Integraal Inkoopbeleidsplan Stadsdeel Zuidoost

Gemeente Amsterdam

Definitief Versie 7 17 maart 2008

Stadsdeel Zuidoost

Advies

Integraal Inkoopbeleidsplan Stadsdeel Zuidoost

Versie 7 van 17 maart 2008

Documentnummer: 3460 autorisatie

naam

opstelling

IBA (A. Bloem)

controle

Team P&A (R. Hooten)

vrijgave

Sector Wijkbeheer (H.C. Koopman)

paraaf

datum

Status definitief Versie 7 Datum 17 maart 2008 Integraal Inkoopbeleidsplan stadsdeel Zuidoost

Inhoudsopgave Inleiding ............................................................................................................ 4 Aanleiding .............................................................................................................................4 Doel en ambitie van dit Integraal Inkoopbeleidsplan............................................................5 Werkingssfeer van het inkoopbeleidsplan ............................................................................5 Opzet van dit rapport, leeswijzer ..........................................................................................5 Samenvatting .................................................................................................... 7 DEEL I, INPUT ................................................................................................. 11 1

Organisatiebeleid ............................................................................ 11

1.1.

De missie van stadsdeel Zuidoost....................................................................11

1.2.

Vertaald in relevante beleidsuitgangspunten ...................................................12

1.3.

Wat betekent dit voor de inkoop? .....................................................................12

2

Wettelijk en gemeentelijk kader ...................................................... 13

2.1.

Europese richtlijnen voor aanbestedingen .......................................................13

2.2.

Nationale regelgeving.......................................................................................14

2.3.

Amsterdamse regels.........................................................................................14

2.3.1.

Nota Inkopen en Aanbesteden voor de gemeente Amsterdam .......................14

2.3.2.

Rechtmatigheidscontrole ..................................................................................14

3

Inkoopbeleid Stadsdeel Zuidoost ................................................... 16

3.1.

De positie van de stadsdelen binnen de gemeente .........................................16

3.2.

Besluit tot vaststelling Nota Inkopen en Aanbesteden .....................................16

3.3.

Beleidsuitgangspunten van de Nota Inkoop en Aanbesteden .........................17

3.4.

Aanvullende beleidsdoelen...............................................................................18

Bijzondere aanbestedingsen contractvormen ..................................................................18 3.5.

Borging beleid...................................................................................................19

DEEL II, Inkoopfunctie .................................................................................... 20 4

Toelichting op deel II....................................................................... 20

5

De klant ........................................................................................... 21

5.1.

De organisatie...................................................................................................21

5.2.

Welke afdelingen kopen wat in?.......................................................................21

6

De markt .......................................................................................... 22

6.1.

De markt nader beschouwd..............................................................................22

1


6.2.

Leveranciersmanagement ................................................................................24

7

Inkooporganisatie ........................................................................... 25

7.1.

Gecoördineerd inkoopmodel ............................................................................25

7.2.

Rol inkoopcoördinator.......................................................................................26

7.3.

Rol bureau Planning & Aanbesteding ..............................................................27

7.4.

Inkoopdiagnose ................................................................................................28

7.5.

Inkoopactieplan.................................................................................................28

7.6.

Functiescheiding...............................................................................................29

7.7.

Competenties....................................................................................................29

7.8.

Inkoophandboek ...............................................................................................30

7.9.

Evaluatie inkoopfunctie.....................................................................................30

8

Methoden en procedures, van klant naar markt ........................... 31

8.1.

De stappen in het inkoopproces .......................................................................31

8.2.

Aanbesteden en inbesteden.............................................................................31

8.3.

Selecteren.........................................................................................................32

8.3.1.

Regels voor het aanbesteden van werken .......................................................32

8.3.2.

Regels voor het aanbesteden van Diensten en leveringen..............................33

8.3.3.

Selectie- en gunningscriteria ............................................................................33

8.3.4.

Aanbestedingsdossier ......................................................................................34

8.3.5.

Geschillen .........................................................................................................34

8.4.

Contracten ........................................................................................................35

8.4.1.

Algemene voorwaarden bij inkopen .................................................................35

8.5.

Overzicht toe te passen regels en voorwaarden ..............................................35

8.6.

Interne procedures............................................................................................36

9

Informatievoorziening ..................................................................... 36

DEEL III, Output .............................................................................................. 37 10

Prestatie-indicatoren ....................................................................... 37

10.1.

Inleiding ............................................................................................................37

10.2.

De beleidsdoelen en hun prestatie-indicatoren ................................................38

10.3.

Uitvoering..........................................................................................................42

2


BIJLAGEN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Drempelbedragen voor aanbestedingsprocedures onder de Europese drempels Inhoudsopgave aanbestedingsdossier Resultaten Scan inkoopfunctie Selectie- en gunningcriteria bij aanbestedingen Functiescheiding Criteria voor prestatie-indicatoren Voorbeelden toepassing social return

3


Inleiding Aanleiding De laatste jaren is er veel aandacht voor inkoop en aanbesteden bij de overheid: de nationale overheid deed onderzoek naar het al dan niet toepassen van Europese regelgeving, de procedurebereidheid bij leveranciers neemt toe en accountants controleren vanaf het jaar 2004 de rechtmatigheid van uitgaven. Tegelijkertijd heeft de overheid zich verdiept in besparingsmogelijkheden. Ook in de gemeente Amsterdam is deze ontwikkeling zichtbaar. De bouwfraude is de aanleiding geweest om een gemeentebreed inkoop- en aanbestedingsbeleid op te stellen. Dit beleid is verplicht gesteld voor de diensten en bedrijven. Stadsdelen conformeren zich er steeds meer aan. In 2003 startte stadsdeel Zuidoost een onderzoek naar de inkoopfunctie binnen haar organisatie. De conclusie uit dit onderzoek was dat inkoop van met name diensten en leveringen versnipperd plaatsvond en dat veel met (een groot aantal) huisleveranciers werd gewerkt. Naar aanleiding van dit onderzoek werd in 2004 besloten een verbetertraject in te zetten. Ook nieuwe ontwikkelingen en behoeften in de markt zijn aanleiding om de inkoopfunctie opnieuw te bezien. Zo zijn nieuwe contracten aanbestedingsvormen in opkomst, die de aannemer meer verantwoordelijk maken voor het ontwerp en de organisatie van het werk. Tegelijkertijd is er steeds meer aandacht voor duurzaam en sociaal inkopen en aanbesteden. Het voornemen om uitvoering te geven aan social return is opgenomen in het collegeakkoord, DWI bereidt in opdracht van het college een voorstel social return voor en een aantal sociale aspecten, zoals het creëren van stageplekken en (leer)werktrajecten of het geven van een hogere beoordeling aan sociale ondernemingen die werkgelegenheid bieden aan doelgroepen met een afstand tot de arbeidsmarkt, zijn al opgenomen in de gemeentelijke leidraad duurzaam inkopen, die in december vorig jaar is gelanceerd. Aansluitend en vooruitlopend hierop hebben DB en Raad vorig jaar besloten om per 1 november 2007 social return als beleidsuitgangspunt te benoemen. Met het consequent invoeren van social return wil stadsdeel Zuidoost sociale doelstellingen koppelen aan het besteden van middelen voor allerlei diensten, werken en producten, met als doel werkplekken en stageplekken te creëren voor inwoners van het stadsdeel die nu langs de kant staan en tegelijkertijd maatschappelijk verantwoord ondernemerschap ten behoeve van bewoners te stimuleren bij bedrijven en organisaties. Met dat al is behoefte aan een integraal inkoopbeleidsplan, toegeschreven naar de verschillende doelgroepen binnen het stadsdeel. In dit plan dienen zowel oude werkwijzen te worden heroverwogen als nieuwe ontwikkelingen worden ingebed in de inkoopfunctie van het stadsdeel.

4


Doel en ambitie van dit Integraal Inkoopbeleidsplan Met dit Inkoopbeleidsplan hebben we de volgende doelen voor ogen: 1 2 3

Het inkoopbeleid en -proces van stadsdeel Zuidoost integraal vast te leggen en te borgen; door optimalisatie de beschikbare middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten; financiële en juridische risico’s te beperken.

Optimaliseren van Inkoop is een groeiproces. Dit rapport wil een katalysator zijn voor dat proces. Het geeft een voorzet voor de inbedding van de inkoopfunctie in de organisatie. Continuïteit en consistentie zijn de belangrijkste aandachtspunten bij dit proces. Een eerste maar vooral belangrijke stap is om de verantwoordelijke medewerkers bewust te maken van inkoop en wat daarmee te maken heeft. Het resultaat moet zijn een meer efficiënte, effectieve en transparante inkooporganisatie binnen het stadsdeel Zuidoost.

Werkingssfeer van het inkoopbeleidsplan Dit Inkoopbeleidsplan richt zich op alle inkoop van diensten, leveringen en werken binnen het stadsdeel Zuidoost en geldt voor de gehele organisatie. Onder inkoop wordt verstaan alle handelingen waar een externe factuur tegenover staat. Aanbesteden kan worden omschreven als de uitnodiging aan twee of meer ondernemers om deel te nemen aan een procedure, met als doel het doen van een aanbod (offerte) voor de uitvoering van een opdracht. Aanbesteding is een deel van het inkoopproces, en dient om een transparant proces van selectie van aanbieders te garanderen.

Opzet van dit rapport, leeswijzer Het inkoopbeleidsplan is ingedeeld in drie delen. In deel I, de INPUT, is het organisatiebeleid en het Inkoopbeleid beschreven. In het inkoopbeleid is de geldende weten regelgeving geïntegreerd. Deel II, het Inkoopproces, beschrijft de klant en de markt (leveranciers). Bij de beschrijving van de “klant” wordt duidelijk waar en hoe in de organisatie inkoop plaatsvindt. Vervolgens wordt de inkoopfunctie en –organisatie die beide verbindt beschreven. Deel III, de OUTPUT, vertaalt de beleidsuitgangspunten van deel I in prestatieindicatoren, om te kunnen toetsen of de gestelde doelen worden gehaald.

5


Samenvattingen De samenvattingen zijn toegeschreven naar het gewenste abstractieniveau voor de verschillende doelgroepen. Deze doelgroepen zijn: Het Dagelijks Bestuur: informatie op hoofdlijnen gericht op de input en de output. Zie hiervoor samenvattingen I en III. Het MT Zuidoost:

voor hen is alle informatie van belang, zie hiervoor de samenvattingen I, II en III.

De budgetverantwoordelijken / sectorhoofden en de inkoopcoördinator: zij hebben behoefte aan de gedetailleerde informatie van de drie delen. De inkopers zullen vooral focussen op de inkoopfunctie, deel II.

