten…’

onderling én tussen gedrukte en onlinemedia? Het veelomvattende project Focus realiseert

Variëteit

aanzienlijke efciencywinst door onder meer een

Het gevolg van de verbreding was ‘een variëteit

nieuwe organisatiestructuur.

aan businessinitiatieven’. De businessplannen waren te weinig op elkaar afgestemd, vertoonden

‘De afgelopen jaren hebben we een enorme

grote overlap en waren vaak te weinig speciek

verbreding en diversicatie doorgemaakt, vooral

omschreven. ‘Door de diversiteit en omvang liet

door overnames in binnen- en buitenland,’ zegt Rob Eijkelenkamp, de kersverse directeur van

de aansturing te wensen over’, zegt Eijkelenkamp. ‘Er was een cultuur van vrijblijvendheid. De

Telegraaf Media Nederland. ‘Met aankopen

businessunits deden hun ding, zonder altijd te

als Keesing Media Group en Sky Radio Group

denken over hun functie binnen de groep. Ook

hebben we onze productportfolio sterk uitgebreid.

tussen de digitale initiatieven was te weinig

‘Het gaat om de juiste match en marktcombinatie’

afstemming. Bovendien werd er vanuit de aloude familiecultuur vaak te weinig op rendement gestuurd.’ De conclusie was dat de doelstelling van ‘vernieuwen en optimaliseren’, die enkele jaren tevoren was geformuleerd, niet snel genoeg verliep. Met Eijkelenkamp als chief synergy ofcer startte het concern eind 2006 met Focus. Dit project moest meer structuur brengen in de activiteiten en initiatieven en zo het proces van ‘vernieuwen en optimaliseren’ versnellen. Focus was in eerste instantie gericht op het uittekenen van de organisatie. Sturing en efciency waren sleutelwoorden voor een goede balans tussen optimalisatie en vernieuwing. Rob Eijkelenkamp: ‘Een proefproject in de regio Almere toonde aan dat je door betere aansturing en onderlinge afstemming van producten een enorme rendementsverbetering kon realiseren. Dat gaf ons aanknopingspunten voor een concernbrede aanpak.’

Print en digitaal Een van de belangrijkste wijzigingen betrof de scheiding tussen print- en digitale media.

Telegraaf Media Groep TMG is de grootste Nederlandse mediagroep, met leidende marktposities in dagbladen, magazines, onen offlinemedia, radio en televisie. Ook is TMG steeds meer actief in nieuwe en vaak digitale mediavormen via internet, mobiele telefoon en narrowcasting, en in combinaties van mediatypen (crossmedia). Via deelnemingen heeft TMG internationaal een positie verworven in radio en televisie én in beurzen en evenementen. TMG is ook zelfstandig actief in België, Frankrijk, Denemarken, Zweden en Oekraïne met multimediale uitgeverijen en/of in nichemarkten zoals puzzelbladen. TMG heeft ruim 3.500 medewerkers, in 2006 was de omzet bijna € 800 miljoen.

Het onderdeel businessdevelopment werd in de topstructuur ‘naar boven’ gehaald, zodat de vernieuwing van bovenaf aangestuurd kon worden. ‘De splitsing tussen print en digitaal komt voort uit marktdenken’, zegt Eijkelenkamp. ‘Essentieel zijn de segmenten die over digitaal en print heen lopen en die leidend zijn voor onze businessdevelopment. We hebben specieke markten gedenieerd waarin we marktleider zijn of willen worden. Die sturen we aan vanuit het businessdevelopmentteam dat bestaat uit segmentmanagers. Zij zijn verantwoordelijk voor een markt, bijvoorbeeld de auto-, woon- of vacaturemarkt. De segmentmanager voor de automarkt is verantwoordelijk voor het marktleiderschap in de hele automarkt, over print en digitaal heen. Van Autovisie tot de AutoTelegraaf op internet.

