OR
EREN G LE
N E R SE I N
MI O INN EN OVA RGA N G W
TE IT
T H E ID
CH DOEL OO D GER E I
FL
I B I EX
LI
IG H
NN
M A A PL S AA B E S LU I T V
RD
OND ER
GIDS
H
EN &
V TIE S N L E COMPETENTIEE E K D EN R L E R AND E D EI
Inhoudsopgave 1. Inleiding .................................................................................... 4 2. Doel competentiegids ......................................................... 5 3. Wat is competentieontwikkeling? ................................... 6 4. Aan de slag! .............................................................................. 7 4.1 Eerste twee weken ....................................................... 8 4.2 Coachmomenten .......................................................... 8 4.3 Evaluatie ........................................................................... 8 5. Competentieset ..................................................................... 10 6. Competentiematrix .............................................................. 11 6.1 Scoren van competenties .......................................... 11 6.2 Ontwikkelkeuze ............................................................. 11 6.3 Coaching .......................................................................... 14 7. Toelichting ................................................................................ 16 7.1 Coaches ............................................................................ 16 7.2 Loopbaantraject ............................................................ 16 7.3 Kanttekeningen ............................................................. 17 7.4 Aanbod Student Union ................................................17 A. Bijlage Competentiematrix.................................................... 18 B. Bijlage Coachingsvragen........................................................ 28
Student Union competentiegids - 2/3
1. Inleiding
2. Doel competentiegids
In de afgelopen jaren hebben veel ontwikkelingen op het gebied van academische
Het doel van de competentiegids is om actieve studenten binnen verenigingen de
vorming plaatsgevonden. Competenties gaan hierin een steeds grotere rol spelen. Om aan
mogelijkheid te geven en een kader te scheppen om met hun competenties aan de slag te
deze behoefte tegemoet te komen, is deze competentiegids ontwikkeld voor alle actieve
gaan. De essentie is bewustwording van competenties en zelfmanagement. De voornaamste
studenten binnen verenigingen van de Universiteit Twente.
doelgroep is commissieleden die gedurende langere tijd bezig zijn met hun bestuur of commissie (half jaar of meer).
Deze gids is ontstaan naar aanleiding van het competentiehandboek dat in 2006 door Studievereniging Stress in samenwerking met de Wageningen UR is ontwikkeld. Dit
Competentieontwikkeling is voor academische studenten van onmisbaar belang, omdat
handboek omvatte een competentieset, gebaseerd op de competentielijst van Schouten en
persoonlijke ontwikkeling in de opleiding indien aanwezig niet benoemd wordt. De
Nelissen, die voor bedrijfskundige studenten was ontwikkeld. Om aan de behoeftes van alle
kennisoverdracht en vorming van academische vaardigheden staan centraal. In verschillende
verenigingen te kunnen voldoen, is in 2007 gekozen om één standaard competentieset voor
projecten, commissies en baantjes ontwikkelt een student essentiële competenties die niet
alle verenigingen op te stellen.
met studeren alleen te ontwikkelen zijn. Zelfontplooiing en bewustwording is van groot belang voor de individuele student om met zelfkennis en zelfvertrouwen de arbeidsmarkt te
Deze gids moet bestuurders de mogelijkheid bieden een eerste stap in de
kunnen betreden.
competentieontwikkeling van zichzelf en hun actieve leden te zetten. Het biedt een praktische toelichting hoe het ontwikkeltraject is opgebouwd en hoe deelnemers met hun ontwikkeling aan de slag kunnen gaan.
De competentiegids…
Voor begeleiding en ondersteuning worden vanuit de Student Union informatie en diverse
... laat concreet zien hoe elke student zichzelf kan ontwikkelen;
trainingen beschikbaar gesteld. Dit zal in ontwikkeling blijven, geef gerust aan als er
... kan een stimulerende rol hebben bij commissiewerving;
behoefte ontstaat aan bepaalde trainingen, informatie of andere ondersteuning. Informatie
... biedt een traject voor competentieontwikkeling, wat van groot belang is bij sollicitaties en
is te vinden op website of op te vragen via mail, telefoon of door even langs te lopen bij de
werk;
Student Union.
... biedt een kader waarbinnen de student meer bewust wordt van zijn kwaliteiten en valkuilen.
Enschede, februari 2014
Student Union competentiegids - 4/5
3. Wat is competentieontwikkeling?
4. Aan de slag!
Op de Universiteit Twente is ‘competentieontwikkeling’ tegenwoordig een vaak gebruikt
Uit de pilot bij Studievereniging Stress en diverse gesprekken met de leerstoel Educatie en
woord. Dit heeft echter tot gevolg dat er verschillende betekenissen van het woord in
Competentiestudies van de Wageningen UR is het volgende standaardtraject gevormd.
omloop zijn geraakt en er geen eenduidige uitleg voor bestaat. Belangrijk om te weten is
Dit model is gebaseerd op enthousiaste deelnemers die door het bestuur gestimuleerd en
dan ook dat het niet zo zeer gaat om precieze bewoordingen, maar om de actie en houding
gemotiveerd worden.
van deelnemers.
Uit pilots blijkt dat concrete leerdoelen, een enthousiaste beginhouding, professionele begeleiding en continu in gesprek blijven over competentieontwikkeling deelnemers het
Wat wel belangrijk is, is het inzien dat competenties meer zijn dan alleen vaardighe-den.
verst brengt.
Kennis, opvoeding, intelligentie, normen en waarden en karaktereigenschap-pen zijn veelgenoemde elementen in competenties en vaak onzichtbaar voor de omgeving. Het werken aan competenties is meer dan alleen het verbeteren van vaardigheden. Competentieontwikkeling is met een actieve houding werken aan je eigen karakter, nadenken over normen en waarden, het leren kennen van jezelf en, waar nodig, verbeteren van jezelf. Door middel van een enthousiaste houding, het formuleren van persoonlijke leerdoelen en het toewerken daarnaar, creëert een deelnemer dit zelfmanagement.
Traject deelnemer Eerste twee weken • Inlezen in competentieontwikkeling en Competentieset • Laten invullen Competentiematrix door vier verschillende personen • In samenspraak met coach (bestuurslid) een ontwikkelbare competentie kiezen Vervolg commissieduur • Tweewekelijks coachingsgesprek met peer • Vier- a zeswekelijks voortgangsgesprek met coach (betuurslid) • Eindevaluatie persoonlijk en opnieuw laten invullen Competentiematrix
Student Union competentiegids - 6/7
4.1 Eerste twee weken Het traject begint met inlezen. Hier ligt al een zeer belangrijke stap voor het bestuur om deelnemers te enthousiasmeren. De competentiematrix, welke voortvloeit uit de competentieset is een vorm van 360 graden feedback en wordt nader toegelicht in hoofdstuk 6. De daadwerkelijke keuze moet op vrijwillige basis gemaakt worden. Het gaat er met name om dat de deelnemer bewust omgaat met zijn competenties.
4.2 Coachmomenten Het is belangrijk dat er een coach (bestuurder) bij het proces betrokken is die de gecoachte (commissielid) ondersteunt, actief luistert en het proces begeleidt. Het wordt sterk aanbevolen om als coach hiervoor een training te volgen. De ervaring leert dat alle deelnemers hier meer motivatie uit halen. Aanvankelijk zal de Student Union in samenwerking met ITBE een training coachen voor alle geïnteresseerde bestuurders aanbieden. Het traject vindt over een periode van meerdere maanden plaats. Binnen deze periode zijn er meerdere contactmomenten met zowel coach als buddy. Hoe dit precies in zijn werk gaat, zal in de volgende hoofdstukken verder worden toegelicht.
4.3 Evaluatie Het is van groot belang dat aan het einde van het traject een evaluatie plaatsvindt. Hierbij kan worden bekeken of de beoogde leereffecten zijn behaald en of het proces naar wens verliep.
Student Union competentiegids - 8/9
5. Competentieset
6. Competentiematrix 6.1 Scoren van competenties
Hiernaast staan de competenties welke geselecteerd zijn uit de lijst competenties van trainingbureau
Competentieset
Schouten en Nelissen. In de keuze van onderstaande
In een bijlage A is de zogenaamde competentiematrix te vinden. Hierin zijn steeds vier
set is rekening gehouden met de grote diversiteit
•
Besluitvaardigheid
persoonsschetsen gecreëerd per competentie, waarbij het doel is voor de boordelaar de
in achtergrond van studenten op de Universiteit
•
Doelgerichtheid
beoordeelde in één van deze vier schetsen te herkennen en als zodanig te scoren (1 t/m 4
Twente en algemeen te gebruiken voor vrijwel alle
•
Onderhandelen
punten).
commissies en besturen. Competenties zijn gericht
•
Delegeren
De deelnemer aan het competentieontwikkelingsproject dient zich door het liefst drie of
op succesvol presteren in de latere professie en niet
•
Oordeelsvorming
vier verschillende personen te laten beoordelen en vult ook zelf een scoringsformulier*
op specifieke opleidingen die studenten aan de
•
Plannen en organiseren
in. Deze vorm van feedback wordt 360 graden feedback genoemd, omdat er doorgaans
universiteit volgen.