6


Samenvatting Deel I, Input Inkopen en aanbesteden door de overheid staat volop in de belangstelling. De bouwfraude, Europese regelgeving en besparingsmogelijkheden zijn de aanleiding. In dat kader heeft stadsdeel Zuidoost in 2003 onderzoek gedaan naar de inkoopfunctie binnen haar organisatie. De conclusie uit dit onderzoek was dat inkoop van met name diensten en leveringen binnen de organisatie van stadsdeel Zuidoost versnipperd plaatsvond en dat met een groot aantal huisleveranciers werd gewerkt. Het stadsdeel besloot een verbetertraject in te gaan om de inkoopfunctie te optimaliseren. Onderdeel van dit traject is het opstellen van een Integraal Inkoopbeleidsplan. Het inkoopbeleid is afgeleid van het organisatiebeleid van het stadsdeel Zuidoost. Relevante kernpunten van dit organisatiebeleid zijn: 1. relatie met centrale stad versterken, 2. versterking concernsturing, 3. integraal management en coördinatie, en 4. aandacht voor sociale aspecten. De hiervan afgeleide beleidsdoelstellingen van het inkoop- en aanbestedingsbeleid zijn: 1. beheersbaarheid en bestuurbaarheid, 2. rechtmatigheid, 3. transparantie en integriteit, 4. doelmatigheid, 5. social return, en 6. duurzaamheid. Ook bijzondere contractvormen spelen een rol bij de te maken keuze. Dit Integraal Inkoopbeleidsplan heeft tot doel het inkoopbeleid en –proces vast te leggen en te borgen, om de beschikbare middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten en financiële en juridische risico’s te beperken. Het inkoopbeleid is daarom gebaseerd op de Europese regelgeving en de in het verlengde daarvan door de gemeente Amsterdam opgestelde Nota Inkopen en Aanbesteden van de gemeente Amsterdam. Stadsdeel Zuidoost stelt deze nota vast als eigen beleid en formuleert daarnaast een aantal eigen beleidsuitgangspunten. De Europese Richtlijnen voor overheidsaanbestedingen hebben als doel een vrij handelsverkeer tussen de Europese lidstaten te bewerkstelligen en te waarborgen dat overheden bij hun inkoop transparant zijn, niet discrimineren en hun geld

7


doelmatig besteden. Er zijn drempelbedragen vastgesteld waarboven Europees moet worden aanbesteed1. Sinds 2004 controleert de ACAM (Accountantsdienst van de gemeente Amsterdam) de overheidsuitgaven niet alleen op doelmatigheid, maar ook op rechtmatigheid. Dit wil zeggen dat gecontroleerd wordt of uitgaven gedaan worden volgens de daarvoor geldende wetgeving en beleid.

Het Dagelijks Bestuur van stadsdeel Zuidoost heeft besloten tot: 1. het integraal vaststellen van de Nota Inkopen en Aanbesteden van de gemeente Amsterdam; 2. het vaststellen van de beleidsdoelstellingen voor inkopen en aanbesteden, te weten beheersbaarheid en bestuurbaarheid, rechtmatigheid, transparantie en integriteit, doelmatigheid, social return en duurzaamheid. Ook bijzondere contractvormen spelen een rol bij de te maken keuze; 3. het borgen van het vastgestelde beleid door een gecoördineerd inkoopmodel in samenwerking met een inkoopcoördinator, het opnemen van rapportages over inkopen en aanbesteden in de Planning & Control cyclus, en een jaarlijkse evaluatie van het inkoopbeleid.

Deel II, Inkoopfunctie In dit deel II wordt de “inkoopfunctie” beschreven. Achtereenvolgens komen aan bod de klant (inkoopbehoefte), de markt (de leveranciers en aannemers), en het inkoopproces (organisatie, strategie, aansturing, standaarden en procedures) dat deze partijen met elkaar verbindt. Naar aanleiding van onderzoeksresultaten in 2003 en 2004 is de inkooporganisatie geoptimaliseerd. Dit resulteerde in: • het inrichten van een gecoördineerd inkoopmodel; • het aantrekken van een inkoopcoördinator; • het vaststellen van een inkooptaakstelling voor 2005 - 2008. De klant: Inkoop van diensten en leveringen vindt plaats in alle sectoren van het stadsdeel. Inkoop van werken vindt met name plaats in de sectoren Wijkbeheer, MO en REO. De markt: Een analyse van de markt voor de verschillende inkooppakketten (bijvoorbeeld het aantal potentiële leveranciers) leert ons welke inkooppakketten van 1

Daarnaast heeft stadsdeel Zuidoost drempelwaarden vastgelegd voor inkopen onder de Europese drempelwaarden. Zie bijlage 1.

8


strategisch belang zijn, en welke routine- of knelpuntproducten zijn. Hieruit kan worden afgeleid welke maatregelen getroffen moeten worden. Het managen van leveranciersgegevens en contracten is van groot belang voor de inkoopfunctie. De organisatie: Er is gekozen voor een gecoördineerde inkooporganisatie. De gecoördineerde inkooporganisatie is een mengvorm van een decentrale inkooporganisatie en een centrale inkooporganisatie. De strategische inkoop vindt plaats binnen de eigen sector. De inkoopcoördinator ondersteunt de sectorhoofden, die integraal verantwoordelijk zijn voor de inkoop binnen hun sector. De tactische inkoop vindt centraal dan wel decentraal plaats. De rol van de inkoopcoördinator en bureau Planning en Aanbestedingen van de Sector Wijkbeheer is nauwkeurig vastgelegd. Het proces: Jaarlijks wordt een inkoopdiagnose uitgevoerd van het afgelopen jaar. Hierbij wordt een kwantitatieve analyse van de inkoop uitgevoerd. (Hoeveel en wat wordt uitgegeven, door wie en bij wie?). Op basis daarvan wordt door de sectoren jaarlijks een aanbestedingsagenda en inkoopactieplan opgesteld. Hierin wordt vastgelegd welke producten (werken, leveringen en diensten) zullen worden ingekocht, hoeveel, en hoe ze worden ingekocht (aanbestedingsvorm). Ook wordt een raming van het hiervoor benodigde budget opgenomen. De inkoopcoördinator biedt hierbij ondersteuning. Doel van de inkoopdiagnose is om inzicht te krijgen in de mogelijkheden van gecoördineerd inkopen, om zo versnippering van inkoop door de sectoren te voorkomen. Hiermee wordt efficiënt en rechtmatig inkopen bevorderd. Het eenduidig beschrijven van het inkoopbeleid en dit vervolgens te vertalen in procedures, werkinstructies en inkoopinfrastructuur moet een basis bieden voor het uniformeren van het inkoopproces. Met andere woorden: de organisatie wordt ondersteund met procedures, standaarden, inkoopinformatie, checklists en richtlijnen. Dit is in een inkoophandboek vastgelegd. Het inkoopproces bestaat uit een aantal fasen, te weten: specificeren, selecteren, contracteren, bestellen, bewaken, nazorg. De eerste drie worden ook wel de tactische inkoopfuncties genoemd, de laatste drie zijn de operationele inkoopfuncties. In dit Inkoopbeleidsplan wordt met name aandacht besteed aan de fasen selecteren en contracteren. De daarbij geldende regels voor het inkopen en aanbesteden van Werken en van Diensten en Leveringen liggen vast in de Europese, nationale en Amsterdamse regelgeving, aangevuld met beleidskeuzes van het stadsdeel. De inkoopfunctie wordt jaarlijks geëvalueerd.

Deel III, Output

9


De in deel I beschreven beleidsdoelen worden omgezet in meetbare prestatieindicatoren, om te kunnen toetsen of de gestelde beleidsdoelen worden gehaald. Als uit evaluatie blijkt dat de doelen niet (of onvoldoende) worden gehaald, moet worden nagegaan of de interne procesgang kan worden geoptimaliseerd. Mocht dit niet tot het gewenste resultaat leiden, dan moeten het gestelde ambitieniveau en de geformuleerde doelen worden heroverwogen. Per beleidsdoel zijn prestatie-indicatoren (wat meten we?) benoemd. Vervolgens moet dan nog de norm worden bepaald (waaraan moet de prestatie voldoen?). Voorgesteld wordt een groeimodel te hanteren. Dat wil zeggen dat de sommige prestatie-indicatoren in het begin nog geen kwantitatieve norm krijgen toegekend, of een voorlopige (lagere).

10


DEEL I, INPUT 1

Organisatiebeleid

Eind 2005 hebben het Dagelijks Bestuur en het MTZ gezamenlijk het organisatieontwikkelingsproces doorgesproken en de missie van het stadsdeel vastgesteld.

1.1. De missie van stadsdeel Zuidoost Zuidoost is een buitengewoon kleurrijk en levendig gebied, een stad van talent en dromen. Nergens anders in Amsterdam word je geconfronteerd met zo’n grote diversiteit aan levensstijlen en zo’n overdaad aan creativiteit. Nergens anders leven zoveel verschillende culturen in verbondenheid en gemeenschappelijkheid samen. Dat is de kracht van Zuidoost. De twee harten in het logo, het oude tai-ati-teken, symboliseren deze verbondenheid, kracht en gemeenschappelijkheid. In deze aantrekkelijke, uiterst groene omgeving werken dan ook veel kleine ondernemers. Maar ook grote ondernemingen, aangetrokken door de goede bereikbaarheid, vinden er hun weg. Tel daarbij op de vele recreatieve mogelijkheden op het gebied van theater, sport, kunst, muziek en dans – Zuidoost ontwikkelt zich tot het tweede uitgaanshart van Amsterdam – en je krijgt een aardig beeld van dit dynamische stadsdeel. De medewerkers van het stadsdeel zijn trots op deze extraverte loot aan de Amsterdamse stam. Met al hun kennis, kunde en betrokkenheid willen zij bewoners, bedrijven en bezoekers ten dienste staan zodat Zuidoost een levendig, creatief, ondernemend en gastvrij gebied blijft. Een gebied waarin saamhorigheid en samenwerking ervoor zorgen dat de gebruikers ervan optimaal kunnen wonen, werken of (recreatief) verblijven.

11


1.2. Vertaald in relevante beleidsuitgangspunten In de “Kaderbrief Organisatieontwikkeling Stadsdeel Amsterdam Zuidoost 2006” volgen uit de missie een aantal hoofdlijnen voor het organisatiebeleid. Hier volgen de - voor het inkoopbeleid relevante - uitgangspunten: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

integrale beleidsontwikkeling en coördinatie; versterking concernsturing; integrale operationele verantwoordelijkheid voor de sectormanagers; relatie met centrale stad versterken; strategisch meer proactief opereren, gebruik maken van centraal ontwikkelde instrumenten; betere dienstverlening (één-loket-concept); schone en veilige openbare ruimte; sociale aspecten moeten een plaats krijgen in het selectie- en gunningsporces; management van processen.

1.3. Wat betekent dit voor de inkoop? Het inkoopbeleid, met name strategische inkoop, is een afgeleide van het algemene beleid. Inkoop geldt als een belangrijk instrument binnen de strategische organisatiedoelstellingen. De van het organisatiebeleid afgeleide beleidsuitgangspunten voor de inkoop van Zuidoost zijn: ¾

¾ ¾

een gecoördineerde inkooporganisatie: de sectormanagers zijn verantwoordelijk voor de inkoop en worden ondersteund door de inkoopcoördinator; samenwerking met de centrale stad bijvoorbeeld in de vorm van raamcontracten en gezamenlijk inkoop; social return en duurzaamheidsaspecten worden nadrukkelijk meegenomen. Het stadsdeel wil door middel van social return zichzelf verplichtend opleggen om daar waar mogelijk actief en controleerbaar opdrachten, inkoop en aanbestedingen deels ten goede te laten komen aan in Zuidoost aanwezige (werkloze) bewoners, ondernemers en bedrijven.

