Jaarplan 2015 Faculteit der Aard-‐ en Levenswetenschappen en Faculteit Exacte Wetenschappen Versie 1.0 Status: 26-‐09-‐2014: 28-‐09-‐2014: 02-‐10-‐2014: 07-‐10-‐2014: 09-‐01-‐2015:
Versie 0.9. Door faculteitsbestuur besproken met afdelingsdirecteuren FALW en FEW. Versie 0.93. Commentaar afdelingsdirecteuren verwerkt. Conceptversie gereed voor staf college van bestuur Versie 0.93. Nieuwe versie door faculteitsbestuur besproken met ODC’s FALW en FEW, in aanwezigheid van FSR-‐vertegenwoordiging FALW en FEW Versie 0.98. Commentaar ODC’s verwerkt Vaststelling versie 1.0 door faculteitsbestuur
1
Inhoudsopgave 0 VISIE .............................................................................................................................................. 4 1 STRATEGISCHE AGENDA 2015 ........................................................................................................ 5 1.1 EEN FACULTAIR STRATEGISCH PLAN ....................................................................................................... 6 1.2 EEN NIEUWE ONDERWIJSORGANISATIE ................................................................................................... 6 1.3 STRATEGISCHE SAMENWERKING MET FNWI ............................................................................................ 6 1.4 ONDERWIJS H2LS .............................................................................................................................. 7 1.5 BESTENDIGEN EN VERSTERKEN VAN AIMMS ........................................................................................... 7 1.6 VORMING VAN EEN AFDELING EARTH, ECOLOGY & ENVIRONMENTAL SCIENCES (EEE, WERKTITEL) ................... 7 1.7 (FINANCIËLE) ORGANISATIE EN BEDRIJFSVOERING ..................................................................................... 8 2 RISICOPARAGRAAF ...................................................................................................................... 10 2.1 STRATEGISCHE RISICO’S ...................................................................................................................... 10 2.1.1 Risico 1: bestuurbaarheid faculteiten .................................................................................... 10 2.1.2 Risico 2: te veel parallelle verandertrajecten en onvoldoende resources bij faculteiten ....... 11 2.2 VERMIJDBARE RISICO’S ...................................................................................................................... 13 2.2.1 Risico 3: standaardorganisatie VU past niet bij schaalgrootte bètafaculteiten .................... 13 2.2.2 Risico 4: Reorganisatie FALW ................................................................................................ 13 2.2.3 Risico 5: samenwerking FNWI ............................................................................................... 14 2.3 EXTERNE RISICO’S ............................................................................................................................. 14 2.3.1 Risico 6: Veiligheid en veiligheidscultuur ............................................................................... 14 BIJLAGE : TOELICHTING OP JAARPLAN 2015, KRITISCHE PRESTATIE-‐INDICATOREN (KPI’S) 1 STRATEGIE ................................................................................................................................... 16 1.1 FACULTAIR STRATEGISCH PLAN / MEERJARENBELEIDSPLAN (MJB) 2015-‐2020 .......................................... 16 2 ONDERWIJS ................................................................................................................................. 17 2.1 A: ONDERWIJS ................................................................................................................................. 17 2.1.1 Aansluiting Instellingsplan 2015-‐2020 ................................................................................... 18 2.1.2 Prestatie-‐indicatoren onderwijskwaliteit en studiesucces ..................................................... 18 2.1.3 Structuur en profiel bachelor-‐ en masteronderwijs ............................................................... 19 2.2 B: ONDERWIJSKWALITEIT ................................................................................................................... 22 2.2.1 Facultaire kwaliteitszorg ....................................................................................................... 23 2.3 C: POST-‐INITIEEL ONDERWIJS .............................................................................................................. 24 3 ONDERZOEK ................................................................................................................................ 25 3.1 JAARPLANNEN VAN IOZI’S WAARVAN FEW PENVOERDER IS ...................................................................... 28 3.1.1 AIMMS ................................................................................................................................... 28 3.1.2 Het Netwerkinstituut ............................................................................................................. 29 3.1.3 Laserlab Amsterdam .............................................................................................................. 30 2
3.2 VALORISATIE .................................................................................................................................... 32 3.2.1 Valorisatie-‐ en OndernemersLab ........................................................................................... 32 3.2.2 Studententrepreneurship ....................................................................................................... 32 3.2.3 Technische valorisatie ............................................................................................................ 32 4 HRM ............................................................................................................................................ 33 5 BEDRIJFSVOERING ....................................................................................................................... 35 6 FINANCIËN ................................................................................................................................... 35 6.1 AFSPRAKEN MET COLLEGE .................................................................................................................. 35 6.2 BESPREEKPUNTEN: ............................................................................................................................ 35 7 LIJST MET AFKORTINGEN ............................................................................................................. 44
3
0 Visie De faculteiten Aard-‐ en Levenswetenschappen en Exacte Wetenschappen hebben de laatste maanden een visie ontwikkeld die als volgt samengevat kan worden: -‐ Het is onze ambitie om mensen te inspireren. Dat geldt zowel voor studenten als voor onderzoekers. Zo kunnen we talentvolle mensen aantrekken en behouden door ze te waarderen voor onderzoek, voor onderwijs en voor innovatie, voor ondersteunende en dienstverlenende taken. -‐ De organisatie van de faculteit steunt op afdelingen die een community vormen. Dit is belangrijk om twee redenen. Vooreerst biedt een community een vertrouwde omgeving waarin mensen met elkaar kunnen werken. Daarnaast is het onze ambitie om internationaal een leidende rol te nemen. Dit vergt een goede samenwerking en samenhang, en ook een duidelijke strategie. Daarbij hoort voldoende autonomie en verantwoordelijkheid. -‐ Als faculteiten maken wij deel uit van het Amsterdamse ecosysteem waarin wij samenwerken met andere faculteiten, met bedrijfsleven, instituten, overheden en publieke organisaties. Het is de ambitie van de faculteit om Amsterdam internationaal neer te zetten in het bètadomein. Deze visie wordt geconcretiseerd door een strategie waarin de bètafaculteiten in Amsterdam een opleidings-‐ en onderzoeksportfolio zullen ontwikkelen. Voor onderwijs beogen we een strategisch opleidingsportfolio dat optimaal aansluit bij de betekenis die bètawetenschap heeft in en voor de samenleving: passend voor de student die gedreven wordt door fundamentele vragen, maar ook voor de student die wetenschappelijke kennis wil omzetten in praktijkoplossingen en voor de student die passie voor de wetenschap ontleent aan de wil om bij te dragen aan grote maatschappelijke vraagstukken. Voor het onderzoek biedt samenwerking een vergelijkbare kans om internationaal onze positie te versterken. In 2014 hebben de faculteiten FALW en FEW zich bezonnen over de te varen koers in de bètasamen-‐ werking, binnen de VU en in Amsterdam. Er is en wordt onveranderd ingezet op samenwerking in onderwijs en onderzoek. Samenwerking biedt ruimte aan het talent van medewerkers om vanuit de frontlinie van de wetenschapsontwikkeling oplossingen te bieden voor technologische en maatschap-‐ pelijke vragen. Wij willen zo ook bijdragen aan het debat over de impact van technologie op onze samenleving. Onze overtuiging dat diversiteit in talent en aanbod, mits verbonden, maatschappelijke meerwaarde geeft, verbeelden we in onderstaande figuur 1. Deze visie moet ook zijn beslag krijgen in hoe we omgaan met cijfermatige objectiverende doelstellingen. Deze laatste zijn vaak de dienstbode van de controle, leggen dan een beslag op de creativiteit en gaan zo voorbij aan de diversiteit die we beogen. Ze moeten tot doel hebben een gemeenschappelijke ambitie te beschrijven waardoor mensen niet afgerekend worden maar begeesterd worden.
4
Figuur 1. Strategische driehoek: fundamenteel, toegepast en op maatschappelijke vragen gericht onderzoek én onderwijs versterken elkaar.
Daar waar de strategische ontwikkelingen er om vragen, passen we de organisatie aan en niet andersom. Organisatieveranderingen komen overigens niet alleen voort uit onze visie op bètawetenschap, maar ook uit aanpassingen aan de veranderde VU-‐organisatie en onze besturingsfilosofie. In de besturings-‐ filosofie gaan we uit van autonome afdelingen binnen de faculteit, dat wil zeggen van afdelingen die binnen het facultaire kader een eigen strategie ontwikkelen en integraal verantwoordelijk zijn voor hun resultaten. De visie en strategie zullen de komende maanden met studenten en medewerkers verder geconcreti-‐ seerd worden in een facultair Strategisch Plan dat in lijn met het Instellingsplan een horizon tot 2020 zal aanhouden.
1 Strategische agenda 2015 In 2015 willen we enkele concrete stappen zetten in de uitwerking van onze visie. De strategische agenda bevat verschillende projecten die we hier zullen benoemen. Sommige projecten maken deel uit van veranderprocessen die universiteitsbreed worden uitgezet. Een goede samenwerking met centrale diensten in de beginfase van de implementatie van deze veranderprocessen creëert de voor ons noodzakelijke ruimte om ze uit te voeren conform onze eigen visie. Het Jaarplan 2015 richt zich op de resultaten die FALW en FEW in 2015 willen bereiken en de risico’s die we daarbij onderkennen. In dit eerste hoofdstuk benoemen we de resultaten die in belangrijke mate bijdragen aan onze strategische doelstellingen, maar tevens een inspanning vragen die naar onze mening uitgaat boven wat van de organisatie regulier verwacht mag worden. Het gaat hier in alle 5
gevallen over verandertrajecten, waarvoor niet alleen capaciteit nodig is, maar ook aandacht voor het veranderkundig proces.
1.1 Een Facultair Strategisch Plan Om de strategie te ontwikkelen conform onze visie en conform de krijtlijnen van het Instellingsplan van de VU is het noodzakelijk om een facultair Strategisch Plan te maken met horizon 2020. In deze strategie zullen het personeelsbeleid, internationaliseringsbeleid, onderzoek-‐, onderwijs-‐ en innovatiebeleid een belangrijke plaats innemen. Door de grote veranderagenda in 2015 kan slechts een beperkt aantal strategische projecten gestart worden. De discussie en het overleg dat in de opbouw van het facultair Strategisch Plan wordt gevoerd is essentieel en bereidt de opmaak van de Jaarplannen van de komende jaren grondig voor, voor alle beleidsdomeinen.
1.2 Een nieuwe onderwijsorganisatie Onderwijs en onderzoek zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden in een academische omgeving. Dit is essentieel en zullen we nooit loslaten. Toch is het zo dat onderwijsstrategie en onderzoekstrategie andere wegen volgen, een andere vorm van visibiliteit naar de buitenwereld aannemen, een verschillende graad van operationaliteit vergen en daarom gediend worden met een verschillende organisatievorm. Een voorbeeld daarvan is dat opleidingen niet langer in de regel monodisciplinair zijn en ook niet één-‐op-‐één met de onderzoeksorganisatie overeen komen. Dit is een ontwikkeling die zich internationaal voordoet. Ze heeft ook aan de basis gelegen voor het nieuwe besturingsmodel van de VU en maakt ook deel uit van de uitstaande punten van de instellingsaudit. De toekomstige onderwijsorganisatie voor FEW en FALW garandeert de kwaliteit, is efficiënt en biedt garanties voor vernieuwing van ons bètaonderwijs. Door onderwijs en onderzoek organisatorisch te ontvlechten, hebben we op financieel vlak de mogelijkheid om (integrale) opbrengsten en kosten transparant te maken. Dit moet tevens garanderen dat alle opleidingen van ons strategisch opleidingsportfolio de bekostiging krijgen die ze nodig hebben om de kwaliteit te garanderen en dat zowel kleine als grote opleidingen overeind kunnen blijven. In 2015 zullen wij streven naar een model waarin opleidingen van FEW en FALW samen in colleges/schools worden ondergebracht met een daarbij passende opleidingsondersteuning. Er wordt één bètaonderwijsbureau gevormd voor ondersteuning van studenten en van onderwijslogistiek en -‐ administratie in brede zin.
