Intern toezicht in de zorg: Regressie of progressie Gerrit Damhuis en Kees Verschure Overnemen of verbeteren Mismanagement en falend toezicht bepalen de toon van het debat over het toezichtmodel voor de toekomst. Gevoed door beeldbepalende calamiteiten in het bedrijfsleven (Enron) en de bankwereld worden de missers bij zorginstellingen breed uitgemeten. En proberen we, met dank aan Philadelphia en andere mediaverhalen zou je haast cynisch zeggen, te leren van die ervaringen. Ons betoog is dat we in dat leerproces meer door angst dan door een toekomstperspectief op goed bestuur en goed toezicht worden geleid. De angst in de discussie is verklaarbaar. Falend bestuur en falend toezicht staan in de spotlights en beschadigen de belangen van klanten en patiënten, maar ook van zorginstellingen zelf en haar hoofdrolspelers. Het benodigde basale vertrouwen is aan de orde. Dat roept flinke uitspraken van de politiek op (Klink: "We pakken ze aan.") Maar ook defensief gedrag, waarbij naar andere vormen van bestuur en toezicht wordt gezocht. Sommigen proberen het probleem met vertrouwde maar mogelijk verouderde instrumenten aan te pakken, anderen bepleiten een doorbraak naar een heel nieuwe vorm van toezicht. Herstel het oude toezichthoudende bestuur met een uitvoerende directie is de beweging aan de ene kant. Geef raad van toezicht en raad van bestuur de gezamenlijke verantwoordelijkheid, is de mening van andere pleitbezorgers. Binnen de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) waaieren de discussies en de alternatieven breed uit. Een opmerkelijke opvatting verwoordde de vicevoorzitter van die vereniging, Wim de Moor, die ervoor pleit dat de raad van toezicht de afstand tot het bestuur verkleint. Toezien op afstand kan niet meer, stelt hij, want de bedrijfsrisico’s zijn te groot, effecten van fusies en allianties te ingrijpend en ingewikkeld en de gevolgen van marktwerking te onvoorspelbaar. Zijn oplossing is dat de raad van toezicht en de raad van bestuur samen de verantwoordelijkheid gaan dragen. Toezichthouders moeten zelf informatie verwerven en zo nodig ‘zwaarwegende adviezen geven’ aan het bestuur. Omdat de raad van toezicht ook werkgever van de bestuurder is, zal duidelijk zijn wat dat betekent; volgen. We zijn dan weer terug bij het vroegere ‘toezichthoudend bestuur’. Dat onderscheidde zich in stijl (niet formeel) van het uitvoerende en beleidsbepalende bestuur door meer aan de directie over te laten, maar bleef statutair wel verantwoordelijk. Daarmee spannen we, naar onze mening, het paard achter de wagen. Ook Klink geeft in de onlangs gepubliceerde brief over de Wet Cliëntenrechten Zorg duidelijk aan dat bestuurders de onbetwistbare eindverantwoordelijkheid dragen. Wij willen aangeven waarom de raad van toezicht geen verantwoordelijkheid moet overnemen om problemen te voorkomen, maar de huidige instrumenten waarover hij beschikt beter dient te benutten om de bestuurspraktijk te verbeteren.
