Faktory úspěchu zemědělského podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Faktory úspěchu zemědělského podniku Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Helena Chládková, Ph.D.

Václav Bílý

Brno 2011

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval paní Ing. Heleně Chládkové, Ph.D., vedoucí práce, za její vstřícnost, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu zpracování bakalářské práce ochotně poskytovala. Dále bych chtěl poděkovat vedení Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. za čas mně věnovaný, poskytnutí všech potřebných informací a odpovědí na mé otázky. Také děkuji všem, kteří mě v průběhu zpracování práce podporovali.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Faktory úspěchu zemědělského podniku“ vypracoval samostatně pod vedením Ing. Heleny Chládkové, Ph.D. a na základě literatury a podkladů uvedených v seznamu. V Brně dne 15. května 2011

__________________

Abstract Bílý, V. Success Factors of Agricultural Company. Thesis. Brno: Mendel Univesity in Brno, 2011. This thesis focuses on developing a proposal to eliminate weaknesses in Zemědělská společnost TERRIS Budětsko, a.s. and thus improving its market position. To identify the internal environment of the company, Porter ´s Value Chain is used. To determine the position of company's products due to the competition, a BCG Matrix is used. Financial Ratio Analysis is used to identify company´s financial situation. With the help of the situational analysis of the company´s internal environment, success factors, strengths and weaknesses are defined. Finally, the proposals are designed to remove the selected weaknesses. Keywords Internal environment, Value Chain, BCG Matrix, Financial Ratio Analysis, success factors, strengths and weaknesses.

Abstrakt Bílý, V. Faktory úspěchu zemědělského podniku. Bakalářská práce. Brno: MENDELU v Brně, 2011. Tato bakalářská práce se zabývá vypracováním návrhu na odstranění slabých stránek v Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s., a tím zlepšení jejího postavení na trhu. Pro identifikaci vnitřního prostředí společnosti je použit hodnotový řetězec podle Portera. Ke zjištění postavení výrobků společnosti vzhledem ke konkurenci je využita portfoliová matice růstu trhu/podílu na trhu. Pro zjištění finanční situace podniku jsou využity poměrové ukazatele jako nástroje finanční analýzy. Za pomocí situační analýzy vnitřního prostředí jsou stanoveny faktory úspěchu, silné a slabé stránky a také návrhy vedoucí k odstranění vybraných slabých stránek. Klíčová slova Vnitřní prostředí, hodnotový řetězec, BCG matice, finanční analýza, faktory úspěchu, silné a slabé stránky.

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

10

2

Cíl a metodika práce

12

3

2.1

Cíl práce ...................................................................................................12

2.2

Metodika práce ........................................................................................12

Literární rešerše 3.1

Prostředí managementu ..........................................................................13

3.2

Vnitřní prostředí ......................................................................................14

3.2.1

Hodnotový řetězec ...........................................................................15

3.2.2

Jakost ............................................................................................... 17

3.2.3

Portfoliová matice růst trhu/podíl na trhu .....................................18

3.2.4

Finanční analýza ..............................................................................21

3.3 4

13

Situační analýza vnitřního prostředí ...................................................... 24

Vlastní práce 4.1

27

Charakteristika Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. .......... 27

4.1.1

Předmět podnikání společnosti ...................................................... 27

4.1.2

Historie podniku ............................................................................. 27

4.1.3

Využívání dotačních titulů .............................................................. 28

4.2

Hodnotový řetězec .................................................................................. 30

4.2.1

Primární činnosti ............................................................................ 30

4.2.2

Podpůrné činnosti........................................................................... 39

4.3

Finanční analýza ..................................................................................... 42

4.3.1

Analýza zadluženosti....................................................................... 44

4.3.2

Analýza likvidity.............................................................................. 45

4.3.3

Analýza rentability .......................................................................... 46

4.3.4

Analýza řízení aktiv......................................................................... 47

4.3.5

Kralickův rychlý test ....................................................................... 47

4.4

Situační analýza vnitřního prostředí ...................................................... 48

6

Obsah

4.4.1

Silné a slabé stránky společnosti .................................................... 48

4.4.2

Analýza potenciálu úspěchu ............................................................ 51

4.5

Návrhy na odstranění slabých stránek....................................................54

5

Diskuse

58

6

Závěr

60

7

Použitá literatura

61

Obsah přiloženého CD

64

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1 Prostředí managementu (Pošvář, Chládková, 2009)

14

Obr. 2 Hodnotový řetězec (Porter, 1995)

16

Obr. 3 Portfoliová matice růstu trhu/podílu na trhu (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) 20 Obr. 4 BCG matice Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s.

36

Obr. 5 Organizační struktura Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. 41 Obr. 6 Posouzení potenciálu úspěchu ve srovnání s konkurentem v oblasti

52

8

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1 Kralickův test – stupnice hodnocení ukazatelů

24

Tab. 2 Příklad hodnocení potenciálu úspěchu

26

Tab. 3 Dotace poskytnuté podniku v letech 2009 a 2010

29

Tab. 4 Výměra pěstovaných plodin v letech 2007 až 2010

32

Tab. 5 Živočišná výroba v oblasti chovu skotu

33

Tab. 6 Živočišná výroba v oblasti chovu prasat

34

Tab. 7 Vývoj počtu zaměstnanců a osobních nákladů

40

Tab. 8 Výsledovka vybraných SBU v letech 2009 a 2010 (v tis. Kč)

42

Tab. 9 Vybrané položky vycházející z rozvahy ve sledovaném období

43

Tab. 10 Vybrané položky vycházející z výkazu zisku a ztráty ve sledovaném období (v tis. Kč)

44

Tab. 11 Vybrané ukazatele zadluženosti, majetkové a finanční struktury

44

Tab. 12 Vybrané ukazatele likvidity

45

Tab. 13 Vybrané ukazatele rentability (v %)

46

Tab. 14 Vybrané ukazatele aktivity

47

Tab. 15 Kralickův test – potřebné hodnoty

48

Tab. 16 Kralickův test – vyhodnocení

48

Tab. 17 Roční náklady na chov prasat

55

Tab. 18 Posouzení jednotlivých variant zrušení chovu prasat

57

Seznam tabulek

9

10

Úvod

1 Úvod Vznik zemědělství se dá považovat za jednu z nejdůležitějších vývojových stádií lidské populace. Lidé se před touto významnou událostí živili pouze lovem divé zvěře a sběrem semen a plodů volně rostoucích rostlin, keřů a stromů. Přechod k zemědělství byl postupný a lišil se podle světadílů. Lze jej datovat mezi roky 10 000 – 5 000 př. n. l., kdy dochází k domestikaci zemědělských plodin. Domestikace rostlin je těsně propojena s chovem zvířat. Zemědělství umožnilo uvolnit část populace, která mohla vyvíjet a zdokonalovat nové činnosti a předměty usnadňující život. Díky pokroku mohli lidé žít na jednom místě a zakládat trvalé osady, které se časem rozvinuly do prvních měst. Postupným vývojem lidské společnosti docházelo ke zdokonalování zemědělství. Pro zemědělství byly vyráběny speciální předměty, které usnadňovaly obdělávání půdy a sklizeň. Zemědělství prošlo během tisíciletí řadou revolucí, které způsobily rozvoj tohoto odvětví až do podoby, jak ji známe dnes. Novodobé české zemědělství bylo nejvíce ovlivněno kolektivizací v 50. letech minulého století. Hospodářství a statky byly spojovány do jednotných zemědělských družstev hospodařících až na několika tisících hektarech půdy. Po pádu komunismu došlo k navrácení půdy původním majitelům. Někteří vlastníci půdy se stali soukromými zemědělci a ostatní vstoupili do zemědělských družstev. V několika následujících letech docházelo k transformaci většiny družstev do kapitálových společností, které si půdu pronajímaly od jednotlivých vlastníků. Zemědělství bylo po mnoho let hlavním poskytovatelem zaměstnání na venkově. Po přechodu do tržního hospodářství začaly vznikat tlaky na zvýšení efektivity rostlinné i živočišné výroby. Zavádění vysoce výkonné mechanizace a nových technologií přispělo ke snižování počtu zaměstnanců v jednotlivých podnicích. Česká republika vstoupila v roce 2004 do Evropské unie a došlo ke zrušení dovozních cel a kvót z členských zemí. Zemědělské společnosti začaly dostávat dotace z evropského rozpočtu, ale jen v procentuálních podílech z částky, kterou dostávají zemědělci ve starých zemích EU. Podíl se každoročně zvyšuje a v roce 2013 by měl dosáhnout plné výše. Dotace mohou být dorovnávány z národních rozpočtů jednotlivých členů unie. Ve všech státech Evropské unie dochází v současné době k výrazné změně v poslání zemědělství. Zemědělství je výrazným hráčem na venkově a v současnosti se klade důraz na úlohu enviromentální a krajinotvornou. Dotace do zemědělství se začínají měnit z přímých plateb do forem podporujících rozvoj venkova. Po vstupu České republiky do EU dochází v živočišné výrobě ke snižování stavů hospodářských zvířat. Nejvíce je to patrné v chovu prasat, kde dochází k rušení celých chovů v jednotlivých společnostech. Tato situace je způsobena klesajícími výkupními cenami, které jsou pod výrobními náklady, a situace se ještě zhoršuje dovozem levného vepřového masa.

Úvod

11

Letošní rok by mohl být zajímavý pro rostlinnou výrobu, kde se již uzavírají smlouvy na budoucí sklizeň. Výkupní ceny zemědělských plodin dosahují maximálních hodnot. Otázkou zůstává, zda se ceny udrží na přijatelné výši, nebo tak jako během sklizně roku 2008 a celý následující rok 2009, kdy následoval pád výkupních cen na úroveň 80. let minulého století zejména u potravinářské pšenice. Další neznámou pro zemědělství je podoba nové zemědělské politiky Evropské unie po roce 2013, kde se čekají výrazné změny hlavně v podobě omezení dotací. Tato bakalářská práce se bude zabývat analýzou vnitřního prostředí Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s., která vykonává svou činnost v oblasti rostlinné a živočišné výroby. V práci budou vymezeny faktory úspěchu tohoto podniku působícího v primárním sektoru národního hospodářství.

12

Cíl a metodika práce

2 Cíl a metodika práce 2.1

Cíl práce

Cílem bakalářské práce bude vypracovat návrh na odstranění slabých stránek vedoucích ke zlepšení pozice na trhu Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. Pro splnění cíle bude třeba identifikovat a analyzovat faktory vnitřního prostředí. Po provedení analýzy vnitřního prostředí budou stanoveny silné a slabé stránky a také faktory úspěchu podniku. Dále budou vypracovány návrhy na odstranění slabých stránek. Vybrané návrhy budou posouzeny z ekonomického hlediska.

2.2 Metodika práce Bakalářská práce se skládá ze dvou částí, a to z části teoretické a na ni navazující části praktické. Teoretická část byla založena na studiu literatury a byly zde popsány použité postupy, pomocí kterých byla provedena analýza vnitřního prostředí firmy v praktické části práce. Pro vypracování praktické části bylo nutné použít interních materiálů společnosti. V teoretické části bylo popsáno vnitřní prostředí na základě modelů a nástrojů a na základě studia literatury, uvedené v použité literatuře, bylo popsáno vnitřní prostředí, analýza hodnotového řetězce, situační analýza vnitřního prostředí a portfoliová matice. Dále byla nastudována finanční analýza se zaměřením na poměrové ukazatele. V úvodu praktické části práce byl představen podnik a popsán jeho historický vývoj a nový zdroj příjmů v podobě dotací. Vnitřní prostředí bylo identifikováno pomocí modelů a nástrojů uvedených v teoretické části práce. Pro posouzení vnitřního prostředí byla použita analýza hodnotového řetězce podle Portera, která odhalila vnitřní schopnosti firmy v devíti základních hodnotových činnostech. Poté byla provedena analýza výrobkového portfolia pomocí BCG matice. Následně byla provedena finanční analýza pomocí vybraných poměrových ukazatelů pro stanovení finančního hospodaření podniku. Z hodnot získaných při analýze poměrových ukazatelů byl také vypočítán Kralickův rychlý test používaný v bonitních a bankrotních modelech sloužících pro odhadnutí finanční situace podniku. Provedením situační analýzy byly nalezeny silné a slabé stránky podniku a faktory úspěchu. Praktická část byla uzavřena návrhy na odstranění vybraných slabých stránek podniku. Do diskuse byly zahrnuty návrhy a možná doporučení vedoucí k posílení silných stránek a k možnému budoucímu směřování podniku.

Literární rešerše

13

3 Literární rešerše 3.1

Prostředí managementu

Management není objevem moderní doby, jak uvádí Bělohlávek, Košťan a Šuleř (2006), ale můžeme ho pozorovat již ve starověku. Vládcové vedli své říše za pomocí rádců a některé své úkoly přenášeli na státní úředníky. V moderním pojetí je management systematický proces prováděný manažerem a směřující k naplnění cílů organizace. Mezi aktivity probíhající v organizacích vykonávané manažerem patří plánování, organizování, vedení a kontrolování a dále zde lze zařadit strategické řízení, řízení trhu, řízení financí, řízení lidských zdrojů a řízení kvality. Prostředí managementu dle Pošváře a Chládkové (2009) se dá přirovnat k prostředí, ve kterém žijí jedinci, rodiny a skupiny. Tak jako členi působí a ovlivňují prostředí, tak i prostředí formuje své členy. Prostředí managementu je pojem velmi širokého obsahu zahrnující velkou škálu činností. Je to prostor, kde manažeři pracují, provádějí manažerská rozhodnutí, vytváří krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé plány organizací, pro které pracují. Tento prostor je také ovlivňován okolním světem, který manažery obklopuje. Okolí na manažery působí, ovlivňuje a vytváří podmínky vedoucí k dosažení plánovaných a očekávaných úkolů. Zahrnuje se zde vše, co vede a umožňuje vytváření, existenci a rozvoj organizací. Vodáček a Vodáčková (1994) rozlišují podnikavost na vnější a vnitřní a dodávají, že se často překrývají a doplňují. Vnější podnikavost zahrnuje schopnost objevit a využít příležitostí vznikajících kontaktem s okolním světem. Potřebné pro úspěch je zdárně zhodnotit disponibilní zdroje, výrobky a poskytované služby v podmínkách konkurenčního soutěžení. Vnitřní podnikavostí se rozumí aktivní a tvůrčí nacházení a využívání vnitropodnikových příležitostí vedoucích ke zlepšení poslání a cílů organizace. Pošvář a Chládková (2009) došli k závěru, že je třeba kvůli existenci mnoha součástí prostředí a jeho mnohotvárnosti provádět určitou klasifikaci. Tato základní klasifikace managementu je uvedena na Obr. 1

14

Obr. 1


Prostředí managementu (Pošvář, Chládková, 2009)

Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997) do vnějšího prostředí zahrnují vlivy působení okolí na organizaci. Jedná se především o lidské zdroje, dodavatele, konkurenty a zákazníky, ale jde i o vlivy technologické, ekonomické, politické a sociální. Do vnitřního prostředí zahrnují působení faktorů, které jsou součástí organizace a ovlivňují činnost manažerů. Tento vliv se liší podle toho, na jakém stupni manažer v organizaci figuruje. Pošvář a Chládková (2009) dále uvádějí, že prostředí managementu je složitě provázaný systém, jehož součástí, objekty a též aktivními spolutvůrci jsou manažeři a organizace. Manažeři zde zastávají pozice řídících a vedoucích pracovníků a organizace jsou zastoupeny podniky, firmami, společnostmi a mnoha dalšími. Manažerskou výkonnost, jak uvádí Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997), ovlivňuje velké množství různých faktorů z vnějšího i vnitřního prostředí. Manažeři musí své funkce, plánování, vedení, organizování a kontrolování vykonávat při neustále se měnících podmínkách. Pošvář a Chládková (2009) dodávají, že nárůst nestálosti, složitosti a nepředvídatelnosti změn prostředí vede k důsledku, kdy konkurenční výhoda musí být neustále obnovována, aby zůstala konkurenční výhodou.

