SOFT FAKTORY KRIZOVÉHO ŘÍZENÍ Konference HIDA Ostrava výtah z prezentace
„SOFT“ FAKTORY KRIZOVÉHO ŘÍZENÍ FIREM • Co to vlastně je firemní krize a dá se krize řídit, resp. dá se v krizi firma řídit? • Životní cyklus podniku, fáze krize a základní způsoby řešení krize • Oborová analogie mezi léčením lidí a „léčením“ firem • Firemní stakeholdeři a jejich role v krizi se specifickým zaměřením na role vlastníků, manažerů, zaměstnanců a odborů • Očekávání a obavy zaměstnanců firmy v krizi
• Obecné cíle záchrany firmy a vztah zaměstnanců k nim • Motivace zaměstnanců firmy v krizi
• Různé role odborů při zvládání firemní krize • Jak lze snížit obavy zaměstnanců z řešení krize ve firmě
• Komunikace o řešení krize • Popis specifického případu řešení krize ve společnosti TATRA TRUCKS a.s. v kontextu výše zmíněných bodů • Otázky, diskuse 2
CO TO JE KRIZOVÉ ŘÍZENÍ FIREM • CO TO VLASTNĚ JE FIREMNÍ KRIZE? • KRIZE – ALE KRIZE ČEHO? KRIZE CASH FLOW KRIZE ROZVAHY KRIZE VÝSLEDOVKY
KRIZE PRODEJE, TRŽEB KRIZE STRATEGIE KRIZE VZTAHŮ •
DÁ SE KRIZE ŘÍDIT? DÁ SE V KRIZI ŘÍDIT (FIRMA)?
3
10/2016
ŽIVOTNÍ CYKLUS PODNIKU • • • • • •
ZROD RŮST ZRALOST ÚPADEK OBROZENÍ nebo ZÁNIK
4
10/2016
ZPŮSOBY ŘEŠENÍ KRIZE PODNIKU
•
PREVENCE – PŘEDCHÁZENÍ KRIZÍM, ZABRÁNĚNÍ JEJICH VZNIKU
•
„LÉČENÍ“ - KRIZE SE ŘEŠÍ MANAŽERSKY V JEJICH PRŮBĚHU
•
INSOLVENCE - KRIZE SE ŘEŠÍ PRÁVNÍMI NÁSTROJI V SITUACI, KDY JIŽ ČISTĚ MANAŽERSKY ŘEŠIT NEJDOU
5
10/2016
ŘEŠENÍ KRIZOVÝCH MOMENTŮ •
Řešení krizových momentů v podnikových aktivitách je běžnou denní náplní každého (nejen krizového) manažera
•
Není tudíž zcela ostrá hranice mezi preventivními akcemi a vlastním řešením krize v předkonkurzním stádiu
•
Tyto činnosti jsou označovány mnohdy také jako reengineering, restrukturalizace (v českém významu), revitalizace, sanace podniku, razantní změna podnikových procesů, někdy i změna strategické orientace, obměna vrcholového managementu apod.
•
Krize také často jejími aktéry záměrně krizí není označována 6
10/2016
ZAČÁTEK KRIZOVÉHO ŘÍZENÍ PODNIKU •
Primárně si musí někdo z klíčových stakeholderů podniku včas uvědomit, že se blíží, nebo nastává krize vlastníci, představenstvo, dozorčí rada, banky, vrcholový management, ale také na to mohou upozornit odbory apod.
•
Kdy ještě ne a kdy už ano? A kdy už bývá pozdě?
•
Následně musí přesvědčit ostatní klíčové stakeholdery, že krizi je nutno řešit odpovídajícími (krizovými) nástroji
•
Toto je klíčový moment, který výrazná část vlastníků často nezvládne včas nebo promešká … … o to horší potom bývají následky 7
10/2016
ZAČÁTEK KRIZOVÉHO ŘÍZENÍ PODNIKU • •
S JAKÝM OČEKÁVANÝM VÝSTUPEM KRIZI ŘEŠIT? JAKÉ NÁSTROJE ŘEŠENÍ KRIZE ZVOLIT? vnitřní vs. vnější? krizového manažera/krizový tým manažerů vs. poradenskou firmu? operativní řešení vs. strategické řešení (např. prodej, fúze apod.) ? razantní a rychlé řešení, byť s rizikem chyb vs. pomalejší, promyšlené a konsensuální řešení?