•
Innovatie
leidinggevenden, klanten, ondergeschikten en collega’s gevraagd worden dit in te vullen en
•
Luisteren
er zo een omgevingscirkel aan feedback ontstaat. De resultaten van de beoordelaars worden
Uiteraard zijn er meer competenties die belangrijk
•
Flexibiliteit
afgezet in een grafiek tegen de score van de deelnemer.
zijn, bovendien zullen meningen over de
•
Presenteren
belangrijkste competenties per persoon verschillen.
•
Samenwerken
Bewust en na een weloverwogen proces is
•
Initiatief
bovenstaande lijst tot stand gekomen. Deze lijst
•
Zelfmanagement
zal de basis vormen voor alle verdere stappen in
•
Leiderschap
competentieontwikkeling. De definities en indicatoren per competentie zijn te vinden in bijlage A. De indicatoren worden ingevuld in de competentiematrix, coachen gebeurt ook op basis van deze indicatoren en specifieke coachingsvragen zoals in bijlage B is te vinden.
6.2 Ontwikkelkeuze Met deze grafiek als leidraad is direct zichtbaar voor coach en deelnemer op welke competenties de deelnemer laag gescoord wordt of welke competenties hij/zij zelf totaal verschillend inschat dan zijn omgeving. In combinatie met de ontwikkelbaarheid wordt op basis van deze informatie en de wensen van de deelnemer één competentie gekozen om te ontwikkelen. Het is bij het bekijken van de verschillende scores soms van belang om de beoordelaars te vragen om concrete feedback. De vragen uit de matrix zijn zo objectief mogelijk doordat zij specifieke handelingsstrategieën beschrijven, maar zeker als er verschil bestaat tussen de eigen beoordeling en die van anderen is het van belang te achterhalen waar dit verschil ligt.
*zie hoofdstuk 7.4
Student Union competentiegids - 10/11
Bij het kiezen van de te ontwikkelen competentie kan uit bovenstaande grafiek nuttige informatie verkregen worden. Soms zullen er grote verschillen zitten tussen eigen inschatting en mening van bekenden, soms zal slechts één bekende een totaal andere score geven. Het is voor de deelnemers daarom altijd raadzaam te vragen naar de specifieke situatie(s) waaraan de beoordelaars dachten toen ze de deelnemer beoordeelden.
Student Union competentiegids - 12/13
6.3 Coaching
6.3.2 Coach-to-peer (bestuurder-commissielid) Het is belangrijk dat de gecoachte ook daadwerkelijk het gevoel heeft iets te moeten
De basis van het traject is de coaching onderling (peer-to-peer) en tussen bestuurder en deelnemer (coach-to-peer). Voor coaching wordt gebruik gemaakt van de zogenaamde STARE-techniek. STARE staat voor ‘Situatie, Taak, Actie, Reactie, Evaluatie’.
6.3.1 Peer-to-peer (commissielid-commissielid) In het tweewekelijkse peergesprek worden situaties teruggehaald waarin de competentie
veranderen aan de gekozen competenties en voldoende kennis heeft. Eigenschappen die kenmerkend zijn voor een coach is dat hij actief kan luisteren en de gecoachte motiveert om met zijn competenties te werken. In het eerste gesprek moeten duidelijk afspraken over het verloop van het proces en de rollen en verantwoordelijkheden van beide partijen worden gemaakt.
van de gecoachte aan de orde kwam. De gecoachte haalt de situatie terug door in de ik-vorm de situatie te beschrijven, het beste is om dit in de tegenwoordige tijd te doen. Dit voelt eerst onwennig aan, maar zorgt ervoor dat de gecoachte exact zijn perceptie van dat moment weergeeft.
De coach vervult twee taken, aan de ene kant het begeleiden van de coaching en aan de andere kant het monitoren van de voortgang. Ook bij dit gesprek over coaching wordt gebruik gemaakt van de STARE methode. Het is niet de bedoeling hierbij concreet in te gaan op situaties zoals bij peer-to-peer coaching wel het geval is.
De gecoachte vertelt (in de tegenwoordige tijd) wat de Situatie is, wat zijn Actie is en hoe in zijn ogen de Reactie is van de omgeving.
Het tweede doel van het gesprek, de monitoring, wordt bereikt door het gesprek aan te gaan over de vordering, het traject en eventuele te ondernemen acties door de bestuurder, zoals
De coach kan, indien hij bij de situatie aanwezig was ook schetsen hoe volgens hem de
zoeken of aanschaffen van literatuur en trainingen.
reacties te interpreteren waren. Met behulp van concrete coachingsvragen per competentie (zie bijlage B) kan de coach het gesprek aangaan over het veranderen van acties, de Evaluatie.
Om deze coachingsvaardigheden te ontwikkelen of te verbeteren wordt sterk aanbevolen om aan de training coachen deel te nemen. Voor een eenvoudig te begrijpen boekje met veel praktische voorbeelden over coachen is het boekje ‘Coachen op
Met het resultaat uit dit gesprek kan gecoachte aan de slag en hierop terugkomen in het volgende gesprek. Dit gesprek kost per peer ongeveer vijftien minuten.
Competentieontwikkeling’ van Marijke Lingsma en Marcel Scholten aan te raden. In bijlage B staan bovendien nog toetsingsvragen en ontwikkeltips per competentie.
Student Union competentiegids - 14/15
7. Toelichting 7.1 Coaches
7.3 Kanttekeningen
Het bestuur van de vereniging fungeert als belangrijke coach van de deelnemers. Dat is
Het risico van een handboek is dat het te letterlijk genomen kan worden. Daarom hierbij tot
ook het geval zonder deelname aan het competentieontwikkelingstraject, de rol van de
slot een aantal kanttekeningen om te wijzen op waar het werkelijk om draait.
bestuurder is naast sturing en begeleiding geven aan het groepsproces ook persoonlijk
•
Het gaat niet om definities, maar om de positieve houding van de deelnemer en coach;
sturing bieden aan commissieleden.
•
De resultaten die kunnen worden bereikt zijn geheel afhankelijk van de inzet van
Er zullen meerdere trainingen worden aangeboden die bestuurders de mogelijkheid bieden om hun coachingsvaardigheden te verbreden/verbeteren. Informatie over trainingen en
deelnemers; •
De competentiematrix kan aanleiding geven tot discussie, maar het zijn
nieuwste ontwikkelingen op het gebied van competentieontwikkeling kunnen op de
uitgebalanceerde en werkzame persoonsschetsen die een betrouwbare indicatie geven
website van de Student Union worden gevonden.
van iemands persoon.
7.2 Loopbaantraject Het is goed mogelijk dat een deelnemer aan competenties wil werken die moeilijk te
7.4 En verder...
ontwikkelen zijn gezien de huidige functie en commissie. Het is dan ook de taak van het
De Student Union biedt momenteel de volgende hulpmiddelen aan in afwachting van een
bestuur van de vereniging om een goede inschatting te maken in welke commissie en
digitale interface. Hierin zullen de competentieset en de competentiematrix komen te staan
functie dit wel mogelijk is en zo de ontwikkelbaarheid van competenties voor deelnemers
waar deelnemers digitaal hun scores kunnen laten invullen en bekijken.
pro-actief te beïnvloeden.
•
Diverse achtergrond informatie;
•
Training coachen;
•
Competentiematrix in excel op website in afwachting interface;
•
Antwoord en hulp bij vragen en problemen.
Student Union competentiegids - 16/17
A. Competentiematrix In de competentiematrix zijn alle competenties uit de set uitgewerkt naar vier persoonsty-
en de Key Performance Indicators (KPI) vast te stellen.
peringen. In de scorelijsten moet per competentie steeds een 1, 2, 3 of 4 worden ingevuld, corresponderend met de persoonstypering.
Onderhandelen Behartigt in gesprekken met schijnbaar tegenstrijdige belangen op tactvolle wijze eigen
Besluitvaardigheid
belangen, zodanig dat – met behoud van wederzijds respect – gunstige resultaten worden
Durft keuzes te maken, committeert zich daaraan en handelt daarnaar.
behaald.
1.
1.
2.
Wacht langer dan nodig met het nemen van een beslissing, zelfs al is alle benodigde informatie beschikbaar en is er inzicht in de gevolgen.
van de tegenpartij. Doet te veel of te weinig concessies. Argumentatie ontbreekt of is
Neemt direct een beslissing, zolang maar alle informatie ter beschikking is. Moet
slecht. Er is weinig tot geen gevoel voor timing.
duidelijk voor ogen hebben wat voor gevolgen het besluit heeft. 3. 4.
Weet niet waar eigen grenzen tot concessies liggen. Is niet geïnteresseerd in belangen
2.