3.2 Vnitřní prostředí Pošvář a Chládková (2009) uvádějí, že vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vztahy vzájemně existující uvnitř organizace. Jedná se tedy o vnitřní prostředí organizace. Pro snadnější pochopení lze organizaci chápat jako sociálně-technický systém. Prvky systému jsou lidé a věcné prostředky, které jsou propojeny vzájemnými a řídícími vazbami. Jedná se o systém otevřený a s okolím spojený prostřednictvím sítě vstupů a výstupů. Tyto transakce ovlivňují jeho závislost na okolí a omezují jeho autonomii chování. Každá organizace má svým způsobem specifické vnitřní prostředí. Společnou vlastností vnitřního prostředí v různých podnicích je určitá struktura a úroveň subsystémů, které zabezpečují úspěch a konkurenceschopnost podniku na trhu ovlivňovaném neustále se měnícím vnějším prostředím.


15

Veber (2009) uvádí, že jednotlivé organizace se od sebe odlišují. Rozlišujeme dvě velké skupiny faktorů - „tvrdé prvky“ a „měkké prvky“. Mezi tvrdé prvky můžeme řadit výrobky, služby, zásoby, finance, stimulační nástroje atd. Do měkkých prvků přiřazujeme nehmatatelné akty vznikající při jednání, chování a vystupování lidí uvnitř i vně organizace. V minulosti byly velmi ceněny tvrdé prvky v oblasti aktiv organizace. V dnešní době na významu nabývají měkké prvky, do nichž řadíme i znalosti a dovednosti. Souček (2003) pro provedení analýzy vlastní firmy doporučuje využít všechny dostupné informace, které představují vývoj situace firmy. Jedná se především o stav a vývoj hmotných, nehmotných, lidských a finančních zdrojů a míru, s jakou jsou zdroje využívány. Dále pak celkovou výkonnost firmy a vztahy se zákazníky a odběrateli. Lze použít benchmarking, při kterém se porovnávají parametry podniku s dalšími organizacemi, SWOT analýzy nebo Bostonské tabulky. Pro stanovení kritických faktorů úspěchu Vodáček a Vodáčková (1994) doporučují použít koncepci „7 S“ konzultační firmy McKinsey. Kritické faktory úspěchu se snaží zaměřit vedoucí pracovníky na stránky jejich práce, které jsou pro ně velmi významné. Autoři považují tyto faktory za myšlenkově podobné manažerským funkcím. Mezi nejvýznamnější vnitřní činitele řadí Veber (2000) strategii, strukturu a kulturu. Strategie prezentuje určení základního směru, kterým by se organizace měla vydat. Struktura podniku by měla vést k efektivnímu a co nejjednoduššímu fungování vnitřních procesů v organizaci. Kultura je v nejobecnějším pojetí chápána jako obraz chování podniku směrem dovnitř i ven. Pro efektivní fungování organizace je nutné podle Košťana a Šuleře (2002) analyzovat vnitřní zdroje podniku a schopnosti společnosti. Provedení auditu nám pomůže odpovědět na otázky, jaké zdroje máme k dispozici, jak jsou zdroje v podniku využívány, zda jsou flexibilní a jestli dosahují vzájemné vyváženosti. Pro zodpovězení otázek lze využít analýzy hodnotového řetězce nebo analýzy kvalifikací a klíčových kompetencí. Pošvář a Chládková (2009) uvádějí následující přístupy, které slouží ke klasifikaci vnitřního prostředí. • Princip hodnotového řetězce • Princip klíčových faktorů • „Šťastný atom“ „7 s“ firmy McKinsey • Princip potenciálů úspěchu • Balanced Scorecard (BSC) • The EFQM Excellence Model 3.2.1

Hodnotový řetězec

Hodnotový řetězec podle Portera (1995) člení podnik na jednotlivé strategické činnosti, které jsou pro organizaci významné. Toto rozčlenění se používá proto,

16


aby bylo možné porozumět chování nákladů a pro identifikaci existujících i potenciálních zdrojů diferenciace. Konkurenční výhody lze dosáhnout vykonáváním těchto strategicky významných činností levněji a lépe než konkurenční podniky. Pomocí hodnotového řetězce lze znázornit veškeré činnosti, které podnik představuje. Jedná se zejména o navrhování, vyrábění, prodávání na trhu, dodávání a podporování výrobku konkrétního podniku. Hodnotové řetězce konkurentů se od sebe často liší a odrážejí jejich historický vývoj, strategii, přístup k realizaci této strategie a vnitřní ekonomiku činností. Jak je znázorněno na Obr. 2, lze primární činnosti v každém podniku rozdělit do pěti generických kategorií. Podpůrné činnosti napomáhají primárním činnostem, ale i sobě navzájem. Podpůrné činnosti obstarávají koupené vstupy, technologie, pracovní síly a další celopodnikové funkce.

Obr. 2

Hodnotový řetězec (Porter, 1995)

Porter (1995) hodnotový řetězec dělí na činnosti primární a činnosti podpůrné. 1.

Primární činnosti obsahují pět generických kategorií soupeřících v kterémkoliv odvětví. Kategorie lze rozdělit do jednotlivých činností lišících se podle konkrétního odvětví a strategie podniku. • Řízení vstupních operací zabezpečují činnosti související s přijímáním, skladováním a rozdělováním vstupů. Můžeme zde zahrnout manipulaci a skladování zásob, regulaci, přepravu a vracení zásob dodavateli. • Výroba a provoz zpracovává vstupy do jejich finální podoby. Jde zejména o montáž, mechanické a chemické přeměny, testování, balení a údržbu strojního i jiného zařízení. • Řízení výstupních operací zahrnuje činnosti následující po výrobě. Patří zde skladování a manipulace s hotovými výrobky, fyzická distribuce zákazníkům, provoz vozidel zabezpečující distribuci, zpracování a vyřizování objednávek.


17

• Marketing a odbyt zajišťuje kupujícím možnost koupit si daný výrobek a také kupujícího lákají a přesvědčují k akci. Řadíme zde reklamu, propagační akce a další prvky komunikačního mixu, výběr distribučních kanálů a v neposlední řadě stanovení cen. • Servisní služby zabezpečují činnosti související s poskytováním služeb, aby bylo možno zvýšit nebo udržet hodnotu výrobku. Patří zde servis, instalace a zaškolení personálu. 2.

Podpůrné činnosti se také jako primární činnosti člení do kategorií. Zde je to konkrétně do čtyř generických kategorií, tyto kategorie opět mezi sebou soupeří a také je lze členit do hodnotových činností specifických pro konkrétní odvětví. • Obstaravatelská činnost je činnost prostupující celým podnikem. V mnoha podnicích existuje nákupní oddělení, které kupuje běžné položky potřebné k provozu, ale pokud se rozhoduje o nákupu velmi drahých strojů nebo výrobních zařízení, je to v pravomoci vedení podniku. Náklady na obstaravatelskou činnost samotnou jsou malé, většinou až zanedbatelné v porovnání s dopadem rozhodnutí. • Technologický rozvoj lze chápat jako činnosti usilující o zkvalitnění výrobku a zlepšení výrobního postupu. Technologický rozvoj je spojován s technickým oddělením nebo vývojovou skupinou. Tato činnost napomáhá kterékoli z četných technologií v podniku. • Řízení pracovních sil zahrnuje řadu činností, mezi které patří nábor nových pracovníků, jejich výcvik, další rozvoj a platové podmínky nových i stálých zaměstnanců. Řídit pracovní síly je důležité jak v primárních činnostech, tak i v podpůrných. Kvůli širokému záběru vykonávaných činností pracovními silami může nastat nesoulad v podobě navzájem si odporujících taktických postupech. Také často dochází k nepochopení vztahů mezi náklady na mzdy a náklady souvisejícími s vysokou fluktuací na pracovišti, jako jsou nábor a výcvik nových zaměstnanců. • Infrastruktura podniku obvykle napomáhá celému řetězci, a ne jednotlivým činnostem. Do infrastruktury podniku je obvykle zahrnuto generální ředitelství, finanční, plánovací, právní a účetní útvar, správní záležitosti a řízení jakosti. Infrastrukturu podniku lze dělit na uzavřenou nebo rozdělenou, podle toho zda je podnik diverzifikovaný, nebo ne. Zavedení informačních systémů ve společnostech, hlavně co se týče nákladů, může výraznou měrou přispět ke správnému vedení podniku.

3.2.2

Jakost

Bělohlávek, Košťan a Šuleř (2006) uvádí, že kvalita byla v předchozích letech považována za jeden z mnoha dílčích problémů výrobní organizace. Tak jako se dříve usilovalo hlavně o navyšování kapacity výroby a kvalita byla považována za otázku především technickou, dnes je tomu úplně naopak. Kvalita se

18


v posledním období stává téměř módou. Vůdcové organizací hovoří o kultuře kvality a ve svých podnicích usilují o zavedení evropských standardů kvality ISO 9000. Jakost se v poslední době stává velmi významnou a řada vůdců organizací zavádí systém managementu jakosti do svých podniků, jak uvádí Nenadál (2004). Nenadál (2004) dále píše, že vždy je třeba začít od základů. Na základě mnohaletých zkušeností se dospělo k osmi hlavním principům. Patří sem: zaměření na zákazníka, vedení a řízení zaměstnanců, zapojení zaměstnanců, procesní přístup, systémový přístup k managementu, neustálé zlepšování, přístup k rozhodování zakládající se na faktech, vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy. Zaměření na zákazníka je dle Nenadála (2004) velmi důležité. Zákazníkem může být kdokoliv, kdo využívá výsledky naší práce. Jelikož existence organizace je nezbytně závislá na chování a spokojenosti svých zákazníků, musí vše v podniku směřovat k maximalizaci loajality a spokojenosti. Neustálé zlepšování se používá nejen ke zlepšení výkonnosti, ale i ke schopnosti reagovat na nové požadavky. 3.2.3

Portfoliová matice růst trhu/podíl na trhu

Veber, Srpová a kolektiv (2008) píší, že se jedná o analýzu rozvrstvující portfolio podle dvou kritérií. Jedná se zde o kritérium růstu trhu a kritérium relativního tržního podílu. Bělohlávek, Košťan a Šuleř (2006) uvádějí, že se jedná o jednu z nejpoužívanějších analýz pozice strategické podnikatelské jednotky (Strategic Business Unit, SBU) ve vztahu k jiným SBU, k podstatě trhu nebo k segmentu trhu, kde má své působiště. Autorem této portfoliové analýzy je firma Boston Consulting Group. Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997) uvádějí, že vrcholový management musí rozhodovat, které podnikatelské aktivity bude podnik rozvíjet, které udržovat, které bude nejlepší zrušit, a také hledat nové aktivity, které by mohly být zavedeny. Toto rozhodování je velmi složité, proto se využívají různé metody usnadňující managementu podniku jejich rozhodnutí. Asi nejznámější je matice obchodního portfolia od firmy Boston Consulting Group. SBU, jak tvrdí Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997), se vyznačuje: • svým specifickým posláním, • má své konkurenty, • představuje jednu podnikatelskou jednotku nebo soubor vzájemně propojených jednotek, • lze ji plánovat odděleně, nezávisle na ostatních podnikatelských aktivitách společnosti.


19

Jak dodává Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997), SBU může být jen jeden výrobek, celá výrobková řada nebo divize. Postavení strategických podnikatelských jednotek v matici portfolia pomáhá manažerům při rozhodování o alokaci zdrojů. Pro klasifikaci SBU v matici obchodního portfolia se využívá dvou důležitých ukazatelů. Jedná se o tempo růstu trhu a relativní podíl na trhu. Tempo růstu trhu udává procentuální růst trhu za poslední rok k roku předchozímu. Vynáší se na vertikální osu. Relativní podíl na trhu je druhý významný ukazatel a vynáší se na osu horizontální. Relativní podíl na trhu vyjadřuje poměr velikosti trhu SBU k velikosti trhu největšího konkurenta. Nabývá hodnot menších než jedna nebo hodnot větších jak jedna. Portfolivá matice je zobrazena na Obr. 3. Podle těchto významných ukazatelů, jak uvádí Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997) a Bělohlávek, Košťan a Šuleř (2006), rozlišujeme následující kvadranty: • Dojné krávy Jedná se o SBU s vysokým relativním podílem na pomalu rostoucím trhu. Velmi často mohou představovat i vedoucí postavení na pomalu rostoucím trhu. Produkují zdravý tok hotovosti, který je významným zdrojem finanční hotovosti podniku vhodným pro financování rozvíjejících se SBU. • Psi Zde mluvíme o SBU nacházejících se na málo rostoucích trzích s nízkým relativním podílem. Pokud mají své věrné zákazníky, mohou generovat zisk, ale většinou se stávají pastmi na peníze, a proto se je nevyplácí provozovat. • Hvězdy Jsou takové SBU, které se nacházejí na rychle rostoucích trzích s vysokým relativním podílem. Jsou významné pro budoucnost podniku, protože mohou přinést vysoké zisky v budoucnosti. Je nutné je chránit a finančně podporovat, jelikož vysoce rostoucí trhy přitahují konkurenci. • Otazníky SBU nacházející se na rychle rostoucích trzích s malým relativním podílem. Pro manažery je velmi obtížné rozhodovat o jejich budoucnosti. K posílení podílu na trhu je třeba nemalých finančních prostředků, které se v budoucnu mohou ukázat jako zbytečné, ale jejich opomenutím může dojít až k propásnutí příležitosti.

20


Obr. 3

Portfoliová matice růstu trhu/podílu na trhu (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006)

Velikosti kruhů, jak píší Veber, Srpová a kolektiv (2008), v jednom ze čtyř známých skupin mohou znázorňovat charakteristiky produktů či produktových řad. Může se jednat třeba o velikost prodejů. Veber (2009) dále uvádí, že postavení produktů není neměnné. V průběhu času se z „otazníků“ mohou stát „hvězdy“, nebo spadnout mezi „bídné psy“. K určitým změnám vždy dojde a jejich rychlost závisí především na tempu vývoje nových technologií, konkurenci v odvětví a také na aktivitách vlastní organizace. Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997) dále uvádějí čtyři základní typy strategií aplikovatelných ve všech organizacích. • Budování Využívá se v případech, kdy má organizace vhodnou SBU většinou v kvadrantu otazníku. Organizace musí být přesvědčena o možnosti jejího přesunutí do oblasti hvězd. Musí se zde počítat i se situací, že se vzdáme krátkodobých zisků ve prospěch budoucího postavení na trhu. • Udržování O udržování se bavíme u SBU v pozici dojných krav, kdy udržování a ochraňování získaného tržního podílu nese organizaci vydatný tok hotovosti. • Sklízení Doporučuje se používat pro všechny kvadranty mimo kvadrant hvězd. Ve strategii sklízení dáme přednost vysoké krátkodobé hotovosti před dlouhodobou výnosností.


21

• Zbavování Je vhodné pro oblasti bídných psů a otazníků, kde se dá předpokládat snížení tempa růstu. Jedná se tedy o SBU s nízkým relativním podílem a trhem s nízkým růstem. 3.2.4

Finanční analýza

Finanční analýza dle Knápkové a Pavelkové (2010) je základním nástrojem sloužícím ke komplexnímu zhodnocení finanční situace podniku. Finanční analýza je nápomocná k odhalení dostatečné ziskovosti podniku, vhodné kapitálové struktury, schopnosti splácet své závazky a mnoha dalších skutečností. Znalost finanční situace podniku je nezbytná pro správné rozhodování manažerů v oblastech získávání finančních zdrojů, alokaci volných finančních prostředků a rozdělování zisku. Být dostatečně informován o finančním postavení je důležité jak ve vztahu k minulosti, tak i pro odhad a prognózování budoucího vývoje. Jak uvádí Knápková a Pavelková (2010), je finanční analýza důležitou součástí finančního řízení. Dává nám důležité informace potřebné ke srovnání s plány organizace. Můžeme zjistit, kde došlo k naplnění plánu, a kde naopak jsme za plánem organizace zaostali. Zjištěné informace se mohou stát velmi významným zdrojem pro budoucí formování a vývoj podniku. Finanční analýza poskytuje informace všem zainteresovaným stranám. Manažerům pomáhá pro krátkodobé a především dlouhodobé finanční řízení podniku (rozhodování o investičních záměrech a optimální kapitálové struktuře). Vlastníky informuje o rentabilitě vloženého kapitálu, tedy návratnosti jejich prostředků. Věřitele zajímá schopnost splácet závazky, které podnik vůči nim má. Státní instituce se zajímají o schopnost vytvářet zisk, a tedy odvádění daní do rozpočtu státu. Zaměstnanci se zajímají o ziskovost a likviditu, které jim zajistí důvěru v dlouhodobé působení podniku a potenciální růst mezd.