Goud van oud? De motieven die er twintig jaar geleden waren om vrij massaal dat oude besturingsmodel in te leveren voor het raad van toezichtmodel, gelden nog onverkort. Ter herinnering zetten we die nog eens naast elkaar. De zorg is steeds ingewikkelder geworden. Er is een hausse aan nieuwe wet- en regelgeving, die zowel in het beleid als in de operationele organisatie verwerkt moet worden. Op veel onderdelen is sprake van sprongsgewijze technologische innovatie en specialisatie. Intensieve samenwerking met andere partijen is noodzakelijk en ingewikkeld. Bestuurders moeten met veel kennis van zaken en gevoel voor de marktdynamiek inspelen op Oliemolensingel 1, 5211 TN ‘s-Hertogenbosch | 073 612 45 45 |
[email protected] | www.damhuiselshoutverschure.nl drs. J.T.M.F. Beijer | drs. G.H. Damhuis | dr. P.F.M. Elshout | ir. H. Huijsmans | drs. R.G.E. Paquay | drs. H.M.A. van Tol MBA |drs. C.M.M. Verschure | prof. dr. ir. G. de Vries
bewegingen bij overheid, klantengroepen en concullega’s en tegelijkertijd de eigen organisatie meekrijgen in die bewegingen. Er is dus meer expertise en snelheid van handelen en ook veel tijd nodig om op die ontwikkelingen in te spelen en daarover met alle interne en externe partijen te dealen en wheelen. Daarbij passen geen parttime bestuurders die de zorg onvoldoende kennen. Juist om dat probleem op te lossen, werden die parttime bestuurders toezichthouders en werden de directeuren bestuurders. Ieder met een duidelijk onderscheiden functie die statutair werd vastgelegd. Het tussenmodel, de raad van beheer, waarin een bestuurlijke verdeling van taken in de statuten werd vastgelegd, werd ook ingeleverd voor dit raad van toezichtmodel. Omdat ook daarin van de raad van toezicht meer werd gevraagd dan ze in de praktijk aan verantwoordelijkheid kon waarmaken. Dat probleem zal zich opnieuw voordoen als de huidige toezichthouders zich actief (‘maar op zekere afstand’) met de dagelijkse gang van zaken en met de beleidvoering gaan bemoeien. Dat roept voor de hand liggende vragen op die in de discussie onderbelicht blijven. Komt er dan gewoon een nieuwe besturingslaag bij? Welke laag mag dan verdwijnen? Wie garandeert dat met die raad van toezicht nieuwe stijl wel de nodigde deskundigheid en slagvaardigheid gewaarborgd zijn? En is die raad in staat om de tijd te investeren die nodig is om intern en extern tot gedragen beleid te komen? Als het fout gaat; wie is dan verantwoordelijk, bijvoorbeeld als de bestuurder het ‘zwaarwegende advies’ van zijn werkgever heeft opgevolgd en dat toch een misser blijkt? Een wie houdt toezicht op die toezichthouder nieuwe stijl? Het lijken retorische vragen. In elk geval nodigen ze uit om via andere wegen de crisis in bestuur en toezicht weerstand te bieden. Wij sluiten daarvoor aan op het ontwikkelingsproces dat gaande is. Het ministerie (zie WTZi, zie nota ‘Vertrouwd bestuur’) de Raad voor de Volksgezondheid en de NVTZ zijn het er al langer over eens dat meters gemaakt dienen te worden met het verbeteren van de integriteit, de onafhankelijkheid en de professionaliteit van toezicht. Dat is nodig om countervailing power aan de raden van bestuur te bieden. Dat toezicht moet, leren we uit de casuïstiek van de laatste tijd, niet alleen gericht zijn op het strategisch beleid en een gezonde bedrijfsvoering, maar ook op de kwaliteit van het werk. Levert de organisatie toegevoegde klantwaarde? En hoe zie je daarop toe als toezichthouder? Met als kernvraag voor de raad van toezicht: ‘Hebben wij een zodanig kwalitatief goed bestuur dat we daaraan de besturing van de organisatie kunnen overlaten?’
