HET ONTWIKKELEN VAN INDUSTRIEEL VASTGOED DOOR SYSTEEMINTEGRATIE

HET ONTWIKKELEN KKELEN VAN INDUSTRIEEL VASTGOED GOED DOOR OOR SYSTEEMINTEGRATIE

Amsterdam School of Real Estate te MSRE Master Thesis Student:

Patrick ick Strauss

Datum:

27 februari ebruari 2009

Interne begeleider:

drs. L. Uitenboogaard

Externe begeleider:

Ir. S. Guldener

Inhoudsopgave 1

Inleiding ....................................................................................................................... 1

1.1

Aanleiding ........................................................................................................................ 1

1.2

Vraagstelling .................................................................................................................... 2

1.3

Definitie van ‘voldoen’ ....................................................................................................... 2

1.4

Doelstelling en afbakening ................................................................................................. 3

1.5

De onderzoeksmethode ..................................................................................................... 4

1.6

Opbouw van de masterproof .............................................................................................. 5

2

Industrieel vastgoed ..................................................................................................... 7

2.1

Inleiding .......................................................................................................................... 7

2.2

De logistieke keten en industrieel vastgoed .......................................................................... 7

2.3

De gebruiker .................................................................................................................. 10

2.4

Trends in de industriële sector .......................................................................................... 10

2.5

Conclusie ....................................................................................................................... 14

3

Bouworganisatievormen ............................................................................................. 15

3.1

Inleiding ........................................................................................................................ 15

3.2

Het traditionele model ..................................................................................................... 15

3.3

Construction Management ................................................................................................ 17

3.4

Design Build ................................................................................................................... 19

3.5

Een vergelijking van de Project Delivery Systems ............................................................... 21

3.6

Invloed opdrachtgever ..................................................................................................... 23

3.7

Design Build nader beschouwd ......................................................................................... 23

3.8

Het programma van eisen (PvE) ....................................................................................... 28

3.9

Conclusie ....................................................................................................................... 29

4

Systeemintegratie ....................................................................................................... 31

4.1

Inleiding ........................................................................................................................ 31

4.2

Wat is systeemintegratie? ................................................................................................ 31

4.3

Systeemintegratie in de bouw........................................................................................... 32

4.4

Projectmatige aanpak ...................................................................................................... 33

4.5

Inkoop componenten ....................................................................................................... 36

4.6

Contractuele verantwoordelijkheid .................................................................................... 37

4.7

Guaranteed Maximum Price (GMP) .................................................................................... 38

4.8

Faalkosten ..................................................................................................................... 38

4.9

Conclusie ....................................................................................................................... 39

5

Opdrachtgevers .......................................................................................................... 41

5.1

Inleiding ........................................................................................................................ 41

5.2

Onderzoeksresultaten in Nederland ................................................................................... 41

5.3

Onderzoeksresultaten in de VS ......................................................................................... 42

5.4

Internationale resultaten.................................................................................................. 43

5.5

Conclusie ....................................................................................................................... 44

6

TIDA (Total Integrated Delivery Appoach) voor industrieel vastgoed ......................... 45

6.1

Inleiding ........................................................................................................................ 45

6.2

Waarom een integrale aanpak? ......................................................................................... 45

6.3

Projectmatige aanpak ...................................................................................................... 45

6.4

Componenten ................................................................................................................. 52

6.5

Het Guaranteed Maximum Price (GMP) contract .................................................................. 53

6.6

Vergelijking met andere alternatieve organisatiemodellen .................................................... 54

6.7

Toetsingscriteria van het TIDA model ................................................................................ 55

6.8

Conclusie ....................................................................................................................... 56

7

Case studies ................................................................................................................ 57

7.1

Inleiding ........................................................................................................................ 57

7.2

Projecten ....................................................................................................................... 57

7.3

Toetsing van het TIDA model ........................................................................................... 61

8

Conclusies en aanbevelingen ...................................................................................... 65

8.1

Conclusies...................................................................................................................... 65

8.2

Aanbevelingen ................................................................................................................ 66

Bijlage 1: Casestudies (Vertrouwelijk) ........................................................................................ I Bijlage 2: Planningen (Vertrouwelijk) ....................................................................................... II

1

Inleiding

1.1

Aanleiding

Industrieel vastgoed, in het engels: ‘industrial real estate’, onderscheidt zich van de vastgoedsectoren woningen, kantoren en winkels. In Nederland is ‘bedrijfsruimte’ een meer gebruikte term. Met industrieel vastgoed wordt, in het kader van deze thesis, bedoeld: gebouwen bestemd voor productie, opslag en distributie van goederen. Door de opkomst van het Internet, e-commerce en globalisering ondergaat de industriële sector snelle en grote ontwikkelingen. De logistieke keten, ofwel de ‘supply chain’1, is vaak aan veranderingen onderhevig om deze ontwikkelingen te kunnen volgen. Voor bedrijven is industrieel vastgoed van belang om enerzijds deze logistieke keten aan te kunnen passen en anderzijds om de logistieke keten te kunnen ondersteunen. Mede als gevolg van de dynamiek en snelle ontwikkelingen in logistieke ketens is de vraag naar bedrijfsruimte, zowel kwantitatief als kwalitatief, continu aan veranderingen onderhevig. Om in kwantitatieve zin aan de vraag te voldoen ontstaat onder meer een groeiende druk op snelle realisatie van industrieel vastgoed. De bedrijfseconomische doelstellingen van de gebruiker zijn hierbij meestal leidend. In kwalitatieve zin hebben de ontwikkelingen in de industriële sector de laatste decennia vooral consequenties gehad voor het ontwerp van industrieel vastgoed. Het concept van een vierkant bedrijfsgebouw, vaak ‘vierkante doos’ genoemd, met daarin specifieke installaties en machines voldoet niet meer. Tegenwoordig worden industriële gebouwen van ‘binnenuit’ ontwikkeld. Met andere woorden, het ontwerp van het gebouw wordt gebaseerd op de processen die hierbinnen plaatsvinden. Uiteindelijk moet het gebouw een toegevoegde waarde hebben voor deze processen. Een methode om een snelle projectrealisatie te bewerkstelligen is het toepassen van systeemintegratie. De term systeemintegratie is afkomstig uit industrieën die relatief complexe systemen produceren zoals militaire wapensystemen, ruimtevaartuigen, vliegtuigsimulatoren, schepen en IT systemen. De systeemintegrator integreert componenten, vaardigheden en kennis van leveranciers in een functioneel systeem. Dit geschiedt op projectmatige wijze. Richting de klant staan systeemintegratoren garant voor het functioneren, de prestaties en de prijs van het systeem als geheel. Er zijn in de bouw weinig bedrijven die zich expliciet profileren als systeemintegrator. Ze zijn er wel en het worden er steeds meer. Het gaat om bedrijven die bij projecten met geïntegreerde contractvormen optreden als contractant richting de klant. Geïntegreerde contracten worden toegepast bij een integraal bouwproces. Bij een dergelijk proces worden de ontwerpen uitvoeringstaken ondergebracht bij één verantwoordelijke partij. Bij industrieelvastgoedontwikkeling zoals in deze thesis beschreven, gaat een systeemintegrator een stap verder dan alleen het ontwerp en uitvoering van het gebouw. De ontwikkeling van logistieke concepten of productieconcepten, die bij industrieel vastgoed complex en essentieel kunnen zijn voor het realiseren van bedrijfseconomische 1

In de (Nederlandse) literatuur over logistiek worden vaak Engelse termen gebruikt.

-1-

doelstellingen, worden integraal door de systeemintegrator in het ontwikkelproces van het vastgoed meegenomen. Dit maakt het ontwikkelproces voor industrieel vastgoed specifiek en complex. Ik heb gedurende mijn loopbaan geregeld aan de realisatie van (industrieel) vastgoedprojecten gewerkt die geheel en soms deels gebaseerd waren op systeemintegratie. Vanuit mijn persoonlijke interesse voor deze bijzondere aanpak, maar ook vanuit de belangstelling hoe deze aanpak ervaren en gewaardeerd wordt door opdrachtgevers ben ik geïnspireerd om dit onderwerp in deze thesis te behandelen. 1.2

Vraagstelling

De hierboven beschreven aanleiding van dit onderzoek leidt tot de formulering van de volgende centrale vraag:

Voldoet systeemintegratie als bouwprocesmodel voor industrieel vastgoed? Om onderbouwd antwoord te kunnen geven op de centrale vraag zullen eerst de navolgende subvragen worden beantwoord: (1)

wat is industrieel vastgoed?

(2)

welke factoren beïnvloeden de ontwikkeling van industrieel vastgoed?

(3)

welke bouwprocesmodellen zijn er mogelijk?

(4)

wat is systeemintegratie?

(5)

hoe verhoudt systeemintegratie zich ten opzichte van andere bouwprocesmodellen?

(6)

hoe staan opdrachtgevers tegenover het integrale bouwprocesmodel?

(7)

wanneer voldoet systeemintegratie als procesmethode voor opdrachtgevers van industrieel vastgoed?

(8)

wat zijn de opgedane ervaringen bij het ontwikkelen van industrieel vastgoed op basis van systeemintegratie?

(9)

wat zijn de ervaringen van opdrachtgevers van industrieel vastgoed die systeemintegratie hebben toegepast?

(10)

wat zijn de randvoorwaarden voor een succesvol ontwikkelproces voor industrieel vastgoed op basis van systeemintegratie?

In paragraaf 1.5 wordt nader toegelicht op welke wijze de beantwoording van de centrale vraag en de subvragen tot stand komt. 1.3

Definitie van ‘voldoen’

Volgens het grootboek der Nederlandse taal, Van Dale (1995), heeft het woord ‘voldoen’ verschillende betekenissen. De volgende betekenissen, in het kader van de centrale vraag van dit onderzoek, zijn relevant: ‘tevredenstellen’ of ‘beantwoorden aan de verwachtingen of de eisen’.

-2-

Geïntegreerde bouwprocessen worden voornamelijk om de volgende redenen toegepast: optimale afstemming ruimtebehoefte, bouwtechnische en installatietechnische eisen; tijdsbesparing in de realisatieduur; risicobeperking ten aanzien faalkosten. In hoofdstuk 6 wordt nader ingegaan op deze punten. Wat nu interessant is om te weten is of het procesmodel op basis van systeemintegratie, specifiek voor industrieel vastgoed, deze punten waar maakt. Met andere woorden, door middel van deze thesis wordt, refererend aan de hierboven genoemde punten, onderzocht of een geïntegreerd bouwproces op basis van systeemintegratie de opdrachtgever van industrieel vastgoed tevreden stemt of dat het beantwoordt aan de verwachtingen of eisen. Om dit te kunnen toetsen worden 3 casestudies uitgevoerd, gebaseerd op gerealiseerde projecten conform dit model. Daarnaast worden de opdrachtgevers van de desbetreffende projecten geïnterviewd. Door resultaten van de casestudies en de interviews te toetsen aan de hierboven genoemde punten kan wordt bepaald of het model voldaan heeft of niet. 1.4

Doelstelling en afbakening

Het doel van deze thesis is het onderzoeken of systeemintegratie als bouwprocesmodel voldoet om industrieel vastgoed te ontwikkelen. Hiervoor zullen de karakteristieken van industrieel vastgoed en de ontwikkelingen binnen de industriële sector worden gekoppeld aan de mogelijkheden van systeemintegratie. Het onderzoek is gericht op het ontwikkelproces van grote industriële bouwprojecten. Uitgangspunt daarbij is dat de opdrachtgever tevens gebruiker is van het te realiseren vastgoed. Omdat industrieel vastgoed zelden door publieke organen wordt ontwikkeld worden PPS2 processen evenals Europese aanbestedingsregelgeving buiten beschouwing gelaten. Ook financieringsconstructies, het beheer en onderhoud van het vastgoed zoals in DBFM3- en DBFMO4-contracten vallen buiten dit onderzoek. Ten aanzien van ontwikkelingen op gebied van industrie en bouwprocessen, in het bijzonder geïntegreerde contracten, zal zowel naar de Nederlandse situatie als naar ontwikkelingen in het buitenland worden gekeken. Enerzijds in verband met mondialisering of globalisering van de industrie, anderzijds in verband met buitenlandse ontwikkelingen en ervaringen op gebied van geïntegreerde processen en contracten.

2

Publiek Private Samenwerking Design Build Finance Maintain 4 Design Build Finance Maintain Operate 3

-3-

1.5

De onderzoeksmethode

Het onderzoek wordt in vier stappen uitgevoerd. Stap 1 De eerste stap betreft het vaststellen van een referentiekader waarbinnen dit onderzoek valt. Dit wordt gebaseerd op vier onderdelen. In het eerste onderdeel wordt industrieel vastgoed gedefinieerd en nader beschouwd. Er wordt onder andere geïnventariseerd wat de invloedsfactoren zijn voor de ontwikkelingen binnen de industriële sector als geheel en industrieel vastgoed in het bijzonder. Daarbij wordt ingegaan op het belang van de gebruiker. Het tweede onderdeel wordt gevormd door een nadere beschouwing van bouwprocesmodellen die voor dit onderzoek relevant zijn. Daarbij vooral de aandacht wordt geschonken aan het integrale model. In het derde onderdeel wordt de term systeemintegratie gedefinieerd. Er wordt beschreven wat systeemintegratie inhoudt en op welke principes systeemintegratie in de bouw gebaseerd is. In het vierde onderdeel van stap 1 wordt de opdrachtgever nader beschouwd. In het bijzonder worden de argumenten belicht die de keuze van de opdrachtgever bepalen ten aanzien van het te hanteren procesmodel. Het doel van stap 1 is het vaststellen van een theoretisch kader voor het onderwerp van deze thesis. Een en ander wordt gebaseerd op literatuuronderzoek. Stap 2 In de tweede stap wordt een procesmodel voor het ontwikkelen van industrieel vastgoed, op basis van systeemintegratie, uitgewerkt en nader beschreven. Hiermee wordt beoogd meer inzicht te verschaffen in de vraag hoe het proces van systeemintegratie specifiek voor industrieel vastgoed werkt. Daarnaast worden hier de criteria vastgesteld om te kunnen toetsen of het procesmodel voor dit doel voldoet. Stap 3 In de derde stap wordt een drietal casestudies uitgevoerd, waarbij drie gerealiseerde industrieelvastgoedprojecten op basis van het theoretische model worden geanalyseerd. Daarnaast worden de ervaringen van de desbetreffende opdrachtgevers door middel van interviews onderzocht. Interessant daarbij is om te analyseren of het gelopen proces voldeed aan de verwachting van de opdrachtgever of niet, en wat de mogelijke oorzaken hiervoor waren. Stap 4 De vierde en laatste stap betreft de analyse, conclusies en aanbevelingen op basis van de voorgaande onderzoeksonderdelen. De bovenstaande 4 stappen van het onderzoek worden in figuur 1 hierna schematisch weergegeven. Daarbij is per onderdeel door middel van een cursief gedrukt getal gerefereerd aan de deelvragen uit paragraaf 1.2 die beantwoord moeten worden.

-4-

Figuur 1 Het onderzoeksmodel Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Theoretisch kader

Theoretisch model

Onderzoek

Eindconclusie

Industrieel vastgoed Hoofdstuk 2 (1) + (2) Procesmodel Bouworg. vormen

voor

Casestudies,

industrieel

interviews,

Conclusie en

vastgoed

Toetsing

aanbevelingen

Systeemintegratie

op basis van

Analyse

Hoofdstuk 4 (4) + (5)

systeemintegratie

Hoofdstuk 3

(3)

Opdrachtgevers Hoofdstuk 5

1.6

(6)

Hoofdstuk 6

(7)

Hoofdstuk 7 (8) + (9)

Hoofdstuk 8

(10)

Opbouw van de masterproof

In hoofdstuk 1 wordt de thesis ingeleid door middel van de beschrijving van de aanleiding, de vraagstelling, de doelstelling en de aanpak van het onderzoek. In hoofdstuk 2 wordt het begrip industrieel vastgoed behandeld. Wat wordt hiermee bedoeld, wat is de functie van industrieel vastgoed en welke factoren beïnvloeden de ontwikkelingen hiervan. Tevens wordt het belang van industrieel vastgoed vanuit het oogpunt van de gebruiker beschreven. Verder wordt stilgestaan bij een aantal belangrijke trends in de industriële sector die van invloed zijn op de huidige ontwikkeling van industrieel vastgoed. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een conclusie. In hoofdstuk 3 wordt een aantal bouwprocesmethodieken nader beschouwd. Daarbij is het aantal beperkt tot de procesmodellen die relevant zijn voor dit onderzoek. Voorts worden deze procesmodellen met elkaar vergeleken en wordt de invloed van de opdrachtgever op deze processen nader bekeken. Gezien het belang van de integrale contractverplichting van de systeemintegrator wordt het Design Build proces nader beschouwd. Vervolgens wordt stilgestaan bij het programma van eisen dat een essentieel document is voor de vraagspecificatie indien een integraal proces wordt gehanteerd. In hoofdstuk 4 wordt het begrip systeemintegratie behandeld. Er wordt ingegaan hoe deze procesvorm ontstaan is en wat het inhoudt. Vervolgend wordt systeemintegratie in de bouw behandeld en wordt toegelicht welke aspecten dit proces kenmerken. Deze aspecten worden nader behandeld. Hoofdstuk 4 wordt afgesloten met een conclusie. In hoofdstuk 5 wordt een analyse gegeven van diverse uitgevoerde onderzoeken met betrekking tot opdrachtgeverschap. Het doel hiervan is het verkrijgen van inzicht in de vraag hoe opdrachtgevers tegen

-5-

(integrale) bouwprocessen aankijken. Hoofdstuk 5 wordt afgesloten met een conclusie op basis van de bevindingen. In hoofdstuk 6 wordt een integraal procesmodel op basis van systeemintegratie beschreven voor de realisatie van industrieelvastgoedprojecten. Daarbij wordt een aantal aspecten uitgelicht die door systeemintegratie mogelijk worden gemaakt en die de opdrachtgever voordeel zouden moeten bieden. Er worden randvoorwaarden gegeven waaraan het proces moet voldoen om succesvol te verlopen. Tot slot worden hier de criteria gegeven op basis waarvan het model zal worden getoetst. In hoofdstuk 7 worden samenvattingen van drie casestudies en interviews gegeven. Deze casestudies en interviews zijn vertrouwelijk, daarom worden er geen namen van projecten of personen in de samenvattingen genoemd. Het doel van deze casestudies en interviews is om een drietal uitgevoerde industrieelvastgoedprojecten te toetsen aan het in hoofdstuk 6 beschreven model en de gegeven criteria. Door middel van de samenvattingen in dit hoofdstuk wordt beoogd een zo volledig mogelijk beeld te scheppen van dit onderzoek. De uitgebreide casestudies en interviews zijn in een vertrouwelijke bijlage gevoegd. De thesis wordt afgerond met conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 8 en een bibliografielijst.

-6-

2

Industrieel vastgoed

2.1

Inleiding

Industrieel vastgoed is een aparte sector naast de vastgoedsectoren woningen, kantoren en winkels. Bedrijfsruimte is een meer gebruikte term (Nozeman, e.a., 2008, p. 031). Bedrijfsruimte wordt omschreven als: ruimte bestemd voor productie, opslag en distributie van goederen. De IPD-index definieert Industrial Real Estate als volgt: ‘Property predominantly used for manufacturing or warehousing’ (Van Toor, 2004, p. 24). Logistiek vastgoed, dat zich door zijn specifieke functie onderscheidt van ander industrieel vastgoed, is een groeiend segment binnen de gehele vastgoedmarkt (Van Toor, 2004, p. 2836). De vastgoedmarkt voor industrieel vastgoed wordt voornamelijk bepaald door eigenaar-gebruikers. Uit een onderzoek van Stec groep in 2005 bleek dat 72% van de bedrijven eigenaar is van het gebouw, 27% huurt5. Ook in een recent onderzoek van Jones Lang Lasalle (JLL)6 wordt bevestigd dat het aandeel eigenaar-gebruikers van bedrijfsgebouwen nog altijd veel groter is dan het aandeel huurders. Industrieel vastgoed wordt dan ook vooral door eigenaar-gebruikers gerealiseerd die zowel juridisch als economisch eigenaar zijn. De oorzaak hiervan ligt vooral in het feit dat industrieel vastgoed deel uitmaakt van het primaire proces. Met andere woorden, met de gebouwen wordt geld verdiend (Schütte, Schoonhoven en Dolmans-Budé, 2002, p. 38). Gebouwen die door eigenaar-gebruikers worden gerealiseerd wijken doorgaans af van standaard gebouwen omdat de eigenaar–gebruiker alle wensen in het ontwerp kan doorvoeren. Industrieel vastgoed is dan ook meer dan andere soorten vastgoed specifiek. Bijvoorbeeld ten aanzien van vloerbelastingen, afwerkingen, vrije hoogten van de bedrijfshal, verhouding kantoorruimte – bedrijfshal, aantal laad- en losdeuren en dergelijke (Schütte, Schoonhoven en Dolmans-Budé, 2002, p. 39). Een en ander wordt in deze sector voornamelijk bepaald door de bedrijfsprocessen en de logistieke keten ofwel de ‘supply chain’ waarmee bedrijven te maken hebben. Dit hoofdstuk belicht industrieel vastgoed waarbij wordt ingegaan op de invloed van de logistieke keten op industrieel vastgoed en de belangen van de gebruiker. Verder wordt een aantal trends in de industriële sector beschreven die van invloed kunnen zijn op de ontwikkeling van industrieel vastgoed. Met het beschrijven hiervan wordt beoogd een beeld te geven van de dynamiek en complexiteit van de industriële sector in relatie tot industrieel vastgoed. Deze beschrijving vormt vervolgens de opstap naar de theorie van een aantal bouworganisatievormen om vastgoed te realiseren in het hoofdstuk 3. 2.2

De logistieke keten en industrieel vastgoed

Een logistieke keten ofwel ‘supply chain’ is de keten vanaf de grondstoffenwinning tot aan de levering van gereed product aan de uiteindelijke afnemer. Van Toor (2004, p. 9) beschrijft als volgt hoe de supply chain wordt gevormd: een keten omvat bedrijven die van ‘zand tot klant’ goederen en diensten voortbrengen, alsmede de onderlinge fysieke, informatie- en geldstroken’. Elke stap binnen de keten

5 6

NVB persbericht d.d. 17 augustus 2008 JLL Dutch Warehousing Market Bulletin 2007, 2008, p. 3

-7-

vereist locaties voor fabricage, opslag en distributie van producten, dus fabrieken, magazijnen en distributiecentra ofwel industrieel vastgoed. In de logistieke keten zijn transportsystemen van cruciaal belang. Sinds de 18e eeuw is de ontwikkeling van transportsystemen door de opkomst van spoorwegen en scheepvaart snel gegaan. Maar door de opkomst van de luchtvaart na 1950 is de component snelheid aan de logistieke keten toegevoegd. ‘Justin-time manufacturing’ en ‘on-time delivery’, logistieke en productiemethodieken die ontstaan zijn in de auto-industrie, hebben een drastische wending gegeven aan de processen binnen de logistieke keten (Chalabi e.a., 2004, pp. 32-34). In plaats van goederen op te slaan in magazijnen totdat ze in bepaalde hoeveelheden gedistribueerd werden naar de afnemers werden goederen steeds meer op speciale bestelling, in de juiste hoeveelheden en op het juiste tijdstip afgeleverd. De ontwikkeling van snelheid binnen de logistieke keten is de basis geweest voor het ontstaan van express bestellingen zoals onder andere FedEx, DHL en UPC. De introductie van het Internet en de ontwikkeling van e-commerce in de jaren ’90 schiepen nog hogere verwachtingen ten aanzien van bestelsnelheid van leveranciers naar de consument met als gevolg ‘overnight deliveries’ en ‘ 24/7 (spreek uit: twenty four seven)-economie’. Voor magazijnen van leveranciers, handelaren en producenten betekende dit een functieverandering van statische opslag van goederen naar het verplaatsen van goederen. (Chalabi e.a., 2004, p. 53) Thans heeft de steeds verdergaande globalisering nog altijd een grote invloed op de logistieke keten. Uit een enquête7 onder haar leden concludeert IFMA8 (2007, p. 10) dat het aantal fusies van bedrijven als gevolg van globalisering de komende jaren blijft toenemen. De logistieke ketens zullen daarom ook in de toekomst aan veranderingen onderhevig blijven. Om te kunnen voldoen aan de hoge verwachtingen ten aanzien van leversnelheden is de logistieke keten een uitermate complex proces geworden dat afhankelijk is van steeds verbeterende technologieën, procesoptimalisatie en logistiek. Ook strategische beslissingen op het gebied van fusies en consolidatie kunnen van essentiële invloed zijn. Vertragingen in het proces hebben een domino-effect. Het niet op voorraad hebben van een product kan het verlies van een bestaande of potentiële klant betekenen voor zowel producent als detailhandelaar (ook wel ‘retailer’ genoemd). Een efficiënt productieproces kan kosten besparen. Door een inefficiënt distributiecentrum kan kostbare tijd verloren gaan in de logistieke keten. Uiteindelijk is het beheersen van de ‘supply chain’ van invloed op het financiële bedrijfsresultaat. In haar White-paper9 concludeert Accenture (2003, p. 4) dit als volgt: ‘Successful companies often are Supply Chain Masters’. Het vastgoed, dat het logistieke proces ondersteunt, moet zich door de ontwikkelingen in het logistieke proces continu aanpassen. Vandaar dat industrieel vastgoed tegenwoordig veelal van binnenuit, op basis van de processen die het moet huisvesten, ontwikkeld wordt (Chalabi e.a., 2004, p. 73).