Poměrová analýza Kislingerová a Hnilica (2005) uvádějí, že poměrová analýza dává do poměru položky vzájemně mezi sebou. Díky tomuto postupu se nám představa o finanční situaci podniku představuje v dalších podstatných souvislostech. Dle Knápkové a Pavelkové (2010) je poměrová analýza základním nástrojem finanční analýzy. Dává nám rychlou informaci o finanční situaci v podniku. Pracuje s různými položkami rozvahy, výkazu zisku a ztráty a cash flow, které dává do vzájemného poměru. V praxi se nejčastěji používají skupiny ukazatelů zadluženosti, likvidity, rentability, aktivity a ukazatele kapitálového trhu (týká se společností obchodovaných na kapitálových trzích, jelikož zkoumaná společnost není veřejně obchodovaná, nebudeme se tímto ukazatelem zabývat). Analýza zadluženosti, majetkové a finanční struktury dle Knápkové a Pavelkové (2010) nám představuje výši rizika, kterou na sebe podnik bere při dané struktuře a vzájemném poměru vlastního kapitálu a cizích zdrojů. Zadluže-

22


nost je v určité výši výhodná, jelikož cizí kapitál je levnější než vlastní. Úroky z cizího kapitálu jsou totiž na rozdíl od výplat podílu na zisku daňově uznatelnou položkou a snižují tedy daňové zatížení podniku. Kislingerová a Hnilica (2005) upozorňují na problematiku majetku pořízeného prostřednictvím leasingu, který se neobjevuje v rozvaze. Je tedy nutné pracovat i s výkazem zisku a ztráty, kde je leasing jako nákladová položka. Knápková a Pavelková (2010) pracují s následujícími ukazateli. • Celková zadluženost = Cizí zdroje / Aktiva celkem • Míra zadluženosti = Cizí zdroje / Vlastní kapitál • Úrokové krytí = EBIT / Nákladové úroky • Doba splácení dluhů = (Cizí zdroje − rezervy) / Provozní cash flow • Krytí dlouhodobého majetku VK = Vlastní kapitál / Dlouhodobý majetek • Krytí dlouh. majetku dlouh. zdroji = (Vlastní kapitál + dlouh. cizí zdroje) / Dlouhodobý majetek Analýza likvidity dle Knápkové a Pavelkové (2010) poměřuje to, čím je možno platit, s tím, co je nutno zaplatit. Do čitatele se dosazují majetkové složky s různou dobou likvidnosti. Můžeme používat následující ukazatele. • Běžná likvidita = Oběžná aktiva / Krátkodobé cizí zdroje • Podíl čistého prac. kapitálu na oběžných aktivech = (Oběžná aktiva − krátkodobé cizí zdroje) / Oběžná aktiva • Pohotová likvidita = (Krátkodobé pohl. + krátkodobý fin. majetek) / Krátkodobé cizí zdroje • Hotovostní likvidita = Krátkodobý fin. majetek / Krátkodobé cizí zdroje Analýza rentability podle Knápkové a Pavelkové (2010) nám ukazuje schopnost vytvářet nové zdroje. Rentabilita je výnosnost vloženého kapitálu a může sloužit jako měřítko schopnosti dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. Nejčastěji se používají následující ukazatele. • Rentabilita tržeb (ROS) = Zisk / Tržby • Rentabilita celkového kapitálu (ROA) = EBIT / Aktiva • Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = Čistý zisk / Vlastní kapitál • Rentabilita úplatného kapitálu (ROCE) = Zisk / Úplatný kapitál Řízení aktiv (ukazatele aktivity) - podle Knápkové a Pavelkové (2010) lze za pomoci těchto ukazatelů zjistit, zda je přiměřená velikost jednotlivých druhů aktiv v rozvaze v poměru k současným či budoucím hospodářským aktivitám podniku. Používají se následující ukazatele. • Obrat aktiv = Tržby / Aktiva • Obrat dlouhodobého majetku = Tržby / Dlouhodobý majetek


23

• Doba obratu zásob = (Průměrný stav zásob / Tržby) · 360 • Doba obratu pohledávek = (Průměrný stav pohledávek / Tržby) · 360 • Doba obratu závazků = (Krátkodobé závazky / Tržby) · 360

Bonitní a bankrotní modely při finanční analýze firmy Kislingerová a Hnilica (2005) uvádí, že odhadnout finanční situaci, ve které se nachází společnost žádající o půjčku, je zejména důležitá pro banky. Bankovní domy si zejména z tohoto důvodu vytváří systém, pomocí kterého hodnotí bonitu firmy. Pomocí tohoto systému následně ohodnocují riziko, které ponesou v případě půjčky. Ve většině systémech hrají významnou roli finanční ukazatele. Zde si přiblížíme jeden z jednodušších testů, a to Kralickův rychlý test. Kralickův rychlý test, jak píší Kislingerová a Hnilica (2005), vyvinul P. Kralicek v roce 1990. V testu jsou použity čtyři ukazatele, podle jejichž výsledků se firmě přidělují body. Jedná se o následující ukazatele: • Kvóta vlastního kapitálu, která nám podává výpověď o finanční síle podniku. Kvóta vlastního kapitálu = Vlastní kapitál / Aktiva • Doba splácení dluhu z cash flow ukazující dobu, za kterou je podnik schopen splatit veškeré své dluhy. Počítá se zde s variantou, že podnik bude každý rok vytvářet stejné cash flow, jako v právě analyzovaném období. Doba splácení dluhu z CF = (Krátkodobé závazky + dlouhodobé závazky + bankovní úvěry a výpomoci) / Cash flow • Rentabilita tržeb - zde se používá místo zisku právě cash flow. Vzoreček pro výpočet je následující. Cash flow v tržbách = Cash flow / Tržby • Rentabilita aktiv jako poslední ukazatel nám znázorňuje výdělečnou schopnost podniku. ROA = [EBIT · (1 − t)] / Aktiva celkem Jak uvádějí Kislingerová a Hnilica (2005), za dosažené výsledky v jednotlivých ukazatelích se přidělí body a výsledná známka se určí jako prostý aritmetický průměr. Stupnici hodnocení ukazatelů můžeme shlédnout v Tab. 1.

24


Tab. 1

Kralickův test – stupnice hodnocení ukazatelů

Zdroj: Kislingerová, Hnilica (2005)

3.3 Situační analýza vnitřního prostředí Účelem situační analýzy vnitřního prostředí, jak uvádí Pošvář a Chládková (2009), je nalézt potenciály úspěchu a po jejich podrobném prostudování určit silné a slabé stránky podniku. Veber (2000) uvádí, že provádění analýzy předchozího i současného vývoje je pro každou strategii výchozím bodem. Strategické analýzy se provádějí k strategickým možnostem, zdrojům a kompetencím organizace. Hlavní přínosy můžeme nalézt především v následujících oblastech: • Odhalení dlouhodobých trendů – důležité zejména pro vysledování a odhalení trendů potřebných pro sestavení dlouhodobých záměrů. • Vyvarování se minulých chyb – analýza může pomoct nalézt chyby, kterých se dopustilo vedení organizace, a naznačit postup, jak jim v budoucnu předejít. • Využití předchozích úspěchů – vedení podniku může zejména použít obdobných postupů, které vedly k předešlým úspěchům. Pošvář a Chládková (2009) definují silné a slabé stránky následovně: 1. Silné stránky do sebe zahrnují to, co podnik dělá lépe než ostatní, dosahuje lepších výsledků než konkurence, aniž by musel vynakládat veškeré své síly. Také dosahuje úspěchu v oblastech, kde konkurenční podniky selhaly. Silné stránky lze charakterizovat jako: 1.1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 1.2. Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí. 1.3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace.


2.

25

Slabé stránky jsou vnitřní podmínky projevující se negativně. Jejich negativita může vést až ke snížení výkonnosti podniku. Většinou jsou způsobeny chybějícími nezbytnými zdroji a schopnostmi, morálně zastaralými zařízeními a neúměrným finančním zatížením. Tato všechna rizika mohou vést až ke ztrátě konkurenceschopnosti organizace.

Pro analýzu vnitřního potenciálu organizace doporučuje Veber (2000) použít některou z následujících metod: finanční analýzu, metody SWOT a VRIO nebo benchmarkingu. Pro určení vnitřních schopností podniku lze využít metody hodnotového řetězce, pomocí kterého získáváme hlubší představu o celém souboru činností v podniku probíhajících. Situační analýza podle Pošváře a Chládkové (2009) vede k určení silných a slabých stránek organizace. Definice těchto stránek pro organizaci nebo výrobek je velmi obtížná. Pro správnou definici je třeba provést srovnání s konkurenčními výrobky nebo podniky, ale často pro takové srovnání nemáme dostatek potřebných informací. Doporučuje se používat skupinové řešení problému. Situační analýzu vnitřního prostředí lze považovat za interní audit, kterým může projít podnik jako celek, jeho jednotlivé subsystémy a procesy. Prověření zdrojů organizace podle Vebera (2000) představuje analýzu odhadující množství zdrojů, které jsou k dispozici, a způsob, jak se zdroji pracovat. Musí se také posoudit, jak jsou zdroje jedinečné a nenapodobitelné, a tedy zda zdroje organizaci poskytují konkurenční výhodu. Pro situační analýzu vnitřního prostředí doporučuje Pošvář a Chládková (2009) využít přístupy s vypracovanou podrobnou metodikou. • Matice faktorů vnitřního prostředí • Hodnocení potenciálu úspěchu

Hodnocení potenciálu úspěchu Veber (2000) doporučuje situační analýzu zaměřenou na retrospektivní i současný vývoj organizace v rámci externích a interních vlivů završit stanovením kritických a klíčových faktorů. Kritické faktory představují úzká místa, momenty a prvky, které mohou v budoucnu ohrozit prosperitu organizace. Ve strategických záměrech musí být kritické faktory v následujícím období odstraněny. Klíčové faktory představují momenty skutečnosti a prvky, na nichž lze založit podnikatelský úspěšný vývoj organizace. Podniku přinášejí dlouhodobou konkurenční výhodu. Mohou zahrnovat polohu organizace, technické vybavení, kvalifikaci pracovníků a mnoho dalších. Pošvář a Chládková (2009) uvádějí, že pro hodnocení úspěchu a identifikaci silných a slabých stránek při srovnávání s nejsilnějším konkurentem je vhodné použít sedmistupňovou stupnici. Stupnice se používá dle Pošváře a Chládkové (2009) v rozpětí od −3 do +3, jak je možno zhlédnout v Tab. 2. Úroveň potenciálu nejsilnějšího konkurenta je na hodnotě nula v sedmibodové stupnici. Dále následuje srovnávání faktorů na-

26


ší firmy s podnikem konkurenta. Pokud je úroveň srovnávaného faktoru v oblasti minusových hodnot, jedná se o slabou stránku naší firmy vůči konkurentovi. Jsme-li v oblasti s plusovými hodnotami, jde o naši konkurenční výhodu, tedy o silnou stránku vůči našemu nejsilnějšímu konkurentovi. Pošvář a Erbes (2008) uvádějí, že mezi faktory mohou být: znalost značky, kvalita výrobku, distribuce, organizace prodeje, inovační síla a mnohé další. Tab. 2

Příklad hodnocení potenciálu úspěchu

Faktor úspěchu

Úroveň faktoru +3

+2

+1

0

−1

−2

−3

Síla značky Finanční síla Inovační síla Zdroj: Pošvář, Erbes (2008)

Vlastní práce

27

4 Vlastní práce 4.1 4.1.1

Charakteristika Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. Předmět podnikání společnosti

Obchodní název: Sídlo: Identifikační číslo: Den zápisu do OR:

Zemědělská společnost TERRIS Budětsko, a.s. Budětsko 118, PSČ 798 52 Konice 63483793 13. 11. 1995

Právní forma: Předmět podnikání:

akciová společnost

• Opravy silničních vozidel, • rostlinná výroba: pěstování rostlin pro technické využití, • živočišná výroba: chov hospodářských zvířat za účelem získávání a výroby živočišných produktů, • výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona, • silniční motorová doprava – nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti nad 3,5 tuny, • opravy ostatních dopravních prostředků a pracovních strojů, • zámečnictví, nástrojářství. Obor podnikání: zemědělská výroba včetně prodeje nezpracovaných zemědělských výrobků za účelem jejich dalšího zpracování nebo dalšího prodeje. 4.1.2

Historie podniku

Zemědělská společnost TERRIS Budětsko vznikla dne 13. 11. 1995 jako společnost s ručením omezeným. Hospodářskou a ekonomickou činnost začala realizovat od 1. ledna 1996 na majetku Agrodružstva Budětsko. Majetek v hodnotě cca 61 000 000 Kč měla společnost pronajatý do roku 2004, kdy došlo k přeměně na akciovou společnost. V následujícím roce došlo k rozdělení a sloučení Agrodružstva Budětsko se Zemědělskou společností TERRIS Budětsko, a.s. a UNIAGRIS Pěnčín, a.s. Od roku 2005 vyvíjí společnost samostatnou hospodářskou činnost na asi 1 400 ha zemědělské půdy. Většina obhospodařované půdy je v dlouhodobém pronájmu. Ve vlastnictví společnosti je 250 ha pozemků. Akciová společnost provozuje klasickou zemědělskou výrobu včetně chovu prasat a výroby mléka.

28

Vlastní práce

V rostlinné výrobě pěstuje potravinářskou pšenici, sladovnický ječmen, řepku ozimou, mák, krmné plodiny a další doplňkové komodity. Statutárním orgánem společnosti je představenstvo, které se skládá z předsedy představenstva a dvou členů představenstva. Za společnost může jednat a podepisovat dokumenty libovolný člen představenstva. Představenstvo je voleno na valné hromadě, která je nejvyšším orgánem společnosti. Poslední volba proběhla v červenci roku 2010. Pro zvolení členů představenstva je potřebná podpora členů valné hromady držících více než 50 % akcií. Valná hromada je usnášení schopná, pokud se zasedání zúčastní akcionáři, kteří společně drží více než 50% akciový podíl, jak samozřejmě vyplývá ze zakladatelského dokumentu. Valná hromada se schází minimálně jednou ročně. Hlavními důvody jsou schválení účetní závěrky za předchozí rok, seznámení se se zprávou auditora a rozhodnutí, jak bude naloženo se ziskem, případně ztrátou společnosti. Dozorčí rada se skládá ze tří členů a jeden ze členů je zástupcem zaměstnanců. Hlavní činností dozorčí rady je kontrolovat činnost a úkony představenstva společnosti. Dozorčí rada se schází několikrát do roka. V roce 2009 došlo ke snížení základního kapitálu podniku o 4 533 000 Kč na současnou hodnotu 20 365 000 Kč. Společnost vedl ke snížení základního kapitálu fakt, že podnik drží vlastní akcie po dobu maximálně přípustnou zákonem. 4.1.3

Využívání dotačních titulů

Po vstupu České republiky do Evropské unie se začalo s významným podporováním zemědělských podniků dotacemi. Dotace se staly nedílnou součástí příjmů jednotlivých podniků. Bez poskytování dotací by nebylo možné udržovat kompletní zemědělskou výrobu a přitom dosahovat alespoň vyrovnaného hospodářského výsledku. Vedení společnosti usiluje o získání maximálně možných prostředků z podpůrných programů a snaží se reagovat na nově vznikající programy podpory. Firma spolupracuje s externím poradcem, který se specializuje na oblast dotací a fondy EU. Vedení konzultuje s poradcem svou politiku a strategii a hledá vhodné formy podpory, vedoucí k rozvoji podniku. Poradce poskytuje svoji pomoc během celého procesu získávání dotace. Nejdůležitější dotační programy, které podnik využívá v roce 2009 a 2010, lze nalézt v následující tabulce (Tab. 3). V roce 2010 se zemědělským společnostem otevírá možnost čerpat finanční podporu i z Operačního programu životního prostředí (OPŽP). Společnost z OPŽP získala vysokou spoluúčast tohoto programu při financování pořízení strojního vybavení pro Kompostárnu v Přemyslovicích. Pro poskytnutí podpory se musel podnik zavázat k bezúplatné likvidaci rostlinného odpadu vzniklého v obcích, na jejichž katastrech hospodaří. Kompost také nesmí být dále prodáván a musí dojít k jeho zapravení do půdy. Projekt byl zdárně dokončen na po-

Vlastní práce

29

čátku roku 2011, kdy došlo ke schválení veškerých žádostí, a na jaře bude uveden do provozu. Tab. 3