1.3 Strategische samenwerking met FNWI Voortbordurend op onze visie zullen we de samenwerking met de Faculteit der Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica (FNWI) van de Universiteit van Amsterdam (UvA) verstevigen. De samenwerking in onderzoek en onderwijs krijgt meer en meer vorm en zijn bij de kernteams en verkenningscommissies belegd. De werking van het team directeuren onderwijs (TDO) is essentieel om het strategisch onderwijsportfolio vorm te geven vanuit een gezamenlijke onderwijsvisie. Wat het onderzoek betreft werken de kernteams aan een strategische plan met horizon 10 jaar. Het is belangrijk om in een aantal goed gekozen strategische domeinen internationaal het verschil te maken. 6
Resultaten 2015: • 10-‐jarenvisie voor elk virtueel departement (samenwerking VU-‐ en UvA-‐counterpart) • Vastgesteld strategisch onderwijsportfolio • Samenwerking met het Netherlands Institute for Space Research (SRON), vastgelegd in overeenkomst, incl. huisvestingsplan.
1.4 Onderwijs H2LS Het komende jaar zullen belangrijke stappen gezet worden in het thema Human Health and Life Sciences (H2LS) in het onderwijs, in nauwe samenwerking met de Faculteit Geneeskunde. De positionering van de bestaande opleidingen zal versterkt worden met afgestemde minoren en honourstrajecten die overgangen tussen opleidingen mogelijk maken. Dit is in overeenstemming met het gedachtegoed dat meer keuzemogelijkheid in de studeerloopbaan ten goede komt aan de student. Resultaten 2015: • Herprogrammering van drie grote FALW-‐opleidingen in de Levenswetenschappen (Gezondheid & Leven, Biomedische Wetenschappen en Gezondheidswetenschappen). • Start decentrale selectie drie grote FALW-‐opleidingen in de Levenswetenschappen in samenwerking met de geneeskundeopleiding van VUmc
1.5 Bestendigen en versterken van AIMMS De vorige jaren werden interfacultaire onderzoeksinstituten (iOzi’s) opgericht om internationaal het verschil te maken. Het Amsterdam Institute for Molecules, Medicines and Systems (AIMMS) is op dat vlak zeer succesvol geweest. Het iOzi AIMMS heeft laten zien dat de FEW-‐afdeling Scheikunde & Farmaceutische Wetenschappen (S&F) en de FALW-‐afdeling Moleculaire Celbiologie (MCB) hierin succesvol samenwerken. De verhuizing van de beide afdelingen naar O|2, het nieuwe gebouw voor bèta-‐medische groepen, vraagt een gezamenlijke aanpak van verandering. In het licht van de strategische visie op onderzoek en het bestendigen van samenwerkingen die het verschil kunnen maken zal het komende jaar een nog steviger fundament onder de samenwerking worden gelegd. Resultaat 2015: • Samenwerkingsovereenkomst die maximaal slagkracht geeft aan de organisatie van VU-‐ gebruikers in O|2. Randvoorwaarde: gezonde groepen, transparante financiële afspraken. Overeenkomst is inpasbaar of uitbreidbaar t.a.v. de samenwerking met UvA-‐ en mogelijk VUmc-‐ groepen in O|2.
1.6 Vorming van een afdeling Earth, Ecology & Environmental Sciences (EEE, werktitel) De afdelingen Aardwetenschappen (AAW), Ecologische Wetenschappen (AEW) en het Instituut voor Milieuvraagstukken (IVM) doen onderzoek en bieden onderwijs aan binnen het thema Science for Sustainability (S4S). Twee van deze afdelingen ronden in 2015 een interne reorganisatie af. Doel van samenwerking binnen één nieuwe afdeling is maximale profilering van een (inter)nationaal herkenbaar 7
en gedifferentieerd onderwijs-‐ en onderzoeksportfolio, met als resultaat groei van het aantal studenten en het aantrekken en behouden van onderzoekstalent. Resultaten 2015: • Ontwikkelen plan van aanpak met stakeholders leidend naar oprichting van de afdeling EEE in 2015. Plan van aanpak bevat business model gericht op een duurzame, gebalanceerde mix van interne en externe financiering. Groeimodel, met randvoorwaarde voor organisatorische toetreding dat deelnemende groepen gezond zijn. • Gezamenlijke ontwikkeling speerpunt Amsterdam Water Science binnen deze nieuwe omgeving, in samenwerking met het UvA-‐Instituut voor Biodiversity en Ecosystem Dynamics (IBED). Herpositionering huidige masteropleiding Hydrology.
1.7 (Financiële) organisatie en bedrijfsvoering Excellentie in onderwijs en onderzoek kan alleen als de dienstverlenende processen van hoge kwaliteit zijn. Deze processen hebben tot doel om de wetenschappers en afdelingen maximaal te ondersteunen in hun onderwijs-‐ en onderzoekstaken. Bovendien is een goed inzicht in het financiële meerjarenbeeld een belangrijke parameter in het uitvouwen van de strategie van onderwijs, onderzoek en innovatie. Verschillen in besluitvormingsprocessen en in financiële modellen zijn meermaals een hinderpaal gebleken voor het goed ondersteunen van intensieve samenwerking. Het is onze ambitie om het vertrouwen te verdienen door zichtbare verbetering van dienstverlening en door verschillen tussen de faculteiten en tussen VU en UvA die intensieve samenwerking in de weg staan weg te nemen. Het invoeren van het VU-‐brede Kostendoorbelastingsmodel (KDM) is eveneens gepland voor 2015. Het is belangrijk om dit model vanaf het begin mee vorm te geven om het optimaal te configureren voor de specificiteit van onze faculteiten. We realiseren dat dit bereikt moet worden in een context van grote veranderingen met impact op de werkzaamheden van iedere medewerker. Resultaten 2015: • Eén besturingsmodel voor beide bètafaculteiten, met één model voor allocatie van middelen; autonome afdelingen, integraal management. De visie op het besturingsmodel wordt in het facultaire Strategisch Plan uitgewerkt. • Zeer goede, transparante financiële organisatie binnen één bèta-‐bedrijfsvoering: i. Succesvolle implementatie van financieel-‐administratieve inrichting en kostendoorbelastingsmodel . ii. Goede begeleiding van traject naar andere positie onderwijsorganisatie in relatie tot de afdelingen, waarbij doel is dat goed gestuurd wordt op inzet en kosten voor opleidingen, met behoud van de binding tussen onderwijs en onderzoek binnen de afdeling. iii. Goede positionering projectcontrol met goede monitoring-‐ en managementinformatie, gericht op stuur en verantwoordelijkheid in handen van projectleider. Bezetting is adequaat waardoor administratie tijdig, compleet en in lijn met de subsidievoorwaarden plaatsvindt. iv. Eén bèta-‐bedrijfsvoering met heldere kaders en kostentoedeling. 8
In dit kader is het belangrijk om stil te staan bij de Managementcyclus die we het komende jaar nog beter moeten implementeren. Een beter ingeregelde Managementcyclus (planning-‐ en controlcyclus) geeft immers meer ruimte voor voldoende overleg en voorkomt dat we voortdurend achter de feiten aanhollen, van deadline tot deadline. Ze moet bovendien gericht zijn op versterking van afdelingen en op een goede verbinding van de afdelingsstrategie met de strategie van de bètafaculteiten in de context van Amsterdamse samenwerking.
• •
Goede positionering Human Resource Management (HRM) en Business Control voor integrale advisering aan faculteitsbestuur en afdelingen. Goede en goed gepositioneerde programma-‐/projectorganisatie bètahuisvesting, gericht op professionele gebruikersondersteuning en een stevig partnerschap in gebouwontwikkeling en conceptontwikkeling – voor huisvesting, onderwijs-‐ en onderzoekslogistiek, veiligheid en overige bedrijfsvoering -‐ voor het bètacluster.
9
•
Implementeren en consolideren VU-‐bedrijfsvoeringsvisie: i. Leidinggevenden en medewerkers zijn vertrouwd met de systemen, de tijdsbelasting is in proportie (door goede eigen organisatie, goede verwerkingstijd van dagelijkse handelingen in systemen, goede monitoring-‐ en managementinformatie) ii. Adequate ondersteuningsorganisatie met voor elk (cluster van) afdelingen ingericht afdelingsmanagement en – secretariaat. iii. Vorming van één onderwijsbureau; per 1.1.2016 zijn de onderwijsadministratieve en onderwijslogistieke processen van de bètafaculteiten geharmoniseerd en zijn de producten en dienstverlening uit het programma Onderwijs Studeren en Doceren (OSD) geïmplementeerd; ondersteunen de systemen (waaronder Datanose/ScienceOwl) en processen het organisatiemodel van de bètafaculteiten (monitoring-‐ en managementinformatie) en de Amsterdamse samenwerking.
Deze agenda voor 2015 is omvangrijk. Faculteitsbestuur en afdelingsmanagement hebben geconsta-‐ teerd dat deze agenda noodzakelijk en eigenlijk te omvangrijk is. Dit geldt met nadruk voor de agenda genoemd onder 1.2 en 1.7, omdat deze een beroep doet op dezelfde en/of een kleine groep ondersteunende staf, die in nauwe interactie met het faculteitsbestuur en de afdelingen moet werken. Wij zullen de voortgang nauwkeurig monitoren en een korte lijn houden met het college van bestuur (signaleren van achterstand, prioritering, tijdig opschalen). Daarnaast gaat de gewone agenda door waarin we de ambitie hebben te werken aan kwaliteit in onderwijs en onderzoek, onder meer door docenten te (onder)steunen bij het verbeteren van hun onderwijs. In de bijlage geven we per hoofdstuk kort aan welke zaken onze bijzondere aandacht hebben. Gezien het belang van de volledige agenda en het feit dat een aantal agenda-‐onderdelen niet geheel door de faculteit te beïnvloeden is, beseffen we dat het risicoprofiel relatief hoog is en dat wij hier gedurende het jaar extra aandacht aan zullen besteden. Hieronder besteden we aandacht aan de risico’s die we zien voor de uitvoering van onze agenda.
2 Risicoparagraaf Het faculteitsbestuur en de afdelingsdirecteuren van de wetenschappelijke afdelingen hebben gezamenlijk de strategische agenda besproken in relatie tot de waargenomen risico’s.
2.1 Strategische risico’s Strategische risico’s zijn risico’s die het behalen van strategische doelstellingen in de weg kunnen staan. We richten ons hierbij op de doelstellingen die in paragraaf 1.1 zijn beschreven. 2.1.1 Risico 1: bestuurbaarheid faculteiten Risico’s: a) Effectiviteit bestuur: grote wijziging in bestuurssamenstelling, (positieve) druk van AFS-‐traject weg (verlies aan momentum), grote druk door reorganisatie; op weg naar andere schaalgrootte
10
waarin afdelingen in een andere positie t.o.v. bestuur (moeten) komen. Risico op te grote afstand, te weinig zichtbaarheid in faculteit en VU-‐organisatie. b) Medezeggenschap: relatie met de onderdeelcommissie (ODC) FALW/Ondernemingsraad (OR) is zwaar onder druk komen te staan in reorganisatietraject FALW. Risico op gebrek aan vertrouwen in belangrijke organisatieveranderingstrajecten. Risico op overdracht gebrek aan vertrouwen op nieuwe studentenraad en USR. Risico op verbinding reguliere medezeggenschap en activisme (bij VU en UvA), op een wijze waardoor ODC en FSR niet meer volledig vrij zijn in hun afweging van deelbelangen tegenover het algemeen organisatiebelang. Maatregelen: a) Wordt opgepakt in Strategisch Plan (zie ook bijlage, paragraaf 1.1). b) Faculteitsbestuur en ODC FALW hebben uitgesproken dat er een nieuwe start gemaakt wordt. Het informeel overleg is hervat. In de uitwerking van alle trajecten wordt rekening gehouden met de formele medezeggenschapsroute. De leden van de FALW Facultaire Studentenraad (FSR-‐FALW) die een tweede termijn ingegaan zijn, hebben expliciet aangegeven vertrouwen te hebben in het faculteitsbestuur. De afspraken, die in het voorjaar 2014 zijn gemaakt over eenmalig instemmingsrecht op de wijzigingen in de onderwijsprogramma’s ten gevolge van de reorganisatie FALW, blijven gelden. In het onderling overleg dienen de benoemde risico’s open besproken te worden en blijvend aandacht besteed te worden aan de onderlinge relatie (vertrouwen). 2.1.2
Risico 2: te veel parallelle verandertrajecten en onvoldoende resources bij faculteiten Risico’s: a) Aantal parallelle verandertrajecten is te groot en doet op een aantal sleutelpersonen een te groot beroep. Risico op overbelasting en cynisme: doorlooptijden worden te groot, inefficiënt beroep op te schaarse resources, repareren achteraf doet groter beroep op organisatie dan goed inregelen vooraf. Gering draagvlak voor reorganisatie bedrijfsvoering; bijdrage die bezuiniging in bedrijfsvoering levert aan instandhouding budget voor Onderwijs & Onderzoek (O&O) wordt niet als zodanig gezien en op diverse punten als specifiek unfair beschouwd. b) In bedrijfsvoeringtrajecten en programma bètahuisvesting is geen/nauwelijks rekening gehouden met benodigde capaciteit en kosten voor faculteiten. Risico op budgetoverschrijding en/of te grote druk op budget voor onderwijs en onderzoek. Risico, met name bij huisvestings-‐ portefeuille: door belasting bestuur te weinig eenduidige support voor verandertrajecten. c) Implementatie e-‐HRM en VUture Finance. Risico van onderschatting hoeveelheid werk voor systeemconversie en van benodigde begeleiding op gebruikersniveau. VUture Finance: introductie business control zonder dat parallel noodzakelijke managementinformatie klaar is. Projectcontrol: in afgelopen jaren gemerkt hoe groot impact is op capaciteit van systeemwijzigingen en een op zich simpel lijkende verandering als de omzetting van de rechtspersoon van Vereniging naar Stichting. Risico: absolute noodzaak dat er dedicated aandacht is voor begrotingen, afsluitingen, audits, tijdig en volledig declareren, tijdschrijven.