7

Exploring the Current Trends and Future Outlook for Facility Management Professionals IFMA = International Facility Managers Association 9 Research and Insights on the Role of Supply Chain Mastery 8

-8-

Van de ontwikkelaar wordt verwacht dat hij door middel van het gerealiseerde vastgoed een toegevoegde waarde levert aan het logistieke proces, waarbij gedacht moet worden aan efficiencyverbetering, kostenbesparingen en risicoreductie. Er zijn verschillende categorieën industrieel vastgoed. Traditioneel werden drie categorieën industrieel vastgoed onderscheiden, te weten vastgoed voor productie, opslag & distributie en Research & Development (R&D). Ten einde de diverse gebouwen te kunnen onderscheiden in de huidige markt zijn hier door Chalabi e.a. (2004, p. 24 ) drie categorieën aan toegevoegd, te weten: multi-tenant, freight forwarding en data switch center. Binnen de zes categorieën zijn vervolgens twaalf subcategorieën te onderscheiden wat leidt tot de classificatie in de navolgende tabel.

Tabel 1 Classificatie industrieel vastgoed Warehouse distribution:

Manufacturing:

Flex:

o

Regional warehouse

o

Bulk warehouse

o

Heavy distribution

o

Refridgerated distribution

o

Rack-supported warehouse

o

Light manufacturing

o

Heavy manufacturing

o

Airport hangar

o

R&D flex

o

Office showroom

o

Truck terminal

o

Air Cargo

Multi-tenant: Freight forwarding:

Data switch center

(Chalabi e.a., 2004, p. 24)

Bij bedrijfshuisvesting gaat het om een optimale afstemming van het gebouw op de eisen en wensen van een onderneming. Ofwel, de statische voorzieningen moeten zijn afgestemd op het dynamische gebruik. De veranderende huisvestingsbehoefte van een organisatie (‘vraag’) moet worden afgestemd op het beschikbare gebouw (‘aanbod’). De praktijk wijst uit dat de meeste organisaties na een gebruiksperiode van vijf à zeven jaar toe zijn aan een nieuwe ‘afstemronde’ voor wat betreft de vraag en het aanbod. (Schütte, Schoonhoven en Dolmans-Budé, 2002, pp. 121-123). Bedrijfsinterne factoren, ofwel de factoren die een bedrijf in eigen hand heeft omdat ze betrekking hebben op zaken die binnen de muren van het bedrijf zelf spelen, worden dan tegen het licht gehouden (Lambooy, Wever en Atzema, 1997, p. 17). Afstemming van ‘vraag’ en ‘aanbod’ kan op verschillende niveaus plaatsvinden: -

locatie (locatieonderzoek, vestigingsplaatsonderzoek);

-

gebouw (nieuwbouw, verbouw of herindeling);

-

ruimte (uitrustingsniveau, voorzieningen).

Bij het ontwikkelen van commercieel vastgoed wordt de huisvestingsvorm primair bepaald door de aard van de organisatie; zo ook bij industrieel vastgoed. De huisvestingsbehoefte wordt gedefinieerd door structuur, cultuur, strategie en het imago van een bedrijf. Aspecten als locatie, Arbo-wetgeving en

-9-

ergonomie, informatietechnologie, binnenmilieu en inrichting worden daarbij meegenomen (Schütte, Schoonhoven en Dolmans-Budé, 2002, pp. 121-122). 2.3

De gebruiker

Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk is aangegeven is de gebruiker van industrieel vastgoed vaak tevens eigenaar hiervan. Bij het ontwikkelen van industrieel vastgoed is de gebruiker dan ook veelal opdrachtgever, hoewel er een groeiende belangstelling is vanuit de beleggerswereld om in industrieel vastgoed te investeren

10

. Ontwikkelende beleggers zijn in dat geval opdrachtgever bij het realiseren van

industrieel vastgoed en verhuren het vastgoed daarna aan de gebruiker. De gebruiker van industrieel vastgoed heeft bij beslissingen over aanpassing of nieuwbouw van huisvesting een aantal belangen voor ogen: ‘Speed to the market’ (Chelabi e.a., 2004, p. 53); ‘Return on investment’ (Chelabi e.a., 2004, p. 5). ‘Speed to the market’ is essentieel om de concurrentie voor te zijn of te blijven; tegelijkertijd kunnen kosten worden bespaard door meer efficiënte logistieke of productieprocessen. Het tijdsaspect heeft in de context van gebouwaanpassingen of nieuwbouw vaak ook een relatie met andere bedrijfsmatige activiteiten, bijvoorbeeld de marketing en introductie van nieuwe producten. De term ‘Return on investment’ (of ‘R.O.I.’) geeft de verhouding tussen het rendement en de investering aan. Indien de investering een verlies oplevert dan is de R.O.I. een negatief getal. De R.O.I. van een geheel bedrijf kan men berekenen door de nettowinst te delen door de boekwaarde van de totale activa. De R.O.I. van een deelproject kan men berekenen door de specifieke opbrengst voor een project te delen door de specifieke investering (www.investpedia.com, 15 december 2008). In gesprekken met verschillende adviseurs op het gebied van industrieel vastgoed zijn bovengenoemde punten eveneens bevestigd. 2.4

Trends in de industriële sector

2.4.1

Algemeen

In deze paragraaf wordt een aantal trends beschreven die van invloed zijn op de veranderende processen in de bedrijfsvoering en als gevolg daarvan op het vastgoed dat deze activiteiten huisvest. Het betreft voornamelijk de ontwikkeling van lean/ six sigma procesverbeteringstechnieken, het uitbesteden (‘outsourcen’) van activiteiten, het toepassen van ‘sale and leaseback’ financieringsconstructies, e-commerce, duurzaam ondernemen en gebouwontwerpontwikkelingen. Met deze beschrijving wordt beoogd een nader beeld te geven van de veranderingen waar de industriële sector thans aan onderhevig is.

10

JLL Dutch Warehousing Market Bulletin 2007, 2008

- 10 -

2.4.2

Lean/ Six Sigma Procesverbetering

Procesverbetering is binnen het bedrijfsleven een altijd terugkeren aandachtspunt. Er zijn verschillende methodieken aan de hand waarvan processen verbeterd kunnen worden. Eén van deze methodieken is Lean/ Six Sigma (LSS). LSS is een samenvoeging van twee verschillende methodieken, namelijk Lean thinking en Six Sigma. Lean thinking is de afgelopen 50 jaar ontwikkeld door Toyota, die bekend staat als één van de meest efficiënte organisaties ter wereld. Lean thinking wordt ingezet om verspilling te herkennen, te identificeren en vervolgens te elimineren. Op deze manier blijven alleen waardetoevoegende en noodzakelijke activiteiten over in het proces. De voornaamste vormen van verspilling die binnen Lean Thinking worden onderkend zijn: overproductie, wachttijden, transport, activiteiten die geen waarde toevoegen, voorraden, fouten, ongebruikte creativiteit van werknemers. Six Sigma is ontstaan bij Motorola. Maar ook General Electric is een goed voorbeeld van een bedrijf dat extreme kostenbesparingen heeft bewerkstelligd met de toepassing van Six Sigma. Six Sigma is gebaseerd op statistisch denken. Letterlijk wordt Six Sigma gedefinieerd als een foutenmaat. Bij een waarde van 6P (6 sigma) is het aantal defecten niet meer dan 3,4 per miljoen mogelijkheden. Momenteel wordt LSS binnen veel bedrijven gebruikt als de methode voor procesverbetering. Meer informatie kan worden verkregen op http://www.sixsigma.nl/wat-is-lss/ (30 maart 2008) en www.logistiek.nl (30 maart 2008). 2.4.3

Outsourcing

Een trend die in de jaren ‘80 van de vorige eeuw is ontstaan en vooral eind jaren ‘90 is doorgezet in de industriële sector is ‘outsourcing’, ofwel uitbesteding. Door middel van ‘outsourcing’ worden ondersteunende bedrijfsprocessen door organisaties uitbesteed aan externe dienstverleners voor wie de activiteiten juist tot de kernactiviteit behoren. Dit is meestal het gevolg van strategische keuzen van bedrijven ten einde terug te gaan naar activiteiten die zij zelf als kerntaken, zogenaamde ‘core business’, beschouwen. De uitbestede activiteiten betreffen vaak onderdelen als IT management, Human Resource (HR) management, Accounting, Facility Management en Vastgoedbeheer (Snyder, D, 2007, p. 35). Vooral ‘outsourcing’ van het onderdeel Vastgoedbeheer wordt door bouwbedrijven en adviesbureaus aangegrepen om samenwerkingsverbanden aan te gaan met bedrijven die huisvestingsvraagstukken niet meer in eigen beheer willen of kunnen oplossen. In een enquête onder de leden van IFMA, waarnaar ook in paragraaf 2.2 naar wordt verwezen, wordt tevens geconcludeerd dat ‘outsourcing’ de komende jaren blijft toenemen (2007, p. 15). ‘Outsourcing’ van activiteiten door bedrijven heeft mede tot gevolg gehad dat er een toename is ontstaan van distributiecentra doordat dienstverleners, ook wel ‘Third Party Logistics’ (3PL) genoemd, op gebied van logistiek en transport vastgoed zijn gaan aanbieden. Dit is mede de oorzaak van het feit dat logistiek vastgoed populairder is geworden onder beleggers11.

11

JLL Dutch Warehousing Market Bulletin 2007, 2008

- 11 -

2.4.4

‘Sale and leaseback’

Steeds vaker wordt er door bedrijven gebruik gemaakt van ‘sale and leaseback’ financieringsconstructies. Daarbij wordt het vastgoed door verkoop van de balans gehaald. Vervolgens wordt het vastgoed weer teruggehuurd. De vrijgekomen middelen kunnen daardoor worden aangewend voor nieuwe investeringen in de kernactiviteiten of voor expansieactiviteiten. Voorts wordt op deze wijze meteen de zorg voor het onderhoud van het vastgoed overgedragen aan de nieuwe eigenaar. Beleggers zijn sinds eind jaren ‘90 erg actief geworden in de industriële vastgoedsector. Het gevolg hiervan is dat bedrijven inmiddels makkelijker gebruik kunnen maken van ‘sale and leaseback’ financieringsconstructies (www.Logistiek.nl, 18-3-2008). 2.4.5

E-commence

In het CBS rapport, ‘De Digitale Economie’ (2006) wordt de volgende ‘brede’ definitie van e-commerce volgens de OESO12 gegeven: ‘De aan- of verkoop van goederen of diensten via computernetwerken, waarbij de activiteit rond aan- en verkoop betrekking heeft op de daadwerkelijke bestelling en niet op de betaling of levering’. Hoewel de verwachte impact van e-commerce niet zo groot was als eind jaren ‘90 voorspeld werd is deze manier van zaken doen niet meer weg te denken uit onze maatschappij. In de beginperiode waren er enkele, voornamelijk grote bedrijven die gezien de hooggespannen verwachtingen aanzienlijk geïnvesteerd hadden in e-commerce. De voorbereiding bleek echter niet altijd succesvol. Een van deze bedrijven was Toys ‘R’ Us in de VS die de consument rond de kerstperiode grote beloftes had gedaan met betrekking tot digitale bestellingen. Vervolgens konden deze beloftes niet waar worden gemaakt omdat de logistieke keten niet op e-commerce ingericht was (Chalabi e.a., 2004, p. 24). Inmiddels maakt de huidige technologie het mogelijk om van alles ‘on-line’ te bestellen, van boeken en cdtjes tot containers met handelswaar, goederen en voorraden. In 2005 had meer dan 90% van de bedrijven toegang tot het internet (in 1995 was dit nog maar 10%), waarbij ca. 80% van de bedrijven een website had en breedbandinternet. Conform het CBS rapport lijkt e-business een vaste plaats te hebben veroverd in het zakendoen. Niet alle partijen in de procesketen hebben hiervoor echter dezelfde motieven. Het belangrijkste motief voor bedrijven is kostenbesparing en het verbeteren van de service richting klanten. De bedrijfstak ‘industrie’ loopt al jaren voor ten opzichte van andere bedrijfstakken als het om elektronische verkopen gaat. In 2005 bedroeg dit aandeel in deze sector 13% van de totale omzet, gevolgd door de bedrijfstakken ‘Handel en reparatie’ en ‘Vervoer, opslag en communicatie’ met respectievelijk 10% en 9%. Duidelijk is in ieder geval dat e-commerce een aanpassing in de logistieke keten en daarmee een aanpassing van het distributiecentrum (DC) vereist. De ‘Fulfillment Center’ moet hieraan invulling geven.

12

Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling

- 12 -

Het verschil met een DC is dat een Fulfillment Center ontworpen is voor leveranties aan consumenten, terwijl een DC voornamelijk ingericht is voor leveranties aan winkels (CBS, De Digitale Economie, 2006). 2.4.6

Duurzaam ondernemen

Bedrijven blijken steeds meer waarde te hechten aan het thema ‘Duurzaam Ondernemen’. Een wereldwijde enquête uitgevoerd door EIU13 onder 1254 hooggeplaatste leidinggevenden van ondernemingen, onder wie meer dan 300 CEO’s, toont aan dat vastgoed- en facilitaire strategieën een centrale rol gaan spelen in het streven naar duurzaamheid in het bedrijfsleven14. Duurzaamheid wordt steeds belangrijker om klanten te winnen. Het belang van duurzaam ondernemen wordt ook bevestigd in het rapport ‘A New Mindset for Corporate Sustainability’ dat is gepubliceerd door een groep internationale academische experts op het gebied van duurzaam ondernemen15. Een van de belangrijkste conclusies uit dit rapport is dat ondernemers die in de toekomst meer winst willen maken, zich moeten concentreren op die inspanningen die nuttig zijn voor zowel aandeelhouders, de maatschappij als het milieu. Het rapport bevat tevens tien stappen die bedrijven moeten nemen om te vernieuwen op het gebied van duurzaam ondernemen. Dat bedrijven hier al serieus aan werken blijkt uit een enquête van de International Facility Management Association (http://www.ifma.org/tools/research systainability_study, maart 2008) dat uitwijst dat de meeste facility managers reeds verscheidene duurzame activiteiten en oplossingen toepassen. Het thema duurzaamheid is inmiddels ook doorgedrongen in de industriële vastgoedsector. Zo zijn er op diverse locaties duurzame distributiecentra ontwikkeld. Dit zijn DC’s, waar verladers of logistieke dienstverleners alleen of in samenwerking met andere partijen op opvallend effectieve of efficiënte manier gebruik hebben gemaakt van de beschikbare ruimte, middelen of voorzieningen. Dit heeft tot gevolg dat de activiteiten in het DC op meer duurzame wijze kunnen worden uitgevoerd wat leidt tot minder ruimtegebruik, betere arbeidsomstandigheden (en dus hogere arbeidsproductiviteit) en/of minder belasting van het milieu en de leefomgeving (NDL, 2002, p. 2). Door overheden wordt duurzaam ondernemen opgelegd door middel van regelgeving of gestimuleerd door middel van subsidies. In de Verenigde Staten wordt de LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) classificatie voor duurzaamheid toegepast. Steeds meer steden en bedrijven in de VS hanteren de LEED certificering als standaard voor hun gebouwen16. Amerikaanse bedrijven die expanderen naar het buitenland nemen deze LEED classificatie zelfs mee in de ontwikkeling van hun vastgoed. Zo wordt LEED al geëxporteerd naar landen als China en India. 2.4.7

Ontwerp ontwikkelingen

Productiebedrijven zijn meestal specifiek voor een bepaalde functie ontworpen. Het is dan ook niet zinvol om een opsomming te geven van nieuwe ontwerptrends voor deze categorie. Uit een onderzoek van

13

Economic Intelligence Unit Artikel Vastgoedmarkt, maart 2006, p. 23 Grayson D, e.a., 2008 16 http://www.twanetwerk.nl/default.ashx?documentID=10272 (30-4-2008) 14 15

- 13 -

Capgemini en ProLogis (Utrecht, 2006) op basis waarvan op www.logistiek.nl een artikel17 is verschenen, is wel een aantal karakteristieken naar voren gekomen waaraan een moderne magazijnruimte moet voldoen. De belangrijkste zijn: een veelzijdige lay-out, tien meter vrije ruimte, kolompatroon voor diverse opslag lay-outs, voldoende laaddeuren (minimaal 1 per 1000m2), sprinklerinstallatie en compartimentering afhankelijk van de omvang van de locatie, hoge vloersterkte en daglicht op de magazijnvloer. Ten aanzien van de verschijningsvorm is bij nieuwbouw van bedrijfsruimte een grotere diversiteit waarneembaar dan in het verleden omdat bedrijfsruimte steeds meer op zichtlocaties wordt gerealiseerd. Hierdoor wordt meer aandacht aan uitstraling en vormgeving geschonken, al dan niet beïnvloed door plaatselijke overheden. Parkeergelegenheid wordt steeds belangrijker gezien het steeds stringenter wordend parkeerbeleid van gemeenten op bedrijventerreinen. (Schütte, Schoonhoven en Dolmans-Budé, 2002, pp. 38-40). 2.5

Conclusie

Met industrieel vastgoed wordt ruimte bestemd voor productie, opslag en distributie van goederen bedoeld. De industriële sector is een zeer dynamische sector. De industriële vastgoedmarkt wordt hierdoor op haar beurt sterk beïnvloed. Bedrijven passen continu hun productie en logistieke processen (‘supply chains’) aan om de consument sneller en beter te kunnen bedienen, de concurrentie bij te houden of voor te zijn, of om te voldoen aan veranderende regelgeving. Door deze dynamiek in de industriële sector hebben bedrijven geregeld vraagstukken op logistiek of procesmatig gebied die opgelost moeten worden. Bij het oplossen van procesoptimalisatievraagstukken worden steeds vaker ‘Lean Six Sigma’ methodieken toegepast. Het uiteindelijk veranderen van de bedrijfsvoeringsprocessen kan soms binnen de bestaande huisvesting worden gerealiseerd. Echter, implementatie van nieuwe of gewijzigde processen kan ook leiden tot uitbreiding, verbouw of nieuwbouw. Dergelijke projecten staan vaak onder tijdsdruk en mogen veelal de bestaande processen niet hinderen of onderbreken. Een steeds belangrijker criterium in de besluitvorming om processen aan te passen, en als gevolg daarvan uitbreiding, verbouw of nieuwbouw te realiseren, is het bepalen van de Return on Investment (ROI). Het hanteren van Sale and Leaseback financieringsconstructies kan daarbij een oplossing bieden. De beleggingsmarkt biedt tegenwoordig steeds meer mogelijkheden aan bedrijven om hiervan gebruik te maken. Verder is het steeds belangrijker om duurzame oplossingen te vinden voor zowel de productie, de logistiek als het te realiseren gebouw. In het volgende hoofdstuk wordt een aantal gangbare bouworganisatievormen beschreven om uitbreiding, verbouw of nieuwbouw van industrieel vastgoed te realiseren. Dit hoofdstuk vormt een brug naar de beschrijving van een alternatieve methode in hoofdstuk 4 om dergelijke, vaak complexe projecten te realiseren.