Wat is er echt veranderd? Focus bracht een nieuwe bedrijfsstructuur met meer synergie tussen de gedrukte media onderling en tussen de gedrukte en onlinemedia. Duidelijke keuzes zijn gemaakt met betrekking tot de standaardisering en het shared inrichten van processen. Door de ‘vrijstaande status’ van de businessdevelopment-activiteiten kan gericht sturing worden gegeven aan de vernieuwing van producten en media in bepaalde markten. Sinds 1 september heet de organisatie Telegraaf Media Nederland. (TMnl)

Daardoor kan hij effectief de regie voeren: wat gebeurt digitaal, wat kan gezamenlijk, waar zitten de witte vlekken in de markt.’ De scheiding

geschikt voor een gestandaardiseerde, shared

tussen print en digitaal staat niet gelijk aan het

aanpak. Bepaalde ICT-taken bijvoorbeeld. En

onderscheid tussen optimalisering en vernieuwing,

Finance – waarom zou elke businessunit een

benadrukt Eijkelenkamp. ‘Dat zou impliceren dat

crediteurenadministratie bijhouden? Ook een

er geen vernieuwing mogelijk is aan de printkant.

aantal administratieve en HR-taken zullen we

Het tegendeel is waar. Vergeet niet dat er nu meer

uiteindelijk shared gaan inrichten.’ Focus werd

kranten worden gelezen dan tien jaar geleden.

opgebouwd na intensieve gesprekken met de

Wat verandert zijn de businessmodellen. Het

directeuren van de businessunits. ‘Aanvankelijk

gaat erom de juiste match en marktcombinatie

leefde bij hen de angst dat Focus hun positie

te vinden. De gratis krant is een voorbeeld van

zou uithollen en hun bewegingsvrijheid zou

vernieuwing in de gedrukte media.’

beperken’, vertelt Eijkelenkamp. ‘Door onze franchiseachtige formule hebben we die angst

Focused of shared

kunnen wegnemen. De verantwoordelijkheid blijft

Focus keek ook naar mogelijkheden om taken

bij de businessunits en zij hebben de vrijheid om

die lokaal bij de businessunits werden uitgevoerd,

op hun manier invulling te geven aan Focus. Als

onder te brengen in een shared omgeving.

TMnl stellen wij slechts de kaders voor efciency,

Het motto: focused waar nodig, shared waar

standaardisering en shared processen. Dankzij

mogelijk. Productmerken focussen zelf op content,

duidelijke doelstellingen weet iedereen bovendien

marketing en sales. Alle andere taken zijn shared

veel beter waar hij aan toe is.’

ingericht. ‘Distributie en drukken deden we al gezamenlijk. Ook andere processen bleken

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jacques Pijl van Turner, [email protected]

expertise

Lef, loslaten en levend houden ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.’ Veel organisaties herkennen zich in dit oer-Hollandse gezegde. De zaken op orde brengen tegen de laagst mogelijke kosten is een vertrouwd devies in ons bedrijfsleven. Maar leidt het ook tot nieuwe waardecreatie?

Vernieuwing wordt zelden bereikt binnen de

De eisen voor innovatie zijn visie, verbinding en

context van de bestaande situatie. Vertrouwde

betekenis/leiderschap. De eisen van innovatie zijn

patronen maken blind. De medewerker doet het

marktgerichtheid en het praktisch zichtbaar maken

‘gewoon zoals het hoort’, het management heeft moeite met de kritische beoordeling van het eigen beleid. Het voelt toch als snijden in eigen vlees.

van innovatie in de prestaties van de organisatie. De succesfactoren van een innovatieve onderneming zijn: risico durven nemen, vertrouwde waarden loslaten en de gestarte

Jammer, want na jaren van interne focus is

vernieuwing in leven houden. Dit zijn zaken die

innovatie gewenst. De consument is gewend

raken aan de diepere waarden van een organisatie.

geraakt aan nieuwe media, heeft een zesde zintuig

Die verander je niet zomaar. Weten is één, doen

voor holle reclamecampagnes en schrikt niet meer

is een tweede. Het is moeilijk hetgeen los te laten

terug voor selectief en mondiaal kopen als hem

waardoor je zelf groot bent geworden.

dit voordeel oplevert. Leveranciers in opkomende landen als China en India ontwikkelen zich