11
d) Implementatie reorganisatie Studentgerichte Ondersteuning (SO). Nog geen zicht op concrete oplevering nieuwe producten en diensten. Tegelijk veranderopgave binnen faculteiten. Risico op verder verlies van draagvlak door (ervaring van) terugloop ondersteuning. Maatregelen: a) De veranderagenda zal in nauw overleg met de afdelingsdirecteuren uitgevoerd worden. Staat standaard op de agenda van het overleg met de afdelingsdirecteuren en van het bedrijfsvoe-‐ ringsoverleg met de afdelingsmanagers. Voor het management van de (brede) bedrijfsvoeringsagenda is extra capaciteit aangetrokken, in beginsel tot aan 1.1.2016 (extra kosten 2014-‐2015 ca. K€ 550, 50/50 voor beide faculteiten; daarnaast ca. K€ 215 kosten project-‐ en programmamanagement bètahuisvesting). Wekelijkse voortgangsbespreking van de projectagenda bedrijfsvoering, risico’s signaleren, knelpunten waar mogelijk binnen budget oplossen. Directeur bedrijfsvoering rapporteert wekelijks aan de decaan. Voor de bedrijfsvoeringagenda geldt voorts dat het voor het verwerven van draagvlak noodzakelijk is om onmiddellijk te kunnen reageren op implementatieproblemen. Vanwege de schaalgrootte van de faculteiten vraagt dit om een aanpak per afdeling. FALW rondt binnenkort de wervingsprocedure af voor drie afdelingsmanagers. Door het gelijkschakelen van deze vorm van ondersteuning binnen beide faculteiten, hebben we de mogelijkheid een bedrijfsvoerings-‐ team te formeren dat zowel vanuit de faculteit als vanuit de afdelingen de implementatie kan begeleiden en volgen. b) De decaan zal escaleren naar het college als knelpunten niet opgelost kunnen worden binnen de eigen organisatie en binnen budget. Van het college verwachten wij budgetruimte waar nodig. In de Bijlage in paragraaf 6.1 geven we aan dat we voor het project O|2 reeds nu een beroep doen op het college. Voor de ondersteuning van samenwerkingstrajecten FEW-‐FNWI wordt extra capaciteit aangetrokken, gefinancierd uit de reserves FEW (max. K€ 300, reeds besproken met college). c) Voor e-‐HRM wordt gewerkt aan een plan van aanpak. Voldoende ondersteuning op de werkvloer (van medewerkers personeelsbeheer of in andere vorm) is essentieel. Voor VUture Finance wordt een transitieplan gemaakt, dat er op gericht is continuïteit te waarborgen en de extra kwaliteitsstappen die gezet moeten worden mogelijk te maken. Dit plan wordt afgestemd met de Dienst Financiën & Audit. d) Voor SO wordt een plan van aanpak gemaakt voor de samenvoeging van de onderwijsbureaus van FALW en FEW. In de verdere uitwerking is expliciet aandacht voor de veranderopgave en de benoemde risico’s.
12
2.2 Vermijdbare risico’s 2.2.1 Risico 3: standaardorganisatie VU past niet bij schaalgrootte bètafaculteiten Risico: a) De gezamenlijke schaalgrootte van de bètafaculteiten verschilt sterk van de andere faculteiten. De Amsterdamse samenwerking voegt daaraan een dimensie toe. De VU-‐bedrijfsvoerings-‐ organisatie gaat uit van een one-‐size-‐fits-‐all model, waarin alleen de kwantiteit wordt aangepast aan de grootte van de organisatie, maar geen niveaudifferentiatie voorzien wordt in de coördinatoren/leidinggevenden van de ondersteunende disciplines. Dit leidt tot een zeer smalle top met een te grote span of control voor de bedrijfsvoering. b) Organisatiecultuur die problemen doorschuift in plaats van ze oppakt. Verschillende oorzaken: inefficiëntie door te weinig capaciteit voor de taak; onzekerheid als gevolg van langdurig reorganisatieproces; onwennigheid van dubbele aansturing vanuit dienst en faculteit en daardoor soms ook ontbreken van sturing; te weinig kaders maar ook teveel wachten op top-‐ down sturing bij een bottom-‐up veranderproces. Maatregel: a) Tot 1.1.2016 wordt het management van de bedrijfsvoering versterkt. Specifiek voor het domein Financiën, waar de faculteit i) de risico’s van reorganisatie en systeemconversie wil beperken en ii) de implementatie zo wil uitvoeren dat deze maximaal de strategie van de bètafaculteiten ondersteunt. Daarnaast ook versterkt management en coördinatie van de overall bedrijfsvoeringsagenda, versterkte inzet op HR en continuering van het programma-‐ en projectmanagement bètahuisvesting. Het bedrijfsvoeringsteam zal in het voorjaar 2015 een advies uitbrengen aan de decaan over de bedrijfsvoeringsorganisatie in relatie tot de schaalgrootte en ambities. b) Heldere boodschap communiceren: regie in de faculteit nemen waar nodig. In veranderaanpak aandacht hebben voor alle mogelijke oorzaken voor ontbreken van oplossingsgerichtheid. 2.2.2 Risico 4: Reorganisatie FALW Risico: a) Doelstelling om mobiliteit vanuit werkende situatie te bevorderen, wordt niet behaald (financieel risico max. totaal jaarsalarissen – al gerealiseerde mobiliteit en pensionering in dit jaar). Ondertekening Sociaal plan en maatregelen voor 2014-‐2015 laat te lang op zich wachten. b) Spanningen als gevolg van lange duur van traject en gang naar de Ondernemingskamer (OK) door de OR kunnen onvoldoende weggenomen worden. Maatregelen: a) Plan van aanpak voor jaar tot krimp, inzet transitieorganisatie. b) Werkplanafspraken, begeleiding door projectleider wetenschappelijke mobiliteit, open communicatie met ODC en medewerkers die in reorganisatieplan zijn opgenomen.
13
2.2.3 Risico 5: samenwerking FNWI Risico: a) FNWI heeft een minder omvangrijke interne veranderagenda en een autonomere ondersteuningsorganisatie. Daardoor kan er sneller geschakeld en opgeschaald worden. Risico is dat bal te veel aan de zijde van FNWI ligt. Eerste concrete stappen leiden tot verplaatsing VU-‐ activiteiten naar Science Park, zichtbaar worden van wederkerigheid is belangrijk voor vertrouwen. Maatregel: a) Regie nemen op de dossiers waarvan de VU (beoogd) trekker is. Daarvoor middelen vrijmaken (zoals de K€ 300 voor de FEW-‐dossiers). Sturing door colleges en decaan op balans tussen instellingen.
2.3 Externe risico’s Het faculteitsbestuur ziet het ook door het college benoemde algemene risico van verder teruglopende overheidsfinanciering tegenover hogere kosten. De versterking van de managementcyclus binnen beide faculteiten, maar bovenal een verbeterde toegang tot managementinformatie en operationele informatie ziet de faculteit als belangrijke voorwaarden om tijdig te kunnen sturen om externe risico’s het hoofd te bieden. De bètafaculteiten willen één risico expliciet benoemen, dat we deels als een extern risico beschouwen, deels als een vermijdbaar risico: 2.3.1 Risico 6: Veiligheid en veiligheidscultuur Risico: a) Veiligheid en veiligheidscultuur. Staat van het W&N-‐gebouw levert risico’s op (extern risico), er is onvoldoende systematische aandacht voor veilig werken (vermijdbaar risico). Maatregel: a) Open communicatie met de Facilitaire Campusorganisatie (FCO) over staat van het gebouw; benoemen risico’s en maken plan van aanpak voor voorkomen van belangrijkste risico’s en aanpak indien zich incidenten voordoen. Veiligheidscultuur: Voor O|2 wordt een veiligheidsvisie uitgewerkt en een bijpassend organisa-‐ tievoorstel en protocollen gemaakt. Inzichten uit het O|2-‐traject worden verwerkt in een veiligheidsvisie en in aanpassing van de protocollen voor W&N.
14
Figuur: Zes belangrijkste risico’s
Bestuurbaarheid faculteiten Niet voldoende -‐ vereist bestuurlijke aandacht
Teveel parallelle verandertrajecten
Niet voldoende-‐ aanvullende maatregelen noodzakelijk
Organisa\e past niet bij schaalgroo^e
In control -‐ mits maatregelen toegepast
Reorganisa\e FALW
In control
Samenwerking FNWI Veiligheid en veiligheidscultuur 0%
20% 40% 60% 80% 100%
15
Bijlage: toelichting op Jaarplan 2015, kritische prestatie-‐ indicatoren (kpi’s) 1 Strategie
1.1 Facultair Strategisch Plan / Meerjarenbeleidsplan (MJB) 2015-‐2020 • •
Het Strategisch Plan laat de keuzes en koers van de bètafaculteiten in onderwijs en onderzoek zien en de strategische samenwerkingsverbanden waarin dit gebeurt. Hierin wordt de strategische input (tienjarenvisie) verwerkt van de kernteams VU-‐UvA. In het Strategisch Plan wordt de visie op het besturingsmodel uitgewerkt, met onder meer de thema’s: relatie faculteitsbestuur -‐ integraal management van de afdelingen; relatie afdelingsdirecteur -‐ opleidingsdirecteuren en onderzoeksdirecteuren; inrichtingsvrijheid van afdelingen (organisatorisch en financieel); financiële zelfstandigheid van afdelingen (o.a. reservepositie).