17

http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id549-Dcs_in_europa_trends_en _verwachting, 20 maart 2008

- 14 -

3

Bouworganisatievormen

3.1

Inleiding

Er zijn diverse bouworganisatievormen mogelijk om vastgoed te realiseren. Het meest bekend is het traditionele model. In de loop der jaren zijn er door veranderende eisen ten aanzien van kwaliteit, duurzaamheid, snelheid, kosten, flexibiliteit en techniek nieuwe, geïntegreerde bouworganisatievormen ontstaan. ‘Design Build’

18

en ‘Turnkey’, die hun oorspong vinden in de Anglo-Amerikaanse bouwindustrie

zijn hier voorbeelden van (Van den Berg en Jansen, 1996, p. 7). In dit hoofdstuk wordt een drietal voor dit onderzoek relevante bouworganisatiemodellen nader beschreven, te weten: Het traditionele model; Construction Management; Design Build. In de Nederlandse literatuur hebben de gehanteerde termen om een bouworganisatievorm aan te duiden, meestal ook betrekking op de daarbij behorende procesvorm of contractvorm. In deze thesis bepaalt de context waarin de termen gehanteerd worden eveneens of het om een bouworganisatievorm, procesvorm of contractvorm gaat. Omdat de invloed van Amerika niet meer weg te denken is uit de ontwikkeling van organisatie- en managementmethodieken, wordt bij de hiervoor genoemde drie methoden tevens een verwijzing gemaakt naar de Amerikaanse terminologie die van toepassing is op de beschreven bouworganisatievormen. Overigens spreekt men in Amerika niet van bouworganisatievormen maar van ‘Project Delivery Systems’ of ‘Project Delivery Methods’ of wel projectleveringsystemen of -methodieken. Door middel van deze term worden diverse samenwerkingsvormen, evenals contractuele en operationele relaties om bouwprojecten te realiseren gecategoriseerd. De drie hierboven genoemde bouworganisatiemodellen worden door Lahdenperä (2001, p. 21) gedefinieerd als zijnde de belangrijkste categorieën binnen de ‘Project Delivery Systems’. Het integrale model Design Build wordt in dit hoofdstuk nader beschreven aangezien systeemintegratie gebaseerd is op een integraal contract. 3.2

Het traditionele model

In het traditionele model sluit een opdrachtgever, al dan niet met behulp van een bouwprojectmanager, overeenkomsten met architect, ingenieurs en adviseurs. Op basis van een door of namens de opdrachtgever opgesteld programma van eisen dragen deze adviseurs zorg voor het ontwerp van een gebouw. Na het gereedkomen van het ontwerp vindt er een aanbestedingsproces plaats, gevolgd door gunning van het werk aan een aannemer. Deze aannemer fungeert als hoofdaannemer en voert het werk grotendeels met eigen mensen en middelen uit. Voor specifieke onderdelen van het werk worden onderaannemers ingeschakeld.

18

Design Build wordt in de literatuur ook vaak Design Construct genoemd. Hier wordt hetzelfde mee bedoeld.

- 15 -

Steeds vaker worden de technische installaties separaat aanbesteed waarbij de installateurs tallateurs dan rechtstreeks een realisatieovereenkomst komst met de opdrachtgever aangaan. De bouwkundige kundige aannemer en installatietechnische aannemer zijn in d dat geval nevenaannemers die het werk realiseren iseren voor de opdrachtgever. De architect, een gespecialiseerd especialiseerd bureau of de opdrachtgever zelf dragen zorg voor directievoering en toezicht (Nozeman an e.a., 2008, p. 104). 104) In een traditioneel proces worden de e fasen van het bouwproces dus sequentieel doorlopen oorlopen en worden adviseurs en uitvoerende partijen ook ok in verschillende fasen betrokken bij het proces. es. De voordelen van dit proces zijn volgens lgens De Koning en Sproncken (2001, pp. 55-56) 6) onder andere: Veel jurisprudentie met betrekking rekking tot contractuele verhoudingen voorhanden den; duidelijk gescheiden verantwoordelijkheden woordelijkheden en aan aansprakelijkheden; opdrachtgever heeft veel invloed vloed op het procesverloop en het ontwerp: goede kans tot het bereiken n van de laagst mogelijke prijs. pr Nadelen van dit traditionele model zijn z volgens Moleman (2007, p. 10): tijdverlies door sequentiële volgorde van diverse fasen fasen; veel betrokken partijen mett eigen verantwoordelijkheden verantwoordelijkheden; gespecificeerde kwaliteitseisen sen kunnen aannemers verleiden tot mindere mi prestaties restaties; geneigdheid om te selecteren en op basis van prijs; prijs gemeenschappelijke doelstelling elling ontbreekt. ontbreekt De risico’s liggen in een traditioneel proces vooral bij de opdrachtgever. Onvoorziene ne omstandigheden en de consequenties daarvan in tijd en geld zijn, voor zover dit niet te wijten valt aan de aannemer, voor rekening van de opdrachtgever. Adviseurs viseurs zijn beperkt aansprakelijk. In Amerika wordt de traditionele bouworganisatievorm ouworganisatievorm ((Project Delivery System) Design Design-Bid-Build genoemd. In figuur 2 is deze vorm schematisch weergegeven.

Figuur 2 Design-Bid-Build

(Lahdenperä, 2001, p. 22)

mer, in plaats van De Design-Bid-Build vorm waarbij het werk wordt uitgevoerd door één hoofdaannemer meerdere nevenaannemers, wordt binnen het Design-Bid-Build De systeem als traditioneel oneel systeem beschouwd.

- 16 -

3.3

Construction Management

Construction Management is een samenwerkingsvorm afkomstig uit Amerika. Er zijn (zeer) hoge ontwikkelen bouwsnelheden mee te behalen, waardoor renteverliezen te minimaliseren zijn (Nozeman e.a., 2008, p. 107). Een project wordt in dit model in delen (componenten) ontworpen en aanbesteed om tijd te winnen. Het aanbesteden kan al starten terwijl de architect en adviseurs nog aan het tekenen en rekenen zijn. Dit wordt ‘fast tracking’ genoemd. In de Amerika wordt ‘fast tracking’ veelvuldig toegepast. De University of Colorado hanteert hiervoor de volgende definitie: ‘A method of project delivery in which the sequencing of Construction activities enables some portions of the project to begin before the design is completed on other portions of the project.’19 In paragraaf 4.5 wordt nader ingegaan op het inkopen van componenten. Construction Management kan worden uitgevoerd als niet-risicodragend of risicodragend20 systeem. De niet-risicodragende Construction Manager contracteert de aannemers namens de opdrachtgever voor de diverse bouwdelen van het project. De aannemers gaan daarom een contractuele relatie aan met de opdrachtgever in de vorm van nevenaanneming. Een van de belangrijkste voordelen die men door middel van Construction Management tracht te behalen is het verminderen van opslagen in de keten van hoofdaannemers met onderaannemers en leveranciers. Daar staat echter tegenover dat de opdrachtgever aansprakelijk is voor uitvoeringsrisico’s (De Koning en Sponcken, 2001, p. 75). De risicodragende Construction Manager contracteert de aannemers zelf en voor eigen risico. Deze aannemers worden daardoor onderaannemers. De risicodragende Construction Manager berekent opslagen voor winst en risico en algemene kosten zoals een hoofdaannemer dit zou doen (De Koning en Sponcken, 2001, p. 67) Construction Management vergt veel coördinatie van de opdrachtnemer. De Construction Manager ontvangt voor zijn diensten een honorarium dat gebaseerd is op een management fee en soms andere incentives gerelateerd aan de uitgangspunten van de opdrachtgever op het gebied van prijs, tijd en kwaliteit (De Koning en Spronken, 2001, p. 67). Absolute voorwaarde bij Construction Management is dat de verschillende aannemerscontracten goed op elkaar zijn afgestemd. De Construction Manager stuurt de verschillende aannemers onafhankelijk aan en coördineert en controleert zodoende de uitvoering. Delen van de taken van de Construction Manager kunnen, via het bestek, worden gedelegeerd aan bijvoorbeeld de ruwbouwaannemer. De sfeer van samenwerking en teamgeest is noodzakelijk. (Nozeman e.a., 2008, p. 109). Contract Management wordt in Nederland niet vaak toegepast. De reden die De Koning en Sponcken (2001, p. 68) noemt is het feit dat Nederlandse aannemers meestal over eigen productieafdelingen beschikken. Daarnaast geniet het inschakelen van onderaannemers veruit de voorkeur, zowel bij opdrachtgevers als bij opdrachtnemers.

19 20

http://www.colorado.edu/engineering/civil/db/DBS/glossary.cgi?word=Fast+Track+Construction, 16 maart 2008 In Groot Brittannië wordt risicodragend Contract Management ‘Management Contracting’ genoemd (The Charted Institute of Building , 1989, p. 3).

- 17 -

Construction Management is in Amerika erika wel een veel toegepaste bouworganisatievorm. orm. De opdrachtgever schakelt de Construction Manager al a in het ontwerpstadium in. Deze heeft vervolgens ens een significante rol in het ontwerpproces (Lahdenperä, 2001, p. 22). Als Project Delivery System worden en in de Verenigde Staten net als in Nederland twee Construction onstruction Management varianten onderscheiden, en, namelijk: Construction Management Agency Agency; Construction Management At At-Risk. Bij Construction Management Agency cy leidt de Construction Manager het proces als een ona onafhankelijk adviseur. De Construction Manager draagt daarbij geen financieel risico voor de uitvoering tvoering van het werk. De organisatie en de bij dit model behorende contractuele en managementrelaties zijn schematisch weergegeven in figuur 3. Figuur 3 Construction Management Agency


ement Agency: Voordelen van Construction Management Veel invloed van de opdrachtgever htgever mogelijk; mogelijk ‘Fast tracking’; Concurrentievoordelen in de e keten. keten Nadelen van Construction Manageme ment Agency: Risicovol model; Vergt veel bemoeienis van de opdrachtgever. opdrachtgever Bij Construction Management at Risk sk worden adviesdiensten gedurende de ontwerp p- en voorbereidingsfase verleend. Voor de uitvoering van het et werk draagt de Construction Manager het fina anciële risico op basis van een overeengekomen kostenspecificatie. ecificatie. De onderaannemers hebben derhalve e een onderaannemerrelatie met de Construction truction Manager. De organisatie en de bij dit model behorende contractuele en managementrelaties s zijn schematisch weergegeven in figuur 4. Hett grijze vlak geeft de verantwoordelijkheid van de Construction uction Manager weer.

- 18 -

Figuur 4 Construction Management At Risk


Voordelen van Construction Management ement at Risk: Veel invloed van de opdrachtgever htgever mogelijk mogelijk; ‘Fast tracking’; Concurrentievoordelen in de e keten; keten Risicobeperking ten aanzien n van de bouwkosten bouwkosten. Nadelen van Construction Management ment at Risk: Risicovol model; Veel bemoeienis van de opdrachtgever drachtgever noodzakelijk. noodzakelijk Voor beide vormen van Construction n Management geldt dat prijsvoordelen prijs behaald d kunnen worden door prijsconcurrentie in de keten en tijdsvoordelen dsvoordelen door middel van ‘fast track’ planning g. De Contract Manager is een specialist in de uitvoering, maar aar is niet gebonden aan eigen productiecapaciteit teit zoals een traditionele aannemer. In een overspannen spannen bouwmarkt kan dit echter wel problemen en opleveren aangezien het hele werk in onderdelen uitbesteed eed wordt (De Koning en Sproncken, 2001, p.69) 9). 3.4

Design Build

merikaanse De integrale bouworganisatievorm Design Build vindt zijn oorsprong in de Anglo-Amerikaanse bouwindustrie (Van den Berg en Jansen, nsen, 1996, 1996 p. 7). Inmiddels wordt deze bouworganisatievorm rganisatievorm in toenemende mate toegepast in de VS, Japan en Frankrijk (HansComb, 2004). Ook in Nederland Nederl worden steeds vaker integrale bouworganisatievormen atievormen toegepast (P3Bi, 2005, p. 1). Bij Design Build sluiten opdrachtgever ver en opdrachtnemer in een vroeg stadium, op basis van een programma van eisen (PvE) of voorlopig rlopig ontwerp een realisatieovereenkomst. Doell daarbij is om ontwerp en uitvoering te integreren in één opdracht. Vaak heeft de opdrachtgever nog onder er eigen beheer het programma van eisen of het voorlopig pig ontwerp opgesteld. De opdrachtnemer neemt mt de verantwoordelijkheid voor de uitwerking rking van he het ontwerp en de uitvoering van het werk (De Koning en Sproncken, 2001, p.63).

- 19 -

Zoals in paragraaf 3.2 bij het traditionele proces is beschreven wordt een bouwproces gebruikelijk in fases opgedeeld. Dit is ook het geval bij een integraal proces. Daar waar adviseurs en uitvoerende partijen in het traditionele model in verschillende fasen betrokken worden bij het proces, zijn in een integraal proces zowel ontwerpers als uitvoerende partijen al in de ontwerpfase van het project betrokken. Dit biedt mogelijkheden om bepaalde fasen overlappend uit te voeren terwijl in een traditioneel proces deze fasen sequentieel doorlopen worden. Vanuit het oogpunt van de opdrachtgever worden de volgende nadelen genoemd bij geïntegreerde processen (Moleman, 2007, p. 14): Projectspecificatie van het eindproduct is in een zeer vroeg stadium noodzakelijk; wijzigingen van de specificaties in het ontwerptraject leidt tot kostenverhoging wat ten koste gaat van de flexibiliteit van de opdrachtgever. Pries, Keizer, Kuypers en Mooiman-Salvini (2006) noemen onder andere de volgende nadelen: Opdrachtgever heeft minder invloed op het eindproduct; Opdrachtgever moet meeonderhandelen over alles wat niet vastligt; Creativiteit ten behoeve van de opdrachtgever beperkt tot voor contractmoment; Scopewijzigingen zijn doorgaans kostbaar. Enkele voordelen die een integrale aanpak voor de opdrachtgever kan opleveren zijn (De Koning en Sproncken, 2001, pp. 63-65): ‘Fast track’ planning; Optimale afstemming tussen ontwerp én uitvoering van het gebouw; Eén aanspreekpunt voor ontwerp en uitvoering; Risicobeperking door verantwoording voor ontwerp en uitvoering bij één partij onder te brengen. De Design Build methodiek uit Amerika is vergelijkbaar met Design Build in Nederland. Lahdenperä (2001, p. 22) onderscheidt ook hier varianten, te weten: -

Design Criteria Design Build: waarbij een adviseur de ontwerpcriteria definieert waarna de Design Build contractant het ontwerp verder uitwerkt en vervolgens het werk uitvoert (zie figuur 5);

-

Direct Design Build: waarbij de Design Build contractant een grotere rol heeft in het definiëren van het project (zie figuur 6).

- 20 -

Figuur 5 Design Criteria Design Build d


Figuur 6 Direct Design Build


Design Build is niet per definitie goedkoper edkoper dan andere organisatievormen. Wel impliceert pliceert het een behoorlijke risicoafkoop voor de opdrachtgever drachtgever ten aanzien van de uiteindelijke kostprijs stprijs (De Koning en Sproncken, 2001, p. 64). 3.5

Een vergelijking van de Project Delivery Systems

Lahdenperä (2001, p. 24) refereert aan een door d de Pennsylvania State University (VS) verricht onderzoek van de hiervoor beschreven Project Delivery Systems Systems. In dit onderzoek, wat gebaseerd eerd was op 351 bouwprojecten, zijn de Project Delivery very Systems onderling vergeleken op basis van n tijd, prijs en kwaliteit. Volgens het onderzoek werden project ecten op basis van Design Build (DB) significantt sneller gerealiseerd dan op basis van Design-Bid-Build (DBB) ( en Construction Management (CM). Alleen n de bouwtijd beschouwend, was het resultaat vergelijkbaar, rgelijkbaar, doch de onderlinge verschillen minder der groot (zie figuur 7).

- 21 -

Figuur 7 Vergelijking CM, DB en DBB op basis van bouwtijd


Ten aanzien van de kosten is geanalyseerd wat de groei was van de initiële contractkosten ten opzichte van de uiteindelijke kosten die gemoeid waren met bouwprojecten. Bij Design-Bid-Build was deze groei het grootst. Bij de Design Build methodiek was deze groei het minst groot (zie figuur 8).

Figuur 8 Vergelijking CM, DB en DBB op basis van additionele kosten


Op gebied van geleverde kwaliteit bleek Design Build het beste te scoren, Construction Management volgt als een goede tweede methode (zie figuur 9).

Figuur 9 Vergelijking CM, DB en DBB op basis van kwaliteit


Op basis van de totale analyse komt Design Build in vergelijking tot de andere twee methodieken veruit als beste Project Delivery System uit de bus. Alleen op het gebied van kwaliteit wordt deze methode benaderd door Construction Management.

- 22 -

3.6

Invloed opdrachtgever

oed en de risico’s van De keuze van het organisatiemodel of procesmodel is bepalend voor de rol, de invloed de opdrachtgever op het ontwikkelen uitvoeringsproces. Van den Berg en Jansen (1996, pp. 12 12-13) beschrijven een glijdende schaal waarin aarin dit als het ware uitgetekend kan worden. De D uiterste variant waarbij de opdrachtgever nauwelijks ks invloed op ontwerpontwerp en uitvoeringsproces kan n uitoefenen en daardoor minimale risico’s loopt, wordt daarbij bij het ‘Bahama model’ genoemd (Van den Berg en Jansen, 1996, p. 62). De opdrachtgever kan zich dan n als het ware tussentijds naar de Bahama’s begeven geven, mits hij maar tijdig terugkeert om het gerealiseerde rde werk in ontvangst te nemen. Het andere uiterste erste waarbij de opdrachtgever maximale invloed, maar m tegelijkertijd daardoor het meeste risico loopt opt, wordt het ‘klassieke model’ genoemd. In figuur 10 wordtt de hierboven genoemde glijdende schaal, die ook door De Koning en Sproncken (2001, p. 54) wordt gehanteerd anteerd weergegeven.

Figuur 10 De invloed van de opdrachtgever tgever op het bouwproces

(De Koning en Sproncken, 2001, p. 54)

De opdrachtgever heeft bij Design Build weinig invloed op het proces, proces maar loopt daarbij tegelijkertijd weinig ontwerpen uitvoeringsrisico’s o’s in vergelijking tot de andere organisatievormen. men. Bij Construction Management Agency kan de opdrachtgever chtgever veel invloed uitoefenen op zowel het ontwerp ntwerp- als het uitvoeringsproces maar loopt daarbij ij wel de meeste risico’s. Op deze glijdende schaal aal bevinden zich tal van bouworganisatievarianten, afhankelijk ankelijk van de rol die de opdra opdrachtgever vervult (Van den Berg en Jansen (1996, p. 97). 3.7

Design Build nader beschouwd houwd

3.7.1

Ontwikkeling Design Build ld

Het Design Build model, wordt nog vaak beschouwd als een innovatief bouworganisatiemodel. satiemodel. Het is echter geen nieuw model. Sterker nog, de bouw van de dom van Florence door F. Brunelleschi kan al gezien worden als een Design Build project. Naast het feit dat Brunelleschi dit bouwwerk wwerk ontwierp

- 23 -

organiseerde hij ook de complete bouwlogistiek waarbij hij de verantwoordelijkheid overnam van de uitvoerende partijen (De Koning en Sproncken, 2001, p. 36). De laatste decennia is de toepassing van integrale contracten, waaronder Design Build, toegenomen en de verwachting is dat het gebruik de komende jaren nog verder zal toenemen. Het Design Build Institute of America (DBIA) prognosticeert, mede gezien de trend van de voorgaande jaren, dat de Design Build methodiek in 2010 de meest toegepaste bouworganisatievorm is in Noord Amerika (Figuur 11). Figuur 11 Groeiprognose toepassing Design Build (Non-Residential)

(http://www.dbia.org, 3-3-2008)

Binnen alle vastgoedsectoren in Amerika, met uitzondering van de woningbouw, blijkt 40% van de opdrachtgevers Design Build contracten toe te passen. Ook onderzoeksbureau ZweigWhite21 ziet een stijging van geïntegreerde contracten. Het concludeert dat dit vooral veroorzaakt wordt doordat opdrachtgevers steeds meer vertrouwd raken met deze procesvorm. Ook in Nederland wordt verwacht dat het toepassen van geïntegreerde contracten, voornamelijk door bedrijven, in de toekomst significant zal toenemen (Regieraad Bouw, Opdrachtgevers aan het woord, 2007, p. 25). 3.7.2

Het geïntegreerde contract

De belangrijkste risico’s in een bouwproject hebben betrekking op kwaliteit, prijs, tijd en omgeving (De Koning/ Spronken, 2001, p. 44). Deze risico’s komen tot uitdrukking in de onderstaande criteria:

21

a.

Integratie van ontwerp en uitvoering;

b.

De mogelijkheid om tussentijdse wijzigingen aan te brengen;

c.

De zekerheid dat ‘harde’, overeengekomen contractuele remedies zijn te effectueren;

d.

Verkorting van doorlooptijd van voorbereiding en uitvoering;

e.

Prijszekerheid in een vroeg stadium.

https://www.zeigwhite.com/perspectives/persp-print.asp?pageid=231, 7 maart 2008

- 24 -

Ad a. Een effectieve integratie van ontwerp en uitvoering gaat gepaard met daarbij behorende verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. De functionele scheiding in het traditionele model is vaak de bron van vele problemen in de bouw. Door onder andere schaalvoordelen, uit efficiency- en coördinatieoverwegingen en de behoefte om de verantwoordelijkheid voor ontwerp en uitvoering bij één partij onder te brengen is de behoefte om ontwerp en uitvoering te integreren de laatste decennia gegroeid. Ad b. Bouwprojecten kunnen worden beïnvloed door voortschrijdend inzicht. Daardoor blijft er bij de opdrachtgever en opdrachtnemer vaak de behoefte om tussentijdse wijzigingen aan te kunnen brengen. Wijzigingen tijdens ontwerp of uitvoering zijn nooit zonder consequenties voor prijs, kwaliteit en tijd. Dit heeft consequenties voor het contractmodel. Volgens De Koning/ Spronken (2001, p. 45) is Design Build of Turnkey minder geschikt voor tussentijdse wijzigingen. Zie ook figuur 10 waarin de invloed van de opdrachtgever wordt weergegeven. Hier dient dan ook de nodige aandacht aan te worden geschonken in het contract. Ad c. Design Build en Turnkey contracten zijn contracten waarin hoge zekerheden kunnen worden opgenomen en effectieve remedies of schadevergoedingen mogelijk zijn indien partijen de verplichtingen niet nakomen. Deze contractvormen zijn dan ook geschikt voor opdrachtgevers die hoge garanties en zekerheden eisen. Het Turnkey contract is een soortgelijk contract als Design Build. Echter, de opdrachtgever stelt hierbij slechts een (globaal) programma van eisen op waarin de minimaal geëiste prestaties en randvoorwaarden en de kwaliteitseisen die aan het eindproduct worden gesteld zijn. Bij een Design Build contract wordt de vraagspecificatie gebaseerd op het programma van eisen en een voorlopig of zelfs definitief ontwerp. Gezien het beperkte verschil met het Design Build contract wordt het Turnkey contract verder niet specifiek beschreven in deze thesis. Ad d. Verkorting van doorlooptijd van voorbereiding en uitvoering is in het integrale model mogelijk door parallellisering van ontwerp en uitvoering. Ad. e. Het is mogelijk om in een vroeg stadium prijszekerheid te krijgen. Dit impliceert niet dat hiermee de meest gunstige prijs wordt betaald door de opdrachtgever. De prijszekerheid zit met name besloten in de afkoop van dit risico. Het is wel belangrijk om de leveringsomvang duidelijk en volledig te definiëren om discussie over wat wel of niet tot de prestatieomschrijving gerekend mag worden te beperken. Aansprakelijkheid voor fouten in het programma van eisen (PvE) of het conceptontwerp van de opdrachtgever of diens adviseurs verdient de nodige aandacht in het contract. De basis van het integrale model, vanuit het oogpunt van de opdrachtgever is het beperken van risico’s door het ontwerp en de uitvoering van een bouwproject onder te brengen bij één contractant. De opdrachtnemer gaat hierdoor een resultaatsverplichting aan voor zowel het ontwerp als de uitvoering. In het Nederlandse standaardmodel voor geïntegreerde contracten, gebaseerd op de UAV-gc 200522, is bewust gekozen voor een integrale aansprakelijkheid voor ontwerp en uitvoering. Daarmee kunnen ongewenste, kostbare en tijdrovende discussies worden voorkomen. De opdrachtnemer is tevens 22

Uniforme Administratieve Voorwaarden voor geïntegreerde contracten.

