Flankerend beleid invoering lumpsum PO

Flankerend beleid invoering lumpsum PO Resultaten eerste meting monitor (2004) Eindrapport

ECORYS-NEI Arbeid & Sociaal Beleid Peter Donker van Heel Arjan Uwland Bart van Hulst

Rotterdam, 8 september 2004

ECORYS-NEI Postbus 4175 3006 AD Rotterdam Watermanweg 44 3067 GG Rotterdam T 010 453 88 05 F 010 453 88 34 E [email protected] W www.ecorys.nl K.v.K. nr. 24316726

DON/RG EE11669rap

DON/RG EE11669rap

Inhoudsopgave

Voorwoord

7

Samenvatting

9

1 Achtergrond, doel en probleemstelling 1.1 Achtergrond 1.2 Doel 1.3 Probleemstelling 1.4 Leeswijzer

15 15 15 16 16

2 De vorderingen met de voorbereidingen 2.1 Inleiding 2.1.1 De drie geledingen 2.1.2 De opzet van de analyse 2.2 Attitude ten aanzien van lumpsum 2.3 Mate van bewustwording 2.4 Kennisvergaring 2.5 Implementatie 2.6 Vorderingen algemeen 2.7 Verschillen tussen schoolorganisaties 2.8 Resumé

19 19 19 19 20 22 24 26 27 30 32

3 Verklaringen voor verschillen in vorderingen 3.1 Kruistabellen: relevante achtergrondkenmerken 3.2 Correlatiematrix: samenhang tussen de vijf onderwerpen 3.3 Regressieanalyses: welke factoren verklaren de verschillen? 3.3.1 Verschillen naar type geleding 3.3.2 Verschillen naar sector, denominatie en bestuursgrootte 3.3.3 Verschillen naar andere achtergrondkenmerken 3.4 Resumé

33 33 33 34 36 36 38 39

DON/RG EE11669rap

4 Conclusies en aanbevelingen 4.1 Conclusies 4.2 Aanbevelingen flankerend beleid 4.2.1 Strategie: communicatie over verantwoordelijkheden 4.2.2 Tijd en geld: verminderen regeldruk 4.2.3 Praktische adviezen aan schoolorganisaties: doelgericht te werk gaan 4.2.4 Instrumenten: implementeren 4.2.5 Doelgroepen 4.2.6 Projectbureau: verder profileren 4.3 Resumé 4.3.1 Conclusies 4.3.2 Aanbevelingen

41 41 44 44 44 45 45 46 46 47 47 48

Bijlage 1

Opzet en werkwijze monitor

51

Bijlage 2

Uitkomsten subgeledingen

57

Bijlage 3

Scores per onderwerp per geleding, uitgesplitst naar een aantal achtergrondkenmerken

97

Bijlage 4

Frequenties achtergrondvariabelen

101

Bijlage 5

Consistentie tussen geledingen

105

DON/RG EE11669rap

Voorwoord

Het primair onderwijs in Nederland wordt per 1 augustus 2006 gefinancierd door middel van lumpsumbekostiging. Het projectbureau Lumpsum PO voert namens het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een flankerend beleid om de scholen te ondersteunen bij de voorbereidingen op lumpsum. ECORYS-NEI voert in de periode 2004-2006 in opdracht van het projectbureau lumpsum PO een monitor uit om vast te stellen hoe ver besturen, management en medezeggenschapsraden zijn met de voorbereidingen op lumpsum. Deze rapportage betreft de eerste meting die heeft plaatsgevonden in juni 2004. Het onderzoek is begeleid door een klankbordgroep waarin vertegenwoordigers van diverse onderwijsorganisaties zijn vertegenwoordigd. Deze klankbordgroep bestaat uit de volgende personen: Ewald van Hezik (AOb), Bé Keizer (VOS/ABB), Jan Looise (VBS), Rein Dröge (Bond KBO), Wim Bos (Besturenraad), Martin van Rooyen (NKO), Henk Hendriks (AVS), José Bal en Maud Haanraadts (OCW) en Monica van der Hoff-Israël (projectleider). De onderzoekers danken de leden van de klankbordgroep voor hun medewerking bij het opstellen van de vragenlijst en het waardevolle commentaar op het conceptrapport. Tevens danken wij de vele schoolbestuurders, directeuren en leden van medezeggenschapsraden die hun medewerking aan het onderzoek hebben verleend. De onderzoekers hopen met dit onderzoek handvatten te hebben geboden voor de verdere uitwerking en/of aanpassing van het flankerend beleid dat de scholen ondersteuning moet bieden tijdens de voorbereidingen op de invoering van lumpsum. Peter Donker van Heel Directeur ECORYS-NEI Arbeid & Sociaal Beleid

Flankerend beleid invoering lumpsum PO

7

Samenvatting

Aanpak van de monitor De monitor heeft tot doel vast te stellen hoe ver schoolorganisaties1 in het primair onderwijs zijn met de voorbereiding op de lumpsumbekostiging, die per 1 augustus 2006 wordt ingevoerd. Alle voorzitters van besturen, schoolleiders en bovenschoolse managers en voorzitters van (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraden zijn benaderd in week 25 en 26 van 2004. Aan deze verschillende geledingen2 is een specifieke elektronische vragenlijst voorgelegd. Door de resultaten van de verschillende geledingen te combineren is een beeld ontstaan van de stand van zaken van alle schoolorganisaties in Nederland. In totaal zijn voor deze eerste meting 2.625 complete vragenlijsten verwerkt. De respons achten wij representatief voor het primair onderwijs. De volgende meting is in het voorjaar van 2005 en de laatste meting is in het voorjaar van 2006.

De mate van voorbereidingen op lumpsum Mening betrokkenen zelf Naar de mening van betrokkenen zelf is het grootste deel van alle schoolorganisaties nog onvoldoende voorbereid op de introductie van lumpsum. Van de verschillende geledingen is het bovenschools management het verst gevorderd met de voorbereidingen, gevolgd door de besturen. De schoolleiders lopen iets achter op de besturen. Van de benaderde geledingen wordt de achterhoede gevormd door de medezeggenschapsraden. Schoolteams en ouders zijn niet direct naar hun mening gevraagd in het onderzoek, maar zijn volgens de respondenten nog minder voorbereid op lumpsum. Volgens 60 procent van de besturen en 78 procent van de directeuren zijn schoolteams onvoldoende voorbereid. Deze percentages zijn voor ouderraden en ouderverenigingen nog hoger. Totaal beeld onderzoek Deze subjectieve beoordeling van de verschillende geledingen komt overeen met het totale beeld dat het onderzoek geeft. Tabel S1 laat de verschillen in vorderingen tussen de geledingen zien. Om de mate van vorderingen vast te kunnen stellen zijn de verschillende groepen vergeleken met besturen van éénpitters als standaardtype. Een +(+) betekent dat de geleding (sterk) voorloopt, een -(-) houdt in dat de geleding (sterk) achterloopt ten opzichte van besturen van éénpitters.

1

2

Onder schoolorganisatie verstaan wij de gehele organisatie, dat wil zeggen het totaal van alle bij de school betrokken geledingen. Onder geledingen verstaan wij de afzonderlijke partijen binnen een schoolorganisatie, zoals het bestuur, het (bovenschools) management, de (G)MR en het team.


9

Tabel S1

Vorderingen per geleding (uitkomst regressieanalyse) Geleding

Vorderingen

Bestuur éénpitter (standaardtype)

0

Bestuur meerpitter

+

Schoolleider

--

Bovenschools manager

++

MR

--

GMR

--

Vaststellen van de vorderingen Om de vorderingen vast te stellen is gekeken naar de volgende onderwerpen: • attitude ten aanzien van lumpsum; • bewustwording van de gevolgen van lumpsum; • kennisvergaring over instrumenten en (her)inrichting van de bestuurlijke organisatie; • implementatie van instrumenten of (her)inrichting organisatie; • vorderingen in het algemeen. Op basis van antwoorden op in totaal 33 vragen is per geleding een score berekend voor elk van deze vijf onderwerpen. De maximale score die behaald kan worden is een 10; de laagst mogelijke score is een 1. Tabel S2

Scores vorderingen per onderwerp per geleding (1 = laag; 10 = hoog) Besturen

Directeuren

Medezeggenschapsraden

Attitude

5,52

5,46

5,68

Bewustwording

5,54

4,02

2,89

Kennisvergaring

5,35

5,46

2,48

Implementatie

3,86

3,71

1,46

Vorderingen

4,63

4,30

3,21

Voor in totaal 33 vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald (het statistische gemiddelde is 5,5). Een hoge score duidt op een hogere mate van voorbereiding.

Verschillen in vorderingen tussen schoolorganisaties Het is niet zo dat alle schoolorganisaties even ver zijn gevorderd. Er bestaan verschillen tussen schoolorganisaties. We kijken daarbij naar de verdeling van de scores per onderwerp over alle schoolorganisaties, per geleding en voor alle geledingen samen. Onderstaande tabel geeft de spreiding van de scores weer en geeft daarmee ook de verschillen in vorderingen aan tussen schoolorganisaties.

10


Tabel S3

Spreiding van de scores vorderingen per geleding Geleding

Bestuur

Directies

(G)MR

Score (1-10)

1–2

3-4

5-6

7-8

9-10

Attitude

1%

6%

63%

29%

1%

Kennis

13%

18%

27%

24%

18%

Bewust

12%

3%

40%

41%

4%

Implementatie

18%

31%

32%

16%

4%

Vorderingen

11%

25%

39%

21%

4%

Attitude

1%

8%

60%

29%

2%

Kennis

8%

21%

30%

23%

17%

Bewust

8%

34%

57%

1%

.

Implementatie

16%

38%

30%

13%

3%

Vorderingen

10%

36%

35%

17%

2%

Attitude

0%

2%

68%

28%

2%

Kennis

45%

40%

12%

2%

1%

Bewust

33%

40%

27%

.

.

Implementatie

77%

21%

2%

.

.

Vorderingen

31%

38%

23%

7%

1%

De tabel moet als volgt worden gelezen. Bij besturen heeft 25 procent een score van 7 tot 10 bij het onderwerp vorderingen in het algemeen (21% plus 4%). Bij directies is dat 19 procent en bij medezeggenschapsraden 8 procent. Uit de tabel blijkt een geringe spreiding bij het onderwerp attitude. Bij dit onderwerp scoort het merendeel van de schoolorganisaties rond het gemiddelde. Ook bij het onderwerp bewustwording is de spreiding relatief gering. Een grotere spreiding is te zien bij de andere drie onderwerpen en vooral bij het onderwerp kennisvergaring. Hier zijn de verschillen tussen de schoolorganisaties het grootst.

Verklaringen voor verschillen in vorderingen Nagegaan is wat de relatieve invloed is van verschillende factoren op de vorderingen in het algemeen. Daarbij is gebruik gemaakt van regressieanalyses. Hiermee is nagegaan wat de afzonderlijke invloed is van de diverse factoren die in de analyse zijn opgenomen. In onderstaande tabel zijn de factoren weergegeven die bevorderend of belemmerend werken bij de voorbereidingen op lumpsum. Tabel S4

Bevorderende en belemmerende factoren Bevorderend

Geen invloed

Belemmerend

•

•

Attitude ten aanzien van

•

Eénpitters

lumpsum

•

Openbare scholen

Mate van ontwikkeling van het personeelsbeleid

•

Mate van ontwikkeling van het financieel beleid

•

Juridische vorm (vereniging of stichting)

•

Besturen op hoofdlijnen


11

De mate waarin het financieel en personeelsbeleid is ontwikkeld blijkt nauw samen te hangen met de mate van vorderingen van de algemene voorbereidingen. In iets mindere mate is een positief verband aangetoond tussen besturen op hoofdlijnen en de vorderingen. Besturen die op hoofdlijnen besturen zijn dus verder met de voorbereidingen op lumpsum dan besturen die nauwer betrokken zijn bij de dagelijkse gang van zaken op de school. Schoolorganisaties met andere juridische vormen dan een stichting of vereniging zijn minder ver gevorderd. Verenigingen zijn verder gevorderd dan stichtingen. Deels speelt de correlatie tussen organisatievorm en denominatie hier een rol. Protestants christelijke en gereformeerde scholen zijn vaak als vereniging georganiseerd en openbare scholen maken vaak gebruik van een andere juridische vorm. Maar los daarvan blijkt toch dat de vereniging als juridische vorm een positieve invloed heeft op de vorderingen. De attitude die de respondenten hebben ten aanzien van lumpsum blijkt niet van invloed te zijn op de voortgang van de voorbereidingen. Eénpitters zijn minder gevorderd dan meerpitters, ongeacht schooltype (bao, sbao, wec) en denominatie. Dit houdt dus in dat de bestuursgrootte (het aantal scholen dat onder een bestuur valt) van invloed is op de vorderingen. Ook de denominatie heeft invloed op de vorderingen. Openbare scholen zijn vergeleken met bijzondere scholen minder ver gevorderd. Dit blijkt uit de regressieanalyse, waarbij is gecorrigeerd voor diverse achtergrondvariabelen, en ook uit de verschillende deelanalyses. De samenhang is statistisch significant. Deze uitkomsten geven daarmee handvatten voor de strategie en aanpak. Er zijn enkele verschillen waar te nemen tussen regio’s. De regio Haaglanden is het verst gevorderd. De regio’s in het zuidoosten blijven iets achter. Overigens is er een correlatie tussen denominatie en regio, waardoor een deel van de regioverschillen wordt verklaard.

Conclusies De volgende conclusies worden door de onderzoekers getrokken: a. Er is een beeld ontstaan van schoolorganisaties die niet pro-actief bezig zijn met lumpsum en vooral gericht zijn op het verkleinen van risico’s en niet op het benutten van kansen. Een van de vermoedelijke oorzaken van een weinig pro-actieve houding is onduidelijkheid bij schoolorganisaties over de (eigen) verantwoordelijkheden. b. Het grootste deel van de schoolorganisaties verwacht veel extra’s van de administratiekantoren, ook in de fase van de voorbereidingen. Deze houding duidt mogelijk op het externaliseren van de problematiek. In plaats van zelf voorbereidingen te treffen wordt er door deze organisaties van uit gegaan dat het administratiekantoor de veranderingen ondervangt. In hoeverre de administratiekantoren de beoogde extra dienstverlening daadwerkelijk kunnen bieden is nu niet onderzocht. c. Bij een substantieel deel van de schoolorganisaties is geen sprake van een doelgerichte activiteit bij de voorbereidingen. Bij veel schoolorganisaties is het kennelijk een proces waarbij de richting, de grote lijn en de samenhang der dingen nog moeilijk zijn te ontwaren.

12


d.

e.

f.

g.

In het algemeen zijn grote groepen schoolorganisaties nog onvoldoende voorbereid. Met name éénpitters zijn een groep die extra aandacht nodig hebben. Dit geldt mogelijk ook voor de openbare scholen, die achterliggen met de voorbereidingen ten opzichte van de bijzondere scholen. Er bestaat een verschil in voorbereiding tussen bestuur enerzijds en schoolteams anderzijds. Het lijken in veel gevallen twee gescheiden trajecten te zijn. Schoolteams zijn onvoldoende voorbereid. Besturen en schoolteams zouden (gezamenlijk) voorbereidingen moeten treffen, met name op het terrein van onderwijskwaliteit en arbeidsverhoudingen. Een professioneel personeelsbeleid en professioneel financieel beleid hangt positief samen met de vorderingen. Op deze terreinen moet door veel schoolorganisaties nog wel een hele lange weg worden bewandeld,zeker ook omdat het personeelsbeleid nog niet voldoende integraal wordt uitgevoerd. De medezeggenschapsraden liggen op vrijwel alle terreinen aanzienlijk achter op de besturen en de directies. Zowel de personeels- als de oudergeleding van de (G)MR zullen zich echter goed op lumpsum moeten voorbereiden. Want voor zowel de ouders als voor het personeel is het van belang om te weten op welke manier het bestuur en de directie omgaat van de extra beleidsruimte die door lumpsum ontstaat, aangezien dit de belangen van zowel personeel als ouders kan raken.

Aanbevelingen De volgende aanbevelingen worden door de onderzoekers gedaan: a. De strategie zou in elk geval gericht moeten zijn op het scherp krijgen van de eigen verantwoordelijkheden bij de schoolorganisaties. Het doel hiervan is een pro-actieve opstelling bij schoolorganisaties te bewerkstelligen. Dit kan gebeuren door middel van een uitgekiend communicatietraject, uitgezet door het projectbureau lumpsum. b. Tijd en geld is nodig voor de voorbereidingen. Schoolorganisaties kunnen en moeten prioriteiten stellen. Het ministerie van OCW kan en moet dat ook. Door vermindering van regeldruk kan tijd worden vrijgemaakt. c. De regeling Facilitering Versterking Bestuur en Management dient beter bekend te worden gemaakt. d. Aanbevolen wordt schoolorganisaties te voorzien van praktische adviezen, zoals: stel een vaste groep mensen aan die de voorbereidingen verzorgt, stel een plan van aanpak op en zet lumpsum als vast agendapunt op de agenda van elke vergadering. Dit helpt schoolorganisaties om doelgericht te werk te gaan. e. Aanbevolen wordt dat de onderwijsorganisaties met nog meer energie doorgaan om instrumenten voor organisatie, personeel en financiën te ontwikkelen en bij schoolorganisaties te implementeren. Op het gebied van personeelsbeleid worden al zeer veel instrumenten aangeboden, op het gebied van organisatie en financiën is het aanbod nog beperkt. Een kwaliteitskenmerk kan scholen helpen bij het maken van keuzes uit het aanbod van diensten en producten. f. Aanbevolen wordt specifiek aandacht te besteden aan éénpitters, openbare scholen en schoolorganisaties die zelf verwachten met onbeheersbare financiële risico’s geconfronteerd te worden (circa 10% van de schoolorganisaties).


13

g.

h.

14

Aanbevolen wordt om specifiek aandacht te besteden aan medezeggenschapsraden. Het is daarbij in de eerste plaats van belang dat de (G)MR weet wat de gevolgen zijn van lumpsum en wat de eigen verantwoordelijkheid is in de nieuwe situatie. Verdere profilering van het projectbureau flankerend beleid is van belang, zeker gezien het beleid van decentralisatie van verantwoordelijkheden. De bekendheid kan nog groter en het gebruik ook. Specifiek is een rol weggelegd voor het projectbureau lumpsum bij coördinatie op de markt van aanbieders van diensten op het terrein van organisatie, personeel en financiën.


1 Achtergrond, doel en probleemstelling

1.1

Achtergrond Vanaf 1 augustus 2006 wordt in het primair onderwijs (PO) overgegaan van declaratiebekostiging naar de lumpsumbekostiging. De bedoeling van lumpsumbekostiging in PO is de autonomie van de school te vergroten. Daarbij zal het Rijk met minder regels op afstand sturen. Lumpsumbekostiging is geen doel op zich, maar middel om besturen en schoolorganisaties ruimte te laten benutten, zelf beleid te formuleren en uit te voeren. Beleid omvat de volle breedte van het besturen van een school en het managen van een school en raakt dus alle aspecten in onderling verband: kwaliteitsbeleid, onderwijskundig beleid, organisatiebeleid, personeelsbeleid en financieel beleid. Daaraan verbonden is dat de relatie bestuur en bovenschools management (indien aanwezig) en/of het schoolmanagement en de relatie met de medezeggenschapsorganen ((G)MR) volgens heldere onderlinge afspraken is ingericht. Voorts zal de administratieve organisatie ten behoeve van besturen en schoolorganisaties alle benodigde basisinformatie (kengetallen, monitoring, scenarioberekeningen) moeten kunnen leveren om het te voeren beleid te ondersteunen, te monitoren en te evalueren. Onder verantwoordelijkheid van de minister van OCW wordt het flankerend beleid voor de invoering en voorbereiding van lumpsum gezamenlijk gedragen, geregisseerd en uitgevoerd door de ADR-stuurgroepleden3 en OCW. Voor de uitwerking van dit beleid is een externe projectleider aangesteld die de regie en verantwoordelijkheid draagt voor de uitvoering. In het kader van het flankerend beleid lumpsum wordt een monitor uitgevoerd in de periode 2004, 2005 en 2006, met een nulmeting in 2004. Dit is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de eerder genoemde organisaties. De monitor wordt uitgevoerd door ECORYS-NEI. Deze rapportage betreft de eerste meting.

1.2

Doel Het doel van de monitor is vast te stellen hoe ver besturen, (bovenschool)management, (G)MR zijn met betrekking tot de voorbereidingen voor de invoering van lumpsum. De uitkomsten van de diverse meetmomenten is input voor de uitwerking en/of tussentijdse bijstelling van het flankerend beleid.

3

Autonomie, deregulering en rekenschap (ADR). In alfabetische volgorde gaat het om de besturenorganisaties Besturenraad, Bond KBO, Concent, VBS, VGS en VOS/ABB, de managementorganisatie AVS en personeelsorganisaties: AOb, CMHF, Onderwijsbond-CNV en het ministerie van OCW.


15

De monitor heeft betrekking op: A. Het vaststellen van de stand van zaken naar mate van: 1. Bewustwording (lumpsum komt eraan en hoe ver is het besef over op een manier kijken naar begroting, inzet van middelen, monitoring en verantwoording, besluitvormingsprocessen). 2. Kennisvergaring (weet men welke instrumenten nodig zijn om met lumpsum te werken en welke (her)inrichting van de bestuurlijke organisatie nodig is?) 3. Implementatie (men heeft kennis van de diverse instrumenten en weet deze te gebruiken, men heeft kennis van de organisaties die ondersteuning kunnen bieden, men is in staat de koppeling aan te brengen tussen inzet van middelen en personeelsbeleid, onderwijskundig beleid en kwaliteitsbeleid). B. Het toetsen welke behoefte bestaat aan flankerend beleid (zowel instrumentontwikkeling als communicatie en voorlichting) bij besturen, schoolorganisaties, (G)MR-en. Wat hebben de diverse geledingen nodig tot 2006; wat moet landelijk en wat moet decentraal worden ontwikkeld en aangeboden. De tussentijdse uitkomsten van de monitor kunnen leiden tot aanpassingen van het beleid dan wel aanpassing of introductie van instrumenten, hetgeen van invloed is op de voorbereidingen van schoolorganisaties. Een neveneffect van het onderzoek kan zijn dat het onderzoek zelf een stimulerende rol heeft in de voorbereiding naar lumpsum. In directe zin geldt dat voor de schoolorganisaties die tijdens het onderzoek zijn benaderd.

1.3

Probleemstelling De algemene probleemstelling luidt als volgt: Hoe ver zijn schoolorganisaties in po per juni 2004 gevorderd met de voorbereidingen op de implementatie van lumpsumbekostiging en wat zijn hun behoeften op het gebied van flankerend beleid?

1.4

Leeswijzer Het rapport is verder als volgt ingedeeld. In het volgende hoofdstuk 2 worden de belangrijkste resultaten beschreven voor de drie geledingen die zijn betrokken bij het onderzoek: besturen, directeuren en medezeggenschapsraden. Dit vormt een feitelijke weergave van de antwoorden op de gestelde vragen. In bijlage 2 zijn de resultaten voor elk van deze drie geledingen uitgebreid weergegeven, waarbij nog eens een nadere uitsplitsing is gemaakt naar subgroepen (besturen van éénpitters en meerpitters, schoolleiders en bovenschools managers, MR en GMR). Om reden van overzichtelijkheid is er voor gekozen deze rapportages in de bijlage op te nemen. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de verschillen in vorderingen tussen schoolorganisaties en de verklaringen die wij daarvoor hebben kunnen vinden. Hoofdstuk 4 bevat de conclusies en aanbevelingen van de onderzoekers. De methodologische verantwoording is gegeven in bijlage 1.

16


Het onderzoek heeft een schat aan informatie opgeleverd, over diverse relevante onderwerpen. Het aantal analysemogelijkheden is bijzonder groot. Wij hebben ons beperkt tot de kern van de zaak en ons geconcentreerd op het beantwoorden van de onderzoeksvragen.


17

2 De vorderingen met de voorbereidingen

2.1 2.1.1

Inleiding De drie geledingen Het onderzoek heeft betrekking op alle scholen in het (speciaal) basisonderwijs en wec-scholen. Alle 1.690 besturen en 7.791 schooladressen zijn rechtstreeks benaderd. De steekproefuitkomsten zijn gewogen naar deze populaties. Via de besturen en schoolleiders hebben wij ook bovenschools managers bereikt en voorzitters van (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraden. Van het bovenschools management en de (G)MR zijn geen aantallen bekend. Wij beschouwen de resultaten representatief voor alle geledingen en dus voor alle schoolorganisaties in het primair onderwijs in Nederland (zie bijlage 1 voor een methodologische verantwoording). In dit hoofdstuk worden de resultaten beschreven voor de volgende geledingen van de schoolorganisaties: besturen, directeuren en medezeggenschapsraden. Verdere uitsplitsingen van de verschillende geledingen (bestuur éénpitter of bestuur meerpitter, directeur of bovenschools directeur en MR of GMR) zijn in bijlage 2 beschreven.