Bepaalt voor het gesprek de eigen grenzen en mogelijkheden tot concessies. Vraagt
Kan direct een beslissing nemen, als alle benodigde informatie ter beschikking is. Inzicht
naar doelstellingen, argumenten en onderliggende motivaties van de wederpartij, maar
in de gevolgen van de beslissing zijn niet nodig om tot een beslissing te komen.
doet te veel concessies en ziet niet altijd de gemeenschappelijke belangen.
Is in staat om direct een besluit te nemen als daar om wordt gevraagd, ook al is niet alle
3.
informatie beschikbaar en zijn niet alle gevolgen te overzien.
Zoekt actief naar gemeenschappelijke belangen en brengt tijdens het gesprek de punten helder naar voren die aansluiten bij de belangen van de wederpartij. Heeft een goed gevoel voor timing, maar is soms niet zorgvuldig genoeg m.b.t. de relatie. De
Doelgerichtheid Richt handelingen en besluiten op het daadwerkelijk realiseren van kwalitatieve en kwantitatieve
argumentatie is prima. 4.
Zoekt bovendien actief naar win-win situaties op de middellange termijn. De timing
resultaten.
is perfect en is hard op de inhoud, maar zorgvuldig m.b.t. de relatie. Gaat zorgvuldig
1.
Werkt zonder een duidelijk doel, lijkt gewoon wel te zien waar het uitkomt en lijkt de
na of partijen het eindresultaat op dezelfde manier interpreteren en daadwerkelijk
richting waar het heen moet te gokken.
accepteren. De argumentatie is prima.
2.
Heeft duidelijk voor ogen wat de doelen zijn, maar heeft moeite een duidelijke gestructu-reerde weg daar naar toe te vinden.
3.
Is in staat een goede planning te maken die ook past bij de doelen. Maar heeft moeite om de planning vast te houden.
4.
Is in staat een planning te maken die de doelen realiseert, de planning vast te houden
Student Union competentiegids - 18/19
Delegeren
4.
gevolgen, samenhang en belangen voor en van stakeholders.
Draagt onderdelen van de eigen kernactiviteiten en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden over aan anderen, binnen heldere randvoorwaarden. 1. 2. 3.
4.
Kan op basis van hoofdlijnen een gedetailleerd plan maken, rekening houdend met de
Heeft geen vertrouwen in de bekwaamheid en bereidheid van anderen en doet daarom
Plannen en organiseren
geen afstand van taken en verantwoordelijkheden.
Overziet de werkzaamheden, deelt deze planmatig in (acties, tijd, middelen), stelt prioriteiten,
Delegeert taken en verantwoordelijkheden, maar heeft moeite om te vertrouwen op de
bewaakt de voortgang.
bekwaamheid en bereidheid van de ander.
1.
Kan hoofdzaken moeilijk van bijzaken onderscheiden. Kan benodigde tijd zeer moeilijk
Delegeert taken en verantwoordelijkheden, en geeft anderen daarbij alle vrijheid
inschatten. Houdt de voortgang van zichzelf en anderen nauwelijks bij. Ziet knelpunten
en vertrouwen, maar heeft moeite met de door anderen gekozen werkwijze. Dus
niet voortijdig en kan niet anticiperen op onverwachte gebeurtenissen. Faseert de
afwijkende resultaten zorgen voor veel onbegrip.
werkzaamhe-den in zeer beperkte maakte.
Vertrouwt volledig op de bekwaamheid en bereidheid van de ander om taken en
2.
Onderscheidt hoofd- en bijzaken en faseert de planning, maar heeft moeite met het
verant-woordelijkheden uit te voeren. Geeft daarbij maximale ruimte en vertrouwen om
in-schatten van benodigde tijd. De voortgang, vooral van anderen, wordt minimaal
de aange-wezen taken uit te voeren.
bijgehouden en knelpunten worden (te) laat opgemerkt en verholpen. 3.
Onderscheidt hoofd- en bijzaken en brengt prioriteiten aan. Kan moeilijk anticiperen op
Oordeelsvorming
onverwachte gebeurtenissen, maar ziet tijdig opkomende knelpunten. De voortgang
Begrijpt de situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit
wordt voldoende geëvalueerd.
houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten met elkaar vergeleken worden en dat er
4.
Naast het onderscheiden van hoofd- en bijzaken en het aanbrengen van prioriteiten,
begrip is van oorzaak-gevolg of als-dan verbanden van feiten.
houdt hij/zij zichzelf en anderen aan de geplande fasering. Weet in te schatten hoeveel
1.
Wil graag zo concreet mogelijke taken, heeft moeite met het zien van de gevolgen en
tijd bepaalde activiteiten gaan kosten. Ziet tijdig opkomende knelpunten en kan hierop
samenhang van gemaakte keuzes, van zowel zichzelf als van de omgeving.
anticiperen.
2.
Heeft enig zicht op de gevolgen en samenhang van gemaakte keuzes, maar heeft moeite om de hoofdlijnen te zien en zo tot hapklare stukken te komen.
3.
Weet hoofdlijnen op te delen, heeft alleen moeite om de gevolgen hiervan te zien en de delen te combineren met de samenhang en de stakeholders.
Student Union competentiegids - 20/21
Innovatie
soms gemist worden. Vraagt goed door en laat anderen alles vertellen, zonder te
Met originele oplossingen en nieuwe werkwijzen de huidige werkzaamheden verbeteren en met
onderbreken.
een onderzoekende geest richten op toekomstige vernieuwing. 1.
3.
stra-tegie, productvernieuwing en nieuwe mogelijkheden.
Flexibiliteit
Probeert zaken anders te bekijken en af en toe creatieve oplossingen en nieuwe
Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving,
werk-wijzen te gebruiken. Houdt zich niet bezig met strategie, productvernieuwing en
veranderende verantwoordelijkheden en/of andere mensen.
nieuwe mogelijkheden.
1.
Heeft moeite zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Als gevraagd
Zit vol creativiteit wat betreft de dagelijkse werkzaamheden, komt regelmatig met
wordt iets tussendoor te doen, gaan huidige bezigheden voor. Als er iets onverwachts
creatieve oplossingen en nieuwe werkwijzen. Probeert ook te kijken naar nieuwe
gebeurd, duurt het even voordat er goede actie is ondernomen.
mogelijkheden in de toekomst, maar schiet daarin nog wel eens tekort. 4.
Laat anderen uitspreken, vraagt opheldering over onduidelijkheden, weet na afloop alle details en begrijpt ze, doordat zowel verbaal als non-verbaal gedrag wordt opgenomen.
Is niet erg creatief in de gevonden oplossingen. Handelt volgens vaste patronen en richt zich niet op vernieuwing van de dagelijkse werkzaamheden. Houdt zich niet bezig met
2.
4.
2.
moeilijk de juiste rol vinden.
Zit vol creativiteit wat betreft de dagelijkse werkzaamheden, komt regelmatig met creatieve oplossingen en nieuwe werkwijzen. Boort steeds nieuwe mogelijkheden aan,
Staat open voor ideeën van anderen, maar kan bij het doorvoeren van veranderingen
3.
Moet even wennen aan veranderende omstandigheden en ideeën, maar staat er wel open voor. Past zich snel aan de nieuwe situatie aan, wanneer gerealiseerd wordt dat
ook voor producten, strategieën en nieuwe markten.
actie ondernomen moet worden.
Luisteren
4.
Past zich snel aan, staat open voor ideeën van anderen en vindt snel de rol in een groep.
Pakt geïnteresseerd belangrijke informatie op uit mondelinge mededelingen en uit non-verbaal
Het kost weinig moeite over te schakelen naar andere activiteiten en kan goed inspelen
gedrag.
op onverwachte zaken.
1.
Heeft de neiging anderen snel te onderbreken, aan te vullen of te verbeteren. Verliest de aandacht in een gesprek snel en oogt niet geïnteresseerd.
2.
Realiseert zich na een gesprek vaak bepaalde details te hebben gemist. Vraagt niet echt door. Kan in hoofdlijnen dingen navertellen, maar de motivatie hiervoor ontbreekt nog wel eens.
3.
Denkt anderen vaak te begrijpen, maar na toetsing blijkt dat non-verbale signalen
Student Union competentiegids - 22/23
Presenteren
onderlinge bekendheid met elkaars werk. Past zich aan de groep aan als het erom gaat
Brengt feiten, ideeën en oordelen op systematische, samenhangende en boeiende wijze over.
tot een geza-menlijk resultaat te komen.
1.
2.
3.
Moeilijk om het verhaal te volgen, door onduidelijk of onjuist taalgebruik. Onduidelijke
Reageert actief en op constructieve wijze op ideeën van anderen en bevordert
op-bouw en structuur. Heeft veel moeite met het weergeven van de essentie van de
onderlinge communicatie. Draagt bij aan het bevorderen van onderlinge bekendheid
zaak. Heeft moeite met het vasthouden van de aandacht van toehoorders.
met elkaars werk. Houdt rekening met gevolgen van besluiten van anderen.