- 25 -

aansprakelijk voor ontwerptaken die e door zijn onderaannemers, leveranciers of adviseurs viseurs worden uitgevoerd. De geschiktheid van de integrale modellen odellen Design D Build en Turnkey komt in figuur 12 tot uitdrukking. Figuur 12 Mate van geschiktheid Design ign Build en Turnkey

(De Koning en Sproncken, 2001, p. 66)

3.7.3

Organisatievormen bij Design esign Build contracten

Lahdenperä (2001, pp. 117-138) onderscheidt nderscheidt vier organisatiemethoden voor Design gn Build contracten: 1. Contractor-led entity ( aannemersgestuurde nemersgestuurde entiteit); 2. Designer-led entity (ontwerpergestuurde pergestuurde entiteit); 3. Joint venture arrangement (samenwerkingsovereenkomst); 4. Integrated design-builder (integrale ntegrale design builder). Het is van belang om de verschillen in deze organisaties te onderkennen omdat de aanpak van deze organisaties van invloed kan zijn voor oor het uiteindelijk gewenste projectresultaat. Ad 1. Contractor-led entity (Lahdenperä, perä, 2001, p. 120) Een Contractor-led entity houdt in dat opdrachtnemer de uitvoeringswerkzaamheden en voornamelijk zelf uitvoert. Voor het ontwerp worden architect en adviseurs ingehuurd. Voordelen: inbreng kennis van de aannemer emer op het gebied van kosten, planning en uittvoeringsmethodieken tijdens de ontwerpfase; Invloed van de aannemer op p het project indien het project onder specifieke e omstandigheden uitgevoerd moet worden; Relatief eenvoudige start mogelijk ogelijk. Nadelen: Communicatie met de architect/ tect/ engineer kan mogelijk gehinderd worden door de organisatiestructuur;

- 26 -

Het is niet duidelijk of de architect/ engineer de ontwerpvrijheid heeft om voor de opdrachtgever te werken en/ of besluiten op het gebied van ontwerpkwaliteit wel in dat kader worden genomen. Toepassing: Design Build projecten in het algemeen. Wordt vaak toegepast voor het realiseren van bedrijfsgebouwen. Ad 2. Designer-led entity (Lahdenperä, 2001, p. 125) Bij een designer-led entity voert de opdrachtnemer de ontwerpwerkzaamheden met name zelf uit. Voor de uitvoering wordt een aannemer betrokken die zijn werkzaamheden als onderaannemer uitvoert. Voordelen: De opdrachtgever zal de opdrachtnemer meer als een onafhankelijk adviseur kunnen aansturen voor wat betreft het ontwerp en de kwaliteit; Het project zal door architect/ engineer beïnvloed worden vanuit het oogpunt van ontwerpkwaliteit hetgeen de voorkeur kan zijn van de opdrachtgever indien de prestatie van het gebouw de prioriteit heeft; Relatief eenvoudige start mogelijk. Nadelen: Communicatie met de aannemer kan mogelijk gehinderd worden door de organisatiestructuur; Het is niet duidelijk of de bouwkosten en uitvoeringstechnische aspecten (bijvoorbeeld levertijden) voldoende in acht worden genomen tijdens besluitvorming in het ontwerpstadium; Construction Management taken worden soms uitbesteed aan derden hetgeen ertoe kan bijdragen dat de invloed van de opdrachtgever op dit aspect nog minder wordt. Toepassing: Deze optie wordt niet vaak toegepast. Gezien de voor- en nadelen zou dit model het best toepasbaar zijn voor opdrachten die architectonisch of technisch van aard zijn. Ad 3. Joint venture arrangement (Lahdenperä, 2001, p. 128) Bij een Joint Venture arrangement gaan twee of meer onafhankelijke ondernemingen een samenwerking aan voor het realiseren van een Design Build opdracht voor een opdrachtgever. Voordelen: Deze vorm zal efficiënt management en probleemoplossing bevorderen aangezien de partners dezelfde belangen hebben ten aanzien van een goede prestatie; De opdrachtgever zal zowel het ontwerpproces als het uitvoeringsproces beter kunnen controleren aangezien beide disciplines gedurende het hele proces betrokken zijn; Ontwerper of uitvoerder zullen minder neigen tot domineren zodat projectkosten, kwaliteit, uitvoeringsaspecten, planning en andere bouwtechnische zaken geoptimaliseerd kunnen worden.

- 27 -

Nadelen: Het kost meer tijd en moeite om alle managementverantwoordelijkheden en praktische procedures eenduidig vast te leggen in een contract. Toepassing: deze vorm biedt de partijen in de joint venture meer flexibiliteit in de structuur van de samenwerking dan de hiervoor genoemde organisatievormen. Het is toepasbaar voor de meeste Design Build projecten en is in Amerika ook een groeiende organisatievorm. Ad 4. Integrated design-builder (Lahdenperä, 2001, p. 134) De integrated design-builder is een bedrijf dat de disciplines voor zowel ontwerp als uitvoering zelf in huis heeft en de Design Build opdracht grotendeels zelf uitvoert. Voordelen: De opdrachtgever kan zich de moeite besparen om referenties te controleren van ontwerpende partijen en uitvoerende partijen, die mogelijkerwijs zelfs nooit eerder met elkaar gewerkt hebben; De managementorganisatie van de opdrachtnemer is volledig gebaseerd en gestructureerd op Design Build opdrachten; De onderlinge samenwerking zal makkelijker zijn om te bewerkstelligen dan wanneer er verschillende partijen, met verschillende professionele en zakelijke doelstellingen, betrokken worden voor ontwerp en uitvoering; Onderlinge disputen omtrent ontwerpen uitvoeringsaspecten zullen minder snel tot uiting komen, danwel sneller worden opgelost. 3.7.4

Systeemintegrator als vijfde organisatievorm

Ondanks overeenkomsten op sommige punten met de hierboven genoemde organisatievormen, zie ik de systeemintegrator als vijfde organisatievorm. Ìn het kader van deze thesis is de overeenkomst met de designer-led entity dat deze vorm in de procesindustrie gehanteerd wordt (Lahdenperä, 2001, p. 138). Met andere woorden: hier wordt eveneens gedoeld op industrieel vastgoed. Het verschil is dat voor de uitvoering een aannemer betrokken wordt die zijn werkzaamheden als onderaannemer uitvoert. Dit in tegenstelling tot de systeemintegrator die het werk grotendeels in componenten uitbesteed. De overeenkomst met de integrated design-builder is dat beide vormen zowel ontwerp- als uitvoeringscapaciteiten in huis hebben. Het verschil op uitvoeringstechnisch vlak is dat de integrated design-builder het werk grotendeels zelf kan uitvoeren. De systeemintegrator besteedt daarentegen de uitvoering grotendeels uit. In paragraaf 4.5 wordt hier nader op ingegaan. 3.8

Het programma van eisen (PvE)

Een van de belangrijkste voorwaarden voor een succesvol integraal proces is een goed programma van eisen (De Koning en Sproncken, 2001, p. 63). Het programma van eisen (PvE) is een instrument waarmee taken en werkprocessen binnen een organisatie gestructureerd kunnen worden vastgelegd en vertaald in een huisvestingsconcept.

- 28 -

Het PvE heeft de volgende doelen: spiegel voor een opdrachtgever; communicatiemiddel (zowel voor opdrachtgever als voor ontwerpende partijen); contractstuk (met ontwerpende partijen); basis voor een investeringskosten en exploitatiekostenraming; toetsingsinstrument (op elk moment in het ontwerpproces). Het PvE bevat informatie over de te huisvesten organisatie en de hieruit voortvloeiende eisen met betrekking tot de huisvesting. Een veel gebruikte rubricering is: doelstellingen en hoofduitgangspunten van het project; beschrijving van de te huisvesten organisatie; functionele eisen; ruimtelijke eisen; technische eisen. Het PvE is een dynamisch document. Naarmate het planvormingsproces voortschrijdt, wordt het PvE, van grof naar fijn, verder uitgewerkt. Met name de eigenaar-gebruiker heeft een grote invloed op de inhoud van het PvE. Het PvE zal daardoor een uitgebreider karakter hebben dan een PvE voor een gebruiker die geen opdrachtgever is. De eigenaar-gebruiker moet zich ook goed bewust zijn van de proceskeuze die hij maakt omdat dit in sterke mate de rol van de opdrachtgever bepaalt en daarmee de vorm en inhoud van het PvE. Als er traditioneel wordt gewerkt dan houdt dit in dat programma, ontwerp, aanbesteding en realisatie volgtijdelijk plaatsvinden. Er is dus gelegenheid om het PvE uit te werken van ‘grof’ naar ‘fijn’. Indien gekozen wordt voor een Design Build projectontwikkeling dan betekent dit dat de ontwerpende en bouwende partij(en) in een vroeg stadium van informatie moet(en) worden voorzien. De gebruiker heeft vanaf dat moment weinig gelegenheid meer om voortschrijdend inzicht in de planvorming te verwerken. Het PvE zal in dit geval een zeer uitgewerkt karakter moeten hebben. Daarbij moeten niet alleen de functionele en technische eisen uitgebreid worden weergegeven, maar ook de visie van de opdrachtgever (Schütte, Schoonhoven en Dolmans-Budé, 2002, pp. 123-129). 3.9

Conclusie

Er zijn verschillende bouwprocesvormen toepasbaar om vastgoed te realiseren. In dit hoofdstuk is er een aantal voor deze thesis relevante vormen nader beschouwd, te weten het traditionele model, Contruction Management en Design Build. Deze vormen zijn ook in Amerika, waar gesproken wordt van Project Delivery Systems, bekend. Uit vergelijkend onderzoek tussen deze vormen is gebleken dat het Design Build model het beste scoort ten aanzien van bouwtijdefficiency, kostprijscontrole en kwaliteitprestaties. Aangetoond is dat de opdrachtgever meer invloed heeft op het ontwerpen uitvoeringsproces bij de traditionele vorm dan bij Design Build. Tegelijkertijd draagt de opdrachtgever meer risico bij de traditionele vorm dan bij Design Build.

- 29 -

Omdat systeemintegratie gebaseerd is op integrale contractvormen is Design Build nader behandeld. De basis van dit model is dat de verantwoordelijkheid voor ontwerp en uitvoering bij één partij wordt ondergebracht. Daarbij gaat het voornamelijk om het beperken van risico’s ten aanzien van geld, tijd en kwaliteit. Design Build kan door verschillende typen organisaties worden uitgevoerd. In dit hoofdstuk zijn 4 verschillende typen organisatievormen beschreven die door Lahdenperä onderscheiden worden. De systeemintegrator onderscheidt zich van deze typen door het feit dat zij de bouw grotendeels op basis van componenten aanbesteedt en inkoopt. Het is belangrijk om dit te onderkennen omdat de keuze van het type organisatie bepalend kan zijn voor het beoogde projectresultaat. Geïntegreerd bouwen is niet vanzelfsprekend goedkoper dan een traditioneel proces. Wel blijkt dit proces te resulteren in de minste groei van kosten ten opzichte van het initiële budget. Daarnaast wordt het risico dat vastgestelde budgetten niet toereikend zijn, bijvoorbeeld door omissies in het ontwerp of door uitvoeringsfouten, gedragen door de opdrachtnemer. Het financieel voordeel moet derhalve met name worden gezien in het afkopen van risico. In het volgende hoofdstuk wordt een alternatieve methode beschreven die gehanteerd kan worden voor complexe projecten, namelijk systeemintegratie. Deze methode is gebaseerd op twee bouworganisatiemodellen die in dit hoofdstuk aan de orde zijn geweest.

- 30 -

4

Systeemintegratie

4.1

Inleiding

Nieuwe bouwprocesvormen ontstaan vaak door nieuwe managementprincipes in bijvoorbeeld de logistiek en de aansturing van projecten. Daarbij wordt vooral inspiratie opgedaan in andere bedrijfstakken zoals auto- en voedingsmiddelenindustrie (De Koning en Sproncken, 2001, p. 139). Dat geldt ook voor systeemintegratie, een betrekkelijk nieuwe term die vaker opduikt in de bouwwereld en die betrekking heeft op bouworganisatie en daarmee het bouwproces. Bouwbedrijven die als systeemintegrator optreden voeren projecten uit op basis van geïntegreerde contractvormen, zoals Design Build en Turnkey. Daarbij dragen ze richting de opdrachtgever verantwoordelijkheid voor zowel het ontwerp als de uitvoering van het project. Dit hoofdstuk beschrijft wat systeemintegratie inhoudt, hoe het haar oorsprong vindt en wat haar relatie is ten opzichte van de in hoofdstuk 3 beschreven bouwprocesmodellen. 4.2

Wat is systeemintegratie?

Systeemintegratie is een vertaling van de Engelse term ‘systems integration’ en is afkomstig uit industrieën die relatief complexe systemen produceren zoals militaire wapensystemen, ruimtevaartuigen, vliegtuigsimulatoren, schepen en IT systemen. Oorspronkelijk komt de term uit de militaire industrie van de Verenigde Staten. Tijdens de koude oorlog namen de ontwikkeling van wapensystemen en het gebruik van nieuwe technologieën enorm toe. Het afstemmen van de verschillende componenten voor de wapensystemen, wat cruciaal zou zijn voor het functioneren daarvan, werd meer en meer complex. De afstemmingstaak werd daarom toebedeeld aan zogenaamde ‘systems integrators’. De taak van de systems integrator was systeemintegratie: het integreren van componenten in een functionerend systeem. (Prencipe, Davies and Hobday, 2006, pp. 15-34). Rutten, Dorée en Halman (2008, p. 7) hanteren de volgende definitie van de ‘systems integrator’: ‘A systems integrator is a prime contractor organization responsible for designing and integrating product and services components supplied by a variety of external suppliers into a functioning system for an individual customer’. Om te spreken van een systeemintegratie moet aan een aantal criteria worden voldaan (Rutten, Dorée en Halman, 2008, p. 7): 1) de organisatie ontwikkelt het systeem voor een individuele klant; 2) de componenten waaruit de organisatie het systeem samenstelt, worden geleverd door verscheidene externe partijen. Dit kunnen zowel fysieke componenten als diensten zijn; 3) de organisator draagt richting de klant de contractuele verantwoordelijkheid voor het ontwerpen en produceren van een functionerend systeem. Zoals gezegd komt systeemintegratie voort uit industrieën die complexe systemen, zogenaamde ‘complex product systems’, kortweg ‘CoPS’, produceren. CoPS zijn producten of systemen, die bestaan uit relatief

- 31 -

veel onderdelen of componenten zoals wapensystemen, ruimtevaartuigen, schepen maar ook gebouwen. De complexiteit wordt veroorzaakt door multi-componenten waaruit deze systemen bestaan en de multitechnologieën waaruit ze opgebouwd worden (Prencipe, Davies and Hobday, 2006, pp. 95-96). Door de verschillende vakgebieden en disciplines die betrokken zijn bij het tot stand komen van dergelijke producten zijn de risico’s op afstemmingsproblemen relatief groot. Daarnaast zijn CoPS in hoge mate afgestemd op de behoefte van een klant. Productie op voorraad is niet mogelijk. Daarom wordt productie in CoPS industrieën projectmatig georganiseerd. Omdat het bij CoPS gaat om kleine orders of kleine series is er veelal sprake van ‘design to order’ of ‘engineering to order’ (Rutten, Dorée en Halman, 2008, p. 8). Het zodanig afstemmen van alle componenten zodat dergelijke systemen goed functioneren is een complexe taak. Het is dan ook logisch dat er bedrijven zijn ontstaan die zich hebben gespecialiseerd in deze taak. Ze voegen waarde toe aan het proces door de rol van systeemintegrator te vervullen in de keten (Prencipe, Davies and Hobday, 2006, pp. 342-344). Dergelijke bedrijven hebben inzicht in de disciplines die gemoeid zijn met de verschillende componenten, hetgeen noodzakelijk is om het proces van afstemming te kunnen faciliteren en coördineren (Rutten, Dorée en Halman, 2008, p. 8). Kenmerkend van systeemintegratoren is dat ze zelf weinig componenten produceren. De pure systeemintegrator is volgens Prencipe, Davies and Hobday (2006, p. 355) een dienstverlener die niets zelf produceert. De benodigde componenten kopen ze in bij adviseurs, leveranciers en/of onderaannemers. Een aanzienlijk deel van de omzet van een systeemintegrator wordt dus geleverd door externe partijen. Wat een systeemintegrator strategisch voordeel op kan leveren is het beschikken over unieke componenten of specifieke kennis (Rutten, Dorée en Halman, 2008, p. 9). 4.3

Systeemintegratie in de bouw

Twee belangrijke kenmerken uit de CoPS industrie die terugkomen in de bouwsector zijn complexheid van het product en klantafhankelijkheid van het ontwerp. Net als in de CoPS industrie bestaan bouwprojecten uit veel componenten en zijn er veel vakgebieden en disciplines betrokken in het realisatieproces. Ontwerp van een bouwwerk is in hoge mate afgestemd op de individuele klant. Hierdoor wordt ook in de bouw projectgewijs gewerkt. De bouwsector kan daarom worden beschouwd als een CoPS industrie (Rutten, Dorée en Halman, 2008, p. 14). Er zijn in de bouw weinig bedrijven die zich expliciet profileren als systeemintegrator maar het worden er steeds meer (Rutten, Dorée en Halman, 2008, p. vi). In Amerika wordt systeemintegratie in de bouw daarentegen wel als een specifieke Project Delivery System onderscheiden, te weten: Integrated Project Delivery, kortweg IPD (AIA California Council, 2007).

- 32 -

In een uitgebreide definitie wordt IPD door de AIA23 als beschreven: ‘Integrated Project Delivery (IPD) is a project delivery approach that integrates people, systems, business structures and practices into a process that collaboratively harnesses the talents and insights of all participants to reduce waste and optimize efficiency through all phases of design, fabrication and construction.’ ‘Integrated Project Delivery principles can be applied to a variety of contractual arrangements and Integrated Project Delivery teams will usually include members well beyond the basic triad of owner, architect, and contractor. At a minimum, though, an Integrated Project includes tight collaboration between the owner, the architect, and the general contractor ultimately responsible for construction of the project, from early design through project handover.’ Wat in de gegeven definitie opvalt, is het belang dat gehecht wordt aan de meewerkende rol van de opdrachtgever gedurende het project. Voor systeemintegratoren in de bouw gelden volgens Rutten, Doree en Halman (2008, p. 14) dezelfde criteria als voor systeemintegratoren in CoPS industrieën: 1) Het bedrijf stemt het bouwwerk af op de behoeften van een individuele klant wat inhoudt dat de productie door middel van een projectmatige aanpak gerealiseerd wordt; 2) Het bedrijf koopt het merendeel van de componenten, waaruit het bouwwerk wordt samengesteld, in bij meerdere externe leveranciers en/of onderaannemers; 3) Het bedrijf draagt richting de klant de volledige contractuele verantwoordelijkheid voor het ontwerpen en uitvoeren van het bouwwerk. In de navolgende paragrafen wordt nader ingegaan op de hiervoor genoemde criteria voor systeemintegratie. 4.4

Projectmatige aanpak

Een projectmatige aanpak is een methodiek waarbij eenmalig een opdracht volgens unieke (nietstandaard) richtlijnen met beperkte middelen (en niet ongelimiteerd) een concreet resultaat geboekt moet worden. Deze aanpak, waarbij vooral effectiviteit wordt nagestreefd, onderscheidt zich van improviserend werken, dat vooral flexibiliteit nastreeft, en routinematig werken, waarbij vooral efficiëntie wordt nagestreefd (Wijnen en Storm, 2008, pp. 14-15). De voorwaarden waaraan voldaan moet worden om projectmatig te werken zijn (Wijnen en Storm, 2008, p. 46): Duidelijk begin en einde, tijdsdruk en beperkte middelen; Een belangrijk resultaat dat als urgent wordt ervaren door gemotiveerde stakeholders; Afdwingbare middelen en bereidheid tot samenwerking, sturing en beheersing vanuit één punt.

23

The American Institute of Architects

- 33 -

De projectmatige aanpak van Wijnen en Storm (2008) is naar mijn mening een succesvol gebleken aanpak. Deze aanpak is gebaseerd op faseren, beheersen en beslissen. 4.4.1

Faseren

Met faseren wordt bedoeld: het omschrijven, ordenen en uitvoeren van alle inhoudelijke activiteiten of werkzaamheden die een directe en noodzakelijke bijdrage leveren aan het bepalen en bereiken van het projectresultaat (Wijnen en Storm, 2008, p. 98). In de bouw is fasering gebruikelijk. De fasering volgens de UAV-gc 2005 is als volgt: Initiatief; Onderzoek; Definitie; Voorlopig ontwerp; Definitief ontwerp; Uitvoeringsontwerp; Werkvoorbereiding; Uitvoering; Onderhoud. Wijnen en Storm (2008, p. 103) hanteren een beknoptere, doch vergelijkbare fasering, te weten: -

Initiatief (idee);

-

Definitie (wat);

-

Ontwerp (hoe);

-

Voorbereiding (hoe te maken);

-

Realisatie (maken);

-

Nazorg (in stand houden).