2.1.2

De opzet van de analyse De opdrachtgever heeft vooraf aangegeven behoefte te hebben aan inzicht in drie onderwerpen: bewustwording, kennisvergaring en implementatie. Voor elk van de drie geledingen zijn vragen geformuleerd die de vorderingen meten voor elk van deze drie onderwerpen. Eén vraag komt bij niet meer dan één van de onderwerpen terug. Daarnaast hebben de onderzoekers twee onderwerpen toegevoegd: attitude (de houding ten aanzien van lumpsum) en vorderingen algemeen. In totaal betreft de analyse daarmee 5 onderwerpen. In dit hoofdstuk worden per onderwerp per geleding de frequenties van de antwoorden gegeven van elke vraag. Vervolgens zijn de vragen samengesteld tot een score. Dit is gebeurd door de vragen per onderwerp allemaal in dezelfde richting te formuleren, van negatief naar positief. Vervolgens is elke vraag geschaald van 1 tot en met 10 en zijn de scores per vraag gesommeerd. Zo ontstaat een rapportcijfer van 1 tot en met 10 voor elk van de 5 onderwerpen.


19

2.2

Attitude ten aanzien van lumpsum Veronderstellingen Waarom is het onderwerp attitude van belang? De onderzoekers verwachtten dat de houding ten aanzien van lumpsum (attitude) van invloed is op de mate van voorbereidingen. Een positieve attitude zou bevorderend en een negatieve attitude zou belemmerend werken bij de voorbereidingen op lumpsum. Ook zou de attitude van invloed zijn op de manier van voorbereiden. Richt de school zich bijvoorbeeld op het benutten van kansen of wordt alleen defensief gereageerd? De uitkomst van deze analyse volgt later in dit hoofdstuk. Wij gaan bij de keuze van de vragen bij elk onderwerp van een aantal veronderstellingen uit. Teneinde de attitude ten aanzien van lumpsum te kunnen vaststellen is allereerst gevraagd naar de mening ten aanzien van het huidige bekostigingssysteem. De eerste veronderstelling is dat als men van mening is dat de huidige manier van financieren toereikend is, de motivatie om naar een ander systeem over te gaan minder groot is. De attitude is dan negatief. Ook is in kaart gebracht welke kansen en risico’s er in het primair onderwijs worden gezien als gevolg van lumpsum. Wanneer men meer kansen dan bedreigingen ziet is de veronderstelling dat de attitude positief is. In totaal zijn 7 vragen gesteld om de attitude vast te stellen. Beleidsruimte in het huidige financieringsstelsel Besturen en directeuren zijn positiever ten aanzien van het huidige bekostigingsstelsel dan medezeggenschapsraden (zie tabel 2.1). Op het gebied van onderwijs wordt door alle drie de geledingen voldoende ruimte gezien om eigen beleid te voeren. 51 procent van de directies en de medezeggenschapsraden en 43 procent van de besturen is van mening nu voldoende ruimte te hebben om een eigen onderwijsbeleid te voeren. Een kwart van de directeuren (24%) is van mening dat er in het huidige declaratiesysteem onvoldoende ruimte is voor onderwijsbeleid; bij voorzitters is het 18 procent. Op het terrein van personeelsbeleid ervaren alle geledingen de minste ruimte. Kansen en risico’s door lumpsum Ruim de helft van alle respondenten is van mening dat lumpsum kansen biedt om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. Ongeveer eentiende van de schoolorganisaties is van mening dat lumpsum geen nieuwe kansen zal bieden. Iets minder dan de helft verwacht dat lumpsum meer kansen dan risico’s met zich meebrengt. De meeste nieuwe kansen ziet men op het terrein van personeelsbeleid, gevolgd door onderwijskwaliteit en financiën. Er zijn verschillen tussen de geledingen. 65 procent van de directeuren en 53 procent van de besturen zien kansen voor personeelsbeleid. De medezeggenschapsraden zijn nauwelijks in staat om kansen aan te geven. Alle geledingen zijn van mening dat er op het terrein van personeel de meeste risico’s ontstaan (62 procent van de besturen, 50 procent van de directeuren en 40 procent van de medezeggenschapsraden). Daarna ziet men de grootste risico’s voor het financieel beleid. 10 procent van de besturen verwacht dat lumpsum risico’s met zich meebrengt voor de kwaliteit van het onderwijs. De directies en (G)MR-en zijn negatiever: een van elke vier ziet de belangrijkste nieuwe risico’s na invoering van lumpsum op het gebied van de kwaliteit van het onderwijs.

20


Tabel 2.1

Attitude ten aanzien van lumpsum Vraag

Antwoordcategorie

Besturen

Directeuren

(G)MR

1. In het huidige

Helemaal mee eens

4%

5%

2%

declaratiesysteem

Mee eens

33%

36%

31%

hebben wij voldoende

Niet mee eens/niet mee oneens

34%

26%

28%

ruimte voor

Niet mee eens

26%

27%

33%

personeelsbeleid

Helemaal niet mee eens

4%

7%

7%

2. In het huidige

Helemaal mee eens

4%

4%

3%

declaratiesysteem

Mee eens

36%

41%

32%



31%

26%

34%

ruimte voor financieel

Niet mee eens

22%

24%

25%

beleid


7%

5%

6%

3. In het huidige

Helemaal mee eens

5%

5%

3%

declaratiesysteem

Mee eens

38%

46%

48%



38%

25%

23%

ruimte voor

Niet mee eens

15%

20%

20%

onderwijsbeleid


3%

4%

6%

4. Lumpsum schept

Helemaal mee eens

7%

6%

5%

voor onze organisatie

Mee eens

45%

44%

47%

kansen de kwaliteit van


35%

37%

31%

het onderwijs te

Niet mee eens

10%

10%

10%

verbeteren


3%

4%

6%

5. Lumpsum biedt voor

Helemaal mee eens

8%

5%

3%

onze organisatie meer

Mee eens

39%

42%

45%

kansen dan


36%

41%

36%

bedreigingen

Niet mee eens

13%

9%

12%

3%

3%

3%

6. In welk terrein liggen

Onderwijskwaliteit

50%

51%

10%

voor u de grootste

Personeel

53%

65%

10%

kansen als lumpsum is

Financiën

37%

39%

4%

ingevoerd?

Huisvesting

5%

8%

2%

ICT

4%

4%

2%

Ander terrein

2%

2%

1%


7. Op welk terrein

Onderwijskwaliteit

10%

24%

25%

liggen de belangrijkste

Personeel

62%

50%

40%

nieuwe risico's na de

Financiën

49%

45%

40%

invoering van lumpsum

Huisvesting

16%

24%

19%

ICT

1%

2%

6%

Ander terrein

2%

2%

4%

5,52

5,46

5,68

Samengestelde

Gemiddelde score attitude

variabele

(1-10)

Voor in totaal 7 vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald (het statistische gemiddelde is 5,5). Een hoge score duidt op een positievere houding ten aanzien van lumpsum.


21

De gemiddelde scores zijn niet geheel te vergelijken tussen de geledingen, vanwege enige verschillen in vraagstelling. Wel blijkt dat er rond het statistisch gemiddelde wordt geantwoord. Dit duidt op een gemiddeld neutrale attitude van alle geledingen ten aanzien van lumpsum.

2.3

Mate van bewustwording Veronderstellingen De overstap naar een ander bekostigingssysteem heeft gevolgen voor bestuur en management van scholen en de organisatie van het onderwijs. Door middel van een negental vragen is vastgesteld in hoeverre scholen zich bewust zijn van de consequenties van lumpsum. Gevraagd is in hoeverre men van mening is dat bepaalde geledingen te maken krijgen met lumpsum. De veronderstelling is dat als men over bepaalde zaken reeds heeft nagedacht er sprake is van een hogere mate van bewustwording. Als men bijvoorbeeld van plan is de dienstverlening aan het administratiekantoor te vergroten als gevolg van lumpsum, dan duidt dat op een bewuste strategie. Verwachte veranderingen in de organisatie De belangrijkste veranderingen worden verwacht op financieel en bestuurlijk gebied. Circa een kwart van de respondenten (23 procent van de besturen, 29 procent van de directeuren en 28 procent van de (G)MR-en) verwacht dat lumpsum tot belangrijke veranderingen op personeelsgebied zal leiden. Bijna de helft van alle besturen en directeuren is van mening dat het personeel niets van lumpsum gaat merken. Van de medezeggenschapsraden verwacht 21 procent dat het personeel weinig gaat merken. Tweederde van de respondenten (67%) verwacht dat de ouders niets zullen merken van lumpsum. Perceptie financiële risico’s Tweederde van alle respondenten verwacht dat lumpsum nieuwe financiële risico’s met zich mee zal brengen. De verschillende geledingen denken hier vrijwel hetzelfde over. Aan de besturen is speciaal gevraagd of er plannen zijn om de opbrengsten te vergroten of de kosten te verminderen om te anticiperen op de gevolgen van lumpsum. Een kwart geeft aan plannen te hebben om de kosten verminderen; 14 procent heeft plannen om de opbrengsten te vergroten met het oog op lumpsum. Administratiekantoren 37 Procent van de besturen denkt dat door lumpsum de omvang van de dienstverlening van het administratiekantoor groter zal worden. Een mogelijke reden van deze verwachte toename is dat schoolbesturen meer managementinformatie van het administratiekantoor vragen om de eigen organisatie beter te kunnen besturen. Een andere mogelijke reden kan zijn dat besturen de lumpsum problematiek externaliseren en verwachten dat het administratiekantoor de benodigde maatregelen treft.

22


Tabel 2.2

Bewustwording lumpsum Vraag 1. Lumpsum leidt voor onze organisatie tot belangrijke veranderingen op personeelsgebied 2. Lumpsum leidt voor onze organisatie tot belangrijke veranderingen op financieel gebied

Antwoordcategorie

4%

21%

26%

24%


33%

38%

43%

Niet mee eens

40%

29%

24%


3%

4%

5%

Helemaal mee eens

7%

6%

8%

Mee eens

48%

48%

52%


25%

27%

29%

Niet mee eens

19%

17%

7%

2%

2%

3%

6%

6%

4%

Mee eens

43%

35%

47%


23%

30%

25%

Niet mee eens

23%

25%

20%

5%

4%

4%

Helemaal mee eens

5%

3%

2%

Mee eens

44%

41%

19%


37%

31%

39%

Niet mee eens

13%

21%

33%

2%

4%

7%

Helemaal mee eens

13%

12%

9%

Mee eens

63%

54%

48%


18%

24%

25% 15%

Helemaal mee eens

Helemaal niet mee eens 5. Ouders van leerlingen op onze scholen gaan weinig merken van lumpsum

(G)MR

Mee eens

Helemaal niet mee eens 4. Het personeel gaat weinig merken van lumpsum

Directeuren

3%

Helemaal niet mee eens 3. Lumpsum leidt voor onze organisatie tot belangrijke veranderingen op bestuurlijk gebied

Besturen

2%

Helemaal mee eens

Niet mee eens

5%

9%


0%

2%

4%

6. Is er sprake van nieuwe financiële risico's voor uw scholen als gevolg van lumpsum

Ja

66%

67%

67%

Nee

34%

33%

33%

7. Is uw bestuur van plan om de inkomsten te vergroten, als gevolg van lumpsum

Ja

14%

-

-

Nee

86%

-

-

8. Is uw bestuur van plan om de kosten te verminderen, als gevolg van lumpsum

Ja

25%

-

-

Nee

75%

-

-

9. Wordt de omvang van de dienstverlening van het administratiekantoor voor u groter of kleiner, als gevolg van lumpsumbekostiging

Groter

37%

-

-

Blijft gelijk

25%

-

-

5%

-

-

Weet het (nog) niet

34%

-

-

Samengestelde variabele

Gemiddelde score bewustwording (1-10)

5,54

4,02

2,89

Kleiner

Voor in totaal 9 vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald (het statistische gemiddelde is 5,5). Een hoge score duidt op een betere bewustwording van de gevolgen van lumpsum.


23

Uit de gemiddelde scores, die niet geheel goed zijn te vergelijken vanwege enige verschillen in vraagstelling, blijkt dat er in elk geval op of onder het gemiddelde van 5,5 wordt gescoord. Directeuren en zeker medezeggenschapsraden lijken zich minder bewust te zijn van de naderende nieuwe bekostigingssystematiek dan de besturen.

2.4

Kennisvergaring Veronderstellingen Nagegaan is in hoeverre men weet welke instrumenten nodig zijn voor de (her)inrichting van de bestuurlijke organisatie. Gekeken is naar de mate van inzicht in de eigen financiële positie, kennisontwikkeling over lumpsum, het al of niet op de hoogte zijn van een relevante regeling en de bekendheid met het projectbureau flankerend beleid. Hoe beter kennis en inzicht, hoe hoger de score. Inzicht in financiën Vrijwel alle besturen (89%) zijn van mening goed inzicht te hebben hoe de scholen er financieel voor staan. Bij de directies is het lager, namelijk 77 procent. De helft van de medezeggenschapsraden vindt dat zij goed inzicht heeft in de financiële situatie van de school. Externe ondersteuning Van ongeveer 40 procent van alle besturen en directies heeft minimaal één persoon een cursus op het gebied van lumpsum gevolgd. Bij de medezeggenschapsraden is dit 7 procent. Bijna de helft van de besturen heeft in 2003 of 2004 tegen betaling externe expertise ingewonnen gericht op de voorbereidingen van lumpsum. Bij de directeuren ligt dat percentage iets lager (38%) en 6 procent van de (G)MR-en heeft externe expertise ingekocht. Iets minder dan 1 op 5 (G)MR-en heeft daar wel behoefte aan. De directeuren hebben het meest behoefte aan externe ondersteuning: 44 tegen 37 procent van de besturen. Flankerend beleid Ruim eenderde van alle besturen en directies is niet op de hoogte van de regeling Facilitering Versterking Bestuur en Management. Dit betreft een budget dat het ministerie van OCW beschikbaar heeft gesteld om scholen in het primair onderwijs te ondersteunen bij de beleidsmatige voorbereiding op lumpsum. Eén van elke 5 medezeggenschapraden kent de regeling. Het projectbureau lumpsum dat zich bezighoudt met het flankerend beleid is bij ongeveer 60 procent van de besturen en directies bekend. Van de medezeggenschapsraden kent 13 procent het bureau. Voor zover men het bureau kent heeft men in iets minder dan de helft van de gevallen gebruik gemaakt van informatie die door het projectbureau is verstrekt.

24


Tabel 2.3

Kennisvergaring Vraag 1. Wij hebben goed inzicht hoe de afzonderlijke scholen er financieel voor staan

Antwoordcategorie

Besturen

Directeuren

(G)MR

Helemaal mee eens

25%

18%

6%

Mee eens

64%

59%

44%


7%

14%

30%

Niet mee eens

4%

7%

15%


0%

2%

6%

2. Heeft u een cursus op het gebied van lumpsum gevolgd

Ja

44%

40%

7%

Nee

56%

60%

93%

3. Heeft u in 2003 of in 2004 al dan niet tegen betaling expertise van derden ingewonnen gericht op de voorbereidingen van lumpsum

Ja

47%

38%

6%

Nee

53%

62%

94%

4. Heeft u in de aanloop tot de invoering van lumpsum behoefte aan externe expertise

Ja

37%

44%

18%

Nee

63%

56%

82%

5. Bent u op de hoogte van het bestaan van de regeling Facilitering Versterking Bestuur en Management

Ja

65%

66%

21%

Nee

35%

34%

79%

6. Heeft u wel eens gehoord van het ”projectbureau lumpsum" dat zich bezighoudt met flankerend beleid lumpsum

Ja

59%

61%

13%

Nee

41%

39%

87%

7. Heeft u gebruik gemaakt van informatie die door het projectbureau is verstrekt

Ja

43%

45%

27%

Nee

57%

55%

73%


Gemiddelde score kennisvergaring 1-10

5,35

5,46

2,48

Voor in totaal zeven vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald (het statistische gemiddelde is 5,5). Een hoge score duidt op meer kennis.

Uit de gemiddelde scores, die niet geheel goed zijn te vergelijken vanwege enige verschillen in vraagstelling, blijkt dat door besturen en directeuren net onder het statistisch gemiddelde van 5,5 wordt gescoord. Medezeggenschapsraden lijken minder in staat te zijn de kennis te vergaren die nodig is als voorbereiding op lumpsum.


25

2.5

Implementatie Veronderstellingen Nagegaan is in hoeverre men kennis heeft van de diverse instrumenten en deze weet te gebruiken, in hoeverre men kennis heeft van organisatie die ondersteuning kunnen bieden, men in staat is koppelingen aan te brengen tussen de inzet van middelen en personeelsbeleid, onderwijskundig beleid en kwaliteitsbeleid. Uitgebreider komen deze aspecten aan de orde bij het onderwerp vorderingen algemeen, in de volgende paragraaf. Hier is vooral gekeken in hoeverre er in de toekomst wordt gekeken. Naarmate dat meer het geval is neemt de score toe. Meerjarenperspectief Er is gevraagd naar de implementatie op een aantal gebieden. Voor een geslaagde omschakeling naar lumpsum is het nodig dat scholen vanuit een meerjarenperspectief gaan werken. Iets meer dan tweederde van de organisaties zegt op dit moment over een meerjarenbegroting te beschikken. Ongeveer eenderde van de scholen geeft aan over een meerjarenplanning te beschikken waarin de verwachte behoefte aan personeel is weergegeven. Het is opmerkelijk dat veel scholen wel over een meerjarenbegroting zeggen te beschikken, maar niet over een meerjarenplanning met betrekking tot de verwachte behoefte aan personeel. Waarschijnlijk verstaan de meeste respondenten onder een meerjarenbegroting een begroting in fre’s. Om met lumpsum te kunnen werken is echter een begroting in euro’s noodzakelijk. Besluitvorming en medezeggenschap De respondenten is gevraagd of er binnen de organisatie voorbereidingen worden getroffen voor veranderingen in besluitvormingsprocessen en medezeggenschap. Dit is bij bijna driekwart van de organisaties het geval. Bij vrijwel geen van de organisaties bestaat een plan om ouders te betrekken bij de voorbereidingen op lumpsum. Het ontbreken van dergelijke voorbereidingen en plannen geeft een lagere score bij het onderwerp implementatie.

26


Tabel 2.4

Implementatie Vraag 1. Is er een begroting voor de komende jaren 2. Beschikt u over een meerjarenplanning met betrekking tot de behoefte aan personeel 3. Worden er voorbereidingen getroffen voor veranderingen in besluitvormingsprocess en en (mede)zeggenschap 4. Is er een plan om ouders te betrekken bij de voorbereidingen van lumpsum 5. Heeft uw bestuur al besloten hoe de extra financiële middelen vanuit de regeling Facilitering Versterking Bestuur en Management ingezet gaan worden Samengestelde variabele

Antwoordcategorie

Besturen

Directeuren

(G)MR

Ja

66%

73%

-

Nee

34%

27%

-

Ja

31%

36%

-

Nee

69%

64%

-

Ja

69%

75%

75%

Nee

31%

25%

25%

Ja

4%

5%

4%

Nee

96%

95%

96%

Ja

20%

5%

-

Nee

80%

95%

-

Gemiddelde score implementatie (1-10)

3,86

3,71

1,46

Voor in totaal vijf vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald (het statistische gemiddelde is 5,5). Een hoge score duidt op een hogere mate van implementatie.

Uit de gemiddelde scores, die niet geheel goed zijn te vergelijken vanwege enige verschillen in vraagstelling, blijkt dat door besturen en de directeuren (ruim) onder het statistisch gemiddelde van 5,5 wordt gescoord. Medezeggenschapsraden hebben nog minder zicht op implementatieaspecten dan besturen en directeuren.

2.6

Vorderingen algemeen Veronderstellingen De hierboven besproken thema’s bewustwording, kennisverzameling en implementatie geven gezamenlijk een indicatie voor de mate van voorbereiding. Los daarvan is in de enquête een aantal andere vragen gesteld die een indicatie vormen over de vorderingen in het algemeen. De verschillende geledingen zijn bijvoorbeeld zelf gevraagd naar hun oordeel met betrekking tot de voorbereiding van zichzelf, maar ook van andere groepen binnen de organisatie.


27

Eigen oordeel vorderingen voorbereiding Van de besturen vindt 41 procent zichzelf nu voldoende voorbereid. Ook 40 procent van de directeuren vinden de besturen voldoende voorbereid. De medezeggenschapsraden hebben een groter vertrouwen in de besturen: 60 procent vindt ze voldoende voorbereid. 34 Procent van de directeuren acht zichzelf voldoende voorbereid. De besturen zijn van mening dat 41 procent van de directeuren klaar is voor lumpsum. De medezeggenschapsraden zijn het meest positief. Volgens de voorzitters van de (G)MR-en is 53 procent van de directeuren voldoende voorbereid op lumpsum. Over de vorderingen van de MR-en wordt vrij negatief geoordeeld, zowel door de MR-en zelf, als door de besturen en directeuren. 18 procent van de MR-en is van mening voldoende te zijn voorbereid. 13 procent van de directeuren is die mening toegedaan en 10 procent van de besturen vindt de MR-en voldoende voorbereid. De vorderingen van de schoolteams wordt als volgt beoordeeld: 7 procent van de besturen, 4 procent van de directeuren en 12 procent van de medezeggenschapsraden vindt de teams voldoende op lumpsum voorbereid. Ouders Ook voor ouders is de invoering van lumpsumfinanciering van belang. In de eerste plaats omdat de invoering van lumpsum de kwaliteit van het onderwijs moet verbeteren doordat scholen meer ruimte krijgen om eigen keuzes te maken. Ouders zullen geïnteresseerd zijn of en zo ja, hoe de school deze ruimte gaat gebruiken. Daarnaast kan lumpsum financiële gevolgen hebben, die ook de ouders raken. Ouders hebben er over het algemeen geen belang bij als de school grote financiële reserves aanlegt. En sommige scholen gaan mogelijk zoeken naar aanvullende geldstromen, waar de ouderbijdrage er één van kan zijn. Het is daarom opmerkelijk dat er maar zeer weinig scholen zijn (ca. 5%) de ouders op de hoogte stellen van de gevolgen van de lumpsum. Ontwikkeling beleid Ongeveer eenderde van de respondenten is van mening dat het personeelsbeleid voldoende is ontwikkeld om lumpsum verantwoord in te voeren. Het functioneren van de planning en controlecyclus wordt door eenderde van de besturen en directeuren beoordeeld als voldoende. De medezeggenschapsraden is hierover negatiever: 14 procent is van mening dat de kwaliteit van de cyclus voldoende is. Over het financiële beleid is het percentage respondenten dat positief oordeelt circa 40 procent. Bijna tweederde van alle respondenten is van mening dat het onderwijskundig, financieel en personeelsbeleid integraal wordt opgepakt. Is er een praktische aanpak bij de voorbereidingen? Bij 30 procent van de besturen is lumpsum een vast agendapunt op bestuursvergaderingen. Voor 18 procent van de directievergaderingen is dat het geval en voor 9 procent van de (G)MR-vergaderingen. Er zijn maar weinig organisaties waar een aparte groep mensen zich met de voorbereidingen op lumpsum bezig houdt. Minder dan 1 op de 6 organisaties heeft een stappenplan op papier gezet voor de invoering van lumpsum in 2006.