Dotace poskytnuté podniku v letech 2009 a 2010

Výše dotace v Kč 2009 2010 SZIF – SAPS 5 194 964,60 5 665 709,40 SZIF – TOP-UP přežvýkavci 455 341,08 408 227,16 SZIF – TOP-UP půda 1 657 907,84 717 282,67 SZIF – méně příznivé oblasti (LFA) 71 594,07 70 152,86 SZIF – agroenviromentální opatření 164 189,34 160 884,12 SZIF – poradci 32 000,00 40 000,00 SZIF – meziplodiny 375 897,64 375 897,64 PGRLF – podpora úroků 87 775,00 48 515,00 PGRLF – pojištění zvířat a plodin 192 013,00 202 617,00 MZe – kadávery 73 689,00 31 064,00 MZe – markerové vakcíny proti IBR 33 040,00 32 400,00 MZe – podpora chovateli skotu 0,00 29 624,00 SZIF – krávy tržní produkce mléka 0,00 199 218,60 SZIF – opatření na podporu mléka 0,00 76 286,90 Celkem 8 338 411,57 8 057 879,35 Zdroj: Vnitropodnikové materiály – Dotace Poskytovatel – dotační titul

V Tab. 3 jsou uvedeny dotace, které podnik čerpá v obou pozorovaných obdobích. Hlavním poskytovatelem dotací je Státní zemědělský intervenční fond (SZIF), který přerozděluje peníze plynoucí z Evropské unie i národního rozpočtu. Peníze plynoucí ze státního rozpočtu České republiky jsou využívány na dorovnání (TOP-UP) přímých plateb (SAPS) z EU, které jsou procentuálně kráceny vzhledem ke „starým zemím EU“ do roku 2013. Od roku 2013 má vzniknout nová podoba podpory zemědělství Evropskou unií. V současné době probíhají horlivá jednání o podobě zemědělské politiky a největší problémy jsou ve sladění zájmů a vizí jednotlivých států, zejména Francie a Německa. Podpůrný garanční rolnický a lesnický fond (PGRLF) poskytuje zemědělským podnikům podporu v podobě krytí většiny úroků plynoucích z bankovních úvěrů souvisejících se zemědělskou výrobou. Fond v roce 2010 také hradil polovinu prokazatelně doložených nákladů na pojištění zvířat a rostlin. Dalším poskytovatelem dotací je Ministerstvo zemědělství České republiky (MZe), které může v souladu s EU poskytovat národní dotace. V roce 2010 byly vypsány nové programy a dotační tituly na podporu chovatelům skotu, jelikož tato oblast byla v předchozím roce postihnuta poklesem výkupních cen mléka hluboko pod výrobní náklady. Programy byly vypsány zatím pouze na rok 2010 a v současné době se ještě neví, zda budou poskytovány i v roce 2011.

30

Vlastní práce

4.2 Hodnotový řetězec Pomocí hodnotového řetězce je popsána veškerá činnost podniku. Primární činnosti jsou rozděleny do pěti generických kategorií, které jsou podporovány podpůrnými činnostmi. Podpůrné činnosti členící se do 4 generických kategorií spolupracují, ale i soupeří navzájem mezi sebou. 4.2.1

Primární činnosti

Řízení vstupních operací Zemědělská společnost TERRIS Budětsko, a.s. musí zajistit pro fungování rostlinné výroby nákup osiv, hnojiv a chemických prostředků pro ošetřování rostlin. Při nákupu spolupracuje s více obchodními partnery v každé oblasti. Mezi hlavní dodavatele při nákupu osiv patří Agrokop Třebíč, Soufflet Agro, hnojiva dodávají Agropodnik Svitavy a Chemagra. Chemické prostředky zajišťuje pro společnost Zetaspol Bedihošť, Soufflet Agro a Agrokop Třebíč. Společnost využívá i jiných dodavatelů, ale již v menších množstvích a objemech a také nákupy neprobíhají v pravidelných intervalech. Pro živočišnou výrobu je třeba zajistit především minerální a krmné směsi. Zde zkoumaná společnost spolupracuje zejména z podnikem MIKROP Čebín. Méně důležitým dodavatelem je Tekro, spol. s.r.o. Dodávky pohonných hmot zajišťují Agropodnik Svitavy a Navos a.s., s kterými společnost obchoduje mnoho let a které poskytují na základě dobrých vztahů delší dobu splatnosti faktur, než je obvyklé. V oblasti nákupu náhradních dílů využívá podnik více dodavatelů a rozhoduje se dle aktuální nabídky a povahy závady. Společnost pro dovoz vstupních materiálů využívá v případě velkých objemů služeb dodavatele. V případě malého množství nebo pokud obchodní partner nezajišťuje dopravu, je společnost schopna dopravu zajistit vlastními dopravními prostředky.

Výroba a provoz Rostlinná výroba Rozhodující částí výroby je pro společnost rostlinná výroba. Pěstované plodiny nesou hlavní zdroj financí pro provoz firmy. Prodej komodit je dohodnut s dlouhodobými obchodními partnery a daří se prodávat v nejvyšší možné kvalitě a tomu odpovídající ceně. Zemědělská společnost TERRIS Budětsko se zabývá i pěstováním rostlin pro zajištění krmivové základny v chovu prasat a skotu. Proces plánování rostlinné výroby začíná se značným předstihem. Agronom společnosti musí navrhnout osevní plán pro další sezonu, který vhodně kombinuje plodiny seté na podzim a na jaře. Také je nutné zajistit správnou návaznost pěstovaných plodin, a to zejména kvůli přenášeným chorobám u rostlin. Agronom má za úkol sledovat a dodržovat agrotechnické lhůty jednotlivých operací.

Vlastní práce

31

Organizuje sklizeň plodin, rozhoduje o nástupu počátku polních prací a dbá o chemickou ochranu rostlin. Problémy v této oblasti se projevují zejména u setí řepky v měsíci srpnu, a pokud kvůli nepříznivému počasí dojde k prodloužení žní, dochází ke komplikacím. Vzniklé problémy se řeší částečnou změnou osevního plánu nebo vynecháním některých přípravných kroků. Vedení musí rozhodnout o pěstovaných plodinách s přihlédnutím k vývoji trhu. Vedení zjišťuje požadavky svých zákazníků na kvalitu, aby mohlo zvolit vhodnou odrůdovou strukturu plodiny. Podnik u jednotlivých plodin vždy používá více odrůd kvůli diverzifikaci rizika plynoucího z počasí a náchylnosti rostlin k chorobám. To je velmi těžké zejména u ozimů, protože odhadnout vývoj ceny rok dopředu je v době nejasných výsledků právě končící sklizně na evropském kontinentu téměř nemožné. U jarních plodin je rozhodování jednodušší, jelikož sklizeň následuje za 4 až 5 měsíců. Na jaře je třeba posoudit stav ozimých porostů po zimě. V letošním roce společnost přistoupila k přesetí 40 ha řepky postižené holomrazy. Dle odhadu agronoma lze očekávat sníženou výnosnost u řepky, která zimu přežila. Rostliny jsou holomrazem poškozené a je omezena jejich vegetační schopnost, a tedy lze předpokládat nevyužití potenciálu, který tato plodina nabízí. Na podzim i na jaře je třeba zajistit několik vln přihnojování a chemického ošetřování. Agronom pravidelně kontroluje porosty a dle potřeby provádí ošetření proti plevelu, škůdcům a plísním. Před sklizní je třeba zajistit optimální čistotu porostu, aby byly usnadněny další kroky. Ke hnojení se využívá: chlévská mrva zapravená do seťového lůžka, DAM, což je tekuté hnojivo a aplikuje se na podzim i na jaře, dále NPK a močovina, což jsou hnojiva v pevném stavu a používají se na jaře pro lepší start rostlin do vegetačního cyklu. Období sklizně je velmi hektické a agronom musí odhadnout správnou dobu na sklizeň. Při hezkém počasí s výhledem delšího trvání se čeká na optimální vlhkost komodit pro skladování. Pokud je sklizeň komplikovaná počasím, zejména vytrvalými dešti snižujícími kvalitu prodávaných komodit, probíhá sklizeň i při mírně přesahující vlhkosti, která je snížena sušením v posklizňové lince. Např. optimální vlhkost u obilovin je do 14 %, ale lze sklízet i obiloviny o vlhkosti 18 %, pokud je zajištěna dostatečná kapacita a rychlost sušení zabraňující znehodnocení komodity. Pěstovanými plodinami na pozemcích obhospodařovanými společností jsou obiloviny, olejniny, luskoviny a pícniny. Část pozemků je oseta trvalým travním porostem. Osevní plocha jednotlivých rostlin a její vývoj v letech 2007 až 2010 je uvedena v Tab. 4.

32 Tab. 4

Vlastní práce Výměra pěstovaných plodin v letech 2007 až 2010

Plodina Pšenice ozimá Žito ozimé Ječmen ozimý Ječmen jarní Oves Hrách setý na zrno Řepka Mák Hořčice na semeno Len setý olejný Ostatní technické plodiny Kukuřice na zeleno a siláž Ostatní jednoleté pícniny Vojtěška Ostatní víceleté pícniny Trvalé travní porosty Zemědělská půda celkem

Osevní plocha v ha 2007 2008 2009 2010 407 391 397 403 43 36 35 29 78 100 127 127 221 203 186 214 28 44 55 29 30 26 25 40 220 214 207 242 81 85 63 77 0 23 45 19 25 0 0 0 0 0 34 0 98 96 84 86 32 21 0 0 67 83 82 74 0 13 8 8 57 54 52 52 1387 1389 1400 1400 Zdroj: Statistické výkazy společnosti

Zemědělská společnost TERRIS Budětsko pěstuje ve sledovaném období 16 plodin. Skladba plodin se v jednotlivých letech mírně odlišuje ve vynechání či přibrání plodiny. Celková zemědělská půda obhospodařovaná společností se ve sledovaném období zvyšuje až na 1400 ha. K tomuto navýšení dochází díky pronájmu půdy od občanů vlastnících pozemky v katastrech, na kterých hospodaří Zemědělská společnost TERRIS Budětsko. Jedná se především o starší občany, kteří již nemají sílu obdělávat své pozemky. Mezi stálé plodiny pěstované společností patří pšenice ozimá, ječmen jarní a ozimý, řepka a mák. Tyto plodiny zabírají ve sledovaném období značnou část osevní plochy. Pšenice ozimá se pěstuje téměř na stejné ploše cca 400 ha. Plocha ječmene ozimého roste téměř o 50 ha na hodnotu 127 ha v roce 2010. Jarní ječmen zaznamenává v letech 2008 a 2009 pokles oseté plochy, ale v roce 2010 dochází k nárůstu téměř na výměru z roku 2007. Osevní plocha máku se pohybuje v okolí 80 ha. Mezi další stálé plodiny patří kukuřice na siláž a vojtěška, které se využívají ke krmení v živočišné výrobě. Žito, oves, hořčice a hrách se sejí v menších výměrách, kde jednotlivé plodiny nepřesahují plochu 50 ha. Pro živočišnou výrobu se dále využívá část z úrody ječmene ozimého, pšenice ozimé a ovsa. Z produkce těchto plodin se vyrábí směsi pro krmení. Také trvalé travní porosty jsou využívány živočišnou výrobou pro získávání sena na kr-

Vlastní práce

33

mení skotu. Trvalé travní porosty se nacházejí na pozemcích, které jsou podporovány speciálními dotacemi, pokud je zde právě tato plodina. Podnik se též zabývá produkcí osiv, především hořčice, hrachu a dříve svazenky. Tyto plodiny sice přinášejí vyšší tržby než takto obyčejně pěstované plodiny, ale musí se zde počítat s vyššími náklady na osivo a s nutností chemického ošetřování dražšími chemickými prostředky. Také se vykupují jen v omezeném množství, což zapříčiňuje vysoká konkurence v této oblasti. Zvyšování osevních ploch by bylo velmi obtížné. Při pěstování osiv se také musí brát v potaz nutnost splnit přísná kritéria pro uznání osiva. S uznáváním je spojena také zvýšená administrativa.

Živočišná výroba Společnost se v oblasti živočišné výroby zaměřuje na chov skotu a prasat. V oblasti chovu prasat podnik provádí v posledních letech významné investice směřující na celkovou rekonstrukci objektů a technologií. Podnik využívá pro investice možnost spolufinancování z fondů Evropské unie. Také v chovu skotu se firma snaží zlepšit zázemí. Byla vybudována nová dojírna s volným ustájením krav a pro odchov telat se postavilo nové ustájení. V živočišné výrobě je největším problémem dlouhá obrátkovost výroby. V chovu skotu se jedná o 2,5 až 3 roky od rozhodnutí o záměru po získání finálního výrobku (mléko, hovězí maso). V chovu prasat je tento cyklus kratší, ale o to rizikovější vzhledem k velké rozkolísanosti trhu s vepřovým masem. Tab. 5

Živočišná výroba v oblasti chovu skotu

Položka

Výsledky v letech 2007

2008

2009

2010

Krávy dojné v ks

178

163

162

167

Narozeno telat v ks

186

182

175

171

1 332 768

1 324 237

1 349 729

1 295 975

153

145

137

Celková výroba mléka v l Prodej jat. skotu v ks Prodej jat. skotu v kg živé váhy

81 107 81 500 75 425 75 154 Zdroj: Statistické výkazy společnosti

Tab. 5 nám poskytuje přehled vývoje chovu skotu ve společnosti. Můžeme vidět, že i přes klesající počet dojných krav v letech 2007 až 2009 se podniku dařilo držet stejnou dojivost. V roce 2010 došlo k propadu v produkci mléka o více než 50 000 l, to bylo způsobeno zhoršením kvality krmivové základny. Kukuřice v období sklizně obsahovala vlivem počasí velké množství vody, které ovlivnilo konzervaci siláže.

34

Vlastní práce

Tab. 6

Živočišná výroba v oblasti chovu prasat

Položka

Výsledky v letech 2007

Počet oprasených prasnic/ček v ks Narozeno selat v ks Úhyn selat do odstavu v ks Prodej jat. prasat v kg živé váhy

2008

2009

2010

315

323

366

385

2 886

3 148

3 472

3 911

349

196

70

164

189 818 229 589 254 498 200 919 Zdroj: Statistické výkazy společnosti

Jak můžeme vidět v předchozí tabulce (Tab. 6), každoročně dochází k navýšení oprasených prasnic a prasniček a z toho vyplývá rostoucí počet narozených selat. Můžeme zde vidět efekt rekonstrukce stájí a zavádění nových technologií, ale i negativní dopad, pokud rekonstrukce probíhá po jednotlivých oblastech chovu. V roce 2008 byla opravena a vybavena novou technologií větrání a krmení porodna, což vedlo ke snížení úhynu selat do odstavu. K navyšování odchovu prasat dochází díky technologii krmení, která urychluje cyklus výkrmu, což umožňuje navýšení ročního prodeje jatečných prasat. Na konci roku 2009 byla dokončena rekonstrukce předvýkrmu prasat. Následoval přesun tohoto odchovu do nevyhovujících prostor výkrmny prasat. Došlo k dramatickému navýšení úhynu ve výkrmu. Během roku 2010 proběhla rekonstrukce výkrmny prasat. V lednu roku 2011 došlo k dokončení poslední fáze rekonstrukce chovu prasat a první výsledky naznačují, že úhyn velkých prasat je minimální.

Strojní vybavení zajišťující provoz Zemědělská společnost TERRIS Budětsko zvolila cestu postupného vybavování se technikou pro zajištění rostlinné i živočišné výroby. Společnost zajišťuje provoz pomocí následující techniky a různých linek. • 4 traktory značky New Holland o výkonech 100 až 240 koní, • secí stroje Soliter 9 a Amazone o záběru 6 m a 4 m, • diskový podmítač Lemken o záběru 6 m, • šestiradličný pluh Lemken, • kompaktor Swifter o záběru 6 m, • samochodný postřikovač Tecnoma o záběru 24 m, • stroje Kuhn na sečení, obracení a nahrnování pícnin, • 3 sklízecí mlátičky New Holland s šířkou lišty 6 až 7,4 m, • lis na kulaté balíky s variabilní komorou,

Vlastní práce

35

• manipulátor Dieci, • traktory Zetor o výkonech 70 až 160 koní, • krmný vůz pro míchání a zakládání objemného krmiva, • posklizňová čistící linka Přemyslovice, • posklizňová linka Budětsko s možností sušení plodin s nepřímým ohřevem, • krmné linky zajišťující optimální dávky krmiv v chovu prasat, • dojírna a chladící zařízení pro výrobu mléka.