12


2

Wettelijk en gemeentelijk kader

2.1. Europese richtlijnen voor aanbestedingen Sinds begin jaren negentig zijn de Europese Richtlijnen voor overheidsaanbestedingen van kracht. Hierin zijn aanbestedingsvormen vastgelegd waar de overheid voor haar inkoop gebruik van moet maken. De Europese Richtlijnen voor overheidsaanbestedingen hebben als doel een vrij handelsverkeer tussen de Europese lidstaten te bewerkstelligen en te waarborgen dat overheden bij hun inkoop transparant zijn, niet discrimineren en hun geld doelmatig besteden. Regels voor aanbestedingen van de overheid zijn vastgelegd in de “Richtlijn 2004/18/EG van het Europese Parlement en de Raad van 31 maart 2004 betreffende de coördinatie van de procedures voor het plaatsen van overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten”. Voor de Nutssector geldt een aparte gewijzigde Richtlijn. Deze is niet relevant voor stadsdeel Zuidoost. Drempelbedragen Een belangrijk onderdeel van de Richtlijnen zijn de drempelbedragen, waarboven Europees aanbesteden verplicht is. Hieronder zijn de drempelbedragen voor het aanbesteden van Werken, Leveringen en Diensten door de overheid gegeven. Deze drempelbedragen gelden voor 2006 en 2007 2 en worden tweejaarlijks aangepast. Werken Leveringen Diensten

> € 5.150.000 >€ 206.000 >€ 206.000

Jurisprudentie De Europese Richtlijnen beschrijven de hoofdlijnen. In de praktijk leidt dit ertoe dat er op diverse punten meerdere interpretaties mogelijk zijn. Daar waar er verschil van mening is over de uitvoering van de Richtlijnen moet jurisprudentie uitsluitsel geven. Voor de uitvoering van de Europese Richtlijnen is naast kennis van de Richtlijnen zelf dan ook kennis van de jurisprudentie vereist. Duurzaamheid en social return In Europees verband zijn harde afspraken gemaakt over duurzaam en sociaal inkopen: Per 2010 moeten overheden voor 100% duurzaam en sociaal inkopen.

2

Verordening (EG) nr. 2083/2005 van 19 december 2005 tot wijziging van de Richtlijnen 2004/17/EG en

2004/18/EG.

13


2.2. Nationale regelgeving De Europese regelgeving is onlangs verwerkt in een algemene maatregel van bestuur (AMVB), te weten het “Besluit Aanbestedingsregels Overheidsopdrachten” (BAO) voor het gunnen van overheidsopdrachten van werken, leveringen en diensten. Deze AMVB is per 1 december 2005 in werking getreden. Voor werken waarop de EG-richtlijnen niet van toepassing zijn, geldt de nationale weten regelgeving. Binnen het Nederlandse recht zijn geen bijzondere bepalingen opgenomen inzake aanbestedingen. Binnen afzienbare termijn wordt echter een integrale “aanbestedingswet” verwacht waarbij drempelbedragen en voorgeschreven procedures geïntroduceerd zullen worden voor aanbestedingen onder de Europese drempels. Actuele informatie hierover is te vinden op de intranetsite van het Loket Aanbesteden en Inkopen van de gemeente Amsterdam. Duurzaamheid en social return Per 1 januari 2010 moet het rijk 100% duurzaam en sociaal inkopen en gemeenten 50%.

2.3. Amsterdamse regels 2.3.1. Nota Inkopen en Aanbesteden voor de gemeente Amsterdam De Parlementaire Enquête voor de Bouwnijverheid is de aanleiding geweest om een gemeentebreed inkoop- en aanbestedingsbeleid op te stellen. Dit is vastgelegd in de “Nota Inkopen en Aanbesteden voor de gemeente Amsterdam”. Het doel van deze nota is als gemeente een éénduidige, heldere en efficiënte werkwijze te bereiken, die tevens de toets der rechtmatigheid kan doorstaan. De “Nota Inkopen en Aanbesteden voor de Gemeente Amsterdam” is per 16 november 2005 gewijzigd en aangepast aan het BAO. Deze nota is vastgesteld door B&W van Amsterdam en verplicht gesteld voor de diensten en bedrijven. De stadsdelen zijn uitgenodigd de nota over te nemen als eigen beleid. Zoals verwacht kost de implementatie van het inkoop- en aanbestedingsbeleid tijd. De gemeente faciliteert deze implementatie via de minisite ‘Aanbesteden en inkoop, het Loket’ en een fysieke vraagbaak die bemenst wordt door Concern Inkoop en Ingenieursbureau Amsterdam. 2.3.2. Rechtmatigheidscontrole Sinds 2004 controleert de ACAM de overheidsuitgaven niet alleen op doelmatigheid, maar ook op rechtmatigheid. Dit wil zeggen dat gecontroleerd wordt of uitgaven gedaan worden volgens de daarvoor geldende wetgeving en beleid. In het eerste jaar vond alleen een controle plaats op het daadwerkelijk en juist toepassen van de Europese Richtlijnen voor overheidsaanbestedingen. Vanaf 2005 wordt ook overige relevante wetgeving en beleid betrokken bij de controle, zoals bijvoorbeeld de Amsterdamse Nota Inkoop en Aanbesteden.

14


Duurzaamheid en social return Uiterlijk in 2010 wil Amsterdam milieu- en sociale aspecten meewegen in ieder inkooptraject.

15


3

Inkoopbeleid Stadsdeel Zuidoost

3.1. De positie van de stadsdelen binnen de gemeente De gemeente Amsterdam is een juridische eenheid en wordt als zodanig beschouwd als één aanbestedende dienst. De bevoegdheid tot het verrichten van aanbestedingen (zowel Europese als niet-Europese) en het sluiten van overeenkomsten berust bij de stadsdelen op delegatie. Dit betekent dat de dagelijkse besturen van de stadsdelen een “eigen”, weliswaar van het College afgeleide, bevoegdheid hebben te besluiten tot een privaatrechtelijke rechtshandeling.

3.2. Besluit tot vaststelling Nota Inkopen en Aanbesteden In het overleg van 2 september 2004 tussen stadsdeelvoorzitters en de burgemeester hebben de stadsdelen toegezegd de instructie inzake inkoop en aanbesteden over te nemen. De stadsdelen stellen daartoe ieder afzonderlijk de Nota Inkopen en Aanbesteden vast.

Besluit: Het Dagelijks Bestuur van Stadsdeel Zuidoost heeft de Nota Inkopen en Aanbesteden van de Gemeente Amsterdam van 16 november 2005 integraal overgenomen en vastgesteld.

In de Nota komen onder meer de volgende onderdelen van het proces van inkopen en aanbesteden aan de orde: • Integriteit en functiescheiding • Samenwerking of gezamenlijk inkopen (aggregatieplicht) • Europese Richtlijnen voor aanbesteden van werken, leveringen en diensten • Aankondiging • Selectiecriteria • SBA en BIBOB • Gunningcriteria • Aanbestedingsdossier • Duurzaamheidscriteria • Borging • Melding gunning Voor verdere informatie zie de minisite van Intranet Amsterdam.

16


3.3. Beleidsuitgangspunten van de Nota Inkoop en Aanbesteden Met het overnemen van de Nota Inkoop en Aanbesteden van de gemeente Amsterdam zijn de volgende beleidsdoelstellingen vastgesteld.

Beheersbaarheid / bestuurbaarheid Het aanbrengen van een herkenbare structuur in het inkoopproces en het opstellen van managementrapportages, zodanig dat het inkoopproces bestuurbaar en beheersbaar wordt.

Rechtmatigheid / transparantie / integriteit Het inkopen en aanbesteden volgens daarvoor geldende Europese en Nationale wetgeving en vigerend beleid. Het bieden van gelijke kansen aan aanbieders van werken, leveringen en diensten om mee te dingen naar opdrachten van de stadsdeelorganisatie (non-discriminatie). Dit houdt in dat het stadsdeel in beginsel streeft naar openbaar aanbesteden. Het bevorderen van de ambtelijke en bestuurlijke transparantie, de verantwoording over de geleverde aanbestedingsprestaties en de noodzakelijke beheersmaatregelen voor waarborging van de interne (ambtelijke) en externe integriteit (opdrachtnemers).

Doelmatigheid / efficiency Het bevorderen van de doelmatigheid van de bestedingen van de stadsdeelorganisatie door het doel van een inkoop c.q. een aanbesteding vooraf te formuleren en daarbij een juiste strategie te kiezen. Gebruik maken van centrale inkoop (o.a. via raamcontracten) en gezamenlijke inkoop met andere stadsdelen. De gunningcriteria ‘laagste prijs’ en ‘economisch meest voordelige inschrijving’ worden - binnen het keuzeproces om te komen tot een geschikte aanbestedingsstrategie - tegen elkaar afgewogen. Hierbij wordt met de keuze voor een geschikte aanbestedingsstrategie niet het juist toepassen van de aanbestedingsregels en aanbestedingsdrempels bedoeld, maar het kiezen van een geschikte contractvorm tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Een geschikte contractvorm laat de contractrisico’s bij die partij die daarvoor het meest geëquipeerd is c.q. daarvoor het best beheersmaatregelen tot zijn beschikking heeft.

17


3.4. Aanvullende beleidsdoelen In aanvulling op de Nota Inkopen en Aanbesteden heeft stadsdeel Zuidoost eigen beleidsuitgangspunten en eigen accenten gekozen. Met name zijn keuzes gemaakt over hoe de inkoop binnen het stadsdeel is georganiseerd. Ook wordt veel aandacht besteed aan duurzaamheid en sociale aspecten en bijzondere contracten aanbestedingsvormen, en er wordt onderzocht of er op termijn opdrachtverlening aan starters in het Inkoopbeleidsplan kan worden opgenomen*.

Duurzaamheid Het stellen van duurzaamheids criteria bij alle inkopen. In de specificaties, selectiecriteria en/of de gunningcriteria worden eisen gesteld aan de milieuprestatie van de inschrijver / gegadigde en de milieubelasting van het productieproces, het werk of geleverd product.

Social Return Per 1 november 2007 is social return door DB en Raad formeel als beleidsuitgangspunt benoemd. Met social return wil het stadsdeel consequent sociale doelstellingen koppelen aan het besteden van middelen voor opdrachten, inkoop en aanbestedingen en zo werken stageplekken te creëren voor inwoners van Zuidoost en maatschappelijk verantwoord ondernemerschap te stimuleren. Dit kan op allerlei manieren (zie bijlage 7).

Bijzondere aanbestedingsen contractvormen Stadsdeel Zuidoost wil nieuwe ontwikkelingen op de voet volgen en de toepassing hiervan stimuleren. Het gaat hier bijvoorbeeld om de concurrentiegerichte dialoog, het dynamisch aankoopsysteem en om elektronische veiling. Het betreft vaak multidisciplinaire contracten. Door ervaring op te doen met nieuwe aanbestedingsen contractvormen zal de kennis hierover worden vergroot. Wel moet worden geborgd dat dit goed gebeurt. De werkmethoden staan o.a. beschreven in de ARW 2005. De keuze om een bijzondere aanbestedings- of contractvorm toe te passen wordt bepaald door nader te stellen regels of een bijzonder besluit (zie procedure inkopen en aanbesteden).

*Stadsdeel Zuidoost is op dit moment bezig met het “Overheid als launching customer” onderzoek. Dit naar aanleiding van een op 15 november 2005 (Kamerstuk30 300 XIII, nr .20) aangenomen motie van de Tweede Kamer, waarin de Regering wordt verzocht “een actieplan op te stellen met concrete voorstellen over hoe de overheid haar rol van launching customer invult binnen het innovatiebeeld en hierbij bijzondere aandacht te geven aan het MKB. Het doel van SDZO is om te kijken of de opdrachtverlening aan starters in het stadsdeel op termijn kan worden opgenomen in het Inkoopbeleidsplan.)