Er wordt redelijk duidelijk gecommuniceerd in goed Nederlands of Engels. De opbouw
4.
Naast het delen van informatie en ervaringen en het leveren van bijdragen, ideeën
en structuur zijn niet geheel duidelijk en er wordt ook weinig rekening gehouden met
of voorstellen gericht op groepsresultaten, wordt er niet alleen rekening gehouden
het publiek.
met gevolgen van besluiten voor anderen, maar helpt de persoon anderen ook bij het
Heeft aandacht voor opbouw, vorm en structuur en nodigt uit tot het stellen
bereiken van doelen. Overbrugt tegenstellingen en verschillende zienswijzen tussen
van vragen. Bovendien wordt er duidelijk, niet te snel, helder en verstaanbaar
partijen en binnen de organisatie en bindt mensen.
gepresenteerd. De essentie van de zaak wordt beknopt en redelijk aansprekend 4.
3.
weergegeven.
Initiatief
Praat duidelijk en niet te snel. Legt goed uit en hanteert een goed evenwicht tussen
Signaleert problemen en kansen en handelt ernaar. Onderneemt actie op basis van problemen en
het ingaan op reactie van toehoorders enerzijds en het vasthouden van de structuur
(toekomstige) behoeften en kansen. Begint liever uit zichzelf dan af te wachten.
anderzijds. Bovendien wordt het betoog goed afgestemd op de toehoorders. Door
1.
Draagt zelf niet snel ideeën aan als hier niet om gevraagd wordt.
heldere opbouw en structuur en boeiende presenteerwijze wordt de aandacht vastgehouden.
Heeft het liefst dat anderen het voortouw nemen en dat er gevraagd wordt iets te doen.
2.
Vult anderen aan, zover nodig, als een ander een probleem aandraagt. Probeert soms ook anderen hierbij te betrekken om actie te ondernemen.
Samenwerken
3.
Denkt direct mee als anderen problemen aandragen om het probleem op te lossen.
Draagt bij aan gezamenlijke resultaten, ook wanneer het onderwerpen betreft die niet direct tot
Spoort vervolgens anderen aan om te helpen. Gaat niet altijd tot actie over bij het zelf
de eigen kernactiviteiten behoren.
signaleren van problemen.
1. 2.
Werkt het liefst zelfstandig en houdt informatie voor zichzelf. Deelt nauwelijks
4.
Komt direct met voorstellen om gesignaleerde problemen aan te pakken. Neemt
informatie met anderen. Is weinig bekend met het werk van anderen in de groep.
initiatief bij nieuwe ontwikkelingen en trekt activiteiten en verantwoordelijkheden naar
Deelt informatie en ervaringen met anderen en levert bijdragen en ideeën gericht
zich toe.
op groepsresultaten . Er wordt zo nu en dan bijgedragen aan het bevorderen van
Student Union competentiegids - 24/25
Zelfmanagement Laat blijken eigen gedrag, standpunten en methoden kritisch te evalueren en open te staan
mogelijkheden om de mening te uiten. Voortgang wordt in het oog gehouden. 4.
Is goed in anderen motiveren om goed aan het werk te gaan. Geeft zorgvuldig
voor evaluatie door anderen; toont te leren van deze evaluaties door wijziging van gedrag,
feedback, zowel positief als negatief, en helpt anderen om goed in een rol te komen.
standpunten of methoden.
Ziet wie wat kan en stimuleert ze dat te doen. Zorgt dat iedereen zijn mening kan uiten
1.
en dat zo nodig doelen bijgesteld worden.
Heeft weliswaar enige vorm van zelfkritiek op eigen handelen, maar is niet aanspreekbaar op het eigen gedrag.
2.
Heeft enige vorm van zelfkritiek, evalueert het eigen handelen en is aanspreekbaar op zijn gedrag, maar heeft geen inzicht in sterke en zwakke eigenschappen.
3.
Evalueert zijn eigen handelen en is hierop aanspreekbaar, benut bovendien de inbreng van anderen om het eigen handelen aan te passen.
4.
Is pro-actief op zoek naar feedback van anderen op het eigen functioneren, evalueert eigen gedrag en benut deze kennis om het eigen gedrag aan te passen.
Leiderschap Stimuleert en begeleidt anderen om hun persoonlijke kwaliteiten optimaal in te zetten in hun huidige functie en om hun talenten te ontwikkelen ten behoeve van hun loopbaan en geeft taakinhoudelijke sturing om doelstellingen te realiseren. 1.
Spoort anderen aan om iets te doen, maar vind het moeilijk om te blijven motiveren. Geeft veel negatieve feedback en vindt het soms moeilijk om iemands kwaliteiten te herkennen. Formuleert taken en doelen niet helder.
2.
Motiveert anderen om aan het werk te gaan en blijft dit doen. Kritiek komt vaak negatief over. Doet er weinig aan om iemand te helpen zijn rol te vinden in een groep. Verdeelt taken, maar voortgang wordt niet besproken.
3.
Motiveert anderen om goed werk te leveren en geeft goede feedback. Geeft echter weinig sturing om de persoon zich thuis te laten voelen in een groep. Wijst anderen op
Student Union competentiegids - 26/27
B. Coachingsvragen Besluitvaardigheid
in het nemen van lastige beslissingen. Raadpleeg collega’s die met lastige beslissingen te maken krijgen. Vraag hen hoe zij tot hun beslissingen komen.
Toetsvragen 1.
Kun je enkele recente problemen in je werkzaamheden beschrijven? Welke acties heb je
4.
beslissingen je nog twijfelt.
ondernomen om deze problemen op te lossen? 2.
Wat waren in de afgelopen maand de belangrijke beslissingen die je hebt genomen?
5.
3. 4.
6. 7.
Zorg ervoor dat je besluiten altijd kunt beargumenteren, zodat anderen weten welke overwegingen bij het besluit speelden.
Welk soort beslissingen neem je snel en voor welke beslissingen heb je meestal meer tijd nodig? Kun je voorbeelden geven?
Ga na wat je belangrijk vindt en waar je echt voor wilt ‘strijden’. Als je je eigen overtuiging kent, wordt het nemen van beslissingen makkelijker.
Welke beslissing was het moeilijkst in de afgelopen periode? Wat maakte het zo moeilijk?
Als je op een besluit wordt aangesproken, blijf dan aanspreekbaar op zowel de positieve als de negatieve consequenties van het besluit Vraag om concrete feedback.
Kun je aangeven waarom dit een belangrijke beslissing was? Hoe ben je tot deze beslissing gekomen?
Houd een week lang bij hoeveel en welke beslissingen je hebt genomen en over welke
5.
Wanneer was het nodig om een beslissing uit te stellen om meer bedenktijd te hebben?
Doelgerichtheid
6.
Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarin je een besluit hebt uitgesteld en
Toetsvragen
waardoor je een kans aan je voorbij hebt zien gaan?
1.
Wanneer ben je tevreden over je werk?
Als het gaat om de keuze tussen lopende en toekomstige werkzaamheden/activiteiten,
2.
Kun je een situatie voor de geest halen waarin je de eisen aan jezelf te hoog of te laag
7.
hoe stel je dan prioriteiten in je werk? 8.
Neem je wel eens de leiding ook als dat formeel niet je rol is?
had gesteld? 3.
In welke situatie heb je niet aan je eigen eisen kunnen voldoen? Wat heb je toen gedaan?
Ontwikkeltips 1. 2.
4.
Als je een moeilijke beslissing moet nemen, maak dan een lijstje waarin staat op welke
ambiëren? Wat heb je gedaan om kennis en ervaring voor deze functie te verwerven?
gronden je beslissingen neemt. Zet die beslissingsgronden in volgorde van prioriteit.
5.
Op welke wijze past deze functie in je loopbaanplanning?
Ga bij foute beslissingen na waar het mis is gegaan. Ga na hoe je op dat moment en op
6.
Heb je recent iemand beoordeeld op zijn prestaties? Wat was daarbij volgens jou het
basis van de toen beschikbare informatie een betere beslissing had kunnen nemen. 3.
Wat trekt je aan in deze functie? Wat zijn je beweegredenen om deze functie te
Als je moeilijk besluiten neemt, werk dan een tijdje samen met een collega die goed is
onderscheid tussen een goede en een gemiddelde prestatie? 7.
Welke eisen heb je aan jezelf gesteld in het werk? Stel je deze eisen ook aan je collega’s?
Student Union competentiegids - 28/29
8.
Wanneer was het de laatste keer dat je complimentjes hebt uitgedeeld aan een van je medewerkers? Op welke manier heb je dat gedaan?
9.
Heb je wel eens in een team gefunctioneerd? Wat waren je verwachtingen van je
Onderhandelen Toetsvragen 1.
teamgenoten in die situatie? Kwamen die uit?
Ontwikkeltips 1.
Bespreek met je leidinggevende wat de resultaten van je taken zouden moeten zijn.
2.