Jakost Zemědělská společnost TERRIS Budětsko, a.s. nevyužívá systémů managementu jakosti. V organizaci pozoruji určité náznaky patřící do principů řízení jakosti. Podnik je prostřednictvím kvalitativních požadavků na výrobky, které stanovují zákazníci, schopen na požadavky reagovat, a tím si udržovat spokojenost a loajalitu svých odběratelů. Např. sladovny požadují jen určité odrůdy ječmene jarního a pro uzavření smlouvy je třeba používat certifikovaná osiva schválená sladovnou. V živočišné výrobě můžeme sledovat snahu podniku dosahovat potřebných kvalitativních složek mléka, aby se zabránilo případným srážkám z ceny za litr mléka. Plnit tyto požadavky lze změnou struktury krmiva či přidáváním krmných doplňků k tomu určených. Firma též usiluje o neustálé zlepšování v rostlinné i živočišné výrobě. Rostlinná výroba je postupně vybavována novými stroji s vyšší výkonností a šetrnějším zacházením s osivy, hnojivy a postřiky. V chovu prasat došlo v posledních letech k investicím do ustájení i technologií, které výrazně zvýšily denní přírůstky, a tedy zkrátily cyklus výkrmu. Také došlo k výraznému snížení úhynu zvířat.

Portfoliová matice Pomocí portfoliové matice jsem provedl rozložení komodit a produktů živočišné výroby na trhu v porovnání s konkurenční společností Zemědělské obchodní družstvo Ludmírov. Velikost kruhů znázorňuje přibližné tržby, které daný výrobek přináší. Podíl na trhu i růst trhu dané produkce a zařazení do odpovídajícího kvadrantu jsem konzultoval se zástupci obou společností. Portfoliová matice Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. je ke zhlédnutí na Obr. 4.

36

Vlastní práce HVĚZDY

OTAZNÍKY

vysoký

Ř

HS HM

Růst trhu

PO

HSZ

ŽO

JJ JO

nízký

M

Mléko VM

Sel.

KRÁVY

PSI vysoký

nízký Relativní podíl na trhu

Obr. 4

BCG matice Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s.

1.

Hvězdy 1.1. Řepka (Ř) je plodina, která má vysoké požadavky na přísun hnojiv a chemickou ochranu, také vyčerpává půdu, a proto by se měla na stejných polích pěstovat jednou za 4 roky. 1.2. Pšenice ozimá (PO) přináší společnosti velkou část tržeb. Její pěstování je dlouhodobě stabilizujícím faktorem výroby.

2.

Dojné krávy 2.1. Ječmen jarní (JJ) se nachází na pomezí s kvadrantem hvězd. Kvůli požadavkům odběratelů je třeba používat certifikované osivo. 2.2. Ječmen ozimý (JO) má velmi vysoký tržní podíl vůči svému největšímu konkurentovi. 2.3. Výkrm prasat (VM) spolu s pšenicí ozimou zaujímá ve společnosti druhé místo v podílu na tržbách. Zejména kvůli nízkým výkupním cenám je tato výroba nerentabilní.

Vlastní práce

3.

4.

37

Otazníky 3.1. Výkrm skotu (HM) má vůči nejvyššímu konkurentovi malý tržní podíl. Navýšení by bylo velmi časově náročné zejména kvůli době výkrmu a vyžadovalo by omezení pěstování obilnin na úkor kukuřice na zeleno a vojtěšky. 3.2. Hořčice na semeno (HS) je pěstovaná v podniku jako osivo. Její výkupní cena je poměrně vysoká, ale rostlina je náchylná na jarní sucha a potřebuje zvýšenou chemickou ochranu proti škůdcům. 3.3. Hrách na zrno (HSZ) je také pěstován jako osivo. 3.4. Žito ozimé (ŽO) je obdobná plodina jako pšenice, ale hodí se spíše do vyšších nadmořských výšek. Bídní psi 4.1. Mléko přináší společnosti nejvyšší tržby. Vůči konkurentovi má nižší podíl na trhu. Rentabilita výroby mléka se pohybuje na nízké úrovni, ale v poslední době trh pomalu roste. 4.2. Mák (M) se ve společnosti pěstoval na vyšších výměrách, ale v letošním roce došlo kvůli stagnaci trhu ke zmenšení výměry na polovinu. 4.3. Prodej selat (Sel.) se ve firmě používá jen v malém rozsahu. Velkou část selat společnost používá k výkrmu a po dosažení potřebné hmotnosti k prodeji. • Použité strategie pro řízení portfolia v organizaci Rostlinná výroba se vyznačuje používáním strategie udržování a budování. Jsou udržovány pšenice ozimá a ječmen jarní i ozimý. Udržování je prováděno za použití výnosnějších odrůd, vyššího stupně přihnojování a chemického ošetřování, což vede ke kvalitnější a výnosnější produkci. Budování probíhá v celé rostlinné výrobě v podobě používání výkonnějších, přesnějších a šetrnějších zařízení. Živočišná výroba také používá strategii udržování v chovu skotu. Pro chov prasat firma v posledních letech využívala strategii budování, což lze označit za chybný krok při zjištění, v jakých kvadrantech se nachází produkce chovu prasat. Společnost zde investovala v období propadu tohoto trhu v přesvědčení jeho budoucího růstu.

Na základě provedení analýzy portfolia společnosti doporučuji zrušit chov selat a dále pěstování máku a žita ozimého. Na uvolněných plochách doporučuji pěstovat osiva hořčice a hrachu, aby došlo k navýšení jejich tržního podílu.

38

Vlastní práce

Řízení výstupních operací Veškeré produkty rostlinné výroby určené pro prodej projdou posklizňovou linkou, aby se zajistila maximální čistota a optimální vlhkost. Část produkce je prodána hned po zbavení nečistot a dosažení vhodné vlhkosti. Pokud se obchodní partner nachází do 30 kilometrů od podniku, zajišťuje dopravu firma ve vlastní režii. V případě prodeje do vzdálenějších oblastí naší republiky či zahraničí využívá Zemědělská společnost TERRIS Budětsko, a.s. služeb odběratele, který tuto možnost většinou nabízí. Hlavním obchodním partnerem pro prodej pšenice ozimé a řepky je Moragro Prostějov a Agropodnik Svitavy. Ječmen jarní a ozimý určený pro výrobu sladu se prodává firmě Soufflet Agro, která sídlí též v Prostějově. S mákem a žitem se obchoduje dle situace na trhu. Zbylá část produkce rostlinné výroby pro prodej je skladována ve skladech společnosti. Prodej probíhá většinou ke konci roku již zmíněným obchodním partnerům. Podnik si ponechává pro výrobu krmiv, které jsou spotřebovány v živočišné výrobě, 700 t pšenice ozimé a 350 t ječmene ozimého. Produkty živočišné výroby jsou mléko, jatečná prasata a jatečný skot. Mléko odebírá již po mnoho let mlékárna Miltra sídlící v Městečku Trnávka. Odvoz zajišťuje mlékárna prostřednictvím svých smluvních partnerů. Jatečná prasata odebírá Makovec Kostelec na Hané a Zemědělské družstvo Vícov. Jatečný skot odebírá opět firma Makovec.

Marketing a odbyt Zemědělská společnost TERRIS Budětsko prodává v oblasti B2B (Business to Business), tedy nedodává svou produkci konečnému zákazníkovi. Podnik využívá pro vyjednávání a uzavírání smluv členů představenstva, kteří se schází se zástupci obchodních partnerů součastných i potenciálně možných. Cílem je nalezení takových partnerů, kteří ocení kvalitu a český původ odpovídající výkupní cenou. Členové představenstva společnosti dávají přednost osobnímu setkání se zástupci odběratelů. Podnik neprovozuje marketingové oddělení a nevydává žádné finanční prostředky na reklamu. Společnost nemá zřízeny vlastní webové stránky. Tento fakt shledávám jako nedostatek. Webová prezentace by mohla zvýšit známost u potenciálních obchodních partnerů. Organizace podporuje společenské akce probíhající v obcích, v jejíchž katastrech vykonává svoji činnost. Pravidelně finančně podporuje mikulášskou nadílku v Přemyslovicích, v období plesů poskytuje dary do tomboly a také podporuje aktivity TJ Sokol Přemyslovice v oblasti oprav a pořízení vybavení sportovních zařízení sloužících občanům. Firma spoléhá na své stálé obchodní partnery, u kterých si za mnohaletou spolupráci vybudovala dobré jméno. Tato skutečnost je částečně zapříčiněna vzájemnou provázaností, kdy někteří dodavatelé jsou zároveň odběrateli Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, což lze vidět výše. Již při nákupu např. osiv ječmene podnik uzavírá předběžné smlouvy na prodej těchto komodit.

Vlastní práce

39

Servisní služby Společnost se snaží vyrábět své produkty v co nejvyšším možném množství a kvalitě odpovídající přírodním podmínkám dané lokality. Jelikož podnik pracuje s rostlinami a zvířaty, tak se každý pokus ošidit výrobu méně kvalitními vstupy (osiva, hnojiva, krmné směsi) nebo vypuštěním určitých kroků, např. vynecháním několika fází chemického ošetření, projeví snížením produkovaného množství i kvality této produkce. Veškeré prodávané komodity jsou kontrolovány při dodání odběrateli. Podnik usiluje o eliminaci případných srážek z výkupní ceny za čistotu a vlhkost, proto před vlastním prodejem probíhá čištění veškeré produkce určené k prodeji a zaměstnanci pomocí speciálního přístroje zjišťují, zda vlhkost nepřesahuje povolenou hodnotu.

4.2.2

Podpůrné činnosti

Obstaravatelská činnost Zkoumaný podnik nemá zřízeno nákupní oddělení. O nákupu strojního vybavení s vysokou pořizovací hodnotou rozhoduje představenstvo společnosti. Také rozhoduje o významných finančních investicích. Představenstvo tyto kroky konzultuje s externím poradcem, který se zabývá problematikou dotačních programů, zda by se nedalo využít spolufinancování z fondů EU. Ve firmě jsou stanoveny odpovědné osoby zajišťující nákup pro svou část podniku. Např. agronom rozhoduje o pěstovaných odrůdách a způsobu jejich hnojení a ošetření, ale podpis smluv a výběr obchodního partnera u kontraktů nad 100 000 Kč jsou v kompetenci představenstva společnosti. Je-li nutné nákup zaplatit v hotovosti, jedná se o nákupy v malých hodnotách, vyzvedne si odpovědná osoba za obstarání daných zásob peníze u pokladníka společnosti.

Technologický rozvoj Podnik nedisponuje technickým ani vývojovým oddělením. K technologickému pokroku dochází prostřednictvím dodavatelů provádějících rekonstrukce v živočišné výrobě. Dodavatelé mají své technologie patentované a tento fakt se odráží v konečné ceně. Rozvoj produktů je opět zajištěn nákupem osiv, hnojiv a chemických prostředků od firem, které mají dostatečný finanční kapitál na zlepšování svých výrobků. Dodavatelé též nabízejí proškolení zaměstnanců, aby bylo zajištěno optimální využití všech vlastností výrobku nebo stroje. Společnost v oblasti rostlinné výroby využívá asi na polovině svých pozemků bezorební způsob hospodaření, ale to je možné opět jen po nákupu strojů umožňujících tento způsob hospodaření.

40

Vlastní práce

Řízení pracovních sil Společnost nemá zřízeno personální oddělení. O potřebě nových pracovníků rozhoduje odpovědná osoba za určitý úsek podniku. Potřebu konzultuje s představenstvem společnosti, které vede pohovor a rozhoduje o případném přijetí. Noví zaměstnanci projdou všemi nutnými školeními a podepisují smlouvu na dobu neurčitou s tříměsíční zkušební dobou. Po zaškolení a uplynutí zkušební doby je zaměstnanec přeřazen do vyšší platové třídy. Ve firmě pracuje v současnosti 51 osob a prozatím se neuvažuje o změně jejich počtu. Zaměstnanci ve firmě pracují spoustu let a jejich fluktuace je velmi nízká. Společnost se v současné době zaměřuje na nahrazení pracovníků, kteří v brzké době dosáhnou důchodového věku. Se zaměstnanci důchodového věku konzultují jejich případné pokračování na daném postu nebo možnost přeřazení na post nočního hlídače, jehož práce není náročná. Nové zaměstnance firma získává z řad příbuzných stávajících zaměstnanců nebo čerstvých absolventů středních zemědělských škol, kteří žijí v blízkosti podniku a mají zájem o práci v zemědělství. Zaměstnanci mají možnost osobního i kariérního růstu. Ve firmě se posuzuje zapojení pracovníků, jejich výkony a zapálení pro práci, proto i nový pracovník může povýšit a pracovat na nových strojích zabezpečujících vyšší pohodlí pro práci. Zaměstnanci jsou za svoji svědomitou práci odměňováni pohyblivou částí platu. Návrh na odměnu dává vedoucí daného úseku a schvalování má v pravomoci představenstvo, které kontroluje, zda jsou odměny v souladu s vnitropodnikovými předpisy. Tab. 7

Vývoj počtu zaměstnanců a osobních nákladů

Rok Počet prac. Osob. náklady (v tis. Kč)

2005 62

2006 55

2007 50

2008 50

2009 51

2010 51

11 328

11 439

11 868

12 927

12 880

12 765

Zdroj: Interní dokumenty společnosti Jak z tabulky (Tab. 7) vyplývá, dochází v roce 2006 a 2007 ke snížení počtu zaměstnanců. Daná skutečnost je způsobena zaváděním nových technologií v živočišné výrobě využívajících automatické procesy nevyžadující lidskou práci a zakoupením vysoce výkonných strojů do rostlinné výroby. Osobní náklady společnosti v době relativně úspěšných let 2005 až 2007 se zvyšují i přes snižování počtu zaměstnanců. V roce 2008 dochází dokonce k nárůstu osobních nákladů o více než 1 milion korun vzhledem k předešlému roku při stejném počtu zaměstnanců. Krize ve světovém hospodářství zasahuje podnik v letech 2009 a 2010, kdy dochází k mírnému poklesu osobních nákladů v řádech desítek tisíců. Ve sledovaném období nedochází k poskytování odměn členům orgánů společnosti, jak vyplývá z Výkazu zisku a ztráty podniku. Tedy

Vlastní práce

41

jedná se pouze o mzdové náklady, náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění a sociální náklady.

Infrastruktura podniku V čele podniku stojí vedení společnosti tvořené představenstvem. Představenstvo má tři členy se stejnými pravomocemi. Vedení zajišťuje veškerou činnost podniku, obstarává prodej a v některých případech i nákup, jak již je uvedeno výše. Jak je patrné z Obr. 5, oddělení rostlinné výroby, živočišné výroby a opravárenské středisko jsou odpovědná vedení podniku. Živočišná výroba se dále dělí na chov prasat a chov skotu. Každá oblast má svého vedoucího, který je odpovědný vedení společnosti.

Vedení podniku

Rostlinná výroba

Sklady a úprava obilí

Obr. 5

Živocišná š výroba

Chov skotu

Opravárenské a zásobovací š stredisko

Chov prasat

Organizační struktura Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s.

V podniku lze identifikovat následující strategické podnikatelské jednotky (SBU): • Rostlinná výroba Vedoucím jednotky je agronom a hlavní náplní je produkce komodit určených k prodeji. Vedlejší činností je zajištění krmivové základny pro živočišnou výrobu. Pod rostlinnou výrobu dále patří sklady, kde je uloženo obilí pro živočišnou výrobu a také komodity rostlinné výroby určené pro pozdější prodej. Úprava obilí zahrnuje posklizňovou linku pro zajištění čistoty a vhodné vlhkosti komodit před prodejem.

42

Vlastní práce

• Živočišná výroba Je dále členěna na chov skotu a chov prasat. Vedoucí jednotky má dva zástupce odpovědné za provoz jednotlivých chovů. Výsledkem chovu skotu jsou mléko a jatečný skot k prodeji. Chov prasat na trh dodává selata a jatečná prasata. • Opravárenské a zásobovací středisko Zajišťuje služby pro bezproblémové fungování rostlinné a živočišné výroby ve formě udržování potřebných zásob a zajišťování oprav, které jsou v silách a dovednostech pracovníků střediska. V následující tabulce (Tab. 8) jsou ke shlédnutí provozní náklady a výnosy pro rostlinnou výrobu, chov skotu a chov prasat. Chov prasat v Přemyslovicích je zrušen již mnoho let, ale je nutné udržovat areál a zajistit jeho zabezpečení proti vniknutí. Tab. 8

Výsledovka vybraných SBU v letech 2009 a 2010 (v tis. Kč)

Položka Provozní náklady Provozní výnosy Hospodářský výsl. Provozní náklady Provozní výnosy Hospodářský výsl.