28


Tabel 2.5

Vorderingen algemeen Vraag

Antwoordcategorie

1. Het bestuur van onze organisatie is in het algemeen voldoende voorbereid op lumpsumbekostiging

Helemaal mee eens

Besturen

Directeuren

(G)MR

6%

6%

3%

Mee eens

35%

34%

57%


37%

29%

21%

Niet mee eens

22%

24%

14%


1%

7%

4%

2. De directie van onze organisatie is in het algemeen voldoende voorbereid op lumpsumbekostiging

Helemaal mee eens

4%

4%

7%


1%

6%

4%

3. Het/de schoolteam(s) van onze organisatie is/zijn in het algemeen voldoende voorbereid op lumpsumbekostiging

Helemaal mee eens

0%

0%

0%

4. De MR van onze organisatie is in het algemeen voldoende voorbereid op lumpsumbekostiging

Helemaal mee eens

1%

1%

2%

Mee eens

9%

12%

16%


28%

27%

31%

Niet mee eens

45%

39%

29%


17%

20%

22%

5. De ouderraad van onze organisatie is in het algemeen voldoende voorbereid op lumpsumbekostiging

Helemaal mee eens

0%

0%

0%

Mee eens

2%

1%

4%


15%

10%

10%

Niet mee eens

48%

34%

35%


35%

54%

51%

6 Onderwijskundig beleid, financieel beleid en personeelsbeleid wordt binnen onze organisatie integraal opgepakt

Helemaal mee eens

11%

14%

5%

Mee eens

55%

54%

55%


23%

21%

22%

9%

9%

14%

2%

2%

4%

7. Binnen onze organisatie is het personeelsbeleid voldoende ontwikkeld om lumpsum verantwoord in te voeren

Helemaal mee eens

8. Binnen onze organisatie is het financiële beleid voldoende ontwikkeld om lumpsum verantwoord in te voeren

Helemaal mee eens

9. Is naar uw mening de cyclus van planning en control binnen uw organisatie toereikend voor invoering van lumpsum

Mee eens

37%

30%

46%


32%

33%

26%

Niet mee eens

26%

27%

18%

Mee eens

7%

4%

12%


33%

18%

25%

Niet mee eens

43%

42%

36%


16%

36%

27%

Niet mee eens Helemaal niet mee eens

4%

4%

1%

Mee eens

28%

30%

35%


42%

34%

28%

Niet mee eens

22%

25%

25%

3%

7%

12%


4%

4%

2%

Mee eens

39%

35%

41%


37%

31%

26%

Niet mee eens

19%

24%

24%

1%

6%

8%

Ja

34%

32%

14%

Nee

66%

68%

86%



29

Vraag

Antwoordcategorie

Besturen

Directeuren

(G)MR

10. Is de invoering van lumpsum een vast agendapunt bij vergaderingen

Ja

30%

18%

9%

Nee

70%

82%

91%

11. Is er binnen uw organisatie een vaste groep mensen die zich bezighoudt met de voorbereidingen op de lumpsum

Ja

58%

46%

7%

Nee

42%

54%

93%

12. Is er voor uw organisatie een stappenplan op papier gezet voor de invoering van lumpsum in 2006

Ja

14%

16%

7%

Nee

86%

84%

93%


Gemiddelde score vorderingen (1-10)

4,63

4,30

3,21

Voor in totaal twaalf vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald (het statistische gemiddelde is 5,5). Een hoge score duidt op een hogere mate van voorbereidingen.

Gemiddeld genomen wordt lager gescoord dan het statistisch gemiddelde. Dit heeft voor een deel te maken met het relatief hoge aantal vragen; het is dan moeilijker om op alle vragen positief te antwoorden. Besturen en directeuren blijken (nogmaals) verder gevorderd te zijn dan de medezeggenschapsraden.

2.7

Verschillen tussen schoolorganisaties Het is niet zo dat alle schoolorganisaties even ver zijn gevorderd. Er bestaan verschillen tussen schoolorganisaties. We kijken dan naar de verdeling van de scores per onderwerp per geleding en voor alle geledingen samen. Onderstaande tabel geeft een indruk van de spreiding van de scores en geeft daarmee ook de verschillen in vorderingen aan tussen schoolorganisaties. De onderstaande tabel moet als volgt worden gelezen. Bij besturen heeft 25 procent een score van 6 tot 10 bij het onderwerp vorderingen in het algemeen (21% plus 4%). Bij directies is dat 19 procent en bij medezeggenschapsraden 8 procent.

30


Tabel 2.6

Spreiding van de scores vorderingen per geleding Geleding

Bestuur

Directies

(G)MR

Score (1-10)

1–2

3-4

5-6

7-8

9-10

Attitude

1%

6%

63%

29%

1%

Kennis

13%

18%

27%

24%

18%

Bewust

12%

3%

40%

41%

4%

Implementatie

18%

31%

32%

16%

4%

Vorderingen

11%

25%

39%

21%

4%

Attitude

1%

8%

60%

29%

2%

Kennis

8%

21%

30%

23%

17%

Bewust

8%

34%

57%

1%

.

Implementatie

16%

38%

30%

13%

3%

Vorderingen

10%

36%

35%

17%

2%

Attitude

0%

2%

68%

28%

2%

Kennis

45%

40%

12%

2%

1%

Bewust

33%

40%

27%

.

.

Implementatie

77%

21%

2%

.

.

Vorderingen

31%

38%

23%

7%

1%

Bij het onderwerp attitude antwoordt men in het algemeen neutraal (sterk rond het gemiddelde). Er is geen sprake van uitbijters. Dat wil zeggen dat er wel afwijkingen naar boven en naar beneden zijn, maar niet heel extreem. Het merendeel van de antwoorden leidt tot een score tussen 5 en 8. Onder de (G)MR-en is er een vrij grote groep die neutraal antwoordt: men is het daar dan sterker met elkaar eens. Er zijn geen specifiek grote groepen schoolorganisaties die een positieve of negatieve attitude hebben ten aanzien van lumpsum. Met betrekking tot het onderwerp kennisvergaring is sprake van een gelijkmatige verdeling, in elk geval bij de besturen en directeuren. Medezeggenschapsraden blijken merendeels te scoren tussen 1 en 4. Dat betekent dat de mate van kennisvergaring derhalve heel sterk verschilt tussen de schoolorganisaties. Dat houdt tevens in dat er groepen scholen zijn die op dit punt achterblijven en er ook groepen scholen zijn die voorlopen op het terrein van kennisontwikkeling. Het onderwerp bewustwording laat een beeld zien van een bijna normale verdeling rondom het gemiddelde. Het merendeel van de besturen scoort tussen 5 en 8, directeuren tussen 3 en 6 en medezeggenschapsraden tussen 1 en 6. Als het gaat om implementatie neemt ongeveer de helft van de schoolorganisaties een middenpositie in. Een kwart valt daaronder (achterblijvers) en een kwart zit daarboven (voorlopers). Dit is althans te zien als alle drie de geledingen tegelijk in het beeld worden betrokken. Er zijn bij geen van de geledingen grote groepen koplopers als het gaat om implementatie. De voorzitters van de (G)MR laten een afwijkend beeld zien: hier zijn duidelijk meer achterblijvers dan voorlopers. Wanneer wij kijken naar de vorderingen in het algemeen is sprake van een redelijke spreiding. De besturen scoren het best (merendeels tussen 3 en 8), dan de directeuren (merendeels tussen 3 en 6) en tenslotte de medezeggenschapsraden (tussen 1 en 6).


31

2.8

Resumé Naar de mening van betrokkenen zelf zijn zeker niet alle schoolorganisaties voldoende voorbereid op de introductie van lumpsum. Besturen zijn verder dan directeuren. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat de bovenschoolse managers, die onderdeel zijn van de groep directeuren, wel verder gevorderd zijn dan de besturen. Omdat de groep bovenschoolse directeuren relatief klein is in vergelijking met de schooldirecteuren scoren de directeuren als geheel minder dan de besturen. Ten opzichte van de besturen en directeuren vormen medezeggenschapsraden de achterhoede. Schoolteams en ouders zijn niet direct naar hun mening gevraagd in het onderzoek. Maar volgens 60 procent van de besturen en 78 procent van de directeuren zijn schoolteams onvoldoende voorbereid. Deze percentages zijn voor ouderraden en voor ouderverenigingen nog hoger. De subjectieve beoordeling van de verschillende geledingen zelf komt overeen met het beeld dat ontstaat wanneer preciezer wordt gekeken naar de attitude, mate van bewustwording, kennisvergaring, implementatie en vorderingen in het algemeen. Op basis van antwoorden op in totaal 33 vragen is per geleding een score berekend voor elk van deze vijf onderwerpen. Hieruit blijkt nogmaals dat besturen verder zijn in de voorbereidingen dan directeuren en dat medezeggenschapsraden de rij sluiten.

Tabel 2.7

Scores vorderingen per onderwerp per geleding (1 = laag; 10 = hoog) Besturen Attitude

5,52

Directeuren 5,46

Medezeggenschapsraden 5,68

Bewustwording

5,54

4,02

2,89

Kennisvergaring

5,35

5,46

2,48

Implementatie

3,86

3,71

1,46

Vorderingen

4,63

4,3

3,21

Voor in totaal 33 vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald (het statistische gemiddelde is 5,5). Een hoge score duidt op een betere mate van voorbereiding.

Vervolgens is de spreiding van de scores per onderwerp per geleding bekeken. Daaruit blijkt dat er weinig verschillen zijn tussen de geledingen met betrekking tot de attitude. Bij dit onderwerp scoort het merendeel van de schoolorganisaties rond het gemiddelde. Ook bij het onderwerp bewustwording is de spreiding relatief gering. Een grotere spreiding is te zien bij de andere drie onderwerpen en vooral bij het onderwerp kennisvergaring. Hier zijn de verschillen tussen de schoolorganisaties het grootst. De medezeggenschapsraden lopen in vrijwel alle gevallen achter op de besturen en directies. In het volgende hoofdstuk wordt uitgebreid ingegaan op de verklaringen voor de gevonden verschillen in vorderingen. De vraag is dan hoe het komt dat de ene schoolorganisatie verder is gevorderd met de voorbereidingen op lumpsum dan de andere.

32


3 Verklaringen voor verschillen in vorderingen

3.1

Kruistabellen: relevante achtergrondkenmerken Alle uitkomsten van het vorige hoofdstuk (de antwoorden op de vragen en de scores per onderwerp) zijn uitgesplitst naar een aantal relevante achtergrondkenmerken. Het uitsplitsen geschiedt in de vorm van kruistabellen. Het betreft achtergrondkenmerken die voor de opdrachtgever van specifiek belang zijn: • type geleding (bestuur éénpitter en meerpitter, schoolleider en bovenschools manager, MR en GMR); • bestuursomvang (aantal scholen in vier categorieën); • sector (bao, sbao en wec); • denominatie (zeven categorieën). Deze rechttoe rechtaan analyse heeft vooral een exploratief karakter. Op deze wijze ontstaat een eerste (goede) indruk welke factoren van belang zijn om de verschillen in vorderingen te verklaren. Om redenen van overzichtelijkheid zijn de uitkomsten hier niet verder in dit hoofdstuk weergegeven. Wij verwijzen hiervoor naar bijlage 2. In bijlage 2.4 en 2.5 zijn kruistabellen opgenomen met overige variabelen en met verschillen naar regio. De grote lijn in de verklaringen voor de verschillen blijkt duidelijker uit de resultaten van de regressie-analyses, waarbij meerdere variabelen tegelijkertijd zijn betrokken. Alvorens wij daaraan toe komen is allereerst gekeken naar de onderlinge samenhang van de vijf onderwerpen die in het vorige hoofdstuk zijn behandeld.

3.2

Correlatiematrix: samenhang tussen de vijf onderwerpen Nagegaan is in hoeverre de tot nu toe behandelde onderwerpen (attitude, bewustwording, kennisvergaring, implementatie en vorderingen algemeen) onderling samenhangen. Daartoe is voor alle geledingen een correlatiematrix berekend, waarbij alle onderlinge verbanden kwantitatief zijn weergegeven. Het volgende blijkt: • Attitude hangt niet samen met de andere onderwerpen. • Alle andere vier onderwerpen hangen sterk met elkaar samen. De eerste bevinding is niet onbelangrijk. De vorderingen zijn kennelijk niet afhankelijk van de houding ten aanzien van lumpsum. Een negatieve houding belet schoolorganisaties niet bepaalde voorbereidingen te treffen. En een positieve houding werkt niet extra bevorderend. Kennelijk zijn er andere factoren in het spel die de verschillen in vorderingen verklaren. De tweede bevinding is voor de verdere analyse van belang. Op basis van deze uitkomst is besloten de regressieanalyses te vereenvoudigen en uit te gaan van het onderwerp


33

‘vorderingen in het algemeen’ als te verklaren variabele. Deze variabele is samengesteld op basis van 12 vragen en heeft volgens de onderzoekers voldoende gewicht om te kunnen gebruiken.

3.3

Regressieanalyses: welke factoren verklaren de verschillen? Uit tweedimensionale kruistabellen blijkt niet in hoeverre de invloed van andere kenmerken wellicht een rol speelt. Het is mogelijk de kruistabellen steeds verder uit te splitsen, maar het geheel wordt dan al snel onoverzichtelijk. Feitelijk gaat het om de vraag naar de relatieve invloed van de verschillende factoren op - in dit geval - de verschillen in vorderingen. Door middel van regressieanalyses is nagegaan welke factoren een belangrijke rol spelen om de verschillen in vorderingen te verklaren. Dit geeft direct aanknopingspunten voor flankerend beleid. De verklarende analyses zijn telkens uitgevoerd voor elke geleding afzonderlijk en soms ook voor alle geledingen samen. De volgende variabelen zijn meegenomen als verklarende variabelen4: • type geleding; • sector (bao, sbao, wec); • bestuursomvang (aantal scholen); • denominatie; • juridische vorm (stichting, vereniging, anders); • ontwikkeling personeelsbeleid (samengestelde variabele); • ontwikkeling financieel beleid (samengestelde variabele); • besturen op hoofdlijnen (samengestelde variabele); • fusie-ervaring. De eerste drie variabelen zijn reeds eerder aan de orde gekomen. Hier volgt een korte uitleg van de variabelen die nog niet zijn genoemd. Denominatie Vooraf is aangenomen dat de denominatie van de school van invloed kan zijn op de vorderingen. De denominatie hangt vaak samen met andere variabelen zoals bestuursomvang, fusie-ervaring en juridische vorm. Hiervoor is gecorrigeerd, zodat de invloed van de denominatie alleen zichtbaar wordt. Het type denominatie kan mogelijk leiden tot verschillen in vorderingen doordat er verschillen bestaan in de visie op (de organisatie van) het onderwijs, of door verschillen in de betrokkenheid van ouders bij de school. De volgende denominaties zijn bekeken: openbaar, rooms katholiek, protestant christelijk, reformatorisch, gereformeerd (vrijgemaakt), algemeen bijzonder en overig. Juridische vorm De verwachting van de onderzoekers was vooraf dat de juridische vorm van invloed zou kunnen zijn. De betrokkenheid van de diverse geledingen verschilt formeel gezien naar juridische vorm. Een vereniging heeft bijvoorbeeld een Algemene Ledenvergadering (ALV) hetgeen mogelijk extra betrokkenheid van ouders met zich meebrengt. Bij een

4

34

In bijlage 4 zijn de frequenties van deze variabelen weergegeven, per geleding, en is daarbij een korte uitleg gegeven.


vereniging zijn het (meestal) de ouders die in het bestuur zitting hebben; bij een stichting is dat niet per se noodzakelijk. Een inhoudelijke analyse hebben wij hiervan niet gemaakt. Puur exploratief hebben wij de invloed van de juridische vorm getoetst. Vastgesteld is dat de helft van de besturen te maken heeft met een stichting (52%), een kwart met een vereniging (26%) en iets meer dan eenvijfde met een andere juridische vorm (22%). Ontwikkeling personeelsbeleid Getoetst is of scholen die -los van lumpsum- al ver gevorderd waren met de ontwikkeling van personeelsbeleid beter zijn voorbereid op lumpsum. Goed ontwikkeld personeelsbeleid is sowieso van belang uit oogpunt van onderwijskwaliteit en goed werkgeverschap. Daarom wordt personeelsbeleid als een verklarende factor beschouwd. De mate van ontwikkeling van het personeelsbeleid is echter niet alleen verklarend voor de mate van voorbereiding, maar ook zelf een indicatie voor de vorderingen. Om op een goede manier met lumpsum te kunnen werken moeten scholen immers over een goed functionerend personeelsbeleid beschikken. De mate van ontwikkeling van personeelsbeleid is daarom zowel een verklarende als een te verklaren variabele. Bij alle onderwerpen zijn dan ook elementen van het personeelsbeleid opgenomen. De gedachte is dat scholen die verder zijn op het gebied van strategisch personeelsmanagement ook verder zijn met de voorbereidingen op lumpsum. Wij hebben dit gemeten door te kijken naar de inzet van bepaalde personeelsinstrumenten. Een variabele (met een score van 1 tot en met 10) is samengesteld op basis van vragen over het al of niet op schrift hebben van een ziekteverzuimbeleid en een seniorenbeleid, toepassing van beloningsdifferentiatie en het beschikken over een interne afdeling voor personeelszaken of een personeelsfunctionaris. De score voor deze variabele is opgenomen in de regressieanalyse. Ontwikkeling financieel beleid Voor het financieel beleid geldt hetzelfde als voor het personeelsbeleid. De mate van ontwikkeling van het financieel beleid is zeker een indicatie voor de vorderingen met de voorbereidingen op lumpsum en is daarmee een te verklaren variabele. Bij alle onderwerpen zijn dan ook elementen van het financieel beleid opgenomen. Goed ontwikkeld financieel beleid is sowieso van belang uit oogpunt van continuïteit. Als verklarende factor hebben wij het ook willen meenemen. De gedachte is dat scholen die de financiële organisatie goed hebben geregeld en ook een goede financiële positie hebben, verder zijn met de voorbereidingen op lumpsum. Wij hebben dit gemeten door te kijken naar de uitbesteding van werk aan een extern administratiekantoor (bij circa 90 procent van de schoolorganisaties gebeurt dat) en de financiële positie van de school (85 procent van de besturen is daarover positief en 68 procent van de directeuren). Ook hiervan is een samengestelde variabele in de regressieanalyse opgenomen. Besturen op hoofdlijnen Vooraf is aangenomen dat de mate van betrokkenheid van het bestuur bij de uitvoering van invloed kan zijn op de vorderingen. Er zijn besturen die dicht op de uitvoering werken en er zijn besturen die op hoofdlijnen besturen (op afstand). De samenhang kan in beide richtingen gaan: hoe meer uitvoerend bezig hoe meer vorderingen, dan wel hoe meer op hoofdlijnen hoe meer vorderingen. Ook dit punt is exploratief bekeken. Er is een variabele samengesteld (met een score van 1 tot en met 10), bestaande uit vragen over de frequentie van vergaderen van bestuur en andere geledingen, het al of niet bestaan van


35

schriftelijke afspraken over prestaties die door het management moeten worden geleverd, het opstellen van de begroting door directeur of bestuur en de bevoegdheid onderwijzend personeel aan te nemen door directeur of bestuur. Fusie-ervaring De veronderstelling vooraf is dat de ervaring van schoolorganisaties met fusies een voorsprong zou kunnen betekenen. Schoolorganisaties met die concrete ervaring behoeven zich in veel gevallen niet meer de vraag te stellen in hoeverre schaalvergroting noodzakelijk is om lumpsum aan te kunnen. Andere scholen worstelen nog met die vraag en dat vormt een achterstand. De veronderstelling is dat fusies hebben plaatsgevonden om bepaalde redenen, waaronder in elk geval vergroting van de slagkracht op een aantal terreinen (personeel, financieel en mogelijk ook onderwijs). Dat geeft op zichzelf een voorsprong. Wij hebben dit willen toetsen en hebben dit gemeten door eenvoudig de vraag te stellen in hoeverre de schoolorganisatie in de afgelopen drie jaar betrokken is geweest bij een fusie. Voor 37 procent van de besturen is dit het geval en voor 27 procent van de directeuren.

3.3.1

Verschillen naar type geleding De invloed van de geledingen is allereerst nagegaan. Daartoe hebben wij alle vragenlijsten samengenomen. Met de regressieanalyse is onderzocht hoever de verschillende subgeledingen zijn ten opzichte van het bestuur van een éénpitter. De onderstaande tabel toont met plussen en minnen hoe ver de subgeledingen zijn ten opzichte van het bestuur van een éénpitter. Het blijkt dat de bovenschools managers het verst zijn met de vorderingen op lumpsum. Als groep genomen lopen de directeuren overigens (iets) achter bij de besturen, zoals wij eerder hebben gezien. Daaruit volgt dat schoolleiders relatief sterk achterlopen. Vanwege deze verschillen zijn de regressieanalyses telkens per geleding uitgevoerd. In bijlage 3 zijn alle scores per onderwerp per subgeleding weergegeven.

Tabel 3.1

Vorderingen per geleding (uitkomst regressieanalyse) Geleding

Vorderingen

Bestuur éénpitter

0

Bestuur meerpitter

+

Schoolleider

--

Bovenschools manager

++

MR

--

GMR

--

De scores zijn ten opzichte van het bestuur van een éénpitter.

3.3.2

Verschillen naar sector, denominatie en bestuursgrootte Bij de regressieanalyses is gekeken naar de drie kenmerken die door de opdrachtgever als belangrijk zijn aangemerkt: sector, denominatie en bestuursgrootte. Deze analyse is uitgevoerd voor de drie geledingen afzonderlijk: besturen, directeuren en medezeggenschapsraden. Onderstaande tabellen laten zien hoe de scores samenhangen met de drie genoemde achtergrondvariabelen. Ten behoeve van een vergelijking hebben we wederom

36


een type nodig ten opzichte waarvan we verglijken. In de onderstaande tabel wordt vergeleken met een school met de volgende kenmerken: een éénpitter, in bao en openbaar. De waardering met plussen en minnen in de tabel is de waardering ten opzichte van de school met deze kenmerken. Bijvoorbeeld: hoe wijzigt de score op attitude als een school in plaats van het kenmerk éénpitter het kenmerk bestuursgrootte 2 tot 9 heeft? Een leeg vak of een lege kolom betekent dat er geen verschillen zijn aangetroffen. Tabel 3.2

Samenhang achtergrondkenmerken en vorderingen (directies en bovenschools management (D), besturen (B) en (G)MR (M)) Attitude D

B

Bewustwording Kennisvergaring M

D

B

M

D -

-

--

B

M

Implementatie D

B

+

--

+

++

--

M

Vorderingen D

B

+

++

+

+

-

+

++

+

M

Bestuursgrootte 2 tot 9

++

+

+

10 of meer

++

+

+

+

-

-

+ --

+

Sector Sbao Wec

-

-

-

+

-

-

-

Denominatie Protestant christelijk

-

Rooms katholiek Algemeen bijzonder

+

Reformatorisch Gereformeerd Vrijgemaakt

+

+

-

+

-

+

+

+

+

+

+

+

+

+

-+

++

-

+

+

++

+

+

++

-

++

+

++

+

+

+

-

+

+ -

+

+

+

Overig Meerdere

++

-

++

+

-

+

-

-

++

De scores zijn ten opzichte van een openbare éénpitter in bao.

Twee belangrijke conclusies kunnen hieruit worden getrokken: • Volgens de besturen liggen de meerpitters op meerdere terreinen voor. Volgens de directeuren zijn meerpitters verder gevorderd op het gebied van attitude en vorderingen algemeen. • De denominatie is relevant: openbare scholen scoren lager op met name bewustwording, kennisvergaring en algemene vorderingen en zijn daarmee minder ver gevorderd met de voorbereidingen. Tussen de medezeggenschapsraden van openbare en bijzondere scholen zijn echter weinig verschillen aangetroffen. Meerpitters zijn verder gevorderd dan éénpitters, ongeacht schooltype (bao, sbao, wec) en denominatie. Dit blijkt uit regressieanalyses die zijn toegepast op de gegevens van alle geledingen en ook uit de verschillende deelanalyses. De samenhang is statistisch significant. Dit houdt dus in dat de bestuursgrootte (het aantal scholen dat onder een bestuur valt) van invloed is op de vorderingen, waarbij die invloed groter is dan de invloed van schooltype en denominatie. Deze uitkomst geeft daarmee handvatten voor de strategie en aanpak. Ook de denominatie heeft invloed op de vorderingen. In tabel 3.2 zijn bijzondere scholen vergeleken met de openbare scholen en blijkt dat bijzondere scholen op meerdere terreinen verder gevorderd zijn. Ook dit blijkt uit de regressieanalyse, waarbij is


37

gecontroleerd voor diverse achtergrondvariabelen, en ook uit de verschillende deelanalyses. De samenhang is statistisch significant. Op basis van dit onderzoek kan nog geen verklaring worden gegeven voor dit verschil tussen openbare en bijzondere scholen. Aanvullend onderzoek is hiervoor nodig.

3.3.3

Verschillen naar andere achtergrondkenmerken Naast bovengenoemde drie kenmerken zijn de volgende kenmerken bekeken: • juridische vorm (stichting, vereniging, anders); • mate van ontwikkeling personeelsbeleid (samengestelde variabele); • mate van ontwikkeling financieel beleid (samengestelde variabele); • besturen op hoofdlijnen (samengestelde variabele); • fusie-ervaring. Bij deze analyse gaat het om de invloed van bovengenoemde variabelen op de vorderingen in het algemeen. Als standaardtype is uitgegaan van een stichting, zonder fusie-ervaring in de afgelopen drie jaar. Voor deze analyse is gekeken naar de geledingen afzonderlijk en naar alle geledingen samen. De resultaten van deze geïntegreerde analyse zijn weergegeven in de laatste kolom. Hierbij moet worden bedacht dat vergelijking met de afzonderlijke resultaten tussen de geledingen en het totaal moeilijk is, vanwege enige verschillen in vraagstelling en partiële non-respons bij bepaalde vragen.

Tabel 3.3

Invloed van relevante factoren op vorderingen algemeen Bestuur

Directie

Medezeggen-

Totaal

schapsraden Stichting Vereniging

-

+

++

Andere juridische vorm

--

--

--

-

--

Fusie Geen fusie Personeelsbeleid

++

Financieel beleid Besturen op hoofdlijnen

++

+

++

++

++

++

++

+

De scores zijn ten opzichte van een stichting zonder fusie-ervaring.