18


3.5. Borging beleid Het door het Dagelijks Bestuur vastgestelde beleid dient te worden geborgd in de organisatie. Hiervoor zijn de volgende besluiten genomen: • • •

• •

de sectorhoofden zijn verantwoordelijk voor de inkoop en de borging van het inkoopbeleid in hun sector; de inkoopcoördinator ondersteunt de sectoren in het inkoopproces; Het door de inkoopcoördinator voor te zitten inkoopplatform binnen de stadsdeelorganisatie is het samenwerkingsmiddel om o.a. de thema’s als duurzaamheid, social return, nieuwe contractvormen en verdere professionalisering van de inkoop- en aanbestedingsfunctie in de praktijk toe te passen, draagvlak voor te vinden, te monitoren en te evalueren; Rapportages over inkoop en aanbestedingen worden opgenomen in de Planning & Control cyclus; Jaarlijks vindt een evaluatie van het inkoopbeleid plaats.

19


DEEL II, Inkoopfunctie

4

Toelichting op deel II

In deel I van dit Inkoopbeleidsplan zijn de wettelijke kaders en de beleidsdoelen van het stadsdeel vastgelegd: de INPUT van het inkoopproces. In dit deel II zal nu de “inkoopfunctie” worden beschreven. Achtereenvolgens komen aan bod de klant (inkoopbehoefte), de markt (de leveranciers en aannemers), en het inkoopproces (organisatie, strategie, aansturing, standaarden en procedures) dat deze partijen met elkaar verbindt. Na de in 2003 uitgevoerde interne audit van de inkoopsituatie werd geconcludeerd dat er een gebrekkige infrastructuur voor de inkoop van diensten en leveringen was en de rechtmatigheid hiervan onvoldoende geborgd was. In februari 2004 heeft adviesbureau Significant een scan uitgevoerd naar de inkoopfunctie van Stadsdeel Zuidoost (zie bijlage 3). Conclusie hiervan was dat: • de sectoren veel met huisleveranciers werkten waaraan één op één offerte werd gevraagd; • inkoop niet werd gebundeld om samen in te kopen; informatievoorziening over de mogelijkheden ontbrak grotendeels; • door deze versnipperde inkoop niet werd herkend wanneer een Europese aanbesteding verplicht was. Geconstateerd werd het bureau Planning & Aanbestedingen, dat zich richt op de aanbesteding van werken, een sterk punt in de organisatie was. Een dergelijke centrale coördinatie werd ook aanbevolen voor de inkoop van leveringen en diensten. Naar aanleiding van deze onderzoeken werd in 2004 besloten tot: • het inrichten van een gecoördineerd inkoopmodel; • het aantrekken van een inkoopcoördinator; • het vaststellen van een inkooptaakstelling 2005 – 2008. Het (beoogde) resultaat van dit verbetertraject is in de hierna beschreven inkoopfunctie beschreven.

20


5

De klant

5.1. De organisatie Het Stadsdeel Zuidoost is onderverdeeld in de volgende Sectoren: −

Sector Wijkbeheer

−

Sector Maatschappelijke Ontwikkeling (MO)

−

Sector Ruimtelijke en Economische Ontwikkeling (REO)

−

Projectbureau Vernieuwing Bijlmermeer

−

Sector Middelen

−

Concernstaf

−

Sector Publiekszaken

5.2. Welke afdelingen kopen wat in? Werken Met name in Sectoren Wijkbeheer, Maatschappelijke Ontwikkeling (MO) en Ruimtelijke en Economische Ontwikkeling (REO) worden werken en werkgerelateerde diensten aanbesteed. Het gaat hierbij om werken in de openbare ruimte (groot- en klein onderhoud, bouw- en woonrijpmaken, scholen, kunstwerken, sloopwerken). Diensten Alle sectoren kopen diensten in. Te denken valt aan schoonmaakdiensten, catering, adviezen, etc. Leveringen In alle sectoren worden leveringen ingekocht, zoals op facilitaire zaken (meubilair, papier, computers incl. software, etc.) en voor werken bijvoorbeeld materialen voor werken in de openbare ruimte.

21


6

De markt

6.1. De markt nader beschouwd De markt kan worden beschouwd in een matrix, die het onderscheid zichtbaar maakt tussen belang van de inkooppakketten en complexiteit van de markt. (Hoeveel aanbieders zijn er? Hoeveel concurrentie is er?). Zo kan helder worden gemaakt welke inkooppakketten van strategisch belang zijn en waar de knelpunten liggen en kan de strategie hierop worden aangepast. Hieronder is dit in de matrix van Kraljic weergegeven:

groot

gering

belang inkoop (waarde)

Kraljic matrix

hefboomproducten streven naar standaardoplossingen

routineproducten

strategische producten maatwerk

knelpuntenproducten

standaardisering / kostenreductie

risico analyse / levering veilig stellen /

vereenvoudiging logistiek / adm

Alternatieven achter de hand hebben

veel

Weinig Aantal potentiële leveranciers

22


In onderstaande tabel zijn de belangrijkste inkooppakketten van stadsdeel Zuidoost volgens de matrix van Kraljic verdeeld in routineproducten, knelpuntenproducten, hefboomproducten en strategische producten.

Sector Wijkbeheer

Markt / product

Plek in diagram

Werken

Strategisch / hefboom

Groot / klein onderhoud Bouw- en woonrijp maken Kunst- en sloopwerken Inrichten openbare ruimte Diensten Adviezen Leveringen Wagenpark MO

Hefboom / knelpunt

Werken Nieuwbouw scholen Diensten Adviezen,

uitzendkrachten,

gebouw onderhoudsdiensten REO

Diensten

Hefboom / knelpunt

Adviezen Middelen

Diensten

Routine / hefboom

schoonmaak, catering, energie Leveringen Kantoorartikelen, ICT, meubilair

Publiekszaken

Diensten

Hefboom

Adviezen, uitzendkrachten

Projectbureau Vernieuwing Bijlmermeer

Diensten

Concernstaf

Diensten

Hefboom

Adviezen Hefboom

Adviezen

23


6.2. Leveranciersmanagement Een belangrijk onderdeel van de inkoopfunctie is leveranciersmanagement. Leveranciersmanagement is het onderhouden van de relatie met de gecontracteerde leveranciers en het optimaliseren van het leveranciersbestand. Hierbij wordt het juiste aantal meest geschikte leveranciers voor de organisatie vastgesteld, waaronder een shortlist met sociale bedrijven. Dit bestand dient actueel te worden gehouden. • •

•

•

•

Er wordt inzichtelijk gemaakt hoeveel omzet er omgaat bij bepaalde leveranciers of inkooppakketten. Voor de diverse inkooppakketten en leveranciers worden onderscheidende strategieën en acties ontwikkeld. Een onderscheid wordt gemaakt tussen strategische, hefboom-, routine- en knelpuntproducten, en in het verlengde daarvan tussen strategische en niet-strategische leveranciers. Per inkooppakket wordt het maximale aantal leveranciers vastgelegd. Per leverancier wordt een leveranciersprofiel opgesteld (algemene gegevens van de leverancier, zoals naam en adres, organisatiestructuur, producten, processen, kwaliteit, garantie en ervaringen, maar ook sociale aspecten, bijvoorbeeld in de vorm van een simpele social return on investment: dit is mijn omzet en voor dit bedrag doe ik iets terug voor het stadsdeel / lever ik arbeid aan bepaalde doelgroepen. Eenduidige vastlegging van de prestatie-indicatoren van de leveranciers, zodanig dat de leveranciers gemeten kunnen worden op hun prestatie. Zoals leverbetrouwbaarheid, kwaliteit van de service, innovatie kracht, financiële positie, social return en duurzaamheid. In een nog te bepalen frequentie, worden de leveranciers geëvalueerd door middel van gebruikersgroepen en rapportages. De evaluatie gegevens worden door de sectoren gebruikt om verbeter trajecten op te starten.

Daarnaast moet ieder contract administratief goed beheer worden. De administratieve afspraken rondom contractuitputting, prestatiemeting en eventuele verlenging dienen geregistreerd en bewaakt te worden. Voor verdere uitwerking wordt verwezen naar de Notitie hoofdlijnen leveranciers- en contractmanagement (Handboek Inkoop).

24


7

Inkooporganisatie

In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de inkoopfunctie binnen stadsdeel Zuidoost is georganiseerd. Waar en door wie wordt ingekocht? De rol van de inkoopcoördinator en van bureau Planning & Aanbestedingen wordt beschreven. En hoe verloopt de cyclus van inkoopactieplan, doen, evaluatie en bijsturen? Welke competenties hebben we daarvoor nodig en hoe houden we dat in stand? De sectormanagers zijn integraal verantwoordelijk voor de uitvoering van het organisatiebeleid van Zuidoost. De inkoopfunctie heeft ten doel de sectoren hierbij te ondersteunen. Basiswaarden voor het inrichten en functioneren van de inkoopfunctie zijn dan ook: • Respect voor inkoopbeleid van stadsdeelraad en de sectoren. • Dienstbaarheid aan de sectoren. • Integriteit naar zowel interne klant als de externe leverancier. • Nastreven van perfectie op inkoopgebied in de meest brede zin en dienstverlening in het bijzonder. • Nastreven van een open houding zowel intern als extern. • Actief in het ondersteunen van de interne klant.

7.1. Gecoördineerd inkoopmodel Stadsdeel Zuidoost heeft gekozen voor een gecoördineerde inkooporganisatie. Argumenten hiervoor zijn integraal management (de managers van de sectoren zijn verantwoordelijk voor de inkoop van hun sector) en de benodigde inhoudelijke deskundigheid per sector. De inkoopcoördinator ondersteunt de sectorhoofden, die integraal verantwoordelijk zijn voor de inkoop binnen hun sector. De gecoördineerde inkooporganisatie De gecoördineerde inkooporganisatie is een mengvorm van een decentrale inkooporganisatie en een centrale inkooporganisatie. • De strategische inkoop vindt centraal plaats binnen een daarvoor bestemde sector / afdeling. • De tactische inkoop vindt centraal dan wel decentraal plaats. Voor elk inkooppakket kan een multidisciplinair inkoopteam samengesteld worden onder leiding van de inkoopcoördinator (inkoopdeskundigheid) in samenwerking met de bij het betreffende inkooppakket betrokken sectoren (materiedeskundigheid). Op deze wijze kan de tactische inkoopactiviteiten worden uitgevoerd. Deze organisatievorm bundelt de voordelen van zowel de decentrale als centrale organisatie en kent eigenlijk geen fundamentele nadelen. In het schema wordt aangegeven welke inkooppakketten centraal en welke decentraal moeten worden benaderd.

25


•

De operationele bestelactiviteiten worden decentraal uitgevoerd, zoals het plaatsen van bestellingen alsmede het bewaken van levertijden, vaak binnen de kaders zoals deze op centraal niveau zijn vastgesteld.

De inbreng van weergegeven:

de

inkoopcoördinatie

Infrastructuur centraal coördineren

Sectoroverstijgend met een gevoelswaarde

kan

maar lage

schematisch

als

volgt

worden

Volledig centraal

Sectoroverstijgend maar met een hoge gevoelswaarde (de sector wil directe invloed hebben op het selectietraject)

Gecoördineerd Met een vorm van inkoopcoördinatie

Sectorspecifiek (de sector bouwt zelf wel genoeg kennis en ervaring op met betrekking tot deze inkoop)

Volledig decentraal Inbreng inkoopcoördinator is uiterst gering

Bij inkoopbehoeftes van leveringen en diensten boven de € 25.000,- waar geen raamcontract tegenover staat, dient de initiatiefnemer vooraf advies in te winnen over de aanpak van het inkoopproces bij de inkoopcoördinator. Voor de aanbesteding van werken is dit bepaald op € 100.000,- en loopt de adviesaanvraag via het team P&A. Het advies is gebaseerd op de nationale of EU-richtlijnen en de kaders van het vastgestelde inkoopbeleid.

