FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PROSPERITU PODNIKU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PROSPERITU PODNIKU Factors affecting the prosperity of the company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Mikuš

Autor: Mgr. Bc. Daniel Bartoň

Brno, 2012

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

BARTOŇ Daniel

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PROSPERITU PODNIKU Factors affecting the prosperity of the company

Zásady pro vypracování Cíl práce: Analyzovat nejvýznamnější faktory ovlivňující prosperitu vybraného podniku, určit možnosti jejich měření a dále řízení intenzity jejich dopadu na podnik. Postup práce a použité metody: a. Zdůvodnění výběru tématu, cíl práce a její přínos, b.Teoretická část: Vymezení pojmů prosperita, konkurenceschopnost, vnitřní a vnější prostředí (literární rešerše). Přehled faktorů s možným dopadem na prosperitu podniku - základní všeobecné členění (literární rešerše), c. Praktická část diplomové práce: Vymezení podniku a oblasti jeho působení Základní členění faktorů ovlivňujících chod podniku ve vtahu na oblast jeho působení(PEST analýza, SLEPT analýza, Porterova analýza 5 sil). Analýza vnitřního prostředí a okolí podniku (SWOT analýza, benchmarking). Analýza dopadů nejvýznamnějších faktorů na chod podniku (varianční analýza) a nalezení možností, jak předcházet rizikům vyplývajícím z těchto faktorů, d. Závěr: Shrnutí poznatků teoretické i praktické části Vytvoření doporučení pro odstranění případného slabého místa v řízení dopadu faktorů na podnikovou prosperitu. Zhodnocení naplnění cíle a přínosu práce V práci budou využity zejména metody analýzy, komparace, SWOT analýzy, syntézy a matematicko-statistické metody.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: 



  



BLAŽEK, Ladislav - VITURKA, Milan. Analýza regionálních a mikroekonomických aspektů konkurenceschopnosti. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 283 s. CVKSCE. ISBN 978-80-210-4787-7. NOVOTNÝ, Jiří. Činitelé podněcující a tlumící zakládání a rozvoj malých a středních podniků v České republice jako členské zemi Evropské unie. Plzeň : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2008. 206 s. ISBN 978-80-7380-092. PETERS, Thomas J. Prosperita se rodí z chaosu :jak provést revoluční změny v managementu. Praha: Pragma, 2001. 559 s. ISBN 80-7205-816-9. SLANÝ, Antonín a kol., (ed.). Ekonomické prostředí a konkurenceschopnost. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2009. 332 s. 11/09. ISBN 978-80-210-5056-3. VEBER, Jaromír. Management :základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd.. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-807261-200. WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti :jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 248 s. ISBN 978-80247-2924.

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Petr Mikuš

Datum zadání diplomové práce:

4. 3. 2011

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 4. 3. 2011

………………………………………… děkan

J m éno a pří j m ení aut ora:

Daniel Bartoň

Náz ev di pl om ové práce:

Faktory ovlivňující prosperitu podniku

Náz ev prác e v an gl i čt i ně :

Factors affecting the prosperity of the company

Kat edra:

podnikového hospodářství

Vedoucí di pl om ové práce:

Ing. Petr Mikuš

R ok obhaj ob y:

2012

Anotace: Předmětem této diplomové práce je problematika faktorů ovlivňujících prosperitu podniku. Stěžejním oddílem teoretické části je oddíl zabývající se vybranými pohledy na nejdůležitější faktory prosperity. V praktické části jsou analyzovány podklady a informace o vybraném podniku s cílem identifikovat rozhodující faktor, který způsobil úpadek tohoto podniku. Dále je analyzováno vnitřní a vnější prostředí vybraného podniku s cílem identifikovat faktory, které budou rozhodující pro hospodářskou úspěšnost tohoto podniku v několika následujících letech.

Annotation: The subjects of the thesis are issues of factors affecting the prosperity of the company. Fundamental section of the theoretical part is section dealing with selected views on most important factors of prosperity. In practical part data and information about chosen company are analyzed in order to identify the decisive factor, which caused bankruptcy of this company. Further internal and external surroundings of chosen company are analyzed in order to identify factors, which will be decisive for economic success of this company in several following years.

Klíčová slova: faktor, prosperita podniku, úpadek, závislost, majoritní odběratel,

Keywords: factor, prosperity of the company, bankruptcy, dependency, majority customer

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Faktory ovlivňující prosperitu podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Petra Mikuše a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne __________________________ vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych chtěl poděkovat Ing. Petru Mikušovi za odborné rady a připomínky, kterými přispěl k vypracování této práce. Rovněž bych chtěl poděkovat Mgr. Ing. Ondřeji Malému za ochotu při poskytování potřebných podkladů a informací.

Obsah Úvod ...........................................................................................................................................9 1 Vymezení pojmů ..................................................................................................................11 1.1 Prosperita .....................................................................................................................................11 1.2 Konkurenceschopnost ..................................................................................................................11 1.3 Vnitřní a vnější prostředí .............................................................................................................12 1.4 Insolvenční řízení a související pojmy.........................................................................................13

2 Faktory ovlivňující prosperitu podniku ............................................................................15 2.1 Členění faktorů ............................................................................................................................15 2.1.1 Vnitřní faktory ......................................................................................................................15 2.1.2 Vnější faktory .......................................................................................................................17 2.2 Stádia na cestě k prosperitě..........................................................................................................18 2.2.1 Zaměření na ekonomické aspekty ........................................................................................18 2.2.2 Orientace na zákazníka .........................................................................................................18 2.2.3 Integrovaný management .....................................................................................................19 2.3 Vybrané pohledy na nejdůležitější faktory prosperity .................................................................19 2.3.1 Hledání dokonalosti ..............................................................................................................19 2.3.2 Prosperita se rodí z chaosu ...................................................................................................21 2.3.3 Výzkum Centra výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky .................................25

3 Použité metody .....................................................................................................................35 3.1 PEST analýza ...............................................................................................................................35 3.2 Porterova analýza 5 sil .................................................................................................................35 3.3 SWOT analýza .............................................................................................................................36

4 Společnost UNIKOV spol. s r.o...........................................................................................38 4.1 Historie společnosti .....................................................................................................................38 4.2 Výrobní program .........................................................................................................................39 4.2.1 Kovové postele Tromsö........................................................................................................40 4.3 Situace před úpadkem ..................................................................................................................40 4.3.1 Vývoj vztahů se skupinou IKEA ..........................................................................................41 4.3.2 Vývoj tržeb, nákladů, provozního výsledku hospodaření a výsledku hospodaření ..............46 4.4 Situace po úpadku ........................................................................................................................54 4.4.1 Provedená ozdravná opatření ...............................................................................................54 4.4.2 Vývoj vztahů se skupinou IKEA ..........................................................................................56 4.4.3 Vývoj tržeb, nákladů, provozního výsledku hospodaření a výsledku hospodaření ..............58 4.5 PEST analýza ...............................................................................................................................61

4.5.1 Politicko-právní faktory ....................................................................................................... 61 4.5.2 Ekonomické faktory ............................................................................................................. 62 4.5.3 Sociální faktory .................................................................................................................... 65 4.5.4 Technické faktory ................................................................................................................ 65 4.5.5 Shrnutí .................................................................................................................................. 66 4.6 Porterova analýza pěti sil ............................................................................................................ 67 4.6.1 Stávající konkurence ............................................................................................................ 67 4.6.2 Hrozba vstupu nových konkurentů na trh ............................................................................ 67 4.6.3 Substituty ............................................................................................................................. 68 4.6.4 Síla odběratelů ..................................................................................................................... 69 4.6.5 Síla dodavatelů ..................................................................................................................... 69 4.7 SWOT analýza ............................................................................................................................ 70 4.7.1 Párové srovnání faktorů SWOT analýzy ............................................................................. 71 4.7.2 Silné stránky ........................................................................................................................ 71 4.7.3 Slabé stránky ........................................................................................................................ 72 4.7.4 Příležitosti ............................................................................................................................ 72 4.7.5 Hrozby ................................................................................................................................. 73

Závěr ........................................................................................................................................ 74 Seznam použitých zdrojů: ...................................................................................................... 77 Seznam tabulek a grafů: ........................................................................................................ 82 Seznam příloh.......................................................................................................................... 83

Úvod Problematika faktorů ovlivňujících prosperitu podniku je již desetiletí atraktivním tématem pro teorii managementu a teorii podnikového hospodářství. „Existuje bezpočet prací, které se danou problematikou zabývají, nicméně způsoby zmocnění se dané tématiky, aplikace přístupů a metod, důvody řešení, věrohodnost výsledků i způsob jejich uplatnění, se mezi sebou výrazně liší.“1 Prvním cílem této diplomové práce je identifikovat faktor, který v rozhodující míře způsobil úpadek společnosti UNIKOV spol. s r.o. Tohoto cíle bude dosaženo ověřením této hypotézy: Rozhodujícím faktorem, který způsobil úpadek společnosti UNIKOV spol. s r.o., byla velká závislost na jednom odběrateli. Tento odběratel na společnost UNIKOV spol. s r.o. vyvíjel silný tlak (především tlak na cenu), na který nedokázala společnost UNIKOV spol. s r.o. adekvátně reagovat. Druhým cílem této práce je identifikovat faktory, které budou rozhodující pro hospodářskou úspěšnost podniku UNIKOV v několika následujících letech. Zde je potřeba upozornit, že u tohoto cíle je záměrně použito slovo podnik ve smyslu věci hromadné, tak jak jej definuje § 5 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů.2 Důvodem je skutečnost, že společnost UNIKOV spol. s r.o. je momentálně v konkursu. Insolvenční správce podnik provozuje s cílem ho prodat jako celek novému investorovi. Společnost UNIKOV spol. s r.o. jako právnická osoba po prodeji tohoto podniku a vypořádání ostatních závazků zanikne. Druhého cíle této práce bude dosaženo prostřednictvím hypotézy členěné do tří dílčích hypotéz, které budou ověřovány samostatně. Tato hypotéza zní: V několika následujících letech bude pro hospodářskou úspěšnost podniku UNIKOV rozhodující: 1) zda se podaří prodat podnik jako celek novému investorovi a zda tento investor bude mít silnou pozici v odvětví; 2) závislost na jednom majoritním odběrateli; 3) nutnost investic do strojního vybavení a do areálu podniku. V teoretické části této práce se budu nejprve zabývat definicí pojmů klíčových pro tuto diplomovou

práci.