16
2 Onderwijs 2.1 A: Onderwijs Samenwerking met de UvA • Joint degree scheikunde • Joint degree natuurkunde • Amsterdam Extension School for Sciences (AAA profileringsaanvraag) • Science Summerschools (AAA profileringsaanvraag) • Starten gemeenschappelijke masteropleiding Artificial Intelligence • Afstemming in Amsterdam ten aanzien van honours programma’s en minoren Onderwijsaanbod Start Engelstalige BSc Business Analytics per studiejaar 2015/16 (ook internationalisering) Verkenning Engelstalige B opleiding Molecular Life Science/ Biomolecular Sciences (ook internationalisering) Verkenning 1 opleiding / joint degree met UvA voor opleiding Biological Sciences/Ecology Voorbereiding Amsterdam Water Science masteropleiding/ track B Aardwetenschappelijke opleidingen: Palet aan opleidingen in Amsterdam optimaal op elkaar afstemmen conform de plannen van het kernteam E&E. De Amsterdamse onderwijsvisie, die aansluit bij de onderwijsvisies van de beide instellingen, wordt daarin gebruikt. Onderwijsontwikkeling en docentprofessionalisering • • • • •
• •
Pilot met Blended learning in B3 van de minoren in de Levenswetenschappen Docentprofessionalisering o inrichting van een Onderwijs Innovatie Fonds van en door docenten (naar voorbeeld TUR; Uppsala University) o inrichting van een duaal opleidingstraject voor beginnende docenten (vergelijkbaar met de PhD-‐positie voor de onderzoekskolom 17
Onderwijsorganisatie • •
2.1.1
Inhoudelijke voorlichting is goed ingebed in opleidingsorganisatie. N.B. Financiering ontbreekt (zie hoofdstuk 6 financiën: betwiste kortingen). Implementatie herinrichting examencommissie-‐FALW Aansluiting Instellingsplan 2015-‐2020
2.1.2 •
Prestatie-‐indicatoren onderwijskwaliteit en studiesucces FEW: BSA is van 36 naar 42 ec gegaan. Geen rendementsverhoging meer via maatregelen gericht op studenten. Inzet verleggen van maatregelen gericht op studenten naar maatregelen gericht op docenten (ondersteunen bij kwaliteitsverbetering) en evt. programma Tabel 2a: Onderwijs FALW KPI’s Definities zijn te vinden in de handleiding Real. 12/13 Doel 13/14 Doel 14/15 Doel 15/16 69% 70% 72% 75% H2a.1 Bachelorrendement herinschrijvers na 4 jaar (Bron: MIVU) 68% H2a.2 Bachelor herinschrijvers na 1 jaar (Bron: MIVU) 25% 22% 22% 22% H2a.3 Bachelor Uitval (Bron: MIVU) 6% 11% 11% 11% H2a.4 Bachelor Omzwaai (switch) (Bron: MIVU) 11% 11% 11% 11% H2a.5 Excellentie (Bron: MIVU) Ba1 ≥ 14 Ba1 ≥ 14 H2a.6 Onderwijsintensiteit (contacturen) (Bron: faculteit) 64,71%
52%
Ba2 en Ba3 ≥ 12 65%
Ba2 en Ba3 ≥ 12 ≥ 65%
H2a.7 Docentkwaliteit (%BKO) (Bron: HRM) 4 3 2 H2a.8 Kleine masters (Bron MIVU) Toelichting: Uitval en switch blijven lastig te sturen i.v.m. relatie met geneeskunde. Rendementen zitten op schema (naar 75%). BKO-‐doel is gehaald. Master GBL is beëindigd. Master Biology zal beëindigd worden. De overige kleine masters zullen beoordeeld worden en wel/ niet een plek krijgen in het Bèta-‐portfolio.
18
Tabel 2b: Onderwijs FEW KPI’s Definities zijn te vinden in de handleiding H2a.1 Bachelorrendement herinschrijvers na 4 jaar (Bron: MIVU) H2a.2 Bachelor herinschrijvers na 1 jaar (Bron: MIVU) H2a.3 Bachelor Uitval (Bron: MIVU) H2a.4 Bachelor Omzwaai (switch) (Bron: MIVU) H2a.5 Excellentie (Bron: MIVU) H2a.6 Onderwijsintensiteit (contacturen) (Bron: faculteit) H2a.7 Docentkwaliteit (%BKO) (Bron: HRM) H2a.8 Kleine masters (Bron MIVU) 2.1.3 Structuur en profiel bachelor-‐ en masteronderwijs Tabel 2c: Bacheloropleidingen FALW B Aardweten-‐ B Aarde & B Biologie schappen Economie 6 EC 3 ec nog 3 ec nog aanwezig 12 ec nog aanwezig aanwezig Scriptieomvang Major Keuzeruimte 30 ec AK Jaarkalender Harde knip
>12 ec ja ja Ja* Ja** ja
12 ec ja ja Ja* Ja** ja
>12 ec ja ja Ja* Ja*** ja
Real. 12/13
Doel 13/14
Doel 14/15
Doel 15/16
65%
65%
65%
65%
74%
>65%
>78%
>78%
17%
25%
<15%
<15%
9%
10%
<7%
<7%
21%
10%
10%
10%
59,35%
65%
65%
65%
4
B Biomedische wetenschappen Herprogramme-‐ ring naar 6 ec een-‐ heden per 2014 >12 ec ja ja ja Ja*** ja
B Gezondheid en Leven Herprogramme-‐ ring naar 6 ec een-‐ heden per 2014 >12 ec 2 majoren ja ja Ja*** ja
B Gezondheids-‐ wetenschappen 6 ec aanwezig
>12 ec ja ja ja Ja*** ja
* Vakken zijn in de studiegids nog niet expliciet benoemd als behorend tot de kern ** Afwijkingen ivm veldwerk *** Blokken van 4 weken geroosterd in 8-‐8-‐4
Toelichting op tabel 2c B Biomedische wetenschappen, Gezondheid en Leven en Gezondheidswetenschappen zijn bezig met een herprogrammering om te voldoen aan alle eisen. De andere drie opleidingen gaan herprogrammeren na vaststellen van het Science-‐in-‐Amsterdam portfolio. 19
Masteronderwijs FALW • De harde knip is ingevoerd bij alle opleidingen. • Er is geen sprake van een tweede instroommoment. • Opleidingen kennen allen een feestelijke diploma-‐uitreiking. • Het cohortmodel is ingevoerd bij vrijwel alle opleidingen. Tabel 2d-‐1: Bacheloropleidingen FEW B Scheikunde B Farmaceutische Wetenschappen 6 EC 4 vakken van 3 EC 18 vakken van 3 EC Scriptieomvang 18 of 24 EC 18 of 24 EC Major ja ja Keuzeruimte 30 ec ja ja AK ja ja Jaarkalender ja ja Harde knip ja ja Tabel 2d-‐2: Bacheloropleidingen FEW B Computer Science B IMM
B Medische Natuurwetensch. 19 vakken van 3 EC 18 EC ja ja ja ja ja
B Natuur-‐ en sterrenkunde 2 vakken; 2 + 4 EC 12 EC ja ja ja ja ja
B SBI
B Life style Informatics 4 vakken van 3 EC 18 EC ja ja ja ja ja
B Business Analytics
B Wiskunde
13 vakken van 3 EC 24 EC ja ja ja ja ja
6 EC 4 vakken van 3 EC 4 vakken van 3 EC 17 vakken van 3 EC 13 vakken van # EC Scriptie omvang 18 EC 18 EC 9 EC 12 EC Major ja ja ja ja Keuzeruimte 30 ec ja ja ja ja AK ja ja ja ja Jaarkalender ja ja ja ja Harde knip ja ja ja ja Toelichting op tabel 2d-‐1 en 2d-‐2 • Een aantal opleidingen kent nog een relatief groot aantal 3 EC vakken. Dit heeft zijn oorsprong in de onderlinge verwevenheid van de opleidingen die tot uiting komt in gedeelde vakken. Er is meer gedeeld onderwijs mogelijk als vakken 3 ec zijn, waardoor er sprake is van 20
• • • • •
kostenefficiëntie. Door herprogrammering en afstemming met UvA neemt het aantal 3 EC vakken geleidelijk af; door de groei van studentenaantallen is er minder (financiële) noodzaak tot delen van veel vakken. Bij BSc Business Analytics is het eindwerk een bedrijfsstage van 9 EC. Alle FEW-‐opleidingen kennen één major. Keuzeruimte (minor) en Academische Kern zijn in alle opleidingen ingevoerd. Alle opleidingen hanteren de vastgestelde academische jaarkalender. Wel is er af en toe sprake van vakken die over twee periodes gegeven worden. De harde knip is overal ingevoerd.
Masteronderwijs FEW • De harde knip is overal ingevoerd • Er is een tweede instroommoment bij de MSc Scheikunde; FEW wil na afstemming met de UvA een tweede instroommoment bij wijze van uitzondering mogelijk maken. • Alle opleidingen kennen een kleinschalige feestelijke diploma-‐uitreiking.
21
2.2 B: Onderwijskwaliteit Versterking kwaliteitszorg; toetsbeleid, toetskwaliteit en toetsplannen, met alle FALW-‐ en FEW-‐opleidingen Veldadviesraden instellen voor een aantal FALW-‐opleidingen Tabel 3a: Onderwijskwaliteit FALW KPI’s Definities zijn te vinden in de handleiding Real. 12/13 Doel 13/14 Doel 14/15 Groen 4 6 H2d.1 Studentoordeel opleiding (NSE)(Bron: MIVU) Oranje 4 4 Rood 8 6 32% >32% 40% H2d.2 Studentenoordeel over de cursus inhoud (Bron: MIVU) 25% >25% 30% H2d.3 Studentenoordeel over de docentevaluaties (Bron: MIVU) 20% >20% 25% H2d.4 Studentenoordeel over de toetsevaluaties (Bron: MIVU) * Worden Worden Worden H2d.5 Studentoordeel opleiding (curriculumevaluaties). Indien uitgevoerd uitgevoerd uitgevoerd nog niet ingevoerd, geef de planning aan • •
*
Doel 15/16 40% 40% 35% Worden uitgevoerd
Gegevens betreffende H2d.2-‐5 zijn niet integraal uit MIVU te genereren en zeker niet uitgesplitst per opleiding. Er zijn dus nog geen benchmarks beschikbaar om streefwaarden
op te baseren. Doel is verbetering t.o.v. van voorgaande jaren.
Tabel 3b: Onderwijskwaliteit FEW KPI’s Definities zijn te vinden in de handleiding H2d.1 Studentoordeel opleiding (NSE)(Bron: MIVU) H2d.2 H2d.3 H2d.4 H2d.5* *
Studentenoordeel over de cursus inhoud (Bron: MIVU) Studentenoordeel over de docentevaluaties (Bron: MIVU) Studentenoordeel over de toetsevaluaties (Bron: MIVU) Studentoordeel opleiding (curriculumevaluaties). Indien nog niet ingevoerd, geef de planning aan
Groen Oranje Rood
Real. 12/13 5 7 4
Doel 13/14 5 6 5
Doel 14/15 5 11 0
Doel 15/16 5 11 0
36%
40%
40%
40%
41%
40%
40%
40%
25%
25%
25%
35%
Herinvoering
Worden uitgevoerd
Worden uitgevoerd
Gegevens betreffende H2d.2-‐5 zijn niet integraal uit MIVU te genereren en zeker niet uitgesplitst per opleiding. Er zijn dus nog geen benchmarks beschikbaar om streefwaarden op te baseren.
22
2.2.1 • • • • • •
Facultaire kwaliteitszorg Condities instellingsaudit: midterms, curriculumevaluaties, onderwijsgovernance Visitaties voorbereiden: IMM, SBI Heraccreditatie voorbereiden: B Biologie, M Ecology (Uitvoering) Plan van aanpak voor alle verbeterpunten uit laatste visitatie van elke opleiding Bijdragen aan opzet van een nieuw minder control-‐achtig systeem naar de instellingstoets van 2020. Meer aandacht voor ‘echte’ kwaliteit Opname onderwijs in reguliere planning & controlcyclus
Tabel 3c: Facultaire kwaliteitszorg FALW
Aspect
Score 2014 Doel
Maatregelen
Planning 2015
3.2a Zicht op realisatie personeelsbeleid
3
2
Strategisch personeelsbeleid ingevoerd
doorzetten
3.3d Zicht op realisatie studiebegeleiding
3
2
Tutoraat ingevoerd;
doorzetten
3.4 Zicht op realisatie studenten met een functiebeperking
3
2
Beleid is ingevoerd; rapportage in uitvoering
doorzetten
3.6 Zicht op realisatie veldadviesraad en alumni
3
2
Raden worden samengesteld
doorzetten
4.2a Maatregelen personeelsbeleid
3
2
Volgen uit invoeren strategische beleid
doorzetten
4.3d Maatregelen studiebegeleiding
3
2
Rapportage en maatregelen in najaar 2014
doorzetten
4.4 Maatregelen studenten met een functiebeperking
3
2
Rapportage en maatregelen in najaar 2014
doorzetten
4.6 Maatregelen veldadviesraad en alumni
3
2
Rapportage en maatregelen in najaar 2014
doorzetten
Tabel 3d: Facultaire kwaliteitszorg FEW
Aspect
Score 2014 Doel
Maatregelen
Planning 2015
2.2a Personeelsbeleid
3
2
Strategisch personeelsbeleid binnen SiA
doorzetten
3.2a Zicht op realisatie personeelsbeleid
NB
3
Jaargesprekken; stagneert door digitalisering
doorzetten
3.4 Zicht op realisatie studenten met een functiebeperking
3
2
Beleid is ingevoerd
23
Tabel 3d: Facultaire kwaliteitszorg FEW
Aspect
Score 2014 Doel
Maatregelen
Planning 2015
3.5a Zicht op verankering onderzoek in bacheloronderwijs
3
2
Staat in SiA visie
implementeren
3.5b Zicht op verankering onderzoek in masteronderwijs
3
2
Staat in SiA visie
implementeren
3.6 Zicht op realisatie veldadviesraad en alumni
3
2
ingevoerd
4.2a Maatregelen personeelsbeleid
NB
3
4.4 Maatregelen studenten met een functiebeperking
3
2
Volgt op overzichten 3.2a; BKO loopt goed BKO loopt goed ingevoerd
4.5 Maatregelen verankering onderzoek in onderwijs
3
2
Volgt op 3.5 a en b
4.6 Maatregelen veldadviesraad en alumni
3
2
ingevoerd
2.2.1.1 Follow-‐up opleidingsbeoordelingen De belangrijkste acties staan benoemd in het onderwijsjaarverslag en in de opleidingsplannen. Integraal zetten de faculteiten in op versterken van het toetsen. Daarvoor is door FALW en FEW gezamenlijk een toetsdeskundige aangetrokken. FALW zet daarnaast in op de heroriëntatie van de examencommissie (gereed per 1.9.2015). In de Managementcyclus is voorzien dat Onderwijsjaarverslag en opleidingsplannen later in 2014 gereed zijn. Het past niet om nu reeds hierover op detailniveau te rapporteren. De gevraagde informatie zal in de portefeuillehouderoverleggen met de rector worden voorgelegd en besproken.