7.2. Rol inkoopcoördinator De inkoopcoördinator brengt de inkoopfunctie van de sectoren van het stadsdeel Zuidoost als professie op een hoger niveau door zijn werken handelswijze en streeft hierbij perfectie na. Hij is een professional die actief, open, integer en innovatief werkt. De inkoopcoördinator heeft een ondersteunende rol naar de medewerkers die zijn belast met een inkooptaak. Hij ondersteunt de tactische inkoopteams en voorziet hen van de benodigde inkoop- en aanbestedingsexpertise. Dit gebeurt in de vorm van adviezen en een door hem opgesteld inkoophandboek dat na vaststelling bindend is voor alle sectoren van het stadsdeel.

26


De inkoopcoördinator richt zich voornamelijk op het aanbesteden van goederen en diensten. Naast het ondersteunen of uitvoeren van tactische inkooptrajecten heeft de inkoopcoördinator de volgende hoofdtaken: • • • • • • • • •

Ontwikkelen en implementeren van inkoopbeleid (inclusief klanten- en leveranciersbeleid) en het ontwikkelen van het inkoophandboek; vormgeven van de infrastructuur van inkoop binnen het stadsdeel; Verbetertrajecten op het gebied van inkoop signaleren, initiëren, begeleiden en uitvoeren; Inkoop op de kaart te zetten binnen het stadsdeel; Verspreiden van inkoopinformatie binnen het stadsdeel; Het leveren van inkoopkennis aan alle sectoren; Ondersteuning bieden aan de sectoren bij het opstellen van een inkoopactieplan en aanbestedingsagenda; Oog hebben voor en deelnemen aan initiatieven binnen andere stadsdelen (bijvoorbeeld gezamenlijk afsluiten van mantelcontracten); Attent zijn op synergie binnen de gemeente Amsterdam als geheel.

De inkoopcoördinator heeft de expertise om de procedures rondom het Europees aanbesteden op een juiste wijze te doorlopen. Bij het uitvoeren van Europese aanbestedingsprocedures door de sectoren dient hij dan ook altijd vanaf de start van het project betrokken te worden. De inkoopcoördinator is ondergebracht binnen de sector Middelen.

7.3. Rol bureau Planning & Aanbesteding Bureau Planning & Aanbesteding (P&A) voert de aanbestedingen van werken voor de verschillende sectoren uit. Daarnaast vormt ze de kennisbank over inkoop- en aanbestedingsaangelegenheden. P&A levert expertise op het terrein van aanbesteden van werken en werkgerelateerde leveringen en diensten. Het levert een actieve bijdrage aan de verdere ontwikkeling van het eigen functioneren en van kennisnetwerken binnen de gemeente Amsterdam. Zo levert P&A bijvoorbeeld, ter bevordering van de werkgelegenheid in de regio, een bijdrage aan het opstellen van een “protocol sociaal return” en voor het opnemen van sociale en economische aspecten in aanbestedingsprocedures (bijv. in selectiecriteria). De • • • •

belangrijkste taken van de aanbestedingsfunctie binnen het bureau P&A zijn: Registreren en coördineren; Aanbestedingsbeleid ontwikkelen en evalueren; Adviseren; Het begeleiden van de aanbesteding;

27


•

Het participeren in het kennisnetwerk van de gemeente Amsterdam.

7.4. Inkoopdiagnose Jaarlijks wordt een inkoopdiagnose uitgevoerd van het afgelopen jaar. Hierbij wordt een kwantitatieve analyse van de inkoop uitgevoerd. De kwantitatieve analyse richt zich op het vaststellen van: 1. Hoeveel wordt uitgegeven, 2. Wat wordt ingekocht, 3. Bij wie wordt wat uitgegeven, 4. Door wie wordt uitgegeven. De inkoopdiagnose wordt uitgevoerd in acht stappen: 1. bepaal de scope van de inkoopdiagnose; 2. de doelstellingen van de inkoopdiagnose; 3. zorg voor commitment aan de doelstellingen aan de inkoopdiagnose; 4. regel de periodieke download van gegevens voorde inkoopdiagnose; 5. regel de bewerkingen van de download tot de kwantitatieve analyse; 6. leg vast welke informatie de kwantitatieve analyse moet bevatten; 7. voer de inkoopdiagnose uit; 8. bepaal hoe je die uitkomst van de inkoopanalyse presenteert binnen de organisatie. Zie ook “Checklist Inkoophandboek.

Inkoopdiagnose

voor

professioneel

inkopen”

in

het

Naar aanleiding van analyses van de inkoopdiagnose kunnen verbetertrajecten worden gedefinieerd voor elk van de (strategische en ondersteunende) inkoopprocessen en een onderbouwd besparingspotentieel. Dit kan worden verwerkt in het inkoopactieplan voor het komende jaar.

7.5. Inkoopactieplan De inkoopfunctionarissen3 van de sectoren stellen jaarlijks een aanbestedingsagenda en inkoopactieplan op (de inkoopcoördinator biedt hierbij ondersteuning). Hierin wordt vastgelegd welke producten zullen worden ingekocht, hoeveel, en hoe ze worden ingekocht (aanbestedingsvorm), en er wordt een raming van het hiervoor benodigde budget opgenomen. De gegevens worden gecategoriseerd in inkooppakketten. Bij sectoroverschrijdende inkooppakketten zal er samengewerkt worden met andere sectoren of stadsdelen of met concerninkoop.

3

Inkoopfunctionarissen zijn medewerkers die (tijdelijk) belast zijn met een inkooptaak/project.

28


7.6. Functiescheiding Functiescheiding is een organisatorische maatregel waarbij functies zodanig worden verdeeld dat iedere medewerker slechts een deel van het totale proces kan beïnvloeden en de mogelijkheid ontstaat tot elkaar wederzijds controlerende verantwoordingsverslagen. Bij controletechnische functiescheiding worden bewust belangentegenstellingen gecreëerd in de verdeling van taken en bevoegdheden. Bij controletechnische functiescheiding gaat het om het waar mogelijk voorkómen van ongewenste functievermenging. Kort gezegd: functies zijn zo ingericht dat degene die bestelt, niet zelf kan bepalen welke leverancier hij of zij kiest, kan tekenen voor ontvangst en ook nog de betaling autoriseert. Strategische en tactische inkoop enerzijds en operationele inkoop anderzijds zijn functioneel gescheiden. In de tabel van bijlage 5 zijn de functies nader uitgewerkt die controletechnisch zijn te onderscheiden. Het is daarom van belang dat goed wordt vastgelegd welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden de bij de inkoop betrokken medewerkers hebben. In de inkoopprocedure worden de volgende rollen onderscheiden. Niet alle rollen komen voor bij elke procedure. De rollen zijn: • • • • • • •

Aanvrager: Medewerker met inkoopbehoefte; Inhoudelijk deskundige: Medewerker met voor de betreffende inkoop relevante producten marktkennis; Inkoopleider: Medewerker die verantwoordelijk is voor het doorlopen van het inkoopproject; Inkoop- en aanbestedingsdeskundige: Medewerkers met deskundigheid op het gebied van inkoop en aanbesteden; Budgethouder: Medewerker met voor de betreffende inkoop relevante (beleids)doelstellingen en een daarvoor beschikbaar budget; Tekenbevoegde: Medewerker met de bevoegdheid te tekenen voor het betreffende bedrag dat met de opdracht gemoeid is; Contractbeheerder: Medewerker die na ondertekening van doorlopende contracten verantwoordelijk is voor het beheer van dat contract en de contacten met de leverancier.

In het document “Management Control Matrix” (Procedure Inkopen & Aanbestedingen Goederen en diensten / werken) is aangegeven welke potentiële risico’s worden onderkend in de procedure aanbestedingen en welke maatregelen worden genomen ter voorkoming of verkleining van het risico.

7.7. Competenties Voor het werken conform het in dit plan vastgelegde inkoopproces zijn specifieke competenties van de betrokken medewerkers noodzakelijk. Daarbij spelen integriteitprincipes en specifieke kennis een rol. De manager is verantwoordelijk voor de kwaliteit van medewerkers en processen binnen zijn sector en moet deze

29


aspecten meenemen in zijn beslissingen betreffende werving, selectie, training en beloning. Ondersteunend hieraan worden: • functiebeschrijvingen en functieprofielen hierop aangepast; • De sleutelposities in Inkoop geïdentificeerd en meegenomen in opvolgingsplanning; • specifieke opleidingen en trainingen gericht op de inkoopfunctie.

7.8. Inkoophandboek Binnen het stadsdeel wordt op allerlei plaatsen ingekocht en aanbesteed. Hierdoor bestaat het risico dat het stadsdeel als organisatie niet eenduidig handelt. Om al deze veelvormige processen, die gezamenlijk het inkoop- en aanbestedingsproces van het stadsdeel maken, zo goed mogelijk te beheersen is een aantal praktische beheersmaatregelen van belang. De aard, omvang en toepassing van deze maatregelen kunnen niet in dit beleidsstuk worden vastgelegd. Deze zaken zijn vastgelegd in de “Procedure Inkopen & aanbestedingen Goederen en diensten / werken”. Het eenduidig beschrijven van het inkoopbeleid en dit vervolgens te vertalen in procedures, werkinstructies en inkoopinfrastructuur moet een basis bieden voor het uniformeren van het inkoopproces. De organisatie wordt ondersteund met procedures, standaarden, inkoopinformatie, checklists en richtlijnen. Dit is in een inkoophandboek vastgelegd. Het Inkoophandboek bestaat uit de volgende onderdelen: 1. Procedure Inkopen & Aanbestedingen Goederen en diensten / werken; 2. Checklist Inkoopdiagnose voor professioneel inkopen. 3. Inkooptoolbox (verzameling standaarddocumenten)

7.9. Evaluatie inkoopfunctie De inkoopfunctie wordt jaarlijks geëvalueerd volgens het principe van de Deming Circle: Plan, Do, Check, Act: Plan: Do: Check: Act:

het inkoopactieplan wordt opgesteld (zie par. 7.5). de inkoop vindt plaats volgens het inkoopactieplan. jaarlijks wordt de inkoop geëvalueerd door middel van een inkoopdiagnose (zie par. 7.4) en gerapporteerd. naar aanleiding van deze rapportage worden voorstellen gedaan om de inkoopfunctie te verbeteren.

30


8

Methoden en procedures, van klant naar markt

8.1. De stappen in het inkoopproces Het inkoopproces is in onderstaande figuur schematisch weergegeven.

T a c tis c h e in k o o p fu n c tie

1. S p e c ific e re n (w a t) • m a rk to n d e rz o e k u itv o e re n • p ro g ra m m a v a n e is e n o p s te lle n • in k o o p s tro m e n a n a ly s e re n , a c tie s in itië re n

2. S e le c te re n (w ie )

• le v e ra n c ie rs s e le c tie • o ffe rte s a a n v ra g e n • o ffe rte s b e o o rd e le n

O p e ra tio n e le in k o o p fu n c tie

3. C o n tra c te re n (h o e )

4. B e s te lle n

• o rd e rs • o n d e rh a n d e le n p la a ts e n • (m a n te l)c o n tra c te n a fs lu ite n

5. Bewaken

• c o n tra c t bewaken • in d iv id u e le b e s te llin g bewaken • fa c tu re rin g v e rifië re n

6. N a z o rg

• c la im s a fh a n d e le n • m e e r-/m in d e rw e rk • c o n tra c th e rz ie n in g o p s ta rte n

Een specifieke vorm en fase van inkopen is aanbesteden. In de volgende paragraaf worden de begrippen aanbesteden en inbesteden gedefinieerd. Vervolgens wordt ingezoomd op de stappen Selecteren en Contracteren.