4.4.2

Beheersen

Onder beheersen worden verstaan: de managementactiviteiten of werkzaamheden die zijn gericht op doelmatig, flexibel, creatief en doelgericht plannen en bewaken van die inhoudelijke activiteiten. Met andere woorden: het ervoor zorgen dat de noodzakelijke inhoudelijke activiteiten kunnen en zullen worden uitgevoerd (Wijnen en Storm, 2008, p. 98). Het beheersen van een project geschiedt volgens Wijnen en Storm (2008, p. 115) op basis van de aspecten: Tijd: hiermee dient ervoor te worden gezorgd dat alle projectactiviteiten tijdig kunnen worden uitgevoerd zodat het project tijdig gereed komt. Geld: hiermee dient ervoor te worden gezorgd dat alle projectactiviteiten financieel verantwoord/ doelmatig worden uitgevoerd opdat het projectresultaat er economisch rendabel uit komt. Kwaliteit: hiermee dient ervoor te worden gezorgd dat alle projectactiviteiten goed (doelgericht) worden uitgevoerd opdat het projectresultaat er goed genoeg uit komt.

- 34 -

Informatie: hiermee dient ervoor e te worden gezorgd dat alle projectactiviteiten eiten eenduidig worden uitgevoerd opdat het projectresultaat ctresultaat er eenduidig (reproduceerbaar) uit komt. omt. Organisatie: hiermee wordt ervoor gezorgd dat alle projectactiviteiten (kunnen) nnen) worden uitgevoerd door de daartoe verantwoordelijke rdelijke en bevoegde personen opdat het projectresultaat tresultaat er formeel geaccepteerd uit komt. Het aspect risicobeheersing is verweven even met alle vijf genoemde beheersaspecten. Voor een verantwoordelijke besluitvorming vorming is het noodzakelijk dat de tussentijds behaalde ehaalde resultaten (integraal) op alle vijf beheersaspecten cten getoetst word worden. Vooral de faseovergangen n zijn zeer belangrijke toetsingsmomenten. In de projectmatige matige aanpak worden dit beslispunten genoemd d ((Wijnen en Storm, 2008, p. 136). 4.4.3

Beslissen

Met beslissen wordt bedoeld: alle werkzaamheden die tot eenduidige integrale keuzen zen binnen het project leiden (Wijnen en Storm, 2008, p. 98). 98 De faseovergangen in de projectmatige aanpak npak worden beslispunten genoemd. Bij deze faseovergangen eovergangen worden essentiële keuzen gemaakt kt om het projectresultaat te kunnen bewerkstelligen. telligen. Het afsluiten va van een fase wordt vastgelegd elegd in een beslisdocument. De invloed van beslissingen op de projectkosten zijn in het beginstadium van een project aanzienlijk minder groot dan indien deze beslissingen ssingen later in het proces genomen worden. Figuur guur 13 geeft weer dat hoe meer beslissingen in het beginstadium stadium genomen worden des te groter de besparingen aringen in het project kunnen zijn. Hoe later in het projectrealisatiestadium trealisatiestadium beslissingen worden genomen n hoe hoger de kosten zijn om deze in het project te implementeren menteren Figuur 13 Relatie besluitvorming versus sus kosten

- 35 -

Schematisch ziet de projectmatige aanpak a zoals hiervoor beschreven er als volgt uit: it: Figuur 14 Projectmatige aanpak

(Wijnen en Storm, 2007, p. 136)

4.5

Legenda: T=tijd, G=geld, K=kwaliteit, I=informatie, ormatie, O=organisatie

Inkoop componenten

Het inkopen van componenten geschiedt chiedt op basis van de risicodragende Construction on Management methodiek, ofwel Construction Management agement at Risk. Zoals beschreven in paragraaff 3.3 is Construction Management in Amerika een veel toegepaste oegepaste methodiek waarbij een project in delen en ontworpen en aanbesteed wordt. De Construction Manager die normaliter aliter gedurende de ont ontwerpfase bij het project betrokken wordt fungeert als hoofdaannemer en uitvoerende voerende partijen zijn onderaannemers. Door deze eze vroege betrokkenheid kan kennis op het gebied ebied van uitvoeringstechnieken en kostprijs worden rden meegenomen in de detailuitwerking van het ontwerp. Daarnaast D wordt door middel van deze methodiek ek beoogd per bouwdeel (component) de meest economische e aanbiedingen te ontvangen. Uitgangspunt daarbij arbij is dat op deze wijze winst- en risico-opslagen over de componenten omponenten beduidend lager zijn of helemaal kunnen unnen vervallen (De Koning en Sproncken, 2001, p. 67).. Construction Management is een bouworganisatiemodel ouworganisatiemodel dat geschikt is voor ‘fast trracking’. Het opsplitsen van het werk in componenten en het et apart aanbest aanbesteden hiervan kan tijdwinst opleveren. veren. Daarn Daarnaast kan, terwijl architect en adviseurs nog op p onderdelen aan het tekenen en rekenen zijn, de d uitvoering of bestelling van bepaalde onderdelen onder leiding van de Construction Manager van n start gaan. Een mogelijke verdeling van componenten nenten is als volgt24: Grondwerk, terreininfrastructuur ctuur Heiwerk Funderingsconstructies 24

De genoemde verdeling van de componenten is gebaseerd op de casestudies.

- 36 -

Prefab-beton constructies Staalwerk Timmerwerken Gevelconstructies Dakafwerking Kozijnen, deuren en ramen Afbouw Elektrotechnische installaties Werktuigbouwkundige installaties Transportinstallaties Een voorwaarde voor deze methodiek is dat de Construction Manager een uitgebreide ervaring dient te hebben met het managen van uitvoering, toezicht en bouwplaatscoördinatie. De verschillende onderaannemercontracten moeten goed op elkaar zijn afgestemd en de sfeer van samenwerking en teamgeest is noodzakelijk (Nozeman e.a., 2008, pp. 106-109). 4.6

Contractuele verantwoordelijkheid

In paragraaf 4.3 is aangegeven dat contractuele verantwoordelijkheid van de systeemintegrator in de bouw wordt vastgelegd in geïntegreerde contractvormen. Basisuitgangspunt van dergelijke contracten is dat ontwerp en uitvoering zijn samengebracht in één contract (IBR, 2007, p. 115). Omdat de afgelopen decennia steeds vaker geïntegreerde contracten zijn toegepast zijn een standaard algemene voorwaarden ontwikkeld, de Uniforme Administratieve Voorwaarden voor geïntegreerde contractvormen, kortweg: UAVgc 2005. Het feit dat een opdrachtnemer de verantwoordelijkheid neemt voor zowel ontwerp als uitvoering betekent niet dat een opdrachtgever geen bemoeienis meer met het werk heeft. In de meeste gevallen zijn gedurende het proces toetsings- en acceptatiemomenten door de opdrachtgever noodzakelijk. De UAV-GC 2005 houdt hier rekening mee en gaat zelfs verder dan dat door middel van een “medewerkingverplichting” van de opdrachtgever zonder daarbij de intentie te hebben dat de opdrachtgever veel bemoeienis heeft met het hele proces (IBR, 2007, p. 119). Het is niet vanzelfsprekend en ook niet noodzakelijk dat een opdrachtnemer bij een geïntegreerd contract alle werkzaamheden binnen de eigen onderneming verricht. De opdrachtnemer zal voor diverse onderdelen derden kunnen inschakelen. Indien dit de werkwijze is blijft de opdrachtnemer echter wel verantwoordelijk ten opzichte van de opdrachtgever voor de werkzaamheden die uitgevoerd worden door derden (Sijpersma en Buur, 2005, pp. 22-23). Twee in Nederland gangbare geïntegreerde contracten zijn Turnkey en Design Build contracten. De UAVGC 2005 is toepasbaar voor beide contractvormen. Design Build is beschreven in hoofdstuk 3. In de volgende paragraaf wordt een integrale contractvorm beschreven die in de Verenigde Staten en ook daarbuiten steeds vaker wordt toegepast, het GMP contract.

- 37 -

4.7

Guaranteed Maximum Price (GMP)

Bij een GMP wordt in een vroeg stadium van het proces, te weten het definitief ontwerp, een maximum prijs bepaald bij een gegeven projectscope. Het risico van overschrijding van de overeengekomen GMP ligt bij de opdrachtnemer. Indien de uiteindelijke kosten van het project lager liggen dan de GMP dan worden de besparingen teruggegeven aan de opdrachtgever, al dan niet op basis van een contractueel vastgelegde verdeelsleutel. Lahdenperä (2001, p. 109) definieert de GMP als volgt: ‘Guaranteed maximum price refers to a system of payment where the party who performs a specified scope of work is reimbursed for actualized work and material costs and paid an agreed fee for services rendered but only to a certain agreed limit.’ Typerend voor een GMP contract is het ‘open boek’ principe. Hierbij heeft de opdrachtgever inzage in de directe kosten die gemoeid zijn met de uitvoering van het werk. Uiteindelijk is de intentie van een GMP de opdrachtgever in een zo vroeg mogelijk stadium van het proces prijszekerheid te geven van het project. Hierdoor wordt opdrachtgevers een betere kans geboden te selecteren op projectwaarde in plaats van de laagste prijs25 Het GMP contract wordt in paragraaf 6.5 nader beschreven in het kader van het procesmodel wat gebaseerd is op systeemintegratie. 4.8

Faalkosten

Stichting Bouw Research (SBR) definieert26 faalkosten als volgt: ‘Faalkosten zijn alle kosten die ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten. De faalkosten worden veroorzaakt doordat het bouwproces onnodig inefficiënt verloopt, het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldoet dan wel door het feit dat er zaken moeten worden hersteld of vervangen.’ De faalkosten in de bouw zijn veel hoger dan in de industrie. Terwijl de faalkosten in de industrie op 1 à 2 procent van de omzet liggen, schommelen zij in de bouw rond de 10 procent (Boudewijn en Broekhuizen, 2007). Een artikel van USP Marketing Consultancy27 wijst uit dat de belangrijkste oorzaak moet worden gevonden in gebrekkige gegevensuitwisseling en communicatie. Naast gebrekkige gegevensuitwisseling en communicatie geeft het artikel van USP een aantal andere aspecten aan die faalkosten veroorzaken. De belangrijkste zijn: -

Onvoldoende aandacht voor de uitvoerbaarheid tijdens de ontwerpfase;

-

Leveren van kwaliteit aan de eindgebruiker staat niet centraal;

-

Het PvE is onvoldoende van kwaliteit en ondergaat veel aanpassingen tijdens het bouwproces.

25

http://www.aia.org/nwsltr_pm.cfm?pagename=pm_a_112007_fixedpricecontracts, 28 maart 2008 http:www.sbr.nl/print_default.aspx?ctid=2393, 14 februari 2009 27 http://www.usp-mc.nl/uspdate.php?maand=okt&jaar=2007&page=bouw5, 24 februari 2009 26

- 38 -

Betere samenwerking is aldus een essentiële voorwaarde voor het reduceren van faalkosten (Boudewijn en Broekhuizen, 2007). Deze betere samenwerking kan volgens de Regieraad Bouw28 worden gevonden in ketenintegratie, een andere benaming voor systeemintegratie29, aangezien dit synergie-effecten oplevert die uiteindelijk leiden tot een kwalitatief beter en efficiënt bouwproces en dus het terugdringen van faalkosten. Indien gecombineerd met fast tracking moet echter juist rekening worden gehouden met omissies. Gezien de snelheid van het proces is het logisch dat er fouten kunnen worden gemaakt die gedurende het proces nog hersteld moeten worden. Het toepassen van een GMP contract kan een oplossing bieden om dit risico af te kopen. 4.9

Conclusie

Systeemintegratie is een procesvorm waarbij verschillende bestaande bouworganisatie- en managementvormen gecombineerd, of beter gezegd geïntegreerd worden om een project te realiseren. Het is een procesvorm die ontstaan is in de industrieën van complexe product systemen, zogenaamde CoPS-industrieën. Met deze methodiek, die in de Amerikaanse bouwsector ‘Integrated Project Delivery (IPD)’ wordt genoemd, wordt vooral beoogd de mogelijke voordelen van de diverse bouworganisatie-, management- en contractvormen in één procesmodel naar voren te brengen. De belangrijkste zijn: Integratie van ontwerp en uitvoering ten gunste van de uiteindelijke kwaliteit, realisatietijd en prijs; Risicobeperking door ontwerp en uitvoering onder te brengen bij één opdrachtnemer; Concurrentievoordelen in de keten door het separaat aanbesteden van componenten; ‘Fast track’ planning mogelijk te maken door het opdelen van het bouwwerk in componenten; Prijsmaximering bij toepassing van een GMP contract; Transparantie door middel van een ‘open boek’ principe indien een GMP contract wordt toegepast. Er dienen ook kanttekeningen te worden geplaatst bij deze methodiek. Het is nog geen bekend model en hoewel integrale contracten, zoals Design Build vaak suggereert dat de opdrachtgevers weinig bemoeienis hebben met het proces, is bij deze methodiek een actieve betrokkenheid van de opdrachtgever juist essentieel. ‘Fast tracking’ vraagt bovendien een zeer professionele opdrachtgever en een zeer professioneel bouwprojectmanagement, die gezamenlijk voortdurend in staat zijn de tijd-, gelden kwaliteitsrisico’s tegen elkaar af te wegen. Indien hieraan voldaan kan worden zijn er voor complexe bouwopgaven verbluffende resultaten mee te bereiken (Nozeman e.a., 2008, p. 109). Systeemintegratie kan bijdrage tot reductie van faalkosten. Ten opzichte van de industriesector valt hier in de bouwsector nog veel winst in te behalen. De belangrijkste oorzaak moet worden gezocht in gebrekkige gegevensuitwisseling en communicatie. Systeemintegratie levert synergie-effecten op die bijdragen tot een kwalitatief beter en efficiënt bouwproces en daarmee het terugdringen van faalkosten. In combinatie

28 29

Regieraad Bouw (2007), Anders Denken Anders Bouwen: werkplan 2007-200, Gouda Ammerlaan R, en J. van Mol (2007), De valkuilen van syteemintegratie, Software Release Magazine, 9, (7)

- 39 -

met fast tracking gaat deze stelling niet helemaal op aangezien het risico voor omissies in een fast track proces groter is. Een GMP contract, waarbij de maximum prijs gegarandeerd wordt, kan dan een oplossing bieden. Om inzicht te krijgen in wat de keuze van opdrachtgevers bepaalt ten aanzien van de bouworganisatievorm en -proces, wordt in hoofdstuk 5 een analyse gegeven van diverse relevante onderzoeken op dit gebied.

- 40 -

5

Opdrachtgevers

5.1

Inleiding

Om een beeld te krijgen hoe opdrachtgevers in de bouw, in het bijzonder van industrieel vastgoed, het bouwproces ervaren en waarom en in welke mate zij geïntegreerde bouwprocessen toepassen voor hun bouwopgaven wordt de opdrachtgever in dit hoofdstuk nader beschouwd. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van diverse onderzoeksrapporten en statistieken die betrekking hebben op Nederlandse, Amerikaanse en internationale opdrachtgevers. 5.2

Onderzoeksresultaten in Nederland

Op basis van het rapport ‘Opdrachtgevers aan het woord’ van het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid kan een nader beeld van opdrachtgevers worden geschetst. Het onderzoek, dat in opdracht van de Regieraad Bouw wordt uitgevoerd, vindt plaats over een aaneengesloten periode van vier jaar. De eerste meting vond plaats in 2005. In het rapport ‘Opdrachtgevers aan het woord’ worden meerdere typen opdrachtgevers onderscheiden. Gezien het thema van deze thesis ligt de focus van deze analyse op grote bedrijven. Het rapport karakteriseert dit type opdrachtgever als een opdrachtgever met weinig kennis en vaardigheden op het gebied van bouwen, maar sterk innovatiegericht. Uit onderzoek van de Regieraad Bouw (2005) is gebleken dat opdrachtgevers het meest bekend zijn met de traditionele organisatievorm. In de praktijk blijkt dat er voor de realisatie van industrieel vastgoed geregeld gekozen wordt voor een integraal bouwproces. Meestal wordt dit ingegeven door de wens van de opdrachtgever om de verantwoordelijkheid en daarmee ook de risico’s voor het ontwerp en de uitvoering bij één partij onder te brengen. De mogelijkheid om ontwerpen uitvoeringsactiviteiten efficiënter op elkaar af te stemmen waardoor substantiële tijdwinst op de planning valt te behalen is eveneens een belangrijke reden om te kiezen voor een integraal bouwproces. Uit het rapport Opdrachtgevers aan het woord, meting 2007, komt naar voren dat er een aantal belemmeringen is waaruit blijkt dat het nog niet gebruikelijk is om te kiezen voor een integraal bouwproces. Zo is de voorbereiding van de aanbesteding er nog steeds voornamelijk gebaseerd op het traditionele model. Daarnaast zijn er voor specifieke werken in deelmarken weinig aanbieders voorhanden waardoor opdrachtgevers geneigd zijn om steeds met de dezelfde bedrijven samen te werken. De concurrentie blijft hierdoor beperkt. Een andere belemmering die uit dit onderzoek naar voren komt is het feit dat grote, reguliere opdrachtgevers nog altijd een centrale rol voor zichzelf zien binnen het bouwproces wat het uitbesteden van integrale huisvestingsvraagstukken niet bevordert. Hoewel de bedrijvensector niet de grootste groep opdrachtgevers heeft, staat deze sector wel het meest open voor innovatie waaronder alternatieve integrale bouwprocessen. Tegelijkertijd beschikt de

- 41 -

opdrachtgever uit deze sector over weinig kennis en vaardigheden ten aanzien van professionaliteit in de bouw. In het algemeen vinden opdrachtgevers die innovatief aanbesteden de volgende aspecten het belangrijkst: 1. levensduurkosten (exploitatiekosten), 2. laagste uitvoeringskosten, 3. kwaliteit in plaats van prijs. Het belangrijkste selectiecriterium voor grote opdrachtgevers blijkt de ervaring van de opdrachtnemer te zijn. Het belangrijkste gunningscriterium de hoogte van de prijs. De kwaliteit van de aanbieding en van het bouwbedrijf zal, als het aan de grote bedrijven ligt, in de toekomst een grotere rol gaan spelen bij gunning en selectie. Grote bedrijven (55%) werken betrekkelijk vaak en in toenemende mate samen met bouwbedrijven waaraan eerder opdrachten werden verleend. De belangrijkste motieven voor deze samenwerking zijn ‘goede ervaringen’ en ‘vertrouwen’. Beperkte keus in opdrachtnemers speelt soms ook een rol. De contracten tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers blijken in de meeste gevallen maatwerk in plaats van standaard te zijn. Hoewel de traditionele uitvoeringsvoorwaarden (UAV 1989) nog altijd het meest worden toegepast door grote bedrijven neemt het gebruik van de voorwaarden voor geïntegreerde contracten (UAV-gc 2005) projecten ten opzichte vanaf 2005 tot 2007 significant toe. Ongeveer de helft van de grote opdrachtgevers vindt dit ook een goede ontwikkeling, waarbij de thema’s levensduurkosten en kwaliteit in plaats van prijs het belangrijkste worden geacht. Ten aanzien van transparantie, integriteit en vertrouwen in de bouwsector blijken opdrachtgevende bedrijven zowel in 2005 als 2006 gematigd tevreden. Anderzijds blijkt dat dit thema voor bedrijven van minder groot belang wordt geacht. Bedrijven zijn van mening dat zij zelf goed offertes kunnen beoordelen, prijsonderhandelingen kunnen voeren, kwaliteit van werk kunnen beoordelen en het management van bouwprojecten kunnen voeren. Wat minder overtuigd zijn zij van hun kosteninzicht en vermogen om zelf projecten te ontwikkelen. 5.3

Onderzoeksresultaten in de VS

In 2005 is in de VS een rapport gepubliceerd door ZweigWhite Information Services30 waarin de resultaten van een onderzoek over de toepassing van Design Build vermeld zijn. Uit dit onderzoek bleek dat de industriële sector het meeste gebruik maakt van deze methodiek, namelijk 48%, gevolgd door de sector commercieel vastgoed met 46%. Geïntegreerde Design Build bouwers zien het feit dat er maar één aanspreekpunt en verantwoordelijke is voor het proces alsmede kostenreductie als belangrijkste oorzaken voor groei. Design Build bouwers vanuit de aannemershoek zien kortere planning en hoger kwaliteitsniveau als belangrijkste aspecten. De belangrijkste reden echter zou wel kunnen zijn dat Design Build als bouworganisatievorm steeds meer bekendheid geniet.

30

https://www.zeigwhite.com/perspectives/persp-print.asp?pageid=231, 7 maart 2008

- 42 -

Uit een onderzoek onder opdrachtgevers in de VS, in 2006 uitgevoerd door FMI en Construction Management Association of America (CMAA) en samengevat in het rapport ‘Sixth Annual Survey of Owners’ (2006), komen de volgende resultaten naar voren: In de VS blijkt 66% van de grote opdrachtgevers hun projecten meestal op basis van een Design-Bid-Build proces uit te voeren. Slechts 23% is echter van mening dat dit de meeste economische (‘best value’) methode is. De alternatieve methoden waarvan de opdrachtgevers van mening zijn dat die de meeste waarde opleveren zijn Construction Management at Risk (Risico Dragend Projectmanagement), Design Build en Turnkey, ofwel de geïntegreerde aanpak. De verwachting is dan ook dat de geïntegreerde projectaanpak in de toekomst meer gehanteerd zal worden. De keuze voor een Construction Manager of aannemer is meestal gebaseerd op vertrouwen en integriteit. 5.4

Internationale resultaten

Internationaal gezien is gebleken dat de industriële sector, ten opzichte van andere vastgoedsectoren, het meest geneigd is Design Build contracten toe te passen (artikel van Hanscomb Ltd., gepubliceerd door de International Cost Engineering Counsel www.icoste.org, 29 februari 2006).

KPMG international (2007) concludeert op basis van onderzoek31 dat het gebruik van GMP contracten de laatste jaren significant is gegroeid. Het fixed price (FP) of lumpsumcontract, ofwel het traditionele contract op basis van een aanbesteding, wordt echter nog altijd het meest toegepast, namelijk 35% FP en 29% GMP. Een ‘bekende’ aannemer geniet volgens het onderzoek van KPMG vaak de voorkeur bij selectie. Voorts blijken de 3 meest belangrijke aspecten met betrekking tot de keuze van de aannemer: kwaliteit mensen, reputatie en expertise in de sector. Ten aanzien van uitgevoerde projecten bleek dat bij 84% van de respondenten het project op tijd werd opgeleverd. Meer dan 1/3 van de respondenten was over budget met zijn projecten hetgeen met name veroorzaakt werd door scopewijzigingen. De meest significante oorzaak voor contractuele problemen (dispuut) bij projecten bleek scope-interpretatie. Een goede tweede is vertraging en schade. Uit een onderzoek door Gransberg en Lopez del Puerto (2004)32 onder opdrachtgevers die projecten op basis van Design Build contracten uitvoeren, komen de volgende conclusies naar voren: Planning: tijd is in de meeste gevallen de belangrijkste beweegreden voor een opdrachtgever om te kiezen voor Design Build; Prijs: de prijs blijkt niet het belangrijkste aspect ten aanzien van selectie. Men is bereid een hogere prijs te betalen indien het projectteam goed gekwalificeerd is; Kwalificaties van het projectteam: ervaring van het projectteam wordt van belang geacht;

31 32

De resultaten van dit onderzoek zijn vastgelegd in het rapport ‘Construction procurement for the 21st Century, Global Construction survey 2007’ Dit onderzoek is in opdracht van de University of Oklahoma (VS) uitgevoerd.