Rostlinná Prasata Prasata Skot výroba Ochoz Přemysl. Rok 2009 33 980 10 684 6 550 9 36 544 8 804 5 194 0 3 017 −1 995 −1 496 −9 Rok 2010 27 814 10 268 6 184 13 29 849 10 640 4 578 0 1 885 217 −1 832 −13 Zdroj: Podniková výsledovka

4.3 Finanční analýza Finanční analýza je zpracovaná pomocí poměrových ukazatelů. Ukazatele jsou vypočteny na základě podkladů z dokumentů, jako je rozvaha a výkaz zisku a ztráty. Veškeré teoretické podklady pro výpočty se nachází v literární rešerši této práce. V následující části stanovuji ukazatele zadluženosti, likvidity, rentability a aktivity. V práci počítám ukazatele pro roky 2007 až 2010, tedy je možné porovnat vývoj ukazatelů v jednotlivých letech. Také provádím Kralickův test, který je jedním z přístupů v bonitním a bankrotním modelu. Údaje potřebné pro provedení testu a výpočtu ukazatelů jsou uvedeny v Tab. 9 a Tab. 10 a hodnoty jsou získány z dokumentů, které jsou součástí přílohy této práce.

Vlastní práce Tab. 9

43

Vybrané položky vycházející z rozvahy ve sledovaném období (v tis. Kč)

Položka Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bank. úvěry a výpomoci Bank. úvěry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé finanční výpomoci Dlouhodobé cizí zdroje Krátkodobé cizí zdroje Úplatný kapitál

2007 2008 2009 2010 70 644 77 088 76 590 78 924 44 531 49 387 53 610 55 939 25 020 27 279 22 692 22 857 16 899 19 005 18 796 15 922 435 429 11306 -16 7 649 7 721 13 428 6 795 37 124 162 156 70 644 77 088 76 590 78 924 60 263 66 876 65 342 65 491 10 286 10 095 11 131 13 085 0 0 0 0 3 748 3 438 2 496 2 154 6 038 5 407 4 913 4 376 500 1 250 3 722 6 556 0 0 2 722 4 556 0 0 1 000 2 000 500 1 250 0 0 3 748 3 438 5 218 6 710 6 538 6 657 5 913 6 376 60 763 68 126 69 064 72 047 Zdroj: Vnitropodnikové dokumenty

V Tab. 9 uvádím vývoj důležitých položek pro výpočet ukazatelů poměrové analýzy. Údaje vychází z rozvahy společnosti v jednotlivých letech. Za sledované období dochází k navýšení dlouhodobého majetku o více než 10 milionů korun. Z rozvah vyplývá, že nárůst je v dlouhodobém hmotném majetku, a to zejména v samostatných movitých věcech (stroje do rostlinné výroby), pozemcích (ať již pod vlastními budovami či obhospodařované pozemky) a stavbách (zejména nárůst ceny díky rekonstrukcím a opravám). S investicemi do dlouhodobého majetku je spojen nárůst bankovních úvěrů. Společnost využívá pro finančně náročné investice (nákup strojů a rekonstrukce budov pro chov prasat) bankovních úvěrů. Společnost má v současné době dva dlouhodobé úvěry u GE Money Bank, která se zabývá půjčkami pro zemědělství. Organizace má též provozní úvěr u stejné bankovní společnosti. V Tab. 9 uvádím položky, které nejsou součástí rozvahy, ale jsou z ní vypočítány. Položky jsou potřebné pro další výpočty ukazatelů. Dlouhodobé cizí zdroje stanovuji jako součet dlouhodobých závazků a dlouhodobých bankovních úvěrů. Krátkodobé cizí zdroje získávám součtem krátkodobých závazků, krátkodobých bankovních úvěrů a krátkodobých finančních výpomocí. Úplatný kapitál je součtem vlastního kapitálu a bankovních úvěrů a výpomocí.

44 Tab. 10

Vlastní práce Vybrané položky vycházející z výkazu zisku a ztráty ve sledovaném období (v tis. Kč)

Položka Tržby za prodej zboží Tržby za prodej vlast. výr. a služeb Odpisy dlouh. nehm. a hm. majetku Nákladové úroky Daň z příjmů za běžnou činnost Daň z příjmů z mimořádné činnosti VH za účetní období EBIT Provozní cash flow Tržby

2007 2008 2009 2010 0 0 0 0 38 512 45 629 35 637 36 843 3 846 4 027 4 106 4 314 104 174 241 293 1 610 2 095 −284 23 0 0 0 0 5 284 6 833 −125 172 6 998 9 102 −168 488 9 130 10 860 3 981 4 486 38 512 45 629 35 637 36 847 Zdroj: Vnitropodnikové dokumenty

Vybrané položky z výkazu zisku a ztráty jsou uvedeny v Tab. 10. Vidím, že výsledek hospodaření za účetní období se ve sledovaném období výrazně snižuje. V roce 2007 a 2008 dosahuje organizace výsledku hospodaření převyšující 5 milionu korun. V roce 2009 hospodaří organizace s mírnou ztrátou, která je způsobena obrovským pádem cen komodit, trvale nízkými výkupními cenami masa a mléka, které se prodává za cenu mírně přesahující 5 Kč/l. Rok 2010 je zachráněn druhou polovinou roku, kdy výkupní ceny komodit i mléka začínají růst. Pro usnadnění dalších výpočtů uvádím dodatečné hodnoty. EBIT stanovuji jako součet výsledku hospodaření za účetní období, daně z příjmů za běžnou činnost a nákladového úroku. Provozní cash flow je z důvodu zjednodušení výpočtu počítáno pomocí výkazu zisku a ztráty jako součet výsledku hospodaření a odpisů. Jelikož podnik neprodává zboží, jsou tržby rovny tržbám za prodej vlastních výrobků a služeb. 4.3.1

Analýza zadluženosti

Tab. 11

Vybrané ukazatele zadluženosti, majetkové a finanční struktury

Ukazatel Celková zadluženost Míra zadluženosti Úrokové krytí (počítáno z EBIT) Úrokové krytí (počítáno z CF) Doba splácení dluhů Krytí dlouhodobého majetku VK Krytí dlouh. majetku dlouh. zdroji

2007 14,56 % 0,17 67,29 87,79 1,13 1,35 1,44

2008 13,10 % 0,15 52,31 62,41 0,93 1,35 1,42

2009 14,53 % 0,17 -0,70 16,52 2,80 1,22 1,32

2010 16,58 % 0,20 1,67 15,31 2,92 1,17 1,29

Vlastní práce

45

V následujícím textu hodnotím ukazatele zadluženosti společnosti. Údaje uvedené v Tab. 11 ukazují zadluženost v průběhu 4 let, proto můžu pozorovat její vývoj. Celková zadluženost ukazuje, jaký procentní podíl aktiv je kryt cizími zdroji. Doporučovaná hodnota se pohybuje mezi 30 % až 60 %. Společnost dosahuje celkové zadluženosti ve sledovaném období kolem 15 %. V posledních 3 letech má tendenci postupného růstu, ale jelikož se hodnota nachází stále daleko od spodní doporučené hladiny, není důvod k nespokojenosti. Míra zadluženosti má význam pro bankovní instituce, jelikož dává do poměru cizí zdroje s vlastním kapitálem. Je zde důležitý zejména dlouhodobý vývoj, a jak lze vidět, je tato hodnota poměrně stabilní. V roce 2010 dosahuje hodnoty 0,2. Úrokové krytí ukazuje, zda podnik dosahuje zisku pro krytí úroků. Doporučovaná hodnota pro tento ukazatel je 5. Existují zde dvě možnosti výpočtu, a to z položky EBIT, nebo provozního cash flow. Pokud beru výpočty z EBIT, je podnik schopen krýt úroky, jelikož přesahuje hodnotu 1 potřebnou alespoň pro krytí úroků, ale neměl by se dále zadlužovat. Když beru v úvahu provozní cash flow, kde se připočítává účetní položka odpisy dlouhodobého majetku, převyšuje podnik v roce 2010 doporučenou minimální hodnotu 3 krát. Doba splácení dluhů ukazuje, za kolik let je organizace schopna splatit cizí zdroje bez rezerv z provozního cash flow. Ideální je klesající tendence. U sledovaného podniku dochází k růstu, ale své dluhy je schopen splatit do 3 let. Krytí dlouhodobého majetku vlastním kapitálem ukazuje, kolikrát by vlastní kapitál zaplatil dlouhodobý majetek. Ve sledovaném období má tento ukazatel klesající tendenci a v posledním roce dosahuje hodnoty 1,17. Pokud je přesáhnuta hodnota 1, je dle doporučení podnik zaměřen spíše na finanční stabilitu než výnos. Krytí dlouhodobého majetku dlouhodobými zdroji je ukazatel, který má doporučenou hodnotu 1. U sledovaného podniku pozoruji klesající tendenci tohoto ukazatele, který ale s dostatečnou rezervou neustále převyšuje doporučenou hodnotu. Mohu říci, že podnik používá neutrální strategii financování a uplatňuje zlaté pravidlo financování tvrdící, že dlouhodobý majetek kryjí dlouhodobé zdroje. 4.3.2

Analýza likvidity

Tab. 12

Vybrané ukazatele likvidity

Ukazatel Běžná likvidita Podíl ČPK na oběžných aktivech Pohotová likvidita Okamžitá likvidita

2007 3,83 0,74 1,18 0,01

2008 4,10 0,76 1,18 0,02

2009 3,84 0,74 0,61 0,03

2010 3,58 0,72 1,09 0,02

46

Vlastní práce

V následujícím textu uvádím hodnoty, které podnik dosahoval při analýze likvidity. Výsledky získané výpočty jsou uvedeny v Tab. 12. Běžná likvidita nám ukazuje, kolikrát by se daly pokrýt krátkodobé cizí zdroje oběžnými aktivy. Doporučovaná hodnota se pohybuje v rozmezí 1,5 až 2,5. Podnik ve sledovaném období dosahuje vyšší hodnoty, než je doporučeno. Podnik má většinu oběžných aktiv vázaných v zásobách, ale kvůli povaze výroby je to nezbytné. Podíl čistého pracovního kapitálu na oběžných aktivech je ukazatel charakterizující krátkodobou finanční stabilitu podniku. Doporučovaná hodnota je mezi 30 až 50 %. Sledovaný podnik v jednotlivých letech vždy přesahuje 70 %, ale musím vzít v úvahu delší dobu likvidnosti některých položek (mladá zvířata, nedokončená výroba) Pohotová likvidita má dle doporučení dosahovat hodnoty v rozmezí 1 až 1,5, což podnik ve sledovaném období plní s výjimkou kritického roku 2009. V roce 2009 dosahuje ukazatel hodnoty 0,61, a tedy podnik není schopný krýt krátkodobé cizí zdroje krátkodobými pohledávkami a krátkodobým finančním majetkem. Okamžitá likvidita ukazuje, jak je podnik schopen krýt krátkodobé cizí zdroje krátkodobým finančním majetkem. Doporučovaná hodnota je 0,2 až 0,5. Jelikož podnik ve sledovaném období dosahuje setinových hodnot, měl by zajistit vyšší krátkodobý finanční majetek. 4.3.3

Analýza rentability

Tab. 13

Vybrané ukazatele rentability (v %)

Ukazatel Rentabilita tržeb Rentabilita celkového kapitálu Rentabilita vlastního kapitálu Rentabilita úplatného kapitálu

2007 13,72 9,91 8,77 8,70

2008 14,98 11,81 10,22 10,03

2009 -0,35 -0,22 -0,19 -0,18

2010 0,47 0,62 0,26 0,24

V Tab. 13 je ke zhlédnutí analýza rentability provedená pomocí výpočtů. Hodnocení jednotlivých ukazatelů je uvedeno níže. Rentabilita je schopnost podniku vytvářet zisk za použití vloženého kapitálu. Zisk může být použit k dalšímu rozvoji podnikání nebo k rozdělení mezi vlastníky podniku. V letech 2007 a 2008 je dosáhnuto hodnot, které vysoce převyšují úročení vloženého kapitálu bankovními institucemi. Rok 2009 a 2010 je poznamenán krizí v zemědělství a nízkými výkupními cenami. V roce 2009 je dosáhnuto ztráty, proto jsou ukazatele záporné. Rok 2010 ovlivňuje 1. polovina roku, kdy společnost uzavře smlouvy na část komodit. Tyto smlouvy se v průběhu roku ukazují jako nevýhodné kvůli prudkému nárůstu cen v průběhu sklizně a po jejím skončení.

Vlastní práce

4.3.4

Analýza řízení aktiv

Tab. 14

Vybrané ukazatele aktivity

Ukazatel Obrat aktiv Obrat dlouhodobého majetku Doba obratu zásob Doba obratu pohledávek Doba obratu závazků

47

2007 0,55 0,86 157,97 75,57 56,44

2008 0,59 0,92 149,94 64,30 42,66

2009 0,47 0,66 189,87 37,72 49,63

2010 0,47 0,66 155,56 66,23 42,75

Hodnocením řízení aktiv se zabývám následujícím textu a konkrétní hodnoty uvádím v Tab. 14. Obrat aktiv ukazuje, kolikrát za rok dojde k obratu aktiv vzhledem k dosaženým tržbám. Doporučovaná hodnota je 1. Ve sledovaném období podnik dosahuje hodnot pohybujících se v okolí 0,5. Obrat dlouhodobého majetku má podobnou vypovídací schopnost jako obrat aktiv. Vidím, že společnost v roce 2008 dosahuje téměř k celkovému obratu dlouhodobého majetku vzhledem k tržbám. Doba obratu zásob se udává ve dnech a vykazuje dobu, za kterou se vložené finanční prostředky opět promění do finanční podoby. Vidím, že až na rok 2009 se doba pohybuje kolem 150 dnů. Ukazatele doba obratu pohledávek a doba obratu závazků jsou si velmi podobné a často se spolu srovnávají. Vyjadřují dobu, za kterou podnik v průměru inkasuje pohledávky či platí své závazky. Tyto ukazatele by se měly sobě podobat, nebo dokonce doba obratu závazků by měla být delší než doba obratu pohledávek. Z Tab. 14 vyplývá, že podnik až na rok 2009 platí své závazky přibližně o 20 dní dříve, než inkasuje své pohledávky. V roce 2009 vedení podniku dokáže své odběratele přesvědčit, aby platili téměř o měsíc dříve, ale v následujícím roce se opět vrací k době inkasování pohledávek převyšujících 60 dní. 4.3.5

Kralickův rychlý test

Test je jednou z možností, jak posoudím, zda je podnik schopen žádat o další bankovní úvěry. Tento test je jen základní a bankovní instituce provádí mnohem složitější testy či kombinaci více přístupů.

48 Tab. 15

Vlastní práce Kralickův test – potřebné hodnoty

Ukazatel Kvóta vlastního kapitálu Doba splácení dluhu z cash flow Cash flow v tržbách Rentabilita celkového kapitálu

2007 85 % 1,13 24 % 8%

2008 87 % 0,93 24 % 9%

2009 85 % 2,80 11 % −0,2 %

2010 83 % 2,92 12 % 0,5 %

V Tab. 15 jsou ke zhlédnutí vypočítané údaje potřebné pro vyhodnocení Kralickova testu. Tab. 16

Kralickův test – vyhodnocení

Ukazatel Kvóta vlastního kapitálu Doba splácení dluhu z cash flow Cash flow v tržbách Rentabilita celkového kapitálu Aritmetický průměr

2007 1 1 1 4 1,75

2008 1 1 1 3 1,5

2009 1 1 1 5 2

2010 1 1 1 4 1,75

Jak je možné vidět v Tab. 16, plní podnik 3 ze 4 hodnocených parametrů na výbornou. Pokud se podrobněji zaměřím na dobu splácení dluhu a cash flow v tržbách, pozoruji, že se podnik v roce 2009 a 2010 přibližuje na hranici hodnocení velmi dobře. Problematickým ukazatelem je rentabilita celkového kapitálu, kde firma dosahuje hodnocení špatně a v roce 2009 dokonce ohrožení. Výjimkou je rok 2008, kdy je organizace hodnocena stupněm dobře. Výsledná známka se ve sledovaném období pohybuje pod hodnocení velmi dobře mimo rok 2009, kdy bylo hodnocení právě velmi dobře. Lze tedy předpokládat, že by společnosti měl být poskytnut další úvěr.