Onderstaand schema toont een aanpak voor een

razendsnel. Zij bieden steeds vaker hoogwaardige

innovatievere organisatie op drie niveaus. Op elk

producten en zelfs diensten. Kenmerkend voor

niveau wordt met en aan innovatie gewerkt. Alle

dit soort opkomende bedrijven zijn de grote

drie de niveaus zijn noodzakelijk om resultaat te

leergierigheid en indrukwekkende werklust

boeken. Het is dus én, én, én. Per niveau bestaan

waarmee zij zichzelf voortdurend verbeteren.

concepten, acties en maatregelen die helpen een

De eerste productintroductie mag regelmatig

innovatievere organisatie te bouwen. Daarnaast

mislukken (de eerste Chinese auto op de Europese

zijn er visies en activiteiten waar afscheid van

markt was niet bepaald succesvol), maar let op de

genomen kan worden.

tweede. In deze bijdrage identiceren we een aantal succesfactoren om blijvend verschil te kunnen maken in een mondiale en ‘street wise’ wereld.

processen of producten, maar zelden bijdraagt tot een innovatieve mindset in het bedrijf. En juist deze mindset bepaalt of u blijvend in staat bent zich te onderscheiden. Voor echte innovatie is meer nodig. Een organisatie als TOM TOM laat dit zien. Alles ademt innovatie uit, van de interne procedures tot de nieuwe navigatiediensten. Ook voor ‘oudere’ organisaties is dit nodig en haalbaar.

innovatieve mindset innovatief zijn

tie ova inn

dit soms best goede verbeteringen oplevert in

inn o ren creë tie va

vaak tot een brainstormsessie. Ervaring leert dat

en teit ivi t ac anisatie org e v

innova tie ve innova tie

Innovatie is niet nieuw voor u, maar beperkt zich

Niveau A is een uitnodiging aan u. Hoe

Voorbeelden

innovatief wilt u zijn? In hoeverre stimuleert u uw medewerkers om hun eigen product of werk te verbeteren? Welke ‘heilige huizen’ houdt u overeind? Hoe gaat u om met fouten maken en leren? Hoeveel argumenten verzon u de laatste keer om een goed idee niet door te voeren? Een innovatieve mindset in een bedrijf begint bij een kritische blik op de automatismen en reexen van het management. Het vergt lef om een visie te ontwikkelen en bestaande kaders los te laten. Wanneer dit lukt, blijkt het effect op manager, medewerker en bedrijfsresultaat verbluffend.

Niveau B bestendigt een innovatieve mindset. Zonder verankering in het doen en laten wordt het

Elke innovatieaanpak is op maat. Aansluiting op het huidige innovatieniveau en de cultuur is cruciaal. We noemen een aantal instrumenten die op alle drie niveaus effectief worden toegepast. De combinatie van instrumenten, consequente toepassing én momenten van reflectie en herhaling worden verwerkt in een programma. Op alle niveaus wordt tegelijk gewerkt, vertrekpunt is altijd het management zelf.

een creatieve chaos. Een spijkerharde, op control gerichte besturing slaat echter alle innovatie dood. Uw organisatie moet zich vormen naar de gepropageerde visie. Daadwerkelijk ruimte maken en vanuit het lijnmanagement de nek uitsteken voor vernieuwing is waar uw medewerkers en klanten u aan afmeten. Ook de praktische realisatie en (vooral) structurele terugkoppeling van resultaten van innovaties horen hierbij.