Trust of control Toezichthouders dienen hun werk te doen met een merkwaardige mix aan functies. Ze zijn statutair bevoegd bepaalde besluiten zelfstandig te nemen en bepaalde besluiten van de raad van bestuur al dan niet goed te keuren. Ze zijn verder werkgever van de bestuurder(s) en ze dienen als klankbord te adviseren en hun algemene toezichthoudende functie inhoud te geven. Dat toezicht betreft de richting (strategie), de resultaten, de risico’s en de relaties. Uitgangspunt is dat de werkgeverspositie en de positie als toezichthouder duidelijker worden onderscheiden. De raad van toezicht heeft als werkgever van de raad van bestuur een andere verantwoordelijkheid en machtspositie dan als toezichthouder. Als werkgever is zij direct en in uitvoerende zin verantwoordelijk en bepaalt zij zelfstandig de samenstelling van de raad van bestuur en de financiële beloning. Daar is geen disbalans. Over haar handelen kan de raad van toezicht verantwoording afleggen middels een apart hoofdstuk in de jaarverslagen en in het overleg met de interne gremia. Als op dat punt meer countervailing power nodig is, dan is daar niets op tegen. Het salaris is en blijft een onderhandeling tegen de achtergrond van een maatschappelijke discussie.
INTERN TOEZICHT IN DE ZORG: REGRESSIE OF PROGRESSIE
PAGINA 2
Anders ligt het voor de positie als toezichthouder. Als toezichthouder heeft de raad van toezicht statutair de opdracht vanuit het belang van de continuïteit van de instelling toe te zien op het algemene functioneren van de instelling en heeft ze de bevoegdheid om belangrijke beslissingen goed te keuren. In dat opzicht is de raad van toezicht mede verantwoordelijk voor het gevoerde beleid en aanspreekbaar op de vraag of zij in alle redelijkheid goed toezicht heeft gehouden en belangrijke beslissingen verantwoord zijn genomen in het belang van de instelling. De toezichthouder kan juist een belangrijke functie vervullen in het op peil houden van een goede bestuurlijke munt met twee kanten van de medaille: de kant van het bereiken van doelen en de kant van het voorkomen van onverantwoorde risico's. De raad van bestuur is op die thema's actief en initiërend en de raad van toezicht passief en reflectief. Toezichthouders zullen vaker en scherper worden aangesproken op hun verantwoordelijkheden, zoveel is wel duidelijk. Dan wil je natuurlijk wel goed geïnformeerd zijn. Dat schept een afhankelijkheidspositie van de bestuurder met als risico’s daardoor te wantrouwend (tegenafhankelijk) of te goed van vertrouwen (overafhankelijk) te worden. Anderzijds is er de werkelijkheid van de bestuurders. Zij geven leiding aan managers, vaak ‘met losse handen’ en vertrouwend op de taakbekwaamheid van professionals. Ze geven sturing aan ontwikkelingen waarvan de uitkomst onvoorspelbaar is. Daarbij kunnen zij zich enerzijds uitgedaagd voelen door de marktdynamiek en de ambities binnen de organisatie en anderzijds beperkt door vele externe eisen en op de huid gezeten door externe toezichthouders. De beperkingen van de eigen positie en de vele onzekerheden, roepen dus allerlei dilemma’s op in het samenspel tussen toezichthouders en bestuurders. In dat samenspel kunnen zich voortdurend spanningen voordoen op onderwerpen als: trust en/of control, afstand en/of nabijheid, samenspel en/of tegenspel, leiden en/of volgen, inhoud en/of proces, grote lijnen en/of details. Al deze dilemma’s geven spanningslijnen waarop beide partijen elkaar en zichzelf anders positioneren. De een wil meer dit, de ander ervaart meer dat. De huidige discussie over het samenspel van toezichthouders en bestuurders wordt vooral gekleurd door de spanning ‘trust en control’ en niet door het gezamenlijke belang van continuïteit van de organisatie bij een veranderende omgeving: de ‘overwakingsfunctie’ (een term uit ons waterbeheer). De onderliggende spanning is die tussen ‘voorkomen’ en ‘bereiken’. Bestuurders moeten ondernemend zijn, ambities realiseren, doelen bereiken, maar ook problemen voorkomen en geen onnodige risico’s nemen. Of, zoals Peter Drucker zei: "Er zijn risico's die je je niet kunt veroorloven te nemen en er zijn ook risico's die je je niet kunt veroorloven