GENDER MAINSTREAMING A NEMZETI FEJLESZTÉSI ÜGYNÖKSÉG VEZETÉSÉBEN

GENDER MAINSTREAMING A NEMZETI FEJLESZTÉSI ÜGYNÖKSÉG VEZETÉSÉBEN

MUNKAFÜZET

Készült a Szociális és Munkaügyi Minisztérium „Kormányzati szintû gender mainstreaming képzés” címû programja keretében

Gender mainstreaming a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség vezetésében

MUNKAFÜZET

Készült az Európai Bizottság Foglalkoztatási, Szociális és Esélyegyenlôségi Fôigazgatósága támogatásával, finanszírozását a Bizottság Progress közösségi foglalkoztatási és társadalmi szolidaritási programja (2007–2013) biztosította. A kiadványban szereplô információ nem tükrözi szükségszerûen az Európai Közösség álláspontját vagy véleményét.

SZERZÔ: Fülöp Regina Gender budgeting szakértô: Szekeres Valéria Szakmai lektor: Borbíró Fanni Készült a Szociális és Munkaügyi Minisztérium „Kormányzati szintû gender mainstreaming képzés” címû programja keretében Szakmai közremûködôk: Konszenzus Alapítvány Budapesti Szervezete Magyar Nôi Érdekérvényesítô Szövetség Jelen munkafüzet Doris Doblhofer, Zita Küng: A társadalmi nemek egyenlôsége kézikönyv – A gender mainstreaming EWIV szakértôinek kézikönyve felsôvezetôk számára (Szociális és Munkaügyi Minisztérium, 2008.) címû kiadvány alapján készült.

Általános bevezetô Jelen munkafüzet a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség vezetô munkatársai számára szeretné megvilágítani a szervezeti irányítás, vezetés és gender mainstreaming kapcsolatát, valamint segítséget adni nekik a nôk és férfiak egyenlôsége szempont érvényesítéséhez saját szervezetük vezetésében. A nemek közötti egyenlôség érvényesítése az Európai Unió egyik alapvetô elve és stra tégiája, amely az 1997-es Amszterdami Szerzôdésben is szerepel, valamint számos irányelv és egyéb jogszabály foglalkozik vele. Az elv ilyen magas jogszabályi szintû megfogalmazása az európai közösség erôteljes akaratát fejezi ki, amellyel tevôlegesen kíván hozzájárulni a nôk és férfiak közötti társadalmi egyenlôtlenségek csökkentéséhez. Ugyan a jogegyenlôség az európai államok többségében mára valósággá lett, a nemek társadalmi egyenlôsége csak akkor valósul meg, ha a nôk és a férfiak azonos mértékben vesznek részt a közélet és a magánélet minden területén, és egyformán képesek befo lyásolni a társadalmi folyamatokat. A gender (társadalmi nem) fogalmát a szakirodalom erôteljesen megkülönbözteti a biológiai nemtôl: míg ez utóbbi a férfi és nô anatómiai, biológiai jellemzôk alapján történô megkülönböztetése, addig a gender a nôk és férfiak társadalmilag létrehozott megkülönböztetése különféle általánosított tulajdonságok, feladatok és szerepek révén, amelyek egyaránt befolyásolják a köz- és a magánéletben való részvételüket. Sokszor a biológiai nembôl kiindulva, de abból már nem levezethetôen kötôdik egy elvárás az adott nemhez. A nemi szerepeket a társa dalom alakítja ki, így a társadalom arra is képes, hogy megváltoztassa ôket. A nemek egyenlôsége – akár a biológiai, akár a társadalmi nemekrôl beszélünk – nem jelenti ezek egyformaságát, azonosságát. Az Emberi Jogok Egyetemes Nyilatkozatának betûjét és szellemét követve az emberek egyenlôsége a jogegyenlôséget, a méltóság és az önrendelkezés egyenlôségét – és nem az egyes személyek felcserélhetôségét, behelyettesíthetôségét, egyformaságát vagy azonosságát jelenti.

Kiadja a Clone Design Kft. Budapest, 2009.

4 I GENDER MAINSTREAMING a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség vezetésében

A nemek egyenlôsége olyan, mint a foci: mindenki azt hiszi, hogy ért hozzá, hiszen érintve van a kérdésben, akár férfi, akár nô. Ezzel szemben a nemek egyenlôségének tudományát más országokban egyetemeken oktatják, szakemberek kutatják. A kérdés közigazgatási kezelése szaktudást igényel, hiszen a gender mint társadalmi konstrukció változó tartalommal és jellemzôkkel bírhat (tértôl, idôtôl, kulturális és társadalmi kör nyezettôl függôen), ezért az adatok, tények felmérése elengedhetetlen a helyzet pontos ismeretéhez.

GENDER MAINSTREAMING a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség vezetésében I 5

Mit tehetünk az egyenlôség eléréséért? Megoldások a közpolitika szintjén – hármas meg közelítés: • antidiszkrimináció vagy egyenlô bánásmód, • nôi esélyegyenlôségi politika vagy célzott programok, • gender mainstreaming.

I. Gender és vezetés

A gender mainstreaming az egyenlôségpolitika legkorszerûbb stratégiája, amely a társa dalmi normarendszer átalakítását tûzi ki céljául, ezáltal kiegészítve az antidiszkriminációs politika és a nôi esélyegyenlôségi politika eszköztárát. Az EU is egyaránt alkalmazza mind a három eszközt, de míg az egyenlô bánásmód törvényi kötelezettség hazánkban is, a másik két megközelítést az unió jog- és intézményrendszere tartalmazza.

A vezetôi kompetencia fejlesztése valamennyi gazdasági és a közigazgatási területen az érdeklôdés középpontjában áll. A nôk és férfiak esélyegyenlôségét érvényesítô vezetés (gender equality management) megteremtése érdekében végrehajtott kompetenciafejlesz tés azt jelenti, hogy a vezetôk megismerik a gender mainstreaming alkalmazását, valamint azokat az eszközöket, amelyek alkalmassá teszik a szervezetet a gender mainstreaming befogadására.

A gender mainstreaming a közpolitikai eljárások felülvizsgálata, átszervezése, fejlesztése és értékelése a felelôs mindennapi döntéshozók által úgy, hogy a nemek közti egyenlôség szempontja beépüljön a közpolitikába annak minden területén, a döntéshozatal minden szintjén és annak minden stádiumában. A gender main streaming stratégia lényege, hogy nemcsak a hagyományos egyenlôségi területek felülvizsgálatát jelenti, hanem valamennyi közpolitikai területet, és valamennyi közpolitikai szintet érinti.

Amikor a közbeszédben a nemek társadalmi egyenlôségérôl van szó, az emberek többsége egyetért azzal a helyzetértékeléssel, miszerint a nôknek már mindahhoz van joguk, amihez a férfiaknak, azaz biztosított a jogegyenlôség a két nem között. Valamint úgy vélik, hogy emiatt a nôk és férfiak egyenlôségének a kérdése nem valós probléma, vagyis fölöslegesen, kizárólag valamilyen személyes okból vagy hatalomkeresési vágytól indíttatva veszik elô ezt a témát a feministák újra és újra.

Mivel a gender mainstreaming mint stratégia és eszköz a nemzetközi fejlesztés területén terjedt el elôször, alkalmazható a nemzeti szintû fejlesztésben is. Hazánkban a strukturális alapok segítségével folyó nemzeti fejlesztések jelentôs része az országban zajló társa dalmi-gazdasági folyamatok általános fejlesztését jelenti, olykor kifejezetten állami feladatok végrehajtását (pl. útépítés, szociális ellátórendszer bôvítése). Mivel jelenleg Magyarországon nincs a nemek egyenlôségének elôsegítésére vonatkozó, elfogadott nemzeti stratégia, még fontosabb, hogy az uniós támogatással létrejövô fejlesztésekben érvényre jusson a nemek egyenlôségének szempontja. Immár öt éve az Európai Unió tag állama vagyunk, így ezen horizontális elv érvényesítésére nem tekinthetünk egy külsô ha talom által ránk erôltetett kötelezettségként, inkább olyan eszközként, amely azzal, hogy elôsegíti az országban élô nôk és férfiak egyenlôségét, teljesebbé teszi a részvételen ala puló demokráciát, és hozzájárul az általános jóléthez és a gazdasági stabilitáshoz. Feladat: Igaz vagy hamis? 1. A gender mainstreaming módszerének alkalmazása egyúttal fölöslegessé teszi (kiváltja) a nôk esélyeinek javítása érdekében tett célzott programokat. 2. Magyarországon a nemzeti fejlesztés gender mainstreamingjének irányát a nemek egyenlôségére létrehozott nemzeti stratégia határozza meg. 3. A diszkrimináció tilalmát minden esetben érvényesíteni kell a fejlesztések során. * * Megoldókulcs: 1: hamis, 2: hamis, 3: igaz