- 43 -

Benadering van het ontwerpproces: in tegenstelling tot wat ontwerpbureaus van belang achten vinden opdrachtgevers de wijze waarop het ontwerpproces wordt gevoerd minder van belang voor het totale proces; Management: het managementplan wordt door opdrachtgevers van minder groot belang geacht, ervan uitgaande dat men een goed gekwalificeerd uitvoeringsteam zal selecteren. 5.5

Conclusie

Uit onderzoeken in Nederland, VS en op internationaal vlak blijkt dat integrale processen steeds vaker worden toegepast, maar nog altijd minder vaak dan het traditionele proces. Vooral in Amerika is de toepassing van integrale contracten sterk groeiende. Dit is niet zo vreemd aangezien deze contractvorm al langer in Amerika toegepast wordt en daardoor meer bekendheid geniet dan hier in Nederland. Het gebruik van GMP contracten neemt eveneens toe. Hoewel de bedrijvensector in Nederland niet de grootste groep opdrachtgevers heeft, staat deze sector wel het meest open voor innovatie, waaronder alternatieve integrale bouwprocessen. Tegelijkertijd beschikt de opdrachtgever uit deze sector over weinig kennis en vaardigheden ten aanzien van professionaliteit in de bouw. Wat uit internationaal onderzoek opvalt is dat scope-interpretaties de meest significante oorzaak zijn voor contractuele problemen bij projecten. Met andere woorden: dit aspect verdient de nodige aandacht. In Nederland wordt het integrale proces vooral gekozen op basis van de volgende criteria: 1. levensduurkosten (exploitatiekosten), 2. laagste uitvoeringskosten, 3. kwaliteit in plaats van prijs. In Amerika worden integrale contracten voornamelijk gekozen omdat dit proces geacht wordt de beste waardecreatie (best value for money) te genereren. Internationaal gezien is het beperken van tijd in de meeste gevallen doorslaggevend om voor een integraal proces te kiezen. Algemeen kan worden gesteld dat de prijs niet het meest doorslaggevende argument is om een integraal bouwproces te voeren.

- 44 -

6

TIDA (Total Integrated Delivery Appoach) voor industrieel vastgoed

6.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een op systeemintegratie gebaseerd integraal proces voor het ontwikkelen van industrieel vastgoed beschreven. De naam die aan deze methodiek is gegeven is ‘Total Integrated Delivery Approach’, kortweg TIDA. Uitgangspunt is dat de opdrachtnemer op basis van dit model verantwoording draagt voor zowel ontwerp als realisatie van het project door middel van een integraal contract. Het project wordt grotendeels uitbesteed op basis van vooraf gedefinieerde componenten en het project wordt op maat ontwikkeld voor de opdrachtgever. 6.2

Waarom een integrale aanpak?

Het realiseren van een industrieelvastgoedproject is een complex proces waar vaak substantiële investeringen mee gemoeid zijn voor onder andere grond, gebouw, logistieke en productie-installaties. Niet zelden beslaan de kosten van deze productie-installaties ongeveer 40% tot 60% van de totale investeringskosten. Het uiteindelijke product (gebouw en terrein, logistieke en productie-installaties) moet een meerwaarde leveren voor de gebruiker (Chalabi, 2004, pp. 1-2). De betrokkenheid van diverse disciplines voor logistiek en productie naast de gebruikelijk bij de bouw betrokken adviseurs, zoals onder andere architect, constructeur en installatietechnisch adviseurs, vereist daarbij veel coördinatie. Voorts is de tijdsplanning meestal essentieel. Een snellere realisatie kan een eerdere productiestart bewerkstelligen. Daarnaast is de geplande ingebruikneming van industrieel vastgoed vaak gekoppeld aan andere gerelateerde contracten en acties zoals levercontracten, huurcontracten, marketingacties enzovoort. Vertraging kan bovendien enorme omzetderving met zich meebrengen. De risico’s in dit kader zijn derhalve groot. Een integrale aanpak kan bijdragen tot een kwalitatief beter en efficiënt ontwerpen bouwproces, hetgeen bij kan dragen aan de reductie van faalkosten en daarmee de realisatiekosten. Kortom, de belangrijkste redenen om een dergelijk project integraal aan te pakken zijn: optimale afstemming ruimtebehoefte, bouwtechnische en installatietechnische eisen, logistieke en productiegerelateerde installaties; tijdsbesparing en risicobeperking in de realisatieduur; risicobeperking ten aanzien van faalkosten. 6.3

Projectmatige aanpak

Het proces bij dit model vereist een projectmatige aanpak. In paragraaf 4.4 is de aanpak van Wijnen en Storm (2007) beschreven. Deze aanpak is gebaseerd op faseren, beheersen en beslissen. Ook indien het project integraal is ondergebracht bij één partij is projectfasering van belang om het gehele proces te kunnen beheersen. Deze fasering moet vooral aangegrepen worden om tussentijdse afstemming

- 45 -

tussen de verschillende disciplines te kunnen bewerkstelligen. De betrokkenheid van de opdrachtgever is van groot belang om de nodige beslissingen tijdens het proces te kunnen nemen. De beheersaspecten tijdens het proces zijn Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit. Bij het bewaken van elk beheersaspect dienen de mogelijke risico’s te worden afgewogen door de systeemintegrator. 6.3.1

Faseren

In het hierna weergegeven schema (zie Error! Reference source not found.) is voor de disciplines bouw, logistiek en productie een projectfasering weergegeven. Figuur 15 faseringen en integratie van disciplines voor het ontwikkelen van industrieel vastgoed

Fasering Bouw

Initiatief

Definitie

Ontwerp

Realisatie

Nazorg

Bouw

Haalbaarheidsonderzoek

PvE Gebouw

Gebouw

Bouwfase

Onderhoudster mijn

Logistiek

Logistiek masterplan

PvE stellingen, MH installaties

Logistiek ontwerp

Bouw stellingen en MH

Monitoren MH installaties

Productie

Operationeel masterplan

PvE productie installaties

Industrieel ontwerp\

Implementatie procesinstallatie

Monitoren proces-

= Verticale

integratie: integratie van disciplines

= Horizontale

integratie: integratie van fasen

Door middel van de pijlen wordt de beoogde integratie weergegeven. De zwarte pijl staat daarbij voor horizontale integratie, ofwel integratie van faseringen, de grijze pijl staat voor verticale integratie, ofwel integratie van disciplines33.

Het doel van het integreren van disciplines is: betere samenwerking (Boudewijn en Broekhuis, 2007, p. 50); meer efficiency: elk schot tussen disciplines kost 20% efficiency (Zaal, 2007). Het doel van het integreren van faseringen is: integratie van ontwerp en uitvoering ter bevordering van een betere prijs-kwaliteit verhouding (Huijbrechts, 2002, p. 8); tijdverkorting bouwproces door overlap in de faseringen.

33

De termen horizontale integratie en verticale integratie zijn gebaseerd op het document ‘Een visie op integrale samenwerking’ van Huijbrechts

(2002, p. 6).

- 46 -

Om te benadrukken dat deze fasen gelijktijdig per discipline doorlopen moeten worden ten einde een optimale afstemming tussen gebouw, logistiek concept en productie gerelateerde installaties te krijgen, zijn deze processen apart inzichtelijk gemaakt. Het TIDA model voor industrieel vastgoed in zijn puurste vorm betekent totale integratie van ontwerp en realisatie van gebouw en logistieke/productie-installaties. Een afgeleide vorm daarvan is bijvoorbeeld het integraal ontwerpen en realiseren van het gebouw of gebouwen en het niet-risicodragend coördineren van de logistieke/productie-installaties. Bij een nog verder ‘uitgeklede’ vorm wordt alleen het ontwerp en de uitvoering van het gebouw gerealiseerd. De logistieke of productie-installaties worden daarbij door derden geïmplementeerd. De coördinatie van de betrokken disciplines vormt dan wel een essentieel onderdeel van de planning die door de systeemintegrator beheerst wordt. Bij een verder ontwikkelde vorm van het TIDA model draagt de systeemintegrator zelfs verantwoordelijkheid voor de zogenaamde ‘throughput’34 (de snelheid waarmee het totale proces geld genereert) van het distributiecentrum de productieprestaties. Hier wordt verder niet op ingegaan in deze thesis. Figuur 15 laat zich uiteindelijk vertalen in het TIDA model voor industrieel vastgoed, hieronder weergegeven in figuur 16. Figuur 16 TIDA voor industrieel vastgoed

TIDA voor industrieel vastgoed Masterplan Ontwerp

Bestek Tijdbesparing mogelijk

Prijsvorming en Inkoop Bouw en implementatie Ingebruikname

Een project zal in de regel worden voorafgegaan door een Businesscase-studie waarin de haalbaarheid wordt getoetst op basis van scenario’s, waaronder groeiscenario’s, consolidatie, implementatie van nieuwe logistieke of productiesystemen enzovoort. Een en ander kan gebaseerd worden op een data-analyse met betrekking tot logistiek of productie. Indien een project haalbaar blijkt en een project wordt geïnitieerd op basis van TIDA dan vinden er per fase de volgende activiteiten plaats35: Masterplanning Op basis van de uitgevoerde (of nog uit te voeren) data-analyse wordt een Masterplan opgesteld. Hiermee wordt een beschrijving van het plan op hoofdlijnen bedoeld. De volgende aspecten, afhankelijk van het project, kunnen hierin nader worden behandeld. 34 35

http:/www.logistiek.nl/woordenlijst/id640-throughput.html De beschreven activiteiten zijn gebaseerd op de casestudies.

- 47 -

Masterplan logistiek, basis lay-out stellingen en MHE36 Masterplan productie, basis lay-out productie gerelateerde installaties Basis uitgangspunten gebouw en schetsontwerp Investeringskostenraming Planning ontwerp en uitvoeringsfase Ontwerp en bestek Het ontwerpproces start met het opstellen van een programma van eisen (PvE) waarmee taken en werkprocessen binnen een organisatie gestructureerd kunnen worden vastgelegd en vertaald in een huisvestingsconcept, kwaliteits- en prestatie-eisen van het gebouw, logistieke en productie-installaties. Een en ander gebaseerd op het Masterplan. Een integraal tijdschema en een investeringskostenraming maken deel uit van het PvE. Het is overigens niet noodzakelijk dat deze activiteiten door één partij worden uitgevoerd. Het is wel essentieel dat al deze informatie door één partij wordt gecoördineerd en geïntegreerd in één ontwerp en uitvoeringsplan. Vervolgens word het voorlopig ontwerp (VO) uitgewerkt van het logistieke en/of productieconcept en het gebouw. Tijdens het VO geven process engineers en/of logistici hun input zodat in een vroeg stadium rekening wordt gehouden met bijvoorbeeld vloerbelastingen die productiemachines en installaties veroorzaken of benodigde energiecapaciteit. Het is in dit stadium van belang om alle technologische aspecten van installaties (gebouwgebonden en niet-gebouwgebonden) goed te beschouwen alvorens de plattegronden definitief vast te stellen. Na afstemming en goedkeuring van het VO wordt het definitief ontwerp (DO) van het logistieke en/of productieconcept en gebouw uitgewerkt. Zowel het VO als het DO dienen te worden getoetst aan het PvE. Na het DO worden het bestek en de besteks- en werktekeningen van het gebouw nader uitgewerkt. Tegelijkertijd worden detailengineering en specificaties van logistieke en productie-installaties uitgewerkt. Een groot deel van de werktekeningen kan in principe worden uitbesteed aan de onderaannemers, bijvoorbeeld voor staalconstructies, prefab-betonconstructies, installatietekeningen en dergelijke. Dit levert besparing op ten aanzien van ontwerp en biedt tegelijkertijd de onderaannemers de mogelijkheid om alternatieven aan te bieden. Dit geldt overigens ook voor logistieke en productie-installaties. Uiteindelijk dienen de componenten als geheel te voldoen aan het PvE hetgeen continu getoetst wordt. Integratie vanaf de start van het ontwerpproces is essentieel. Feitelijk dienen alle disciplines zeer frequent bij elkaar te komen om de diverse onderdelen op elkaar af te stemmen. Prijsvorming en inkoop Ter bepaling en toetsing van de investeringskosten zullen reeds op basis van het DO richtprijzen van de bouwen installatiecomponenten in de markt worden opgevraagd. Tegelijkertijd zullen levertijden of beschikbare capaciteit van leveranciers en onderaannemers worden getoetst zonder dat daarbij toezeggingen worden gedaan ten aanzien van de uiteindelijke gunning. In de regel zijn partijen bereid om

36

Logistieke transportinstallaties worden in het Engels Material Handling Equipement (MHE) genoemd.

- 48 -

mee te werken omdat dit een makkelijke ‘lead’37 oplevert en bovendien in een vroeg stadium kennis van het werk kan worden opgedaan zodat in een later stadium, tijdens de definitieve prijsvorming, een realistische prijs kan worden bepaald. Zodra de grootste en prijstechnisch meest essentiële componenten op bestekniveau (meestal 50% van de tekeningen) uitgewerkt zijn kunnen de afgegeven richtprijzen nogmaals in de markt getoetst worden en kan een GMP worden opgesteld. Bouw- en implementatiefase In deze fase wordt het project op basis van Construction Management gebouwd waarbij onderaannemers het werk uitvoeren. Bouwplaatscoördinatie, planning en controle op de uitvoering zijn gezien de diverse betrokken partijen zeer intensieve activiteiten. De integratie van logistieke en productie-installaties in de bouwstroom verdient daarbij bijzondere aandacht. Uiteindelijk wordt deze fase afgesloten met de oplevering van het gebouw inclusief functionerende logistieke en/of productie-installaties. Het uitvoerig testen van deze installaties dient mee te worden genomen in deze fase. Tevens moet rekening worden gehouden met het instrueren en opleiden van het personeel dat vanaf de ingebruikname in het gebouw en met de nieuwe installaties moet werken. Ingebruikneming/ start productie In deze fase wordt de onderhoudstermijn voor het bouw en de gebouwgerelateerde installaties gemanaged. Daarnaast zal het gebruik van de nieuwe logistieke en productie-installaties in deze opstartfase intensief moeten worden begeleid. 6.3.2

Beheersen

Het beheersen van het proces geschiedt op basis van de beheersaspecten Tijd, Geld, Kwaliteit, Organisatie en Informatie Tijd Door een integrale aanpak wordt de mogelijkheid geboden om ‘fast track’ planning op het project toe te passen. Daarbij kan tijdwinst worden behaald door het ontwerp, de bestelling, productie of uitvoering van bepaalde componenten in de planning naar voren te halen. Een belangrijke beperking hierin is de bouwvergunningsprocedure. De proceduretijd die hiervoor staat is nauwelijks te beïnvloeden en zonder afgegeven bouwvergunning mag er niet gebouwd worden. Voor de afgifte van een bruikbare bouwvergunning staat een periode van 12 weken. De bezwaartermijn die hierop volgt bedraagt 6 weken. Indien er geen bezwaar wordt gemaakt wordt er een onherroepelijke bouwvergunning afgegeven. Daarna kan de bouw worden gestart zonder het risico dat de bouwactiviteiten worden stilgelegd in verband met ingediende bezwaren. In overleg met opdrachtgever en opdrachtnemer kan overwogen kan worden om de bouw te starten op basis van de bruikbare bouwvergunning. De tijdwinst kan een motief zijn of een risicoanalyse kan

37

‘Met het woord ‘lead’ wordt een potentiële klant bedoeld.

- 49 -

uitwijzen dat de kans op bezwaren tegen het project minimaal is. Ik ben van mening dat een opdrachtnemer niet snel geneigd zal zijn het risico te dragen indien de opdrachtgever tijdens de bezwaartermijn wil aanvangen met de bouw. De kans dat er bezwaren worden ingediend zijn namelijk moeilijk in te schatten. Het is echter ook mogelijk gedurende het bouwproces tijdwinst te behalen aangezien dergelijke projecten vaak zo groot zijn dat slimme faseringen toepasbaar zijn. Inzet van meer capaciteit kan ook tot tijdwinst leiden. Dit brengt echter meestal extra kosten met zich mee. Voor diverse opdrachtgevers is de waarde van tijd in veel gevallen vele malen groter dan de risico’s die gemoeid zijn met ‘fast tracking’ (Thomsen, 2006, p. 44). Geld Het is evident dat het financiële aspect van groot belang is bij elk project. Het is dan ook van groot belang om de kosten constant gedurende het project te bewaken. Dit is een intensieve activiteit omdat er bij de onderhavige methodiek meerdere, soms tientallen onderaannemers actief zijn op het project. Ten aanzien van de te leveren kosteninformatie is het van belang om in te zien dat deze in het beginstadium van een project dat nog ontwikkeld moet worden nog grote onzekerheden bevat. Hier wordt meestal rekening mee gehouden in de eenheidsprijzen en posten ‘onvoorzien’ die in het beginstadium bij het ramen van projectkosten worden gehanteerd. Aanvankelijk zal worden gerekend met m2 prijzen. Later in het proces kunnen elementenprijzen worden gehanteerd. Op basis van bestekstukken kunnen detailbegrotingen worden opgesteld. Echter, de meest accurate kosteninformatie wordt verkregen op basis van de prijzen die vanuit de markt geoffreerd worden. De hieronder weergegeven figuur geeft schematisch aan hoe de zekerheid ten aanzien van de uiteindelijke projectkosten groeit naarmate het project in het proces vordert. Figuur 17 The cost certainty tunnel

(Economic Research Unit, www.franklinadrews.com, maart 2008)

- 50 -

Kwaliteit De gewenste kwaliteit van het project ect wordt tijdens de masterplanfase in basis neergezet ergezet en vervolgens aan het begin van de ontwerpfase in n het programma van eisen vastgelegd. Gedurende ende de ontwerp ontwerp-, de bouwen implementatiefase tot aan n de oplevering opleve wordt het project getoetst aan het programma van eisen. Tijdens de bouwen implementatiefase entatiefase dient dagelijks toezicht op de uitvoering ring van de werken te worden uitgevoerd. Het betreft toezicht zicht voor het gebouw en specialistisch toezicht voor de logistieke logisti en productie-installaties. Organisatie De organisatie van het model ziet err schematisch uit zoals weergegeven in figuur 18. 18 Het verschil met het Design Build model is dat de opdrachtgever, chtgever, via de pro program manager, meer betrokken kken is bij het hele proces hetgeen weergegeven wordtt door middel van de communicatielijnen. Let wel: el: het is daarbij niet de intentie om verantwoordelijkheden over te dragen, maar is vooral bedoeld om de transparantie ransparantie van en invloed op het proces weer te geven. n. Figuur 18 Organisatieschema bij het TIDA model

De program manager is eerstverantwoordelijk twoordelijk voor het proces en dient te worden bijgestaan door een team om het complete proces te kunnen nnen managen. Een team kan bestaan uit een projectmanager of construction manager voor het ontwerp, werp, een projectmanager voor de uitvoering, een en opzichter/ opzichter uitvoerder, assistent projectmanager(s), er(s), secretariaat, project controller, financiële administratie. Informatie Gedurende de projectrealisatie wordt dt informatie overgedragen door middel van de huidige beschikbare communicatiemiddelen. Email-verkeer eer is daarbij een belangrijk hulpmiddel geworden en d dat de overdrachtsnelheid van informatie drastisch heeft vergroot. Het toepassen toepasse van extranet ranet38 is eveneens een

38

Het extranet is een soort virtueel kantoor op het internet. Ieder teamlid kan op dat ‘kantoor’ communiceren, gegevens ns opslaan, raadplegen of bewerken o.m. met chat, viewers en remakers. Workflowmanag orkflowmanagement volgt het werk. Het bewaakt de loop van een document ocument en waarschuwt bij te nemen acties. User-management regelt met toegangscodes ngscodes wie welke informatie mag zien of veranderen. Met goede verbindingen heeft zo iedereen, vanaf de eigen plek, altijd de meest actuele informatie matie en kan direct steun geven of krijgen. (Artikel 4 ‘Bouwbeter’).

- 51 -

modern middel voor informatie aan het worden, doch de ontwikkeling hiervan staat nog altijd in kinderschoenen. De toepassingen zijn om praktische redenen nog beperkt. Daarnaast zijn de gebruikelijke overlegstructuren, vergaderingen en daarbij behorende verslaglegging nog altijd een van de belangrijkste middelen voor informatieoverdracht. Bij het integrale proces is hoog frequent regulier overleg (bijvoorbeeld 1x per week) cruciaal, gezien de betrokkenheid van verschillende disciplines en de snelheid van het proces. Periodieke voortgangrapportages (1x per maand) waarin alle actuele aspecten van het project worden behandeld zorgen ervoor dat de opdrachtgever zo volledig mogelijk op de hoogte blijft van de voortgang. 6.3.3

Beslissen

De opdrachtgever speelt een belangrijke rol binnen het proces ondanks het feit dat het hier om een integraal proces gaat. Om de betrokkenheid te bevorderen is het proces transparant opgezet door middel van het ‘open boek’ principe. Gaande het proces is er een aantal kritische beslismomenten die van belang zijn voor de uiteindelijke prestatie van het gebouw en zijn installaties. Van den Berg en Jansen (1996, p. 81) stelt dat de controle van het realisatieproces door de opdrachtgever niet verplicht is. Voert hij alsnog controle uit (al dan niet door derden) dan bestaat de kans dat afwijkingen van de gestelde eisen in een vroeg stadium worden ontdekt. Als daarvan direct aan de bouwer mededeling wordt gedaan, kan voorkomen worden dat op een onjuist verwachtingspatroon van de opdrachtgever wordt voortgebouwd. Hierdoor kan dus veel schade worden voorkomen. 6.4

Componenten

Het opdelen en inkopen van componenten gebeurt op basis van de ‘competitive bidding’ procedure. In het kort werkt deze procedure als volgt39. Allereerst wordt het project in diverse componenten opgedeeld zoals heiwerk, funderingen, staalwerk, afbouw, installaties etcetera. Vervolgens wordt er per perceel een ‘long list’ opgesteld van potentiële onderaannemers. Hierbij kan de opdrachtgever de mogelijkheid worden geboden om potentiële onderaannemers aan de ‘long list’ toe te voegen. Op basis van deze lijst wordt een selectie (short list) gemaakt, al dan niet op basis van tevoren opgestelde selectiecriteria, van 3 tot 5 kandidaten die een offerte voor het betreffende onderdeel mogen maken. Van de ontvangen offertes wordt een prijsspiegel gemaakt met daarin opgenomen het eerder bepaalde deelbudget voor desbetreffend onderdeel. Indien de meest economische offerte passend is binnen dit deelbudget wordt in overleg met de opdrachtgever de kandidaat onderaannemer uitgenodigd voor een toelichting van de offerte. Na één of meer offertebesprekingen, waarbij de opdrachtgever de mogelijkheid geboden wordt om in de besprekingen te participeren, wordt de definitieve offerte vastgesteld. Voorts wordt de opdrachtgever geïnformeerd door middel van een gunningadvies waarin gemotiveerd wordt waarom geadviseerd wordt de kandidaat onderaannemer het werk te gunnen. Hoewel de opdrachtnemer verantwoordelijk is en blijft 39

De ‘competitive bidding’ procedure is gebaseerd op de gehanteerde procedure in de case studies.