niet te nemen." Toezichthouders moeten daarop toezien, maar worden uiteindelijk meer afgerekend op problemen die niet te voorkomen zijn (‘bij gebrek aan goed toezicht’ heet het dan) dan dat ze credits krijgen vanwege een goed verankerde organisatie die doelen weet te realiseren. Zeker in een sector onder druk neemt de controlreflex toe. De opgave is om steeds de continuïteit van de organisatie voor ogen te houden, ook waar het de bovengenoemde dilemma's betreft. Dat betekent voor de raden van toezicht: alert blijven en de spanning hanteerbaar maken. Niet wegredeneren, geen overreacties, noch verantwoordelijkheid overnemen. Wel manoeuvreren met actief en passief toezicht en het ondernemerschap aan de raad van bestuur laten. Uit de aard van hun functie zijn bestuurders sterker georiënteerd op bereiken en toezichthouders sterker op voorkomen. Waar toezichthouders op dit moment meer control als oplossing zien, vragen bestuurders meer trust. De controlbehoefte wordt gevoed door de noodzaak aan transparantie en verantwoording. De trustbehoefte wordt gevoed door de noodzaak om gesteund te worden als je in een onvoorspelbare markt en ingewikkelde interne dynamiek moet opereren en meters moet maken. Dat kan er in de praktijk toe leiden dat je INTERN TOEZICHT IN DE ZORG: REGRESSIE OF PROGRESSIE
PAGINA 3
met elkaar in een stereotype roluitoefening manoeuvreert die op den duur eerder negatief op elkaar inwerkt dan complementair is. Daarvoor zijn een andere rolopvatting en rolinvulling nodig.
Vitale spanning Tussen besturen en toezicht houden bestaat naar onze mening sprake van een natuurlijk spanningsveld, dat onderkend en gekoesterd dient te worden. In het samenspel rond dat spanningsveld dient elk orgaan haar eigen functie te vervullen en een vitale spanning in stand te houden. De praktijk is vaak anders. Daar komt onderspanning voor in situaties dat de raad van bestuur de toezichthouder ‘heeft ingepakt’. Waar stevige bestuurders hun eigen weg kunnen gaan zonder de countervailing power van het toezicht te voelen of, als het fout gaat, die te vrezen. Bestuurders krijgen dan carte blanche en kunnen megalomane missers maken, zoals we onlangs in de zorg (Philadelphia) en de volkshuisvesting (Rochdale) zagen. Overspanning van de relatie is een andere misser. Gevoed door angst houden beide organen elkaar in een kramp. De raad van bestuur benadrukt vooral haar afhankelijkheid, omdat de toezichthouder de werkgever is en de raad van toezicht benadrukt dat zij voor alle informatie afhankelijk is van de raad van bestuur. Er wordt niet adequaat op een ‘niet-pluis gevoel’ gereageerd. Men gaat het debat uit de weg en ontkracht elkaar. Van vitale spanning is sprake als beide organen hun eigen functie goed uitoefenen en de confrontatie daarover met elkaar aangaan. In die confrontatie is voortdurend de spanning tussen trust en control voelbaar. Ruimte geven en verantwoording vragen. Informatie ontvangen en vragen naar ‘de achterliggende' boodschap. Voorstellen beoordelen, maar niet bang zijn voor een second opinion. En ook: helder zijn over de waardering van het functioneren van de bestuurder door (alle leden van) de raad van toezicht. Het is de handelingsverlegenheid in de relatie tussen beide raden die vaak tot onder- en overspanning leidt. Van handelingsverlegenheid is sprake als partijen niet handelen en te voorzichtig zijn, omdat zij een verkeerde reactie van de andere partij vrezen. Typische uitspraken als teken van handelingsverlegenheid zijn: "Ik zeg maar niets, want anders wordt hij boos" en "Als ik dit aan de orde stel, nemen ze de regie over." Defensieve anticipatie, omdat men zich realiseert dat ‘aanraken is zetten’. Als men de discussie begint, kan het hek van de dam zijn. Men stelt discussies uit, negeert signalen, wil goede maatjes zijn, ‘hoort de baby niet huilen'. Men handelt niet omdat men een 'verkeerde' reactie van de ander vreest. En als de problemen dan massief op tafel liggen en niet meer genegeerd kunnen worden, willen toezichthouders nogal eens overspannen reageren. Er wordt snel en genadeloos afgerekend of met spierballengeweld gereageerd, zodat met de zondebok ook de schuldvraag vertrekt.