Maak de organisatiedoelen concreet voor anderen, zodat zij weten welke bijdrage zij
gebeurde er? Wat deed je? Wat waren de tegengestelde belangen? 2. 3.
Beschrijf de gemeenschappelijke doelen van een recente onderhandelingssituatie.
4.
Kun je een situatie beschrijven waarin je vooraf goed geëxploreerd hebt en wat je daarvoor concreet gedaan hebt?
Leg de gewenste resultaten vast en spreek af wanneer je (periodiek) de voortgang rapporteert en – als het om eenmalige projecten gaat - wanneer de opdracht afgerond moet zijn.
4.
Ontwikkeltips 1.
Zorg ervoor dat je zo goed mogelijk op de hoogte bent van de daadwerkelijke kosten
strategie uit en bepaal de maximale onderhandelingsruimte. Vraag na afloop van het
Laat je voorlichten. Zorg ervoor dat je voldoende op de hoogte bent van de
gesprek naar de ervaringen van je gesprekspartner en evalueer samen met hem/ haar je
kwaliteitsvoorschriften, de standaards en de procedures. 6.
Werk voorstellen uit om de kosten van projecten/activiteiten te verlagen en/of de
aanpak en de effectiviteit hiervan. 2.
kwaliteit te verhogen. Bespreek deze met je leidinggevende. 7.
inschatting van de onderhandelingstrategie die zij zou kunnen gaan volgen. Probeer
9.
hier vooraf op in te spelen door de juiste argumenten, houding en mogelijke concessies
Onderzoek regelmatig de kwaliteit van projecten/activiteiten/diensten en raadpleeg ook betrokkenen hierover. Leer scherper kijken naar kwaliteit onder meer door deelname aan een projectgroep die zich bezighoudt met kwaliteitsverbetering
Bereid samen met je coach of een collega een onderhandelingssituatie voor. Analyseer wat de positie van de andere partij is, wat haar doelen zijn en maak in overleg een
Stel vooraf (bijvoorbeeld voor een jaar) beoordelingscriteria op. Zorg voor een goede voortgangsbewaking en bespreek op gezette tijden de behaalde resultaten.
8.
Zorg ervoor dat je voorafgaand aan een onderhandelingssituatie het gesprek oefent met je coach of één van je collega’s. Formuleer vooraf voor jezelf je doel, zoek een
van je eigen projecten. 5.
Beschrijf eens een situatie waarin je moeite had met onderhandelen. Wat gebeurde er? Wat belemmerde je? Wat was het resultaat?
daar in hun eigen functie aan kunnen leveren. 3.
Kun je een situatie schetsen waarin de onderhandelingen soepel verliepen? Wat
te bespreken. 3.
Werk samen met een collega die goed kan onderhandelen. Laat deze op je gedrag letten en spreek met hem door welk gedrag heeft bijgedragen aan het resultaat van de onderhandelingen en welk gedrag juist niet. Bedenk samen welk gedrag je van hem/ haar kunt overnemen.
Student Union competentiegids - 30/31
4.
Probeer onderhandelingsgedrag dat je geleerd hebt, uit in situaties die lijken op
Ontwikkeltips
onderhandelingssituaties. Deze kunnen zowel op de werksituatie als de privé-situatie
1.
Bedenk welke taken in aanmerking komen voor het delegeren naar één van je
betrekking hebben. Bekijk samen het effect van het gedrag, stel indien nodig het
medewerkers of collega’s, zoals het begeleiden van nieuwe medewerkers; het maken
gedrag bij. Zorg dat je jezelf door oefenen het effectieve onderhandelingsgedrag steeds
van een bepaalde planning; het ‘vertegenwoordiger’ zijn in bepaalde overleggroepen of
meer eigen maakt.
netwerken; het bewaken van het budget.
Delegeren
2.
Sta stil bij de volgende valkuilen van delegeren:.
3.
Het is niet realistisch te verwachten dat degene aan wie een taak gedelegeerd wordt
Toetsvragen
deze taak in hetzelfde tempo, op dezelfde manier en met dezelfde kwaliteit uitvoert als
1.
degene die delegeert.
Voor welk type beslissingen geef je ondergeschikten de bevoegdheid om ze te nemen? Kun je hiervan voorbeelden geven?
4.
Te veel controlegedrag demotiveert. Delegeren betekent dat de taak inclusief de
2.
Wat zijn de criteria op basis waarvan je zaken delegeert?
beslissingsbevoegdheid wordt overgedragen. Dat houdt in dat de ander, aan wie is
3.
Op welke momenten en in welke situaties laat je medewerkers zelf beslissingen nemen?
gedelegeerd, de kans hoort te krijgen om zelfstandig beslissingen te nemen.
4.
Kun je voorbeelden geven wat voor werk je aan anderen opdraagt, hoe je dat doet en
5. 6. 7.
9.
Wees duidelijk (bijvoorbeeld richting klanten of hogere lagen in de organisatie) over wie
controleert?
waarvoor verantwoordelijk is. De persoon aan wie is gedelegeerd, is verantwoordelijk
Laat je aan de ene medewerker meer over dan aan de andere? Welke overwegingen
voor de uitvoering van de taak en de bereikte resultaten. Degene die gedelegeerd heeft,
spelen daarbij een rol?
blijft echter de eindverantwoordelijke. Hij/zij kan altijd worden aangesproken op het feit
Als je iets hebt gedelegeerd, heb je dan het gevoel dat je toch regelmatig moet
dat hij/zij, indien de taak niet goed wordt uitgevoerd, deze aan de verkeerde persoon of
inspringen? Waarom?
op het verkeerde moment heeft gedelegeerd.
ls het wel eens voorgekomen dat je plotseling bent uitgevallen? In hoeverre konden je medewerkers je werkzaamheden waarnemen? Heb je in je huidige functie je
8.
5.
Oordeelsvorming
medewerkers instructies gegeven hoe ze moeten handelen in zo’n situatie?
Toetsvragen
Hoe stel je ná je vakantie op de hoogte van wat er tijdens de vakantieperiode gebeurd
1.
Met welk belangrijk probleem heb je het afgelopen jaar te maken gehad? Beschrijf deze
is?
situatie eens. Welke stappen heb je bij de inventarisatie van het probleem genomen?
Kun je voorbeeld geven waarbij je genoodzaakt was een verleende bevoegdheid terug
Wat was de oorzaak van het probleem volgens jou?
te nemen? Hoe is dat verlopen?
Student Union competentiegids - 32/33
2.
Welke informatie is voor jou van belang om je functie goed te kunnen uitoefenen? Hoe
9.
Heb ik andere ideeën of afwegingen bekeken?
heb je je van deze informatie op de hoogte gesteld en van welke informatiebronnen heb je gebruik gemaakt? 3.
Over welke beslissing heb je de laatste maanden lang moeten nadenken? Welke zaken heb je toen allemaal tegen elkaar afgewogen?
4.
Plannen en organiseren Toetsvragen 1.
Welke van de door jou genomen beslissingen was het belangrijkste in het afgelopen jaar? Waren er nog andere mogelijkheden die je hebt overwogen? Wat waren de
bereikt? 2.
redenen dat je juist die beslissing hebt genomen?
Ontwikkeltips 1.
Probeer één of meerdere (complexe) problemen uit te zoeken. Bespreek jouw resultaten
2.
3. 4.
Werk eens alternatieve plannen uit naast een favoriet plan.
4.
Probeer in het geval van een probleem op basis van beschikbaar cijfermateriaal te bepalen welke gevolgen, problemen, conclusies er zijn vast te stellen.
5.
Maak in het geval van probleemsituaties afwegingen met +/- schema’s (voor- en
5.
Stel je actief de volgende vragen in het geval van het komen tot een oplossing of oordeel:
7.
Hoe ben ik tot dit oordeel gekomen?
8.
Wat zijn de voor- en nadelen van mijn oordeel?
Komt het wel eens voor dat aan je wordt gevraagd iets extra’s te organiseren? Kun je een voorbeeld geven?
6.
Beschrijf een voorbeeld van een situatie waarin je de aanvankelijke planning aan moest passen. a. Welke weerstanden kwam je daarbij tegen? b. Wat heb je daarmee gedaan?
7.
Op welke wijze organiseer je je werk?
8.
Kun je een voorbeeld noemen waarin je aangegeven hebt geen tijd voor een extra klus
nadelen). 6.
Heb je wel eens actief meegewerkt aan een reorganisatie? Hoe zag het scenario voor deze reorganisatie eruit en wat is je inbreng geweest tijdens de voorbereiding hiervan?
(veel) meer vragen dan je gewend bent te doen. 3.
Hoe heb je bepaald welke taken prioriteit hadden in het afgelopen jaar? Geef hiervan een paar voorbeelden.