I.1 A gender mainstreaming szerepe

Ha azonban megnézzük a statisztikákat, a számok egészen mást mondanak: a „gender gap”, a nôk és férfiak helyzete közötti különbség sok területen még mindig meglepôen és elfogadhatatlanul nagy – többnyire a nôk hátrányára. Ezt nemcsak hazai adatok igazolják, hanem az Európai Unió, az ENSZ, a Világbank vagy a Világgazdasági Fórum jelentései is. Azaz a nemek közti társadalmi egyenlôség kérdése globális probléma. Az adatok ismeretében azonban az emberek többségének a fejében továbbra is kérdésként fogalmazódik meg, hogy egy munkahelynek mi köze van a nôk és férfiak egyenlôségéhez? Miért kellene egyáltalán éppen egy szervezetnek megvalósítani a nôk és férfiak társadalmi egyenlôségét? Nem marginális témáról van itt szó? Nincsenek szervezetünknél ennél fontosabb problémák? Több kutatás is alátámasztja, hogy a munkahelyek profitálnak a gender mainstreaming bevezetésébôl. Egy vezetô amerikai kutató és tanácsadó szervezet, amely a nôk helyzete és a mun kaerôpiac kapcsolatának kérdésével foglalkozik, 2004-ben egy amerikai kutatásban vizsgálta a nemek esélyegyenlôsége és a hozzáadott érték létrehozása közötti összefüg géseket. A kutatás legfontosabb eredményei: -- A felsôvezetô testületekben a legnagyobb nôi részarányt mutató vállalko zások csoportja sokkal jobb pénzügyi teljesítményt nyújtott, mint a legki sebb nôi részarányú vállalkozások csoportja: a tôkehozam 35,1%-kal volt nagyobb. GENDER MAINSTREAMING a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség vezetésében I 7

-- A pénzügyi eredményeket ágazatonként is elemezték. Az eredmény min den ágazatban ugyanaz volt: a felsôvezetés szintjén legmagasabb nôi részesedésû vállalkozások szignifikánsan magasabb tôkehozamot értek el, mint a mindenkori legalacsonyabb nôi részarányú vállalkozások. Az Európai Szociális Alap és az EQUAL tapasztalatai1 is azt mutatják, hogy a gender mainstreaming hozzáadott értéket is jelent, mivel befogadó munkaerô-piaci politikát kép visel, és megoldást jelenthet a nôk és férfiak közötti egyenlôtlen viszonyok javítására. A gender mainstreaming: • azáltal, hogy rávilágít, hogy a nôk ugyanannyira aktívak gazdaságilag, mint a fér fiak, bôvíti a termelôképes munkaerôpiacot, így csökkenti a szegénységet és elô segíti a gazdasági növekedést; • hozzájárul a társadalom strukturális változásához, anélkül, hogy nôket segítô cél zott intézkedésekre szûkítené le a lehetôségeket; • kitölti a jelenlegi szakmapolitikai rendszerben lévô hiányosságokat azáltal, hogy a nôk és férfiak egyenlôségének kérdését a már meglévô szakmapolitikai terüle tekhez köti, mint pl. a gazdasági növekedéshez, a vállalkozásfejlesztéshez, az élet hosszig tartó tanuláshoz; • szembeszáll a diszkriminációhoz vezetô egyenlôtlenségekkel; • bevezeti és megteremti a munkahelyi és családi felelôsségek egyenlôbb megosztá sát a nôk és férfiak között; • elôsegíti az egyenlôségen alapuló munkaerô-toborzást és elôremenetelt, vala mint ezáltal a foglalkoztatásban jelenlévô horizontális és vertikális szegregáció megszüntetését; • ösztönzi a döntéshozatali folyamatokban a nôk és férfiak egyenlô részvételét; • javítja a már meglévô politikákat és gyakorlatokat, mivel az alkalmazott stratégi ák és intézkedések genderszempontú elemzése jobban a nôk és férfiak igényeihez igazítja azokat; • elôsegíti, hogy a jogszabályokban lefektetett egyenlôség az emberek mindennapi életében is érvényesüljön.

I.2 Gender mainstreaming a vezetôi gyakorlatban A nôknek és férfiaknak a társadalmi, politikai és gazdasági életben való egyenlô részese désének megvalósítása aktív és átfogó stratégiát, valamint ahhoz kapcsolódó végrehajtást igényel. A gender mainstreaming világszerte megjelenô központi stratégiaként igyekszik megvalósítani a minden területen érvényes egyenlôséget.

1 The principle of Gender Equality in the new ESF programmes (2007-2013), Report by an ad hoc working group of member States on Gender Equlaity and Gender Mainstreaming, EQUAL Managing Authorities of Austria, Belgium (Fr), Belgium (Nl), Estonia, Finland and Spain, 2006.


A nôk és férfiak viszonyrendszere a szervezeten belül A gender mainstreaming lényege a nôk és férfiak viszonyrendszere (gender relations), a nôk és férfiak szervezeten belüli, egymáshoz viszonyított helyzetének kérdése, amely a szervezetvezetésben nem mindig kap központi helyet, ugyanakkor állandóan jelen van, és szüntelenül újjáalakul. A gender mainstreaming annak az aktuális stratégiának a megnevezése, melynek segítségével a nemek kapcsolatrendszerét az egyenlôség felé közelíthetjük. Az egyenlôtlenségek felszámolása és az egyenlôség elômozdítása A gender mainstreaming kettôs stratégiaként is leírható. Ahol egyenlôtlenségeket állapí tunk meg, ott az igazságtalanság megszüntetésére különleges intézkedésekre van szükség, legyen szó bármelyik nemrôl. Ezt a szempontot tartják szem elôtt a nôket támogató tervek is. Ebbôl világosan következik, hogy a nôkkel és férfiakkal való mechanikusan azonos bánásmód nem téveszthetô össze az egyenlôséggel. Minden egyes helyzetben konkrétan kell mérlegelni és eldönteni, hogy az egyenlô bánásmód éppen az egyenlôséget szolgálja-e vagy sem. Az egyenlôség elô mozdítása érdekében minden mûködési körben és területen intézkedéseket kell kez deményezni. Újra és újra el kell dönteni, hogy támogató/célzott programokra vagy mainstreaming tevékenységre van-e szükség. E két szempontot okosan kell egymással kombinálni. Ha egy cégvezetô elhatározza, hogy az új munkaerô felvételénél anonim önélet rajzokat kérnek be, ezzel is elejét véve a nemi alapú diszkriminációnak, ez csupán az egyenlô bánásmód biztosítása. Amennyiben úgy dönt, hogy két egyformán al kalmas jelentkezô közül a nôt választja majd, mert túl kevés az adott területen a nôi munkatárs, ez már nôket támogató, célzott intézkedésnek minôsül. Amennyi ben a szervezet a vezetô megbízásából stratégiai tervet dolgoz ki a nemek egyen lôségének elôsegítésére, amely tartalmaz többek között egy helyzetelemzést a szervezet felépítésének, a munkavállalók társadalmi összetételének vizsgálatával, valamint a munkatársak igényfelmérését, és ezekbôl kiindulva meghatározott idôre szóló cselekvési tervet (pl. milyen családbarát intézkedésekre van igény, gyermek megôrzô intézmény létesítésének terve), az már a gender mainstreaming tevékeny ségek közé sorolható. A felelôsség a vezetôké A gender mainstreaming megvilágítja, hogy a nôk és férfiak szervezeten belüli, egymáshoz viszonyított helyzetének alakulása nem véletlen, hanem elôre tervezhetô. Vannak olyan vezetôk, akik felelôsen tudnak dönteni abban, hogy szervezetükben hogyan alakuljon a nôk és férfiak egymáshoz viszonyított helyzete. Természetesen minden érdekelt fél hozzájárul ahhoz, hogy milyen gyorsan és mennyire fenntarthatóan mennek végbe ténylegesen is a GENDER MAINSTREAMING a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség vezetésében I 9

kívánatos változások. Ehhez szükséges a döntések, magatartások és cselekvések optimális összekapcsolása. Feladat: Az alábbi táblázat segítségével írja össze, hogy az Ön által vezetett szervezet vezetôi értekezletén hány nô és férfi foglal helyet. Vesse össze, hogy a jelenlévôk milyen beosztásban vannak! Nevek

Felsôvezetô (férfi)

Felsôvezetô Középvezetô Középvezetô (nô) (férfi) (nô)

II. A nemek egyenlôségét érvényesítô vezetés (gender equality management) Az equality management kifejezés alatt olyan szervezetvezetési és humánerô-politikai gyakorlat értendô, amely a nôk és férfiak egyenlôségét mint célt a gender mainstreaming alkalmazásával valósítja meg. Az egyenlôséget érvényesítô vezetés (equality management): • a férfiak és nôk adottságainak, képességeinek és kvalitásainak felismerése, támo gatása és felhasználása, • a férfiaknak és nôknek a felelôsségbôl, információból, díjazásból és képzésbôl egyenlô módon való részesedése, • az esélyegyenlôségnek a szervezeti kultúra alapértékeként való meghatározása, • és ezzel a szervezetnek egy innovatív, jövôre irányuló és munkaerôbarát szerve zetként való pozicionálása. A szervezet nyeresége: • a rendelkezésre álló emberi erôforrások optimalizált potenciálfejlesztése, • az összes munkatárs identitástudatának, teljesítôképességének és motivációjának növelése, • szakképzett munkatársak megszerzése és megtartása, • a munkatársak egyéni munkahelyi elégedettsége.