4.4 Situační analýza vnitřního prostředí Situační analýzu Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. provádím na základě metodických postupů. V souladu s postupem stanovuji silné a slabé stránky podniku a provedením analýzy potenciálu úspěchu při srovnání s největším konkurentem stanovuji faktory úspěchu. 4.4.1

Silné a slabé stránky společnosti

Silné a slabé stránky seřazuji sestupně od těch nejdůležitějších po méně důležité.

Vlastní práce

49

Silné stránky: 1.

Vedení společnosti Ve vedení společnosti působí již od jejího založení lidé, kteří mají mnohaletou zkušenost a znají svůj podnik velmi dobře včetně všech procesů. Udržují velmi dobré vztahy se zaměstnanci, odběrateli i dodavateli a zajímají se o jejich potřeby.

2.

Půda ve vlastnictví podniku Firma ve svém vlastnictví má 250 ha, což představuje téměř 18 % obhospodařované půdy podniku. Společnost dosahuje republikového nadprůměru, který se dle internetového portálu AGRIS průměrně pohybuje u právnických osob kolem 6 % půdy ve vlastnictví podniku.

3.

Dlouholeté a stabilní odběratelsko-dodavatelské vztahy Společnost udržuje vztahy se svými dodavateli na vysoké úrovni a spolupracuje s nimi již mnoho let, na základě čehož může podnik využívat různých výhod ve formě slev, výrobků zdarma a prodloužení doby splatnosti faktur. Odběratelé jsou ochotni poskytnout zálohu na dodávku komodit.

4.

Prodej komodit s optimální vlhkostí a čistotou Podnik usiluje o zajištění vhodných prodejních vlastností svých komodit. Při sklizni je zjišťována vlhkost semen daných rostlin, dle změřených hodnot je rozhodnuto, zda stačí provést před prodejem jen čištění od nečistot a oddělení máloobjemových semen, či je nutné provést sušení. Dané kroky je schopen vykonat i odběratel, ale podnik již musí počítat se značnými srážkami z výkupní ceny.

5.

Využívání dotačních titulů Vedení se snaží kromě přímých plateb plynoucích do zemědělství využívat i dalších fondů. Pro rekonstrukci budov v živočišné výrobě využívá program rozvoje venkova v rámci Státního zemědělského intervenčního fondu. Dále v průběhu roku 2010 využívá firma Státní fond životního prostředí na pořízení strojního vybavení kompostárny, kde se zpracují rostlinné odpady produkované obcemi v katastru zemědělského podniku.

6.

Vysoká dojivost krav V podniku je dosahována velmi vysoká dojivost a při srovnání s podniky produkujícími mléko v širším okolí se společnost umístila na předních místech.

7.

Pravidelná obnova strojního vybavení podniku Společnost usiluje o obnovu strojů v rostlinné výrobě, které umožňují vyšší výkony, přesnou aplikaci chemických prostředků, jsou šetrnější k přírodě a poskytují vyšší komfort obsluze.

50

Vlastní práce

8.

Zadluženost podniku Zadluženost podniku splňuje doporučené hodnoty, nebo je dokonce přesahuje, což mohu hodnotit pozitivně. Podnik by v případě potřeby mohl dostat další úvěr. To je dokázáno i výpočtem Kralickova rychlého testu z bonitních a bankrotních modelů.

9.

Běžná a pohotová likvidita Podnik v oblasti běžné likvidity a pohotové likvidity dosahuje doporučených hodnot, je tedy schopen krýt své krátkodobé závazky.

Slabé stránky: 1.

Chov prasat Podnik se v oblasti chovu prasat potýká s neschopností dosáhnout rentability. Chov prasat je již po několik let ztrátový a je nutné ho dotovat z jiných oblastí výroby podniku. Organizace vynakládá ve sledovaném období nemalé investice do této oblasti, které omezují rozvoj jiných odvětví podniku.

2.

Webová prezentace společnosti Podnik nevyužívá pro svoji prezentaci možnosti internetu, což vyhodnocuji jako slabou stránku. Pomocí internetu by mohlo dojít ke zvýšení povědomí o podniku a získání nových obchodních partnerů. Nízký stupeň delegace a zapojení zaměstnanců Vedení podniku nevyužívá možnosti delegování části svých pravomocí a povinností na jiné zaměstnance. Omezená je také komunikace se zaměstnanci v oblasti strategických cílů a možnosti podílet se na sestavení požadavků pro nové strojní vybavení.

3.

4.

Rentabilita podniku Rentabilita podniku je v roce 2009 a 2010 téměř nulová. Hlavním důvodem je nízký zisk, který společnost vytvoří v roce 2010. V roce 2009 je dosaženo dokonce ztráty a rentabilita podniku je záporná.

5.

Zastaralé budovy Podnik vlastní a využívá budovy postavené v 70. a 80. letech minulého století. Budovy jsou po tolika letech již ve stavu, který vyžaduje generální opravu. Jelikož kompletní rekonstrukce je vysoce finančně náročná, nezbývá podniku nic jiného, než provádět jen nutné opravy a tam, kde je to možné, využít spolufinancování z fondů EU. Okamžitá likvidita Podnik se v ukazateli okamžité likvidity nachází kriticky nízko v porovnání s doporučovanou hodnotou. V případě okamžité potřeby peněz na nečekané výdaje musí vedení společnosti okamžitě nalézt řešení vedoucí z této svízelné situace.

6.

Vlastní práce

4.4.2

51

Analýza potenciálu úspěchu

Analýza potenciálu úspěchu se používá ke stanovení faktorů úspěchů podniku ve srovnání s největším konkurentem v oblasti. Potřebné informace nutné k provedení analýzy jsem získal z osobního rozhovoru a z materiálů poskytnutých vedením obou společností. Na nulové úrovni je umístěn konkurenční podnik. Pokud se pohybujeme v levé části přímky, dosahujeme lepších výsledků než naše konkurence. Když jsme vpravo, tak za naším konkurentem zaostáváme. Faktory úspěchu jsou modifikovány pro lepší posouzení podniků, jelikož působí ve specifické oblasti. Faktory jsou stanoveny tak, aby bylo možné odhalit úspěch podniků působících v zemědělské prvovýrobě. Konkurence podniku Na českém území působí velké množství organizací provádějících zemědělskou prvovýrobu a jejich tržní podíl na celostátní úrovni je velmi malý. Mohu zde hovořit téměř o dokonalé konkurenci, jelikož podniky jsou obdobné a mohou produkovat totožné výrobky v oblasti zemědělské prvovýroby. Je tedy velmi obtížné identifikovat jednotlivé konkurenty na území ČR. Proto se pro nalezení konkurenčních podniků zaměřuji na blízké okolí, kde působí zkoumaná firma. Mezi největší konkurenty pro Zemědělskou společnost TERRIS Budětsko, a.s. vykonávající svou podnikatelskou činnost ve stejné oblasti zařazuji následující podniky. Za největšího konkurenta lze označit Zemědělské obchodní družstvo Ludmírov, které působí na stejných trzích. V obou podnicích je výroba podobného charakteru. Dalšími konkurenty jsou UNIAGRIS Pěnčín, a.s. a ZS Bohuslavice, a.s. Zemědělské obchodní družstvo Ludmírov Pro provedení analýzy potenciálu úspěchu volím právě tuto organizaci z důvodů zmíněných již dříve. Družstvo hospodaří na téměř 1 300 ha půdy, kterou má pronajatou od majitelů pozemků. V organizaci lze identifikovat rostlinnou výrobu, živočišnou výrobu, řeznictví a uzenářství a výrobu plastů. Živočišná výroba je zaměřena hlavně na chov skotu. V porovnání s analyzovaným podnikem produkuje větší množství mléka i jatečného skotu, jak je patrné s BCG matice (Obr. 4). Na chov skotu je orientovaná i rostlinná výroba, kde jsou vyšší výměry trvalých travních porostů, pastvin a pšenice ozimé určené na krmení než v analyzovaném podniku. Zemědělské obchodní družstvo Ludmírov i přes menší výměru pozemků, na kterých hospodaří, dosahuje v oblasti dotací vyšších přímých plateb než Zemědělská společnost TERRIS Budětsko, a.s. Vyšší přímé platby jsou dosaženy zejména díky rozlehlejším plochám využívaným jako pastviny a trvalé travní porosty. Tyto plochy jsou podporovány dalšími dotačními tituly. Také družstvo hospodaří v méně příznivé oblasti než analyzovaný podnik, a proto má více obhospodařované půdy zařazené v LFA, na kterou lze pobírat další formu dotace. Družstvo v oblasti marketingu využívá webové prezentace, která je v době zpracování této práce nedostupná. Ve srovnání s analyzovaným podnikem lze

52

Vlastní práce

nalézt o Zemědělském obchodním družstvu Ludmírov více informací např. v Evropské databance. Družstvo má také vytvořeno logo organizace.

Obr. 6

Posouzení potenciálu úspěchu ve srovnání s konkurentem v oblasti

Vlastní práce

53

• Doba působnosti na trhu Konkurenční společnost pokračuje ve stejné právní formě již od roku 1957, zatímco pozorovaný podnik po změně režimu mění svou právní formu a dochází k rozdělení družstva na dvě společnosti. Jelikož v roce 2005 dochází ke sloučení s Agrodružstvem Budětsko, na jehož majetku do té doby vykonává činnost, lze působnost na trhu ohodnotit stejnou úrovní faktoru. • Známost společnosti Posuzuji-li známost společnosti v rámci odběratelsko-dodavatelských vztahů, dosahuje Zemědělská společnost TERRIS Budětsko, a.s. mírně lepšího ohodnocení. Největší rozdíl pozoruji v aktivitách, jednání a přístupu vedení společnosti v oblasti dobrých vztahů s odběrateli a dodavateli. • Vlastnická struktura Pozorovaný podnik je akciovou společností, kde rozhodující podíl akcií drží velmi malá skupina osob a zbylá část je rozložena mezi velký počet drobných vlastníků. U konkurenčního podniku je právní forma družstvo, které se skládá z několika desítek členů s podobným členským vkladem, proto hodnotím lépe posuzovaný podnik. • Rozloha pozemků Rozloha pozemků Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. mírně převyšuje výměru konkurenčního podniku. • Pozemky ve vlastnictví společnosti Posuzovaný podnik má oproti svému konkurentovi ve svém vlastnictví téměř 18 % obhospodařovaných pozemků. Konkurent podniká výhradně na pronajatých pozemcích. Vedení analyzovaného podniku usiluje o rozšiřování pozemků ve vlastnictví společnosti a podle mého názoru je to nejúčinnější obrana proti konkurenci a spekulantům s pozemky. • Dotační politika Konkurenční podnik je v dotační politice mírně lepší než zkoumaná firma. Konkurence má mírný náskok a realizuje projekty, na které v posuzovaném podniku ještě nedošla řada. Konkurence má také vyšší rozlohu pozemků v LFA (méně příznivé oblasti), které jsou podporovány dotacemi. • Tržby rostlinné výroby Jelikož analyzovaný podnik se více zaměřuje na produkci komodit s vyšší tržní cenou, dosahuje vyšších tržeb než konkurent. Podnik dosahuje v roce 2010 v tržbách rostlinné výroby téměř 18 milionů korun. Konkurenční podnik dle slov vedení nedosahuje takových tržeb z důvodu využívání větší části rostlinné výroby pro zajištění krmivové základny pro chov skotu a používání vnitropodnikových cen u spotřebovávaných komodit. Také pěstuje řepku a pšenici ozimou v potravinářské kvalitě na celkově nižší výměře než v analyzovaném podniku.

54

Vlastní práce

• Tržby živočišné výroby Zde je lepší konkurenční podnik, jelikož má výrazně vyšší počet dojných krav i jatečného skotu, a tedy dosahuje i vyšších tržeb. Dle rozvah obou organizací má za rok 2009 konkurenční podnik dospělá zvířata a jejich skupiny v hodnotě 4 456 000 Kč oproti analyzovanému podniku s 2 814 000 Kč. • Kvalita rostlinné výroby Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. se daří produkovat např. pšenici vyšší potravinářské kvality, řepku o vyšší olejnatosti než konkurenční firmě. • Kvalita živočišné výroby Při posuzování živočišné výroby získávám podobné výsledky u obou firem (např. podobná úroveň posuzovaných složek u mléka), proto jsou oba podniky na stejné úrovni. • Finanční síla Podle poskytnutých informací od vedení obou společností má mírně vyšší finanční sílu Zemědělská společnost TERRIS Budětsko, a.s. • Marketingové aktivity Zde hodnotím lépe konkurenční podnik, jelikož má vytvořené logo společnosti. Konkurent také využívá služeb internetového portálu Evropské databanky, kde lze nalézt i analyzovaný podnik, ale jen se základními informacemi a doporučením portálu právě na konkurenční podnik. Zemědělská společnost TERRIS Budětsko, a.s. dosahuje faktorů úspěchu oproti svému největšímu konkurentovi v následujících oblastech. Pozemky ve vlastnictví společnosti (téměř 18 %) hodnotím jako nejsilnější faktor úspěchu, protože ceny pozemků neustále rostou. Také podniku odpadá část nákladů na pronájem půdy od vlastníků. Dalšími faktory úspěchu jsou tržby rostlinné výroby a kvalita rostlinné výroby. Tyto faktory se sebou úzce souvisí, protože pokud by nebyla dosahována potřebná kvalita, propadly by se i tržby. Za svým konkurentem podnik zaostává zejména v oblasti tržeb živočišné výroby, dotační politiky a marketingových aktivit. Poslední dva zmíněné faktory by se daly při zvýšené aktivitě v těchto oblastech zlepšit přinejmenším na úroveň konkurence.

4.5 Návrhy na odstranění slabých stránek Jako hlavní slabou stránku uvádím dle provedeného zkoumání v této práci chov prasat. Tato výroba dosahuje v posledních letech ztrát, které přesahují 1 milion korun za rok. Do výroby plynou ve sledovaném období investice na obnovu budov a zavedení nových technologií. Investice vynaložené do chovu prasat jsou vždy spolufinancovány z Programu rozvoje venkova. Jelikož podnik využívá spo-

Vlastní práce

55

lufinancování z Programu rozvoje venkova, musí objekty, na jejichž opravu je dotace určená, používat k činnosti uvedené v žádosti nejméně pět let od provedení rekonstrukce. V opačném případě musí danou dotaci vrátit. V následujícím textu posuzuji variantu zrušit chov prasat v celém rozsahu a zhodnocuji následky plynoucí z navrácení dotace a zrušení výroby v roce 2011, 2013 a 2015. Ztrátovost chovu prasat trvá již několik let, v roce 2010 je ztráta vyčíslena na 1 831 000 Kč. Veškeré kroky zamezující ztrátám v průběhu výroby jsou již učiněny vedením podniku v předchozích letech. Při výkupních cenách jatečných prasat pohybujících se okolo 30 Kč za kilogram živé váhy a rostoucích cenách vstupů do výroby (pšenice ozimá, ječmen ozimý, sojový šrot) předpokládám v letošním roce další prohloubení ztráty. Náklady na chov prasat v roce 2010 uvádím v Tab. 17. Zrušením chovu prasat by došlo ke snížení ztráty této výroby a navýšení celkového zisku společnosti. Se zvýšením zisku by podnik zlepšil i svou rentabilitu. Ukazatele rentability jsou za poslední dva roky téměř na nule.