Niveau C is de praktische motor achter

Werken aan een innovatieve mindset Dominant thema: loslaten Ŷ (zelf)assessment: check-up van huidige innovatiekracht Ŷ leiderschapstrials Ŷ gaming Ŷ gerichte feedback en coaching (van binnen of buiten het bedrijf)

innovatie. De beste ideeën komen regelmatig uit onverwachte hoek. Een introverte, behoudende medewerker kan het meest innovatieve idee aandragen. Innovatie is naar onze mening geen wetenschap, maar vooral het stimuleren van latente creativiteit en gelegenheid scheppen voor het uiten van ideeën. Let op: het idee dat de meeste weerstand bij u oproept is misschien wel het meest kansrijk…

Aanpassingen in de organisatie Dominant thema: levend houden Ŷ Organisatiescan: inventarisatie van blokkades voor innovatie Ŷ Implementatie van ‘leercyclus’ Ŷ Inbedding van innovatie in functieprofielen en targets Ŷ Invoering van innovatiebudgetten

Veel van het bovenstaande heeft te maken met loslaten wat we niet echt nodig hebben. Anderen vertrouwen. Het lijkt risicovol, maar hoeft dat niet te zijn. Met deze aanpak en een gezonde dosis durf en dialoog is te komen tot een innovatieve organisatie.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Rosé van Velzen ([email protected]) of Peter de Bruin ([email protected]).

Leiderschap Systeem in werking Concreet aan de slag

Werkvormen Dominant thema: lef Ŷ Vorming van een set voortrekkers (Gideonsbende) Ŷ Concrete projecten op herkenbare thema’s (incl. strakke implementatie en terugkoppeling) Ŷ Inbox/outbox brainstormtechnieken Ŷ Gaming Ŷ Functieswitch

parallellen Andere professionals in de schijnwerpers

De kracht van verbeelding

Job Gosschalk, casting director voor films (Zwartboek, All Stars), televisie (Baantjer, Gooische Vrouwen), musicals (The Lion King, Aïda) en theater, geeft letterlijk vorm aan visie. Om een scenario te verbeelden, zoekt hij acteurs die samen meer zijn dan de som van hun talent. Hij kiest creatief en doelgericht. ‘Je moet visionair zijn.’ ‘Casting is een combinatie van talent en techniek. Met alleen talent verzuip je, met enkel techniek kom je niet ver. Dat geldt voor mij als casting director, en voor de acteur. Ik kies altijd voor de kandidaat met de toneelopleiding. Van wie ik weet dat hij of zij het niet alleen in zich heeft, maar ook herhaaldelijk op hetzelfde niveau kan presteren. Van Paul Verhoeven heb ik veel geleerd. Hij kan heel technische dingen zeggen. “Kijk in één oog, anders kijk je onrustig in de camera”, bijvoorbeeld. Techniek is een houvast om je talent te ontwikkelen.’

Beeldbepalend Job Gosschalk (1967) is eigenaar/directeur van

‘Elk nieuw project is een nieuwe wereld waarin je moet geloven. Alle poppetjes moeten kloppen

Kemna Casting in Amsterdam. Als casting

qua combinatie en chemie. Je moet kunnen

director is hij zowel in Nederland als daarbuiten

verbeelden wat er niet is. Daarom wil ik steeds

letterlijk beeldbepalend. Toen hij zes jaar

meer een eigen invulling geven aan een rol of

geleden het bedrijf van oprichter Hans Kemna

karakter. De reikwijdte van de mogelijkheden

overnam, waren er drie medewerkers, inclusief

oprekken. De invuloefening is vakmanschap,

Gosschalk. Nu zijn het er zeventien. ‘Een paar

het oprekken is creativiteit. Kijk naar mijn

jaar geleden gold nog: wie leuk is en hard wil

(eerste) speellm Alles is Liefde. Schijnbaar

werken, die nemen we. Nu pas wordt duidelijk

tegenstrijdige personen of werelden zijn

wie we voor welke vacatures zoeken. We

daarin bijeengebracht. Paul de Leeuw en Daan

professionaliseren. We verbreden en verdiepen.

Schuurmans als homopaar, Wendy van Dijk, en

De verbreding betreft de werkzaamheden, de

Michiel Romeyn van Jiskefet. Per project moet

medewerkers en hun belangstelling. Voor hen

je een nieuwe sleutel tot succes vinden. Dan

zijn we een werkgever én een opleiding. De

houd je jezelf scherp. Ons werk is daarbij een

verdieping geldt in eerste instantie mijn eigen

hygiënefactor: slechte casting herken je, goede is

werk. Het is een persoonlijke ontwikkeling.’

onzichtbaar.’