- 52 -

voor de GMP en de uitvoering van het werk van de onderaannemer, wordt de opdrachtgever door middel van een handtekening gevraagd om in te stemmen met de gunning. Hiermee wordt namelijk vastgelegd dat de gunning transparant is verlopen. Bovendien stemt de opdrachtgever op deze wijze in met het betrekken van desbetreffende onderaannemer voor het werk. Indien de overeengekomen prijs voor de component lager is dan het deelbudget wordt het resterende budgetbedrag niet meteen teruggegeven aan de opdrachtgever. Dit resterende bedrag wordt voorlopig gereserveerd als nader te besteden kosten en dient ter mogelijke compensatie van eventueel meerwerk voor desbetreffende component of compensatie van eventuele deelbudgetoverschrijding van andere componenten. 6.5

Het Guaranteed Maximum Price (GMP) contract

Het te hanteren procesmodel wordt vastgelegd in een GMP contract. In dit contract worden de integrale verantwoordelijkheden voor het ontwerp en uitvoering opgenomen. In feite kan ook een Design Build overeenkomst of een ander type integrale overeenkomst worden gehanteerd. Het GMP contract duidt erop dat er een gemaximeerde budgetprijs voor ontwerp en uitvoering in het contract is opgenomen. Indien de uiteindelijke kosten van het project lager liggen dan de GMP dan worden de besparingen teruggegeven aan de opdrachtgever, al dan niet op basis van een contractueel vastgelegde verdeelsleutel. Dit in tegenstelling tot een Design Build contract waarbij normaliter de kostenbesparingen ten goede komen aan de uitvoerende partij en niet aan de opdrachtgever (Nozeman, 2008, p. 1007). De maximum prijs wordt bij een GMP contract in een vroeg stadium van het ontwikkelproces bij een gegeven projectscope bepaald. Op basis van de overeengekomen GMP wordt tachtig tot vijfentachtig procent van het project uitbesteed aan onderaannemers door middel van een ‘competitive bidding’ procedure zoals hiervoor beschreven. Het risico van overschrijding van de overeengekomen GMP ligt bij de opdrachtnemer. De kosten voor projectmanagement, bouwdirectie, algemene kosten, winst en risico van de opdrachtnemer worden bij een GMP door middel van een percentage van de bouwsom contractueel vastgelegd. De opdrachtgever weet zodoende in een vroeg stadium wat deze kosten maximaal zijn; anderzijds weet de opdrachtnemer wat het project op kan leveren. Omdat het honorarium contractueel is vastgelegd kan een ‘Open Book Policy’ ofwel ‘open boek’ principe worden gehanteerd om een maximale transparantie met betrekking tot de project kosten te bewerkstelligen. Daarbij heeft de opdrachtgever inzage in de contracten en projectadministratie met betrekking tot de onderaannemers. Het open boek principe dient niet te worden verward met een open begroting zoals die doorgaans door de aannemer gepresenteerd wordt. In een open begroting worden de prijzen gespecificeerd weergegeven op basis van uren, uurtarieven, onderaannemerprijzen en materiaalprijzen. De daadwerkelijke kosten die de aannemer vervolgens maakt tijdens de uitvoering van het werk zijn niet inzichtelijk. Het open boek principe biedt dit inzicht wel.

- 53 -

Een valkuil bij dit contractmodel is dat opdrachtgevers kunnen veronderstellen dat de opdrachtnemer op basis van beperkt uitgewerkte ontwerptekeningen en technische specificaties een realistische GMP kunnen bieden. Er zijn gevallen waarbij opdrachtgevers erop staan om op basis van slechts een DO een GMP af te geven ten einde interne goedkeuring te kunnen bewerkstelligen. Uiteindelijk kost dit de opdrachtgever geld, kwaliteit of beide (Thomsen, 2006, p. 47). Zonder voldoende uitgewerkte tekeningen is het niet mogelijk om goede offertes van onderaannemers uit de markt te verkrijgen en/of om op een goede basis prijzen te onderhandelen. Het is daarom essentieel om een GMP te laten opstellen op basis van voldoende uitgewerkte tekeningen. In de regel kan dit op basis van ca. 60-70% geproduceerde bestekstekeningen (http//www.dcd.com/oleary/oleary_marapr_2006.html, 5 februari 2008). 6.6

Vergelijking met andere alternatieve organisatiemodellen

In hoofdstuk 3 is een aantal gangbare bouworganisatiemodellen beschreven waarvan Design Build en Construction Management at Risk terugkomen in het TIDA model. Er zijn er alternatieve bouworganisatiemodellen die min of meer vergelijkbare aspecten vertonen met dit model. All Engineering en General Contracting zoals beschreven door Nozeman e.a. (2008, 109-110) komen mijn inziens dicht in de buurt. Bij All Engineering en General Contracting neemt één partij de ontwerp- of uitvoeringsrisico’s van de opdrachtgever over van de engineering en/of de contracting. Bij All Engineering biedt één partij het ontwerp inclusief alle adviseurs tot en met het bestek aan voor een vaste prijs. Alle risico’s van vergunningen en de duur van de ontwerpfase zijn voor de aanbiedende partij. Bij General Contracting geldt dat voor de uitvoering. Naar verwachting van Nozeman is dit type contract overigens de samenwerkingsvorm van de nabije toekomst. Het TIDA model integreert beide vormen in één model. Voor de uitvoering worden daarbij alle componenten uitbesteed. Dit is niet altijd het geval bij General Contracting40 . Daarnaast is de specifieke logistieke of proceskennis een essentieel onderdeel van dit model. In de publicatie ‘Bouworganisatie- en contractvormen’ van ONRI (2005, p. 9) is het TIDA model ook niet helemaal te categoriseren. Enerzijds zou het onder de categorie van Turnkey en Design Build aanbieders kunnen vallen. Volgens deze categorisering van ONRI draagt de aanbieder hiervan ontwerpverantwoordelijkheid en wordt de opdracht op basis van een lumpsum bedrag aangenomen. Bij het TIDA model hoeft dit niet het geval te zijn indien met een GMP wordt gewerkt. Anderzijds zou het onder de categorie Engineering Contractors kunnen vallen. Ook deze categorie draagt ontwerpverantwoordelijkheid doch is slechts beperkt verantwoordelijk voor de uitvoering door het hanteren van niet-risicodragend Construction Management. Het TIDA model draagt naast ontwerpverantwoordelijkheid ook uitvoeringsverantwoordelijkheid door middel van risicodragend Construction Management.

40

De General contractor is vaak een traditionele bouwkundige hoofdaannemer (Nozeman, 2008, p. 110).

- 54 -

6.7

Toetsingscriteria van het TIDA model

Om te kunnen toetsen of het op systeemintegratie gebaseerde TIDA model voldoet voor het ontwikkelen van industrieel vastgoed worden in de volgende stap van deze thesis 3 casestudies met interviews uitgevoerd. Het model wordt getoetst op aan criteria die gebaseerd zijn op eerder genoemd aspecten op basis waarvan een integrale aanpak gehanteerd wordt, te weten: 1. Optimale afstemming ruimtebehoefte, bouwtechnische en installatietechnische eisen, logistieke en productiegerelateerde installaties; 2. Tijdsbesparing in de realisatieduur; 3. Risicobeperking ten aanzien van faalkosten. De casestudies en de interviews moeten uitwijzen of het gehanteerde TIDA model aan deze criteria voldaan heeft of niet en nog belangrijker: waarom het TIDA model al dan niet heeft voldaan. De criteria worden in het hieronder weergegeven schema beknopt weergegeven en worden daarbij voorzien van een korte toelichting met betrekking tot de toetsing. Figuur 19 Toetstingscriteria TIDA-model Toetsingscriterium Optimale afstemming

Bron

Toelichting

Analyse van het gelopen

De analyse van het proces moet uitsluitsel geven of deze efficiënt

proces en oordeel

verlopen is of niet. Een efficiënt proces waarbij alle betrokken goed

opdrachtgever.

samenwerken is de basis van een optimale afstemming van alle disciplines en daarmee het projectresultaat. De opdrachtgever kan als gebruiker van het geleverde vastgoed uiteindelijk oordelen of er sprake is van functionerend vastgoed of niet.

Tijd

Analyse van het gelopen

De meest accurate manier om het aspect tijd te toetsen is om het

proces, vergelijking van

project op een alternatieve methode opnieuw uit te voeren. Dit is

een traditionele proces-

niet realistisch. Door het proces in tijd uit te zetten indien een

planning versus de planning traditioneel proces doorlopen zou zijn, kan bij benadering inzicht

Faalkosten

volgens het TIDA model en

worden verkregen in de bespaarde tijd. Voor de opdrachtgever is

de beoordeling van de

het uiteindelijk van belang dat het project conform de initiële

opdrachtgever.

planning is uitgevoerd.

Analyse van het

Door te werken op basis van een Guaranteed Maximum Price zou de

kostenverloop, de

opdrachtgever ingedekt moeten zijn tegen faalkosten. Bij een goed

uiteindelijke investerings-

proces zou er zelfs sprake moeten zijn van besparingen die

kosten en het oordeel

terugvloeien naar de opdrachtgever. Een analyse van het proces,

opdrachtgever.

het kostenverloop en de uiteindelijke investeringskosten moet uitwijzen of het project marktconform is uitgevoerd of niet en of er sprake is geweest van onnodige kosten cq. faalkosten. Net als bij het aspect tijd is het voor de opdrachtgever uiteindelijk van belang dat een project binnen de gestelde budgetten gerealiseerd wordt. Het is daarom interessant om te vernemen wat het oordeel van de opdrachtgever hieromtrent is.

- 55 -

6.8

Conclusie

Het TIDA model voor industrieel vastgoed, dat gebaseerd is op systeemintegratie, integreert naast ontwerp en realisatie van gebouwen ook het ontwerp en/of de implementatie van logistieke en productiegerelateerde installaties. De belangrijkste redenen om een industrieel vastgoed project conform het TIDA model te realiseren zijn: optimale afstemming ruimtebehoefte, bouwtechnische en installatietechnische eisen, logistieke en productiegerelateerde installatie; tijdsbesparing en risicobeperking in de realisatieduur; risicobeperking ten aanzien van faalkosten. Het proces wordt projectmatig uitgevoerd. Voorts wordt het project door een verdeling in componenten voor het grootste deel uitgevoerd door onderaannemers. Deze manier van ketenintegratie kan bijdragen tot het beperken van faalkosten, een in de bouw nog altijd aanzienlijke schadepost vergeleken met andere industriesectoren. Ten einde een transparant proces te creëren wordt het TIDA proces uitgevoerd op basis van een Guaranteed Maximum Price (GMP). Een GMP contract is een integraal contract waarmee een openboekadministratie kan worden gevoerd. De opdrachtnemer heeft daarbij inzage in de inkopen die de opdrachtnemer moet doen voor het uitbesteden van de componenten. Deze methodiek moet niet verward worden met een open begroting waarbij een aannemer weliswaar inzage geeft in zijn prijsopbouw maar geen inzage in zijn inkopen. Het inkoopvoordeel bij een GMP wordt aan het einde van het project, al dan niet op basis van een verdeelsleutel, teruggegeven aan de opdrachtgever terwijl het inkoopvoordeel bij de aannemer met de open begroting ten goede komt aan de opdrachtnemer. In het volgende hoofdstuk worden gescreende samenvattingen van 3 casestudies, gebaseerd op projecten die gerealiseerd zijn conform het TIDA model, en interviews met desbetreffende opdrachtgevers gegeven. Deze casestudies en interviews worden gehanteerd om het TIDA model te toetsen op basis van de aspecten optimale afstemming, tijd en faalkosten. Op basis hiervan wordt beoordeeld of het TIDA proces heeft voldaan of niet en wat de oorzaken van het resultaat zijn.

- 56 -

7

Case studies

7.1

Inleiding

Omdat de case studies en interviews vertrouwelijk zijn wordt hieronder per geanalyseerd project een gescreende samenvatting en conclusie gegeven. De namen van het project, de opdrachtgever en overige betrokken worden daarbij niet genoemd. 7.2

Projecten

7.2.1

Samenvatting casus 1

In 2008 is een uitbreiding van een bestaand productie- en distributiegebouw op basis van het TIDA model gerealiseerd. De opdrachtgever was de eigenaar en tevens gebruiker van het pand. De omvang van het project was ca. 9.600 m2 BVO. Op basis van een concept definitief ontwerp (DO), dat uitgewerkt was door een architectenbureau, werd een partij geselecteerd om onder een geïntegreerd contract het ontwerp verder uit te werken tot op besteksniveau en vervolgens het werk uit te voeren. Het bedrijf zou zelf zorg dragen voor de levering en installatie van geavanceerde productie-installaties. Een deel hiervan zou tijdens de bouw worden uitgevoerd. De eerste GMP raming die de uiteindelijke opdrachtnemer had opgesteld was gebaseerd op zeer globale schetsontwerpen. Het DO was toen nog niet gereed. Deze raming bleek voor de opdrachtgever te hoog en men begon over het investeringsbedrag te onderhandelen. De wens om dit project uit te voeren bracht de opdrachtnemer in de verleiding om de GMP raming, op basis van het uiteindelijke concept DO, drastisch naar beneden bij te stellen. Op basis van veel te weinig gegevens en zonder de bedragen in de markt te toetsen is een overeenkomst gesloten tussen beide partijen, waarbij de maximum prijs gegarandeerd werd. Het inkoopproces voor de componenten van het gebouw verliep daarna slecht. De marktprijzen waren drastisch gestegen en de scope van het project bleek uitgebreider dan op basis van de summiere informatie was aangenomen. Het proces ging dan ook al vanaf het beginstadium gepaard met meerwerkclaims van de opdrachtnemer omdat de scope uiteindelijk veel uitgebreider bleek dan hij had aangenomen. Een groot deel hiervan, inclusief bouwtijdverlenging, is na moeizame onderhandelingen nog tijdens de uitvoeringsfase gehonoreerd. Het vertrouwen tussen beide partijen was daarna wel tot een dieptepunt gedaald. Ten aanzien van de productie-installaties is eveneens het één en ander misgelopen. Zo moest de installatie van een geavanceerde machine tijdens de bouw worden uitgesteld omdat ook hieromtrent verschillende verwachtingen leefden bij de opdrachtgever en de opdrachtnemer ten aanzien van de beschikbaar te stellen ruimte. Overigens was de verwachting van de opdrachtgever niet reëel aangezien hij de productie-installaties in gebruik had willen nemen voor de oplevering.

- 57 -

Uit het interview met de opdrachtgever is naar voren gekomen dat niet specifiek gezocht is naar een aanpak voor het realiseren van het project. De opdrachtgever was voornamelijk gecharmeerd de, in zijn ogen, unieke budgetgarantie en de snelle bouwsystematiek. Daarbij was de opdrachtgever in de veronderstelling dat de opdrachtnemer op basis van minimale gegevens een realistisch budget kon bepalen. Dat dit budget substantieel lager was dan andere aanbiedingen was voor de opdrachtgever geen aanleiding om te twijfelen of het aanbod reëel was of niet. De geïnterviewde steekt achteraf de hand in eigen boezem ten aanzien van de gebrekkige gegevensverstrekking betreffende de projectscope en de productie-installaties. Voorafgaand aan het proces vertrouwde de opdrachtgever op deze voor hem nieuwe methodiek waarmee de opdrachtnemer het proces wilde aanpakken. Dit vertrouwen werd gevoed door het feit dat het betreffende bedrijf zelf geregeld alternatieve methodieken hanteert. De uitvoering van het project is ondanks alle strubbelingen zo voortvarend mogelijk aangepakt. Daarbij zijn op het project tussentijds personele wisselingen geweest bij de opdrachtnemer die de opdrachtgever als positief ervaren heeft. Uiteindelijk is het project binnen de in tweede instantie overeengekomen planning opgeleverd maar is het aanvankelijke budget substantieel aangevuld. Per saldo heeft de opdrachtgever uiteindelijk iets meer betaald dan de tweede aannemer, met wie hij aanvankelijk in onderhandeling was, heeft aangeboden. Daaruit mag voorzichtig worden geconcludeerd dat de uiteindelijke prijs voor het project marktconform was. De opdrachtgever ervaart zelf dat de geleverde gebouwen, afgezien van enkele garantiepunten die nog niet opgelost zijn, goed van kwaliteit zijn en geeft aan ‘value for money’ te hebben gekregen. Het gelopen proces wordt niet goed gewaardeerd. Geconcludeerd moet worden dat dit integrale proces vanaf het beginstadium gedoemd was om te mislukken. Allereerst heeft de opdrachtnemer een enorm risico genomen door de GMP niet in de markt te toetsen. De opdrachtgever was voorts niet op zoek naar een passend proces voor zijn project, maar voornamelijk gefocust op een lage prijs en een snelle realisatieplanning. De onderlinge samenwerking en het vertrouwen waren niet goed. Dit wordt onder andere geïllustreerd door het feit dat de productiemachines uiteindelijk niet tijdens de bouw geïnstalleerd konden worden. Een half jaar na de oplevering van het project is gestart met het bouwen van tussenvloeren in de gerealiseerde gebouwen. In het ontwerp waren hiervoor geen technische voorzieningen getroffen. Dit geeft aan dat het bedrijf enorme groeit en dat het de huisvestingsconsequenties moeizaam kan beheersen. Er had veel geld bespaard kunnen worden indien de nodige voorzieningen waren getroffen in de gerealiseerde gebouwen of indien een andere ontwikkelstrategie was gekozen.

- 58 -

Uit deze casus moet vooral de lering worden getrokken dat voor het toepassen van het TIDA model de verkeerde uitgangspunten zijn gehanteerd door zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. De consequentie hiervan is dat het proces niet heeft voldaan aan de verwachtingen. 7.2.2


In 2005 is de nieuwbouw van een distributiecentrum (DC) met een omvang van ca. 40.000m2 volgens het TIDA model uitgevoerd. Het logistiek concept, dat ontwikkeld is als onderdeel van het masterplan, vormde de basis voor het ontwerp en uiteindelijk de bouw van het DC. Het ontwerp en de bouw zijn op basis van een integraal contract gerealiseerd. Daarbij is een projectmatige aanpak gehanteerd. Voor de realisatie is het project geheel in componenten gesplitst en uitbesteed aan onderaannemers, die het werk vervolgens uitgevoerd hebben. De opdrachtnemer heeft hiervoor het risico -dragend Construction Management gevoerd op basis van een ‘open boek’ principe. Het project is ruim binnen het budget en binnen de contractplanning opgeleverd. De kosten voor het realiseren van dit project waren uiteindelijk marktconform en de uiteindelijk geleverde kwaliteit van het gebouw was goed. De toenmalige eigenaar heeft het pand inmiddels verkocht maar ook de nieuwe gebruikers blijken tevreden te zijn over de kwaliteit van het gebouw. Wat daarbij vooral tot tevredenheid stemt is dat het gebouw met enige aanpassingen te transformeren is voor andere logistieke doeleinden. Er is een interview afgenomen met de persoon die destijds als directievoerder vanuit de opdrachtgever bij dit project betrokken was. De procesmethodiek en de aanpak vanuit logistiek oogpunt waren voor hem nieuw maar uiteindelijk heeft hij dit als positief ervaren en wel zodanig, dat hij andere projecten graag op dezelfde wijze zou willen uitvoeren. Het goede resultaat is naar mijn mening mede bereikt door het ervaren projectteam dat dit project gerealiseerd heeft. De realistische budgetten en planning hebben eveneens aan de basis gelegen van dit succesvolle project. De opdrachtgever heeft in het ontwerpstadium bij het berekenen van de GMP niet de instelling gehad om de laagste prijs te willen bedingen, wat ook niet de bedoeling is van deze systematiek. Het toetsen van de GMP aan kengetallen uit de markt en het feit dat het proces conform een ‘open boek’ principe zou worden uitgevoerd gaven het nodige vertrouwen bij de opdrachtgever om deze aanpak uit te voeren. Uiteindelijk is een substantieel bedrag bespaard op de oorspronkelijke GMP en zijn de besparingen teruggevloeid naar de opdrachtgever. De goede onderlinge samenwerking tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer is van belang geweest voor het uiteindelijke resultaat. Geconcludeerd mag worden dat het proces conform het TIDA model voor deze casus geleid heeft tot het beoogde resultaat van de opdrachtgever en daarmee voldaan heeft. 7.2.3


In 2005 is een bestaand productie- en distributiecentrum uitgebreid met een goederenontvangstgebouw, een expeditiegebouw en een geautomatiseerd hoogbouwmagazijn (totaal ca. 15.400 m2) ten einde als een

- 59 -

landelijk distributiecentrum (DC) te fungeren. Een en ander is gerealiseerd conform het TIDA model. De opdrachtgever was reeds de eigenaar en tevens gebruiker van het productie- en distributiecentrum. Nadat de opdrachtnemer als ‘second opinion’ een haalbaarheidstudie heeft verricht is het project gerealiseerd op basis van een integraal contract voor het ontwerpen en bouwen van de gebouwen. Daarnaast heeft de opdrachtnemer op basis van een separaat projectmanagementcontract zorggedragen voor de integratie van de logistieke installaties (in het Engels ASRS41 of meer algemeen MHE42 genoemd) in zowel het gebouwontwerp als de realisatie van de gebouwen. De gebouwen zijn volledig gerealiseerd door onderaannemers die de opdrachtnemer gecontracteerd heeft voor het uitvoeren van de componenten. De opdrachtnemer heeft daarbij het Construction Management op basis van het ‘open boek’ principe gevoerd om alle betrokken onderaannemers te coördineren. De vertegenwoordiging van de opdrachtgever heeft in het interview kritische noten geuit ten aanzien van het doorlopen proces. Vooral de contractstructuur, waarbij de opdrachtnemer enerzijds risicodragend Construction Manager was ten aanzien van het ontwerp en de bouw van de gebouwen en anderzijds een adviserende rol had ten aanzien van de logistieke installaties voor de hoogbouw, werd in twijfel getrokken. Het was in bepaalde gevallen namelijk niet duidelijk of de opdrachtnemer zijn rol als onafhankelijk adviseur wel voldoende waarmaakte gezien zijn belangen als risicodragend Construction Manager in het project. De kosten die gemoeid waren met dit project zijn niet te vergelijken met referentiegetallen uit reguliere bouwkosteninformatiegegevens. Dit heeft te maken met het feit dat het hier ging om uitbreidingen van bedrijfsgebouwen waarvoor nauwelijks standaard bouwkosteninformatie voorhanden is. Bovendien zijn de gebouwen ontworpen om het logistieke concept te ondersteunen wat niet per definitie hoeft te resulteren in de meest gunstige kosten per m2 vloeroppervlak. De geïnterviewde kon veel waardering opbrengen voor de wijze waarop het project gepland en uitgevoerd is. Vooral ten aanzien van de uitvoering van het hoogbouwmagazijn waar gedurende een bepaalde periode zeer veel disciplines, voor zowel de bouw als de logistieke installaties, gelijktijdig op een relatief klein gebied aan het werk waren. Ondanks de kritische noten is het project budgettair en planningstechnisch gezien succesvol geweest. Het project is binnen het GMP budget uitgevoerd en conform planning opgeleverd. De geïnterviewde heeft in principe ook vertrouwen in de beoogde geïntegreerde aanpak mits de opdrachtnemer contractueel verantwoordelijkheid en risico draagt voor zowel de bouw als de logistiek installaties. Voorwaarde is wel dat de opdrachtnemer de nodige expertise voor beide disciplines in huis heeft. Geconcludeerd mag worden dat het gelopen proces, met enkele kritische kanttekeningen, heeft geleid tot het gewenste resultaat. Het project is in zijn geheel binnen budget en conform de planning gerealiseerd.