Uit de regressieanalyses blijkt dat de volgende variabelen een duidelijk positieve samenhang hebben met de vorderingen: • de mate van ontwikkeling van het personeelsbeleid; • de mate van ontwikkeling van het financieel beleid. In iets mindere mate is een positief verband aangetoond tussen besturen op hoofdlijnen en de vorderingen. Besturen die op hoofdlijnen besturen zijn dus verder met de voorbereidingen op lumpsum dan besturen die nauwer betrokken zijn bij de dagelijkse gang van zaken op de school. Schoolorganisaties met andere juridische vormen dan een stichting of vereniging zijn minder ver gevorderd. Verenigingen zijn verder gevorderd dan stichtingen. Deels speelt de correlatie tussen organisatievorm en denominatie hier een rol. Protestants christelijke

38


en gereformeerde scholen zijn vaak als vereniging georganiseerd en openbare scholen maken vaak gebruik van een andere juridische vorm.Los daarvan blijkt toch dat de vereniging als juridische vorm een positieve invloed heeft op de vorderingen. Mogelijk speelt de grotere betrokkenheid van ouders bij verenigingen een rol, maar nader onderzoek zou moeten plaatsvinden om een verklaring te kunnen geven welke factoren deze verschillen precies veroorzaken.

3.4

Resumé Er bestaan duidelijke verschillen in vorderingen tussen schoolorganisaties, zoals eerder is aangetoond. Nagegaan is wat de relatieve invloed is van verschillende factoren op de vorderingen in het algemeen. Daarbij is gebruik gemaakt van regressieanalyses. In onderstaande tabel zijn de factoren weergegeven die bevorderend of belemmerend werken.

Tabel 3.4

Bevorderende en belemmerende factoren Bevorderend

Geen invloed

Belemmerend

•

•

Attitude ten aanzien van

•

Éénpitters

lumpsum

•

Openbare scholen

Mate van ontwikkeling van het personeelsbeleid

•

Mate van ontwikkeling van het financieel beleid

•

Juridische vorm (vereniging of stichting)

•

Besturen op hoofdlijnen


39

4 Conclusies en aanbevelingen

4.1

Conclusies Inleiding bij de conclusies Op basis van de uitkomsten van het onderzoek hebben de onderzoekers conclusies getrokken, die betrekking hebben op de gestelde onderzoeksvragen. Bij de conclusies is enige ruimte genomen voor interpretatie. De conclusies komen dan ook geheel voor rekening en verantwoording van de onderzoekers zelf. In hoeverre de voorbereidingen van schoolorganisaties voldoende zijn kan worden bepaald aan de hand van normen. Deze normen zijn er echter niet5. Bovendien moet rekening worden gehouden met de specifieke omstandigheden van een school. Wat voor de ene school voldoende is, is dat niet voor de andere. Het moge duidelijk zijn dat door het ontbreken van normen en de grote verschillen in omstandigheden het vrij moeilijk is om aan te geven in hoeverre schoolorganisaties al of niet voldoende zijn voorbereid. De onderzoekers geven zo objectief mogelijk bericht. Het is aan de opdrachtgever zelf de beoordeling te geven in hoeverre er al dan niet - op onderdelen - sprake is van voldoende vorderingen. Bewustwording Er komt een beeld naar voren van scholen die niet pro-actief bezig zijn met lumpsum. De scholen zijn in het algemeen volgend. Wij leiden dat onder andere af uit het gegeven dat attitude ten aanzien van lumpsum er kennelijk niet toe doet. Voorts wijst het brede vertrouwen in het administratiekantoor op het externaliseren (vooruitschuiven?) van de problematiek. Een deel van de schoolbesturen lijkt te verwachten dat de administratiekantoren wel de benodigde maatregelen zullen nemen en treffen zelf weinig voorbereidingen. De beperkte vorderingen van een substantieel deel van de schoolorganisaties completeert voor ons het beeld. De vorderingen die zijn gemaakt, zijn vooral gericht op het beheersen van risico’s en niet op het benutten van kansen. Het lijkt alsof er toch veel schoolorganisaties zijn die enigszins afwachtend zijn van hetgeen gaat komen. Als er inderdaad sprake is van een re-actieve opstelling, dan kan het wellicht zo zijn dat voor schoolorganisaties nog niet allemaal goed duidelijk is dat het initiatief nu sterk bij de scholen zelf ligt. En er zijn mogelijk scholen die er onvoldoende van doordrongen zijn dat de ondersteuning veelal moet worden verkregen bij de onderwijsorganisaties en minder (dan voorheen) bij het ministerie van OCW.

5

Dit is niet bedoeld als een waardeoordeel, maar als een vaststelling.


41

Kennisvergaring Kennisvergaring is zeker niet voor elke schoolorganisatie even gemakkelijk. Er zijn grote verschillen in vorderingen daarmee. Men kan wel veel bronnen noemen, maar dat is iets anders dan daadwerkelijk kennis vergaren. In elk geval geeft ongeveer eenderde van de schoolorganisaties aan behoefte te hebben aan externe ondersteuning. Opvallend daarbij is het vertrouwen in de administratiekantoren. De omvang van de dienstverlening van de administratiekantoren wordt naar verwachting van betrokkenen groter, als direct gevolg van de introductie van lumpsum. Het grootste deel van de organisaties denkt daarbij dat het AK voldoende ondersteuning kan bieden, ook bij de voorbereidingen op lumpsum. In het kader van dit onderzoek kon echter niet worden nagegaan in hoeverre de AK in staat zijn die diensten ook te leveren. Implementatie Bij een substantieel deel van de schoolorganisaties is geen sprake van een doelgerichte activiteit in de voorbereidingen. Wij leiden dit onder andere af van het grotendeels ontbreken van een plan van aanpak. Er zijn geen vaste groepen mensen die bezig zijn met de voorbereidingen. Lumpsum vormt in het algemeen geen vast agendapunt op de vergaderingen. En veel geledingen zijn niet geïnformeerd of betrokken bij de lumpsumoperatie op organisatieniveau. Ook blijkt dat het voor de schoolorganisaties moeilijk is de uitdagingen (‘kansen’) te benoemen. Als dat zo is, dan is het ook moeilijk om doelgericht aan het werk te gaan. De voorbereiding van lumpsum is bij veel schoolorganisaties wellicht een proces waarbij binnen organisaties de richting, de grote lijn en de samenhang der dingen nog moeilijk zijn te ontwaren. Scholen lijken te worstelen met vragen als: waar moeten we naar toe, waar moeten we beginnen en hoe pakken we het aan? Het gaat daarbij om een veranderingsproces. Voor veel organisaties in het basisonderwijs zou het wel eens moeilijk kunnen zijn zelf veranderingsprocessen in gang te zetten en door te voeren. Vorderingen algemeen Wij constateren dat veel scholen daadwerkelijk bezig zijn met de voorbereiding op lumpsum, maar dat het nog niet in brede zin plaatsvindt. Een eenduidige reden voor het achterblijven is moeilijk aan te geven. Een opvallende groep zijn de éénpitters. Hierbij kan meespelen het gebrek aan spankracht. Voor grotere besturen zijn de initiële investeringen beter op te brengen dan voor kleine besturen. En er moet juist worden geïnvesteerd, met name in personeelsbeleid en financieel beleid. Vooral éénpitters zijn een groep die extra aandacht nodig hebben. Dit geldt mogelijk ook voor de openbare scholen, die achterliggen met de voorbereidingen ten opzichte van de bijzondere scholen. Wij constateren een opmerkelijk verschil in voorbereiding tussen bestuur enerzijds en schoolteams anderzijds. Het lijken in veel gevallen twee gescheiden trajecten te zijn. Schoolteams lopen volgens de betrokkenen sterk achter bij de voorbereidingen. Besturen en schoolteams zouden volgens de onderzoekers wel degelijk voorbereidingen moeten treffen en bij voorkeur gezamenlijk. Dat is volgens de onderzoekers met name van belang op het terrein van onderwijskwaliteit en de arbeidsverhoudingen. Wij willen dit laatste graag toelichten.

42


Lumpsum is bedoeld om de autonomie van scholen te vergroten en daarmee een positieve bijdrage te bieden aan de kwaliteit van het onderwijs. Onderwijs is volgens velen wellicht een zaak van de professionals: de schoolteams. Maar eveneens kan worden gesteld dat het de besturen zijn die daarvoor de voorwaarden moeten scheppen (bijvoorbeeld bij het aantrekken van specifieke vakleerkrachten, investeringen in onderwijsinnovaties, de inzet van specifieke leermiddelen, enzovoort). Afstemming tussen bestuur en schoolteams op het punt van onderwijskwaliteit lijkt dan ook voor alle organisaties sterk voor de hand te liggen, maar kennelijk gebeurt dit nog onvoldoende. Of we zouden moeten concluderen dat veel besturen (nog) geen relatie kunnen leggen tussen lumpsum en onderwijs, dan wel op dit punt geen ambities hebben. Dat laatste kan voor bepaalde besturen opgaan: 45 procent van de besturen is van mening dat men in het huidige declaratiesysteem reeds voldoende ruimte heeft voor onderwijsbeleid (en 26% is op dit punt neutraal). Besturen en schoolteams zouden zich volgens de onderzoekers in elk geval moeten voorbereiden op de feitelijke veranderingen voor de positie van werkgever en werknemer. Ook al verandert de formele arbeidspositie niet als direct gevolg van lumpsum; wanneer werkgever en werknemer als gevolg van lumpsumbekostiging meer mogelijkheden hebben invloed uit te oefenen op de arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld via incidentele loonsverhogingen) is sprake van een feitelijk andere verhouding. Bovendien moet er rekening mee worden gehouden dat de ontschotting tot leereffecten leidt bij besturen – hetgeen ook expliciet de bedoeling is - en dat er in de toekomst op een meer (kosten) bewuste manier naar de personeelskosten wordt gekeken. Teamleden en ook bestuursleden zouden zich volgens de onderzoekers daarop moeten voorbereiden. Als op dit moment 43 procent van de besturen van mening is dat de personele verhoudingen niet of nauwelijks zullen veranderen, dan zou dit wel eens kunnen duiden op een onderschatting van de problematiek. Onder (G)MR-en is het 29 procent. Ook kan worden geconcludeerd dat een professioneel personeelsbeleid en professioneel financieel beleid positief samenhangt met vorderingen op lumpsum. Op deze terreinen moet door veel schoolorganisaties nog wel een hele lange weg worden bewandeld,zeker ook omdat het personeelsbeleid nog niet voldoende integraal wordt uitgevoerd. Medezeggenschapsraden De medezeggenschapsraden liggen op vrijwel alle terreinen aanzienlijk achter op de besturen en de directies. Zowel de personeels- als de oudergeleding van de (G)MR zal zich echter goed op lumpsum moeten voorbereiden. Over de gevolgen van lumpsum voor het personeel is hierboven al iets gezegd. Voor de ouders heeft lumpsum ook gevolgen. De gedachte achter lumpsum is dat de kwaliteit van het onderwijs kan worden verhoogd doordat scholen meer ruimte krijgen om eigen keuzen te maken. Voor ouders is het belangrijk om te weten of en zo ja hoe deze extra ruimte wordt gebruikt en wat voor gevolgen dit heeft voor het onderwijs aan hun kind. Daarnaast kan lumpsum financiële gevolgen hebben die ook voor de ouders relevant zijn.


43

4.2

Aanbevelingen flankerend beleid Gevraagd is aanbevelingen te doen gericht op flankerend beleid bij de invoering van lumpsum. Onze aanbevelingen hebben betrekking op de volgende aspecten: 1. strategie; 2. tijd en geld; 3. proces; 4. instrumenten; 5. doelgroepen; 6. projectbureau flankerend beleid.

4.2.1

Strategie: communicatie over verantwoordelijkheden Het is aan te bevelen een strategie te volgen gericht op het scherp krijgen van de eigen verantwoordelijkheden bij de schoolorganisaties. Het doel hiervan is bij schoolorganisaties een meer pro-actieve houding te bewerkstelligen ten aanzien van lumpsum. Door middel van communicatie dient aan het veld goed duidelijk te worden gemaakt dat het initiatief voor de voorbereidingen op lumpsum nu bij de scholen zelf ligt. Men moet niet afwachten. Wanneer men ondersteuning nodig heeft, dan moet men die in eerste instantie zelf actief zoeken. Men is vrij om de ondersteuning te zoeken bij partijen die men zelf wil, maar duidelijk moet zijn dat men zelf ook op dit punt het initiatief moet nemen. Om te voorkomen dat scholen de ontwikkelingen afwachten moet de positie van OCW voor de scholen nu goed duidelijk worden gemaakt: wat kunnen de schoolorganisaties nu en in de toekomst wel en niet van OCW verwachten? Vervolgens moet duidelijk worden gemaakt wat in dit traject de bijzondere betekenis is van de onderwijsorganisaties en het projectbureau. Veel meer dan in het verleden het geval is geweest in PO liggen er verantwoordelijkheden bij de onderwijsorganisaties om afspraken te helpen implementeren. Dat moet ook voor de schoolorganisaties duidelijk zijn. Het initiatief tot het communicatietraject zou moeten liggen bij OCW in samenwerking met het projectbureau.

4.2.2

Tijd en geld: verminderen regeldruk Bestuursleden en directeuren geven aan te weinig tijd te hebben voor de voorbereidingen. Wellicht kan tijd worden gewonnen door de juiste prioriteiten te stellen. Los daarvan kan dit gegeven niet worden genegeerd. Een oplossing zou kunnen zijn om na te gaan in hoeverre scholen nu tijd besteden aan naleving van regelgeving van OCW en te kijken in hoeverre hier een beperking kan worden gevonden. Aangesloten kan worden bij lopende activiteiten binnen OCW op het gebied van vermindering van de regeldruk. Ook OCW zou dus zelf ook prioriteiten moeten stellen.

44


De introductie van lumpsum zelf kan leiden tot een vermindering van de regeldruk bij de verantwoording van de bekostiging. Maar ook op andere regelgebieden is winst te behalen6. Voor zover tijd en geld een rol speelt dienen de schoolorganisaties zich op de hoogte te stellen van de regeling Facilitering Versterking Bestuur en Management. Ruim eenderde van de schoolorganisaties is daarvan nog niet op de hoogte en van de overige organisaties weet ruim 90 procent nog niet hoe deze middelen zullen worden ingezet.

4.2.3

Praktische adviezen aan schoolorganisaties: doelgericht te werk gaan De aanbeveling is scholen te voorzien van praktische adviezen. Daarbij gaat het in eerste instantie om schijnbaar eenvoudige zaken als het opstellen van een implementatieplan. Dit behelst het formuleren van een stappenplan, inclusief een communicatieplan (team, MR, ouders, AK) en SWOT-analyse. Tevens kunnen schoolorganisaties worden geadviseerd een vaste groep mensen aan te stellen die zich met de invoering van lumpsum gaan bezig houden (change agent). En het advies zou kunnen zijn lumpsum als een vast agendapunt van bestuursvergaderingen op te voeren. Dergelijke adviezen kunnen schoolorganisaties helpen doelgericht aan de slag te gaan.

4.2.4

Instrumenten: implementeren Los van de inrichting van het proces dienen bepaalde instrumenten te worden ingezet. Omdat dat vaak niet gebeurt dient daaraan met nog meer energie aandacht aan te worden besteed. Hier is een rol weggelegd voor de onderwijsorganisaties. De hieronder genoemde instrumenten worden waarschijnlijk reeds allemaal door onderwijsorganisaties en commerciële organisaties aangeboden. Het is dan ook geen opzienbarende aanbeveling. Maar omdat de inzet hiervan bij veel schoolorganisaties nog ontbreekt verdient het toch aandacht. Het betreft onder meer de volgende instrumenten: • instrument gericht op beoordeling van nieuwe financiële risico’s, specifiek gericht op de personele factor, maar ook op de materiële factor; • instrument dat inzicht geeft in verschillende samenwerkingsvormen (mogelijkheden en onmogelijkheden, voordelen en nadelen); • instrument voor personeelsplanning (mede op basis van prognoses leerlingenaantallen); • instrument gericht op vastleggen van adequate cyclus van planning & control; • instrument gericht op het verwerven van inkomsten en het beheren van kapitaal.

6

P.A. Donker van Heel, F. Van Zutphen en C. Zoon, Regeldruk OCW-sectoren PO, BVE, OWB, WO en podiumkunsten, ECORYS-NEI, Rotterdam, februari 2004.


45

4.2.5

Doelgroepen Aanbevolen wordt specifieke aandacht te schenken aan éénpitters en aan openbare scholen. Éénpitters lopen achter bij de voorbereidingen. Het is een kwetsbare groep scholen; de spankracht is minder groot en kleine scholen kunnen extra financiële risico’s lopen bij invoering van lumpsum7. Kleine besturen kampen met specifieke problematiek als gevolg van lumpsum. Meer dan andere schoolorganisaties kampen éénpitters met de problematiek van samenwerking en fusies. Wat zijn de mogelijkheden en wat zijn de voordelen en nadelen? Voor veel (kleine) scholen speelt op dit moment de vraag in hoeverre de voordelen van lumpsum kunnen worden behaald in de huidige situatie, dan wel in hoeverre daarvoor samenwerking (fusies) nodig zijn. Bij tweederde van alle scholen speelt deze vraag. Tegelijkertijd is het voor veel scholen niet duidelijk welke samenwerkingsvormen er zijn en wat daarvan de voordelen en nadelen zijn. De aanbeveling is om hierin meer duidelijkheid te verschaffen voor scholen en in de eerste plaats voor besturen. Juist omdat bij kleine scholen dit soort zaken meer door besturen wordt opgepakt dan door de professionele schoolleiders is specifieke aandacht voor deze groep bestuurders op dit punt gerechtvaardigd. Uit dit onderzoek blijkt dat besturen van éénpitters op relatief minder grote afstand staan van de schoolleiding. Besturen van éénpitters houden zich kennelijk relatief meer bezig met uitvoerend werk. Daarbij moet bedacht worden dat het gaat om vrijwilligers. De aanbeveling is om specifiek aandacht te besteden aan het ontwikkelen van expertise bij bestuursleden van éénpitters. Daarbij moet de continuïteit in het oog worden gehouden (mogelijk tweederde van de bestuursleden van nu is bij de introductie van lumpsum waarschijnlijk niet meer in functie). Een tweede doelgroep vormen de openbare scholen, die achter lopen bij de voorbereidingen. Omdat de redenen daarvan niet duidelijk zijn wordt aanbevolen hier specifiek onderzoek naar te doen. De derde doelgroep die extra aandacht behoeft zijn de medezeggenschapsraden. Binnen alle schoolorganisaties is de (G)MR de groep die het minst gevorderd is met de voorbereidingen. Een laatste doelgroep vormen de schoolorganisaties die zich op dit moment reeds geconfronteerd zien met onbeheersbare financiële risico’s (10%). Op deze scholen kan gerichte hulp worden geboden, gericht op het beheersbaar maken van de financiële risico’s. Dit moet maatwerk zijn.

4.2.6

Projectbureau: verder profileren Het is aan te bevelen het projectbureau sterk te profileren als spil in het veranderingsproces. Behoefte bestaat aan een onafhankelijk aanspreekpunt, niet alleen voor de 7

46

Arjan Uwland, Personeel en mogelijke financiële risico’s als gevolg van lumpsum Primair Onderwijs, IPB-project/VBS/ECORYS-NEI, Den Haag, maart 2004.


betrokken besturen en scholen, maar ook voor de onderwijsorganisaties. Het ministerie van OCW zou de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden van het projectbureau duidelijk moeten communiceren in het veld. Scholen en schoolorganisaties weten dan waar zij aan toe zijn en waar ze moeten zijn. Meer dan de helft van de schoolorganisaties is reeds bekend met het projectbureau. Desalniettemin wordt aanbevolen zich zodanig te profileren dat de bekendheid toeneemt tot 100 procent over een jaar. Aangezien het ministerie van OCW heeft besloten een belangrijk deel van de voorbereidingen decentraal te laten verlopen is de rol van de projectgroep van vitaal belang, zeker waar het gaat om het gemeenschappelijk optreden van onderwijsorganisaties. De helft van de organisaties die bekend zijn met het projectbureau maakt daadwerkelijk gebruik van de informatie van de projectgroep. Aanbevolen wordt na te gaan of het benuttingspercentage niet kan worden verhoogd, bijvoorbeeld tot 75 procent. Scholen worden op dit moment waarschijnlijk overvoerd met aanbiedingen van derden (zie ook het onderdeel instrumenten). Daarbij staat de kwaliteit van de aanbiedingen niet altijd vast (‘nieuwe wijn in oude zakken’?). Dit kan tot scepsis leiden. Marktwerking heeft voordelen, maar er zijn ook nadelen. Wellicht dat de projectgroep hier een coördinerende rol in zou kunnen spelen (vergroten transparantie, kwaliteitskeurmerk, formats voor service level agreements, e.d.).

4.3

Resumé

4.3.1

Conclusies De volgende conclusies worden door de onderzoekers getrokken: a. Er is een beeld ontstaan van schoolorganisaties die niet pro-actief bezig zijn met lumpsum en vooral gericht zijn op het verkleinen van risico’s en niet op het benutten van kansen. Een van de vermoedelijke oorzaken van een weinig pro-actieve houding is onduidelijkheid bij schoolorganisaties over de (eigen) verantwoordelijkheden. b. Het grootste deel van de schoolorganisaties verwacht veel extra’s van de administratiekantoren, ook in de fase van de voorbereidingen. Deze houding duidt mogelijk op het externaliseren van de problematiek. In plaats van zelf voorbereidingen te treffen wordt er door deze organisaties van uit gegaan dat het administratiekantoor de veranderingen ondervangt. In hoeverre de administratiekantoren de beoogde extra dienstverlening daadwerkelijk kunnen bieden is nu niet onderzocht. c. Bij een substantieel deel van de schoolorganisaties is geen sprake van een doelgerichte activiteit bij de voorbereidingen. Bij veel schoolorganisaties is het kennelijk een proces waarbij de richting, de grote lijn en de samenhang der dingen nog moeilijk zijn te ontwaren. d. In het algemeen zijn grote groepen schoolorganisaties nog onvoldoende voorbereid. Met name éénpitters zijn een groep die extra aandacht nodig hebben. Dit geldt mogelijk ook voor de openbare scholen, die achterliggen met de voorbereidingen ten opzichte van de bijzondere scholen.


47

e. Er bestaat een verschil in voorbereiding tussen bestuur enerzijds en schoolteams anderzijds. Het lijken in veel gevallen twee gescheiden trajecten te zijn. Schoolteams zijn onvoldoende voorbereid. Besturen en schoolteams zouden (gezamenlijk) voorbereidingen moeten treffen, met name op het terrein van onderwijskwaliteit en arbeidsverhoudingen. f. Een professioneel personeelsbeleid en professioneel financieel beleid hangt positief samen met de vorderingen. Op deze terreinen moet door veel schoolorganisaties nog wel een hele lange weg worden bewandeld,zeker ook omdat het personeelsbeleid nog niet voldoende integraal wordt uitgevoerd. g. De medezeggenschapsraden liggen op vrijwel alle terreinen aanzienlijk achter op de besturen en de directies. Zowel de personeels- als de oudergeleding van de (G)MR zullen zich echter goed op lumpsum moeten voorbereiden. Want voor zowel de ouders als voor het personeel is het van belang om te weten op welke manier het bestuur en de directie omgaat van de extra beleidsruimte die door lumpsum ontstaat.

4.3.2

Aanbevelingen De volgende aanbevelingen worden door de onderzoekers gedaan: a. De strategie zou in elk geval gericht moeten zijn op het scherp krijgen van de eigen verantwoordelijkheden bij de schoolorganisaties. Het doel hiervan is een pro-actieve opstelling bij schoolorganisaties te bewerkstelligen. Dit kan gebeuren door middel van een uitgekiend communicatietraject, uitgezet door het projectbureau lumpsum. b. Tijd en geld is nodig voor de voorbereidingen. Schoolorganisaties kunnen en moeten prioriteiten stellen. Het ministerie van OCW kan en moet dat ook: door vermindering van regeldruk kan tijd worden vrijgemaakt. c. De regeling Facilitering Versterking Bestuur en Management dient beter bekend te worden gemaakt. d. Aanbevolen wordt schoolorganisaties te voorzien van praktische adviezen, zoals: stel een vaste groep mensen aan die de voorbereidingen verzorgt, stel een plan van aanpak op en zet lumpsum als vast agendapunt op de agenda van elke vergadering. Dit helpt schoolorganisaties om doelgericht te werk te gaan. e. Aanbevolen wordt dat de onderwijsorganisaties met nog meer energie doorgaan om instrumenten voor organisatie, personeel en financiën te ontwikkelen en bij schoolorganisaties te implementeren. Op het gebied van personeelsbeleid worden al zeer veel instrumenten aangeboden, op het gebied van organisatie en financiën is het aanbod nog beperkt. Een kwaliteitskenmerk kan scholen helpen bij het maken van keuzes uit het aanbod van diensten en producten. f. Aanbevolen wordt specifiek aandacht te besteden aan éénpitters, openbare scholen en schoolorganisaties die zelf verwachten met onbeheersbare financiële risico’s geconfronteerd te worden (circa 10% van de schoolorganisaties). g. Aanbevolen wordt om specifiek aandacht te besteden aan medezeggenschapsraden. Het is daarbij in de eerste plaats van belang dat de (G)MR weet wat de gevolgen zijn van lumpsum en wat de eigen verantwoordelijkheid is in de nieuwe situatie. h. Verdere profilering van het projectbureau flankerend beleid is van belang, zeker gezien het beleid van decentralisatie van verantwoordelijkheden. De bekendheid kan nog groter en het gebruik ook. Specifiek is een rol weggelegd voor het projectbureau

48


lumpsum bij coördinatie op de markt van aanbieders van diensten op het terrein van organisatie, personeel en financiën.