Tab. 17

Roční náklady na chov prasat

Položka Nakupovaná krmiva Nákup léků a desinfekcí Spotřeba energie Opravy a udržování Ost. služby (veterinář, přeprava) Osobní náklady Zdravotní a sociální pojištění Odpisy Další náklady Celkem

Náklady v tis. Kč 2010 Po zrušení chovu 257 0 719 0 510 20 27 13 601 0 1 481 0 502 0 938 721 1 149 0 6 184 754 Zdroj: Podniková výsledovka

• Zrušení chovu prasat v roce 2011 V následujícím textu hodnotím dopad zrušení chovu v polovině roku 2011 a jeho dopady na provoz podniku. Povinností podniku by bylo v případě zrušení chovu vrátit dotace, které byly čerpány na rekonstrukce stájí v chovu prasat. Pokud podnik upozorní příslušné úřady a přihlásí se k vrácení dotací, není žádným způsobem sankciován a vrací pouze čerpanou částku. V tomto případě by došlo k vrácení cca 4 000 000 Kč. Podnik by v případě zrušení chovu a propuštění zaměstnanců zde pracujících musel vyplatit odstupné ve výši cca 370 000 Kč

56

Vlastní práce

Z Tab. 17 vyplývá, že by podnik v případě zrušení chovu prasat ročně ušetřil více než 4 miliony korun v oblasti nákladů, ale dojde i k výpadku tržeb plynoucích z této výroby. Ušetřené náklady se tedy nedají použít na odstupné ani vrácení dotací. Jelikož podnik nedisponuje dostatečným finančním kapitálem, musel by požádat o dlouhodobý úvěr nebo se domluvit s příslušnými úřady na splátkovém kalendáři. Poskytnutí dlouhodobého úvěru by dle mého provedeného zjištění ve finanční analýze nemělo být problémem. Po odepsání veškerého hmotného investičního majetku by náklady na nutné udržování areálu bývalého chovu prasat poklesly na 33 000 Kč. Prodejem vlastního obilí, které by jinak bylo spotřebováno v chovu prasat, by společnost dosáhla při výkupních cenách jara roku 2011 tržeb cca 2 400 000 Kč. Z těchto tržeb by byl generován i určitý zisk. Podniku doporučuji, aby plochu určenou pro pěstování obilí pro chov prasat využil pro pěstování jarního ječmene a pšenice ozimé v potravinářské kvalitě, které by generovaly tržby přesahující 3 000 000 Kč při použití cen jara 2011. Také by se mohla plocha využít pro pěstování osiv hrachu setého a hořčice, jež jsou podle provedené analýzy portfoliové matice v kvadrantu otazníků, nebo se zaměřit i na jiná osiva. • Zrušení chovu prasat na počátku roku 2013 Hlavním rozdílem by bylo snížení vrácení dotací, protože by uplynula pětiletá lhůta po rekonstrukci provedené v roce 2008. Podnik by v roce 2013 musel vrátit pouze 2 300 000 Kč za dotaci poskytnutou v roce 2010. • Zrušení chovu prasat na počátku roku 2015 Pokud by se chov rušil až v tomto roce, podnik by nemusel již vracet žádnou dotaci. V následující tabulce (Tab. 18) hodnotím dopad jednotlivých variant. Vycházím z údajů pro rok 2010 a neberu v úvahu změny cen vstupů ani výstupů. Také není uvažována možnost podpory chovu ze strany ministerstva zemědělství nebo Evropské unie. Pracuji s variantou, že chov prasat bude ve stejné situaci jako v roce 2010.

Vlastní práce Tab. 18

57

Posouzení jednotlivých variant zrušení chovu prasat

Položka Kumulace provozních nákladů Provoz před zrušením Odpisy Z toho Odstupné Údržba po zrušení Kumulace provozních výnosů Finanční výsledek Úvěr na vrácení dotace Celkem do konce roku 2015

Datum zrušení a dopady na podnik do konce roku 2015 v tis. Kč 30. 6. 2011 1. 1. 2013 1. 1. 2015 6 856 15 002 25 864 2 732 10 928 21 856 3 605 3 605 3 605 370 370 370 149 99 33 2289 9 156 18 312 −225 −296 −592 4 000 2 300 0 −8 792 −8 442 −8 144 Zdroj: Podniková výsledovka

Jednotlivé varianty jsou téměř srovnatelné. Podniku doporučuji ukončit chov prasat ještě během roku 2011, aby mohla být využívána půda určená pro zajištění obilí pro vlastní spotřebu. Navrhuji pěstovat plodiny, které uvádím výše. Mezi dále identifikovanou slabou stránku zařazuji neexistenci webové prezentace společnosti. Pro odstranění této slabé stránky bych společnosti navrhoval zřídit si své internetové stránky. Tento krok není finančně náročný a může vést ke zlepšení známosti podniku u široké veřejnosti či případných obchodních partnerů. Dle internetových stránek Profesionální hosting lze roční náklady na hosting a doménu vyčíslit na 1 001 Kč při podepsání smlouvy na 2 roky. Vytvoření kvalitních stránek, s možností úpravy obsahu zákazníkem pomocí redakčního systému, lze podle internetových stránek Extraweb pořídit od 25 000 Kč. Náklady na internetové stránky se tedy budou pohybovat kolem 1 tisíce korun ročně, pominu-li jednorázový poplatek za vytvoření stránek s redakčním systémem. Náklady na webovou prezentaci jsou v porovnání s jinými náklady ve společnosti minimální a určitě by měly své opodstatnění. Slabou stránku v podobě okamžité likvidity lze řešit ponecháním dostatečné hotovosti na bankovních účtech podniku. Vedení firmy přiznává, že s hotovostí jsou problémy v případech, kdy je nutné zaplatit okamžitě. Věřím, že s odstraněním slabé stránky v podobě chovu prasat a šetrnější politikou v zacházení s hotovostí by došlo k odstranění nebo alespoň k eliminaci této slabé stránky. Další možností je sjednotit dobu obratu pohledávek s dobou obratu závazků. Z ukazatelů aktivity vypočítaných v rámci finanční analýzy vyplývá, že podnik v průměru své závazky platí o 20 dní dříve, než inkasuje své pohledávky.

58

Diskuse

5 Diskuse V bakalářské práci se zabývám identifikací a analýzou vnitřního prostředí Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. s cílem navrhnout doporučení vedoucí ke zlepšení pozice na trhu. V práci se také zabývám dotační politikou, jelikož řada českých podnikatelských subjektů ze zemědělské prvovýroby by bez možnosti čerpat dotace musela své podnikání už dávno zrušit. V době, kdy píši tuto práci, prochází dlouhodobou krizí chov prasat, který vykazuje vysoké ztráty. Jak uvádí internetové portály deník.cz a APIC-AK, je ztráta způsobena klesajícími výkupními cenami jatečných prasat a kvůli růstu cen vstupů se přepokládá další růst nákladů. Dalším problémem je podpora zahraničních chovů z národních rozpočtů, která poskytuje chovům v zahraničí konkurenční výhodu vůči českým chovatelům. Na jaře roku 2011 se počítá se vznikem dotačních programů na podporu chovu prasat, ale podle mého názoru měla být reakce na krizi mnohem rychlejší. Situace se měla začít řešit mnohem dříve a ne v době, kdy podle Agrární komory ČR dojde v roce 2011 k poklesu soběstačnosti České republiky ve výrobě vepřového pod 50 %. Pro klasifikaci vnitřního prostředí používám hodnotového řetězce podle Portera. Hodnotový řetězec volím z důvodu, aby mohly být identifikovány jednotlivé strategické činnosti podniku. Také je vhodný vzhledem k velikosti analyzovaného podniku. Stanovení největších konkurentů podniku je nezbytné pro další části práce. Stanovit konkurenci není jednoduché, protože zde hovořím o velkém množství podniků s podobně malým tržním podílem. Pomocí portfoliové matice provádím analýzu postavení výrobků na trhu ve srovnání s největším konkurentem. Také hodnotím používání 4 základních strategií doporučovaných pro řízení portfolia. Zejména doporučuji již více nepoužívat strategii budování v oblasti chovu prasat. Pro provedení finanční analýzy používám ukazatelů poměrové analýzy. Provádím výpočty ukazatelů zadluženosti, likvidity, rentability a aktivity a následně získané hodnoty porovnávám s doporučovanými hodnotami. Dle mého zhodnocení dosahuje společnost doporučovaných hodnot. U některých ukazatelů nejsou doporučené hodnoty dosaženy v kritickém roce 2009, protože v tomto roce dochází k výraznému poklesu výkupních cen živočišných komodit a tento propad dostává společnost do mírné ztráty. Ukazatele pro rok 2010 již ukazují zlepšení, ale u ukazatelů rentability se dopočítávám k výsledkům nesplňujícím doporučované hodnoty, což je způsobeno nízkou ziskovostí podniku. S pomocí ukazatelů plynoucích z poměrové analýzy provádím Kralickův rychlý test, který slouží pro posouzení poskytnutí půjček bankovním sektorem. Dle výsledků zjišťuji, že by podnik mohl získat další úvěry. Pro stanovení silných a slabých stránek podniku provádím situační analýzu. Také stanovuji faktory úspěchu, kterých podnik dosahuje ve srovnání s největším konkurentem, za použití analýzy potenciálu úspěchu. Podnik dispo-

Diskuse

59

nuje s více silnými stránkami než se slabými. Pokud se podniku podaří odstranit nebo alespoň zmírnit dopad slabých stránek, měl by podnik dosáhnout lepšího postavení vůči konkurenci. Mezi zjištěnými silnými stránkami zmiňuji vedení společnosti, které dokázalo svou usilovnou prací a aktivitami v rámci dotační politiky zabezpečit fungování kompletní zemědělské výroby. Zejména živočišná výroba vyžaduje v období kolem vstupu České republiky do Evropské unie (květen 2004) vysoké investice potřebné ke splnění nově přijímaných předpisů v souladu s legislativou EU. Z etického a morálního hlediska hodnotím kroky vedení společnosti pozitivně, jelikož dotace získávané z fondů EU využívá pro udržení výroby poskytující zaměstnání lidem z vesnic, kde je všeobecně velmi obtížné najít práci. Návrhy vedoucí k eliminaci některých slabých stránek jsou součástí praktické části této práce i s ekonomickým zhodnocením. Mezi má doporučení podniku patří, aby udržoval a dále rozvíjel faktory úspěchu, kterých dosahuje vůči svému největšímu konkurentovi. Podnik by měl usilovat o navyšování kvality i tržeb rostlinné výroby, ale zejména by měl pokračovat v navyšování půdy ve svém vlastnictví. Půda je velmi důležitá pro existenci rostlinné výroby, a pokud se hospodaří na pronajaté půdě, existuje neustálá hrozba v podobě konkurence, která může přesvědčit majitele půdy ke změně pronájmu či k prodeji. Také společnost může omezit potenciální vstup nových konkurentů, protože pokud nebude půda k pronájmu nebo prodeji, nemohou potenciální noví konkurenti podnikat v oblasti rostlinné výroby. Dalším směrem, kterým by se společnost mohla vydat, je agroturistika. V blízké době by mělo dojít k vypsání programů až s 60% podporou na výstavbu penzionů v obcích do 2 000 obyvatel a tuto podmínku vesnice Budětsko, kde společnost sídlí, splňuje. Problém by mohl nastat se splněním hygienických a veterinárních předpisů, aby nedošlo k ohrožení chovu skotu a výroby mléka. Také by společnost musela zajistit dostatečné zabezpečení všech provozů a míst, kde by agroturistika byla vykonávána, aniž by došlo k ohrožení zdraví návštěvníků.

60

Závěr

6 Závěr V mé bakalářské práci jsem se zabýval vypracováním návrhů na odstranění slabých stránek Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. vedoucích k vylepšení postavení podniku na trhu. Na základě analýzy vnitřního prostředí jsem stanovil silné a slabé stránky a faktory úspěchu podniku. Ve společnosti jsem identifikoval následující silné stránky: vedení společnosti, dlouholeté a stabilní odběratelsko-dodavatelské vztahy, prodej komodit v optimální kvalitě, využívání dotačních titulů a vysokou dojivost krav. Slabými stránkami společnosti jsem stanovil především chov prasat, chybějící webovou prezentaci, rentabilitu podniku a zastaralé budovy. V rámci návrhů jsem zejména doporučil zrušit chov prasat, což by organizaci vedlo ke vrácení dotace ve výši 4 milionu korun, která byla použita na rekonstrukci stájí. Jako pozitivum tohoto kroku jsem shledal navýšení tržeb v rostlinné výrobě a větší možnost orientovat se na pěstování osiv. Dále jsem podniku navrhnul, aby si nechal vytvořit webovou prezentaci společnosti. Náklady na vytvoření stránek by se pohybovaly v okolí 25 000 Kč a roční poplatek za doménu a hosting na 1 001 Kč. Domnívám se, že náklady jsou adekvátní vzhledem ke zvýšení prestiže u obchodních partnerů i veřejnosti. Hlavními faktory úspěchu jsem identifikoval kvalitu rostlinné výroby, tržby plynoucí z rostlinné výroby a především vlastnictví části obhospodařovaných pozemků. Dalšími pozitivně hodnocenými faktory jsem určil známost společnosti zejména v rámci odběratelsko-dodavatelských vztahů, vlastnickou strukturu, v rámci které je nadpoloviční většina akcií držena velmi malou skupinou osob, a rozlohu pozemků, na kterých podnik hospodaří. Na základě roztřídění výrobků podniku do portfoliové matice jsem společnosti doporučil zrušit pěstování máku. Dále jsem navrhnul vyřadit pěstování žita ozimého a podpořit pěstování osiv hrachu setého a hořčice, u kterých by byla vyšší ziskovost. Dospěl jsem k závěru, že podle Kralickova rychlého testu, vycházejícího z poměrových ukazatelů finanční analýzy, by podnik byl schopen získat další úvěry. Domnívám se, že pokud podnik využije navrhnutých opatření, bude schopen na trhu setrvat a dále rozvíjet své podnikatelské aktivity.


61

7 Použitá literatura BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. DONNELLY, H. J., GIBSON, L. J., IVANCEVICH, M. J. Manangement. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza – krok za krokem. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. 137 s. ISBN 80-7179-321-3. KNÁPKOVÁ, A., PAVELKOVÁ, D. Finanční analýza – komplexní průvodce s příklady. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-2473349-4. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie – plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8. NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. 2. doplněné vyd. Praha: Management Press, 2004. 335 s. ISBN 80-7261-110-0. PORTER, M. Konkurenční výhoda – Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Praha: Victoria Publishing, 1995. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Mangement I. 2. nezměněné vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7375-2316. POŠVÁŘ, Z., CHLÁDKOVÁ, H. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009. 261 s. ISBN 978-80-7375-347-4. SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. 1. vyd. Praha: Professional publishing, 2003. 213 s. ISBN 80-86419-47-9. VEBER, J. a kol. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualiz. a rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 311 s. ISBN 978-80-247-24096. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management:Teorie a praxe 80. a 90. let. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1. Internetové zdroje: Deník.cz, Krize s vepřovým už zlikvidovala několik chovů [online]. 22. 2. 2011. [cit. 2011-04-08]. Dostupný z WWW: .

62


Extraweb, Ceník [online]. 2011. [cit. 2011-04-08]. Dostupný z WWW: . Evropská databanka, Zemědělské obchodní družstvo Ludmírov [online]. 2011. [cit. 2011-04-08]. Dostupný z WWW: . CHOMA, D., ŠENFELD, J. Struktura zemědělství, podpory a hospodářské výsledky. Agris agrární www portál [online]. 25.11.2010. [cit. 2011-04-08]. Dostupný z WWW: . Iregiony, AK: Soběstačnost výroby vepřového letos v ČR klesne pod 50 ptc. [online]. 2011. [cit. 2011-04-08]. Dostupný z WWW: . Justice.cz, Výroční zpráva ZOD Ludmírov za rok 2009 [online]. 2011. [cit. 201104-08]. Dostupný z WWW: . Portál APIC, Kolabují chovy prasat. [online]. 26. 2. 2011. [cit. 2011-04-08]. Dostupný z WWW: . Profesionální hosting, Ceník [online]. 2011. [cit. 2011-04-08]. Dostupný z WWW: . Ostatní zdroje Interní dokumenty Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. Podniková výsledovka Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. Statistické výkazy Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. Vnitropodnikové dokumenty Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. Vnitropodnikové materiály Zemědělské společnosti TERRIS Budětsko, a.s. – Dotace

Přílohy

63

Přílohy

64

Obsah přiloženého CD

Obsah přiloženého CD Příloha 1: Příloha 2: Příloha 3: Příloha 4: Příloha 5: Příloha 6: Příloha 7: Příloha 8:

Rozvaha v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2007 Výkaz zisku a ztráty v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2007 Rozvaha v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2008 Výkaz zisku a ztráty v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2008 Rozvaha v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2009 Výkaz zisku a ztráty v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2009 Rozvaha v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2010 Výkaz zisku a ztráty v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2010

Faktory úspěchu zemědělského podniku

Recommend Documents