V první

kapitole

tedy

budou

definovány

pojmy

prosperita,

konkurenceschopnost, vnitřní a vnější prostředí, insolvenční řízení a pojmy související s insolvenčním řízením. Druhá kapitola je stěžejní kapitolou teoretické části, tato kapitola je 1

BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). s. 13 § 5 odst. 1 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů: „Podnikem se pro účely tohoto zákona rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit.“ 2

9

nazvána faktory ovlivňující prosperitu podniku. První oddíl této kapitoly se zabývá členěním těchto faktorů, v druhém oddíle jsou charakterizovány stádia na cestě k prosperitě a konečně ve třetím oddíle jsou charakterizovány vybrané pohledy na nejdůležitější faktory prosperity. Ve třetí kapitole teoretické části jsou stručně popsány metody použité v této práci a to PEST analýza, Porterova analýza 5 sil a SWOT analýza. Teoretická část této diplomové práce bude zpracována metodou literární rešerše. Praktická část této diplomové práce začíná stručným popisem historie společnosti UNIKOV spol. s r.o. a charakteristikou jejího výrobního programu. Na tuto úvodní část navazuje oddíl nazvaný Situace před úpadkem. V tomto oddíle je analyzován vývoj obchodních vztahů s majoritním odběratelem společnosti UNIKOV spol. s r.o. před úpadkem této společnosti. Na analýzu tohoto vývoje je navázána analýza vývoje tržeb, nákladů, provozního výsledku hospodaření a výsledku hospodaření. Následující oddíl se zabývá situací ve společnosti UNIKOV spol. s r.o. po úpadku a následném prohlášení konkurzu. V rámci tohoto oddílu jsou analyzována provedená ozdravná opatření, dále je analyzován vývoj obchodních vztahů s majoritním odběratelem společnosti UNIKOV spol. s r.o. po úpadku této společnosti a v návaznosti na to je analyzován vývoj tržeb, nákladů, provozního výsledku hospodaření a výsledku hospodaření. Informace a poznatky získané v rámci těchto dvou oddílů budou sloužit k dosažení prvního cíle této diplomové práce. Ve třech následujících oddílech praktické části je analyzováno vnější a vnitřní prostředí podniku UNIKOV. Nejprve je provedena PEST analýza, následuje Porterova analýza 5 sil a SWOT analýza. Informace a poznatky získané v těchto a předchozích oddílech budou rozhodující pro dosažení druhého cíle této diplomové práce. Praktická část práce nebude zveřejněna z důvodu ochrany obchodního tajemství. V závěru budou shrnuty výsledky celé diplomové práce a uvedeny doporučení pro současný a budoucí management podniku UNIKOV. Tato doporučení se budou týkat dalšího směřování podniku. Výsledky této práce by mohly být rovněž přínosem pro další podnikatelské subjekty v daném odvětví. V souvislosti s úpadkem společnosti UNIKOV spol. s r.o. by výsledky této práce ukázaly ostatním podnikům v odvětví čeho se vyvarovat a na co se zaměřit.

10

1 Vymezení pojmů 1.1 Prosperita Prosperita je obecně definována jako „situace ve vývoji firmy, která zabezpečuje úspěšné, úplné a dlouhodobé plnění její funkce.“3 Za cílovou funkci podniku byla dlouhodobě tzv. teorií firmy považována maximalizace zisku, a to v krátkodobém pohledu, tj. bez časové dimenze a vlivu rizika. Postupně se přecházelo k poměrovým ukazatelům (např. rentabilita vlastního jmění), k maximalizaci zisku na jednu akcii, k tržní ceně akcie, k zahrnutí rizika do rozhodování a k určité dynamizaci. V běžném manažerském rozhodování řada firem zůstala u zisku a na něm založených poměrových ukazatelích (především rentabilita vlastního jmění). V 80. letech byly vytvořeny složitější modely pro řízení podniku, které za cíl podniku považují maximalizaci jeho hodnoty. „Takto pojatý cíl podnikání převládá v teorii i hospodářské praxi dosud a je v podstatě základem i nejnovějších modelů považujících za cíl podnikání maximalizaci hodnoty pro akcionáře (tzv. shareholder value).“4 Je potřeba rovněž zmínit český obchodní zákoník (zákon č. 513/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů), který v § 2 odst. 1 definuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. V české legislativě tedy dosud jako „cíl podnikání“ přetrvává dosažení zisku.

1.2 Konkurenceschopnost „Mnoho institucí a autorů, například Světové ekonomické fórum, Markusen, Porter používají termín „konkurenceschopnost“ pro vyjádření ekonomické převahy konkrétní národní ekonomiky, případně firmy nad konkurencí v rámci hospodářské soutěže, a to jak domácí, tak i mezinárodní, přičemž je nutno rozlišovat konkurenceschopnost na makroekonomické a na mikroekonomické úrovni a dále konkurenceschopnost firmy v rámci daného trhu.“5 Konkurenceschopnost na makroekonomické úrovni je ekvivalentem výkonnosti dané ekonomiky ve vztahu k jiné ekonomice. K měření výkonnosti v tomto případě slouží indikátory ekonomické „Na mikroekonomické

růstu, úrovni

exportního je

potenciálu

konkurenceschopnost

3

a

ekonomického

vyjádřena

pomocí

VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. s. 661 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. Podniková ekonomika. s. 58 - 60 5 MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. s. 14 - 15 4

11

blahobytu.5 takových

indikátorů, jakými jsou například úroveň vzdělání, produktivita, využití přírodních zdrojů a podnikání příznivě nakloněná politika vlády.“5 Na firemní úrovni lze chápat konkurenceschopnost jako schopnost vyrábět a prodávat konkrétní produkt za podmínky zachování rentability.5 Podnik je tedy schopen obstát v soutěži s konkurenty na trhu. „Podnik konkurence schopný se na stávajícím trhu udrží, resp. dokáže na nový trh vstoupit, podnik konkurence neschopný se na stávajícím trhu neudrží, resp. na nový trh vstoupit nedokáže.“6 Dle publikace Kvalita podnikatelského prostředí, regionální konkurenceschopnost a strategie regionálního rozvoje České republiky od Milana Viturky a kol. lze dále konkurenceschopnost firmy chápat v absolutním nebo v relativním smyslu. V absolutním smyslu „lze za konkurenceschopnou považovat každou firmu působící na trhu, která dosahuje ekonomicky pozitivních výsledků ve své činnosti.“ V relativním smyslu „se pak konkurenceschopnost firmy odvozuje z její pozice vůči dalším firmám.“7 Základní rozdíl mezi konkurenceschopností na teritoriální úrovni (tedy na úrovni národní či regionální) a konkurenceschopností firem lze spatřovat ve skutečnosti, „že dlouhodobé snižování konkurenceschopnosti států nebo jejich regionů přirozeně nevede k jejich vytlačení z trhu, ale „pouze“ k adekvátnímu snížení životní úrovně jejich obyvatelstva, spojenému s všeobecným poklesem jejich politicko-ekonomické pozice.“7 S pojmem

konkurenceschopnost

úzce

souvisí

pojem

konkurenční

výhoda

(konkurenční nevýhoda). Pokud podnik má konkurenční výhodu, znamená to, že je v něčem lepší, nebo se nachází v lepších podmínkách než jeho konkurenti. To vytváří tomuto podniku příležitost být na trhu úspěšnější než jeho konkurenti. Naopak pokud má podnik konkurenční nevýhodu, je v něčem horší, nebo se nalézá v horších podmínkách než jeho konkurenti. Tato nevýhoda je příčinou toho, že podnik na trhu s konkurenty prohrává.6

1.3 Vnitřní a vnější prostředí Vnitřní prostředí představuje podnik jako takový a jeho jednotlivé složky. Obchodní zákoník definuje podnik jako soubor hmotných, osobních a nehmotných složek podnikání.8 Vnitřní faktory konkurenceschopnosti podniku jsou tedy ty, které má podnik možnost ovlivňovat

6

BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (primární analýza výsledků empirického šetření). s. 15 VITURKA, M. et al. Kvalita podnikatelského prostředí, regionální konkurenceschopnost a strategie regionálního rozvoje České republiky. s. 133 8 § 5 odst. 1 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů 7

12

a které se nacházejí uvnitř daného podniku. Jedná se například o marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a jejího řízení, podnikové a pracovní zdroje atd.9 Vnější prostředí je prostředí obklopující podnik. Vnější faktory konkurenceschopnosti jsou ty, které nemohou podniky ovlivňovat a řídit, resp. je lze ovlivňovat jen omezeně a nepřímo (např. prostřednictvím lobby). Vnější faktory jsou na druhou stranu zdrojem příležitostí, ale i hrozeb pro podniky.10

1.4 Insolvenční řízení a související pojmy Z důvodu výběru podniku v konkursu pro praktickou část této práce je potřeba stručně charakterizovat pojmy insolvenční řízení, úpadek, konkurs a další související pojmy. Insolvenční řízení definuje § 2 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), jako „soudní řízení, jehož předmětem je dlužníkův úpadek nebo hrozící úpadek a způsob jeho řešení.“ V této souvislosti má vymezení pojmu úpadek zásadní význam. V průběhu vývoje se ustálily dvě formy úpadku: platební neschopnost a předlužení. U obou forem je charakteristickým znakem existence více věřitelů.11 Platební neschopnost je definována jako neschopnost plnit peněžité závazky po dobu delší než 30 dnů po lhůtě splatnosti. Odstavec druhý § 3 insolvenčního zákona dále upravuje právní domněnky, při jejichž existenci se má za to, že dlužník není schopen plnit své peněžité závazky. Patří sem zastavení plateb, neplnění splatných závazků déle než tři měsíce a další.11 Předlužení je definováno v § 3 odst. 3 insolvenčního zákona. Týká se pouze podnikatelů. O předlužení jde tehdy, má-li dlužník více věřitelů a souhrn jeho závazků převyšuje hodnotu jeho majetku. Pokud soud dojde k závěru, že zde existuje úpadek, musí následně rozhodnout o způsobu, jakým bude tento úpadek řešen. Tyto způsoby řešení úpadku vyjmenovává zákon v § 4, jedná se o konkurs, reorganizaci, oddlužení a zvláštní způsoby řešení úpadku (úpadek finančních institucí a nepatrný konkurs).11 V této práci budu stručně charakterizovat pouze konkurs, protože pro podnik vybraný v praktické části byl zvolen tento způsob řešení úpadku.

9

BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (primární analýza výsledků empirického šetření). s. 43 NOVOTNÝ, J. Činitelé podněcující a tlumící zakládání a rozvoj malých a středních podniků v České republice jako členské zemi Evropské unie. s. 36 11 WINTEROVÁ, A. et al. Civilní právo procesní: vysokoškolská učebnice. s. 595 - 597 10

13

Konkurs je obecným likvidačním způsobem řešení úpadku, může se týkat kteréhokoli dlužníka, tedy podnikatelů i nepodnikatelů, fyzických i právnických osob. „Podstatou konkursu je poměrné uspokojení zjištěných pohledávek z výnosu zpeněžení majetkové podstaty. Neuspokojené pohledávky nebo jejich poměrné části zásadně nezanikají a mohou být vůči dlužníkovi vymáhány (pokud mu po konkursu určitý majetek zbyde a nebo nový majetek získá).“12 Po prohlášení konkursu začne insolvenční správce sestavovat seznam přihlášených pohledávek a soupis majetkové podstaty (majetkovou podstatu zákon definuje jako majetek určený k uspokojení dlužníkových věřitelů). U dlužníků, kteří vedou účetní evidenci, správce sestaví mezitímní účetní uzávěrku. Nakonec správce zpracuje zprávu o hospodářské situaci dlužníka, která je podkladem pro rozhodování o dalším postupu.12 V konkursním řízení se dále pokračuje zpeněžováním majetkové podstaty. Ve prospěch majetkové podstaty musí správce vymáhat všechny dlužníkovy pohledávky.12 Z výtěžku dosaženého zpeněžením uhradí správce pohledávky za podstatou, pohledávky postavené jim na roveň a zajištěné pohledávky. V závěru zpeněžení předloží insolvenční správce soudu konečnou zprávu s vyúčtováním své odměny a výdajů. Konečná zpráva je následně projednána u soudu. Podle výsledků projednání se provádí tzv. rozvrh, který určuje výši, do které má být pohledávka každého věřitele uspokojena. Soud na návrh správce následně vydá o rozvrhu rozvrhové usnesení. Rozvrhové usnesení poté plní insolvenční správce.12

12

WINTEROVÁ, A. et al. Civilní právo procesní: vysokoškolská učebnice. s. 614 - 619