49

Bijlage 1 Opzet en werkwijze monitor

B1.1 Opzet van de monitor Dit is de eerste meting van drie metingen. Alle scholen in PO zijn integraal elektronisch benaderd. De data zijn verzameld in de weken 25 en 26 van 2004. Hetzelfde gebeurt in 2005 en 2006. Per schoolorganisatie zijn de voorzitters van de besturen, de schoolleiders en bovenschools managers en de voorzitters van de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraden benaderd.

B.1.2 Uitvoering B.1.2.1 Dataverzameling Alle schooladressen zijn direct door ECORYS-NEI benaderd via de mail, gericht aan de schoolleiders/directeuren. Het ministerie van OCW heeft hiervoor een vrijwel complete lijst geleverd met e-mailadressen van alle 7.791 basisscholen en pro-scholen in Nederland. Over de pro-scholen is overigens separaat gerapporteerd. Na een week is een elektronisch rappel naar de directeuren verstuurd. Parallel daaraan en ter ondersteuning is een deel van de directeuren rechtstreeks via de mail benaderd door de besturenorganisaties (met eigen mailadressen). De bovenschools manager (BM) vormt een aparte groep. Onbekend is hoeveel BM er zijn en daarvan bestaat ook geen adressenbestand. Waar deze eventueel gemist zou worden via de hierboven beschreven aanpak is aanvullend (per brief) aan de voorzitters van de besturen gevraagd de vragenlijst door te sturen naar de BM. De 1.690 voorzitters van de besturen zijn per brief benaderd op het adres dat bij OCW bekend is. Parallel daaraan en ter ondersteuning is een deel van de voorzitters rechtstreeks via de mail benaderd door de besturenorganisaties (eigen mailadressen). Bij wijze van rappel zijn door ECORYS-NEI alle directeuren later nog eens elektronisch benaderd met het verzoek de vragenlijst door te sturen naar de voorzitters. Tevens zijn diverse grote administratiekantoren gebeld met het verzoek de vragenlijsten door te sturen naar de betreffende voorzitters. Hierop is door de AK’s in het algemeen positief gereageerd. Van de (G)MR bestaan geen adressen. Zelfs is onbekend hoeveel (G)MR-en er zijn. De MR is benaderd via de directeuren. Aan de directeuren is gevraagd de mail door te sturen naar de voorzitter. De GMR is benaderd via de voorzitters (per brief). Er hebben nog twee elektronische rappels plaatsgevonden vanuit ECORYS-NEI. De totale doorlooptijd van de dataverzameling was relatief kort (9 werkdagen en 2 weekenden). Gezien de omstandigheden was er geen andere mogelijkheid.


51

B.1.2.2. Respons en redenen non-respons Bruto en netto respons De onderstaande tabel toont de bruto en netto respons van de eerste meting. In totaal zijn er 3.085 vragenlijsten voor de deadline teruggezonden. De netto respons is 2.625. Dat is het aantal vragenlijsten dat uiteindelijk in alle analyses is gebruikt. Een aantal is na de sluitingsdatum (28 januari 2004) binnengekomen en kon niet meer worden verwerkt (3.165 per 12 juli 2004). Diverse controles zijn uitgevoerd op interne consistentie van de vragenlijst en partiële non-respons. De uiteindelijke respons is goed, mede gezien de korte doorlooptijd van de dataverzameling. Tabel B1.1

Responsoverzicht

Populatie

Bruto

Bruto

respons

respons

Netto

% bruto

(12/7)

(28/6)

respons

(28/6)

% netto

Besturen éénpitter

803

228

218

157

27%

20%

Besturen meerpitter

887

173

169

119

19%

13%

7.680

23%

21%

23%

16%

Schooldirecteur

1.769

1.747

1.581

Bovenschools managers

467

455

394

MR

409

388

289

GMR Totaal Besturen

1.690

Directeuren Medezeggenschapsraden Totaal

119

108

85

3.165

3.085

2.625

401

387

276

2.236

2.202

1.975

528

496

374

3.165

3.085

2.625

Redenen non-respons Voor de non-respons bij directeuren is een aantal redenen aan te geven. Van 5 procent van alle scholen is geen emailadres bekend en deze directeuren konden dan ook niet rechtstreeks worden benaderd. Diverse directeuren deelden per e-mail mee dat het onderzoek in deze periode slecht uitkwam in verband met de afronding van het schooljaar. Andere directeuren lieten weten dat zij de afgelopen maanden al diverse keren zijn benaderd voor een onderzoek en daarom niet mee wensten te werken (onderzoeksmoeheid). Een klein aantal directeuren reageerde met de mededeling niet geïnteresseerd te zijn. Daarnaast liet een enkele directeur weten zich niet in lumpsum te verdiepen, omdat het in zijn ogen een taak is van zijn bovenschools directeur. Tevens speelt mee dat een onbekend aantal scholen op dit moment geen directeur heeft (vacature). De non-respons onder besturen is grotendeels te verklaren door de moeilijke bereikbaarheid in combinatie met de korte doorlooptijd. Alle bestuursvoorzitters zijn per brief benaderd. In veel gevallen is de brief naar de voorzitter verstuurd via het adres van een school, een administratiekantoor of via de secretaris van het bestuur. Dit kan enige vertraging hebben opgeleverd. Omdat de doorlooptijd van de enquête relatief kort is geweest is het mogelijk dat sommige voorzitters de brief pas hebben ontvangen na de deadline. Naast de brief zijn de voorzitters per e-mail benaderd via de verschillende

52


besturenorganisaties. In totaal is van ongeveer 80 procent van de besturen een emailadres bekend. Ook voor de emailadressen geld dat het vaak gaat om het adres van een school of van een administratiekantoor. In deze gevallen moet de e-mail worden doorgestuurd door de ontvanger. Dit is waarschijnlijk een van de oorzaken van de non-respons geweest. Een deel van de non-respons bij de medezeggenschapsorganen is hoogstwaarschijnlijk veroorzaakt doordat deze niet rechtstreeks benaderd kunnen worden. Van de (G)MR zijn geen namen en/of adresgegevens bekend. Om de MR te benaderen is daarom aan de schoolleiders gevraagd om een e-mail door te sturen naar de voorzitter van de MR. Aan de besturen is gevraagd het internetadres van de enquête door te geven aan de voorzitter van de (G)MR. Omdat de benadering afhankelijk is van de medewerking van derden ligt daar een van de oorzaken van de non-respons. Het is aannemelijk dat directeuren en besturen die zelf niet mee werken aan het onderzoek de e-mail en/of brief vaak ook niet verder sturen naar de (G)MR. De korte doorlooptijd heeft ook hier een rol gespeeld.

B1.2.3 Weging Wegingsfactoren Het wegen is bedoeld om te corrigeren voor selectieve respons. De zes verschillende vragenlijsten zijn samengevoegd tot drie typen: besturen, directeuren en medezeggenschapsraden. De verschillende typen zijn op verschillende wijzen gewogen. De netto respons is vergeleken met populatiegegevens, zoals wij die van OCW hebben ontvangen (aantal scholen per bestuur, aantal fre’s en fte’s, aantal leerlingen, sector, denominatie) en vervolgens is een keuze gemaakt voor de meest geschikte wegingsfactoren. Hieronder is per geleding aangegeven hoe precies is gewogen. Weging besturen De besturen zijn gewogen op basis van aantal scholen. De scholen zijn ingedeeld in vier soorten (éénpitter, 2 tot en met 5 scholen, 6 tot en met 9 scholen en 10 of meer scholen). De weging van de respons is zodanig dat de vier categorieën even vaak voorkomen als in het OCW-bestand met het totaal aantal besturen. Een combinatie waarbij rekening wordt gehouden met meer achtergrondkenmerken (bijvoorbeeld sector) is eveneens geprobeerd. Deze weging leverde echter in een aantal gevallen een aantal cellen op met te weinige waarnemingen. Om deze reden is van een dergelijke weging afgezien. De gewichten zijn als volgt: Tabel B1.2

Wegingsfactoren besturen Gewicht

# Respons

a)

# Totaal

Eénpitter

5,1

158

803

2 tot en met 5 scholen

6,7

55

368

6 tot en met 9 scholen

9,0

29

261

10 of meer scholen

7,8

33

258

Totaal

6,1

276

1.690

a)

Voor 1 bestuur kon het aantal scholen niet worden bepaald.

Het gewicht bij scholen met 6-9 scholen is het hoogst, hetgeen betekent dat hier de netto respons het laagst is.


53

Weging directeuren Bij de weging van de resultaten van directeuren hebben we een onderscheid moeten maken tussen schoolleiders en bovenschools management. Probleem hierbij is dat de populatieaantallen niet bekend zijn. Uit de OCW-bestanden is precies bekend hoeveel scholen er in de totale populatie voorkomen. Wij hebben nu aangenomen dat er voor elke school een schoolleider is. In praktijk behoeft dat niet zo te zijn, omdat er vaak schoolleiders zijn van meer dan 1 school. Het aantal schoolleiders is derhalve kleiner dan het aantal scholen. Van de bovenschools managers zijn helemaal geen totalen bekend. Wij hebben de weging zodanig opgezet dat de verhouding tussen schoolleiders en bovenschools managers, zoals die uit de enquête is gebleken, is gehandhaafd. De schoolleiders zijn gewogen op basis van de sector (Bao, Sbao, WEC) en leerlingenaantal (minder 100 leerlingen, 100-200 leerlingen, 200-300 leerlingen, meer dan 300 leerlingen en schoolgrootte onbekend). Dit geeft 3 keer 5 is 15 combinaties. De onderstaande tabel toont de gewichten. Tabel B1.3

Wegingsfactoren schoolleiders Sector

Omvang

Gewicht

# respons

a)

# totaal

BAO

0-100

6,5

180

1.171

BAO

100-200

4,9

455

2.238

BAO

200-300

4,8

434

2.062

BAO

300 en meer

4,5

337

1.524

BAO

Onbekend

geen

12

SBAO

0-100

6,6

17

112

SBAO

100-200

5,1

32

164

SBAO

200-300

3,7

15

55

SBAO

300 en meer

4,5

4

18

Wec

0-100

5,7

15

85

Wec

100-200

4,7

32

150

Wec

200-300

6,0

11

66

Wec

300 en meer

3,3

7

23

4,9

1.581

7.680

Totaal schoolleiders a)

Voor 42 directeuren was ofwel de sector ofwel het aantal leerlingen niet vast te stellen.

Om de verhouding tussen directies en bovenschoolmanagers gelijk te houden aan de verhouding in de respons is het bovenschools management gewogen met het gemiddelde gewicht van de directies: 4,9. De achterliggende gedachte is dat de respons van een bovenschoolmanager even zwaar in de analyse moet meetellen als een directeur. Weging medezeggenschapsraden Over de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraden zijn geen gegevens over de totalen bekend. Hierdoor is het niet mogelijk resultaten van de medezeggenschapraden te wegen.

54


B.1.2.4 Representativiteit Wij achten de resultaten representatief voor alle PO-scholen in Nederland. De aantallen zijn dermate groot dat daarmee verantwoorde analyses kunnen worden uitgevoerd.Voor de belangrijkste achtergrondkenmerken is gecorrigeerd. Wij gaan er niet van uit dat de respons selectief is, in de zin dat sprake is van een bijzondere groep responderende scholen. Wij leiden dit af van de geringe verschillen in wegingsfactoren (respons) per categorie en de vele reacties die wij per mail en telefoon hebben ontvangen.

B.1.2.5 Opstellen vragenlijst Het opstellen van de vragenlijst vormt de crux van het gehele onderzoek. Het betreft een complex en breed onderwerp. Na testen is gebleken dat het invullen van de vragenlijst maximaal 15 minuten tijd in beslag neemt. De vragenlijst is zodanig opgesteld dat het ook een soort checklist is voor scholen, waaraan zij hun eigen voorbereidingen kunnen toetsen. Bij de voorbereiding van de vragenlijsten is onder andere gesproken met experts van het ministerie van OCW en van de onderwijsorganisaties.

B.1.2.6 Analyse: samenstelling van variabelen Vragen over meningen en feitelijkheden zijn door ons gecombineerd en samengesteld tot hanteerbare variabelen. Er zijn vijf onderwerpen waarover wij iets willen zeggen: de attitude ten aanzien lumpsum, bewustwording, kennisontwikkeling, implementatie en vorderingen algemeen. Daarnaast zijn variabelen samengesteld voor de onderwerpen ‘besturen op hoofdlijnen’ en voor ‘ontwikkeling personeelsbeleid’. Voor elk van deze onderwerpen is een aantal vragen samengenomen en gecombineerd tot 1 variabele. Van tevoren zijn alle vragen in dezelfde richting geplaatst, dat wil zeggen van negatief naar positief. Elke variabele kan een score aannemen van 1 tot en met 10. Het statistisch gemiddelde is 5,5. Met name voor de monitor zijn deze scores van belang. Volgend jaar en het jaar daarna worden deze scores op precies dezelfde wijze berekend, zodat vergelijking goed mogelijk is. Aan de andere kant blijken bepaalde antwoorden (met name bij meningsvragen) aan de optimistische kant. Hierover is in het rapport reeds het een en ander gezegd.

B.1.2.7 Analyse: controles meningen en feitelijkheden Voor een belangrijk deel is gevraagd naar meningen (is men het ergens wel of niet mee eens). Daarnaast is gevraagd naar feitelijkheden (is iets wel of niet aanwezig, of wel of niet gedaan). Dit geeft ons de mogelijkheid meningen en feitelijkheden met elkaar te confronteren. Dit is van belang voor de interpretatie en waardering van subjectieve meningen. Gecontroleerd is in hoeverre meningen en feitelijkheden met elkaar sporen. De geledingen die zelf aangeven voldoende te zijn voorbereid op de invoering van lumpsum blijken ook hoog te scoren op de variabelen bewustwording, kennisvergaring,


55

implementatie en vorderingen algemeen. Er blijkt ook een hele duidelijke samenhang te bestaan tussen de eigen mening ten aanzien van de ontwikkeling van het personeelsbeleid en de daadwerkelijke inzet van personeelsinstrumenten (zoals men dat overigens zelf aangeeft). Dit duidt op een consistente manier van antwoorden.

B.1.3 Terugkoppeling uitkomsten naar deelnemers Na oplevering van elk van de drie metingen worden de uitkomsten elektronisch teruggekoppeld naar de deelnemers die de enquête hebben ingevuld. Elke geleding binnen elke school kan dan de eigen positie vergelijken met het totaal en kan zien waar de positie afwijkt (zelfevaluatie). De aard en inhoud van deze communicatievorm wordt uiteraard goed afgestemd met de opdrachtgever. Er worden geen oordelen gegeven, maar alleen concrete feiten. De uitkomsten van de benchmark kunnen voor de school aanleiding geven tot actie. De belasting voor de school bij deelname wordt op deze wijze adequaat gecompenseerd. Tevens leidt deze terugkoppeling naar verwachting tot een steeds hogere deelname aan de monitor.

56


Bijlage 2 Uitkomsten subgeledingen

Bijlage 2.1 Besturen: verschillen éénpitters en meerpitters In deze bijlage worden de belangrijkste verschillen tussen de besturen van één school (éénpitters) en de besturen van meerdere scholen (meerpitters) weergeven. De totale populatie bestaat uit 1.691 besturen. 276 besturen hebben de vragenlijst ingevuld (157 van een éénpitter en 119 van een meerpitter). De steekproefuitkomsten zijn gewogen. De uitkomsten achten wij representatief voor alle schoolbesturen in PO in Nederland. De opzet van de verslaggeving is gelijk aan de indeling van hoofdstuk 2. Het verschil tussen besturen van éénpitters en besturen van meerpitters is daarbij telkens bekeken. Alleen indien er duidelijke verschillen zijn worden deze in de tekst aangegeven.

B2.1.1 Attitude ten aanzien van lumpsum (besturen) B2.1.1

Attitude ten aanzien van lumpsum (besturen) Vraag

Antwoordcategorie

Eénpitter

Meerpitter

Totaal

1. In het huidige

Helemaal mee eens

5%

3%

4%

declaratiesysteem

Mee eens

35%

30%

33%



35%

33%

34%

ruimte voor

Niet mee eens

22%

29%

26%

personeelsbeleid


2%

5%

4%

2. In het huidige

Helemaal mee eens

5%

3%

4%

declaratiesysteem

Mee eens

41%

31%

36%



31%

32%

31%


Niet mee eens

17%

26%

22%

beleid


5%

8%

7%

3. In het huidige

Helemaal mee eens

5%

4%

5%

declaratiesysteem

Mee eens

50%

28%

38%



30%

45%

38%

ruimte voor

Niet mee eens

12%

18%

15%

onderwijsbeleid


2%

4%

3%

4. Lumpsum schept

Helemaal mee eens

4%

10%

7%


Mee eens

40%

49%

45%



40%

31%

35%

het onderwijs te

Niet mee eens

12%

8%

10%

verbeteren


4%

2%

3%


57

Vraag

Antwoordcategorie


Helemaal mee eens

onze organisatie meer kansen dan bedreigingen

Eénpitter

Meerpitter

Totaal

6%

10%

8%

Mee eens

30%

46%

39%


47%

27%

36%

Niet mee eens

12%

15%

13%

5%

2%

3%


Helemaal niet mee eens Onderwijskwaliteit

50%

49%

50%

voor u de grootste

Personeel

45%

61%

53%


Financiën

29%

44%

37%

ingevoerd?

Huisvesting

5%

5%

5%

ICT

5%

3%

4%

Ander terrein

1%

4%

2%

Geen kansen

14%

6%

10%

7. Op welk terrein

Onderwijskwaliteit

10%

11%

10%


Personeel

61%

63%

62%


Financiën

42%

56%

49%


Huisvesting

18%

15%

16%

ICT

1%

1%

1%

Ander terrein

1%

2%

2%

Geen kansen

4%

5%

5%

Beleidsruimte in het huidige financieringsstelsel Ruim eenderde van alle besturen is van mening dat er op dit moment voldoende beleidsruimte bestaat op het gebied van onderwijs, financiën en personeel. Ongeveer eenderde is neutraal en minder dan eenderde is van mening dat er onvoldoende beleidsruimte bestaat. Met name bij de laatste groep is een meer positieve attitude ten aanzien van lumpsum te veronderstellen: men ziet mogelijk kansen. Kansen en risico’s door lumpsum Ongeveer de helft van alle besturen vindt dat lumpsum meer kansen biedt dan bedreigingen. Slechts een kleine groep besturen (circa 16%) ziet meer bedreigingen dan kansen. Meerpitters zien in het algemeen meer kansen dan bedreigingen dan de éénpitters (56% ten opzichte van 36%) Vrijwel alle besturen kunnen (desgevraagd) kansen en bedreigingen benoemen. De grootste kansen zien de besturen op het gebied van personeel en onderwijskwaliteit, gevolgd door financiën. De grootste risico’s liggen volgens de besturen op het gebied van personeel en financiën. Slechts een heel klein deel ziet risico’s op het gebied van onderwijskwaliteit. De meerpitter ziet relatief meer kansen op het gebied van de financiën dan de éénpitter (44% ten opzichte van 29%). Algemeen beeld Wanneer alle hierboven genoemde elementen met elkaar worden gecombineerd kan een algemeen beeld worden gegeven van de attitude ten aanzien van lumpsum. Voor in totaal zeven vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald. Een hoge score duidt op een positieve attitude ten aanzien van lumpsum.

58


Tabel B2.1.2

Samengestelde variabele attitude lumpsum (besturen) Bestuur éénpitter

Bestuur meerpitter

Totaal

Bao

5,22

5,68

5,44

Sbao

5,77

5,99

5,87

Wec

5,66

6,88

6,07

.

5,95

5,95

Openbaar

4,85

5,72

5,63

Protestant christelijk

5,10

5,65

5,35

Rooms katholiek

5,68

6,08

5,94

Algemeen bijzonder

5,53

6,78

5,70

Reformatorisch

5,26

5,39

5,28

Gereformeerd Vrijgemaakt

6,57

7,43

6,86

Overig

Meerdere type

4,92

6,46

5,14

Meerdere

.

5,65

5,65

Eénpitter

5,26

5,26

2–5

.

5,60

5,60

6–9

.

5,88

5,88

10 en meer

.

5,91

5,91

5,26

5,76

5,52

Totaal

Het aantal gereformeerde (vrijgemaakt) besturen en besturen van sbao en wec scholen dat de enquête heeft ingevuld is relatief laag, zodat bij de interpretatie van de uitkomsten enige voorzichtigheid betracht moet worden.

B2.1.2 Mate van bewustwording (besturen) Tabel B2.1.3

Mate van bewustwording (besturen) Vraag

Antwoordcategorie

1. Lumpsum leidt voor

Helemaal mee eens

onze organisatie tot belangrijke

Eénpitter

Meerpitter

Totaal

3%

2%

2%

Mee eens

18%

24%

21%


30%

37%

33%

veranderingen op

Niet mee eens

46%

35%

40%

personeelsgebied


2%

3%

3%


Helemaal mee eens

4%

9%

7%

onze organisatie tot

Mee eens

47%

49%

48%

belangrijke


23%

27%

25%

veranderingen op

Niet mee eens

25%

13%

19%

financieel gebied


2%

2%

2%


Helemaal mee eens

5%

7%

6%


Mee eens

44%

41%

43%

belangrijke


23%

24%

23%

veranderingen op

Niet mee eens

26%

20%

23%

bestuurlijk gebied


2%

7%

5%


59

Vraag

Antwoordcategorie

Eénpitter

Meerpitter

Totaal

4. Het personeel gaat

Helemaal mee eens

weinig merken van

Mee eens

lumpsum


31%

41%

37%

Niet mee eens

16%

10%

13%


4%

5%

5%

47%

41%

44%

2%

3%

2%

5. Ouders van

Helemaal mee eens

11%

15%

13%

leerlingen op onze

Mee eens

63%

64%

63%

scholen gaan weinig


21%

16%

18%

merken van lumpsum

Niet mee eens

5%

5%

5%


1%

0%

0%

6. Is er sprake van

Ja

69%

63%

66%

nieuwe financiële

Nee

31%

37%

34%

7. Is uw bestuur van

Ja

12%

15%

14%

plan om de inkomsten

Nee

88%

85%

86%

8. Is uw bestuur van

Ja

24%

25%

25%

plan om de kosten te

Nee 76%

75%

75%

risico's voor uw scholen als gevolg van lumpsum

te vergroten, als gevolg van lumpsum

verminderen, als gevolg van lumpsum 9. Wordt de omvang

Groter

45%

30%

37%

van de dienstverlening

Blijft gelijk

22%

27%

25%

van het administratie-

Kleiner

kantoor voor u groter

Weet het (nog) niet

1%

8%

5%

32%

35%

34%

of kleiner, als gevolg van lumpsumbekostiging

Verwachte veranderingen in de organisatie Ongeveer de helft van de besturen denkt dat lumpsum grote gevolgen heeft op financieel en bestuurlijk gebied. Een relatief klein deel (23%) van de besturen is van mening dat er grote gevolgen zijn op personeelsgebied. Onder deze groepen besturen is men zich in elk geval bewust van de consequenties van lumpsum op een aantal gebieden. In totaal 43 procent van de besturen zegt dat er geen belangrijke veranderingen zullen zijn op personeelsgebied. Een substantieel deel (76%) van de besturen van mening is dat personeel en ouders weinig gaan merken van lumpsum. Ongeveer de helft van de besturen is van mening dat het personeel er niets van gaat merken. Bij deze besturen is mogelijk sprake van onderschatting van de problematiek van lumpsum. Perceptie financiële risico’s Tweederde van de besturen is zich er van bewust dat er nieuwe financiële risico’s zullen zijn als gevolg van lumpsum. 14%van de besturen is van plan de inkomsten te vergroten en een ongeveer 25% is van plan de kosten te verminderen als gevolg van lumpsum. Dit duidt in elk geval op een bewuste strategie.