Összesen:

Ezután vegye elô az Ön által vezetett szervezeti egység telefonkönyvét! Számolja meg, hogy a beosztottak között (nem számítva az elôzô táblázatban szereplôket) hány férfi és hány nô van! Tükrözi-e a szervezet nemi arányát a vezetôi értekezleten lévôk nemi aránya?

II.1. A cél a nôk és férfiak közötti egyenlôség megteremtése Az egyenlôség megvalósítása nem egydimenziós cél, amelyet egy intézkedéssel el lehet érni. Az egyenlôség egy komplex állapot, és a legjobban egy konkrét célokat tartalmazó listával írható le. A nôk és férfiak közötti egyenlôség elvének céljai az egyenlô részesedés az információból, az oktatásból, a kultúrából, a felelôsségbôl, az önálló idôbeosztás lehetôségébôl, a mentes ségekbôl és a jutalmazásból. Az egyenlô részesedés megvalósításához azonban megfelelô struktúrákat és keretfeltételeket kell teremteni. Ehhez az alábbiakra van szükség: • Az ügyek alakításában és a döntéshozatalban való megfelelô részvétel motiváció jának biztosítása. Ez biztosítja, hogy a nôk is – akárcsak a férfiak – ki tudják, és ki akarják használni az egyenlôségen alapuló részvétel lehetôségét. Bátorítani és támogatni kell a nôket abban, hogy eddig atipikus területeken és beosztásokban is elôtérbe kerüljenek, pl. úgy, hogy vezetô pozícióba kerülnek, részt vesznek a mentori munkában, vagy megosztott munkakörben dolgoznak (job sharing).



• A nemi sztereotípiákon alapuló szerepelvárások felszámolása a köz- és a magán szférában. A nôk, a férfiakhoz hasonlóan, életpályájukat szükségleteik, képességeik és érdekeik szerint alakíthassák, anélkül, hogy a nemi sztereotípiákon alapuló szerepelvárások korlátoznák ôket lehetôségeikben és a változtatni akarásban. • A nemi sztereotípiát elutasító intézmények és vállalatok mûködésének támo gatása. Ha a szervezeti mûködést nôi vagy férfi sztereotípiákhoz igazítják, akkor a szer vezetek „tendenciaszerûen maszkulin” (hierarchikus, tekintélyelvûen vezetett, nyereségorientált stb.) vagy „tendenciózusan feminin” (együttmûködô, kommu nikációorientált, erôforrás-tudatos stb.) jellegûvé válnak, azaz önmagukban nem eredményezik a szervezet hatékony mûködését. • A munka, a felelôsség, a határidôk/munkában eltöltött idô/munkaidô és a terhelés kiegyensúlyozott elosztása. Az idômérleg elemzések során kiderült, hogy a nôknek évente csaknem négy héttel kevesebb fizetett szabadidejük van, mint a férfiaknak. Az egyenlôségen alapuló munkamegosztás a munka, az idô, a terhelés és tehermentesítés kiegyensúlyozott megosztásához vezet. • Az állami alapok és az állami ellátások nemi szempontból igazságos elosztása. A cél elérése érdekében ez azt is jelentheti, hogy a pénzeszközök az eddigi egyen lôtlenséget kiegyensúlyozandó, célzottan egy bizonyos — hátrányos helyzetben lé vô — célcsoportnak elônyösek. A „gender budgeting” (a nemi szempontokat figye lembe vevô költségvetés) e cél eléréséhez megfelelô eszközt jelent. (Ld. V. fejezet)

II.2. A nemek közötti egyenlôség normái (equality standards) Az alábbiakban felsoroljuk azokat a szervezetvezetés szempontjából fontos követelmé nyeket, amelyek a nôk és férfiak közötti egyenlôség megteremtéséhez alapvetôen szük ségesek: II.2.1. Nemekre bontott, nemek szerint differenciált adatok A döntések alapját mindig, minden szinten és minden területen a kiinduló helyzet nemek szerint differenciált (gender) elemzése képezi. • Minden adat felvétele, megállapítása és értékelése nemek szerinti bontásban tör ténjen. • A mérôeszközöknél és a mutatóknál – mindenhol, ahol a célszemélyre vonatkozó an van meghatározva – az adatokat nemek szerinti bontásban kell megállapítani.


II.2.2. A nemek egyenlôsége iránt érzékeny (genderszenzitív) nyelvhasználat és képi ábrázolás A nyelvhasználat és a képek a valóságot — egyúttal mindig a nemek konkrét viszonyát – fejezik ki. A genderszenzitív – a nemek egyenlôsége iránt érzékeny - nyelvi és képi áb rázolás fontos lépés az esélyegyenlôség megvalósításához. • A nyelv és a képek minden dokumentumban (kommunikációs célú kiadványok, közlemények, sajtócikkek, reklámok, logó, sablondokumentumok stb.) nemi szem pontból méltányosak legyenek. • A kommunikációs célú dokumentumok kerüljék a nemi sztereotípiákat tükrözô megfogalmazásokat és ábrázolásokat. Ezért a vezetôk felelôssége nemcsak abban merül ki, hogy a feladat elvégzésére vonat kozó helyes döntést meghozzák, hanem azt megfelelô módon kommunikálniuk is kell. A kommunikáció módja szervezeti kultúránként változó, az azonban egységes, hogy a ve zetôknek többek között pontosan kell ismerniük a szervezeti kultúrát és annak változásait. A szervezeti kultúra alakítása is a vezetôk feladatai közé tartozik. II.2.3. A nôk és férfiak egyenlô részvétele a szervezeti politika alakításában és a döntéshozatalban Cél, hogy a nôk és férfiak minden szinten és minden területen egyenjogú résztvevôi legye nek a szervezet mûködésének és irányításának. Ha azt akarjuk, hogy a nôk ne legyenek alulreprezentálva a szervezeti hierarchiában, akkor ennek kiküszöbölésére középtávú stratégiákat kell kidolgozni. A szervezet vezetôjének felelôssége az, hogy rendszeresen tájékozódjon a nôk és férfiak a döntéshozatalban való részvételének arányáról és gondoskodjon ezen információk át láthatóságáról. II.2.4. A nôk és férfiak esélyegyenlôségének integrálása a szervezet értékelési eszközei közé A nôk és férfiak közötti esélyegyenlôség megvalósításának legfontosabb lépése az esély egyenlôség mint elv integrálása a meglévô (teljesítmény)értékelési eszközök közé, amellyel párhuzamosan kialakításra kell kerüljenek a szervezet esélyegyenlôségi területen végzett teljesítményértékelésének kritériumai, például: • költségvetés elemzése nemek szerinti bontásban, • a személyes vonatkozású adatok nemek szerinti bontásban való gyûjtése és ér telmezése (pl. foglalkoztatási helyzet, fluktuáció, fizetési fokozat, munkatársi elégedettség megkérdezése, ügyfélelégedettség-visszacsatolási eszközök a veze tôknek stb.)