8.2. Aanbesteden en inbesteden Wat is aanbesteden? Onder aanbesteden wordt verstaan het uitnodigen van twee of meer ondernemers om deel te nemen aan een procedure, met als doel het doen van een aanbod (offerte) voor de uitvoering van een opdracht. Aanbesteden heeft dus betrekking op de wijze waarop de inkoper de (externe) markt benadert. Wat is inbesteden? In geval van inkoop bij diensttakken van de gemeente Amsterdam kan er sprake zijn van een interne (in-house) aanbesteding, ook wel inbesteding genoemd, of van een externe aanbesteding. In het laatste geval valt de inkoop onder de werking van de Europese Richtlijnen inzake aanbesteding, als het bedrag dat met de opdracht/inkoop is gemoeid, boven de drempelbedragen ligt, als genoemd in de Europese richtlijnen.

31


Indien de te vergeven opdracht betrekking heeft op een aan het stadsdeel opgedragen publieke taak en indien de opdracht een stadsdeeloverstijgend karakter heeft (en aangenomen mag worden dat dit al snel het geval is), inbesteed kan worden bij een ander gemeentelijk onderdeel. Is er geen publieke taak betrokken bij de opdracht, dan moet er worden aanbesteed. Een gemeentelijke dienst kan dan alleen meedingen indien zij in het algemeen optreedt als onderneming en het bestendig gebruik is dat de dienst zich op de markt begeeft. Als wordt gekozen voor inbesteden vervallen de regels voor aanbesteden inclusief de Europese regelgeving (drempelbedragen). Geen andere aanbieder mag dan een offerte worden gevraagd dan de “eigen” dienst. Redenen om tot inbesteden over te gaan zijn: • bij uitbesteden worden argumenten voor een toekomstige inbesteding zwakker, men kan zich afvragen of er (nog) wel een publieke taak in het geding is; • als wordt gekozen voor openbaar aanbesteden en de opdracht wordt vervolgens gegund aan een ander gemeentelijk onderdeel, dan heeft de gemeente al gauw de schijn tegen; • het voortbestaan van de betreffende gemeentelijke dienst.

Stadsdeel Zuidoost schakelt regelmatig de Materiaaldienst van de Gemeente Amsterdam in voor leveringen van materialen voor werken. Ook worden opdrachten verstrekt aan Pantar Amsterdam, de sociale werkvoorziening. Onlangs heeft het stadsdeel bijvoorbeeld het groen Europees aanbesteed en in de aanbesteding een sociale component opgenomen door een deel van het groen voor Pantar te reserveren. Opdrachten voor diensten door de gemeente en gemeentelijke (dienst)onderdelen aan Pantar kunnen overigens worden verstrekt zonder dat een (Europese) aanbesteding hoeft plaats te vinden. (zie notitie Directie Juridische Zaken Gemeente Amsterdam over Het verstrekken van opdrachten aan de WRA Groep van juli 2005).

8.3. Selecteren 8.3.1. Regels voor het aanbesteden van werken Bij het Europees aanbesteden van werken dient het Aanbestedingsreglement werken 2005 (ARW 2005) te worden gebruikt.

Besluit: Het ARW 2005 wordt eveneens toegepast bij aanbesteding van werken onder de Europese drempel.

32


Voor aanbestedingen onder de Europese drempels zijn in de Amsterdamse nota vanwege de administratieve lastenbeperking niet langer drempelbedragen en procedures (openbaar, ondershands, e.d.) voorgeschreven. Een belangrijke kanttekening hierbij is dat uit de Europese jurisprudentie blijkt dat ook onder de Europese drempels de gemeentelijke inkoop- en aanbestedingsprocedures in ieder geval objectief, transparant en non-discriminerend moeten zijn. Het stadsdeel heeft daarom besloten om ook voor aanbestedingen onder de Europese drempels drempelbedragen te hanteren en aanbestedingsprocedures voor te schrijven. De drempelbedragen zijn opgenomen in de tabel van bijlage 1. Zie ook paragraaf 2.2. (nationale wetgeving in de maak). 8.3.2. Regels voor het aanbesteden van Diensten en leveringen Bij het aanbesteden van diensten en leveringen zijn geen aanbestedingsreglementen verplicht opgelegd. Wel kan desgewenst gebruik worden gemaakt van de volgende aanbestedingsreglementen: Diensten, Europees

Aanbestedingsreglement voor Diensten EG 2000 (ARvD-EG 2000) 4

Leveringen, Europees

Aanbestedingsreglement voor Diensten EG 2000 (ARvD-EG 2000), met aanvullingen en afwijkingen in het kader van de toepassingen voor Leveringen 5

Diensten en leveringen, nationaal

Aanbestedingsreglement voor Diensten en Leveringen 2005 is reeds binnen Amsterdam ontwikkeld en wordt op korte termijn vastgesteld. Dit reglement zal na vaststelling op de intranetsite van het Loket Aanbesteden en Inkopen worden geplaatst.

8.3.3. Selectie- en gunningscriteria Voor de kwalitatieve selectie van de inschrijvers moet gebruik worden gemaakt van selectiecriteria. Voor een opsomming van selectiecriteria zie bijlage 4. Ook voor de criteria voor de gunning van opdrachten zie bijlage 4. Belangrijk is dat de gestelde eisen in verhouding staan tot de uit te voeren opdracht. Als de eisen te hoog zijn gesteld zullen mogelijk interessante gegadigden afvallen omdat zij niet aan die hoge eisen kunnen voldoen. Ook kunnen eventuele bezwaren hiertegen gegrond worden verklaard.

4

Aangetekend moet worden dat het ArvD-EG2000 op dit moment niet aansluit bij de vigerende EGrichtlijnen. Getracht wordt p korte termijn bruikbare teksten beschikbaar te stellen op de intranetsite van het loket Aanbesteden en Inkopen. 5 De lijst met aanvullingen en afwijkingen zal via de intranetsite van het loket Aanbestedingen beschikbaar worden gesteld.

33


8.3.4. Aanbestedingsdossier Met betrekking tot de aanbestedingsprocedure is een verplichting opgenomen tot bijhouden van een aanbestedingsdossier. In bijlage 2 is aangegeven welke documenten in het aanbestedingsdossier aanwezig moeten zijn. 8.3.5. Geschillen Geschillen over de aanbesteding van werken Bij bouwprojecten was het tot voor kort gebruikelijk geschillen aan de Raad van Arbitrage voor de Bouw voor te leggen. De Parlementaire Enquêtecommissie Bouwnijverheid heeft aanbevelingen gedaan om dergelijke geschillen voortaan aan de rechter voor te leggen. In de ARW 2005 is daarom voor alle aanbestedingsvormen de volgende tekst opgenomen: “Tenzij anders nader door de betrokkenen wordt overeengekomen, zal ieder geschil tussen de bij de aanbestedingsprocedure betrokkenen, dat ontstaat naar aanleiding van de aanbestedingsprocedure waarop dit reglement van toepassing is verklaard, bij uitsluiting worden voorgelegd aan de burgerlijke rechter.” In het bestek hieraan toevoegen: “te Amsterdam”. Geschillen over en tijdens de looptijd van de overeenkomst voor werken Ook voor geschillen welke tijdens de uitvoering van de opdracht mochten ontstaan, wordt de rechter te Amsterdam ingeschakeld. Geschillenregeling gedurende de uitvoering van opdrachten voor Werken: In afwijking van het bepaalde in paragraaf 49 van de UAV 1989 respectievelijk UAVTI 1992 wordt bij geschillen niet de Raad van Arbitrage voor de Bouw in Nederland voor arbitrage ingeschakeld, maar zal het geschil worden voorgelegd aan de rechter te Amsterdam. De betreffende teksten zijn opgenomen in de aanvullingen en afwijkingen bij deze regelingen6. Geschillen bij Diensten en Leveringen Alle geschillen, zowel over de aanbesteding als over en gedurende de looptijd van de overeenkomst, zullen voor Diensten en Leveringen worden voorgelegd aan de rechter. Voor relevante besteksteksten, die in het bestek opgenomen kunnen worden, zie de Algemene voorwaarden voor roerende zaken en diensten van de gemeente Amsterdam. De Algemene voorwaarden zijn bedoeld voor de looptijd van de overeenkomst. Afhankelijk van de regeling die van toepassing wordt verklaard voor de aanbestedingsprocedure, moet hierover een tekst in de uitnodiging / bekendmaking worden opgenomen.

6

Deze bepalingen zijn te verkrijgen via de intranetsite van het Loket Aanbesteden en Inkopen.

34


8.4. Contracten 8.4.1. Algemene voorwaarden bij inkopen In de Nota inkopen en aanbesteden van de gemeente Amsterdam zijn enkele zaken opgenomen met betrekking tot het contracteren. De belangrijkste punten zijn: Algemene Voorwaarden voor het inkopen van leveringen of diensten: • Gebruik van de RVOI 2001 voor ingenieursdiensten; • Gebruik van de SR 1997 voor architectendiensten; • Gebruik van de Algemene voorwaarden voor de inkoop van roerende zaken en diensten voor andere opdrachten. Algemene voorwaarden voor het inkopen van werken: • Gebruik van de UAV 1989 voor werken; • Gebruik van de UAV TI 1992 voor technische installaties; • Gebruik van de Algemene voorwaarden voor de inkoop van roerende zaken en diensten voor andere opdrachten. Toepassing algemene voorwaarden Toepasselijkheid van de algemene voorwaarden of leveringsvoorwaarden van de leverancier / opdrachtnemer wordt uitgesloten. Bij een aanbesteding of offerteaanvraag dient de (model)overeenkomst of de algemene inkoopvoorwaarden van de gemeente Amsterdam te worden bijgevoegd. Wanneer dit niet gebeurt, kan de inschrijver geen passende aanbieding doen en daarbij worden deze algemene voorwaarden niet van toepassing op de overeenkomst. Uitzondering hierop vormen de UAV 1989, UAV-TI 1992, RVOI 2001 en de SR 1997. Wanneer één van deze voorwaarden in de offerte-aanvraag van toepassing is verklaard behoeft ze niet meer te worden bijgevoegd.

8.5. Overzicht toe te passen regels en voorwaarden In onderstaande tabel is een overzicht gegeven van de reglementen en voorwaarden bij aanbesteding van werken, diensten en leveringen. Soort aanbesteding

Wettelijk kader

Aanbestedingsreglement

Contractvoorwaarden

Europese aanbestedingen van werken

BW

ARW 2005

UAV 1989

Nationale aanbestedingen van werken

BW

Europese aanbesteding van

BW

BAO

UAV TI 1992 ARW 2005

UAV 1989 UAV TI 1992

Zie par.

RVOI 2001

35


leveringen diensten

en

BAO

SR 1997 Algemene Inkoopvoorwaarden

Nationale aanbesteding van leveringen en diensten

BW

Zie par. Amsterdams reglement ontwikkeling.