60


Algemeen beeld Wanneer alle hierboven genoemde elementen met elkaar worden gecombineerd kan een algemeen beeld worden gegeven van de mate van bewustwording bij besturen. Tabel B2.1.4

Samengestelde variabele mate van bewustwording lumpsum (besturen) Bestuur éénpitter

Bestuur meerpitter

Totaal

5,48

5,74

5,60

Bao Sbao

5,38

6,71

5,98

Wec

3,90

5,36

4,40

.

5,56

5,56

Meerdere type Openbaar

5,03

5,73

5,66


5,10

5,64

5,35

Rooms katholiek

4,52

5,53

5,18

Algemeen bijzonder

5,74

6,14

5,79

Reformatorisch

5,96

5,26

5,83


5,75

8,13

6,56

Overig

5,38

5,50

5,40

Meerdere

.

6,19

6,19

Eénpitter

5,41

5,41

2–5

.

5,44

5,44

6–9

.

6,02

6,02

10 en meer

.

5,83

5,83

5,41

5,73

5,58

Totaal


B2.1.3 Mate van vorderingen bij kennisvergaring (besturen) Tabel B2.1.5

Mate van vorderingen bij kennisvergadering (besturen) Vraag

Antwoordcategorie

Eénpitter

Meerpitter

Totaal

1. Als bestuur hebben

Helemaal mee eens

24%

26%

25%

wij goed inzicht hoe de

Mee eens

63%

64%

64%

afzonderlijke scholen


8%

6%

7%

er financieel voor staan

Niet mee eens

4%

4%

4%


0%

0%

0%

2. Hebben één of meer

Ja

44%

44%

44%

bestuursleden een

Nee

56%

56%

56%

cursus op het gebied van lumpsum gevolgd


61

Vraag

Eénpitter

Meerpitter

Totaal

3. Heeft u in 2003 of in

Ja

Antwoordcategorie

51%

43%

47%

2004 al dan niet tegen

Nee

49%

57%

53%

4. Heeft u in de

Ja

40%

34%

37%

aanloop tot de

Nee

60%

66%

63%

betaling expertise van derden ingewonnen gericht op de voorbereidingen van lumpsum

invoering van lumpsum behoefte aan externe expertise 5. Bent u op de hoogte

Ja

61%

69%

65%

van het bestaan van

Nee

39%

31%

35%

6. Heeft u wel eens

Ja

50%

67%

59%

gehoord van het

Nee

50%

33%

41%

7. Heeft u gebruik

Ja

40%

46%

43%

gemaakt van

Nee

60%

54%

57%

de regeling Facilitering Versterking Bestuur en Management

”projectbureau lumpsum" dat zich bezighoudt met flankerend beleid lumpsum

informatie die door het projectbureau is verstrekt

Inzicht in financiën De besturen beschikken naar eigen zeggen op dit moment over voldoende informatie op financieel gebied. Vrijwel alle besturen geven aan een goed inzicht te hebben in de financiële positie van de individuele scholen (4% heeft dat niet). Externe ondersteuning In de helft van de gevallen heeft minimaal een bestuurslid een cursus gevolgd op het gebied van lumpsum. Iets minder dan de helft van de besturen heeft in 2003 of in 2004 al dan niet tegen betaling expertise van derden ingewonnen gericht op de voorbereidingen van lumpsum. Flankerend beleid Ruim de helft van de besturen is niet bekend met het projectbureau lumpsum, dat zich bezighoudt met flankerend beleid lumpsum. Voor zover men het projectbureau wel kent heeft men in bijna de helft van de gevallen gebruik gemaakt van de informatie die door het projectbureau is verstrekt.

62


Algemeen beeld Een groot aantal van de bovengenoemde elementen kan met elkaar worden gecombineerd om een algemeen beeld te geven van de vorderingen van besturen bij het vergaren van kennis over lumpsum. Dit levert het volgende beeld op. Tabel B2.1.6

Samengestelde variabele kennisvergaring lumpsum (besturen)

Bao

Bestuur eenpitter

Bestuur meerpitter

Totaal

5,52

5,45

5,48

Sbao

4,62

5,50

5,02

Wec

4,44

6,32

5,08

.

6,05

6,05


3,22

5,60

5,36


5,44

5,11

5,29

Rooms katholiek

4,45

6,34

5,69

Algemeen bijzonder

5,30

4,35

5,17

Reformatorisch

6,11

5,19

5,95


5,63

5,50

5,58

Overig

6,10

4,75

5,91

Meerdere

.

6,88

6,88

Eénpitter

5,44

5,44

2–5

.

5,22

5,22

6–9

.

5,82

5,82

10 en meer

.

6,06

6,06

5,44

5,57

5,51

Totaal



63

B2.1.4 Mate van implementatie (besturen) Tabel B2.1.7

Mate van implementatie (besturen) Vraag

Antwoordcategorie

Éénpitter

Meerpitter

Totaal

1. Is er een begroting voor

Ja

68%

64%

66%

de komende jaren

Nee

32%

36%

34%

2. Beschikt u over een

Ja

23%

38%

31%

meerjarenplanning met

Nee

77%

62%

69%

betrekking tot de behoefte aan personeel 3. Worden er door het

Ja

39%

22%

30%

bestuur voorbereidingen

Nee

61%

78%

70%

getroffen voor veranderingen in besluitvormingsprocessen en (mede)zeggenschap 4. Is er een plan om ouders

Ja

te betrekken bij de

Nee

3%

4%

4%

97%

96%

96%

voorbereidingen van lumpsum 5. Heeft uw bestuur al

Ja

14%

25%

20%

besloten hoe de extra

Nee

86%

75%

80%

financiële middelen vanuit de regeling Facilitering Versterking Bestuur en Management ingezet gaan worden

Meerjarenperspectief De mate van implementatie kan tot uitdrukking komen op financieel terrein. Tweederde van de besturen geeft aan dat er een begroting is voor de komende jaren (een meerjaren begroting). Eenderde van de besturen geeft aan dat er een meerjarenplanning is met betrekking tot personeel. Een meerpitter is ten opzichte van een éénpitter verder gevorderd met de ontwikkeling van een meerjarenplanning met betrekking tot de behoefte aan personeel (38% t.o.v. 23%). Met een dergelijke personeelsplanning is in het algemeen een betere meerjarenbegroting op te stellen. Besluitvorming en medezeggenschap Voorbereidingen worden getroffen voor veranderingen in besluitvormingsprocessen en (mede)zeggenschap bij bijna de helft van de besturen. Deze voorbereidingen betreffen de volgende elementen (in volgorde van voorkomen): interne ontwikkeling financiële deskundigheid, invoering van een managementstatuut, transparante informatie, extra scholing (G)MR in relatie tot lumpsum of instelling van een GMR. Bij vrijwel geen van de besturen is er een plan om ouders te betrekken bij de voorbereidingen van lumpsum (4%). Algemeen beeld Wanneer alle hierboven genoemde elementen met elkaar worden gecombineerd kan een algemeen beeld worden gegeven van de mate van implementatie. Een hoge score duidt op een hoge mate van implementatie.

64


Tabel B2.1.8

Samengestelde variabele implementatie lumpsum (besturen) Bestuur éénpitter

Bestuur meerpitter

Totaal

Bao

3,57

4,15

3,85

Sbao

3,10

2,80

2,97

Wec

3,70

5,37

4,27

.

4,38

4,38

Openbaar

4,37

4,31

4,32


2,92

3,77

3,31

Rooms katholiek

3,40

4,21

3,93

Algemeen bijzonder

3,84

4,40

3,91

Reformatorisch

4,25

3,10

4,04


4,00

2,80

3,59

Overig

Meerdere type

3,25

6,40

3,70

Meerdere

.

5,45

5,45

Eénpitter

3,55

3,55

2–5

.

4,17

4,17

6–9

.

4,20

4,20

10 en meer

.

4,28

4,28

3,55

4,17

3,88

Totaal



65

B2.1.5 Mate van vorderingen bij de voorbereidingen (besturen) Tabel B2.1.9

Mate van vorderingen bij de voorbereidingen (besturen) Vraag

Antwoordcategorie

Eénpitter

Meerpitter

Totaal

1. Het bestuur van

Helemaal mee eens

onze organisatie is in

Mee eens

het algemeen


38%

35%

37%

voldoende voorbereid

Niet mee eens

22%

21%

22%

op


1%

0%

1%

2. De directie van onze

Helemaal mee eens

4%

3%

4%

organisatie is in het

Mee eens

44%

31%

37%

algemeen voldoende


29%

33%

32%

voorbereid op

Niet mee eens

21%

31%

26%

lumpsumbekostiging


1%

1%

1%

3. Het / de

Helemaal mee eens

0%

0%

0%

schoolteam(s) van

Mee eens

11%

4%

7%

onze organisatie is/zijn


25%

41%

33%

in het algemeen

Niet mee eens

48%

39%

43%



16%

17%

16%

0%

1%

1%

7%

6%

6%

32%

37%

35%

lumpsumbekostiging

op lumpsumbekostiging 4. De MR van onze

Helemaal mee eens


Mee eens

12%

7%

9%

algemeen voldoende


31%

27%

28%

voorbereid op

Niet mee eens

40%

48%

45%

lumpsumbekostiging


16%

17%

17%

5. De ouderraad van

Helemaal mee eens

0%

0%

0%


Mee eens

2%

1%

2%

het algemeen vol-


16%

15%

15%

doende voorbereid op

Niet mee eens

40%

53%

48%

lumpsumbekostiging


43%

31%

35%

6. Onderwijskundig

Helemaal mee eens

9%

13%

11%

beleid, financieel

Mee eens

58%

53%

55%

beleid en personeels-


26%

20%

23%

beleid wordt binnen

Niet mee eens

6%

12%

9%

onze organisatie


2%

2%

2%

integraal opgepakt 7. Binnen onze

Helemaal mee eens

organisatie is het

Mee eens

personeelsbeleid


47%

38%

42%

voldoende ontwikkeld

Niet mee eens

26%

19%

22%

om lumpsum


2%

3%

3%

verantwoord in te voeren

66


3%

5%

4%

22%

34%

28%

Vraag

Antwoordcategorie

8. Binnen onze

Helemaal mee eens

Eénpitter

Meerpitter

Totaal

organisatie is het

Mee eens

financiële beleid


41%

33%

37%


Niet mee eens

17%

21%

19%

om lumpsum


1%

2%

1%

4%

4%

4%

38%

40%

39%

verantwoord in te voeren 9. Is naar uw mening

Ja

25%

42%

34%

de cyclus van planning

Nee

75%

58%

66%

en control binnen uw organisatie toereikend voor invoering van lumpsum 10. Is de invoering van

Ja

33%

28%

30%

lumpsum een vast

Nee

67%

72%

70%

agendapunt bij bestuursvergaderingen 11. Is er binnen uw

Ja

48%

67%

58%

organisatie een vaste

Nee

52%

33%

42%

12. Is er voor uw

Ja

14%

14%

14%

organisatie een

Nee

86%

86%

86%

groep mensen die zich bezighoudt met de voorbereidingen op de lumpsum

stappenplan op papier gezet voor de invoering van lumpsum in 2006

Eigen oordeel vorderingen voorbereiding Naar de eigen mening van de besturen is 23 procent onvoldoende gevorderd met de voorbereidingen op lumpsum en 6 procent is nu reeds volledig op voorbereid. Gevraagd naar de vorderingen van de andere geledingen blijken volgens de besturen vooral de schoolteams sterk achter te lopen. In totaal 59 procent van de besturen is van mening dat de schoolteams (sterk) achterlopen. Ook de (G)MR loopt naar de mening van de besturen (sterk) achter. Lumpsum lijkt aan de ouders vrijwel geheel voorbij te gaan, volgens de besturen. Ontwikkeling beleid Wanneer onderwijskundig beleid, financieel beleid en personeelsbeleid integraal wordt opgepakt is dat een belangrijke indicatie voor integraal management en daarmee ook een indicatie van de mate van voorbereidingen. Een subjectieve meting door de besturen zelf is op dit moment de enige indicatie voor de mate van integraal management op deze gebieden. Het blijkt dan dat 11 procent van mening is dat deze beleidsterreinen niet, of helemaal niet integraal worden opgepakt. Maar ook niet iedereen is er even van overtuigd dat het helemaal goed is geregeld (11%). Een kwart van de besturen is van mening dat het


67

personeelsbeleid onvoldoende is geregeld om lumpsum verantwoord in te voeren en ongeveer eenvijfde denkt dat over het financiële beleid. Eenderde van de besturen is van mening dat de cyclus van planning en control binnen de organisatie toereikend is voor invoering van lumpsum. Bij de eenpitters is dit 25 procent en bij de meerpitters is dat 42 procent. Is er een praktische aanpak bij de vorderingen? Bij eenderde van de besturen is de invoering lumpsum een vast agendapunt op de agenda van de bestuursvergaderingen. En bij ruim de helft van de besturen is er een vaste groep mensen die zich bezighoudt met de voorbereidingen. Bij 14 procent van de besturen is een stappenplan op papier gezet voor de invoering van lumpsum in 2006. Voor zover dat het geval is ligt het grootste deel op schema. Er zijn verschillen in vorderingen tussen de typen scholen. In het algemeen zijn de besturen van wec-scholen iets minder positief over hun eigen vorderingen. Ten aanzien de vorderingen van het schoolteam zijn de besturen in (s)bao minder positief. De (G)MR blijkt minder goed voorbereid te zijn bij éénpitters, (s)bao, openbare scholen en protestants-christelijke scholen. Wanneer alle hierboven genoemde elementen met elkaar worden gecombineerd kan een algemeen beeld worden gegeven van de mate van vorderingen in het algemeen. Een hoge score duidt op een hoge mate van vorderingen met de voorbereidingen. Tabel B2.1.10

Samengestelde variabele vorderingen voorbereidingen lumpsum (besturen) Bestuur éénpitter

Bestuur meerpitter

Totaal

Bao

4,61

4,69

4,65

Sbao

3,97

4,26

4,10

Wec

4,36

7,58

5,45

.

5,18

5,18

Openbaar

4,45

4,51

4,50


4,32

4,99

4,63

Rooms katholiek

4,19

4,94

4,68

Algemeen bijzonder

4,68

6,14

4,88

Reformatorisch

4,82

3,86

4,65


5,97

3,86

5,26

Overig

Meerdere type

4,96

8,16

5,41

Meerdere

.

5,66

5,66

Eénpitter

4,57

4,57

2–5

.

4,75

4,75

6–9

.

4,73

4,73

10 en meer

.

5,07

5,07

4,57

4,82

4,70

Totaal


68


Bijlage 2.2 Directeuren: verschillen schoolleiders en bovenschools managers In deze bijlage worden de belangrijkste verschillen tussen de directeuren van één school en bovenschools directeuren weergegeven. Tot deze laatste groep behoren ook directeuren van meer dan één school. In totaal hebben 1.581 schoolleiders de vragenlijst ingevuld en 394 BM. In totaal gaat het om 1975 directeuren. De steekproefuitkomsten zijn gewogen op basis van Cfi-gegevens van het aantal scholen. De uitkomsten achten wij representatief voor alle directeuren in PO in Nederland. De opzet van de verslaggeving is gelijk aan de indeling van hoofdstuk 2. Het verschil tussen schoolleiders en BM is telkens bekeken. Alleen indien er duidelijke verschillen zijn worden deze in de tekst aangegeven.

B2.2.1 Attitude ten aanzien van lumpsum (directeuren) Tabel B2.2.1

Attitude ten aanzien van lumpsum (directeuren) Vraag

Antwoordcategorie

Directeur

Bovenschools

Totaal

management 1. In het huidige

Helemaal mee eens

4%

5%

5%

declaratiesysteem

Mee eens

35%

37%

36%



26%

25%

26%

ruimte voor

Niet mee eens

27%

26%

27%

personeelsbeleid


7%

6%

7%

2. In het huidige

Helemaal mee eens

4%

5%

4%

declaratiesysteem

Mee eens

42%

38%

41%



26%

25%

26%


Niet mee eens

23%

28%

24%

beleid


5%

4%

5%

3. In het huidige

Helemaal mee eens

5%

5%

5%

declaratiesysteem

Mee eens

46%

46%

46%



25%

25%

25%

ruimte voor

Niet mee eens

20%

21%

20%

onderwijsbeleid


4%

4%

4%

4. Lumpsum schept

Helemaal mee eens

5%

9%

6%


Mee eens

40%

57%

44%



39%

28%

37%

het onderwijs te

Niet mee eens

11%

4%

10%

verbeteren


5%

2%

4%


Helemaal mee eens

4%

10%

5%


Mee eens

38%

54%

42%

kansen dan


44%

30%

41%

bedreigingen

Niet mee eens

10%

6%

9%

3%

1%

3%



69

Vraag

Antwoordcategorie

Directeur

Bovenschools

Totaal

management 6. In welk terrein liggen

Onderwijskwaliteit

52%

50%

51%

voor u de grootste

Personeel

63%

72%

65%


Financiën

37%

45%

39%

ingevoerd?

Huisvesting

8%

7%

8%

ICT

5%

3%

4%

Ander terrein

2%

3%

2%

Geen kansen

10%

5%

9%

7. Op welk terrein

Onderwijskwaliteit

26%

17%

24%


Personeel

47%

60%

50%


Financiën

44%

49%

45%


Huisvesting

23%

27%

24%

ICT

3%

2%

2%

Ander terrein

2%

2%

2%

Geen kansen

2%

3%

3%

Beleidsruimte in het huidige financieringsstelsel Bijna de helft van de directeuren is van mening dat er op dit moment voldoende beleidsruimte bestaat op het gebied van onderwijs, financiën en personeel. Ongeveer een kwart is neutraal en een kwart is van mening dat er onvoldoende beleidsruimte bestaat. Kansen en risico’s door lumpsum De helft van de directeuren verwacht dat er kansen ontstaan door lumpsum voor de kwaliteit van het onderwijs. Tweederde van de bovenschools managers (66%) verwacht deze kansen voor de onderwijskwaliteit tegenover 45 procent van de directeuren. Met name bij de laatste groep is een meer positieve attitude ten aanzien van lumpsum te veronderstellen: men ziet mogelijk kansen. Bijna de helft van alle directeuren vindt dat lumpsum meer kansen biedt dan bedreigingen. Slechts een kleine groep directeuren (circa 13%) en een nog kleinere groep bovenschools managers (circa 7%) ziet meer bedreigingen dan kansen. Deze groep zou een potentiële probleemgroep kunnen zijn. De grootste kansen zien de directies op het gebied van personeel en onderwijskwaliteit, gevolgd door financiën. De grootste risico’s liggen volgens de directeuren op het gebied van personeel en financiën. Een kwart van de directeuren ziet de grootste risico’s op het gebied van onderwijskwaliteit en (opvallend) bijna een kwart ziet de grootste risico’s op het gebied van huisvesting. Algemeen beeld Wanneer alle hierboven genoemde elementen met elkaar worden gecombineerd kan een algemeen beeld worden gegeven van de attitude van directeuren ten aanzien van lumpsum. Hiertoe is een variabele samengesteld. Voor in totaal zeven vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald (het statistische gemiddelde is 5,5). Een hoge score duidt op een positievere houding ten aanzien van lumpsum.

70


Tabel B2.2.2

Samengestelde variabele attitude lumpsum directeuren (directeuren) Schoolleider

Bovenschools

Totaal

Bao

5,39

5,58

5,43

Sbao

5,39

5,60

5,41

Wec

5,73

5,81

5,75

.

6,09

6,09

Openbaar

5,44

5,81

5,50


5,29

5,54

5,36

Rooms katholiek

5,48

5,71

5,51

Algemeen bijzonder

5,53

5,64

5,54

Reformatorisch

5,18

5,58

5,25


5,28

5,43

5,33

Meerdere type

Overig

5,37

4,99

5,32

Meerdere

5,17

6,00

5,86

Eénpitter

5,21

.

5,21

2–5

5,48

5,46

5,47

6–9

5,42

5,73

5,50

10 en meer

5,46

5,81

5,52

Totaal

5,41

5,68

5,46


71

B.2.2.2 Mate van bewustwording (directeuren) Tabel B2.2.3

Mate van bewustwording (directeuren) Vraag

Antwoordcategorie

directeur

Bovenschools

Totaal

management 1. Lumpsum leidt voor

Helemaal mee eens


Mee eens

27%

25%

26%

belangrijke


38%

37%

38%

veranderingen op

Niet mee eens

29%

31%

29%

personeelsgebied


4%

5%

4%


Helemaal mee eens

6%

7%

6%


Mee eens

48%

50%

48%

belangrijke


28%

22%

27%

veranderingen op

Niet mee eens

16%

19%

17%

financieel gebied


2%

2%

2%


Helemaal mee eens

6%

5%

6%


Mee eens

36%

31%

35%

belangrijke


31%

28%

30%

veranderingen op

Niet mee eens

24%

31%

25%

bestuurlijk gebied


4%

5%

4%


Helemaal mee eens

2%

6%

3%

weinig merken van

Mee eens

39%

46%

41%

lumpsum


32%

27%

31%

Niet mee eens

22%

17%

21%

4%

4%

4%


3%

3%

3%

5. Ouders van

Helemaal mee eens

10%

17%

12%

leerlingen op onze

Mee eens

53%

58%

54%

scholen gaan weinig


26%

18%

24%

merken van lumpsum

Niet mee eens

10%

6%

9%

2%

1%

2%

Helemaal niet mee eens 6. Is er sprake van

Ja

68%

67%

67%

nieuwe financiële

Nee

32%

33%

33%


Verwachte veranderingen in de organisatie Ongeveer de helft van de directeuren ziet dat lumpsum grote gevolgen heeft op financieel en bestuurlijk gebied. Een relatief klein deel van de directeuren is van mening dat er grote gevolgen zijn op personeelsgebied. Onder deze groepen directeuren is men zich in elk geval bewust van de consequenties van lumpsum op een aantal gebieden. Opvallend is dat 33 procent van de directeuren zegt dat er geen belangrijke veranderingen zullen zijn op personeelsgebied percentage, terwijl er feitelijk - althans volgens de onderzoekers - in de arbeidsverhoudingen veel gaat veranderen. Opvallend is ook dat een substantieel deel van de directeuren van mening is dat personeel en ouders weinig gaan merken van lumpsum. De helft van de directeuren denkt dat het personeel er niets van gaat merken.

72


Bij deze directeuren is mogelijk sprake van onderschatting van de problematiek van lumpsum. Perceptie financiële risico’s Tweederde van de directeuren is zich er van bewust dat er nieuwe financiële risico’s zullen zijn als gevolg van lumpsum. Algemeen beeld Wanneer alle hierboven genoemde elementen met elkaar worden gecombineerd kan een algemeen beeld worden gegeven van de mate van bewustwording bij directeuren. Voor in totaal negen vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald. Een hoge score duidt op een hoge mate van bewustwording van (de gevolgen van) lumpsum. Tabel B2.2.4

Samengestelde variabele bewustwording lumpsum (directeuren)

Bao

Schoolleider

Bovenschools

Totaal

3,95

4,24

4,00

Sbao

4,06

4,38

4,09

Wec

4,00

3,80

3,96

.

4,47

4,47


3,80

4,21

3,87


3,93

4,48

4,08

Rooms katholiek

4,02

4,22

4,05

Algemeen bijzonder

4,20

3,91

4,15

Reformatorisch

4,36

4,45

4,37


4,06

4,45

4,19

Overig

3,98

3,76

3,95

Meerdere

3,89

3,96

3,95

Eénpitter

4,20

.

4,20

2–5

4,24

4,38

4,28

6–9

4,01

4,37

4,11

10 en meer

3,78

4,21

3,85

Totaal

3,96

4,26

4,02


73

B2.2.3 Mate van vorderingen bij kennisvergaring (directeuren) Tabel B2.2.5

Mate van vorderingen bij kennisvergaring (directeuren) Vraag

Antwoordcategorie

directeur

Bovenschools

Totaal

management 1. Als bestuur hebben

Helemaal mee eens

16%

30%

18%


Mee eens

59%

58%

59%

afzonderlijke scholen


16%

7%

14%

er financieel voor staan

Niet mee eens

8%

4%

7%

2%

1%

2%

2. Hebben één of meer

Helemaal niet mee eens Ja

34%

62%

40%

directieleden een

Nee

66%

38%

60%

3. Heeft u in 2003 of in

Ja

35%

49%

38%


Nee

65%

51%

62%

4. Heeft u in de

Ja

42%

54%

44%

aanloop tot de

Nee

58%

46%

56%

cursus op het gebied van lumpsum gevolgd


invoering van lumpsum behoefte aan externe expertise 5. Bent u op de hoogte

Ja

63%

82%

66%

van het bestaan van

Nee

37%

18%

34%

6. Heeft u wel eens

Ja

58%

75%

61%

gehoord van het

Nee

42%

25%

39%

7. Heeft u gebruik

Ja

41%

57%

45%

gemaakt van

Nee

59%

43%

55%




Inzicht in financiën De directeuren beschikken op dit moment naar eigen zeggen over voldoende informatie op financieel gebied. Driekwart van alle directies geeft aan een goed inzicht te hebben in

74


de financiële positie van de individuele scholen (10% heeft dat niet). Dit zijn randvoorwaarden. Deze informatie is in elk geval noodzakelijk, ook al is er geen sprake van lumpsum. Externe ondersteuning Van alle directeuren heeft 40 procent een cursus gevolgd op het gebied van lumpsum. (Directeuren 34% en bovenschools manager 62%) 38 procent van de directeuren heeft in 2003 of in 2004 al dan niet tegen betaling expertise van derden ingewonnen gericht op de voorbereidingen van lumpsum. Flankerend beleid Ruim eenderde van de directeuren (39%) is onbekend met het projectbureau lumpsum, dat zich bezighoudt met flankerend beleid lumpsum. Voor zover men het projectbureau wel kent heeft men in bijna de helft van de gevallen gebruik gemaakt van de informatie die door het projectbureau is verstrekt. Algemeen beeld Een groot aantal van de bovengenoemde elementen kan met elkaar worden gecombineerd om een algemeen beeld te geven van de vorderingen van directeuren bij het vergaren van kennis over lumpsum. Zeven vragen zijn daartoe gecombineerd. De laagste score is 1 en de hoogste is 10. Een hoge score duidt op meer vorderingen op het gebied van kennisvergaring over lumpsum. Dit levert het volgende beeld op. Tabel B2.2.6

Samengestelde variabele kennisvergaring lumpsum (directeuren)

Bao

Schoolleider

Bovenschools

Totaal

5,16

6,55

5,41

Sbao

5,16

5,77

5,22

Wec

5,32

5,69

5,39

.