Az esélyegyenlôségi területen végzett teljesítményértékelés nemcsak a fejleményeket kíséri figyelemmel, hanem meghatározza az elérni kívánt konkrét mutatókat és azok célértékeit is. A célértékek teljesülésének ellenôrzése alapján következetések vonhatók le a következô tervidôszakra, a kapott adatok értelemszerûen befolyásolják az újabb intézkedéseket és stratégiákat. II.2.5. A „vezetés felelôssége” a nemek egyenlôségét érvényesítô vezetés (gender equa lity management) összefüggésében A felelôsségetika értelmében a döntéshozók tevékenységük eredményeiért is vállalják a felelôsséget. Minthogy a gender mainstreaming egy felülrôl lefelé irányuló stratégia, annak felelôssége egyértelmûen a vezetôkre hárul. Következésképpen a vezetôkben tudatosítani kell a nôk és férfiak közötti esélyegyenlôség érvényesüléséért viselt felelôsségüket: • a szervezet genderelemzésén alapuló helyzetének nemismerete egy, a nemek egyen lôsége mellett elkötelezett vezetésben nem fogadható el: az adatok és annak elem zése fontos szerepet kap, • a nôk és férfiak szervezeten belüli viszonyrendszerére vonatkozó cselekvés és a nemcselekvés hatásának nemismerete többé nem fogadható el kifogásként; a ta nulás és a felismerés fontos szerepet kap, • tudatosan kell a célokat kitûzni, és hatékony intézkedésekkel kell megvalósítani – a jövôben ez az elsôrendû feladat.

III. A nemek egyenlôségét érvényesítô vezetés (gender equality management) nyolc cselekvési területe III.1. Releváns adatok rendszeres regisztrálása és figyelése Az adatok alapot szolgáltatnak a nôk és férfiak egyenlôségével kapcsolatos aktuális helyzet értékelésére: • lehetôvé válik az adatoknak az elôzô idôintervallumok adataival való összeha sonlítása, • ezáltal figyelemmel kísérhetô az egyenlôség irányába való fejlôdés, • valamint a megvalósított esélyegyenlôségi intézkedések hatásának, illetve a kitû zött célok megvalósulásának ellenôrzése. 1.) Elsôként a szervezeten belül el kell dönteni, hogy a nemek közötti esélyegyenlôség megvalósításával összefüggésben mely adatok gyûjtésére, felmérésére, értékelésére van szükség. Ezek az adatok kerülnek aztán rendszeresen, nemek szerinti bontásban megállapításra és feldolgozásra. A releváns adatok általában azok, amelyek a foglalkoztatási helyzetre, a teljesítményértékelésre, a minôségbiztosításra stb. vonatkoznak. Nemek szerinti bontásban gyûjtött és értékelt adatok lehetnek például: -- Különleges feladatok (pl. projektvezetés és egyebek) -- Díjazási fokozatok (bruttó éves jövedelem, kiegészítô díjazás összetevôi és egyebek) -- Részmunkaidôs/teljes munkaidôs foglalkoztatás -- Képesítések (legmagasabb képesítés, kiegészítô képesítések) -- Továbbképzés az alábbiak szerint differenciáltan: -- tartalom (szakmai kompetencia, szociális kompetencia, vezetési kompetencia) -- továbbképzési napok száma -- költségek (naponta és személyenként) -- Életkor és a szervezetnél eltöltött idô -- Családi állapot, gyermekek száma -- A munkatársak felvétele, létszámcsökkentés és fluktuáció -- A teljesítményértékelésbôl származó személyi adatok -- A minôségirányítás mérésének kritériumai (pl. ügyfél-elégedettség stb.) 2.) A vezetés számára a nôk és férfiak helyzete figyelésének és alakításának második fontos lépése az adatok nemenkénti összekapcsolása (pl. hány férfi/nô milyen és hány napos továbbképzéseken vett részt, mennyi az egy férfire/nôre fordított költség).



3.) Harmadik lépésként az összehasonlított adatokat a vezetôk áttekintik, meg vizsgálják, hogy történt-e fejlôdés, és egyúttal levonják a megfelelô következtetéseket (monitoring). A monitoring biztosítja a gender equality management megvalósítását.

Elmúlt 1 évben felvett, munkába állt munkatársak száma - ebbôl 30 év alatti - ebbôl 30–39 év közötti - ebbôl 40 év feletti

4.) A vezetôk felelôsségi körükben a kapott adatok és az adatokból következô intéz kedések alapján rendszeresen beszámolnak feletteseiknek és beosztottjaiknak az esélyegyenlôség aktuális állásáról. Egy nagy szolgáltató (munkaerô-közvetítô) vállalkozás nemcsak az összes munka társra vonatkozó adatot dolgozza fel nemek szerinti bontásban, hanem ugyanezt megteszi az ügyfelekre vonatkozó adatokkal is. A célkitûzéseket nôkre és férfiakra vonatkoztatva, külön határozzák meg, és az évi teljesítményértékeléskor is ennek megfelelôen értékelnek. Ezek az éves célkitûzések a nemek szerint eltérôek, az alaphelyzethez és az eddigi tapasztalatokhoz igazodnak. Így például az egyik éves célkitûzés a gondozói szektorban való foglalkoztatás növe lése volt. Ez jellemzôen nôk által uralt terület, ezért a szervezet célkitûzésében több nô elhelyezése szerepelt, mint férfié. Ennek ellenére a férfiak elhelyezésére vonatkozó célértékek is határozottan ambiciózusak voltak, és szemben álltak a sztereotip szerepfelfogással. A vezetôk rendszeresen megkapták a nemek szerinti bontásban feldolgozott adatokat, és kötelesek voltak megtenni a megfelelô intézkedéseket, hogy mind a nôkre, mind a férfiakra vonatkozó éves célkitûzéseket elérjék. A férfiakra vonatkozó célértékek elérése érdekében pedig célzott intézkedésekre is szükség volt (férfiak motiválása, hogy a gondozói területen minél többen képesítést szerezzenek). Feladat: Gondolja végig, hogy az elmúlt 1 évben az Ön által közvetlenül vezetett szervezetben hány munkatárs távozott a szervezettôl, és hány új munkatárs került felvételre (és kik)! A távozó és az új munkatársakra vonatkozóan töltse ki az alábbi táblázatot: Férfi

Nô

Elmúlt 1 évben távozó munkatársak száma - ebbôl 30 év alatti - ebbôl 30–39 év közötti - ebbôl 40 év feletti - ebbôl gyermektelen - ebbôl 20 év alatti gyermeket nevelô, kapcsolatban élô - ebbôl 20 év alatti gyermeket nevelô, egyedülálló - ebbôl gyermekgondozási szabadságra távozott (a munkaviszony megtartásával)


- ebbôl gyermektelen - ebbôl 20 év alatti gyermeket nevelô, kapcsolatban élô - ebbôl 20 év alatti gyermeket nevelô, egyedülálló - ebbôl gyermekgondozási szabadságról visszatérô

Milyen következtetéseket tud levonni a kapott adatok alapján? Felfedezett-e nemi egyenlôtlenségeket a következtetései során?

III.2. Termékek és szolgáltatások: pályázati/tervezési felhívások Minden szervezet valamilyen terméket és/vagy szolgáltatást kínál az ügyfeleinek. A termékek, szolgáltatások és azok marketingje hozzájárulhatnak a hagyományos szerep felfogások újratermeléséhez, vagy éppen ellenkezôleg, a nemek egyenlôségét célozhatják meg azzal, hogy tekintetbe veszik a célcsoportokat és azok nemspecifikus társadalmi kü lönbségeit. A Nemzeti Fejlesztési Ügynökség esetében ezen termékek, szolgáltatások a pályázati/ tervezési felhívásokkal azonosíthatóak, azaz a különbözô konstrukciók tervezésekor, kialakításakor és nyomonkövetésekor lehet alkalmazni az alábbi szempontokat: • A pályázati/tervezési felhívások kialakítása nemspecifikus célcsoportelemzésén alapul. • A pályázati/tervezési felhívások hozzájárulnak a férfiak és nôk egyenlôségéhez, és nem elégítenek ki sztereotip szerepelvárásokat, de legalábbis nem járulnak hozzá a diszkriminációhoz. • Kötelezô normaelôírásokkal támogatják a projektekben az esélyegyenlôség integ rációját. • Bizonyos szakterületeken, ágazatokban célzott stratégiák és pályázati/tervezési felhívások készülnek (pl. a nôk foglalkoztatását növelése érdekében). • Már az akciótervek tervezésénél meghatározásra kerül, hogy az adott szakterüle ten/ágazatban hogyan értelmezendô az esélyegyenlôség. • A projekt célkitûzéseit és mutatóit nemspecifikusan rögzítik, vizsgálják és értékelik. • A kommunikáció területén kötelezô normaelôírások vonatkoznak a nôk és férfiak esélyegyenlôséget tükrözô megjelenítésére. Ezek az elôírások érvényesek a nyelv használatra, valamint a kiválasztott képekre és a nemek viszonyrendszerének megjelenítésére is.