2.3 C: Post-‐initieel onderwijs Ruimte voor inleidende tekst en zo concreet mogelijke beschrijving van de actiepunten. Tabel 4: Post initieel onderwijs KPI Definitie Real. 2013 H2c.1 3e geldstroom onderwijs (in K€) FALW H2c.1 3e geldstroom onderwijs (in K€) FEW Geen facultaire prioriteit. Wel steun voor initiatieven, zoals: -‐ samenwerking wiskunde & informatica met FEWEB in postdoctorale opleidingen (ACBA)
24
JP 2014
JP 2015
Streefwaarde
3 Onderzoek § § §
In 2015 is er een Engelstalig document dat het onderzoek van beide faculteiten zichtbaar maakt. Implementatie van nieuwe promotiereglement, inclusief opleidingsdeel. Kwaliteitszorg onderzoek: procesbeschrijving onderzoeksvisitaties, beter beleggen van verantwoordelijkheden voor organisatie en opvolging.
Tabel 5: Onderzoek en Valorisatie/Innovatie FALW KPI’s H3.1 H3.2
H3.3
H3.4
H3.5
# Persoonsgebonden grants (VI, ERC, Spinoza) # KNAW-‐lidmaatschappen # Top-‐10% wetenschappelijke publicaties # getelde publicaties # Onderzoekseenheden dat goed/excellent is beoordeeld (volgens SEP 2015-‐2021 tussen 1-‐3, volgens SEP 2009-‐2015 tussen 4-‐5) # Onderzoekseenheden dat onvoldoende is beoordeeld (volgens SEP 2015-‐2021 een 4 en volgens SEP 2009-‐2015 een 1-‐3) Aandeel baten onderzoek 2e en 3e geldstroom in totale facultaire baten Valorisatie-‐indicatoren: 1. # ingediende nieuwe patentaanvragen # ingediende nieuwe licentieaanvragen 2. # studenten dat een vak ondernemerschap volgt 3. # Omvang in € GS3, GS4 (en in sommige gevallen GS2)
real. 2013
JP 2014
JP 2016
JP 2017
ERC SG: 1 NWO VICI: 4 KNAW-‐leden: 8 28% (32%) 3642 (683)
KNAW-‐leden: 8
29% (33%)
Streven naar goede balans tussen kwaliteit en kwantiteit (o.m. lettend op eisen aan dissertaties)
22 (van de 24)
100%
100%
100%
100%
0
0
0
0
0
42%
45%
45%
45%
25
JP 2015
Tabel 5: Onderzoek en Valorisatie/Innovatie FEW KPI’s
H3.1
H3.2
H3.3
H3.4
H3.5
# Persoonsgebonden grants (VI, ERC, Spinoza) # KNAW-‐lidmaatschappen
# Top-‐10% wetenschappelijke publicaties # getelde publicaties # Onderzoekseenheden dat goed/excellent is beoordeeld (volgens SEP 2015-‐2021 tussen 1-‐ 3, volgens SEP 2009-‐2015 tussen 4-‐5) # Onderzoekseenheden dat onvoldoende is beoordeeld (volgens SEP 2015-‐2021 een 4 en volgens SEP 2009-‐2015 een 1-‐3) Aandeel baten onderzoek 2e en 3e geldstroom in totale facultaire baten Valorisatie-‐indicatoren: 1. # ingediende nieuwe patentaanvragen # ingediende nieuwe licentieaanvragen 2. # studenten dat een vak ondernemerschap volgt 3. # Omvang in € GS3, GS4 (en in sommige gevallen GS2)
real. 2013
ERC Consolidator: 1 NWO VICI: 2 NWO VIDI: 1 NWO VENI: 2 KNAW-‐leden: 6 Jonge Akademie: 1 26% (35%) 28% (35%) 2092 (339)
JP 2015
JP 2017
JP 2016
Streven naar goede balans tussen kwaliteit en kwanti-‐ teit (o.m. lettend op eisen aan dissertaties)
16 (van de 20)
100%
100%
100%
100%
0
0
0
0
0
52%
45%
50%
50%
50%
26
JP 2014
Top 10% wetenschappelijke publicaties Bron: UBVU-‐analyse = koppeling van de citatiescores van artikelen in Metis (uit Web of Science) aan de Baseline percentiles uit de Essential Science Indicators; deze geven aan hoe vaak een artikel uit een bepaald vakgebied en een bepaald jaar minimaal geciteerd moet worden om tot de top x % van het vakgebied te horen. Een streefwaarde van 35% lijkt adequaat, achterliggend is echter het streven naar een goede balans tussen kwantiteit en kwaliteit, passend binnen de discipline. Indicator = gemiddelde score van de afgelopen 6 jaar, met tussen haken de meest actuele score (2013). N.B. De dekking van de gegevens is niet voor alle vakgebieden voldoende voor een zinnige analyse: dit geldt bij ons met name voor wiskunde, informatica, deel van IVM en wellicht deels ook Athena N.B.2 Er zijn alleen publicaties meegenomen die een citatiescore in Metis hadden én waaraan een baseline uit de ESI gekoppeld kon worden. Door ontbrekende/foutieve metadata in Metis (of WoS) kan het zijn dat ten onrechte geen citatiescore of baseline gekoppeld kon worden. De proportie top 10% publicaties die in de Leiden Ranking wordt genoemd, kan dienen als validatie voor de ordegrootte. De Leiden Ranking publiceert resultaten naar vakgebied, niet naar faculteit. Niet alle onder een vakgebied opgevoerde publicaties zullen dus van FALW-‐ of FEW-‐ wetenschappers komen, andersom dragen onze wetenschappers mogelijk ook bij aan niet als bèta gekwalificeerde vakgebieden. De Leiden Ranking past fractional counting toe: publicaties met coauteurs van andere instellingen hebben minder gewicht. Vakgebied * Mathematics/Computer Science/(in 2014 + Engineering) Natural sciences (in 2013 + Engineering) Earth Sciences/Environmental Sciences Life Sciences / (in 2013 + Earth Sciences) Biomedical Sciences/Health Sciences: Cognitive Sciences
2013
2014
21 (8,3%) 52 (13,2%) 82 (15,1%) 496 (13,7%)
16 (9,3%) 47 (16,4%) 50 (19,2%) 118 (16,8%) 197 (14,8%)
*gezien de dekkingsgraad van ISI van publicatie in Mathematics, Computer Science & Engineering heeft dit cijfer weinig betekenis
27
Persoonsgebonden subsidies 2013*
FALW
FEW
NWO Vernieuwingsimpuls
-‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐
ERC Ideas
Jeroen Aerts, IVM, VICI
Huib Mansvelder, Neurowetenschappen, VICI
Danielle Posthuma, Neurowetenschappen, VICI
-‐ Toby Kiers, Ecologische Wetenschappen, ERC-‐ Starting Grant
Wim van Westrenen, Aardwetenschappen, VICI Herbert Bos, Informatica, VICI
Martine Smit, Scheikunde & Farmac. Wetenschappen, VICI Ivan Infante, Scheikunde & Farmac. Wetenschappen, VIDI
-‐ Davide Ianuzzi, Natuurkunde & Sterrenkunde, ERC Consolidator Grant
Jacopo Urbani, Informatica, VENI
Miroslov Kloz, Natuurkunde & Sterrenkunde, VENI
* Volgens registratie op VU-‐website; bericht van toekenning kan door NWO in ander jaar (2014) gecommuniceerd zijn.
3.1 Jaarplannen van iOzi’s waarvan FEW penvoerder is 3.1.1 AIMMS In AIMMS (www.aimms.vu.nl. Amsterdam Institute of Molecules, Medicines and Systems) bundelt FEW haar krachten op het gebied van de chemie, farmacochemie en bioinformatica/systeembiologie met de moleculaire-‐ en celbiologie van FALW. AIMMS ziet een toenemend belangrijke rol voor zich weggelegd bij de integratie van verschillende moleculaire en levenswetenschappelijke disciplines zodat niet alleen op moleculair -‐, cellulair -‐ en systeem/netwerk niveau, maar ook op translationeel niveau (van molecuul tot mens en vice versa) gewerkt kan worden aan nieuwe concepten t.b.v. de ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen, therapeutica (‘biologics’) en diagnostica. Door de bundeling van krachten is AIMMS toonaangevend geworden in deze nieuwe, integratieve benadering op haar gebied. Wetenschappelijke kruisbestuiving, de aanwezigheid van bijzondere technologieplatforms, toponderzoekers uit diverse disciplines vormen een ideaal platform voor nieuwe concepten en de realisatie daarvan. In een uitstekende Mid-‐Term review door de UTC-‐VU (in Juni 2014) is, behalve de kwaliteit, de sterke synergie en de grote meerwaarde van samenwerking binnen AIMMS nogmaals bevestigd. Voor 2015 is de focus als volgt: -‐ Mede op basis van een zeer positieve Mid-‐term review door de UTC-‐VU, verzekering van een structurele basis-‐financiering van AIMMS en beginnen met de voorbereiding voor een externe peer review. -‐ Verdere stimulering van externe project-‐acquisitie, met name ook Europees (o.a. Horizon 2020 en IMI-‐2). Om deze activiteiten met kracht te kunnen ondersteunen heeft AIMMS heeft onlangs een wetenschappelijk fondswerver aangesteld. 28
-‐ -‐
-‐
-‐ -‐ -‐
AIMMS heeft recent significant geïnvesteerd in een Chemical biology platform. Onder andere met profilerings-‐, project-‐ en afdelingsmiddelen zal verder hierin, en in andere platforms, zoals in massaspectrometrie, NMR en ‘big data’ worden geïnvesteerd. Implementatie van AIMMS STAR (Scientific Top-‐training in Antibiotic Research), een door NWO Post-‐graduate programma voor training en selectie van talentvolle MSc-‐studenten en doorstroming naar gesubsidieerde PhD-‐posities. Er zal in 2015 al gewerkt worden aan continuering hiervan, b.v. door nieuwe samenwerkingen met bedrijven. Uitvoering van een recent vastgestelde AIMMS-‐valorisatiestrategie. Concreet wordt hierbij gewerkt aan een ‘Valorization products portfolio & window’, een completer portfolio van ‘post-‐graduate & post-‐doctoral courses’ en een ‘AIMMS valorization lab in O|O’ voor kleine start-‐ups en voor pilot-‐studies tussen AIMMS onderzoekers en externe bedrijven. Actieve deelname aan het cluster H2LS op de VU Campus Verdere concretisering van huisvesting van AIMMS in het nieuwe O|O gebouw. Hierbij worden laboratoria en voorzieningen van groepen vanuit FEW en FALW en SILS-‐UVA samen gehuisvest. Verdere concretisering van de positionering van AIMMS in het kader van de nieuwe VU-‐UvA Bètasamenwerking op het gebied van de Rode life Sciences, dit in nauwe samenspraak met UVA-‐partners SILS en HIMS.