14

2 Faktory ovlivňující prosperitu podniku „Problematika hledání faktorů hospodářské úspěšnosti podniků představuje pro teorii podnikového hospodářství i pro teorii managementu aktuální a atraktivní téma.“13 Teorie podnikového hospodářství se zabývá především „tvrdými daty“ (číselnými daty), jedná se především o různé finanční ukazatele a další přesně měřitelné údaje. Výsledky „měření“ těchto dat umožňují objektivní srovnávání v rámci podniku i mimo něj. Problémem je však skutečnost, že zachycují spíše důsledky než příčiny, tedy spíše hospodářskou úspěšnost podniků než faktory, které ji ovlivňují.13 Naproti tomu přístupy teorie podnikového managementu se zabývají zejména „měkkými daty“. Premisou těchto přístupů je, že „hlavní oblastí, ze které se rekrutují rozhodující faktory hospodářské úspěšnosti podniků, jsou především lidé se svojí kvalifikací a kreativitou a vzájemné vztahy lidí uvnitř podniku i jejich vztahy vůči důležitým subjektům v okolí, zejména zákazníkům.“ Jedná se však o informace, které jsou obtížně rozpoznatelné a měřitelné. Přístupy teorie podnikového managementu se tedy opírají spíše o názory úspěšných manažerů a postřehy analytiků a poradců, než o přesně měřitelné údaje. Výsledkem jsou tak buď doporučení vycházející z praxe konkrétních podniků, které však nezaručují, že i jiný podnik bude úspěšný, pokud bude za jiných podmínek postupovat stejně. „Nebo mají dané výsledky charakter do té míry obecných rad a doporučení, že s nimi v zásadě všichni souhlasí, ale tím také jejich přínos končí.“13 V prvním oddíle se pokusím nejprve představit členění faktorů ovlivňujících prosperitu podniku, tak jak je člení současná teorie. Základem tohoto členění je rozdělení faktorů na vnitřní a vnější. Na toto členění navazuje oddíl zabývající se dynamikou vývoje firmy k prosperitě, jsou zde charakterizována 3 stádia na cestě k prosperitě podniku.

2.1 Členění faktorů Faktory prosperity podniku se všeobecně člení na vnitřní a vnější podle toho, zda mají původ vně či uvnitř podniku. 2.1.1 Vnitřní faktory Jaromír Veber ve své publikaci Management základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita člení dále vnitřní faktory na strategii, strukturu a kulturu. 13

BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). s. 13

15

2.1.1.1 Strategie „Strategie formuluje cíle podniku a kroky k jejich dosažení, je výsledkem strategického řízení, jehož těžiště je v rozhodovacích aktivitách. Definování poslání, cílů a strategie vyžaduje analyzovat a vyhodnotit velké množství informací charakterizujících nejen podnik a jeho jednotlivé stránky, ale i jeho okolí.“14 Strategie podniku určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů potřebných pro dosažení zamýšlených záměrů. „Strategie mohou svou povahou představovat záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku, např. záměry týkající se toho, co vyrábět, v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho vyrábět. Strategie mohou být zaměřeny i na tvorbu metod, nástrojů a opatření, jejichž pomocí a prostřednictvím jsou prosazovány věcné strategie.“14 V rámci strategie hraje rovněž důležitou roli invence neboli podnikatelský nápad. Tento nápad by měl přinášet něco, v čem bude firma v budoucnu lepší než dříve a hlavně lepší než konkurence. Podnikatelský nápad se může týkat uvedení nových produktů, nových doprovodných služeb pro zákazníky, způsobu distribuce, změn v provozních činnostech, změn v zabezpečení vstupů apod.15

2.1.1.2 Struktura Struktura jako faktor prosperity podniku se týká zdrojů podniku, jejich zhodnocení a využívání. Patří sem bezesporu materiální statky, jako budovy, stroje a zásoby. V dnešní době se však za cennější považují takové zdroje jako je úspěšný produkt, know-how firmy, kvalifikovaný personál.15 Značný důraz je kladen na využívání disponibilních zdrojů. „Od managementu se vyžaduje, aby pravidelně analyzoval situaci ve zdrojích, vypracoval ukazatele využívání zdrojů, vyhodnocoval jejich využívání a přijímal v tomto směru příslušná opatření.“15

2.1.1.3 Kultura Podnikovou kulturu je obtížné přesně definovat. Jako podniková kultura se obvykle označuje souhrn zvyklostí, hodnot, politik, důvěry a postojů, které vytvářejí podmínky jednání a myšlení v podniku.16 „I když navenek lze učinit řadu změn, které signalizují posuny firemní kultury, přeměna lidí, jejich každodenní žádoucí vystupování, jednání, prezentace profesionálního přístupu, 14

SYNEK, M. et al. Podniková ekonomika. s. 158 VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. s. 662 - 664 16 CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování. s. 254 15

16

uznávání hodnot atd., je časově značně náročná. Záleží na vedení organizace, jaké záměry ve směru formování firemní kultury stanoví a jak je začne naplňovat.“15 Kultura firmy patří mezi tzv. „měkké faktory managementu“, nelze tedy přesně měřit posuny ve firemní kultuře. To však neznamená, že by měl být tento faktor prosperity podceňován.15 2.1.2 Vnější faktory Podniky se nachází v prostředí, které má turbulentní charakter, rychle se vyvíjí. Podnik a vnější prostředí se tedy navzájem ovlivňují a podnik se snaží vnějšímu prostředí přizpůsobovat. „Vnější prostředí je charakterizováno celou řadou dalších subjektů, procesů, vazeb, pravidel, úrovní poznání, hierarchií hodnot v chování lidí a dalších faktorů. Tyto faktory je možno rozdělit do čtyř základních skupin: 1) společenské faktory charakterizující vnější prostředí představované legislativou, vztahy mezi exekutivou a podnikatelskou sférou, existujícími nátlakovými skupinami, apod.; 2) ekonomické faktory, mezi které je možno počítat především trend rozvoje hrubého domácího produktu, specifické tržní předpovědi, úroveň podnikatelských investic, stupeň spotřebitelských výdajů, apod.; 3) sociální faktory charakterizované hierarchií hodnot a kritérií v rozhodování lidí, životním stylem, úrovní vzdělání, mobilitou obyvatelstva, distribucí příjmů, apod.; 4) technologické faktory, které zahrnují vlastní výdaje na vědu a výzkum, transfer technologií, míru zastarávání výrobních prostředků apod.“17 Vnější prostředí samozřejmě ovlivňuje podnikovou strategii. Tento vliv se projevuje zejména následujícími způsoby:18  příležitosti a ohrožení – ve vnějším prostředí vznikají příležitosti pro podnik i případné hrozby pro jeho činnost. Znalost vnějšího prostředí tedy umožňuje podnikům využít příležitostí a vyhýbat se, popř. zmenšit hrozby;  vytváření pravidel soutěže – charakter soutěže v odvětví je ovlivněn strukturou odvětví a vládními zásahy ve formě regulací a podpor;

17 18

TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. s. 32 Tamtéž. s. 71

17

 dostupnost zdrojů – dostupnost zdrojů má významný vliv na konkurenceschopnost podniku; např. demografický vývoj determinuje dostatek či nedostatek vhodných pracovních sil;  potenciální výnosy z alternativních příležitostí – podnik nefunguje ve vakuu, jeho úspěch budou investoři poměřovat finančními výnosy a ty ovlivní jejich ochotu do podniku investovat finanční prostředky.

2.2 Stádia na cestě k prosperitě Jaromír Veber ve své publikaci Management základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita identifikuje 3 stádia vývoje firmy směrem k prosperitě:19 1) zaměření na ekonomické aspekty; 2) orientace na zákazníka; 3) integrovaný management. 2.2.1 Zaměření na ekonomické aspekty Toto vývojové stádium je charakteristické pro situace, kdy nejsou dobré hospodářské výsledky firmy (například ztráta). Management se tedy musí snažit tuto situaci zvrátit a zlepšit hospodářské výsledky podniku. Zlepšení je možné dosáhnout snižováním nákladů (eliminace zbytečně vynakládaných nákladů, zabraňování vzniku škod a ztrát) nebo zvyšováním produktivity (zvyšování výkonnosti, lepší využití zdrojů).19 2.2.2 Orientace na zákazníka Stádium orientace na zákazníka se zaměřuje na dosažení střednědobých ekonomických cílů. „Vychází se z předpokladu zvládnutí stádia kladoucího důraz na ekonomické aspekty ve fungování organizace a z toho, že její další vývoj je podřízen potřebám a požadavkům zákazníka. Atributy konkurenční výhody lze v tomto stádiu obecně spatřovat v nákladech a v ceně nabízených produktů, v kvalitě a ve flexibilitě reakcí na požadavky zákazníků.“20 Firma zpravidla v tomto stádiu vypracovává program orientace na zákazníka. Při vypracovávání tohoto programu se zpravidla vychází ze situační analýzy, která dává odpovědi např. na tyto otázky: „Jaké jsou potřeby našich zákazníků? Jak jsou dosud uspokojovány námi a konkurencí? Jak tyto informace zjišťujeme a měříme?“20

19 20

VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. s. 665 - 666 Tamtéž. s. 667 - 668

18

Na situační analýzu navazuje vytyčení cílů v oblasti orientace na zákazníka. Následuje vymezení opatření, která povedou k dosažení stanovených cílů.20 2.2.3 Integrovaný management Toto stádium představuje obraz toho, jak by měla fungovat úspěšná firma na počátku jednadvacátého století. „Ačkoliv v jednotlivostech se názory významných autorů liší, zásadní požadavky pro zajištění prosperity se týkají  zabezpečení správné provozní činnosti firmy v takové podobě, aby provozní základna byla zcela paritní s obdobnými konkurenčními subjekty, a to ve všech základních oblastech, jimiž jsou ekonomické parametry, kvalita, flexibilita při vývoji, výrobě i v dodávkách;  nalézání a využívání takových atributů, které budou pro firmu znamenat konkurenční výhodu; ve většině případů jsou spatřovány v produktových inovacích, nejlépe v produkci zcela nových produktů, které vytvářejí novou potřebu.“21 První požadavek znamená, že provoz musí být dostatečně hospodárný a musí bez problémů umožňovat se přizpůsobit cenové hladině u srovnatelných konkurenčních výrobků. Rovněž musí být zajištěna stejná kvalita produkce, servis apod.21 Předpokladem druhého požadavku je existence firemní strategie zaměřené na inovace a trvalé zlepšování a rovněž existence vývojové základny, která je schopna tyto nové produkty vyvinout a připravit k realizaci. Provozní základna by pak měla být pouhou realizační složkou, která je pružně, levně a kvalitně zhotoví a dodá zákazníkovi. „Přírůstku produktivity bude ve stále větší míře dosahováno nikoliv dělbou práce, nýbrž integrací. Budoucnost patří pohotovým podnikovým sítím, které dokáží optimalizovat inovační procesy vzájemnou výměnou technologií a know-how.“21

2.3 Vybrané pohledy na nejdůležitější faktory prosperity 2.3.1 Hledání dokonalosti V osmdesátých letech dvacátého století vzbudilo hledání nejdůležitějších faktorů prosperity velký zájem manažerské literatury. Byla vypracována řada publikací. Nejznámější, nejvíce rozšířenou a nejvíce oceňovanou se stala publikace Hledání dokonalosti – Zkušenosti z činnosti nejlépe prosperujících amerických společností od Thomase J. Peterse a Roberta H. 21

VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. s. 669

19

Watermana jun. Oba autoři byli zaměstnání ve známé společnosti McKinsey & Co., která se zabývala poradenstvím managementu, tato společnost podporovala výzkum a sepsání uvedené knihy. Kniha byla vydána v roce 1982 a za první čtyři roky se jí prodalo neuvěřitelné 3 miliony kopií. Tím se stala jednou z nejprodávanějších a nejčtenějších knih o managementu vůbec. Autoři provedli výzkum, do kterého zahrnuli 62 úspěšných velkých amerických společností z různých oborů, zpravidla s historií delší než 20 let. Mnoho z těchto společností existuje dosud a jsou úspěšné ve svém oboru. Z oblasti vyspělých technologií byly zastoupeny např. společnosti Hewlett-Packard, IBM, General Electric, Lockheed, Xerox a Intel, z oblasti spotřebního zboží např. společnosti Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Avon, Levi Strauss a Kodak, z oblasti společností vyrábějících všeobecné průmyslové zboží např. Caterpillar, General Motors a 3M (Minnesota Mining & Manufacturing), z oblasti služeb např. Delta Airlines, McDonald's, Disney Productions a Wal-mart, z oblasti řízení projektů např. Boeing a Fluor, z oblasti zpracování nerostných surovin např. Exxon a Du Pont. U nadpoloviční většiny společností byly provedeny podrobné strukturované rozhovory s vysoce postavenými manažery a byl proveden průzkum dostupné literatury (noviny, odborné časopisy) o těchto společnostem 25 let do minulosti. U zbytku společností byly provedeny méně rozsáhlé rozhovory a rovněž průzkum literatury.22 Výsledkem výzkumu bylo nalezení 8 atributů, které charakterizují vybrané úspěšné společnosti, tyto atributy jsou:23 1) motivace k jednání – zaměstnanci musí být motivováni k činnosti, k řešení problémů, například prostřednictvím neformální komunikace, malých pracovních skupin nebo experimentování; 2) blíže k zákazníkovi – úspěšná společnost musí být orientovaná na zákazníka, musí dodávat kvalitní výrobky a doplňkové služby, musí uspokojovat potřeby zákazníků a musí pozorně a stále zákazníkům naslouchat; 3) autonomie a podnikavost – úspěšné společnosti podporují inovace a inovátory, zaměstnanci s nápady a zlepšovacími návrhy jsou vedeni k jejich realizaci; tento atribut je výborně proveden ve společnosti 3M, jejíž „jedenácté přikázání“ zní: „Nesmíš zničit myšlenku nového produktu.“;

22

PETERS, T., WATERMAN, R. Hledání dokonalosti – Zkušenosti z činnosti nejlépe prosperujících amerických společností. s. 41 - 45 23 Tamtéž. s. 35 a násl.

20

4) produktivita zásluhou lidí – úspěšné společnosti zacházejí se svými zaměstnanci jako s partnery, chovají se k nim důstojně a s respektem; zaměstnanec je pro ně totiž primárním zdrojem zisků; 5) prosazování praktické stránky, zaměření na hodnoty – v úspěšných společnostech je výlučná pozornost věnována hodnotám a hodnotovému systému podniku; 6) zůstaňte věrni svému oboru – dle autorů není vhodná diverzifikace do různých oborů; tento atribut vystihuje citát prezidenta správní rady Johnson & Johnson: „Nikdy nevlastněte podnik, který neumíte řídit.“; 7) jednoduchá forma, nepočetný personál – z výzkumu vyplynulo, že úspěšné společnosti nemají maticovou strukturu, ty které tuto strukturu vyzkoušely ji následně odmítly; organizační struktury a systémy úspěšných společností jsou jednoduché, vrcholových zaměstnanců je malý počet vzhledem k počtu zaměstnanců celé společnosti; 8) současně volno-pevné vlastnosti – v úspěšných společnostech se kombinuje existence pevného ústředního směru (zpravidla jsou to hodnoty firmy, např. kvalita, spolehlivost) a maximální autonomie jednotlivých zaměstnanců. Principy stanovené v knize Hledání dokonalosti byly již brzy po vydání podrobovány kritice řady odborníků a postupem let byly zcela vyvráceny. „V současné době panuje názor, že univerzálně platné faktory, jednoznačně ovlivňující hospodářskou úspěšnost podniků, neexistují.“24 2.3.2 Prosperita se rodí z chaosu V roce 1987 (tedy 5 let po vydání Hledání dokonalosti) vydává Thomas J. Peters další knihu o managementu s názvem Prosperita se rodí z chaosu – jak provést revoluční změny v managementu. Kniha se nejprve zabývá poklesem růstu amerického hospodářství v 80. letech 20. století. Autor toto období považuje za období „bezprecedentní nejistoty“. Nic se již nedá předvídat, kurzy měn se pohybují v rozmezí až 50%, rychle kolísají ceny energií, zemědělských produktů, kovů i nerostných surovin. Rovněž konkurence se rychle mění a noví

24

BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). s. 14

21

zahraniční konkurenti (myšleno zahraniční mimo Spojené státy Americké) se objevují každým dnem.25 Rychle se rovněž mění technika, která ovlivňuje financování, výrobu (miniaturizace výrobních zařízení a možnost vyrábět obrovský sortiment výrobků), projektování (zkracuje se délka cyklu výzkumu a vývoje nových výrobků po uvedení na trh) a distribuce (zkracuje se doba mezi objednávkou a dodáním, lze okamžitě zaznamenat zpětnou reakci zákazníků).26 Mění se i zákazníci, jejich požadavky a chování. Díky vysoce jakostním japonským a německým výrobkům rostou nároky na jakost. Vznikají nové potřeby zákazníků, například v souvislosti s nárůstem počtu pracujících žen – růst poptávky po polotovarech a specifických službách.26 V důsledku všech těchto velkých změn autor konstatuje, že „žádná firma nemůže považovat žádný svůj trh za zaručený“.27 V tomto turbulentním prostředí působí problémy dva předpoklady, na kterých stojí americké hospodářství:28 1) „čím větší, tím lepší a to největší je nejlepší“ – důraz na velikost a množství; hromadná výroba unifikovaných výrobků průměrné jakosti; důraz na tržní hodnotu společnosti místo důrazu na zákazníka / jakost; 2) minimalizace úlohy pracovníka – zaměstnanci jsou velice úzce specializováni, v hromadné výrobě vykonávají pouze konkrétní úzce vymezené činnosti (bez vyšší přidané hodnoty), jsou tedy pojímáni spíše jako mechanický nástroj, který je v důsledku technického pokroku nahrazován stroji a je rovněž lehce nahraditelný levnou pracovní silou v zahraničí. Americkým podnikům již tedy nestačí snížit počet zaměstnanců o 10 %, nebo zvýšit jakost o 20 %. Je potřeba provést „revoluční změny“. V tomto chaotickém prostředí budou úspěšné společnosti, které budou  mít plochou organizační strukturu (méně úrovní);  mít větší množství autonomních jednotek (méně zaměstnanců v ústředí a více místní pravomoci pro zavádění a ocenění výrobků);

25

PETERS, T. Prosperita se rodí z chaosu: jak provést revoluční změny v managementu. s. 14 - 20 Tamtéž. s. 21 - 22 27 Tamtéž. s. 22 28 Tamtéž. s. 24 - 34 26

22

 orientované na diferenciaci, budou vyrábět zboží a poskytovat služby s vysokou přidanou hodnotou a budou vytvářet sektorové trhy;  usilovat o jakost;  poskytovat zákaznický servis;  vstřícnější;  mnohem rychlejší v inovaci;  využívat dobře vyškolené, pružné lidi jako hlavní prostředek ke zvýšení hodnoty.29 Autor dále předkládá 45 podrobných předpisů (doporučení), které je potřeba v podniku zavést k dosažení úspěchu. Tyto předpisy se člení do pěti oblastí a jsou zobrazeny v následující tabulce.

29

PETERS, T. Prosperita se rodí z chaosu: jak provést revoluční změny v managementu. s. 41

23

Tabulka č. 1: 45 podrobných předpisů (doporučení) Thomase J. Peterse A. Vypěstovat absolutní vstřícnost B. Inovace musí probíhat svižným k zákazníkům tempem 1) Specializace / Tvorba tematických 1) Investujte do aplikací – začátky sektorů / Diferenciace mohou být skromné 2) Zajistěte nejvyšší jakost, ale tak, jak 2) Prosazujte týmovou práci ve výrobě ji vnímá zákazník / službách 3) Zajistěte vynikající služby / 3) Podporujte každý pilotní projekt Zdůrazněte nehmotné služby 4) Nebojte se „tvůrčí výměny tvrdých 4) Buďte mimořádně vstřícní míčů“ 5) Buďte světovým podnikem 5) „Jedna paní povídala“ jako 6) Stvořte jedinečnost marketingový systém 7) Vědomě podlehněte posedlosti 6) Podporujte zapálené bojovníky naslouchat 7) „Vzorová“ inovace / praxe; účelová 8) Z výroby udělejte tržní zbraň netrpělivost 9) Udělejte hrdiny z pracovníků 8) Rychle odstraňujte chyby prodeje a služeb 9) Stanovte měřitelné cíle inovace 10) Rozpoutejte zákaznickou revoluci 10) Vypěstujte v korporaci schopnost inovace C. Pružnost se zvýší předáním D. Naučte se milovat změnu: nový pravomocí dalším lidem pohled na roli Vedoucího – na všech úrovních 1) Všichni se zajímají o všechno 1) Zvládnout paradoxy 2) Ustavte týmy a dejte jim pravomoc 2) Vypracovat inspirativní vize 3) Naslouchejte / Oslavujte / Uznávejte 3) Řídit příkladem a chvalte 4) Praktikovat viditelné řízení 4) Věnujte dostatek času náboru 5) Věnujte pozornost (Více 5) Vzdělávejte a doškolujte naslouchejte) 6) Všem pracovníkům stanovte 6) Skloňte se před řadovými pobídkovou mzdu pracovníky 7) Dejte záruku trvalého zaměstnání 7) Předávejte odpovědnost a pravomoc 8) Zjednodušujte / zredukujte strukturu (delegujte) firmy 8) Odbouráním byrokracie usilujte o 9) Nové pojetí úlohy středních „horizontální“ management manažerů 9) Každého hodnoťte podle jeho lásky 10) Odstraňte byrokratická pravidla a ke změně pokořující podmínky 10) Pěstujte pocit naléhavosti E. Budování systému ve světě vzhůru nohama 1) Měřte to, co je důležité 2) Přepracujte hlavní řídící nástroje 3) Decentralizace informací, pravomocí a strategického plánování 4) Stanovte splnitelné cíle 5) Požadujte naprostou integritu Pramen: PETERS, T. Prosperita se rodí z chaosu: jak provést revoluční změny v managementu. s. 4 - 5