III.3. Munkaerô-toborzás (álláshirdetés, kiválasztási eljárás, az alkalmazottak munkába állítása) Ahhoz, hogy a munkaerôpiacon a nôk és a férfiak minden ágazatban és minden szinten egyenlô eséllyel induljanak, széles skálájú szempontrendszert kell alkalmazni a munkaerô toborzásakor. Ehhez szükséges egy, az esélyegyenlôségen alapuló munkaköri leírás (ami biztosítja, hogy alapvetôen nôk és férfiak is betölthessék a munkakört), és egy átlátható követelményprofil kidolgozása, amely figyelembe veszi a szakmai és személyes kompetenciákat (szakképzés, továbbképzések, családi kompetenciák stb.). Az esélyegyenlôséget elôsegítô álláshirdetés az egyenlô bánásmód elvét alkalmazza a nôkre és a férfiakra vonatkozóan. Bizonyos esetekben azonban specifikusan nôket, vagy férfiakat céloz meg, ha azok az adott ágazatban az alulreprezentált nemet alkotják. Ha az álláshirdetés csak a szervezeten belül jelenik meg, akkor az állás kiírásának és betöltésének átláthatósága különösen hozzájárulhat a nôk és férfiak esélyegyenlôsé géhez. A kiválasztási eljárás lebonyolításakor kiemelt figyelmet kell szentelni az esélyegyenlô ség szempontjainak. Ezért a kiválasztási eljárás meghatározásakor az alábbi szempon tokat érdemes figyelembe venni: • Milyen képesítéseket számítanak be és vizsgálnak (beleértve a családi kompetenci ákat, önkéntes munkát és hasonlókat)? • Milyen kiválasztási kritériumokat határoztak meg? • A különbözô kompetenciákat a nemek esélyegyenlôsége szempontjából is értéke lik? • Maga a kiválasztási eljárás átlátható és megfelel az egyenlôség kritériumainak? (Ki választ? Hogyan történik a kiválasztás? Megvan a genderszakmai kompetencia?) • Vannak célirányos intézkedések az alulreprezentált nem részarányának növelésé re? (Pl. azonos képesítés esetén a nôt/férfit részesítik elônyben.) Egy nagy autógyártó évente kb. 45 szakiskolást képez ki. A képzésre ál talában több mint 300-an pályáznak, közöttük elenyészôen kevés a fiatal nô. A kiválasztási eljárás szabványosított és igen részletes. Ha egy nôi ta noncot felvesznek, az többnyire kiemelkedô teljesítményével tûnik ki. Ez a tény arra indította a vállalatot, hogy tegyen valamit azért, hogy a fiatal nôket ösztönözzék a mûszaki tanulmányokra. A vállalat intézkedései ezért két szinten összpontosultak: elôkészítésként az iskolák szakmai informatikatanárait meghívták egy munkaértekezletre, melynek során bemutatták nekik a mûszaki oktatást és az erre épülô, fôleg fiatal nôk számára adott fejlôdési lehetôségeket. Ezután „nyílt napot” tartottak kizárólag lányok számára, akik nôi betanulók és technikusnôk segítségével megismerkedtek az autógyártás technikájával mint a nôk számára adott szakmai lehetôséggel.


A célzott intézkedés erôsen kihatott a jelentkezésekre is: a következô pályá zati fordulóban a fiatal nôk már négyszer annyian jelentkeztek, és ennek megfelelôen több nôt fel is tudtak venni a képzésre. Feladat: Tegyük fel, hogy a szervezetében egy vezetôi pozíció megüresedik. Hogyan segítené elô, hogy a pozíciót a vezetôségben alulreprezentált nem képviselôjével töltse be? A kiválasztás mely fázisában játszana döntô szerepet a jelölt neme?

III.4. Emberierôforrás-fejlesztés (képzés és továbbképzés, karriertámogatás, szakmai továbbfejlôdés) Az emberierôforrás-fejlesztés lényegesen hozzájárulhat a nemek közti esélyegyenlôség elôsegítéséhez. Itt lényeges az emberierôforrás-fejlesztés eszközeinek tartalmi ellenôrzése, a nôk és férfiak számára való hozzáférhetôségének ellenôrzése, valamint az egyenlôségi kritériumok megfelelô kialakítása. Példaként felsoroljuk az emberierôforrás-fejlesztés né hány szempontját. • Az emberierôforrás-fejlesztés tervezése az esélyegyenlôség szempontjának figye lembevételével történik. Ahol az esélyegyenlôség szempontjai nem érvényesülnek, ott célirányos intézkedésekre kerül sor. Egy nagyvállalatnál a továbbképzéseken való részvétel szabályozása a nôk és a fér fiak számára egységes: a felettes vezetô eldönti, hogy az osztályáról kit milyen to vábbképzési tanfolyamra küld el. A kigyûjtött adatokból azonban kiderül, hogy egy bizonyos fônök kizárólag férfi kollégákban ismeri fel a fejlôdési potenciált, és csak ôket küldi a megfelelô továbbképzésekre, holott a beosztottjai között kompetens nôk is dolgoznak. Az ilyen gyakorlattal szemben a vállalatvezetônek a vállalat érdekében be kell avatkoznia, pl. konkrét beszélgetések vagy normaelôírások for májában. • A potenciálok és a fejlôdési lehetôségek felmérésére szolgáló, a munkatársak kal folytatott beszélgetések vezérfonalának kialakítása és a kérdés feltevése az esélyegyenlôség szempontjának figyelembevételével történik. A beszélgetéseket vezetô munkatársak genderszakértelemmel rendelkeznek, és a beszélgetéseket lehetôségnek tekintik, hogy a nôi munkatársak potenciáljait felismerjék, támogas sák és ennek megfelelôen fel is használják. • A nôk és a férfiak (a részmunkaidôsök és a szülési és gyermekgondozási szabadsá gon levôk egyaránt) azonos eséllyel férnek hozzá a továbbképzéshez. • Kiegészítô feladatkörök (mint pl. vezetôi helyettesítés, testületekben, munkacso portokban való részvétel, szakértôi tevékenység stb.) ellátására férfiak és nôk egyenlô módon kapnak megbízást. A vezetô különösen ügyel arra, hogy nôk is GENDER MAINSTREAMING a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség vezetésében I 19

•

• • • • •

(az e feladatkörökben erôsen alureprezentált nem) elvállalják ezeket a speciális fel adatköröket. A célirányos emberierôforrás-fejlesztés eszközeit (potenciálfelmérés, önértékelési és külsô értékelési eszközök, nemek szerinti bontásban kiértékelt visszacsatolási eszközök a vezetôk részére) az esélyegyenlôség kritériumai szerint alakítják ki és alkalmazzák. Az eszközök felhasználói genderszakértelemmel rendelkeznek. A vezetôi utánpótlás támogatása átlátható, és mind a nôknek, mind a férfiaknak azonos lehetôségeket kínál (hozzáférés a közös alaphoz [a „pool”-hoz], mentorálás, átlátható karrierutak). Az emberierôforrás-fejlesztés egyik eszköze a munkatársak célzott támogatása (a részmunkaidôsöké is) nemspecifikus ajánlatokkal, pl. vezetés/kommunikáció nôk számára; karrierirányítás nôk számára stb. A továbbképzésben minden esetben alkalmaznak nôi oktatókat/elôadókat és taná csadókat. A genderszakértelem mint alapkompetencia az oktatóknál/elôadóknál és tanácsadóknál követelmény. A vezetôk gender equality management képzése a vezetôi továbbképzések szerves része. Az egyenlô bánásmód és az esélyegyenlôség minden területen integrálódik a tovább képzésbe: megjelenik a szemináriumi tematikákban, a nyelvezetre vonatkozóan (a do kumentumokban/szemináriumi dokumentációban), a didaktikánál és a keretfeltételek tervezésekor (pl. gyermekfelügyelet felkínálása a továbbképzés alatt).

Feladat: Gondolja végig, hogy az elmúlt 1 évben hány beosztottja vett részt továbbképzésen! Ezen személyek közül hány nô és férfi volt? Felfedez-e nemi egyenlôtlenséget (aránytalanul magas férfi vagy nôi résztvevôi szám)? Ha igen, mutassa be, milyen intézkedéseket hozna a következô évben az egyenlôtlenségek kiküszöbölésére!