Creatieve keuze ‘We hebben gemiddeld vijfendertig tot veertig projecten lopen. Dagelijks komen er zo’n zes aan bod waarvoor we die dag acteurs nodig hebben. De casting is slechts een van de tien onderdelen van het werk. We doen ook de scenarioontwikkeling, publiciteit en de productie an sich. We nemen de projecten door en gaan aan de slag. Bij de techniek ben ik inmiddels steeds minder betrokken. Ik maak vooral de creatieve keuze van het soort acteurs dat we nodig hebben. En ik volg de cursus scenarioschrijven die we zelf organiseren. Ik heb altijd moeten doen wat anderen zeiden of schreven. Nu kan ik het meer zelf bepalen.’

Visionair Wat is de essentie? Casting is volgens Gosschalk jezelf verplaatsen in de fantasie van de schrijver. Wat is bedacht vormgeven door middel van acteurs. Hij noemt zichzelf ‘haarlemmerolie tussen de producent en de regisseur’. En, hoe vervelend het naar zijn eigen zeggen ook klinkt, de acteurs zijn daarbij inwisselbaar. Uiteindelijk gaat het immers om het eindproduct, het realiseren van de droomwereld.

Job Gosschalk Job Gosschalk (1967) is eigenaar/ directeur van Kemna Casting in Amsterdam. Als casting director werkt hij aan talloze Nederlandse en internationale speelfilms, televisieseries, theatervoorstellingen, musicals, bedrijfsfilms en commercials. In de categorie Outstanding Casting for a Miniseries werd hij voor Anne Frank, The Whole Story genomineerd voor een Emmy Award. In 2005 startte hij met Frank Krom productiemaatschappij Kemna & Zonen. Met Kim van Kooten is hij bedenker en schrijver van de speelfilm Alles is Liefde (première: oktober 2007).

ervaring door Wouter Bruggers

Succesvolle chaos! Wat gebeurt er als er een externe adviseur bij u binnenkomt? Ik kom binnen bij een nieuwe opdrachtgever, hoe zal de eerste kennismaking verlopen? De receptioniste is enthousiast: ‘Eindelijk, nu gaat er iets veranderen!’ Maar de eerste geïnterviewde klinkt anders: ‘Ik zie dit helemaal niet zitten, wat komt er op ons af?’

U ziet hier twee veelvoorkomende polariserende

groepen (‘polen’) er te onderscheiden zijn en

reacties, namelijk positieve en negatieve,

onderzoek hun drijfveren. Zijn de mensen bij

veroorzaakt door de komst van een externe

de administratie positief gestemd omdat ze

adviseur. Maakt u zich vooral geen zorgen,

duidelijkere taken krijgen? Zijn de juristen bang

dit is normaal. De vraag is hoe u hiermee om

voor verandering van werkzaamheden?

wilt gaan. Zodra een adviseur uw organisatie binnenstapt, ontstaat er beweging. U kunt

Van polarisatie naar samenwerking

het vergelijken met een steen die in het water

Het is de kunst interventies op de doelgroep

terechtkomt. Dit lukt niet zonder deining

af te stemmen om alle groepen positief te

te creëren. Sommige medewerkers reageren ontspannen, andere

beïnvloeden. Wat zou je kunnen doen? Naast het inzetten van positieve

gespannen. De een stelt zich

mensen als sleutelguren om via

open op, een ander gesloten,

(in)formele communicatie de

sommigen werken mee,

weerstand te doorbreken, zoek ik graag een extravert

anderen tegen. Dit wordt deels veroorzaakt door

en kritisch persoon die bij

de aanwezigheid van de

dergelijke trajecten vaak teleurgesteld is. Na een

adviseur.

persoonlijk gesprek en

Hoe slaapt u? Net als ikzelf hebben managers meestal weinig problemen met enige polarisatie en beweging. Weerstand is energie en deze is om te zetten in beweging. Het wordt pas moeilijk

een stevige kick-off is hem duidelijk waarom dit project gaat lukken, hetgeen hij in zijn omgeving uit. Weerstand verdwijnt omdat juist hij, als kritische cultuurdrager, de positieve kant kiest.

als de beweging niet kan optreden. Hetzij door gebrek aan betrokkenheid van medewerkers bij

Gebruik polarisatie

de organisatie. Hetzij omdat men de loopgraven

Mijn ervaring leert: Maak gebruik van

betrekt en verstart. Ik merk dat ik daarvan

polarisatie. Een externe adviseur binnen een

slechter slaap.

organisatie leidt tot een polariserende beweging, maar helpt ook hier gebruik van te maken.