•
JAK O KRIZI A JEJÍM ŘEŠENÍ KOMUNIKOVAT?
8
10/2016
ÚČASTNÍCÍ FIREMNÍCH AKTIVIT (STAKEHOLDEŘI) •
MAJITELÉ
•
VÝKONNÝ MANAGEMENT
•
STŘEDNÍ MANAGEMENT
•
ZAMĚSTNANCI (kat. D, THP)
•
ODBORY
•
ZÁKAZNÍCI, ODBĚRATELÉ
•
DODAVATELÉ
•
KOOPERUJÍCÍ PARTNEŘI
•
VĚŘITELÉ, BANKY, FIN. INSTITUCE
•
SATÁTNÍ A VEŘEJNÁ SPRÁVA
•
MÉDIA
•
ostatní … 9
10/2016
KLÍČOVÍ ÚČASTNÍCÍ KRIZOVÉHO ŘÍZENÍ A JEJICH TYPICKÉ ROLE •
MAJITELÉ racionální, ekonomicky a dlouhodobě orientovaní, spravedliví, vizionáři, vlastníci majetku ????
•
VÝKONNÝ MANAGEMENT oportunisté, krátkodobě orientovaní, zejména na vlastní benefity, bez vize, nevidí za horizont, někdy hrubě/necitlivě jednající, asociální ???
•
STŘEDNÍ MANAGEMENT odborníci, zhusta nepostradatelní, konzervativní (už toho tolik ve firmě zažili, že je jen tak máloco překvapí) , loajální k firmě ????
•
ZAMĚSTNANCI (kat. D, THP) pracovití, jediní tvoří skutečné hodnoty, nedocenění, často šikanovaní (přesčasy atd.) ???
•
ODBORY féroví zastánci zaměstnanců, sociálně emaptičtí ??? 10
10/2016
OČEKÁVÁNÍ ZMĚSTNANCŮ VE FIRMĚ V KRIZI CO ZAMĚSTNANCI OD FIRMY V DANÉ SITUACI OČEKÁVAJÍ ?? •
PRÁCI, JISTOTU, BUDOUCNOST/PERSPEKTIVU
•
PENÍZE, ODMĚNU, SPRAVEDLNOST
•
ZLEPŠENÍ PODMÍNEK, ZLEPŠENÍ VZTAHŮ/JEDNÁNÍ VEDOUCÍCH
•
LEPŠÍ ORGANIZACI PRÁCE, SNÍŽENÍ STRESŮ, PŘESČASŮ
•
ZNOVUOBNOVENÍ PRESTIŽE SVÉ FIRMY, SPOLEČENSKÝ STATUT (svého zaměstnání u daného zaměstnavatele)
•
….?
11
10/2016
JAKÉ JSOU OBAVY ZMĚSTNANCŮ VE FIRMĚ V KRIZI ČEHO SE ZAMĚSTNANCI V DANÉ SITUACI OBÁVAJÍ ? •
ZTRÁTY ZAMĚSTNÁNÍ, POSTAVENÍ, ZTRÁTY JISTOTY, ZTRÁTY PRAVIDELNÉHO PŘÍJMU
•
CHAOSU, STRESU
•
NEJISTOTY; TOHO CO PŘIJDE
•
… další ???
12
10/2016
JAKÁ JE ROLE ZMĚSTNANCŮ •
PLNIČI ÚKOLŮ, NOREM LIDSKÝ ZDROJ ???
•
VYKONAVAČI POKYNŮ, NAŘÍZENÍ ???