Professionele samenwerking De wet- en regelgeving en de doorsnee statuten bieden bestuurlijk Nederland voldoende handvatten om een vitale samenwerking tot stand te brengen. Er is op zichzelf niks mis met de voorstellen van minister Klink in het kader van de Wet Cliëntenrechten Zorg, waarbij externe partijen meer macht en daarmee toezicht krijgen. Ze kunnen ertoe bijdragen dat bestuurders en toezichthouders hun functie alerter gaan uitoefenen. Nu ‘toezicht op toezicht' beter geregeld wordt, is het zaak niet in de ‘bemoei-val’ terecht te komen. Toezichthouders hebben genoeg instrumenten om de verantwoordelijkheid niet te hoeven overnemen en juist de kwaliteit van het bestuur te bevorderen. Ze hebben hun statutaire bevoegdheden en kunnen daarmee correctiemacht uitoefenen. Ze kunnen eisen stellen aan de informatie die ze krijgen en die informatie toetsen. En ze hebben, zo mag verondersteld worden, door de samenstelling en kwaliteitseisen die aan
INTERN TOEZICHT IN DE ZORG: REGRESSIE OF PROGRESSIE
PAGINA 4
toezichthouders gesteld worden, bestuurlijk beoordelingsvermogen, ook al zijn ze geen specialisten. In de relatie met hun raad van bestuur kunnen ze die voldoende aanspreken. De raad van bestuur draagt niet alleen bestuurlijke eindverantwoordelijkheid, maar heeft ook verantwoordingsplicht. Ze kan een goed werkende raad van toezicht wel steunen en tegenspel bieden, maar niet negeren. Ook al kan de raad van bestuur niet worden overruled door de raad van toezicht (De Moor pleit daar met ‘zwaarwegende advisering’ wel voor), ze heeft wel de verantwoordelijkheid om te reageren als de raad van toezicht haar adviseert of stukken afkeurt. Er is dus feitelijk sprake van ‘herstelplicht’. Maak fouten ongedaan of doe je voorwerk beter, is een geaccepteerde stellingname van de raad van toezicht. 'Zo moet je het doen’ is niet acceptabel. In het debat en de dialoog tussen beide partijen zijn trust en control steeds aanwezig. In een vitale samenwerking kunnen beide partijen die spanning hanteren en daarop reflecteren. Waarom vragen jullie dit? Snap je waarom we nog geen jawoord geven? Nu vind ik dat u op mijn stoel gaat zitten. Geef me ruimte om het zelf op te lossen. Dat spel dienen beide organen goed te leren spelen. Dat betekent voor toezichthouders eerder wijze (je mag ook zeggen ’gewoon domme’) vragen stellen dan zelf sturing geven. Vragen over de vier R’s: Richting, Resultaten, Risico’s en Relaties. De twee 'partners' kunnen hun samenwerking verder professionaliseren door, zie tekening, de verantwoordelijkheid van hun eigen rollen te nemen en het onderlinge samenspel te versterken. Daarbij dienen zij speciaal aandacht te schenken aan de volgende vijf aandachtpunten.
Figuur: Aandachtsvelden in het samenspel raad van toezicht - raad van bestuur
1.