III.5. A magánélet és a munka összeegyeztetése – családbarát munkahely Minden alkalmazott, férfi és nô, fiatal és öreg, gyermekes és gyermektelen, azt szeret né, ha a szakmai kötelezettségei és magánéleti szükségletei kiegyensúlyozottak és össze egyeztethetôek lennének. Ha ezt elôsegítjük, hosszú távon motiváljuk a munkavállalók maximális teljesítményre való törekvését. A magánélet és a munka összeegyeztetésére a következô hatékony intézkedések alkalmasak: • Rugalmas munkaidô lehetôségének megteremtése, minden munkatársnak, a hier archia minden szintjén (rugalmas munkavégzés, munkaidôkeret, éves munka idô, a részmunkaidô különbözô formái, továbbképzési szabadság, egyéni meg állapodások), amely megfelel mind a munkatársak változó szükségleteinek, mind a szervezeti követelményeknek.


• Részmunkaidô-ajánlatok vezetôk részére (job sharing = megosztott munkakör): bár erre nagyon kevés példát látunk Magyarországon, azokban is általában csak az anyák számára teszik lehetôvé, hogy a vezetési felelôsséget és a családi köteles ségeiket összeegyeztethessék. Pedig az ajánlatnak apáknak is kell szólnia, ezáltal is erôsítve az apai kötelezettségek iránti felelôsségérzetet. • A tárgyalások és megbeszélések a törzsmunkaidôben zajlanak, hogy azokon a részmunkaidôs alkalmazottak is probléma nélkül részt vehessenek. • Az információáramlás biztosítása minden munkatárs számára, a foglalkoztatási jogviszonytól függetlenül (ez a felelôs vezetés egyik legfôbb feladata). • A foglalkoztatás rugalmas kialakítása (távmunka különbözô formákban, fele lôsségteljes feladatokra is és a hierarchia minden szintjére), amely növeli a haté konyságot és – helyesen kialakítva – elônyös az alkalmazott és a szervezet szá mára egyaránt. • A gyermekgondozás támogatása: a szervezeten belüli gyermekellátó intézmény (pl. bölcsôde, gyermekmegôrzô) kialakítása, vagy/és együttmûködés külsô gyer mekellátó intézményekkel, ezen belül: -- ezen szolgáltatások igénybevételének biztosítása az anyák és apák részére egyaránt, -- az apák célzott megszólítása és támogatása ezen szolgáltatások igénybe vétele érdekében, -- az óvodáskornál idôsebb gyermekek ellátásának biztosítása (pl. az iskolai szünidô alatt). • A szülési szabadság vagy haláleset miatti szabadság idejére szóló családbarát in tézkedések lehetôséget kínálnak arra, hogy az alkalmazottak távollétük idején is a szervezet szerves részét képezzék (pl. dolgozzanak a szervezetnek, szinten tartsák tudásukat). Ilyen intézkedések lehetnek: -- beszélgetés a vezetô és a munkatárs között a szülési szabadság kivétele elôtt és alatt az azt követô újbóli munkába állás kereteirôl, -- továbbképzés (a szakmai képesítés módosítása és aktualizálása, célzott to vábbképzés az újbóli munkába állás javítására) lehetôségének biztosítása a szabadság idôszaka alatt, -- folyamatos kapcsolattartás és az információáramlás kiterjesztése a szabad ságon lévôkre (pl. belsô hírlevelek megküldése), -- csekély mértékû foglalkoztatás, -- betegképviselet biztosítása, -- a szabadságon lévôk meghívása a szervezeti összejövetelekre. • A fentieken kívül egyéb, a munka és magánélet összeegyeztetését elôsegítô intéz kedés is elôfordul, például: -- a gyermekek étkeztetése a munkahelyi étkezdében, az ételelvitel lehetôsége az étkezdébôl, intézményi családi nap, -- az egészségmegôrzést segítô ajánlatok (mint pl. a kiégettség, súlyos kime rültség által veszélyeztetett egyének számára megelôzésként vagy akut helyzetekben is).


Egy 1000 fôt foglalkoztató és magas nôi munkaerôaránnyal bíró szolgáltató vállalkozás el akarja érni, hogy a nôk gördülékenyebben térhessenek vissza a szülési szabadság után. Ennek érdekében a következô intézkedésekre került sor: • Kötelezô beszélgetés bevezetése, amelyet az alkalmazottal a terhesség alatt folytat le a vezetô, és arra szolgál, hogy a szülés utáni újbóli munkába állást már akkor elôkészítse. • Szülés után az érintett nôk számára lehetôség nyílik továbbképzéseken való rész vételre. Ezzel megôrizhetik tudásukat és visszatérésük idején készen állnak a rend szeres munkára. Feladat: A fent felsorolt intézkedések közül az Ön által vezetett szervezetben hányra van példa jelenleg? Melyik további intézkedésrôl gondolja, hogy bevezethetô lenne 1 éven belül? Milyen akadályokat lát ennek bevezetésében?

III.6. Férfiak és nôk partneri együttmûködésének elômozdítása a munkahelyen A munkahelyi partneri együttmûködés elômozdítása a vezetôk fontos feladata, és a lehetséges intézkedések széles skáláját foglalja magában, mint például: • A vegyesen összeállított csapatok és munkacsoportok kiegyensúlyozottabb és jobb eredményt nyújtanak. Fontos azonban, hogy a feladatok és a felelôsség elosztása során az egyenlô jogok és egyenlô felelôsség elve érvényesüljön a nemek között. • A rész- és teljes munkaidôs alkalmazottak együttmûködésének megszervezé se során ügyelni kell arra, hogy a részmunkaidôs alkalmazottak is egyenlô esé lyekkel vehessenek részt a munkában, ugyanakkor a még gyermektelen, teljes munkaidôben alkalmazott munkatársak esetében is figyelemmel kell lenni a ma gánélet és a munka összeegyeztetésének igényére. • A partneri légkör kialakításában jelentôs szerepet játszanak a diszkrimináció, sze xuális zaklatás és munkahelyi terror (mobbing) elleni konkrét, az egész szervezet területén érvényes stratégiák és intézkedések. Ilyen intézkedés lehet például: el járásrend kialakítása a problémák és konfliktusok kezelésére, ennek rögzítése a szervezeti és mûködési szabályzatban. Egy bankban diszkrimináció, szexuális zaklatás és munkahelyi terror elleni programot vezettek be. Ennek keretében egy olyan belsô szabályozást ala kítottak ki, amely kijelölt a vezetôség és a munkavállalók által is bizalommal felruházott összekötô személyeket, és egyértelmû szabályokat fektetett le az elôforduló esetek kezelésére. A vezetés számára kézikönyv készült, amely felhívja figyelmüket ebbéli felelôsségükre, és konkrét tanácsokat ad a lehet séges intézkedésekre.


Bár a banknál nem volt különösebben jellemzô a barátságtalan magatartás, a belsô szabályozás révén lehetôvé vált, hogy az esetleg konfliktusba került érintettek semleges személyhez fordulhassanak, és méltányos belsô eljá rásra számíthassanak.

III.7. Az egyenlôség intézményesítése Az intézményesítés az egyenlôségnek a szervezeti struktúrákban és szabályokban való kötelezô érvényû rögzítését jelenti. Például: • olyan feladatkör létrehozása, amely felügyeli az esélyegyenlôség megvalósulását, ellenôrzi azt, és szükség esetén tanácsokat ad, • a nôk arányának célzott növelésére irányuló tervek és intézkedések a vezetôi po zíciókban (pl. mentorálás, karriertámogatás, a nôi vezetôk és potenciális vezetôk hálózata stb.), • a férfiak arányának célzott növelésére irányuló tervek és intézkedések a nôk által uralt területeken, • az esélyegyenlôség kötelezô érvényû beépítése az értékelési, visszacsatolási eszkö zökbe. Például: a foglalkoztatottsági helyzet (beleértve a fluktuációt is) rendszeres vizsgálata nemek szerinti bontásban és arról jelentés készítése, a munkavállalói elégedettségfelmérések kiértékelése nemek szerinti bontásban, • genderszempontú költségvetés: a költségvetés genderspecifikus elemzése és ennek megfelelô intézkedések (ld. V. fejezet) • esélyegyenlôséget biztosító munkaerô-toborzási és -fejlesztési eszközök (pl. szülé siszabadság-program), • a nemek egyenlôsége iránt érzékeny (genderszenzitív) nyelv- és képhasználat elôírása valamennyi dokumentum és ûrlap stb. esetében. Andalúzia Regionális Önkormányzatában egy projekt keretében hozták létre a Gender és Esélyegyenlôség Osztályt, amelynek célja a gender mainstreaming integrálása volt a régió vezetésébe. A projekt célkitûzései között szerepelt: -- a regionális közigazgatás különbözô igazgatóságainak a nemek egyenlôsé gére vonatkozó igényeinek és lehetôségeinek felmérése, -- gender és esélyegyenlôségi tanácsadás az önkormányzati dolgozóknak, -- genderképzés a dolgozóknak, -- a gender mainstreaming stratégia modelljének bevezetése a teljes önkor mányzatban. A projekt hatására a következô eredményeket könyvelhették el: -- nemek szerint bontott adatok használata, -- nemek egyenlôsége iránt érzékeny (genderszenzitív) nyelvhasználat, -- a támogatásokat pályáztató rendszer felülvizsgálata, a genderszempont be építése a kritériumok közé,


-- az adminisztratív személyzet képzése, az esélyegyenlôség témájának integ rálása a belsô képzésekbe, -- az informatikai rendszer felülvizsgálata, -- genderindikátorok kifejlesztése.