3.1.2 Het Netwerkinstituut The Network Institute is a collaboration between researchers in Computer Science, the Social Sciences, the Humanities, Economics, Law and Theology. Researchers study the technological, economic, social and communicative aspects of networks. It brings together a unique combination of scientists from informatics, social sciences and humanities. The mission of the Network Institute focuses on four integrative research areas which together capture the shared interests of our members: the digital planet, the knowledge society, the dynamic organisation and the networked individual. With these four research areas, we are able to study the modern network phenomena comprehensively. Our research encompasses very different scales, from global patterns to single individuals, and we study networks of a very different nature: networks of individuals, of organisations, of technical devices, of knowledge or indeed of mixtures of these. In 2015, the Network Institute will continue to deploy the instruments that have shown to be very effective over the past few years: the Academy Assistants programme where excellent and ambitious M.Sc. students are paid to part-‐time join research projects run jointly between groups in the Network Institute; industry vouchers that encourage researchers to collaborate with industry; our Tech Labs that support researchers in a variety of experimental settings. We plan to extend our Tech Labs programme with a new facility for access to natural language processing facilities by non-‐natural language researchers.
29
Important new signature activities in 2015 will be: -‐ Making available an Open Access publication fund to encourage Network Institute researchers towards Open Access publication practices. -‐ Merging our lab facilities with those of the Centre for Content Creation and Technology (CCCT) at the UvA, resulting in a joint lab support system and free access to all facilities to all members of both CCCT and Network Institute -‐ Hosting a joint Smart City Technology seminar between Amsterdam and Beijing, which will bring together many different groups from science (humanities, social scientists, computer scientists) with players from the commercial world and public administration. -‐ Sponsoring staff and students to participate in entrepreneurship courses by ACE Venture Lab. 3.1.3 Laserlab Amsterdam De missie van het Amsterdam Institute Lasers, Life and Biophotonics is baanbrekende wetenschap gebaseerd op de wisselwerking van licht met materie, uiteenlopend van onderzoek aan atomen en moleculen tot aan studie van levende materie (cellen en weefsels) en hernieuwbare energie. LaserLaB Amsterdam is een interdisciplinair onderzoeksinstituut waarbij het onderzoek plaats vindt in nauwe samenwerking tussen fysici, chemici, biologen en medici. LaserLaB Amsterdam is onderdeel van LaserLab Europe, een internationaal Europees samenwerkingsverband dat haar derde fase van EU funding in gaat, en heeft nauwe contacten met het VUmc, o.a. via het op te richten VU University Medical Imaging Center. Daarnaast is LaserLaB Amsterdam founding partner van het in 2011 opgerichte instituut Quantivision. Binnen de H2LS-‐ en S4S-‐research agenda van de VU-‐campus en in het te vormen (virtueel) departement Physics & Astronomy biedt LaserLaB de essentiële bèta-‐fundering binnen het interdisciplinair onderzoek naar leven en gezondheid en duurzaamheid door een stevige verankering in de fundamentele (laser) wetenschap. LaserLaB Amsterdam is zeer succesvol in het verwerven van externe fondsen, wat blijkt uit het hoge aantal gehonoreerde VIDI, VICI en ERC aanvragen. De samenwerking van de exacte wetenschappen van VU en UvA biedt zeer goede kansen het aanzien op nationaal en internationaal niveau verder te vergroten. De daarbij horende profilering van de Zuidascampus als rode Life Science campus en van de locatie Science Park Watergraafsmeer als campus voor de fundamentele bètawetenschappen en de groene Life Science, betekent voor het rode Life Laserlabonderzoek dat de bètafundering actief over de grenzen van de locaties gezocht moet worden.
30
Voor 2015 zijn belangrijke doelen: -‐ De cohesie behouden tussen Biophotonics+ op de Zuidas en het deel van het LaserLaB dat binnen het (virtueel) departement Physics & Astronomy op Science Park gehuisvest gaat worden, -‐ De embedding van LaserLab onderzoek binnen SolarDam, het Bio-‐Soft initiatief en groene life sciences bewerkstelligen, -‐ Biophotonics+ embedden binnen het nieuwe Amsterdam BioScience Campus (ABSC) of NCA+. -‐ Een gedegen inbreng leveren aan het nieuwe Amsterdamse “Centre for Nano-‐Lithography” (ARCNL) waarin de laserfysici binnen LaserLaB een belangrijke rol gaan spelen. Met de afdeling N&S en het faculteitsbestuur transparant krijgen van de financiële consequenties en afspraken; maken van een passend plan met deze stakeholders voor de dekking van de aanloopkosten/investeringen, zodat een positieve FEW/natuurkunde-‐bijdrage geleverd kan worden. Daarnaast wordt gestreefd naar: -‐ Het versterken van de samenwerking met het VUMC o.a. door deelname van het LaserLaB in het VU Medical Imaging Center; -‐ Het uitbouwen van de activiteiten binnen Quantivision, het consortium voor kwantitatieve imaging (MRI, PET, CT, Optisch) als Amsterdams core of excellence binnen IMDI initiatief. -‐ Het versterken van de energie-‐onderzoekslijn en de samenwerking met de UvA. Deze inspanning zal gecoördineerd worden via het “Solardam" initiatief dat fotosynthese, katalyse, fotoconversie & kunstmatige fotosynthese, theoretische systeem fysica/biologie, microbiologie, theoretische chemie en fotochemie omvat. In deze context zal de benoeming van Elisabeth von Hauff in de Fysica van Energiegroep de nodige expertise in zonnecellen inbrengen. -‐ Het verder uitbouwen van het Amsterdamse Soft-‐Bio Initiatief, een samenwerking tussen VU/UVA en AMOLF op het gebied van de fundamentele wetenschap op het grensvlak van fysica/biologie en zachte materie. -‐ Het gezamenlijk inbedden van de fundamentele laserfysica binnen LaserLaB met vergelijkbare activiteiten aan de UvA, en aansluiting zoeken bij het fundamentele natuurkundeprogramma van NIKHEF. -‐ Stimuleren van valorisatie activiteiten zoals Optics11, Lumicks en het SuperGPS project. -‐ Huisvesting: Huisvesting van goede kwaliteit blijft een thema dat de hoogste aandacht vereist voor toekomstbestendigheid van het IOZI LaserLaB.
31
3.2 Valorisatie 3.2.1 Valorisatie-‐ en OndernemersLab In het jaarplan 2014 hebben FEW/FALW voorgesteld om een Valorisatie-‐ en OndernemersLab op te zetten in het W&N gebouw. Het valorisatielab een is fysieke locatie waar: • studenten en onderzoekers de waarde van hun idee kunnen toetsen aan experts van binnen en buiten de faculteit • advies en hulp geboden wordt bij de uitwerking van een businessplan, en • faciliteiten aanwezig zijn om proof-‐of-‐concept opstellingen door te ontwikkelen naar een demonstratie-‐klaar apparaat In de loop van 2014 zijn veelvuldige gesprekken gevoerd met FCO over de ideale locatie van een dergelijk lab. FCO en de faculteit kwamen tot de conclusie dat de best mogelijke locatie niet in het W&N-‐gebouw maar in het O2-‐gebouw te vinden is. Voor het jaarplan 2015 houden wij vast aan de inhoudelijke missie van het valorisatielab zoals omschreven in het jaarplan 2014. Onze activiteiten in 2015 zijn gericht op het integreren van het valorisatielab in het O2 gebouw. 3.2.2 Studententrepreneurship Valorisatieactiviteiten binnen FALW/FEW waren tot nu toe voornamelijk gericht op medewerkers, met name onderzoekers. In 2015 zal de faculteit een inventarisatie uitvoeren in hoeverre in de student community initiatieven gestimuleerd kunnen worden die het ondernemende studenten mogelijk maakt om tijdens of na hun studie een bedrijf op te richten. De focus zal met name liggen op de niet-‐experimentele omgevingen (Informatica, Wiskunde, Business analytics, gezondheidswetenschapen etc) waar opstartkosten van bedrijven nadrukkelijk lager zijn dan bij high-‐tech of biotech gerichte activiteiten. 3.2.3 Technische valorisatie In lijn met het toegenomen belang van valorisatie van wetenschappelijke kennis is het de ambitie van de mechanische en elektronische ontwikkelgroepen van de VU om de valorisatie van technische opstellingen te stimuleren. De groepen willen wetenschappers een (commerciële) omgeving bieden waarin producten, gebaseerd op wetenschappelijke opstellingen naar de markt kunnen worden gebracht. Bij succes kan het product de basis zijn voor het opzetten van een separate spinoff. Revenuen worden aangewend voor dekking van de kosten van technische ondersteuning en voor continuering van het onderzoek.
32
4 HRM • • • • • • • •
Afronden FALW-‐reorganisatie; ondersteuning ontslagbedreigden bij mobiliteit, aandacht voor nieuwe organisatie en versterking management Transparantie van beleid en proces; verder uitbouwen inbedding in planning & controlcyclus in relatie met business control Strategisch personeelsplannen voor alle afdelingen, die verbinding vormen tussen strategische (10 jaren) plannen en HRM-‐uitvoering. Hoogleraren: beoordelings-‐ en bevorderingsbeleid. Beoordelingen: waardering van kwaliteit en diversiteit van onderzoeksoutput, verbinding met strategische doelen van de faculteit (waardoor ook de kwantitatieve resultaten zullen verbeteren) Talentmanagement in bredere zin: plan waarin de verbinding wordt gemaakt tussen strategie van de faculteit en het aanwezige of te werven talent (tevens structurering van gebruik van instrumenten voor talentmanagement) Gender: Talent naar de top Promovendi: opleiding en rendement, 3-‐ of 4-‐jarige trajecten
Tabel 6 HRM FALW
KPI’s
real. 2013
JP 2014
H6.1
Percentage WP waarvan de nevenwerkzaamheden zijn geregistreerd
90%
85%
H6.2
Percentage gevoerde jaargesprekken
42%
H6.3
Percentage niet-‐Nederlands wp
H6.4
JP 2016
JP 2017
95%
95%
95%
65%
60%
65%
65%
27%
30%
30%
30%
30%
Percentage vrouwelijke hoogleraren1
21%
23%
24%
26%
30%
H6.5
Percentage vrouwelijke uhd1
11%
20%
20%
20%
20%
H6.6
Percentage docenten met afgerond BKO
65%
55%
66%
67%
68%
H6.7
Ratio WP/OBP
72%
65%
nvt
nvt
nvt
33
JP 2015
Tabel 6 HRM FALW KPI’s
H6.8
Vakantiestuwmeren als percentage van de loonsom
1
real. 2013
JP 2014
JP 2015
JP 2016
JP 2017
3,1%
2,6%
3%
3%
3%
Bron: Charter talent naar de top, HGL = svz 31.12.2013, UHD = svz 31.03.2014
Tabel 6 HRM FEW
KPI’s
real. 2013
JP 2014
94%
90%
39%2
JP 2015
JP 2016
JP 2017
95%
95%
95%
65%
60%
65%
65%
41%
39%
40%
40%
40%
9%
11%
12%
13%
15%
H6.1
Percentage WP waarvan de nevenwerkzaamheden zijn geregistreerd
H6.2
Percentage gevoerde jaargesprekken
H6.3
Percentage niet-‐Nederlands wp
H6.4
Percentage vrouwelijke hoogleraren1
H6.5
Percentage vrouwelijke uhd1
23%
17%
19%
20%
20%
H6.6
Percentage docenten met afgerond BKO
59%
45%
65%
67%
69%
H6.7
Ratio WP/OBP (aandeel WP)
79%
83%
nvt
nvt
nvt
H6.8
Vakantiestuwmeren als percentage van de loonsom
4,5%
4%
4%
3,5%
3,0%
1
Bron: Charter talent naar de top, HGL = svz 31.12.2013, UHD = svz 31.03.2014
2
Beleid bij FEW was om elke anderhalf jaar een jaargesprek te voeren. Daarop was het percentage JP 2014 gebaseerd. Nu wordt uitgegaan van eenmaal per jaar. Daardoor is het streefpercentage gedaald.