7,24

7,24


4,76

6,31

5,03


5,49

7,23

5,96

Rooms katholiek

5,03

6,51

5,24

Algemeen bijzonder

5,81

5,97

5,84

Reformatorisch

6,47

6,03

6,39


5,24

6,12

5,54

Overig

5,01

4,63

4,96

Meerdere

4,97

6,93

6,61

Eénpitter

6,20

.

6,20

2–5

5,79

6,60

6,04

6–9

5,16

7,03

5,66

10 en meer

4,64

6,47

4,97

Totaal

5,17

6,62

5,46


75

B2.2.4 Mate van implementatie (directeuren) Tabel B2.2.7

Mate van implementatie (directeuren) Vraag

Antwoordcategorie

directeur

Bovenschools

Totaal

management 1. Is er een begroting voor de

Ja

73%

72%

73%

komende jaren

Nee

27%

28%

27%

2. Beschikt u over een

Ja

33%

47%

36%

meerjarenplanning met

Nee

67%

53%

64%

3. Worden er binnen de

Ja

58%

30%

53%

organisatie voorbereidingen

Nee

42%

70%

47%

4%

9%

5%

96%

91%

95%

4%

9%

5%

96%

91%

95%

betrekking tot de behoefte aan personeel

getroffen voor veranderingen in besluitvormingsprocessen en (mede)zeggenschap 4. Is er een plan om ouders te

Ja

betrekken bij de voorbereidingen

Nee

van lumpsum 5. Hee Heeft uw bestuur al

Ja

besloten hoe de extra financiële

Nee

middelen vanuit de regeling Facilitering Versterking Bestuur en Management ingezet gaan worden

Meerjarenperspectief De mate van implementatie kan allereerst tot uitdrukking komen op financieel terrein. In hoeverre worden bepaalde instrumenten ingezet? Driekwart van de directeuren geeft aan dat er een begroting is voor de komende jaren (een meerjaren begroting). Ruim eenderde van de directeuren (36%) geeft aan dat er een meerjarenplanning is met betrekking tot personeel. Met een dergelijke personeelsplanning is in het algemeen een betere meerjarenbegroting op te stellen. Besluitvorming en medezeggenschap Voorbereidingen worden getroffen voor veranderingen in besluitvormingsprocessen en (mede)zeggenschap volgens 53 procent van de directeuren. Deze voorbereidingen betreffen de volgende elementen (in volgorde van voorkomen): interne ontwikkeling financiële deskundigheid, invoering van een managementstatuut en extra scholing (G)MR in relatie tot lumpsum. Volgens vrijwel geen van de directeuren is er een plan om ouders te betrekken bij de voorbereidingen van lumpsum (5%). Algemeen beeld Wanneer alle hierboven genoemde elementen met elkaar worden gecombineerd kan een algemeen beeld worden gegeven van de mate van implementatie. Voor in totaal vijf vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald. Een hoge score duidt op een hoge mate van implementatie.

76


Tabel B2.2.8

Samengestelde variabele implementatie lumpsum (directeuren) Schoolleider Bao

3,64

Bovenschools

Totaal

4,00

3,70

Sbao

3,39

3,83

3,43

Wec

3,65

3,31

3,59

.

4,41

4,41


3,51

4,21

3,63


3,55

3,97

3,66

Rooms katholiek

3,86

4,48

3,96

Algemeen bijzonder

3,51

3,21

3,46

Reformatorisch

3,68

3,04

3,58


3,81

3,44

3,68

Overig

2,92

3,52

2,99

Meerdere

4,57

4,12

4,20

Eénpitter

3,61

.

3,61

2–5

3,58

3,81

3,65

6–9

3,56

4,14

3,71

10 en meer

3,68

4,20

3,78

Totaal

3,63

4,04

3,71


77

B2.2.5 Vorderingen algemeen (directeuren) Tabel B2.2.9

Vorderingen algemeen (directeuren) Vraag

Antwoordcategorie

directeur

Bovenschools

Totaal

management 1. Het bestuur van

Helemaal mee eens

6%

6%

6%

onze organisatie is in het algemeen

Mee eens

35%

32%

34%


29%

28%

29%


Niet mee eens

23%

26%

24%

op


7%

7%

7%


Helemaal mee eens

3%

5%

4%


Mee eens

30%

31%

30%

algemeen voldoende


33%

34%

33%

voorbereid op

Niet mee eens

28%

26%

27%

lumpsumbekostiging


7%

4%

6%

3. Het/de

Helemaal mee eens

0%

1%

0%

schoolteam(s) van

Mee eens

4%

5%

4%



17%

19%

18%

in het algemeen

Niet mee eens

41%

43%

42%



37%

32%

36%

1%

2%

1%

12%

12%

12%

lumpsumbekostiging

op lumpsumbekostiging 4. De MR van onze

Helemaal mee eens


Mee eens

algemeen voldoende


28%

24%

27%

voorbereid op

Niet mee eens

37%

47%

39%

lumpsumbekostiging


21%

16%

20%

5. De ouderraad van

Helemaal mee eens

0%

0%

0%


Mee eens

2%

0%

1%

het algemeen vol-


10%

10%

10%


Niet mee eens

33%

37%

34%

lumpsumbekostiging


55%

52%

54%

6. Onderwijskundig

Helemaal mee eens

13%

16%

14%

beleid, financieel

Mee eens

52%

61%

54%



23%

15%

21%

beleid wordt binnen

Niet mee eens

9%

7%

9%

onze organisatie


2%

1%

2%


Helemaal mee eens

3%

7%

4%

organisatie is het

Mee eens

26%

43%

30%

personeelsbeleid


35%

31%

34%


Niet mee eens

27%

15%

25%

om lumpsum


8%

4%

7%

verantwoord in te voeren

78


Vraag

Antwoordcategorie

directeur

Bovenschools

Totaal

management 8. Binnen onze

Helemaal mee eens

3%

7%

4%

organisatie is het

Mee eens

32%

47%

35%

financiële beleid


32%

26%

31%


Niet mee eens

26%

16%

24%

om lumpsum


7%

3%

6%


Ja

30%

42%

32%


Nee

70%

58%

68%

en control binnen uw organisatie toereikend voor invoering van lumpsum 10. Is de invoering van

Ja

16%

26%

18%

lumpsum een vast

Nee

84%

74%

82%

11. Is er binnen uw

Ja

48%

39%

46%


Nee

52%

61%

54%

12. Is er voor uw

Ja

15%

18%

16%

organisatie een

Nee

85%

82%

84%

agendapunt bij directievergaderingen

groep mensen die zich bezighoudt met de voorbereidingen op de lumpsum


Eigen oordeel vorderingen voorbereiding Naar de eigen mening van de directeuren is 35 procent onvoldoende gevorderd met de voorbereidingen op lumpsum en 3 procent is er nu reeds volledig op voorbereid. Bijna eenderde van de directeuren is van mening dat het eigen bestuur nog onvoldoende is voorbereid. Gevraagd naar de vorderingen van de andere geledingen blijken vooral de schoolteams sterk achter te lopen. Maar liefst 78 procent van de directeuren is van mening dat de schoolteams (sterk) achterlopen. Ook de (G)MR loopt naar de mening van de directeuren (sterk) achter. De GMR loopt naar verhouding dan weer iets voor op de MR, maar toch nog 59 procent zou onvoldoende gevorderd zijn. Lumpsum lijkt, volgens de directeuren, aan de ouders vrijwel geheel voorbij te gaan. Slechts 1 procent is voorbereid. Ontwikkeling beleid Wanneer onderwijskundig beleid, financieel beleid en personeelsbeleid integraal wordt opgepakt is dat een belangrijke indicatie voor integraal management en daarmee ook een indicatie van de mate van voorbereidingen. Een subjectieve meting door de directeuren


79

zelf is op dit moment de enige indicatie voor de mate van integraal management op deze gebieden. Het blijkt dan dat 11 procent van mening is dat deze beleidsterreinen niet integraal worden opgepakt. Maar ook niet iedereen is er even van overtuigd dat het helemaal goed is geregeld (slechts 14%). Bijna eenderde (32%) van de directeuren is van mening dat het personeelsbeleid onvoldoende is geregeld om lumpsum verantwoord in te voeren en bijna eenderde (30%) vindt dat van het financiële beleid. 32 procent van de directeuren is van mening dat de cyclus van planning en controle binnen de organisatie toereikend is voor invoering van lumpsum. Is er een praktische aanpak bij de voorbereidingen? Volgens eenvijfde van de directeuren is de invoering van lumpsum een vast agendapunt op de agenda van de bestuursvergaderingen. Bij 46 procent is er een vaste groep mensen die zich bezighoudt met de voorbereidingen. Bij 16 procent van de directeuren is een stappenplan op papier gezet voor de invoering van lumpsum in 2006. Voor zover dat het geval is ligt het grootste deel op schema. Algemeen beeld Wanneer alle hierboven genoemde elementen met elkaar worden gecombineerd kan een algemeen beeld worden gegeven van de mate van vorderingen in het algemeen. Voor in totaal 12 vragen kan een score van 1 tot en met 10 worden behaald. Een hoge score duidt op een hoge mate van vorderingen met de voorbereidingen in het algemeen. Tabel B2.2.10

Samengestelde variabele vordering voorbereiding lumpsum (directeuren) Schoolleider

Totaal

Bao

4,19

4,65

4,27

Sbao

4,26

5,17

4,34

Wec

4,10

3,84

4,05

.

5,51

5,51

Openbaar

3,86

4,52

3,97


4,32

4,93

4,48

Rooms katholiek

4,26

4,77

4,33

Algemeen bijzonder

4,67

4,33

4,62

Reformatorisch

4,63

4,85

4,67


4,58

5,36

4,85

Meerdere type

80

Bovenschools

Overig

3,99

4,68

4,07

Meerdere

4,05

5,21

5,02

Eénpitter

4,41

.

4,40

2–5

4,07

4,44

4,18

6–9

4,17

4,81

4,34

10 en meer

4,15

4,97

4,30

Totaal

4,19

4,77

4,30


Bijlage 2.3 Medezeggenschapsraden: verschillen MR en GMR In deze bijlage worden de belangrijkste verschillen tussen de medezeggenschapsraden gemeenschappelijke medezeggenschapsraden weergeven. In totaal hebben 374 (G)MR de vragenlijst ingevuld (289 MR en 85 GMR). De opzet van de verslaggeving is gelijk aan de indeling van hoofdstuk 2. Het verschil tussen MR en GMR is daarbij telkens bekeken. Alleen indien er duidelijke verschillen zijn worden deze in de tekst aangegeven.

B2.3.1 Attitude (medezeggenschapsraden) Tabel B2.3.1

Attitude (medezeggenschapsraden) Vraag

Antwoordcategorie

MR

GMR

Totaal

1. In het huidige

Helemaal mee eens

2%

0%

2%

declaratiesysteem

Mee eens

31%

29%

31%



28%

29%

28%

ruimte voor

Niet mee eens

32%

36%

33%

personeelsbeleid


7%

7%

7%

2. In het huidige

Helemaal mee eens

3%

0%

3%

declaratiesysteem

Mee eens

32%

33%

32%



35%

25%

34%


Niet mee eens

25%

25%

25%

beleid


5%

17%

6%

3. In het huidige

Helemaal mee eens

3%

8%

3%

declaratiesysteem

Mee eens

50%

38%

48%



22%

31%

23%

ruimte voor

Niet mee eens

20%

15%

20%

onderwijsbeleid


5%

8%

6%

4. Lumpsum schept

Helemaal mee eens

4%

15%

5%


Mee eens

51%

15%

47%



29%

54%

31%

het onderwijs te

Niet mee eens

10%

15%

10%

verbeteren


6%

0%

6%


Helemaal mee eens

4%

0%

3%


Mee eens

44%

46%

45%

kansen dan


36%

46%

36%

bedreigingen

Niet mee eens

13%

8%

12%

4%

0%

3%


Helemaal niet mee eens Onderwijskwaliteit

10%

17%

10%

voor u de grootste

Personeel

10%

22%

10%


Financiën

3%

6%

4%

ingevoerd?

Huisvesting

2%

0%

2%

ICT

2%

0%

2%

Ander terrein

1%

0%

1%

Geen kansen

2%

0%

2%


81

Vraag

MR

GMR

Totaal

7. Op welk terrein

Onderwijskwaliteit

Antwoordcategorie

24%

33%

25%


Personeel

38%

67%

40%


Financiën

40%

39%

40%


Huisvesting

19%

22%

19%

ICT

6%

6%

6%

Ander terrein

5%

0%

4%

Geen kansen

3%

0%

3%

Beleidsruimte in het huidige financieringsstelsel Aan de (G)MR is gevraagd aan te geven in hoeverre zij van mening zijn dat het huidige financieringsstelsel reeds voldoende beleidsruimte biedt op terrein van financiën, personeel, en onderwijs. Een groot deel van alle (G)MR ziet in het huidige financieringsstelsel voldoende mogelijkheden om beleid te voeren op het gebied van onderwijs en financiën. Zo is 48 procent van mening dat er nu al voldoende beleid gevoerd kan worden op het gebied van het onderwijs. Ongeveer 26 procent is van mening dat het huidige systeem niet voldoende ruimte biedt op het gebied van onderwijs, terwijl 23 procent neutraal staat ten opzichte van de stelling. Op het gebied van personeelsbeleid vindt een meerderheid (40%) dat het huidige systeem onvoldoende ruimte biedt. 31 procent ziet wel voldoende ruimte. Kansen en risico’s door lumpsum Een meerderheid van de (G)MR is van mening dat lumpsum nieuwe kansen gaat bieden om de kwaliteit van onderwijs te verbeteren (52%). Slechts 16 procent is van mening dat er geen nieuwe kansen zullen ontstaan. De eenpitter ziet meer kansen om de kwaliteit te verbeteren door de komst van lumpsum dan de meerpitter (55% ten opzichte van 30%). 48 Procent van de(G)MR denkt dat lumpsum meer kansen biedt dan bedreigingen. 15 procent is het met die stelling niet eens. De schaalgrootte van de organisatie heeft weinig invloed op de mate waarin men denkt dat er nieuwe kansen gaan ontstaan. De (G)MR van zowel éénpitters als meerpitters zijn van mening dat lumpsum meer kansen dan bedreigingen zal bieden. De grootste kansen zien de (G)MR op het gebied van onderwijs en personeel. De meerpitter ziet grotere kansen op het gebied van personeel ten opzichte van de éénpitter (22% t.o.v. 10%). De grootste risico’s liggen volgens de (G)MR op het gebied van personeel en financiën. Over het algemeen zeggen de (G)MR dus meer kansen te zien dan bedreigingen. Het is daarom opmerkelijk dat als er gevraagd wordt deze kansen en bedreigingen te noemen, er weinig kansen worden benoemd, terwijl er veel meer risico’s worden aangegeven. Bij een groot deel van de (G)MR leeft kennelijk wel de gedachte dat lumpsum kansen gaat bieden (waarschijnlijk door de nadruk die het ministerie en onderwijsorganisaties daar op vestigingen), maar men is noch niet in staat om concreet voor de eigen organisatie die kansen aan te geven. Algemeen beeld Wanneer alle hierboven genoemde elementen met elkaar worden gecombineerd kan een algemeen beeld worden gegeven van de attitude ten aanzien van lumpsum.

82


Tabel B2.3.2

Samengestelde variabele attitude lumpsum (medezeggenschapsraden)

Bao

MR

GMR

Totaal

5,71

5,65

5,69

Sbao

5,56

.

5,56

Wec

5,05

.

5,08

Meerdere type

5,87

5,87

5,87

Openbaar

5,80

5,67

5,77


5,47

5,75

5,57

Rooms katholiek

5,75

5,76

5,76

Algemeen bijzonder

5,44

.

5,44

.

.

.


5,66

5,39

5,61

Overig

5,74

.

5,74

Meerdere

5,33

5,45

5,36

Eénpitter

5,34

.

5,34

2–5

5,77

5,85

5,79

6–9

5,57

5,67

5,61

10 en meer

5,81

5,59

5,78

Totaal

5,68

5,68

5,68

Reformatorisch


83

B2.3.2 Mate van bewustwording (medezeggenschapsraden) Tabel B2.3.3

Mate van bewustwording (medezeggenschapsraden) Vraag

Antwoordcategorie

MR

GMR

Totaal


Helemaal mee eens

4%

8%

4%


Mee eens

23%

38%

24%

belangrijke


44%

38%

43%

veranderingen op

Niet mee eens

25%

15%

24%

personeelsgebied


5%

1%

5%


Helemaal mee eens

7%

14%

8%


Mee eens

52%

50%

52%

belangrijke


30%

29%

29%

veranderingen op

Niet mee eens

7%

7%

7%

financieel gebied


3%

0%

3%


Helemaal mee eens

3%

14%

4%


Mee eens

47%

43%

47%

belangrijke


23%

43%

25%

veranderingen op

Niet mee eens

22%

0%

20%

bestuurlijk gebied


5%

0%

4%


Helemaal mee eens

2%

8%

2%

weinig merken van

Mee eens

19%

17%

19%

lumpsum


40%

33%

39%

Niet mee eens

33%

42%

33%


7%

0%

7%

5. Ouders van

Helemaal mee eens

8%

15%

9%

leerlingen op onze

Mee eens

49%

38%

48%

scholen gaan weinig


25%

23%

25%

merken van lumpsum

Niet mee eens

14%

23%

15%

4%

0%

4%

6. Is er sprake van

Helemaal niet mee eens Ja

68%

67%

67%

nieuwe financiële

Nee

32%

33%

33%


Verwachte veranderingen in de organisatie Een ruime meerderheid van de (G)MR (60%) verwacht dat lumpsum belangrijke gevolgen zal hebben op financieel gebied. Slechts 10 procent verwacht geen veranderingen op het terrein van financiën. Ook op bestuursgebied verwacht ruim de helft gevolgen door lumpsum. Bijna een kwart verwacht hier geen consequenties. Er is een duidelijk onderscheid tussen de verwachting van de MR en de GMR. Van de MR verwacht 27 procent geen veranderingen op bestuurlijk gebied door de komst van lumpsum. Bij de meerpitters verwacht 0 procent dat er geen veranderingen op bestuurlijk gebied plaatsvinden. Met betrekking tot het personeelsbeleid verwachten de (G)MR de minste veranderingen. Slechts een kwart denkt dat lumpsum belangrijke consequenties zal hebben voor het

84


personeelsbeleid. 60 procent van de (G)MR denkt dat er sprake zal zijn van nieuwe financiële risico als gevolg van lumpsum. Slechts 21 procent van de (G)MR denkt dat het personeel niets gaat merken van de invoering van lumpsum, terwijl 40 procent denkt dat het wel het geval zal zijn. Met betrekking tot de ouders is het omgekeerd: een ruime meerderheid (57%) verwacht dat de ouders niets zullen merken van lumpsum, terwijl 19 procent denkt dat lumpsum wel gevolgen heeft voor de ouders. Algemeen beeld Als de gegevens worden gecombineerd ontstaat het volgende algemene beeld over de bewustwording: Tabel B2.3.4

Samengestelde variabele mate van bewustwording lumpsum (medezeggenschapsraden)

Bao

MR

GMR

Totaal

2,79

3,39

2,92

Sbao

2,09

.

2,09

Wec

2,85

.

8,85

Meerdere type

3,09

2,86

2,99

Openbaar

2,71

3,36

2,84


3,19

3,51

3,30

Rooms katholiek

2,80

2,73

2,79

Algemeen bijzonder

2,35

.

2,35

.

.

.


3,29

3,82

3,39

Overig

1,80

.

1,80

Meerdere

2,56

3,23

2,73

Eénpitter

3,05

.

3,05

2–5

2,38

3,54

2,78

6–9

3,41

2,98

3,22

10 en meer

2,64

3,40

2,76

Totaal

2,78

3,24

2,89

Reformatorisch


85

B2.3.3 Mate van kennisontwikkeling (medezeggenschapsraden) Tabel B2.3.5

Mate van kennisontwikkeling (medezeggenschapsraden) Vraag

Antwoordcategorie

1. Als (G)MR hebben

Helemaal mee eens


Mee eens

afzonderlijke scholen er financieel voor staan

MR

GMR

Totaal

6%

8%

6%

44%

42%

44%


28%

42%

30%

Niet mee eens

16%

8%

15%

6%

0%

6%

Helemaal niet mee eens 2. Hebben één of meer

Ja

(G)MR leden een

Nee

6%

17%

7%

94%

83%

93%

cursus op het gebied van lumpsum gevolgd 3. Heeft u in 2003 of in

Ja

6%

11%

6%


Nee

94%

89%

94%

4. Heeft u in de

Ja

18%

22%

18%

aanloop tot de

Nee

82%

78%

82%

5. Bent u op de hoogte

Ja

21%

24%

21%

van het bestaan van

Nee

79%

76%

79%

6. Heeft u wel eens

Ja

13%

6%

13%

gehoord van het

Nee

87%

94%

87%

7. Heeft u gebruik

Ja

28%

0%

27%

gemaakt van

Nee

72%

100%

73%


invoering van lumpsum behoefte aan externe expertise




Inzicht in financiën Om als (G)MR de taken goed uit te kunnen oefenen is inzicht in de stand van zaken van de school (scholen) noodzakelijk. De helft van de (G)MR is van mening op dit moment over voldoende informatie op financieel gebied te beschikken.

86


Externe ondersteuning Slechts 7 procent van de (G)MR-leden heeft een cursus op het gebied van lumpsum gevolgd. Ook is er maar een klein aantal (G)MR (6%) dat tegen betaling expertise van derden heeft ingewonnen. 82 procent geeft echter aan wel behoefte te hebben aan externe ondersteuning.

87 Procent heeft nog nooit gehoord van het projectbureau lumpsum dat zich bezig houdt met het flankerend beleid lumpsum. Bijna eenderde van de (G)MR die wel gehoord heeft van het projectbureau heeft ook gebruik gemaakt van informatie van het bureau. De GMR hebben echter geen gebruik gemaakt van de informatie die het projectbureau verstrekt. Algemeen beeld Als de gegevens worden gecombineerd ontstaat het volgende beeld: Tabel B2.3.6

Samengestelde variabele kennisvergaring lumpsum (medezeggenschapsraden) MR

GMR

Totaal

Bao

2,26

2,96

2,41

Sbao

1,95

.

1,95

Wec

3,04

.

3,04

Meerdere type

3,23

3,30

3,26

Openbaar

2,27

3,08

2,43


2,75

3,04

2,85

Rooms katholiek

2,29

2,86

2,40

Algemeen bijzonder

2,74

.

2,74

.

.

.

2,12

3,13

2,31

Reformatorisch Gereformeerd Vrijgemaakt Overig

1,42

.

1,42

Meerdere

2,29

3,09

2,50

Eénpitter

2,63

.