Polarisatie, wat nu?

Ondernemers, vrees de chaos dus niet. Zoek

Wanneer management en adviseur zich bewust

polarisatie op, want alleen met bewogen mensen

zijn van de ontstane interne beweging, kunnen

bereikt u een intrinsieke verandering!

ze interventies organiseren om juist effectief gebruik te maken van de polariserende beweging. Ik begin daarom met te achterhalen wat voor

Wouter Bruggers [email protected]

column column Profiel Profiel Jan Louis Burggraaf Jan Louis is partner Burggraaf bij is Allen partner & Overy bij Allen LLP en & Overy hoofdLLP vanen dehoofd van de praktijkgroeppraktijkgroep ondernemingsrecht ondernemingsrecht in Amsterdam. in Hij Amsterdam. is gespecialiseerd Hij is gespecialiseerd in managementin managementen leverageden buy-outs, leveraged fusies, buy-outs, overnames fusies,en overnames en openbare biedingen. openbareHij biedingen. studeerdeHij summa studeerde cum laude summa afcum in zowel laude af in zowel Nederlands recht Nederlands als Internationaal recht als Internationaal recht aan de recht Universiteit aan devan Universiteit van Utrecht. Daarnaast Utrecht. studeerde Daarnaast hijstudeerde aan de London hij aanSchool de London of Economics, School of Economics, the University the of University Edinburghof enEdinburgh Harvard Law en Harvard School. Jan LawLouis School. is door Jan Louis is door CFO magazine CFO verkozen magazine tot verkozen beste M&A totlawyer beste M&A van Nederland lawyer van inNederland zowel in zowel 2004, 2005 als 2004, 20062005 en tevens als 2006 verkozen en tevens tot verkozen winnaar van tot de winnaar Gouden van de Gouden Zandloper (KSU/Overfusies). Zandloper (KSU/Overfusies). Recent heeftRecent hij ondermeer heeft hijgeadviseerd: ondermeer geadviseerd: Nuon (voorgenomen Nuon (voorgenomen fusie met Essent), fusie KPN met Essent), (openbaar KPN bod (openbaar op bod op haar mogelijke haar fusie mogelijke met Barclays fusie met of het Barclays consortium. of het consortium.