34
5 Bedrijfsvoering • •
Geharmoniseerde faculteitsreglementen, met bij organisatiemodel passende regeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, aansluitend bij VU-‐besturingsmodel, geen barrières voor Amsterdamse samenwerking Goede positionering technische ondersteuning/co-‐creatie in context van Amsterdamse samenwerking
6 Financiën •
Afronding en implementatie van verrekeningsmodel met FNWI inzake de gezamenlijke opleidingen.
6.1 Afspraken met college • • • •
Voorfinanciering major klinische wetenschappen, in kader van H2LS. Financiering inzet voor samenwerking FEW met FNWI (max. K€ 300 uit reserve FEW). Financiering bijdrage van Wiskunde aan Zwaartekrachtproject (2 promovendi, te financieren uit reserve Wiskunde). Bijdrage (uit beleidsreserve CvB) van K€ 250 aan samenwerking met ASML in kader van ARCNL. Erkende noodzaak tot voorfinanciering uit reserves N&S.
6.2 Bespreekpunten: a) Kosten project-‐ en programmamanagement bèta-‐huisvesting en verhuiskosten O|2 In het najaar van 2012 zijn de bètafaculteiten gestart met de voorbereiding van de verhuizing naar O|2. Het projectbudget O|2 (FCO) voorzag in de financiering van een ervaren gebruikersondersteuner voor 0,6 fte. Deze is helaas eind 2013 met pensioen gegaan. De faculteit zet nu voltijds een programma-‐/projectmanager in; ook de FCO-‐capaciteit ten behoeve van W&N wordt inmiddels voor ca. 0,5 fte ingezet voor de gebruikersondersteuning van VU, UvA en deels VUmc. Dit laatste leidt in de reguliere bedrijfsvoering tot knelpunten en vertragingen. O|2 is een flagship-‐project voor de VU en de bètasamenwerking, met een innovatieve maar risicovolle overgang van een traditioneel laboratorium-‐/kantoorconcept naar de bètavariant van Smart@Work: Smart@O|2. Er is niet voorzien in een projectbudget voor het verandertraject dat noodzakelijk is om de gebruikers te kunnen laten verhuizen, noch in een budget voor de
35
bijbehorende kosten voor verlies aan productiviteit en voor vervroegde afschrijving en/of vervanging van apparatuur die niet passend is binnen het concept van O|2. In dit project moeten we de capaciteit aan gebruikerszijde met spoed opschalen. De gebruikersondersteuning die FCO aangeboden had, is op het laatste moment teruggetrokken op aanwijzing van de Dienst F&A i.v.m. de aanbestedingsregels. De overbelasting van de huidige medewerkers is onaanvaardbaar, hun inzet is cruciaal voor het slagen van het project en de risico’s in deze projectfase zijn hoog. De bètafaculteiten zijn van mening dat deze projectgebonden kosten opgenomen hadden moeten zijn in het projectbudget O|2 en vragen om een reparatie van deze omissie. Wij voorzien nu reeds diverse projectgebonden, maar niet in het project O|2 begrote kosten (ca. € 0,5 mln), alle randvoorwaardelijk voor de verhuizing. Een paar voorbeelden: • • • •
Projectmanager (1,0 fte), projectleider labs en logistiek (vervanging FCO-‐capaciteit voor ca. 0,5 fte), projectondersteuning (ntb) 2014-‐2015 (16 maanden): ca. K€ 215 Veiligheid: uitwerken veiligheidsvisie (inhuur K€ 30), veiligheidskeuringen alle apparatuur: K€ 95. Transitieplan IT-‐werkplekken: ca. K€ 35 Opruimen labs en voorbereiding logistieke inrichting (LEAN-‐methodiek): ca. K€ 40.
Daarnaast de volgende posten welke wij op dit moment nog niet kunnen kwantificeren: • Investeringen in apparatuur. Voorziene investeringen worden in de begroting opgenomen, met bijbehorende activering. • Out-‐of-‐pocket verhuiskosten. • Kosten verbonden aan het verhuizen van experimenten (productiviteitsverlies – wat bij bijv. promovendi en postdocs het risico van contractverlenging met zich meebrengt, extra materiaalkosten) en dergelijke worden zoveel mogelijk voorkomen door een verhuisplanning die rekening houdt met de doorlooptijd van experimenten. Resterende kosten: pm. Deze nemen wij dan ook PM op in onze begroting. In de komende periode zal de uitwerking van de plannen een concreter beeld doen ontstaan van de uitgaven (kosten en investeringen) welke niet of onvoldoende zijn voorzien in het project O|2.
36
b) Betwiste kortingen programma bedrijfsvoering In deze begroting is de vastgestelde korting in verband met de reorganisatie bedrijfsvoering verwerkt (namelijk m€ 3.9 voor FALW en m€ 1.8 voor FEW). De korting is voor FALW 13,4% van de basistoewijzing1 uit VUSAM, voor FEW is dit 9,4%. De faculteiten betreuren het dat het advies van de directeuren bedrijfsvoering om bij de introductie van een vernieuwd VUSAM alle specifieke kortingen te laten vervallen – zodat prestaties ook netto gelijk beloond worden -‐ voor 2015 niet gevolgd is. We hopen en verwachten we dat de gemiddelde bezuiniging van 7,7% per faculteit, met de introductie van KDM voor de begroting van 2016 naar evenredigheid gerealiseerd wordt bij de faculteiten. Bij het hanteren van een gemiddeld kortingspercentage in 2015 zou het budget van FALW voor m€ 2.249 hoger zijn; het budget van FEW zou m€ 1.488 hoger zijn. Enkele kortingen betwisten wij: • Korting van K€ 197 op het budget van FALW in verband met het UPC. Het UPC is een gezamenlijke faciliteit van VU en VUmc. Krimp op personeel is niet mogelijk in verband met de 7x24 zorg voor dieren. Wij kunnen als penvoerder geen tariefsverhoging opleggen aan VUmc-‐gebruikers om deze korting op te vangen. We betwisten de gehele korting. Discussie over de bijdrage van het VUmc dient tussen RvB en CvB gevoerd te worden. • Korting als gevolg van krimp in functie inhoudelijk voorlichter. Inhoudelijke voorlichting is in alle faculteiten een WP-‐taak. In de bètafaculteiten was deze geprofessionaliseerd vanwege de maatschappelijke noodzaak meer scholieren voor bètaonderwijs te interesseren. Deze taak verdwijnt niet, maar moet terug naar de wetenschappelijke staf. Deze dient daarvoor het budget te krijgen, net zoals dat impliciet bij andere faculteiten het geval is. Betwiste korting: circa K€ 250. Daarnaast merken wij opnieuw op dat de faculteiten bij de UC-‐IT-‐vorming personeel en bijbehorend budget (K€ 220) hebben overgedragen aan UC-‐IT. In ruil daarvoor kregen de faculteiten een trekkingsrecht, bedoeld voor UC-‐IT inzet in innovatie-‐ en maatwerkprojecten. Eind 2012 hebben faculteiten en UC-‐IT gezamenlijk geconstateerd dat UC-‐IT de afspraken rondom het leveren van maatwerk aan onderzoekers niet kon waarmaken. Daarop hebben de faculteiten 0,8 fte terug overgenomen van UC-‐IT, met de afspraak dat hiervoor een deel van het overgedragen maatwerkbudget terug zou komen. Het maatwerkbudget is echter voor 100% ingeboekt als opbrengst in het programma bedrijfsvoering. Wij betwisten deze in 2014 doorgevoerde 100%-‐korting en verwachten dat wij gecompenseerd worden voor de (minimale) inzet die we nu wederom en naar tevredenheid in eigen beheer genomen hebben. 1 Onder de basistoewijzing verstaan we de prestatiecomponenten onderwijs en onderzoek, de gehele onderwijsbeleidsruimte en de S OC (onderdeel van de onderzoeksbeleidsruimte). De tijdelijke/bijzondere componenten uit de onderzoeksbeleidsruimte, zoals Canadagelden en Sectorplangelden, zijn niet meegenomen.
37
real. 2013
JP 2014
JP 2015
JP 2016
JP 2017
Tabel 7: Financiën FALW (in K€) KPI’s
H8.2
Collegegelden niet bekostigde studenten
H8.3
H8.1
baten gs 1 (in K€)
€ 30.687
€ 29.086
€ 27.084
€ 25.966
€ 28.236
€ 270
€ 638
€ 300
€ 300
€ 300
baten gs 2
€ 6.394
€ 4.957
€ 5.704
€ 5.263
€ 5.136
H8.4
baten gs 3
€ 10.095
€ 12.259
€ 11.628
€ 10.711
€ 10.530
H8.5
overige baten
€ 5.903
€ 5.222
€ 3.548
€ 3.018
€ 2.744
H8.6
Totaal baten
€ 53.349
€ 52.163
€ 48.265
€ 45.257
€ 46.947
H8.7
Personele lasten Eigen personeel
€ 39.078
€ 39.597
€ 34.651
€ 32.411
€ 32.106
H8.8
Externe inhuur
€ 1.169
€ 662
€ 561
€ 290
€ 292
H8.9
Afschrijvingslasten
€ 1.166
€ 1.038
€ 479
€ 244
€ 174
H8.10
Huisvestingslasten
€ 77
€ 61
€ 15
€ 15
€ 15
H8.11
Inkomensoverdrachten
€ 3.093
€ 1.527
€ 939
€ 689
€ 628
H8.12
Overige lasten
€ 12.942
€ 12.061
€ 12.225
€ 11.721
€ 11.540
H8.13
Totaal lasten
€ 57.525
€ 54.946
€ 48.870
€ 45.370
€ 44.754
Bijzondere/ buitengewone baten
€ 2.376
€ -‐
€ -‐
€ -‐
€ -‐
H8.14
Saldo financiële baten en lasten
€ 441
€ 300
€ 180
€ 160
€ 160
H8.15
Exploitatieresultaat
€ -‐1.359
€ 2.483-‐
€ -‐425
€ 47
€ 2.353
38
H8.16
Voorzieningen
€ 2.622
€ 6.833
€ 8.253
€ 2.414
€ 2.164
H8.17
Reserves
€ 5.604
€ 4.749
€ 1.553
€ 1.369
€ 3.609
H8.18
Percentage baten GS 1 in totaal baten
58%
57%
56%
57%
60%
H8.19
Aantal fte WP (ultimo)
468,3
375,8
361,3
343,4
336,2
H8.20
Aantal fte OBP (ultimo)
168,3
153,3
118,6
108,2
104,3
Toelichting In de begroting voor 2015 is uitgegaan van de reeds eerder besproken doelstellingen voor het op niveau brengen van de reserves. In de targetstelling naar de afdelingen is gecorrigeerd voor het effect van de vertraging in de kostenreductie en addenda bij het reorganisatievoorstel.
Investeringen (in K€) Centrifuge (MCB)
JP 2015
JP 2016
JP 2017
€ 121
Toelichting op de investeringen Het gaat om een Optima L-‐90 K van Beckman en een 4-‐tal rotoren (2 swing-‐out, 2 vaste-‐hoek). Aanschaf is noodzakelijk en zal bij verhuizing naar O|2 gerealiseerd worden. Er is afgestemd met de andere gebruikers van O|2 over aanschaf en type. UPC: Het UPC plant een aantal investeringen in 2015 of later voor ongeveer 500K€, met een afschrijvingstermijn van grotendeels 10 jaar. De investeringen zijn noodzakelijk in verband met de verhuizing van een dier-‐unit uit het MF-‐gebouw en het aanpassen van de regimes in het UPC en in het MouseHouse. Besluitvorming moet nog plaatsvinden en dit is daarom nog niet in de begroting opgenomen.