24

2.3.3 Výzkum Centra výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky V letech 2007 až 2009 byl brněnským Centrem výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky a Ekonomicko-správní fakultou Masarykovy univerzity proveden výzkum českých podniků zaměřený na problematiku konkurenční schopnosti. V roce 2007 bylo provedeno empirické šetření a navazující statistické zpracování v podobě primární analýzy dat, získaných z dotazníkového šetření a dalších zdrojů (jednalo se o empirické šetření u podniků působících ve zpracovatelském průmyslu a ve stavebnictví). V roce 2008 byla provedena analýza faktorů hospodářské úspěšnosti těchto podniků. V roce 2009 pak byla provedena druhá etapa empirického šetření zaměřená na podniky ve zbývajících odvětvích (jednalo se o tato odvětví dle Odvětvové klasifikace ekonomických činností Českého statistického úřadu: A - zemědělství, myslivost, lesnictví; B - rybolov a chov ryb; C - těžba nerostných surovin; E - výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody; G – obchod, opravy motorových vozidel a výrobků pro osobní potřebu a převážně pro domácnost; H – ubytování a stravování; I – doprava, skladování a spoje; K – činnosti v odvětví nemovitostí a pronájmu, podnikatelské činnosti; L – veřejná správa a obrana, povinné sociální zabezpečení; M – vzdělávání; N – zdravotní a sociální péče, veterinární činnost; O – ostatní veřejné, sociální a osobní služby). 30 Z důvodu výběru podniku podnikajícího ve zpracovatelském průmyslu pro praktickou část této práce se budu dále věnovat pouze první etapě empirického šetření. „Záměrem řešení není pouze hodnocení hospodářské úspěšnosti a hledání faktorů, které tuto úspěšnost ovlivňují, ale rovněž, a to zejména, hledání a zobecňování příčin, proč jsou některé podniky úspěšnější než jiné. Cílem však v žádném případě není nalezení obecně platného receptu, jak se stát úspěšným. Takový cíl je nereálný a nemá smysl o něj usilovat. Cíl řešení spočívá, volně řečeno, v nalezení určitých, obecně platných, typických kombinací hodnot veličin popisujících podnik, které vedou k určitým typickým charakteristikám jeho hospodářské úspěšnosti. Sekundárním, ale neméně významným výsledkem řešení je zjištění, jaké podniky působící v České republice jsou, jakým vývojem prošly, do jaké míry odpovídají standardům panujícím v ekonomicky nejvyspělejších zemích a jaké vývojové trendy se u nich dají předpokládat“31 Základní soubor šetřených podniků byl vymezen následovně:32

30

BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti) Druhá etapa. s. 15 - 16 31 BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). s. 14 32 Tamtéž. s. 15 - 16

25

a) teritoriální hledisko – podniky se sídlem v České republice; b) odvětvové hledisko – zpracovatelský průmysl a stavebnictví (dle Odvětvové klasifikace ekonomických činností Českého statistického úřadu sekce D a F); c) velikostní hledisko – podniky s počtem 50 a více zaměstnanců; d) hledisko právní formy – akciové společnosti a společnosti s ručením omezeným. Dle výše uvedených hledisek spadalo do empirického šetření 4483 podniků. Z hlediska komplexnosti a kvality účetních informací dostupných v databázi Albertina Data byl tento počet omezen na 2817 podniků, které měly účetní informace v databázi dostupné na požadované úrovni. Těchto 2817 podniků se stalo pro tento výzkum základním souborem. Výběrový soubor čítal 432 podniků, což představuje 15,33 % základního souboru.32 2.3.3.1 Informační zdroje Pro empirické šetření byly využity dva základní informační zdroje: veřejně publikované informace a informace z dotazníkového šetření. Z veřejně publikovaných informací byly využity:33 a) informace z internetových stránek podniků; b) analýzy publikované na webových stránkách ipoint.financninoviny.cz; c) informace z obchodního rejstříku (dostupné na internetu); d) informace z databáze Albertina Data. První tři z těchto zdrojů sloužily pro zpracování anotací podniků, které obsahovaly základní informace, jako např. název, IČO, sídlo, založení a historii, odvětvové začlenění, základní kapitál. Informace z databáze Albertina Data zachycují data ekonomického charakteru zpracovaná na základě účetních uzávěrek. Tyto informace sloužily k vyhodnocení hospodářské úspěšnosti podniků.33 Druhým ze základních informačních zdrojů byly informace z dotazníků vyplněných respondenty (předsedové představenstva, jednatelé, nebo generální ředitelé oslovených podniků). Z důvodu minimalizace rozsahu dotazníku, byl dotazník zaměřen pouze na informace, které nelze získat z veřejně dostupných zdrojů. Dotazník byl členěn na část A s názvem Faktory konkurenceschopnosti podniku a na část B s názvem Charakteristika podniku. Část A obsahovala 20 otázek a 3 komentáře, část B 39 otázek a 8 komentářů.33 33

BLAŽEK, L. Empirické šetření konkurenceschopnosti podniků. In Konkurenceschopnost podniků: sborník příspěvků z mezinárodní konference. Část I. s. 77 - 78

26

„Účelem části A je přímé zjišťování názorů respondenta na konkurenceschopnost. Jedná se o aplikaci konceptu analýzy SWOT.“33 Část A začíná otázkami zaměřenými na vymezení nejvýznamnějších konkurentů podniku. Na to navazuje část zabývající se vnitřními faktory konkurenceschopnosti. Respondenti jsou dotazováni, jak hodnotí úroveň daného faktoru ve svém

podniku

v porovnání

s konkurencí

a

také

vliv

daného

faktoru

na konkurenceschopnost jejich podniku. Z vnitřních faktorů konkurenceschopnosti jsou respondenti dotazováni na: inovační aktivitu v oblasti rozvoje svých produktů (výrobků a služeb), schopnost podniku pružně přizpůsobovat své produkty požadavkům zákazníků, kvalitu produktů, náklady na pracovní sílu, ostatní náklady, úroveň kvalifikace pracovníků, úroveň péče věnované zákazníkům, přístup podniku ke zdrojům financování a cenění jména, resp. značky podniku.34,35 Na vnitřní faktory navazuje část zabývající se vnějšími faktory konkurenceschopnosti. Respondenti byli dotazováni na působení daného faktoru na jejich podnik a na vliv na konkurenceschopnost jejich podniku. Z vnějších faktorů byli respondenti dotazováni na: konkurenční boj, vyjednávací sílu odběratelů, vyjednávací sílu dodavatelů, zájem vstoupit do pracovního poměru, korupci, podporu ze strany státních orgánů, podporu ze strany místních orgánů veřejné správy a na vývoj trhů.36 Smyslem části B bylo zjistit o podniku potřebná fakta. U většiny otázek se sleduje nejenom stávající stav, ale též minulý a budoucí vývojový trend sledované veličiny (cca 5 let do minulosti a budoucnosti). Část B představuje „hlavní výzkumný tah“.37 Část B se dále člení na souhrnnou část (především zjištění důležitosti jednotlivých stakeholderů), část „vlastníci, majetek“ (otázky na typ vlastnické struktury, vybavení hmotným majetkem, používané softwarové aplikace), část „zaměstnanci“ (struktura a počty zaměstnanců, odměňování zaměstnanců a jejich vzdělávání), část „odběratelé, zákazníci“ (obchodní strategie podniku, struktura odběratelů, stabilita odběratelů, specifičnost produktů), část „dodavatelé“ (struktura dodavatelů, stabilita dodavatelů, specifičnost dodávek), část „společenská odpovědnost, kodexy, certifikáty“ (formy společenské odpovědnosti, existence kodexů, přijaté certifikáty).37 34

BLAŽEK, L. Empirické šetření konkurenceschopnosti podniků. In Konkurenceschopnost podniků: sborník příspěvků z mezinárodní konference. Část I. s. 78 - 81 35 BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (primární analýza výsledků empirického šetření). s. 20 - 21 36 BLAŽEK, L. Empirické šetření konkurenceschopnosti podniků. In Konkurenceschopnost podniků: sborník příspěvků z mezinárodní konference. Část I. s. 83 - 84 37 BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (primární analýza výsledků empirického šetření). s. 22 -25

27

2.3.3.2 Primární analýza dat Výsledky výzkumu části A vnitřních faktorů konkurenceschopnosti zobrazuje následující graf č. 1. Jedná se o průměrné hodnoty. Graf č. 1: Vnitřní faktory 3,37

Inovační aktivita

3,67

hodnota ve srovnání s konkurencí

3,89 4,05

Schopnost přizpůsobit se

vliv na konkurenceschopnost

3,74 3,92

Kvalita produktů 2,94

Náklady na pracovní sílu

3,25

2,95 3,11

Ostatní náklady

3,35 3,41

Úroveň kvalifikace pracovníků

3,59 3,75

Péče o zákazníky

3,33 3,38

Přístup k finančním zdrojům

3,52 3,62

Jméno / značka firmy

1

2

3

4

5

Pramen: Autor na základě BLAŽEK, L. Empirické šetření konkurenceschopnosti podniků In Konkurenceschopnost podniků: sborník příspěvků z mezinárodní konference. Část I. s. 82 – 83 Je potřeba zmínit škálu možných odpovědí: Hodnota ve srovnání s konkurencí: 1 – výrazně nižší než u konkurence 2 – mírně nižší než u konkurence 3 – přibližně stejné jako u konkurence 4 – mírně vyšší než u konkurence 5 – výrazně vyšší než u konkurence

Vliv na konkurenceschopnost: 1 – silně negativní vliv 2 – mírně negativní vliv 3 – žádný vliv 4 – mírně pozitivní vliv 5 – silně pozitivní vliv

Z výše uvedeného je zřejmé, že co se týká hodnoty ve srovnání s konkurencí, považují se respondenti za lepší v oblasti schopnosti přizpůsobovat se, v kvalitě produktů, v péči o zákazníky a ve jméně / značce firmy. Za mírně horší než konkurence se respondenti považují pouze v oblasti nákladů na pracovní sílu a dalších nákladů. V ostatních oblastech se respondenti považovali za mírně lepší nebo přibližně stejně jako konkurence. „Šetření celkem jasně potvrdilo skutečnost, že konkurenční schopnost podniků se dnes už ve většině případů neopírá o levnou pracovní sílu, resp. nízké ostatní náklady, ale spíše o flexibilitu, která bývá 28

považována za přednost české podnikové kultury a dále pak o kvalitu, péči o zákazníky a dobré jméno firmy.“38 Za faktor s největším vlivem na konkurenceschopnost podniků respondenti považují schopnost přizpůsobit se, kvalitu produktů a péči o zákazníky. Výsledky výzkumu části A vnějších faktorů konkurenceschopnosti zobrazuje následující graf č. 2. Jedná se opět o průměrné hodnoty. Graf č. 2: Vnější faktory Konkurenční boj

4,1

3,14

působení daného faktoru na podnik

3,87

Vyjednávací síla odběratelů

2,92

Vyjednávací síla dodavatelů

3,27 2,95

vliv na konkurenceschopnost

3 2,85

Zájem vstoupit do pracovního poměru 2,28

Korupce 1,66

Podpora ze strany státních orgánů

2,55 2,03

Podpora ze strany místních orgánů

2,77

2,82 3,59 3,51

Trhy produktů

1

2

3

4

5

Pramen: Autor na základě BLAŽEK, L. Empirické šetření konkurenceschopnosti podniků.38 s. 84 – 85 Rovněž považuji za nutné zmínit škálu možných odpovědí: Působení faktoru na podnik: 1 – velmi nízká(ý) 2 – nízká(ý) 3 – střední 4 – vysoká(ý) 5 – velmi vysoká(ý)

Vliv na konkurenceschopnost: 1 – silně negativní vliv 2 – mírně negativní vliv 3 – žádný vliv 4 – mírně pozitivní vliv 5 – silně pozitivní vliv

Pro poslední otázku – trhy produktů: Trhy kde působí Váš podnik se: 1 – velmi zužují 2 – zužují 3 – nemění 4 – poměrně rozšiřují 5 – velmi rozšiřují 38

BLAŽEK, L. Empirické šetření konkurenceschopnosti podniků. In Konkurenceschopnost podniků: sborník příspěvků z mezinárodní konference. Část I. s. 82

29

Z výše uvedeného je zřejmé, že respondenti vnímají konkurenční boj jako vysoký až velmi vysoký. Vysoká byla rovněž v průměru vyjednávací síla odběratelů. Naopak za nízkou považují respondenti podporu ze strany státních orgánů, podporu ze strany místních orgánů a korupci. „Jako vysokou a velmi vysokou však korupci označilo 16 % respondentů. Podle očekávání byla vyšší míra korupce identifikována tam, kde sehrávají významnou roli veřejné zakázky, resp. různá povolovací řízení (stavebnictví, výroba zbraní).“39 Vývoj produktových trhů byl respondenty vnímán jako spíše se rozšiřující. Co se týče vlivu vnějších faktorů na konkurenceschopnost je u 6 faktorů považován za mírně negativní až žádný. Výjimkou je konkurenční boj, „kde platí, že silný podnik může ve vysoce konkurenčním prostředí snadněji vytlačit z trhu konkurenci a tím si upevnit svoji pozici pro další rozvoj, než v prostředí, kde rivalita je velmi nízká.“ Další výjimkou je faktor trhy produktů. „Rozšiřování trhů, úzce spjaté se stávajícím hospodářským boomem40, dává prostor pro konkurenceschopnost a umožňuje rozvoj i méně silným podnikům“39 Z části B v této práci uvedu pouze výsledky otázky zabývající se důležitostí jednotlivých zájmových skupin (stakeholderů), jelikož ji považuji za důležitou. Pro konkrétní výsledky dalších otázek z části B odkazuji na literaturu.41 Následující graf ukazuje, jak respondenti hodnotili důležitost jednotlivých stakeholderů.