2,63

2–5

2,20

2,97

2,46

6–9

2,59

2,94

2,74

10 en meer

2,19

3,15

2,34

Totaal

2,33

2,98

2,48


87

B2.3.4 Mate van implementatie (medezeggenschapsraden) Tabel B2.3.7

Mate van implementatie (medezeggenschapsraden) Vraag

Antwoordcategorie

MR

GMR

Totaal

1. Worden er binnen de

Ja

58%

39%

57%

organisatie voorbereidingen

Nee

19%

17%

19%

getroffen voor veranderingen in

Weet het niet

23%

44%

24%

besluitvormingsprocessen en (mede)zeggenschap 2. Is er een plan om ouders te

Ja

betrekken bij de

Nee

voorbereidingen van lumpsum

Weet niet

4%

0%

4%

96%

100%

96%

0%

0%

0%

Besluitvorming en medezeggenschap Op meer dan de helft van de scholen worden voorbereidingen getroffen voor veranderingen in besluitvormingsprocessen en medezeggenschap. Deze voorbereidingen betreffen de volgende elementen (in volgorde van voorkomen): interne ontwikkeling financiële deskundigheid, transparante informatieplicht, extra scholing (G)MR in relatie tot lumpsum, invoering management statuut of invoering GMR. Bij vrijwel geen van de organisaties (4%) is er een plan om ouders te betrekken bij de voorbereidingen op lumpsum. Algemeen beeld Als de gegevens worden gecombineerd ontstaat het volgende beeld: Tabel B2.3.8

Samengestelde variabele implementatie lumpsum (medezeggenschapsraden) MR

GMR

Totaal

Bao

1,44

1,59

1,47

Sbao

1,16

.

1,16

Wec

1,42

.

1,42

Meerdere type

1,47

1,60

1,53

Openbaar

1,54

1,78

1,59


1,35

1,65

1,46

Rooms katholiek

1,36

1,40

1,37

Algemeen bijzonder

1,26

.

1,26

.

.

.


1,55

1,00

1,45

Overig

1,00

.

1,00

Meerdere

1,36

1,26

1,33

Eénpitter

1,43

2,80

1,46

2–5

1,47

1,57

1,51

6–9

1,50

1,50

1,50

10 en meer

1,38

1,65

1,42

Totaal

1,42

1,57

1,46

Reformatorisch

88


B2.3.5 Vordering met de voorbereidingen (medezeggenschapsraden) Tabel B2.3.9

Vordering met de voorbereidingen (medezeggenschapsraden) Vraag

Antwoordcategorie

MR

GMR

Totaal

1. Het bestuur van

Helemaal mee eens


Mee eens

4%

0%

3%

58%

53%

57%

het algemeen voldoende voorbereid op


19%

33%

21%

Niet mee eens

16%

0%

14%

lumpsumbekostiging


3%

13%

4%


Helemaal mee eens

7%

0%

7%


Mee eens

47%

38%

46%

algemeen voldoende


25%

38%

26%

voorbereid op

Niet mee eens

18%

13%

18%

lumpsumbekostiging


3%

13%

4%

3. Het/de

Helemaal mee eens

0%

0%

0%

schoolteam(s) van

Mee eens

14%

0%

12%



25%

20%

25%

in het algemeen vol-

Niet mee eens

36%

33%

36%



25%

47%

27%

3%

0%

2%

lumpsumbekostiging 4. De MR van onze

Helemaal mee eens


Mee eens

16%

18%

16%

algemeen voldoende


32%

24%

31%

voorbereid op

Niet mee eens

30%

24%

29%

lumpsumbekostiging


20%

35%

22%

5. De ouderraad van

Helemaal mee eens

0%

0%

0%


Mee eens

4%

0%

4%

het algemeen vol-


11%

0%

10%


Niet mee eens

37%

20%

35%

lumpsumbekostiging


49%

80%

51%

6. Onderwijskundig

Helemaal mee eens

5%

7%

5%

beleid, financieel

Mee eens

55%

53%

55%



22%

20%

22%

beleid wordt binnen

Niet mee eens

14%

13%

14%

onze organisatie


4%

7%

4%


Helemaal mee eens

1%

0%

1%

organisatie is het

Mee eens

35%

29%

35%

personeelsbeleid


26%

43%

28%


Niet mee eens

27%

14%

25%

om lumpsum verant-


11%

14%

12%

woord in te voeren


89

Vraag

Antwoordcategorie

MR

GMR

Totaal

2%

0%

2%

43%

29%

41%

8. Binnen onze

Helemaal mee eens

organisatie is het

Mee eens

financiële beleid


24%

36%

26%


Niet mee eens

24%

21%

24%

om lumpsum


7%

14%

8%


Ja

14%

11%

14%


Nee

86%

89%

86%

en controle binnen uw organisatie toereikend voor invoering van lumpsum 10. Is de invoering van

Ja

lumpsum een vast

Nee

9%

11%

9%

91%

89%

91%

agendapunt bij (G)MR vergaderingen 11. Is er binnen uw

Ja


Nee

6%

22%

7%

94%

78%

93%

7%

6%

7%

93%

94%

93%

groep mensen die zich bezighoudt met de voorbereidingen op de lumpsum 12. Is er voor uw

Ja

organisatie een

Nee


Eigen oordeel voorbereiding Naar de mening van de (G)MR zelf is slechts 16 procent voldoende voorbereid op lumpsum. Circa 2 procent is naar eigen zeggen geheel voorbereid. Het bestuur (60%) is volgens de (G)MR het best voorbereid, gevolgd door de schooldirectie (53%). Volgens de (G)MR is het team de enige partij binnen de organisatie die nog achter loopt vergeleken met de (G)MR. Alleen de ouders worden nog slechter beoordeeld. Ontwikkeling beleid Wanneer onderwijskundig beleid, financieel beleid en personeelsbeleid integraal wordt opgepakt is dat een belangrijke indicatie voor integraal management en daarmee ook een indicatie van de mate van voorbereidingen. Een subjectieve meting door de (G)MR zelf is op dit moment de enige indicatie voor de mate van integraal management op deze gebieden. 60 procent van de (G)MR is van mening dat deze beleidsterreinen integraal worden opgepakt. Ongeveer 18 procent vindt dat er geen sprake is van integraliteit. Een groot deel van de (G)MR (37%) is van mening dat het personeelsbeleid binnen de eigen organisatie nog onvoldoende is ontwikkeld om lumpsum verantwoord in te kunnen

90


voeren. Ongeveer 36 procent vindt dat het personeelsbeleid wel voldoende is ontwikkeld. Het is opmerkelijk dat vooral op de éénpitters het personeelsbeleid wél als voldoende wordt beoordeeld, omdat éénpitters over het algemeen minder mogelijkheden hebben om deskundigheid op het gebied van personeelsbeleid in te kopen of zelf in huis te halen. Een groot deel van de (G)MR (32%) is van mening dat het financiële beleid binnen de eigen organisatie nog onvoldoende is ontwikkeld om lumpsum verantwoord in te kunnen voeren. 43 procent van de (G)MR vindt dat het financiële beleid wel in voldoende mate is ontwikkeld. Ook hier is er een duidelijk verschil aan te wijzen tussen de beoordeling van MR en de GMR. MR zijn beduidend positiever betreffende de ontwikkeling van het financiële beleid dan de GMR (45% ten opzichte van 29%). Is er een praktische aanpak bij de voorbereidingen? Bij het overgrote deel (91%) van de (G)MR-vergaderingen is lumpsum geen vast agendapunt. Er zijn maar enkele (G)MR (7%) waarbinnen een vast groep mensen zich met lumpsum bezig houdt. Bij slechts 7 procent van de (G)MR is er een stappenplan op papier gezet voor de invoering van lumpsum in 2006. In die gevallen ligt het grootste deel op schema. Algemeen beeld Als de gegevens worden gecombineerd ontstaat het volgende beeld: Tabel B2.3.10

Samengestelde variabele vorderingen voorbereidingen lumpsum (medezeggenschapsraden) MR

GMR

Totaal

Bao

3,12

3,54

3,21

Sbao

2,99

.

2,9

Wec

3,04

.

3,04

Meerdere type

3,21

3,71

3,43

Openbaar

3,08

3,76

3,22


3,46

3,31

3,41

Rooms katholiek

3,26

3,41

3,29

Algemeen bijzonder

3,00

.

3,00

Reformatorisch Gereformeerd Vrijgemaakt

.

.

.

3,02

4,70

3,33

Overig

1,41

.

1,41

Meerdere

2,63

3,79

2,93

Eénpitter

3,53

.

3,53

2–5

2,38

3,35

2,71

6–9

3,81

3,53

3,69

10 en meer

2,95

3,85

3,08

Totaal

3,11

3,57

3,21


91

Bijlage 2.4 Overige vragen Het responspercentage is het percentage van de totale groep respondenten dat de specifieke vraag heeft beantwoord. Indien de respondent de antwoorden ‘weet (nog) niet’ heeft ingevuld, is de vraag als niet ingevuld beschouwd. De overige percentages in de tabel geven aan hoeveel procent van alle respondenten het betreffende antwoord heeft gegeven. Tabel B2.4.1

Overige vragen Vraag

Antwoordcategorie

Besturen

Directeuren

(G)MR

Door wie is de

Respons

93%

96%

-

begroting opgesteld

Penningmeester (Bestuur)

67%

34%

-

Anders

26%

62%

-

Waarvoor hebben uw

Respons

91%

96%

66%

scholen het

Aanvullend personeelsbeleid

67%

70%

36%

schoolbudget voor

Functiedifferentiatie

19%

17%

15%

personeelsbeleid de

Extra personeel aangesteld

69%

63%

38%

laatste jaren ingezet

Ouderschapsverlof

55%

65%

27%

Onderwijsbeleid

36%

38%

14%

Zorgactiviteiten

34%

32%

24%

Geld is gereserveerd

47%

38%

16%

Teambuilding

40%

43%

20%

Wat zijn de voorbereidingen in besluitvormingsprocessen en medezeggenschapsraden

Op welke wijze wordt gepland om de inkomsten te vergroten

Anders

16%

15%

10%

Respons Invoering van een management statuut Invoering van een gedragscode

39%

28%

21%

21%

15%

8%

2%

3%

1%

4%

4%

6%

7%

13%

8%

26%

17%

9%

15%

13%

8%

Anders

7%

3%

2%

Respons Invoering vrijwillige ouderbijdrage Verhogen vrijwillige ouderbijdrage Instellen van een steunstichting

9%

-

-

0%

-

-

1%

-

-

2%

-

-

Instelling GMR Extra scholing (G)MR in relatie tot lumpsum Interne ontwikkeling financiële deskundigheid Transparante informatie(plicht)

Sponsoring

3%

-

-

Beleggingen

2%

-

-

Groeien (meer leerlingen) Andere activiteiten dan onderwijs (brede school)

2%

-

-

2%

-

-

Anders

3%

-

-


93

Vraag

Antwoordcategorie

Directeuren

(G)MR

Respons

12%

-

-

worden de kosten

Onderwijs

2%

-

-

verminderd als gevolg

Personeel

4%

-

-

van lumpsum

Huisvesting

4%

-

-

Onderhoud

5%

-

-

ICT

1%

-

-

Anders

4%

-

77%

Op welke manier krijgt

Respons

86%

92%

u de benodigde

Publicaties van OCW

69%

83%

30%

informatie over de

Gele katern Publicaties van de besturenorganisaties

67%

79%

19%

70%

60%

10%

Website van OCW

21%

16%

12%

Website Cfi Website van besturenorganisaties

25%

19%

5%

32%

23%

3%

4%

19%

10%

ontwikkelingen op het gebied van lumpsum

Website vakorganisaties Publicaties vakorganisaties

13%

49%

21%

Overige vakbladen Via het management van de scholen

23%

43%

19%

30%

29%

43%

Via de bestuursleden

11%

9%

6%

Via werk Via extern administratiekantoor

7%

8%

10%

47%

47%

4%

10%

10%

3%

7%

6%

15%

www.lumpsumpo.nl Anders Op welk terrein

Respons

36%

45%

24%

hebben uw scholen

De werking van lumpsum

18%

29%

17%

behoefte aan externe

Eventuele gevolgen van

expertise

lumpsum

27%

34%

19%

26%

34%

19%

30%

36%

20%

12%

11%

7%

5%

6%

6%

4%

5%

4%

21%

30%

16%

18%

26%

18%

8%

17%

10%

11%

16%

12%

Uitbesteding en inkoop

4%

7%

7%

Overig

2%

2%

1%

Hoe kansen te benutten Hoe risico’s tegen te gaan Over de bestuurlijke inrichting Over samenwerkingsvormen Over schaalvergroting De inrichting van de financiële huishouding Personeelsbeleid Huisvesting en onderhoud Hoe in het algemeen beleid te ontwikkelen

94

Besturen

Op welke terreinen


Bijlage 2.5 Verschillen naar regio Er zijn ook verschillen waar te nemen naar regio. We beschikken echter niet voor alle respondenten over de postcode. Hierdoor kunnen we niet voor alle geledingen de vordering per regio in kaart brengen. Onderstaande tabel toont de algemene vorderingen van de voorbereidingen per RBA-regio voor de directeuren en bovenschoolmanagers. Tabel B2.5.1

De algemene vorderingen per regio voor directeuren en bovenschools managers Provincie Groningen

4,1

Friesland

4,3

Drenthe

4,2

Overijssel

4,5

IJssel-Veluwe

4,3

Gelderland

3,9

Flevoland

4,8

Midden-Nederland

4,7

Noord-Holland Noord

4,8

Zuidelijk Noord-Holland

4,2

Rijnstreek

4,1

Haaglanden

5,3

Rijnmond

4,5

Zeeland

4,1

Midden- en West Brabant

4,2

Noordoost-Brabant

4,0

Zuidoost-Brabant

3,9

Limburg

3,8

Uit de tabel blijkt dat regio Haaglanden het verst gevorderd is. De regio’s in het zuidoosten blijven iets achter. Overigens is er een correlatie tussen denominatie en regio, waardoor een deel van de regioverschillen wordt verklaard.


95

Bijlage 3 Scores per onderwerp per geleding, uitgesplitst naar een aantal achtergrondkenmerken Tabel B3.1

Attitude Besturen

Directies

(G)MR

Bao

5,42

5,43

5,69

Sbao

5,87

5,41

5,56

Wec

6,07

5,75

5,06

Meerdere type

6,02

6,09

5,87

Openbaar

5,63

5,50

5,77


5,36

5,36

5,57

Rooms katholiek

5,78

5,51

5,76

Algemeen bijzonder

5,69

5,54

5,53

Reformatorisch

5,25

5,25

4,54


6,86

5,33

5,61

Overig

5,14

5,32

5,74

Meerdere

5,74

5,86

5,36

Eénpitter

5,26

5,21

5,33

2–5

5,58

5,47

5,79

6–9

5,85

5,50

5,61

10 en meer

5,87

5,52

5,78

Attitude totaal

5,52

5,46

5,68


97

Tabel B3.2

Bewustwording Besturen

Directies

(G)MR

Bao

5,49

4,00

2,92

Sbao

5,98

4,09

2,00

Wec

4,40

3,96

2,92

Meerdere type

5,26

4,47

2,99

Openbaar

5,57

3,87

2,84


5,27

4,08

3,30

Rooms katholiek

5,00

4,05

2,79

Algemeen bijzonder

5,53

4,15

2,52

Reformatorisch

5,82

4,37

5,00


6,56

4,19

3,39

Overig

5,40

3,95

1,80

Meerdere

5,49

3,95

2,73

Eénpitter

5,39

4,16

3,08

2–5

5,44

4,28

2,78

6–9

5,67

4,11

3,22

10 en meer

5,46

3,85

2,76

Totaal

5,45

4,02

2,89

1 lage score bewustwording, 10 hoge score bewustwording.

Tabel B3.3

Kennisvergaring

Bao

Directies

(G)MR

5,35

5,41

2,41

Sbao

5,02

5,22

1,88

Wec

5,08

5,39

3,03

Meerdere type

5,49

7,24

3,26

Openbaar

5,28

5,03

2,43


5,20

5,96

2,85

Rooms katholiek

5,41

5,24

2,40

Algemeen bijzonder

4,94

5,84

2,73

Reformatorisch

5,98

6,39

4,00


5,58

5,54

2,31

Overig

5,91

4,96

1,42

Meerdere

5,28

6,61

2,50

Eénpitter

5,30

6,13

2,62

2–5

5,26

6,04

2,46

6–9

5,48

5,66

2,74

10 en meer

5,50

4,97

2,34

Totaal

5,35

5,46

2,48

1 lage score kennis, 10 hoge score kennis.

98

Besturen


Tabel B3.4

Implementatie Besturen

Directies

(G)MR

Bao

3,81

3,70

1,47

Sbao

2,97

3,43

1,15

Wec

4,27

3,59

1,39

Meerdere type

4,41

4,41

1,53

Openbaar

4,26

3,63

1,59


3,38

3,66

1,46

Rooms katholiek

3,81

3,96

1,37

Algemeen bijzonder

3,75

3,46

1,34

Reformatorisch

4,11

3,58

1,00


3,59

3,68

1,45

Overig

3,70

2,99

1,00

Meerdere

4,76

4,20

1,33

Eénpitter

3,51

3,58

1,46

2–5

4,21

3,65

1,51

6–9

4,10

3,71

1,50

10 en meer

4,22

3,78

1,42

Totaal

3,86

3,71

1,46

1 lage score implementatie, 10 hoge score implementatie.

Tabel B3.5

Vorderingen algemeen

Bao

Besturen

Directies

(G)MR

4,55

4,27

3,21

Sbao

4,10

4,34

2,82

Wec

5,45

4,05

3,40

Meerdere type

5,21

5,51

3,43

Openbaar

4,44

3,97

3,22


4,60

4,48

3,41

Rooms katholiek

4,43

4,33

3,29

Algemeen bijzonder

4,67

4,62

3,28

Reformatorisch

4,69

4,67

3,03


5,26

4,85

3,33

Overig

5,41

4,07

1,41

Meerdere

5,23

5,02

2,93

Eénpitter

4,52

4,40

3,56

2–5

4,78

4,18

2,71

6–9

4,47

4,34

3,69

10 en meer

4,93

4,30

3,08

Totaal

4,63

4,30

3,21

1 lage score vordering, 10 hoge score vorderingen.


99

Bijlage 4 Frequenties achtergrondvariabelen

Bij de interpretatie van onderstaande gegevens moet worden gerealiseerd dat er meerdere directeuren en MR-en zijn per bestuur. De analyse-eenheid verschilt telkens. Om die reden sporen de percentages horizontaal niet. De laatste totaalkolom geeft de frequenties van alle vragenlijsten met elkaar vergeleken, waarbij de respondenten aan elkaar gelijk zijn gesteld. Tabel B4.1

Frequenties achtergrondkenmerken Directeuren Totaal

Besturen Totaal

(G)MR Totaal

Totaal

Sector Bao

92%

94%

91%

92%

Sbao

7%

12%

12%

9%

Wec

5%

6%

5%

5%

Pro

1%

2%

0%

1%

Denominatie Openbaar

32%

25%

44%

32%

Protestants Christelijk

24%

38%

21%

26%

Rooms Katholiek

29%

13%

29%

27%

Algemeen bijzonder

8%

11%

6%

9%

Reformatorisch

5%

15%

0%

6%

(Vrijgemaakt)

2%

1%

5%

2%

Anders

3%

4%

3%

3%

Eénpitter

16%

57%

15%

20%

2–5

14%

20%

17%

15%

Gereformeerd

Bestuursomvang (aantal scholen)

6–9

23%

11%

22%

22%

10 en meer

46%

12%

45%

42%

1%

0%

1%

1%

Besturenraad

19%

36%

0%

21%

Bond KBO

21%

12%

0%

19%

onbekend Lidmaatschap besturenorganisaties

Concent

2%

1%

0%

2%

VBS

7%

12%

0%

7%

25%

25%

0%

25%

VGS

4%

15%

0%

6%

Anders

2%

3%

0%

2%

Weet niet

6%

1%

0%

5%

VOS/ABB


101

Directeuren Totaal

Besturen Totaal

(G)MR Totaal

Totaal

Ontwikkeling personeelsbeleid (samengestelde variabele 1-10)

4,78

3,83

2,94

4,59

Ziekteverzuimbeleid

76%

58%

57%

73%

Beloningsdifferentiatie

14%

14%

14%

15%

Seniorenbeleid

23%

13%

15%

18%

56%

41%

0%

61%

Stichting

51%

31%

54%

48%

Vereniging

26%

45%

20%

29%

Anders

23%

23%

26%

23%

37%

27%

43%

36%

WSNS

96%

93%

21%

93%

BKB

31%

29%

5%

30%

Interne afdeling voor personeelszaken/een personeelsfunctionaris Juridische vorm

Fusie-ervaring Laatste drie jaar een besturenfusie geweest Samenwerkingsvormen

Samenwerking i.v.m. gem. schoolgrootte

6%

7%

3%

6%

Anders

7%

14%

2%

7%

5,87

7,22

2,05

5,93

Besturen op hoofdlijnen (samengestelde variabele 1-10) Aantal keer vergaderen Nooit

20%

10%

24%

20%

Minimaal 1 keer

80%

90%

76%

80%

51%

54%

-

51%

66%

33%

100%

63%

32%

69%

-

37%

Afspraken bestuur en management (JA) Begroting opgesteld door (penningmeester) bestuur Beslissing aannemen personeel Bestuur Bovenschools management

28%

13%

-

26%

Schoolleiding

40%

18%

-

37%

89%

94%

0%

87%

48%

28%

66%

46%

Gebruik extern administratiekantoor Is er bovenschools management

102


Gereformeerd

Overig

meerdere

2

5

3

5

1

1

8

Directeur

32

20

30

8

5

2

2

0

Bovenschools

27

30

20

6

4

4

1

9

MR

40

14

26

5

4

3

7


bijzonder

24

3

Algemeen

17

9

katholiek 7

33

Rooms

37

41

christelijk

5

Bestuur meerpitter

Bestuur éénpitter

Protestant

Reformatorisch

Overzicht naar denominatie per geleding (in %)

Openbaar

Tabel B4.2

103

Bijlage 5 Consistentie tussen geledingen

Voor in totaal 549 schoolorganisaties hebben we gegevens over meer dan één geleding. Voor deze scholen hebben we onderzocht in hoeverre er consistentie over de vordering op het gebied van de lumpsum bestaat. Helaas zijn er niet van alle geledingen voldoende waarnemingen om uitspraken te doen over consistentie. De mening van en over besturen laten we buiten beschouwing. De onderstaande tabel toont hoe de voorbereidingen van de directie door de directeuren zelf worden beoordeeld en hoe deze door andere geledingen worden beoordeeld. Bijvoorbeeld voor 4 procent van de schoolorganisaties geldt dat zowel directie als BSM vinden dat ze het helemaal eens zijn met de stelling dat de directie goed is voorbereid. In 10 procent van de gevallen is de directie het eens met de stelling en is BSM het helemaal eens met de stelling. Tabel B5. 1

De mening van directies over hun vorderingen en de mening van het bovenschools management en de (G)MR over de vorderingen Helmaal

Eens

neutraal

Oneens

eens BSM

(G)MR

Helemaal oneens

Helemaal eens

4

10

2

1

Eens

4

33

13

3

Neutraal

3

7

8

2

Oneens

4

4

1

Helemaal oneens

1

1

1

Helemaal eens

4

10

5

-

-

Eens

4

28

24

6

-

Neutraal

-

5

4

2

-

1

4

Oneens

-

2

Helemaal oneens

-

2

1

Uit de tabel blijkt dat er grote consistentie bestaat in de antwoorden. Indien er inconsistenties bestaan dan treffen dit vooral overschattingen. Vooral de (G)MR-en overschatten de directie, zij doen dit in 47 procent van de gevallen. Analoog aan de voorgaande tabel toont de volgende tabel de consistentie over de voorbereidingen van de bovenschoolmanagers.


105

Tabel B5.2

De mening van BSM over hun vorderingen en de mening van directies en de (G)MR over de vorderingen van het BSM Helmaal

Eens

neutraal

Oneens

eens Directie

(G)MR

Helemaal oneens

Helemaal eens

-

-

-

1

-

Eens

1

10

10

1

1

Neutraal

2

13

23

11

1

Oneens

-

5

8

9

1

Helemaal oneens

-

-

1

3

1

Helemaal eens

-

-

-

3

1

Eens

-

-

15

22

8

Neutraal

-

1

7

13

6

Oneens

-

-

3

7

4

Helemaal oneens

-

-

3

-

3

Uit de tabel blijkt dat het bovenschools management door directies zowel onderschat als overschat wordt. De (G)MR-en overschatten het bovenschools management. Analoog aan de voorgaande tabel toont de volgende tabel de consistentie over de voorbereidingen van de (G)MR-en. Tabel B5. 3

De mening van de (G)MR over hun vorderingen en de mening van directies en het BSM over de vorderingen van de (G)MR Helmaal

Eens

neutraal

Oneens

eens BSM

(G)MR

oneens

Helemaal eens

1

2

1

1

2

Eens

-

4

6

6

3

Neutraal

2

5

17

17

10

Oneens

-

1

6

7

7

Helemaal oneens

-

1

-

-

-

Helemaal eens

-

1

4

1

1

Eens

-

5

5

10

4

Neutraal

1

4

11

19

5

Oneens

-

3

4

8

7

Helemaal oneens

4

-

-

-

-

Uit de tabel blijkt dat de voorbereidingen (G)MR -en door directie en bovenschools management vaak overschat wordt.

106

Helemaal


Flankerend beleid invoering lumpsum PO

Recommend Documents