1)

RVOI 2001 SR 1997 in

Algemene Inkoopvoorwaarden

1)

Toelichting BW: Burgerlijk Wetboek UAV 1989: Uniforme Administratieve Voorwaarden 1989, voor de bouw UAV TI 1992: Uniforme Administratieve Voorwaarden voor Technische Installaties 1992. 1) Algemene Inkoopvoorwaarden voor Roerende zaken en Diensten van de gemeente Amsterdam.

8.6. Interne procedures Zie hiervoor paragraaf 7.6, het Inkoophandboek.

9

Informatievoorziening

Om het vastgestelde inkoopbeleid te borgen dienen het Dagelijks Bestuur en de verschillende managementlagen te worden voorzien van de benodigde informatie. De te leveren managementinformatie moet inzicht bieden in de resultaten van het vastgestelde beleid. Dit beleid is vertaald naar concreet omschreven prestatieindicatoren (zie deel III van dit rapport). De managementrapportages tonen per beleidsdoel, aan de hand van de geformuleerde prestatie-indicatoren, hoe het afgelopen jaar is gepresteerd. Jaarlijks vindt een inkoopdiagnose per sector plaats. Op basis daarvan wordt aan het management gerapporteerd en aanbevelingen gedaan voor mogelijke verbeteringen.

36


DEEL III, Output

10

Prestatie-indicatoren

10.1.

Inleiding

De in deel I beschreven beleidsdoelen worden in dit hoofdstuk omgezet in meetbare prestatie-indicatoren, om te kunnen toetsen of de gestelde beleidsdoelen worden gehaald. Als uit evaluatie blijkt dat de doelen niet (of onvoldoende) worden gehaald, moet worden nagegaan of de interne procesgang kan worden geoptimaliseerd. Mocht dit niet tot het gewenste resultaat leiden, dan moeten het gestelde ambitieniveau en de geformuleerde doelen worden heroverwogen. Alleen de voorgenomen prestaties worden vertaald in prestatie-indicatoren. Leidraad is: procedures worden geborgd, prestaties worden gemeten. De prestatie-indicatoren worden geformuleerd op het niveau van dit Inkoopbeleidsplan. Procedures en doelstellingen die zijn uitgewerkt in het Inkoopactieplan en de Handboeken worden in die documenten geborgd. Niet alle prestatie-indicatoren zijn kwantitatief bepaald. Soms is een meting niet zinvol en/of niet mogelijk. De mate waarin aan de beleidsdoelstelling is voldaan wordt dan kwalitatief vastgesteld, of simpel met ja of nee. Voorgesteld wordt een groeimodel te hanteren. Dat wil zeggen dat de sommige prestatie-indicatoren nog geen kwantitatieve norm krijgen toegekend, of een voorlopige (lagere). Bijvoorbeeld:

2007 2010

geen / lage norm definitieve / hoge norm

In paragraaf 10.2 worden per beleidsdoelstelling de prestatie-indicatoren benoemd, in paragraaf 10.3 wordt kort ingegaan op waar de uitvoering van de meting is ondergebracht.

37


10.2.

De beleidsdoelen en hun prestatie-indicatoren

Norm

BELEIDSDOEL 1: Beheersbaarheid / bestuurbaarheid Het aanbrengen van een herkenbare structuur in het inkoopproces en het opstellen van managementrapportages, zodanig dat het inkoopproces bestuurbaar en beheersbaar wordt.

prestatie-indicatoren

Hoeveel procent van de sectoren heeft jaarlijkse inkoopactieplannen en aanbestedingskalender opgesteld?

100%

Tot hoeveel procent van het oorspronkelijke (van het vorige jaar) leveranciersbestand is het leveranciersbestand gereduceerd?

-%

Hoeveel procent van het gereduceerde leveranciersbestand is geëvalueerd?

-%

BELEIDSDOEL 2: Rechtmatigheid / transparantie / integriteit Het inkopen en aanbesteden volgens daarvoor geldende Europese en Nationale wetgeving en vigerend beleid. Het bevorderen van de ambtelijke en bestuurlijke transparantie, verantwoording over de geleverde aanbestedingsprestaties en de noodzakelijke beheersmaatregelen voor waarborging van de interne (ambtelijke) en externe integriteit (opdrachtnemers).


Hoeveel procent van de inkopen is volgens inkoopactieplan verlopen? − aantal inkopen volgens inkoopactieplan als percentage van het totaal aantal inkopen − volume inkopen volgens inkoopactieplan als percentage van het totale volume inkopen

100% 100%

38


Norm BELEIDSDOEL 3: Doelmatigheid / efficiëntie Het bevorderen van de doelmatigheid van de bestedingen van de stadsdeelorganisatie door het doel van een inkoop c.q. een aanbesteding vooraf te formuleren en daarbij – afhankelijk van de risico’s en onzekerheden van het onderwerp- een juiste strategie te kiezen. De keuze inbesteden of aanbesteden maakt hiervan deel uit. Ook gebruik maken van centrale inkoop (o.a. via raamcontracten) en gezamenlijke inkoop met andere stadsdelen. De gunningscriteria ‘laagste prijs’ en ‘economisch meest voordelige inschrijving’ zullen - binnen het keuzeproces om te komen tot een aanbestedingsstrategie - tegen elkaar afgewogen moeten worden.

prestatie-indicatoren Doelmatigheid; Hoe vaak is het in het plan van aanpak geformuleerde doel van de inkoop gehaald? − aantal inkopen waarvan het vooraf geformuleerde doel is gehaald als percentage van het totale aantal inkopen. − volume inkopen waarvan het vooraf geformuleerde doel is gehaald als percentage van het totale volume inkopen. Raamcontracten Hoe vaak wordt gebruik gemaakt van bestaande raamcontracten en mogelijkheden tot gezamenlijke inkopen? − het volume inkopen in raamcontracten als percentage van het volume inkopen dat in raamcontracten had kunnen worden ingekocht. → binnen bestaande gemeentelijke; → in samenwerking met andere stadsdelen of diensten; → gecoördineerde inkopen binnen het stadsdeel.

-% -%

%

39


BELEIDSDOEL 4 : Duurzaamheid en Social Return Het stellen van duurzaamheidscriteria bij alle inkopen. In de specificaties, selectiecriteria en/of de gunningcriteria worden eisen gesteld aan de milieuprestatie van de inschrijver / gegadigde en de milieubelasting van het productieproces, het werk of geleverd product. Het consequent koppelen van sociale doelstellingen aan het besteden van middelen voor diensten, werken en producten, met als doel werkplekken en stageplekken te creëren voor inwoners van het stadsdeel die nu langs de kant staan en tegelijkertijd maatschappelijk verantwoord ondernemerschap ten behoeve van bewoners stimuleren bij bedrijven en organisaties. Het gaat om alle inkoop van diensten, werken en producten, mits de opdracht in verhouding staat tot de sociale inzet, er voldoende aanbod aan deelnemers in de betreffende sector is dan wel aanbod aan (lokale) sociale bedrijven, die een in kwaliteit en prijs aantrekkelijk aanbod hebben. In verband met een realistische verwachting over het vervullen van vacatures en dus het halen van de sociale doelstellingen is het verstandig dat DWI vanaf de voorbereidende fase van de aanbesteding betrokken is. Per 1 januari 2010 moet het Rijk 100% duurzaam en sociaal inkopen, en gemeenten 50%.

Het belangrijkste resultaat van social return is dat meer werkloze en schoolgaande inwoners van Zuidoost een werkplek / stageplek en opleiding krijgen. Op basis van reële inschattingen van het aantal relevante aanbestedingen, subsidies en haalbare aanbod voor matching kan dit resultaat jaarlijks uitgewerkt worden in concrete getallen. De uitwerking van de bijdrage aan social return wordt vastgelegd in een overeenkomst met de opdrachtnemer. De opdrachtnemer rapporteert periodiek aan het stadsdeel over de realisatie van de beschikbaarheid en vervulling van de werkplekken (namen, sofinummer, soort contract, soort werkzaamheden, aantal uren etc.) Borging - de aanstelling van een coördinator social return binnen de stadsdeelorganisatie (DB-besluit van 17-9-07) ter ondersteuning van de sectoren bij het toepassen, monitoren en evalueren van social return in het inkoopproces. - de aanstelling van een coördinator social return bij Vacature Service Amsterdam VSA / DWI. De taak van deze coördinator is het bemiddelen bij het vinden van personeel, de begeleiding van de deelnemers tijdens het traject, het monitoren en controleren van de gemaakte afspraken met een verslag voor de partij die de aanbesteding heeft uitgezet (i.e. het stadsdeel) en het leveren van hand en spandiensten aan het bedrijf / de

40


-

opdrachtnemer. De accountant kan bij de accountantsverklaring expliciet de opdracht krijgen om het verslag met de lijsten deelnemers en instroom / uitstroomgegevens niet alleen cijfermatig maar ook inhoudelijk te controleren.


Hoe vaak is rekening gehouden met duurzaamheids eisen (zoals verwoord in het duurzaamheids beleid) en is dit opgenomen in het contract? − aantal contracten als percentage van het totale aantal contracten. − volume als percentage van het totale inkoopvolume. Hoe vaak is rekening gehouden met sociale eisen (zoals verwoord in het beleid social return) en is dit opgenomen in het contract? − aantal contracten als percentage van het totale aantal contracten. − volume als percentage van het totale inkoopvolume.

-% -%

-% -%

Terugkoppeling eerste resultaten

Over een half jaar zullen de eerste resultaten aan het DB worden gerapporteerd.

41


Uitvoering In onderstaande tabel is weergegeven wie welke rol speelt bij de rapportage van de meting van de prestatie-indicatoren. wie

Levert de info?

Verzamelt de info tot een rapportage?

Beoordeelt de info?

Rapporteert?

Sectormanager Afdeling P&A Inkoopcoördinator Manager P&A controller Toelichting op de matrix: De sector-managers leveren de benodigde gegevens voor invulling van de prestatieindicatoren. Bureau Planning & Aanbestedingen ordent samen met de inkoopcoördinator deze cijfers in een rapportage. Manager P&A beoordeelt samen met de inkoopcoördinator en de controller de cijfers en rondt de rapportage af. De controller neemt deze rapportage op in de Planning & Control rapportage. Deze rapportage wordt jaarlijks geleverd. De inkoopcoördinator adviseert het DB / MTZ over mogelijke verbetertrajecten. Het DB / MTC besluit naar aanleiding van de rapportage en de bijgeleverde adviezen over deze verbetertrajecten.