39

BLAŽEK, L. Empirické šetření konkurenceschopnosti podniků. In Konkurenceschopnost podniků: sborník příspěvků z mezinárodní konference. Část I. s. 84 - 85 40 pozn. autora: výzkum byl prováděn před hospodářskou krizí a z tohoto období je rovněž použitý zdroj. 41 nejpodrobněji BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (primární analýza výsledků empirického šetření).

30

Graf č. 3: Důležitost stakeholderů Vlastníci

4,47

Zaměstnanci

4,03

Zákazníci

4,65

Dodavatelé

3,78

Věřitelé

2,75

Stát

2,39

Komunita v okolí podniku

2,61

1

2

3

4

5

Pramen: Autor na základě BLAŽEK, L. Empirické šetření konkurenceschopnosti podniků. In Konkurenceschopnost podniků: sborník příspěvků z mezinárodní konference. Část I. s. 86 Důležitost byla hodnocena na pěti bodové stupnici, s krajními hodnotami 1 – nedůležitá zájmová skupina a 5 – vysoce důležitá zájmová skupina. Respondenti hodnotili jako nejdůležitějšího stakeholdera zákazníky, následované vlastníky a zaměstnanci. Jako málo důležitý byl hodnocen stát, komunita v okolí podniku a věřitelé. 2.3.3.3 Sekundární analýza dat Další fází výzkumu bylo zjistit, jaké faktory tedy mají vliv na hospodářskou výkonnost podniku. K tomuto bylo nejprve potřeba rozdělit podniky prostřednictvím shlukové analýzy do skupin dle hospodářské úspěšnosti. Jako kritéria pro hodnocení byly zvoleny rentabilita aktiv počítaná z provozního výsledku hospodaření a meziroční růst aktiv.42 Na základě bivariační analýzy části A dotazníku byla nalezena vazba na výkonnost podniku poměrně přesvědčivě jen u následujících faktorů:43  inovační aktivita – čím vyšší úroveň inovační aktivity v podniku ve srovnání s konkurencí tvrdili respondenti, tím vyšší je výkonnost podniku; 42

BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). s. 53 - 55 KARPISSOVÁ, E. Faktory konkurenceschopnosti. In BLAŽEK, L. a VITURKA, M. Analýza regionálních a mikroekonomických aspektů konkurenceschopnosti. s. 117 - 118 43

31

 vyjednávací síla dodavatelů – výkonnější podniky častěji uvádějí nízkou vyjednávací sílu dodavatelů, naopak slabší podniky uvádí častěji vysokou vyjednávací sílu dodavatelů. Vyjednávací síla dodavatelů tedy klesá s výkonností podniku. U dalších faktorů byl buď jejich vztah k výkonnosti sporný (protože výsledky analýz byly nejednoznačné a nepřesvědčivé), nebo bylo zjištěno, že zde vztah k výkonnosti není.43 Co se týče veškerých informačních zdrojů (i včetně dotazníku části A a B) bylo identifikováno až cca 800 proměnných. Tyto proměnné bylo potřeba redukovat. Ve výsledku bylo toto číslo redukováno na 37 proměnných.44 Na základě bivariační analýzy byl u těchto 37 proměnných zjišťován vztah k hospodářské úspěšnosti. Tento vztah byl zjištěn u následujících proměnných:45  důležitost státu – podniky, které považují stát za důležitějšího stakeholdera, jsou více hospodářsky úspěšné;  typ vlastnické struktury – analýza potvrdila, že jednotlivé typy vlastnických struktur (původních 22 typů z dotazníku bylo redukováno na 5) mají na hospodářskou úspěšnost odlišný vliv; statistická významnost analýzy však byla nižší, což mohlo být dáno nižším počtem podniků v jednotlivých typech vlastnické struktury;  vlastníci jako součást top managementu – ukázalo se, že ve skupině nejúspěšnějších podniků je více než 66% podniků, kde jsou vlastníci v top managementu zastoupeni, naopak ve skupině nejméně úspěšných podniků jsou vlastníci zastoupeni v top managementu jen u cca 42% podniků;  úroveň rozhodujících složek hmotného majetku – jedná se o hodnocení hmotného majetku v podniku na škále od „zastaralé“ po „špičkové“; bylo zjištěno, že čím lepší úroveň hmotného majetku, tím je podnik hospodářsky úspěšnější;  moduly SCM (řízení dodavatelského řetězce) – podniky, které vlastní moduly SCM jsou úspěšnější než podniky, které nemají SCM;  podíl technicko-hospodářských pracovníků – se zvětšováním podílu technickohospodářských pracovníků z celkového počtu zaměstnanců roste hospodářská úspěšnost podniků;  podíl pohyblivé složky mzdy – s rostoucím podílem pohyblivé složky mzdy roste hospodářská úspěšnost podniků; 44

Pro více informací o postupu BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). s. 67 - 73 45 BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). s. 75 - 88

32

 stabilita odběratelů – s rostoucí stabilitou zákazníků roste hospodářská úspěšnost podniku, i když síla vztahu je spíše nízká;  podíl exportu na tržbách – podniky, u kterých je vyšší podíl exportu na tržbách, vykazují nižší hospodářskou úspěšnost;  specifičnost produktů – podniky s vyšším procentem specifických produktů dosahují vyšší hospodářské úspěšnosti;  stabilita dodavatelů – podniky se stabilními vztahy se svými dodavateli dosahují vyšší hospodářské úspěšnosti  důležitost souladu chování dodavatele s politikou CSR – čím vyšší důležitost je přisuzována souladu chování dodavatele s politikou společenské odpovědnosti podniku, tím je dosahováno vyšší hospodářské úspěšnosti podniku;  míra angažovanosti v CSR – podniky, které se angažují ve větším počtu forem CSR dosahují vyšší hospodářské úspěšnosti; v tomto případě je potřeba se zabývat i možným vztahem opačné kauzality – více úspěšné podniky si mohou dovolit větší angažovanost;  certifikát ISO 14000 – podniky, které vlastní certifikát ISO 14000 dosahují vyšší hospodářské úspěšnosti;  certifikát OHSAS 18001 – podniky, které tento certifikát vlastní jsou hospodářsky úspěšnější než podniky, které tento certifikát nevlastní;  právní forma – společnosti s ručením omezeným dosahují vyšší hospodářské úspěšnosti než akciové společnosti;  odvětví – podniky ve stavebnictví dosahují vyšší hospodářské úspěšnosti než podniky ve zpracovatelském průmyslu;  přidaná hodnota na zaměstnance – tato proměnná vypovídá o produktivitě lidské práce v podniku; podniky s vyšší přidanou hodnotou na zaměstnance dosahují vyšší hospodářské úspěšnosti. Pro nalezení typických konfigurací faktorů vytvářejících konkurenceschopnost podniků byla použita metoda vícerozměrné analýzy. Výsledky byly značně odlišné od bivariační analýzy. Bylo identifikováno 17 faktorů, které ve své souvislosti dle provedeného výzkumu ovlivňují hospodářskou úspěšnost. Jedná se o tyto faktory: 1) součást koncernu, 2) typ vlastnické struktury, 3) původ vlastníka, 4) softwarové aplikace – moduly MRP, 5) velikost, 6) podíl technicko – hospodářských pracovníků, 7) fluktuace, 8) podíl pohyblivé složky mzdy, 9) výše prostředků na zaměstnanecké výhody, 10) výše prostředků na vzdělávání, 11) 33

podnikatelská strategie, 12) podíl importu na dodávkách, 13) certifikát ISO 14000, 14) certifikát OHSAS 18001, 15) právní forma podnikání, 16) odvětví, 17) přidaná hodnota na zaměstnance.46 Pro podrobný rozbor jednotlivých faktorů a různých kombinací jejich hodnot vzhledem k jednotlivým typům hospodářské úspěšnosti odkazuji na publikaci Blažek a kol. Konkurenční schopnost podniků (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). Z důvodu značného rozsahu se tomuto v této práci nebudu věnovat.

46

BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). s. 93

34

3 Použité metody 3.1 PEST analýza PEST analýza (někdy nazývaná také STEP analýza) „je jednoduchým a přesto efektivním nástrojem k ohodnocení vlivu faktorů globálního prostředí na podnik. Jejím smyslem je formulovat odpovědi na následující tři otázky: 1) Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik? 2) Jaké jsou možné účinky těchto faktorů? 3) Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější?“47 V rámci PEST analýzy se zkoumají následující skupiny faktorů48: a) politicko-právní faktory – například daňová politika, legislativa ochrany životního prostředí, legislativa bezpečnosti práce, legislativa podnikatelského sektoru; b) ekonomické faktory – například trendy vývoje HDP, míra inflace, úrokové sazby, nezaměstnanost, ceny energií, stav ekonomiky s ohledem na hospodářský cyklus; c) sociální faktory – například demografický vývoj, vývoj životní úrovně, míra vzdělanosti, mobilita pracovní síly, přístupy k práci; d) technické faktory – například vládní podpora vědy a techniky, trendy v inovacích produktů, trendy ve vývoji technologií.

3.2 Porterova analýza 5 sil „Každé odvětví lze charakterizovat pomocí sady ekonomických a technických faktorů, které jsou základem konkurenčních sil. Stav konkurence v odvětví závisí na působení pěti základních sil a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví.“49 Mezi uvedených 5 sil patří50: 1) intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty; 2) hrozba vstupu nových konkurentů na trh; 3) hrozba substitučních výrobků nebo služeb; 4) vyjednávací síla odběratelů; 5) vyjednávací síla dodavatelů.