•
GENERÁTOR POTÍŽÍ A PROBLÉMŮ ???
•
„PYTEL BLECH“ VYŽADUJÍCÍ NEUSTÁLOU KONTROLU ???
•
PROAKTIVNÍ HYBATELÉ ZMĚN ???
•
ROVNOCENNÝ STAKEHOLDER SE SVÝMI OPRÁVNĚNÝMI ZÁJMY NA FIRMĚ A JEJÍ ČINNOSTI (v jakési rovnováze k zájmům vlastníků, věřitelů, zákazníků …) ???
•
TVŮRCI HODNOT resp. SPOLUTVŮRCI HODNOT ???
13
10/2016
OBECNÉ CÍLE ZÁCHRANY FIRMY A VYŘEŠENÍ JEJÍ KRIZE JAKÝ JE VLASTNĚ CÍL ZÁCHRANY FIRMY V KRIZI ? ZÁCHRANA (co možná největšího) MAJETKU VLASTNÍKŮ ???
ZÁCHRANA (co možná největšího) POČTU MÍST ZAMĚSTNANCŮ ??? ZÁCHRANA (co možná největší) ČÁSTI HODNOTY DLUHŮ VE PROSPĚCH VĚŘITELŮ ??? UDRŽENÍ KONTINUITY DODÁVEK (nebo poprodejních služeb již dodaných výrobků) ZÁKAZNÍKŮM A DODAVATELŮM ???
UDRŽENÍ ŽIVOTASCHOPNOSTI PLÁTCE DANÍ ??? UDRŽENÍ SOCIÁLNÍ SITUACE V MÍSTĚ, REGIONU ??? další jiné ??? 14
10/2016
MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ VE FIRMĚ V KRIZI JAKÁ JE MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ VZHLEDEM K MOŽNÝM CÍLŮM ŘEŠENÍ KRIZE? ZÁCHRANĚ (co možná největšího) MAJETKU VLASTNÍKŮ ???
ZÁCHRANĚ (co možná největšího) POČTU MÍST ZAMĚSTNANCŮ ??? ZÁCHRANĚ (co možná největší) ČÁSTI HODNOTY DLUHŮ VE PROSPĚCH VĚŘITELŮ ??? UDRŽENÍ KONTINUITY DODÁVEK (nebo poprodejních služeb již dodaných výrobků) ZÁKAZNÍKŮM A DODAVATELŮM ???
UDRŽENÍ ŽIVOTASCHOPNOSTI PLÁTCE DANÍ ??? UDRŽENÍ SOCIÁLNÍ SITUACE V MÍSTĚ, REGIONU ??? k dalším jiným ??? 15
10/2016
ROLE ODBORŮ VE FIRMĚ V KRIZI KOOPERATIVNÍ S KÝM ? S VLASTNÍKY A JEJICH MAJETKEM S (původním) MANAGEMENTEM S KRIZOVÝM MANAGEMENTEM S VĚŘITELI, BANKAMI … ???
KOOPERATIVNÍ JAK?