42


BIJLAGEN


Bijlage 1

Drempelbedragen (exclusief BTW) voor de diverse aanbestedingsvormen:

Aanbestedingsprocedures

Europees aanbesteden

7

Openbaar aanbesteden of aanbesteden met voorgaande selectie

ken

Diensten & Leveringen

> € 5.150.000,--

> € 206.000,--

> € 250.000,--

> € 100.000,--

> € 100.000,--

> € 25.000,--

> € 25.000,--

n.v.t

` Onderhand, eventueel na voorgaande selectie (aanvraag van ten minste 3 offertes)

Enkelvoudig op basis van minimaal 1 bestek

Enkelvoudig op basis van minimaal 1 offerte

7

< € 25.000,--

< € 25.000,--

Europese drempelwaarden per 1 januari 2008 voor twee jaar


Bijlage 2

Aanbestedingsdossier Van iedere aanbesteding dien je een aanbestedingsdossier op te stellen. In het aanbestedingsdossier moeten de volgende zaken zijn opgenomen: *

* * * * * * * * * * * * *

Procedureformulier hoe gekomen is tot de aanbestedingsvorm,in geval van twijfel over de toepasselijkheid, toepassing van een uitzonderingsgrond of toepassing van het verlicht Europees regime (2B-diensten) dient de besluitvorming daaromtrent eveneens in het aanbestedingsdossier te worden opgenomen (**). Bestek / tekeningen / overige bijlagen / nota van inlichtingen / nota van aanwijzing (***) Advertentie (***) Raming (**) Procesverbaal van Aanbesteding (***) Inschrijfbiljetten etc. (**) Gunningsadvies (**) en SBA advies indien van toepassing Onderbouwing, Inschrijfstaat/begroting van de inschrijver aan wie de opdracht is verstrekt (***) Afwijzingsbrief (**) indien van toepassing Opdrachtbrief (***) Bouwverslagen met overzicht meer- en minderwerk (indien van toepassing) (***) Periodieke rapportages van de opdrachtnemer over de realisatie van de social return doelstellingen Eindafrekening (indien van toepassing) (***) Evaluatie (indien van toepassing) (*)

Bewaartermijnen bij de aanbestedende dienst Bepaalde zaken worden beperkt (*), 10 jaar (**) of blijvend bewaard (***).


Bijlage 3 Resultaten Scan inkoopfunctie

In februari 2004 heeft adviesbureau Significant een scan uitgevoerd naar de inkoopfunctie van Stadsdeel Zuidoost. Doel hiervan was om een kwalitatief en kwantitatief beeld te krijgen van de huidige inkoopfunctie. Hieruit kwam de volgende informatie. Totaal netto inkoopvolume (exclusief belastingen, subsidies, interne verrekeningen, personeels declaratiekosten en Pc-privé-projecten) Totaal aantal leveranciers 84% van het inkoopvolume gaat naar

1.572 10% van de leveranciers

16% van het inkoopvolume gaat naar de overige

90% van de leveranciers

Totaal aantal facturen Omzet op jaarbasis < € 2.500,00

16.537 52% van de leveranciers

€ 57 miljoen

Toelichting: De sectoren werkten veel met huisleveranciers waaraan één op één offerte werd gevraagd; dit is een flexibele en vlotter werkwijze; inkoop werd niet gebundeld om samen in te kopen; informatievoorziening over de mogelijkheden ontbrak grotendeels; door deze versnipperde inkoop werd niet herkend waneer een Europese aanbesteding verplicht was. In een eerder uitgevoerde interne audit (rapport april 2003) werd al geconcludeerd dat er een gebrekkige infrastructuur voor de inkoop was en de rechtmatigheid van de inkoop onvoldoende geborgd was.


Bijlage 4

Selectie- en gunningscriteria bij aanbestedingen

Voor de kwalitatieve selectie van de inschrijvers moet gebruik worden gemaakt van selectiecriteria. Het BAO geeft een opsomming van mogelijke selectiecriteria: • • • • • • •

Deskundigheid en ervaring Omvang van het bedrijf Financiële draagkracht Kwaliteitswaarborg Technische en organisatorische kwaliteiten van de inschrijver Milieu- en veiligheidsaspecten Service, omgevingsmanagement en nazorg.

Vanuit het beleid van stadsdeel Zuidoost worden de volgende criteria toegevoegd: • •

Duurzaamheid Social Return

Daarnaast dient in bepaalde gevallen als selectiecriterium de beoordeling toe te worden gepast van de inschrijvende partijen door Bureau SBA. In hoofdlijnen komt dit erop neer dat in de volgende gevallen Bureau SBA dient te worden ingeschakeld: * alle Europese aanbestedingen * aanbestedingen met een groot afbreukrisico voor de gemeente Amsterdam. Verder kan in bijzondere gevallen een advies van Bureau BIBOB worden gevraagd. Dit gebeurt vooralsnog via het Bureau SBA. Zie voor relevante informatie de minisite van Bureau SBA. Als gunningscriteria bestaan de volgende mogelijkheden: • Laagste prijs; • Sociaal-economisch meest voordelige inschrijving.


Bijlage 5

Functiescheiding: controletechnisch te onderkennen functies

Soort functie

Nadere omschrijving

Voorbeeld activiteit in aanbestedingspraktijk

Beschikkende functie

Het bevoegd zijn om de organisatie • jegens derden te verbinden • •

Bewarende functie

Het zorgdragen voor het bewaren • van goederen of geld • •

Registrerende functie

Het vastleggen van toestanden en • • gebeurtenissen

Controlerende functie

Het toezien op een regulaire, • effectieve en efficiënte wijze van • • omgaan met middelen •

Uitvoerende functie

inkoop

/

Besluit ten aanzien van in te kopen materiaal Voeren van onderhandelingen met marktpartijen Besluit keuze voor een leverancier Verantwoordelijk voor voorraad / magazijnbeheer Beheer van contracten Verantwoordelijk voor uitgifte van goederen Administratie Registreren/ontvangen goederen Controller Afdeling interne controle Accountantscontrole Uitvoerende activiteiten waarbij de verantwoordelijkheid ligt bij een van bovenstaande functies

Bijlage 6 Criteria voor prestatie-indicatoren Een definitie van prestatie-indicatoren luidt als volgt: “een absoluut getal of een verhoudingsgetal dat is uitgedrukt in fysieke– of in geldeenheden en dat de toestand van de ontwikkeling op een beleidsterrein in beeld brengt”. Prestatie-indicatoren zijn kwantitatieve weergaven van prestaties. Criteria voor de kwaliteit van prestatie-indicatoren: 1.

Helderheid: prestatie-indicatoren begrijpelijk zijn.

2.

Consistentie: de gebruikte definitie voor de prestatie-indicatoren moet consistent zijn in de tijd en tussen verschillende organisatorische onderdelen.

3.

Veelomvattendheid: beleidsgegevens aandachtsgebieden reflecteren.

4.

Contingentie: prestatie-indicatoren moeten afhankelijk zijn van de omgeving waarin beslissingen worden genomen.

5.

Transparantie: Het proces rond de totstandkoming van het prestatiegegeven dient op een verifieerbare wijze ingericht te zijn.

6.

Borging: wat voor systeem is er aanwezig om het prestatiegegeven onafhankelijk te controleren op betrouwbaarheid.

7.

Beïnvloedbaarheid: alleen die zaken waar men invloed op heeft moeten worden gemeten.

8.

Relevantie: prestatie-indicatoren moeten relevant zijn voor de specifieke behoeften van de organisatie. Er moet bij prestatie-indicatoren dan ook steeds de vraag worden gesteld: voor welk doel en voor welke personen is dit prestatiegegeven bedoeld en voldoet het aan de verwachtingen?

9.

Gebondenheid: prestatie-indicatoren moeten beperkt worden tot belangrijke aspecten van prestatie en het aantal prestatie-indicatoren moet beperkt blijven.

10.

Haalbaarheid: prestatie-indicatoren moeten realistisch zijn in de doelen die gesteld worden. Dit impliceert dat voor prestatie-indicatoren, waar mogelijk, doelen/streefwaarden worden geformuleerd. Haalbaarheid houdt ook in dat gegevens voor prestatie-indicatoren redelijkerwijs kunnen worden verzameld. De kosten van het verzamelen van de gegevens is hier een factor en de voordelen van het prestatiegegeven moeten opwegen tegen deze kosten.

11.

Tijdigheid: De bruikbaarheid van een prestatiegegeven wordt voor een gedeelte bepaald door de tijdige beschikbaarheid van het gegeven.

moeten

simpel,

moeten

goed

gedefinieerd

de

en

belangrijke

12.

VBTB-gehalte: Prestatie-indicatoren worden gepresenteerd in het kader van de begrotingscyclus en dienen een relatie te leggen tussen doelen, beleidsinstrumenten en middelen.

Bijlage 7: voorbeelden toepassing social return

1. Besteksbepalingen bij aanbestedingen, bijvoorbeeld door: Geïnteresseerde aannemers te stimuleren innovatieve samenwerkingsverbanden aan te gaan door als gunningscriterium op te nemen dat zij bereid moeten zijn binnen de opdracht mogelijkheden te bieden tot het vergroten van de arbeidsparticipatie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, door samenwerking te zoeken met partijen n de keten die al met de doelgroep werken, zoals opleidingsinstituten van de sector, DWI, UWV of reintegratiebedrijven 5% van de totale aanneemsom te reserveren voor werkgelegenheidsinitiatieven, waarbij het stadsdeel de 5% beheert. De opdrachtnemer krijgt het geld terug, zodra hij aan de doelstelling voldoet mensen uit Zuidoost binnen de opdracht aan een opleiding met een stageplek of baan te helpen. Daarnaast kan de opdrachtnemer voor een werkplek ook loonkostensubsidie aanvragen en op deze wijze verdienen. Via de opleidingsinstituten in de sector en het ROC kan de opleiding op niveau 1 / assistentsniveau verzorgd worden, met begeleide stageplekken bij de aannemer en doorstroommogelijkheid naar niveau 2 met uitzicht op een baan. Zo kunnen personeelstekorten in een sector worden aangepakt, terwijl er tegelijkertijd iets gedaan wordt aan het probleem van jongeren en volwassenen met onvoldoende opleiding en werkervaring. Een voorbeeld: stel de aanneemsom is € 1.000.000 en een stageplek wordt gekwantificeerd op € 3.000 en een werkplek op € 15.000. Dan is het mogelijk om van de gereserveerde 5% (= € 50.000) 7 jongeren aan een opleiding met stageplek te helpen en kunnen 2 werkplekken worden gecreëerd.

2. Enkelvoudige of onderhandse aanbestedingen: Vooraf nodigt het stadsdeel sociale bedrijven uit te offreren, met als voorwaarde dat zij een bijdrage willen leveren aan het beschikbaar stellen van werkplekken voor bewoners van Zuidoost. Een voorbeeld is het facilitair beheer van het Multifunctioneel Jongeren Centrum No Limit, dat sinds april 2007 als pilot verzorgd wordt door Stichting Zone3, een sociale firma. Eén van de doelstellingen van deze pilot is bewoners uit het stadsdeel een werk- of stageplaats in één van de beheerfuncties aan te bieden. Doordat Zone3 voor de cateringactiviteiten samenwerkt met leerwerkbedrijf Sweet Store helpt het stadsdeel zo bovendien jongeren met weinig tot geen kansen op de arbeidsmarkt aan een leerwerktraject en een toekomst. Als de pilot succesvol is, kan eenzelfde constructie worden uitgerold over al het vastgoed in beheer van het stadsdeel. 3. Bepalingen / afspraken bij subsidieverlening: Een subsidie wordt verleend op voorwaarde dat de subsidieontvanger een aantal werkplekken realiseert voor bewoners van Zuidoost.

4. Voorrang werkeloze bewoners: Werkloze bewoners bij vacatures binnen de stadsdeelorganisatie als interne kandidaten te behandelen, af te spreken dat het personeelsbestand voor bijvoorbeeld 5% uit arbeidsgehandicapten moet bestaan, stageplekken te bieden aan verschillende doelgroepen.

5. Samenwerking en partnership: Overleg met (potentiële) opdrachtnemers, centrale stad, bedrijfsleven (ook nieuwe bedrijven) en partners zoals woningbouwcorporaties of zorginstellingen over de invulling van social return activiteiten. Zo zou de constructie onder variant 1 en 2 ook kunnen worden toegepast op aanbestedingen van onze partners en grote bedrijven.

Integraal Inkoopbeleidsplan Stadsdeel Zuidoost

Recommend Documents