47

TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. s. 72 VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. s. 537 49 TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. s. 79 - 83 50 PORTER, M. E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. s. 4 a násl. 48

35

3.3 SWOT analýza SWOT je zkratka pro vnitřní silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky podniku a příležitosti (opportunities) a ohrožení (threats) identifikované ve vnějším prostředí podniku. „SWOT analýza je otevřeným ohodnocením podniku a je velmi užitečným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k deskripci celkové situace podniku. Účelem této diagnózy není určit jakýkoliv druh silných stránek, slabých stránek, příležitostí a ohrožení, ale zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají strategický význam.“51 Silné stránky jsou pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují organizaci získat převahu nad konkurenty. Předností podniku je jasná kompetence, zdroj nebo schopnost, která umožňuje firmě získat konkurenční výhodu.52 Slabé stránky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší podnikové výkonnosti.52 Příležitosti jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé současným nebo potenciálním výstupům organizace. „Příležitosti by neměly být posuzovány jen ve světle současných podmínek, ale hlavně z hlediska dlouhodobého vývoje prostředí a jeho vlivu na organizaci.“52 Hrozby jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace.52 „Kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty budoucího strategického chování, přičemž vždy je nutné vzít v úvahu, že jde o budoucí vývoj, tzn., že jak silné a slabé stránky, tak i příležitosti a hrozby je nutno chápat dynamicky, zvažovat alternativy budoucího růstu, stagnace nebo možného zhoršení těchto faktorů. Bez ohledu na organizační úroveň, na které je analýza SWOT aplikována, pak lze určit takzvanou:  ideální podnikatelskou jednotku, která má velké příležitosti a malá ohrožení;  spekulativní podnikatelskou jednotku, která má velké příležitosti, ale i velká ohrožení;  vyzrálou podnikatelskou jednotku s malými příležitostmi a malými ohroženími;  znepokojující podnikatelskou jednotku s malými příležitostmi a velkými ohroženími.“53

51

TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. s. 118 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. s. 214 53 VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. s. 534 52

36

„Podle charakteru odvětví a vzniklých kombinací vnitřních a vnějších stránek pak lze pro organizaci, popř. i pro jednotlivé organizační složky volit různé typy strategií, které vycházejí na základě analýzy SWOT ze čtyř možných zjednodušených přístupů: 1) přístup S-O – využívat silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí; 2) přístup W-O – snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí; 3) přístup S-T – využívat svých silných stránek k eliminaci hrozeb; 4) přístup W-T – snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace částí organizace.“53 Graf č. 4: SWOT matice

Příležitosti (O)

Hrozby (T)

Slabé stránky (W)

Silné stránky (S)

WO strategie (Hledání)

SO strategie (Využití)

Překonání slabé stránky využitím příležitosti

Využití silné stránky ve prospěch příležitosti

WT strategie (Vyhýbání)

ST strategie (Konfrontace)

Minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení

Využití silné stránky k odvrácení ohrožení

Pramen: TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. s. 119

37

Závěr V této diplomové práci jsem se zabýval faktory ovlivňujícími prosperitu podniku. „V současné době panuje názor, že univerzálně platné faktory, jednoznačně ovlivňující hospodářskou

úspěšnost

podniků,

neexistují.“85

Faktorem

ovlivňujícím

prosperitu

konkrétního podniku tedy může být v podstatě cokoli, vždy záleží na tomto konkrétním podniku, na situaci v odvětví a na situaci na trhu výrobků a služeb a na trhu výrobních faktorů. Z významných prací, které se zabývaly hledáním faktorů ovlivňujících prosperitu podniku, považuji za nutné uvést publikaci Hledání dokonalosti – Zkušenosti z činnosti nejlépe prosperujících amerických společností od Thomase J. Peterse a Roberta H. Watermana jun. Autoři na základě výzkumu provedeného na 62 úspěšných velkých amerických společnostech identifikovali 8 atributů, které tyto úspěšné společnosti charakterizovaly. V českém podnikatelském prostředí je významný výzkum brněnského Centra výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky a Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity zaměřený na problematiku konkurenční schopnosti českých podniků. V praktické části této diplomové práce jsem se zabýval společností UNIKOV spol. s r.o. Prvním cílem této diplomové práce bylo identifikovat faktor, který v rozhodující míře způsobil úpadek této společnosti. Za tímto účelem byla stanovena tato hypotéza: Rozhodujícím faktorem, který způsobil úpadek společnosti UNIKOV spol. s r.o., byla velká závislost na jednom odběrateli. Tento odběratel na společnost UNIKOV spol. s r.o. vyvíjel silný tlak (především tlak na cenu), na který nedokázala společnost UNIKOV spol. s r.o. adekvátně reagovat. Z provedených analýz bylo zjištěno, že majoritním odběratelem společnosti UNIKOV spol. s r.o. byla skupina IKEA již od roku 2005 (spolupráce začala v posledním čtvrtletí roku 2004). Prodej postelí tomuto majoritnímu odběrateli byl pro společnost UNIKOV spol. s r.o. ztrátový již od počátku spolupráce. Od roku 2009 se v důsledku značného snížení ceny postelí ztráta ještě dále prohloubila. Tato dlouhodobá ztráta vedla k předlužení a k úpadku. Po úpadku a následném prohlášení konkurzu byla provedena úspěšná ozdravná opatření a bylo zjištěno, že podnik může být v případě zachování současných podmínek provozován se ziskem.

85

BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). s. 13

74

Vzhledem k uvedenému byla stanovená hypotéza potvrzena. Společnost UNIKOV spol. s r.o. byla a stále je silně závislá na svém majoritním odběrateli. Tento majoritní odběratel vyvíjel na společnost UNIKOV spol. s r.o. silný tlak (především tlak na cenu) a společnost UNIKOV spol. s r.o. nedokázala na tento tlak adekvátně reagovat. Prodej postelí tomuto majoritnímu odběrateli byl ztrátový již od počátku spolupráce, což v důsledku vedlo k předlužení a úpadku společnosti. Je však potřeba zdůraznit, že již na počátku spolupráce byly sjednány ceny, které nebyly pro společnost UNIKOV spol. s r.o. rentabilní. Jakmile management společnosti zjistil, že výroba postelí pro skupinu IKEA není rentabilní, měl okamžitě na skupinu IKEA začít tlačit na zvýšení ceny a pokud by nedošlo k dohodě, měl spolupráci ukončit. Na počátku spolupráce zde nebyla tak silná závislost na tomto odběrateli a proto by dle mého názoru bylo ukončení spolupráce možné a neznamenalo by existenční potíže pro společnost UNIKOV spol. s r.o. S postupem času, jak rostla závislost na skupině IKEA, se ukončení spolupráce stávalo stále více obtížným. Druhým cílem této diplomové práce bylo identifikovat faktory, které budou rozhodující pro hospodářskou úspěšnost podniku UNIKOV v několika následujících letech. Byla stanovena tato hypotéza členěná do tří dílčích hypotéz: V několika následujících letech bude pro hospodářskou úspěšnost podniku UNIKOV rozhodující: 1) zda se podaří prodat podnik jako celek novému investorovi a zda tento investor bude mít silnou pozici v odvětví; 2) závislost na jednom majoritním odběrateli; 3) nutnost investic do strojního vybavení a do areálu podniku. Z provedené SWOT analýzy bylo zjištěno, že nejsilnějším faktorem s relativní četností 14,3% je hrozba, že nebude nalezen kupec, který by koupil podnik jako celek. Druhým nejdůležitějším faktorem je s relativní četností 13,2% příležitost, že bude podnik prodán silnému a v odvětví zavedenému investorovi. Tuto hrozbu a příležitost lze podřadit pod dílčí hypotézu 1) ve stanovené hypotéze, dílčí hypotéza 1) byla tedy potvrzena. Jako třetí nejdůležitější faktor se ve SWOT analýze umístila hrozba, že IKEA nalezne nového výrobce postelí ve východní/jihovýchodní Evropě, tento faktor má relativní četnost 12,1%. Za touto hrozbou následuje slabá stránka – velká závislost na jednom odběrateli s relativní četností 11%. Uvedená hrozba úzce souvisí se závislostí na jediném odběrateli, lze tedy uzavřít, že dílčí hypotéza 2) byla rovněž potvrzena.

75

Co se týče dílčí hypotézy 3), z provedených analýz vyplynulo, že investice do strojního vybavení nejsou v současnosti nezbytné, pro výrobu pro skupinu IKEA jsou používané stroje z roku 2004/2005 a odpovídají současným standardům. Pro ostatní výrobu jsou stroje zastaralé, jedná se však o jednoduché stroje vhodné pro diverzifikovanou výrobu. Investice do strojního vybavení pro ostatní výrobu by byla vhodná pouze v případě rozjetí výroby větších sérií výrobků. Do areálu podniku bude v budoucnu nutné investovat, avšak SWOT analýza ukázala, že tato slabá stránka není rozhodující vzhledem k ostatním faktorům SWOT analýzy. Dílčí hypotéza 3) tedy potvrzena nebyla. Pro budoucnost podniku UNIKOV bude klíčový jeho prodej. Insolvenční správce se v současnosti snaží podnik prodat jako celek prostřednictvím veřejné dražby. Podnik přežije pouze v případě, že se ho podaří jako celek prodat. V případě, že by se toto nepodařilo, pak by došlo na rozprodej jednotlivého majetku a tedy ukončení činnosti. Pro budoucnost bude dále klíčové, jaký investor podnik koupí. Vhodný by byl silný investor, který by měl sílu na rovnocenné vyjednávání s řetězci prodávajícími nábytek. Bylo by rovněž vhodné, aby tento investor měl zkušenosti s podnikáním v odvětví výroby a prodeje nábytku. Co se týče doporučení pro management v budoucnu (tedy již management, který do podniku dosadí případný nový investor), měl by tento management v prvé řadě snížit závislost podniku na skupině IKEA. Měl by se tedy snažit rozšířit výrobu zahradního nábytku a ostatních postelí. Vhodné by bylo navázat kontakty s velkými prodejci nábytku doma i v zahraničí. Výrobky podniku UNIKOV jsou kvalitní a dle mého názoru by o ně byl mezi spotřebiteli zájem. Prostor pro expanzi vidím především v zahraničí, zejména na trzích západní a střední Evropy (především Německo a Rakousko). Klíčové pro tuto expanzi je najít místní distributory. Dle mého názoru má velký potenciál i zakázková výroba pro odběratele v Německu a Rakousku. Vhodné by bylo se zaměřit na odběratele zakázkových výrobků ve větším množství, například na pivovary a restaurační řetězce.

76

Seznam použitých zdrojů: [1] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-8583-945-8. [2] BLAŽEK,

L.

Empirické

šetření

konkurenceschopnosti

podniků.

In Konkurenceschopnost podniků: sborník příspěvků z mezinárodní konference. Část I. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 386 s. ISBN 978-80-2104-521-7. [3] BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 211 s. ISBN 978-80-2104734-1. [4] BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti) Druhá etapa. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2009. 349 s. ISBN 978-80-210-5058-7. [5] BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (primární analýza výsledků empirického šetření). 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 303 s. ISBN 97880-2104-456-2. [6] CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování. 2. aktualiz. a rozšiř. vydání. Praha: Grada, 2010. 352 s. ISBN 978-80-2473-348-7. [7] KARPISSOVÁ, E. Faktory konkurenceschopnosti. In BLAŽEK, L. a VITURKA, M. Analýza regionálních a mikroekonomických aspektů konkurenceschopnosti. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 283 s. ISBN 978-80-2104-787-7. [8] MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vydání. Praha: Grada, 2008. 232 s. ISBN 978-80-2472-432-4. [9] NOVOTNÝ, J. Činitelé podněcující a tlumící zakládání a rozvoj malých a středních podniků v České republice jako členské zemi Evropské unie. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2008. 206 s. ISBN 978-80-7380-092. [10]PETERS, T. Prosperita se rodí z chaosu: jak provést revoluční změny v managementu. Z anglického originálu Thriving on Chaos přeložila Jelena Žlábková. Praha: Pragma, 2001. 559 s. ISBN 80-7205-816-9. [11]PETERS, T., WATERMAN, R. Hledání dokonalosti – Zkušenosti z činnosti nejlépe prosperujících amerických společností. Z anglického originálu In Search of Excellence přeložila Růžena Pokorná. Praha: Pragma, 2001. 336 s. ISBN 80-7205-817-7. [12]PORTER, M. E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Z anglického originálu Competitive strategy: techniques for analyzing industries and 77

competitors přeložil Karel Kvapil. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-8560-511-2. [13]SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3. [14]SYNEK, M. et al. Podniková ekonomika. 3. přeprac. a dopl. vydání. Praha: C. H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-717-9736-7. [15]TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze, 2003. 240 s. ISBN 80-213-0922-9. [16]VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vydání. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-807261-200. [17]VITURKA,

M.

et

al.