III.8. Az egyenlôség mint vállalati filozófia A szervezet esélyegyenlôség melletti elkötelezôdése leginkább akkor tekinthetô a szervezet szerves és elválaszthatatlan részének, ha megjelenik a szervezeti filozófiában is. Egy szervezet esélyegyenlôséggel kapcsolatos filozófiája leginkább a munkahelyi minden napokban, a belsô kommunikációban és cselekedetekben mutatkozik meg. De megjelenik a külsô kommunikációban, a publikációkban, a termékekben és szolgáltatásokban is. A szervezeti filozófiaként megjelenô esélyegyenlôség érvényesítése során a nôk és a férfiak ábrázolásának a (külsô és belsô) PR-tevékenység, a reklám és a marketing során összességében meg kell felelnie az esélyegyenlôségi normáknak. Egy szervezet vezetôségének esélyegyenlôség melletti elkötelezettsége például a szerve zeti alapelvekben, a honlapon megjelenô önképben, valamint a termékeit, szolgáltatásait bemutató tájékoztató anyagokban és brossúrákban érhetô tetten. A szervezet vezetôsé gének esélyegyenlôség melletti elkötelezôdése esetén a vezetôség nagy hangsúlyt fektet a (külsô és belsô) döntéshozók és munkatársak tudatformálására (pl. rendezvényekkel, az egyenlôségi intézkedések sikeres példáinak kommunikálásával, a felsô vezetés részvé telével a témában szervezett rendezvényeken).

IV. Gendertudatos kommunikáció Bár a kommunikáció sokak szemében csak egy járulékos elem, vagy kötelezôen letudni kívánt feladat a nemzeti fejlesztés során, a nemek egyenlôségével kapcsolatosan nem el hanyagolható – negatív vagy pozitív – hatással bírhat, ezért ugyanúgy szükség van a genderszempontú vizsgálatára. A vezetôknek fontos szerepük van a szervezeten belüli és kifelé irányuló kommunikáció minôségi követelményeinek meghatározásában és betar tásában. A gendertudatos (a nemek társadalmi egyenlôségére érzékeny) kommunikációnak vannak a programozás és a kommunikációs folyamat minden szakaszára érvényes alapelvei. Ezek a következôk: • Ne legyen szegregáló vagy diszkriminatív a kommunikáció sem tartalmában, sem módszereiben. • Ne zárjon ki – sem szándékosan, sem indirekt módon – semmilyen társadalmi cso portot a kommunikáció célközönségébôl (pl. tájékoztató rendezvényeken gyerek felügyelet biztosítása, hogy a kisgyermekesek is el tudjanak menni). • Ne erôsítse meg a társadalomban meglévô, nôkkel és férfiakkal kapcsolatos szte reotípiákat. • Találja meg a speciális helyzetû és igényû társadalmi csoportoknak megfelelô fó rumokat (pl. helyi közösségi terekkel, csoportokkal való együttmûködés a kommu nikáció hatékonyabbá tételére). Ezeket a kérdéseket érdemes feltenni magunknak, ha kommunikációnkat genderszem pontból szeretnénk megvizsgálni: • Milyen sajtótermékeket olvasnak a nôk és a férfiak? Mennyiben különböznek ezek? • Milyen elektronikus médiumokat néznek/hallgatnak a nôk és férfiak, és miben kü lönböznek ezek a médiumok/mûsorok? • A médiafogyasztási szokások (gyakoriság, idôszakok, helyszínek) mennyire kü lönböznek a nôk és férfiak, illetve különbözô csoportjaik esetében? Az információ összegyûjtésére és terjesztésére jó példa lehet a társadalmi nemekre vonatkozó forrásközpont létrehozása. Akár online, akár fizikai valójában létezik egy adatbázis, ahol a társadalmi nemekkel kapcsolatos információk (kutatások, jelentések, kiadványok) egy helyen megtalálhatók, hatékonyabbá teheti a gender mainstreaming stratégiáját, és erôsítheti jogosultságát kormányzati és szélesebb társadalmi körökben is. Szintén javasolt a kommunikációért felelôs egység tagjai között a társadalmi nemekhez értô szakember alkalmazása, aki folyamatos, genderszempontú ellen ôrzést gyakorol a kommunikációs folyamat fölött, elkerülendô a szegregáló, sztereotipikus ábrázolásmód alkalmazását.



Mire figyeljünk oda, és milyen lehetôségeink vannak a kommunikációs folyamat öt szakaszában a gender mainstreaming érvényesítésére? 1. Általános tájékoztatás a fejlesztési lehetôségekrôl • Az általános EU-s információterjesztés mellett célszerû ismertebbé tenni az unió nemek egyenlôségére vonatkozó szabályozását, programjait, a nemek egyenlôségét mint az unió horizontális értékét bemutatni. • Az általános üzenet mellett („Új európai Magyarországot építünk”) a nemek egyen lôsége hozzáadott érték lehet, külön hangsúlyt kaphat, mint az EU által támogatott fejlesztések jellemzôje: nem csak európai Magyarországot építünk, de egyenlôbbet is, a fejlesztéseken keresztül hozzájárulunk a nôk és férfiak egyenlôségéhez. • A legszélesebb célcsoportot (egész társadalom) megcélzó kommunikációnál (ATL -kampány, televízió, nyomtatott sajtó, továbbá BTL-kampány, DM-eszközök) kü lönösen oda kell figyelni, hogy ne legyen se diszkrimináló, se sztereotip az ábrázolás és a teljes társadalmat reprezentálja (figyeljünk oda nem csak a nemi egyensúlyra, de a nôk és férfiak különbözô csoportjának arányos megjelentetésére is).

5. Partnerség, társadalmi egyeztetés • A nôi érdek-képviseleti, civil szervezetekkel és szakértôkkel való egyeztetés, ki emelt fontossággal a nagyobb stratégiák esetében megkerülhetetlen. • Helyi szinten a civilek közvetítôk lehetnek a nôi lakosság és speciális célcsoportok – pl. kisgyerekes, idôs, fogyatékos, roma nôk – felé. • A kommunikációs tevékenységben is partnerek lehetnek pl. nôi ernyôszervezetek, amelyek tagszervezeteik révén könnyebben elérhetik a célcsoportot. • Az internet széles körû lehetôséget teremt a partnerségi egyeztetésre, ugyanakkor figyelemmel kell lenni arra, hogy Magyarországon még mindig nem teljes az inter net-hozzáférés, és ez esélyegyenlôtlenséghez vezethet. Feladat: 1. Az alábbi képek az Új Magyarország Mikrohitel reklámbannerének képkockái. Elemezze a reklámot a nemek egyenlôsége szempontjából! Szempontok: Milyen üzenetet hordoznak a ké pek a nemek egyenlôségével kapcsolatosan? Milyen célcsoportnak szánják a terméket? Milyen célcsoportnak szól a hirdetés? Tartalmaz-e nemi sztereotípiákat a szöveg, illetve a kép?

2. Potenciális pályázók megszólítása, mozgósítása • A potenciális pályázók felé irányuló kommunikáció, amennyiben figyelembe ve szi a nemek egyenlôségét, az érzékenyítés egyik eszköze is lehet. • A pályázati portál legyen átlátható, könnyen elérhetô, ezzel is elôsegítve az esélyegyenlôséget, és programozásakor vegyük figyelembe az eltérô internethasználati szokásokat. • A kistérségi tanácsadói hálózat érzékenyítô és szakmai képzése elengedhetetlen, hiszen ôk nyújtanak tájékoztatást és információt a pályázati rendszerrôl a pályá zóknak, leendô projektgazdáknak. Az rendkívül nagy problémát okozhat, ha a tartalom és a forma ellentmond egymásnak, ezért oda kell figyelni arra is, ki és hogyan mondja! 3. Nyertesekkel, kedvezményezettekkel való kommunikáció A gendertudatos kommunikációval kapcsolatos alapelveket, elvárásokat a kedvezmé nyezettekkel szemben is egyértelmûvé kell tenni és beépíteni az esélyegyenlôségi felté telrendszerbe. 4. Eredmények széleskörû bemutatása • A sztereotípiaellenes megvalósítás itt is fontos (rossz példa: csak férfi vállalkozók szerepeltetése a sikeres projekteket bemutató szpotban, vagy csupa férfi szakértô meghívása fesztiválrendezvény kerekasztal-beszélgetésére). • A sikeres projektek gendervonatkozása hozzáadott érték lehet, a mintaprojekteket ilyen szempontból is ki lehet válogatni. • Hirdessünk pályázatot és adjunk díjat a nemek egyenlôsége szempontjából legjobb projekteknek, pályázóknak – ez jó lehetôség a jó példák összegyûjtésére is, ame lyeket aztán nemzetközi színtéren is bemutathatunk!