39
Tabel 7: Financiën FEW (in K€) KPI’s
H8.1 H8.2 H8.3 H8.4 H8.5 H8.6 H8.7 H8.8 H8.9 H8.10 H8.11 H8.12 H8.13 H8.14 H8. H8.15 H8.16 H8.17 H8.18
baten gs 1 (in K€) Collegegelden niet bekostigde studenten baten gs 2 baten gs 3 overige baten Totaal baten Personele lasten Eigen personeel Externe inhuur Afschrijvingslasten Huisvestingslasten Inkomensoverdrachten Overige lasten Totaal lasten Saldo financiële baten en lasten Buitengewone baten Exploitatieresultaat Voorzieningen Reserves Percentage baten GS 1 in totaal baten
real. 2013
JP 2014
€ 20.349 € 446 € 7.188 € 10.492 € 4.273 € 42.748 € 31.473 € 899 € 576 € 13 € 3.842 € 7.486 € 44.289 € 764 € 855 € 78 € 1.514 € 23.853 48% 40
€ 21.339 € 367 € 7.072 € 8.461 € 2.380 € 39.617 € 31.345 € 270 € 688 € 40 € 1.550 € 7.118 € 41.010 € 643 € -‐750 € 1.115 € 22.510 55%
JP 2015
€ 20.000 € 516 € 7.100 € 7.879 € 1.270 € 36.765 € 28.322 € 319 € 595 € 40 € 1.537 € 7.153 € 37.967 € 301 € -‐900 € 1.425 € 21.823 54%
JP 2016
JP 2017
€ 20.595 € 516 € 7.000 € 7.619 € 1.114 € 36.844 € 27.968 € 143 € 585 € 40 € 1.541 € 7.796 € 38.073 € 279 € -‐950 € 1.425 € 20.873 56%
€ 20.593 € 516 € 6.800 € 7.619 € 1.074 € 36.602 € 27.692 € 112 € 685 € 40 € 1.548 € 7.655 € 37.732 € 255 € -‐875 € 1.425 € 19.998 56%
H8.19 H8.20
Aantal fte WP (ultimo) Aantal fte OBP (ultimo)
395,0 95,0
376,0 112,0
360,1 70,3
341,6 61,0
331,2 58,5
Toelichting In 2014 zal FEW het jaar financieel afsluiten met een tekort van EUR 0,4 mln i.p.v. het begrote tekort van EUR 0,75 mln. Strak sturen op uitgaven en projectresultaten maakte dit mogelijk. Het voor 2015 begrote resultaat ligt in lijn met de reeds besproken en geaccordeerde benutting van de reserves. Bijvoorbeeld voor de start van ARCNL-‐programma, het zwaartekracht-‐programma, en de samenwerking met de UvA. In de afgelopen jaren bleek het jaarresultaat steeds gunstiger te zijn dan begroot. Het faculteitsbestuur FEW en de FEW-‐afdelingen committeren zich aan het behalen van een resultaat van ca. -‐K€ 900. Een gezamenlijke strakke sturing zal dit doel bereikbaar maken zonder te korten op de noodzakelijke investeringen. Met de grotere beïnvloedbaarheid van uitgaven in 2016 en 2017, zijn wij in staat voor die jaren het resultaat bij een gelijkblijvende investeringsopgave op een stabiel tekort. Een tekort passend bij het uitgangspunt dat wij in eerdere jaren gecreëerde overschotten weer in redelijke mate inzetten in onderzoek en onderwijs. Baten De eerste geldstroom baten zijn door de herziening VUSAM afgenomen, en in komende jaren zullen deze toenemen door groei in de studenten, mits de onderliggende tarieven relatief stabiel blijven. De baten uit subsidies blijven in omvang sterk, alhoewel wij een tijdelijke vermindering in de 3e geldstroom verwachten door de overgang naar het nieuwe kaderprogramma Horizon2020 van de EU. Wetenschappers van FEW hebben in Horizon2020 alweer vele subsidieaanvragen bij de EU ingediend en ook al 9 aanvragen gehonoreerd gekregen, hetgeen onze verwachting bevestigt. De kortingen vanwege de reorganisatie VU op OBP zijn volledig begroot voor de periode 2015-‐2017. Het effect van de personeelsreducties op OBP met kortingen zijn niet budgetneutraal en komen hard aan. De kortingen in de onderzoeks-‐ en onderwijsondersteuning zijn slecht uit te leggen omdat de relatie met de prestatiebekostiging in VUSAM afwezig is en de faculteit binnen de VU onevenredig hard wordt gekort. Feitelijk vangt men dit op in de kernactiviteit O&O hetgeen ongewenst is. Personeel Door de reorganisatie van de VU neemt het aantal ondersteunend personeel af. Daarnaast is ook sprake van een matige achteruitgang in wetenschappelijk personeel. Indien de subsidiebaten sterker toenemen zal dit aantal eveneens stijgen. In de eerste geldstroom houdt men een gepaste flexibiliteit in acht om de fluctuatie in baten op te kunnen vangen. De samenwerking met ARCNL is opgenomen in dit plan, in de vorm van een nieuwe groep onderzoekers. 41
Personeel – externe inhuur De begrote lasten externe inhuur vallen geheel binnen de richtlijnen van de VU en men zet externen met uiterste terughoudendheid in. Waar werkelijk noodzaak aanwezig is vindt dit plaats en dan tegen de laagst mogelijke tarieven. Reserves FEW doet voor 2015-‐2017 het verzoek haar reserves in te mogen zetten voor Onderwijs en Onderzoek. Volgens het reserve beleid van de VU voldoet zij aan het criterium om dat te kunnen doen, want FEW heeft begin 2014 K€ 23.853 reserve, en deze is ruim hoger dan het gestelde minimum van 20% van de eerste geldstroom baten van jaarlijks circa K€ 20.000. FEW doet het verzoek om in 2015 -‐2017 de reserve te gebruiken tot de volgende bedragen (p.43): Investeringen JP 2015 JP 2016 JP 2017
Op de volgende pagina een gedetailleerd overzicht aan van de geplande investeringen. Deze zijn verwerkt in de meerjarenbegroting. De met een “*” aangegeven investeringen betreffen via Inkoop aan te schaffen apparatuur.
42
*
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 *
12
*
13
*
14
*
15
*
16
*
17 18
Verzoek tot gebruik reserves
Afspraken van voorgaand jaar, plus toezeggingen en aanvragen :
Effect op exploitatie van afspraken, toezeggingen en aanvragen:
Specificatie per afdeling
Jaarplan 2015
Jaarplan Jaarplan Jaarplan 2015 2016 2017
Informatica apparatuur DAS-‐5 apparatuur, i nvestering, conform Jaarplan 2014. samenwerking UvA-‐VU Extra uitgaven voor de samenwerking UvA V U UvA V U samenwerking, aandeel i n toegestane kosten faculteitsbestuur (30%) Wiskunde Deelname i n Zwaartekracht programma (Ke 500 i n 10 jaar uit reserve) samenwerking UvA-‐VU UvA V U samenwerking, aandeel i n toegestane kosten faculteitsbestuur (11%) N&S ARCNL samenwerking ARCNL -‐ personele i nzet tbv vereiste i nbreng ARCNL -‐ i nzet overige l asten tbv vereiste i nbreng Toegezegde bijdrage ARCNL van CvB samenwerking UvA-‐VU UvA V U samenwerking, aandeel i n toegestane kosten faculteitsbestuur (31%) overige Nieuwe onderzoeksgroep “Physics of Energy" , conform jaarplan 2014 (personeelskosten). Aansluiting FOM program “Broken Mirrors/drifting constants", conform jaarplan 2014 (personeelskosten). Apparatuur groep Energy (ke 275 i n 2014) S&F apparatuur Apparatuur die -‐ conform Jaarplan -‐ aangeschaft zou worden i n 2015 voor secties e n COV. voor Keuro 200. Nu verlaagd tot Ke 125, e n e en jaar te vertragen naar 2016 Apparatuur die -‐ conform Jaarplan -‐ aangeschaft zou worden i n 2016 voor secties e n COV, voor Keuro 200. Nu verlaagd tot Ke 125, e n e en jaar te vertragen naar 2017 Apparatuur die i n 2014 -‐ conform Jaarplan -‐ zou worden aangeschaft voor de nieuwe groep BioMoleculaire Analyse maar deels i n 2015 valt (MS-‐apparatuur). Apparatuur die i n 2014 -‐ conform Jaarplan -‐ zou worden aangeschaft maar deels i n 2015 valt (cluster computer voor Theoretische chemie). Apparatuur die i n 2014 i s aangeschaft, uit reserves e n conform afspraken i n Jaarplan 2014: investering high resolution MS BAC (Keuro 800) samenwerking UvA-‐VU UvA V U samenwerking, aandeel i n toegestane kosten faculteitsbestuur (28%) Subtotaal
*
Additioneel verzoek, apparatuur 20 Vervanging NMR/MS apparatuur voor O2; i nvestering nieuwe Hgl Biomimetic synthesis Totaal
Jaarplan 2017
-‐200
-‐29 -‐29 -‐29
-‐150 -‐45
-‐150 -‐45
-‐150 -‐45
-‐150 -‐45
-‐150 -‐45
-‐150 -‐45
-‐125
-‐125
-‐125
-‐125
-‐125
-‐125
-‐16
-‐16
-‐16
-‐16
-‐16
-‐16
-‐330 -‐43 250
-‐370 -‐100 250
-‐455 -‐100 250
-‐330 -‐43 250
-‐370 -‐100 250
-‐455 -‐100 250
-‐45
-‐45
-‐45
-‐45
-‐45
-‐45
-‐95
-‐45
0
-‐95
-‐45
0
-‐52
0
0
-‐52
0
0
-‐39 -‐39 -‐39
-‐125
-‐ -‐18 -‐18 -‐125
-‐18
-‐198
-‐28 -‐28 -‐28
-‐50
-‐7 -‐7 -‐7 -‐114 -‐114 -‐114
-‐40
-‐40
-‐40
-‐40
-‐40
-‐40
-‐1.139
-‐811
-‐851
-‐909
-‐921
-‐979
-‐1.139
-‐700 -‐1.511
-‐851
-‐909
-‐100 -‐1.021
-‐100 -‐1.079
43
Jaarplan 2016
7 Lijst met afkortingen AAA ACBA AIMMS AK AMOLF ARCNL BSA BKO EEE ERC FALW FCO FEW FNWI FOM FSR H2LS IMDI iOzi IVM KDM MCB MIVU N&S NIKHEF NSE NWO O|2 O&O ODC OR SEP SiA S&F S4S SO SRON TDO UBVU
Amsterdam Academic Alliance Amsterdam Center for Business Analytics Amsterdam Institute for Molecules, Medicine and Systems Academische kern FOM Institute for Atomic and Molecular Physics Advanced Research Center for Nanolithography Bindend studieadvies Basiskwalificatie Onderwijs Earth, Ecology and Environment (werktitel voor afdeling in oprichting) European Research Council (starting grant, advanced grant, consolidator grant, synergy grant, proof of concept) Faculteit der Aard-‐ en Levenswetenschappen Facilitaire Campusorganisatie Faculteit der Exacte Wetenschappen Faculteit der Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica (UvA) Stichting voor Fundamenteel Onderzoek der materie (NWO-‐Insitituut) Facultaire Studentenraad Human Health and Life Sciences Innovative Medical Devices Initiative (NWO-‐ZonMw) Interfacultair onderzoeksinstituut Instituut voor Milieuvraagstukken Kostendoorbelastingsmodel Moleculaire Celbiologie (FALW) Managementinformatiesysteem VU Natuurkunde & Sterrenkunde (FEW) Nationaal Instituut voor subatomaire fysica (Samenwerking FOM, VU, UvA, Radboud, Universiteit Utrecht) Nationale Studentenenquête Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek Onderzoeksgebouw voor VU/UvA en VUmc Onderwijs en onderzoek Onderdeelcommissie Ondernemingsraad Standaard Evaluatie Protocol (voor onderzoeksevaluatie) Science in Amsterdam Afdeling Scheikunde & Farmaceutische Wetenschappen (FEW) Science for Sustainability Studentgerichte ondersteuning Netherlands Institute for Space research Team onderwijsdirecteuren (Bèta-‐VU en FNWI-‐UvA) Universitaire Bibliotheek VU 44
UTC UvA VI VUmc ZonMw
Universitaire Toetsingscommissie (voor onderzoeksevaluatie) Universiteit van Amsterdam Vernieuwingsimpuls NWO (veni, vidi, vici) VU Medisch Centrum The Netherlands Organisation for Health Research and Development (NWO)
45