Zorg voor visiecongruentie
Een basisvereiste is dat er een duidelijke missie is geformuleerd en gecommuniceerd die door beide organen als gezamenlijk referentiekader wordt (h)erkend. Dus niet als mooie teksten zijn vastgesteld, maar echt doorgesproken zijn en doorvoeld worden. Datzelfde geldt voor het meerjaren strategisch beleid; ook daarover kunnen robbertjes zijn uitgevochten, maar dat stuk dient uiteindelijk als gezamenlijk richtsnoer vastgesteld te worden. Die agendapunten mogen geen 'hamerstukken' zijn, maar alleen al vanwege de hygiëne van goede samenwerking, diepgaand besproken en doorleefd zijn. Toezichthouders die zich daaraan niet willen of kunnen conformeren, zouden hun positie ter beschikking moeten stellen. Omdat bestuurders de regisseurs en redacteuren van die stukken zijn, nemen we aan dat het bij hen niet aan draagvlak ontbreekt.
INTERN TOEZICHT IN DE ZORG: REGRESSIE OF PROGRESSIE
PAGINA 5
2.
Zorg dat je als raad van toezicht/raad van bestuur de eigen onderdelen van het governancesysteem op orde hebt
Het is een taak van elk van beide organen om zaken die tot de eigen verantwoordelijkheid horen, goed op orde te brengen. Voor de raad van toezicht betekent dat doorgaans het voldoen aan de regels van de governancecode. Werven we goed (open, duidelijke profielen) en zorgen we voor vers bloed? Passen de mensen bij het vastgestelde profiel? Hoe is de beoordelingssystematiek van de bestuurders? Heeft de eigen evaluatie binnen de raad van toezicht voldoende scherpte? De praktijk is vaak anders: nog steeds wordt het old boys netwerk aangeboord. Toezichthouders die al jaren zitten, gebruiken een fusie om er weer acht jaar aan te knopen. Men informeert zich slecht. De beoordeling van de bestuurder gebeurt niet systematisch en weinig professioneel; men gaat collectief een stevige zelfbeoordeling uit de weg. Ook bestuurders houden vaak liever wat onderspanning in de relatie. Problemen en risico’s worden defensief gemeld. Er wordt net genoeg informatie gegeven, zodat men later niet van achterhouden beticht kan worden. Tegenstellingen in de organisatie, in het managementteam of de medische staf, worden gerationaliseerd of gecamoufleerd. En in de rapportage over de voortgang van de samenwerking met andere partijen zal men makkelijker een positief beeld schetsen van de mogelijkheden, dan de onmacht en politieke dynamiek naar voren brengen. Huis op orde is dus de eerste opgave van beide organen. Dat resulteert in instrumenten zoals er bij de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg legio zijn ontwikkeld; van wervingsprocedures tot informatiestatuten. Een strakke en goed functionerende P&C-cyclus is een vereiste die van de kant van het bestuur ingevuld dient te zijn. Dus een cyclus die zowel inhoud als financiën verbindt, 'boven' en 'beneden' (tot en met jaarplannen van operationele eenheden), en beleid en uitvoering (rapportages).
3
Leg de rolverdeling en de rolverwachtingen vast
We gaan ervan uit dat elke organisatie een eenduidige missie en strategie heeft geformuleerd en breed gecommuniceerd. Daarover dient tussen bestuurders en toezichthouders geen verschil van inzicht te bestaan. Mede op basis daarvan kunnen uitgangspunten geformuleerd worden over ieders rol. Wij stellen voor die rolopvattingen expliciet te formuleren in een huishoudelijk reglement of een apart convenant. De praktijk leert dat zowel binnen de raden van toezicht als tussen beide organen verschillen van inzicht bestaan die, ook weer uit handelingsverlegenheid, moeilijk bespreekbaar zijn. Het gaat dan om kwesties als: nabijheid en distantie, pluis/niet pluis, grote lijnen - belangrijke details, et cetera. Ons advies: voer die discussie, leg de spelregels vast en reflecteer daar jaarlijks op. Vandaar de voorkeur voor een convenant boven een meer statisch huishoudelijk reglement.