Leg in vraaggesprekken het accent op het stellen van open vragen (dus vragen die beginnen met ‘wat’, ‘wie’, ‘waarom’, ‘waar’, ‘hoe’ etc) en op het grondig doorvragen. Stel
Heb je een bepaalde aanpak om zaken, die op korte termijn aangepakt moeten worden, in het oog te houden? Hoe ziet je aanpak er concreet uit? Voorbeeld?
op het gebied van de probleemanalyse met de belanghebbenden en vraag om feedback.
Wat waren het afgelopen jaar doelstellingen in je werk? Zijn deze doelstellingen ook
te hebben? 9.
Hoe zorg je dat je goed geïnformeerd blijft over wat er in je omgeving/ vakgebied gebeurt?
10. Hoe plan je je onderzoek en zorg je dat je de deadlines haalt?
Student Union competentiegids - 34/35
Ontwikkeltips 1. 2.
continuïteit van jouw organisatieonderdeel of … ?
Zorg ervoor, dat je de verantwoordelijkheid krijgt voor het plannen en organiseren van
4.
Welke bruikbare ideeën heb je zelf in de afgelopen periode in je werk ingebracht?
een bepaald onderzoeks- of dienstverleningsproject.
5.
Meestal ontstaan goede ideeën in een kleine groep gelijkgestemden en niet in het
Bepaal achtereenvolgens:
hoofd van een persoon. Heb je zo’n proces wel eens meegemaakt? Wat was jouw
a. De precieze doelstelling van het project.
inbreng in dat proces?
b. De benodigde middelen (tijd, mensen, budget e.a.), die nodig zijn om het gestelde
6.
vernieuwingen hieruit zijn voortgekomen?
doel te bereiken. c. De inzet (in termen van tijd en bijdrage) van elke betrokkene. 3. 4.
Maak een tijdschema, waarin per dag of week staat aangegeven, wie wat doet, met de
Ontwikkeltips
benodigde randvoorwaarden.
1. 2.
Heb oog voor innovatieve oplossingen of creatieve aanpakken in je eigen organisatieonderdeel.
Overleg tussentijds met een collega of je manager, of je planning en organisatie aan de verwachtingen en eisen voldoen.
Vraag naar en lees over innovatieve ontwikkelingen, experimenten en vorm hier je mening over. Houd nieuwe ontwikkelingen en trends bij.
Wanneer je de planning hebt uitgewerkt (op papier) informeer vervolgens een ieder over de planning en organisatie van het project.
5.
Welke onderzoeksactiviteiten heb je tot nu toe gedaan? Kun je aangeven welke
3.
Volg niet de gemakkelijkste weg, maar ga na of er alternatieve wegen zijn om tot een oplossing te komen
Innovatie Toetsvragen 1.
Heb je recent te maken gehad met een probleem waarvoor gangbare oplossingen niet ‘werkten’? Wat heb je toen ondernomen?
2.
Is er in de organisatie waarin je nu werkt een verandering tot stand gekomen, die volgens je collega’s voornamelijk is gerealiseerd door inventiviteit van jouw kant? Kun je daar een voorbeeld van geven?
3.
4.
Richt je op nieuwe oplossingen of alternatieven voor bepaalde problemen of gang van zaken. Dit in tegenstelling tot verbeteren van bestaande procedures.
5.
Raak betrokken bij brainstormsessies over zaken die met het werk te maken hebben.
6.
Doe een onderzoek naar creatieve oplossingen voor een bepaald probleem.
7.
Check bij jezelf of je nog nieuwe ideeën hebt geïmplementeerd, wat en hoe.
8.
Probeer tijdens bijeenkomsten in te gaan op voorstellen voor nieuwe manieren om iets aan te pakken.
Een belangrijke voorwaarde voorsuccesvol ondernemen blijkt innovatief denken te zijn. Welk soort vernieuwingen zijn volgens jou in de nabije toekomst wenselijk voor de
Student Union competentiegids - 36/37
Luisteren
iii. ‘Misschien…’ iv. ‘Dat is slechts één kant van de zaak.’
Toetsvragen
v. ‘Volgens mij werkt dat niet.’
1.
Hoe laat je anderen merken dat je naar hen luistert? Kun je een voorbeeld geven?
2.
Vind je jezelf iemand die goed kan luisteren? Waaruit maak je dit op?
3.
Kun je een voorbeeld geven van een recente situatie waarin je, door goed te luisteren,
e. Bovenstaande voorbeelden geven alle aanleiding tot doorvragen, respectievelijk: vii. ‘Wat zijn de andere redenen?’ viii. ‘Hoe zie je dat dan voor je? Wat had je in gedachten?’
informatie hebt opgepikt die een ander wellicht zou kunnen zijn ontgaan? 4.
ix. ‘Waar zit je twijfel?’
Kun je je een gesprek herinneren met een van je medewerkers die problemen had of
x. ‘Wat zijn de andere aspecten of kanten volgens jou?’
deze veroorzaakte? Hoe pakte je het aan en hoe eindigde het gesprek? 5.
Kun je voorbeelden geven van non-verbaal gedrag en wat je daar uit opmaakt?
6.
Ben je weleens van mening veranderd door inbreng van anderen en kun je daar
xi. ‘Waarom werkt dat niet volgens jou? 2.
gesprekspartner laat checken.
voorbeeleden van geven? 3.
meerdere vergaderingen alle samenvattingen geeft. Vraag in zo’n geval direct feedback
Tijdens gesprekken kun je de volgende oefeningen uitvoeren:
op de juistheid van je samenvattingen.
a. Laat je gesprekspartner uitspreken. Onderbreek hem of haar niet of zo min mogelijk 4.
b. Geef jezelf de opdracht om tijdens een gesprek minimaal ‘x’ vragen te stellen. Dat is met name relevant in het geval van probleemgesprekken, waarbij het voor de hand c. Dwing jezelf om minimaal vijf minuten te besteden aan het vragen van informatie
b. ‘Bedoel je...’ c. ‘Dus als ik je goed begrijp ben jij van mening dat...’
5.
over en het onderzoeken van de precieze inhoud van het probleem.
Bedenk tijdens gesprekken elke keer als je wat wilt zeggen (informatie geven, zoals een mening of een voorstel), of het niet effectiever is nog een vraag te stellen. Dwing jezelf
minder informatie te geven en meer informatie te vragen.
volgende woorden of delen van zinnen van de ander: i. ‘Een van de redenen waarom ik... ‘
Maak tijdens gesprekken regelmatig gebruik van ‘begrip toetsen’. Voorbeeld: a. ‘Begrijp ik het goed, dat je zegt dat...’
ligt dat je binnen één of twee minuten met een oplossing of voorstel komt (valkuil).
d. Vraag door op informatie van je gesprekspartner. Wees met name alert op de
Geef tijdens gesprekken regelmatig een samenvatting, waarin je in eigen woorden hetgeen gezegd is, verkort weergeeft. Spreek bijvoorbeeld af, dat je tijdens een of
Ontwikkeltips 1.
Maak, als oefening, een verslag van een aantal gesprekken, die je vervolgens door je
6.
Let erop dat je in je verhaal terug komt op zaken die je gesprekspartner wilde bespreken, maar die nog niet aan bod zijn gekomen.
ii. ‘Het zou misschien ook anders kunnen.’ 7.
Wees alert op non-verbale signalen: Lijkt je gesprekspartner geïnteresseerd? Heb je het
Student Union competentiegids - 38/39
idee dat hij alles wat hij wil zeggen ook naar voren brengt? Zo niet, vraag dan door of stel zijn non-verbale gedrag aan de orde. 8.
Kom op tijd en ga niet voortijdig weg.
bedreigd? Hoe heb je toen gehandeld?
Organisaties zijn vaak in beweging. Kun je een beleidswijziging aangeven die consequenties had voor je functie en wil je benoemen hoe je daarmee bent omgegaan? Kun je een belangrijke verandering in de organisatie weergeven waar je in eerste instantie zelf niet achterstond? Wanneer en op basis van welke argumenten heb je je bij deze verandering neergelegd?
3.
Wat zijn de specifieke cultuurverschillen tussen je huidige organisatie/functie/project en de vorige? Wat heeft dat voor je opstelling betekend?
4.
Welke problemen kwam je tegen bij verandering van leidinggevende functie of organisatie? Beschrijf je eens hoe het aanpassingsproces verliep.
5.
Heb je voor de goede uitvoering van het werk wel eens ‘obstakels moeten omzeilen’ die in de weg stonden? Kun je vertellen wat hoe dit is gegaan?
6.
Wat is de belangrijkste ‘storende’ verandering waarmee je in je functie te maken hebt gehad in het afgelopen half jaar? Wat heb je gedaan om je doelstelling toch te verwezenlijken?
7.
Wijk je wel eens af van een voorgenomen plan of een methodiek? Zo ja, wanneer en waarom?
8.
Is het wel eens voorgekomen dat je te maken kreeg met een vorm van werkstaking of extreme onderbezetting, waardoor de continuïteit in de werkzaamheden ernstig werd
Toetsvragen
2.
9.
Laat je niet storen tijdens een voor de ander belangrijk gesprek. Ook niet telefonisch.