Kvalita

podnikatelského

prostředí,

regionální

konkurenceschopnost a strategie regionálního rozvoje České republiky. 1. vydání. Praha: Grada, 2010. 227 s. ISBN 978-80-2473-638-9. [18]WINTEROVÁ, A. et al. Civilní právo procesní: vysokoškolská učebnice. 6. aktualiz. vydání. Praha: Linde, 2011. 712 s. ISBN 978-80-7201-842-0. [19]zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů [20]zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon) [21]2. část – trh práce, nezaměstnanost, organizační struktura, zemědělství. Krajská správa ČSÚ v Brně. Český statistický úřad [online]. Český statistický úřad, 2012 [cit. Dostupný

8.4.2012].

na WWW:

. [22]Aktuálně – okres Hodonín. Krajská správa ČSÚ v Brně. Český statistický úřad [online]. Český

statistický

úřad,

2012

[cit.

8.4.2012].

Dostupný

na WWW:

. [23]Aktuální prognóza ČNB (zveřejněná 2.2.2012). Česká národní banka [online]. Česká národní

banka,

2012

[cit.

8.4.2012].

Dostupný

na WWW:

. [24]Ceny dřeva dosáhly loni letitého maxima. E15.cz [online]. Mladá fronta a.s., 2012 [cit. 8.4.2012]. Dostupný na WWW: .

78

[25]ČERNOHAUSOVÁ, P. Vývoj DPH od roku 1993 do roku 2013. Daňaři online – portál daňových poradců a profesionálů [online]. Wolters Kluwer ČR, a.s., 2012 [cit. 8.4.2012].

Dostupný

na WWW:


prispevku/articleid-824-vyvoj-dph-od-roku-1993-do-roku-2013/>. [26]E-shop. Unikov spol. s r.o. [online]. Unikov spol. s r.o., 2012 [cit. 8.4.2012]. Dostupný na WWW: . [27]Electricity prices by type of user – Medium size households. Eurostat [online]. Eurostat, 2012

[cit.

Dostupný

8.4.2012].

na WWW:

. [28]FETTER, R. W. Přehledně: Změny v zákoníku práce od 1.1.2012. Měšec.cz [online]. Internet

Info,

s.r.o.,

2012

[cit.

Dostupný

8.4.2012].

na WWW:

. [29]Fixing úrokových sazeb na mezibankovním trhu depozit – PRIBOR, PRIBID. Finance.cz [online].

Finance

media

a.s.,

2012

[cit.

8.4.2012].

Dostupný

na WWW:

. [30]Gas prices by type of user – Medium size households. Eurostat [online]. Eurostat, 2012 [cit.

Dostupný

8.4.2012].

na WWW:

. [31]Kurzy devizového trhu – měsíční průměry. Česká národní banka [online]. Česká národní banka,

2012

[cit.

8.4.2012].

Dostupný

na WWW:

. [32]Makroekonomická predikce – Shrnutí predikce (leden 2012). Ministerstvo financí ČR [online]. Ministerstvo financí ČR, 2012 [cit. 8.4.2012]. Dostupný na WWW: . [33]Míra inflace. Český statistický úřad [online]. Český statistický úřad, 2012 [cit. 8.4.2012]. Dostupný na WWW: . [34]Monthly data for 8 price indices and 49 actual price series, 1980 – current. IMF Primary Commodity Prices. International Monetary Fund [online]. International Monetary

Fund,

2012

[cit.

8.4.2012].

Dostupný

. 79

na WWW:

[35]Národní účty – 4. čtvrtletí 2009. Český statistický úřad [online]. Český statistický úřad, 2012

[cit.

Dostupný

8.4.2012].

na WWW:

. [36]Národní účty – 4. čtvrtletí 2010. Český statistický úřad [online]. Český statistický úřad, 2012

[cit.

Dostupný

8.4.2012].

na WWW:

. [37]Národní účty – 4. čtvrtletí 2011. Český statistický úřad [online]. Český statistický úřad, 2012

[cit.

Dostupný

8.4.2012].

na WWW:

. [38]Nejnovější údaje: Jihomoravský kraj. Krajská správa ČSÚ v Brně. Český statistický úřad [online]. Český statistický úřad, 2012 [cit. 8.4.2012]. Dostupný na WWW: . [39]Obyvatelstvo. Český statistický úřad [online]. Český statistický úřad, 2012 [cit. Dostupný

8.4.2012].

na WWW:

. [40]O firmě. Unikov spol. s r.o. [online]. Unikov spol. s r.o., 2012 [cit. 7.4.2012]. Dostupný na WWW: . [41]Počet obyvatelstva v Českých zemích 1785 – 2010, absolutní údaje. Český statistický úřad [online]. Český statistický úřad, 2012 [cit. 8.4.2012]. Dostupný na WWW: . [42]Předběžné výsledky Sčítání lidu, domů a bytů 2011 Česká republika. Český statistický úřad [online]. Český statistický úřad, 2012 [cit. 8.4.2012]. Dostupný na WWW: . [43]Sazby PRIBOR – měsíční a roční průměry. Česká národní banka [online]. Česká národní

banka,

2012

[cit.

8.4.2012].

Dostupný

na WWW:

. [44]Unemployment rate by gender –Total. Eurostat [online]. Eurostat, 2012 [cit. 8.4.2012]. Dostupný

na WWW:

. [45]Úplný výpis z obchodního rejstříku UNIKOV spol. s r.o., C 8152 vedená u krajského soudu v Brně. Obchodní rejstřík a Sbírka listin [online]. Ministerstvo spravedlnosti 80

České

republiky,

2012

[cit.

7.4.2012].

Dostupný

na WWW:

. [46]Usnesení o úpadku a prohlášení konkursu. Sbírka listin UNIKOV spol. s r.o. Obchodní rejstřík a Sbírka listin [online]. Ministerstvo spravedlnosti České republiky, 2012 [cit. 7.4.2012].

Dostupný

na WWW:


sl.pdf?subjektId=isor%3a186103&slCis=700505444&klic=W0b4%2bELdL0l%2bxRci ovMSBQ%3d%3d>. [47]Usnesení o odvolání a ustanovení nového správce. Sbírka listin UNIKOV spol. s r.o. Obchodní rejstřík a Sbírka listin [online]. Ministerstvo spravedlnosti České republiky, 2012

[cit.

7.4.2012].

Dostupný

na WWW:


sl.pdf?subjektId=isor%3a186103&slCis=700524478&klic=KYq2C0s7U9hA5bYWqS0 Alw%3d%3d>. [48]Vyhláška o zahájení insolvenčního řízení. Sbírka listin UNIKOV spol. s r.o. Obchodní rejstřík a Sbírka listin [online]. Ministerstvo spravedlnosti České republiky, 2012 [cit. 7.4.2012].

Dostupný

na WWW:


sl.pdf?subjektId=isor%3a186103&slCis=700484861&klic=W0b4%2bELdL0l%2bxRci ovMSBQ%3d%3d>. [49]Výroční zpráva společnosti UNIKOV spol. s r.o. za rok 2008 [50]Účetní závěrky společnosti UNIKOV spol. s r.o. za roky 2001 - 2011

81

Seznam tabulek a grafů: Tabulka č. 1: 45 podrobných předpisů (doporučení) Thomase J. Peterse ..................................... 24 Tabulka č. 2: Kovové postele Tromsö ................................................................................................ 40 Tabulka č. 3: Podíl tržeb IKEA k celkovým tržbám ........................................................................ 41 Tabulka č. 4: Vývoj cen postelí pro IKEA – barva šedá (v Kč) ...................................................... 43 Tabulka č. 5: Vývoj cen postelí pro IKEA – barva bílá a stříbrná (v Kč) ...................................... 44 Tabulka č. 6: Vývoj cen postelí UNIKOV – FAVEX TRADE (v Kč) ............................................. 45 Tabulka č. 7: Tržby, náklady, provozní výsledek hospodaření a výsledek hospodaření před zdaněním (v tis. Kč) ............................................................................................................................. 47 Tabulka č. 8: Tržby IKEA (v tis. Kč)................................................................................................. 49 Tabulka č. 9: Množství prodaných postelí skupině IKEA (v kusech)............................................. 50 Tabulka č. 10: Podíl tržeb IKEA k celkovým tržbám po úpadku ................................................... 56 Tabulka č. 11: Vývoj cen postelí pro IKEA – barva bílá a stříbrná (v Kč) .................................... 56 Tabulka č. 12: Tržby, náklady, provozní výsledek hospodaření a výsledek hospodaření před zdaněním po úpadku (v tis. Kč) .......................................................................................................... 58 Tabulka č. 13: Tržby IKEA po úpadku (v tis. Kč) ........................................................................... 59 Tabulka č. 14: Množství prodaných postelí skupině IKEA po úpadku (v kusech) ....................... 59 Tabulka č. 15: SWOT analýza............................................................................................................ 70 Tabulka č. 17: Četnost jednotlivých faktorů SWOT analýzy .......................................................... 71 Graf č. 1: Vnitřní faktory.................................................................................................................... 28 Graf č. 2: Vnější faktory ..................................................................................................................... 29 Graf č. 3: Důležitost stakeholderů...................................................................................................... 31 Graf č. 4: SWOT matice...................................................................................................................... 37 Graf č. 5: Podíl tržeb IKEA k celkovým tržbám .............................................................................. 42 Graf č. 6: Vývoj cen postelí pro IKEA – barva šedá ........................................................................ 43 Graf č. 7: Tržby 2001 – 2010 .............................................................................................................. 48 Graf č. 8: Tržby IKEA 2004 až 2010.................................................................................................. 49 Graf č. 9: Množství prodaných postelí skupině IKEA ..................................................................... 51 Graf č. 10: Náklady 2001 – 2010......................................................................................................... 52 Graf č. 11: Provozní výsledek hospodaření a výsledek hospodaření před zdaněním

2001 – 2010

............................................................................................................................................................... 53 Graf č. 12: Vývoj cen postelí pro IKEA – barva bílá a stříbrná ..................................................... 57

82

Seznam příloh Příloha č. 1 - Párové srovnání faktorů SWOT analýzy

83

Příloha č. 1 - Párové srovnání faktorů SWOT analýzy 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 _________________________________________________________________________ 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 _________________________________________________________________________ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 _________________________________________________________________________ 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 _________________________________________________________________________ 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 _________________________________________________________________________ 6 6 6 6 6 6 6 6 7 8 9 10 11 12 13 14 _________________________________________________________________________ 7 7 7 7 7 7 7 8 9 10 11 12 13 14 _________________________________________________________________________ 8 8 8 8 8 8 9 10 11 12 13 14 _________________________________________________________________________ 9 9 9 9 9 10 11 12 13 14 _________________________________________________________________________ 10 10 10 10 11 12 13 14 _________________________________________________________________________ 11 11 11 12 13 14 _________________________________________________________________________ 12 12 13 14 _________________________________________________________________________ 13 14 84