4.
Speel het (samen)spel en refereer regelmatig aan de eigen 'gedragscode'
De derde stap is om de instrumenten steeds beter toe te passen en daarop te reflecteren. In feite gaat het om spelenderwijs te leren metacommuniceren over het samenspel en over de balans tussen trust en control. Ook de introductie van nieuwe toetreders binnen beide organen vraagt telkens weer een korte cyclus waarin de gekozen principes en sturingsinstrumenten worden geëxpliciteerd. Het gaat daarbij om het leerproces dat steeds opnieuw terugkeert. Waarbij steeds opnieuw de vraag aan de orde is wat de gezamenlijke uitgangspunten zijn, hoe daarover gecommuniceerd wordt en wat daarbij de onderlinge verhoudingen zijn. Dat spel houdt, als er van vitale spanning sprake is, nooit op. In de jaarlijkse
INTERN TOEZICHT IN DE ZORG: REGRESSIE OF PROGRESSIE
PAGINA 6
evaluatie, een onmisbare schakel in een gezond samenspel, dienen deze vragen terug te komen. Elke toezichthouder kan beginnen met zichzelf de vraag te stellen wat zijn/haar toegevoegde waarde voor de raad van toezicht en de organisatie is en, de keerzijde, wat de toegevoegde waarde van het lidmaatschap van de raad van toezicht voor hem/haar zelf is. De centrale boodschap bij een goed samenspel is:
5.
Leer elkaar in positie brengen
Veel van bovenstaande adviezen ogen haast als clichés. Ze komen steeds terug, omdat er kennelijk vaak tegen gezondigd wordt. Uitzonderingen op deze kritische beschouwing vormen de honderden zorginstellingen waar wel van een vitale spanning sprake is, die niet geconfronteerd worden met calamiteiten en waar men geen behoefte heeft om terug te vallen op oude bestuursmodellen of aan een nieuwe machtverdeling tussen raad van bestuur en raad van toezicht. Raad van toezicht en raad van bestuur zijn samen verantwoordelijk voor ‘goed bestuur en goed toezicht’ en voor het feit dat ze dat voor elkaar mogelijk moeten maken. Daar is geen ‘bestuurlijke stelselherziening’ voor nodig, noch een herverdeling van de macht. We pleiten voor ander gedrag waarop externe partijen de raad van toezicht en raad van bestuur aanspreken en – vooral - waarop zij elkaar aanspreken. Een ontwikkeling van positioneel gedrag waarbij de ene partij vertrouwen en de andere partij zekerheid vraagt, naar transactioneel gedrag: samen gericht zijn op hetzelfde goed omschreven gemeenschappelijke belang en zich bewust zijn van de eigen functie en rollen. Het gaat daarbij niet op de eerste plaats om formele verantwoordelijkheden, maar om gedrag waarmee men de eigen verantwoordelijkheid goed vorm geeft en daarbij tegelijkertijd de andere partij in positie brengt om diens rollen goed te vervullen. Die samenwerking vindt plaats in een context met veel onzekerheden waarbij trust en control-elementen voortdurend voelbaar zijn en geëxpliciteerd worden. Waarin beide partijen een merkwaardige mix van verantwoordelijkheden moeten combineren die veel dilemma’s oplevert. Ons pleidooi is dat systeemingrepen zoals De Moor bepleit, wel veel debat, maar geen oplossing voor de besturingsproblemen bieden. Wat ons betreft dus liever geen regressie naar oude modellen, maar progressie; doorontwikkelen van de bestaande instrumenten en die beter toepassen. Dus het professionele samenspel verbeteren en elkaar in positie brengen om toegevoegde waarde te leveren.
INTERN TOEZICHT IN DE ZORG: REGRESSIE OF PROGRESSIE
PAGINA 7