VNÍMAJÍCÍ, CHÁPAJÍCÍ
REAKTIVNÍ (ale ve vleku událostí a partnerů) VYJEDNÁVAJÍCÍ, OBCHODUJÍCÍ PROAKTIVNÍ, „FIRMOTVORNÁ“
NEKOOPERATIVNÍ:
PASIVNÍ
NEGATIVISTICKÁ – á priori proti všem navrženým změnám, krokům POLITICKÁ TAKTICKÁ sledující tvrdě své odlišné zájmy BEZ ZÁJMU (resp. s jinými zájmy) 16
10/2016
KOMUNIKACE, KOMUNIKACE, KOMUNIKACE a ještě jednou KOMUNIKACE JAK LZE OBAVY ZAMĚSTNANCŮ ZMÍRNIT? SNÍŽENÍM MÍRY NEJISTOTY
DODÁNÍM NADĚJE VE VZTAHU K BUDOUCNOSTI VYSVĚTLENÍM SOUVISLOSTÍ, ABY POCHOPILI, CO POCHOPIT MOHOU
MOŽNOSTÍ SE ZEPTAT, VYJÁDŘIT SVÉ NÁZORY, POSTOJE MÍT MOŽNOST VIDĚT, SLYŠET A „SÁHNOUT“ SI NA HYBATELE UDÁLOSTÍ
PŘEDPOKLADEM VŠECH VÝŠE UVEDENÝCH BODŮ JE ALE POTŘEBA NEUSTÁLE S LIDMI HOVOŘIT, BÝT S NIMI V KONTAKTU, VYSVĚTLOVAT, PŘESVĚDČOVAT, NASLOUCHAT A REAGOVAT TEDY KOMUNIKOVAT ALE KOMUNIKOVAT PRAVDIVĚ, VĚCNĚ, SROZUMITELNĚ (pro dané skupiny lidí), SERIÓZNĚ A NEDEMAGOGICKY, UPŘÍMNĚ 17
10/2016
SPECIFICKÝ PŘÍPAD KRIZOVÉHO ŘÍZENÍ TATRA TRUCKS
18
10/2016
Exekuce a vznik nové Tatra Trucks a.s. TATRA, a.s. - majitelé Adams & Richi (USA /India) od r. 2006 3/2013 TATRA TRUCKS a.s. přebírá veškerá aktiva a pasiva
„prázdná“ TATRA, a.s. kontrolovaně likvidována v insolvenčním řízení Nebyly peníze
2012 – finanční problémy TATRA, a.s.. -> exekuce
Málo se prodávalo
Pozdní dodávky dílů od dodavatelů
začarovaný kruh fungování firmy v daném období Prostoje, vysoké náklady a zpoždění
19
Vyrábělo se s obtížemi, nekvalitně
Petr Karásek
Hlavní výsledky restrukturalizace a) HISTORICKÁ KONTINUITA VÝROBY NÁKL. VOZIDEL TATRA BYLA ZACHRÁNĚNA b) TATRA TRUCKS JE AKTUÁLNĚ SOLIDNĚ FUNGUJÍCÍ A UZDRAVENÁ SPOLEČNOST
c) TATRA TRUCKS OPĚT ZAČALA GENEROVAT ZISK d) TATRA TRUCKS JE PŘIPRAVENA NA DALŠÍ ROZVOJ Tedy cca dvouletý záchranný a restrukturalizační proces splnil svůj cíl,... ... ale to ještě neznamená, že firma je plně a trvale bez jakýchkoliv problémů a ohrožení na závěr byla akcionářům a managementu poskytnuta určitá doporučení, mj.: – Pokračovat v konzistentní strategii, příliš neuspěchat růst a další rozvoj – stále postupovat uváženě dle priorit – Nepouštět se do riskantních projektů, nebo do projektů, kde hrozí čelní střet s nejsilnějšími konkurenty mimo oblast hlavních výhod TT (tj. nenechat se vylákat do soubojů mimo vlastní hřiště) – Oživit a zkvalitnit tým – náborem dalších nových zaměstnanců a vzděláváním a rozvíjením stávajících – Efektivně investovat vlastní zisky do dalšího rozvoje – Přesvědčit odbory a zaměstnance o nutnosti dokončení mzdově motivačního systému orientovaného na větší zásluhovost a diferenciaci – Podporou domácích zákazníků ze státní a veřejné správy získávat potřebné reference z domácího trhu, což je podmínkou pro úspěch v zahraničí
20
Petr Karásek
Růst produktivity práce
(produktivita práce z přidané hodnoty)
1800 1600 1400
tis. Kč/1prac.
1200 1000 800
600 400 200
0 2010 2011 2012 TATRA ZETOR SOR 21
2013 2014 2015 BOBCAT IVECO ČR Petr Karásek
Ukázka výrobkového portfolia
22
Petr Karásek
Ukázka výrobkového portfolia
23
Petr Karásek
Děkuji za pozornost
24
10/2016