Stakeholders Stakeholders of shareholders? of shareholders? Hoewel nog Hoewel niet ten nog einde, niet ten zal einde, het jaarzal 2007 het voor jaar 2007stakeholders voor stakeholders zitten. Voorwaar zitten. Voorwaar een een ‘corporate‘corporate Nederland’Nederland’ ongetwijfeld ongetwijfeld als historisch als historisch onmogelijke onmogelijke spagaat. De spagaat. commissie De commissie Frijns Frijns worden aangemerkt. worden aangemerkt. Toenemende Toenemende activiteitenactiviteiten (i.e. de opvolger (i.e. devan opvolger Tabaksblat) van Tabaksblat) heeft heeft van privatevan equityspelers, private equityspelers, de opkomst devan opkomst van corrigerende corrigerende maatregelen maatregelen voorgesteld. voorgesteld. Deze Deze activistische activistische aandeelhouders, aandeelhouders, al dan nietalindan de niet in zijn de zeer nuttig zijn zeer en verdienen nuttig en verdienen opvolging,opvolging, vorm van vorm hedgefunds van hedgefunds en – last but en not – last least but–not leasttoereikend – toereikend zijn zij niet. zijn Wij zijzullen niet. Wij óf duidelijk zullen óf duidelijk de geconstateerde de geconstateerde uitverkoopuitverkoop van Nederland van Nederlandmoeten kiezen moeten voor kiezen het shareholdersmodel voor het shareholdersmodel (KLM, VNU, (KLM, Numico, VNU,Stork Numico, en ABN StorkAMRO). en ABN AMRO). (à la Engeland) (à la Engeland) óf blijven vasthouden óf blijven vasthouden aan aan Het relatiefHet rustige relatief Nederland, rustige Nederland, althans hetalthans het het stakeholdersmodel. het stakeholdersmodel. In beide gevallen In beide gevallen zakelijke en zakelijke politieke endeel politieke daarvan, deelisdaarvan, in rep enis in repbestaat en debestaat noodzaak de noodzaak tot wijziging tot van wijziging wet- en van wet- en roer. Wat betekent roer. Watdit betekent alles voor dit alles Nederland voor Nederland en en regelgeving. regelgeving. Wat de keuze Watook de keuze wordt,ook deze wordt, deze meer in hetmeer bijzonder in het voor bijzonder de (verantwoordelijke voor de (verantwoordelijke moet ondubbelzinnig moet ondubbelzinnig en consistent en consistent gemaakt gemaakt spelers opspelers de) fusieop de) en overnamemarkt? fusie- en overnamemarkt? Is Is worden. Op worden. deze wijze Op deze kan wijze voor alle kanspelers voor alle spelers er sprake van er sprake gezonde vanspanning gezonde of spanning schuilt of schuilt (aandeelhouders, (aandeelhouders, bestuur enbestuur commissarissen) en commissarissen) er meer achter? er meer Ik achter? zou éénIkonderwerp zou één onderwerp

zicht ontstaan zichtop ontstaan de spelregels op de spelregels die geldendie gelden

kort willenkort aanstippen: willen aanstippen: wat prevaleert, wat prevaleert, het het voor alle soortgelijke voor alle soortgelijke wedstrijden wedstrijden (fusies (fusies shareholdersmodel shareholdersmodel of het stakeholdersmodel? of het stakeholdersmodel? en overnames). en overnames). De Hoge Raad De Hoge heeftRaad zich heeft zich AllereerstAllereerst valt te constateren valt te constateren dat met dedat met de

recent weer recent nadrukkelijk weer nadrukkelijk uitgesproken uitgesproken voor voor

introductieintroductie van ‘Tabaksblat’ van ‘Tabaksblat’ de invloedde van invloed vanhet stakeholdersmodel, het stakeholdersmodel, maar daarmee maarisdaarmee het is het aandeelhouders aandeelhouders drastisch is drastisch toegenomen. is toegenomen. Deze Deze probleem niet probleem opgelost. niet Financiën, opgelost. Financiën, de AFM de AFM ontwikkeling ontwikkeling was beoogd was enbeoogd komt dus en niet komtalsdus niet en alssommige en lagere sommige rechters lageretenderen rechtersblijvend tenderen blijvend een verrassing. een verrassing. Wat niet voorzien Wat nietwas, voorzien is de was, is denaar een meer naar eenduidig een meer eenduidig shareholdersmodel. shareholdersmodel. mijns inziens mijns explosieve inziens explosieve mix van veranderingen mix van veranderingen Mijn persoonlijke Mijn persoonlijke keuze is die keuze voorishet die voor het op de kapitaalmarkt op de kapitaalmarkt (hedgefunds), (hedgefunds), toegenomen toegenomen stakeholdersmodel. stakeholdersmodel. De keuze van De keuze Turnervan kanTurner kan afdwingbare afdwingbare rechten voor rechten aandeelhouders, voor aandeelhouders, mijns inziens mijns geen inziens andere geen zijn, andere indienzijn, er in indien er in activistische activistische rechters enrechters de afwezigheid en de afwezigheid van vanhet leven meer het leven is dan meer ‘bij isbrood dan ‘bij alleen’ brood en alleen’ en een duidelijk eenverankerd duidelijk verankerd referentiepunt referentiepunt voor voorindien postfusieintegratie indien postfusieintegratie meer is dan meer het is dan het bestuurders bestuurders en commissarissen en commissarissen van Nederlandse van Nederlandse snel realiseren snel realiseren van synergie. van synergie. vennootschappen. vennootschappen. Het huis isHet zwaarder huis is gemaakt zwaarder gemaakt zonder datzonder de fundering dat de fundering is aangepast. is aangepast. Aldus Aldus ontstaat een ontstaat te wankel een te evenwicht. wankel evenwicht. In juridische In juridische termen: heel termen: veel regelgeving heel veel regelgeving is toegesneden is toegesneden op op toenemende toenemende invloed van invloed aandeelhouders, van aandeelhouders, terwijl terwijl bestuur enbestuur commissarissen en commissarissen met het niet met wettelijk het niet wettelijk