2. Lakossági tájékoztató fórumot szervez az OP legújabb konstrukciójának meghirdetése alkalmából. Mire kell odafigyelnie, hogy a kommunikációs rendezvény ne legyen diszkrimináló, és speciális célcsoportok számára is hozzáférhetô legyen? * * Megoldókulcs: 1.) Az öt vállalkozóból csak egy nô, holott nyilvánvalóan nôi vállalkozóknak is szánják a hitelterméket. A férfiak és a nô hagyományosan férfias és nôies szakmák képviselôiként, hagyományos ábrázolásmóddal szerepelnek (férfi: szállítómunkás, nô: fodrász), a nagyobb presztízsû szakmák képviselôje (orvos, gazdasági vagy pénzügyi szakember) férfi. 2.) Idôpont megfelelô kiválasztása – tömegközlekedés járatsûrûségének megvizsgálása. Megközelítési lehetôségek mérlegelése: tömegközlekedéssel is könnyen elérhetô legyen, a helyszín megközelítése legyen akadálymentes. Gyerekfelügyelet megoldása és a lehetôség kommunikálása. Megfelelô, a nôket, speciális csoportjaikat is elérô csatornákon meghirdetni, akár összefogva helyi civil szervezettel (pl. hátrányos helyzetû nôk munkaerô-piaci programoknál, vállalkozónôk kkv-knak szóló konstrukció esetén). GENDER MAINSTREAMING a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség vezetésében I 27

V. Genderérzékeny költségvetés (gender budgeting) Egy költségvetés összeállítása során a készítôk meghatározzák a bevételek behajtásának és a kiadások felhasználásának módját. A költségvetés több mint puszta gazdasági eszköz, hisz megmutatja az állam, illetve helyi szinten a település társadalmi és gazdasági prio ritásait, így a számok nyelvére képezi le a társadalompolitika vezérelveit. A költségvetési döntéseknek hatása van a társadalom strukturálódására, és így közvetlenül hat mind a nôk és férfiak életkörülményeire, mind a genderviszonyokra. A nôk és férfiak eltérô társa dalmi-gazdasági helyzetének figyelembevételével kialakított, és ezáltal speciális igényei ket nagyobb mértékben kielégítô forrásképzés és forráskihelyezés a genderérzékeny költ ségvetés révén valósulhat meg. A teljes költségvetés-készítési folyamatra alkalmazható gender mainstreaming olyan tudás- és információhalmazokat kapcsol össze, amelyek a mindennapi gyakorlatban nincsenek együtt vizsgálva: a genderegyenlôtlenség ismerete, valamint a közfinanszírozás, a közszektor programjainak szakértelme együtt válik vizs gálat tárgyává. Pótlólagos forrásbevonás nélkül, a költségvetési politikát alátámasztó adatok genderszempont szerinti részletezése révén növelhetô a közigazgatás-irányítás hatékonysága, a költségvetési fegyelem és a gazdasági növekedési potenciál, amely össze függés kitûnik – egyebek mellett – az OECD jelentéseibôl is.

• Költségvetés idôfelhasználásra vonatkozó hatásának vizsgálata gender szerinti bontásban feltárhatóvá teszi, hogy milyen mértékben támaszkodik a költségvetés a nagyrészt nôkre háruló fizetetlen munkára. Genderérzékeny költségvetés kialakítása révén a forrásképzés és forráskihelyezés nagyobb nyilvánosság mellett valósul meg. Így javul a költségvetési tervek ellenôrizhetôsége, a hatásmechanizmus és a közszektor átláthatósága, valamint a kormányzat elszámoltatha tósága. A gender szerinti esélyegyenlôség elômozdítása tehát elôsegíti a gazdasági haté konyságot.

A költségvetés kialakítása során genderszempontok szerint elemzik a forrásképzés és kihelyezés módját, beazonosítva és egymáshoz hasonlítva a nôkre és lányokra, valamint férfiakra és fiúkra vonatkozó implikációkat, hatásokat. Arra keresik a választ, hogy a nôk prioritásai ugyanolyan súlyt kapnak-e, mint a férfiaké, és hogy a költségvetési eszközök elôsegítik-e a genderegyenlôséget. Ezeket a kérdéseket több szinten meg lehet vizsgálni: egész költségvetésre, vagy választott minisztériumok és programok esetén, vagy csupán bizonyos kiadási, bevételi tételekre. Számos eljárás létezik arra, hogy a gender vonatkozásokat a költségvetési elemzésbe beépítsék: • Gender szerint bontott felmérés a tényleges és potenciális kedvezményezettek körében kimutatja, hogy prioritásaik mennyiben teljesülnek egy-egy kormány program révén. • A közkiadásokra fordított anyagi eszközök gender szerinti megoszlásának elem zése megvilágítja, hogy a kormány milyen mértékben támogat férfiakat és nôket egy-egy projekt során. • Adóterhelés elemzés gender szerinti bontásban azt számítja, hogy mind a közvet len, mind a közvetett adóknak mekkora része jut a személyekre és háztartásokra. • Gendertudatos politikafelmérés során a különbözô területek politikáit abból a szempontból veszik szemügyre, hogy közvetlen vagy közvetett módon, vélhetôen a genderegyenlôtlenségek csökkentését vagy növelését idézik-e elô. • A fenti eszközök alkalmazásával gendertudatos költségvetési kimutatás készíthetô arról, hogy a kormány, céljai eléréséhez milyen mértékben alkalmazza a genderérzékeny megközelítést, és segíti elô a genderméltányosságot.



Összefoglalás A nemek egyenlôségének elôsegítését célul tûzô, a nôk és férfiak igényeire egyaránt figyelemmel lévô szervezetvezetés elterjedésében nem csupán az ott dolgozók, hanem a vezetôk, és tágabb értelemben az ügyfelek – az NFÜ esetében az állampolgárok – is érdekeltek. A munkatársak jobban dolgoznak, és lojálisabbak lesznek munkáltatójukhoz, a vezetôknek könnyebb lesz a szervezet irányítása elégedett munkavállalókkal, az ügyfelek pedig színvonalasabb szolgáltatást kapnak. Reményeink szerint a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség közép- és felsôvezetôi, amennyiben munkafüzetünk segítségével elsajátítják a nemek egyenlôségére érzékeny vezetés elméletét és módszereit, egyrészt sikeres vezetôk lehetnek munkatársaik körében, másfelôl az európai értékeket közvetítô intézményen keresztül pozitív példát mutathatnak a hazai munkáltatóknak, ezáltal elôidézve a nôk és férfiak számára egyenlô esélyeket biztosító munkahelyek magyarországi elterjedését.

Felhasznált irodalom • Borbély Szilvia, Gazsi Judit, Krizsán Andrea, Vajda Róza: Nemre való tekintet tel. Elektronikus tananyag. Szerk.: Balogh Lídia, Szakmai lektor: Juhász Borbála. http.//www.equalgender.eu • Doris Doblhofer, Zita Küng: A társadalmi nemek egyenlôsége kézikönyv (A Gender Mainstreaming EWIV szakértôinek kézikönyve felsôvezetôk számára.) Szociális és Munkaügyi Minisztérium, Budapest, 2008. • Gender Mainstreaming Learning Manual and Information Pack. UNDP Learning Resources Centre OHR/BOM. http://www.gdrc.org/gender/mainstreaming/ • Neimanis, Astrida: Gender Mainstreaming in Practice: A Handbook. http://www.undp.org/women/docs/RBEC−GM−manual.pdf • The principle of Gender Equality in the new ESF programmes (2007-2013), Report by an ad hoc working group of member States on Gender Equality and Gender Mainstreaming, EQUAL Managing Authorities of Austria, Belgium (Fr), Belgium (Nl), Estonia, Finland and Spain, 2006.


GENDER MAINSTREAMING A NEMZETI FEJLESZTÉSI ÜGYNÖKSÉG VEZETÉSÉBEN

Recommend Documents