Flexibiliteit 1.
gehanteerd om een en hetzelfde doel te bereiken?
Kun je voorbeelden geven van twee totaal verschillende benaderingswijzen die je hebt
Ontwikkeltips 1.
Analyseer een aantal situaties waarin je onvoldoende aanpassingsvermogen vertoonde:
2.
Wat waren je doelstellingen in die situaties?
3.
Waren je doelstellingen, gezien de situatie, realistisch of had je deze te hoog gesteld?
4.
Bleef je lang vasthouden aan je eigen doelstellingen of stelde je ze gaandeweg bij? Met andere woorden: deed je water bij de wijn?
5.
In welke omgeving, bij welke mensen, bij welke werkzaamheden heb je moeite je aan te passen?
6.
Bespreek bovenstaande voorbeelden met degenen van wie je vindt dat zij vaardig zijn in het zich doelmatig aanpassen in uiteenlopende situaties. Vraag tips.
7.
Heroverweeg je ideeën en aanpak:
8.
Waar vroeg die situatie eigenlijk om; wat voor ideeën hadden de anderen, wat vonden zij belangrijk?
9.
Waar liggen de mogelijkheden om je aanpak en ideeën aan te passen? Motto: er zijn meer wegen die naar Rome leiden.
10. Bekijk voor de komende maand, welke twee situaties zeker een appèl gaan doen op je aanpassingsvermogen. Onderzoek hoe je je het best zou kunnen opstellen en probeer deze kansen voor ‘aanpassing’ te benutten. 11. Laat je eigen voorstellen varen wanneer anderen ook goede ideeën of voorstellen hebben.
Student Union competentiegids - 40/41
12. Pas je aan de (redelijke) wensen van je gesprekspartner aan, hoewel jezelf andere
collega’s, die hier minder moeite mee hebben naar ‘basispresentaties’, zodat je je energie
wensen hebt. Bedenk daarbij zelf tegenargumenten voor je eigen voorstel.
minder op de inhoud hoeft te richten en je kunt concentreren op de wijze waarop je
13. Probeer afwisseling in je dagelijkse routines te brengen. Dat vergemakkelijkt het gedrag op het gebied van aanpassing.
presenteert. 3.
14. Wees alert op datgene wat de ander denkt, en bedenk hoe je kunt aansluiten bij de ideeën van de ander. Voeg ideeën toe (‘ja, en…’) i.p.v. er tegen in te gaan (‘ja, maar…’)
Zoek voorbeelden van mensen die goed presenteren en kijken welk gedrag je zou willen overnemen.
4.
Vraag een collega die ervaring heeft met presenteren om een presentatie van je bij te wonen en je feedback te geven. Onder meer op de volgende punten:
Presenteren
a. Is de opbouw logisch? b. Maak je goed gebruik van hulpmiddelen?
Toetsvragen 1.
c. Houd je de aandacht vast? Bijvoorbeeld door het stellen van (retorische) vragen aan
Heb je het afgelopen jaar presentaties gegeven? Hoe vaak? Waarover? Ging dat
de toehoorders?
gemakkelijk? 2.
Wanneer vind je een presentatie geslaagd?
3.
Is presenteren onderdeel geweest van je functie-evaluaties? Wat hield de beoordeling
d. Kan de presentatie korter en bondiger? e. Komt je persoonlijke presentatiestijl natuurlijk over op de toehoorders en sluit hij aan bij verwachtingen van de doelgroep?
daarvan in? 4.
Kun je een presentatie geven van 2-3 minuten over je motivatie voor deze functie?
5.
Hoe draag jij je kennis over in een hoorcollege? Hanteer je daarbij specifieke technieken?
Ontwikkeltips 1.
Ook al zie je er tegen op, neem af en toe het initiatief om een presentatie te houden. Begin klein en ‘veilig’. Bijvoorbeeld door bij interne aangelegenheden te speechen. Maak er geen geheim van dat je het spannend vindt. Vraag expliciet feedback op je presentatie.
2.
Zoek literatuur op het gebied van presentatietechnieken. Volg een cursus. Vraag
f. Kan het levendiger? Bijvoorbeeld door meer gebaren te maken, de intonatie te
wisselen, de presentatie niet van papier voor te lezen of humor te gebruiken? 5.
Maak een presentatie en spreek deze door met je leidinggevende.
6.
Let bij het maken van een presentatie op de volgende aspecten: a. Formuleer je bondig wat het doel van je presentatie is? b. Komt dit overeen met de verwachtingen van de doelgroep? Hoe zijn deze verwachtingen te managen? c. Heb je een duidelijke kop – romp – staart -opzet gebruikt? d. Is je presentatie niet te lang en niet te kort? e. Zorg je voor een prikkelende start en een pakkend eind? f. Welke hulpmiddelen, zoals een overheadprojector, pc + beamer, diaprojector, flip-over
Student Union competentiegids - 42/43
en dergelijke, heb je nodig? Kies de meest passende voor de presentatie. g. Oefen van tevoren op de plek waar je de presentatie moet houden. Zorg dat je de
elkaar kon werken? Wat was je rol daarin? 7.
techniek beheerst en dat alle aansluitingen werken.
Werk je op dit moment samen met collega’s? Doen zich wel eens conflicten voor in die groep en hoe ga je daarmee om?
h. Zorg dat je ruim op tijd aanwezig bent om alles rustig te kunnen installeren en eventueel hulp bij storingen in te kunnen roepen.
Ontwikkeltips
i. Gebruik niet teveel regels per sheet. Zorg voor een rustige lay-out.
1.
Help ongevraagd collega’s van andere afdelingen of organisatieonderdelen.
j. Zorg voor hand-outs en deel deze tevoren uit, zodat de aanwezigen er aantekeningen
2.
Maak, indien aanwezig, samenwerkingsproblemen bespreekbaar. Doe dit met respect voor alle betrokkenen. Ga samen na waar de oorzaken liggen en hoe de samenwerking
op kunnen maken.
verbeterd kan worden.
k. Neem je presentatie op met een videocamera en analyseer deze met een collega. 3.
Samenwerken Toetsvragen 1.
Heb je wel eens gefunctioneerd in een team of groep met een gezamenlijke opdracht?
groep op democratische wijze tot een oordeel komen. Probeer dus te voorkomen dat je jouw mening oplegt aan de groep. 4.
Kun je een situatie herinneren waarbij jij je niet hebt kunnen verenigen met de werkwijze van het team? Wat heb je toen gedaan?
3. 4. 5.
bijeenkomsten. 5.
Hoe beleef je de huidige manier van samenwerken met mensen in jouw organisatie of
Initiatief
afdeling? Hebben zich daarbij wel eens problemen voorgedaan?
Toetsvragen
Ben je wel eens geconfronteerd met werkzaamheden die niet je persoonlijke
1.
doen?
Welke veranderingen zijn er op jouw initiatief onlangs binnen je organisatie/afdeling doorgevoerd?
belangstelling hadden? Was het moeilijk voor je om dat naast je normale werk uit te 6.
Stel vast met wie je de samenwerking goed vindt verlopen. Geef complimenten aan de betrokkenen.
Is het wel eens voorgekomen dat er verschillende visies speelden over een bepaald onderwerp? Hoe stelde jij je daarbij op?
Overleg regelmatig met andere teams en/ of organisatieonderdelen. Ga na waar de meerwaarde van samenwerking zit. Doe dat zowel op formele als informele
Wat was jouw rol in deze opdracht? 2.
Inventariseer bij een discussiepunt in de groep de verschillende meningen en laat de
2.
Beschrijf eens een recent project dat je zelf in gang hebt gezet? Waarom ben je dat project gestart?
Ben je wel eens in de situatie geweest dat een team uit elkaar viel, omdat men niet met 3.
Op welke wijze heb je bepaald welke opleiding(en) je ging volgen?
Student Union competentiegids - 44/45
4.
Welke nieuwe ideeën of suggesties heb je de afgelopen maanden met je
7.
Wat onderneem je om te blijven werken aan je ontwikkeling?
leidinggevende besproken? Welke daarvan zijn uitgevoerd?
8.
Komt het beeld dat je van jezelf hebt overeen met het beeld dat anderen van je hebben in je directe werkomgeving? Op welke punten wel/niet? Waar komt dat door?
Ontwikkeltips 1. 2.
Houd per week bij welke initiatieven, in welke situatie, je hebt genomen. Probeer je
Ontwikkeltips
‘score’ te verhogen.
1.
Organiseer je eigen feedback, zeker als je een leidinggevende functie hebt.
Wanneer je anderen wilt stimuleren tot het nemen van initiatieven, zorg er dan voor dat
2.
Breng je eigen sterktes en zwaktes in kaart.
het nemen van initiatief wordt beloond. Spreek bijvoorbeeld je waardering uit richting
a. Doe dit op basis van noodzakelijk gedrag en noodzakelijke vaardigheden voor je
medewerkers die initiatief tonen en maak het nut en effect zichtbaar. 3.
huidige functie.