41 42

Automatic Storage and Retrieval System Material Handling Equipment

- 60 -

Nog belangrijker is dat het logistieke concept, en de gebouwen die dit concept ondersteunen, naar behoren functioneren. 7.3

Toetsing van het TIDA model

De toetsing van de cases op basis van de in hoofdstuk 6 gedefinieerde criteria levert de in figuur 20 weergegeven resultaten per casus op. Figuur 20 Toetsingsresutaten per casus.

Casus 1

Casus 2

Casus 3

Optimale afstemming

--

++

++

Tijd

+-

++

++

Faalkosten

--

++

++

Toetsingscriteria

Legenda:

--

= voldoet niet

+- = voldoet min of meer ++ = voldoet De resultaten zijn gebaseerd op de volgende bevindingen die uit de analyses naar voren zijn gekomen. Casus 1 Optimale afstemming: -

Er was geen goede afstemming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer ten aanzien van de scope van het project. Oorzaak: geen eenduidig programma van eisen. Gevolg: aanvullende scope, extra bouwbudget noodzakelijk, extra bouwtijd noodzakelijk, veel efficiencyverlies, geen vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

-

Er was tevens geen sprake van afstemming tussen bouwrealisatie en implementatie van productieinstallaties. Oorzaak: geen eenduidig programma van eisen, geen gegevensverstrekking door opdrachtgever inzake de benodigde voorzieningen en condities van de op te leveren ruimte. Gevolg: geen installatie van reeds bestelde productie-installaties, opslagkosten van productieinstallaties, extra kosten voor alternatieve productie activiteiten.

Tijd: -

Mijlpalen ten aanzien van vervroegde ingebruikname en oplevering zijn gehaald. Oorzaak: krappe doch realistische planning, extra bouwtijd gehonoreerd door aanvullende scope. Gevolg: tijdige oplevering. Toelichting: de opdrachtnemer heeft de vervroegde ingebruikname wens kunnen bewerkstelligen, zij het niet onder de condities waaronder de opdrachtgever dit gewenst had. De wens van de opdrachtgever is echter nooit duidelijk weergegeven aan de opdrachtnemer. De opdrachtnemer had kunnen aangegeven dat dit geen reële optie was indien dit wel was gebeurd, omdat de opdrachtgever

- 61 -

de productie-installaties voor oplevering in gebruik had willen nemen. Zonder gebruiksvergunning, die pas bij oplevering wordt afgegeven, had dit nooit gekund. Het feit dat de vervroegde ingebruikneming niet is gehaald is daarom niet te wijten aan het proces. Hoewel de eindoplevering naar achteren is verschoven door additionele scope van het project is de in tweede instantie overeengekomen opleverdatum gehaald, ondanks een moeizaam proces. Derhalve is het aspect tijd beoordeeld met ‘voldoet min of meer’. Faalkosten: -

Hoewel het project binnen de in tweede instantie overeengekomen GMP is opgeleverd heeft hieraan een aanzienlijke meerwerkclaim ten grondslag gelegen. Oorzaak: selectie door opdrachtgever op basis van de laagste prijs, te groot risico genomen door de opdrachtnemer. Gevolg: een aanzienlijke meerwerkclaim, efficiencyverlies door discussies over meerwerk, geschaad vertrouwen. Toelichting: hoewel het project binnen de overeengekomen GMP is opgeleverd was het verstandiger geweest om op basis van een reëel budget het werk uit te besteden. Het aanvankelijk te krappe budget heeft geleid tot een aanzienlijke hoeveelheid meerwerk. Dit is in de regel altijd duurder dan wanneer dit werk in het contractstadium kan worden uitbesteed. In dat licht wordt ervan uitgegaan in dat de totale meerwerkclaim een aanzienlijk aandeel aan faalkosten begrepen zat.

Casus 2 Optimale afstemming: -

Er was een goede afstemming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer ten aanzien van de scope van het project, de ontwerpfase en uitvoeringsfase. Oorzaak: goed programma van eisen gebaseerd op een uitgewerkt logistiek concept. Gevolg: efficiënt verlopen ontwerp en uitvoeringsproces, goed functionerend vastgoed. Toelichting: hoewel er bij dit project geen sprake is geweest complexe bedrijfsinstallaties kan niet anders worden geoordeeld dan dat het resultaat op dit aspect goed is geweest. Het gebouw functioneerde naar volle tevredenheid van de opdrachtgever en doet dat kennelijk nog steeds voor de huidige eigenaar.

Tijd: -

Mijlpalen ten aanzien van vervroegde ingebruikname en oplevering zijn gehaald. Oorzaak: realistische planning. Gevolg: vervroegde ingebruikname mogelijk voor installatie stellingen en oplevering binnen de contractplanning. Toelichting: door intensief construction management, fast track planning maar vooral meewerkende onderaannemers is het project een maand eerder dan de contractplanning opgeleverd.

Faalkosten: -

Het project is ruim binnen de GMP opgeleverd. De besparingen zijn ten goede gekomen aan de opdrachtgever.

- 62 -

Oorzaak: realistische budgetcalculaties gehanteerd door de opdrachtgever. Gunstige inkoopresultaten die ten gunste komen van de opdrachtgever. Gevolg: efficiënte inkoopprocedure, een aanzienlijke kostenbesparing op de overeengekomen GMP. Nauwelijks faalkosten aan de orde geweest. Casus 3 Optimale afstemming: -

Er was een goede afstemming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer ten aanzien van de scope van het project, de ontwerpfase en uitvoeringsfase. Oorzaak: goed programma van eisen, volledig uitgewerkt ontwerp voor gebouw en logistieke transportinstallaties, een aanspreekpunt voor zowel gebouwen als logistieke installaties. Gevolg: efficiënt verlopen ontwerp en uitvoeringsproces ondanks de complexiteit, goed functionerend vastgoed inclusief logistieke installaties.

Tijd: -

Mijlpalen ten aanzien van vervroegde ingebruiknemingen en eindoplevering zijn gehaald. Oorzaak: realistische planning, strakke contractuele verplichting en bijbehorende commitment van betrokken partijen. Gevolg: gezamenlijke focus op de gestelde mijlpalen

Faalkosten: -

Het project is binnen de GMP opgeleverd. Er zijn geen besparingen geweest ten aanzien van de GMP. Echter, er zijn in overleg aanzienlijke rentekosten op het project geboekt waar nooit rekening mee is gehouden. Was dit niet nodig geweest dat hadden deze kosten als besparingen kunnen worden geretourneerd aan de opdrachtgever. Oorzaak: realistische budgetcalculaties gehanteerd door de opdrachtgever. Gevolg: efficiënte inkoopprocedure, een aanzienlijke kostenbesparing op de overeengekomen GMP. Faalkosten zijn nauwelijks aan de orde geweest.

7.4

Conclusie

In dit hoofdstuk zijn de resultaten van 3 casestudies in combinatie met interviews met desbetreffende opdrachtgevers gescreend weergegeven. De uitgebreide uitwerking van de casestudies en interviews zijn in een vertrouwelijke bijlage gevoegd. Ten aanzien van de geanalyseerde projecten is getoetst of het toegepaste TIDA-model voldaan heeft aan de verwachtingen op basis van de volgende aspecten: -

Optimale afstemming;

-

Tijd;

-

Faalkosten.

- 63 -

Per casus beschouwend kan worden geconcludeerd dat casus 2 en casus 3 hebben voldaan. Bij casus 1 is niet voldaan aan de verwachtingen. De oorzaken hiervoor hebben voornamelijk betrekking op de gehanteerde uitgangspunten door zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. Per getoetst aspect beschouwend kan worden geconcludeerd dat het aspect ‘tijd’ voor alle cases voldaan heeft aan de verwachtingen, ondanks het feit dat bij casus 1 de score ‘voldoet min of meer’ is gehaald. Deze score is gebaseerd op het feit dat de vervroegde ingebruikneming niet is gehaald, hetgeen mijn inziens te wijten is aan de gebrekkige uitgangspunten die opdrachtgever en opdrachtnemer gehanteerd hebben. Gaandeweg het project is een nieuwe opleverdatum overeengekomen welke, zij het met kanttekeningen van de opdrachtgever, uiteindelijk wel is gehaald. Het aspect ‘optimale afstemming’ heeft niet voor alle drie de projecten voldaan en dat geldt eveneens voor het aspect ‘faalkosten’. De oorzaak hiervan ligt het slechte procesverloop van casus 1. Casus 2 en casus 3 hebben voldoende gescoord op de getoetste aspecten.

- 64 -

8

Conclusies en aanbevelingen

8.1

Conclusies

De industriële sector is een zeer dynamische sector. De vastgoedmarkt wordt hierdoor op haar beurt sterk beïnvloed. Bedrijven passen continu hun productie en logistieke processen (‘supply chain’) aan om de consument sneller en beter te kunnen bedienen, de concurrentie bij te houden of voor te zijn, of om te voldoen aan veranderende regelgeving. Door deze dynamiek in de industriële sector hebben bedrijven geregeld vraagstukken op logistiek of procesmatig gebied die opgelost moeten worden. Dergelijke projecten staan vaak onder tijdsdruk en mogen veelal de bestaande processen niet hinderen of onderbreken. Er zijn diverse bouworganisatievormen mogelijk om vastgoed te realiseren. De in deze thesis behandelde vormen zijn het traditionele model, Construction Management, Design Build. Deze organisatievormen kunnen gezien worden als de belangrijkste en bekendste vormen. Daarnaast zijn er vele varianten mogelijk. Een alternatieve bouwprocesvorm die gehanteerd kan worden om complexe projecten, zoals bijvoorbeeld het ontwikkelen van industrieel vastgoed, te realiseren is systeemintegratie. Dit is een procesvorm, die afkomstig is uit de industriële sector waar complexe projecten, zoals geavanceerde wapens, vliegtuigsimulatoren en dergelijke, worden uitgevoerd. Dit proces, waarbij verschillende bestaande bouworganisatie- en managementvormen worden gecombineerd, of beter gezegd, worden geïntegreerd kenmerkt zich door de volgende punten: 1) Afstemming van het bouwwerk op de behoeften van een individuele klant wat inhoudt dat de productie door middel van een projectmatige aanpak gerealiseerd wordt; 2) Het inkopen van het merendeel van de componenten, waaruit het bouwwerk wordt samengesteld, bij meerdere externe leveranciers en/of onderaannemers; 3) Het dragen van de volledige contractuele verantwoordelijkheid richting de opdrachtgever voor het ontwerpen en uitvoeren van het bouwwerk. Systeemintegratie in de bouw is gebaseerd op de bestaande bouworganisatievormen Design Build en Construction Management at Risk. De combinatie hiervan maakt de bovengenoemde aspecten in het proces mogelijk. In Amerika hanteert met de term Integrated Project Delivery voor deze methodiek. Opdrachtgevers van industrieel vastgoed passen met groeiende regelmaat integrale bouwprocessen toe. Uit onderzoek blijkt dat dit komt omdat deze sector het meest open staat voor innovatie, waaronder alternatieve integrale bouwprocessen. Tegelijkertijd beschikt de opdrachtgever uit deze sector over weinig kennis en vaardigheden ten aanzien van professionaliteit in de bouw. Algemeen kan worden gesteld dat de prijs niet het meest doorslaggevende argument is om een integraal bouwproces te voeren. In Nederland zijn dat meestal de levensduurkosten. In Amerika wordt de keuze meestal gebaseerd op het feit dat een intergaal proces volgens opdrachtgevers de meeste waarde creëert. Internationaal gezien is de processnelheid meestal doorslaggevend.

- 65 -

Het TIDA model voor industrieel vastgoed, dat gebaseerd is op systeemintegratie, integreert naast ontwerp en realisatie van gebouwen ook logistieke en productiegerelateerde installaties. De belangrijkste redenen om een industrieelvastgoedproject conform het TIDA model te realiseren zijn: optimale afstemming ruimtebehoefte, bouwtechnische en installatietechnische eisen, logistieke en productiegerelateerde installatie; tijdsbesparing en risicobeperking in de realisatieduur; risicobeperking ten aanzien van faalkosten. Het proces wordt projectmatig uitgevoerd en door een verdeling van het project in componenten voor het grootste deel uitgevoerd door onderaannemers. Dit wordt beoogd een transparant proces te zijn waarbij de opdrachtnemer een ‘open boek’ administratie hanteert die ingezien mag worden door de opdrachtgever. Door middel van 3 casestudies en interviews is onderzocht of dit TIDA model voldoet voor het realiseren van industrieel vastgoed. Daarbij zijn de volgende aspecten beoordeeld: optimale afstemming, tijd en faalkosten. Ten aanzien van het aspect ‘optimale afstemming’ is niet bewezen of het TIDA model voldoet. Ten aanzien van het aspect ‘tijd’ is wordt bewezen geacht dat het model voldoet. Ten aanzien van het aspect ‘faalkosten’ is eveneens niet bewezen dat het TIDA model voldoet. De aspecten die niet voldeden vonden de oorzaak in de negatieve beoordeling in één slechte casus, namelijk casus 1. De centrale vraag luidde: ‘Voldoet systeemintegratie als bouwprocesmodel voor industrieel vastgoed?’

Hierop moet worden geantwoord dat dit deels het geval is. Het is op basis van de analyses wel mogelijk om aan te geven wat de oorzaken zijn geweest waarom de centrale vraag niet positief kan worden beantwoord. Deze oorzaken zijn meegenomen in de aanbevelingen die zijn opgenomen in de volgende paragraaf.

8.2

Aanbevelingen

Op basis van de casestudies kan een aantal aanbevelingen worden geformuleerd om het TIDA model voor industrieel vastgoed beter te laten verlopen, te versterken of mogelijkerwijs zelfs te laten voldoen. Het TIDA model is geen nieuw wondermiddel. Op basis van dit procesmodel kunnen complexe projecten worden gerealiseerd mits de benodigde expertise ten aanzien van ontwerp en uitvoering, alsmede de expertise van het logistieke of productieproces van het bedrijf waarvoor het project gerealiseerd wordt, in een zo vroeg mogelijk stadium betrokken wordt bij het ontwikkelproces. Deze expertises moeten vervolgens volledig in het proces meedraaien.

- 66 -

Het integreren van logistieke of productie-installaties in het ontwerpen realisatieproces van de gebouwen is goed mogelijk, ook indien niet alle contracten bij één opdrachtnemer liggen. De ‘winst’ kan echter pas worden behaald indien door alle betrokken, inclusief de opdrachtgever, volledige openheid wordt betracht inzake bouwkundig ontwerp en de logistieke of productie-installaties. Een GMP kan slechts worden toegepast indien een opdrachtgever bereid is zijn vertrouwen te schenken in deze methodiek en dit instrument niet slechts als mogelijkheid ziet om in een vroeg stadium de gunstigste prijs te kunnen bedingen. Uiteindelijk moet het voordeel behaald worden in de keten waarbij per component de meest economische aanbieding wordt geselecteerd op basis van een transparante inkoopprocedure. Indien men andere verwachtingen heeft leidt dit mogelijk tot discussies die vertragend kunnen werken op het proces. Het aspect faalkosten is door de combinatie met fast track planning, wat een risicovolle methodiek is, en een GMP moeilijk de beoordelen. Enerzijds kunnen door fast tracking omissies voorvallen wat dan geaccepteerd wordt indien een bewuste keuze voor wordt gemaakt. Anderzijds kunnen faalkosten binnen de GMP worden opgenomen waardoor ze niet als zodanig worden geïdentificeerd. Door incentives voor besparingen kan dit enigszins afgedekt worden. Er zou in ieder geval nader onderzoek verricht kunnen worden ten aanzien van dit aspect. De betrokkenheid van de opdrachtgever en de samenwerking met het projectteam zijn van begin tot eind van belang omdat gedurende het proces de nodige beslissingen moeten worden genomen om uiteindelijk het vastgoed te kunnen realiseren dat het logistieke of productieproces volledig ondersteunt.

- 67 -

Bibliografie AIA California Counsil (2007), Integrated Project Delivery: A Guide, California: AIA. Ang, G.K.I., R. Courtney en D. Spekkink (2004), Inventory of international reforms in building and construction, Gouda: PSIBouw Projectbureau. Ammerlaan, R., en J. van Mol (2007), De valkuilen van syteemintegratie, Software Release Magazine, 9, (7) Berg, M.A.M.C van den en C.E.C. Jansen (1996), De ontwerpende bouwer; Over turnkey-en design & build-contracten. Deventer: W.E.J. Tjeenk Willink Boudewijn, E. en R. Broekhuizen (2007), Bouwen is teamwork: Praktijkgids voor succesvol samenwerken in de bouw, Gouda: Regieraad Bouw Bruggeman, E.M., M.A.B. Chao-Duivis en A.Z.R. Koning (2007), Praktijkboek contracteren in de bouw, Den Haag: IBR. CBS, De digitale economie 2006, Voorburg: Centraal Bureau voor de Statistiek; Chalabi, M. al, e.a. (2004), Just-in-time real estate; how trends in logistics are driving industrial development, Washington D.C.: Urban Land Institute. Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (2007), Opdrachtgevers aan het woord: Meting 2007, Gouda: Regieraad Bouw. FMI/CMAA (2006), Sixth Annual Survey of Owners, Raleigh (VS):FMI. Gransberg, D.D. and C. Lopez del Puerto (2004), Proposing for Design-Build Success: A Primer to Marketing Design-Build Professional Services, Alexandria, Virginia: Society for Marketing Professional Services. Grayson, D., e.a. (2008), A new mindset for corporate sustainability, UK: British Telecom and Cisco. Hanscomb Means report: International Construction Intelligence Vol. 16, No.6 (January/ February 2004), Design-build becoming a revolution, Toronto. Huijbrechts, P.F.J.M. (2002), Een visie op integrale samenwerking, SBR. Koning, H. de, W Sproncken, Contracteren bij bouwprojecten, 2001 Berenschot Osborne/ Elsevier bedrijfsinformatie bv. KPMG International (2007), Construction procurement for the 21 st Century, Global Construction survey 2007, UK: KPMG. Lahdenperä, P. (2001), Design-Build Procedures: Introduction, illustration and comparison of U.S. modes, Finland: Technical Research Centre of Finland. Lambooy, J.G., E. Wever en O.A.L.C. Atzema (1997), Ruimtelijk economische dynamiek, Bussem: Coutinho. NDL, Logistics Topics Rapport Nr. 2 (november 2002), Duurzame distributiecentra, Zoetermeer: NDL. Nozeman, E. e.a. (2008), Handboek projectontwikkeling, Voorburg: NEPROM. ONRI (2005), Bouworganisatie- en contractvormen, Den Haag. Prencipe, A., A. Davies and M. Hobday (2006), The Business of Systems Integration, UK: Oxford University Press. Pries, F., M. Keizer, P. Kuypers en M. Mooiman-Salvini (2006), Haal het beste uit de bouw: Handleiding voor opdrachtgevers, Rotterdam: SBR. P3Bi (2005), Project XIX ‘Verbetering van beoordeling’, Enschede: P3Bi.

- 68 -

Rutten, M.E.J., A.G. Dorée en J.I.M. Halman (2008), Systeemintegratoren in de bouw, PSIBouw Schütte, A., P. Schoonhoven, I. Dolmans-Budé (2002), Commercieel vastgoed, Berenschot Osborne/ Elsevier bedrijfsinformatie. Sijpersma, R. en A.P. Buur (2005), Bouworganisatievormen in beweging. Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid. Snyder, D. (2007), Commercial Real Estate in a Flat World, Herndon (V.S): NAIOP. The Charted Institute of Building (1989), Management Contracting, UK: The Charted Institute of Building. Thomsen, C. (2006) Project Delivery Processes, AIA UAV-gc (2005), Model Basisovereenkomst en Toelichting, Ede: CROW. Wijnen, G. en P. Storm (2008), Projectmatig werken, Houten: Spectrum. Zaal, T. (2007), Samenwerken in teamverband in de gebouwde omgeving, Utrecht: Hogeschool Utrecht.

Geraadpleegde websites www.aia.com www.colorado.edu www.cbs.nl www.dbai.com www.dcd.com www.icoste.org www.investpedia.com www.logistiek.nl www.naiop.com www.opdindex.co.uk www.sixsigma.nl www.zweigwhite.com

- 69 -

Bijlage 1: Casestudies (Vertrouwelijk)

-I-

Bijlage 2: Planningen (Vertrouwelijk)

- II -

HET ONTWIKKELEN VAN INDUSTRIEEL VASTGOED DOOR SYSTEEMINTEGRATIE

Recommend Documents