mr. drs. Jan mr.Louis drs. Jan Burggraaf Louis Burggraaf

en compagnon en compagnon Allen & Overy AllenLLP & Overy LLP verankerdeverankerde (gedateerde?) (gedateerde?) toetsingskader toetsingskader van de van deAdvocaat Advocaat

Bewuste keuze voor stakeholder

Getronics), Numico Getronics), (openbaar Numico bod (openbaar van Danone) bod van en ABN Danone) AMRO enin ABN AMRO in

TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via [email protected]. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl

‘Wie is de Baas?’

Gelezen voor u Een boek óver leiders en daarmee vóór leiders. Het roept herkenning op en verleidt leiders zichzelf onder de loep te nemen. Peter de Bruin (Turner), Mieke Bello (Turner) en Marleen Janssen Groesbeek (het Financieele Dagblad) hebben een jaar gewerkt aan dit document. Vol ervaringen uit de adviespraktijk waarover zij hebben nagedacht en

The Leadership Pipeline

waarvan zij vinden dat ze publiek

(2001, Engels)

gemaakt moeten worden. Goed

Ram Charan, Stephen Drotter,

ontvangen in de pers. Verkrijgbaar

James Noel

voor relaties van Turner.

Dit is ‘kijk en vergelijk’ voor ieder die leiding geeft en/

Interim-managers met hoofd en hart

of ontvangt. Ook voor HRprofessionals en adviseurs. Organisaties moeten op elk niveau goede leiders hebben.

Voor de realisatie van uw strategie is

Charan c.s. onderscheiden

‘trekkracht op de bok’ soms de beste

zeven niveaus van leidinggeven.

keuze. Mits het een veranderaar

Om door te kunnen groeien

in hoofd en hart is die met

naar een volgend niveau is

tijdelijke inzet zorgt voor blijvende

een transitie vereist op drie

verandering. De doelstelling halen

dimensies: ‘skills’ (kunde,

is niet genoeg. De interim-manager

vaardigheden), ‘values’ (wat

werkt ook aan de conditie van uw

vind je belangrijk in je werk)

organisatie, zodat de volgende sprint

De interim-managers van Turner

en ‘time-application’ (waar

op eigen kracht wordt gewonnen.

onderscheiden zich door:

besteed je je tijd aan). Leiders

Ŷ

geen rapport maar resultaat

die geen goede transitie hebben

Heeft u trekkracht nodig om uw

Ŷ

realisatie met hoofd en hart

doorgemaakt op deze drie

strategie te realiseren, raadpleeg dan

Ŷ

beter te zijn dan de businesscase

dimensies vormen een funeste

Ron Müller (Turner). Hij maakt de

prop in de ‘pipeline’. Deze stopt

perfecte match tussen de ambitieuze

U kunt Ron Müller rechtstreeks

de doorstroom. Het boek geeft

doelstelling en ‘blauwe en rode’

benaderen of via de adviseur(s)

per niveau een overzicht van

competenties. Door respectievelijk

van Turner die u al kent.

benodigde transities op elke

een businesscase en een zorgvuldig

dimensie, een overzicht van

selectieproces met behalve reputatie-

[email protected]

en CV-analyse ook een aantal testen.

033-28 59 300

belangrijke ‘missers’, hoe je die herkent en aanpakt.