Maak gebruik van de creativiteit van anderen. Dit kan door een opdracht vrij globaal te
b. Als daar aspecten bij zijn die je nog niet voor jezelf duidelijk hebt, check dit dan bij je
formuleren. Op die manier kan de ander zijn eigen initiatief gebruiken om deze verder
directe werkomgeving. Vraag of zij voorbeelden willen noemen ter onderbouwing
in te vullen.
van hun oordeel. c. Gebruik bij je analyse alle informatie die je al hebt. Bijvoorbeeld functionerings- en
Zelfmanagement
beoordelingsgesprekken, mensen die al eens informeel plus- en min-punten genoemd hebben, et cetera.
Toetsvragen 1.
d. Check bij anderen je sterkte/zwakte-analyse op volledigheid en herkenbaarheid.
Kun je een voorval beschrijven in de werksituatie/samenwerking met collega’s, waarbij
e. Maak op basis van de uiteindelijke output een plan ter verbetering van de minder
je nu nog het gevoel krijgt: “Dat had ik zo nooit moeten aanpakken”. Wat zijn de
goede aspecten. Neem hierin op wat je concreet gaat veranderen en geef ook aan
belangrijkste leerpunten daarbij geweest? 2.
Voer je wel eens “lastige” gesprekken met collega’s. Waar heb je dan moeite mee?
3.
Ga je wel eens na hoe je overkomt bij anderen? Op welke wijze doe je dat?
4.
Hoe geef je in een “slechtnieuws-gesprek” blijk van je gevoelens daarbij?
5.
Waar ben je goed in en op welke wijze maak je daar gebruik van in je werk?
6.
Wanneer heb je voor het laatst een gesprek over je ontwikkeling gevoerd? Welke
hoe je dit gaat doen; en wanneer en in welke situaties je gaat oefenen. 3.
Probeer tijdens gesprekken actief te achterhalen hoe je functioneert, door expliciet mensen uit te nodigen hun mening te geven en ruimte te geven voor kritiek en/of een afwijkende mening.
4.
Wees bereid concreet na te denken over verbeteringen en hier ook actief naar te handelen. Maak dit bekend aan anderen, en geef aan dat zij je hierop aan moeten
punten kwamen aan bod en welke afspraken heb je gemaakt?
spreken. Geef jezelf de rust en de kans vaker naar je eigen functioneren te kijken. 5.
Wees reëel over jezelf. Iedereen heeft goede en minder goede punten.
Student Union competentiegids - 46/47
Leiderschap Toetsvragen 1.
Wat zijn je ervaringen met leidinggeven?
2.
Heb je wel eens leiding gegeven aan een projectgroep, waarvan de leden - hiërarchisch
functioneert? Welke acties heb je concreet ondernomen om dit aan te pakken of om bijvoorbeeld de overambitieuze medewerker tevreden te stellen? 13. Heb je wel eens als mentor/coach gefunctioneerd? Vertel eens wat je toen deed. 14. Hoe kom je te weten of er bij een medewerker behoefte is aan coaching, Kun je daar een voorbeeld van geven?
gezien -niet onder je stonden? Hoe heb je dat gedaan? 3.
Kun je een voorbeeld geven van een van de moeilijkste groepen waar je medewerking
15. Ben je wel eens in de situatie geweest dat je een collega moest inwerken of iets moest leren? Hoe heb je dat aangepakt?
van moest zien te verkrijgen? Wat voor formele positie had je naar die groep? Wat heb je gedaan? 4.
Hoe vaak overleg je met je directe medewerkers? Waarom vinden overleggen in deze frequentie plaats? Hoe bereid je je voor op overleg?
6.
Wat was het laatste belangrijke onderwerp waarbij je medewerkers hebt betrokken? Hoe heb je dat gedaan?
7.
een ‘training on the job’?
Geef een voorbeeld van een verandering die je hebt doorgevoerd. Werd je idee geaccepteerd? Wat heb je daarvoor gedaan?
5.
16. Kun je een voorbeeld geven waarin, onder jouw verantwoordelijkheid, sprake was van 17. Denk je dat je toegankelijk bent voor medewerkers. Zo ja waar leid je dat uit af?
Ontwikkeltips 1.
Zorg voor bereikbaarheid en voor korte lijnen tussen leidinggevende en medewerkers.
2.
Let op en stimuleer ook anderen om tijdens overleggen de volgende punten in de gaten te houden:
Heb je wel eens moeten bemiddelen in een samenwerkingsconflict tussen twee
a. Wordt iedereen uitgenodigd om zijn/haar mening te geven?
medewerkers? Wat heb je ondernomen om deze medewerkers in staat te stellen beter
b. Komen alle agendapunten aan bod?
samen te werken? 8.
c. Komen alle teamleden voldoende aan het woord?
Als leidinggevende kun je allerlei motivatietechnieken hanteren. Kun je voorbeelden
d. Wordt er iets gezegd over de geleverde resultaten van het werk, worden er -indien
geven welke volgens jou goed werken en waarom? 9.
mogelijk- complimenten gegeven?
Wat versta je onder het ontwikkelen van medewerkers?
e. Worden er voldoende afspraken gemaakt om problemen op te kunnen lossen?
10. Hoe geef je daar invulling aan? 11. Heb je zelf al eens een individueel ontwikkelplan gemaakt? Hoe ben je te werk gegaan?
3.
ook voorkomen dat zaken dubbel gedaan worden.
12. Heb je wel eens te maken gehad met een overambitieuze of een overwerkte medewerker of met iemand die vanwege persoonlijke problematiek minder goed
Organiseer afstemming over taken met andere organisatie-onderdelen. Je kunt hiermee
4.
Denk na over de teamsamenstelling. Sluiten de competenties van het team en van de individuele medewerkers aan bij de te verrichten werkzaamheden en bij de affiniteiten
Student Union competentiegids - 48/49
Disclaimer van de medewerkers?
De campagne ‘More than a degree’ bestaat uit:
5.
Benoem vier successen.
•
Aan de slag!
6.
Organiseer (informele) ontmoetingen.
•
Competentiegids
7.
Zorg ervoor dat conflicten tussen teamleden en teams opgelost worden. Plan een
•
Studieadviseur gids
sessie met de betreffende teamleden/teams. Laat ieder zijn/haar visie op het conflict
•
Ik ben actief geweest, wat nu
naar voren brengen. Vraag om wederzijds begrip en probeer samen een oplossing te
•
Mijn kind wordt actief
formuleren. 8.
9.
Maak samen met degene die jij begeleidt een overzicht van de ontwikkelingsbehoeften
Deze competentiegids is een uitgave van de Student Union in het kader van de campagne
met betrekking tot de huidige en een eventuele volgende functie. Bekijk samen welke
More than a Degree. Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen of gedupliceerd zonder
toekomstplannen hieruit kunnen voortvloeien en wat de mogelijkheden daartoe zijn.
toestemming. Er kunnen geen rechten aan de informatie uit deze gids worden ontleend. De
Bepaal samen met die ander welke ontwikkelactiviteiten nodig zijn. Leg deze vast in een
Student Union heeft alle zorgvuldigheid in acht genomen bij het samenstellen van deze gids,
individueel ontwikkelplan, waarin de acties zo concreet mogelijk geformuleerd worden.
maar zij kan niet instaan voor de juistheid, volledigheid en actualiteit van de geboden informatie.
10. Voer regelmatig voortgangsgesprekken. Maak notities.
De Student Union garandeert evenmin dat de gids foutloos is. De Student Union wijst iedere
11. Zorg ervoor dat het ontwikkelbudget per medewerker wordt vastgesteld.
aansprakelijkheid ten aanzien van de juistheid, volledigheid, actualiteit van de geboden
12. Zorg ervoor dat mensen zich capabel en erkend voelen.
informatie van deze gids uitdrukkelijk van de hand.
13. Zorg ervoor dat de volgende coachingsvaardigheden bij een aantal mensen (in de organisatie beschikbaar) zijn. Vaardigheden voor een coach zijn: luisteren, sensitiviteit en het kunnen motiveren van anderen. De coach van een persoon hoeft niet persé de leidinggevende van die persoon te zijn. Het kan ook een ervaren collega zijn, of zelfs iemand van een andere organisatie. 14. Stimuleer het geven van feedback, bijvoorbeeld door een verslag te vragen van interne evaluaties van projecten of activiteiten.
Student Union competentiegids - 50/51
Wil je op de hoogte blijven? Volg ons dan op: Twitter twitter.com/SUTwente
Facebook facebook.com/StudentUnionUtwente
Website www.studentunion.utwente.nl
Partners Student Union
STUDENT UNION UNIVERSITEIT TWENTE BASTILLE, KAMER 332 POSTBUS 217 7500 AE ENSCHEDE T: +31 (0) 53-4898006 F: +31 (0) 53-4894433 E:
[email protected] I: WWW.STUDENTUNION.UTWENTE.NL
